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IV ENCUENTRO IBEROAMERICANO DE COLECTIVOS ESCOLARES Y REDES

DE MAESTROS/AS QUE HACEN INVESTIGACIÓN DESDE LA ESCUELA

Cd. de Córdoba, Argentina 17 al 22 de julio de 2011

PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN ESCOLAR MEDIANTE UN LIDERAZGO EFICAZ DE LOS DIRECTORES DE EDUCACIÓN SECUNDARIA, A TRAVÉS DE UN PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN

AUTOR: RENE VALBUENA CABALLERO

rene_vc66@hotmail.com

PAIS: MEXICO DEPARTAMENTO DE ACTUALIZACIÓN:

CENTRO DE MAESTROS CHICONCUAC, MEXICO. EJE TEMÁTICO: FORMACION DE EDUCADORES

OCTUBRE DEL 2010.

PROPUESTA DE MEJORA DE LA GESTIÓN ESCOLAR MEDIANTE UN LIDERAZGO EFICAZ DE LOS DIRECTORES DE EDUCACIÓN SECUNDARIA, A TRAVÉS DE UN PROCESO DE PROFESIONALIZACIÓN

1.- CONTEXTO Y JUSTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Una de las demandas mas requeridas en los últimos años en educación, es la preocupación por mejorar los resultados educativos. Dicha preocupación se observa específicamente en la Escuela Secundaria Árqueles Velaubicada en Av. 2 de marzo S/N San Miguel Chiconcuac, México “la cual requiere de la gestión escolar del director y su liderazgo pedagógico; “Para asegurar que la escuela cumpla su misión, se requiere que el director ejerza un liderazgo académico efectivo.” 1 En un proceso de mejoramiento de la calidad, el papel del director es fundamental. La calidad educativa requiere un nuevo tipo de director con competencias sobre gestión escolar y un liderazgo efectivo; competencias que como directivo demanda su función, ya que “En un proceso de mejoramiento de la calidad educativa, el papel del director es fundamental” 2 .

De acuerdo a los resultados obtenidos en los últimos años en las evaluaciones educativas, tanto internas como externas en la educación básica secundaria, no se ha logrado una educación de calidad y esto tiene que ver directamente con la gestión y liderazgo que lleva a cabo cada director en su escuela. Para lograr lo anterior, es determinante darle la importancia que requiere la profesionalización y actualización de los directivos escolares, sobre todo en gestión escolar y liderazgo.

En términos generales, la gestión escolar en algunas escuelas, presentan deficiencias debido principalmente a que no existe una formación para directivos y mucho menos una profesionalización previa para ejercer la función como tal, además se carece de iniciativa propia para actualizarse. El directivo, al inicio de su nombramiento realiza su función normalmente sin bases teóricas sobre gestión escolar, por lo que es necesaria dicha formación y profesionalización. Por otro lado la relación sindicato burocracia da como resultado una organización escolar

administrativa y ajena a lo pedagógico: no funciona adecuadamente

totalmente

el Consejo Técnico Escolar de las escuelas; hay conflictos internos; falta de trabajo colegiado, etc. ( “en el magisterio cada uno se la vera solo para resolver los problemas pedagógicos y para hacerse un lugar en la profesión” 3 ), lo que ocasiona que se le reste importancia a la parte pedagógica,

función principal de la escuela.

Como se observa en lo descrito anteriormente, los conflictos que se presentan en las escuelas, denotan en muchos de los casos, desconocimiento teórico de la gestión escolar y falta de liderazgo; por lo que este trabajo, tiene la finalidad de dar una “propuesta de mejora de la gestión escolar de los directores de educación secundaria a través de un programa de profesionalización en gestión escolar y liderazgo” para mejorar los procesos educativos, para darle el impulso y la

1 SEP. Hacia una política integral para la formación y el desarrollo profesional de los maestros de educación básica. http://ses4.sep.gob.mx/dg/dgespe/cuad1/10_esq.htm. 6 de septiembre del 2007

2 Sylvia Schmelkes (1995). Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. Biblioteca para la actualización del

maestro. SEP México. p 65
3

FIERRO E. María Cecilia (1992). La Gestión Escolar por los Maestros como Apoyo a la Recuperación de la Identidad, UNESCO-OREALC. Santiago de Chile. p. 302

relevancia que requiere lo pedagógico. La importancia de que el directivo se profesionalice y actualice permanentemente, se debe a que la dirección de una organización, es el elemento clave para promover o impedir cambios en dichas organizaciones, ya que la dirección escolar “es la relación en la cual el director influye en los demás para corregir lo que él desea por verdadera voluntad de quienes reciben las indicaciones o disposiciones” 4 y en este sentido es que cobra importancia el “liderazgo” del director, ya que cuando éste logra que el grupo se identifique y que se acepte mutuamente, estamos hablando de un líder efectivo.

El rol del director como líder es de suma importancia para dar sustento al logro de resultados en base a su profesionalismo y entusiasmo para promoverlo, y de esta forma, el docente logre asimilar y llevar a cabo el cambio innovador (“El director tiene la obligación y la misión de llevar a sus colaboradores al límite superior de sus posibilidades. Esto es posible si cada director trata de hacer de sus

En un proceso de mejoramiento de la

calidad, el papel del director es fundamental, basado en la formación, profesionalización y actualización permanente, así como en la convicción personal. Derivado de lo anterior, la gestión educativa es el proceso mediante el cual el líder promueve la participación colectiva para cumplir con la misión escolar, en un marco de respeto y participación colectiva, generando una cultura de constante aprendizaje, considerando variables educativas como ambientes de aprendizaje, propósitos claros, participación de los alumnos, relación con los padres de familia, etc., por lo que el directivo debe identificar las diferentes dimensiones de intervención, para lo cual se necesitan procesos secuenciales con los agentes implicados (comunidad educativa).

colaboradores futuros directores.”)

5

En el manual de organización de escuelas secundarias y el acuerdo 97 6 , se indican las funciones del director de la escuela secundaria técnica; pero están enfocadas principalmente a funciones administrativas, por lo que el reto relevante en materia de la profesionalización de directivos, consiste en diseñar programas que brinden herramientas y conocimientos no solo de carácter administrativo, sino también; pedagógico, holístico y humanista, que incluyan el aprendizaje de estilos de liderazgo, para que los directivos desarrollen las competencias necesarias para enfrentar escenarios globalizados de fuerte exigencia en calidad, efectividad e innovación, que le permitan una mejora transformacional de la escuela, asumiendo su papel de líder en todos los ámbitos escolares con el objetivo de propiciar las condiciones necesarias para mejorar la calidad educativa; para lograrlo debe considerar los conocimientos teóricos de la gestión escolar y la aplicación de estos (que incluye aspectos sobre las organizaciones, la administración, el liderazgo, la toma de decisiones, el trabajo colegiado, la solución de conflictos, etc.), así como de las competencias que demanda la escuela y sociedad del siglo XXI, y con dichas competencias poder lograr:

Cambiar el paradigma de la administración escolar por el de gestión escolar.

Construir

una

nueva

cultura

organizativa

de

acuerdo

al

Programa

de

Formación Continua de Maestros en Servicio.

4 GONZÁLEZ GARCÍA, Marcos (2000). Administración escolar, Ed. Castillo, 2ª edición, México, p. 67

5 SEP (1992). Guía para el director; México. p. 239

6 SEP. Acuerdo que establece la organización y funcionamiento de las Escuelas Secundaria Técnicas. Publicado en el diario oficial de la federación el día 26 de noviembre de 1982.

Cumplir con la complejidad de la función del director, que exige nuevas habilidades, conocimientos, actitudes y valores (competencias) de gestión y liderazgo, requeridas en la Reforma de la Educación Secundaria 2006

Responder a las demandas derivadas de la globalización.

Dicha globalización ha provocado varias necesidades, tanto a las sociedades, como

a las organizaciones e individuos, las cuales deben adaptarse y ajustarse a dichos requerimientos; por un lado ha aumentado la competencia en todo el mundo, por lo que las organizaciones y los individuos deben prepararse si quieren ser visto socialmente como una persona competitiva, para emerger en el mundo de la globalización.

Una de las necesidades del futuro que demandaran las organizaciones, es la capacidad de los individuos de colaborar con un equipo de alto rendimiento con gran sagacidad para la solución de problemas y de conflictos, así como la toma de decisiones en grupo, razón por lo que el sistema educativo, demanda el desarrollo de competencias en directivos y docentes para que puedan responder a esas necesidades sociales y laborales del presente y futuro, mediante un liderazgo compartido, capaz de implicar a sus colaboradores en un proyecto de futuro que responda a las expectativas escolares y promueva el incentivo e ilusión para trabajar con un mismo objetivo.

Y para responder a estas necesidades, el directivo como líder debe promover en su

escuela una cultura de actualización permanente, de respeto a la diversidad, de la toma de decisiones colegiada y de manera responsable, de la autocrítica y autoevaluación, del conocimiento y aplicación en el aula de las tecnologías de la información y comunicación, así como ser un asesor, facilitador y orientador social. Derivado de todo lo anterior se hace necesaria una profesionalización real del director de educación secundaria.

Propósito General

Determinar la relación entre la competencia de liderazgo y las competencias de la gestión escolar que ejercen los directores de las escuelas secundarias con la finalidad de derivar un programa de profesionalización.

Propósitos específicos Describir las funciones normativas del director escolar Describir los elementos de la gestión escolar para que el director escolar desarrolle las competencias para su aplicación eficaz. Qué el directivo identifique fortalezas y debilidades sobre la gestión escolar y el liderazgo que ejerce. Qué el directivo proponga temáticas de actualización, de acuerdo a su autoevaluación. Describir algunos de los tipos de liderazgo Proponer las competencias que debe desarrollar el directivo escolar para eficientar su gestión escolar. Proponer las temáticas que propicien la profesionalización y formación de los directivos para mejorar su gestión escolar.

Institucionalizar un proceso de profesionalización del directivo, de la mano de un programa de certificación.

Perspectiva Teórica Gestión escolar y sus dimensiones El concepto de gestión se relaciona con el termino “management”, de origen anglosajón que quiere decir “organización”, “gerencia”, “dirección”, etc., sin embargo el concepto es más completo, ya que incluye otros aspectos entre los cuales, la participación y colegiación son de suma importancia, ya que la tarea educativa es un trabajo colectivo y no individual.

La gestión ha sido conceptualizada como sinónimo de administración de las organizaciones, por lo que las autoridades educativas han llevado a cabo sus tareas bajo el concepto de la administración escolar, sin embargo en la actualidad, las nuevas condiciones y necesidades educativas de la sociedad demuestran que el modelo de la administración escolar ya no proporciona buenos resultados educativos debido a la burocratización, a estructuras desarticuladas, a la rutina, a la falta de calidad, tareas aisladas, a la solución de conflictos, a la inconformidad personal, falta de estímulos, etc.

Por lo que gestión escolar es el proceso mediante el cual el director promueve la participación colectiva para cumplir con la misión escolar, en un marco de respeto y participación colectiva, generando una cultura de constante aprendizaje; Pozner (1997) la define como ”el conjunto de acciones, relacionadas entre si, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en-con-para la comunidad educativa,” 7 por lo que la gestión escolar tiene cuatro características: es integral, consciente, transformadora y participativa.

Además, según Pozner (2000), la gestión escolar entendida como la designación de acciones y procesos que desarrollan todos los integrantes de la comunidad educativa de las escuelas para ofrecer un servicio educativo de calidad, debe sustentarse en los siguientes principios:

*Promover acciones integrales, totalizadoras y estratégicas que tengan importancia para los participantes.

*Considerar y respetar los tiempos para el desarrollo profesional, para la formación de equipos, así como los tiempos políticos, personales, escolares y administrativos.

*Desarrollar la colectividad como parte de la cultura escolar.

*Fomentar un proceso pedagógico colegiado, para propiciar la innovación y la cooperación compartida.

*Construir equipos pedagógicos mediante el fortalecimiento y desarrollo de nuevas competencias profesionales, para desarrollar capacidades que permitan lograr: una

7 POZNER, Pilar. SEP (1997). La gestión escolar. En: El directivo como gestor de aprendizajes escolares. Ed. AIQUE, Buenos Aires. En Antología de gestión escolar. Programa Nacional de Carrera Magisterial p 30

comunicación eficiente, consensos, negociaciones, delegación de responsabilidades y tareas, etc.

*Fomentar innovaciones en la organización y funcionamiento de la escuela en los lineamientos, encuadres, tiempos, espacios, agrupamientos, etc.

Dimensiones de la gestión escolar 8 Las dimensiones son, herramientas necesarias para observar, analizar, criticar e interpretar lo que sucede al interior de la organización y funcionamiento cotidiano de la escuela. Dichas dimensiones son:

*Dimensión Pedagógica: Se refiere al proceso fundamental de la escuela, el de la enseñanza aprendizaje. *Dimensión Organizativa: Es la forma de organizar el funcionamiento escolar (asignación y distribución de responsabilidades y tareas). *Dimensión Administrativa: Corresponde a las tareas que coadyuvan al funcionamiento escolar en relación a la coordinación y monitoreo permanente de tiempos y recursos. *Dimensión Comunitaria y de Participación Social: Es la forma en que la escuela conoce, comprende y se relaciona con su comunidad.

La función directiva La función directiva es el conjunto de acciones cotidianas que ejerce el director o equipo directivo para organizar y mantener en operación los elementos existentes en la escuela, mediante una interrelación y administración de: recursos humanos, de equipo y materiales, financieros, etc.; con los aspectos técnico-pedagógicos; y la integración al trabajo educativo de los padres de familia y la comunidad en general, para lograr el aprendizaje de los alumnos.

En el contexto mexicano existen varios documentos normativos sobre las funciones de todo el personal que trabaja en las diferentes modalidades de las escuelas secundarias. En particular las funciones del director de las escuelas de educación secundaria , están establecidas como se mencionó anteriormente en el Acuerdo 97, específicamente en los artículos 18 y 19. El artículo 18 menciona que “El director es la máxima autoridad de la escuela, y asumirá la responsabilidad directa e inmediata, tanto del funcionamiento general de institución, como de cada uno de los aspectos inherentes a la vida del plantel”, y en el articulo 19 se mencionan todas las actividades que corresponden al director como: el funcionamiento general de la escuela a su cargo, cumplir y hacer cumplir la normatividad, administrar todos los recursos disponibles, tratar los asuntos laborales con la delegación sindical, elaborar el plan de trabajo de la escuela, tramitar toda la documentación sobre el funcionamiento del plantel, certificar la documentación que expida la escuela, precidir las reuniones con el personal y/o padres de familia, constitución y seguimiento de los diferentes órganos de apoyo, etc.

8 CASASSUS, Juan (1997). Marcos conceptuales para el análisis de los cambios en la gestión de los sistemas educativos. Santiago de Chile. En Antología de gestión escolar. Programa Nacional de Carrera Magisterial. pp. 28-33.

Competencias directivas Para que un directivo realice mejor su trabajo, debe desarrollar competencias directivas, que son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Las competencias son un conjunto de habilidades, destrezas, actitudes, valores, conocimientos y estrategias, que unidos ayudan a encontrar la solución, en forma flexible y autónoma a los problemas que se presentan en la vida cotidiana. Las competencias implican no sólo conocimientos específicos, sino el desarrollo de la capacidad de utilizarlos como herramientas para enfrentar situaciones problemáticas de la vida. El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE-UNESCO) con sede en Buenos Aires, ha propuesto ocho competencias específicas para la gestión estratégica: trabajo en equipo, liderazgo, anticipación, resolución de problemas, negociación, delegación, comunicación, participación y demanda educativa.

Liderazgo El liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que orientan a las personas y a los equipos en una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y el aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no coercitivos. Existen varios tipos de liderazgo, pero en el presente trabajo se considera como prioritario el conocimiento y desarrollo de competencias del liderazgo situacional, del liderazgo transformacional y del liderazgo de relación conducta-tarea (estilos de liderazgo de Blake), los cuales se describen a continuación:

Liderazgo situacional (Hersey & Blanchard, citado por Gorrochotegui (1997)):

Estos autores definen al liderazgo, como “el proceso de influir en la actividad de un individuo o un grupo con el intento de que se realicen metas en una situación dada”. El liderazgo situacional esta definido por tres dimensiones: la relación entre las conductas o comportamientos hacia la tarea con respecto a la conducta o

los

comportamiento a la relación, y el nivel de disposición o madurez de colaboradores para realizar dichas tareas.

o madurez de colaboradores para realizar dichas tareas. Es importante señalar que el autor define que

Es importante señalar que el autor define que “el factor de disposición o madurez se considera en relación con una tarea específica a desempeñar, y no como la madurez psicológica individual de la persona. 9 Este tipo de relación tarea-conducta da como resultado cuatro estilos de liderazgo: liderazgo delegativo (baja tarea -baja relación); liderazgo participativo (baja tarea-alta relación); liderazgo directivo (alta tarea-baja relación) y liderazgo tutorial (alta tarea-alta relación), en donde este último es el ideal.

Liderazgo transformacional (Bass & Avolio (1994), citado por Gorrochotegui (1997): Este tipo de liderazgo, se considera como aquel que produce cambios y transformaciones con el fin de lograr el crecimiento de instituciones e individuos. Está considerado como el liderazgo que transforma los intereses personales por intereses de grupo. De acuerdo a Bass & Avolio, este tipo de liderazgo se presenta cuando los líderes llevan a cabo lo siguiente:

9 GORROCHOTEGUI, Alfredo Antonio. (1997). Manual de liderazgo para diretivos escolares. Ed. La Muralla S.A. Madrid. p. 34

*Lograr coincidencia de interese en su colegas y colaboradores para que vean en sus trabajos nuevas perspectivas. *Concientizar a sus colaboradores sobre la misión y visión del equipo y de la organización. *Desarrollar en los colegas y colaboradores altos niveles de habilidad y potencial. *Motivar a los colegas y seguidores a beneficiar al grupo a costa de los intereses personales.

De acuerdo a los conceptos anteriores, “los lideres transformacionales motivan a los otros a hacer más de lo que ellos originalmente intentan y que frecuentemente lo piensan como algo imposible.”

Estilos de liderazgo de Blake: 10 En la actualidad, “el liderazgo es visto como una construcción social de la realidad que exige una interacción constante y por consiguiente dialéctica. Implica tensiones, contradicciones, y persigue la continúa transformación de las relaciones” 11 Por otro lado, la política del liderazgo es la forma de cumplir con todas sus responsabilidades. A esta forma de cumplir se le llama “estilo del liderazgo”, que es un proceso activo en donde se pone en práctica el liderazgo dentro de la realidad social cotidiana, por lo que para conducir una organización, existen varios estilos de liderazgo, los cuales describe Blake, mediante una gráfica en donde hay dos ejes que relacionan al igual que el liderazgo situacional, la tarea con la conducta, que determinan el comportamiento de un líder y que dan origen a dichos estilos de liderazgo, y en este caso arroja cinco estilos diferentes de liderazgo: dejar hacer (baja tarea -baja relación); Paternalista (baja tarea-alta relación); De balance ( mediana tarea y relación) autócrata (alta tarea-baja

relación) y participativo (alta tarea-alta relación), en donde este último para Blake, es

el ideal.

Diseño Metodológico

El diseño de la investigación esta fundamentado en el paradigma cualitativo y se realizará un estudio descriptivo interpretativo sobre las competencias de gestión escolar y liderazgo que debe desarrollar y aplicar el director de educación secundaria para lograr que la escuela del siglo XXI, responda a las demandas educativas actuales y futuras. Método formal de investigación: hipotético - deductivo.

A partir de la observación de los indicadores de calidad educativa en los últimos

años (bajo rendimiento), se plantea la problemática de la influencia por

deficiencias de la gestión escolar del directivo por falta formación y profesionalización de la función directiva en estos resultados.

Metodología a)Metodología cualitativa: la investigación se llevará a cabo “desde dentro”. Es una investigación interpretativa, referida al individuo.

b) Metodología descriptiva: Se describirá la gestión escolar basada en un liderazgo transformacional para eficientar la función del directivo escolar.

10 TECNOLÓGICO DE MONTERREY (campus Estado de México). Diplomado: Liderazgo, calidad y competencias directivas. http://www.cca.org.mx/formandoformadores Septiembre del 2006.

11 FERNÁNDEZ, ÁLVAREZ Y HERRERO (2002): La dirección escolar ante los retos del siglo XXI, Ed. Síntesis. Madrid. p. 239.

Tipología de la investigación

Principales Características:

*Orientada a decisiones: esta investigación tiene el objetivo de que el directivo adquiera las competencias requeridas para impulsar a sus colaboradores para elevar los bajos rendimientos educativos y por lo tanto mejorar la calidad educativa.

*Investigación acción: el objetivo de la investigación esta encaminada a producir cambios en la realidad educativa (mediante la profesionalización y actualización de los directivos, mejorar la calidad educativa).

*Investigación empírica: la investigación se basa en la observación de la aplicación de la gestión escolar y el liderazgo de los directivos y su influencia en la calidad educativa.

*De corte transversal: la investigación se terminará en un tiempo determinado (junio del 2011).

*Investigación bibliográfica, mediante la cual se fundamentan las competencias que debe desarrollar el director a través de la profesionalización.

*No experimental, ya que solo se describirá la realidad desde una visión imparcial.

*Técnica e instrumentos para la recolección de datos: se seleccionó la técnica de la encuesta y basados en los conceptos teóricos de las competencias de gestión escolar y liderazgo, se elaborará un cuestionario (en este momento de la investigación, se está en la elaboración del instrumento).

Referencia temporal y espacial El estudio de la falta de profesionalización, formación, y actualización del directivo, comprende un referente temporal a partir del Sistema Nacional de Formación Continua.

comprende el sector

Educación Secundaria , que integra 3 supervisiones escolares con un total

de 20 escuelas secundarias , que sucede aquí?

El

referente

espacial,

IV del Departamento de

Posible Implicación de Resultados En la medida en que el director de secundaria desarrolle las competencias de liderazgo y gestión escolar, estará en posibilidades de mejorar los procesos educativos.

Cabe mencionar que en los posibles resultados existe un proceso, mismo que se debe registrar a través de un seguimiento y acompañamiento en la escuela de estudio, ya que en las visitas periódicas para comprobar la teoría- praxis es menester anotar las debilidades y fortalezas que se lleven hasta esos momentos, para sugerir una acomodación de elementos y a su vez se tenga un resultado revelado a través de las evidencias.

Referencias Bibliográficas

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