Sunteți pe pagina 1din 11

ACADEMIA FORELOR TERESTRE NICOLAE BLCESCU SIBIU FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR SPECIALIZAREA MANAGEMENT I TEHNOLOGIE

www.referat.ro

ANALIZA UNEI ORGANIZAII -BANCA COMERCIAL ROMN-

Profesor ndrumtor: Prof. Univ. Dr. Teodor FRUNZETI


Realizat de : Student masterand MIHAI CIPRIAN-FLORIN

BANCA COMERCIAL ROMN

1. INTRODUCERE
n economia modern, organizaiile reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii. Studiind organizaiile, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care obin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu greu pentru supravieuire sau nregistreaz performane economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei organizaii (firme), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii organizaiei. Managementul strategic este procesul prin care o organizaie poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul organizaiei definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor. n analiza unei organizaii un loc foarte important l ocup tipul de analiz denumit Analiza Swot, care prezint obiectiv funcionalitatea acesteia, precum i soluii pentru remedierea disfuncionalitilor. Acesta este i tipul de analiz pe care m-am axat n referatul de fa.

2. SCURT ISTORIC al BCR


Banca Comercial Romn, cea mai important banc din Romnia, i nscrie numele pe lista bncilor comerciale nou create i reorganizate dup 1989. Reprezint o instituie special, ce poate fi considerat o banc nou pentru c actul sau de natere poart data de 1 decembrie 1990, dar n acelai timp, prin activitatea pe care o desfoar n cadrul Bncii Naionale din care se desprinde, este deopotriv o banc cu tradiie n domeniul bancar. n pofida greutilor ntmpinate, B.C.R., a reuit s devin una din cele mai puternice i prestigioase bnci romneti. Banca Comercial Romn are ca obiect de activitate atragerea i formarea de depozite bneti, n lei i valut, de la persoane fizice i juridice, din ar i strintate, acordarea de credite pe termen scurt, mediu i lung, efectuarea de servicii bancare, operaiuni pentru activitatea de comer exterior i alte operaiuni bancare, potrivit legii.

MISIUNEA B.C.R
Principalul actor n realizarea procesului de susinere a economiei reale, prin furnizarea de produse i servicii bancare competitive.

VIZIUNEA B.C.R
Consolidarea poziiei de lider ocupat de Banca Comercial Romn n sistemul bancar intern, prin implementarea unei culturi a Excelenei.

3. PLANIFICAREA STRATEGIC
Cel mai important punct pe care trebuie s-l aib n vedere bncile , ct i alte instituii financiare care doresc s-i asume responsabilitatea desfurrii unei activiti profitabile n contextul existenei unei concurente severe i, totodat, fcnd fa i schimbrilor, va fi identificarea cu acuratee a nevoilor pieei i alegerea unei poziii strategice pe aceast pia, care s fie compatibil cu propriul lor management . n activitatea instituiilor bancare devine din ce n ce mai accentuat i importantcunoaterea i chiar anticiparea nevoilor clienilor, depindu-se etapa ofertei propriu-zise de produse i servicii. Cheia succesului dezvoltrii viitoare a activitilor bancare o constituie anticiparea cerinelor poteniale ale clienilor. In 2010, am intit excelena, ingredient de baz n toate produsele i serviciile noastre, extras dintr-o strategie i inte bine stabilite i directe, combinat cu talentul i expertiza puternicei noastre echipe de profesioniti." Strategia pe urmtoarele 12 luni prevede o separare clar a segmentului de risc de cel de afaceri i a segmentului de retail de cel corporate, precum i o ntrire a backoffice-ului i o integrare rapid n modul de operare al bncii austriece, Erste. Preedintele bncii are o sarcin grea, de coborre a costurilor sub 40% pn n 2009, de meninere a profitului la 250 milioane euro, indiferent de investiii, i de diminuare a riscului operaional. De asemenea, proporia cost/venituri, de 53% n prezent, va trebui s scad sub 40% pn n 2012, cnd i rat profitabilitii capitalului, fr investiii, va fi de 3

peste 10%. Venitul operaional, care este acum de 27%, trebuie s urce la 30-35% pn n 2009, preedintele bncii considernd c aceast nu este o int prea abrupt. Strategia BCR 2009-2011 este o strategie de cretere prin concentrare, bazat pe dezvoltarea produselor i a pieei, n acord cu obiectivele majore ale dezvoltrii n aceast perioad, subordonate reprezentrii i protejrii corespunztoare a intereselor acionarilor, clienilor i salariailor bncii, accentul fiind pus pe: 1. Consolidarea poziiei de lider n Romnia i a celei ocupate n Europa Central i de Est prin dezvoltarea afacerilor n fiecare segment de pia pe care opereaz Grupul i valorificarea avantajelor competitive oferite de marca binecunoscut i distribuia integrat de servicii financiar de nalt calitate; 2. Creterea valorii pentru acionari prin meninerea unui nivel nalt de rentabilitate a capitalului, pe seam ctigurilor de productivitate i a unui control riguros al costurilor, n condiiile dezvoltrii portofoliilor de afaceri corporate i retail i abordrii mai agresive a activitilor de investment banking, asigurri. 3. Creterea satisfaciei clienilor pentru soluiile financiare oferite de banc prin dezvoltarea capacitii sale de inovaie i flexibilitate i prin mbuntirea accesului la produse i servicii c efect al promovrii conceptelor de unitate de proximitate, multidistributie i de parteneriat modern n relaii tradiionale; 4. Consolidarea bazei de capital avnd drept principii fundamentale utilizarea intensiva i alocarea eficient a capitalului ajustat la risc, astfel nct banc s se dezvolte ntr-o manier sustenabil i profitabil; 5. mbuntirea profilului de risc prin mai bun procedurare a proceselor de control i un management pro-activ, concomitent cu modernizarea tehnicilor i instrumentelor de monitorizare utilizate, alinierea la cerintele Basel II si implementarea unor politici adecvate de prevenire a spalarii banilor si de cunoastere a clientelei; 6. Imbunatatirea managementului resurselor umane in vederea incurajarii initiativei, inovatiei, angajamentului si eficientei in munca, menite a spori contributia salariatilor la crearea de valoare adaugata. 7. Cresterea anuala cu 5% a gradului de satisfactie a clientilor in relatia cu BCR. In ceea ce priveste strategia pe termen lung, BCR mizeaza pe o crestere anuala de 35-45%, pe o rentabilitate a fondurilor proprii de 35% in 2010 si pe un raport venituri cheltuieli sub 40%. In urmatorii ani va avea loc o crestere a creditului in Romania, chiar daca va fi vorba de o crestere inegala intre diferitele segmente de finantare pe credit, avand in vedere ca aderarea Romaniei la Uniunea Europeana va aduce cu sine noi standarde atat in ceea ce priveste nivelul de trai cat si in ceea ce priveste standardele din domeniul economic si industrial . Obiectivele bancii in urmatorii doi ani vizeaza in principal urmatoarele: Consolidarea pozitiei pe piata; Performantizarea activitatii, respectiv cresterea profitabilitatii si productivitatii; Gestionarea eficienta a riscurilor bancare; Continuarea trendului ascendent de dezvoltare si eficienta.

4. METODA FOLOSIT - ANALIZA SWOT


SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii, se poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei.

PUNCTE TARI
1. Implementarea cu succes, prin proiectul Managementul Calitatii Totale, a unor principii solide de afaceri cum sunt: concentrarea pe obtinerea rezultatelor, pe satisfactia clientilor si leadership, prin implicarea atat a angajatilor, cat si a managementului, prin dezvoltarea de parteneriate si printr-un comportament social responsabil, dovedind astfel ca intreaga comunitate BCR este direct si activ angajata in atingerea adevaratei excelente.(BCR a devenit prima banca din Romania care a primit Premiul Roman al Calitatii J. M. Juran) 2. Comunicarea - esenta relatiei banca-client " Comunicarea reprezinta transferul unui mesaj de la o parte la cealalta in asa fel ca mesajul sa fie receptionat , inteles si sa se si achizitioneze in consecinta " (Peter Drucker). Prin comunicare banca urmareste: -sa fie receptata; -sa fie inteleasa; -sa fie acceptata; -sa provoace o reactie. BCR pune accent pe comunicarea prompta si deschisa cu toate partile implicate, astfel ca principala prioritate a bancii ramane permanenta adaptare a practicilor de afaceri, in scopul dezvoltarii sustinute, administrand expunerile la risc printr-o guvernanta corporativa crescuta. 3. Banca promoveaza afaceri care, concomitent, au impact pozitiv din punct de vedere economic, social si de mediu, incurajeaza activitatea de sponsorizare, promovand cultura, educatia, sanatatea si sportul(de exemplu BCR OPEN ROMANIAN), la standarde inalte de integritate, contribuind la crearea unui mediu socio-cultural in care oamenii se imbogatesc profesional si personal. 4. Profitul net a crescut la 178 milioane EUR, conform IFRS nu numai depasind previziunile, dar si reprezentand 35% din profitul net al intregului sistem bancar romanesc. Mai mult, Grupul BCR si-a consolidat puterea financiara pe baza unei eficiente crescute, avand ca rezultat o crestere constanta a activelor, pana la aproximativ 9 miliarde EUR. 5. Creditele brute au crescut in termeni reali cu 37,2%, aproape dublul tintei propuse, in timp ce creditele retail au ajuns la 37,9% din total credite, pe fondul unui comportament de creditare prudent, dar fara restrictii, si al imbunatatirii calitatii portofoliului, marcat de o rata diminuata a creditelor neperformante fata de anii anteriori. 6. Politica in domeniul calitatii se refera nu numai la calitatea produselor si serviciilor, ci si la calitatea activitatilor si proceselor bancii in ansamblu, obiectivele calitative strategice fiind: imbunatatirea performantelor in sfera calitatii servirii; antrenarea intregului personal in procesul de imbunatatire continua, prin activitati preventive desfasurate sistematic in scopul optimizarii tuturor proceselor bancii. 7. Banca este constienta ca ,,cel mai important potential pentru progresul unei companii este progresul oamenilor ei. Acest adevar sta la baza politicii de resurse umane, fiind operate mutatii in profilul profesional al lucratorului bancar, de la prestator de servicii la partener de afaceri. In acest sens, inca de la infiintarea bancii, conducerea sa preocupat permanent de cresterea calitatii profesionale a salariatilor prin dobandirea de

cunostinte si abilitati necesare realizarii eficiente a sarcinilor de serviciu, precum si prin dezvoltarea graduala a potentialului personal. Banca va incuraja in continuare schimbarea conceptului de munca si competenta profesionala prin cresterea mobilitatii si flexibilitatii fortei de munca, stimularea spiritului de echipa, facilitarea integrarii profesionale a absolventilor. 8. Gama diversificata de produse si servicii bancare oferite: e-commerce, ebanking etc. 9. B.C.R. se mentine pe piata pe baza urmatoarelor criterii : -Increderea clientilor in stabilitatea bancii si a capacitatii sale financiare; -Calitatea produselor si serviciilor oferite ; -Calitatea personalului; -O buna receptionare a solicitarilor clientilor si ale pietei; -Satisfacerea cerintelor clientilor cu costuri rezonabile . 10. Banca Comerciala Romana (BCR) a inaugurat pe 4 octombrie 2005, prima universitate corporativa din Romania UBCR Universitatea BCR. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare pune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei. 11. Balanta clientilor veniti si a celor plecati inclina permanent in favoarea clientilor veniti. 12. Alinierea la practicile occidentale in domeniul comunicatiei on-line in reteaua de unitati, utilizarea facilitatilor de cash-management, promovarea dezvoltarii pietei de carduri si a transferului rapid de valuta prin Money-Gram. 13. Incheierea unui parteneriat cu Banca de Export-Import Eximbank care furnizeaza garantii si asigurari persoanelor juridice care contracteaza imprumuturi de la Banca Comerciala Romana. Eximbank pune la dispozitia clientilor BCR garantii si asigurari in numele si contul statului, precum si compensari partiale de dobanzi. De asemenea, Eximbank acorda credite pentru a completa finantarea obtinuta de la BCR si sindicalizari de risc. Astfel BCR asigura clientilor finantarile solicitate in conformitate cu normele si reglementarile proprii, iar Eximbank furnizeaza garantii, asigurari sau alte produse specifice, pentru facilitarea accesului la finantarile BCR. Principalele avantaje ale parteneriatului constau in faptul ca pentru garantiile Eximbank clientii nu trebuie sa asigure contragarantii, iar banca comerciala nu trebuie sa faca provizioane pentru astfel de credite avand in vedere ca garantiile si asigurarile de stat furnizate sunt considerate cu risc zero de banca centrala. 14. Puncte tari ale site-ului: tehnic, site-ul este realizat foarte bine, prin implementarea sistemului SAP. Vizitatorul beneficiaza de o gama larga de servicii si de informatie actualizata. 15. Filiale in toate orasele tarii. 16. BCR a fost prima banca, si singura de pana acum, care a intrat pe piata achizitiilor de aur de la populatie.

PUNCTE SLABE
1. Punctele slabe ale bancii sunt, in general, punctele slabe ale sistemului bancar romanesc, care alaturi de cel al altor state din Europa de Est, este printre cele mai expuse la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine, dupa cum se arata in studiul agentiei de evaluare financiara Standard&Poor's. 2. Se pune accent pe oferte care merg de la dobanzi mai reduse la credite, perioade de gratie mai lungi, dar si produse financiare oferite la pachet, uitandu-se tocmai baza pentru orice banca, dobanzile la depozitele atrase. Aceasta face ca diferenta dintre dobanzile la credite si cele la depozite sa se mentina la un nivel ridicat, in comparatie cu statele europene. 3. Puncte slabe ale site-ului: vizitatorul trebuie sa dea prea multe click-uri pentru a ajunge la informatia cautata. Site-ul se incarca destul de lent, mai ales daca utilizatorul are o conexiune slaba. 4. Atacuri inevitabile asupra bancomatelor bancii (bancomate-fantoma care au inselat increderea clientilor), clonari ale cardurilor ( au adus pierderi bancii). 5. Expunerea prea mare a bancii pe anumiti clienti si de introducerea in portofoliul ei a unor clienti cu bonitate indoielnica 6. Actiunile BCR nu sunt cotate la bursa.

OPORTUNITI
1. BCR i-a creat propriile departamente n finanri europene, imediat dup ce a devenit cert ca Romnia va adera la UE . Banca Comercial Romn, a inaugurat biroul EU Office BCR al crui rol este de a asigura o informare complexa i complet a clienilor bncii cu privire la implicatiile aderrii Romniei la structurile europene. Biroul ofer att servicii de consultan, ct i o gam larg de produse destinate finanrii/cofinanrii proiectelor de investiii, n vederea creterii gradului de accesibilitate al partenerilor bncii la fondurile europene. 2. Fuziunea cu Bancorex , n timp record, care a dus la ntrirea forei Bncii Comerciale Romne i a poziiei sale pe piaa intern i internaional. 3. BCR a contractat de la International Finance Corporation (IFC), Divizia de Investiii a Bncii Mondiale, un mprumut, n valoare de 75 milioane EUR, pentru susinerea activitii de creditare a Intreprinderilor Mici si Mijlocii, precum i pentru susinerea dezvoltrii creditrii populaiei. mprumutul a contribuit, totodat, la imbunatatirea structurii bilantiere a BCR, prin cresterea maturitatii resurselor in valuta atrase, ceea ce va reduce decalajele de maturitate dintre activele si pasivele in valuta. 4. Banca Comerciala Romana si BCR Securities au castigat licitatia pentru a intermedia si distribui emisiunea de obligatiuni municipale pe care Primaria Municipiului Timisoara o va realiza pe piata interna de capital in valoare de 150 milioane RON. 5. principalele oportunitati de dezvoltare economica: cresterea consumului si accelerarea vitezei de circulatie a banilor .

AMENINRI
1. 2. 3. 4. 5. Rata inflatiei Instabilitatea monedei nationale Conjunctura economica a tarii nefavorabila Numar mare de concurenti Tinta unor atacuri: Cei care au declanat agresiunea au patruns, in banca de date a BCR, au obtinut numele depunatorilor si numerele de telefon ale acestora. Apoi au intrat in functiune telefoanele otravite. Clientii bancii au fost sunati si atentionati ca trebuie sa-si retraga banii de urgenta. Astfel, a fost declansat, in unele localitati, asaltul populatiei asupra ghiseelor BCR. 6. Rata rezervelor minime mare 7. Valoarea totala a garantiilor ce pot fi solicitate Bancii Comerciale Romane in orice moment de anumite state arabe, ajunge la 500 milioane USD, conform evaluarilor Ministerului Finantelor Publice. Din activitatea Bancorex au rezultat tot felul de actiuni, despre care nu se putea avea decat o imagine foarte generala. Exista garantii emise de Bancorex inainte de 1989 (pe vremea cand se numea Banca Romana de Comert Exterior), in valoare de peste 500 milioane USD, in favoarea unor state arabe. Aceste garantii sunt deschise nelimitat.. Ele nu se vor inchide niciodata in timp.

Matricea SWOT
Factori interni Puncte tari(S) -retea puternica raspandita in teritoriu -portofoliu de clienti bine segmentat si diversificat -servicii bancare diversificate -personal bine echilibrat pe grupe de varsta si pregatire -retea de banci corespondente foarte extinsa -numeroase idei inovatoare ale personalului aplicate in practica Strategii SO -servicii bancare noi care sa satisfaca cerintele aparute in urma unei noi cojuncturi economice determinata de intrarea in UE Puncte slabe(W) -numeroase atacuri asupra sistemului informational bancar -expunere la riscurile valutare aferente imprumuturilor acordate in monede straine -vulnerabilitatea informatiilor din banca -atacuri asupra bancomatelor

Factori externi

Oportunitati(O) -rolul tot mai important al sistemului bancar in procesul reformei economice -cresterea creditului in Romania, ca urmare a imbunata-tirii nivelului de trai si a standardelor din domeniul economic si industrial, in urma aderarii la U.E Amenintari(T) -aparitia continua pe piata financiara interna de noi institutii bancare -competitie interbancara tot mai puternica - cojunctura economica a tarii nefavorabila sistemului bancar -rata mare a rezer-velor obligatorii minime -existenta unor conflicte armate, crize

Strategii WO - servicii bancare oferite on-line (ecommerce, e-banking) care sa permita clientilor realizarea unor activitati in timp real, informarea permanenta, cat si protejarea identitatii acestora si a tranzactiilor efectuate pe Internet (evitarea atacurilor hackerilor)

Strategii ST -intr-un mediu economic international nesigur, B.C.R. regandeste activitatea de corespondent bancar abordand-o pe baze de parteneriat si cooperare (in locul celei bazate pe concurenta) si pe adoptarea unei stricte politici de cunoastere a clientului si de lupta impotriva spalarii banilor, printr-o atenta alegere a partenerilor si supraveghere a activitatii acestora, prin cresterea flexibilitatii in relatiile cu clientii, anticipandu-se si reactionandu-se eficient la provocarile pietei.

Strategii WT -protejarea informatiilor prin utilizarea intranetului (portalul destinat angajatilor) astfel incat sa se minimizeze consecintele atacurilor din exterior

10

6. CONCLUZII
Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderi/organizaii. SWOT reprezint astfel o cale practic pentru asimilarea informaiei privind mediul intern i mediul extern al unei organizaii. Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei , orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii ntreprinderii/organizaiei. Aceast scanare reveleaz itemuri (probleme, cauze, condiionri, articole) servind c mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd c frne, pentru atingerea obiectivului organizaiei. Punctele forte i oportunitile reprezint condiionri pozitive pentru creterea organizaiei, sau pentru atingerea obiectivului su managerial; dup cum punctele de slbiciune i ameninrile reprezint impedimente sau condiionri negative pentru organizaie.

BIBLIOGRAFIE

Nica, P., Iftimescu, A., Management Concepte si Aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004 Raportul Anual pe 2005 al Bancii Comerciale Romane Revista Capital, nr.50/2006 Ziarul Adevarul, ianuarie 2006 Ziarul Sptmna Financiar, nr 90, 11 decembrie 2006 www.bcr.ro www.zf.ro www.cotidianul.ro

11

S-ar putea să vă placă și