Sunteți pe pagina 1din 32

Management Comparat

Bintu Alexandra MC Anul I


Prof coordonator : Rus Madalina
CUPRINS
CAPITOLUL I
GENEZA MANAGEMENTULUI COMPARAT . p 3
1.1 Conceptul de management . P 3
1.2 Rolul managementului n lumea contemporan . p 3
1.3 Etapele unui studiu complex de management comparat . P 4
CAPITOLUL II
FACTORII FAVORIZANI AI APARIIEI MANAGEMENTULUI COMPARAT.. P 6
CAPITOLUL III
CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT P 9
3.1 Definiri . P 9
3.2 Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat .. p 10
CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL DIN SUA .. P 12
4.1 Contextul economico-social din SUA p 12
4.2 Particulariti ale managementului organizaional din SUA .. p 13
4.3 Pregtirea managerilor n SUA .. p 16
CAPITOLUL V
MANAGEMNTUL JAPONEZ .. P 17
5.1 Originile culturale ale managementului Japonez .. P 17
5.2 Caracteristicile contextului nipon . P 17
5.3 Managementul ntreprinderilor japoneze P 19
5.4 Pregtirea managerilor n Japonia p 23
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL EUROPEAN P 24
6.1 Caracteristicile contextului european ... P 24
6.2 Managemntul European abordri conceptuale .. P 24
6.3 Particulariti ale managementului European .. p 26
6.3.1 Managementul francez p 27
6.3.2 Managementul german p 27
6.3.3 Managementul englez .. p 28
6.3.4 Managementul n Italia p 29
6.3.5 Managementul n Spania . p 30
6.3.6 Managementul n rile scandinave . P 30
Bibliografie . P 31
2
CAPITOLUL I
GENEZA MANAGEMENTULUI COMPARAT
1.1 Conceptul de management
Ca i n cazul altor tiine, originea managementului comparat este rezultatul evoluiei
disciplinei de management, a relaiilor acesteia cu alte tiine i a caracterului universal al
conceptului de management, a rolului acesteia n lumea care ntr-un mod succint vor fi prezentate n
cele ce urmeaz.
Pentru a nelege mai bine obiectul i coninutul conceptului de management comparat este
necesar s abordm n primul rnd etimologia conceptului de management aa cum este el folosit i
acceptat pornind de la origini i pn n prezent. Folosit iniial n rile anglo-saxone conceptul de
management a cunoscut o rapid extindere pe toate meridianele globului i n toate compartimentele
vieii economico-sociale. Derivnd din latinescul manus (mn), ea reprezint ca expresie literar
omul de manevrarepilotare.
Cuvntul a trecut n limba francez moriege apoi n limba italian, cuvntul menegio a
primit sensul de manevrare-pilotare; a trecut n limba englez sub forma cuvntului to manage
care se traduce prin a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi n manager i
management ceea ce nseamn conductor i conducere. Deci, verbul to manage primete
sensul de folosire cu dibcie a unor fenomene din afar.
1.2 Rolul managementului n lumea contemporan
Problemele de management constituie o necesitate extrem de natur s determine succesul
sau eecul aplicrii reformei economice. Asigurarea succesului reformei economice impune
rezolvarea unui ir ntreg de probleme, solicitnd interes pe orice manager. Managementul ca teorie
i practic constituie o cale tiinific de rezolvare a problemei puse conducerii n procesul complex
al reformei economice i sociale, a interdependenelor i a schimburilor care caracterizeaz lumea
contemporan extrem de dinamic, asigurnd dezvoltarea adecvatelor probleme; sistemic, raional
n vederea atingerii cu succes a implementrii reformei economice. Pentru a se asigura din timp
succesul activitilor de natur economico-social a progresului economic si pentru a fi capabili s
determine la timp direcia de dezvoltare a firmelor pe care le conduc managerii vor trebui s aib n
atenie, urmtoarele aspecte:
a) viitoarea dinamic i structur a populaiei;
b) evoluia economiei mondiale;
c) schimbrile de mediu nconjurtor;
d) evoluia conceptelor i proceselor politice;
e) politica social.
Societatea actual a devenit pluralist, ceea ce impune ca managerii s nvee s gndeasc
politic. Machiavelli a neles politica ca art a posibilului i tot n limbaj politic satisfctor
nseamn un compromis acceptabil. Acest gen de compromis va trebui s l realizeze i managerul
din nevoia de a armoniza raportul dintre resurse i obiective exprimate sub form de rezultate.
Teoretic aceste realiti impun o conducere participativ, care impun n management talente
noi, cunotine noi, atitudini i mentaliti noi. Pentru a avea capacitatea de a rspunde acestor
cerine, managerul trebuie s-i nsueasc n profunzime managementul, s cunoasc modul cum a
evoluat i s stpneasc metodele sale analitice, totodat trebuie s aib n vedere faptul c el va
trebui s abordeze latura practic sprijinindu-se pe o foarte bun pregtire teoretic, va trebui s
posede cunotine tehnice, economice, juridice, ale tiinelor politice i psihosociologice pe care
3
trebuie s le mpleteasc cu activitatea cotidian de conducere, fapt ce este determinat de raportul
managementului cu alte tiine.
1.3 Etapele unui studiu complex de management comparat
Studiile de management comparat se diferentiaz de studiile de management general prin
anumite particularitti, determinate de faptul c primele se desfsoar n mai multe culturi, n tri
care difer sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particulariti
se refer la complexitatea studiilor de management comparat. Cu ct numrul culturilor investigate
este mai mare si evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu att sporeste si complexitatea
sa. n plus, complexitatea este amplificat si de volumul sensibil mai mare de interdependene
analizate. Nancz Adler, reputat specialist n managementul comparat a identificat cteva etape n
realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetrii
Investigatiile de management pot avea n vedere dou categorii de scopuri:
teoretice se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente (stabilirea unei tipologii a managerilor
sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de organizare ale firmelor
industriale);
practice se refer la conturarea si dezvoltarea unor abordri de management sau a unor
comportamente sociale adecvate n cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate sau
eficace optiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalitti eficace de
motivare a personalului).
n scopul formulrii obiectivelor studiului, trebuie solutionate cteva probleme precum:
delimitarea comportamentelor identice si a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a
populatiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale si specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare
Referitor la tematica studiului trebuie s se urmreasc ndeplinirea a trei cerinte:
conceptual subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului trebuie s
prezinte aceleasi caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat;
importanta subiectului subiectul supus cercetrii s detin n cadrul fiecrei culturi o
pozitie marginal sau central;
locul specificitatea subiectului s fie egal n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele
prezint sensibilitti politice si religioase similare.
3. Esantionarea subiectilor
Esantionarea presupune stabilirea subiectilor care intr n sfera cercetrii, dimensionarea
judicioas a esantionului, selectia culturilor de investigat, optiunea pentru un esantion reprezentativ
sau pereche si asigurarea independentei culturilor n cadrul esantionului. Esantionul reprezentativ
este cel care reflect particularittile culturale ale ntregii populatii dintr-o tar sau grup, iar
esantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere functional. Acesta din urm se
utilizeaz n cazul cercetrilor care vizeaz subiecte concrete privind practica managerial, de mai
mic amploare.
4
4. Msurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizeaz prin sisteme de valori si evolutii diferite ale
variabilelor, cercettorii trebuie s acorde o important deosebit echivalentei rezultatelor. n acest
sens trebuie s urmreasc:
echivalenta variabilelor aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor si
alegerea unor procedee de msurare astfel nct evalurile realizate n cadrul diferitelor culturi s
reflecte n mod realist aceleasi fenomene, cu aceeasi precizie;
msurarea echivalent a variabielor diferentele dintre parametrii variabilelor considerate n
diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dac scrile lor de evaluare nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfsurrii investigatiei
Aceast etap are n vedere stabilirea modului de lucru cu colectivittile investigate,
formularea instructiunilor si precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informatiilor privind elementele de management
n analiza informatiilor obtinute pe parcursul cercetrii se verific dou aspecte:
multimea variabielelor implicate si complexitatea interdependentelor dintre acestea;
corelatiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
Finalul oricrei cercetri l constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetrii. n cazul cercetrilor teoretice, atentia este concentrat asupra formulrii unor teorii ct
mai coerente. n cazul cercetrilor aplicative, formele cele mai ntlnite de prezentare a concluziilor
sunt metodologiile, recomandrile sau solutiile manageriale care se predau firmelor.
5
CAPITOLUL II
FACTORII FAVORIZANI AI APARIIEI
MANAGEMENTULUI COMPARAT
Nivelul de civilizaie i dezvoltare economic i standardul de via al populaiei unei ri
depind ntr-o msur din ce n ce mai mare de capacitatea de a absorbi rapid i eficace ceea ce este
nou i performant n realizrile celorlalte ri. Pentru satisfacerea acestei necesiti este nevoie ca pe
plan intern s se produc urmtoarele procese:
a) Creterea dinamismului managerial. Este determinat n primul rnd, de
dinamismul tot mai accentuat al mediului de existen i aciune al organizaiei, de creterea
spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Acest mediu este deosebit de complex manifestndu-se
astfel:
- prin elemente de natur diferit: politic, economic, social, tiinifico-tehnic, juridic,
cultural, geografic, psihologic, ecologic;
- pe planuri diferite: de ramur, zonal, naional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstane i a efectelor acestora asupra managementului pune n
eviden existena a trei tipuri de mediu care se manifest n lumea contemporan.
a) stabil, n practic inexistent;
b) schimbtor, cu schimbri frecvente, de amplitudini foarte variat i n general previzibile, pe
baza unor metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor, propriu mai ales n domeniul
serviciilor i construciilor;
c) turbulent, cu schimbri extrem de frecvente, de variate, ce au incidene complete asupra
organizaiei i care pot fi cu greu anticipate, confruntarea organizaiei cu un asemenea mediu
genereaz modificri n cadrul acesteia, majoritatea de adoptare, ceea ce i permite meninerea
proprie mai ales ntreprinderilor din ramurile de vrf ale economiei, din aa numitele industrii
tiinifice. Mediul turbulent evideniaz rolul determinant pe care l au activitile de cercetare,
dezvoltare i necesitatea imperioas a practicrii conducerii previzionale i a asigurrii dinamismului
managerial.
b) Accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale. Toate demersurile
manageriale trebuie s aib n mod logic o finalitate respectiv s asigure n mod direct sau indirect,
realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Raionalitatea acestor demersuri este apreciat n
mod primordial n funcie de modul n care rspund cerinelor determinate de obiectivele generale
ale organizaiei.
Determinarea finalist a aciunilor manageriale are n termenii praxiologiei urmtoarele
aspecte cu influene majore asupra componentelor acestor aciuni:
1. nomologice se refer la condiionrile reciproce dintre activitile organizaiei care permit
realizarea obiectivelor acesteia, problema central fiind aceea a armonizrii;
2. psihologice se refer la politica larg de aspiraii individuale ale membrilor organizaiei;
3. sociologice referindu-se la relaia aspiraiilor individuale ale membrilor organizaiei
obiectivele acestora, problema central fiind aceea a armonizrii lor;
4. axiologice (axior = valoare; logos = tiin, teorie deci teoria despre valoare) are referire
nemijlocit la ordinea i importana obiectivelor, n funcie de care se determin prioritile
aciunilor manageriale.
c) Universalizarea managementului. Ultimele decenii ale secolului trecut, ca i anii acestui
secol sunt marcate de producerea unui transfer continuu i tot mai accentuat de concepte, principii,
6
metode, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte
domenii ale vieii i activitii umane att pe plan naional ct i pe plan internaional.
n zilele noastre se discut pe de o parte de management agrar, management n
construcii, n transporturi, management bancar-financiar, n domeniul asigurrilor, management
educaional, iar pe de alt parte de managementul american, japonez, al comunitii europene,
realizndu-se astfel n msur semnificativ adaptrile necesare impuse de specificul fiecruia dintre
domeniile i zonele geografico-economice menionate.
d) Profesionalizarea funciei de manager. Profesionalizarea funciei de manager se impune
astzi ca un element de referin fundamental n evantaiul principalelor raporturi ale dezvoltrii
economice i sociale n ritmuri rapide att la nivel organizaional, naional i internaional.
Aceast idee este subliniat de faptul ilustrat pe plan practic prin existena a numeroase coli,
instituii centre de conducere rspndite n toat lumea, dar concentrndu-se n rile dezvoltate
economic mai ales, care ofer acestor cadre elementele necesare pentru funcia ocupat i bazele
strict necesare exercitrii cu profesionalism a acestora. Principalele probleme ale programelor de
formare i perfecionare a cadrelor manageriale din rile dezvoltate sunt urmtoarele:
de coninut:
asigurarea multilateralitii instruirii;
asigurarea pragmatismului necesar;
actualizarea continu a cunotinelor;
formarea la conductori a abilitilor i modelarea comportamentelor i atitudinilor necesare.
de organizare:
desfurarea ntr-o perioad compact;
asigurarea reciclrii periodice a cadrelor.
Caracteristicile actuale ale managementului pe plan internaional:
a) managementul este astzi prezent n toate domeniile activitii umane n procesul
extinderii sale tot mai accentuate i cu sfere de cuprindere tot mai larg;
b) are implicaii pe toate planurile existenei i a activitilor umane, managementul privind
pe fiecare individ din societate i ca urmare i propune generalizri valoroase i mai ales diferite
fa de alte tiine;
c) managementul prezint un grad de complexitate extrem de ridicat, ntruct implic un
numr ridicat de variabile decizionale, a cror valoare nu poate fi stabilit i al cror efect este
complicat de imprevizibilitatea comportamentului uman.
Noile postulate ale managementului:
1. Managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale;
2. Dezvoltarea spiritului de inovare, constituie trstura esenial a managementului
contemporan;
3. Managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii fizice i
intelectuale;
4. Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe
condiiile istorice de dezvoltare a acesteia;
5. Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei desfurate;
Avnd n vedere aceste postulate ale managementului contemporan, ca i a rolului jucat de
acesta n dezvoltarea rilor celor mai avansate, conceptul de management comparat vizeaza
urmatoarele aspecte:
7
Tendinele definitorii ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate;
Trsturile eseniale ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate;
Elementele eseniale ale managementului firmelor competitive din rile dezvoltate;
Elementelor eseniale ale managementului organizaiilor din Comunitatea European,
Japonia i S.U.A. , ce au facut din acestea regiunile cele mai dezvoltate din lume.
Analiza deosebirilor i similaritilor rezultate din compararea managementului rilor
dezvoltate, in scopul imbunatatirii celorlalte sisteme de manageriat.
Studierea funciilor, coninutului i metodologiilor managementului comparat, baza
teoretico-metodologic a transferului internaional de know-how;
Stabilirea locului i rolului culturii n managementul cultural;
Flexibilitatea managementului comparat; de la plan de actiune la management intercultural.
8
CAPITOLUL III
CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT
3.1 Definiri
n ultimul deceniu al secolului trecut se face simit o cretere deosebit a interesului fa de
managementul comparat datorat n primul rnd preocuprilor mai generale din domeniul
cunoaterii umane pentru studiile comparatiste, acestea demonstrndu-i viabilitatea tiinific i o
deosebit utilitate practic n cadrul creia un loc important revine teoriei i practicii
managementului comparat care se situeaz n prim planul mutaiilor tiinifice i economicosociale.
n cadrul teoriei de specialitate exist mai multe variante de definire a managementului comparat;
din multitudinea acestor definiii le prezentam pe urmtoarele:
Wiliam Newman apreciaz c managementul comparat se ocup cu studiul similaritilor i
diferenelor din practica managerial local din diferite pri.
Raghu Nath afirm c n mod larg, managementul comparat se concentreaz asupra
similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte.
Edwin Miller susine c managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de
management pe baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii
i interpretrii similaritilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de
management.
Ovidiu Nicolescu consider n mod ndreptit c Managementul comparat este tiina care
studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexte culturale
naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor
manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii
funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Aceast definire surprinde patru aspecte care dup prerea autorului sunt eseniale i
caracterizeaz pe deplin managementul comparat:
Obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management i nu procese de alt
natur; desigur n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de
natur juridic, economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci
numai dac condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol
complementar.
Specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat,
cuprinzndu-se realitii i abordrii teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri,
managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat.
Abordarea comparativ se focalizeaz asupra reliefrii similiritii i diferenelor
dintre practicile sau elementele teoretice de management avute n vedere.
Obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de
know-how managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional, dar cu care nu
se confund, acesta din urm ocupndu-se de managementul i activitile cooperaiilor
internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce
traneaz frontiere naionale i politice, din examinarea corelativ a managementului comparat i a
celui internaional rezult c ntre ele exist unele elemente comune, dar i deosebiri substaniale.
Astfel:
Sfera de cuprindere a managementului comparat este cu mult mai mare dect a
managementului internaional.
9
Managementul comparat se ocup de toate fenomenele managementului care are
fundament multinaional i implicit multicultural.
Din cele dou puncte de vedere se poate afirma c managementul internaional reprezint o
component, un domeniu specific de particularizare a managementului comparat, iar ca o ultim
constatare este faptul c managementul internaional care trebuie s rspund n mod expres
cerinelor corporaiilor multinaionale aceasta este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra
furnizrii de soluii pentru aceste corporaii.
3.2 Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat.
Necesitatea abordrii managementului comparat rezid tocmai n a identifica cauzele care
determin ca nivelul de performant economic al unei organizatii sau natiuni s fie mai redus dect
al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza urmtoarelor aspecte:
1. ntre diferite tri s-au dezvoltat puternice interdependente pe plan economic ceea ce
determin din punct de vedere informational o analiz a culturii, politicii, situatiei economice si a
procedurilor si proceselor manageriale caracteristice la nivel national;
2. studiul diferentelor culturale permite managerilor s-si dezvolte abilitti de apreciere si
ntelegere a diferentelor nationale cu o larg aplicabilitate practic n negociere;
3. determin o lrgire a variabilelor de analiz a fenomenelor manageriale si
organizationale, ceea ce asigur o dezvoltare a cunoasterii economice;
4. pe plan individual asigur o evaluare corect a propriei culturi, a realittilor nationale;
5. analiza comparativ este inevitabil prin natura uman, ceea ce asigur identificarea si
dezvoltarea unui standard de urmat. R. Farmer consider c una dintre premisele importante de
cunoastere si aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definit astfel: managementul este
unul din factorii de baz care explic de ce o tar este bogat sau srac. Cu alte cuvinte eficienta
economic a unei natiuni presupune pe de o parte studierea metodelor si tehnicilor de management
practicat ntr-o tar dezvoltat, urmat de selectarea, implementarea si adaptarea la specificul
natiunii interesate, problem care presupune o abordare transnational a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care
sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situatie dat, ntruct exist ntotdeauna mai multe moduri de
a conduce eficace o organizatie, care depind de elementele specifice situatiei. Astfel, esenta
managementului comparat este de a asigura transferul international de know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influente favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Astfel vorbim despre o utilitate multipl din mai multe puncte
de vedere:
teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nis n frontul cunoasterii
stiintifice;
educational, datorit cunostintelor de management comparat s-a asigurat ridicarea
substantial a nivelului de pregtire a managerilor si specialistilor;
managerial, ntruct ofer informatii pentru mbunttirea practicii manageriale si a
mijloacelor aplicate n managementul firmei;
economic, deoarece scopul su este de a spori eficienta si eficacitatea firmelor, trilor n
care se vor aplica rezultatele studiilor.
ntr-o ar n curs de dezvoltare i cu att mai mult pentru Romnia, care n ultimul deceniu
al secolului XX a fost practic rupt, izolat de evoluiile tiinifice i manageriale mondiale,
necesitatea managementului comparat este fundamental necesar.
Pentru a argumenta aceast necesitate facem apel la unul dintre cei mai reputai
specialiti n domeniul, Raghu Nath, structurat astfel:
10
1. Abordarea comparatist este inevitabil. Omul prin natura sa evalueaz i compar n
permanen. Evaluarea se realizeaz explicit sau implicit, prin raportarea la un ideal, standard sau o
situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s
dobndeasc o importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea
managementului comparat.
2. Omenirea triete ntr-o perioad de puternici interdependene internaionale n
toate domeniile de activitate n primul rnd economic. Cerina logic care se desprinde din acest
fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s asigure o
baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale.
3. Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat
sensibilizeaz nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a
situaiilor din propria ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt
potenialul de evaluare i receptare a diversitii economice i de alt natur, internaionale,
fundamentale n condiiile actualelor interdependene internaionale.
4. Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar prin contrapunere, cu
cele care se desfoar n alte ri determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare.
Fapt ce contribuie la lrgirea paletei de cunotine de baz ale managementului cu multe consecine
asupra profunzimii, renunrii i acurateii elaboratelor teoretice i a soluiilor pragmatice n acest
domeniu.
5. Pe plan individual, apelul la cunotine de management comparat sunt de natur s
contribuie la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia ct mai exact i ct mai
complet realitile naionale, i raportarea la cele care se manifest pe alte meridiane.
Pe aceast baz aportul lor la dezvoltarea activitilor manageriale, se mrete
substanial. Managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i
de grup, cu manifeste tendine de intensificare, care se produce concomitent cu adncirea diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor internaionale i a creterii rolului informaiilor. Alvin
Toffler n lucrarea sa Schimbarea puterii aprut n anul 1995 arat c transformarea acestora n
sursa principal a puterii se reflect i n creterea sporit a rolului managementului comparat
focalizat pe valorificarea informaiilor manageriale abordate n mod contextual, ceea ce face ca
managementul s aib un rol deosebit, chiar decisiv.
11
CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL DIN S.U.A.
Cele mai larg rspndite i utilizate metode, tehnici manageriale sunt din S.U.A.
4.1 Contextul economico social din SUA
Forma caracteristic a capitalismului n S.U.A. o reprezint sistemul intreprinderii
private. Implicarea guvernului i d caracteristicile unei economii mixte.
Capitalismul american are cinci caracteristici:
1. Proprietatea privat
- plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive n minile indivizilor
- reprezint stimulentul pentru acumularea de valoare
2. Motivaia pentru profit
- profitul mecanismul central de control a activitilor dintr-o organizaie
3. Piaa i concurena
- piaa modalitatea prin care cumprtorii i vnztorii schimb bani pe bunuri i servicii
- ntreprinderile funcioneaz pe baza pieii libere n afara unui control excesiv
4. Relaiile guvern afaceri
- guvernul este implicat puternic n economie
- rolul de regulator al creterii economice
- influeneaz afacerile prin legislaie i prin aciunile executivului
- asigur concurea loial (L. Clayton, L. Robinson)
- implicarea preedintelui n afaceri
- implicarea guvernului n afaceri
- guvernele statelor dein afaceri n concuren cu cele private
5. Libertatea de a alege a consumatorului
- ncurajeaz inovarea i schimbarea
Contextul naional se caracterizeaz prin individualism.
Distana fa de putere este redus, concretizat n descentralizare
Controlul incertitudinii are un coeficient mediu
- minimizeaz riscul asociat viitorului
- folosesc planurile
- structurile sunt puternic formalizate
Coeficient nalt de masculinitate
12
4.2 Particulariti ale managementului organizaional din S.U.A
1.Tipuri de ntreprinderi:
- ntreprinderea proprietate personal (proprietarship) cel mai rspndit
- ntreprinderea societar (partenership) doi sau mai muli proprietari ce contribuie la
formarea societii cu bani, proprieti sau munc. Managementul este asigurat n mod egal, fiecare
avnd puterea de a lua decizii.
- Corporaia entitate legal separat i distinct de persoanele proprietarilor, care permite
acesteia s stpneasc, s cumpere sau s vnd proprieti pe baz de contract. Exist o separaie a
rolurilor ntre conductori i proprietari. Are ca avantaje:
Responsabilitatile proprietarilor corporaiei sunt limitate la nivelul investiiilor fcute. Averea
proprietarilor nu este n primejdie.
Corporaia poate funciona nelimitat.
Transferul proprietii asupra corporaiei se poate face mai uor prin vnzarea aciunilor de
care dispun proprietarii.
Corporaiile pot s dispun de fonduri nsemnate de capital.
Meninerea unui management de calitate.
2.Rolul intreprinderilor mici n S.U.A.
- exist 15 milioane de ntreprinderi mici, care folosesc 47% din fora de munc, dein 42% din
vnzri, creeaz 38% din P.N.B.
- caracteristici:
ntreprinztori inovativi
flexibilitatea n luarea deciziilor
grad mare de libertate
3.Luarea deciziilor n S.U.A.
- se realizeaz n exclusivitate de ctre manageri
- autoritatea puterea de a lua decizii, de a declana aciuni i de a orienta activitile altora
- puterea abilitatea de a influena comportamentul altora
- marile ntreprinderi urmresc o descentralizare a procesului de luarea a deciziilor prin:
importana deciziei
disponibilitatea informaiilor
nivelul de cunotine de specialitate
intervalul de timp n care trebuie s se ia decizia
msura n care gradul de descentralizare afecteaz moralul angajailor
4.Tipuri de structuri organizatorice: - nalt grad de formalizare
a) - structura organizatoric funcional
Avantaje:
- managerii departamentelor i pot folosi pregtirea pentru creterea eficienei activitilor din
subordine
- faciliteaz promovarea n posturile de manageri a unor specialiti
- permite un control mai uor din partea managementului de nivel superior.
Dezavantaje:
13
- centralizarea responsabilitii pentru profit la nivelul managementului de nivel superior
- limitarea formrii de mangeri generaliti din rndul crora s fie promovai la nivel superior a
managementului
- dificulti n coordonarea activitilor
b) - structura organizatoric pe produs
Avantaje:
- plasarea ateniei i efortului pe produs sau familie de produi
- responsabilitatea pentru profit revine managerilor de la nivelul diviziilor
- permite o mai bun coordonare de la nivelul managementului de nivel superior
- constituie un cadru orgnizatoric ce favorizeaz pregtirea de manageri generaliti
- favorizeaz dezvoltarea i diversificarea produselor
Dezavntaje:
- un necesar suplimentar n raport cu structura funcional de manageri generaliti
- dificulti n serviciile centrale privind unele informaii
- ngreuneaz controlul exercitat de manageri
c) - structura organizatoric teritorial:
Avantaje:
- plasarea responsabilitii la nivelurile inferioare
- pune accentul pe problemele privind piaa local
- asigur coordonarea la nivelul regiunii
- favorizeaz obinerea de avantaje economice din operaiunile locale
- favorizeaz comunicaiile de interes local
- constituie un cadru adecvat formrii de manageri generaliti
Dezavantaje:
- necesit un numr mare de persoane cu caliti de manageri generaliti
- determin costuri suplimentare cu serviciile centrale
- ngreuneaz controlul din partea managementului de nivel superior
d) - structura matriceal specific ntreprinderilor promotoare ale progresului tehnic
- se organizeaz colective de proiect
- faciliteaz desfurarea a dou tipuri de activti
- cea curent
- cea referitoare la nnoirea produselor
e) - structura de tip reea
- crearea unei uniti centrale concentrat pe armonizarea contribuiei mai multor uniti
specializate n diferite domenii pentru a satisface comenzile clienilor
f) - structura organizatoric familial
- patronul este i managerul
5.Politica de personal
resursele umane vor deveni atu-urile strategice ale ntreprinderilor (Solomon 1990)
managementul resurselor umane are ca principal obiectiv mbuntirea motivrii ca premis a
creterii eficienei utilizrii forei de munc
exist trei categorii de personal:
- managementul de nivel superior (preedintele organizaiei)
14
- manageri care pun n practic politica de perosnal
- departamentul de personal
a) Angajarea personalului
- americanii schimb frecvent locul de munc i domiciliul
- supraveghetorul are autoritatea de a accepta sau respinge un candidat
- etape:
precizarea posturilor
etapa de recrutare:
interviul de triere
completarea cererii
testarea
examenul fizic
consultarea referinelor
interviul final
oferta de post
introducerea i iniierea n post
b) Pregtirea personalului
- ucenicia se obin abiliti specifice de nalt nivel (sub supraveghere)
- pregtirea n afara locului de munc
- pregtirea la locul de munc
- pregtirea n coli specializate
c) Promovarea personalului
- abilitile, calitile i nivelul de pregtire
- tinerii sunt promovai
6.Sindicatele din S.U.A.
a) cadrul legal de funcionare a sindicatelor:
- legea Norris-La Guardia drept la greva, drept la organizarea de pichete
- legea Wagner-1935 organizarea n sindicate
- legea Taft-Hartley legea relaiilor management-sindicate
- legea Londrum-Griffin structurarea sindicatelor
b) organizarea sindicatelor
- organizate pe ramuri i meserii
- sindicate locale ajut la negocierea contractelor
c) schimbri n cadrul micrii sindicale din S.U.A.
- creterea numrului de la 2,6 la 20 milioane
- crizele din domeniul forei de munc determin o reorientare ctre sindicate
7.Stilul de management
a) munca n echip s-a dezvoltat n ntreprinderi mari
b) comunicarea intern
- schimb de informaii rapid
- procesul de comunicare, influenat de distana fa de puterea redus ce caracterizeaz contextul
din S.U.A.
15
4.3 Pregtirea managerilor n S.U.A.
americanii cresc cu ideea de a reui n afaceri
nvmnt superior dezvoltat
1.Managementul american Schein: colaborator specializat, responsabil de proiect,
responsabil funcional generalist, ntreprinztor, consultant.
- integritate
- simul responsabilitii
- munca, ambiia i ansa
- managerii vor fi din ce n ce mai tineri
- femeile vor crete ca pondere
2.Pregtirea individual. colile americane sunt criticate:
- neglijeaz anumite aspecte privind managementul
- ncurajeaz atitudinile negative, cum ar fi raionamentul pe termen scurt
- durata cursurilor de dup licen este prea lung
3.Pregtirea n ntreprindere
- campusuri universitare
- programe la diferite universiti
- cursuri proprii ntreprinderilor
- programele de pregtire conin: gestiunea resurselor umane, gestiune financiar, management
operaional, strategia ntreprinderii
- programe exterioare ntreprinderii cu finanarea acesteia
- programe din interiorul ntreprinderii universiti de ntreprindere, institute sau colegii
- preedintele firmei Boeing: ntr-un mediu dinamic i concurenial ca al nostru, nnoirea
permanent a cunotinelor i competenelor voastre este capital pentru ntreprindere
16
CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL JAPONEZ
Miracolul japonez a determinat interesul pentru managementul japonez.
Argumente pentru succesul economic al Japoniei:
- argumentul cultural privind valorile sociale specifice i instituiile care favorizeaz consensul;
- teoria supraomului din Japonia care, mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai
din dorina de a fi mai bun;
- managementul japonez diferit n modul de aplicare a principiilor de
management.
5.1 Originile culturale ale managementului Japonez
IE semnificaia statului sau a partidului politic ntr-un sistem totalitar (cere sacrificarea
propriului interes pentru interesul grupului);
MURA comunitatea steasc = comunitate care pedepsete pe cei care nu se integreaz, dar
aceast intregrare nu reclam neaprat sacrificii
WA (armonia) = persoana care asigur armonia
DOZOKU ansamblul de familii ntre care se stabilesc relaii economice;
IEMOTO sistem de valori care reflect angajamentele dintre stpn i discipol, exprimate n
termeni de autoritate, disciplin
ON expresie a obligaiilor i ndatoririrlor care deriv din schimburile social voluntare;
GIMU plata nu este niciodat complet;
GIRI obligaii morale ntre prieteni sau colegi;
OYABUN-KOBUN relaii printe copil, patron client;
n Japonia ntregul este mai mult dect suma prilor;
Esena lucrurilor nu st n detalii, ci n ntreg.
5.2 Caracteristicile contextului nipon
Formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa
extern;
17
Reducerea capacitii de producie excedentar prin stimulente economice;
Diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin transfer ctre companiile n
proces de dezvoltare;
Finanarea unor activiti de cercetare i a unor noi investiii, precum i a unor programe de
pregtire i reprofilare a personalului;
ZAIKAI lumea afacerilor sau cercuri financiare cu patru grupuri:
a) Keidanren 1946 leader al organizaiilor economice, peste 110 asociaii industriale;
b) Nikkeiren 1848 puterea patronilor n relaia management sindicate;
c) Keizei Doyukai Comitetul pentru Dezvoltare Economic a Japoniei, s-a remarcat prin
studii pentru reconstrucie economic;
d) JCCI Camera de Comer i Industrie a Japoniei, reprezint micile ntreprinderi.
Rolul tehnologiei
P. Drucker: balana internaional a tehnologiilor este tot att de important ca balana
comercial i ca balana de pl, dac nu mai important
Tehnologia este considerat ca un element central al modelului japonez;
Japonia este ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita tehnologii strine dect
de a crea tehnologii;
Japonia dispune de unul dintre cele mai nalte niveluri de cunotere n domeniul matematic,
economic i ingineresc
Politicile n domeniul tehnologiilor i dezvoltarea industriei se ntreptrund.
Preocuparea n domeniul calitii
1952 crearea Premiului Deming pentru calitate
1954 J.M.Juran introduce n Japonia gestiunea calitii prin care se antreneaz funciunile
ntreprinderii n efortul pentru calitate
1961 - Kaoru Ishikawa sistemul cercurilor de calitate;
visul japonezilor de a ocupa primul loc n lume pentru calitate
Morala baza societii nipone
- arta de a tri n grup, prin care se urmrete s se mpiedice dezlnuirea agresivitilor i s se
apere interesul pe termen lung prin intermediul regulilor, aciunilor i valorilor comune, fondate pe
experien i adevr, insuflate prin educaie i asigurate printr-un control social
- datorii ale ntreprinderii:
a. angajarea pe via;
b. avantajele sociale;
c. decizia luat prin consens
- datorii ale salariailor
a. devotamentul fa de munc;
b. perfecionarea nentrerupt;
c. stpnirea egoismului;
d. spiritul de compromis.
- nvtura cretin i cea budist a lui Confucius
a. - pentru noi, Dumnezeu a creat natura, el este la originea i la captul timpului;
18
- pentru ei, EL se identific cu natura.
b. - Dumnezeul nostru este personificat, ceea ce confer nonconformism, care nu favorizeaz
armonia;
- pentru ei, armonia reprezint scopul suprem.
c. - religiile noastre sunt purttoare ale unor dogme, care I-au
incitat pe cai care le posedau la folosirea unor contrngeri pentru a le impune ceea ce a condus la
opoziie
- pentru ei, religia nu are un credo de impus, ea este folosit pentru a parcurge un drum, pentru a
realiza o experien de via.
Contextul japonez
colectivism
distana de putere este medie (i mare, i mic)
control intens al incertitudinii
dimensiunea masculinitate / feminitate prezint un coeficient mediu
5.3 Managementul ntreprinderilor japoneze
ZAIBATSU dup rzboi s-a scindat grupul SUMIMOTO
grupul propriu-zis 21 firme mam, specializate divers
firmele asociate grupului (10 20% din capital)
subantrepenorii
firmele, cliente ale bncii grupului
banca grupului asigur resursele financiare
compania comersial general exist puternice legturi economice i de management
Structura unui astfel de grup economic este prezentat n fig. 4.1.
Existena grupului se limiteaz la dou aspecte:
- unitatea de nume, marc, istoric, etic, spirit de familie i ajutor reciproc;
- dejunurile lunare care reunesc preedinii companiilor componente.
Exist un cult fa de autonomia fiecrei ntreprinderi i unitii de gestiune.
19
Asigurri
pe via
Asigurri
marine
Banca
principal
Electricitate
Mine
Chimice Textile
Petrol
Industrie
grea
Hrtie
Ciment
Sticla
Trust
bancar
CLUBUL
PREEDINILOR
Fig. 4.1. Structura unui grup economic japonez

Luarea deciziilor
n Japonia nu se iau decizii i se fac decizii: to make a decision (decizia se fabric).
Sistemul de luare a deciziilor RINGI nglobeaz toate virtuile managementului nipon.
Procese
Fig. 4.2. Sistemul RINGI
NEMAWASHI -ansamblu de demersuri i negocieri pregtitoare prin care se vizeaz
obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fie luat;
-nu funcioneaz dup reguli stricte, ci de o manier supl, informal,
lund adesea forma unei stri emoionale;
-luarea deciziilor necesit o perioad mai ndelungat;
-aplicarea deciziilor dureaz mult mai puin ca la alii (fig. 4.3)
D
V
A
V
20
Compania
Comercial
General
Supermarket Depozite
Construcii Transporturi
Proprieti
Premise valorice
V (A)
DECIDENT A
DECIDENT B
Premise valorice
V (B)
+
Premise
Faptice
F (A)
Premise
Faptice
F (B)
Sarcinile lui
A
Sarcinile lui
B
D
J
A
J
T
0
T
1
T
2
T
3
T
4
Fig. 4.3. Adaptarea (D) i aplicarea deciziilor n rile din Vest (V) i n Japonia (J)
Muncitorii particip n cadrul managementului de nivel mediu cu drepturi de luare a
deciziilor.
Codeterminare Gemba - isu
P
3
Scindare
P
2
Fig. 4.4. Tipuri de participare la luarea deciziilor
Sistemul KANBAN simularea continu a situaiei de criz
Organizarea structural
- societatea organizaional japonez
- ntreprinderea este considerat ca fiind angajaii
Mrimea
firmei
Poziia pe
21
Ei
Noi
Top
Muncitori
Mediu i
inferior
Filosofia
manage-
mentului i
cultura
organizaiei
Deciziile
prin
consens,
munca n
grup,
sindicatele
organizate
pe
Productivit
ate
pia
Valori
sociale
Piaa
muncii
Aspecte
demografice
Fig. 4.5. Modelul japonez de management i organizare
- organizarea structural conine multe elemente de natur informal
69
50
126
45
90
40
83
35
77
23
49
vrsta salariu (mii
yeni)
- accentul pus pe dezvoltarea responsabilitii salariailor i mbogirea posturilor
- sistem de nregistrare a sugestiilor
- cercuri de calitate
22
Piaa
intern a
muncii
Promovarea
managerilor
, evaluarea
i pregtirea
personalului
Inovare
Cretere
Comitet directori -
Preedinte
Manager
departament
Adjunct ef
departament
ef secie
Supraveghetor
Resursele umane
Caracteristici:
- structurarea forei de munc
- cariera legat de nivelul de pregtire
- angajarea pe via (mobilitatea redus)
Sindicatele japoneze
constituirea sindicatelor pe companie
patru organizaii: Sohyo, Domei, Churit su Roren, Shin Sanbetsu
rolul ncrederii
Tehnici n managementul resurselor umane
Recrutarea noilor angajai
- vizite n ntreprinderi
- ceremonii
- program de orientare de baz
Pregtirea la locul de munc
Meditaii de tip ZEN
Sistemul de tutel
Salarizarea este legat de vechime
Managementul produciei nipone
a) sistemul Kanban
- model de livrare a unor pri componente necesare fabricrii produselor
- combin asigurarea la timp a componentelor cu o programare riguroas a fluxurilor de
fabricaie
- cerinele pentru producie s vor stabili n sens invers procesului de fabricaie
sistemul Jidoka
- identific sursa disfuncionalitilor i dirijarea resurselor ctre locurile la care apar aceste
deficiene
b) robotizarea
- sistem flexibil de producie
Marketingul nipon
firme specializate, denumite Sogoshosha (Sogo totul n jur, Shosha companie de comer
internaional). Pot servi i ca bnci
companii comerciale Senman Shosha specializate
companii comerciale ale industriilor prelucrtoare
5.4 Pregtirea managerilor n Japonia
- infern al examenelor
- fora de munc este bine pregtit timp ndelungat
23
- se pune mare accent pe pregtirea n domeniul economic
Caracteristici ale managerilor niponi:
promovarea se face din interior;
dein diplom universitar;
ocuparea unui post pe baza apartenenei la ntreprindere;
promovarea se realizeaz pe baz de vechime i a unei ndelungate evaluri
C pregtirea la locul de munc (OJT):
- pregtirea de generaliti competeni;
- creterea capacitii de prelucrare a informaiilor
- achiziionarea de competene multiple;
- dezvoltarea capacitii de a lucra n echip;
- depistarea activitilor n care personalul realizeaz cea mai mare productivitate;
- aprecierea colegilor din diferite compartimente;
- asigurarea armoniei.
C pregtirea n afara locului de munc (Off JIT):
- ncurajarea urmririi unor cicluri de pregtire n afara ntreprinderii;
- managementul prin obiective, prin care se urmrete i o autoevaluare;
- cursurile prin coresponden.
C organizaiile profesionale de management
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL EUROPEAN
La nceputul anilor 80 Europa se situa ntr-o poziie defavorabil n cadrul
Triadei (S.U.A., Japonia, Europa).
rile europene au nceput s-i integreze i s-i coordoneze economiile i pieele n
vederea creterii competitivitii produselor.
Se dezvolt modelul de management ca o alternativ la managementul din SUA i
Japonia.
6.1 Caracteristicile contextului european
Creterea gradului de ocupare a forei de munc n Anglia;
Revigorarea economiilor susinute de o dinamic a investiiilor n Anglia i Frana;
Realizarea Uniunii Monetare n Uniunea European;
Preocuparea pentru lrgirea Alianei nord-antlantice i a Uniunii Europene;
Diferene mari ntre Vestul Europei , dezvoltat i Estul Europei, marcat de sistemul comunist;
Crearea unui mediu macroeconomic propriu unei creteri non-inflaioniste n Estul Europei
a) stabilirea real a preurilor
- liberalizarea economic;
24
- dezvoltarea concureei prin spargerea monopolurilor, privatizare;
- deschiderea pieei interne ctre exterior
b) crearea cadrului juridic adecvat crerii de noi ntreprinderi i favorizrii iniiativei
c) crearea unei piee financiare, sector bancar ierarhizat
existena unui plan Marshall pentru Est;
realizarea unei noi arhitecturi europene;
realizarea uniunii politice;
rile anglo-saxone puternic individualism, distana fa de putere mic, control al incertitudinii
redus, coeficient ridicat de masculinitate;
rile germanice coeficient mediu de individualism, distana fa de putere redus, control al
incertitudinii mediu spre intens, coeficient mediu spre ridicat de masculinitate;
rile nordice coeficient mediu spre ridicat de individualism, distan mic fa de putere,
control al incertitudinii i coeficient mediu de masculinitate;
rile aproape estice (Grecia, Turcia) colectivism, distan mare fa de putere, control intens al
incertitudinii i coeficient mediu de masculinitate;
rile latine (Belgia, Frana, Italia, Portugalia i Spania) coeficient mediu spre mare de
individualism, o distan mare fa de putere, control intens al incertitudinii, coeficient mediu de
masculinitate.
6.2 Management european abordri conceptuale
Aciuni menite s duc la o integrare european:
- nu au mai existat conflicte majore dup 1945;
- reconciliere ntre Frana i Germania;
- apariia CEE (1958);
- distrugerea cortinei de fier n 1989;
- crearea Pieei Unice Europene;
- lrgirea Uniunii Europene;
- Lester Thurow secolul XXI va fi secolul Europei
Argumente pentru un model de management european
- organizaiile transeuropene, create n contextul integrrii, impun crearea unui centru
european de planificare i coordonare;
- firmele transnaionale impun crearea unui model de management european;
- dezvoltarea Pieei Unice Europene impune pregtirea unor manageri;
- transeuropenizarea:
extinderea economic european;
creterea mobilitii personalului;
creterea competiiei.
- convergena economic.
B. Strumpel scoate n eviden concluziile:
- europenii promoveaz noi elemente i forme democratice de participare a indivizilor,
grupurilor organizaiilor la viaa social;
- regularizarea moral cu impact n domeniul economic, social i politic;
- amplificarea relaiilor sociale multiple n afara muncii i familiei, ntre parteneri, asociai;
- creterea valorii autorealizrii;
- calitatea vieii tinde s devin o nou religie.
25
K. Thurley i H. Wirdenius: management european modele ale comportamentului managerial
un concept privind rezolvarea problemelor i luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiei prin
care s se disting identitatea european a strategiilor, precum i a planificrii, implementrii i a
evalurii schimbrilor.
26
Mediul european al afacerilor
(politic, economic, social)
Orientri i atitudini n
management
Strategii n
afaceri
Structura
transeuropean a
ntreprinderii
(descentralizare,
MANAGEMENTUL
Transeuropenizarea
proceselor
Fig. 5.1. Model de management european
I. van Dijek direcii de reform managerial:
- creterea eficienei prin productivitate, calitate, flexibilitate i competitivitate;
- transpunerea rezultatelor cercetrii tiinifice n produse noi;
- integrarea organic dintre cercetare dezvoltare, producie i marketing;
- dezvoltarea spiritului ntreprinztor n toate domeniile;
- strategii n domeniul educaional, al folosirii forei de munc, ntr-o viziune transeuropean;
- luarea n considerare a particularitilor naionale i diversitatea de ideologii;
- un individ nu va putea ocupa mai multe posturi, dar n decursul vieii se va realiza n mai multe
cariere;
- pregtirea are ca accente: dezvoltarea abilitilor de comunicare, a unei gndiri, a iniiativei n
afaceri.
6.3 Particulariti ale managementului european
Recrutarea i promovarea managerilor
Organizaiile au nevoie de dou tipuri de manageri:
-unul specialist, funcional;
-unul integrator.
S-au conturat trei modele:
modelul anglo-saxon recrutarea managerilor din rndul specialitilor, n diferite
funciuni, cu o atenie mic pentru cei integratori;
modelul Germaniei recrutarea din rndul specialitilor cu atenie mare pentru
integratori;
modelul francez . managerul funcional i cel integrator nu sunt combinai:
Integratorii sunt pregtii n Les Grandes Ecoles
6.3.1 Managementul francez
Caracteristici:
+ predomin afacerile familiale (patron);
+ limitarea promovrii pe baza meritelor;
+ orientai ctre o gndire i un raionament matematic;
27
Dezvoltarea
resurselor umane
Transeuropenizare
efectiv
+ structurile organizatorice sunt de comand, sub forma unor piramide ierarhice alungite;
+ se prefer specializarea, se deleg puin, coordonarea este rar;
+ tendina spre un stil autocratic, spre birocraie;
+ puterea este limitat de rezistena personalului de la nivelurile inferioare;
+ sindicatele au fost considerate mult timp nelegitime;
+ sindicatele se caracterizeaz prin pluralism i participare activ la protecia social;
+ scopul actual al sindicatelor este solidaritatea social;
+ termenul de cadre (conductori) nu se suprapune ntrutotul cu cel de manager;
+ cadrele au nevoie de diplom universitar sau de promovarea n interiorul
ntreprinderii, cu anse reduse de a ajunge manager;
+ managerul cadre superioare care iau decizii ce angajeaz firma (economiti i ingineri);
+ prioritile pregtirii manageriale ar consta n:
- mai puine tehnici cantitative;
- stpnirea perfect a instrumentarului informatic;
- creterea ponderii marketingului i a tehnicii de vnzri;
- nvarea mai multor limbi strine;
- cunoaterea factorilor de mediu.
+ pregtirea se realizeaz i de ntreprinderi, prin cursuri.
6.3.2 Managementul german
Max Veber conceptul de economie social de pia, caracterizat prin:
-demnitate uman, cu scop de bunstarea oamenilor;
-solidaritate;
-responsabilitate pentru propriile afaceri;
-inviolabilitatea proprietii
Eugen Schmalenbach obiectivul principal al economiei nu este att profitul, ct maximizarea
satisfacerii cerinelor comunitii;
Heinrich Nicklisch afacerea este o entitate care trebuie s ia n considerare interesele celor
care desfoar acest activitate;
Wilhem Rieger urmrirea maximizrii profitabilitii prin procentul de profit la capitolul
investit.
Particularitile managerilor:
dezvoltarea i stabilizarea acelor domenii ale activitii firmei care sunt de o importan
major pentru meninerea afacerii;
corelarea strategiei cu organizarea structurat i cultura organizaiei;
asigurarea corelrii intereselor i controlului proceselor de obinere a valorii adugate;
ntocmirea valorii privind simul datoriei cu nevoia de autorealizare;
tendina de a folosi autocontrolul, spre munca n grup, spre conducerea mai eficient a
schimbrilor;
structuri orgnizatorice pe funciuni i divizii;
conducerea se realizeaz de un Directorat Vorstand sau Geschsftsfuhrer, care i mpart
n mod egal responsabilitatea, dar i competena;
disciplina muncii i principiile unor acorduri libere dintre asociaiile patronatului;
existena consiliului muncitorilor;
noiunea de conducere (Fuhrung) se ntlnete de la nivelul meterului artizan pn la
conducerea superioar;
28
exist un cult al profesionalismului, al expertului n tehnic;
exist mai multe niveluri ale funciilor:
- nivelul de jos dup terminarea nvmntului general cu stadii de ucenic, muncitor,
maistru;
- nivelul doi dup terminarea unei coli intermediare;
- angajarea dup terminarea liceului cu drept de a merge la universitate;
- nivelul patru diplom de studii politehnice, comer, tiine sociale.
discipline: mecanic, economia i gestiunea ntreprinderii, studii sociale
studii de afaceri europene cu stagii n Frana, Anglia;
diploma de studii universitare corespunde celui de-al 5-lea nivel de ncadrare, cu acces la
nivel superior;
diploma de doctorat al 6-lea nivel de ncadrare pentru nivele superioare de management;
2/3 din managerii de nivel superior care au studiat economia sunt doctori;
pregtirea n ntreprinderi:
- implicarea imediat a angajailor n problematica activitilor;
- formarea la locul de munc, prin rotaia posturilor;
- program de pregtire de specialitate.
superiorul este investit cu o putere absolut asupra subordonailor.
6.3.3 Managementul englez
apariia managerilor ca o categorie profesional distinct este legat, n contextul englez, de
creterea mrimii i complexitii activitii industriale;
managerii din Anglia nu dein proprieti i nu folosesc n propriul interes fora de munc,
managerii englezi sunt mai slab calificai;
managerii ocup posturi n diferite domenii sau funciuni ale ntreprinderii
managerii englezi acord importan:
- independena n gndire i aciune;
- posibiliti de autorealizare;
- recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
- sigurana.
structura organizatoric este sub form de holding cu urmtoarele caracteristici:
- sediu social cu numr redus de persoane;
- fiecare filial are un Consiliu de Administraie;
- fiecare filial produce i vinde sub propria marc.
flexibilitatea element esenial al structurii holdingului;
relaii pluraliste se recunoate o corelare a diverselor interese de grup i individuale din
cadrul ntreprinderii;
abordare unilateralist presupune focalizarea structurii autoritii din cadrul firmei pe
politici i obiective comune;
schimbri:
- reapariia stilului de management autoritar;
- creterea interesului pentru relaiile de munc de tip paternalist;
- implicarea direct a salariailor;
- diminuarea tendinei ctre un management nalt formalist.
sindicatele sunt organizate pe ramuri, subramuri i pe profesii;
29
sindicatele dein o putere mai mic n ultima perioad;
crearea unor instituii specializate n pregtirea n domeniul managementului;
ntreprinderile au program pentru formarea managerilor;
40 ntreprinderi centre de pregtire n domeniul managementului;
80% din firme au programe de pregtire;
universitile dispun de cicluri de studii post-licen n management sau n
afaceri;
pregtirea n cadrul ntreprinderii:
- recruteaz absolveni de universitate sau institute politehnice.
pregtirea academic diplome MBA;
pregtirea profesional gestiunea contabil:
- pentru a fi manager ai nevoie de o carier apreciabil ntr-o anumit specializare;
- sunt importante: personalitatea managerului i experiena profesional.
tendine n pregtirea managerilor:
- diferenierea nivelului de calificare;
- sistem de pregtire flexibil;
- pregtire sub form modular;
- integrarea pregtirii la locul de munc n sistemul general de pregtire;
- evitarea supraevalurii pregtirii teoretice;
- colile de pregtire a managerilor trebuie s fie pe lng instituiile de
nvmnt superior;
- asigurarea unei pregtiri complementare n domeniul managementului;
- asigurarea perfecionrii continue;
- asigurarea unor stagii practice.
6.3.4 Managementul n Italia
= managerii italieni i vd organizaiile lor ca familii n care
autoritatea este structurat dup acest model;
= grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli i Olivetti);
= companii holding proprietate de stat;
= mare numr de ntreprinderi mici care constituie motorul ntreprinderilor italiene: dinamice,
adaptabile i flexibile;
= n marile ntreprinderi ocuparea posturilor este rezervat celor cu studii superioare care dein un
titlu de dottare sau ingegnere;
= stilul de management este autocratic;
= preferinele pentru relaiile personale se extinde i n afara organizaiei;
= contradicia dintre caracteristica familial a ntreprinderilor italiene i
individualismul managerilor italieni;
= se prefer structura organizatoric funcional i apoi structura divizional;
= predominana relaiilor informale i tendina spre particularism.
6.3.5 Managementul n Spania
dezvoltare spectaculoas prin internaionalizarea capitalului i rolul statului n protejarea
produciei interne;
30
dezvoltarea inegal a dus la diferene;
ntreprinderi mici i mijlocii, ceea ce determin o orientare ctre satisfacerea cerinelor regionale,
ctre un stil de management paternalist;
statul joac rol important n dezvoltarea economic;
adoptarea conceptului de pia liber a muncii;
creterea flexibilitii ntreprinderilor, n vederea adaptrii lor mai rapide la cerinele pieii;
nivelul conflictelor este cel mai ridicat n ceea ce privete relaia management sindicate;
necesitatea de a gsi noi tipuri de management.
6.3.6 Managementul n rile scandinave
= stabilitatea relaiilor dintre fora de munc i cei care o utilizeaz;
= participarea comun a guvernului, organizaiilor i angajailor la realizarea obiectivelor social-
democraiei;
= Scandinavia cuprinde: Norvegia, Suedia i Danemarca;
= economic ri mici, bazate pe resurse naturale deschise i destul de vulnerabile la schimbri;
= politic naiuni social-democratice, cu puternice influene din partea partidelor laburiste i
sindicatelor;
= social crearea unui model instituional unic, o societate egalitarist:
- importan acordat responsabilitilor publice;
- accentul pus pe universalism i echitate;
- nivelul nalt al standardului serviciilor sociale.
= M. Porter naiunile se difereniaz prin avantejele n cadrul
competiiei globale, dar c aceste diferene nu i au originea ntr-o singur surs, ci n mai multe;
= participare direct creterea gradului de liberate a individului;
= F. Thoresen managementul trebuie s asigure angajailor mai mult libertate, mai mult
ncredere i mai mult responsabilitate;
= societatea scandinav tinde spre o societate post-industrial;
= Mintzberg management al structurilor inovative;
= Factorul uman este mult mai important dect tehnologia, cu mari implicaii asupra
productivitii.
BIBLIOGRAFIE
1. Dbu Nicolae Aurelian, Management comparat, Editura Mirton, Timioara, 2000
2. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti,
31
1996
3. Ionescu Gh.Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic,
Bucureti, 1996
4. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997
5. Nicolescu Ovidiu, Nouti n managementul internaional management comparat,
Editura Tehnic, Bucureti, 1993
6. Popa Ioan, Filip Radu, management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999
7. Russu Corneliu, Management, Editura S.I.T.I. SA, Bucureti, 1992
32

S-ar putea să vă placă și