Les pratiques de RH des entreprises en France :

leurs spcificits par rapport aux pratiques de 32 autres pays

ENQUTE CRANET EM LYON 2004

Franoise DANY Professeur et Directrice du Centre de recherche Organisations, Carrires et nouvelles Elites dEM LYON

Florian HATT Assistant pdagogique et de recherche EM LYON et Chercheur au centre de recherche Organisations, Carrires et nouvelles Elites dEM LYON

SOMMAIRE
INTRODUCTION ................................................................................................................................................. 3 1. PRESENTATION DE LENQUETE.............................................................................................................. 3 2. PRINCIPAUX RESULTATS......................................................................................................................... 5 RESULTATS THEMATIQUES............................................................................................................................ 7 1. ORGANISATION DE LA FONCTION RH .................................................................................................... 7 1.1 La fonction RH, une fonction dcrite comme troitement lie la stratgie de lentreprise. ............... 7 1.2 Spcialisation et centralisation de la fonction RH................................................................................. 9 1.3 Une diminution de lexternalisation pour la fonction RH ..................................................................... 11 1.4 Une place importante des Systmes dInformation pour les RH. ....................................................... 11 1.5 Des priorits pour la fonction encore bien traditionnelles ............................................................ 13 2. PRATIQUES DE GESTION DE LEMPLOI................................................................................................ 16 2.1 Des mthodes de recrutement et de slection stables dans le temps ............................................... 16 2.2 Des pratiques de flexibilit du travail limites ..................................................................................... 18 2.3 Une prfrence pour les pratiques de rduction des effectifs les plus indolores ............................... 20 3. DEVELOPPEMENT DU PERSONNEL ..................................................................................................... 21 3.1 Lvaluation, un outil largement rpandu............................................................................................ 21 3.2 Une valuation trs classique qui reste le fait de la hirarchie........................................................... 22 3.3 Une valuation tourne prioritairement vers la gestion des carrires et de la formation ................... 22 3.4 La formation franaise : marque par la lgislation ? ......................................................................... 23 3.5 Le Rle important du service RH dans le processus de formation..................................................... 25 3.6 Les thmes de formation privilgis ................................................................................................... 26 3.7 les autres mthodes de dveloppement des personnes .................................................................... 27 3.8 La gestion des carrires...................................................................................................................... 27 4. PRATIQUES DE REMUNERATION.......................................................................................................... 29 4.1 Les priphriques de rmunration largement rpandus........................................................... 29 4.2 Niveau de dcision des salaires ......................................................................................................... 30 4.3 Utilisation des salaires de performance : une disparit importante entre cadres et non cadres.. 31 5. SYNDICALISME ET COMMUNICATION INTERNE ................................................................................. 32 5.1 Importance des syndicats ................................................................................................................... 32 5.2 Une communication qui se fait en direct, sur des sujets qui varient selon les populations concernes .................................................................................................................................................................. 33 CONCLUSIONS ................................................................................................................................................ 35 SITUATION GENERALE DES ENTREPRISES EN FRANCE AU MOMENT DE LENQUETE ...................... 37 1. SITUATION ECONOMIQUE ET DYNAMISME DES ENTREPRISES....................................................... 37 2. SITUATION EN MATIERE DEMPLOI....................................................................................................... 39 METHODOLOGIE ............................................................................................................................................. 41 INDEX DES GRAPHIQUES .............................................................................................................................. 44 INDEX DES TABLEAUX................................................................................................................................... 45

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INTRODUCTION

1. PRESENTATION DE LENQUETE

Ce rapport fournit les rsultats dune enqute sur les politiques et pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH) mises en place en ce dbut de vingt et unime sicle dans des grandes entreprises publiques et prives, et de tous secteurs. Sont prsentes ici les rponses des responsables de la gestion des ressources humaines de prs de 8 000 entreprises situes dans 32 pays (cf. tableau 1 ci-aprs). Ces personnes ont t consultes laide dun questionnaire qui leur a t adress en 2003-2004. Les rponses analyses sont donc relatives aux pratiques en vigueur en 2003-2004. Elles traitent aussi des changements intervenus entre 2000 et 2003. Dans le prsent rapport les rsultats de la France (F) seront compars ceux des pays suivants : UK (Royaume Uni), D (Allemagne), S (Sude), E (Espagne), DK (Danemark), NL (Pays-Bas), I (Italie), CH (Suisse), FIN (Finlande), EL (Grce), A (Autriche), B (Belgique), EUR E (Europe de lEst = Hongrie + Bulgarie + Estonie + Slovnie + Slovaquie, RDM (Reste du Monde = USA + Canada + Npal + Philippines + Australie + Nouvelle Zlande + Tunisie + Isral).

Cette enqute a t ralise dans le cadre de lObservatoire International de Gestion des Ressources Humaines/CRANET1 dont EM LYON est lunique reprsentant pour la France. Il sagit de la 6me tude ralise dans les pays du Cranfield Network. Les prcdentes analyses ont t menes en 1990, 1991, 1992, 1995 et 1999. Des comparaisons relatives lvolution des pratiques au fil du temps compltent donc ce benchmarking international. Avec plus de 35000 donnes collectes, lObservatoire International de Gestion des ressources Humaines/Cranet simpose comme la base de donnes en gestion des ressources humaines la plus riche.

Cranet signifie Cranfield Network. LObservatoire International des Ressources Humaines est en effet un projet initi par Cranfield Business School, qui runit aujourdhui un rseau de plus de 39 Business Schools et Universits rparties travers le monde. Dans chaque pays membre, un reprsentant est en charge de ladministration et de lexploitation du questionnaire. Les reprsentants des pays travaillent aussi ensemble pour faire voluer le questionnaire au fil du temps. EM LYON est responsable de ltude franaise.

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Tableau 1: nationalit des rpondants

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2. PRINCIPAUX RESULTATS

Cinq thmes sont abords dans cette enqute : lorganisation de la fonction RH, les pratiques de gestion de lemploi, le dveloppement du personnel, les pratiques de rmunration, syndicalisme et communication interne. Les principales caractristiques des sont : rsultats obtenus auprs des rpondants franais

Lorganisation de la fonction RH o Une fonction toujours plus lie la stratgie o Une fonction toujours trs spcialise et centralise o Une diminution du recours aux prestataires externes o Des systmes informatiques bien implants o Des priorits bien traditionnelles

Des pratiques de gestion de lemploi stables dans le temps o Des mthodes de recrutement et de slection relativement traditionnelles o Des pratiques de flexibilit du travail limites o Une prfrence pour les pratiques de rduction des effectifs les plus indolores

Lvaluation un outil largement rpandu o Un outil trs largement rpandu chez toutes les catgories de salaris o Une valuation trs classique qui reste le fait de la hirarchie o Une valuation tourne prioritairement vers la gestion des carrires et de la formation

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La formation et le dveloppement du personnel, toujours des enjeux cruciaux o La formation marque par la lgislation, mais pas significativement plus dveloppe en France o Le rle important du service RH dans le processus de formation o Une formation centre sur les comptences de mtier. o La formation sur le tas complte la formation traditionnelle. Les rseaux sont peu pilots o Des pratiques de gestion des carrires relativement similaires aux pratiques des autres pays

Des systmes de rmunration et de compensation de plus en plus variables o Les priphriques lgaux de rmunration largement rpandus o Niveau de dcision des salaires o Utilisation des salaires de performance : une disparit importante entre cadres et non cadres

Les relations sociales et la communication interne o Un petit nombre de syndiqus mais un pouvoir de ngociation important o Une communication qui se fait en direct, sur des sujets qui varient selon les populations concernes o La communication concerne plutt des sujets lis la stratgie pour les cadres, et plutt des sujets lis lorganisation du travail pour les non cadres

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RESULTATS THEMATIQUES

1. ORGANISATION DE LA FONCTION RH
1.1 La fonction RH, une fonction dcrite comme troitement lie la stratgie de lentreprise.
Ce lien troit en France entre fonction RH et stratgie dentreprise se lit trois niveaux :

Une forte reprsentation du DRH au Comit de Direction Mme si ce pourcentage ne permet pas lui seul daffirmer quen France la fonction RH est une fonction stratgique, il tend tout de mme indiquer que la France cherche associer davantage les responsables RH aux choix stratgiques que la plupart des autres pays de ltude. Cette caractristique dj observe en 1995 et 1999 est dailleurs en croissance constante puisque le pourcentage de DRH associs au comit de direction tait de 83% en 1995, et de 88% en 1999.

Tableau 2 Reprsentation du DRH au sein du Comit de Direction

% dentreprises Taux de Reprsentation Rponses Manquantes UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

46% 91% 55% 88% 76% 53% 61% 75% 67% 67% 75% 34% 52% 79% 41% 33% 52%
57 1 14 12 6 80 14 7 39 28 79 9 28 7 45 174 301

Une forte association du DRH la dfinition de la stratgie Lassociation de la fonction RH la stratgie de lentreprise est confirme et prcise par le fait que la France connat galement le plus fort pourcentage de rpondants dclarant tre impliqus dans le processus stratgique depuis sa dfinition (73%, cf. Graphique 1). Le pourcentage de rpondants dentreprises franaises dclarant tre intgrs la dfinition de la stratgie est dailleurs en constante augmentation : on passe ainsi de 57% en 1995, 60% en 1999 et 73% en 2004. Nos rsultats montrent galement que le pourcentage dentreprises dans lesquelles le responsable RH est associ la stratgie depuis sa dfinition est plus lev lorsque celuici appartient au Comit de Direction (Graphique 2). La prsence au sein de cette instance de dcisions nest donc pas simplement symbolique : elle permet bien dassocier au plus tt le DRH aux choix stratgiques.

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Graphique 1 Niveau dassociation du DRH la stratgie densemble

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM N EUR RDM E

Depuis sa dfinition

A titre consultatif

Mise en uvre

Non associ

Graphique 2 Association la stratgie en fonction de la reprsentation au Comit de Direction

80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% Depuis la dfintion A titre consultatif
Non membre du CoDir
Membre du CoDir

Lexistence de Politique de Gestion des Ressources Humaines Lattention accorde la RH en France se lit enfin dans le pourcentage important dentreprises dclarant avoir une politique de GRH (86%, cf. tableau 2). Reste toutefois que le pourcentage de politiques formalises est plutt bas en France (54%) en comparaison dautres pays (comme le Royaume-Uni, la Sude, le Danemark, la Norvge ou lAmrique du Nord). Bien que plus important concernant les RH, ce manque de formalisation est galement apparent concernant la stratgie dentreprise (67%). Il semble donc que ce faible degr de formalisation renvoie une spcificit franaise , plutt qu une spcificit de la GRH en France.

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Tableau 3 Degr de formalisation de la politique de GRH

% dentreprises UK Politique GRH crite Politique GRH non crite Pas de Politique GRH Ne Sait Pas Rponses Manquantes F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E -

61% 54% 36% 79% 44% 68% 59% 52% 67% 55% 66% 51% 33% 53% 62% 47% 18% 32% 35% 11% 44% 18% 26% 40% 18% 23% 15% 41% 37% 29% 16% 33% 20% 13% 28% 10% 9% 14% 15% 8% 15% 21% 18% 7% 26% 17% 21% 17% 1%
30

1%
4

1%
11

0%
5

3%
4

0%
10

0%
5

0%
2

0%
12

1%
5

1%
6

1%
4

4%
7

1%
2

1%
11

3%
73

Tableau 4 Degr de formalisation de la stratgie dentreprise

% dentreprises UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E Stratgie dentreprise 81% 67% 65% crite Stratgie dentreprise 14% 24% 26% non crite Pas de 4% 6% 6% Stratgie dentreprise Ne Sait Pas 1% 3% 3% Rponses 5 27 10 Manquantes

91% 53% 84% 77% 42% 90% 78% 76% 58% 65% 80% 74% 73% 70%

4% 37% 9% 15% 30% 4% 15% 5% 35% 26% 14% 15% 21% 20%

4% 1%
15

7% 3%
2

6% 1%
6

7% 27% 6% 1%
6

6% 16% 5% 1%
4

7% 1%
2

6% 0%
2

9% 2%
10

5% 1%
78

8% 2%
100

1%
4

0%
13

3%
14

2%
7

1.2 Spcialisation et centralisation de la fonction RH

Fortement lie la stratgie, la fonction RH en France est aussi une fonction trs spcialise. Elle est compose dexperts Il ressort des rsultats recueillis en France que 66% (cf. Tableau 4) des entreprises consultes ont un responsable Ressources Humaines qui a fait sa carrire dans le domaine des ressources humaines (soit dans lentreprise, soit au sein de diffrentes entreprises). De mme seuls 43% des DRH des entreprises tudies en France ont t recruts en interne. Ce pourcentage, parmi les plus faibles constats (cf. tableau) tend indiquer quen France les DRH sont davantage des spcialistes de la fonction que des personnes slectionnes pour leur bonne connaissance de lentreprise. On voit se

dessiner une professionnalisation de la fonction RH.

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Tableau 5 Spcialisation de la fonction RH

% AM EUR UK D S E DK NL I N CH FIN EL A B F RDM dentreprises N E Spcialisation de la fonction 76% 66% 58% 67% 60% 43% 71% 76% 53% 67% 41% 78% 55% 70% 73% 63% 52% RH1

Tableau 6 Recrutement Interne de la fonction RH

% dentreprises Interne UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

37% 43% 52% 41% 48% 49% 39% 43% 52% 35% 48% 55% 55% 49% 39% 56% 43%

Une fonction RH forte Alors que la fonction RH a pu tre dcrite comme une fonction de plus en plus partage , les rpondants pour la France signalent que le dpartement RH garde toujours la main sur les dcisions en matire de GRH, mme si les responsables hirarchiques sont souvent associs. Plus prcisment, le rle de la fonction RH est dpeint comme dterminant dans les dcisions prises par plus de 68% des rpondants des entreprises franaises (seules lEspagne, lItalie et la Grce dpassent ce pourcentage, cf. Graphique 3). La France connat dailleurs avec lItalie, le plus bas pourcentage de dcisions laisses aux Services et Dpartements seuls (3% contre une moyenne 17%) ou mme aux Services et Dpartements avec la fonction RH (29% contre une moyenne 34%).

Graphique 3 A qui incombe au final la responsabilit des dcisions RH ?

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

FI N

E E U R

Services/Dpartements

Services/Dpartements en lien avec la fonction RH

Fonction RH en lien avec Services/Dpartements

Fonction RH

Spcialisation de la fonction RH : Rend compte des entreprises qui ont rpondu la question Comment a t recrut le responsable le plus lev de la fonction RH/Personnel ? , soit Au sein de la fonction RH de votre organisation , soit cest un spcialiste RH qui vient dune autre organisation

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A M

R D M

C H

E L

N L

U K

D K

1.3 Une diminution de lexternalisation pour la fonction RH

De manire gnrale, la fonction RH fait largement appel aux services de prestataires externes, en particulier pour la formation et le dveloppement (86%), ainsi que pour les systmes dinformations RH (71%). La France se caractrise, cependant, par un moindre recours aux prestataires externes (avec lAllemagne, la Suisse, la Finlande, la Grce et lAutriche).

On observe dailleurs une diminution globale du recours des prestataires extrieurs en France : Les rpondants sont parmi les plus nombreux exprimer une rduction de lutilisation des services extrieurs pour la gestion de la paie, pour la gestion des retraites, pour la gestion des avantages lis la rmunration, ainsi que pour la formation et le dveloppement. Cette tendance renvoie peut-tre la situation relativement difficile des rpondants franais au moment de lenqute (cf infra 3.1). Tableau 7 Domaines Traits avec des prestataires externes en France
Gestion de la % dentreprises Paie Prestataires Externes en Augmentation Prestataires Externes en Diminution Prestataires Externes Stables Pas de recours Extrieur Gestion des retraites Gestion des Outplacement Systmes avantages lis Formation et et rduction dInformation la dveloppement deffectif RH rmunration 17% 32% 23% 33%

28%

12%

30%

47%

40%

46%

28%

37%

3% 39%

1% 40%

0% 43%

7% 14%

5% 44%

1% 29%

1.4 Une place importante des Systmes dInformation pour les RH.
Les entreprises en France semblent stre appropri les systmes dinformation RH. Elles sont gnralement dotes de systmes sophistiqus. Les SIRH restent toutefois relativement absents de certains domaines. La majorit des entreprises en France (53%) et dans les autres pays ont un systme dinformations indpendant pour les ressources humaines. Seules 14% des entreprises franaises dclarent ne pas avoir de systme dinformations RH.

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Tableau 8 Utilisation dun SIRH

% UK dentreprises F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

Pas de SIRH 18% 14% 17% 13% 10% 16% 14% 13% 15% 18% 22% 12% 10% 21% 15% 23% 30% Systme Indpendant 57% 53% 52% 68% 60% 37% 54% 53% 57% 42% 61% 52% 50% 50% 41% 44% 42% pour la RH Systme Intgr de 25% 33% 31% 19% 30% 47% 32% 34% 28% 40% 17% 36% 40% 29% 44% 33% 28% Gestion Rponses 2 19 8 5 8 5 4 2 13 3 5 8 2 2 8 13 82 Manquantes

Les SIRH en place dans les entreprises en France semblent relativement labors. 14% des entreprises dclarent avoir un systme de communication interactive de niveau 2 (les employs peuvent faire des transactions complexes, faire des choix qui seront calculs par le systme puis approuvs ou annuls par les employs). Ce pourcentage est le plus important aprs lAmrique du Nord. Tableau 9 Niveau dlaboration technique du SIRH
% dentreprises UK Simple Communication Communication Personnalise Communication Interactive 1 Communication Interactive 2 Autres oprations plus complexes Ne Sait Pas Rponses Manquantes F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

65% 38% 48% 40% 52% 45% 63% 50% 60% 56% 56% 77% 43% 54% 40% 57% 50% 15% 37% 35% 31% 19% 24% 24% 13% 12% 31% 27% 12% 42% 22% 20% 25% 21% 11% 8% 8% 16% 16% 11% 4% 28% 19% 10% 11% 5% 7% 18% 15% 8% 14% 2% 15% 2% 9% 6% 7% 1% 3% 3% 3% 2% 4% 4% 3% 15% 2% 5% 0% 1% 0% 2% 3% 3% 0% 2% 4% 0% 0% 0% 0% 0% 3% 1% 3% 7%
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1% 7% 2% 4% 10% 8% 5% 2% 0% 4% 2% 4% 3% 6% 7% 7%
54 77 59 68 205 156 53 59 83 87 67 42 121 193 206 662

Ltude montre que les SIRH sont utiliss pour des tches administratives : la gestion de la paie (97% des entreprises), lenregistrement de donnes individuelles ( 96%), la gestion du temps de travail (90%). La France connat aussi des taux relativement importants dentreprises qui utilisent les SIRH pour des domaines moins traditionnels comme la formation et le dveloppement (68% des entreprises). Les entreprises franaises sont toutefois moins nombreuses que dautres pays utiliser un systme dinformation dans certains domaines : cest le cas en matire de recrutement et dans une moindre mesure pour la gestion des carrires et lvaluation de la performance. 12/45

Tableau 10 Domaines dans lesquels sont utiliss les SIRH

% dentreprises UK Donnes Individuelles Paie Avantages F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

98% 96% 33% 46% 62% 92% 93% 78% 94% 39% 92% 99% 59% 90% 91% 96% 96% 74% 97% 93% 96% 96% 90% 91% 85% 95% 60% 93% 97% 96% 92% 91% 90% 95% 66% 67% 80% 72% 48% 46% 78% 66% 43% 57% 63% 82% 80% 70% 87% 55% 81% 90% 90% 80% 68% 86% 50% 90% 64% 57% 83% 88% 90% 75% 67% 72% 78% 30% 38% 19% 51% 20% 25% 49% 30% 41% 32% 60% 30% 49% 39% 35% 43% 68% 55% 38% 63% 50% 45% 65% 28% 46% 67% 70% 57% 63% 47% 55% 56% 26% 29% 12% 33% 20% 12% 43% 14% 41% 19% 53% 16% 35% 36% 36% 39% 15% 24% 12% 18% 13% 26% 27% 9% 37% 8% 31% 12% 27% 14% 18% 29% 44% 28% 54% 58% 42% 27% 23% 20% 42% 45% 65% 32% 46% 27% 45% 41% 30% 24% 18% 54% 16% 28% 37% 29% 35% 43% 29% 21% 23% 29% 44% 42%

Temps de 48% Travail Recrutement et 46% Slection Formation et 68% dveloppement Evaluation de la 36% Performance Plans de 15% carrire / Successions Emploi du 11% Temps Sant et 21% Scurit

Aucun des responsables RH interrogs dclare ne pas tre du tout satisfait par des systmes dinformation. 60% des entreprises affirment que leur SIRH rpond assez bien ( beaucoup ) leurs besoins.

Tableau 11 Satisfaction lie au SIRH

% dentreprises UK Pas du tout Un petit peu Beaucoup Compltement 5% 36% 55% 4% F 0% 27% 60% 13% D 1% 23% 70% 6% S 2% 37% 56% 5% E 1% 34% 56% 9% DK 2% 38% 55% 5% NL 4% 38% 55% 3% I 0% 32% 65% 3% N 2% 42% 53% 3% CH FIN 3% 33% 58% 6% 0% 21% 72% 7% EL 3% 28% 57% 12% A 1% 44% 50% 5% B 0% 43% 55% 2% AM N 1% 21% 68% 10% EUR RDM E 1% 2% 36% 34% 59% 58% 4% 6%

1.5 Des priorits pour la fonction encore bien traditionnelles

Tandis que se multiplient les discours en faveur de lthique, du rle social de lentreprise, de la lutte contre les discriminations, les dfis majeurs en termes de GRH mentionns par les 140 responsables RH interrogs en 2003 tmoignent de priorits relativement classiques . En effet, les rponses spontanment mentionnes par les rpondants la question ouverte : quels lments mobilisateurs pour les annes venir ? indiquent que la priorit pour la fonction RH reste principalement de fournir une main duvre adquate, i.e. : qualifie, motive, et aussi quantitativement en phase avec les besoins de lorganisation. Ainsi, les lments mobilisateurs les plus frquemment voqus sont : 13/45

Le dveloppement de lorganisation et du business (cit par plus de 17% des entreprises de lchantillon franais) : Le principal dfi que les rpondants de lchantillon franais disent avoir relever pour les trois annes venir est celui du dveloppement de lorganisation et du business. Cela comprend la gestion du changement, la mise en place dorganisations dcentralises, la gestion des reconfigurations dentreprise, la formulation et limplmentation de la stratgie. Dans des contextes mouvements, il appartient la fonction RH dadapter les organisations aux nouvelles conditions du succs.

La problmatique de la motivation des employs (lment cit par 13% des rpondants en France) : Sont regroupes ici toutes les rfrences limplication et la motivation des salaris de lentreprise, que ce soit par lintermdiaire de la culture dentreprise, l empowerment , lenrichissement des postes, la communication ou mme la gestion de lquilibre entre vie professionnelle et vie prive.

La formation et le dveloppement du personnel (lment cit par plus de 11% des rpondants en France): Ce thme a galement t cit plusieurs reprises. Il regroupe toutes les pratiques visant dvelopper lexpertise des individus de lorganisation. En premier lieu, on retrouve la gestion des comptences, mais galement le travail en quipe, les plans de formation, lauto-dveloppement et le dveloppement de poly-comptences.

Les lments lgislatifs et la gestion du temps de travail (lment cit par environ 10% des rpondants en France) : Certains lments relevant plus de ladministratif et de la gestion du personnel sont galement voqus. Il sagit plus prcisment de la gestion des salaires en conformit avec la lgislation et de la gestion du temps de travail (en particulier lie la mise en place des 35h et la flexibilisation du temps de travail).

Les programmes qualit et lorientation client (lment cit par environ 6% des rpondants en France): La gestion de la productivit et de lefficacit est un thme qui revient plusieurs reprises, avec en particulier des rfrences aux programmes qualit et au service orient client.

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Les thmes qui taient les plus souvent cits lors de ltude de 1999 taient : la gestion des comptences ; le recrutement ; la gestion des lments lgislatifs et administratifs ; la gestion des carrires et lamlioration de la fonction RH.

Lapparition des thmes gestion du changement et orientation client , non mentionns en 99 semblent tmoigner de la volont dutiliser la fonction RH pour mieux servir limplmentation de la stratgie des entreprises.

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2. PRATIQUES DE GESTION DE LEMPLOI

2.1 Des mthodes de recrutement et de slection stables dans le temps
Les mthodes de recrutement et de slection signales pour la France tmoignent dune grande stabilit. La France continue se caractriser par des pratiques de recrutement qui varient fortement selon les profils Ceci tant, les mthodes utilises pour le recrutement et la slection restent moins nombreuses en France que dans dautres pays: certains outils utiliss ailleurs pour lexamen des candidatures des cadres et dirigeants en particulier sont encore rares en France. Enfin, la France a moins dvelopp que dautres pays de programmes de recrutement lintention de populations spcifiques.

Des mthodes de recrutement qui dpendent des profils recherchs Les canaux de recrutement signals par les rpondants franais sont quasiment les mmes quen 1999 : Pour les cadres et dirigeants, la France est le pays qui utilise le plus les agences de recrutement et les chasseurs de tte (46%). Le recrutement interne est toutefois privilgi par 26% des entreprises franaises. La France (avec lItalie et lEspagne) se dmarque par un faible taux dutilisation des petites annonces dans les journaux pour les cadres et dirigeants, alors quil est utilis par plus de 10% des employeurs dans de nombreux autres pays (et mme 77% en Norvge) ; Pour les techniciens et agents de matrise, 35% des entreprises franaises utilisent le recrutement interne (le pourcentage le plus lev de tous les pays), puis les petites annonces dans les journaux (21%) et les agences de recrutement (15%) ; Pour les employs, les canaux de recrutement sont sensiblement les mmes que pour les techniciens, avec une part plus importante laisse au bouche oreille (10%) ; Enfin, pour les ouvriers, les petites annonces (21%) et le recrutement interne (18%) sont les plus utiliss, suivis de prs par le bouche oreille (14%) Des mthodes de slection relativement traditionnelles Pour ce qui est des mthodes de slection, la France (comme la plupart des autres pays) conserve le mme trio de tte : entretien, dossier de candidature, rfrences professionnelles

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Lentretien individuel est utilis en moyenne pour lensemble des catgories de personnel par 83% des entreprises franaises. La France est le pays qui a le plus recours cette mthode, et cela pour lensemble des catgories de population.

Le dossier de candidature est la deuxime mthode la plus utilise en France. On observe toutefois une variance assez forte de lutilisation du dossier de candidature suivant les catgories de population (76% dutilisation pour les cadres et dirigeants contre 40% pour les ouvriers). La France est le pays qui recourt le plus ce type doutil aprs le Royaume-Uni.

Les rfrences professionnelles sont utilises en moyenne pour lensemble des catgories de personnel par 33% des entreprises. Certains pays comme le Royaume-Uni, la Sude, la Norvge ou lAmrique du Nord lutilisent largement plus.

Les autres caractristiques de la France sont : La France utilise moins les tests psychomtriques que dautres pays (Espagne, Royaume-Uni, Sude), en particulier pour la catgorie des cadres et dirigeants ; Elle utilise galement moins les centres dvaluation que le Royaume Uni, les PaysBas ou la Suisse, en particulier pour les cadres et dirigeants. La France continue utiliser plus la graphologie que la plupart des autres pays.

Graphique 4 Moyenne dutilisation des mthodes de slection par pays

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% UK F D E I S DK NL AM N EUR E

Entretien devant comit

Entretien individuel

Dossier de candidature

Test psychomtrique

Centre d'valuation

Graphologie

Rfrences professionnelles

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Une faible diversit des mthodes de recrutement utilises Alors que certains pays (Royaume-Uni, Amrique du Nord, Belgique, Sude, Espagne) ont recours de nombreuses mthodes de recrutement, la France fait partie du groupe des 5 pays qui ont la moins grande diversit de mthodes avec lAllemagne, lItalie, lEurope de lEst, et la Grce).

Un intrt limit des entreprises franaises pour lembauche de minorits et autres populations spcifiques ? A part pour les handicaps, les entreprises franaises se dmarquent par leur faible niveau dinvestissement dans les programmes visant lembauche de populations spcifiques : 3% des entreprises ont pris des mesures particulires pour les minorits ethniques (la mdiane est 9%), 9% pour le recrutement de seniors (mdiane 13%), et 11% pour les femmes (mdiane 17%).

Graphique 5 Programmes pour des catgories particulires de salaris

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

NL I N FI N EL F CH S E A B AM EU N R E RD M UK DK D

Programmes pour minorits ethniques

Programmes pour seniors

Programmes pour handicaps

Programmes pour femmes

2.2 Des pratiques de flexibilit du travail limites

La France figure parmi les pays les plus utilisateurs de travail intrimaire. Elle utilise aussi beaucoup le temps partiel, les CDD ou les heures supplmentaires. Elle le fait toutefois moins que dautres pays. La France se dmarque surtout par un faible recours aux formes de travail flexible dites atypiques : temps partag, travail domicile 18/45

Plus prcisment, la flexibilit du travail en France est assure travers :

Temps Partiel (94% des entreprises franaises y ont recours). Certains pays comme le Royaume-Uni, la Sude, lAllemagne, le Danemark, les Pays Bas, la Norvge, la Finlande ou lAutriche lutilisent encore plus ;

Travail Intrimaire (pour 90% des rpondants franais). La France est le troisime pays aprs la Sude et les Pays Bas recourir au travail intrimaire ; CDD (90% ). LAllemagne, la Finlande ou lItalie connaissent des chiffres encore suprieurs ; Heures Supplmentaires (82% des entreprises franaises) Horaires variables (78% des entreprises franaises) Travail le week-end (55% des entreprises)

La France, avec lItalie, lEspagne, la Suisse, la Grce et la Belgique, utilise peu un certain nombre doutils de flexibilit du travail, beaucoup plus rpandus au Royaume-Uni, en Allemagne, en Sude, en Finlande ou en Amrique du Nord : 7% des rpondants dclarent utiliser le temps partag (mdiane 34%), 8% le travail domicile (mdiane 15%) et 5% le tl-travail (mdiane 30%).

Tableau 12 Pratiques de flexibilit du travail

% UK dentreprises Travail le WE 65% Horaires 71% Variables Heures Supp. 92% Annualisation Temps de 26% travail Temps Partiel 97% Travail 55% Temps Partag Temps Choisi 48% Travail 86% Intrimaire CDD 75% Travail 32% Domicile Tl-Travail 20% Semaine 29% Ramasse AM EUR RDM N E 55% 77% 65% 59% 54% 40% 19% 84% 60% 66% 68% 69% 60% 74% 62% 63% F D S E DK NL I N CH FIN EL A B 78% 74% 74% 86% 58% 48% 65% 61% 51% 72% 85% 69% 74% 72% 74% 70% 82% 55% 99% 81% 92% 62% 71% 98% 72% 95% 89% 93% 84% 95% 82% 86% 70% 30% 46% 37% 33% 27% 7% 42% 44% 35% 9% 29% 14% 29% 39% 24% 95% 98% 99% 76% 96% 99% 86% 95% 95% 96% 48% 99% 98% 90% 44% 63% 7% 41% 34% 23% 15% 47% 2% 42% 38% 37% 7% 27% 26% 39% 40% 31% 29% 90% 94% 48% 78% 50% 11% 92% 69% 83% 43% 88% 60% 69% 52% 39% 90% 65% 94% 85% 85% 92% 44% 82% 40% 72% 51% 43% 71% 88% 53% 63% 90% 97% 98% 73% 57% 71% 92% 89% 77% 95% 79% 76% 85% 66% 57% 66% 8% 13% 34% 6% 15% 23% 8% 37% 20% 19% 7% 9% 23% 23% 12% 9%

5% 43% 44% 15% 39% 41% 20% 60% 33% 30% 9% 30% 24% 39% 25% 15% 11% 26% 20% 11% 34% 39% 7% 26% 21% 15% 2% 37% 15% 46% 8% 16%

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2.3 Une prfrence pour les pratiques de rduction des effectifs les plus indolores
Une autre caractristique de la France par rapport la gestion de lemploi est son mode de gestion des rductions deffectifs. Les donnes recueillies tendent confirmer la faible marge de manuvre des entreprises franaises en la matire.

Ainsi, la premire mesure prise pour rduire les effectifs est le gel des recrutements (plus de 70% des entreprises franaises). Au contraire, la France est un des pays qui utilise le moins le licenciement : 51% des rpondants franais dclarent recourir au licenciement, contre plus de 80% au Royaume-Uni, en Sude ou aux Pays Bas. La France est aussi le pays qui utilise le moins de procdures doutplacement (prestation de conseil pour accompagner les salaris dans la recherche dun nouvel emploi). Lobligation de reclassement interne lors des licenciements collectifs explique sans doute pour partie cette diffrence par rapport des pays tels que lEspagne, la Finlande, les Pays Bas ou lAmrique du Nord. Confrontes un dispositif lgislatif qui vise protger lemploi, les entreprises franaises semblent avoir moins investi que dautres dans les mesures daccompagnement des licenciements.

Tableau 13 Mthodes de rduction deffectifs (parmi les entreprises dclarant avoir rduit leurs effectifs)
% dentreprises UK Gel des recrutements Pr-retraite Dpart volontaire Licenciement Restructuration Non renouvellement des contrats temporaires F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

69% 73% 75% 63% 53% 73% 78% 76% 61% 79% 66% 75% 75% 77% 68% 52% 55% 45% 56% 70% 64% 67% 50% 69% 55% 44% 61% 57% 45% 49% 72% 44% 36% 32% 70% 69% 75% 71% 74% 65% 78% 79% 61% 54% 61% 58% 30% 67% 44% 49% 53% 82% 51% 50% 82% 56% 86% 62% 33% 53% 81% 59% 40% 34% 66% 60% 61% 65% 68% 58% 63% 66% 56% 80% 63% 55% 88% 70% 79% 63% 46% 75% 69% 62% 46% 58% 62% 84% 70% 74% 43% 85% 50% 66% 68% 84% 50% 44% 80% 54% 64% 37%

Outplacement 31% 25% 38% 35% 56% 31% 43% 40% 32% 35% 56% 35% 38% 40% 38% 38% 30%

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3. DEVELOPPEMENT DU PERSONNEL
Le dveloppement du personnel est un domaine fortement investi par les entreprises en France. Dailleurs lvaluation du personnel dans notre pays vise renseigner la formation et la gestion des carrires avant la rmunration. En dpit de sa lgislation spcifique, la France ne se dmarque toutefois pas de manire significative des autres pays sur le plan de la formation : si lon peut lire un effet de la lgislation consacre la formation, celui-ci est limit.

3.1 Lvaluation, un outil largement rpandu

En France, les pratiques dvaluation sont assez largement rpandues puisque pour la moyenne des 4 catgories demploys (cadres et dirigeants, techniciens, employs, ouvriers), les entreprises franaises se classent en troisime position aprs la Grce, lItalie et le Royaume-Uni (Graphique 6). La France connat toutefois la plus grande variance de pratiques entre les diffrentes catgories de salaris : alors quenviron 90% des cadres bnficient dun systme dvaluation formalis, ce pourcentage est dun peu plus de 80% pour les techniciens et les employs et de 74% pour les ouvriers. Les pays avec des niveaux sensiblement gaux d valuation pour toutes les catgories sont rares. Il sagit principalement des pays du Nord : Danemark, Pays-Bas, Norvge.

Graphique 6 Evaluation par un systme formalis selon les catgories

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

E E U R

Evaluation Cadres

Evaluation Techniciens

Evaluation Employs

Evaluation Ouvriers

21/45

A M N

R D M

F IN

C H

N L

U K

D K

E L

3.2 Une valuation trs classique qui reste le fait de la hirarchie.

Alors quil est de plus en plus question du 360 dans les systmes dvaluation, lvaluation en France reste surtout le fait du suprieur direct avec le salari. La hirarchie indirecte intervient galement relativement souvent. Mais, la France connat (avec lItalie et lAllemagne) le plus faible taux dvaluation par les clients (utilise dans seulement 5% des entreprises franaises interroges). Les taux sont galement particulirement bas pour lvaluation par des subordonns ou des collgues (9% et 11%), la diffrence des pays nordiques. La France (avec lEspagne, lItalie, la Norvge et lAllemagne) se dmarque donc des pays du Nord (Finlande et Sude) et des pays anglo-saxons (Amrique du Nord et RoyaumeUni) qui impliquent quant eux plus de personnes dans ce processus.

Graphique 7 Contributeurs lvaluation

120%

100%

80%

60%

40%

20%

0%

UK

DK

NL

N
Salari

CH

FIN

EL

B
Clients

AM N EUR E RDM

Suprieur direct

Hirarchie indirecte

Subordonns

Collgues

3.3 Une valuation tourne prioritairement vers la gestion des carrires et de la formation
Une autre spcificit de lvaluation en France compare aux pratiques dans dautres pays est dtre un outil de management et de gestion des hommes plutt quun outil daide la rmunration. Lvaluation en France sert en effet en priorit : la dfinition des besoins en formation et en dveloppement (98%), la gestion des carrires (93%), de manire moins importante, la dtermination de la rmunration (66%)

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Graphique 8 Orientation des valuations

120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM N EUR RDM E

Besoins en RH
Dveloppement de Carrire
Organisation Travail

Besoins en Formation et dveloppement

Dtermination Rmunration

3.4 La formation franaise : marque par la lgislation ?

Les entreprises franaises octroient des budgets importants la formation de leurs employs (3,32% de la masse salariale) 1. Elles figurent dans le groupe des pays qui investissent le plus en la matire. Dautres pays investissent toutefois encore plus. Si le rle de la lgislation franaise cense promouvoir la formation continue peut tre questionn, nos rsultats incitent penser que cette loi a bien un caractre incitatif : celuici se lit dans le fait que seulement 2% des entreprises franaises interroges ont des dpenses de formation en dessous de 2%. Ce taux est le plus bas des pays tudis. Le caractre incitatif de la loi est toutefois apparemment limit : de fait aucune des entreprises franaises ne dclare dpenser plus de 10% de la masse salariale dans la formation. Ce pourcentage est de 4% au Royaume-Uni, 7% en Italie, et mme de 11% en Norvge.

En dautres termes, nos rsultats tendent indiquer que la loi favorise sans doute certaines actions en matire de formation. Elle ne suffit pas toutefois encadrer lensemble de leffort consacr la formation. De fait, on observe que le nombre de jours moyen de
1

Les donnes de notre enqute pour la France sont cohrentes avec les rsultats du CEREQ analysant les dclarations fiscales des entreprises : CEREQ Exploitation des Dclarations Fiscales 2003, N 24-83, Selon eux, le taux de participation financire moyen est de 2,88%. Le dcalage reflte la sur-reprsentation de notre chantillon en grandes entreprises. Ainsi, pour les entreprises de plus de 250 salaris, le CEREQ trouve un taux de participation financire de 3,27%.

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formation est un peu infrieur celui dautres pays comme le Royaume-Uni, la Sude ou le Danemark. On a en France, environ 4,5 jours par an pour les cadres et dirigeants, un peu plus de plus de 4 jours pour les techniciens et agents de matrise et environ 3,5 jours pour les employs et les ouvriers1.

Graphique 9 Dpense moyenne de Formation en pourcentage de la masse salariale

Dpenses de Formation (% Masse Salariale) 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B

Tableau 14 Rpartition des entreprises selon leurs dpenses de formation

% dentreprises UK D S E DK NL I N CH FIN EL A B F Moins de 2% 28% 2% 41% 21% 37% 27% 16% 40% 37% 35% 34% 39% 45% 26% Entre 2% et 5% 61% 88% 54% 58% 57% 62% 76% 47% 51% 51% 59% 46% 48% 68% Entre 5% et 10% 7% 11% 5% 17% 5% 10% 7% 7% 11% 9% 6% 9% 6% 4% Plus de 10% 4% 0% 1% 4% 1% 1% 2% 6% 2% 5% 2% 7% 1% 2%

Une fois encore, les rsultats de notre tude concernant la formation ont t recoups avec ceux du CEREQ. Ltude

des dclarations fiscales des entreprises franaises en 2003 donne un nombre moyen de jours de formation compris entre 4 et 5 jours.

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Tableau 15 Nombre moyen de jours de formation pour chaque catgorie de salaris

Nb moyen de Jours UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B

Nb Jours Formation 5,13 4,44 4,39 6,62 6,55 6,47 5,02 5,23 6,22 6,18 6,93 7,74 5,88 5,90 Cadres Nb Jours Formation 5,54 4,17 3,87 6,84 7,20 6,11 5,75 6,39 6,78 4,72 6,37 9,47 5,05 5,17 Techniciens Nb Jours Formation 3,68 3,45 2,86 4,86 5,19 4,04 3,48 4,86 3,40 4,19 4,55 6,10 3,70 3,07 Employs Nb Jours Formation 4,05 3,54 2,40 3,91 5,76 4,06 4,58 3,42 3,77 3,47 3,23 6,46 2,91 2,96 Ouvriers Variance 0,77 0,23 0,83 1,98 0,78 1,69 0,90 1,49 2,91 1,31 2,87 2,32 1,78 2,20

Limportance relative de la formation extrieure en France Le dcalage constat entre un montant de dpense allou la formation relativement lev et un nombre de jours de formation plutt infrieur la moyenne pourrait sexpliquer pour partie par limportance de la formation extrieure en France. En effet, les rpondants franais sont, aprs les Finlandais, ceux qui dclarent le plus avoir recours la formation externe : prs de 30% des salaris sont concerns par ce type de formation. Graphique 10 Pourcentage de salaris bnficiant de formation interne et externe
70 60 50 40 30 20 10 0 UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B

% de salaris bnficiant de formation interne

% de salaris bnficiant de formation externe

3.5 Le Rle important du service RH dans le processus de formation

En France, la formation est toujours fortement marque par une intervention importante de la fonction RH. En effet, dans 61% des entreprises tudies, le dpartement RH conserve linitiative dans ces domaines. Cest le troisime pourcentage le plus lev aprs les pourcentages observs en Italie, Espagne et Grce.

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A linverse, les entreprises franaises sont parmi celles qui sollicitent le moins les oprationnels (32%) alors que la Norvge ou la Sude ont des taux suprieurs 50%. De mme, seules 7% des entreprises franaises ayant rpondu lenqute donnent linitiative au salari pour dfinir ses besoins de formation. Au Danemark ou aux Pays Bas ce pourcentage est de presque 20%.

Graphique 11 Rpartition des rles dans le processus de formation (pourcentage moyen pour la dfinition des besoins de formation, des modalits de formation et pour la mise en uvre de la formation)
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM N EUR RDM E

Salari

Responsable Service

Service RH

Syndicats

3.6 Les thmes de formation privilgis

Les domaines de formation que nos rpondants considrent comme les plus importants pour les trois annes venir, sont :

lacquisition de capacits managriales (encadrement des hommes), cit par plus de 30% des rpondants en France ;

les comptences professionnelles et techniques relatives au mtier (cit par plus de 30% des rpondants en France) ;

les comptences linguistiques (cit par environ 6% des rpondants en France) ; les connaissances relatives la scurit et aux conditions de travail (cit par environ 10% des rpondants en France).

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3.7 Les autres mthodes de dveloppement des personnes

Paralllement la formation, la France -comme la majorit des pays de cette tude- a un recours abondant aux pratiques de dveloppement sur le tas . Sont particulirement utilises dans cette optique :

- Lengagement dans des tches transversales (signal par 91% des rpondants en France) - Lincorporation dans des quipes projets (signal par 90% des rpondants en France)

- Alors que les rpondants de la Norvge, de la Sude, du Royaume-Unis et des EtatsUnis dclarent beaucoup compter sur la gestion des rseaux pour faciliter le dveloppement de leur personnel, 42% des rpondants en France indiquent ne pas dvelopper ce type de ressource.

3.8 La gestion des carrires

Les rponses recueillies montrent que la France utilise de manire relativement importante les diffrents outils de gestion des carrires (plans de carrires, centres dvaluation, plans de successions, gestion de la mobilit fonctionnelle, programmes de gestion des hauts potentiels). Les rpondants franais font part en particulier dune trs forte utilisation des programmes de gestion des hauts potentiels (39% des entreprises franaises dclarent utiliser cet outil de manire trs importante) et de gestion de la mobilit fonctionnelle (36%). Au contraire, les entreprises franaises utilisent moins les centres dvaluation (moins de 5% des entreprises lutilisent de manire trs importante) que dautres pays, tels la Finlande, la Grce ou la Belgique (plus de 15%). Lutilisation des plans de carrire et des plans de succession par les entreprises en France est comparable ce qui se pratique en gnral dans les autres pays (respectivement 17% et 22% des entreprises dclarent utiliser ces mthodes de manire trs importante)

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Graphique 12 - Pourcentage dentreprises utilisant de manire trs importante les diffrents outils de gestion des carrires
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM N EUR E RDM

Plans de Carrieres

Centres d'Evaluation

Plans de Successions

Mobilit Fonctionnelle

Programmes de Gestion des Hauts Potentiels

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4. PRATIQUES DE REMUNERATION
Paralllement au salaire de base de nombreux dispositifs priphriques viennent complter la rmunration en France. Alors que la lgislation peut expliquer le grand nombre dentreprises en France ayant recours la participation, les rsultats recueillis montrent que la France tend tre le pays qui utilise le plus, aussi les autres priphriques. Ces dispositifs de rmunration complmentaires trs sophistiqus ne concernent toutefois bien souvent que certaines catgories de salaris.

4.1 Les priphriques de rmunration largement rpandus

En France, les priphriques de rmunration sont largement rpandus, en particulier chez les salaris les plus qualifis. Quel que soit le dispositif de complment de rmunration tudi (i.e. le priphrique de rmunration), cest toujours en France quil est le plus largement utilis, en particulier pour la rmunration des cadres.

Participation et intressement Ce sont les dispositifs de rmunration complmentaire les plus utiliss dans les entreprises franaises (73% en moyenne pour lensemble des salaris). Ce pourcentage significativement plus lev que ce qui se pratique dans dautres pays sexplique sans doute par le fait que la participation est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris qui ont ralis un bnfice au cours de l'anne prcdente1.

Tableau 16 Pourcentage dentreprises dans lesquelles les salaris bnficient de Intressement/Participation

% dentreprises UK Cadres techniciens Employs Ouvriers Moyenne 20% 15% 14% 11% 15% F 90% 86% 89% 71% 84% D 65% 48% 39% 23% 44% S 21% 17% 17% 13% 17% E 28% 21% 16% 14% 20% DK 8% 5% 4% 4% 5% NL 28% 25% 22% 22% 24% I 11% 6% 5% 2% 6% N 9% 6% 6% 6% 7% CH FIN 52% 34% 26% 24% 34% 49% 50% 44% 38% 45% EL 16% 12% 9% 6% 11% A 49% 34% 26% 18% 31% B 21% 13% 11% 8% 13% AM EUR RDM N E 21% 32% 20% 17% 17% 15% 16% 14% 14% 10% 12% 11% 16% 19% 15%

Distribution dactions ou vente taux prfrentiel Encore une fois, la France est le pays qui utilise le plus cette forme de rmunration : 31% pour les cadres et dirigeants, 25% pour les techniciens et agent de matrise, 26% pour les employs et 19% pour les ouvriers. Ce dispositif est toutefois moins rpandu que le prcdent.
1

http://www.senat.fr/lc/lc60/lc600.html

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Lactionnariat salari est la mesure qui concerne de la faon la plus homogne les diffrentes catgories de salaris (cadres, techniciens, employs et ouvriers).

Tableau 17 Entreprises avec distribution dactions ou vente taux prfrentiel % AM EUR UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B RDM N E dentreprises 25% 31% 15% 10% 11% 23% 10% 16% 11% 14% 5% 25% 10% 26% 15% 17% 11% Cadres techniciens 22% 25% 9% 7% 4% 16% 8% 6% 13% 8% 3% 14% 6% 19% 12% 10% 7% Employs 21% 26% 9% 6% 1% 11% 8% 6% 8% 7% 3% 12% 6% 14% 10% 9% 5% 15% 19% 8% 5% 1% 18% 7% 3% 11% 5% 2% 8% 5% 11% 7% 8% 4% Ouvriers Moyenne 21% 25% 10% 7% 4% 17% 8% 8% 11% 8% 3% 15% 7% 17% 11% 11% 7%

Stock-options La France utilise de manire importante les stocks options (seules lAmrique du Nord et la Grce ont une moyenne suprieure). Lutilisation de ce priphrique de rmunration est toutefois beaucoup plus rpandue pour les cadres er dirigeants (27% des entreprises lutilisent pour les cadres et dirigeants contre 4% pour les autres catgories). On remarque dailleurs que la variance relative lutilisation de ce dispositif selon les catgories (i.e. la disparit dutilisation des mthodes entre chaque catgorie) est plus importante en France que dans tous les autres pays.

Tableau 18 Pourcentage dentreprises dans lesquelles les salaris bnficient de Stock-Options

% dentreprises UK Cadres techniciens Employs Ouvriers Moyenne 21% 8% 3% 2% 8% F 27% 4% 4% 3% 9% D 12% 2% 2% 2% 4% S 11% 5% 4% 2% 5% E 17% 5% 4% 3% 7% DK 13% 5% 3% 1% 6% NL 13% 4% 3% 3% 6% I 26% 6% 4% 1% 9% N CH FIN EL A B 22% 6% 3% 2% 8% 4% 13% 14% 30% 13% 1% 5% 6% 17% 5% 1% 4% 4% 17% 4% 0% 3% 3% 11% 3% 1% 6% 7% 19% 6% AM N 22% 11% 4% 3% 10% EUR RDM E 11% 9% 5% 5% 4% 4% 4% 3% 6% 5%

4.2 Niveau de dcision des salaires

En France, les salaires peuvent tre encadrs au niveau national. Les dcisions en matire de rmunration individuelle se prennent toutefois prioritairement au niveau des sites/tablissements. Seuls les cadres ont des salaires qui sont majoritairement le fruit de ngociations individuelles. (N.B. : bien que plus rares, les ngociations individuelles existent aussi pour les ouvriers et employs).

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Tableau 19 Niveau de dcision des salaires en France par catgories de salaris Technicie Employs Ouvriers % dentreprises Cadres Moyenne ns Niveau national 34% 32% 35% 26% 32% Niveau rgional 4% 5% 6% 4% 5% Niveau local 45% 34% 35% 26% 35% Niveau du site 34% 50% 56% 49% 47% Niveau individuel 60% 38% 33% 24% 39%

4.3 Utilisation des salaires de performance : une disparit importante entre cadres et non cadres
Les donnes recueillies placent la France parmi les pays dEurope recourant le plus largement la rmunration base sur la performance. Cependant, la disparit dans lutilisation de cette pratique est importante : 58% des entreprises franaises lutilisent pour leurs cadres contre seulement 18% pour les ouvriers.

Graphique 13 Utilisation de la rmunration variable base sur la performance (Performance dquipe, individuelle ou dentreprise)
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B

cadres

techniciens

employs

ouvriers

Lindicateur de performance utilis par les entreprises franaises pour dfinir la rmunration est le plus souvent la performance individuelle. Dautres indicateurs sont pourtant parfois utiliss. Plus prcisment, les rpondants en France indiquent que La performance individuelle est utilise par une moyenne de 44% des entreprises. La performance globale de lentreprise sert aussi dfinir la rmunration pour 35% des entreprises de lchantillon franais (moyenne pour lensemble des catgories de salaris) La performance dquipe est utilise par 28% dentreprises.

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5. SYNDICALISME ET COMMUNICATION INTERNE

Limplication des salaris dans la vie des entreprises va bien au-del de la gestion des relations avec les partenaires sociaux. Reste quen France, les syndicats conservent un pouvoir important. La hirarchie simpose comme autre canal privilgi pour faciliter la circulation de linformation dans un pays qui a moins dvelopp que dautres les dispositifs matriels.

5.1 Importance des syndicats

Un petit nombre de syndiqus au pouvoir de ngociation important 40% des entreprises franaises de notre chantillon dclarent que le nombre de salaris syndiqus dans leur organisation (tous syndicats confondus) est infrieure 10%. Ce pourcentage est relativement lev puisque seuls le Royaume Uni, la Grce ou lAmrique du Nord ont des pourcentages encore suprieurs.

Tableau 20 Proportion demploys membres dune organisation syndicale

% dentreprises 0% 1-10% 11-25% 26-50% 51-75% 76-100% Ne Sait Pas UK 27% 17% 10% 16% 13% 7% 10% F 4% 36% 14% 5% 4% 0% 37% D 5% 21% 19% 14% 9% 5% 27% S 0% 1% 3% 6% 19% 66% 5% E 7% 33% 20% 7% 9% 3% 22% DK 0% 3% 5% 11% 23% 54% 5% NL 3% 27% 25% 16% 4% 1% 25% I 7% 15% 19% 33% 21% 4% 1% N 2% 4% 10% 10% 28% 45% 0% CH FIN 31% 18% 12% 6% 5% 6% 22% 0% 0% 1% 5% 18% 68% 7% EL 32% 13% 8% 12% 10% 22% 3% A 10% 12% 12% 15% 15% 21% 16% B 3% 8% 10% 13% 14% 16% 36% AM N 43% 7% 8% 7% 12% 23% 1% EUR RDM E 33% 31% 7% 8% 7% 7% 14% 9% 19% 16% 10% 26% 9% 4%

Toutes les entreprises franaises dclarent cependant que les organisations syndicales ont un rle important dans la ngociation collective. Ce rle des organisations syndicales est dailleurs reconnu dans presque tous les pays. Mme aux US, o 43% des rpondants dclarent ne pas avoir de personnel syndiqu dans leur entreprise, le rle des organisations syndicales dans les ngociations collectives est admis par 61% des rpondants de ce pays. La Suisse est le seul pays dans lequel une majorit de rpondants mentionne une absence de pouvoir des organisations syndicales.

Tableau 21 Reconnaissance des organisations syndicales pour les ngociations collectives

%
entreprises

UK

D -

S -

DK

NL

CH

FIN

EL

A -

Non Oui

49% 0% 51% 100%

28% 14% 0% 10% 6% 53% 9% 26% 72% 86% 100% 90% 94% 47% 91% 74%

EUR RDM E 10% 39% 48% 33% 90% 61% 52% 67% B AM N

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5.2 Une communication qui se fait en direct, sur des sujets qui varient selon les populations concernes
En complment de linformation donne par les syndicats, de linformation est communique directement aux salaris par les entreprises. En France, cette communication varie selon les populations concernes : linformation est destine en priorit aux cadres, puis aux techniciens, aux employs et enfin aux ouvriers.

Graphique 14 Pourcentage dentreprises qui informent leurs salaris (moyenne pour les sujets suivants : stratgie, performance, organisation du travail)
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

Cadres

Techniciens

Employs

Ouvriers

Cest toutefois la nature de linformation qui varie fortement selon les populations destinataires:

93% des entreprises communiquent auprs des cadres sur la stratgie et 92% sur des sujets financiers (alors que seuls 24% des rpondants dclarent communiquer sur la stratgie auprs des ouvriers ou employs).

La communication pour les techniciens, employs et ouvriers porte majoritairement sur lorganisation du travail (alors quelle nest aborde avec les cadres que dans 45% des entreprises tudies).

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Des moyens de communication qui privilgient les relations interpersonnelles

Selon nos rpondants, les canaux de communication privilgis sont : La communication par lintermdiaire du suprieur immdiat. Ce canal est privilgi par la quasi totalit des entreprises dans la quasi totalit des pays. La communication par le biais de runions du personnel : 96% des entreprises franaises contre environ 70% de moyenne pour les autres pays dclarent utiliser ce mode de communication.

Les dispositifs de communication les moins utilises en France sont : Les botes ides utilises par 38% des entreprises franaises (ce pourcentage est globalement plus lev dans les autres pays tudis). Les sondages dopinion. Ils ne sont pratiqus que par 44% de notre chantillon, alors que dans les autres pays, plus de 60% des entreprises les utilisent. Les messages lectroniques 63% des entreprises franaises citent ce mode de communication plus rpandu ailleurs, toutefois 33% des entreprises dclarent que la communication par e-mail est en progression. Si la communication directe (de personne personne) avec les cadres et dirigeants est utilise dans 91% des entreprises, ce pourcentage est globalement infrieur celui des autres pays (en particulier plus de 98% des entreprises dEurope du Nord dclarent utiliser ce type de communication). On retrouve lide selon laquelle la France est un pays dans lequel les distances hirarchiques perdurent.

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CONCLUSIONS
Ltude de 2003-2004 a permis de confirmer certaines tendances de la GRH en France. Il sagit dune fonction spcialise, plutt confie des spcialistes qui il appartient de contribuer la performance de lentreprise et la bonne ralisation de sa stratgie.

Si les politiques RH en France sont encore peu formalises, les experts de la fonction ont un rle dcisif dans les dcisions de GRH. Le rle dessin par nos rpondants est plus quun rle de conseil la hirarchie. Cette spcialisation de la fonction, paralllement aux obligations imposes par la lgislation explique que la France ait dvelopp des pratiques relativement sophistiques dans des domaines tels que :

la formation et plus globalement le dveloppement du personnel (dont la gestion des carrires)

la rmunration : la France est le pays dans lequel les priphriques de rmunration sont les plus utiliss

lvaluation : la France a rattrap son retard en la matire et value dans lensemble autant ses salaris que le font la majorit des autres pays. Simplement, en France la priorit de l'valuation nest pas la dfinition du salaire mais lidentification des besoins de formation et dvolution individuelle. Reste nanmoins qu linstar de nombreux autres pays la France tend lier rmunration et performance.

Alors quelle figure parmi les pays qui ont les pratiques de dveloppement des personnes, dvaluation et de rmunration les plus sophistiques, la France a moins dvelopp que dautres certaines pratiques de gestion de lemploi. Ainsi, les pratiques mentionnes par les rpondants dans ce pays pour le recrutement et la slection des personnes sont moins riches (diversifies) que les pratiques en uvre dans dautres pays. De mme, tandis quelle sefforce de limiter les licenciements, la France semble moins pratiquer certaines formes daccompagnement des personnes licencies (out placement) et certaines formes de flexibilit du travail (temps partag, tltravail) que dautres.

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De manire un peu provocatrice, on serait tent de dire lissue de cette tude que les propos recueillis tendent dpeindre la France comme un pays o la fonction RH est forte , mais peut tre moins innovatrice quailleurs. Focalise sur la ralisation de la stratgie, la fonction RH tend privilgier des pratiques traditionnelles : formation, rmunration de la performance individuelle plutt que recrutements atypiques, gestion de la diversit, thique, implication de lensemble des salaris travers des pratiques de communication diversifies.

Reste que le tableau dress ici repose sur des donnes recueillies en 2003-2004. Ces donnes traitaient de changements intervenus entre 2000 et 2003. Un certain nombre dvnements majeurs sont intervenus depuis dont il faudra valuer limpact dans une prochaine tude.

Dans

cette

attente,

les

donnes

prsentes

ici

vont

faire

lobjet

de

trois

approfondissements : Une comparaison des pratiques de gestion des carrires entre pays anglo-saxons et pays europens Un approfondissement du lien entre fonction RH forte et performance de lentreprise la recherche de modles transnationaux de management des RH

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SITUATION GENERALE DES ENTREPRISES EN FRANCE AU MOMENT DE LENQUETE

1. SITUATION ECONOMIQUE ET DYNAMISME DES ENTREPRISES

La dynamique des marchs : une situation globalement peu favorable

30% des 140 entreprises reprsentes dans lchantillon franais bnficiaient dun march en croissance, mais 46% dclaraient leur march stable et 23% en dclin. En 1999, les pourcentages cette mme question taient respectivement : 50%, 40% et 10%. De mme, 64% des entreprises dclaraient un exercice excdentaire (contre 74% en 1999), 36% affirmaient tre lquilibre ou dficitaire (26% en 1999).

Graphique 15 Exercice des 3 dernires annes comparaison 2004/1999

% d'entreprises en 1999
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Exercice largement Exercice faiblement Exercice l'quilibre Exercice Dficitaire Exercice fortement excdentaire excdentaire Dficitaire

% d'entreprises en 2004

Ces rponses sont en phase avec dautres donnes. Ainsi la croissance du PIB en 2003 tait de 0,5% alors que la croissance moyenne pour lensemble des pays de lOCDE tait de 2,2%. 37/45

Nos rsultats indiquent dailleurs que cest en France que lon observe le deuxime plus faible pourcentage dentreprises dclarant tre sur des marchs en croissance.

Graphique 16 Etat du March, comparaison internationale

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

K U

K D

L N

H C

N FI

L E

B A

N E

R U

D R

March en Croissance

March Stable

March en Dclin

La France est aussi lun des seuls pays europens dont le pourcentage dentreprises dclarant des exercices excdentaires na pas augment depuis 1999 (en 1999, le pourcentage tait dj de 66%).

Tableau 22 Exercice des 3 dernires annes

% dentreprises Exercice largement Excdentaire Exercice faiblement Excdentaire Exercice l'quilibre Exercice Dficitaire Exercice largement Dficitaire Rponses Manquantes UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

34% 34% 42% 33% 46% 55% 36% 35% 41% 36% 32% 40% 50% 35% 37% 39% 41%

41% 30% 33% 40% 41% 22% 43% 43% 40% 29% 45% 44% 27% 41% 35% 39% 39% 11% 18% 12% 8% 4% 11% 10% 9% 6% 18% 12% 9% 13% 13% 17% 17% 11% 10% 14% 10% 11% 7% 8% 9% 13% 7% 15% 9% 7% 8% 7% 9% 5% 6% 5% 3% 3% 8% 1% 4% 2% 0% 6% 2% 3% 1% 1% 3% 1% 1% 3% 352 15 68 140 24 217 216 35 218 73 147 36 67 24 306 234 434

La France, comme les autres pays, est touche par des mouvements de reconfigurations dentreprises :

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Tableau 23 Reconfigurations dentreprises

% dentreprises Rachat d'une autre entreprise Acquisition par une autre entreprise Fusion Dsacquisition UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

35% 28% 30% 27% 29% 19% 20% 10% 10% 29% 21% 35% 32% 41% 24% 19% 21%

10% 19% 11% 12% 9% 12% 10% 0%

4%

8% 10% 8% 13% 15% 5% 10% 5% 8% 3%

10% 12% 9% 21% 4% 13% 24% 15% 6% 11% 11% 22% 9% 17% 11% 9% 4% 4% 14% 4% 0% 2% 12% 2% 0% 5% 1% 2% 3% 4% 3% 6%

La France, avec lAmrique du Nord et la Norvge sont toutefois les pays avoir connu le moins de dlocalisations :

Tableau 24 Les Dlocalisations

% dentreprises UK F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E Entreprises qui 12% 4% 6% 10% 8% 23% 18% 5% 4% 4% 5% 11% 9% 10% 4% 7% 8% dlocalisent

2. SITUATION EN MATIERE DEMPLOI

Une situation demploi de lchantillon franais plus difficile en 2004 quen 99 Seulement 35% des entreprises sexprimant en 2003-2004 dclarent avoir eu des effectifs en augmentation au cours des 3 dernires annes (contre 55% en 1999). 39,3% font part dune diminution de leurs effectifs (contre 25% en 1999)

Graphique 17 Variation deffectifs au cours des 3 dernires annes en France (Comparaison 2004/1999)
60,00%

50,00%

40,00%
Echantillon de 1999 (400 entreprises)
Echantillon de 2004 (140 entreprises)

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% Effectifs en Augmentation Effectifs Stables Effectifs en Diminution

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La situation de lemploi semble se dtriorer pour lensemble des pays tudis Tous les pays ayant particip aux tudes de 1999 et de 2003-2004 ont connu une augmentation du pourcentage dentreprises dclarant avoir eu rduire leurs effectifs. La France est, aprs la Norvge, le pays pour lequel cette augmentation a t la plus forte.

Tableau 25 Evolution des effectifs

% dentreprises UK Effectifs en Augmentation Effectifs Identiques Effectifs en Diminution Ne sait Pas Rponses Manquantes F D S E DK NL I N CH FIN EL A B AM EUR RDM N E

38% 35% 23% 35% 50% 36% 49% 41% 26% 37% 39% 48% 40% 44% 44% 41% 47% 22% 25% 23% 28% 21% 29% 19% 22% 21% 22% 28% 27% 23% 17% 26% 22% 21% 39% 39% 54% 37% 28% 34% 30% 37% 53% 41% 33% 24% 36% 38% 27% 36% 30% 2% 1% 0% 1% 0% 1% 2% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 1% 2% 1% 2% 38 0 5 2 7 13 6 4 69 8 2 16 3 2 7 13 84

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METHODOLOGIE

Les donnes prsentes ici ont t collectes par envois postaux et lectroniques de questionnaires. Pour ltude franaise, plus de mille entreprises de plus de 100 employs, des secteurs publics et privs, ont t contactes entre mai 2003 et juin 2004. 140 questionnaires exploitables ont t retourns. Les caractristiques de lchantillon sont les suivantes : Tableau 26 Rpartition par taille Moins de 250 Entre 250 et 499 Entre 500 et 999 salaris salaris salaris Rpartition selon le nombre 18,1% 31,2% 15,2% de salaris
Rponses Manquantes: 2

Plus de 1000 salaris 35,5%

Lchantillon des rpondants en France est caractris par : Une sur-reprsentation des grandes entreprises : Lanalyse propose ici rend compte principalement des pratiques des grandes entreprises franaises puisque prs de la moiti de notre chantillon est compos dentreprises de plus de 500 salaris. Une sur-reprsentation des grands groupes : 77,6% des entreprises font partie dun groupe plus large. une sur-reprsentation de certains secteurs et une sous-reprsentation dautres 56,2% des entreprises de notre chantillon appartiennent au secteur secondaire contre 20,58% pour lensemble des entreprises franaises cette sur-reprsentation du secteur secondaire est particulirement forte pour la mtallurgie. Au contraire, le commerce et le transport ne regroupent que 13% des entreprises de notre chantillon, alors quils reprsentent 28,37% de lensemble des entreprises en France.

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Tableau 27 Rpartitions par Secteur Secteur Public Rpartition des Entreprises

Rponses Manquantes: 1

Secteur Priv 93,5%

Secteur SemiPublic 2,9%

3,6%

Secteur Primaire Rpartition Sectorielle des Entreprises

Rponses Manquantes: 7

Secteur Secondaire 56,2%

Secteur Tertiaire 40,2%

3,6%

Nombre de salaris reprsents dans lchantillon Notre chantillon reprsente 1 235 800 salaris au total (4,6% de la population active en France), Orientation Internationale Lorientation internationale de notre chantillon est fortement affirme puisque environ 63% des entreprises interroges dclarent que leur march de rfrence est europen ou mondial.

Graphique 19 Localisation du sige social

100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0 European Union Europe (outside of EU) North America South-East Asia

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Graphique 20 Echelle pertinente du March de Rfrence

50,0 45,0 40,0 35,0 30,0 25,0 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 Local Regional National European World-wide

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INDEX DES GRAPHIQUES

GRAPHIQUE 1 NIVEAU DASSOCIATION DU DRH A LA STRATEGIE DENSEMBLE .. 8 GRAPHIQUE 2 ASSOCIATION A LA STRATEGIE EN FONCTION DE LA REPRESENTATION AU COMITE DE DIRECTION ............................................................. 8 GRAPHIQUE 3 A QUI INCOMBE AU FINAL LA RESPONSABILITE DES DECISIONS RH ? ................................................................................................................................... 10 GRAPHIQUE 4 MOYENNE DUTILISATION DES METHODES DE SELECTION PAR PAYS .................................................................................................................................. 17 GRAPHIQUE 5 PROGRAMMES POUR DES CATEGORIES PARTICULIERES DE SALARIES .......................................................................................................................... 18 GRAPHIQUE 6 EVALUATION PAR UN SYSTEME FORMALISE SELON LES CATEGORIES .................................................................................................................... 21 GRAPHIQUE 7 CONTRIBUTEURS A LEVALUATION................................................... 22 GRAPHIQUE 8 ORIENTATION DES EVALUATIONS .................................................... 23 GRAPHIQUE 9 DEPENSE MOYENNE DE FORMATION EN POURCENTAGE DE LA MASSE SALARIALE........................................................................................................... 24 GRAPHIQUE 10 POURCENTAGE DE SALARIES BENEFICIANT DE FORMATION INTERNE ET EXTERNE .................................................................................................... 25 GRAPHIQUE 11 REPARTITION DES ROLES DANS LE PROCESSUS DE FORMATION ............................................................................................................... 26 GRAPHIQUE 12 - POURCENTAGE DENTREPRISES UTILISANT DE MANIERE TRES IMPORTANTE LES DIFFERENTS OUTILS DE GESTION DES CARRIERES.................. 28 GRAPHIQUE 13 UTILISATION DE LA REMUNERATION VARIABLE BASEE SUR LA PERFORMANCE................................................................................................................ 31 GRAPHIQUE 14 POURCENTAGE DENTREPRISES QUI INFORMENT LEURS SALARIES .......................................................................................................................... 33 GRAPHIQUE 15 EXERCICE DES 3 DERNIERES ANNEES - COMPARAISON 2004/1999........................................................................................................................... 37 GRAPHIQUE 16 ETAT DU MARCHE, COMPARAISON INTERNATIONALE................. 38 GRAPHIQUE 17 VARIATION DEFFECTIFS AU COURS DES 3 DERNIERES ANNEES EN FRANCE....................................................................................................................... 39 GRAPHIQUE 18 LOCALISATION DU SIEGE SOCIAL ................................................... 42 GRAPHIQUE 19 ECHELLE PERTINENTE DU MARCHE DE REFERENCE.................. 43

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INDEX DES TABLEAUX

TABLEAU 1: NATIONALITE DES REPONDANTS............................................................... 4 TABLEAU 2 REPRESENTATION DU DRH AU SEIN DU COMITE DE DIRECTION........ 7 TABLEAU 3 DEGRE DE FORMALISATION DE LA POLITIQUE DE GRH ........................ 9 TABLEAU 4 DEGRE DE FORMALISATION DE LA STRATEGIE DENTREPRISE.......... 9 TABLEAU 5 SPECIALISATION DE LA FONCTION RH.................................................. 10 TABLEAU 6 RECRUTEMENT INTERNE DE LA FONCTION RH ................................... 10 TABLEAU 7 DOMAINES TRAITES AVEC DES PRESTATAIRES EXTERNES EN FRANCE............................................................................................................................. 11 TABLEAU 8 UTILISATION DUN SIRH ........................................................................... 12 TABLEAU 9 NIVEAU DELABORATION TECHNIQUE DU SIRH ................................... 12 TABLEAU 10 DOMAINES DANS LESQUELS SONT UTILISES LES SIRH ................... 13 TABLEAU 11 SATISFACTION LIEE AU SIRH ................................................................ 13 TABLEAU 12 PRATIQUES DE FLEXIBILITE DU TRAVAIL............................................ 19 TABLEAU 13 METHODES DE REDUCTION DEFFECTIFS .......................................... 20 TABLEAU 14 REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LEURS DEPENSES DE FORMATION ...................................................................................................................... 24 TABLEAU 15 NOMBRE MOYEN DE JOURS DE FORMATION POUR CHAQUE CATEGORIE DE SALARIES .............................................................................................. 25 TABLEAU 16 POURCENTAGE DENTREPRISES DANS LESQUELLES LES SALARIES BENEFICIENT DE INTERESSEMENT/PARTICIPATION .................................................. 29 TABLEAU 17 ENTREPRISES AVEC DISTRIBUTION DACTIONS OU VENTE A TAUX PREFERENTIEL ................................................................................................................ 30 TABLEAU 18 POURCENTAGE DENTREPRISES DANS LESQUELLES LES SALARIES BENEFICIENT DE STOCK-OPTIONS ............................................................................... 30 TABLEAU 19 NIVEAU DE DECISION DES SALAIRES EN FRANCE PAR CATEGORIES DE SALARIES .................................................................................................................... 31 TABLEAU 20 PROPORTION DEMPLOYES MEMBRES DUNE ORGANISATION SYNDICALE ....................................................................................................................... 32 TABLEAU 21 RECONNAISSANCE DES ORGANISATIONS SYNDICALES POUR LES NEGOCIATIONS COLLECTIVES ...................................................................................... 32 TABLEAU 22 EXERCICE DES 3 DERNIERES ANNEES ................................................ 38 TABLEAU 23 RECONFIGURATIONS DENTREPRISES ............................................... 39 TABLEAU 24 LES DELOCALISATIONS ......................................................................... 39 TABLEAU 25 EVOLUTION DES EFFECTIFS.................................................................. 40 TABLEAU 26 REPARTITION PAR TAILLE ..................................................................... 41 TABLEAU 27 REPARTITIONS PAR SECTEURS ........................................................... 42

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