Sunteți pe pagina 1din 147

Maria NICOLAI

MARKETING STRATEGIC


IDD ANUL III









2004

2
3
CUPRINS

TEMA 1
ELEMENTE DEFINITORII ALE MARKETINGULUI
STRATEGIC---------------------------------------------------------------- 5
1.1. Obiectivele strategiei de marketing ----------------------------------------------5
1.2. Factorii cu rol determinant n elaborarea strategiei -----------------------6
1.3. Tipuri de strategii de marketing --------------------------------------------------8
1.4. Planul de marketing ---------------------------------------------------------------- 11
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 12
Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 12

TEMA 2
ANALIZA SITUATIEI INTERNE A NTREPRINDERII---------- 14
2.1. Analiza dinamicii pe baza indicatorilor valorici -------------------------- 14
2.1.1. Analiza cifrei de afaceri (CA) ------------------------------------------------15
2.1.2. Analiza valorii adaugate -------------------------------------------------------19
2.1.3. Analiza marjei comerciale -----------------------------------------------------21
2.1.4. Analiza productiei exercitiului -----------------------------------------------22
2.1.5. Analiza rentabilitatii-------------------------------------------------------------22
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 24
Aplicatie--------------------------------------------------------------------------------------- 25
Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 26

TEMA 3
ANALIZA PRODUS/PIATA------------------------------------------- 27
3.1. Ciclul de viata al produsului ----------------------------------------------------- 27
3.1.1. Necesitatea cercetarii ciclului de viata al produsului-------------------27
3.1.2. Fazele ciclului de viata al produselor---------------------------------------29
3.1.3. Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului
de viata al produsului--------------------------------------------------------------------32
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 36
Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 37
3.2. Strategia inovarii de produs------------------------------------------------------ 38
3.2.1. Procesul de inovare --------------------------------------------------------------38
3.2.2. Procesul de lansare a unui produs nou -------------------------------------41
3.2.2.1. Analiza situatiei interne a ntreprinderii pentru inovarea
efectuata de departamentul cercetarea dezvoltare --------------------------42
3.2.2.2. Studii de piata --------------------------------------------------------------44
3.2.2.3. Diagnoza punctelor forte si a punctelor slabe ale ntreprinderii
si a produselor sale-------------------------------------------------------------------47
3.2.2.4. Selectia ideii ----------------------------------------------------------------48
3.2.2.5. Punerea la punct a conceptului-----------------------------------------50
3.2.2.6. Elaborarea prototipului---------------------------------------------------53
3.2.2.7. Testarea cu ocazia prelansarii ------------------------------------------53
3.2.2.8. Lansarea produsului ------------------------------------------------------53
3.2.3. Selectia strategiei de marketing pentru lansarea de produse noi-----54
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 57
Aplicatii --------------------------------------------------------------------------------------- 57
Chestionar ------------------------------------------------------------------------------------ 61
Lucrare practica--------------------------------------------------------------------------- 62
3.3. Analiza strategica a portofoliului de activitati ------------------------------62
3.3.1 Definirea portofoliului de activitati ------------------------------------------62
3.3.1.1. Modelul B.C.G. ------------------------------------------------------------63
3.3.1.2. Noul model B.C.G. --------------------------------------------------------67
3.3.1.3. Modelul A.D.L. ------------------------------------------------------------68
3.3.1.4. Modelul Mc Kinsey-------------------------------------------------------71
4
3.3.1.5. Modelul Royal Dutch- Shell--------------------------------------------73
3.3.1.6. Modelul Produs Piata --------------------------------------------------74
3.3.2. Modele de luare a deciziilor, la nivelul activitatilor --------------------75
3.3.2.1. Modelul Ansoff ------------------------------------------------------------75
3.3.2.2. Strategiile de baza ale lui M Porter -----------------------------------78
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 79
3.6. Analiza comparativa produs/piata din perspectiva clientului si a
producatorului ------------------------------------------------------------------------------ 80
3.6.1. Pozitionarea produsului --------------------------------------------------------80
3.6.2. Analiza comparativa produs/piata din perspectiva clientului si a
producatorului-----------------------------------------------------------------------------86
3.6.2.1. Matricea clientului --------------------------------------------------------86
3.6.2.2. Matricea producatorului -------------------------------------------------91
3.6.2.3. Optiunea strategica--------------------------------------------------------92
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 94
3.7. Segmentarea strategica ------------------------------------------------------------ 94
Rezumat--------------------------------------------------------------------------------------- 97
Aplicatii --------------------------------------------------------------------------------------- 97
Chestionar ---------------------------------------------------------------------------------- 106

TEMA 4
ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL -------------------------108
4.1. Studiul fortelor mediului concurential ------------------------------------- 108
4.2 Barierele de intrare pe piata---------------------------------------------------- 110
4.3. Lantul de valori instrument de analiza a avantajului
concurential -------------------------------------------------------------------------------- 111
4.3.1. Activitatile primare ------------------------------------------------------------113
4.3.2 Activitati de sprijin -------------------------------------------------------------114
Rezumat------------------------------------------------------------------------------------- 116
Exercitii ------------------------------------------------------------------------------------- 116

TEMA 5
FORMULAREA STRATEGIEI PENTRU FIECARE
ACTIVITATE A NTREPRINDERII. ANALIZA SWOT. METODE
SI TEHNICI DECIZIONALE------------------------------------------117
5.1. Analiza SWOT---------------------------------------------------------------------- 117
5.1.1. Analiza mediului extern al unei firme ------------------------------------117
5.1. Metode si tehnici decizionale n conditii de certitudine --------------- 122
5.1.1. Metode si tehnici decizionale n conditii de certitudine -------------122
5.1.1.1 Metode dinamice unicriteriale de stabilire a
deciziei strategice, pot avea caracter de unicat si i mperativ-------------123
5.1.1.2. Metode decizionale multicriteriale ----------------------------------126
5.1.2 Metode si tehnici decizionale n conditii de incertitudine------------130
5.1.3. Metode si tehnici decizionale n conditii de risc-----------------------133
5.1.3.1. Metoda sperantei matemat ice ----------------------------------------134
5.1.3.2. Tehnica arborelui decizional -----------------------------------------135
Rezumat------------------------------------------------------------------------------------- 140
Probleme ------------------------------------------------------------------------------------ 140
Exercitii ------------------------------------------------------------------------------------- 143

TEMA 6
PLANUL DE MARKETING------------------------------------------144
6.1. Planul de marketing si implicatiile sale ------------------------------------ 144
6.2. Principiile planului de marketing -------------------------------------------- 145
6.3. Importanta planului de marketing------------------------------------------- 145
Chestionar ---------------------------------------------------------------------------------- 146

BIBLIOGRAFIE---------------------------------------------------------147
5
Tema 1
Elemente definitorii ale marketingului
strategic

Obiective:
Cursantii, studiind aceasta tema, vor fi capabili:
- sa defineasca strategia, tactica si politica de
marketing;
- sa identifice obiectivele strategiei de marketing;
- sa numeasca factorii de care se tine seama la
elaborarea unei strategii;
- sa explice semnificatia structurala a triunghiului
strategic al marketingului;
- sa clasifice strategiile de marketing;
- sa prezinte etapele de elaborare a planului de
marketing.

1.1. Obiectivele strategiei de marketing

Actualmente, ntreprinderile sunt confruntate cu intense
schimbari ale mediului n care si desfasoara activitatea. n
aceste conditii, elaborarea deciziilor strategice devine un demers
complex ce implica o deosebita responsabilitate.
Dupa Ansoff decizia strategica reprezinta stabilirea
relatiei dintre ntreprindere si mediul ei.
O strategie de marketing trebuie sa raspunda
urmatoarelor obiective:
armonizarea mediului extern cu resursele disponibile
pentru a asigura realizarea obiectivelor;
6
determinarea directiilor de actiune si alocarea
resurselor necesare realizarii obiectivelor;
adoptarea de decizii privind obiectivele, activitatile
sau zonele geografice avute n vedere pentru
dezvoltare, investitiile majore ale ntreprinderii,
pozitiile adoptate n sistemul concurential;
conturarea cailor prin care o organizatie si poate
realiza scopurile n conditiile oferite de oportunitati
si amenintari prezente n mediul ei de actiune.
Strategia de marketing desemneaza liniile definitorii
ale atitudinii si conduitei ntreprinderii fata de produs, pret
si distributia pe piata, respectiv fata de aspectele, exigentele
si tendintele evolutiei acestora, n vederea atingerii anumitor
obiective.
n raport cu strategia apar implicit alte doua concepte:
tactica si politica de marketing.
Tactica de marketing reprezinta modalitatea de punere
n aplicare a strategiei. Tacticile sunt deci subordonate strategiei.
Politica de marketing desemneaza punerea n aplicare a
strategiei, dar n stilul propriu al fiecarei ntreprinderi.

1.2. Factorii cu rol determinant n elaborarea
strategiei

Scopul oricarei strategii este de a consuma resursele
ntreprinderii pentru a-si ameliora pozitia fata de concurenta pe
diferitele piete pe care opereaza.
La elaborarea unei strategii se tine cont n mod simultan
de patru factori:
7
- ntreprinderea nsasi, ale carei resurse si pozitii
determina anumite evolutii ale acesteia;
- piata careia trebuie sa i se aprecieze tendintele de
evolutie din punct de vedere cantitativ si calitativ;
- concurenta are n vedere analizarea si interpretarea
strategiei principalilor concurenti;
- lantul tehnologic (succesiunea transformarilor pna
la produsul finit) si logistic (distribuirea produselor)
pentru fiecare produs al ntreprinderii.
Nivelul valorii adaugate, profitul si perspectivele de
securitate ale ntreprinderii sunt conditionate de pozitia pe care
aceasta o are n raport cu furnizorii de materii prime si materiale
si fata de reteaua de vnzare.
Principalii factori determina de fapt, triunghiul strategic
al marketingului (fig. 1).

Fig. 1 Triunghiul strategic al marketingului

Se poate observa ca att ntreprinderea, ct si concurentii
acesteia cauta sa satisfaca clientii (piata) oferind produse cu un
ct mai bun raport utilitate/pret.
Pe lnga acest efort, ntreprinderea se angajeaza n lupta
pentru cstigarea avantajului concurential.
8
1.3. Tipuri de strategii de marketing

Economia de piata contemporana pune n evidenta o
varietate tipologica apreciabila de strategii a caror clasificare se
face dupa mai multe criterii.
Dupa orizontul de timp, se disting
strategii pe termen lung, ce vizeaza perioade de pna
la 15 20 ani;
strategii pe termen mediu, ce vizeaza perioade mai
mici de timp. Acestea sunt cele mai des utilizate.
strategii pe termen scurt, caracteristice firmelor mici.
Sunt strategii axate pe rezultate imediate.
Dupa nivelul de ierarhizare a obiectivelor, se disting:
Strategii de ansamblu, care vizeaza orizonturi largi
de timp. Se concretizeaza asupra:
sporirea volumului vnzarilor, a profitului;
largirea activitatii ntreprinderii,
realizarea unei cantitati mai mari de bunuri si
servicii;
diversificarea;
marirea segmentului de piata.
Strategii de stabilitate (de mentinere), aplicate cnd
situatia curenta a firmei este considerata
satisfacatoare. Vizeaza n principal drept obiectiv
cresterea profitabilitatii, obtinuta ca urmare a unor
schimbari minore aplicate asupra metodelor de
productie si a produselor;
Strategii defensive (de restrngere) se aplica n cazul
n care ntreprinderea intentioneaza sau este nevoita
9
sa-si diminueze volumul de activitate, pentru a
depasi o situatie de criza. Scopul principal l
constituie eliminarea pierderilor, reducerea costurilor
si nu n ultimul rnd, chiar supravietuirea.
Strategii combinate implica mixarea n proportii
adecvate situatiilor existente, a diferitelor strategii
din cele anterior prezentate, aplicate n scopul
reducerea costurilor si nu n ultimul rnd, chiar
supravietuirea.
Dupa comportamentul fata de parteneri, se disting:
Strategii concurentiale, care urmaresc cstigarea
avantajului competitiv, fata de celelalte ntreprinderi
concurente;
Strategii relationale practicate de ntreprinderi att n
relatiile privilegiate cu partenerii externi ct si cu
ntreprinderile rivale.
Dupa pozitia detinuta pe piata, se disting:
Strategii ale liderului, practicate de ntreprinderi care
detin o pozitie dominanta pe piata si care si pun
probleme legate de: consolidarea pozitiei pe piata,
controlul pietei, inovatia tehnologica si dezvoltarea
cererii globale.
Strategii ale chalangerului, practicate de
ntreprinderile aflate pe locurile imediat urmatoare
liderului, recurgnd n acest sens, la strategii
ofensive. Urmareste drept obiectiv marirea
segmentului de piata prin atacarea liderului, punnd
n acest sens accentul pe inovare si scaderea pretului.
10
Strategia urmaritorului, este practicata de
ntreprinderile care detin o parte redusa din piata si
care cauta sa-si mentina segmentul de piata si sa
atraga noi clienti.
Strategia specialistului, apartine ntreprinderilor
axate pe o anumita nisa de piata, care urmaresc
cresterea profitului.
Dupa receptivitatea la schimbare, se disting:
Strategii de consolidare a pozitiei de piata, obtinute
prin adoptarea unei agresivitati comerciale, prin
aplicarea de idei inovative si de masuri de crestere a
productivitatii muncii si a calitatii;
Strategii imitative, ce constau n copierea creativa
a strategiilor unor firme din acelasi sector de
activitate sau alte sectoare, ale caror produse sau
servicii sunt apreciate. ntreprinderile care aplica
astfel de strategii pot ocupa pozitii favorabile fata de
concurenta;
Strategii inovationale sunt axate pe aplicarea unor
noi metode de marketing si pe realizarea de noi
produse.
Dupa modul de dobndire a avantajului concurential,
se disting:
Strategii de dominare prin costuri care se bazeaza pe
efectul curbei de experienta, acordnd atentie
activitatilor de cercetare-dezvoltare si metodelor
moderne de productie;
Strategii de diferentiere, ce pun accentul pe servicii
post-vnzare, marca, valoare si calitate;
11
Strategii de focalizare, care se bazeaza pe ideea ca
ntreprinderea este capabila sa serveasca o piata
ngusta sau un segment de piata mai bine dect
competitorii care servesc o piata mai larga.

1.4. Planul de marketing

Esenta marketingului strategic l constituie planul de
afaceri de marketing, care presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:
1. Analiza situatiei initiale, ce priveste:
a. Analiza situatiei interne a ntreprinderii;
b. Analiza produs/piata;
c. Analiza mediului concurential.
2. Formularea scopurilor urmarite prin marketing;
3. Formularea structurii de baza a strategiei pentru
fiecare activitate;
4. Elaborarea planului de marketing.
Dat fiind faptul ca resursele si obiectivele difera de la o
firma la alta, precum si de la o perioada de timp la alta,
planificarea de marketing reprezinta un proces complex.
Procesul de planificare contribuie la o mai buna utilizare
a resurselor companiei n identificarea oportunitatilor de
marketing, la ncurajarea spiritului de echipa si a atasamentului
fata de imaginea firmei si la evolutia ntreprinderii spre
atingerea obiectivelor sale generale.
Fiecare din etapele componente ale acestui proces va fi
discutat n mod individual n capitolele urmatoare.

12
Rezumat

Marketingul strategic priveste deciziile ce fac referire la:
ce produse;
pe ce piete;
cu ce strategii;
cnd trebuie livrate,
de catre ntreprinderea ce face obiectul analizei.
Punctul de plecare al marketingului strategic n cadrul
conducerii ntreprinderii l constituie planul de marketing, ce
cuprind patru etape principale: analiza situatiei initiale,
formularea scopurilor urmarite prin marketing, formularea
structurii de baza a strategiei pentru fiecare activitate si
elaborarea planului de marketing.

Chestionar

1. Ce se ntelege prin strategia de marketing?
2. Ce se ntelege prin tactica de marketing?
3. Care sunt obiectivele strategiei de marketing?
4. Care sunt factorii de care se tine seama n elaborarea
strategiei de marketing?
5. Ce strategii cunoasteti, clasificate dupa orizontul de
timp?
6. Ce strategii cunoasteti dupa nivelul de ierarhizare a
obiectivelor?
7. Ce strategii cunoasteti, clasificate dupa dinamica
principalelor obiective?
13
8. Ce strategii cunoasteti, clasificate dupa
comportamentul fata de parteneri?
9. Ce strategii cunoasteti, clasificate dupa receptivitatea
la schimbare?
10. Cum se clasifica strategiile dupa modul de dobndire
a avantajului concurential?
11. Care sunt etapele necesare a fi parcurse pentru
elaborarea unui plan de marketing?

14
Tema 2
Analiza situatiei interne a ntreprinderii

Obiective:
Cursantii, studiind aceasta tema, vor fi capabili:
- sa precizeze principalii indicatori valorici pe baza
carora se face analiza situatiei interne a unei
ntreprinderi;
- sa utilizeze contul de profit si pierderi pentru
stabilirea situatiei interne a unei ntreprinderi.
- sa interpreteze dinamica principalilor indicatori
valorici;
- sa interpreteze datele ce privesc necesitatile de
finantare viitoare si a surselor de acoperire ale
acestora.

2.1. Analiza dinamicii pe baza indicatorilor
valorici

Principalii indicatori valorici pe baza carora se face
analiza situatiei interne a unei ntreprinderi sunt: cifra de afaceri,
valoarea adaugata, marja comerciala, productia exercitiului si
rentabilitatea.
Analiza dinamicii activitatii de productie si
comercializare are menirea de a pune n evidenta obiectivele
stabilite n raport cu realizarile perioadelor precedente, gradul de
realizare al acestora, cauzele care pot determina anumite abateri
15
precum si masurile care se impun pentru corectarea situatiei
nefavorabile intervenite ntr-un interval de timp determinat.
2.1.1. Analiza cifrei de afaceri (CA)

Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor din
operatiuni comerciale efectuate de o firma ntr-o perioada de
timp determinata.
Interesul fiecarui ntreprinzator vizeaza o crestere a cifrei
de afaceri pentru obtinerea unui profit ct mai mare sau a unuia
moderat, dar cu un grad de certitudine n viitor.
Cifra de afaceri poate fi abordata ca: cifra de afaceri
totala (a carei definire a fost prezentata mai sus ), cifra de afaceri
medie, cifra de afaceri marginala si cifra de afaceri critica.
Cifra de afaceri medie ( CA) reprezinta suma ncasata pe
unitatea de produs sau serviciu:
Q
CA
CA (1)
unde: Q = volumul fizic al vnzarilor.
Cifra de afaceri marginala (CA
m
) reprezinta variatia
ncasarilor unei firme (?CA) generata de variatia cu o unitate de
produs/serviciu realizat si vndut (?Q):
CA
m
=
? Q
?CA
(2)
Cifra de afaceri critica (CA
crit
) reprezinta suma
ncasarilor ce asigura acoperirea cheltuielilor, pragul de la care
firma ncepe sa obtina profit:
chv
crit
R 100
Chf
CA

100 (3)
unde: Chf = suma cheltuielilor fixe
16
R
chv
= rata medie a cheltuielilor variabile
Exemplu:
Nr.
crt.
Cantitate Q
(buc)
Pret P
(mii lei)
CA
(mii lei)
CA
(mii lei)
CA
m

(mii lei)
1 20 75 1500 75 -
2 22 72 1584 72 42
3 24 70 1680 70 48
4 25 68 1700 68 20
5 28 65 1820 65 40

Evolutie cifra de afaceri poate fi analizata n timp,
utiliznd n acest scop maririle absolute, ritmurile de crestere cu
baza fixa, cu baza n lant si ritmurile medii. Calculele acestor
indicatori sunt reflectasi n tabelul 1.
Dinamica cifrei de afaceri a ntreprinderii :
- tabelul 1 -
Anul
Nr.
crt.
Indicatori
A
1
A
2
A
3
A
4
A
5

R (%)
Rata medie
anuala de
crestere
1 Cifra de afaceri (mii
u.m.).
1500 1584 1680 1700 1820 4,95
2 Ritm de crestere (%):
3 - cu baza fixa - 105,8 112 113,3 121,3
4 - cu baza n lant - 105,8 106,1 101,2 107,1

n anul A
5
fata de A
1,
cifra de afaceri creste cu 320 mii u.
m., ceea ce corespunde unei rate medii anuale de crestere de
4,95% (
4
1500
1820
= 1,0495100-100 = 4,95%).
Aprecierea performantelor reale trebuie sa tina seama de
efectele inflatiei, caz n care rata de crestere reala a cifrei de
afacere se calculeaza cu relatia:
17
R reala
=
1
]
1

+
+
1
Rp 1
Rc 1
100 (4)
unde: Rc = rata de crestere a cifrei de afaceri.
Rp = rata de crestere a preturilor.
Calculele sunt redate n tabelul 2.

Dinamica cifrei de afaceri tinnd cont de indicele de inflatie:
- tabelul 2-
Anul Nr.
crt.
Indicatori
A
1
A
2
A
3
A
4
A
5

R%
1 Cifra de afaceri
(mii u.m.)
1500 1584 1680 1700 1820 +4,95
2 Cresterea anuala a CA
(%)
+5,6 +6,06 +1,19 +7,06
3 Cresterea anuala a
preturilor (%)
18,3 11,8 12,1 14,2
4 Cifra de afaceri
corectata
1500 1338,9 1270,2 1146,6 1074,91
5 Cresterea reala a cifrei
de afacere
- - 0,74 -5,13 -9,73 -6,252

Deci cresterea medie anuala cu 4,95% a cifrei de afaceri
este o crestere aparenta.

Metoda ABC de analiza structurala a cifrei de afaceri
Structura vnzarilor pe produse poate fi investigata cu
ajutorul metodei ABC. n totalul produselor comercializate se
disting trei grupe cu caracteristici specifice:
Grupa A: 20% din numarul de produse contribuie cu
aproximativ 80% la realizarea cifrei de afaceri;
Grupa B: 30% din numarul de produse contribuie cu
aproximativ 15% la realizarea cifrei de afaceri;
18
Grupa C: 50% din numarul de produse contribuie cu
aproximativ 5% la realizarea cifrei de afaceri.
Datorita repartitiei corespunzatoare grupei A, metoda
mai poarta si numele de metoda 80/20.
Reprezentarea grafica a acestei repartizari (fig. 2)
evidentiaza o curba teoretica ce delimiteaza cele trei zone: A, B,
si C. Zona A este formata din produse care au o rotatie rapida,
ceea ce necesita o aprovizionare si o gestiune eficienta a
stocurilor. Zona B cuprinde produse care au o rotatie medie, iar
zona C cuprinde articole cu o rotatie scazuta ceea ce ridica
probleme de stocare.

Fig. 2 Curba ABC.

Pentru exemplificare se admite urmatoarea distributie a
cifrei de afaceri (tabelul 3).

19
Situatia realizarii cifrei de afaceri pe produse.
- tabelul 3 -
Pondere
(%)
Produsul
Vnzari
(mii lei)
Produsele n
ordinea
descrescatoare
a vnzarilor
Vnzari
(mii lei)
Vnzari
cumulate n nr.
produse
n
CA
1 160 6 7800 7800
2 480 7 5200 13000 30 78,1
3 1210 5 4870 17870
4 574 8 1342 19212
5 4870 3 1210 20422
6 7800 10 785 21207
7 5200 4 574 21781 70 21,9
8 1342 2 480 22261
9 461 9 461 22722
10 785 1 160 22882
Total 22882 22880 22882 100 100

Analiza ABC clarifica unele informatii privitoare la
produsele si clientii care achizitioneaza aceste produse. Cu ct
numarul de clienti ai produselor din zona A este mai mic cu att
riscul ntreprinderii este mai mare.
Zona C corespunde celui mai mare procent de produse
care ncarca cheltuielile de exploatare, ceea ce dezavantajeaza
ntreprinderea.
Zona B poate fi considerata ca fiind cea mai stabila din
punct de vedere al rentabilitatii.
Daca curba reala se situeaza sub curba teoretica
nseamna ca ntreprinderea nu dispune de clienti puternici.
2.1.2. Analiza valorii adaugate

Valoarea adaugata reprezinta surplusul de ncasari peste
valoarea consumurilor provenind de la terti, bogatie creata prin
20
valorificarea resurselor tehnice, umane si financiare ale
ntreprinderii.
1

Valoarea adaugata se poate calcula prin doua metode:
- Metoda sustractiva, prin care valoarea adaugata rezulta
din diferenta dintre productia exercitiului (Q
e
) si valoarea
consumurilor intermediare (C
i
) sau consumurile provenind de la
terti, n care se cuprind: materiile prime, materialele,
combustibilul, energie, apa si alte utilitati.
VA=Q
e
- C
i
(5)
- Metoda aditiva, conform careia valoarea adaugata se
calculeaza prin nsumarea elementelor sale componente: salarii
si cheltuieli sociale, impozite si taxe, amortizari, dobnzi,
dividendele si rezultatul net.
Valoarea adaugata reflecta surplusul de ncasari al
ntreprinderii creat prin efortul propriu al acesteia.
Valoarea adaugata poate fi exprimata si n marimi
relative prin:
- rata variatiei valorii adaugate (rata de crestere a
ntreprinderii).
R
v
= 100
0
0 1
VA
VA VA
(6)
unde: VA
1
= valoarea adaugata din perioada curenta
VA
0
= valoarea adaugata din perioada de baza.
- rata valorii adaugate:
R= 100
CA
VA
(7)


1
Niculescu M. Diagnostic global strategic, Ed. Economica, Bucuresti,
1997, pag. 270
21
2.1.3. Analiza marjei comerciale

Marja comerciala se calculeaza n cadrul ntreprinderilor
care vnd marfuri n starea n care au fost cumparate.
n marime absoluta, marja comerciala se calculeaza
potrivit formulei (8):
M
c
= CA - C
c
= CA - (c + ?s) (8)
unde: C
c
= costul de cumparare al marfurilor vndute;
c = costul de achizitionare al marfurilor;
?s = variatia stocurilor, privita ca diferenta ntre
stocul de la nceputul exercitiului si cel de la finele exercitiului.
n marime relativa, marja comerciala se calculeaza
aplicnd una din formulele 9 sau 10:
R
mc
= 100
CA
Mc
(9)
R
mc
=
Cc
Mc
(10)
Exemplu:
n tabelul 4 sunt prezentate datele nregistrate pe
perioada a cinci ani. Se solicita calcularea marjei comerciale si a
ratei marjei comerciale.
- tabelul 4 -
Anul Nr.
crt.
Indicator
A
1
A
2
A
3
A
4
A
5

R
(%)
1 Cifra de afaceri (mil. lei) 1500 1584 1680 1700 1820+4,95
2
Costul de cumparare al
marfurilor vndute
998 1011 1080 1100 1140
3
a) cumparari de marfuri
(mil. lei)
903 939 1029 1124 1188
4
b) variatia stocurilor (mil.
lei)
+95 +72 +51 -24 -48
5 Marja comerciala (mil. lei) 502 573 600 600 680
6
Rata marjei comerciale (%) 33,47 36,17 35,71 35,29 37,36

22
2.1.4. Analiza productiei exercitiului

Productia exercitiului reprezinta totalitatea bunurilor si
serviciilor produse de o ntreprindere n timpul unui exercitiu.
2

Se obtine prin nsumarea productiei vndute cu productia
destinata propriilor nevoi (imobilizata) si cu productia stocata
(stabilita ca diferenta ntre stocul final si cel initial).
2.1.5. Analiza rentabilitatii

n stabilirea rentabilitatii un rol important l prezinta
contul de profit si pierderi, n care sunt nscrise toate veniturile
si cheltuielile nregistrate pe parcursul exercitiului.
Contul de profit si pierderi grupeaza veniturile si
cheltuielile pe tipuri de activitati: de exploatare, financiare si
exceptionale si permite calcularea a trei indicatori partiali ai
rentabilitatii: rezultatul exploatarii, rezultatul financiar si
rezultatul exceptional (tabelul 5).

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI
(Exemplu de calcul al indicatorilor)
- tabelul 5 -
Indicatori Relatia de calcul
Realizari
(u.m.)
I. VENITURI DIN
EXPLOATARE total:
1.1. Productia vnduta
1.2. Vnzari de marfuri
1.3. Cifra de afaceri
1.4. Productia stocata
1.5. Productia imobilizata
VE=CA+Ps+Pi

Pv
VM
CA=Pv+Vm
Ps
Pi

143
120
5
125
5
13

2
Niculescu M. - Op. citata, pag. 275
23
Indicatori Relatia de calcul
Realizari
(u.m.)
II. CHELTUIELI PENTRU
EXPLOATARE total:
2.1. Costul marfurilor
vndute
2.2. Materii prime si
materiale consumabile
2.3. Combustibil, energie si
apa
2.4. Alte cheltuieli
materiale
2.5. Cheltuieli materiale
2.6. Lucrari si servicii
executate de terti
M=MP+E+AM

Cv

MP

E

AM

M=Mp+E+AM
L
115

69

12

3

1
16

2
2.7. Impozite, taxe si
varsaminte asimilate
2.8. Cheltuieli cu
remuneratiile personalului
ITV

RP

1

15

2.9. Cheltuieli privind
asigurarile si protectia
sociala
CAS+AS

5

2.10. Cheltuieli cu
personalul
PS=RP+CAS+AS

20

2.11. Amortizarea A 7
III. REZULTATUL DIN
EXPLOATARE - Profit
B=VE-CE 28
IV. VENITURILE
FINANTATE total din
care:
- venituri din dobnzi
- titluri imobilizate
- titluri de plasament
- diferente de curs valutar
VF


VDB
Ti
Tp
Dct
14


3
5
4
2
V. CHELTUIELI
FINANCIARE total din
care:
CF 10
- cheltuieli privind
dobnzile
Cdb 10
VI. REZULTATUL
FINANCIAR - profit
BF=VF-CF 4
VII. REZULTATUL
CURENT AL
EXERCITIULUI profit
B=VE+VF-CE-CF 4
VIII. VENITURI
EXCEPTIONALE
VEX 3
24
Indicatori Relatia de calcul
Realizari
(u.m.)
IX. CHELTUIELI
EXCEPTIONALE
CEX 1
X. REZULTATUL
EXCEPTIONAL AL
EXERCITIULUI
REX=VEX-CEX 2
XI. VENITURI TOTALE V=VE+VF+VEX 160
XII. CHELTUIELI
TOTALE
C=CE+CF+CEX 126
XII. REZULTATUL
BRUT AL
EXERCITIULUI - profit
BN=13-1B 19,8
XIV. IMPOZITUL PE
PROFIT
IB=X%B 13,2
XV. REZULTATUL NET
AL EXERCITIULUI -
profit
BN=13-IB 19,8

Rezumat

Informatiile privind indicatorii valorici necesari a fi
prezenti n planul de marketing depind, n limite largi, de stadiul
de dezvoltare a afacerii si de eforturile de realizare a produsului.
n multe cazuri, produsul este dezvoltat n cadrul unei firme nou
create fara sa existe o activitate financiara anterioara. n aceasta
situatie nu se pune problema prezentarii contului de profit si
pierderi.
n orice caz, planul de marketing trebuie sa prezinte
amanuntit utilizarea capitalului disponibil si a capitalului
solicitat din alte resurse.
Analiza situatiei interne trebuie sa includa interpretari ale
datelor ce privesc necesitatile de finantare viitoare si surselor de
acoperire ale acestora.

25
Aplicatie:

La sfrsitul anului, rezultatul contului de profit si
pierderi a SC COMGAL SA se prezenta conform celor din
tabelul 6.

CONTUL DE PROFIT SI PIERDERI
- tabelul 6 -
Indicatori Realizari
I. VENITURI DIN EXPLOATARE: total
1.1. Productia vnduta 26131272
1.2. Vnzari de marfuri 6801588
1.3. Cifra de afaceri
1.4. Productia stocata 4354115
1.5. Productia imobilizata 125745
II. CHELTUIELI PENTRU EXPLOATARE
total

2.1. Costul marfurilor vndute 1106318
2.2. Materii prime si materiale consumabile 15497582
2.3. Combustibil, energie si apa -
2.4. Alte cheltuieli materiale -
2.5. Cheltuieli materiale
2.6. Lucrari si servicii executate de terti 7551284
2.7. Impozite, taxe si varsaminte asimilate 1194013
2.8. Cheltuieli cu remuneratiile personalului 10118152
2.9. Cheltuieli privind asigurarile si protectia
sociala
4491804
2.10. Cheltuieli cu personalul
2.11. Amortizare 1803175
III. REZULTATUL DIN EXPLOATARE -
profit

IV. VENITURI FINANCIARE total din
care:

- venituri din dobnzi -
- titluri imobilizate -
- titluri de plasament 1023685
- diferente de curs valutar 175734
V. CHELTUIELI FINANCIARE total din
care:

- cheltuieli privind dobnzile 766924
VI. REZULTATUL FINANCIAR profit
26
Indicatori Realizari
VII. REZULTATUL CURENT AL
EXERCITIULUI profit

VIII. VENITURI EXCEPTIONALE 171050
IX. CHELTUIELI EXCEPTIONALE 2015411
X. REZULTATUL EXCEPTIONAL AL
EXERCITIULUI
- profit
- pierdere




XI. VENITURI TOTALE

Completati tabelul calculnd valorile corespunzatoare
din spatiile specifice notate cu .
Chestionar

1. n cte moduri se poate exprima cifra de afaceri?
2. n cadrul metodei ABC, care este zona care prezinta
cel mai mare risc?
3. Care sunt metodele prin care se poate calcula
valoarea adaugata?



27
Tema 3
Analiza produs/piata

Obiective:
Cursantii, studiind aceasta tema vor fi capabili:
- sa identifice fazele ciclului de viata al produselor;
- sa precizeze caracteristicele fiecarei faze a ciclului de
viata al produselor;
- sa precizeze strategiile corespunzatoare fiecarei faze
a ciclului de viata a produselor;
- sa distinga elementele ce determina cele patru
categorii de inovari: cu dominanta tehnica, cu
dominanta comerciala, cu dominanta organizationala
si cu dominanta socio- institutionala.
- sa nteleaga modalitatea n care un produs poate fi
considerat nou de catre ntreprindere si de catre piata;
- sa elaboreze un program de lansare a unui
produs/serviciu nou;
- sa aplice metodele de selectare decizionala a
variantei optime, din cele propuse pentru punere n
practica a unui produs/serviciu nou.

3.1. Ciclul de viata al produsului
3.1.1. Necesitatea cercetarii ciclului de viata al
produsului

Cercetarea ciclului de viata al unui produs presupune
stabilirea factorilor generali si specifici ce actioneaza asupra
28
duratei si structurii acestuia, determinarea etapei n care se
gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente
ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata.
3

Literatura de specialitate recomanda ca la produsele cu
pondere mare n activitatea firmei, si mai ales la cele a caror
evolutie pe piata implica riscuri importante, cercetarea ciclului
de viata sa fie permanenta. Utiliznd instrumentarul cercetarii de
marketing, n functie de informatiile primite firma va interveni
prompt, cu masuri adecvate pentru sprijinirea produsului, pe
piata si fructificarea eventualelor oportunitati ce ar putea sa se
iveasca.
Ciclul de viata al unui produs poate fi evaluat, chiar
nainte de lansarea pe piata, fie prin comparatie cu evolutia pe
care acest produs a avut-o pe alta piata, fie utiliznd metode de
previziune sau tehnici ale simularii.
Odata lansat pe piata, produsul va urma o curba de
evolutie specifica, care trebuie periodic diagnosticata. Pe baza
diagnozei stabilite se formuleaza strategiile privitoare la
speranta de viata a produsului.
n functie de faza ciclului de viata al produsului, al
raportului acestuia cu piata si de scopurile de firma se adopta
strategia si politica de produs (fig. 3).


3
Nicolae Al. Pop., Studierea ciclului de viata, componenta a politicii de
marketing, n Comertul modern, nr. 4/1973
29
I. n funcie de faza
ciclului de via
II. n funcie de raportul
pia-producie
III. n funcie de scopul
urmrit
Produse
noi
Produse
existente
Dezvoltarea
produsului
Planificarea
produsului
Diferenierea
produsului
Segmentarea
pieei
Strategii de
cretere
Strategii de
selecie
Strategii ale
productivitii

Fig. 3 Schema clasificrii politicilor i strategiilor de produs

3.1.2. Fazele ciclului de via al produselor

Ciclul de via al produselor descrie evoluia vnzrilor
unui produs din momentul n care a fost lansat pe pia i pn
n momentul retragerii sale de pe pia.
Reprezentarea clasic a curbei este n form de S (fig. 4)
i cuprinde patru faze: lansarea, creterea, maturitatea i
declinul.
nainte de a utiliza ciclul de via al unui produs
cercettorul trebuie s fie capabil s identifice faza. n practic,
aceast identificare ia n considerare faptul c dac vnzrile
cresc cu mai mult de 10% pe an, produsul se afl n faza de
cretere; atunci cnd creterea se situeaz ntre 0 i 10%,
produsul se afl n faza de maturitate; n fine, atunci cnd
tendina anual este negativ, ncepe declinul.
30

Fig. 4 Reprezentarea clasica a curbei de viata a unui produs

Lansarea este perioada de crestere usoara a vnzarilor.
Profiturile sunt foarte mici, fiind afectate de cheltuielile de
introducere a produsului pe piata, ca si de eventualele reglari ale
echipamentelor de lucru. Acceptarea produsului de catre
cumparatori se face la nceput cu anumite rezerve, apoi
progresiv va creste, daca firma va adopta drept masuri:
- crearea unui climat de interes pentru noul produs,
ncurajnd actiunile de publicitate si promovare;
- introducerea produsului pe cele mai eficiente retele
de distributie;
- ncurajarea vinderii pe baza de comision;
- incitarea potentialilor cumparatori la ncercarea
produsului;
- punerea la punct a standardelor si a documentatiilor
de calitate ce privesc produsul respectiv.
Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a
produsului, ceea ce determina att cresterea vnzarilor ct si a
profiturilor firmei. Daca au fost luate masuri corespunzatoare
nca din faza de lansare, calitatea produsului se mbunatateste
prin adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi
modele. Daca produsul este mult solicitat, atunci el va fi produs
31
n serie mare. Produsele si consolideaza pozitia n circuitele de
distributie sau intra pe noi circuite si deci pe noi segmente. Daca
produsele sunt solicitate foarte mult, producatorii pot recurge si
la integrarea sistemului de livrare.
Cresterea este perioada cnd poate apare si concurenta,
de aceea nu trebuie neglijata promovarea. Cheltuielile de
promovare se vor repartiza asupra unui volum mai mare de
produse.
Datorita curbei de experienta, vor scade si costurile
unitare de productie. Toate acestea vor duce la cresterea
profitului.
Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii ntre
o cota ridicata pe piata si obtinerea unor profituri pe termen
scurt sau mbunatatirea caracteristicilor tehnico-constructive ale
produsului, investind n calitate si renuntnd la profiturile pe
termen scurt, n speranta consolidarii pozitiei pe piata, n raport
cu concurenta.
Maturitatea este etapa cnd concurenta a devenit stabila
si puternic implantata, ceea ce genereaza scaderea ritmului
vnzarilor pentru firma producatoare analizata. Piata potentiala
este satisfacuta. Profiturile se stabilesc sau scad, ca urmare a
cheltuielilor de marketing tot mai mari, care vizeaza apararea
produsului mpotriva concurentei.
n aceasta etapa se impune flexibilitate n stabilirea
pretului si n acest sens se va acorda atentie masurilor de
reducere a costurilor, de crestere a productivitatii muncii, de
aplicare a analizei valorii etc.
Pentru a nu se acumula stocuri se recomanda adoptarea
productiei de serie mica.
32
Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgnd
la campanii de diferentiere si la servicii post-vnzare
avantajoase.
Pentru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama
produselor.
Declinul este perioada cnd vnzarile si profitul scad. De
aceea se impun masuri de oprire a actiunilor de cercetare-
dezvoltare a produsului respectiv.
Se impune abilitate n simplificarea liniei de produse, n
neutilizarea sau lichidarea echipamentului nefolosit si
redistribuirea personalului aferent acestuia. Cu economiile
efectuate se vor sustine alte domenii de crestere. Se ncearca
reducerea la maxim a cheltuielilor cu publicitatea si promovarea,
au loc reduceri de preturi si se ncearca valorificarea
potentialului marcii.
Studiul ciclului de viata al produsului constituie un
instrument de planificare strategica care permite firmei sa
compare rezultatele diferitelor sale produse si sa determine cele
mai bune optiuni strategice.

3.1.3. Strategii corespondente fiecarei faze a
ciclului de viata al produsului

n etapa de lansare, daca se iau n considerare doua
elemente de actiune importante, respectiv pretul si promovarea,
rezulta patru tipuri de strategii (fig. 5).



33
Promovare
Sustinuta Redusa
Mare
Strategia de
fructificare rapida
a avantajului
de piata
Strategia de
fructificare lenta
a avantajului
de piata Pret
Mic
Strategia de
patrundere rapida
pe piata
Strategia de
patrundere lenta
pe piata
Fig. 5 Strategii de marketing n etape de lansare a produsului

Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata
practica un pret ridicat, dar si un efort redus la promovare, ceea
ce poate conduce la cresterea profitului producatorului. Strategia
este utilizata cnd majoritatea cumparatorilor potentiali cunosc
produsul respectiv, care este lansat pe o piata limitata .
Strategia de patrundere rapida pe piata are n vedere
obtinerea celei mai mari cote de piata, n conditiile n care
lansarea produsului se face pe piata mare, iar producatorul
detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse.
Strategia de patrundere lenta pe piata se utilizeaza cnd
piata este mare iar consumatorii potentiali stiu despre existenta
produsului respectiv si sunt sensibili la pret, mai ales n
conditiile n care exista si alti concurenti.
n etapa de crestere, firma poate utiliza mai multe
strategii:
- mbunatatirea calitatii produsului;
- adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv;
- utilizarea de noi canale de distributie;
- patrunderea pe noi segmente de piata;
- scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor.
n etapa de maturitate se poate recurge la masuri de
modificare a produsului, a pietei si a mixului de marketing.
Masurile de modificare a produsului vizeaza:
34
- mbunatatirea performantelor functionale ale
produsului: durabilitatea, siguranta, viteza si gustul;
- mbunatatirea caracteristicelor produsului;
- mbunatatirea stilului, n scopul cresterii estetice a
produsului.
Masurile de modificare a pietei vizeaza cresterea
volumului vnzarilor, care se poate realiza fie prin cresterea
ratei numarului utilizatorilor marcii, fie prin cresterea ratei medii
de utilizare a produsului:

volumul
vnzarilor
=
numarul
utilizatorilor
marcii

rata medie de
utilizare a
produsului

Masuri de crestere a
numarului utilizatorilor
Masuri de crestere a ratei
medii de utilizare a
produsului
- convingerea non utilizatorilor
pentru a cumpara produsul.
- utilizarea unei cantitati mai
mari de produs.
- patrunderea pe noi segmente
piata.
- utilizarea mai frecventa a
produsului
- atragerea clientilor
concurentei
- utilizari mai noi si mai
variate ale produsului.

Masurile de modificare a mixului de marketing, vizeaza
desigur cele patru politici: de produs, de pret, de distributie si de
promovare.
n etapa de declin se impune revizuirea strategiei de
marketing pentru a stabili care produse se mentin si care nu. n
tabelul 7 sunt prezentate obiectivele si strategiile de marketing
pe faze ale ciclului de viata a produselor.


35
Faze ale ciclului de viata al produsului
Strategii
Introducere Crestere Maturitate Declin
Obiective
De piata - Stimularea
cererii primare;
- Penetrarea pietii.
- Stimularea cererii
selective;
- Maximalizarea
cotei de piata.
- Orientarea spre
anumite segmente
de piata;
- Mentinerea cotei
de piata.
- Gasirea de noi
cai de stimulare
a cererii;
- Reducerea
cotei de piata si
concentrarea pe
segmente mici
specializate,
etc.
Strategii posibile:
- de crestere;
- ofensiva;
- nediferentiata;
- de exigenta medie.
- de crestere;
- diferentiata;
- ofensiva;
- de exi genta
ridicata.
- de mentinere;
- adaptiva;
- defensiva;
- de exigenta
ridicata.
- de restrngere;
- concentrata;
- defensiva;
- de exigenta
medie.
Obiective
- lansarea unui nou
produs si mentinerea
lui pe piata.
- extinderea liniei
de produse;
- mbunatatirea
calitatii
produselor.
- diversificarea
marcilor si
modelelor
- mbunatatirea
caracteristicilor
constructive de
functionare.
- restrngerea
liniei de
produse.
Strategii posibile:

De produs
- de mentinere
(stabilitate);
- de modificare a
produsului.
- de mentinere
(stabilitate);
- de diversificare.
- de diversificare;
- de selectie.
- de selectie;
- de eliminarea
unor variante de
produs
nerentabile.
Obiective
De pret
- Valorificarea
avantajelor ce
deriva din pozitia de
firma pionier
- Realizarea de
preturi mai
scazute.
- Obtinerea de
avantaje financiare
pentru
descurajarea
intrarii pe piata a
potentialilor
concurenti.
Practicarea de
preturi mai
scazute pentru a
descuraja
concurenta.
- Obtinerea de
preturi mai
ridicate justificate
de calitatea
produsului.
- Reducerea
pretului pentru
a beneficia ct
mai mult de
fenomenul
pietrificarii
cererii.
Strategii posibile:
- de penetrare
- orientata dupa
costuri
- de penetrare
- orientata dupa
costuri
- orientata dupa
concurenta
- orientata dupa
cerere
- de preturi
promotionale
- de preturi
promotionale
- de preturi
psihologice
- de preturi
neobisnuite
- orientata dupa
costuri
- orientata dupa
cerere
- orientata dupa
concurenta
Obiective: De
distributie - Selectarea ctorva
intermediari n
masura sa distribuie.
Deschiderea de
numeroase puncte
de vnzare ce
- Valorificarea
maxima a
preferintei
- eliminarea
punctelor de
vnzare
36
valorifica
maximum
potentialul de
crestere a
volumului de
vnzari.
exprimate de
consumatori.
nerentabile si
ntarirea
pozitiei celor
profitabile.
Strategii posibile:
- de distributie
directa si/sau
distributie indirecta
(selectiva)
- de distributie
directa si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
- distributie
directa si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
- distributie
directa si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
Obiective:
- Informarea
consumatorilor.
- Stimularea dorintei
de a ncerca
produsul.
- Constientizarea
consumatorilor de
existenta
produsului.
- Acapararea
pietei.
- Mentinerea
preferintei fata de
produs.
Reducerea la
minim a
eforturilor
promotionale
pentru a pastra
consumatorii
loiali.
Strategii posibile:
De
promovare
- de tip pull prin
reclama si
publicitate, vnzare
directa si
promovarea
vnzarilor.
- de tip push
- de tip pull prin
reclama, vnzare
directa si
promovare directa.
- de tip push
- de tip pull prin
promovarea
vnzarilor si
reclama.
- de tip push
- de tip pull
prin
promovarea
vnzarilor si
reclamei de
reamintire.

Rezumat

Conceptul de ciclul de viata prezinta utilitatea n cazul
analizei strategice, care impune luarea de decizii n functie de
stadiul n care se afla produsul.
n faza de lansare, se va pune accent pe companiile
publicitare si de promovare selectiva care se adreseaza
categoriilor de clienti foarte receptivi la inovare.
n paralel, produsul va fi orientat, cu grija, spre cele mai
bune canale de distributie.
n faza de crestere, pretul produsului ar putea scadea,
ntruct trecerea la productie de serie, permite instalarea
37
efectului curbei de experienta. De asemenea, pot fi diminuate si
costurile de promovare.
n faza de maturitate, ntreprinderea nu-si poate mentine
partea de piata dect prin ameliorarea produsului si prin
interventii pe segmentele considerate mai putin rentabile.
Calitatea trebuie sa devina principalul argument.
n faza de declin, se poate recurge la o relansarea
produsului, dar acesta necesita costuri comerciale mari, ceea ce
poate grabi declinul produsului. Se impune auditul de marketing
si diagnostic strict, pentru a lua cea mai buna decizie.

Chestionar

1. Ce se ntelege prin ciclul de viata al produselor?
2. Prin ce se caracterizeaza etapa de lansare a
produsului?
3. Prin ce se caracterizeaza etapa de crestere a
produsului?
4. Prin ce se caracterizeaza etapa de maturizarea a
produsului?
5. Prin ce se caracterizeaza etapa de declin a
produsului?
6. Care sunt strategiile aplicabile n etapa de lansare?
Prin ce se caracterizeaza fiecare dintre acestea?
7. Care sunt strategiile ce pot fi utilizate n etapa de
crestere?
8. Care sunt masurile strategice ce pot fi aplicate n
etapa de maturitate?
38
3.2. Strategia inovarii de produs
3.2.1. Procesul de inovare

ntr-o lume aflata ntr-o evolutie constanta si rapida,
inovarea apare ca o necesitate stringenta, dar nu e mai putin
adevarat ca din cincizeci si opt de idei de produse noi, patruzeci
si sase reusesc sa fie selectate ntr-o prima evaluare preliminara;
din restul de douasprezece, ramn dupa selectari, sapte, trei, apoi
doua; unul dintre aceste doua produse dispare n cursul
comercializarii si n final reuseste sa fie acceptat unanim un
singur produs. Insuccesul produselor respinse se datoreaza fie
unor cauze interne (erori de apreciere a ntreprinderii care nu
stie sa-si prevada costurile, potentialul de piata sau propria sa
capacitate de rezolvare a problemelor tehnice), fie unor
fenomene mai generale (extrema segmentare a pietelor sau
scurtarea duratei ciclului de viata).
Segmentarea incita ntreprinderile sa lanseze produse
care se adreseaza unor tinte din ce n ce mai reduse.
Dupa natura lor, inovarile de produs se pot distinge n
patru categorii:
4

1) Inovari cu dominanta tehnica
a. Materiale noi sau produse noi de baza: otelul
inoxidabil, DDT-ul, penincilina, nylon- ul, poliuretanul.
b. Compusi, elemente sau subsisteme noi: tranzistorul,
sticla securizata.
c. Produse finite noi, bazate pe unul sau doua principii
simple: pilula anticonceptionala, lentila de contact cu bila.

4
P.Y Barreyre Tipologia inovatiilor, Revue Francais de Gestion I/II, 1980.
39
d. Sisteme complexe noi, care combina ntr-o maniera
mai mult sau mai putin originala elemente noi, sau nu ntr-un
ansamblu de principii stiintifice: TV color, naveta spatiala,
depozite administrate automat.
e. Conditionari noi, care faciliteaza utilizarea si
transportul produselor: aluaturile congelate, cafeaua solubila,
aspirina efervescenta.
f. Utilizarea de materiale noi pentru realizarea aceluiasi
produs: nlocuirea unei piese de otel cu o alta din fonta
maleabila mai putin scumpa sau din material plastic.
g. Procedee noi, care utilizeaza echipamente noi:
utilizarea laserului pentru decuparea tesaturilor n industria
confectiilor.
2. Inovari cu dominanta comerciala.
a. Prezentarea noua a unui produs:
- ideea de a vinde o opera celebra sub forma unui
roman foileton sau ntr-o prezentarea romantata.
- ntr- un ambalaj care are un design original, care
modifica perceperea produsului.
b. Combinatii noi estetico-functionale, promovate de
firmele producatoare de materiale de acoperire n constructii, de
ntreprinderile de confectii si ncaltaminte.
c. Un nou mod de distributie a produsului: vnzarea de
articole de menaj n magazinele alimentare cu autoservire.
d. Aplicatii noi ale unui produs deja cunoscut :
medicamentul Amplivix care utilizat drept vasodilatator
coronarian, s-a descoperit a avea efecte benefice n eliminarea
acidului uric, permitnd astfel tratarea gutei.
40
e. Mijloace noi de promovare a vnzarilor: conceperea
unei actiuni de relatii publice originale sau a unei noi forme de
publicitate.
f. Un nou sistem comercial: cash and carry,
hipermarketuri cu discount.
3. Inovari cu dominanta organizationala, materializate
n metode si procedee noi: franciza ca sistem de distributie,
structurile de organizare matriceale etc.
4. Inovari cu dominanta socio-institutionala: planul
contabil (1947), instaurarea taxei pe valoare adaugata (1954),
Comunitatea Economica Europeana (1957).
Un produs poate fi considerat nou:
de catre ntreprindere, produsul fiind deja existent pe
piata; ntr-un asemenea caz, gradul de noutate
depinde de gradul de noutate al modalitatilor de
utilizare posibile si de sectoarele de activitate tintite;
de catre piata, caz n care poate fie sa nlocuiasca o
functiune asigurata de un alt produs, fie sa
ndeplineasca o functiune totalmente noua.
Studiul lui Booz Allen & Hamilton Inc., considerat de
referinta n literatura de specialitate a domeniului, gaseste n
cadrul celor 13.000 produse noi lansate, de 700 firme americane,
sase clase distincte (fig. 6):
5







5
Boier R Inovare si succes, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 1997.
41



nalta noi linii de
produs (20%)
produse noi
n lume (10%)
perfectionari ale
produselor
existente (26%)
aditionari ale
liniilor existente
(26%)

N
o
u
t
a
t
e

p
e
n
t
r
u

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
e

Joasa reduceri de
cost (11%)
repozitionari
(7%)

Joasa nalta
Noutate pentru piata
Fig. 6 - Categorii de produse noi
(dupa: Booz, Allen & Hamilton)


3.2.2. Procesul de lansare a unui produs nou

Etapele necesare lansarii unui produs nou sunt
reprezentate n fig. 7
6
;

6
Koehl M, Koehl J.L. Mercatique, Les Edition Foncher, Paris 1995, pag.
131.
42

Fig. 7 - Etapele lansarii unui produs nou

3.2.2.1. Analiza situatiei interne a ntreprinderii
pentru inovarea efectuata de departamentul
cercetarea dezvoltare

n vederea elaborarii de noi produse se impune o analiza
posibilitatile pe care le are ntreprinderea care se nscrie ntr-un
astfel de demers.
n acest sens se va ntocmi o retrospectiva, pe minimum
trei ani precedenti analizei, care sa faca referire la aspectele
prezentate n tabelele 8,9,10.
43
Dinamica veniturilor si profiturilor rezultate din
lansarea de produse noi n ultimii trei ani
- tabelul 8 -
Dinamica Nr.
crt.
Produse noi lansate
Veniturilor Profiturilor
1.

2.


Rata de supravietuire a produselor noi
- tabelul 9 -
PRODUSE NOI
Tipuri
Numar
produse
lansate
Aflate
nca pe
piata
Retrase
deja de pe
piata
Posibilitatea
de a fi retrase
Linii noi de
produs

Extensii de
linii

Adoptari,
perfectionari

Reduceri de
cost


Performante economice
- tabelul 10 -
Numar produse noi lansate ultimii cinci ani
Numar produse noi planificate pentru lansare
Structura veniturilor pe tipuri de produse noi comercializate (%)
- linii noi de produs
- extensii de linii
- adoptari, perfectionari
- reduceri de cost
Venituri acumulate din produsele noi
Profituri din produsele noi
Rata de crestere a ntreprinderii n ultimii 3 ani
Rata de crestere a ntreprinderii fara produsele noi
Perioada medie de recuperare a investitiilor pentru produsele noi
44
Analiza trebuie completata si cu alte aspecte ce vizeaza
activitatea interna a ntreprinderii (tabelul 11).

Aspecte ce vizeaza activitatea interna a ntreprinderii
- tabelul 11 -
Domeniul Aspecte corespondente
Resursele tangibile ale
ntreprinderii
- echipamente
- materii prime si materiale
- spatii
Resurse intangibile Bunuri : brevete, marci, desene, licente,
contracte.
Competente: Know-how
Sinergii Sinergia tehnologica, presupune
compatibilitatea: nevoi concrete produs
nou/abilitati de cercetare dezvoltare.
Sinergia de marketing, presupune
compatibilitatea: nevoi concrete produs
nou/resursele politicilor de marketing.
Sinergia ntre tehnologie si marketing.
Stilul managerial Comunicarea
Luarea deciziilor
Antrenarea-motivarea
Evaluarea performantelor
Cult ura ntreprinderii Istoria ntreprinderii
Structura de putere
Structuri organizationale
Sisteme de control

3.2.2.2. Studii de piata

Considerarea ca noul produs va fi lansat pe piata, devine
necesara studierea mediului n care acesta va interactiona cu
cele doua elemente de baza ale pietei: cererea si oferta.
Recurgndu-se la metode de investigare specifice cercetarii de
marketing, se pot afla informatii utile strategiei pentru produse
noi (tabelul 12).


45
Investigatii n strategia de marketing
pentru produse noi
- tabelul 12 -
Tip de investigatie Investigatii privind: Modalitati
Testul de
conceptie
Conceptia noului
produs este
interesanta?
Aprecieri privind
adecvarea ideii la
nevoile
consumatorilor.
Precizari
suplimentarea privind
caracteristicile
produsului si
pozitionarea acestuia
pe piata.
Interviu
(aprox. 20 persoane)
Studiul de piata.
Care este piata
optima si cum poate
fi abordata?
Definirea pietei: nevoi,
motivatii, constrngeri,
comportamente, volum
estimativ de consum.
Aprecierea profitului
consumatorilor tinta.
Chestionare
(aprox. 500)
Testului numelui.
Care este numele cel
mai potrivit pentru
noul produs?
Adecvarea denumirii
la produs, viznd
puterea de evocare,
facilitatea de a fi
memorizat si
pronuntat.
Interviu
Testul produsului.
Produsul este bine
adoptat la cerere?
Perceptii ale
consumatorilor ce
vizeaza: puncte forte,
puncte slabe,
ameliorari posibile,
profil ale clientilor.
Interviu
Testul pretului.
Ce pret este dispus
consumatorul sa
plateasca pentru noul
produs?
Pretul pshihologic,
pragul contabilitatii.
Interviu

n continuare, studiul pietei se va face completnd cu
datele corespunzatoare urmatoarelor tabele (13, 14, 15, 16, 17,
18, 19, 20).

46
a) Dimensiunile pietei
- tabelul 13 -



Dimensiunea pietei fizic valoric
% exporturi
% importuri


Dimensiunea segmentelor
- tabelul 14 -
Tipuri de consumatori CA %

- tabelul 15 -
Tipuri de produse CA %

- tabelul 16 -
Zone geografice CA %


b) Structura pietei
- tabelul 17 -
Producatori principali CA Cota de piata

- tabelul 18 -
Importatori principali CA Cota de piata

- tabelul 19 -
Distribuitori principali CA Cota de piata


c) Studiul concurentei
- tabelul 20 -
Concurenta
Intrepr. 1 Intrepr. 2 Intrepr. 3 Intrepr. 4
CA
Cota de piata
De cnd functioneaza
Cresterea anuala
Nationalitatea
Imaginea de marca
Pretul produselor

47
3.2.2.3. Diagnoza punctelor forte si a punctelor
slabe ale ntreprinderii si a produselor sale

Actualizarea mediul intern al unei firme se completeaza
cu identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale firmei n
comparatie cu competitorii sai.
Punctele forte ale unei firme sunt definite ca fiind acele
elemente pe care firma le face n comparatie cu competitorii sai.
Ele reprezinta de fapt avantajele competitive ale firme. Punctele
forte ale unei firme ce are n vedere introducerea de produse noi
pot fi: existenta unui personal bine calificat, existenta unui
potential creativ, existenta unei tehnologii moderne, cheltuieli de
exploatare reduse, imagini de marca, competitivitatea prin pret,
acces la materii prime, resurse financiare, strategii pe domenii
functionale bine concepute, capacitati de productie, informatii
bine gestionate etc.
Day si Wensley
7
identifica patru modalitati alternative de
stabilire a avantajului competitiv:
stabilirea avantajului prin focalizarea
concurentei, ce consta n compararea propriei afaceri cu cel mai
bun dintre concurenti, cautnd competentele distinctive.
stabilirea avantajului comparativ din perspectiva
consumatorilor, necesita gasirea raspunsului la ntrebari precum:
produsul nou conceput pentru clientii tinta este superior
produsului oferite de concurenta? Ce pot cstiga consumatorii
prin cumpararea produsului nou, fata de cele oferite de
concurenta?

7
Gay, Wendley R. Assesing Advantage: A framework for Diagnosting
Comeptitive Supervoritiy Journal of Marketing, vol. 52, nr. 2, 1988, pag. 1
20, preluat din R. Boier Inovare si succes, pag. 109 110.
48
stabilirea avantajului comparativ din perspectiva
pietei, consta n faptul ca demersul inovarii va convinge ca:
o varianta de produs nou este cea mai buna ntre variantele
existente ale produsului;
o varianta de produs nou este cea mai buna n cadrul
categoriei;
o noul produs ofera calea optima de satisfacere a nevoilor;
o inovarea propusa ofera un incontestabil profit.
stabilirea avantajului competitiv orientat spre
propria ntreprindere, necesita eforturi autoconcentrate pe toate
functiile acesteia.
Punctele slabe ale firmei sunt definite ca fiind acele
elemente pe care firma le face mai putin bine n comparatie cu
competitorii firmei. Pentru o firma care vrea sa introduca
produse noi, acestea ar putea fi: lipsa resurselor financiare,
directii strategice neclare, informatii de slaba calitate,
mentalitatea neperformanta a personalului, linii de produs
limitate, probleme interne, imagine slaba pe piata, capacitati
limitate, tehnologii nvechite etc.
3.2.2.4. Selectia ideii

Odata luata decizie de lansare a unui produs nou se
creeaza conditiile de emitere a ideilor. Pe plan intern se recurge
la metodele de stimulare a creativitatii (brainstorming, Delphi,
sinectica, Philips etc) organizate la sediul firmei producatore. n
sectorul bunurilor de consum, initiative cautarii de idei apartine
n general producatorul. n sectoarele industriale, cautarea noilor
idei se poate face printr-o cooperare ntre producator si clienti.
Metodele de generare a ideilor sunt numeroase si variate. Una
49
dintre acestea ar fi, spre exempl, cercetarea produselor
concurentei. Este de dorit ca ntreprinderea sa dispuna n
permanenta de un portofoliu de idei de produse noi, suficient de
important, pentru a permite acesteia sa faca fata concurentei, n
conditiile n care inovarea este omniprezenta. Acest portofoliu
se obtine prin selectarea celor mai bune idei utiliznd drept
criterii de evaluare atractivitatea si competitivitatea.
Un exemplu de grila de evaluare este prezentat n tabelul
21.
- tabelul 21 -

Atractivitate Idei de produse

Criteriu de evaluare
Foarte bine Bine Slab
Foarte
slab


1. Tendinta pietei Nastere Crestere Stabilitate Declin

2. Durata de viata a
produsului
10 ani si
peste
5 10 ani 3 5 ani 1 3 ani

3. Viteza de difuzare Foarte
rapida
Destul de
rapida
Destul de
lenta
Foarte
lenta


4. Nevoi ale consumatorilor Nevoie
neasigurata
Nevoie
putin
asigurata
Nevoie
bine
asigurata
Nevoie
foarte bine
asigurata


5. Primirea de catre
distribuitori
Entuziasta Pozitiva Neutra Reticenta

6. Importanta sustinerii
publicitare
Slaba
(0-2%)
Putin
importanta
(2 5 %)
Importanta
5%
Foarte
importanta
> 5%


7. Accesibilitatea pietei Foarte
usoara
Usoara Dificila Foarte
dificila

Competitivitate

1. Calitati distinctive Exclusivitate Calitate
disjuncta
majora
Calitate
disjuncta
slaba
Copie
conforma


2. Forta concurentei Foarte slaba Slaba Puternica Foarte
puternica


3. Durata de exclusivitate > 3 ani 1 3 ani 1 an 6 lini

4. Pret Foarte mic Mic Mediu Mare

5. Compatibilitate client-
distribuitor
Total
compatibil
Usor
compatibil
Greu
compatibil
Circuit
nou


6. Nivel calitativ Foarte bun Bun Mediu Inferior

7. Adaptare la forma de
vnzare
O buna
adaptare
Adaptare
usoara
Adaptare
posibila
O noua
forta de
vnzare

(Adaptare dupa I. J. Lambin, pag. 363)
Cele mai importante criterii pentru selectarea ideilor
sunt:
50
1. Costurile de realizare; 8. Probabilitatea de succes
tehnic;
2. Rentabilitatea asteptata; 9. Dimensiunea pietei
potentiale;
3. Durata de dezvoltare; 10. Tendintele pietei
4. Compatibilitatea cu
obiectivele
11. Know-how comercial
5. Know-how tehnologic 12. Cota de piata asteptata
6. Obtinerea brevetului 13. Riscul potential al
produsului
7. Investitia optima

3.2.2.5. Punerea la punct a conceptului

Pentru a masura gradul de acceptare al conceptului de
produs, J.J. Lambin
8
recomanda reunirea a 20-50 de persoane
apartinnd tintei vizate, carora li se prezinta pe video variantele
de produs concepute. Alegerea variantei optime se poate face
utiliznd metoda Fishbein-Rosenberg si analiza conjugata.
Analiza conjugata permite studierea influentei asupra
preferintelor consumatorilor a caracteristicilor fizice si
perceptionale ale unui produs nou ajutnd la gasirea conceptului
de produs cu cea mai mare sansa de atractivitate pentru
consumatorii potentiali.
Pentru exemplificare, Lambin J. prezinta modalitatea de
aflare a utilitatii totale pentru patru marci de tigarete prezente pe
piata belgiana: Barclay, Camel, Marlboro si Gauloise Blonde,
care se diferentiaza prin trei caracteristici: marca, continutul de
gudron si nicotina si pretul (numai aceste caracteristici
constituind criterii de alegere). Pentru fiecare dintre
caracteristici s-au retinut urmatoarele date:

8
Lambin J. J. Op. cit., pag. 367
51
Marca: Barclay, Camel, Marlboro si Gauloise Blonde
Continut n gudron si nicotina: C
1
: (G
1
= 1 mg; N
1
= 0,2 mg)
C
2
: (G
2
= 4 mg; N
2
= 0,4 mg)
C
3
: (G
3
= 9 mg; N
3
= 0,7 mg)
C
4
: (G
4
= 15 mg; N
4
= 1 mg)
Pret: P
1
= 57FB; P
2
= 62 FB; P
3
= 67 FB; P
4
= 72 FB
Exista n total deci 64 de alternative ale conceptului de
produs (4 4 4). Dintre acestea au prezentat interes pentru
consumatori 16, n ordonarea prezentata n tabelul 22.
Aprecierea consumatorilor privind variantele
conceptuale ale tigaretelor
- tabelul 22 -
Evaluare
Nr.
crt.
Marca Pret
Continut n
gudron si nicotina
Utilitate
totala
Rang
1. Barclay (B) 57 (P
1
) 1/0,2 (C
1
) 0,7 12
2. Barclay (B) 62 (P
2
) 4/0,4 (C
2
) 0,89 4
3. Barclay (B) 67 (P
3
) 9/0,7 (C
3
) 0,82 7
4. Barclay (B) 72 (P
4
) 15/1,0 (C
4
) 0,56 13
5. Camel (C) 57 (P
1
) 4/0,4 (C
2
) 0,82 7
6. Camel (C) 62 (P
2
) 9/0,7 (C
3
) 1,05 1
7. Camel (C) 67 (P
3
) 15/1,0 (C
4
) 0,74 10
8. Camel (C) 72 (P
4
) 1/0,2 (C
1
) 0,68 11
9. Marlboro (M) 57 (P
1
) 9/0,7 (C
3
) 0,98 2
10. Marlboro (M) 62 (P
2
) 15/1,0 (C
4
) 0,97 3
11. Marlboro (M) 67 (P
3
) 1/0,2 (C
1
) 0,86 5
12. Marlboro (M) 72 (P
4
) 4/0,4 (C
2
) 0,80 8
13.
Gauloise
Blonde (GB)
57 (P
1
) 15/1,0 (C
4
) 0,78 9
14.
Gauloise
Blonde (GB)
62 (P
2
) 1/0,2 (C
1
) 0,97 3
15.
Gauloise
Blonde (GB)
67 (P
3
) 4/0,4 (C
2
) 0,86 5
16.
Gauloise
Blonde (GB)
72 (P
4
) 9/0,7 (C
3
) 0,84 6

Consumatorii ierarhizeaza functiile de utilitate pe 16
carduri, fiecare card nsemnnd o varianta de concept. Functiile
de utilitate pentru fiecare atribut sunt:
52
0,4
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
B C M GB

0,4
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
C1 C2 C3 C4

0,5
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
57 62 67 72

Importanta relativa a unui atribut = nivelul de utilitate cel
mai nalt nivelul cel mai scazut de utilitate
Utilitatile partiale corespunzatoare fiecaruia dintre cele
16 alternative se vor afla astfel:
Alternativa 1: 0,5 0,4 + 0,6 0,5 + 0,5 0,4 = 0,7
Alternativa 2: 0,5 0,4 + 0,9 0,5 + 0,6 0,4 = 0,89
Alternativa 3: 0,5 0,4 + 0,6 0,5 + 0,8 0,4 = 0,82
Alternativa 4: 0,5 0,4 + 0,4 0,5 + 0,4 0,4 = 0,56
Alternativa 5: 0,7 0,4 + 0,6 0,5 + 0,6 0,4 = 0,82
Alternativa 6: 0,7 0,4 + 0,9 0,5 + 0,8 0,4 = 1,05
Alternativa 7: 0,7 0,4 + 0,6 0,5 + 0,4 0,4 = 0,74
Alternativa 8: 0,7 0,4 + 0,4 0,5 + 0,5 0,4 = 0,68
Alternativa 9: 0,9 0,4 + 0,6 0,5 + 0,8 0,4 = 0,98
Alternativa 10: 0,9 0,4 + 0,9 0,5 + 0,4 0,4 = 0,97
Alternativa 11: 0,9 0,4 + 0,6 0,5 + 0,5 0,4 = 0,86
Alternativa 12: 0,9 0,4 + 0,4 0,5 + 0,6 0,4 = 0,80
Alternativa 13: 0,8 0,4 + 0,6 0,5 + 0,4 0,4 = 0,78
Alternativa 14: 0,8 0,4 + 0,9 0,5 + 0,5 0,4 = 0,97
Alternativa 15: 0,8 0,4 + 0,6 0,5 + 0,6 0,4 = 0,86
Alternativa 16: 0,8 0,4 + 0,4 0,5 + 0,8 0,4 = 0,84
53
Varianta preferata reiese a fi alternativa 6, cea care are
valoarea cea mai mare.
3.2.2.6. Elaborarea prototipului

n aceasta etapa conceptele de produse noi selectate sunt
transmise departamentelor pentru punerea la punct a detaliilor,
ce privesc termenele, costurile si riscurile tehnologice.
3.2.2.7. Testarea cu ocazia prelansarii

Ph. Kotler recomanda testarea pietei cu ocazia preluarii
noului produs. Consumatorilor li se cere sa raspunda la o serie
de ntrebari, precum:
- Considerati ca produsul va rezolva o problema sau
va satisface o anumita nevoie?
- Alte produse va pot satisface n prezent aceeasi
nevoie?
- Considerati ca pretul este rezonabil n raport cu
valoarea?
- Ati cumpara produsul?
- Care sunt caracteristicile produsului care nu va
satisfac asteptarile?
3.2.2.8. Lansarea produsului

Pentru o lansare reusita, firma trebuie sa stabileasca o
strategie gradata de lansare, evalund pietele n functie de
atractivitatea lor si folosind drept criterii de evaluare: potentialul
pietei, reputatia locala a firmei, costul distributiei, costul
54
comunicarii, influenta zonei respective asupra altor zone si
concurenta
9
.
Odata cu lansarea produsului firma trebuie sa
ntocmeasca si un plan de marketing de lansare ce va recurge la
tehnica drumului critic.
3.2.3. Selectia strategiei de marketing pentru
lansarea de produse noi

Lansarea de produse noi pe piata nu poate face abstractie
de matricea cailor generice de crestere (fig. 8).

Fig. 8 - Cai generice de crestere
Pozitia de noutate att pentru piata ct si pentru produs
constituie extremitatea ce exprima eforturi maxime pentru
deplasarea unei oportunitati fata de miezul afacerii. Apar drept
strategii de crestere orientate spre noutate, strategia de
diversificare si strategia de dezvoltare de produse noi.

9
Kotler Ph. Op. citata, pag. 436
55
Strategia de diversificare ce tinteste piete noi, presupune
abilitati tehnologice, o buna imagine de marca si acces usor pe
canalele de distributie.
Strategia de dezvoltare de produse noi presupune eforturi
de extindere a liniilor de produse curente sau adaugarea de
produse nr udite, care exploateaza avantajele retelei de
distributie existente, a imaginii de marca si a accesului usor pe
canalele de distributie.
Pentru alegerea strategiei optime se va tine seama de
toate avantajele competitive antrenate de variantele supuse
studiului.
Spre exemplificare, se presupune ca o ntreprindere de
confectii din piele, care produce doar pentru piata interna
urmareste sa-si extinda piata n strainatate. Exista n acest sens
trei alternative strategice:
S
1
crearea unei linii pentru costume femei;
S
2
extinderea liniei de sacouri femei, cu o varietate mai
mare de modele;
S
3
crearea unei linii de pardesie femei, cu design si
solutii tehnologice de ultima ora.
Materia prima principala pielea prelucrata poate fi
procurata din tara dar si din import.
Criteriile de evaluare pentru selectarea strategiei s-au
convenit a fi:
C
1
volumul anual al vnzarilor (mii. buc.);
C
2
profit unitar (n $);
C
3
calitatea produsului;
C
4
impactul proiectului asupra imaginii de inovator a
ntreprinderii pe piata externa.
56
Valorile acestora sunt redate n urmatorul tabel:
N
1
import N
2
intern

C
1
C
2
C
3
C
4
C
1
C
2
C
3
C
4
S
1
3 400
super
0,7
puternic
1,0
2 500
super
0,7
puternic
1,0
S
2
2 100
masa
0,5
slab
0,2
2 150
masa
0,5
slab
0,2
S
3
1 300
extra
1,0
mediu
0,5
3 400
extra
1,0


O echipa de experti a stabilit importanta reciproca a
criteriilor de evaluare, anume:
C
2
> C
1
; C
1
> C
4
; C
3
> C
1
; C
3
> C
4
; C
4
> C
2
; C
3
= C
2
;
C
1
C
2
C
3
C
4
C
1
1 2 2 0
C
2
0 1 1 2
C
3
0 1 1 0
C
4
2 0 2 1
Nr. 3 4 6 3
% 18,75 25,0 37,5 18,75

Tinnd seama de importanta procentuala a criteriilor se
poate calcula importanta alternativelor strategice:
Pentru natura situatiei N
1
(folosirea materiei prime din
import):
S
1
= 2 18,75 + 400 25 + 0,7 37,5 + 1 18,75 = 10.082,5
S
2
= 3 18,75 + 100 25 + 0,5 37,5 + 0,2 18,75 = 2.578,75
S
3
= 1 18,75 + 300 25 + 1 37,5 + 0,5 18,75 = 7.565,65
Pentru natura situatiei N
2
(folosirea materiei prime
indigene):
S
1
= 2 18,75 + 500 25 + 0,7 37,5 + 1 18,75 = 12.582,5
S
2
= 2 18,75 + 150 25 + 0,5 37,5 + 0,2 18,75 = 3.810,0
S
3
= 3 18,75 + 400 25 + 1 37,5 + 0,5 18,75 = 10.103,15
57
Solutia aleasa va fi S
1
, cu folosirea materiei prime
indigene.

Rezumat

n cadrul politicii inovarii de produs pot fi deosebite
patru conceptii: inovari cu dominant tehnica; inovari cu
dominanta comerciala; inovari cu dominanta socio-
institutionala; inovari cu dominanta organizationala.
Un produs poate fi considerat nou de catre ntreprindere
sau de catre piata.
Lansarea unui nou produs necesita parcurgerea mai
multor etape, analizele privind situatia interna, ca si studiul
pietei, constituind fundamentul deciziei de lansare.

Aplicatii

Ph. Kotler propune pentru aplicarea analizei conjugate
urmatoarea problema:
Se presupune ca marketingul unui nou produs tine seama
de existenta a cinci factori determinanti ai unui proiect si anume:
- trei modele de ambalaj (a, b, c);
- trei nume de marca (K2R, Glory, Bissell);
- trei preturi (1,19 $; 1,39$, 1,59 $);
- o eventuala inscriptie Putere de curatare sporita
(da, nu);
- o eventuala garantie de returnare a banilor (da, nu).
58
Desi cercetatorul poate forma 108 concepte posibile de
produs (3 3 3 2 2), ar fi prea mult sa li se ceara
consumatorilor sa le ordoneze sau sa le aprecieze pe toate. De
aceea se alege un esantion de 18 concepte pe care consumatorii
le-ar putea ordona astfel (tabelul 23).
- tabelul 23 -
Evaluare
Nr.
crt.
Ambalaj Marca
Pret
($)
Putere de
curatare
sporita
Garantarea
returnarii
banilor
Utilitate
totala
Rang
1. A K2R 1,19 Nu Nu
2. A Glory 1,39 Nu Da
3. A Bissel 1,59 Da Nu
4. B K2R 1,39 Da Da
5. B Glory 1,59 Nu Nu
6. B Bissel 1,19 Nu Nu
7. C K2R 1,59 Nu Da
8. C Glory 1,19 Da Nu
9. C Bissel 1,39 Nu Nu
10. A K2R 1,59 Da Nu
11. A Glory 1,19 Nu Da
12. A Bissel 1,39 Nu Nu
13. B K2R 1,19 Nu Nu
14. B Glory 1,39 Da Nu
15. B Bissel 1,59 Nu Da
16. C K2R 1,39 Nu Nu
17. C Glory 1,59 Nu Nu
18. C Bissel 1,19 Da Da

n tabelul 23 este prezentat felul n care un consumator a
ordonat cele 18 concepte de produs.
Utilitatea este indicata printr-un numar care variaza ntre
0 si 1. n ceea ce priveste ambalajul, n cea mai mare masura
este apreciat ambalajul B, apoi forma C si forma A ( A nu prea
are utilitate). Numele preferate sunt, n ordine Bissel, K2R si
Glory. Utilitatea variaza invers proportional cu pretul. Puterea
59
de curatire variaza la cote minime ntr-o usoara crestere. Este de
preferat si garantarea returnarii banilor.
n concluzie, oferta cea mai atragatoare este cea cu
ambalajul B, cu numele de Bissell, la pretul de 1,19$, cu
inscriptia, putere de curatare sporita si cu garantarea
returnarii banilor.
De asemenea, se poate determina importanta relativa pe
care acest consumator o acorda fiecarui atribut. Acesta este data
de diferenta dintre cel mai nalt si cel mai scazut nivel al
utilitatii pentru atributul respectiv. este ct se poate de clar ca
acest consumator considera pretul si forma ambalajului ca fiind
cele mai importante atribute, ele fiind urmate de garantarea
returnarii banilor, numele marcii si, n sfrsit, de inscriptia
amintita.


Sa se evalueze ordinea de preferinte a consumatorului.
60
2. O nt reprindere de confectii camasi lucreaza att
pentru piata interna, ct si pentru cea externa (prin sistemul
lohn).
Pentru anii urmatori ntreprinderea are de ales ntre
urmatoarele strategii:
S1 extinderea liniei de produse realizate n lohn.
S2 crearea unei linii de bluze femei pentru piata
externa.
S3 orientarea totala spre piata romneasca, cautnd sa
acopere segmentul de clienti care solicita camasi si bluze de
nalta calitate.
n toate cele trei variante ntreprinderea are doua
posibilitati:
N1 folosirea de materiale textile si accesorii din
productia interna.
N2 folosirea de materiale textile si accesorii din
productia externa.
S-a convenit asupra criteriilor de evaluare ca fiind:
C1 volumul anual al vnzarilor (mil. u.m.)
C2 Profitul unitar (u.m.)
C3 investitia necesara fiecarei variante
C4 calitatea produsului.
Valorile acestora sunt redate mai jos:
N1 N2
Varianta
C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4
S1 30 7 90 buna 40 5 98 buna
S2 18 8 112 medie 27 6 112
foarte
buna
S3 12 2 43 extra 10 3 48 extra

ntre criteriile de evaluare exista urmatoarele relatii:
61
C1 = C2 > C4
C3 > C1 > C4
C3 > C2
Sa se aleaga varianta optima pentru ambele stari ale
utilizarii materiei prime: N1 si N2.

Chestionar

1. Care sunt aspectele ce determina inovarea cu
dominant a tehnica?
2. Care sunt aspectele ce determina inovarile cu
dominanta comerciala?
3. Care sunt aspectele ce determina inovarile cu
dominanta organizatoriala?
4. Care sunt aspectele ce determina inovarile cu
dominanta socio- institutionala?
5. Care sunt etapele de lansare a unui produs nou?
6. Care sunt investigatiile ce pot fi practicate pentru
lansarea de produse noi?
7. Care sunt modalitatile alternative de stabilire a
avantajului competitiv, n cazul lansarii de noi produse?
8. Ce criterii stau la baza selectiei ideii pentru un nou
produs?




62
Lucrare practica

nchipuindu- va ca ntr-o unitate (al carei specific l
cunoasteti), urmeaza sa se puna problema elaborarii unui produs
nou, elaborati, conform indicatiilor din curs, programul de
lansare a unui nou produs/serviciu.

3.3. Analiza strategica a portofoliului de activitati

3.3.1 Definirea portofoliului de activitati

Activitatea poate fi definita ca fiind o familie de
produse sau servicii ce raspund acelorasi nevoi sau aplicatii, iar
n ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de tehnologie
10
.
Problema gestionarii portofoliului de activitati a unei
ntreprinderi consta n a raspunde la trei ntrebari:
1. E necesara continuarea tuturor activitatilor,
sau unele dintre acestea trebuie abandonate?
2. Cum trebuie repartizate resursele noastre
(financiare, umane etc) ntre diferite activitati?
3. Exista unele activitati pe care n prezent nu le
exercitam, dar pe care intentionam sa le
lansam?
Pentru a raspunde acestor ntrebari este necesar a se
analiza rentabilitatea potentiala a activitatii considerate,
rentabilitate care depinde de doi factori. Primul factor este
reprezentat de atractivitatea pietei pe care se desfasoara
activitatea respectiva, aici punndu-se urmatoarele probleme:

10
Lindon D. Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82
63
este vorba despre o piata n crestere sau n declin? Concurenta
este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator?
Al doilea factor este reprezentat de competitivitatea
ntreprinderii, n aceasta privinta punndu-se urmatoarele
probleme: dispune ntreprinderea de atuurile (tehnologice,
financiare, umane etc) care sa- i permita sa-si pastreze sau sa
cucereasca, n raport cu concurenta existenta sau partiala, o parte
satisfacatoare de piata?
Pentru a raspunde la aceste ntrebari, specialistii n
marketing utilizeaza asa numitele, modele ale portofoliului de
activitati, care vor fi prezentate n cele ce urmeaza.
3.3.1.1. Modelul B.C.G.

Boston Consulting Group (BCG) este o societate
internationala de consultanta. Modelul propus de aceasta
societate este cel mai cunoscut. El se aplica, mai ales, n
analizarea portofoliului de activitati existente ntr-o
ntreprindere si se bazeaza pe urmatoarele principii:
1. Activitatea unei activitati este evaluata pornind de la
rata de crestere anuala pietei corespunzatoare acestei
activitati;
2. Competitivitatea potentiala a unei ntreprinderi pe o
piata determinata este evaluata pornind de la cota de
piata relativa, adica de la raportul dintre cota sa de
piata si cea a celui mai puternic concurent;
3. Cele doua marimi permit situarea fiecarei activitati a
ntreprinderii pe o matrice cu doua dimensiuni (fig. 9).
64

Fig. 9. Modelul BCG
Modelul este mprit de dou drepte n patru cadrane.
dreapta vertical mparte n dou pri. Partea dreapt reprezint
activitile a cror cot relativ de pia este mai mic dect 1,
ceea ce nseamn c aceste activiti au un concurent mai bun
dect ele. n partea stng se afl activitile care joac un rol
dominant n ramura respectiv. Sunt activitile care au cel mai
mare volum de producie, ceea ce nseamn c au cea mai
reprezentativ experien n domeniu. Consecina direct a
acestui fapt este c aceste activiti au costurile de producie cele
mai slabe, revenindu-le astfel cea mai mare marj de profit din
ntreaga ramur. Sunt deci activiti profitabile. n opoziie cu
acestea, activitile situate n partea dreapt lucreaz cu costuri
mai mari, ceea ce le confer o poziie mai delicat pe pia.
Linia orizontal separ activitile cu o rat de cretere
ridicat de cele cu o rat de cretere sczut.
n general linia de separare este situat la valoarea
corespunztoare unei rate de 10%. Rata semnific de fapt,
65
nevoia de resurse a activitatii. Dezvoltarea unei activitati
necesita finantari de investitii si fonduri de rulment
suplimentare. Atunci cnd, spre exemplu, rata de crestere a
pietei este mai mica de 10%, atunci fondurile generate de
activitatile proprii sunt suficiente pentru finantarea nevoilor
interne. Din contra, atunci cnd rata de crestere este mai mare,
fondurile generate sunt insuficiente pentru acoperirea integrala a
nevoilor.
Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata mica,
existente pe o piata aflata ntr-o expansiune rapida si care au
deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Daca firma
considera ca aceste produse reprezinta un veritabil potential,
atunci ea va trebui sa investeasca n cercetare-dezvoltare, n
marketing si n productie. De asemenea, firma va trebui sa-si
consolideze pozitia pe un anumit segment de piata, actionnd
astfel printr-o dezvoltare selectiva.
Vedetele au o pozitie dominanta pe piata si beneficiaza
de o rata de crestere mare. Domeniile de activitate din aceasta
pozitie au nevoi financiare mari pentru a-si sustine cresterea,
nsa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza profituri
importante, ceea ce le ofera perspectiva de succes.
Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt
pentru care firma respectiva a reusit sa acopere o cota ridicata de
piata. Pentru faptul ca sunt profitabile, nu au nevoi financiare
pentru investitii. n schimb, pot constitui o sursa de finantare
pentru sustinerea activitatilor de diversificare si cercetare, ceea
ce poate permite finantare dilemelor.
Pietrele de moara nu beneficiaza nici de o pozitie buna
pe piata, nici de o crestere corespunzatoare, deci nu poate rezista
66
concurentei. A mentine astfel de activitati nseamna a genera o
hemoragie financiara
11
fara sperante de ameliorare. Afectnd
performantele firmei, este de dorit a fi eliminate.
Avantajele modelului BCG
Modelul BCG ofera mai multe avantaje:
- faciliteaza analiza portofoliului de activitati ale
firmei;
- permite a se vedea daca fluxul de fonduri generate de
anumite activitati poate compensa alte activitati noi
sau aflate la nceputul declinului;
- permite constituirea de scenarii de dezvoltare pentru
anii urmatori, tinnd seama de ratele de crestere si de
cotele de piata preconizate;
- observarea diferentelor ntre performantele asteptate
si cele dorite.

Dezavantajele modelului BCG
Modelul BCG prezinta si dezavantaje:
- analiza efectuata dupa acest model este orientativa;
- metoda ia n discutie numai aspectele legate de
avantajele concurentiale interne si nu de cele externe.
astfel, pietrele de moara sunt analizate numai din
perspectiva rentabilitatii reduse, nelundu-se n
considerare aplicarea strategiei de diferentiere prin
care sa li se confere acestor produse si calitati
distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati
suplimentar, pentru a le obtine.

11
Lambin J.J. Op. citata, pag. 306
67
3.3.1.2. Noul model B.C.G.

Avnd n vedere dezavantajele modelului BCG,
specialitii centrului de consultan BCG au propus la nceputul
anilor '80 o nou versiune a modelului lor, care se bazeaz pe
avantajul de pre sau de cost, pe care se poate axa o firm pentru
obinerea de profit. Astfel, ea poate s obin un pre
suplimentar oferind cumprtorilor produse difereniate prin:
calitate, servicii, unicitate, stil etc. Pe de alt parte, o firm
puternic se poate baza pe efectul curbei de experien,
beneficiind astfel de costuri mai reduse de producie, Lund
deci, n considerare cele dou avantaje de cost i de pre noul
model BCG (fig. 10) reconfigureaz situaia firmei n funcie de
modul n care se raporteaz fa de acestea. Apar astfel, patru
situaii distincte, crora le corespund strategiile de difereniere,
de impas, de specializare i de volum.

Fig. 10. Noul model BCG

68
n situatia A, strategia de diferentiere deschide calea
competitivitatii si profitabilitatii prin avantajul de pret, iar cheia
succesului o constituie posibilitatea adoptarii rapide la cerintele
pietei (de exemplu: IMM- uri din ramura confectii, ncaltaminte,
alimentatie publica etc).
n situatia B, strategia de impas este generata de faptul ca
nu exista nici avantaj de pret, nici de cost. Pentru ca nu exista
posibilitatea diferentierii nu apare nici avantajul concurential (de
exemplu: industria siderurgica).
n situatia C, ntreprinderile pot beneficia de avantajele
generate att de costuri ct si de preturi. Este cazul industriei
automobilelor, n care ntreprinderile producatoare pot aplica
tehnologii standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc),
iar altele pot asigura si o diferentiere recunoscuta (Ferrary,
Porche etc).
Situatia D corespunde modelului clasic BCG n care
predominant este avantajul de cost, ce confera un important
avantaj concurential. Este cazul, ntreprinderilor producatoare de
bunuri de larg consum prin productia de serie sau de masa, unde
se manifesta efectul curbei de experienta.
Noul model BCG, printr-o abordare mai complexa ofera
mai multe strategii adaptate mediului concurential n care
ntreprinderile si desfasoara activitatea.
3.3.1.3. Modelul A.D.L.

Modelul a fost propus de centrul de consultanta Arthur
D. Little, care pozitioneaza activitatile n functie de alte
variabile fata de modelul BCG si anume: pozitia concurentei si
maturitatea sectorului.
69
Pozitia concurentiala este data de factorii de succes ai
firmei, a caror pregnanta determina situarea firmei pe o scala cu
cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila, defavorabila si
marginala (tabelul 24).

Caracteristicile pozitiilor concurentiale

- tabelul 24 -
Pozitia Caracteristici
Dominanta - Este capabila sa controleze comportamentul
concurentilor sai (n materie de performante si
strategie);
- Dispune de o mai vasta alegere a optiunilor
strategice independent de concurentii sai,
Puternica - Este capabila sa duca politica optiunii sale fara
a pune n pericol pozitia sa pe termen lung.
Favorabila - Dispune de atuuri exploatabile pentru conduita
unor strategii;
- Are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia
sa pe termen lung.
Defavorabila - Are performante suficient de satisfacatoare
pentru a justifica o continuare de activitati,
- Are sanse medii (sau inferioare mediei) de
mentinere a pozitiei sale pe termen lung.
Marginala - Are n prezent performante putin satisfacatoare,
dar are posibilitati de ameliorare a pozitiei sale;
- Poate avea caracteristicile unei pozitii mai
bune, dar prezinta o deficienta majora;
Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie sa-
si ndeplineasca pozitia pentru a avea o sansa pe
termen mediu si lung.
Sursa: Deac V., Bgu C., pag. 181

Caracteristicile strategice se manifesta n mod deosebit
de-a lungul ciclului de viata al activitatii analizate (tabelul 25).


70
Variatia caracteristicilor strategice n functie
de maturitatea sectorului de activitate
- tabelul 25-
Faza ciclului
de viata

Caracteristici
strategice
reprezentate de:
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Modalitatea de
crestere
Crearea
de piete
Penetrarea
pietei
Diferentiere
Expansiune
geografica
Diversificare
Strategii
internationale
Produse Nenormalizate Standardizate Diferentiate Stabile
Piete Locale Nationale Internationale Mondiale
Tehnologice Diferentiata Standardizata Ameliorata Concurenta
este
reprezentata
de tehnologii
de substitutie
Functii-cheie Cercetare-
dezvoltare
Marketing Management
industrial
Management
si strategie
industriala
Concurenti Preturi Numerosi Numerosi Mai putin
numerosi
Principalele elemente
de marketing
Calitate
Distributie
Publicitate
Distributie
Pret
Publicitate
Calitate
diferentiata
Publicitate
Marja de profit Ridicate Ridicate Scazute Scazute
Profituri obtinute Scazute Crescute n scadere Dispersate
(Adaptare dupa Dayen A., pag. 24)

Modelul prezentat de agentia de consultanta ADL este
prezentat n fig. 11.
Maturitatea
sectorului
Pozitia
concurentiala
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Dominanta Rentabilitate ridicata Rentabilitate ridicata
Puternica
Nevoie mare de investitii
ce pot fi asigurate prin
autofinantare
Nevoie redusa de
investitii
Excedent de lichiditati
Favorabila Rentabilitate slaba Rentabilitate slaba
Defavorabila
Nevoie mare de investitii Norme reduse de
investitii
Marginala Deficit mare de lichiditati Autofinantare
Fig. 11. Modelul ADL

Orientarile strategice sugerate prin analiza acestui model
sunt prezentate n fig. 12.
71

Fig. 12. Orientrile strategice conform modelului ADL
3.3.1.4. Modelul Mc Kinsey

Societatea informaional de consultan Mc Kinsey a
propus i ea analiza portofoliului de activiti. Acest model
prezint avantajul referirii nu numai la activitile existente ale
firmei, ci i la cele ale activitilor sale poteniale. A fost
dezvoltat n cadrul companiei General Electric, de aceea mai
este ntlnit i sub denumirea de Modelul General Electric.
Portofoliul de activiti este reprezentat de dou
dimensiuni: gradul de atractivitate al pieei sectorului de
activitate i poziia concurenial. Aceste dimensiuni depind de
o serie de factori (tabelul 26)
12
:

Factori de relevan n aprecierea portofoliului de
activiti conform modelului Mc Kinsey
- tabelul 26 -
Gradul de atractivitate al
pieei
Poziia concurenial
- Rata de cretere
- Dimensiunea pieei
- Variaii sezoniere
- Numrul clienilor
- Cota de pia relativ
- Cota de pia absolut
- Capacitatea de cercetare-
dezvoltare

12
Dur R., Sanstm Bjrn Stratgies guerrires en marketing, Les Edition
dOrganisation, Paris, 1988, pag. 165.
72
Gradul de atractivitate al
pietei
Pozitia concurentiala
- Intensitatea concurentiala
- Rata medie de profit
- Dezvoltarea tehnologica
- Legislatia
- Frecventa produselor noi
- Concentrarea
cumparatorilor
- Bariere de intrare
- Bariere de iesire
- Costurile comerciale
- Calitatea
- Gama de produse
- Pozitia produsului n
ciclul de viata
- Procentul capacitatii de
productie utilizate
- Nivelul de capitalizare

Fiecare dintre cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei
calificative, respectiv: ridicata, medie si slaba, ceea ce permite
pozitionarea activitatilor n trei grupe distincte: interesante, de
interes mediu si putin interesante ( fig. 13).


Fig. 13 Modelul Mc. Kinsey

n figura 13 a se prezinta recomandarile strategice ale
modelului Mc. Kinsey.




73

GRADUL DE ATRACTIVITATE
PUTERNICA MEDIE SLABA
PUTERNICA
Mentinerea pozitiei
de lider si daca este
posibil, ntarirea ei
Mentinerea
pozitiei
dezvoltarea
activitatii
Rentabilizarea
activitatii si
mentinerea
pozitiei cstigate
MEDIE
Efort pentru
evitarea
marginalizarii
Mentinere si
rentabilizare
prudenta
Retragere
progresiva
P
O
Z
I
T
I
A

C
O
N
C
U
R
E
N
T
I
A
L
A

SLABA
Investitii masive,
segmentare sau
abandon
Urmarirea unei
retrageri progresive,
actionnd selectiv
Renuntare
(abandon)
Fig. 13 a. Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey

3.3.1.5. Modelul Royal Dutch- Shell

Un model asemanator cu Mc Kinsey dar care se foloseste
mai ales n Europa este Modelul Royal Dutch Shell (dupa
numele firmei care a dezvoltat-o). Acest model lucreaza cu doua
dimensiuni: perspectivele sectorului de afaceri si capabilitatile
competitionale ale firmei.
Orientarile strategice, n functie de aceste dimensiuni
sunt reprezentate n fig. 14.









74

PERSPECTIVELE SECTORULUI DE AFACERI
NEATRACTIVE MEDII ATRACTIVE
REDUSE
LICHIDARE
PARTIALA
Lichidare si
transferarea
resurselor spre alte
zone
RETRAGERE
GRADATA
restrngerea
activitatii cu
recuperarea
investitiilor realizate
DUBLEAZA SAU
PARASESTE
O parte din activitati
pot deveni vedete
prin alocari
suplimentare, restul
fiind abandonate
MEDII
RETRAGERE
GRADATA
Restrngerea
activitatii cu
recuperarea
investitiilor realizate
CAPTIVITATE
Maximizarea
veniturilor fara
investitii
suplimentare
NCERCARE
GREA
Alocarea de resurse
suplimentare pentru
mpingerea
produselor spre
pozitia de lider
C
A
P
A
B
I
L
I
T
A
T
I

C
O
M
P
E
T
I
T
I
O
N
A
L
E

A
L
E

F
I
R
M
E
I

CRESCUTE
GENERATOR DE
VENITURI
Expansiune fara
investitii importante
LIDER
Alocarea de resurse
pentru mentinerea
ratei de crestere
LIDER
Alocarea de resurse
pentru pastrarea
pozitiei
Fig. 14. Modelul Royal Dutch Shell

3.3.1.6. Modelul Produs Piata

Acest model a fost propus de Charles Hofer si utilizeaza
drept dimensiuni de analiza: pozitia concurentiala si fazele n
evolutia produs-piata (demaraj, crestere, maturitate, saturatie si
declin).
Dispunerea cadranelor poate fi asimilata cu cea din
modelul BCG. Astfel, un produs aflat n cadranul existent la
intersectia unei pozitii concurentiale puternice cu stadiul de
crestere n evolutia produsului, poate fi asimilat cu produsul tip
vedeta (fig. 15).




75

POZITIA CONCURENTIALA
PUTERNICA MEDIE SLABA
DEMARAJ
CRESTERE VEDETA DILEME
MATURITATE
VACI DE
MULS

SATURATIE
F
A
Z
E

N

E
V
O
L
U
T
I
A

P
R
O
D
U
S


P
I
A
T
A

DECLIN
PIATRA DE
MOARA
Fig. 15 - Modelul produs piata

Dilemele se afla la intersectia dintre faza de crestere si o
pozitie concurentiala slaba.
n faza de maturitate apare pozitia similara vacii de
muls, iar n faza de declin apare pozitia similara pietrei de
moara.
3.3.2. Modele de luare a deciziilor, la nivelul
activitatilor

Strategia la nivelul activitatilor urmareste cstigarea unui
avantaj concurential pe un anumit segment de piata.
ntre aceste stagii se remarca doua modele: modelul
Ansoff si modelul Porter.
3.3.2.1. Modelul Ansoff

Lund n considerare orientarea firmei spre produs sau
spre piata, modelul Ansoff identifica patru optiuni strategice:
76
penetrarea pietei, dezvoltarea activitatilor, extinderea pietei si
diversificarea (fig. 16).
Produs
Piata
Actuale Noi
Actuale
Penetrarea
pietei
Dezvoltarea
activitatilor
Noi
Dezvoltarea
pietelor
Diversificare
Fig. 16. Modelul Ansoff
Penetrarea pietei presupune cresterea vnzarilor la un
produs actual pe o piata actuala. Pentru un asemenea demers
exista mai multe cai
13
:
Dezvoltarea cererii primare prin:
convertirea non-utilizatorilor;
incitarea cumparatorilor pentru a cumpara cu
regularitate produsul;
gasirea de noi ocazii de utilizare.
Cresterea cotei de piata prin:
ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite;
repozitionarea produsului;
reduceri de pret;
organizarea de actiuni promotionale;
ntarirea retelei de distributie.
Organizarea pietei prin:
stabilirea de reguli ce privesc practicile
concurentiale;
crearea de organizatii profesionale de exemplu, a
acelora care pot colecta informatii de piata.

13
Lambin J. Le marketing strategic, Les Edition dOrganisation, Paris,
1994, pag. 323.
77
Dezvoltarea pietei se poate materializa prin intrarea pe
noi segmente de piata, pe noi circuite de distributie (de exemplu:
crearea de retele de franciza alaturi de retelele traditionale
existente, distribuirea bauturilor direct n institutii, vinderea
directa a produselor de amenajare interioara a lanturilor
hoteliere) si prin expansiune geografica.
Pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari n
cercetare-dezvoltare si n echipamente.
Strategia de dezvoltare a produsului (activitatii)
presupune mbunatatirea produselor existente sau crearea de noi
produse destinate pietelor care deja sunt deservite de firma. O
astfel de strategie se aplica n special pentru produsele cu ciclu
de viata scurt si se poate realiza prin:
- Adaugarea de noi caracteristici sau functii, care sa
permita extinderea pietei, prin:
adaugarea unei valori sociale sau
emotionale unui anumit produs;
ameliorarea securitatii sau a confortului
unui anumit produs.
- Extinderea gamei de produse, punnd la dispozitie
noi modele, noi dimensiuni sau mai multe versiuni
ale produsului corespunznd nsa diferitelor niveluri
de calitate;
- Revigorarea liniei de produse prin
introducerea unei noi generatii de modele,
mai puternice;
lansarea unei game de produse ecologice;
ameliorarea estetica a produselor.
- mbunatatirea calitatii,
78
- Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta
strategica cu o alta firma.
Strategia de diversificare a produselor (activitatilor)
implica intrarea ntreprinderii cu produse noi pe o piata noua.
Sunt strategiile cele mai riscante si complexe.
3.3.2.2. Strategiile de baza ale lui M. Porter

n anul 1980, M. Porter, profesor la Harvard, recomanda
firmelor sa actioneze pe piata, tinnd seama de doua elemente:
avantajul concurential si tinta strategica vizata. Conform acestui
model se disting trei strategii: de diferentiere, de dominare prin
costuri si ce concentrare (fig. 17).
Avantaj concurential
Costuri scazute
Caracterul unic al
produsului (perceput
de cumparatori)
ntregul
sector
Dominare
prin costuri
Diferentiere
T
i
n
t
a

s
t
r
a
t
e
g
i
c
a

Segment
ngust
Concentrare
Fig. 17. Modelul M. Porter

Strategia de dominare prin costuri consta n avantajul
concurential prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor.
Firmele care pot aplica aceasta strategie nu au nevoie de
capacitati deosebite de marketing, ci de un apreciabil potential
tehnologic, productiv si logistic. La nivelul firmei o astfel de
strategie se poate realiza prin:
79
- integrare verticala n amonte sau n aval;
- diversificare concentrica, care presupune ca firma sa
realizeze produse noi, care sa aiba legaturi
tehnologice sau de marketing cu liniile de produse
existente (de exemplu o ntreprindere constructoare
de automobile poate fabrica masini de transport,
masini agricole etc).
Strategia de diferentiere obtine avantajul concurential
prin crearea unui produs care este perceput de catre consumatori
ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare dect cel al
produselor concurentilor.
O diferentiere reusita poate aduce profituri mari, datorate
preturilor mari ce sunt justificate de o calitate deosebita, de
imaginea marcii de o tehnologie performanta etc.
Strategie de diferentiere implica n general investitii
importante pentru cercetare-dezvoltare si publicitate.
Strategia de concentrare consta n alegerea unui
segment competitional ngust, excluderea concurentilor.
ntreprinderea se poate concentra n acest sens, fie realiznd
produsul la un cost scazut, fie diferentiindu- l de produsele
existente.

Rezumat

Analiza strategica a portofoliului de activitati ofera
ntreprinderii o foarte buna orientare pentru luarea deciziilor
privind: domeniile de activitate strategica. Pentru aceasta se
poate recurge la aplicarea urmatoarelor modele: BCG, noul
BCG, ADL, Mc. Kinsey, produs-piata.
80
De asemenea, o astfel de analiza trebuie sa tina seama si
de alte doua modele importante: modelul Ansoff si strategiile lui
Porter.
Fiecare dintre aceste modele necesita nsa si cunoasterea
mediului concurential n ale carei detalii se va intra n tema
urmatoare.

3.4. Analiza comparativa produs/piata din
perspectiva clientului si a producatorului
3.4.1. Pozitionarea produsului

n general, specialistii definesc pozitionarea ca fiind
pozitia pe care o are un produs n raport cu produsele
concurente. De asemenea este locul pe care l ocupa produsul
n reprezentarea perceptibila a consumatorului, pe o anumita
piata determinata
14
.
Pozitionarea unui produs trebuie sa tina cont de trei
elemente
15
:
- asteptarile clientilor potentiali (nevoi, dorinte,
gusturi), care vor putea fi cunoscute n urma
efectuarii de anchete;
- personalitatea produsului, care trebuie sa se distinga
de produsele concurente;
- segmentul pe piata al produsului, nu trebuie sa fie
atacat de concurenta.

14
Theillier P. Le produit tude commerciale et marketing, Les Editions
dOrganisation-Universit, Paris, 1992, pag. 106
15
Ibidem, pag. 107
81
Pozitionarea trebuie sa se bazeze pe cunoasterea modului
n care consumatorii definesc valoarea si aleg produsele dintre
mai multe oferte posibile. Ea consta n parcurgerea unui numar
de trei etape
16
:
1. Firma trebuie sa identifice posibilele diferente
existente ntre produsele, serviciile, personalul si imaginea sa si
cele ale concurentei;
2. Firma trebuie sa aplice anumite criterii pentru a alege
care sunt cele mai importante diferente;
3. Firma trebuie sa semnaleze pietei tinta, ct mai
eficient cu putinta, prin ce se diferentiaza fata de concurenta.
Numarul dimensiunilor utilizate n hartile perceptuale
folosite n scopul pozitionarii strategice este, n general, de doua
sau cel mult trei. Pe masura ce studiile se aprofundeaza, n
scopul fixarii cu precizie a punctului optim de pozitionare,
deciziile de natura tactica vor lua n considerare nevoile
secundare legate de produsul n cauza.
Utilizarea spatiului geometric pentru reprezentarea
atitudinilor cumparatorilor fata de marcile de bere a fost utilizata
de Richard Johnson n 1971, prin exemplul devenit clasic, al
unei cercetari prin segmentarea pietei. Consumatorilor li s-a
cerut sa arate care sunt atributele ce le vin n minte atunci cnd
fac judecati despre diferitele marci de bere. Respondentii au
descris doua dimensiuni importante ale berii: continutul alcoolic
(ridicat sau scazut) si gustul (amar-aspru sau dulce-placut), cele
doua dimensiuni fiind presupuse a fi independente.
Consumatorii au descris cele opt marci de bere sub forma a

16
Olaru A. Managementul marketingului firmelor romnesti, Ed. Alma
Galati, 2000, pag. 213
82
diferite combinatii ntre aceste doua dimensiuni asa cum se vede
n figura de mai jos:

Fig. 18 Harta perceptuala a marcilor de bere asa cum
sunt percepute de consumatori

Hartile perceptiilor consumatorilor se refera n fapt la
scalarea distantelor sau cu alte cuvinte ale diferentelor sau
neasemanarilor dintre diferitele produse sau marci reflectate n
procesele reprezentarilor mentale ale persoanei n cauza si care
apar ca niste puncte n figura 18.
Construirea unei harti a distantelor percepute de catre
consumator ofera descrierea nivelurilor n care marcile poseda
atributele exprimate prin cele doua dimensiuni, dar nu transmite
nici o informatie despre preferintele lui. n acest scop hartile
perceptuale trebuie completate cu preferintele consumatorilor.
Premiza fundamentala a oricarei teorii a preferintelor
decizionale este conectivitatea, toate elementele din ansamblul
dat fiind legate ntre ele prin relatii de preferinta sau indiferenta.
Alte doua premise sunt : consistenta si tranzitivitatea.
Consistenta ntr-un anumit punct al timpului nseamna ca
o persoana care prefera pe A lui B nu poate prefera pe B lui A si
nici nu poate fi indiferenta ntre A si B.
Tranzitivitatea nseamna ca daca A este preferat lui B si
B este preferat lui C, atunci A trebuie sa fie preferat lui C
83
(preferat este sinonim cu dezirabil, prioritate, satisfactie, utilitate
decizionala).
Utilitatea hartilor perceptuale este data de faptul ca
acestea pun n evidenta nevoile nesatisfacute pentru marcile
prezente pe piata si permit evaluarea unei clientele potentiale
pentru produsul care va fi astfel pozitionat.
Spre exemplu, se considera cazul pozitionarii pe piata a
unei noi marci de pasta de dinti. Caracteristicile care retin
atentia consumatorului si determina alegerea sa sunt: puterea
anti-carie, puterea de albire a dintilor. Pentru determinarea
acestora se cerceteaza:
- cum sunt percepute marcile existente de catre
consumator;
- unde se pozitioneaza marcile ideale; ce loc ocupa
acestea n raport cu produsele existente;
- exista segmente de clientela ale caror criterii de
alegere sunt diferentiate si ale caror marci ideale ar fi
diferentiate?
Toate informatiile vor fi asezate n raport cu axele
caracteristicilor pe segmente (fig. 19 si 20).

Fig. 19 Harta perceptuala a segmentului A
84

Harta perceptuala a segmentului B

La analizarea rezultatelor se constata ca pentru
segmentul A, imaginea produsului nostru este foarte ndepartata
de cea a produsului ideal.
Pentru segmentul B, imaginea produsului nostru este
apropiata de cea a produsului ideal. Aceasta este o tinuta care va
trebui atacata cu prioritate.
Pe aceeasi harta pot fi reprezentate densitatile pe care le
pot avea punctele ideale ale consumatorilor de bere /pentru
exemplul analizat de Johnson R.). Cercurile descriu gruparea
punctelor ideale, iar marimea lor reprezinta amploarea acestor
grupari ale preferintelor. Cercurile arata numai concentrarea
punctelor ideale fiindca acestea sunt de fapt raspndite n
ntreg spatiul produsului (fig. 21).

85

Fig. 21 Distributia punctelor ideale n spatiul produsului

Reprezentarea acestor cercuri si a marimii lor (cercurile
mai largi reprezinta densitati mai ntinse de preferinte) contine
importante informatii de marketing. Consumatorii prefera
marcile care sunt mai apropiate de punctele lor ideale, dar daca
n vecinatatea acestor puncte nu se afla nici o marca, atunci este
posibil sa existe o piata latenta pentru o noua marca (de exemplu
n cercul cu numarul 5 n partea inferioara a axei verticale, n
regiunea bere cu continut alcoolic ridicat a spatiului
produsului). De asemenea, pot exista oportunitati pentru noile
marci de bere cu un continut alcoolic redus. Este posibil ca
marca A sa aiba serioase probleme de marketing, deoarece
aceasta marca nu este aproape de nici o grupare ntr- un cerc al
punctelor ideale de bere ale consumatorilor.
Erorile de pozitionare pot fi determinate de urmatoarele
aspecte:
Subpozitionarea are loc cnd multi cumparatori au
doar o vaga idee despre marca respectiva si nu simt nimic
special n legatura cu ea;
Suprapozitionarea are loc cnd clientii au o imagine
prea ngusta despre marca (de exemplu pot crede ca unele
86
produse sunt foarte scumpe, n realitate acest lucru nefiind
adevarat);
Pozitionarea confuza - este generata de faptul ca
cumparatorii pot avea o imagine confuza asupra marcii, ca
urmare a prea deselor modificari de pozitionare a acesteia;
Pozitionare ndoielnica este determinata de situatia n
care clientii nu au ncredere n avantajele oferite de produs,
tinnd cont de caracteristicile si pretul acestuia ca si de
producator.

3.4.2. Analiza comparativa produs/piata din
perspectiva clientului si a producatorului
3.4.2.1. Matricea clientului

Un produs este perceput de client prin prisma a doua
elemente (fig. 22):
- valoarea de utilizare
perceputa (VUP) care se
refera la satisfactia pe care
o ncearca clientul care
cumpara si foloseste
produsul;
- pretul perceput (P
p
) se
refera la acele elemente de pret care l preocupa pe client.
De exemplu, la cumpararea unui frigider, clientul este
preocupat nu numai de pretul initial de cumparare, ci si de
costurile de functionare de-a lungul timpului (cheltuielile de
energie electrica).
87
O ntreprindere A si poate deci mbunatati situatia pe
piata fie scaznd pretul, fie ridicnd valoarea de utilizare
perceputa a produselor sau a serviciilor pe care le ofera.
Reducerea pretului necesita ca ntreprinderea Asa aiba
cele mai mici costuri n domeniul sau de activitate, dar pentru
aceasta ntreprinderea A trebuie sa detina informatii privitoare la
costurile celorlalte ntreprinderi.
Costuri scazute se pot obtine prin exploatarea tuturor
resurselor care nu afecteaza valoarea de utilizare perceputa,
precum nvatarea din experienta si reducerea la zero a
rebuturilor.
Concentrarea prea mare a ntreprinderii spre scaderea
preturilor ncurajeaza conducerea sa se concentreze asupra
operatiunilor din interiorul firmei, ceea ce ar duce spre faptul ca
ntreprinderea sa ramna n urma tendintelor pietei, produsele
sale devenind astfel necompetitive.
Cresterea valorii de utilizare percepute are n vedere
faptul ca punctul de plecare sa- l constituie clientul tinta si
perceptia sa asupra valorii.
Faulkner D. Si Bowman C.
17
exemplifica modul de
evaluare a masinilor de lux, unde dimensiunile importante ale
VUP includ performanta tehnica, aspectul si renumele marcii.
Din figura 23 se observa ca masina firmei A este cotata mai
putin n privinta aspectului si a performantei si mai mult n
privinta inovarii tehnice si a calitatilor practice.

17
Faulkner D. si Bowman C. Elemente de strategie concurentiala, Ed.
Teora, Bucuresti, 2000, pag. 16
88
0
1
2
3
4
5
6
A
s
p
e
c
t
P
e
r
f
o
r
m
a
n
t
a
R
e
n
u
m
e
le

m
a
r
c
ii
I
n
o
v
a
t
ii
t
e
h
n
ic
e
C
a
lit
a
t
i
p
r
a
c
t
ic
e
Produsul A
Produsul B
Produsul C

Fig. 23 Dimensiunile valorii de utilizare percepute

Daca firma A vrea sa creasca VUP, atunci fie va trebui
sa schimbe perceptia clientilor asupra aspectului si a
performantelor (printr-o campanie publicitara eficienta) fie sa
schimbe perceptia clientilor asupra dimensiunilor semnificative
ale valorii de utilizare prin a- i convinge ca dimensiunea si
inovatia sunt mai importante dect aspectul.
Construirea matricii clientului pe exemplul din figura 23,
ale carui date sunt prezentate n tabelul 27, parcurge sase etape
de lucru:
Calcularea punctajelor VUP
Produsul A
(al nostru)
Produsul B Produsul C
Dimensiunea
VUP
Ponderea
(importanta
pentru
client)
Punctaj
Punctaj

Pondere
Punctaj
Punctaj

Pondere
Punctaj
Punctaj

Pondere
Aspect 30 1 30 3 90 4 120
Performanta 25 3 75 5 125 3 75
Renumele
marcii
20 1 20 2 40 4,5 90
Inovatii
tehnice
15 2,5 25 1 15 2 30
Calitati
practice
10 4 40 0,5 5 2,5 25
Total 100 190 275 340
Pret 20.000 $ 21.000 $ 26.500 $
89
Etapa 1: identificarea segmentelor de potentiali
cumparatori.
Etapa 2: identificarea dimensiunilor VUP pe segment, se
face ntrebnd clientii ce caracteristici apreciaza la un produs.
Etapa 3: cotarea dimensiunilor VUP, punndu-se
ntrebarea: Care sunt cele mai importante dimensiuni ale VUP,
dintre cele depistate n etapa 2 si cum trebuie repartizate
ponderile?.
Etapa 4: evaluarea performantelor firmei (pe axa VUP),
analizndu-se ct de bine functioneaza firma comparativ cu
principalii sai concurenti.
Etapa 5: fixarea pozitiilor pe matrice, n functie de VUP
si pret (fig. 24 cu referire la datele din tabelul 27).


Fig. 24 Plasarea produselor concurentilor pe
matricea clientului

Etapa 6: identificarea dimensiunilor VUP comune
tuturor segmentelor.
Optiunile strategiei concurentiale sunt multiple (fig. 25),
diferentiate pe rute.
90

Fig. 25 Optiunile strategiei concurentiale

Ruta 1 presupune cresterea VUP-ului, pretul perceput
ramnnd neschimbat.
Ruta 2 presupune cresterea VUP-ului, dar si a pretului
perceput, ceea ce aduce produsul ntr- un segment superior.
Ruta 3 presupune faptul ca firma creste pretul, dar nu
si VUP, ceea ce duce la cresterea profitului, numai daca
strategia este urmarita si de alti concurenti. Poate fi cazul
producatorilor de ambalaje.
Ruta 4 presupune cresterea pretului si scaderea VUP-
ului. Pe termen lung, aceasta este o ruta ce conduce spre declin
si esec.
Ruta 5 presupune scaderea VUP, pretul perceput
ramnnd neschimbat.
Ruta 6- prin scaderea VUP si scaderea pretului perceput
poate aduce firma ntr-un segment inferior al pietei.
Ruta 7 presupune scaderea pretului perceput prin
scaderea costurilor.
Ruta 8 este singura care garanteaza cresterea cotei de
piata.


91
3.4.2.2. Matricea producatorului

Matricea producatorului porneste de la premisa ca o
firma poate obtine profit atta timp ct stie sa foloseasca
anumite resurse si competente mai bine dect de concurentii lor.
Coordonatele matricii producatorului sunt competentele
de esenta si costurile unitare (fig. 26).
Competentele de esenta se mpart n doua categorii:
operationale si de sistem.

Fig. 26. Matricea producatorului

Competentele operationale influenteaza eficacitatea
firmei. n categoria competentelor operationale pot fi incluse:
tehnologia de fabricatie, reteaua de distributie, integrarea
tehnologica.
Competentele de sistem acopera de obicei gama
activitatilor principale ale firmei. Acopera att aspectele legate
de eficacitate ct si pe cele legate de eficienta.
Din categoria competentelor legate de eficacitate fac
parte:
asigurarea valorii (a calitatii) se bazeaza n special
pe politica zero defecte;
cresterea valorii presupune necesitatea ca fiecare
dimensiune componenta a VUP sa fie monitorizata
92
cu regularitate si sa fie verificata n ideea unor
posibile schimbari;
inovarea reprezinta o componenta cu o prezenta
remarcabila n unele firme.
Competentele de sistem legate de eficienta cuprind patru
zone de actiune:
reducerea continua a costurilor;
economia de scara si economia de anvergura;
controlul si coordonarea;
obtinerea factorilor de productie.
Construirea matricii producatorului parcurge 5 etape:
Etapa 1: pregatirea analizei costurilor;
Etapa 2: precizarea segmentului de piata tinta.
Etapa 3: identificarea principalelor competente
operationale si de sistem;
Etapa 4: cotarea competentelor firmei prin raportare la
competentele principalilor concurenti;
Etapa 5: elaborarea matricii competentelor de esenta,
comune segmentelor de piata.

3.6.2.3. Optiunea strategica

Odata ce producatorul si-a stabilit directia ce
intentioneaza sa o urmeze pe matricea clientului, el va trece apoi
la nivelul urmator de decizie, acela de a-si alege pietele,
produsele si metodele necesare a fi adoptate n vederea obtinerii
avantajului competitiv.
ntre matricea clientului si cea a producatorului pot
interveni urmatoarele combinatii (tabelul 28).
93
Corelatia matricea clientului matricea producatorului
- tabelul 28 -
Combi-
natia
Matricea clientului
Matricea
producatorului
Recomandari
pentru producator
1 2 3 4
A

- sa acorde mai
multa atentie
scaderii costurilor;
- sa apere
elementele
diferentierii
(marca, capacitatea
de inovatie).
B


- sa mbunatateasca
fie eficacitatea, fie
eficienta costurilor
(dar nu ambele
deodata).
C


- masuri drastice
pentru cresterea
eficacitatii si
eficientei:
instituirea unui
program de
scadere a
costurilor;
recrutarea unor
specialisti de
clasa pentru a
micsora
distanta dintre
firma si
concurentele
sale.
D

Daca competentele
privind eficacitatea
nu pot fi
mbunatatite,
atunci firma ar
trebui sa se
reorienteze catre
un segment de
piata inferior.
E

Daca nu poate fi
mbunatatita
eficacitatea, firma
este pusa n situatia
de a face reduceri
de pret din ce n ce
94
mai mari pe
masura ce
concurentele sale
se deplaseaza spre
nord.


(ILFDFLWDWH
&RVWXO
XQLWDU
Cresterea pretului
devine o optiune
posibila, atunci
cnd concurentii
nu pot atinge
aceeasi oferta de
VUP.

Rezumat

Pentru a percepe mai bine un produs, din perspectiva
atributelor ce- l caracterizeaza, este necesara ntocmirea hartilor
perceptiilor, iesind n evidenta, totodata si marcile produselor
solicitate sau zonele libere pentru care unii producatori asteapta
oportunitatile de acoperire a acestora.
Satisfacerea consumatorilor impune analizarea matricii
clientului ca si cea a producatorului, gasind formula optima de
combinare a acestora.

3.5. Segmentarea strategica

Abell si Hammond
18
au observat ca detinerea unui
produs pe piata este determinata de trei elemente: clientii,
necesitatile si tehnologiile utilizate (fig. 27).

18
Abell D., Hammond J. Strategic Market Planning, Problems and
Analytical Approaches, Prentice Hall, Engkewood Clifs, N.Y., 1979
95

Fig. 27. Cele trei dimensiuni ce definesc cuplul produs piata

Segmentarea strategica permite sa se identifice cuplul
omogen produs piata n termeni de tehnologie, tipuri de
clienti si necesitati satisfacute. n cele ce urmeaza se exemplifica
modul de segmentare strategica a productiei unei fabrici
producatoare de marochinarie ncaltaminte.
Sector Segment strategic
Unitate de afaceri
strategica
(Tehnologie/Produs) (Tipuri de clienti) Nevoi satisfacute

6
- Sector
ncaltaminte
66
- Segment
strategic al
ncaltamintei de sezon
pe piata romneasca
8$6
- ncaltaminte de
sezon

6
- Sector de
marochinarie
6 6
- Segment
strategic al
ncaltamintei de sezon
pe piata externa
8 $ 6
- ncaltaminte
sport

6
- Sector de
adezivi
66
- Segment
strategic al
ncaltamintei sport pe
piata romneasca
8$6
- ncaltaminte de
protectie
66
- Segment
strategic al
ncaltamintei sport pe
piata externa
8$6
- Articole de
marochinarie
96
Sector Segment strategic
Unitate de afaceri
strategica

66
- Segment
strategic al
ncaltamintei de
protectie pe piata
romneasca
8$6
- Adezivi

66
- Segment
strategic al articolelor
de marochinarie pe
piata romneasca


66
- Segment
strategic al adezivilor
pe piata romneasca


ntre segmentele de tip marketing si segmentarea
strategica exista diferente:
Segmentarea de tip
marketing
Segmentarea strategica
1. Vizeaza un sector de
activitate al ntreprinderii
1. Vizeaza toate activitatile
ntreprinderii
2. Urmareste structura
cumparatorilor n grupuri ce au
aceleasi nevoi
2. Urmareste divizarea
activitatilor omogene ce
releva:
- aceeasi tehnologie;
- aceleasi piete;
- aceiasi concurenti.
3. Permite adaptarea
produselor la consumatori
selectionarea obiectivelor
privilegiate si definirea
marketingului mic
3. Permite evidentierea:
- oportunitatilor de creare de
noi activitati;
- necesitatilor de dezvoltare
sau de abandonare a
activitatilor actuale.
4. Provoaca schimbari pe
termen scurt si mediu
4. Provoaca schimbari pe
termen mediu si lung.




97
Rezumat

O ntreprindere care se ocupa de segmentarea strategica
poate contribui la diversificarea preferintelor clientilor sai.
Datorita strategiei de segmentare ntreprinderile se pot
specializa pe realizarea anumitor produse (ex. autoturismul
Porche pe piata masinilor sport rapide) sau se pot dezvolta pe
segmente separate (ex. concernul Volkswagen care se adreseaza
cu masina Golf amatorilor de masini mici si cu masina Audi
acelora care prefera limuzina).

Aplicatii

1. Produsele cu marca Gerovital Plant au fost lansate pe
piata n anul 1987, n doua variante: crema hidratanta de zi si
crema nutritiva de noapte. n anul urmator, a fost introdusa pe
piata o noua crema: crema pentru mini. Treptat n anii
urmatori, colectivul de cercetare a conceput si realizat noi
variante de produs, adaptate cererilor tot mai diverse si mai
specializate ale consumatoarelor. Astfel, au aparut sub aceeasi
marca crema demachianta, crema antirid, crema antiacnee si
crema pentru masaj. Aceste noi variante de produs au contribuit
la relansarea vnzarilor si la mentinerea acestora n ultimii ani,
pe un palier relativ stabil.
De remarcat ca viata produselor Gerovital Plant, de la
lansare si pna n prezent, a coincis cu o perioada de schimbari
majore n mediul economic si social. Ascensiunea sau declinul
volumului vnzarilor a fost n mare masura determinat de
situatia economica generala. Astfel, imediat dupa lansare,
98
vnzarile nregistreaza o ascensiune rapida, n anul 1988
volumul fiind de 352 mii buc (o crestere de 4,69 ori a volumului
vnzarilor comparativ cu anul 1987), pentru ca dupa numai doi
ani, n 1990, sa se nregistreze nivelul minim al vnzarilor,
respectiv 185 mii buc, ceea ce a reprezentat doar o treime din
volumul vnzarilor din anul precedent.
Anul 1990 poate a fost considerat anul final al unui ciclu
primar si, totodata, al demararii unui ciclu (reciclu) de viata al
cremelor Gerovital Plant.
Relansarea economica din anii 1992 1993 a avut un
efect pozitiv asupra volumului vnzarilor, care a atins, n 1993
un punct de maxim pe curba ciclului de viata al produselor
Gerovital Plant (tabelul 29 si figura 28).
Cod
pred.
Produs 198719881989 1990 1991 19921993199419951996
171 Gerovital Plant
hidratanta de zi, 50
ml
43 160 328 79 334 369 335 181 219 249
172 Gerovital Plant
nutritiva de noapte,
50 ml
32 182 285 87 93 111 210 181 111 178
175 Gerovital Plant
pentru mini, 12 ml
- 10 12 15 135 148 51 66 35 41
197 Gerovital Plant
demachianta (f.pl.),
75 ml
- - - - - - 5 15 12 -
193 Gerovital Plant
antirid (f. pl.), 30 ml
- - - - - - 85 88 32 105
177 Gerovital Plant
antiacnee, 65 g
- - - - - - - 13 26 33
120
Gerovital Plant
hidratanta de zi (pl.
exp.), 50 ml
- - - - - - - 47 36 9
121
Gerovital Plant
nutritiva de noapte
(pl. exp.), 50 ml
- - - - - - - 33 64 4
122
Gerovital Plant
demachiant (pl.
exp), 75 ml
- - - - - - - 1 8 2
123
Gerovital Plant
antirid (pl. exp.), 75
ml
- - - - - - - 14 66 11
99
Cod
pred.
Produs 198719881989 1990 1991 19921993199419951996
124
Gerovital Plant .
pentru masaj, 250 g
- - - - - - - 4 4 7

TOTALvnzari pe
piata interna
75 352 625 181 562 628 686 643 613 639

TOTAL vnzari pe
piata externa.
- - 40 4 10 38 37 25 23 33

TOTAL
VNZARI
75 352 665 185 572 666 723 668 636 672

352
665
572
75
185
672
636
668
723
666
0
200
400
600
800
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Perioada de timp (ani)
V

n
z
a
r
i

(
m
i
i

b
u
c
)
Fig. 28. Evolutia vnzarilor cremelor Gerovital Plant

Concurenta este relativ nesemnificativa pe segmentul de
piata pe care produsele gerovital Plant sunt pozitionate, n
principal datorita renumelui produselor si al ntreprinderii
producatoare, precum si inertiei consumatorului romn.
(Sursa: Ghita A. Ciclul vietii produselor. Optiuni
strategice, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999)

Se cere:
- sa se determine stadiul produsului pe curba ciclului
de viata pna n anul 1996;
- sa se analizeze pozitia concurentiala a cremelor
Gerovital Plant fata de celelalte creme aflate pe piata
100
la ora actuala, ntocmind n acest sens harti ale
perceptiilor.

2. n figura 29 se prezinta harta perceptiei
consumatorilor privind sampoanele pentru par utilizate pe piata
Frantei.

1. La ce serveste harta perceptiilor reprezentata n
figura 29?
2. Care este grupul n interiorul caruia se manifesta
cea mai mare concurenta?
3. Care sunt grupurile ntre care exista cea mai mare
concurenta?
4. Care sunt oportunitatile de integrare pe piata ale
noului produs L & P?

3. Un editor al unei reviste lunare se afla n fata unei
dileme, n care sens se gndeste sa se aplice analiza conjugata.
Revista publica recenzii ale cartilor recent aparute, lecturi
recomandate, rezumate ale cartilor si scurte articole literare.
101
Editorul intentioneaza sa modifice continutul editorial si retine
trei linii de actiune:
A. sa se concentreze pe recenzia de lucrari noi si sa
abandoneze toate celelalte rubrici literare.
B. sa se concentreze pe lecturi recomandate, recurgnd,
pentru un numar mai mare de carti la o grila standardizata de
evaluare.
C. sa se reduca numarul de recenzii de carti dar sa
adauge o cronica literara bazata pe ecouri literare si pe
interviuri cu autorii.
D. sa nu faca nici o schimbare, pastrnd continutul
editorial actual.
n ceea ce priveste pretul, se prefigureaza trei niveluri:
a) pretul actual de 16.000 lei;
b) un pret mai mare, de 25.000 lei;
c) un pret mai mic, de 12.000 lei, numarul de pagini
ramnnd neschimbat (30 pagini).
Sa se stabileasca, pe baza analizei conjugate, varianta
optima, cunoscnd ca mediile pentru fiecare dintre variante au
obtinut urmatoarele rezultate (dupa chestionarea a 200 de
cititori).

102
4. Un studiu ntreprins asupra unui spray de coafat a
definit acest produs prin cinci caracteristici:
- designul, asupra caruia exista doua optiuni: de a- l
mentine pe cel vechi si de crea unul nou;
- promisiunea produsului, concretizata n denumire care
poate fi: styling spray, hair spray extra-strong sau fixing
spray.
- pretul, pentru care exista trei posibilitati: 109, 129 sau
149 mii lei;
- produsul poate fi oferit singur sau ntr-o gama de
produse ce contine un gel, o spuma si o crema de modelare.
- n sfrsit, marca poate fi Freespray, Hairstyl sau
Taftstul.
Se cere:
a) Cte combinatii sunt posibile de realizat, tinnd
seama de datele de mai sus?
b) Adoptnd un plan factorial ce reduce numarul
variantelor de testat la 18 si lund n considerare ca mediile
pentru fiecare dintre acestea au obtinut rezultatele aratate mai
jos, sa se afle care este varianta optima de adoptat?
103


5. Factorii de succes a patru firme, n ceea ce privete
gradul de atractivitate i potenialul de competen, au nregistrat
urmtoarele ponderi i punctaje:

Punctaj Factorii cheie de succes pentru gradul de
atractivitate
Ponderea
A B C D
Accesibilitatea pe pia 0,3 9 6 8 6
Rata de cretere 0,2 6 9 7 6
Lungimea ciclului de via 0,1 7 7 6 7
Profitul potenial 0,2 9 9 6 6
Duritatea concurenei 0,1 6 7 8 8
Posibilitile de difereniere 0,05 8 9 6 6
Concentrarea clientelei 0,05 7 6 7 5

104
Punctaj Factorii cheie de succes pentru
potentialul de competenta
Ponderea
A B C D
Cota relativa de piata 0,25 8 7 6 5
Pretul accesibil 0,25 8 8 6 5
Calitati distructive 0,2 7 9 7 6
Gradul de stapnire al tehnologiei 0,15 8 8 7 3
Notorietate 0,15 8 6 6 4

Sa se determine pozitia pe grila Mc. Kinsey a fiecarei
forme n spatiu.

6. n tabelul urmator este oferita scara de evaluare pentru
criteriile ce reprezinta gradul de atractivitate al pietei.
Scara de evaluare
Criterii Ponderea
Slaba Medie Forte
1 2 3 4 5 Accesibilitate pe
piata
0,3
Tari n afara
SUA si
Europa
Europa
Europa si
SUA
Rata de crestere 0,2 < 5% 5 10% > 10 ani
Lungimea
ciclului de viata
0,1
< 2 ani
2 5 ani > 5 ani
Profitul potential 0,2 < 15% 15 20% > 25%
Duritatea
concurentei
0,1 Structura de
oligopol
concurenta
nestructurata
concurenta
atomizata
Posibilitati de
diferentiere
0,05 Produs
banalizat
produs slab
diferentiat

Concentrarea
clientelei
0,05
> 2000 2000 la 200
< 200

Firma A ntruneste punctajul corespunzator situatiilor
din partile hasurate ale tabelului. Sa se stabileasca pozitia firmei
si strategia ce trebuie urmata conform modelului Royal Dutch
Shell.
7. O ntreprindere romneasca ofera produse de
ncaltaminte din imitatie de piele si studiaza acum posibilitatea
extinderii pietei prin crearea unui debuseu intern. n acest sens
se disting ca fiind tentate trei strategii alternative:
105
S
1
crearea unei linii de pantofi pentru copii care sa
exploateze varietatea insuficienta a acestei oferte pe piata
romneasca;
S
2
extinderea liniei de sandale pentru femei, cu modele
mai economicoase ca design, care sa permita niveluri de pret
compatibile segmentelor de consumatori cu venituri medii;
S
3
crearea unei linii pentru barbati, cu design si solutii
tehnologice de ultima ora, oferita pe piata, la preturi modice, dar
bine lucrate, apreciate calitativ.
Exista doua posibilitati de folosire a materiei prime:
M
1
folosirea materialului din productia interna;
M
2
folosirea materialului din import.
Criteriile de evaluare s-au convenit a fi:
C
1
volumul anual al vnzarilor (mii buc.);
C
2
profitul unitar (mil. lei);
C
3
calitatea produsului;
C
4
impactul proiectului asupra imaginii de inovator a
ntreprinderii pe piata.
M
1
M
2

C
1
C
2
C
3
C
4
C
1
C
2
C
3
C
4

S
1
150 10 0,7 0,5 170 15 0,6 0,5
S
2
250 16 0,5 0,3 300 18 0,4 0,4
S
3
300 18 1,0 1,0 350 20 1,0 1,0

Matricea corelatiilor criteriilor de evaluare este
urmatoarea:
C
1
C
2
C
3
C
4
C
1
x 0 1 2
C
2
2 x 1 1
C
3
1 1 x 0
C
4
0 1 2 x
Care va fi strategia optima de abordat?
106
8. Analizati pe baza matricii BCG, portofoliul de activitati al
firmei Styl, producatoare de cosmetice. Principalele date
despre firma si despre piata cosmeticelor, necesare analizei, sunt
prezentate n tabelul urmator:
Produsul
Cifra de
afaceri a
firmei Styl
Cifra de
afaceri a
liderului
Rata de
crestere a
pietei (%)
Sampon 190 250 8,0
Sampon + balsam (ntr-
un singur produs)
60 100 6,5
Sampon + balsam +
ntaritor (ntr-un singur
produs)
70 110 7,0
Sapun de toaleta 140 580 7,5
Crema de barbierit 320 120 12,0
Deodorant 240 280 9,0
Parfum 40 240 5,0

Chestionar

1. Ce strategii corespund fazei de lansare a ciclului de viata
a produselor?
2. n ce consta faza de crestere a produselor si ce trebuie sa
faca o ntreprindere care are produse aflate ntr-o
asemenea situatie?
3. Faza de maturitate din cadrul ciclului de viata al
produselor impune o serie de orientari strategice. Care
sunt acestea si n ce constau fiecare dintre acestea?
4. Ce recomandari oferiti unui producator care are produse
aflate n faza de declin?
5. Descrieti modelul BCG.
6. Care sunt coordonatele modelului ADL si prin ce se
caracterizeaza fiecare element component al acestora?
7. Care sunt strategiile corespunzatoare fiecareia din cele
trei zone ce se disting n cadrul modelului ADL?
107
8. Descrieti noul model BCG?
9. Descrieti modelul Royal-Dutch-Shell.
10. Descrieti modelul evolutiei produs-piata.
11. Care sunt elementele definitorii ale matricii clientului si
cum trebuie actionat pentru satisfacerea n ct mai mare
masura a cerintelor consumatorului?
12. Ce solutii exista pentru mbunatatirea competentelor de
esenta n cadrul matricii producatorului?
13. Descrieti optiunile strategice rezultate din compararea
matricii producatorului cu cea a clientului.

108
Tema 4
Analiza mediului concurential


Obiective:
Cursantii, studiind acest capitol vor deveni capabili:
- sa identifice fortele care determina concurenta;
- sa numeasca aspectele ce definesc fiecare forta a
mediului concurential;
- sa descrie elementele definitorii ale barierelor de
intrare pe piata;
- sa descrie activitatile componente ale lantului valorii.

4.1. Studiul fortelor mediului concurential

Desfasurarea unei activitati eficiente (pentru
ntreprinderile existente) sau fundamentarea deciziei de
implementare ntr-un nou sector (pentru ntreprinderile noi)
necesita urmarirea si analiza atenta a factorilor care se manifesta
n cadrul sectorului respectiv.
Exista cinci forte care determina concurenta n cadrul
unui sector, care sunt prezentate n fig. 30.

109

Fig. 30 Forele care determin concurena ntr-un sector de activitate
(adaptare dup M. Porter Choix stratgiques et concurrence, Economica,
1982).


1. Rivalitatea ntre concurenii existeni depinde de
structura concurenial, de rata de cretere sczut a sectorului,
de slab difereniere a produselor de existena barierelor mari la
ieirea din sector.
2. Intensificarea concurenei prin intrarea de noi
competitori, care depinde de urmtorii factori:
a) de nivelul barierelor de intrare;
b) de reacia la care noul competitor se ateapt din
partea concurenilor existeni.
3. Presiunea exercitat de produsele de substituire,
care oblig firmele s menin preuri competitive;
4. Puterea de negociere a clienilor, care poate fi mai
puternic dect a productorilor, atunci cnd:
- cumpr cantiti importante n raport cu cifra de
afaceri a vnztorului;
- produsele cumprate n sector dein o pondere mare
n conturile sau valoarea total a aprovizionrilor
cumprtorului;
110
- produsele sunt standardizate sau slab diferentiate;
- exista pericolul ca clientii sa devina integrati n
amonte;
- oferta este mai mare dect cererea.
5. Puterea de negociere a furnizorilor, determinata
de:
- o concentrare mai mare a grupului de furnizori fata
de sectorul n care vinde, unde va avea o libertate
mai mare de actiune asupra preturilor, calitatii si
conditiilor de vnzare;
- faptul ca produsul furnizorului este un mijloc de
productie important n sectorul de activitate al
clientului;
- pericolul integrarii n aval al furnizorilor, care si pot
astfel, impune pretul.

4.2 Barierele de intrare pe piata

Barierele de intrare pe piata sunt determinate ca marime
de costurile suplimentare pe care noul intrat va trebui sa le
suporte pentru a cuceri piata respectiva.
Exista urmatoarele bariere de intrare pe piata:
1. Costurile de transfer, care sunt determinate de:
- modificarea produsului, pentru ca acesta sa
corespunda produselor noului furnizor;
- certificarea produsului noului furnizor;
- investitiile efectuate pentru achizitionarea
unor noi echipamente necesare utilizarii
produsului unui nou furnizor;
111
- reorganizarea sistemului logistic;
- schimbarea furnizorului.
2. Efectul de experienta, tradus prin curba de
experienta, care are n mod incontestabil consecinte pozitive
pentru firmele deja aflate pe piata.
3. Accesul la reteaua de distributie, care poate
comporta eforturi financiare mari.
4. Existenta unor firme care au rezerve de capacitati,
care la un moment dat, cnd cererea creste pot satura piata.
5. Necesitatea resurselor financiare, orientate spre
cercetare-dezvoltare, investitii si publicitate.
6. Politica guvernului si reglementarile existente care
impun anumite restrictii ce privesc: obligatia de a avea o licenta,
limitare accesului la diferite categorii de materiale, respectarea
normelor de poluare etc.

4.3. Lantul de valori instrument de analiza
a avantajului concurential

Fiecare firma este o suma de activitati care se executa
pentru a proiecta, a produce, a promova pe piata, a livra si a
sprijini cu servicii de asistenta produsul firmei. Toate aceste
activitati pot fi prezentate cu ajutorul unui lant valoric ilustrat n
figura 31.
112

Fig. 31 Lanul generic al valorii.
Lanul valoric arat valoarea total i se compune din
activiti creatoare de valoare i marja valoric, care apare
atunci cnd ncasrile sunt mai mari dect cheltuielile.
Activitile cresctoare de valoare i deci de avantaj
concurenial pot fi mprite n dou clase:
- activiti primare cuprind ntregul circuit, de
la crearea produsului pn la serviciile post-vnzare. n orice
firm, activitile primare pot fi mprite n cele cinci categorii
generice indicate n figur: logistica intrrilor, operaiunile de
exploatare, logistica erorilor, marketing i vnzri i service;
- activiti de sprijin ajut activitile primare
prin furnizarea materiilor prime, a tehnologiei, a resurselor
umane i a diverse funcii la nivel de firm.
Liniile punctate indic faptul c aprovizionarea,
dezvoltarea tehnologiei i managementului resurselor umane pot
fi asociate cu activiti primare specifice, tot att de bine cum
pot s sprijine ntregul lan. Infrastructura firmei nu este asociat
cu activiti primare specifice, dar sprijin ntregul lan.
n figura 32 se prezint lanul valoric al unei firme din
industria prelucrtoare.
113

Fig. 32 Lanul valorii unei firme din industria
prelucrtoare


4.3.1. Activitile primare


Din categoria activitilor primare fac parte:
- logistica intrrilor activiti asociate cu
recepionarea, depozitarea i distribuirea elementelor care intr
n crearea produsului, cum ar fi: manipularea materialelor,
depozitarea, gestiunea inventarului, programarea n timp a
vehiculelor i returnrile ctre furnizori.
- operaiuni de exploatare activiti asociate cu
transformarea elementelor de intrare n forma final de produs,
114
cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, ntretinerea
instalatiilor, supunerea la probe si ncercari, tiparirea si
operatiunile de exploatare a dotarilor.
- logistica iesirilor activitati asociate cu prelucrarea
si distribuirea fizica a produsului catre cumparatori, cum ar fi
depozitarea produselor fine, manipularea materialelor,
exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor si
programarea operatiunilor.
- marketing si vnzari activitati asociate cu
distributia produsului si atragerea cumparatorilor cum ar fi:
publicitatea, promovarea, personalul de vnzari, oferta, alegerea
canalelor, relatiile cu distribuitorul si stabilirea preturilor.
- service activitati asociate cu asigurarea de servicii
pentru sporirea sau mentinerea valorii produsului, cum ar fi
servicii de instalare, reparatii, instruire, aprovizionarea cu piese
si reglari ale produselor.
Fiecare dintre aceste categorii este importanta pentru
avantajul concurential, n functie de ramura. De exemplu pentru
un distribuitor, logistica intrarilor si cea a iesirilor sunt cele mai
importante.

4.3.2 Activitati de sprijin

Activitatile de sprijin pot fi mpartite n patru categorii
generice.
- aprovizionarea se refera la functia de
achizitionare a elementelor de intrare folosite n lantul valoric al
firmei si nu la elementele de intrare aprovizionate ca atare. Prin
elementele de intrare achizitionate se numara: materii prime,
115
materiale de productie auxiliare si alte articole consumabile,
precum si active cum ar fi utilaje, instalatii de laborator,
aparatura de birou si cladiri. Costul achizitionarii de
aprovizionare ca atare reprezinta, de obicei, o parte mica, daca
nu insignifianta din costurile totale,
- dezvoltarea tehnologiei consta dintr-o gama de
activitati care pot fi orientate, la modul general n eforturi de
mbunatatire a produsului si a procesului de prelucrare. Se poate
manifesta sub mai multe forme de la cercetarea fundamentala si
proiectarea produsului, pna la proiectarea instalatiilor de
prelucrare si proceduri de service. Dezvoltarea tehnologiei este
importanta pentru avantajul concurential n toate ramurile
economice, iar n unele dintre ele chiar detine cheia avantajului
concurential;
- managementul resurselor umane consta din
activitati pe care le presupune recrutarea, angajarea, instruirea,
perfectionarea si remunerarea tuturor tipurilor de personal.
Managementul resurselor umane sustine att activitatile
primare, pe cele de sprijin individuale (de exemplu, angajarea
inginerilor), ct si ntregul lant valoric (de exemplu, negocierea
contractelor de munca). Managementul resurselor umane are
efect asupra avantajului concurential n orice firma, prin rolul
pe care l joaca att n determinarea competentelor profesionale
si a motivatiei angajatilor, ct si n determinarea costului de
angajarea si instruire;
- infrastructura firmei consta dintr- un numar de
activitati care cuprind managementul general, planificarea,
managementul financiar, contabilitatea, asistenta juridica,
relatiile cu autoritatile de stat si managementul calitatii.
116
Infrastructura, spre deosebire de alte activitati de sprijin, vine de
obicei n ajutorul ntregului lant valoric si nu al activitatilor
individuale.
Rezumat

Fortele mediului concurential sunt: rivalitatea ntre
concurentii existenti, intensificarea concurentei prin intrarea de
noi competitori, presiunea exercitata de produsele de substituire,
puterea de negociere a clientilor, puterea de negociere a
furnizorilor.
Firmele la intrarea pe o piata pot ntlni bariere
determinate de: efectul de experienta, costurile de transfer,
accesul la reteaua de distributie, existenta unor firme care au
rezerve de capacitati, necesitatea resurselor financiare, ca si
barierele impuse chiar de politica guvernului si de
reglementarile existente.
Lantul de valori este reprezentat de doua categorii de
activitati: primare si de sprijin. Activitatile primare sunt formate
din: logistica intrarilor, operatiunile de exploatare, logistica
iesirilor, marketing- vnzari si service.
Activitatile de sprijin sunt reprezentate de: infrastructura
firmei, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei
si aprovizionare.
Exercitii

1. Descrieti elementele determinate ale fortelor care
determina concurenta.
2. Descrieti elementele determinate ale barierelor de
intrare pe piata.
3. Comparati doua firma cunoscute (restaurante,
hoteluri) care realizeaza un produs de baza asemanator,
urmarind activitatile primare si cele de sprijin si evolund
pozitia reciproca a firmelor.
117
Tema 5
Formularea strategiei pentru fiecare
activitate a ntreprinderii. Analiza SWOT.
Metode si tehnici decizionale

Obiective:
Cursantii, studiind acest capitol vor fi capabili:
- sa distinga elementele ce determina factorii interni de
influenta a activitatii firmei (punctele forte si slabe);
- sa distinga elementele ce determina factorii externi
de influenta a activitatii firmei (amenintari si
oportunitati);
- sa opereze cu elementele SWOT n determinarea
pozitiei concurentiale a firmelor;
- sa utilizeze metodele si tehnicile decizionale n
diferite conditii: de certitudine, risc si incertitudine.

5.1. Analiza SWOT

Analiza SWOT reprezinta o tehnica pe care o firma
poate folosit att pentru a evalua n detaliu mediul sau intern
(identificnd oportunitatile si amenintarile venite din exterior).

5.1.1. Analiza mediului extern al unei firme

Prin analiza mediului extern al unei firme se identifica
acele elemente care constituie amenintari (care trebuie evitate de
catre firma) si oportunitati (care trebuie valorificate de catre
firma).
118
Investigarea oportunitatilor pietei se va sintetiza n
matricea oportunitatilor (figura 33).

Fig. 33. Matricea oportunitatilor

Cadranul A cuprinde oportunitatile majore, caracterizate
printr-un grad de atractivitate si o probabilitate de succes
ridicate. Valorificarea lor asigura efecte favorabile pe termen
lung pentru activitatea firmei analizate.
Cadranul D include oportunitatile minore, caracterizate
printr-o probabilitate de succes si o atractivitate scazuta.
La cadranele B si C (intermediare) oportunitatile pot fi
valorificate de firma n masura n care se poate actiona pentru
sporirea probabilitatii succesului sau a gradului de atractivitate.
Investigarea amenintarilor pietei se va sintetiza n
matricea amenintarilor (figura 34).

Fig. 34 Matricea amenintarilor

119
n cadranul A sunt comasate amenintarile majore,
caracterizate printr-o probabilitate de aparitie si o gravitate
ridicata.
Pentru a se evita influenta nefavorabila a acestora asupra
activitatii firmei analizate, ea trebuie sa stabileasca masuri
posibile de contracarare sau de aparare nainte de aparitia
evenimentelor ce genereaza amenintarile respective sau imediat
dupa producerea lor.
Cadranul D grupeaza amenintarile minore, care totusi
trebuie mentinute sub un control permanent.
n cadranele B si C (intermediare) amenintarile nu sunt
majore, de aceea ele nu presupun elaborarea unor programe
speciale de contracarare si aparare, dar trebuie sa fie atent
monitorizate, deoarece oricnd pot deveni periculoase pentru
activitatea firmei.
O astfel de abordare a factorilor externi, asa cum s-a
vazut consta n atribuirea de note de la 1 la 9 n functie de
coordonatele analizate.
Deac V. si Bgu C.
19
iau n considerare si gradul de
importanta al factorilor externi (tabelul 30).
Evaluarea factorilor externi
- tabelul 30 -
Nr.
crt.
Factori externi Ki Nj KiNj
A Oportunitati ale mediului 1,00 2,80
1 Cresterea cererii pe piata interna 0,20 4 0,80
2 Extinderea pietii de desfacere 0,20 2 0,40
3 Folosirea unor noi retele de distributii 0,25 3 0,75
4 Diversificarea produselor 0,10 1 0,10
5 Sporirea posibilitatilor de export 0,25 3 0,75
B Amenintari ale mediului 1,00 2,40

19
Deac V., Bgu C. Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000, pag. 90.
120
Nr.
crt.
Factori externi Ki Nj KiNj
1 Scderea puterii de cumprare 0,20 3 2,40
2 Pericolul unor produse de substituie 0,25 2 0,50
3 Apariia unor noi competitori 0,20 3 0,60
4 Activitatea promoional a firmelor
concurente
0,15 2 0,30
5 Scderea preurilor de vnzare 0,20 2 0,40
Ansamblul sistemului 2,64
A Oportuniti 0,60 2,80 1,68
B Ameninri 0,40 2,40 0,96
(Adaptare dup Deac V., Bgu C.)

O astfel de abordare necesit redimensionarea matricilor:


n acelai mod se procedeaz i la evaluare factorilor
interni (tabelul 31).

Evaluarea factorilor interni
- tabelul 31 -
Nr.
crt.
Domenii de analiz strategic
i factori interni
Ki Nj KiNj
A Capacitatea comercial a firmei 1,00 2,55
1 Calitatea produselor oferite 0,20 3 0,60
2 Partea de pia deinut 0,15 2 0,30
3 Imaginea firmei n sector 0,10 1 0,10
4 Reeaua de distribuie 0,10 2 0,20
5 Respectarea clauzelor contractuale 0,10 2 0,40
6 Politica de pre 0,20 4 0,80
121
Nr.
crt.
Domenii de analiza strategica
si factori interni
Ki Nj KiNj
7 Promovarea produselor 0,05 3 0,15
B Capacitatea financiara a firmei 1,00 2,65
1 ncadrarea n costul antecalculat 0,20 3 0,60
2 Rentabilitatea 0,20 2 0,40
3 Fluxul de numerar 0,25 3 0,75
4 Gradul de ndatorare 0,10 1 0,10
5 Echilibrul financiar 0,15 4 0,60
6 Gradul de autofinantare 0,10 2 0,20
C Capacitatea productiva a firmei 1,00 2,50
1 Tehnologiile folosite 0,20 3 0,60
2 Marimea capacitatii de productie 0,10 4 0,40
3 Gradul de folosire a capacitatilor de
productie
0,10 2 0,20
4 Gradul de automatizare 0,10 2 0,20
5 Nivelul de organizare a productiei 0,10 3 0,30
6 Gradul de calificare a muncii 0,10 3 0,30
7 Experienta personalului 0,20 2 0,40
8 Organizarea activitatii de perfectionare 0,10 1 0,10
D Capacitatea manageriala 1,00 2,75
1 Organizarea structurala 0,20 4 0,80
2 Metode de organizare procesuala 0,20 3 0,60
3 Sistemul decizional 0,15 3 0,45
4 Sistemul informational 0,10 2 0,20
5 Capacitatea de informare 0,20 2 0,40
6 Capacitatea de inovare 0,15 2 0,30
Ansamblul sistemului 1,00 2,62
A Capacitatea comerciala 0,30 2,55 0,765
B Capacitatea financiara 0,20 2,50 0,53
C Capacitatea productiva ,020 2,50 0,50
D Capacitatea manageriala 0,30 2,75 0,825
(Adaptare dupa Deac V. si Bgu C.)

Pentru analiza competitiei concurentiale se utilizeaza
matricea profitului competitiv (tabelul 32).



122
Matricea profilului competitiv
- tabelul 32 -
Firma
analizata
Firma
competitoare
1
Firma
competitoare
2
Nr.
crt.
Factori ce
asigura
succesul unui
sector
Kj
Nj KjNj Nj KjNj Nj KjNj
1 Calitatea
produselor
oferite
0,20 3 0,60 4 0,80 2 0,40
2 Forta
financiara
0,20 2 0,40 3 0,60 2 0,40
3 Pretul de
vnzare
0,15 3 0,45 4 0,45 2 0,30
4 Cota de piata 0,15 1 0,15 3 0,45 2 0,30
5 Adaptarea la
cerintele
clientilor
0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,30
6 Imaginea
firmei
0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
7 Servicii post-
vnzare
0,05 2 0,10 2 0,10 4 0,20
Total 1,00 2,35 3,0 2,1

Concluziile analizei SWOT pot fi utilizate n continuare
pentru caracterizarea evolutiei firmei analizate n cadrul
sectorului de activitate si al luarii deciziilor strategice.

5.2. Metode si tehnici decizionale n conditii de
certitudine

5.2.1. Met ode si tehnici decizionale n conditii de
certitudine

n conditii de certitudine luarea deciziilor strategice
poate tine seama de un singur criteriu sau de mai multe criterii.

123
5.2.1.1 Metode dinamice unicriteriale de stabilire a
deciziei strategice, pot avea caracter de unicat si imperativ.

1. Decizii cu caracter de unicat sunt rezolvabile prin
aplicarea teoria grafurilor, pe care se bazeaza, de exemplu,
metoda PERT cu ajutorul careia se asigura minimizarea timpului
de executie si a costurilor de realizare.
Un exemplu simplu poate pune n evidenta necesitatea
evidentierii rezervelor de timp.
Exemplu:
O ntreprindere cooperatista producatoare de tricotaje, se
pregateste pentru lansarea n sezonul verii a unor game noi de
tricouri si costume de baie. Derularea operatiunilor si timpi
corespunzatori sunt reprezentati n tabelul 33.
Sa se reprezinte drumul critic si sa se calculeze marjele
de timp.
- tabelul 33 -
Operatiunea Descrierea
Operatiunea
precedenta
Durata
prevazuta
A Studiul
cuplului
produs/piata
- 8 saptamni
B Studii
tehnologice
- 9 saptamni
C Fabricarea A 7 saptamni
D Formarea
retelei
comerciale
A 9 saptamni
E Livrarea la
detailisti
B,C 5 saptamni

Graful acestui proiect este reprezentat n figura 35.
124

Fig. 35. Graful proiectului de intrare pe o noua piata
a unei mici ntreprinderi cooperatiste

Pentru a gasi drumul critic se pot evidentia ntr-un tabel:
- datele cele mai timpurii:
nceputul cel mai devreme al fiecarei
operatiuni;
sfrsitul cel mai devreme al fiecarei
operatiuni;
- datele cele mai trzii:
nceputul cel mai trziu al fiecarei operatiuni;
sfrsitul cel mai trziu al fiecarei operatiuni.
Modul de calcul pentru aceste date este redat n tabelul
34.
- tabelul 34 -
Activitati de
intrare
Activitati de
iesire
Opera-
tiunea
Durata
Operatiunea
precedenta Cel mai
devreme
Cel
mai
trziu
Cel mai
devreme
Cel
mai
trziu
Rezerva
de timp
A 8 saptamni 0 0 8 8 0
B 9 saptamni 0 6 9 15 6
C 7 saptamni A 8 8 15 15 0
D 9 saptamni A 8 11 17 20 3
E 5 saptamni B,C 15 15 20 20 0

125
Drumul critic va fi acela n care rezervele de timp sunt
nule. Tinnd seama de rezervele de timp ale activitatilor
necritice se poate permite reducerea costurilor.
2. Decizii cu restrictie imperativa sunt aplicate n
general n cazul programarii operative a activitatii comerciale
din ntreprindere (alegerea sortimentului optim, utilizarea
eficienta a capacitatilor de dezvoltare etc.). Maximizarea
cantitatii, a profitului, minimizarea costului folosind
echipamente, personal, materiale, resurse financiare, care sunt n
cantitati limitate, sunt exemple de acest fel.
Exemplu:
Un comerciant se pregateste pentru sezonul de iarna si
comanda haine de blana, avnd de ales ntre urmatoarele trei
variante decizionale: V1 = 20 buc.; V3 = 30 buc; V4 = 50 buc,
dupa cum cererea va fi de 20, 30, 50 bucati.
n conditiile n care pretul unitar este de 4.000 mii lei (n
care 2.850 mii lei reprezinta costul unitar la marfii si cheltuielile
de circulatie aferente, iar diferenta de 1.150 mii lei constituie
profit) se poate constitui matricea consecintelor, care va
cuprinde consecintele certe pentru fiecare varianta n parte si
corespunzator fiecarei stari a naturii, din punct de vedere al
profitului (tabelul 35).
- tabelul 35 -
Cererea (buc)
Variante (buc)
20 30 50
V1 20 23.000 23.000 23.000
V2 30 -5.500 34.500 34.500
V3 50 -62.500 -22.500 57.500

n cadrul acestei matrice, se pot observa profituri
maxime ce se pot obtine n cazul variantelor operabile.
126
5.1.1.2. Metode decizionale multicriteriale

n domeniul marketingului, analiza multicriteriala poate
fi aplicata n situatii precum:
- cautarea si alegerea mijloacelor publicitare care
trebuie sa dea raspuns la urmatoarele:
selectia mijloacelor;
repartizarea bugetului n timp;
- alegerea canalelor de distributie;
- alegerea produselor noi;
- studii de piata.
Cea mai semnificativa metoda ntr-o asemenea situatie
este metoda ELECTRE. La utilizarea ei intervin o unitate de
masura numita utilitatea decizionala care ndeplineste functia de
numitor comun al consecintelor multidimensionale.
La determinarea utilitatilor se convine a se acorda
utilitatea 1 nivelului celui mai favorabil al criteriului si
utilitatea 0 nivelului celui mai putin favorabil. Utilitatile
intermediare se determina prin interpolare matematica cu
ajutorul relatiilor:
min j max j
min j ij
ij
a a
a a
u

, cnd se urmareste maximizarea


min j max j
ij max i
ij
a a
a a
u

, cnd se urmareste minimizarea


n care:
ij
u = utilitatea variantei i, dupa criteriul j
ij
a = consecinta variantei i, dupa criteriul j
max j
a = consecinta maxima dupa criteriul j
127
mim j
a = consecinta minima dupa criteriul j.
Pentru aplicarea metodei ELECTRE trebuie parcurse
urmatoarele etape:
a) formularea corecta a problemei si stabilirea criteriilor
celor mai reprezentative pentru aprecierea
variantelor;
b) determinarea utilitatii pentru fiecare criteriu si
alternativa;
c) stabilirea coeficientilor de importanta pentru fiecare
criteriu (kj), suma acestora fiind egala cu 1;
d) determinarea indicatorilor cu ajutorul carora se face
surclasarea variantelor, folosind relatiile:
- pentru indicatorul de concordanta:
( )

m
1 J
n
1 j
Kj
* Kj
Vh Vg; C , unde

n
1 j
* Kj se calculeaza
numai cnd Ug Uh dupa criteriul respectiv;
- pentru indicatorul de discordanta:
( ) [ ] Uh Ug x Vh Vg; D

ma
1
care se calculeaza
numai pentru Ug = Uh la criteriu analizat.
a = ecartul maxim al utilitatilor.
Indicatorii sunt utilizati pentru analiza surclasarilor.
e) analiza surclasarilor si alegerea solutiei optime.
Varianta optima este aceea care nregistreaza numarul
maxim de surclasari.


128
Exemplu:
O ntreprindere comerciala doreste sa stabileasca o
ordine a unor produse n functie de urmatoarele criterii: costul
de cumparare, rata profitului si gradul de solicitare pe piata
(tabelul 36).
Consecintele ofertei pe piata a trei produse
- tabelul 36 -
Criterii de decizie Variante de
produse finite
pietei
Costul de
cumparare
Rata
profitului
Gradul de solicitare a
produsului pe piata
V1 340 20 9
V2 420 30 5
V3 380 25 7
Kj 0,5 0,3 0,2

Se determina U
ij
pentru conditiile de minim si maxim
(costul de cumparare se urmareste a fi minim, iar rata profitului
si gradul de solicitare a produsului pe piata se urmaresc a fi
maxime).
1
340 420
340 420
11

u
;
0
20 30
20 20
11

u
;
1
5 9
5 9
11

u

0
340 420
420 420
21

u
;
1
20 30
20 30
22

u
;
0
5 9
5 5
23

u

5 , 0
340 420
380 420
31

u
;
5 , 0
20 30
20 25
32

u
;
5 , 0
5 9
5 7
33

u

Se poate completa tabelul utilitatilor decizionale (tabelul
37).
- tabelul 37 -
Criterii de decizie Variante de
produse finite
pietei
Costul de
cumparare
Rata
profitului
Gradul de solicitare a
produsului pe piata
V1 1 0 1
V2 0 1 0
V3 0,5 0,5 0,5
Kj 0,5 0,3 0,2

129
n continuare, metoda presupune determinarea
indicatorilor de concordanta astfel:
( ) 7 , 0
1
7 , 0
2 , 0 3 , 0 5 , 0
2 , 0 5 , 0

+ +

V ; V C
1

( ) 7 , 0
1
7 , 0
1
2 , 0 5 , 0

3 1
V ; V C
( ) 3 , 0
1
3 , 0

1 2
V ; V C
( ) 3 , 0
1
3 , 0

3 2
V ; V C
( ) 3 , 0
1
3 , 0

1 3
V ; V C
( ) 7 , 0
1
7 , 0
1
2 , 0 5 , 0

2 3
V ; V C
Acesti indicatori de concordanta se vor retine ntr-o
matrice:

,
_

1 7 , 0 3 , 0
3 , 0 1 3 , 0
7 , 0 7 , 0 1

Indicatorii de discordanta dintre variantele analizate
sunt:
( ) [ ] 1 1 0 x V ; V D
2 1
ma ;
( ) [ ] 5 , 0 0,5 0 x V ; V D
3 1
ma ;
( ) ( ) ( ) [ ] 1 0 ; 1 1 - 0 x V ; V D
1 2
ma ;
( ) ( ) ( ) [ ] 5 , 0 0,5 - 0 ; 0,5 - 0 x V ; V D
3 2
ma ;
( ) ( ) ( ) [ ] 5 , 0 5 , 0 ; 1 1 - 0,5 x V ; V D
1 3
ma
( ) [ ] 5 , 0 1 0,5 x V ; V D
2 3
ma
Indicatorii de discordanta pot fi retinuti n urmatoarea
matrice:
130

,
_

0 5 , 0 5 , 0
5 , 0 0 1
5 , 0 1 0

Pe baza indicatorilor de concordanta si discordanta se
trece la surclasarea variantelor n iteratii succesive, pna cnd o
varianta surclaseaza toate celelalte variante.
Pentru aceasta este necesar a proceda la compararea
variantelor, care se efectueaza astfel:
( )
( ) ( )
( ) ( )
2
V V
0,7 1 0,3 V ; V C V ; V C V
0,3 1 0,7 V ; V C V ; V C V
V ; V * V
1
1 2 d 1 2 c 2
2 1 d 2 1 c 1
2 1
>

'




( )
( ) ( )
( ) ( )
1
V V
0,2 0,5 0,3 V ; V C V ; V C V
0,3 1 0,7 V ; V C V ; V C V
V ; V * V
3
1 3 d 1 3 c 3
2 1 d 2 1 c 1
3 1
>

'




( )
( ) ( )
( ) ( )
2
2
V V
0,2 0,5 0,7 V ; V C V ; V C V
0,2 0,5 0,3 V ; V C V ; V C V
V ; V * V
3
2 3 d 2 3 c 3
3 2 d 3 2 c
3 2
>

'




Rezulta ca varianta V
3
este cea optima.

5.2.2 Metode si tehnici decizionale n conditii de
incertitudine

Atunci cnd nu se cunosc probabilitatile de aparitie a
starilor naturii, stabilirea variantei decizionale se face prin
tehnici bazate pe criterii de selectie. n functie de matricea
valorilor normalizate, vor fi aratate principalele tehnici aplicate
pe exemplul ce are matricea consecintelor din tabelul 35.
1. Tehnica pesimista
Pentru situatia n care probabilitatile nu sunt cunoscute,
Abraham Weld propune luarea n considerare, ca varianta
optima, aceea care ofera cea mai buna valoare defavorabila.
Varianta optima este stabilita prin relatia:
131
( )
ij optim
a V min max
Se alege utilitatea minima din fiecare linie, varianta
optima fiind aceea pentru care utilitatea este mai mare dintre
toate utilitatile minime selectate.
Pentru exemplul considerat, calculele sunt aratate n
tabelul 38.
- tabelul 38 -
Cererea (buc)
Variante (buc)
20 30 50 Maxim
V1 20 23.000 23.000 23.000 23.000
V2 30 -5.500 34.500 34.500 -5.500
V3 50 -62.500 -22.500 57.500 -62.500

Este evident ca alegerea comerciantului se va ndrepta
catre varianta V
1
, care potrivit criteriului pesimist i va aduce
profitul maxim.
2. Tehnica optimista
Aceasta tehnica este opusa celei pesimiste, preferndu-se
a se lua n calcul consecinta maxima pentru fiecare varianta
decizionala n parte. Varianta optima este cea careia i
corespunde consecinta maxima:
( )
ij optim
a V max max
n cazul problemei propuse, aplicarea relatiei se prezinta
astfel (tabelul 39):

- tabelul 39 -
Cererea (buc)
Variante (buc)
20 30 50 Maxim
V1 20 23.000 23.000 23.000 23.000
V2 30 -5.500 34.500 34.500 34.500
V3 50 -62.500 -22.500 57.500 57.500

132
Tehnica optimista asigura alegerea variantei cu cel mai
mare potential de cstig, n cazul nostru acesta fiind varianta V
3
.
3. Tehnica optimismului ponderat balanseaza
consecintele celor doua criterii anterioare.
Formula pe baza careia se ia decizia n acest sens este:
( ) ( ) [ ]
ij ij optim
a a V min 1 max max +
Presupunnd ca se acorda lui a valoarea 0,5 se va ajunge
la solutia din tabelul 40 (comparativ se arata si rezultatele
metodelor anterioare):
- tabelul 40 -
Cererea
(buc)
Variante
(buc)
20 30 50 Maximax Maximin
Optimism
ponderat
V1 20 23.000 23.000 23.000 23.000 23.000 23.000
V2 30 -5.500 34.500 34.500 -5.500 34.500 14.500
V3 50 -62.500 -22.500 57.500 -62.000 57.500 -2.500

Calculele vor fi urmatoarele:
( ) ( )( ) [ ] ( ) ( )( ) [ ] { }
( ) ( )( ) [ ]
( ) ( ) [ ] { }
[ ] [ ] [ ] { } 000 . 23 500 . 2 ; 500 . 14 ; 000 . 23 max
500 . 62 5 , 0 1 500 . 57 5 , 0 max
500 . 62 5 , 0 1 500 . 57 5 , 0
; 500 . 5 5 , 0 1 500 . 34 5 , 0 ; 000 . 23 5 , 0 1 000 . 23 5 , 0 max

+
+
+ +

Varianta optima va fi ca si n cazul tehnicii pesimiste V
1
.
4. Tehnica minimizarii regretelor maxime, implica
stabilirea n prealabil a unei matrici a regretelor. Regretele sunt
definite drept pierderi de oportunitate, care se produc n caz ca
nu este selectata varianta optima.
n cazul nostru, regretul se manifesta pentru profitul
pierdut, n situatia n care oferta este dimensionata la un nivel
mai mic dect al cererii.
Regretul = rezultatul celei mai favorabil actiunii
rezultatul actiunii a
ij
, adica:
133
r
ij
= max (a
ij
) a
ij

L. Savage a argumentat ca, n cazul folosirii acestui
criteriu, decidentul tinde sa adopte varianta V
ij
care va minimiza
cel mai mare regret anticipat: min max (r
ij
).
Referitor la problema propusa matricea regretelor se va
calcula astfel:
R =
( )
( ) ( )

,
_




500 . 57 500 . 57 500 . 22 500 . 34 500 . 62 000 . 23
500 . 34 500 . 57 500 . 34 500 . 34 500 . 5 000 . 23
500 . 23 500 . 57 000 . 23 500 . 34 000 . 23 000 . 23

,
_

0 000 . 57 500 . 85
000 . 23 0 500 . 28
500 . 80 500 . 11 0

Solutia este prezentata n tabelul 41, varianta V
2
fiind
considerata a fi cea optima.
- tabelul 41 -
Cererea
(buc)
Variante
(buc)
20 30 50
Minimizarea
regretelor maxime
V1 20 0 11.500 80.500 80.500
V2 30 28.500 0 23.000 28.500
V3 50 85.500 57.000 0 85.500

5.2.3. Metode si tehnici decizionale n conditii de
risc

Deciziile n conditii de risc apar n situatiile n care doua
sau mai multe stari de natura sau evenimente sunt posibile,
decidentul cunoscnd probabilitatea de manifestare a fiecareia
din aceste stari.
n categoria metodelor si tehnicilor decizionale n
conditii de risc si includ, ca fiind mai importante:
- metoda sperantei matematice;
134
- tehnica arborelui decizional.
5.2.3.1. Metoda sperantei matematice

Speranta matematica a rezultatelor unor actiuni
comerciale este marimea medie ponderata a rezultatelor
activitatilor, ponderile fiind egale cu probabilitatile
evenimentelor sau starilor naturii.
Metoda sperantei matematice poate fi utilizata att
pentru rezolvarea problemelor decizionale unicriteriale, ct si a
problemelor multicriteriale.
Varianta optima n cazul aplicarii acestei metode se
calculeaza astfel:


n
1 j
ij j optim
a p V
n care:
p
j
= probabilitatea de realizare a rezultatelor
corespunzatoare criteriului j;
a
ij
= rezultatul ce corespunde probabilitatii p
j
.
Probabilitatea de cerere a hainelor de blana este
urmatoarea:
- pentru cererea de 20 buc. exista o probabilitate de
50%;
- pentru cererea de 30 buc. exista o probabilitate de
30%;
- pentru cererea de 50 buc. exista o probabilitate de
20%.
Aplicarea acestor procente asupra valorilor din matricea
consecintelor (tabelul 35) va conduce la rezultatele nscrise n
tabelul 42.
135
- tabelul 42 -
20 30 50
Probabilitate
Cererea
(buc)
Variante
(buc)
50% 30% 20%
Minimizarea
regretelor maxime
V1 20 11.500 6.900 4.600 23.000
V2 30 -2.750 10.350 6.900 14.500
V3 50 -31.250 -6.750 11.500 26.500

Profiturile obtinute pentru fiecare varianta au fost
calculate astfel:
V
1
23.000 0,5 + 23.000 0,3 + 23.000 0,2=
= 11.500 + 6.900 + 4.600 = 23.000
V
3
-62.500 0,5 + (-22.500) 0,3 + 57.500 0,2 =
= -31.250 + (-6.750) + 11.500 = 26.500
Deci, n conditiile date de risc, profitul maxim va fi
obtinut pentru varianta V
3
, pentru care n mod firesc va opta
comerciantul.
5.2.3.2. Tehnica arborelui decizional

Aceasta tehnica este utilizata n cazul n care decidentul
trebuie sa ia o secventa de decizii. Astfel, specificitatea arborelui
decizional consta n existenta unei succesiuni de situatii
decizionale, care implica un numar variabil de puncte de decizie
(noduri de decizie), de noduri de evenimente (noduri de risc) si
de noduri finale, concretizate n valori care se estimeaza ca se
vor obtine (profit, cifra de afaceri etc). Decidentul va preciza
marimea probabilitatii de aparitie si manifestare a fiecarui
eveniment.
n procesul de aplicare a tehnicii arborelui decizional
trebuie parcurse urmatoarele etape:
136
a) definirea problemei decizionale care trebuie
optimizata si a principalelor evenimente care
influenteaza probabilistic consecintele decizionale;
b) reprezentarea grafica arborelui;
c) determinarea consecintelor decizionale
corespunzatoare fiecarei alternative folosind
probabilitatile de aparitie si manifestare a
evenimentelor;
d) alegerea variantei optime prin calculul sperantei
matematice pentru fiecare consecinta si alternativa
decizionala; devine varianta optima aceea care are
speranta matematica cea mai mare.

Exemplul 1
n trei tari A, B si C sunt exportate trei legume: a, b si c.
Conditiile conjuncturale ale pietelor sunt considerate a fi de
doua categorii: bune si slabe, n baza unui studiu de piata.
Nu se poate face abstractie de conditiile de productie
care pot fi:
r conditii normale de productie (an ploios), cu
probabilitate de aparitie determinata statistic p(r) = 0,70;
s conditii slabe de productie (an secetos), cu
probabilitatea de aparitie determinata statistic p(s) = 0,30.
Aparitia acestor posibilitati ne arata tocmai coeficientul
de risc ce apare n luarea deciziei.
Care va fi decizia optima?
PIATA A
Pentru modul decizional D
1
, tabelul rapoartelor calculate
pentru piata A n situatia conjuncturala buna:
137
Starea naturii N
1

- an bogat -
Starea naturii N
2

- an secetos -
Cererea
Variante Pret (P)
u.m. /kg
Productivi-
tate la
hectar (W)
to/ha
Manopera
pentru
cultivare (M)
u.m./t
Pret (P)
u.m. /kg
Productivi-
tate la
hectar (W)
to/ha
Manopera
pentru
cultivare (M)
u.m./t
a 1,8 50 300 2,0 30 400
b 1,3 70 380 1,5 40 460
c 1,2 60 350 1,8 45 460

Se ntocmeste matricea rapoartelor:
N
1
N
2

Cererea
Variante P W M

R

P W M

R

a 1 0,71 1 2,71 R
11
1 0,67 1 2,67 R
12

b 0,72 1 0,79 2,51 R
13
0,75 0,89 0,87 2,51 R
14

c 0,67 0,86 0,86 2,39 R
15
0,9 1 0,87 2,77 R
16


n situatia conjuncturala buna, pe piata A, rezultatele ce
tin seama de posibilitatile cu care pot apare starile naturii N
1
si
N
2
se calculeaza astfel:
R
a
= R
11
pr+R
12
ps = 2,710,7+2,670,3=1,897+0,801 = 2,698
R
b
= R
13
pr+R
14
ps = 2,510,7+2,510,3=1,757+0,753 = 2,51
R
c
= R
15
pr+R
16
ps = 2,390,7+2,770,3=1,673+0,83 = 2,504
Pentru nodul decizional D2 piata A situatia
conjuncturala slaba situatia este urmatoarea ( n acelasi tabel vor
fi specificate si valorile corespunzatoare matricii rapoartelor):
N
1
N
2

Cererea
Variante P W M

R

P W M

R

1,2 50 300 2,71 R
21
1,8 30 400 2,67 R
22
a
1,0 0,71 1 1,0 0,67 1,0
1,0 70 380 2,62 R
23
1,3 45 460 2,59 R
24
b
0,83 1 0,79 0,72 1,0 0,87
1,0 60 350 2,55 R
25
1,4 40 460 2,53 R
26
c
0,83 0,86 0,86 0,77 0,89 0,87

R
a
= R
21
pr+R
22
ps = 2,710,7+2,670,3=1,897+0,801 = 2,698
R
b
= R
23
pr+R
24
ps = 2,620,7+2,590,3=1,834+0,777 = 2,51
R
c
= R
25
pr+R
26
ps = 2,550,7+2,530,3=1,785+0,759 = 2,544
138
PIATA B
n conditii conjuncturale bune, avem urmatoarele date.
N
1
N
2

Cererea
Variante P W M

R

P W M

R

1,4 50 300 2,71 R
31
2,0 30 400 2,67 R
32
a
1,0 0,71 1 1,0 0,67 1,0
1,2 70 380 2,65 R
33
1,6 42 460 2,6 R
34
b
0,86 1 0,79 0,8 0,93 0,87
1,1 60 350 2,51 R
35
1,9 45 460 2,82 R
36
c
0,79 0,86 0,86 0,95 1 0,87

R
a
= 2,710,7+2,670,3=1,897+0,801 = 2,698
R
b
= 2,650,7+2,60,3=1,855+0,78 = 2,635
R
c
= 2,510,7+2,820,3=1,757+0,846 = 2,603
n conditii conjuncturale slabe, avem urmatoarele date:
N
1
N
2

Cererea
Variante P W M

R

P W M

R

1 50 300 2,48 R
41
1,3 30 400 2,66 R
42
a
0,77 0,71 1 1,0 0,66 1,0
1,3 70 380 2,79 R
43
1,2 42 460 2,72 R
44
b
1 1 0,79 0,92 0,93 0,87
1,2 60 350 2,64 R
45
1,2 45 460 2,79 R
46
c
0,92 0,86 0,86 0,92 1 0,87

R
a
= 2,480,7+2,660,3=1,736+0,798 = 2,534
R
b
= 2,790,7+2,720,3=1,953+0,816 = 2,769
R
c
= 2,640,7+2,790,3=1,848+0,837 = 2,685

PIATA C
n conditii conjuncturale bune, avem urmatoarele date:
N
1
N
2

Cererea
Variante P W M

R

P W M

R

2,0 50 300 2,62 R
51
1,9 30 400 2,5 R
52
a
0,91 0,71 1 0,83 0,67 1,0
2,2 70 380 2,79 R
53
2,3 45 460 2,87 R
54
b
1 1 0,79 1 1 0,87
1,8 60 350 2,53 R
55
2,2 40 460 2,72 R
56
c
0,81 0,86 0,86 0,96 1 0,89
139
R
a
= 2,620,7+2,50,3=1,834+0,75 = 2,584
R
b
= 2,790,7+2,870,3=1,953+0,861 = 2,814
R
c
= 2,530,7+2,720,3=1,771+0,816 = 2,587
n conditii conjuncturale slabe:
N
1
N
2

Cererea
Variante P W M

R

P W M

R

2,0 50 300 2,51 R
61
2,2 30 400 2,52 R
62
a
0,8 0,71 1 0,85 0,67 1,0
2,5 70 380 2,79 R
63
2,6 45 460 2,87 R
64
b
1 1 0,79 1 1 0,87
1,9 60 350 2,48 R
65
2,0 40 460 2,53 R
66
c
0,76 0,86 0,86 0,77 0,89 0,89

R
a
= 2,510,7+2,520,3=1,757+0,756 = 2,513
R
b
= 2,790,7+2,870,3=1,953+0,861 = 2,814
R
c
= 2,480,7+2,530,3=1,736+0,759 = 2,495
Arborele decizional va fi urmatorul:
V
F
D
F
D
F
D
F
D
F
D
F
D

Reiese clar ca solutia optima este reprezentata de leguma
b, care poate fi exportata, indiferent de conjunctura, pe piata C.
140
Rezumat

O strategie nu poate fi stabilita pna nu se realizeaza o
minutioasa si responsabila analiza SWOT, adica a punctelor
forte slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor. Metodele si
tehnicele decizionale pot fi aplicate n trei conditii: de
certitudine, de incertitudine, de risc.
n conditii de certitudine se pot aplica: metode dinamice
unicriteriale si metode decizionale multicriteriale.
n conditii de certitudine se pot aplica patru tehnici:
tehnica pesimista, tehnica optimista, tehnica optimismului
ponderat, tehnica minimizarii regretelor maxime.
n conditii de risc se pot aplica doua metode: metoda
sperantei matematice si tehnica arborelui decizional.

Probleme

1. O ntreprindere comerciala doreste sa se nscrie n
standardele europene de calitate IS0 9000. n acest sens se
impune necesitatea tiparirii manualului calitatii. Lund
legatura cu tipografia, aceasta i prezinta programul obisnuit al
unei astfel de actiuni (tabelul 43).
Notarea
actiunii
Descrierea actiunii
Durata actiunii
(saptamnii)
Actiuni
anterioare
1 2 3 4
a.
Scrierea textului manualului
si realizarea unei prime serii
de ncercari
4 -
b
Corectarea acestei serii de
catre autorii manualului
calitatii
3 A
c
Operarea corectarilor
indicate, punerea n pagina a
3 B
141
Notarea
actiunii
Descrierea actiunii
Durata actiunii
(saptamnii)
Actiuni
anterioare
lucrarii si imprimarea celei
de-a doua serii
d
Corectarea celei de-a doua
serii de ncercare de catre
autor
2 C
e
Tragerea n numarul de
exemplare dorit
1 D, F
f
Cumpararea hrtiei necesare
tirajului 4
1 A
g
Executarea machetei pentru
coperta manualului
4 A
h
Realizarea unei fotografii
pentru aceasta macheta
1 G
i
Cumpararea cartonului
pentru coperta
6 A
j Imprimarea copertii 1 H, I
k Brosarea lucrarii 2 J, E

Sa se afle durata procesului de tiparire a manualului
calitatii, utiliznd metoda drumului critic si sa se afle rezervele
de timp reiesite din actiunile specifice procesului.
2. Se presupune existenta posibilitatilor de export si n
acelasi timp a unei oferte de cumparare pentru patru categorii de
fructe proaspete A, B, C, si D.
Datele problemei sunt prezentate n tabelul 4.4.
tabelul 44.
Criterii

Varianta
Aport
valutar
(u.m./Kg)
Continut
n zahar
Aspect Aroma
Rezistenta n
timp fara
conservanti
Gradul de
concurenta
A 0,5 7 Mediocru 4 40 zile Mai vnd 8 tari
B 0,6 9 Frumos 6 30 zile Mai vnd 3 tari
C 0,9 6 F. frumos 9 15 zile Mai vnd 5 tari
D 0,7 10 Frumos 5 20 zile Mai vnd 4 tari

Care va fi varianta optima adoptata n conditiile n care
coeficientii de importanta ai criteriilor de decizie sunt: K
1
= 0,3;
K
2
= 0,1; K
3
= 0,1; K
4
= 0,1; K
5
= 0,2; K
6
= 0,2:
3. ntreprinderea comerciala XXL detine n depozite
sale o gama de taioare care se afla actualmente n declin dar
142
intentioneaza sa lanseze pe piata pna la sfrsitul anului o noua
gama, apropiata de linia modei actuale. Un esec recent, n
lansarea unei linii de paltoane, cu un an nainte, i-a redus
disponibilitatile la 13.000$.
Managerul oscileaza n alegerea ntre trei posibilitati:
- lansarea imediata;
- a face mai nti un test privind cererea fata de acest
produs ntr-o zona de care depinde n mare parte
decizia de lansare;
- a nu ntreprinde nimic.
Biroul de studii comerciale n urma analizei datelor sale
statistice, ofera o probabilitate de 63% privind realizari peste
punctul mort daca produsul va fi lansat.
Testele efectuate n trecut arata ca atunci cnd testul este
favorabil, probabilitatea de vnzari peste punctul mort este de
85%. Cnd testele sunt defavorabile, nu mai exista dect 10%
din sanse.
n sfrsit, daca testul s-ar realiza, ar exista probabilitatea
unei sanse pozitive de 60%.
Este necesar a aduce completari privind:
costul testelor . 3.000$;
operatiunea de lansare 10.000$;
punctul mort ncepe de la .. 40.000$.
Cunoscnd aceste date sa se stabileasca care va fi pozitia
financiara a ntreprinderii comerciale XXL, care vor fi
pozitiile finale ale arborelui decizional, pentru ca pe aceste baze
sa se determine care va fi cea mai buna strategie posibila.
Graficul operatiunilor se prezinta astfel:
143
D
Q
X
I
D
F
H
W
H
V
W
D
U
H
D
WH
V
WH
G
H
I
D
Y
R
U
D
E
L
OH
S


Raspuns: Se va ajunge la situatia finala n care se
impune lansarea imediata, chiar fara a recurge la o testare
prealabila a taioarelor:

Exercitii

1. Executati analiza SWOT a unei unitati economice
cunoscuta de dumneavoastra.
2. Aflati variantele optime n conditiile de certitudine,
risc si incertitudine n conditiile n care un vnzator cumpara
urmatoarele cantitati dintr- un produs: 70; 100; 120; 150 tone la
pretul de 60 milioane /to. Produsele sunt cerute n aceleasi
cantitati, fiind vndute la pretul de 68 milioane lei/to.
144
TEMA 6
PLANUL DE MARKETING

Obiective:

Cursantii, studiind acest capitol vor deveni capabili:
- sa demonstreze implicatiile elaborarii unui plan de
marketing;
- sa defineasca principiile ce trebuie respectate la
elaborarea unui plan de marketing;
- sa enumere elementele ce definesc importanta
elaborarii unui plan de marketing.

6.1. Planul de marketing si implicatiile sale


Planificarea ar putea fi definita ca fiind procesul
continuu prin care se iau n mod sistematic decizii strategice,
prin care se cauta a se prevedea cele mai bune consecinte
posibile, se elaboreaza un plan care sa precizeze mijloacele de
executare si se masoara rezultatele obtinute n urma
previzionarilor.
20

Un astfel de demers implica:
- sistematizarea procesului de decizie cu referire la
obiective (cota de piata, profit, notorietate, imagine etc.);
- cautarea mijloacelor de a le atinge si a le programa;
- stabilirea procedurii de control destinat sa evalueze
performantele si sa compare prevazutul cu realizatul;

20
Drucker P. Range Planning. Challenge to management science,
Management Science, vol. 5, n
0
= 3, anul 1959
145
- planul de marketing face parte din planul strategic al
firmei.
- coerenta totala ntre planul de marketing si celelalte
planuri, ceea ce presupune colaborarea cu toate departamentele
ntreprinderii.

6.2. Principiile planului de marketing

Etapele de elaborare ale planului de marketing au fost
aratate n cadrul temei 1.
Planul de marketing trebuie sa respecte principii de baza:
- principiul puterii: de a fi cel mai puternic acolo unde
se aplica;
- principiul de concentrare: pentru a fi mai puternic
nu trebuie sa-si disperseze mijloacele, ci din contra sa le
concentreze;
- principiul economiei: mijloacele si resursele sunt
limitate, de aceea ele trebuie utilizate cu eficienta maxima;
- principiul energiei: mijloacele si resursele trebuie
astfel combinate nct sa se obtina o sinergie maxima.

6.3. Importanta planului de marketing

Fie ca se aplica ntr-o ntreprindere mare, fie ca se aplica
ntr- un I.M.M, planul de marketing reprezinta un instrument de
lucru, indispensabil, din patru puncte de vedere:
1. Analiznd constrngerile pietei si ale mediului,
permite orientarea spre elementele de oportunitate, ndeplinind
astfel o functie de mediere ntre ntreprinderile si pietele sale.
146
2. Este, n mod indirect, un mijloc de motivare a
personalului pentru realizarea obiectivelor prevazute.
3. Permite o mare rigoare n organizarea de luarea
deciziilor, mai ales n domeniul comercial.
4. Permite verificarea modului de realizare a
obiectivelor.
Chestionar

1. Ce implicatii presupune elaborarea unui plan de
marketing?
2. Care sunt principiile ce trebuie respectate la
elaborarea unui plan de marketing?
3. n ce consta importanta elaborarii unui plan de
marketing?
147


Bibliografie



1 Balaure V.
(coord.)
- Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2000
2 Boier R. - Inovare si succes. Strategii de marketing
pentru produse noi, Sedcom Libris, Iasi,
1997
3 Dayon V.,
Bgu C.
- Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti,
2000
4 Helfer J.P.,
Orsoni J.
- Gestion marketing, Ed. Vuibert, Paris.
1988
5 Lambin J. - Le marketing strategic, Les edition
dOrganisation, Paris, 1996
6 Olaru A. - Marketing, Ed. Porto-Franco, Galati, 1996
7 Olaru A. - Managementul marketingului firmelor
romnesti, Ed. Alma, Galati, 2000
8 Pop N.
(coord.)
- Marketing strategic, Ed. Economica,
Bucuresti, 2000
9 Theiler P. - Le produit tude commerciale et
marketing, Les ditions dOrganisation
Universit, Paris, 1992
10 Thietart
R.A.
- Le strategie dentreprise, ed. Mc. Graw-
Hill, Paris, 1990
11 Westwood
J.
- Planul de marketing pas cu pas, Rentrop
&Straton.