LE MARKETING ACHAT La fonction achat est devenue stratgique et cratrice de valeur.

Comment optimiser la fonction achat et quel est son rle ? 1. Les enjeux de la fonction achat Pour quelles raisons lachat est-il stratgique ? A. Les enjeux La comptitivit de lentreprise ncessite une bonne matrise des achats car ces derniers reprsentent une part importante dans le cot de revient. La matrise de lamont est donc devenue indispensable Cela repose sur une organisation rigoureuse et mthodique, alliant les nouvelles technologies qui permettent doptimiser le processus de gestion des achats, de la recherche du fournisseur la gestion de la commande Matrise des cots /Qualit/Alimenter la production/Satisfaire la fonction production (au bon moment et au bon endroit)/Anticiper les volutions et prvoir/ rechercher des fournisseurs Ngocier Partenariat Scurisation des approvisionnements Gestion des approvisionnements Veille technologique Les achats sont donc un gisement de profitabilit, car si l'entreprise essaie d'augmenter sa marge, en augmentant son chiffre d'affaires, elle aura des frais variables qui augmenteront. Or si l'entreprise essaie de rduire son chiffre d'achats, elle produira une hausse de la marge, sans avoir augmenter son chiffre d'affaires. Tout gain sur les achats est un gain de profitabilit, et donc un gain sur la marge. B. Achats et approvisionnements L'approvisionnement va veiller ce que les dcisions du service achat soient respectes. Les achats ont une fonction stratgique avec une vision long terme Les approvisionnements ont une fonction tactique et oprent sur le court terme en grant les achats de MP, fournitures(cest un service rattach la fonction achat) Dans une entreprise, la fonction achat n'est pas toujours identifie. L'achat est souvent assimil l'approvisionnement et ne pourra pas avoir de recul. Si les fonctions ne sont pas distinctes, la fonction approvisionnement prendra le dessus : c'est la vision court terme qui prendra le dessus. C. Evolution Achats rattachs la production Si les achats sont rattachs la production, la problmatique essentielle sera la production

une qualit extrme. Le cot ne sera pas la problmatique de la production. Les achats doivent approvisionner les lignes de production. Achats rattachs la finance Les achats sont grs comme des centres de cots. Il faut limiter les cots. Il y aura ainsi un conflit permanent avec la production. Achats rattachs la logistique Une direction logistique est place sous une notion de flux. Tous les aspects cots/Achatssont rgis sous une notion de dlais. La problmatique reste la production d'un produit de qualit. Achats rattachs la Direction Gnrale Il est important que la fonction achats soit rattache la Direction Gnrale, afin de pouvoir renforcer son autonomie, son pouvoir. Les achats font partie de la stratgie conomique de l'entreprise. La fonction achat occupe une place importante dans la structure de lentreprise comme la fonction commerciale. Cest un centre autonome dot de ses propres ressources et procdures. Elle est en liaison permanente avec la fonction production et la fonction commerciale. Les cots dapprovisionnements sont importants et la matrise de ses cots est devenue essentielle pour assurer la comptitivit et rentabilit de la socit. La recherche de lefficacit caractrise aussi la fonction achat. Cela repose sur une mise en concurrence des fournisseurs La massification des achats pour minimiser les cots de passation de commande, les cots de gestion en restreignant le nombre de fournisseurs (pouvoir de ngociation plus important) Ex : commander plus et moins souvent, partenariat, gestion flux tendus la standardisation des produits Acheter des produits communs afin de scuriser les approvisionnements, de faire mieux jouer la concurrence, de limiter la dpendance. 2. Lorganisation des achats Le processus achat est un ensemble d'actions ordonnes qui permettent partir d'un besoin exprim, de fournir un produit apte satisfaire les besoins de l'utilisateur. Il est important que le besoin soit bien dtermin (quantit, qualit, spcificts techniques.....)pour le satisfaire au mieux. Une fois cette tape ralise, la fonction achat intervient travers diffrentes tapes et mobilise de multiples ressources (informationnelles, technologiques...) a. la recherche de fournisseurs (appel d'offres) b. la slection des fournisseurs (facture proforma) c. la gestion de la commande d. le suivi a. la recherche de fournisseurs

Objectif : identifier le partenaire capable de satisfaire au mieux les besoins de l'entreprise Comment : dcrire avec prcision le profil du fournisseur recherch et tablir une liste exhaustive pour ensuite procder la slection selon les critres dfinis et la pertinence du fournisseur Avec quelles ressources : dfinition de critres, utilisation des places de march A1 La dfinition des critres pour tablir le profil du fournisseur - critres commerciaux notorit qualit des services (dlai de livraison, emballage, SAV, garantie, transport, assurance...) dlai et conditions de paiement connaissance du march Principaux clients - critres techniques Proprit industrielle (dpt de brevet...) rapidit d'excution de la commande (produits en stock, flexibilit...) contrle qualit certification qualit des technicien matrise du processus Recherche dveloppement savoir-faire - critres de gestion Rentabilit, CA, volution Autonomie financire efficacit du service administratif dans le traitement et suivi des commandes gestion d ela liasse documentaire qualit de communication - critres gographiques proximit si gestion en flux tendus, cot du transport niveau de dveloppement du pays - critres juridiques lgislation des pays droits et obligations

harmonisation des rgles... A2 la dfinition des zones ou pays fournisseurs Slection de zones gographiques pour la recherche de fournisseurs en fonction - la nature de l'achat et son importance dans le processus de production - le type de relation recherche (si partenariat pouss, relation avec des pays ayant le mme niveau technologique) - l'organisation de l'entreprise (flux pousss, tirs, flux tendus) - caractristiques du march aval (si forte rotation des produits, il est plus judicieux que le fournisseur soit proche) - type de rentabilit A3 L'identification des fournisseurs potentiels

Rechercher les fournisseurs dans la zone dtermine et dresser une liste. Comment rechercher ? - en interne avec consultation de sa base de donnes - en consultant les sources traditionnelles * sources nationales (services commerciaux des ambassades, catalogue officiel des salons internationaux, associations professionnelles, CCI, presse professionnelle, euro-info centres, banque simplantes dans le spays concernes...)

* les sources trangres (CCI, reprsentations professionnelles, CCI franaise implante dans le pays cible, catalogues officiels des salons....) * les enqutes ralises par des socits professionnelles - en consultant les ressources lectroniques (e-sourcing ou sourage en ligne) * sites des fournisseurs * de nombreux sites web spcialiss dans ce domaine (sites offrant une slection de fournisseurs par domaine, par pays, et avec une valuation) * banque de donnes (europages, kompass...) * mots cls dans le smoteurs ou annuaires * accder une place de march La place de march lectronique est un site spcialis dans l'achat et qui met en relation client et fournisseur. Offre et demande sont gres par des progiciels qui mettent en relation offreur et demandeur en fonction du cahier des charges tabli par le demandeur. (c'est comme un appel d'offre) Plusieurs fournisseurs sont proposs et le demandeur peut alors choisir. L'acheteur peut dposer sur une plate- forme d 'achats les carctristiques des produits recherchs et les diffrentes modalits. Le cahier des charges doit tre prcis (quantit, dlai, incoterm, conditionnement, paiement...) Il slectionnera ensuite le fournisseur parmi les rponses proposes

Dveloppement aussi des enchres en ligne * classiques : fixation d'un prix et renchrissement des acheteurs * ou inverses : Le DO convoque sur le net les fournisseurs potentiels (au mme moment) lesquels proposent des sous enchres, pendant un temps limit, partir du prix propos. Cela permet de disposer d'un prix plus faible. Les fournisseurs potentiels disposent du montant de leur offre et de l'offre la plus faible et ajustent. Celui qui propose l'offre la plus basse dans le temps imparti remporte la commande A4 : la rencontre avec les fournisseurs potentiels Prparation de la rencontre (fiche valuation, discussion des critres, savoir-faire, connaissance du march...) Argumentaire pour ngocier le mieux possible Rencontre (invitation du vendeur venir vous rencontrer, rencontre durant un salon, dplacement chez le fournisseur afin de mieux visualiser la socit (conditions d eproduction, produits, management dvelopp, situation, financire...) b : la slection du fournisseur tude des informations collectes *faire attention l'incoterm qui conditionnera le mode de transport, le lieu de dpart et d'arrive, les dlais, les documents, les obligations du vendeur *la logistique (la gestion du stock; les frais lis au transport...) *le cot d'acquisition prvisionnel (assurance, droits de douane, frais de ddouanement, cots logistiques; frais financiers (couverture du risque de change, dure du crdit interentreprise...) Le choix du fournisseur repose toujours sur une analyse et une combinaison d emultiples critres C'est l'entreprise d e dterminer ses critres et de dfinir ceux considrs comme prioritaires (en les pondrant par exemple) A partir de l, tablissement d'un tableau comporatif permettant d'valuer chaque fournisseur. La comparaison est alors objective C : la gestion de la commande Choix du fournisseur Commande dclenche qui engage l'acheteur et cre donc des obligations * si commande d'un bien d'quipement : rdaction d'un contrat de vente dont les clauses sont ngocies * si commande de consommations intermdiaires : rdaction d'un bon de commande rq : si partenariat, l'acheteur peut juste envoyer les rfrences et quantits (Bon de commande, mail, EDI..)qu'ils dsirent car un contrat cadre a dj t ngoci antrieurement Accus de rception de la commande. Le vendeur informe l'acheteur par crit de la rception de sa commande Cration d'un dossier pour chaque commande (contrat ou bon de commande, docs douaniers, bordereau de rception...) Suivi de la commande ( notamment de celle pour laquelle l'acheteur est responsable des oprations d'acheminement...)

Communication permanente de l'tat d'avancement de la commande (communication du N et date de connaissement, nom du navire.... pour un connaissement) Mise jour du systme d'informations et de la BDD lors de la rception de la commande d : suivi et contrle Suivi de la commande et de la relation avec le fournisseur Contrle du respect des termes de la commande Etablissement d'un tableau de bord permettant de mieux grer les achats (nb de commandes passes, nom des fournisseurs, montant des achats internationaux, cot unitaire d'une commande, cot d'un appel d'offres, cot de la prospection, cot d ela relance fournisseur, dlai entre la demande et la commande, livraison, taux de litiges, de sinistres, de rclamations..) E : le rle de la certification Critres de choix du fournisseur, la certification permet de garantir une certaine qualit. La certification est dlivre par de sorganismes indpendants et qui contrlent rgulirement les entreprises certifies Au niveau international, l'ISO (International Standard of Organisation) certifie les entreprises productrices de biens et services Norme ISO 9001 : atteste d'une dmarche qualit et de recherche d'amlioration constantetivit Normes 14001 : respect de l'environnement Normes spcifiques chaque activit Si l'entreprise vendeuse n'est pas certifie, l'acheteur peut noter ses fournisseurs (rating) selon ses propres critres 3. La typologie des achats Achats stratgiques - matire premire reprsentant un poste important des achats Pour ces achats, l'entreprise contracte avec peu de fournisseurs et prfre tablir une relation stable - biens d'quipement Achats non stratgiques - fournitures - consommables 4. L'internationalisation des achats. - dveloppement des changes internationaux - concurrence internationale - ncessit de trouver de nouveaux dbouchs - recherche de rentabilit avec des prix plus faibles - comptitivit - dveloppement des infrastructures maritimes, aroportuaires...

- comptence, savoir-faire - DIT - matrise des cots - cot du transport (taille des navires, frais de manutention, conteneurisation, rapidit des dlais...) - dveloppement des TIC - dveloppement des FMN - viter des intermdiaires Dans le cadre de cette internationalisation des achats, le e sourcing occupe une place croissante et la gestion de la supply chain (chane d'approvisionnement) est primordiale. L'e-procurement englobe le e-sourcing et permet aussi de comparer les diffrentes offres des fournisseurs et d'automatiser la gestion et le suivi des commandes, de la passation de la commande son rglement. Cela ncessite de possder de sprogiciels ou des logiciels d egestion intgre et d'utiliser les TIC. Les changes avec le fournisseur se dmatrialisant ( EDI, place d emarch, portail d'entreprise...) Ces progiciels permettent donc une cration de valeur et une meilleure gestion de l'information. Le tout se fait en temps rel. D'o la ncessit de bien dfinir le systme d'informations La Supply Chain Pour que le prix final soit un prix comptitif, et non une accumulation de cots, il est ncessaire que l'ensemble de la chane logistique soit en harmonie. Les achats doivent tre pertinents au niveau du rapport qualit/prix, chaque niveau de la chane. L'ensemble de la chane logistique doit tre reli par les flux d'informations. La supply chain est une gestion globale optimise des flux de l'approvisionnement de la matire premire jusqu'au consommateur final. L'objectif pour chacun est de maximiser la valeur ajoute moindre cot, en dveloppant une relation avec les fournisseurs, les distributeurs, et les clients. Les risques d'un achat l'international Le non-paiement Le risque de taux de change Le risque conomique et politique Le risque culturel Les risques lis au transport Les risques de rupture de stock (non-conformit des produits). Conclusion L'achat l'international n'est pas une finalit. Le but est d'acheter moindre cot par rapport un rfrentiel mondial. La connaissance du march mondial est primordiale. Toutefois, s'il est plus rentable d'acheter sur le march domestique, il ne faut pas acheter l'international.

L'achat en devises est un plus significatif pour une entreprise qui fait 85% l'export. De plus, acheter l'international ncessite de grandes comptences : langue, ngociation Avant de se lancer l'international, l'entreprise doit se fixer des objectifs, dlimiter des primtres et dfinir les zones d'enjeux (risques) de l'achat. L'entreprise doit raliser une tude go-politico-conomique, pour dterminer le site d'achat. Il faut que l'entreprise analyse les relations antrieures : Quels ont t les achats sur la zone? Y a-t-il eu des problmes? Une entreprise qui exporte aura plus de facilits acheter l'international, qu'une simple PME. Pour bien cibler les fournisseurs, les adresses, les zones gographiques, l'entreprise doit disposer d'informations et mettre en place des outils permettant d'optimiser le processus achat