UNIVERSITATEA DIN BUCURETI DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN CREDIS

ION IONESCU

AUREL GHEORGHILA

FACULTATEA DE GEOGRAFIE

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN CREDIS

Prof. univ. dr. ION IONESCU

Lector univ. dr. AUREL GHEORGHILA

MANAGEMENT TURISTIC
- NOTE DE CURS -

FACULTATEA DE GEOGRAFIE

CUPRINS

INTRODUCERE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITOLUL I. DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN 1.1. coli contemporane de gndire managerial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Concepte i definiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Eficiena managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Managementul firmei secolului XXI i principiile managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Cultura organizaional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITOLUL II. FUNCIILE MANAGEMENTULUI 2.1. Funcia de organizare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Funcia de coordonare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Funcia de previziune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1. Previziunea ca funcie a managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2. Prognoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3. Planificarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4. Programarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Funcia de motivare i antrenare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1. Motivarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2. Antrenarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Funcia de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITOLUL III. PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT 3.1. Caracteristicile deciziei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Tipologii ale deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Elemente ale procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4. Modele decizionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Etapele procesului decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. Factorii care influeneaz procesul decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7. Principalii pai n elaborarea deciziilor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8. Eficacitatea deciziilor manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9. Decizia strategic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITOLUL IV. CALITATEA DE MANAGER I ACTIVITILE MANAGERIALE 4.1. Consideraii generale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Rolurile i aptitudinile managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Comportamentul, competena i autoritatea managerului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4. Personalitatea managerului. Tipuri de manageri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5. Stiluri de conducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6. Activiti manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.7. Strategii manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . CAPITOLUL V. METODE MODERNE DE CONDUCERE 5.1. Managementul prin proiecte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Managementul prin excepie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Managementul prin obiective . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 8 10 12 14

20 24 27 27 31 32 35 35 35 39 40

45 46 49 50 51 55 55 58 59

62 62 64 65 66 73 75

81 84 89

5.4. Metoda de conducere prin edin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Metoda de conducere prin produs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6. Managementul prin diagnosticare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7. Managementul prin delegare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.8. Managementul prin tabloul de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.9. Metoda de conducere pe baz de rezultate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.10. Managementul bazat pe motivaie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.11. Managementul bazat pe arborele decizional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BIBLIOGRAFIE SELECTIV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ANEXE 1. Lista documentelor ntocmite de programul director . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sarcinile consiliului consultativ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Activitatea de personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . . . . . 4. Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. ef compartiment personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii . . . . . . . . . . 6. Activitatea de protocol, probleme administrativ gospodreti, secretariat i protecia mediului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Activitatea juridic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. ef centru (oficiu) de calcul: atribuii, competene, responsabiliti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Contractul de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

92 95 97 97 98 99 99 10 4 10 7

10 9 11 0 11 1 11 3 11 4 11 5 11 7 11 8 11 9

INTRODUCERE

Lucrarea de fa i propune s prezinte noiuni generale legate de tiina conducerii ntreprinderii de servicii, n general, i de ntreprinderea de servicii turistice, n special, bazndu-se pe teoriile actuale n evoluie, denumite generic management. Desfurarea celor cinci teme generale acoper noiunile fundamentale, principiile i funciile managementului, colile europene i din ntreaga lume, precum i unele contribuii romneti n acest domeniu. Managerul contemporan i stilul de conducere sunt dezvoltate i ncadrate n ipostaze recognocibile n mediul economic actual, cu o trecere istoric legat de cele dou concepte i cu vizualizarea unei bogate tipologii. Informaia general n tiina conducerii este dezvoltat n mod deosebit pe tema procesului decizional la nivelul firmei i pe prezentarea principalelor metode moderne de conducere. Lucrarea se constituie ca un ghid de informare i instruire a nespecialitilor n domeniu apelnd la un cadru general, deseori particularizat, conceptualizat i explicitat de noiuni cu o larg circulaie n nenumratele domenii ale serviciilor, n turism i comer implicit. O culegere de studii de caz v-a completa, n viitorul apropiat, demersul instructiv educativ i dimensiunile etice ale procesului de management. Principalii pai n luarea deciziilor, motivarea ca funcie a managementului i ca suport n metodele moderne de conducere, particularitile culturii organizaionale ale ntreprinderii ca fundament al managementului susin decizia strategic i eficiena managementului zilelor noastre. Iat numai cteva gnduri i civa pai realizate n actualul ghid ntocmit ca o culegere de note de curs ntr-un domeniu att de complex i dinamic.

Autorii

CAPITOL I DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

1.1. COLI CONTEMPORANE DE GNDIRE MANAGERIAL

Managementul se situeaz de-a lungul preocuprilor tradiionale a tiinei organizaiilor, perceput ca tiin a bunei gestiuni, a gestiunii eficace; el i fixeaz o finalitate esenial utilitar i clar operaional. Ambiia sa este de a defini clar regulile, normele, mai mult, preceptele care permit organizaiilor s ating obiectivele pe care i le-au propus cu maximum de eficacitate. El se distinge ns de simplele practici empirice i de primele formulri ale tiinei organizaiilor printr-o formalizare mai accentuat: dimensiunea teoretic i conceptual este esenial n management, care are tendina de a combina practica cu o "reprezentare a realitii care se vrea tiinific". Este vorba de "un ansamblu de practici..." unde se combina pragmatismul i cunoaterea tiinific" (J. P. Nioche). La nivelul firmelor private, managementul a cunoscut o tendin accentuat de depire a cadrelor "gestiunii operaionale", fondat pe o logica a optimizrii de-a lungul activitii cotidiene, pentru a se implica n ambiia de a atinge un "management strategic", ce integreaz ntr-o strategie global un ansamblu de variabile: proiectele conducerii, mediul economic, posibilitile i resursele ntreprinderii, obligaiile i presiunile sociale, interne si externe. Aceast gestiune se finalizeaz printr-un ansamblu de decizii strategice care sunt folosite de-a lungul procedurii de aplicare. Dar firma privat nu este singurul model managerial posibil; tot mai mult sectorul non-profit este citat ca un exemplu de management de succes. Aceast viziune va deveni tot mai complex prin asimilarea "contextelor organizaionale": managementul nu este de fapt dect un ansamblu de reguli foarte generale care sunt susceptibile a urma variante diferite, n funcie de organizaia n cauza. Teoria numita a "contingenei" ncearc s-i identifice formele specifice de management, ce variaz dup configuraia mediului, natura organizaiei i strategiile urmate. Astfel, un sistem "mecanic" de management, caracterizat de reguli formale i o centralizare puternic (Burns i Stallker) va fi mai bine adaptat unui mediu stabil, n timp ce un sistem "organic", n care regulile formale au o importan mai mica iar descentralizarea este mai accentuat, corespunde mai bine unui mediu instabil. Managementul modern implic un mare numr de abiliti i orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti inter-personale, abiliti de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii. Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline - tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile. 6

Orice societate sau cultur prezint diverse forme de organizaii sociale, politice sau economice care necesit management i manageri. La nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. Sociologul i economistul german Max Weber a urmrit evoluia organizaiilor de la conducerea despotic pn la birocraiile moderne. Organizaiile, administrate iniial de ctre clasele favorizate, ai cror membri se bucurau de legturi familiale avantajoase, au ajuns s fie conduse de un grup de oameni care se bazeaz pe competenele lor n rezolvarea problemelor. Majoritatea organizaiilor occidentale funcionau, la nceputul secolului al XXlea, ca birocraii "raionale". Noiunile referitoare la management au nceput s se dezvolte i au devenit subiecte de cercetare abia n anii 1900. Complex i uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse n practica managerial a mai multor decenii. Pe msur ce condiiile economice i sociale s-au schimbat, s-au modificat i modalitile prin care managerii nelegeau s ajute la atingerea obiectivelor organizaionale. Cea mai bun modalitate de a nelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea colilor de gndire managerial aprute de la nceputul secolului trecut. coala raional de gndire managerial a aprut n primele decenii ale secolului al XXlea i a fost condus de francezul Henri Fayol care n 1916 a publicat Managementul general i industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem raional i considera c n orice afacere este nevoie ca activitile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, s fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului. n prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singur coal de gndire managerial. Preocuparea actual este aceea de a unifica ntr-o perspectiv coerent diversele accente pe care se axeaz numeroasele coli de gndire managerial existente. Astfel, noua coal continu o parte a tradiiei deschise de Henri Fayol, prin importana acordat funciilor managementului - activiti ca planificarea, organizarea, ndrumarea, coordonarea i controlul, care caracterizeaz munca unui manager. n aceast coal de gndire este inclus i nevoia de a studia rolurile managerului. Bazat pe studiile lui Hawthorne, aceast coal ncearc s includ rezultatele cercetrilor actuale din tiinele comportamentale, i a dat natere unei discipline numit comportament organizaional. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca n echip, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare i comunicare, i se consider c este necesar integrarea ntr-o abordare coerent a unui mare numr de cercetri. coala menionat, care a avut un impact puternic asupra managementului, susine c managerii trebuie s priveasc organizaia ca pe un sistem - un sistem deschis care interacioneaz cu mediul i care este alctuit din subsisteme interne legate ntre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social i subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei pri din sistem afecteaz celelalte pri. Managerilor le revine rolul de a acorda atenie intrrilor din mediul exterior (legi, reglementri, acorduri cu sindicatele, condiii economice, oferta de for de munc etc), precum i rolul de a cuta metode prin care s influeneze mediul. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz o distincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui s triasc i s se comporte (corect i greit, important i neimportant) i identific scopurile pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. Aceast coal accentueaz necesitatea utilizrii metodelor cantitative n management, idee susinut de dezvoltarea calculatoarelor i

a unor modele matematice i statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finane, economie) sunt att de complexe nct nu pot fi stpnite dect prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea i luarea de decizii bazate pe analiza raional a datelor sunt aspecte importante pentru adepii acestei coli. n perioada 1960-1970 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. De exemplu, Douglas McGregor considera c managerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilor i de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri de manageri: cei cu o perspectiv negativ asupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectiv optimist (Teoria Y), aceast din urm teorie fiind considerat a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert i Abraham Maslow au definit modaliti universale de a conduce, n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie), Lawrence sau Lorsch (la Harvard, n Statele Unite) ncercau s demonstreze c stilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat de sarcinile i tehnologia utilizate. De exemplu, procesele tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate n rafinriile de petrol, necesit un alt tip de management dect cel utilizat n ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicai, de cadrul temporal i de obiective. Abordarea situaional susine c nu exist un stil managerial a crui eficien s fie universal, i c este nevoie ca toi factorii s fie analizai ntr-o situaie dat, iar apoi fie s fie aleas o persoan cu un stil care s se potriveasc situaiei, fie s fie instruii oamenii din punct de vedere managerial astfel nct s rspund cerinelor situaiei respective.
1.2. CONCEPTE I DEFINIRI

Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitile organizaiei din care fac parte. a) Managementul este o meserie: deci o activitate practica ce regrupeaz un ansamblu de experiene, cunotine tehnice i relaionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de teorie. Aceasta meserie are, n raport cu alte meserii, doua caracteristici proprii: - se exercita cu i asupra altor persoane (colaboratori, superiori ierarhici, colegi), nefiind deci o meserie solitar; - datorit aspectelor specifice este legat de practica propriu-zis, de "teren". b) Aceasta meserie consta n a conduce. "A conduce" trebuie perceput ca un termen generic pentru a desemna diferite stiluri de management care sunt posibile. Poate semnifica "a dirija", "a comanda", "a coordona", "a face s participe", "a anima". Termenul reinut nu este important pentru moment; ceea ce conteaz este sensul: a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie s ating n comun anumite obiective. c) Meseria n cauz se exercit ntr-un context dat; este vorba aici de mediul economic, politic, social, tipul de cultur dominant, mentalitile, tradiiile ce determin apariia unor constrngeri / oportuniti specifice. Acest context este dat. Se poate aciona n ideea de a-1 face s evolueze, s se modifice, dar trebuie inut ntotdeauna cont de existenta lui, iar practica managerial trebuie s se adapteze n funcie de realitatea existent. d) Managementul presupune totodat a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni n subordine. e) Managementul vizeaz atingerea n comun a unor obiective conforme cu finalitile organizaiei. n acest domeniu se ntlnesc cteva elemente eseniale ale managementului public: - pentru a atinge un obiectiv trebuie, n primul rnd, s ai unul. Aa cum spunea filosoful chinez Sun-Tz: "Cel ce nu are obiective nu risc s le ating". Ori, ntr-o organizaie,

obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite; chiar dac ele exista uneori la nivelul organizaiei n ansamblu, nu sunt disponibile la nivelul fiecrui sub-ansamblu. Este deci necesar un efort de a realiza aceast "transcriere". - un alt element deosebit de important se refera la stimularea ansamblului membrilor echipei fa de obiectivul stabilit, chiar dac acetia au iniial obiective personale divergente, chiar opuse. Managementul tiin i art. Rezultatele obinute de o organizaie depind de manager. Managementul ca activitate de conducere a unui grup de persoane pentru atingerea unui obiectiv comun presupune i se bazeaz pe experiena i talentul managerului. Multa vreme s-a considerat c eficienta n activitatea managerial este determinat n mod exclusiv de calitile personale ale acestuia, experiena combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine De aici ideea ca managementul este o art deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situaii dificile ntr-o organizaie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd pe calitile personale se grefeaz i cunotine specifice de management. Evoluia cunotinelor privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit atributele unei tiine, deoarece ne aflm n faa unui corp sistematizat de cunotine, metode i tehnici care utilizate n activitatea practic contribuie la creterea eficienei activitii unei organizaii. Managementul eficient nu este o art sau o tiin, ci art i tiin, deoarece presupune utilizarea calitilor personale pentru a adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. n practica de fiecare zi a unui manager se ntlnesc att aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct si cele tiinifice (n domeniul inter-personal, informaional, decizional). Specialitii admit ca trsturi definitorii pentru manageri: dubla profesionalizare (cunotine din domeniul proteciei copilului i cunotine specifice de management, n cazul directorilor de coli, de exemplu); creativitatea activitilor manageriale, deoarece n aproximativ 80% din cazuri managerul se confrunt cu situaii noi. Acest lucru este nc un argument n sprijinul ideii ca managementul este art i tiin, n care cele doua aspecte nu se exclud. Atunci cnd se completeaz n mod armonios determina evoluii pozitive la nivelul unei organizaii. Coninutul managementului. Din perspectiva "orizonturilor" pe care le abordeaz, managementul conine doua domenii: management strategic: domeniu de activitate care proiecteaz i pregtete evoluia organizaiei (aciune pe termen mediu i lung); managementul operaional: domeniu de activitate care asigura funcionarea cotidian a organizaiei (aciune pe termen scurt). Adresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur preocupndu-se de resursele, metodele i instrumentele de lucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelor organizaiei, managementul are doua componente distincte, dar nedisociabile: - Managementul Resurselor Umane i Managementul Mijloacelor. Intersectnd domeniile i componentele, rezult cele patru zone ale managementului: 1) Managementul strategic al resurselor umane, care nseamn stimularea eficienei profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare intern, gestiunea strategic a competenelor;

2) Managementul strategic al mijloacelor, respectiv definirea opiunilor strategice legate de structura organizaiei, parteneri, instrumente strategice de analiz a contextului i de planificare, etc.; 3) Managementul operaional al resurselor umane, care reprezint managementul relaional (animarea echipelor, conducerea reuniunilor de lucru, negociere, gestiunea timpului, comunicarea cotidiana); 4) Managementul operaional al mijloacelor, care poate fi denumit managementul instrumental i care se refer la decizie, delegare, descrierea funciilor pentru fiecare component a serviciului public, coordonarea proiectelor etc. Concluzii. n concluzie, orice manager trebuie s i asume sarcini operaionale i strategice. n cazul managerilor de nivel 1 (ex: efi de centre de plasament, efi de servicii etc - care conduc o echipa n care nu mai exist i alte nivele interne de conducere) sarcinile acestora sunt preponderent operaionale, pe cnd n cazul managerilor de nivel 2 (acei manageri care au n subordine manageri de nivelul 1 - este cazul directorilor direciilor judeene pentru protecia copilului) dimensiunea strategica este necesar s fie mult mai dezvoltat.
1.3. EFICIENA MANAGEMENTULUI

Evoluia, progresele factorilor de producie i, n strnsa legtur cu acestea, a relaiilor economice s-a reflectat la conturarea managementului ca o important component a tiinei i practicii sociale precum i n semnificative progrese n domeniul eficienei sociale. n abordarea i exercitarea managementului, esenialul este obinerea unei eficiene ct mai ridicate, n primul rnd a unei eficiene economice. Managementul presupune ca, pe baza unor informaii, s adopte deciziile ce se impun, s iniieze aciunile necesare pentru operaionalizarea acestora i, n final, s se obin rezultatele dorite. Ca atare, exercitarea funciilor managementului - previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare, este necesar a avea loc n condiiile atingerii unor niveluri superioare de eficien. Legtura organic ce exist ntre management i eficiena social - economic se manifest n evoluia societii, n dublu sens: pe de-o parte prin decizii i aciuni de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control, managementul influennd felul i dinamica eficienei att in sistemul conductor, ct i n cel condus, iar pe de alta parte, eficiena nu este un scop n sine, ci o modalitate utilizat n ndeplinirea obiectivelor, cu consumuri reduse de resurse. Elementele pe care se fundamenteaz corespondena dintre management i eficien se refer la urmtoarele: 1. Exercitarea managementului a urmrit, n toate sistemele social- economice, ndeplinirea cantitativ i calitativ a unor obiective stabilite i fundamentate de decidentul individual sau de grup. Calitatea i eficacitatea managementului s-a concretizat din aceast perspectiv, n fundamentarea riguroasa a obiectivelor. Pe parcursul derulrii procesului de management, se poate interveni cu msuri pentru a stopa sau diminua unele consumuri ridicate fa de prevederi, ceea ce denot importana managementului n toate fazele acestuia previzional, operativ i post-operativ. Comensurarea permanent a efectelor i compararea lor cu eforturile depuse pentru a evidenia eficiena activitilor conduse, gradul de ndeplinire a obiectivelor stabilite reprezint o trstura definitorie a unui management eficace, dinamic; 2. Eforturile omului - izolat sau n grupuri - au urmrit, pe toate treptele istorice ale dezvoltrii societii, obinerea unui nivel ct mai ridicat al rezultatelor, care s-i permit satisfacerea necesitilor proprii i dezvoltarea societii. Eficiena i creterea sa au constituit mobilul principal al activitii de conducere, chiar dac n primele stadii ale evoluiei

10

societii contientizarea lor era inexistent sau avea dimensiuni mult mai reduse fa de etapa actual. Ptrunderea n zonele mai fierbini" ale civilizaiei atest conceperea i operaionalizarea de strategii de dezvoltare, rod al unui complex proces de management, strategii ce urmresc, direct sau imediat, creterea eficientei economice. Fr adoptarea unor decizii corespunztoare, fezabile, eforturile umane nu i-ar fi gsit o finalitate, mpiedicnd progresul economic si social; 3. Principalele elemente prin care managementul a influenat nivelul i dinamica eficienei se regsesc n subsistemele sale - organizatoric, informaional, metodologic i decizional - n spatele crora se afl ntotdeauna decizii; prin intermediul lor omul i-a stabilit obiective pe termen lung, mediu i scurt, i-a fixat principalele modaliti de realizare i resursele necesare, precum i rezultatele benefice pentru el i semenii lui, organizai n structuri specifice fiecrei etape de dezvoltare a societii. Funcionalitatea mai sczut a uneia din componentele majore ale managementului afecteaz, mai mult sau mai puin, eficiena managementului n ansamblul sau i eficiena obinut n sistemele conduse. De aici necesitatea unei abordri sistemice a corelaiei dintre management i eficien, n favoarea sporirii acesteia din urm, considerata drept criteriu fundamental de apreciere a calitii managementului. Amplificarea eficienei sociale de la un sistem economic la altul este consecina fireasc i a creterii caracterului tiinific al managementului. Trecerea treptat de la empirism la tiin n domeniul managementului s-a manifestat n sporuri ale eficienei n toate sferele societii, cu impact pozitiv asupra dezvoltrii acestuia. Abordarea corelativa a managementului i eficienei impune reliefarea nsi a elementelor legate de eficienta managementului. Eficiena managementului poate fi analizat, n aceste condiii, din doua unghiuri: > Poate fi evideniat prin prisma eficienei domeniului condus - ntreprindere, localitate, stat, etc. O asemenea viziune predominant i, n bun msur justificat, ntruct calitatea i eficacitatea managementului condiioneaz decisiv mrimea i calitatea rezultatelor obinute n domeniile conduse. Managementul nu este un scop in sine, ci un mijloc de a facilita prin intermediul unor decizii corespunztoare de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare ndeplinirea obiectivelor asumate de o organizare socio-economic, de societate n ansamblul su. Dei foarte greu sau chiar imposibil de cuantificat, totui influenta managementului asupra creterii eficienei subsistemelor conduse este semnificativ. Un management calitativ superior este eficient n msura n care este capabil s determine obinerea unor rezultate superioare, cu un consum redus de resurse. Din punct de vedere matematic, dezvoltarea economic poate fi exprimat ca funcie de factori economici poteniali (pe) i de eficacitatea conducerii (Ec), astfel: D = f(pe,Ec). ntre eficacitatea conducerii i eficiena activitilor conduse (Ea), raporturile ntlnite sunt de forma: Ec > Ea, cnd n sistemele conduse apar unele dereglri neprevzute, independente de sistemul de management din interiorul sau; Ec = Ea, situaie explicat prin desfurarea activitilor conduse i de conducere cu aceeai intensitate a eficacitii; Ec < Ea, cnd n sistemele conduse apar sporuri de eficien independente de conducere. > Pe de alta parte, evaluarea eficienei managementului se realizeaz prin reliefarea efectelor i eforturilor la nivelul sistemului de management n ansamblul su ori la nivelul principalelor componente ale acestuia: subsistemul organizatoric, informaional, metodologic i decizional. Evoluia societii omeneti a nregistrat importante salturi n calitatea i eficacitatea managementului micro-macroeconomic i social reflectate n creterea mobilitii structurilor organizatorice, raionalizarea subsistemelor informaionale, mbogirea instrumentarului de conducere prin conceperea i utilizarea de noi sisteme, metode i tehnici manageriale, creterea gradului de fundamentare a deciziilor.

11

1.4. MANAGEMENTUL FIRMEI SECOLULUI XXI i PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI

Lumea secolului XXI va fi, cu certitudine, o lume a schimbrii. Schimbarea - spun specialitii - este singura constant, singura certitudine a acestui secol. Rapiditatea, profunzimea, impactul schimbrii asupra firmelor - locul n care lumea i consum cea mai mare parte a eforturilor - nu ne mai las timp s ne pregtim pentru aceast perspectiv, ci ne impune s trecem imediat la adaptare, pentru c, spun aceeai specialiti, firma sec. XXI, care ncorporeaz deja elemente ale schimbrii - nu mai este doar o perspectiv, ci o realitate. Firma, celula de baz a unei economii, este un sistem , i nu unul oarecare , ci un sistem economico-social deschis, cel mai complex i mai complicat, i sursa principala de bunuri, servicii i bani care ne asigura existena. Ori, este un lucru arhicunoscut i respectat, i anume, c principala caracteristic a sistemului este autoreglarea, procesul de important cardinal pentru firm, care, n linii generale se realizeaz prin management. Dac la aceste consideraii generale de sintez mai adugm opiniile a doi reputai specialiti n domeniu i anume: Richard Farmer - " Managementul este unul dintre factorii eseniali care explica de ce este o tara bogata sau sraca "; i Peter Druckerf: Managementul este principala cale de cretere economic .".. ."Nu exist ri bogate sau srace, ci ri bine conduse i ri prost conduse", avem n imagine importana fundamentala a managementului. Subliniind importanta managementului, ca resurs a dezvoltrii, literatura de specialitate evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul c progresul social este o funcie dependent de munc, pregtirea personalului, fonduri i dotri, progresul n conducere i ali factori. Cele 14 principii ale managementului enunate de Fayol sunt: 1. Diviziunea muncii. Specializarea angajailor (muncitori i membri ai conducerii), n vederea creterii eficienei i mbuntirii rezultatelor. 2. Autoritate i responsabilitate. Dreptul de a da ordine i puterea de a pretinde supunerea. 3. Disciplin. Gradul n care angajaii sunt supui, i dau silina, i consum energia i modul n care se comport sunt influenate de cei care i conduc. 4. Unitatea decizional. Nici o persoan nu trebuie s aib mai mult de un ef. 5. Unitatea direciei. O organizaie trebuie s aib un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitii decizonale). 6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fa de organizaie este mai important dect preocuprile individuale. 7. Plata. Asigurarea compensaiilor corecte i satisfctoare pentru toi, recompensarea competenei. 8. Centralizare. Consolidarea funciilor manageriale n acord cu circumstanele din mediul nconjurtor al organizaiei. 9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie s fie clar definite dinspre vrful ctre baza organizaiei. 10. Ordine. Oamenii i materialele trebuie s se afle n locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie s ocupe postul care li se potrivete cel mai bine.

12

11. Echitate. Loialitatea angajailor trebuie s fie ncurajat prin tratamentul just, corect i prin buntate. 12. Stabilitate. Prsirea organizaiei de ctre un numr mare de angajai este deopotriv cauza i efectul ineficientei; organizaiile bune sunt cele care au conduceri stabile. 13. Iniiativ. Necesitatea crerii unui plan i asigurrii succesului acestuia i oferirea oportunitii subordonailor de a-1 realiza. 14. Esprit de corps. Comunicarea oral trebuie folosit pentru a asigura coeziunea echipelor. Principiile lui Fayol au fost, n mod evident, utile n mediul industrial al momentului respectiv. n prezent, n ciuda faptului c unele dintre ele i dovedesc nc aplicabilitatea, multe par depite. Cercetri mai recente au demonstrat c managementul reprezint mai mult dect procesul raional de urmare pas cu pas a unor principii, aa cum l descriau teoreticienii lui la nceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetrilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de 25 de ani principiile managementului i le-a sintetizat ntr-unul singur, pe care 1-a numit principiul relaiilor de sprijin: "Conducerea i alte procese organizaionale trebuie s fie capabile s asigure probabilitatea maxim ca, n toate interaciunile i relaiile din cadrul organizaiei, fiecare membru, n lumina trecutului, valorilor, dorinelor i ateptrilor sale, s considere experiena ca fiind suportiv i c aceasta i va dezvolta i menine sentimentul valorii i importanei propriei persoane. " (R. Likert). Orientarea managementului ca tiin a fost mai puternic definit n Statele Unite de ctre Frederick Taylor, cunoscut ca printe al managementului tiinific. Taylor a subliniat nevoia observrii pe cale empiric (examinarea unor fenomene reale), a analizrii i experimentrii i considera c managerului i revine rolul de a descoperi cea mai bun modalitate de desfurare a muncii sub ndrumarea sa. Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post n vederea identificrii elementelor sau micrilor distincte care alctuiesc munca fizic. Urmtoarea sarcin era aceea de a observa modul n care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate n aa fel nct s fie definit cea mai bun sau mai rapid metod de a munci. La baza acestor cercetri sttea accentul pus pe eficien. O variant interesant a taylorismului exist nc, n cercetarea managerial contemporan. Astfel, n enunarea teoriei sale bazate pe mbogirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaz, la fel ca i Taylor, elementele de baz ale postului. ns, n timp ce Taylor dorea s fac munca mai simpl (mai mult munc i mai puin efort), Herzberg credea n caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile s i motiveze pe muncitori. Angajaii care simt c postul lor reprezint o provocare simt c i aduc n mod real contribuia, fapt ce determin creterea i dezvoltarea lor personal. Herzberg a fost printre primii care au subliniat c este necesar ca managerii s acorde atenie condiiilor elementare de munc. Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat s realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, n Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat natere colii de gndire managerial numit coala relaiilor umane, care subliniaz importana pe care relaia dintre conducere i muncitori o are pentru creterea productivitii. Investigaia iniial de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajailor n diferite condiii de iluminare. n anii '20 lumina electric abia era rspndit, iar companiile electrice susineau c muncitorii pot produce mai mult n condiiile mbuntirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a artat ns c productivitatea muncii cretea indiferent de intensitatea luminii.

13

Analizarea acestui studiu iniial a dat natere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situaia au observat c motivul pentru care productivitatea cretea era faptul c muncitorii se simeau parte important n experiment: ei munceau mai mult datorit faptului c tiau c sunt observai i c rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reacii toi cei care efectueaz cercetri bazate pe experimente ncearc s evite apariia efectului Hawthorne. S-a crezut de asemenea c productivitatea cretea datorit faptului c, pe perioada desfurrii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atenie muncitorilor. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat i s-a stabilit c faptul c adopta un anumit comportament fa de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echip. Iat cteva observaii ale studiului: 1. eful (observatorul ef) era personal interesat de reuitele fiecrei persoane. 2. Era mndru de ceea ce fcea (nregistrarea performanelor grupului). 3. A ajutat grupul s i stabileasc propriile condiii de lucru. 4. A acordat feedback privind performanele afindu-le la vedere. 5. Grupul era mndru de reuite i era satisfcut de interesul pe care cei din afar l manifestau fa de realizrile membrilor lui. 6. Membrii grupului nu simeau c au fost presai de schimbare. 7. nainte de operarea unei schimbri, membrii grupului erau consultai. 8. n cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de ncredere i candoare.
1.5. CULTURA ORGANIZAIONAL FUNDAMENT AL MANAGEMENTULUI

Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri care-i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii. P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. Cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului, modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere (vezi fig. 1) existnd o corelaie direct i evident.

Structura organizatoric Sisteme manageriale

Resurse Schimbri fizice

Strategia

Reuita

Potenialul uman Cultura organizaiei

Comportamentul

personalului Schimbri intelectuale

14

Fig. 1. Relaia Strategie - Cultura organizaional - Performan

Cultura organizaional ca o frontier a raionalitii este creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificrile din mediul intern i extern. Cultura organizaional (vezi fig. 2) este determinat de trei categorii de factori: - factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei, fiind reprezentai de: profilul i personalitatea conductorilor; riturile i simbolurile specifice instituiei; comunicaia. - factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale: strategia; structurile i procedurile; sistemele de conducere. - factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior. O scurt prezentare a acestor factori relev dimensiunea i importana lor n managementul strategic i contribuia la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate.

Fig. 2. Factorii determinani n cultura organizaiei

A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, prin comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, n spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional;

15

B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor, ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale; C. Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate, prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaie. D. Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului. E. Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relev atitudinea fa de "viaa cotidian" dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea perenitii ntreprinderii. F. Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc, precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaiei. G. Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri majore n propria cultur. n atare condiii, modificrile economice, sociale, tehnice i ecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiii. Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului.

Fig. 3. Interven iile n cultura organizaional

Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o 16

analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o susin, rezultatele obinute impunnd categorii de intervenii difereniate. Dac cultura organizaiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i stimulare a culturii existente (vezi fig. 3) se dovedete a fi aciunea necesar i suficient; dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode i tehnici specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite elemente i repere culturale pentru corelarea cu noile cerine; dac ntreprinderea este nou, avem ansa s nu gsim nimic relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i dezvoltat printr-o serie de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor. Cultura managerial suport al managementului strategic. n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii. Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti i constituie un factor determinant n managementul strategic: Anticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Crearea unui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o situaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat analizei i identificrii soluiilor eficiente. Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit construite. Lipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s o anuleze. Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se strile i situaiile care ar conduce la mari prejudicii. n managementul strategic toi polii culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia periclitnd existena unei reale culturi organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul strategic. Analiza strategic a competenelor organizaionale poate fi realizat dintr-o perspectiv mult mai larg dect cea oferit de rapoartele financiare obligatorii, de informaiile furnizate prilor de interese implicate ntr-o afacere sau de controalele de rutin ale activitilor, larg aplicate n firmele din ara noastr. Premisele de la care am plecat n conturarea identitii firmei se regsesc n: Calitate - obiectivul este satisfacerea, la cel mai nalt standard, a nevoilor clienilor. Responsabilitate - asumarea rspunderii fiecrui membru pentru atingerea rezultatului optim. Reciprocitate - un beneficiu reciproc este beneficiul mprit. Eficiena - folosirea pn la epuizare a oricrei resurse, de a nu pierde nimic i de a face doar ceea ce se face bine. Libertate - nevoia de libertate pentru a croi un viitor. Este nevoie de profit ca firma s rmn liber. Crearea modalitilor de profit e o cerin a libertii de aciune, cci permite firmei si controleze destinul. Firma se evideniaz prin mprtirea unei culturii proprii, ce creeaz un mediu familial, un management vizionar i responsabil, ce se bazeaz pe comunicare deschis i direct, respect, ncredere, integritate i onestitate.

17

Valorile i atitudinea firmei, alturi de profesionalismul celor ce formeaz echipa reprezint cel mai preios capital de care dispune, cldind astfel ncrederea i loialitatea beneficiarilor, care revin nu o dat i atrag i pe alii. Faima i succesul unei companii se cldesc cu talent, aptitudini, eforturi i determinare. Contribuia fiecrui om este pentru firm un ingredient necesar mersului nainte al afacerii. De aceea grija primordial a firmei este aceea de a crea o echip format din oameni care tiu a mbina nu doar cunotinele, efortul i simul responsabilitii, ci s aduc alturi de acestea cooperarea i entuziasmul cernd angajailor s lucreze cu mintea, cu inima si cu minile lor, astfel nct s ating scopul: a presta un serviciu mai bun, la un pre competitiv, care sa poat fi util unui numr mai mare de clieni. De aceea, att pentru firm, n sine, ct si pentru clienii ei, practicile de angajare sunt astfel concepute nct s asigure recrutarea de oameni care au dorina de a reui.. Oferirea condiiilor pentru reuit duce la naterea succesului. Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei firmei. Prin urmare, succesul si gradul lor de competitivitate, progresul acestora, depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei firme . Modelul contractului de mediere a forei de munca pe care firma l propune partenerilor si este unul conceput dup principiul fair-play. n aceast perspectiv, prin clauzele inserate n el, sa nu se abat de la nici unul din principiile de etica n domeniu, n condiiile crerii unui beneficiu reciproc. O organizaie implica efortul combinat al unor indivizi. O cretere a gradului de cultur organizaional n cadrul firmei presupune deci, o schimbare de comportament la nivel individual. n final, ceea ce conteaz este omul. Nici o afacere, nici un productor, nici o instituie nu va avea succes fr implicarea total a celor din interior. Atunci cnd, n cadrul unei echipe, se ajunge la armonizarea aporturilor fiecrui membru, se ajunge la un rezultat. Rezultatul final al aciunilor echipei devine astfel superior sumei aporturilor individuale. Este, poate, cea mai indicata metoda de a ajunge sa obinem ceea ce numim valoare-plus i, implicit, profit-plus. Procesul de angajare al salariailor trebuie s fie o succesiune metodic de evenimente. Acest proces ncepe dup determinarea necesitii ca un salariat s ocupe un anumit post i se finalizeaz cu alegerea candidatului care satisface cerinele postului respectiv, mprtind principiile i valorile organizaiei respective. Organizaia este alctuit din grupuri de oameni, iar coordonarea i direcionarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte nsemnat a managementului. Succesul firmei depinde de muli factori, dar nu mai puin important este impactul leadershipului. Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. Cultura organizaional n cadrul firmei Concept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii, cultura organizaional are meritul de a aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului uman i a fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor '80 n Statele Unite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapid, astzi constituind nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului: coala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a nceput s popularizeze faptul c excelena unei organizaii este dat de modurile comune prin care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze.

18

Cultura organizaional, reprezint un complex de comportamente, practici i sisteme de valori care asigur i guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionale stau n cultura naional pentru c regulile, normele, valorile regsite ntr-o firm i au sorgintea n regulile, normele i valorile promovate la nivelul culturii naionale. Cultura organizaionala, aadar, nu se confund cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei. Cultura organizaionala vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvolta n cadrul grupelor de munca, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filozofia care cluzete politica unei firme fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul nconjurtor. Fiecare firm are propria reprezentare identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente purttoare de tensiuni n cadrul firmei, ceea ce relativizeaz coninutul culturii organizaionale. La baza noiunii de cultur organizaionala st aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Firma nu se limiteaz doar la un spaiu de manifestare a unor practici, valori i ritualuri colective, ci ar mobiliza i forele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noiunea implic abordarea firmei ca o microsocietate capabil s instituie regulile funcionarii ei sociale interne. Importana studierii culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint acest instrument utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei. Diagnosticarea dimensiunilor culturii permite observarea comportamentului uman n firm i punerea n valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura poate contribui att la adaptarea n faa mediului extern, dar i la nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea grupelor de munc fiind vital pentru funcionarea eficient a firmei. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor inter-culturale, suficiente pentru a interpreta comportarea angajailor si a managementului ntr-un context cultural dat: distanta fata de putere mare / mica, individualism / colectivism, feminitate / masculinitate, nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii i abordare pe termen lung / scurt. Utiliznd aceste dimensiuni putem identifica cel puin doua perspective total diferite n ceea ce privete abordarea situaiilor conflictuale. Modelul cultural american este prin excelen conflictual, caracterizat de individualism, accentuarea autointeresului i un puternic dinamism la nivelul mentalitilor dar, n acelai timp, dominat de valorificarea diferenelor, contradiciilor i a controverselor n beneficiul dezvoltrii. Nu acelai lucru se poate spune despre modelul suedez i cel japonez, caracterizate de un grad sczut de reactivitate emoional, conformism, dependen fa de norme i, n general, de un nivel de egalitarism rar ntlnit n lume. Japonia i Suedia constituie puncte de atracie pentru orice analist deoarece, pe baza principiilor etice, morale adnc nrdcinate n mediul cultural, au reuit s construiasc adevrata pace social, dei, la nivelul relaiilor umane "excepionalismul" american este depit de armonia i loialitatea att de caracteristice modelului japonez i suedez; exemplul oferit de aceste ri demonstreaz nc o dat c valorile i normele culturale trebuie s constituie principale puncte de reper n analiza mediului economic. n raport cu dimensiunile culturii firmei, la nivel micro-economic, conflictul poate fi privit i ca o surs principal de introducere a schimbrii. Dac meninerea culturii este un demers relativ uor pentru managementul unei firme, mult mai dificil se dovedete a fi schimbarea culturii organizaionale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbrii l reprezint conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanelor organizaionale.

19

Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce nseamn c dimensiunile culturii sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Practica managerial arat c organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin for a normelor, a obinuinelor i prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fa de noile condiii de pe pia. Normele impuse de cultura firmei stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o firm, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optima a firmei. Pe de alt parte, normele prezint dezavantajul c favorizeaz apariia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaiei, cu efecte negative n planul eficienei economice.

CAPITOL II FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se desfoar continuu i nentrerupt n cadrul organizaiilor, el debuteaz o data cu stabilirea obiectivelor de realizat, continu cu elaborarea deciziilor i trasarea sarcinilor i se ncheie o data cu realizarea acestor sarcini i, prin ele, a obiectivelor. Procesul de management are un caracter ciclic cuprinznd un complex de activiti specifice desfurate de ctre manageri. Pentru a facilita aciunea de transpunere n practic a acestor activiti diversificate a fost necesara ordonarea acestora i gruparea lor in funcii / atribute de management, acestea reprezentnd esena managementului. Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima data a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Din punct de vedere teoretic funcia de management cuprinde mai multe elemente care i determina forma de manifestare. Aceste elemente sunt: grupul de activiti integrate; natura asemntoare i interdependena acestor activiti; importana activitilor n ansamblul procesului de management; repetitivitatea aciunii desfurat n cadrul fiecrei activiti. n funcie de aceste elemente i bineneles de coninutul procesului de management putem grupa activitile de management n urmtoarele funcii: de previziune, de organizare, de coordonare, de motivare - antrenare i de evaluare - control.
2.1. FUNCIA DE ORGANIZARE

n literatura romn de specialitate sunt formulate mai multe accepiuni legate de coninutul acestei funcii de organizare. Astfel Corneliu Russu o definea ca totalitatea elementelor componente i a relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se realizeaz procesele de conducere a activitilor organizaiei desfurate n vederea atingerii obiectivelor fixate". O alt accepiune este cea a lui Ovidiu Nicolescu, care consider funcia de organizare ca ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de lucru i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale n vederea realizrii obiectivelor previzionate". Americanii Henry Mintzberg i Robert Kreither considerau c funcia de organizare presupune: alocarea i distribuirea resurselor umane i materiale n combinaiile cele mai potrivite pentru implementarea planului". Organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, deci coninutul i modul de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. De aici rezult necesitatea i importana pentru organizator de a dispune de descrieri ct mai logice, 20

clare ale obiectivelor, iar prin intermediul acestora ducnd la realizarea lor. Dac pornim de la premisa c obiectivul principal, fundamental al oricrei firme n economia de pia este obinerea unui profit maxim, atunci nelegem necesitatea subordonrii orientrii tuturor resurselor umane, informaionale, metodologice ale organizaiei pentru atingerea lui. n acest context se dorete sublinierea ideii c n economia romneasc este necesar imprimarea unei noi optici n proiectarea sistemului de obiective n sensul siturii maximizrii profitului n centrul acestui sistem i plecnd de aici ntr-o abordare piramidal s se asigure fundamentarea de obiective pentru toate componentele organizatorice ale unitii. Insuficienta fundamentare a sistemului de obiective al organizaiei creeaz dificulti n procesul de delimitare a proceselor de munc care se desfoar n cadrul acesteia. n legtur cu particularitatea menionat se constat o structurare necorespunztoare a personalului de conducere i de execuie pe posturi i funcii. Se ine mai puin seama de pregtire, de rezultatele muncii n procesul de grupare a angajailor pe posturi i funcii. De asemenea se constat insuficienta corelare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor pe persoane precizate n documentele structurii cu sarcinile, competenele i responsabilitile reale pe care le are fiecare salariat la locul de munc. Insuficienta adaptare a coninutului documentelor de formalizare a structurii la cerinele impuse de procesele de restructurare i privatizare care au loc n cadrul firmelor este un alt aspect particular. Preocuprile reduse pentru folosirea timpului de munc, pentru o normare corespunztoare a acestuia conduc la frecventele ntreruperi care apar n diversele faze ale proceselor de producie sau la prelungiri nejustificate ale acestora. Se constat de asemenea un grad redus de receptivitate a managerilor i executanilor fa de potenialele schimbri care sunt absolut necesare pentru organizarea eficient a activitii. n condiiile privatizrii i restructurrii este necesar un efort de adaptare la schimbare, la nou. n acest sens se constat o insuficient cunoatere de ctre manageri a metodelor i tehnicilor care s permit o dimensionare judicioas a suprafeelor de producie i o valorificare corespunztoare a spaiilor disponibile. Procesul de retehnologizare susinut de guvern a declanat probleme n sensul c o serie de maini, utilaje i instalaii care au intrat n diferite societi nu se pot adapta sau se pot integra, dar au cheltuieli mari, la echipamentele deja existente. Astfel n unele firme au aprut reale probleme de organizare a activitilor n actualele condiii. Importana acestei funcii decurge din coninutul ei, i anume din necesitatea stabilirii modului n care oamenii lucreaz mpreun n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor acesteia, precizarea contribuiei fiecruia i determinarea cilor de atribuire i grupare a lucrrilor, sarcinilor pe posturi, compartimente, formaii de lucru. Astfel se desprind dou subdiviziuni ale organizrii: organizarea de ansamblu a societii comerciale i regiei autonome concretizate n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional organizarea principialelor funcii ale ntreprinderii: cercetarea - dezvoltarea, producia comercial, financiar-contabil i de personal, mult mai extins dect prima, dac lum n considerare specificul proceselor de execuie i de management asupra organizrii, ca de altfel i volumul apreciabil de munc pe care l implic. O alt particularitate a acestei funcii este gradul redus de corelare ntre determinarea necesarului de personal i planul de munc ntre activitile de aprovizionare, producie i vnzare cu consecine dintre cele mai nefavorabile asupra costurilor i implicit asupra rezultatelor financiare finale. Problemele organizatorice cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii sunt fundamental diferite de cele cu care se confrunt cele mari. Penrose (1959) a subliniat c diferenele dintre structura ntreprinderilor mici i mari sunt att de evidente nct e greu s

21

vezi c acestea sunt dou specii ale aceluiai gen ... nu poi defini o omid i apoi s foloseti aceeai definiie pentru un fluture". Pentru ntreprinderile de dimensiuni mici existena unei structuri formale nu e neaprat necesar. Chiar n aceste condiii e necesar ca fiecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapid a deciziei i realizarea de comunicaii efective la nivelul grupului de munc, precum i ntre acesta i management. O dat cu creterea ntreprinderii apare necesitatea existenei organizrii formale. n acest proces, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice (Longenecker i Moore, 1991): ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan; ntreprinztorul exercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderii; apare un nivel intermediar ierarhic; etapa organizrii formale - formalizarea managementului implic descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de aciune. n general, n cadrul ntreprinderilor mari se manifest un proces de reducere a structurilor organizatorice birocratice n favoarea descentralizrii, de concepere a unor structuri organizatorice suple, organice, puin formalizate, n care cooperarea, consultarea au o importan deosebit. ntreprinderile mici aflate n etapa de cretere se afl n plin proces de cristalizare a propriilor structuri organizatorice, care caut s rspund flexibilitii i dinamismului, caracteristice ntreprinderilor mici i mijlocii. n definirea organizrii ca atribut al managementului exist puncte de vedere diferite. De exemplu, n vreme ce ciberneticienii vd organizarea ca pe o activitate ce se desfoar n afara procesului de conducere, H. Fayol spunea a organiza ntreprinderea nseamn a o aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru buna ei funcionare: materii prime, utilaje, bani, personal". Ca o reflectare a punctului de vedere potrivit cruia organizarea reprezint un proces de munc prin intermediul cruia se creeaz att sistemul, ct i structura sa, se afirm: Organizarea, ca funcie a conducerii, poate fi definit ca o activitate desfurat de oameni n vederea crerii strii de ordonare a obiectivului, precum i a relaiilor dintre oameni". n opinia lui O. Nicolescu, organizarea desemneaz ansamblul proceselor prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora (consumuri, micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc), precum i gruparea lor pe posturi formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor planificate". Rezult de aici c atributul organizrii vizeaz: Elaborarea structurii organizatorice; ntocmirea unor fluxuri internaionale raionale; Utilizarea complet att a capacitii de munca, ct i a celorlalte resurse; Definirea unor legturi eficiente ntre compartimente i a unui sistem de relaii ntre ntreprindere i mediul su ambiant; Asigurarea unui grad raional de delegare a competenelor de rezolvare a sarcinilor. Dac planificarea este specific n principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se regsete la toate nivelurile de conducere Din acest punct de vedere, putem separa doua niveluri principale la care se realizeaz organizarea: - organizarea de ansamblu, respectiv elaborarea structurii organizatorice i a sistemului informaional al ntreprinderii. Organizarea, din acest punct de vedere, este exercitat de

22

conducerea superioar a ntreprinderii i este o premis fundamental a nsei eficienei procesului de conducere n ansamblul lui. - organizarea compartimental are drept obiectiv principal aducerea fiecrui compartiment de munc, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune, n stare de a realiza obiectivele ce i-au fost stabilite prin planurile curente i programele de execuie. Analiza sistematic a ntreprinderilor i, n mod deosebit, a sistemului de conducere relev funciile multiple i tot mai importante pe care le are structura organizatoric n calitate de subsistem organizatoric principal. Prin structur organizatoric nelegem ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, precum i al relaiilor dintre ele, plasate ntr-o configuraie coerent care asigur premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. De regul structura organizatoric este compus din: Structura de producie, definit ca totalitatea cadrelor de conducere i a compartimentelor din cadrul ntreprinderilor n care se produc bunuri i servicii; Structura funcional, constituit, din totalitatea cadrelor de conducere i a compartimentelor n care se desfoar activiti cu caracter funcional, de pregtire i luare a deciziilor ntr-o organizaie. Principalele tipuri de structuri organizatorice se grupeaz pe dou criterii. 1. Dup criteriul morfologic, care articuleaz componentele structurii: - structura ierarhic, specific ntreprinderilor care desfoar o activitate cu o redus complexitate i caracterizat printr-un numr redus de compartimente cu vocaie aproape exclusiv operaional, ai cror efi exercit toate sarcinile de conducere, fr ajutorul unor compartimente funcionale; - structura funcional, care reprezint o soluie de tranzit spre tipul folosit n prezent; - structura ierarhic- funcional, folosit n prezent de ctre firmele de talie mijlocie i mare, cu o activitate extrem de complex i chiar de o bun parte din cele mici; 2. Dup criteriul specializrii activitilor: - structura antreprenorial, n care, n mod similar structurii ierarhice, patronul i conduce direct ntreprinderea. Alte caracteristici ale unei astfel de structuri sunt: poate aprea unul sau doi adjunci ai managerului general care asigur conducerea unor departamente n funcie de domeniul n care i desfoar activitatea ntreprinderea respectiv. - structura funcional este adoptata de cea mai mare parte din ntreprinderile care-i desfoar activitatea n sectorul teriar. ntr-o astfel de structur apar, alturi de compartimentele operaionale, compartimente funcionale care acoper funciile ntreprinderii. - structura matriceal, care combin, n cadrul unei structuri funcionale propriu-zise, criteriile de specializare a activitii menionate mai sus. O abordare complex a structurii organizatorice impune identificarea i definirea principalelor ei componente: funcia - este definit drept totalitatea sarcinilor, n general omogene din punct de vedere att al naturii ct si al complexitii lor, pe care le are de ndeplinit un angajat. Poate fi: de conducere, cu accent pe competene i responsabiliti, de execuie, cu competene i rspunderi limitate la activitatea proprie. norma ele conducere sau ponderea ierarhic - reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere; compartimentul - reprezint totalitatea angajailor subordonai aceluiai cadru, de conducere i care executa permanent munci precis determinate, omogene sau complementare", dup cum urmeaz: compartimente operaionale - care produc i vnd bunuri i presteaz servicii.,

23

 compartimente funcionale - n care se pregtesc deciziile ce urmeaz s fie adoptate la nivelurile medii i superioare de conducere, n toate domeniile de activitate din organizaie; nivelurile ierarhice - sunt poziiile succesive pe care le au cadrele de conducere i / sau compartimentele coordonate de ele fa de adunarea general a acionarilor; relaiile organizaionale - reprezint totalitatea contactelor ce au loc n procesul muncii ntre subdiviziunile structurii organizatorice, prin intermediul crora se realizeaz mai ales transferul de informaii, cum sunt: relaii de autoritate care condiioneaz buna desfurare a activitii i se mpart n: relaii ierarhice, funcionale i de stat major, relaii de cooperare - care se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, dar aparinnd unor compartimente diferite; relaii de control - care se nasc ntre compartimentele specializate de control i celelalte compartimente din cadrul ntreprinderii; relaii spontane - care sunt o consecin a existenei, n organizaie, a structurii informate care nsoete ntotdeauna structura formal. Pentru a se putea preciza modul de organizare i funcionare a firmei prin intermediul unei reprezentri detaliate a structurii organizatorice se utilizeaz Regulamentul de Organizare i Funcionare a ntreprinderii (ROF). Acesta cuprinde urmtoarele pri principale: - dispoziii generale n care se precizeaz actul de nfiinare, nregistrat la Registrul Comerului, domeniile de activitate, statutul juridic al ntreprinderii etc; - structura ntreprinderii reflect n totalitate compartimentele i relaiile dintre ele, unitile operative de toate tipurile, inclusiv organigramele acestora; - atribuiile compartimentelor i cadrelor de conducere reprezint, de asemenea, o component important a ROF-ului. Sunt trecute aici componena diferitelor organe de conducere, modul lor de funcionare, atribuiile, responsabilitile, competenele i limitele lor, situaiile in ctre este posibil delegarea de autoritate etc; - dispoziii finale, n care se fac precizri privind obligativitatea aplicrii R0Fului, modalitile de completare sau modificare a acestuia. Principalele mijloace de prezentare a structurii organizatorice sunt organigramele. Folosite pentru cunoaterea i analiza structurilor, sunt, de fapt, o reprezentare concentrat i ilustrat a structurilor prin intermediul csuelor dreptunghiulare (care vizualizeaz posturile de conducere i compartimentele) i al liniilor de diferite forme. Un rol deosebit n procesul de organizare a activitii ntr-o ntreprindere l are fia postului. Ea cuprinde de regul condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului respectiv, relaiile pe care le are ocupantul postului respectiv cu alte compartimente sau funcii din cadrul ntreprinderii menionndu-se cui i este subordonat i pe cine subordoneaz, cu ce compartimente sau posturi colaboreaz pentru ndeplinirea principalelor lui sarcini, limitele de competen ale ocupantului postului, menionndu-se deciziile ce intr n sarcina angajatului, precum i rspunderea sa fa de gradul de ndeplinire a atribuiilor.
2.2. FUNCIA DE COORDONARE

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu alte cuvinte, coordonarea este o organizare n dinamic", a crei necesitate rezult, n principal, din:

24

- dinamismul organizaiei i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; - complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului i subsistemelor organizaiei, ce reclam un feed-back" operativ, permanent, de natur s asigure corelarea adecvat a deciziilor i a aciunilor acestora. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare nelegnd transmiterea de informaii i perceperea integral a mesajelor coninute. Din analizele efectuate a rezultat c, n principal, coordonarea mbrac dou forme: - bilateral - multilateral n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile circumscrise postului pe care-1 ocup. Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele de munc; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului. Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim.

25

Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii. Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-1 conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu-se sau nu irosirea de eforturi i de timp, n acest sens, poate s acioneze i iniiativa, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor din unitate. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor. Coordonarea ntreprinderilor mici i mijlocii n rndul funciilor manageriale, coordonarea este foarte prezent n conducerea ntreprinderilor mici i mijlocii, exercitat chiar mai mult dect previziunea i organizarea Din punct de vedere instrumental se utilizeaz mult mai puin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a aciunilor. De asemenea, edina (mult utilizat n ntreprinderile mari) este utilizat ntr-o mai mic msur. Predomin, n schimb coordonarea prin discuii bilaterale cu angajaii. De aici se desprinde concluzia c o bun coordonare ntr-o ntreprindere mic depinde foarte mult de calitatea comunicrii. n general, abilitatea de a comunica clar este crucial pentru un bun management. Modul n care ntreprinztorul alege s prezinte informaia este la fel de important ca informaia n sine. Diferitele situaii i obiective necesit abordri diferite; de exemplu, se poate apela la scurte edine, ntlniri bilaterale i chiar la e-mail, acesta din urm foarte utilizat n prezent ca mijloc de comunicare. edinele. Sunt mai puin utilizate deoarece comunicarea bilateral este mai la ndemn. n plus, se tie c dou din trei edine eueaz n atingerea obiectivelor pentru care sau desfurat i peste 50% din timpul consumat n edine este risipit. Aceste minusuri pot proveni din faptul c ntr-o ntreprindere mic nu exist, de regul, persoane specializate" n organizarea unei edine eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele s nu fie clar identificate, planificarea s fie dezorganizat, s lipseasc fie controlul, fie procedurile (sau acestea s fie ineficiente), s nu fie desprinse concluziile bune sau acestea s nu fie puse n practic. Consecina este c ntreprinztorul - manager, aflat ntr-o permanent criz de timp, s nu mai doreasc s recurg la edine pentru a coordona activitatea ntreprinderii sale. Este esenial c motivul pentru care se ine o edin s fie clar stabilit. Dac edina nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocat. n plus, ntreprinztorul trebuie s fie sigur c:

26

 obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme i msurabile; utilizeaz un limbaj pozitiv, cum ar fi: s dezvoltm", s decidem", recomand / recomandm" i mai puin variantele vagi precum: s discutm", s explorm"; edina este bine condus; edina se ine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbri etc); edina ncepe i se termin la timp; se urmrete ordinea de zi; se decid aciunile de ntreprins i se cade de acord asupra procedurilor de urmat. ntlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniiativelor locale i de dezvoltare i s implice oamenii n evenimentele ce urmeaz s se produc. De asemenea, ofer oportunitatea ca angajaii s-i exprime preocuprile, s fac sugestii i s pun ntrebri. Principalele avantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c: pot fi ajustate" n funcie de nevoile individuale; au un impact imediat, asigurnd un rspuns i o schimbare rapid; sunt cu dou sensuri; pot disipa nenelegerile; pot spori angajamentul angajailor. Potenialele dezavantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c: pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merit atenie; sunt consumatoare de timp; pot conduce la o anumit o anumit inconsisten dac exist favoritisme sau conflicte personale. E-mailul. Pota electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapid a noutilor, constant i simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunztor de a furniza date introductive ale unei noi iniiative sau ale unui nou program care s fie ulterior dezvoltate ntr-o edin. Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c: este rapid; permite contactarea cu uurin a oamenilor oriunde s-ar afla; permite obinerea unui feed-back aproape instantaneu. Desigur, ca s-i ating scopul, fiecare trebuie s acceseze un computer i s aib un minim de pregtire pentru asta i, de asemenea, s se evite suprancrcarea sistemului.
2.3. FUNCIA DE PREVIZIUNE 2.3.1. Previziunea ca funcie a managementului

Activitatea manageriala presupune perspectiva; ea vizeaz viitorul, ceea ce nseamn timp. Dorina omului n general, a conductorului n special, de a descifra tainele ascunse ale viitorului a devenit o necesitate de toate zilele. Fundament al procesului managerial, previziunea identifica, contureaz i stabilete ce urmeaz s se fac. Previziunea s-a nscut i s-a dezvoltat n timp din necesitatea sporirii capacitii de adaptare a omului la mutaiile intervenite n mediul extern, n scopul asigurrii supravieuirii i/sau creterii sale. Aceste mutaii aduc cu ele noi riscuri i/sau oportuniti care-1 pot plasa n zona creterii, stagnrii sau chiar a ncetrii existentei. Prevederea sau previziunea - cum a definit-o H. Fayol - nseamn a sonda viitorul i a ntocmi, pe aceast baz, un program de aciuni. Previziunea este termenul cel mai

27

corespunztor spiritului limbii romane; indiferent de orizontul de timp, sensul este cel de a privi nainte. Previziunea const n ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin viitorul organizaiei economice, a componentelor sale, se formuleaz modalitile de aciune vederea realizrii acestora, i se aloc resursele necesare. Ca prima funcie manageriala, previziunea urmrete s asigure racordarea posibilitilor viitorului la realitile prezentului i trecutului ei. n acest scop, este chemat s mijloceasc legtur de fond dintre incertitudine i posibiliti i s pun de acord prezentul cu viitorul. Desigur, viitorul nu este perceptibil ca prezentul. El n-a fost niciodat, i cu att mai puin nu este n zilele noastre, rodul ateptrii pasive i nici al purei ntmplri. Nu numai viitorul este direct legat de prezent, dar relaia este valabil i in sens invers. Prezentul se dezvluie n adevratele lui semnificaii i dimensiuni numai proiectat n viitor. Pentru c, ceea ce d sens i orientare, ceea ce direcioneaz hotrtor activitatea din prezent, sunt tocmai jaloanele proiectate n viitor, obiective pe care ni le fixm i spre care tindem cu perseveren. Ca domeniu al incertitudinii, viitorul trebuie gndit avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: cunoaterea aprofundat a realitii; existenta unor date certe, suficient de ndelungate ca ntindere; eliminarea datelor cu caracter accidental sau conjunctural, cu probabilitate mica de apariie; orientarea spre aciunea de organizare a prezentului pe noi coordonate de evoluie; folosirea concomitent a mai multor metode de previziune; identificarea factorilor determinani (a analiza n adncime); considerarea aspectelor cantitative i calitative; prioritatea acordat termenului lung fa de termenul mediu i scurt (a privi departe); viziune contextual, sistemic (a privi cuprinztor); concentrare asupra condiiei umane (a gndi la om). Previziunea constituie cea mai important funcie, prin exercitarea creia se anticipeaz evoluia condiiilor societii, precum i starea, comportarea i funcionarea acesteia. Exercitarea funciei trebuie s asigure identificarea tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat i resursele necesare. Indiferent de noiunile care se folosesc (previziune, prognoz, planificare, programare, predicie, proiecie, prospectiv, prognostic etc.) putem trage urmtoarea concluzie: previziunea nseamn stpnirea eficient a complexitii proceselor i fenomenelor, n mod obiectiv, precum i realizarea unei fie" a strii de funcionalitate pe baza creia viitorul devine controlabil. n aciunile economice factorii aleatori sunt numeroi. Scopul previziunii este s limiteze nesigurana, s limiteze apariia factorilor neprevzui. Nesigurana n activitate i, ndeosebi n actul decizional este urmarea de cele mai multe ori a lipsei de informaii. Experiena demonstreaz c niciodat nu se poate asigura cantitatea de informaii necesar i, cu att mai puin calitatea dorita. Sistemul informaional este supus unor grele ncercri deoarece schimbrile sunt extrem de rapide i survin pe multiple planuri, iar posibilitile de aciune sunt numeroase. n asemenea mprejurri previziunea are un mare rol, ajutandu-1 pe conductor s nu fie surprins nepregtit, s gndeasc contramsuri pentru orice variant verosimil. Finalul activitii de previziune se concretizeaz n stabilirea prioritilor. A ti ce trebuie s faci mai nti, ce se cere acum, este esenial n activitatea managerial la orice nivel. Prioritile pot fi determinate de:

28

 urgen: timpul n care trebuie dat rspunsul; ntietate: n cadrul unor aciuni legate logic ntr-un lan continuu; tendina de variaie: cele cu variaie rapid fa de cele cu variaie lent, avnd n vedere i volumul de variaie; importana: n cadrul unui ir lung de aciuni importana subiectiv nu trebuie s dicteze. Trsturile ce caracterizeaz funcia de previziune sunt: precede celelalte funcii, fapt important de reinut; pune n eviden necesitatea practicrii unui management previzional; prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla economia, precum i starea, comportarea i funcionarea acesteia; identific tendinele existente; prefigureaz procesele i fenomenele ce vor avea loc n viitor precum i resursele necesare; realizeaz o punte ntre ceea ce este (prezent) i ce va fi, unde se vrea a se ajunge (viitor); este strns legat de decizie i control etc. Managementul economiei a presupus ntotdeauna spirit de prevedere. n actuala conjunctur fenomenele economice au devenit att de complexe nct reclam nu numai un simplu simt al perspectivei ci o activitate de previziune ampl, perseverent, tiinific organizat i desfurat. Structura viitorului. Viitorul pentru organizaia economic se prezint sub forma unui evantai, foarte larg de posibiliti. Acestea ntemeindu-se pe pluralismul posibilitilor grupate n jurul unei tendine fac trimitere ctre viitori alternativi, viitori posibili. Fiecare nsa, se prezint ca un sistem cu dinamic proprie n interiorul cruia orice stare posibil reprezint un punct generator de ali viitori. Este astfel vorba de o evoluie arborescent, fiecare sistem de acest tip cuprinznd elemente determinate de legiti i elemente care se preteaz la o evoluie controlat. O grupare a viitorilor" este urmtoarea: viitori posibili i viitori imposibili, la care se ajunge prin elemente supuse legitilor dezvoltrii; viitori dezirabili i viitori indezirabili, ca urmare a elementelor ce se preteaz la o evoluie controlat. Aprecierea combinat a elementelor de legitate i a celor de evoluie controlat permit evidenierea viitorilor dezirabili posibili de viitorii dezirabili imposibili sau, cu alte cuvinte, s se determine sensul dorit i posibil n scopul evitrii unor aciuni zadarnice, a unor viitori dorii, dar exclui (utopici). Analiznd profilul teoriilor moderne de raportare la viitor (Locke, Leibnitz, Kahn, Galtung, Ayres) n funcie de legtura dintre probabil, posibil i dezirabil n organizaia economic se pot distinge trei moduri: - primul mod pornete de la necesitatea de a influena eficient schimbarea rapid prin stpnirea sensului mutaiilor i are la baza deviza ceva este n curs de schimbare". n aceast accepiune datele trecutului i prezentului deschid calea posibililor i dintre acetia, a probabililor; - al doilea mod privete eforturile de a face ca posibilii i probabilii s devin convergeni cu dezirabilii i au ca deviz ceva trebuie s se schimbe". Se concretizeaz n anticipri cu caracter predominant normativ, utopii (viitor dorit, dar nerealizabil) i eutopii (viitor dorit i realizabil); - cel de-al treilea mod, sintez a primelor dou, presupune crearea proiectului pentru relaionarea posibilului i probabilului pe baza alegerii neechivoce a dezirabilului, respectiv prin operaionalizarea opiunilor valorice. Deviza este, n acest caz, ceva se poate schimba".

29

Din cele prezentate, rezult c orice investigaie asupra viitorului organizaiei economice trebuie sa cuprind obligatoriu doua elemente: spaiul, sau aria sa de ntindere; timpul. Din punctul de vedere temporal, viitorul poate fi privit ca unul absolut (un viitor nelegat de axa timpului) sau ca unul relativ. n ceea ce privete viitorul relativ sau limitat, specialitii domeniului stabilesc urmtoarele etape: viitor prezent; viitor apropiat; viitor intermediar; viitor ndeprtat. Metodologia cercetrilor previzionale. Metodologia cercetrilor previzionale este strns legata de obiectul de studiu al acestora, obiect care poate fi privit / definit n diverse moduri. Crearea viitorului, mai ales pentru agentul economic, este ntotdeauna, rezultatul iniiativelor, inveniilor i inovaiilor. Studierea viitorului se constituie ca o cercetare tiinific n msura n care se dispune de cunotine confirmate despre normele n care se nscrie activitatea economic pentru realizarea anumitor obiective. Din aceste motive, elementul modern al studierii viitorului n domeniul economic const n investigaia asupra perspectivelor realizat cu ajutorul metodologiei cunoaterii tiinifice. Spre deosebire de cunoaterea comun, cunoaterea tiinific acord valabilitate enunurilor controlabile. Scopul principal al studiilor asupra viitorului n organizaia economica l reprezint eliminarea, prin aciuni prezente, a posibilitilor de aciune liber, necontrolat. Aceasta nu nseamn ca previziunea nltur neprevzutul, dar cel puin elimin, ntr-o anumit msur, consecinele negative ale neprevzutului i lipsei de pregtire. Prin metodologie a cunoaterii tiinifice" se nelege: teoria general a metodelor de cunoatere tiinific i regulile de folosire a lor; practica tiinific de folosire a acestor metode, n conformitate cu principiile i regulile stabilite. n general, o metoda de cunoatere este o mulime ordonat de operaii de culegere, prelucrare i valorificare a informaiilor, formulat ntr-un limbaj specializat pentru un domeniu specificat. Cu ajutorul uneia sau mai multora dintre metodele de studiere a viitorului se poate constitui un model al viitorului, model care ine cont de unele proprieti ale sistemului original. Este vorba de crearea unui model-asemenea i nu de un model adevrat (n acelai timp analog i omolog cu originalul). Metodele de previziune sunt n fond mijloace de constituire a unor modele-asemenea. Autonomizarea cercetrilor previzionale a coincis i in acelai timp a impulsionat dezvoltarea metodologiei pe plan orizontal, n sensul includerii a ct mai multe metode i domenii de cercetare, dar i n plan vertical, n sensul perfecionrii teoretice a metodelor pentru tratarea aspectelor specifice studierii viitorului. n mod general sunt acceptate trei clase de metode: orientate spre cercetarea tiinific a proceselor viitoare (extrapolare analitic, morfologic, s.a.); orientate spre stimularea, organizarea i conducerea proceselor de generare a noului (metode de creativitate); mixte (metode n care tiinificul, ipoteticul i euristicul se amestec n proporii diferite, urmrind totui acelai scop: definirea ct mai corecta a elementelor de creare a viitorului). Determinarea unei tipologii a cercetrilor previzionale a ntmpinat dificulti generate n primul rnd de caracterul de tiin general a acestor investigaii, iar n al doilea rnd de viziunea sistemic pe care se fundamenteaz cercetrile respective. Tipologiile propuse au la

30

baz criterii care nu satisfac n totalitate condiiile formale ale unei clasificri complete, nereuind din aceast cauz s acopere tot spaiul cercetrilor previzionale. Cu toate acestea ele sunt acceptate ca instrumente de lucru, de orientare a cercetrilor, fiind recunoscut utilitatea lor. H. Kahn introduce trei dimensiuni ale cercetrii viitorului, fiecare din acestea conducnd la doua variante. n accepiunea sa, orice studiu prospectiv necesit trei opiuni majore: a) altitudinea fa de viitor care poate fi: explorativ, adic studiul viitorului pe baza datelor trecute i prezente (extrapolarea tendinelor); normativa, ca soluie a problemelor prezentului si nu ca o extensie a acestuia. b) modul de cunoatere a viitorului, care poate fi: intuitiv, adic cercetarea este bazat pe bunul simt, pe idei empirice, intuitive; teoretic, bazat pe concepte i metode abstracte, teoretice. c) caile de cercetare a viitorului, i anume: sintetic, adic studierea viitorului pornind de la analiza ntregului ctre prile componente; morfologic (analitic), tratarea realizndu-se plecnd de la analiza prilor spre viziunea ntregului. Cercettorul norvegian J. Galtung grupeaz cercetrile previzionale n doua tipuri: predictive i prescriptive. - Cercetarea predictiv - privete viitorul cu puternice implicaii n trecut i prezent, putnd fi la rndul ei de trei tipuri: o bazat pe analiza tendinelor; o bazat pe analiza evenimentelor; o bazat pe analiza evenimentelor de grup. n orice loc ne-am situa, punctul de plecare l reprezint analiza datelor trecutului i prezentului. - Cercetarea prescriptiv - prescrie obiecte i soluii dincolo de realitatea concret / prezent i ncearc s defineasc nivelul acestui prezent pentru a obine efectele scontate. Lund n considerare aceste interpretri ale viitorului dar i altele pe care le-am prezentat se pot distinge trei tipuri de cercetri previzionale care intereseaz organizaia economic, n funcie de scopul declarat, i anume: unde este posibil s ajungem? Care sunt posibilitile pe care le avem i care sunt problemele poteniale care pot aprea? Acest prim element ar constitui teza respectiv, exploatarea posibilului; unde intenionm s ajungem? Care sunt obiectivele pe care dorim s le atingem? Aceasta ar constitui antiteza, respectiv, explorarea dezirabilului; unde credem c vom ajunge? Care sunt cile cele mai probabile, mai facile? Aceast ultim ntrebare ar constitui sinteza, respectiv, estimarea gradului de probabilitate. n opinia specialitilor, o tipologie cuprinztoare i valabil pentru cercetrile previzionale nu se reduce la una sau mai multe clasificri, orientate ntr-o direcie sau alta. Acestea trebuiesc integrate astfel nct s le poat cuprinde pe toate.
2.3.2. Prognoza

Prognoza reprezint o evaluare tiinific a evoluiei cantitative i calitative a organizaiei economice n ansamblul su, a componentelor acesteia pentru o perioad delimitat prin orizontul de timp ales. Prognoza descoper posibilitile de aciune n vederea

31

realizrii obiectivelor ce pot fi nfptuite n organizaia economic i furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) cu caracter strategic, reprezentnd ci posibile de urmat, fr nsa a avea un caracter imperativ. Rolul prognozei se materializeaz prin abordarea fenomenelor prezentului n perspectiva transformrilor posibile dar i introducerea n procesele decizionale a unor concentrate elemente de fundamentare tiinific, ca rezultat al cercetrii complexe. Caracteristicile prognozei sunt considerate urmtoarele: domeniul de activitate (instrucie, tehnic, economic, resurse umane etc); obiectul de referin (consumuri, costuri etc); aria de cuprindere (zonal, teritorial, naional etc); gradul de agregare (numrul componentelor, subdomeniilor analizate etc); orizontul ales (perspectiv lung = 10-30 ani; medie = 5-10 ani; scurt = 1-5 ani etc); sigurana prognozei (orice prognoz prezint un anumit grad de incertitudine). n elaborarea prognozelor trebuie respectate urmtoarele cerine: din analiza fenomenelor i proceselor economice s se stabileasc posibilele corelaii existente n trecut i s se identifice factorii generatori de schimbri; formularea unor ipoteze realiste, care s reprezinte variante ale proceselor pe care s-au constituit ipotezele respective; identificarea contribuiei progresului la evoluiile viitoare ale fenomenelor i proceselor economice la care se refer; asigurarea unui echilibru dinamic permanent ntre obiectivele n evoluie avute n vederea i nivelul resurselor umane, materiale, financiare i informaionale implicate n realizarea acestora; efectuarea proieciilor evoluiei viitoare a fenomenelor i proceselor economice urmrite n mod global, complex i multilateral, evideniindu-se determinrile i implicaiile organizatorice, locale, zonale i naionale. Un aspect cruia trebuie s i se acorde atenie deosebit este cel al fiabilitii prognozei influenat de caracterul probabilistic al acesteia i de faptul c este elaborat n variante. Validitatea prognozei se verifica prin msura n care aceasta se transform n prevederi de plan i se confirm pe msura realizrii planului. Trebuie inut, de asemenea, seama de faptul ca prevederile iniiale ale prognozei se modific pe msura naintrii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit. Gradul de siguran a prognozei, care variaz n funcie de numeroase elemente (orizontul de timp, metodologia utilizat, sfera de cuprindere etc), se exprim cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea medie, abaterea medie ptratic, coeficientul de determinare etc.
2.3.3. Planificarea

Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza unor studii i analize efectuate, a obiectivelor i sarcinilor de realizare a acestora, precum i a resurselor necesare pe o perioada determinat, corespunztoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, semestrial, anual) n vederea asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Privit n acest mod, planificarea fixeaz sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite de ctre organizaia economic sau componentele ei i indic mijloacele necesare atingerii elului. Ea este astfel o activitate managerial necesar i permanent. Rspunznd la ntrebrile CE?", CU CINE?",, obiectul planificrii este obinerea rezultatului, a efectului dorit. Pentru realizarea unei planificri judicioase i responsabile n organizaia economic este necesar:

32

 cunoaterea viitoarei stri a sistemului economic; stabilirea prioritilor; definirea etapelor; normarea aciunilor pe etape; modelarea strii si a programului organizaiei; elaborarea de planuri; alocarea resurselor umane, materiale, financiare i informaionale; transmiterea planului realizat. Perioada de planificare difer n funcie de mai muli factori: dimensiunea organizaiei, domeniul de referin, scopurile urmrite sau chiar poziia ierarhic pe care cadrul de conducere o ocup. O planificare riguroas la orice nivel managerial presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - analiza diagnostic i contientizarea oportunitilor (atu-uri i slbiciuni proprii, dorine, competiie etc; - stabilirea obiectivelor (niveluri, aciuni, termene); - formularea planului de aciune prin evaluarea premiselor (determinarea mediului intern i extern n care se aplic planul); - evaluarea planului prin compararea alternativelor; - alegerea alternativei; - formularea unor planuri de sprijin (achiziionarea de tehnic, aprovizionarea cu alimente, echipament, carburani, lubrefiani etc); - stabilirea bugetelor etc. Produsul planificrii este planul. n activitile economice, planul este un mijloc cu ajutorul cruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfptuire a obiectivelor i se asigura baza informaional de urmrire a rezultatelor. Planul este destinat realizrii viitorului posibil i dezirabil i reflect obiectivul urmrit de ctre organizaia economic sau componentele acesteia, resursele necesare precum i termenele stabilite. Orizontul de timp pentru un plan este de la o lun la 3 ani, detalierea acestuia fiind invers proporional cu orizontul. Planul astfel stabilit are un caracter obligatoriu. Succesul probabil al unui plan depinde de mai muli factori ntre care: o complexitatea: cu ct planul este mai complex, cu att ansele ca s fie ndeplinit sunt mai mici. Simplitatea planificrii este o virtute n sine; o orizontul de planificare: cu ct un plan se refer la un timp mai ndeprtat, cu att este mai probabil s ntlneasc obstacole; o numrul de indivizi implicai: cu ct planul privete mai muli oameni, structuri, cu att creste probabilitatea eecului; o vulnerabilitatea fa de factorii necontrolai: oricum am planifica, vor exista ntotdeauna factori de risc n afara controlului nostru. Cu ct un plan este afectat mai profund, cu att este mai mare vulnerabilitatea sa fa de factorul respectiv.

33

Fig. 4. Procesul de elaborare a planului

Orict de simplu ar fi, un plan trebuie s conin urmtoarele elemente, fie i numai n mintea cadrului de conducere: a) Scopul: orice plan trebuie sa aib un scop de ndeplinit. Este eficace o descriere scris, precis a scopului, nainte de a se trece mai departe, chiar dac planul este simplu. Scriind, se clarific gndirea, se consolideaz angajarea. Dac planul implic muli oameni, formularea scris a scopului este esenial, pentru a se asigura c toat lumea merge n aceeai direcie; b) Obiectivele: sunt descrieri mai detaliate ale modului n care va fi atins scopul; c) Activitile: sunt pai sau elemente necesare pentru a ndeplini scopul i obiectivele. Un plan simplu poate avea doar una sau dou activiti, nsa fiecare trebuie analizat din patru puncte de vedere: - responsabilitatea: fiecare individ implicat trebuie s-i asume responsabilitatea c activitile vor fi duse la capt cum trebuie; - secvena: activiti care trebuie fcute naintea altora; - marja de timp: exista ntrzieri n activitile individuale ? Ce efect va avea depirea timpului asupra celorlalte activiti ? - resursele: vor fi disponibile atunci cnd este nevoie ? Exist conflicte poteniale? Un plan complex va fi construit invariabil sub forma unei reele de conexiuni logice ntre activiti, specificnd care trebuie ndeplinita nainte ca celelalte s nceap; timpul planificat, marja de timp, resursele necesare etc. d) Orarele ce conin un numr mic de activiti pot fi alctuite de cadrul de conducere (manager) i de oamenii implicai. Orarele pentru planurile complexe vor fi derivate din reea. Dup ce a fost stabilit orarul, poate fi reprezentat grafic printr-o band de culoare sau o schem Gantt, n care, fiecare activitate este figurat printr-o band de culoare proiectat pe o ax a timpului. e) Indicii de performan exprim dac munca evolueaz conform planului. Sunt cunoscui i sub numele de inte". Un control eficient impune ca datele s fie colectate de ndat ce ncepe munca. Datele cantitative sunt mai uor de folosit, dar uneori pot fi dificil de obinut. Datele calitative, sub forma rapoartelor, solicit eliminarea opiniilor subiective i nefondate, mai ales cnd este vorba despre comportamentul uman. Colectarea datelor poate fi fcut la intervale regulate sau neregulate, n funcie de utilitatea solicitat. f) Protecia planului nu este ntotdeauna luat n considerare, dar poate fi extrem de valoroas, meritnd timpul pierdut. Alctuind un plan, cadrul de conducere va face tot ce poate pentru a-l proteja i a se asigura c funcioneaz aa cum trebuie. Protecia planului

34

trebuie s nceap logic prin considerarea fiecrei activiti importante in parte. Dac este bine aplicat, planificarea prezint avantaje multiple: determin cadrele de conducere sa gndeasc n viitor; o conduce la ridicarea performanei organizaionale; formularea planurilor oblig cadrele de conducere s armonizeze obiectivele cu resursele i termenele; ofer organizaiei economice capacitatea de a face fa evenimentelor neateptate, diminund riscurile. Ineficiena activitii de planificare este determinat n principal de urmtoarele cauze: o parcurgerea deficitar a etapelor de planificare; o evaluarea necorespunzatoare a premiselor; o fixarea defectuoas a perioadei de planificare; o tendina de a da ntietate problemelor curente fa de cele de perspectiv; o incapacitatea de a dezvolta i aplica strategii judicioase; o neclaritatea scopurilor i obiectivelor urmrite; o ncrederea excesiv n experien; o lipsa sprijinului adecvat din partea cadrelor de conducere aflate n vrful ierarhiei societii economice; o lipsa tehnicilor adecvate de control sau a informaiilor necesare; o rezistena la schimbri etc. Depirea acestor dificulti i nlturarea deficientelor semnalate se asigur prin crearea unui sistem de planificare efectiv, care trebuie s rspund urmtoarelor cerine: - planificarea trebuie sa porneasc de la vrf; - planificarea trebuie organizat (responsabiliti, termene ...); - demersul de planificare trebuie clar definit i riguros respectat; - obiectivele, premisele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar, fr ambiguiti; - cadrele de conducere trebuie s participe la aciunile de planificare; - planificarea presupune contientizarea i acceptarea schimbrilor.
2.3.4. Programarea

Programarea constituie a treia modalitate de exprimare a previziunii. Programarea reprezint procesul de defalcare a obiectivelor actualizate ale structurilor organizaiei economice n timp (luni, decade, sptmni, zile) i n spaiu (compartimente) precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. Programarea definete astfel cadrul normativ al anticiprii pe termen scurt, respectiv nuaneaz obiectivele pn la nivelul tuturor ealoanelor executive. Ea implic detaliile privind alocarea resurselor, precizarea responsabilitilor concrete i a termenelor de execuie. Obiectul programrii l poate constitui orice activitate desfurat n structurile organizaiei economice ce presupune realizarea unor sarcini i lucrri ce trebuie parcurse intro ordine logic i coordonate corespunztor. Programarea, ca activitate de elaborare a programelor este o etap n cadrul procesului managerial. Programul - rezultat al programrii - exprim prevederi complexe, fundamentate tiinific, ale coninutului, sensului i volumului posibilitilor organizaiei. n cele din urm, programul este o form de previziune tiinific a situaiei viitoare, a comportrii sau efectului fenomenului sau procesului respectiv. Programul este un ansamblu de activiti, de lucrri sau operaii, ealonate n timp, fiecare avnd durata stabilit i resurse alocate pentru realizarea obiectivului. Orizontul de timp al unui program este redus, de la o decad, sptmn, zi etc. Este mult mai detaliat dect planul i prezint un nivel ridicat certitudine.
2.4. FUNCIA DE MOTIVARE I ANTRENARE

35

2.4.1. Motivarea

Procesele care constituie coninutul atributului de antrenare sunt deosebit de complexe i de delicate, deoarece ele au n vedere descoperirea i valorificarea resurselor interne i externe ale omului care-l determin s-i cheltuiasc energia. Sarcina managerului n calitate de leader este de a identifica i activa motivele salariailor ctre o munc performant. Studiindu-se comportamentul omului n munc s-a ajuns la concluzia c motivarea este alctuit din 2 mari categorii de factori: - motivele resimite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, interne i creeaz anumite tensiuni; - stimulentele sau factorii motivaionali. Acestea sunt externe persoanelor i fac parte din mediul de munc creat de management n scopul orientrii i ncurajrii salariailor spre o munc performant. Proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului se face pornind, n primul rnd, de la cunoaterea sistemului nevoilor. n general, se admite c dei omul este o fiina extrem de complex, iar nevoile care-l exprim sunt i ele foarte diferite ca mod de ordonare i intensitate a exprimrii, aceste nevoi pot fi cuprinse ntr-un tablou general. Exist n literatur o multitudine de criterii de clasificare i caracterizare a nevoilor umane, cea mai uzual fiind cea care le mparte n: a) nevoi fizice, de baz sau primare, care stau la baza cerinelor vieii, asigurnd supravieuirea speciei umane. Virtual, sunt universale pentru oameni, dar au o intensitate variabil de manifestare; b) nevoi secundare sau sociale; sunt mai puin explicite, deoarece in de aspiraiile psihice i intelectuale. Multe dintre ele se dezvolt la maturitate: stima de sine, simul datoriei, autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de ctre psihologi a artat c aceste nevoi: - sunt puternic influenate i condiionate n manifestarea lor de experien i mediul de munc; - sunt extrem de variabile ca tip i intensitate pentru oameni; - sunt determinate de munca n grup mai curnd dect cea individual; - nu sunt ntotdeauna contientizate; - influeneaz comportamentul oamenilor. Teoria managementului a nregistrat, ncepnd cu deceniul 5 al secolului XX, o serie de concepii nchegate ca modele privind motivaia. a) O prim categorie de modele se bazeaz pe studiul nevoilor. Dintre acestea, cea mai cunoscut este teoria ierarhiei nevoilor, elaborat de Maslow. Cele 5 categorii de nevoi cunoscute ca general valabil n orice mediu sunt grupate n: - nevoi de ordin redus - n care se includ nevoile fizice i cele de securitate i siguran; - nevoi de ordin nalt - nevoi sociale i de apartenen, de stim i de auto-realizare. n general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmtoarele idei: - numai o nevoie nesatisfcut influeneaz comportamentul, fiind puternic motivatoare. Altfel spus, salariaii sunt mai motivai i entuziati prin ceea ce caut dect prin ceea ce au dobndit ; - ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex ; - n cazul n care satisfacia nu este meninut pentru o anumit nevoie, chiar aflat pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritar. Spre exemplu, o persoan care i-a satisfcut nevoile ce in de sigurana material i avanseaz ctre nevoile de ordin social, n clipa n care i prsete postul deinut poate avea din nou nevoi de securitate (legate de condiiile de pensionare oferite de noul post, de pild).

36

Modelul ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaii directe asupra managementului: - acest model este general, putndu-se aplica tuturor mediilor i, n mod special, mediului organizaional al firmei; - dei modelul ilustreaz nevoi generale, aplicarea lui este extrem de dificil, deoarece omul este unicat ca percepie i personalitate. Ca atare, pentru aceeai categorie de nevoie el poate atepta diferite satisfacii obinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente; - una i aceiai nevoie poate determina pentru un salariat o frustraie, n timp ce pentru un altul poate constitui o modalitate de mobilizare pn cnd este satisfcut. Astfel se explic necesitatea unei motivaii difereniale, graduale si complexe, utilizate n cadrul managementului de ctre leader. Modelul bifactorial elaborat de F. Herzberg i colaboratorii si. Analiza efectuat de aceti psihologi americani pe un eantion de specialiti ingineri i contabili a relevat existena a dou categorii de factori: 1). factori de igien, care pot determina nefericirea, insatisfacia n munc. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legai direct de natur i coninutul acesteia. Aparin mediului muncii i, n aceast categorie, se includ: salariile i alte ctiguri, securitatea muncii (proceduri de revendicri practicate n firm i privilegii de vechime), condiii de munc (lumina, temperatura, ventilaie etc), politica administrativ, competena profesional a superiorilor, relaiile interpersonale cu superiorii i colegii. Potrivit cercetrilor a rezultat c prezena lor n sine ca i caracterul lor favorabil nu aduc satisfacie, n schimb dac sunt nefavorabile produc insatisfacie. 2). factorii de motivaie constituie prima cauz a satisfaciei n munc. Sunt intrinseci muncii, deoarece in direct de coninutul ei i de performanele umane. Produc satisfacii numai cnd sunt prezeni, absena lor nu produce ns insatisfacii. n aceast categorie se cuprind : performanele, recunoaterea contribuiei i a efortului, responsabilitii (asumarea de noi sarcini i obligaii, fie prin dezvoltarea postului, fie prin delegare), promovarea, munca nsei ca posibilitate de auto-exprimare i satisfacie personal i posibilitatea dezvoltrii ca urmare a acumulrii de cunotine i de dezvoltare datorit experienei n munc. Pe planul managementului, implicaiile care deriv din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel: - relev specificul motivaiei privind mediul de munc; - utilizarea acestui model const n faptul c permite identificarea i evaluarea prezenei celor dou categorii de factori n vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaiei; - accentul trebuie pus ns nu numai pe prezena ei i pe nivelul calitii factorilor ntruct absena nivelului calitativ poate da natere unui mediu de munc poluat, generator de insatisfacii. Modelul realizrii nevoilor, elaborat de David C. Mc Clelland, pune n eviden trei nevoi legate de dezvoltarea prin munc: - realizarea, exprim dorina de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse n seturi de standarde. Aceast nevoie este individual; - puterea, care exprim dorina de a-i controla pe alii sau de a avea influena asupra altora; - afilierea, dorina de prietenie, colaborare i relaii interpersonale. Ultimele dou nevoi sunt orientate interpersonal. Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unui asemenea model al motivrii presupune:

37

- focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea indivizilor cu o nalt capacitate de motivare prin realizri. Abilitatea de a-i stabili scopuri i dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul organizaional al firmei, prin delegare sau mbogirea postului; - performerii pot fi imediat depistai, efectul materializndu-se n utilizarea capacitii i talentului lor. b). A doua mare categorie de modele ale motivaiei sunt cele bazate pe studiul comportamentului. Se ncearc astfel s se explice de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru a-i satisface nevoile. Din aceast categorie menionm: - modelul speranei. Autorul acestui model consider c indivizii vor examina diferitele strategii de comportament pornind de la urmtoarele premise: recunoaterea efortului pentru obinerea performanei; corelarea performanei cu rezultatul dorit; modul n care este evaluat rezultatul de salariat. Acest model are la baz trei variabile: valene individuale, operaionalizarea i sperana de a fi recompensat. Pe plan managerial, acest model se caracterizeaz prin faptul c: - poate fi uor utilizat pentru a influena comportamentul oamenilor cunoscndu-le dorinele i dirijndu-le comportamentul (de exemplu dac un salariat i dorete un anumit rezultat i dispune de competenta necesar pentru a-l obine, va adopta comportamentul cerut de eful organizaiei); - managerul trebuie s cunoasc i s aplice urmtoarele reguli: s identifice care sunt rezultatele percepute i dorite de subordonai i s le prevad; comunicarea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor cuvenite de ncadrarea n acesta. Subordonaii trebuie s tie ce se admite i ce nu se admite n cadrul firmei; odat ce performana stabilit a fost realizat, trebuie acordat recompensa; obiectivele, nevoile, dorinele i nivelul performanelor individuale sunt diferite, iar managerul trebuie s dein un set de niveluri ale performanelor, astfel nct ele s fie accesibile; stabilirea modului n care se face percepia fiecrui individ i a abilitaii de a se dezvolta comportamentul dorit i de a obine rezultate; - modelul ranforsrii elaborat de B.F.Skinner, centrat pe ideea c multe din comportamentele motivaionale sunt nvate. Salariaii nva dup un timp petrecut n cadrul organizaiei ce tip de performan este acceptabil sau nu. nvarea i are rdcinile n experiene anterioare. Ca tipuri de ranforsri ale motivaiei sunt: pozitive (recompense), negative (pedepse) i ignorarea comportamentelor neprecizate (nici pozitive, nici negative). Consecinele acestui model pe planul managementului pot fi sintetizate astfel: - comportamentul motivat poate fi determinat prin nvarea valorilor acceptate sau nu de firm; - managerul care dorete s dezvolte un comportament motivat trebuie s fie contient c: este necesar precizarea obiectivelor i sarcinilor, astfel nct s se evite confuziile; recompensele nu pot fi identice, ci difereniate i bazate pe performane; deficienele n recompensare pot determina modificarea comportamentelor. Dac un manager i laud un subordonat pentru comportamentul su mediocru, acesta se poate afla ntr-o stare de confuzie, nereuind s neleag ce se dorete din partea lui; - modelul echitaii, care susine c oamenii sunt influenai n alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmeaz a fi primite de alii. Pornete de la premisa c oamenii sunt motivai de dorina de a fi tratai echitabil n munc. Oamenii determin echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere s investeasc n

38

munca fa de ce se ateapt s primeasc dup ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obinute de ali indivizi sau grupuri. Exist echitate dac rezultatele sunt echivalente. Adoptnd acest model motivaional, managerii trebuie s contientizeze faptul c: - motivaia salariailor este afectat att de absolutizarea, ct i de ignorarea recompenselor; - salariaii fac permanent comparaii asupra echitii motivaiei, ceea ce influeneaz comportamentul; - este necesar un efort continuu pentru a stabili i menine un sistem echitabil de recompensare a muncii n cadrul firmei. Modalitile concrete prin care se pot operaionaliza diferitele modele ale motivaiei sunt astfel precizate n literatur: 1). Redefinirea postului. Aceast preocupare cere o cunoatere i nelegere a calitii i aptitudinilor individuale ale salariailor. Ca practici concrete se ntlnesc: - extinderea postului, ceea ce presupune creterea numrului i tipurilor de sarcini incluse. Acest lucru se poate realiza fie prin a cere mai mult din aceleai sarcini, fie prin adugarea altor sarcini la cele existente. Ideea de baz este ns a identifica i a trata difereniat indivizii care doresc extinderea postului, deoarece unii resimt o satisfacie din a fi ocupai tot timpul fcnd aceeai operaie, n timp ce alii nu suport rutina i monotonia; - rotaia posturilor, care presupune atribuirea temporar a posturilor diferitelor persoane. Scopul este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, aceast rotaie nu poate fi practicat la nesfrit, deoarece provoac o stare de provizorat, afecteaz moralul i duce la scderea randamentului n munc; - mbogirea postului, care presupune: diferenierea sarcinilor atribuite prin introducerea de sarcini noi i diferite; atribuirea unor sarcini importante n care titularul poate deveni un expert; acordarea autoritii i responsabilitii suplimentare necesare realizrii sarcinilor; stabilirea unor relaii directe ntre titularul postului astfel modificat i superiorul su, prin prezentarea unor autoevaluri periodice. 2). Crearea unui climat suportabil. Bazat pe filozofia managerului asupra muncii, oamenilor i a rolului lor n cadrul organizaiei, asupra performanelor, perfecionrii i a relaiilor interpersonale, climatul reprezint baza aciunilor prin care se implementeaz strategia motivaional. 2.4.2 Antrenarea Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul societii comerciale sau regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?. Prin intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct, n primul rnd, la stabilirea obiectivelor unitii economice, i, n al doilea rnd, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. n cadrul funciei de antrenare stabilim dou momente: comanda i motivarea. Prin comand managerii exercit influen direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost investii, antrenndu-i, la realizarea sarcinilor i obligaiilor care le

39

revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori: managerul cu autoritatea i personalitatea sa; cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregtire, vechime n munc); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate. Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor, promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere. Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare, deosebit de important, l constituie, motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite. Reprezint modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii. Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor. n organizaiile moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obine satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultur organizaional sunt superioare ceea ce genereaz rezultate economice mari. Caracteristic managementului tiinific este conceperea motivrii i a antrenrii pe baza aa-numitelor scri motivaionale, adic a elementelor care prezint interes pentru componenii organizaiei, a necesitilor acestora, ordonate n funcie de succesiunea n care trebuie avute n vedere. Din scrile motivaionale considerate cu precdere in literatura de specialitate important este cea a lui Maslow, care cuprinde urmtoarele categorii de necesiti: fiziologice, securitate i siguran, contacte umane i afiliere la grup, statut social i auto-realizare. Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s fie complex, diferenial, gradual. Calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, condiioneaz concretizarea eficient a funciilor previziunea, organizarea i coordonarea precum i eficacitatea controlului - evalurii care urmeaz antrenrii. 2.5. FUNCIA DE CONTROL Definirea controlului. Specialitii consider funcia de control ca fiind cea mai important funcie a managementului. Procesul controlului este deosebit de complex i, adesea, se confrunt cu ntregul management. Se obinuiete s se afirme despre o organizaie sau alta c se afl sub control", ceea ce nseamn c este clar definit sau planificat, are o structur raional i se deruleaz fr probleme insolubile. Viaa demonstreaz c lucrurile nu se prezint ctui de puin aa i organizaiile aproape c nu pot exista fr control. n cele ce urmeaz vom ncerca s clarificm cteva aspecte ale acestor funcii, dar trebuie s afirmm clar c nu se va putea oferi o reet general valabil, un mod unanim acceptat i sigur de control pentru toate tipurile de organizaii. Aceste reete vor apare pe msura trecerii timpului i acumulrii de experien n domeniul managementului.

40

Prin control se nelege monitorizarea activitilor, proceselor, relaiilor cu scopul de a asigura ca ele s se desfoare n conformitate cu prevederile i de a corecta deviaiile negative de la prevederi. Acest proces se desfoar de ctre managerii de diferite nivele ierarhice dar i de ctre fiecare individ la postul su de lucru i are un caracter permanent. Un aspect esenial n definirea controlului const n faptul c prin activitile supuse controlului trebuie nelese chiar i activitile de control. n sistemele de conducere ierarhizate nu este de ajuns s se asigure monitorizarea i coreciile activitilor de baz, cum ar fi cele privind transformrile tehnologice, ci este absolut necesar s fie controlat i modul n care cei ce controleaz activitile de baz i ndeplinesc funcia de control propriu-zis. Frecvena controlului i procedeele de monitorizare pot diferi pe treptele ierarhice ale sistemului conducerii, ns se menine la fel de important necesitatea controlului pe toat verticala conducerii. Sunt supuse controlului i reglrii nu numai activitile de la captul lanurilor de comand din structurile ierarhizate, ci i sarcinile de conducere delegate din verig n verig pe verticala lanurilor de comand. Managerii eficieni asigur ca aciunile pe care le execut s fie corespunztoare cu obiectivele prevzute a fi ndeplinite. Personalul de la captul lanului de comand este controlat dac execut corect produsele i serviciile la care lucreaz, iar conductorii de pe verticala conducerii sunt controlai dac asigur ndeplinirea obiectivelor ce le sunt fixate. Fiecare manager i controleaz subalternii, testnd, prin procedee speciale, efectul controlului activitilor de la captul lanului de comand. Exigena controlului trebuie s fie uniform pe toat verticala conducerii. Managerii de vrf consum mai puin timp pentru control, dar folosesc metode care asigur aceeai exigen cu privire la control ca i managerii din linia nti care monitorizeaz nemijlocit modul n care lucreaz muncitorii. Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare a rezultatelor, de stabilire a abaterii acestora de la obiective i identificarea cauzelor care le genereaz, precum i adoptarea de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei. Conform lui Robert Mockler, procesul de control este un efort sistematic fcut de managementul firmei pentru a compara rezultatele cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite astfel nct s determine dac rezultatele corespund acestor standarde i s ntreprind dac este nevoie, aciuni corective pentru ca resursele umane i celelalte resurse ale firmei s fie folosite n cel mai eficient i eficace mod posibil n vederea ndeplinirii obiectivelor firmei". Procesul de control presupune: - stabilirea standardelor de performan; - msurarea performanelor efective; - compararea performanelor cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; - adoptarea i aplicarea msurilor de corectare a abaterilor nedorite. Componentele procesului de control sunt: faza de planificare, stabilirea obiectivelor, elaborarea standardelor, compararea msurtorilor cu standardele, msurarea performanei actuale; n cazul n care msurtorile corespund standardelor se continu activitatea controlat iar n cazul cnd acestea nu corespund standardelor se adopt msuri corective. Standardul reprezint o msur etalon folosit pentru compararea altor valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitii, reprezint standarde de performan care exprim ce-i propune o organizaie sau o verig organizatoric a acesteia s realizeze ntr-un anumit orizont temporal. Msurarea performanelor presupune evaluarea rezultatelor obinute de firm i verigile ei organizatorice. Managerii definesc obiectivele compartimentelor structurii organizaionale

41

n termeni specifici fiecruia, de regul prin planurile de activitate. Aceste obiective devin astfel standardele performanei. Exist obiective foarte greu de controlat din cauz c implic evaluri subiective. Cu toate acestea, cea mai mare parte a activitilor pot fi difereniate pe fraciuni, permind astfel s fie msurate, iar managerii au atribuia de a afecta aceast difereniere i a determina msura n care fiecare persoan, compartiment contribuie la funcionarea organizaiei, transformnd contribuia n standard de performan. Recurgerea la diverse mrimi subiective poate determina distorsionarea relaiei standard-performan aducnd atingere serioas la calitatea procesului de control. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor acestora este aciunea n cadrul creia se stabilesc abaterile de la standardele de performan i se evideniaz cauzele care au generat aceste abateri. Exist abateri nesemnificative care pot fi tolerate, ele neinfluennd bunul mers al organizaiei i abateri al cror efect influeneaz atingerea obiectivelor. Acestea din urm trebuie limitate i eliminate prin adoptarea unor msuri de reglare. Corectarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de subiectul conductor n vederea meninerii stabilitii sistemului.

Reglarea are la baz mecanismul conexiunii inverse care reprezint aciunea ieirilor asupra intrrilor prin intermediul cruia sistemul se autoregleaz, meninndu-i stabilitatea.

Fig. 5. Schema bloc a conexiunii inverse

Starea de ieire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care o transform n starea sa de ieire X. Starea de ieire a reglatorului se adaug la valoarea intrrii X a sistemului S i se obine astfel o nou stare de intrare a sistemului S, care este egal cu X + X. Corecia intrrii sistemului S depinde de starea de ieire Y. Dintre tipurile de standarde utilizate de ctre manageri le menionm pe urmtoarele: standarde de profitabilitate, privind poziia pe pia, de productivitate, de dominaie prin produse, privind dezvoltarea personalului, atitudinea salariailor i responsabilitatea social, care reflect echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung. Stabilirea standardului ine de echipa managerial, de ntregul complex managerial al acestuia. Managerii de succes scot n eviden toate domeniile importante din organizaie de la care se ateapt rezultate i stabilesc standarde corespunztoare fiecrui domeniu n parte. Dup ce au fost determinate rezultatele i au fost comparate cu standardele de performan stabilite, urmtoarea etap a procesului de control const n ntreprinderea unor aciuni corective, n cazul n care acestea se dovedesc necesare. Aciunea corectiv este o activitate de management care urmrete s pun de acord rezultatele din organizaie cu standardele de performan. Aciunea corectiv se focalizeaz asupra corectrii greelilor din organizaie care afecteaz rezultatele obinute de aceasta.

42

Un prim pas n elaborarea unei strategii de ntreprindere a aciunilor corective l reprezint recunoaterea problemelor - factori din organizaie care constituie bariere n calea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Un al doilea pas l reprezint recunoaterea simptoamelor - semne care ne dezvluie c exist o problem. Dup ce problema a fost identificat n mod corespunztor, aciunea corectiv se poate focaliza pe una sau mai multe dintre funciile managementului. Tipologia controlului n management. Sistematizarea tipurilor de control se face dup patru criterii: - gradul de cuprindere al procesului de control; - ierarhizarea controlului; - ponderea interveniei umane n procesul controlului; - situarea n timp a momentului controlului fa de momentul activitii controlate. Metode, tehnici i instrumente specifice funciei de control - reglare. Pentru raionalizarea aciunilor specifice funciei de control se utilizeaz urmtoarele metode, tehnici i instrumente: metoda diagnosticrii, metoda controlului ierarhic direct, metoda managementului prin buget, metoda controlului financiar. Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice tehnice, sociologice, juridice i manageriale. Ea se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activitii interne i externe a firmei precum i a cauzelor care le-au generat i stabilirea coreciilor necesare. Cuprinde urmtoarele etape: - pregtirea analizei-diagnostic cnd se delimiteaz aria studiului, se stabilesc datele de referin, se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor, se ntocmete planul de aciune; - investigaia i analiza presupune culegerea i sistematizarea datelor, identificarea simptomelor semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, identificarea oportunitilor i pericolelor acesteia i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor; - post-diagnosticul cnd se ntreprind urmtoarele aciuni: difuzarea studiului elaborat ctre conducerea de vrf individual i compartimentele vizate n studiu, discutarea i definitivarea studiului, stabilirea prioritilor n aplicarea diferitelor msuri, precizarea termenilor i responsabilitilor, aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia de organul investit cu competena decizional. Principalele tehnici i instrumente folosite n elaborarea studiilor de analiz-diagnostic sunt urmtoarele: interviul, chestionarul, observarea direct, examinarea documentelor, analiza factorial, diagnosticarea pe baz de indicatori i indici etc. Analiza diagnostic prezint urmtoarele avantaje: - furnizarea informaiilor valoroase asupra decalajelor firmei i adoptarea pe aceast baz a unor msuri care s duc la eliminarea sau reducerea decalajelor; - orientarea aciunii managerilor asupra aspectelor majore ale activitii interne a organizaiei, care asigur creterea eficienei acesteia; - furnizeaz informaii valoroase asupra capacitii de rspuns la oportunitile i pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea de msuri pentru adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant extern; - asigur informaiile necesare fundamentrii strategiei, planului i a msurilor de redresare a activitii firmei. Controlul ierarhic direct este acel tip de control exercitat de fiecare manager asupra salariailor din subordinea sa. Se bazeaz, n principal, pe observarea direct i controlul documentelor privind realizarea de ctre subordonai a obiectivelor i sarcinilor atribuite.

43

Acest control, de regul, se efectueaz operativ i post-operativ. Controlul ierarhic direct verific i evalueaz realizarea sarcinilor atribuite subordonailor prin fia postului, precum i a celor atribuite ocazional n funcie de problemele care apar n procesul de realizare a obiectivelor organizaiei i a verigilor ei organizatorice. Managementul prin bugete se bazeaz pe controlul realizrii prevederilor bugetelor ntocmite la nivelul firmei i a verigilor ei organizatorice. Metoda managementului prin bugete presupune constituirea n cadrul organizaiei a unor centre de gestiune intern pentru principalele activiti: activitatea operativ - aprovizionare, producie i desfacere, activitatea de investiii, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea social, i de gospodrire a fondului de locuine, activitatea de management general. Controlul financiar vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei i evideniaz performanele i sntatea financiar precum i ansele acesteia de a supravieui. Metoda controlului financiar are la baz instrumentele financiar-contabile: bilanul; control de profit i pierdere; situaia fluxului de numerar. Bariere poteniale n calea unui control de succes. Aa cum se observ i din costuri nu este productiv a se desfura un control prea excesiv care poate genera i alte efecte negative. Raportul ncredere / control trebuie optimizat n funcie de numeroasele variabile care intervin n ecuaia controlului de succes. Pentru a evita barierele poteniale n calea unui control de succes, managerii trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - Frustrarea i moralul salariailor. Moralul salariailor tinde s fie sczut atunci cnd managerii exercit un control prea excesiv. Salariaii devin frustrai atunci cnd percep c managementul este prea rigid n gndire i c acesta nu le ofer libertatea de care au nevoie pentru a face o treab bun. Controlul excesiv poate crea suspiciuni n rndul salariailor conform crora activitile de control constituie doar o tactic pentru a-i presa s munceasc din ce n ce mai mult pentru a spori producia; - Formularea rapoartelor. Salariaii pot percepe c managerii i bazeaz aciunile corective doar pe rapoartele ntocmite de compartimente fr s in cont de circumstane. Astfel ei se pot simi presai s falsifice rapoartele astfel nct aciunile corective care privesc unitatea lor s nu fie att de elastice. Ne amintim nc rapoartele realizate dinainte de '89 care ne-au creat o imagine idilic despre realizrile economice; - Perspectiva membrilor organizaiei. Dei controalele pot fi concepute s se focalizeze asupra unor aspecte relativ restrnse din organizaie, managerii trebuie s ia n considerare orice posibil aciune corectiv nu numai n funcie de alte uniti ale organizaiei; - Controlul reprezint un mijloc sau un scop. Activitile de control nu sunt obiectivele procesului de control; ele sunt, n principal, mijloace pentru eliminarea problemelor. Managerii trebuie s contientizeze pe parcursul derulrii procesului de control c att culegerea informaiilor ct i conceperea rapoartelor pentru facilitarea ntreprinderii aciunilor corective sunt activiti care pot fi justificate numai dac aduc un anumit avantaj pentru organizaie, adic dac veniturile obinute din efectuarea lor depesc costurile lor; - Focalizarea controlului pe activiti specifice organizaiei. Managerii trebuie s se asigure c diversele faete ale procesului de control sunt adecvate activitii de control avut n vedere; - Diferite tipuri de obiective ale organizaiei. Controlul poate fi folosit pentru scopuri diferite cum ar fi standardizarea performanelor, protejarea activelor din organizaie de furturi i risip, precum i standardizarea calitii produselor. Managerii trebuie s rein c procesul de control poate fi aplicat unui mare numr de aspecte ale vieii din organizaie i c, dac se

44

dorete ca organizaia s obin un avantaj maxim din control, trebuie s pun accentul pe fiecare din aceste aspecte; - Aciuni corective ntreprinse la timp. Managerii au nevoie de o anumit perioad de timp pentru a culege informaii legate de control, a concepe rapoartele necesare pe baza acestor informaii i a decide ce aciuni corective se pot lua ct mai prompt posibil pentru a se asigura c situaia nfiat de informaiile culese nu s-a modificat. Dac aciunile corective nu sunt ntreprinse n timp util, organizaia nu va obine nici un avantaj din ntreprinderea lor; - Prezentarea modului de desfurare a procesului de control. Managerii trebuie s ntreprind aciuni pentru a se asigura c oamenii cunosc cu exactitate care sunt informaiile de care este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi culese i folosite aceste informaii pentru conceperea rapoartelor;

CAPITOLUL III PROCESUL DECIZIONAL N MANAGEMENT

Pentru o bun perioad de timp managementul a fost considerat o adevrat art, talent nsuit prin nvarea din ncercri i erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe creativitate, raionament uman, intuiie i experien au fost folosite n rezolvarea problemelor de acelai tip, i aceasta n defavoarea metodelor cantitative i a abordrilor tiinifice. Complexitatea afacerilor i a mediului de desfurare a acestora a crescut ns simitor n ultimele decenii. Exist cteva cauze majore care au determinat aceast cretere a complexitii - numrul de soluii posibile foarte mare; dificultatea prezicerii consecinelor pe termen lung datorit creterii gradului de incertitudine, efectele erorilor n luarea deciziilor pot fi dezastruoase datorit complexitii operaiilor si reaciei n lan pe care o eroare poate s o cauzeze n diverse sectoare ale nivelelor micro si macro-economice. Una din caracteristicile oricrui sistem socio-economic, n cadrul crora se nscrie i firma, o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se transforme n dezordine, nseamn ca starea entropic este caracteristic i sistemelor socioeconomice. n aceste condiii, societile comerciale, ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori - exogeni sau endogeni - care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care n esen reprezint o nlnuire de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activitii de management ntruct ea se regsete n toate funciile acestuia, i mai mult, integrarea firmei n cadrul mediului depinde de calitatea deciziei. n acelai timp, calitatea procesului decizional influeneaz reducerea costurilor, eficiena folosirii fondurilor, creterea profitului etc. Referitor la locul deciziei, n procesul de management, considerm c acesta nu reprezint o funcie ntruct rezultatul procesului decizional se concretizeaz n cadrul fiecrei funcii a managementului. Astfel, n domeniul 45

previziunii, ca funcie a managementului, rezultatul procesului decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan sau de program.
3.1. CARACTERISTICILE DECIZIEI

Decizia, componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al managementului, fiind instrumentul su specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul (O. Nicolescu, 1998). Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei dorite, soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei. n practic, decizia managerial mbrac doua forme: actul decizional si procesul decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus, cu caracter repetitiv sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de ctre decident. Procesul decizional implic un consum mare de timp, pe parcursul creia se culeg i analizeaz informaii, se consult persoane n vederea conturrii situaiei decizionale, n esena procesul decizional const ntr-un ansamblu de etape prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile manageriale trebuie s ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele: Fundamentarea tiinific a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaiilor i a subiectivismului n procesul de luare a deciziilor. Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie fcut doar de ctre persoane care sunt investite cu drept legal i mputernicire n acest sens. Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i implementrii acesteia. Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bun luat n timp util unei decizii foarte bune luate cu ntrziere. Eficiena deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort. Coordonarea deciziei. Se asigur astfel ca deciziile privind diferitele departamente ale organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al ntreprinderii.
3.2. TIPOLOGII ALE DECIZIILOR

n general, deciziile sunt grupate n funcie de msura n care procesul decizional poate fi replanificat, n decizii programate i decizii neprogramate. Tipul de decizie Programate / Structurate Caracteristici Repetitive, de rutin, reguli i procese decizionale cunoscute, deseori automate, de obicei presupun lucruri mai degrab dect oameni; pot fi

46

Neprogramate / Nestructurate

delegate la nivele inferioare ale organizaiei Noi, nerutiniere, nu sunt cunoscute, au un grad ridicat de incertitudine, nu pot fi delegate la nivele inferioare, pot implica lucruri, dar ntotdeauna implic oameni.

Aceste doua categorii trebuie considerate ca dou extreme ale domeniului decizional. n realitate exist o serie de decizii care posed caracteristici din ambele grupe. O alt clasificare a deciziilor se poate face n funcie de gradul de cunoatere ai decidentului referitor la rezultatul diferitelor alternative. Astfel, exist decizii n condiie de certitudine, risc i incertitudine. n cazul condiiilor de certitudine i risc exist diferite tehnici de optimizare, ns n cazul incertitudinii, teoretic nu exist suficiente date pentru ca decizia s se poat lua. Motivul const n faptul c, prin definiie, luarea deciziei nseamn alegerea ntre alternative, iar dac acestea nu sunt cunoscute, alegerea nu se poate face. n practic ns, decizia se ia prin utilizarea raionamentului i a informaiilor disponibile, estimrii valorilor i a probabilitilor de apariie a rezultatelor posibile. Astfel, practic, incertitudinea se transform n risc. Nivelul tactic este intermediar i realizeaz o combinare a caracteristicilor celorlalte doua nivele. La nivelul strategic, deciziile sunt mult mai dependente de factorul uman i de judecata uman. Asemenea decizii se bazeaz pe metoda ncercrii i erorii datorit gradului mare de incertitudine i ambiguitate precum i datorit faptului c nu pot fi explorate toate posibilitile. Acest tip de proces decizional se numete euristic si se bazeaz pe "regula degetului" mai degrab dect pe reguli de decizie explicite. La nivelele operaionale i tactice s-au dezvoltat suporturi formale pentru decizii cum ar fi, de exemplu, modelele de optimizare. Alte clasificri ale deciziei iau n calcul criterii referitoare la numrul de persoane care participa la adoptarea deciziei, periodicitatea elaborrii deciziei si numrul criteriilor decizionale, dup cum urmeaz: decizii unipersonale care sunt fundamentate i elaborate de o singur persoan, cu referire la problemele curente ale organizaiei; decizii de grup a cror fundamentare este rodul conlucrrii unui anumit numr de persoane; decizii periodice elaborate la anumite intervale de timp; decizii aleatorii adoptate la intervale neregulate, greu de anticipat, necesitatea fundamentrii lor fiind determinat de factori necontrolabili (eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului); decizii unice care reprezint un caz de excepie, neavnd precedent i care probabil nu se vor repeta nici ntr-un viitor apropiat; eficacitatea lor depinde decisiv de potenialul decizional al decidentului; decizii unicriteriale care presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu; decizii multicriteriale n cazul crora diferitele alternative se compar prin raportarea la dou sau mai multe criterii. n mediul actual, aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai dificil, decidenii fiind constrni de mediul n care acioneaz. Fiecare decizie

47

este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai elementari. ntr-o alt viziune, sunt identificate dou tipuri de decizii: programate i neprogramate. Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei organizaii. Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii. Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv. Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a unei noi linii de produse. Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale inferioare. Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine. Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine. n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect), condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei. Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie. Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei. Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual. Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri,

48

motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice. n procesul decizional putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor, cu alte cuvinte situaii care pot fi numite capcane decizionale: - Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent. - Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor. - Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt incompeteni. - Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n ncercarea de a schimba o decizie strategic. Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care decurg din acestea. n general managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru atingerea acestor obiective, existnd limite organizaionale datorate mai ales factorilor legai de procesul stabilirii acestora, dup cum urmeaz: 1) Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri - el este ef, subordonat, printe, so / soie, membru al unei comuniti - i are obiective corespunztoare fiecruia dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese. 2) Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor. 3) Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp. 4) Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c firmele bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste firme simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes (Th. H. Peters i R. H. Waterman). Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii - valorile instrumentale - i cuprinde concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar iar altul c o familie fericit merit toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod diferit deciziile. Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le stabileasc gradul n care reprezint prioriti. Un bun punct de nceput n

49

dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.

3.3. ELEMENTE ALE PROCESULUI DECIZIONAL

Procesul decizional este definit ca fiind o serie de pai care ncep cu analiza informaiei, continu cu selectarea dintre mai multe alternative i verificarea alternativei selectate pe problema aflat n studiu. n orice proces decizional de management se regsesc urmtoarele elemente: Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care urmeaz s aleag varianta optim din cele posibile. n cazul problemelor complexe decizia se ia de ctre un grup de persoane, iar n cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singur persoan. Calitatea deciziei depinde de calitile, cunotinele, aptitudinile decidentului. Problema decizional. Decizia se adopt pentru soluionarea unei probleme decizionale. n absena problemei decizia nu are obiect. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit. Cuprinde totalitatea posibilitilor de soluionare a problemei decizionale. Definirea acestei mulimi necesit informaii din interiorul i din afara organizaiei, gndire managerial creatoare, consultarea experilor, efectuarea de cercetri. n momentul identificrii problemei decizionale, decidentul contientizeaz existena mai multor cursuri de aciune posibile. El poate cunoate aceste alternative prin implicare direct sau prin intermediul altor persoane. Alegerea variantei optime se face dup o serie de metode corespunztoare modelului matematic care caracterizeaz situaia decizional. Mulimea criteriilor decizionale include o serie de caracteristici pe baza crora se evalueaz i compar variantele decizionale, n vederea adoptrii celei mai raionale decizii. Mulimea criteriilor decizionale este reprezentat de punctele de vedere ale decidentului care izoleaz aspecte ale realitii economice n cadrul procesului decizional. Criteriile decizionale se caracterizeaz prin mai multe niveluri, corespunztoare diferitelor variante i/sau stri ale condiiilor obiective. Luarea n considerare, ntr-o situaie decizional, a mai multor criterii, trebuie s se fac innd cont de posibilitatea divizrii i gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de interdependen a acestora. De exemplu, profitul poate fi divizat pe produse, subuniti etc. De asemenea, profitul i costul pot fi grupate ntr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate. Dou criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al unui criteriu nu influeneaz stabilirea unui alt obiectiv, din punct de vedere al celui de-al doilea criteriu. n managementul firmei pot fi utilizate criterii de tipul: profit, pre, calitate, termen de recuperare a investiiei, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii de producie etc. Mediul ambiant (condiiile obiective) este reprezentat de ansamblul condiiilor externe care sunt influenate i influeneaz decizia, n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. Mediul ambiant se caracterizeaz printr-o mobilitate deosebit. n cadrul condiiilor interne se observa o perfecionare a pregtirii personalului, perfecionare a sistemului informaional, iar n ceea ce privete condiiile externe, se nregistreaz modificri n legislaia rii, modificri n relaiile firmei cu diverse organisme.

50

Mulimea consecinelor cuprinde ansamblul rezultatelor ce s-ar obine conform fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor este o activitate care nu se realizeaz ntotdeauna cu exactitate deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor. Consecinele pot fi n form cantitativ sau calitativ. Obiectivele deciziei sunt nivelele propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese. Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante se exprim n aceeai unitate de msura care variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma faptului c o anumita consecina se realizeaz.
3.4. MODELE DECIZIONALE

Un model poate fi definit drept o reprezentare valoroas i util a realitii, care surprinde anumite caracteristici ale acesteia i le ignor pe altele. n literatura de specialitate sunt identificate dou tipuri de modele fundamentale: prescriptive i descriptive. Modelele prescriptive sau normative sunt modele care selecteaz automat cea mai bun opiune (ex. programarea liniar, analiza cost volum - profit, teoria decizional statistic, tehnici de analiz a investiiei). Aceste modele sunt bine definite i structurate i trateaz procesul decizional ca pe un proces complet raional. Ele constituie tehnici de optimizare care presupun condiii de risc sau certitudine. Modelele descriptive urmresc s explice comportamentul real n cadrul procesului decizional. Procesul decizional este mai puin structurat i nu este complet raional. n practic, decidentii simplific factorii implicai i, datorit dificultilor practice, sunt pregtii s accepte soluii satisfctoare mai degrab dect s piard timp i resurse n ncercarea de a gsi optimul teoretic.
3.5. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Managementul tradiional situeaz procesul decizional n centrul activitilor sale. Exist mai multe tipuri de decizii: strategice i curente, structurate i nestructurate, dependente i independente. Indiferent de tipul de decizie, un proces de luare a deciziilor include, n general, patru etape dup cum urmeaz: Identificarea problemei: examinarea mediului pentru evaluarea circumstanelor; determinarea situaiilor problematice; stabilirea naturii i cauzelor problemei. Generarea soluiilor alternative: retragerea criticilor aduse alternativelor; stimularea gndirii; oferirea ct mai multor idei posibile; combinarea si mbuntirea ideilor. Evaluarea i selectarea alternativelor: evaluarea fezabilitii, calitii, acceptabilitii, costurilor, reversibilitii i eticii. Implementarea i monitorizarea soluiilor alese: planificarea aplicrii soluiilor; luarea n calcul a modului n care decizia i afecteaz pe ceilali; dezvoltarea mecanismelor urmtoare. n cele ce urmeaz vom detalia cele patru etape ale procesului de luare a deciziei. A. Identificarea problemei

51

Primul pas n luarea deciziei este identificarea problemei. Aceasta etapa include trei pai importani: Examinarea. Implic monitorizarea situaiilor pentru a observa, circumstanele care pot reprezenta un semn al apariiei unei probleme. n acest moment, managerul este puin contient de faptul c schimbarea mediului ar putea provoca o problem sau c o schimbare existent poate reprezenta o problem. Clasificarea. Impune nelegerea i verificarea semnelor care indic existena unei diferene substaniale ntre ceea ce exist i ceea ce se dorete. n acest moment, managementul firmei poate stabili dac situaia reprezint o problem sau nu, dei nu se poate preciza natura problemei. Diagnoza. Implic adunarea informaiilor i specificarea naturii i cauzelor problemei. Fr o diagnoz bine fcut nu se poate ajunge la o decizie optim. n aceasta faz, problema ar trebui sa fie privit din punct de vedere al discrepanelor ntre situaia existent i ceea ce se dorete, precizndu-se cauzele care au condus la aceasta situaie. B. Generarea soluiilor alternative Aceasta etap const n gsirea unor soluii mai bune din punct de vedere calitativ, mai ales atunci cnd se dorete obinerea unei soluii creative sau novatoare. Gsirea de soluii alternative poate fi facilitat prin metoda brainstorming, o tehnic pentru mbuntirea creativitii, care ncurajeaz membrii grupului s propun mai multe soluii inedite pentru o anumita tem, fr a le evalua. Se aplica patru principii, dup cum urmeaz: l) Nu critica ideile n timp ce se genereaz soluii alternative. Critica inhib gndirea. De asemenea, dac se contest ideile de la nceput, numrul acestora va scdea. 2) Gndete liber. Gsete idei, chiar daca sunt deplasate. Dei nu pot fi utilizate, poate le dau alte idei celorlali. 3) Ofer ct mai multe idei posibile. Un volum mare de idei crete probabilitatea ca unele dintre acestea s fie soluiile finale. 4) Combin i mbuntete ideile oferite. De multe ori, cele mai bune idei iau natere prin combinarea ideilor oferite de ceilali. Dei brainstorming-ul se realizeaz n grup, principiile anterioare se pot aplica i individual. Managerul i noteaz o serie de soluii posibile i ncearc s gseasc un volum mare de idei pe care s le combine pentru a ajunge la soluia final. n aceasta etap a procesului de luare a deciziei, ar trebui s se genereze un numr mare de alternative. C. Evaluarea i alegerea unei alternative Aceast etap implic o analiz atent a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative, n funcie de 6 criterii: fezabilitate, calitate, acceptabilitate, costuri, reversibilitate i etic. Fezabilitatea. Se refer la alegerea alternativei care poate suporta toate constrngerile organizaionale - timp, buget, tehnologie i politici. Alternativele care nu ndeplinesc acest criteriu trebuie s fie eliminate fr alte consideraii. Calitatea. Depinde de msura n care alternativa rezolv efectiv problema considerat. Acest criteriu nlatur alternativele care reprezint doar o soluie parial. Acceptabilitatea. Este n funcie de gradul n care cei care iau decizii i cei care vor fi afectai de acestea doresc s le susin. Acest criteriu este considerat ca fiind foarte important pentru judecarea deciziilor. Costurile. Includ att nivelul resurselor necesare, ct si posibilele efecte nedorite. Termenul de "costuri", considerat aici n sens larg, se refer nu numai la cheltuielile monetare, ci i la aspecte intangibile, cum ar fi rzbunarea concurenilor.

52

Reversibilitatea. Se refer la msura n care poate fi retras decizia. Unii observatori consider c importana unei decizii nu se msoar prin suma de bani implicat, ci prin uurina cu care poate fi retras. De exemplu, cnd Coca-Cola Company a ntmpinat dificulti n introducerea noii sale formule n anul 1985, a putut s-i retrag decizia, introducnd formula veche Coca-Cola Classic. n asemenea cazuri, alternativa aleas trebuie sa fie analizata atent nainte de a fi selectat. Etica. Este un criteriu care evalueaz msura n care alternativa aleas este compatibil cu responsabilitile sociale ale organizaiei i standardele etice ale managerilor acesteia. D. Implementarea i monitorizarea soluiilor alese Pentru ca procesul de luare a deciziilor s aib succes, managerii trebuie s acorde mult atenie acestei etape. Este posibil s se ia o decizie bun n primele trei etape, iar procesul s eueze datorit dificultilor din aceast etap final. Implementarea soluiei. Depinde de doi factori pentru a avea succes: planificarea atent i luarea n considerare a celor afectai de decizie. n ceea ce privete planificarea, putem preciza c schimbrile minore necesit planuri puin elaborate, n timp ce schimbrile majore pot cere eforturi suplimentare de planificare planuri scrise, coordonarea atent a unitilor din interiorul i din afara companiei, fonduri speciale. De regul, cel mai dificil este s retragi o decizie i cel mai important este s planifici o implementare eficient. n ceea ce privete modul n care sunt afectai cei care iau decizia, pentru a nelege reaciile posibile, vom da un exemplu. A.C. Pacific Southwest Cable din San Diego, California, a decis s pun accentul pe servicii oferite att clienilor interni (din interiorul companiei), ct si externi, compania alocnd un timp considerabil pregtirii muncitorilor. O parte din schimbare consta n a oferi angajailor mai multa libertate n prestarea serviciilor. Datorita pregtirii pe care au primit-o, muncitorii au putut s implementeze schimbarea fr probleme. Aceasta a condus la o cretere considerabila a pieei i a profiturilor. Monitorizarea soluiei. Este necesara pentru ca managerii s se asigure c aciunea se desfoar aa cum a fost planificat i c problemele aprute n luarea deciziei au fost rezolvate. Procesul decizional este un proces de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul acestor faze este diferit, n funcie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie s rspund unor situaii simple, similare cu multe situaii anterioare, numrul fazelor procesului decizional se reduce la minimum, n schimb la deciziile tactice i mai ales la cele strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele n mod succesiv, cu implicaii deosebite asupra ntregii activiti a ntreprinderii. Chiar dac la unele decizii curente, procesul decizional se simplific la maximum, este necesar totui a se cunoate structura complet a lui, pentru ca organele de conducere i managerii din ntreprinderi s acioneze ca atare atunci cnd au de elaborat decizii tactice i strategice. ntr-o alt viziune, etapele procesului decizional sunt urmtoarele: A. Delimitarea i precizarea problemei sau problemelor ce trebuie rezolvate. Formularea precis a problemei elimin eventualele nterpretri nedorite i n funcie de acestea aciuni care nu se justific. Precizarea corect a problemei, delimitarea domeniului n care trebuie s intervin permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. Deci, se desprinde scopul ntregii aciuni care, la rndul lui trebuie s fie mobilizator i perceptibil nu numai pentru decident dar i pentru executani. Deci, formularea corect a problemei i, pe

53

baza ei, stabilirea cu precizie a scopului, constituie o condiie esenial pentru calitatea deciziei. B. Documentarea sau culegerea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor. Pentru luarea oricrei decizii este necesar cunoaterea perfect a situaiei, fapt care se realizeaz printr-o anumit cantitate de informaii suficient de complete i sintetice, obinute att din interiorul ntreprinderii ct i din exteriorul acesteia. Informaiile obinute, reprezint, de fapt, materialul ce ne permite s apreciem situaia real a unitii respective pentru a putea lua decizia corespunztoare n funcie de natura problemei ce trebuie rezolvat. Paralel cu informaiile obinute printr-o documentare riguroas decidentul, n aceast etap, face apel i la propunerile, soluiile pe care le pot da salariaii. Sursele principale de furnizare a datelor sunt urmtoarele: situaiile statistice, situaiile care consemneaz datele de control, datele de plan, din contabilitate i planificare financiar, prognozele elaborate de ntreprindere sau de organele tutelare, coleciile de legi i alte acte normative, arhiva unitii, lucrrile de specialitate, investigaiile de teren. C. Prelucrarea datelor colectate urmrete s stabileasc exactitatea acestora, gradul de cuprindere a problemei respective, modul n care se coreleaz diversele date. Deci este propriu-zis o etap de analiz i prelucrare a informaiilor culese, unde sunt puse n eviden att aspectele de ordin cantitativ ct i calitativ ale informaiilor. D. Formularea variantelor de decizie i analiza lor comparativ. Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune ntreprinderea n momentul respectiv, n funcie de modul de combinare a acestora, apar mai multe soluii, alternative sau modaliti de realizare a obiectivului sau directivelor existente. La stabilirea alternativelor, o importan deosebit, n special pentru elementele cantitative, o are utilizarea metodelor statistico-matematice i a tehnicii moderne de decizionale. De asemenea, un rol important l deine procesul de stimulare a activitii decidentului prin diferite metode i tehnici. n acesta etap, sarcina celor care se ocup cu pregtirea deciziei este de a elabora toate variantele posibile. Atunci cnd deciziile sunt deosebit de importante i solicit cunotine de strict specialitate, este necesar ca variantele elaborate s fie avizate de ctre specialiti sau comisii de specialiti din ntreprindere i din afar. E. Alegerea variantei optime a deciziei i aprobarea acesteia. Din totalitatea variantelor, decidentul alege pe aceea care va da cele mai bune rezultate cu aceleai cheltuieli de resurse umane, materiale i financiare. Alegerea variantei optime se face prin dezbaterea proiectului de decizie de ctre organul de conducere colectiv, dac decizia intr n competena unui asemenea organ, sau prin consultarea decidentului cu ali specialiti din unitate. Dezbaterea poate duce la mbuntirea deciziei prin introducerea unor noi criterii de optimizare i, n acelai timp, pregtete pe toi decidenii s-i asume rspunderea privind traducerea n fapt a deciziei care se nate. Evident, la alegerea variantei optime, azi se utilizeaz cu succes variantele matematice. F. Realizarea deciziei. Este o etap deosebit de important care trebuie pregtit cu mult atenie. Deciziile odat elaborate i adoptate, trebuie, n primul rnd, s ajung n timp util i n forma lor autentic de la organul conductor la cel executiv i, n al doilea rnd, prin msurile operative ce se iau de ctre organele receptoare cu sprijinul de conducere, s fie transpuse imediat n practic. Pentru aceasta se ntocmete un plan de aciune unde sunt precizate msurile ce se impun pentru realizarea deciziei i se concretizeaz rspunderile i

54

sarcinile ce revin pe colectiv de munc i persoane, precum i perioada de timp sau termenele cnd trebuie rezolvat fiecare sarcin. Acest plan de aciune general poate fi detaliat la nivelul colectivelor de munc care primesc sarcina de realizare a deciziei printr-un plan de msuri organizatorice mult mai complet n care se precizeaz concret metodele i cile alese pentru realizarea deciziei, resursele materiale necesare, numrul persoanelor necesare i calificarea lor pentru realizarea unei lucrri sau a totalului de lucrri ce se impun, termenul general i termenele pariale. n acest plan de msuri organizatorice se include de la bun nceput obiectivul sau scopul general al colectivului, aa cum rezult el, sau decurge din obiectivul general al ntreprinderii. Tot n aceast etap se determin i formele i metodele de control privind executarea deciziei i evaluarea rezultatelor. Procesul decizional, pentru a deveni ct mai eficient, se recomand a fi declanat ct mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat. In cazul amnrii acesteia, efectul scade de la un anumit punct, eficiena ncepe s coboare brusc, ceea ce face ca orice decizie luat cu ntrziere s poat fi pus sub semn de ntrebare. Etapele procesului decizional, mai bine spus, derularea lor n ordinea pe care am prezentat-o, nu este ntotdeauna necesar, ordinea lor nu este rigid. Decidenii i pot organiza munca n conformitate cu cerinele de baz ale procesului decizional, cu situaia concret cu care se confrunt. Ideal ar fi ca toate deciziile s treac prin aceste etape, ns activitatea practic, dei se bazeaz pe teorie, de multe ori se desfoar ignornd-o. n orice caz, managerii trebuie s aib un ghid de aciune, un model de luare a deciziilor, pe care, n funcie de situaii s ncerce s-1 respecte, deoarece calitatea deciziei i eficiena economic rezultat prin aplicarea ei, cresc atunci cnd procesul decizional se desfoar corect. Procesul decizional, n cadrul unitilor economice, este un proces continuu, fiecare decizie contribuind alturi de ceilali stimuli la declanarea unui alt proces decizional. De fapt, aa cum am mai subliniat, activitatea de conducere a unitilor economice poate fi caracterizat sintetic ca o nlnuire de decizii.
3.6. FACTORII CARE INFLUENEAZ PROCESUL DECIZIONAL

Procesul decizional este influenat i de o serie de factori aparinnd mediului intern sau celui extern al organizaiei: A. Mediul intern: 1) Componenta uman a organizaiei: trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2) Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale: caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru. 3) Componenta nivelului organizaional: obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie. B. Mediul extern: 1) Componenta clieni: distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului.

55

2) Componenta furnizori: furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3) Componenta concureni: concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4) Componenta socio-politic: legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele. 5) Componenta tehnologic: ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe.
3.7. PRINCIPALII PAI N ELABORAREREA DECIZIILOR

Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei. Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt: Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor i nu n termenii cauzelor. Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii. Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. In acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.

56

2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme. Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina. Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei. Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. In aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema. Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient.

57

Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale. Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.
3.8. EFICACITATEA DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determin de ataament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional. Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n momentul lurii deciziilor i implementrii lor. Aceast stare determin atitudini diferite dup cum urmeaz: Ineria necontestat, apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic. Schimbarea necontestat, atunci cnd managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime. Evitarea defensiv - atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv. Hipervigilena - atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit, managerul este foarte stresat i poate devenii hipervigilent, dedicndu-i ntreaga activitate unei singure probleme i evitndu-le pe celelalte. Un mare numr de decizii necesit, n egal msur, nivele ridicate de calitate i implicare. Aceste decizii sunt de obicei eficace dac sunt luate n grup.

58

Avantaje i dezavantaje ale deciziilor de grup: Avantaje: 1. n procesul decizional de grup sunt generate mai multe informaii i sunt utilizate mai multe cunotine. 2. Sunt generate mai multe alternative decizionale. 3. Implicarea n aplicarea deciziei finale va fi mai mare din partea celor implicai. 4. Se poate ajunge la mbuntirea comunicrii, datorit faptului c managerii implicai i informeaz subalternii n legtur cu motivele lurii deciziei. 5. n selectarea alternativei optime, grupurile pot fi mai dispuse s i asume riscuri mai mari dect decidenii individuali. 6. Creterea creativitii rezultat din existena mai multor abordri i puncte de vedere diferite. 7. Subalternii i mbuntesc capacitatea de a lua decizii. Dezavantaje: 1. Procesul decizional de grup dureaz mai mult i presupune deci costuri mai mari. 2. Datorit faptului c grupurile nu pot rspunde pentru succesul implementrii, aceast abordare poate determina apariia unei situaii n care nimeni nu este rspunztor. 3. Membrii grupului pot fi presai s accepte decizia preferat de majoritate; de asemenea, unul sau mai muli membri pot domina grupul, reducndu-i eficacitatea. 4. Deciziile de grup pot fi, n unele situaii, rezultatul compromisului sau al indeciziei unei pri a grupului. 5. Indivizii pot ncepe s cread c ar trebui s fie implicai n toate deciziile, inclusiv n cele care n mod normal sunt unilaterale i impuse din partea superiorilor. 6. Poate interveni fenomenul numit "gndire de grup". Gndirea de grup apare atunci cnd membrii grupului au o puternic dorin de consens i coeziune i sunt mai puin interesai s ajung la cea mai bun soluie cu putin. Unele cauze ale gndirii de grup sunt izolarea grupului fa de informaiile externe, existena unui lider puternic i dominant i lipsa de proceduri de cutare potrivit de alternative i asigurare a lurii n considerare a tuturor prerilor. Managerii pot lua msuri prin care s evite apariia gndirii de grup. Este necesar ca fiecare membru al grupului s evalueze toate alternativele i s ia n considerare att avantajele, ct i dezavantajele acestora. Tehnici de luare a deciziilor de grup Dac a fost luat decizia de implicare a mai multor persoane n procesul decizional, pot fi folosite cteva tehnici de luare de decizii de grup. Aceste tehnici sunt grupul interactiv, grupul Delphi i grupul nominal. Dei similare, fiecare dintre aceste tehnici au caracteristici definitorii care le fac mai potrivite pentru anumite situaii. Grupurile interactive. Membrii unui grup interactiv au la dispoziie o agend i o problem de rezolvat. Astfel de grupuri iau natere n general n momentul n care liderul definete problema i solicit idei. Discuiile sunt nesistematizate i neorganizate i constau din enunarea de alternative i evaluarea acestora. Sarcina liderului este aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura c toi membrii grupului particip i de a contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, prerile finale fiind adoptate prin vot. Grupul Delphi. Tehnica Delphi reprezint o metod de creare a unui consens ntre opiniile unor experi. Solicit exprimarea scris a unui numr de preri ale unor experi care contribuie n mod individual. Dup adunarea de rspunsuri scrise pe subiectul n discuie, este realizat un rezumat al prerilor care este distribuit participanilor. In a doua rund, participanii au avantajul de a cunoate prerile experilor i de a-i putea modifica rspunsul

59

iniial n lumina noilor informaii. Acest proces al rezumrii propunerilor i redistribuirii de noi chestionare poate continua pn se ajunge la un consens. Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creat pentru a se asigura participarea egal a membrilor grupului n procesul decizional. Pentru nceput, managerul adun un numr de oameni i le explic problema. Membrii sunt rugai apoi s scrie ct mai multe alternative, pe care le expun pe rnd. Ideile astfel explicate sunt nscrise pe un flip chart sau pe o tabl, pentru a putea fi vizualizate. Discuiile sunt limitate la simple clarificri. Dup listarea tuturor alternativelor, au loc mai multe discuii deschise, n urma crora se recurge la vot. Este aleas cea mai bine primit dintre alternative.
3.9. DECIZIA STRATEGIC

Decizia strategic reprezint ansamblul de aciuni care determin schimbarea principalelor orientri ale firmei n urmtoarele domenii: investiii, diversificarea produselor i serviciilor, piaa, fuzionarea eventual, finanarea pe termen lung, sisteme de informare, conducere, protecia mediului. Strategia reprezint ansamblul misiunilor i obiectivelor firmei pe de o parte, precum i mijloacele, politicile i planurile eseniale pentru ndeplinirea acestora. Decizia strategic este aceea care angajeaz profund viitorul firmei implic cheltuieli substaniale i se desfoar n timp ndelungat. Decizia strategic are n vedere eficiena, n scopul obinerii de performane. Decizia strategic vizeaz n principiu dou direcii: a) produsul unde decizia privete limitarea la produs, dezvoltarea produciei, lansarea de produse noi, integrarea ntr-o serie de produse aflate n amonte. b) piaa unde decizia privete limitarea la clienii existeni, dezvoltarea clientelei, extinderea acesteia i n alte zone. Obiectivele stabilite pentru o firm de turism sunt: de penetrare a pieei; de dezvoltare a produsului; de dezvoltare a pieei; de diversificare; Pentru ndeplinirea acestor obiective se impun decizii strategice, cum ar fi: a) Penetrarea pieei const n vnzarea de mai multe produse i servicii existente pe pieele existente. Pentru a putea ndeplini acest obiectiv se impun decizii strategice privind calitatea serviciilor turistice, marca lor, poziionarea firmei de turism pe pieele turistice. Toate aceste decizii strategice trebuie s conduc la existena cererii i la dezvoltarea ei continu. b) Dezvoltarea produsului const n ncercarea de vnzare a noi produse i servicii turistice pe pieele existente. Principalele decizii strategice care s asigure dezvoltarea produsului sunt: adugarea de servicii complementare; mpachetarea produsului. Aceste decizii strategice privind dezvoltarea produsului se impun n situaii ca: pe pia exist o concuren mare; calitatea produselor i a serviciilor oferite de ntreprinderea respectiv nu este cea mai atrgtoare; gama produselor i a serviciilor oferite este restrns. c) Dezvoltare pieei implic vnzarea produselor i serviciilor existente pe noi piee. Principala decizie strategic care s asigure dezvoltarea pieei este promovarea. d) Diversificarea reprezint vnzarea de produse i servicii noi pe piee noi.

60

Principala decizie strategic care s asigure diversificarea este: susinerea unui volum important de publicitate, altul pentru produse i servicii ct i pentru zonele n care se afl noile piee. Prin decizii strategice se are n vedere ndeplinirea obiectivelor de marketing ale firmei respictive. Obiectivele de marketing trebuie s satisfac urmtoarele cerine: S fie elaborate pentru fiecare pia int selectat; S fie exprimat n termenii rezultatelor dorite n marketing; (ex. Creterea ponderii pieei) S fie exprimate numeric astfel nct rezultatele s poat fi msurate i evaluate pentru evitarea aprecierilor subiective; S fie elaborate pentru o anumit perioad de timp (ex. zi, sezon, sejur, mai muli ani); n funcie de scopul sau inta propuse, obiectivele de marketing se pot grupa astfel: Obiective legate de creterea profitului (profilul net sau brut, rata profitului, recuperarea investiiilor). Obiective de pia; Obiective referitoare la volumul vnzrilor (cifra de afaceri, durata sejurului, numr de nnoptri, numr de turiti, gradul de ocupare a unei structuri de primire turistic). Obiective referitoare la concuren (lider de pia, performane n cadrul uneia sau mai multor piee, atragerea unor noi segmente de pia); Alte obiective (poziionarea firmei pe pia, mrci de produse turistice); n vederea urmririi stadiului de realizare a obiectivelor propuse, firma trebuie s-i stabileasc standardele de performan care s cuprind att nivelul cuantificat al obiectivului dar i valorile pe care trebuie s le ating n anumite etape. Decizia strategic este urmat de parcurgerea urmtoarelor etape: stabilirea obiectivelor de marketing; planificarea de marketing; alegerea cilor de urmat n vederea atingerii obiectivelor; stabilirea strategiilor de marketing. Procesul de trecere de la obiective de marketing la strategii de marketing este prezentat esenializat n tabelul de mai jos n funcie de termenul de referin, strategia de marketing poate fi concretizat ca: strategie de pre, de produs, distribuie, promovare, de pia. Aplicarea strategiei este realizat prin practici de marketing care la rndul lor reprezint aciuni practice prin care ntreprinderea i valorific n modul cel mai eficient potenialul adaptndu-se la pia i orientndu-se spre atingerea obiectivelor strategice.

61

CAPITOLUL IV CALITATEA DE MANAGER I ACTIVITILE MANAGERIALE

4.1. CONSIDERAII GENERALE

Managementul reprezint un set de activiti care includ planificarea i luarea deciziilor, organizarea, conducerea i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice i informaionale cu ajutorul crora se realizeaz elurile organizaionale ntr-o maniera eficient i efectiv. Procesul de management este un proces de munc. Aceste procese care se desfoar n orice tip de organizaie uman se mpart, n raport cu coninutul lor i cu efectele produse n doua grupe de baza n: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie se concretizeaz n aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri - care dau consisten obiectului de activitate al firmei. Procesele de management sunt cele mai importante deoarece orientarea i derularea proceselor de execuie constau n aciunea unei pri a factorului uman asupra celorlalte procese n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlevaluarea activitilor. Procesele de management se realizeaz de ctre manageri care reprezint un grup de persoane (o parte a salariailor ntreprinderii) special mputernicite care orienteaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Procesele de management pot fi definite ca un ansamblu de intervenii prin care managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii si controleaz activitatea salariailor si n scopul realizrii obiectivelor unitii economice, n condiii de profitabilitate ridicat i de utilitate social. Astfel, managerul este o persoan ale crui activiti principale sunt o parte a procesului de conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane, financiare, fizice si informaionale. El se confrunt cu o varietate mare de situaii, muncind n medie 60 de ore pe sptmn. Dup cercetrile lui Mintzberg timpul de lucru utilizat de un 62

manager de la un nivel superior este de 59% pentru ntlniri i edine programate; 22% pentru munca de birou; 10% pentru ntlniri neprogramate; 6% convorbiri telefonice i 3% pentru inspecii. Un manager poate rezolva unele probleme de conducere din mai multe ramuri de activitate, stpnind un numr de forme, principii i metode de conducere cu caracter comun: cu ajutorul lor managerul reuete respectiv i construiete un cadru potrivit de lucru, dezvoltndu-i imaginaia creatoare, intuiia, judecata, inteligenta.
4.2. ROLURILE I APTITUDINILE MANAGERULUI

Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor (nu conteaz specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia). Rolurile managerilor implic anumite abilitai. Cercettorul american Henry Mintzberg considera c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii: A Roluri impersonale: - de figurant (dineuri, tierea panglicii etc); - de lider n stimularea angajailor de a-i mbunti activitatea (angajarea, perfecionarea i motivarea angajrii); - de legtur ntre oameni, grupuri sau organizaii (coordonarea activitilor). B. Roluri informaionale: - monitor (caut activ informaii la diferite locuri de munca); - purttor de cuvnt (transmite informaii spre exterior). C. Roluri decizionale: - ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii; - moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve etc; - alocator de resurse: analizeaz i stabilete resursele, bugetul; - negociator cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii, acorduri de consultan, ntre doi subordonai etc. Managerii care nu tiu s joace aceste roluri, care nu manifest comportamente adecvate rolurilor au greuti n activitatea lor. De exemplu, un conductor care nu tie s-i ndrume colaboratorii, care nu tie sa transmit informaii, care nu este iniiator de aciuni in grup, care nu tie s rezolve conflicte va avea n activitatea sa bariere de netrecut, iar conducerea va fi ineficienta. Pentru a avea succes un manager trebuie sa aib anumite aptitudini: a. Abilitai profesionale (cunotine de specialitate). Un manager trebuie sa aib cunotinele necesare n profesiunea sa (inginer, fizician, contabili etc). El capt aceste cunotine pe cale formal i sunt necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de conducere. b. Abilitile interpersonale presupun ca managerul sa aib abilitatea de a comunica i a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes dect cei cu abilitai interpersonale sczute. Managerii care-i umilesc subordonaii au mai puin succes. c. Abilitile conceptuale depind de capacitatea de abstractizare a managerului. El trebuie sa neleag relaiile cauza-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere strategic.

63

d. Abilitatea pentru analiz i diagnoz reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o rezolve. Pentru managerul din vrful ierarhiei cunotinele de specialitate sunt mai puin importante deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe problemele manageriale de larga perspectiv ale organizaiei. Astfel, aceti manageri trebuie sa aib abilitai conceptuale i de analiz i de diagnoz deosebite. Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien. Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci. Totui, numai educaia teoretic nu este suficient, numai cu ea nimeni nu poate ajunge manager. Educaia formal se face i pe parcursul carierei, managerul trebuind s se perfecioneze periodic prin cursuri specifice n funcie de natura conducerii i de nivelul acestuia. Astfel, managerul trebuie s aib caliti fundamentale: capacitate intelectual, eficacitate n conducere, discernmnt, spirit inovator, exprimare corect; i caliti voliionare: iniiativ, intuiie, fermitate, perseveren, nedependen, stpnire de sine etc. K.S.Allmayer afirma c "pentru a fi un bun conductor de ntreprindere trebuie s ai simul esenialului", adic, ntr-o situaie anume managerul trebuie s decid care este problema concreta care trebuie rezolvata. Acest simt al esenialului trebuie sa-l ajute n stabilirea corect a problemei ce trebuie rezolvat la un moment dat. Un manager trebuie sa fie in stare sa-si stimuleze colaboratorii n activitatea pe care o desfoar. Astfel trebuie: - s fie pentru colaboratorii si un superior pentru a-i merita calitatea; - s cunoasc ntreaga importan a rolului su de sef; - s tie s ofere totul n aceast funcie; - s dovedeasc un optimism activ, legat de simul realitii; - se dea dovad de o doz mare de ncredere n sine; - s fie un om de aciune, un realizator; - s-i fac simit prezena n mijlocul colaboratorilor; - s tie s lucreze n echipa de conducere. De asemenea, un bun manager trebuie s-l trateze pe fiecare colaborator cu demnitate, consideraie si respect: - s trateze pe fiecare colaborator n mod individual; - s aprecieze i s-i manifeste satisfacia atunci cnd colaboratorul muncete bine; - s-i ncurajeze i s-i susin colaboratorii; - s-i respecte promisiunile; - s respecte calea ierarhic pe care singur a instituit-o, ntrind autoritatea efilor ierarhici intermediari; - s-i recunoasc greelile i s-i asume responsabilitatea pentru ele; - s nu-i nsueasc ideile altora i s menioneze aportul fiecruia la reuita comun; - s nu considere adevrat dect ceea ce prezint siguran n acest sens; - s nu fie sentimental i s nu judece pe alii n funcie de propria persoan sau de cum era nainte. Calitatea primordial a unui bun manager este de a antrena oamenii s fac ceea ce trebuie pentru realizarea obiectivelor propuse. Orice manager trebuie s tie c participarea angajailor nu se impune ci se ctig.
4.3. COMPORTAMENTUL, COMPETENA I AUTORITATEA MANAGERULUI

64

Comportamentul managerului are o mare importan pentru formarea unei atmosfere psihologice, sntoase n colectivul de munc. Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a organismului n interaciunea acestuia cu mediul nconjurtor. Comportamentul fiecrei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate, educaie, mentalitate; este dirijat i este motivat. Din punct de vedere al comportamentului se ntlnesc doua tipuri de conductori: unul tradiional, care admonesteaz subalternul, d ordine, pune pre pe aspectul formal; altul modern, caracterizat printr-o inut prietenoas; acesta apreciaz competena subalternilor, stabilete sarcini i obiective n loc de ordine. Competena este priceperea cuiva de a se pronuna asupra unui lucru pe temeiul unei cunoateri adnci a problemei respective. Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a personalitii. Competena unui manager are dou componente: - o competent profesional, constnd n "a ti s faci", inclusiv "a ti s decizi". Ea se dobndete prin educaie i se certific prin atestri. Este irevocabil i se degradeaz n timp. - a doua competenta este cea decizional, i consta n dreptul de a decide. Ea se dobndete prin intermediul unor autorizri (numiri, investiri, delegri etc) provenind de la foruri superioare, ea fiind temporar i revocabil. Ea constituie principalul element de conducere de care decidentul se poate servi pentru a-i ndeplini ndatoririle, dar i principalul argument pentru a fi fcut rspunztor de nerealizarea lor. Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv. n sens larg ea se prezint ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influena oamenii din subordine. Ea se poate defini ca o for impersonal care este dat indivizilor n virtutea unei poziii pe care o ocup n organizaie. Autoritatea este un concept strns legat de putere, ea exprimnd capacitatea indivizilor i grupurilor de a convinge sau influena concepiile sau aciunile altor indivizi sau grupuri, sau, cu alte cuvinte puterea reflect abilitatea individual sau colectiv de a face pe ali oameni s fac ce ei nu vor s fac. Specialitii au identificat sursele puterii car confer eficiena manageriala. Acestea sunt: - capacitatea de a recompensa; - capacitatea de sanciona; - legitimitatea generat de poziia indivizilor sau grupurilor n organizaie i de recunoaterea de ctre ceilali a acestei poziii; - atractivitatea, pus n eviden de calitile unei persoane; - credibilitatea cunotinelor profesionale. Autoritatea pornete de la putere, dar nu se identific cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de comand, de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora. Ea reflect n primul rnd obinerea unor drepturi de ctre o persoan (manager) i, in al doilea rnd, dorina celorlali de a recunoate aceste drepturi, de a se supune. Autoritatea managerului poate fi formal (oficial), derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i a funciei. Ea d dreptul de a comanda, de a constrnge, de a sanciona, aceste drepturi derivnd din legi i norme. Autoritatea mai poate fi i autentic, aceasta fiind legat de personalitatea managerului. Ea inspir respect spontan, antreneaz subordonaii fr constrngere, imprim disciplin voluntar. Autoritatea autentic trebuie s determine existena autoritii oficiale, i nu invers.

65

Responsabilitatea pune n evidenta obligaia membrilor unei organizaii de a nfptui n cea mai bun manier posibil o sarcin sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strns legat de autoritate i obligaiile ce revin n cadrul organizaiei. Rspunderea este obligaia de a rspunde de ndeplinirea sau nendeplinirea unor sarcini, aciuni, adic obligaia de a da socoteal cuiva pentru aciunile ntreprinse sau pentru eecul acestora. Rspunderea este strns legat de autoritate i responsabilitate, nsa toate aceste elemente trebuiesc corelate ntre ele. Succesul unui manager, indiferent de treapta pe care se afl depinde de prestigiul i simpatia de care se bucura n fata oamenilor. Prestigiul se formeaz prin competena i inuta moral. Autoritatea se ctiga mai greu, dar se poate pierde foarte uor. Principalele cauze care pot contribui la pierderea autoritii sunt: setea de putere, supraaprecierea nejustificat a efilor, timorarea subordonailor, munca superficial. Nu exista autoritate fr responsabilitate, fr obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse.
4.4. PERSONALITATEA MANAGERULUI. TIPURI DE MANAGERI

Personalitatea nsemn ceea ce este propriu unei persoane, felul de a fi al cuiva. Din punct de vedere psihologic studiul personalitii umane corespunde celor trei dimensiuni ale acestora: temperament, aptitudini i caracter. Activitatea de conducere supune sistemul nervos unor excitaii permanente, fiind necesar meninerea unui echilibru ntre procesele fundamentale ale activitii sistemului nervos - excitaia i inhibiia. Personalitatea este nu numai ceea ce crede omul despre el, ci ceea ce rezult din faptele sale. Personalitatea managerului sintetizeaz: o larg cultur general de specialitate, un orizont filozofic, spirit de creativitate, nevoia de auto-perfecionare, inut moral. Fiecrui manager i e proprie o anumit manifestare a personalitii sale, aceasta fiind modelat n confruntarea permanent cu membrii grupului condus. Aceast confruntare trebuie s aib un caracter constructiv pozitiv deoarece urmeaz s creeze condiiile care s-i permit s ia decizia optim i, deoarece succesul sau insuccesul aciunilor ntreprinse se rsfrng att asupra managerului ct i asupra colectivului su. Dup intensitatea muncii depuse se disting trei tipuri de conductori: - cel care face totul singur, hotrte i gndete pentru toi; - cel care nu face nimic personal, toate ndatoririle sale trecndu-le n sarcina subalternilor; - cel care face numai ceea ce este necesar, iar subordonaii muncesc cum trebuie. n funcie de modul cum utilizeaz informaiile n activitatea curent, se disting cinci tipuri de manageri: 1. Mobilul - care adun mereu informaii, documentndu-se mereu. n cazul informaiilor care se perimeaz n timp nu acioneaz pn nu la actualizeaz, iar n cazul cnd trebuie s decid spune c nu deine suficiente informaii. 2. Prudentul care se documenteaz i n domenii colaterale. Dac n cursul aciunii apare ceva neprevzut se descurajeaz pentru c nu a prevzut aa ceva. 3. Juctorul mizeaz totul pe o carte, fiindu-i de ajuns o informare minim pentru a aciona. Activitatea sa se compune din perioade ascendente i reversul lor. 4. Inocentul ignor informarea ca activitate premergtoare aciunii. Eecurile sale i necazurile pricinuite altora le scuz prin formula de unde era s tiu c... 5. Echilibratul apreciaz de cte informaii are nevoie pentru a realiza o aciune cu risc rezonabil, durata informrii fiind corelat cu importana scopului. El acioneaz mereu conform situaiilor.

66

n funcie de personalitatea lor exist ase tipuri de conductori (poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toi, care dorete performane, care dorete succesul), aceste tipuri regsindu-se n proporii diferite la fiecare persoan. Astfel, exist conductori care sunt autocrai care, dei dein o pondere relativ mic n totalul populaiei reuesc s ating un procent mare n conducerea de vrf. Conductorul care este agresiv apare cu o pondere mic n totalul populaiei, neavnd anse nici n cea de vrf. Cei care sunt ezitani, cu toate c au o pondere de 20% din totalul populaiei, nu au anse n conducere, atingnd doar 3% n conducerea de vrf. Acelai procent mic pentru munca de conducere l dein i managerii care vor s se aib bine cu toi. Cei care doresc succesul, dei dein o pondere mic n totalul populaiei doresc succesul cu orice pre i ajung s aib o pondere mare n conducerea medie, pondere care se dubleaz la nivelul conducerii superioare. Cei care au o pondere mare att n totalul populaiei ct i n conducerea medie i de vrf sunt cei care doresc performane, fiind caracterizai prin spirit de iniiativa i dorina de a desfura activiti de calitate.
4.5. STILURI DE CONDUCERE

Stilul managerial sau stilul de conducere influeneaz rezultatele activitii de conducere i eficiena ntregii activiti a grupului condus. Exist multe abordri ale acestuia, unele punnd accent pe aspectele comportamentale, altele pe structurile bazale ale personalitaii omului. Este abordat i din perspectiv dinamic ce reunete latura atitudinal -motivaional i cea comportamental. Stilul reprezint felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul managerial (de condudere) constituie modul concret de exercitare a rolului de manager, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager, modul n care acesta se raporteaz la sarcini (derivate din obiectivele organizaionale), la indivizii i grupurile care fac parte din organizaie. Stilul de conducere reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile i particularitile psihice i psiho - sociale ale managerilor, comportamentele acestora n exercitarea managementului i condiiile concrete n care se desfoar activitatea de management. Noiunea de stil managerial s-a impus n management odat cu teoriile situaionale, la mijlocul anilor 1960, prin lucrrile devenite clasice ale lui Fiedler, R. Lickert, R. Blake, J. Mouton, D. McGregor, care au dezvoltat idei mai vechi ale lui Mazo, Lewin, R. Lippit, G. White etc. Totodat stilul poate fi considerat un aspect al conducerii operaionale (leadership). Importana cunoaterii i evalurii stilurilor de conducere decurge din mai multe considerente: datorit efectelor pe care le au stilurile de conducere asupra mediului psihologic, psiho -social i relaional din cadrul unitilor economice i asupra rezultatelor activitii de producie, asupra productivitii. datorit capacitii de difuziune a stilurilor de conducere, capacitii de influenare a lucrrilor din unitatea economic. datorit faptului c stilul managerial poate influena orientarea activitii ntregii echipe de conducere. stilul de conducere nu are doar o relevan personal ci i una organizaional, adic influeneaz unitatea economic n ntregul ei.

67

Exista mai multe clasificri i tipologii a ceea ce numim stil de conducere. S-au folosit numeroase criterii, dintre care amintim: a) dup modul de luare a deciziilor; b) sistemul de valori care orienteaz activitatea managerial; c) eficiena stilurilor de conducere. a) Prima clasificare folosete drept criteriu modul de luare a deciziilor. A fost fcut de Kurt Lewin pe baza cercetrilor ntreprinse n 1939. Din acest punct de vedere distingem trei tipuri de stiluri de conducere: Autoritar (autocratic), prezint urmtoarele caracteristici: preponderena deciziilor impersonale; centralizarea autoritii; punerea accentului pe autoritatea formal; managerul are drept de decizie i control, iar subordonaii sunt simpli executani; ntreaga activitate de management e axat pe sarcini; subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci doar li se cere executarea ntocmai a hotrrilor luate; sanciunile sunt folosite foarte des pentru corecia abaterilor de la deciziile luate; nu se are n vedere i chiar se neglijeaz spiritul creator al angajailor care n permanen trebuie s fie ndrumai, controlai, constrni; se folosete frecvent critica aspr a subordonailor, n schimb aprecierile critice ale subordonailor nu sunt acceptate; relaiile interumane sunt considerate puin importante. Acest stil poate fi folosit cu succes i poate fi util doar n anumite situaii, spre exemplu n cazul unei uniti militare n dispozitiv. n trecut caracteriza activitatea unor forme mai vechi de organizare a activitii economice, care este de pilda manufactura. n prezent este incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere, deoarece acest stil conduce la insatisfacie n rndul subordonailor i rezultate negative: delsare, randament sczut, prsirea locului de munc n unele cazuri. Democratic, care presupune o mare ncredere n subordonai, a cror capacitate creativ e mult apreciativ. E ncurajat formularea de sugestii i propuneri din partea subordonailor. Se ncurajeaz comunicarea pe vertical i orizontal, iar relaiile interumane ocup un rol foarte important. O prioritate este organizare unui climat de munc plcut i agreabil. Se folosete pe larg delegarea de autoriti i rspunderi; foarte des utilizate sunt i recompensele i motivaiile. Subordonaii sunt informai pe larg asupra obiectivelor unitii i sunt consultai n problemele de perspectiv. Managerul se bazeaz nu doar pe autoritatea formal, ci i pe cea personal, dobndit. Se urmrete valorificarea competenelor salariailor i dezvoltarea personalitii acestora. Acest stil este foarte eficace, aducnd o mare satisfacie n munc i contribuie la creterea interesului subordonailor pentru realizarea sarcinilor. Pentru eficiena sa e necesar ca subordonaii s aib deprinderi de conducere colectiv i un nivel ridicat de competen i responsabilitate. Liber (de ctre unii autori nu este considerat propriu-zis un stil), se caracterizeaz printro lips total de participare a managerului la activitate; grupul este lsat s se organizeze singur i peste tot domnete dezordinea i anarhia. Aceast clasificare a fost dezvoltat i de ali autori, care i-au adus fiecare contribuia prin adugarea unor noi subtipuri. De exemplu, N.R.F. Moier pe lng cele trei tipuri de baz introduce alte trei: - paternist ntre autoritar i liber; - majoritar ntre democratic i autoritar; - liber cu discuii ntre democratic i liber.

68

J.A.C. Brown mparte stilul autoritar n trei subtipuri: autoritar strict, autoritar binevoitor i autoritar incomplet, iar stilul democratic n dou subtipuri: democratic autentic i democratic pseudodemocrat. b) A doua clasificare s-a fcut pe baza sistemului de valori care orienteaz activitatea managerial. Distingem o clasificare bidimensional i una tridimensional. 1. clasificarea bidimensional propus de R. Blake i Jane Mouton i mparte stilurile de conducere n funcie de dou dimensiuni: - orientarea managerilor spre producie; - orientarea managerilor spre personal. Stabilirea stilurilor de conducere a fost realizat cu ajutorul unei scheme grafice, unde pe axul orizontal e marcat gradul de interes manifestat de manager pentru problemele produciei iar pe axul vertical gradul de interes manifestat de manager fa de problemele umane. Autorii au prezentat doar 5 tipuri din cele 81 de posibiliti i variante: stil caracterizat printr-un interes mare pentru producie i interes slab pentru problemele umane. Este specific managerilor autoritari, interesai doar de rezultatele produciei; subordonaii sunt doar instrumente de producie. Stil caracterizat prin interes mare pentru problemele umane i sczut pentru problemele produciei. Predomin un climat de munc agreabil, satisfaciile personalului sunt mari i devin scop n sine. Managerul urmrete satisfacerea personalului. Stil caracterizat printr-un interes slab fa de problemele produciei i slab fa de personal. Personalul se ocup singur de problemele psiho - sociale. Managerul evit conflictele, e izolat fa de superiori i subordonai, se preocup de el i de viitorul su. Stil caracterizat prin interes mediu fa de personal i problemele produciei. Managerul folosete persuasiunea, evit conflictele, ine seama de sugestiile personalului. Stil caracterizat printr-un interes mare fa de problemele umane i ale produciei. Managerul favorizeaz participarea subordonailor la realizarea produciei i luarea deciziilor; ncurajeaz activitatea colectiv, competenele; ia decizii bune i obine rezultate foarte bune n producie. 2. clasificarea tridimensional a fost fcut de J. Redalin i are n vedere trei dimensiuni ale managerului: - orientarea managerului spre sarcin; - orientarea managerului spre contracte umane; - orientarea managerului spre randament (maximizarea productivitaii). Astfel, ntlnim urmtoarele stiluri de conducere, respectiv de manageri: birocratul orientat spre randament negativul nu e orientat spre nici una din cele trei dimensiuni altruistul orientat spre contracte umane autocratul orientat spre sarcin autocratul-binevoitor orientat spre sarcin i randament promotorul orientat spre randament i contracte umane ezitantul orientat spre sarcin i contracte umane realizatorul orientat spre cele trei dimensiuni c) A treia clasificare are n vedere criteriul eficienei stilurilor de conducere. A fost fcut de specialiti francezi, ce disting dou categorii cu cte 5 tipuri de stiluri de conducere: 1) Manageri cu stiluri eficiente

69

 Organizatorul se bazeaz pe organizare raional i precis; subordonaii se bucur de independen i folosete numai reglementrile formale pentru a rezolva eventualele probleme Participativul dispune de autoritate real; promoveaz munca n echip, facilitnd comunicarea i colaborarea Realistul este tipul de manager care i consult subordonaii i pune accent pe un climat de munc agreabil ntreprinztorul promoveaz competena, bazndu-se pe relaii ierarhice clare i abordeaz n mod deschis conflictele Maximinalistul instituie un climat de exigen, d dispoziii judicioase adecvate fiecarei situaii; e orientat spre sarcin. 2) Manageri cu stiluri neeficiente Birocratul bazndu-se pe diplome, titluri i nu pe rezultate; exist deciziile delicate; nu agreaz personalul cu mult influen i nici relaiile interumane foarte trainice. Paternistul (demogogul) vorbete mult de democraie, conducere colectiv, dar termenii sunt neclari; uneori d satisfacii subordonailor chiar mpotriva intereselor ntreprinderii i evit conflictele cu acetia. Tehnocratul e interesat de meninerea postului, avnd o comportare autoritar, dictatorial. Pe cei mpotriva sa i nltur. Oportunistul se folosete de intrigi, compromisuri i e preocupat doar de cariera sa personal. Utopistul modern are prea mare ncredere n subordonai; ia decizii insuficient elaborate; rezultatele muncii sale sunt insatisfctoare, iar n unitate domnete anarhia. n The human side of enterprise, specialistul Douglas McGregor prezint dou concepii asupra naturii umane i a comportamentului factorului uman n organizaie. S-au folosit dou teorii cu urmtoarele elemente: Teoria X: - fiina uman medie are o aversiune fa de munc i caut s o evite pe ct posibil; - de aceea, majoritatea oamenilor trebuie constrni, controlai, ndrumai, ameninai i pedepsii; - majoritatea oamenilor evit asumarea de responsabilitai. Aceast teorie reflect punctul de vedere adoptat de managerii autoritari. Teoria Y: - cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc e tot att de natural ca i distracia i odihna; - omul poate exercita autoconducere i autocontrol; - omul normal nva n condiii adecvate nu numai s accepte responsabilitai, dar s i le i asume; - n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al fiinei umane e numai parial utilizat. Profesorul W. Ouchi, analiznd stilurile de conducere ale managerilor japonezi, vine cu urmtoarea completare: Teoria Z: - conductorul bun implic salariaii la conducere; - salariaii sunt tratai ca o familie; - fiecare salariat particip la procesul decizional; - garantarea angajrii pe via; - toi membrii contribuie la realizarea acelorai obiective; - sarcinile sunt rotite ntre salariai, pentru a evita plictiseala, specializarea extrem i rigiditatea.

70

Aceast teorie promoveaz stilul paternalist, ce vizeaz: bunstarea tuturor; lucru n colectiv; asumarea responsabilitilor de ctre salariai i participarea lor la decizii. Tannenbaum i Schmidt folosesc drept criteriu de difereniere autoritatea managerului (liderului) relativ la libertatea subordonailor. Astfel, exist 7 trepte eseniale ale continuum-ului stilurilor de conducere, caracterizate prin nivelul din ce n ce mai sczut al autoritii managerului i nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor: - managerul ia decizii i le anun; - managerul ia decizii i le vinde (ncearc s conving); - managerul prezint ideile i invit la ntrebri; - managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut de ctre subordonai; - managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide asupra a ceea ce este de fcut - managerul definete limitele i cere echipei s decid; - managerul permite echipei s decid n limitele prescrise de nivelurile ierarhice superioare. O alt tipologie a fost creat de P. Hersey i K. Blanchard: - stilul directiv (TELL) pentru subordonaii care nu vor i nu pot s realizeze activitile cerute; managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz (pe ct posibil) fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin; - stilul tutoral (SELL) pentru subordonaii care nu pot, dar vor s realizeze activitile cerute; managerul vinde sugestii, decizii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcin, ct i pe relaii umane; - stilul mentoral (PARTICIPATE) pentru subordonaii care pot i vor, dar nu n suficient msur i ale cror capaciti i motivaie mai trebuie dezvoltate; managerul particip cu sugestii, sfaturi, ajutor, de fiecare dat cnd i sunt cerute, fiind centrat pe relaii umane; - stilul delegator (DELEGATE) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur; managerul deleag subordonailor autoritatea de luare a deciziilor, decentrndu-se i fa de sarcin i fa de relaiile umane. Dup ali autori, de exemplu - V. Vroom i P. Yetton, alegerea stilului de conducere adecvat trebuie fcut pe baza unor criterii, cum ar fi: - existena unor standarde de calitate pentru decizie, care implic o mai mare centrare pe sarcin; - existena unor informaii suficiente pentru o decizie de calitate devine posibil decizie individual a managerului, mai ales n funcie de sarcin; - nivelul de standardizare a problemei, deciziile (soluiile) standardizate fac superflu centrarea pe relaii umane; - nivelul cunoaterii i al acordului subordonailor relativ la obiectivele organizaiei cunoaterea i mprtirea funciilor organizaiei cresc necesitatea centrrii pe relaiile umane; - posibilitatea/probabilitatea conflictului n urma aplicrii unei anumite soluii sau decizii; orientarea pe relaiile umane este optim n abordarea conflictelor. n ara noastr au existat cteva preocupri n acest domeniu; menionm n acest sens clasificarea fcut de T. Herseni: - manageri valoroi cu orientare bun n raport cu sarcina lor; - manageri valoroi dar lipsii de stil; - manageri mediocri sau incapabili dar cu stil; - manageri mediocri lipsii de stil.

71

Pe baza cercetrilor efectuate de cadrele didactice din Facultatea de Filosofie Bucureti, distingem dou tipuri: autoritar i cooperator, iar Ileana Rusu, I. Rus i D. Stegroiu identific urmtoarele stiluri de conducere: autoritar, conservant, democrat, echilibrat i consecvent democrat. Factori care influeneaz stilurile de conducere Conducerea este vzut: a) Ca o funcie a persoanei; o persoan nzestrat nc de la natere cu caliti deosebite. Max Weber vorbea despre modelul charismatic: oamenii se supun autoritii charismatice n virtutea credinelor lor n calitile persoanei care e nzestrat cu acesat autoritate. n 1948, RALPH STOGDELL prezint profilul unor conductori ale cror trsturi sunt grupate n patru categorii. - Factori fizici i constituionali: vrst, talie, greutate, energie, sntate etc. - Factori psihologici: inteligen, originalitate, intuiie, instrucie etc. - Factori psihosociali: diplomaie, sociabilitate, prestigiu, popularitate, etc. - Factori sociologici: nivelul socio-economic, statut economic i social. b) Ca o funcie a situaiei (modelul situaional), pune accent pe caracteristicile grupului condus i particularitile situaiei n care se exercit conducerea. Practica managerial demonstreaz c un bun conductor adopt un stil de conducere difereniat n funcie de situaia-problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si. Stilul de conducere situaional se bazeaz att pe sarcini (ordine), ct i pe consultare, lsndu-le colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a modului de ndeplinire a sarcinilor, ambele succedndu-se pe parcursul activitii manageriale n funcie de natura problemei i de posibilitile celor care urmeaz s o rezolve. Unul dintre susintorii unui astfel de stil a fost ERNEST MHLEMAN, care atrage ns atenia asupra pericolelor, pe care le ascunde conducerea situaional: abuzul de putere i defeciunile de comunicare (n sensul c sugestiile conductorului pot fi interpretate eronat de subordonai). Cu toate acestea stilul situaional mbin avantajele stilului autoritar i ale celui participativ, diminund la minimum dezavantajele acestora. c) Ca o funcie mixt, a persoanei i a situaiei (modelul mixt). Presupune adaptarea persoanei la situaie, structurarea i stpnirea situaiei. Persoana e tratat ca produs al interaciunilor i relaiilor ce se stabilesc ntre grup i manager. Formarea i dinamica stilurilor de conducere sunt influenate de urmtoarele categorii de factori: - Factori ce in de particularitile de personalitate, pregtire profesional, nivelul motivaional, pregtire n domeniul conducerii i experien. - Factori ce in de particularitile muncii: organizare tehnologic a muncii, diviziunea muncii. - Factori ce in de particularitile mediului social: tipul unitii, forme de organizare, cultura, stratificarea social, etc. Personalitatea, potrivit dicionarului de psihologie este, subiectul uman considerat ca unitate bio-psiho-social, ca purttor al funciilor epistemice, pragmatice i axiologice. Ana Tucicov Bogdan subliniaz c personalitatea reprezint sinteza particularitilor psihoindividuale, n baza creia ne manifestm specific, deosebindu-ne unul de altul. n cazul managerilor, i pun amprenta asupra stilului de conducere practicat att temperamentul i caracterul, ct i aptitudinile, ceea ce nseamn c este necesar o investigaie ampl, complex i profund asupra personalitii unui manager, pentru a-i putea surprinde i influena acele caracteristici de care depind, n ultim instan, performanele obinute n activitatea de conducere.

72

Pregtirea constituie totalitatea cunotinelor, deprinderilor i priceperilor necesare ndeplinirii unei activiti. Ea include: pregtirea de specialitate sau profesional, cultur general i cunotine de conducere. Nivelul pregtirii influeneaz stilul de conducere pe mai multe direcii: - Un manager cu o pregtire profesional slab va opta pentru un stil autoritar, evitnd s-i consulte colaboratorii sau nconjurndu-se de colaboratori i subalterni incompeteni. - Un manager cu o pregtire profesional foarte bun va ti s aprecieze capacitile profesionale ale subordonailor, i va consulta, va favoriza promovarea celor competeni. Nivelul motivaional motivaia implic trei trsturi de baz: orientare spre un scop, implicare n realizarea lui i strduina pentru atingerea lui. Motivele care determin comportamentele sunt diferite ntre ele n raport cu intensitatea, durata, realismul lor, ponderea i corelarea. Organizarea tehnologic a muncii i diviziunea muncii stilurile de conducere vor fi diferite ntr-o unitate puternic dezvoltat sau ntr-una cu un nivel redus de nzestrare tehnic, fiecare tip de societate va favoriza anumite stiluri i va contracara alte tipuri. Eficiena stilurilor de conducere ntreaga unitate este influenat de stilul de conducere practicat de manager; sunt vizate urmtoarele direcii: - relaiile psiho-sociale din cadrul grupului; - nivelul productivitii muncii i al productivitii intelectuale a grupului; - coeziunea grupului i atitudinile membrilor grupului; - motivaia comportamentului subordonailor; - nivelul satisfaciei personale a membrilor grupului cu activitatea desfurat. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere se ine cont de trei criterii: a) ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura global a activitii de conducere; b) gradul de adecvare a stilurilor de conducere la particularitile situaiei; c) consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil. Eficiena stilurilor de conducere depinde de particularitile managerului i de particularitile situaiei. Pentru ca un stil s fie eficient trebuie s se in seama de: - formularea clar a obiectivelor i sarcinilor; - cunoaterea de ctre manager a realitii din unitatea pe care o conduce; - existena unui bun sistem informaional; - organizarea raional a activitii de management i a timpului de ctre manager; - vizarea aspectelor eseniale, a prioritilor; - utilizarea unor tehnici i metode moderne de conducere, evaluare; - manifestarea unei atitudini receptive fa de nou; - stimularea iniiativei, creativitii i a rspunderii subordonailor; - mbinnd ndrumarea i controlul cu autonomie i independena subordonailor; - preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor; - preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al salariailor i pentru cunoaterea trebuinelor acestora; - obiectivitatea aprecierilor fcute asupra situaiei din unitate i asupra subordonailor; - manifestarea unei atitudini echilibrate, optime fa de sarcin, funcie, instituie i subordonai;

73

- capacitatea de autoperfecionare a stilului de conducere.

4.6. ACTIVITI MANAGERIALE

Principalele activiti manageriale, la nivelul firmei sunt grupate astfel: A. Serviciul de strategii manageriale, restructurare i realizare a programului director tabloul de bord al conducerii. Este subordonat directorului general al societii i are urmtoarele atribuii, responsabiliti i competene: - definitivarea i rezolvarea problemelor legate de: 1. marketing, concuren pia intern i extern; 2. asimilarea de produse noi sau servicii; modernizarea produselor existente i prescrierea de msuri pentru sistarea fabricrii celor depite tehnic tehnologic; 3. dezvoltarea investiiilor i capacitilor de producie; 4. aprovizionare, colaborri, cooperri, specializri; 5. personal: formare, pregtire, perfecionare for de munc; 6. balan profit - cheltuieli; diagrama de rentabilitate; 7. afaceri, contractri, termene de livrare; 8. urmrirea produselor i serviciilor la beneficiari; fiabilitate, mentenabilitate, utilitate, reclamaii. - corelarea programului de fabricaie, n funcie de contracte, cu capacitile existente uzinale; - ntocmirea programelor de realizare a produselor funcie de cerine i termenele impuse de beneficiari; - ntocmirea graficelor de realizare a produselor corelate cu aprovizionarea tehnico material, capacitile disponibile, fondul maxim de lucru al forei de munc; - corelarea livrrilor funcie i de reviziile generale, reparaiile i interveniile asupra dotrii; - urmrirea introducerii la termen, a noilor produse n fabricaie i a modernizrilor aduse celor din producia curent; -urmrirea introducerii i aplicrii tehnologiilor de vrf n cadrul fabricilor (seciilor) de producie; - urmrirea evoluiei productivitii muncii i eliminarea cauzelor pentru deficienele aprute; - stabilirea costurilor de producie pe fiecare fabric (secie) n parte i urmrirea ncadrrii n limita fixat; propunere de msuri pentru evitarea depirilor ce ar avea loc; - stabilirea cotei de beneficii pe fiecare fabric (secie) funcie de aportul net (manoper); - reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general cu elementele principale ale zilei, funcie de specificul societii; - corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord i evidenierea disfunciilor; anunarea prin consilieri a directorului general despre deficienele zilei; - aplicarea deciziilor directorului pentru remedierea deficienelor, prin consilierii tehnici i serviciul realizare program director; - informarea conducerii societii cu necorelrile zilei sau cele previzionale n vederea armonizrii sau eliminrii preventive a lor; - conlucrarea zilnic cu factorii de decizie din fabrici, secii i sectoare pentru aplicarea hotrrilor; - ndeplinirea oricror atribuii trasate de directorul general al societii comerciale. Nerealizarea acestor atribuii atrage penalizri asupra salariului.

74

B. Principalele relaii: primete anumite informaii de raportare, contracte de colaborare pentru furnizare de materii, materiale, piese, utiliti; contracte ferme semnate cu clauze, rspunsul de livrare la comand; stadiul de pregtire a fabricaiei a realizrilor programelor de producie; armonizri i programe, sarcini de organizare; situaia cheltuielilor, corelri, informaii; informaii cu privire la calitate, fiabilitate, mentenan; programul de dotri i reparaii imobile; informaii privind studiul pieei, informaii, situaia livrrilor, preurile i preteniile partenerilor; contracte ferme export import ce se vor corela cu planul director; valoarea ncasrilor pentru produsele livrate; documente contabile; informaii prelucrate; informaii asupra planului de ncadrare n termenele de predare a proiectelor tehnico tehnologice transmite elemente de sintez i de statistic; programe de colaborare; prospecte, pliante, contracte ferme de livrare; armonizarea programului de livrri cu capacitile existente; programul de organizare, contracte, necorelri, disfuncii, lips armonizare; planul de normare, protecie a muncii i elementele de productivitate; buget de cheltuieli, program de fabricaie; parametrii calitii i fiabilitii; metodologii de planificare i urmrire a realizrii planului forelor de munc funcie de cerine; programul de protocol, reparaie imobile, dotri edilitari gospodreti; programul de aprovizionat, programul cu livrrile; balana export import pe sortimente; valoarea de vnzare a produselor pentru BVC; date pentru analiza economico financiar pe baz de bilan; date de prelucrare pe calculator

4.7. STRATEGII MANAGERIALE

Strategia este tiina i arta de a declana toate resursele societii comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate. Gndirea strategic material discerne i definete scopurile i obiectivele pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea atingerii lor precum i alocaiile de resurse necesare. Managerul trebuie s defineasc scopurile i obiectivele societi comerciale. n timp ce scopurile au un sens mai mult calitativ, de pild, de a crea un climat favorabil de lucru, dezvoltrii personalului n vederea creterii eficacitii ntregii activiti a ntreprinderi, obiectivele sunt mai mult cuantificabile. Gndirea strategic

75

managerial se aplic la planurile i programele de dezvoltare a ntreprinderii n funcie de forele externe care-i afecteaz reuita pe termen lung. Strategia unei ntreprinderi vizeaz n principal sfera de produse i de piee n care este angajat aceasta, ceea ce-i ofer managerului avantajul de a se concentra asupra unor domenii complet conturate att pe planul aprovizionrii ct i al desfacerii produselor firmei; vectorul de cretere care indic direcia n care se dezvolt ntreprinderea, orientarea concret a schimbrii strategice; avantajul competitiv, pus n eviden de ctre proprietile specifice ale pieelor i produselor care vor a-sigura ntreprinderii o poziie competitiv solid; sinergia, care concretizeaz i msoar capacitatea acestea de a face eficiente ntrrile de produse pe piee. Progresul societii comerciale implic transformarea i adaptarea acesteia la noile condiii. Managerul este chemat s formuleze strategie, adic s determine scopurile i mijloacele care vor permite realizarea optim a acestei adaptri. Contient de responsabilitatea sa, acesta este dator s clarifice linia sa de aciune n raport cu mediul, cu obiectivele sale i cu resursele acestuia. Elaborarea strategiei manageriale Indiferent de mrimea sa societatea comercial trebuie s fie n msur s-i conceap o strategie proprie. Pentru a formula strategia, managerul trebuie s stabileasc un model n care s clarifice componentele strategiei sale: a) oportunitatea pieei; b) competenele i resursele ntreprinderii; c) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etap studiu n care planificarea se exprim prin termeni de materii prime, personal, produse finite, servicii i altele; d) cunoaterea momentului n care fiecare resurs este disponibil; e) estimarea timpului necesar realizrii obiectivelor fiecrei etape; j) fixarea datelor precise pentru nceperea i terminarea fiecrei etape. Pentru asemene a probleme managerul poate apela la tehnica drumului tehnic. Indiferent de instrumentarul cu care acioneaz, managerul este dator s investigheze n termeni complei problema creterii societii sale comerciale, adoptnd un comportament ntreprinztor. Strategia dezvoltrii societii In literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul de strategie de dezvoltare a ntreprinderii. n majoritatea lor, a-cest concept este definit ca ansamblul proceselor decizionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor unitii i ale factorilor de care depinde atingerea acestor obiective ntr-o anumit perioad. Conducerea strategic este difereniat de conducerea operativ n strategia dezvoltrii ntreprinderii. Strategia de dezvoltare se manifest n societatea comercial printr-o varietate de tipuri. Dup prioritatea obiectivelor exist strategii economice, tehnice i tehnologice, de conducere, de dezvoltare uman, comerciale. Dac avem n vedere dinamica obiectivelor vom regsi 8n acest caz strategii de meninere, strategii de cretere, acestea di urm fiind bazate pe acumulare i inovare. Un alt criteriu poate fi receptivitatea la schimbare caz n care strategiile pot fi de consolidare, iniiative, inovaionale. Adic avem n vedere tipul obiectivelor atunci strategiile pot fi de pia, de produs, de organizare, informaionale. Natura abordrii obiectivelor poate constitui un criteriu de clasificare, potrivit cruia strategiile se mpart n strategii ofensive, defensive i interstiiale; iar dup sfera de cuprindere vom regsi strategii globale i strategii pariale.

76

Strategia de dezvoltare a ntreprinderi cuprinde urmtoarele elemente: obiectivele, metodele i aciunile practice de organizare i conducere a ntreprinderii, resursele necesare. Obiectivele strategiei de dezvoltare a societii comerciale cuprind sarcini efective, concrete care urmeaz s se realizeze de ctre aceasta n cadrul unui orizont de timp, corespunztor strategiei. Folosind metodele matematicii moderne i a tehnicii de calcul i pe baza informaiilor obinute prin diagnoz i prognoz, managerul trece la modelarea aproximativ a condiiilor viitoare n care va funciona societatea comercial, prin calculul eficienei. Metodele practice de organizare i conducere a ntreprinderi sunt de asemenea, elemente ale strategiei dezvoltrii. Ele vizeaz n mod concret direciile pe care trebuie s le urmeze ntreprinderea pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate acestui scop vom regsi specializare produciei, inovarea tehnologic, cucerirea de noi piee de desfacere, diversificarea produselor i serviciilor, perfecionarea profesional att a cadrelor de conducere ct i a salariailor. Factorii care influeneaz strategiile de dezvoltare pot fi revoluia tiinific i tehnic contemporan i care cere ca n procesul de dezvoltare s se prevad introducerea noului n societatea comercial; situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale; situaia resurselor de for de munc, respectiv rezistena sub aspect numeric i calitativ, precum i preocuprile viitoare pentru determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectarea, ncadrarea i pregtirea profesional a acestuia; piaa i evoluia acesteia, a crei cunoatere necesit studierea temeinic a cererii i ofertei, cunoaterea i supravegherea permanent a lor pentru ca pe aceast cale managerul s poat adopta decizii corecte; politica partenerilor interni i externi; adaptarea produselor i serviciilor la cerinele pieei i consumatorilor dar i avnd n vedere atitudinea consumatorilor. Strategia mai poate fi definit ca fiind un ansamblu al misiunilor i obiectivelor firmei, pe de-o parte, precum i mijloacele, politicile i planurile eseniale pentru ndeplinirea acestora, pe de alt parte strategia ntreprinderii definete felul activitilor pe care le vor dezvolta i tipul de organizaie n care se va constitui pe viitor. Strategia ntreprinderii propune decizii i aciuni n alegerea mijloacelor i alocarea resurselor necesare atingerea unor obiective: aceasta stabilete cele mai potrivite oferte pentru cererile alese, care la rndul lor corespund obiectivelor de pia. Orientarea strategic cuprinde viziunea strategic a ntreprinderii moderne care este tot mai mult impus de condiiile n care aceasta i desfoar activitatea. Este vorba de condiiile interne ct i de cele exterioare. Viitorul se implic din ce n ce mai mult n viaa acestora. Orientarea de perspectiv nu presupune ns doar creterea rolului previziunilor n fundamentarea deciziilor. Strategia de pia judicios stabilit trebuie s conduc prin transpunerea ei n practic ct mai adecvat de raporturi ntre ntreprindere i pia. Strategia de pia trebuie s nmnuncheze toate funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la aceste cerine satisfacerea lor i obinerea unei eficiente maxime reprezint coordonatele nsele ale strategiei de pia. Strategia nu trebuie s fie detaliat i doar precis i realist. Obiectivele vor exprima, n termen operaional (cota de pia, volum de vnzri, nivel de rentabilitate), performanele vizate de ntreprindere. Tactica de marketing reprezint modalitatea de aplicare a strategiei. ntre strategie i tacticile aferente trebuie s existe o coresponden. Tacticile se afl n relaii de subordonare fa de strategii. Reunind strategiile i tacticile aferente, politica de marketing desemneaz un anumit stil propriu ntreprinderii. Dou ntreprinderi pot avea aceleai obiective, dar modalitile i cile concrete la care decurg pot fi diferite. Obiective strategice

77

Obiectivele strategice pot fi globale sau/i pariale, iar caracteristicile acestora poate fi de maximizare, de optimizare i de satisfacie n funcie de: specificul pieei, momentul dezvoltrii n care se afl firma, conjunctura factorilor concureniali .a. Principale obiective strategice ale unei ntreprinderi de servicii pot fi urmtoarele: a) dezvoltarea, prin: creterea produciei, prestaiei, abordarea unor noi piee, produse i servicii noi; b) diversificare ofertei, prin: dezvoltarea unor domenii colaterale, abordarea unor noi domenii (ambele ca rezultat al cercetrii); c) maximizarea profitului prin: asigurarea egalitii dintre venitul marginal i costul marginal, actualizarea permanent a costurilor i preurilor, identificarea tendinelor pieei specifice i a raportului cerere-ofert, cunoaterea permanent a pieelor i produselor concurente. Sintetiznd, factorii strategici pot fi urmtorii: ntreprinderea cu resurse insuficient valorificate; concurena, analiznd segmentele de pia pe care acioneaz i modul n care obine mai multe rezultate; piaa, cunoscndu-i evoluia i tendinele; resursele umane, continuu adaptate la exigenele pieei specifice; distribuia, n continu adaptare la cerinele pieei de servicii; resursele financiare necesare realizrii obiectivelor strategice care pot fi proprii, atrase, asocieri, mriri de capital i altele. Componentele strategiei Principalele componente ale strategiei de pia sunt urmtoarele: piaa produsului (concurenii poteniali, produsele similare, etc); nivelul investiiilor (corespunztor opiunilor de cretere, de meninere sau restrngere a activitii); sub-strategii pentru fiecare sector vizat (pre, promovare, distribuie); capacitatea managerial i mijloace de susinere a strategiei alese; alocarea resurselor pe direcii de a-faceri; coroborarea efectelor sinergice (dezvoltarea unor activiti diferite ce se susin reciproc) etc. Tipuri de strategii Principalele strategii de pia sunt urmtoarele: extinderea activitii: ca volum, arie de referin i aciune, structur concordant cu cererea i cu sezonalitatea; alegerea celui mai favorabil segment de aciune: ca oportunitate a pieei i ca specializare posibil pentru firm; dezvoltarea de activiti complementare profilului: prin diversificare parial, reprofilare temporar, adaptarea la noi tehnologii, gsirea unor noi segmente de consumatori; lichidarea parial sau total, nainte ca totul s fie pierdut, astfel nct s se poat ncepe o nou afacere; strategia de penetrare a pieei, prin consolidarea poziiei actuale apelnd la creterea efectivitii i eficienei promovrii i distribuiei (sporirea cantitilor consumate, folosirea mai frecvent a unui produs, nlocuirea acestuia la termene mai scurte, etc); strategia de reformare, adic de mbuntiri ale produselor n vederea sporirii vnzrilor; strategia de nlocuire, prin lansarea de sortimente noi, mbuntite, n globnd tehnologii adecvate produsului; strategia diferenierii produselor i cea a segmentrii pieei pentru dezvoltarea unor noi variante sortimentale; strategia extinderii liniei produselor, cuprinznd dezvoltarea de noi pro-duse destinate acelorai segmente de pia (ex.: produse culinare, produse electronice); strategia diversificrii concentrice, prin atragerea de noi segmente de cumprtori, adugnd la linia actual de produse variante noi, care ofer variantele sinergetice (ex.: alimente i buturi dietetice);

78

 strategia diversificrii orizontale, prin dezvoltarea de noi produse care utilizeaz tehnologii diferite de cele ale produselor actuale (ex.: alturi de automobile, electronice de folosin ndelungat se ofer calculatoare electronice); strategia diversificrii laterale, prin realizarea de produse noi care nu au nici o legtur cu cele actuale. Strategiile anticoncureniale sunt de ofensiv (n cazul unui nalt grad de adaptare), defensiv (n cazul unor reorganizri), de difereniere (prin delimitarea activitii n raport cu concurena) i de toleran (dup caz). Strategiile viznd resursele umane sunt legate de perfecionarea continu a persoanelor prin forelor proprii i reciclarea cadrelor n uniti specializate. Strategiile financiar-bancare sunt date de finanarea prin mprumuturi, din resurse proprii i prin cooperare etc. Strategia de distribuie este reprezentat de canalele de distribuie ncorporate (conduse de la centru),administrate (productivitatea i distribuia sunt coordonate prin puterea economic a unei pri din sistem) i canal contractual (firme care integreaz sistemele de producie i distribuie pe baze contractuale n scopul de a dobndi economii mai mari sau un impact mai mare asupra pieei). Distribuia se desfoar diferit n cazuri diferite i cuprinde urmtoarele etape: 1. Obiectivele canalului, integrnd decizia cu privire la canalul de distribuie n planul i strategia de ansamblu a marketingului. 2. Constrngerile alctuirii canalului, recunoscnd c practic opiunile cu privire la canalul de distribuie pot fi sever limitate de factori de constrngere, cum ar fi: disponibilitatea unor buni intermediari, schemele tradiionale ale funcionrii canalelor de distribuie, caracteristicile produsului, finanele companiei, strategiile competitive i dispersia clienilor. 3. Specificarea sarcinilor canalului, recunoscnd c un canal este o secven de activiti. 4. Evaluarea canalelor alternative, adic a numrului de pai sau de nivele ce trebuie incluse n canal, a numrului de intermediari ce urmeaz a fi angajai, a tipului de intermediari i a numrului canalelor distincte de utilizat. 5. Selectarea canalului, selectnd varianta care este cea mai bun care n corporeaz cel mai bine deopotriv aspectele scurte sau lungi ale unui canal de distribuie. Cele mai importante variabile utilizate pentru a clasifica i prevedea canalul de distribuie sunt urmtoarele: mrimea firmei (firma fiind mai mare are propriul canal de distribuie), mrimea comenzii medii (dac mrimea comenzii crete se economisete distribuia), complexitatea termicii de cumprare (creterea importanei produsului sau serviciului i a dorinei de cumprare fac mai eficient distribuia direct), stadiul din ciclul de via al produsului (produs nou, mbuntit, produs ale crui vnzri sunt sczute), gradul de standardizare (mai repede este vndut direct un produs complex sau unic). Canalul de distribuie al firmei reprezint baza pentru alte politici de marketing. Din aceste motive, conducerea va dori s exercite o grij sporit n deciziile sale cu privire la strategia de distribuie, localizare i logistic. Strategia de distribuie reprezint determinarea celei mai bune ci n care firma i poate ctiga clienii. Amplasarea reelei de distribuie este foarte important deoarece comport 4 decizii intercorelate: selectarea de marketing, numrul punctelor de vnzare, localizarea i mrimea i alte caracteristici ale magazinelor. O firm ce-i planific s nfiineze noi puncte de vnzare trebuie s determine n ce zon a pieei le va amplasa. O zon a pieei poate fi: judeul, oraul,

79

satul sau o regine n care aceste puncte pot fi deschise. Aceast problem poate fi considerat o macro-problem, spre deosebire de alegerea locului care este o micro-problem. n elaborarea punctului de vnzare trebuie s se in cont de: decizia de selectare a amplasamentului, mrimea acestuia i deciziile caracteristice. Studiile arat c relaiile dintre numrul punctelor de vnzare i mprirea pieei sunt nelimitate i, n general, n forma literei S. Un numr mic de puncte de vnzare genereaz pri mici de pia; cnd numrul punctelor de vnzare crete, prile de pia cresc mai repede pn depesc acest numr. Apoi, cum numrul punctelor de vnzare continu s creasc, rata de cretere a prilor de pia ncepe s descreasc. Dei parte de sus a curbei poate fi exemplificat prin puine cazuri, parte de jos este bine documentat. Dar, deoarece mprirea pieei trebuie s echivaleze cu numrul punctelor de vnzare, partea de sus a curbei poate fi intuit. Strategia serviciilor turistice are n vedere urmtoarele elemente: a) ageniile de turism administreaz elemente tangibile ale serviciilor: investiiile, echipamentul, produsul turistic; b) conceptul de serviciu: modul cum ar dori agenia s i se aprecieze serviciile; c) sistemul de distribuie a produsului turistic; d) competitorii: agenii i ali prestatori care ofer aceleai categorii de servicii; e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii. Strategia serviciilor turistice presupune i elaborarea unor strategii pariale: a) strategia gamei de servicii. O agenie de turism poate s-i extind sau s-i restrng paleta serviciilor dup necesitile pe care le ofer piaa; b) strategia de preuri i servicii; c) disponibilitatea ofertei: mobilitatea n conceperea i realizarea produselor turistice va descinde din relaia de colaborare statornic ntre ageniile de turism i prestatori; d) strategia calitii; e) conceptul de produs turistic. Nici o agenie nu risc lansare la ntmplare pe pia a unui produs turistic. Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul cnd produsul va fi apt pentru a fi comercializat. Planurile strategice se difereniaz deci i din punct de vedere al particularitilor produsului determinat, nainte de toate, de sezonalitatea activitii turistice, de durata ciclului de via al produsului i de condiiile n care produsul creat va putea fi valorificat. In planurile strategice ale noilor produse, managementul agenilor de turism trebuie s includ urmtoarele seciuni: - localizarea consumului serviciilor (ara, zona, staiunii); - dimensiunile capacitii receptoare de care poate dispune o agenie de turism; - controlul operaiunilor de derulare a serviciilor.

80

CAPITOLUL V METODE MODERNE DE CONDUCERE

Activitile din sfera serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre client/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora ntreprinderea - indiferent de dimensiune - i desfoar activitatea. n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de metode, tehnici i instrumente de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune n micare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingerii rezultatelor preconizate de ctre conductor. n management, metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee i tehnici, i exercit influena asupra factorilor umani, materiali i chiar financiari, n scopul unei folosiri raionale a acestora n procesul muncii, n scopul obinerii rezultatelor preconizate. Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectul urmrit, caracterul acestuia); dintre acestea, cel mai important se apreciaz c este cel al sferei de aplicabilitate, care le grupeaz n: > Metode generale de conducere - vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii, ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora, amintim: conducerea prin obiective, prin produs, prin excepii, prin bugete, prin sisteme, prin proiecte, prin consens etc. > Metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitate mai restrns, ex.: tehnici sociometrice, tehnici analogice, tehnici depozitare etc.

81

5.1. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

n conceperea i realizarea procesului de management intervin o serie de modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid i eficient de noi produse, tehnologii. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului pe baz de proiect. n mod firesc, definirea managementului prin proiecte - prescurtat M.P.P. - implic stabilirea n acest context a coninutului noiunii de proiect. Prin proiect se desemneaz un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unu proiect sunt urmtoarele: - rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizate prin cantiti apreciabile dintr-un produs al gamei sortimentale; - n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent in cazul produciei de mas, seria mare, mijlocie sau mic; - materiale i produsele utilizate sunt foarte diversificatele de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate se integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare; - diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr mare de specialiti de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente; - spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare; - dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate de realizarea proiectului este necesar stabilirea n avans, ct mai detaliat, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, dificultile tehnice i restriciile temporare fac extrem de dificil ntocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung ,mediu i chiar scurt, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funcie de evoluia realizrii proiectului; -construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baza a ntreprinderii. Deci, M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai intr-o reea organizatoric autonom. Modalitile organizatorice cu ajutorul crora se operaionalizeaza M.P.P. depinde sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i potenialul personalului firmei, distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice, caracteristice climatului de munc, personalitatea managerului de proiect. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza in trei categorii: a) Management pe baza de proiect cu responsabilitate individual n esen, acesta se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai cu

82

efectuarea aciunilor implicate n compartimentele unitii. Un atare mod de organizare a M.P.P. prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personal i folosirii experienei muncitorilor i specialitilor firmei. Uneori ns, personalul pus la dispoziie i compartimentele nu sunt ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca efii s se disperseze cu prioritate de persoanele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuare sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. b) Management pe baza de proiect cu stat major. n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceasta problem. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentul firmei desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msura apreciabil de competena colectivului special constituit pentru M.P.P. c) Management pe baza de proiect mixt - reprezint, evident, o mbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., cumulnd ntr-o anumita msur att avantajele ct si dezavantajele acestora. La fel ca i in precedenta modalitate organizatoric, M.P.P. mixt este utilizat cu o frecven ridicat n ntreprinderile din rile dezvoltate, cuprinznd urmtoarele faze de realizare: - Definirea general a proiectului, ceea ce include , n principal prezicerea obiectivelor urmrite, stabilirea amplurii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale; - Desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului; - Definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene si responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea mrimii si componentei statului major; - Pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea sprijinirii realizrii lui; - Stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale; - Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect; - Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului adoptnd masurile corective i profilactice necesare i apelnd la motivaiile pozitive i negative n funcie de necesitai. Conductorul sistemului de management pe baza de proiect este confruntat cu urmtoarele situaii mai delicate: a) instabilitate organizatoric, ntruct att el, ct si subordonaii si ocupa posturi cu caracter temporar; b) ritmul rapid n care se succed deciziile, multe unice i imprevizibile; c) implicaii mari i cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective;

83

d) strile tensionate care apar ntre personalul integrat n proiect i ceilali componeni ai firmei ce nu particip nemijlocit la realizarea lui. De aici rezulta necesitatea ca persoana care ocup postul de manager de proiect s posede o capacitate dezicional deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i ntreine relaii umane bune, n condiiile unor interese parial diferite i ale unui ritm al schimbrilor alert, i de capacitatea de a lucra n mod eficient n echip. Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional, cu care ntreprinderea contemporan este confruntat. Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate; dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile implicate. n Romnia, utilizarea acestui sistem modern de management se afla ntr-o faz incipient. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la accelerarea introducerii produselor i tehnologiilor la noi, n economia romaneasca, la retehnologizarea pe baz de criterii economice a societilor comerciale i regiilor autonome, valorificnd mecanismele specifice economiei de piaa.

5.2. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPIE

Definirea, particularitile i potenialul managementului prin excepie Toate metodele de management, dar mai ales cele cu caracter general, au aprut i s-au diversificat pentru a simplifica activitatea managerial, concomitent cu creterea eficienei acesteia, n condiiile unor mutaii importante n viaa ntreprinderii i mediul n care aceasta funcioneaz, cum sunt: creterea complexitii ntreprinderilor i a dimensiunilor acestora; ritmul tot mai alert al schimbrilor; mediul turbulent, generator de incertitudini i riscuri din ce n ce mai frecvente etc. Metodele de management vin s compenseze solicitrile din ce n ce mai importante ale managerilor, oferind fiecare un anumit sistem (un cadru) specific pentru simplificarea activitii de conducere. Cadrul specific al fiecrei metode generale de management nu exclude complementaritatea lor, aceasta nsa trebuie neleas corect n sensul c: n cadrul aceleiai uniti economice sau organizaie nu pot funciona concomitent dou metode generale de management (de exemplu: Managementul prin obiective i managementul prin excepie; managementul prin obiective sau managementul prin excepie i managementul prin bugete etc.) i cu att mai mult nu pot fi utilizate mai multe metode generale; doar conceptele de baz ale unor metode pot fi asociate altor metode i ncadrate n sistemul acestora (de exemplu: conceptul de "excepie" n managementul prin obiective sau n managementul prin bugete; conceptul de "obiective-cheie" n managementul prin bugete sau managementul prin proiecte etc). Conceptul de management prin excepie a aprut dup cel de management prin obiective i chiar dup definitivarea (conceptual) a metodei cu aceeai denumire. S-a simit nevoia de a

84

se gsi un alt criteriu care s stea la baza simplificrii activitii manageriale, fr a defini (delimita) a priori ce-i important i ce nu. Obiectivele, restrnse ca numr, pot deveni n anumite cazuri generatoare de riscuri, dac alegerea a fost greit, ori s-a scpat unul sau mai multe aspecte importante. De asemenea, trebuie avut n vedere faptul c managementul nu se poate limita la proiecii pe perioade ndelungate de timp, trebuind s cuprind i activitile operative, curente. Conceptul de management prin excepie a aprut ca rspuns la ntrebrile cu privire la posibilitile de simplificare a muncii de conducere n condiiile creterii complexitii i dimensiunilor ntreprinderilor i a "exploziei" de informaii n toate domeniile de activitate n toate funciile managementului. Prima lucrare de referin din literatura de specialitate n care sunt descrise conceptul i metoda de "management prin excepie" considerm c este cea a lui Bittel Lester R.. Conceptul i metoda de management prin excepie au cunoscut o perfecionare continu, la care i-au adus contribuia un numr mare de specialiti, considerndu-se c una dintre cele mai importante contribuii este cea a specialitilor de la Academia Bad Harzburg (Germania), care, n elaborarea "Modelului Harzburg", au pus bazele unui sistem original de delegare a autoritii. Potrivit mai multor opinii managementul prin excepie este un sistem de identificare i comunicare care informeaz / semnaleaz conductorului cnd este necesar intervenia sa i care rmne inactiv / tace cnd activitile se desfoar normal i intervenia nu este necesar. Acest mod de definire l considerm doar parial corect, ntruct rspunde la ntrebarea: cnd este necesar intervenia? Ea nu d ins rspuns la ntrebarea: cine trebuie s intervin?, care este la fel de important ca prima dac lum n considerare faptul c exist mai muli manageri, situai la niveluri ierarhice diferite. Propunem un mod de definire n care s se dea un rspuns la ambele ntrebri de mai sus, definiie care, evident, poate i ea s fie amendat: "Managementul prin excepie este un sistem de diviziune a activitii manageriale, de identificare i comunicare a situaiilor cnd intervenia managerilor este necesar, i care permite totodat ca intervenia s fie fcut de ctre un manager situat la un nivel ierarhic n raport cu importana problemei i posibilitile de intervenie ". Considerm c nu att modul de definire este aspectul cel mai important. Mult mai important este cunoaterea elementelor eseniale ce caracterizeaz metoda, prezentat n continuare. Managementul prin excepie presupune n esen ca informaiile s se refere numai la obiectivele care nu au fost realizate, iar fiecare manager primete numai acele informaii care corespund poziiei sale ierarhice i intervine numai n aceste cazuri. n cadrul managementului prin excepie toate problemele sau situaiile se mpart n dou categorii de cazuri denumite cazuri normale i cazuri excepionale. Cazurile normale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire / realizrile corespund cu obiectivele / mrimile planificate sau prezint abateri care se nscriu n limitele considerate admisibile. In aceste situaii intervenia nu este necesar sau aceasta se realizeaz de ctre conductorul de la nivelul de baz al procesului sau activitii. Cazurile excepionale sunt considerate situaiile n care mrimile de ieire / realizrile au abateri semnificative de la obiective/mrimile planificate, care depesc limitele considerate admisibile. n aceste cazuri, colaboratorul/managerul de la nivelul de baz este dezlegat de obligaia de a soluiona problema, devenind necesar intervenia din partea unui manager de la un nivel ierarhic superior. Determinarea cazurilor excepionale

85

Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepie, se pune problema pe baza cror criterii urmeaz a fi definite cazurile normale pe de o parte i cazurile excepionale pe de alt parte. Mrimile planificate nu pot fi luate drept niveluri de comparaie, ntruct abaterile ar putea fi foarte numeroase, iar avantajul rezultat din reducerea numrului de intervenii s-ar diminua considerabil. Drept criterii adecvate i care corespund concepiei moderne de management sunt considerate mrimile preliminate, sub forma unor mrimi planificate i a unor tolerane dinainte stabilite, aa cum rezult din fig. 6.

Fig. 6. Schema privind determinarea nivelului preliminat

unde: Npl - nivelul planificat, mrime ce se atinge ntr-un numr redus de cazuri, cel mai adesea el este depit sau nu se atinge. t - tolerane n plus ( + t) i n minus (-t) ce delimiteaz nivelul pn la care din punct de vedere al managementului realizrile au aceeai semnificaie ca i realizarea planului. Npr - nivelul preliminat se determin cu relaia: Npr - Npl t. Managementul prin excepie se caracterizeaz i prin aceea c principiul delegrii de autoritate se aplic ntr-o manier specific: nu urmrete delegarea sarcinilor / comanagementul prin excepie, competenelor crora managerul nu le mai face fa, ci preluarea de la subordonai doar a acelor probleme pe care acetia cu mijloacele de care dispun nu le pot rezolva. Managementul prin excepie asigur condiiile ca atenia, timpul i energia managerilor de la nivelurile superioare s fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins n practic) prin degrevarea de rezolvarea numeroaselor probleme curente/operative, care revin colaboratorilor. Metoda i etapele de operaionalizare a managementului prin excepie Aplicarea sistematic i continu a managementului prin excepie n toate domeniile de activitate i la toate nivelurile ierarhice necesit ntrunirea prealabil a urmtoarelor condiii: managementul trebuie s accepte delegarea de sarcini, comanagementul prin excepie i rspunderi subalternilor, pe ct posibil pn la nivelul de care acestea aparin, potrivit naturii lor; deciziile i aciunile colaboratorilor trebuie s fie conduse pe baz de directive, care s evite reglementrile rigide-birocratice i s se refere n special la modul de comportament personal, pentru a se evita manifestarea fenomenului duntor cunoscut sub denumirea de "egoism local"; existena unui sistem informaional sigur i eficace, bazat pe prelucrarea automat a datelor, capabil s participe la toate fazele procesului managerial, s poat determina cu precizie abaterile de la nivelurile preliminate i s raporteze managerilor n timp optim cazurile excepionale dup regulile prestabilite.

86

n ceea ce privete etapizarea activitilor implicate n procesul de management exist n literatura de specialitate opinii diferite, dar nu divergente, pe care le putem grupa n dou categorii. O prim grup de opinii are la baz concepia lui Bittel, L.R. care admite existena (necesitatea) a ase etape: msurarea nivelurilor; proiecia n viitor; selecia criteriilor; observarea realizrilor; compararea realizrilor cu valorile previzionale; luarea deciziei (aciunea). Acest mod de etapizare a procesului de management este considerat ca fiind corespunztor perioadei n care sistemul informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor (sistem informatic) era puin implicat, n derularea activitilor fiind necesar intervenia frecvent a operatorului uman. Cea de a doua grup de opinii consider raional gruparea activitilor procesului de management n patru etape (faze): stabilirea valorilor planificate (previzionale); fixarea (stabilirea) toleranelor; compararea realizrilor cu nivelul planificat (preliminat); luarea deciziilor (trecerea la aciune). Aceast etapizare ine seama de posibilitatea de implicare a prelucrrii automate a datelor, care se dovedete i poate fi foarte mare. Stabilirea mrimilor (valorilor) planificate Este etapa prin care se ndeplinete funcia de planificare a managementului i se realizeaz dup metodologia cunoscut, adaptat la specificul unitii economice. Managementul prin excepie n condiiile utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate a datelor nu impune nici un fel de restricii Numrul indicatorilor prin care se msoar activitile poate fi orict de mare, conform altor cerine. De asemenea, gradul de detaliere (defalcare) a planului poate merge pn la cele mai mici elemente structurale (maini, locuri de munc, formaii de lucru), la nivel de produse, subansamble, repere sau faze ale procesului de fabricaie, iar n timp planificarea i programarea se pot realiza pe orice interval, an, trimestru, lun, decad, zi, schimb, or i chiar uniti de timp mai mici n cadrul liniilor n flux cu ritm reglementat. Singura cerin specific este aceea ca toi indicatorii utilizai s fie cuantificai, operarea cu indicatori calitativi fiind posibil numai n ultima etap. Toleranele i limitele abaterilor considerate admisibile Pentru toate activitile ce se desfoar, pentru fiecare indicator urmrit n parte, pot interveni abateri mai mari sau mai mici fa de situaia-plan realizat. Problema esenial care se ridic se refer la stabilirea abaterilor care sunt admisibile, nainte ca activitatea desfurat s nu mai poat fi considerat normal. Dac abaterile admise sunt strnse, se ajunge ca i n cazul considerrii nivelului planificat ca nivel de comparaie, la un numr de excepii att de mare, nct metoda nu-i mai pune n valoare avantajele privind reducerea numrului de intervenii ale nivelului de conducere superior. Msura opus, de a stabili abateri admisibile ct mai largi, poate conduce la situaii de nesesizare a managerilor, atunci cnd intervenia lor este absolut necesar. Stabilirea valorii abaterilor (toleranelor) nu se poate face dup reguli general valabile, ntruct acestea trebuie s in seama de urmtoarele: cu ct activitatea este mai important pentru atingerea obiectivului central planificat al ntreprinderii, limitele toleranelor trebuie fixate cu mai mult precauie; toleranele care se refer la "domenii-cheie" trebuie s fie relativ strnse, dat fiind faptul c, chiar unele abateri mici, pot avea o influen decisiv asupra realizrii obiectivului general: cu ct domeniul de activitate prezint mai puine puncte de contact cu celelalte sectoare de activitate n cadrul sistemului general, cu att toleranele pot fi mai mari. De regul, trebuie introduse tolerane bilaterale (att pentru abaterile negative, ct i pentru cele pozitive) din urmtoarele consideraii: abaterile semnificative pozitive pot duce la descoperirea unor rezerve necunoscute;

87

 dar tot la fel de bine pot fi considerate ca extrem de critice n legtur cu abaterile negative produse n alt loc, trebuind cercetate interdependenele posibile (de exemplu, depirea realizrilor cantitative la un utilaj se poate obine prin nerespectarea regimurilor tehnologice, cu consecine negative asupra uzurii utilajului, consumului de scule i calitii reperelor). Modelele alese trebuie s ia n considerare date privind nivelul abaterilor n perioadele anterioare, respectiv frecvena i nivelul acestora. Compararea nivelului realizat cu cel preliminat i stabilirea cazurilor excepionale n cazul existenei unui sistem informaional bazat pe prelucrarea automat a datelor, operaiile acestei etape pot fi preluate integral de ctre acesta. Consideram c aspectele de fond privind aceast etap se rezum la nregistrarea exact (ct mai fidel) a nivelului realizrilor i stabilirea destinatarului cazurilor excepionale. Exactitatea informaiilor privind mrimile efective este deosebit de important pentru evitarea cazurilor de "alarm fals" sau "alarm ratat", ambele fiind duntoare procesului de management. "Alarma fals" are loc atunci cnd anumite abateri, eronat stabilite, sunt prezentate drept cazuri excepionale i declaneaz aciuni inutile ale managerilor. "Alarma ratat" are loc atunci cnd abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri normale, sistemul "tace", iar intervenia necesar a managementului nu are loc. n ce privete stabilirea destinatarului cazurilor excepionale i transmiterea informaiilor, se cunosc patru modaliti: a) Transmiterea n bloc a cazurilor excepionale la toate nivelurile ierarhice din domeniul dat. Este un mod frecvent utilizat arunci cnd nu se beneficiaz de un sistem informaional eficient i de un sistem raional de diviziune a muncii managerilor. Genereaz unul din urmtoarele dezavantaje: amplificarea nejustificat a activitilor de analiz, de stabilire a soluiilor i de intervenie, managerii de la toate nivelurile ierarhice ocupndu-se de soluionarea aceluiai caz; apariia posibilitii ca de un caz excepional s nu se ocupe nici unul din managerii informai, fiecare creznd c ceilali vor soluiona problema. b) Transmiterea cazurilor excepionale doar la primul nivel ierarhic. n acest sistem rmne la latitudinea managerului de la nivelul de baz cruia dintre managerii situai pe un nivel ierarhic superior s-i solicite sprijin n soluionarea problemei. Dei evit dezavantajele transmiterii n bloc, prezint neajunsurile proprii, care se materializeaz n lipsa de operativitate n soluionarea cazului. Se scurge o mare perioad de timp cu fazele succesive: ncercarea mai nti de a soluiona singur problema, apelarea abia apoi la sprijinul unuia dintre superiori, analiza de ctre acesta a problemei i gsirea soluiei, putnd s apar i situaii de indisponibilitate a nivelului ierarhic superior etc. c) Informarea managerilor despre cazurile excepionale pe baza schemei cerinei dea lua msuri. Schema cerinei de a lua msuri este un sistem, o tehnic, prin care managerii de la diferite niveluri ierarhice sunt informai n raport de importana problemei(mrimea abaterii) i posibilitile de soluionare n virtutea funciei ce o ndeplinesc. d) Prezentarea i vizualizarea cazurilor excepionale. Exist o multitudine de posibiliti de prezentare a informaiilor despre cazurile excepionale i vizualizarea acestora, descrise n diverse lucrri de specialitate cum sunt: Graficul Gantt; Diagrama periodic; Schema cerinei de a lua msuri; Rapoarte privind excepiile; Diagramele de tendin i de comparaie ntre tendine .a. Majoritatea dintre acestea au fost utilizate i au corespuns cerinelor perioadei dinaintea utilizrii pe scar larg a prelucrrii automate a datelor. n condiiile n care sistemele informatice asigur cea mai mare parte a sistemului informaional managerial i a existenei a

88

numeroase sisteme de sprijin a managementului (MIS -Management Information Systems), multe din procedeele amintite anterior nu mai au suficient relevan, ele trebuind s fie nlocuite cu cele oferite de tehnologia informaiei. Cazurile excepionale i intervenia managerului Pe baza informaiilor din raportul privind realizrile, managerii au obligaia de a analiza cazurile excepionale i de a interveni n soluionarea acestora. Pentru o analiz complet fiecare manager poate obine informaiile suplimentare necesare prin apelarea ajutorul programelor la baza de date. Marea diversitate a problemelor ce pot fi semnalate de cazurile excepionale face imposibil gsirea de reguli general valabile de soluionare a acestora. Pe baza cunoaterii cauzelor ce genereaz cazurile excepionale se pot stabili categoriile de intervenii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauzelor nerealizrilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercusiuni negative n alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranelor. Atunci cnd cazurile excepionale semnific abateri de natur pozitiv, rezultat al unor cauze cunoscute i admise (metode utilizate mai bune dect cele prevzute), intervenia const n luarea unor msuri de generalizare a metodelor utilizate n vederea multiplicrii efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil. Cnd cazurile excepionale semnific abateri cu efecte negative asupra activitilor i rezultatelor, interveniile sunt de tip corectiv, constnd n msuri viznd eliminarea cauzelor sau cel puin diminuarea efectelor produse de acestea. Dac abaterile pozitive ntr-un domeniu au incidene critice n alte domenii, corelnduse cu abaterile negative din cadrul acestora din urm, msurile ce se impun sunt tot de natura eliminrii cauzelor ce au generat abaterile (exemplu: depirea produciei fizice la prelucrarea unor repere, dac se datoreaz nerespectrii regimurilor tehnologice optime, poate s conduc la creterea volumului rebuturilor i remanierilor, creterea consumului de energie, creterea consumului de scule achietoare, creterea volumului de reparaii ale utilajelor etc). Atunci cnd din analiza abaterilor rezult c nivelul planificat greit stabilit sau toleranele prea strnse / prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenia trebuie s constea n corectarea dup caz a nivelului planificat sau a sistemului de tolerane. Prelucrarea automata a datelor, condiie a implementrii metodei Aa cum s-a mai artat, utilizarea pe scar larg a prelucrrii automate a datelor (prelucrare automat a datelor) este una din condiiile prealabile implementrii managementului prin excepie. Volumul mare de operaii i precizia ridicat la care trebuie s se situeze rezultatele sunt caracteristici ale tuturor etapelor de desfurare a metodei, de la elaborarea sistemului indicatorilor de plan, continund cu determinarea toleranelor i a limitelor admisibile ale mrimilor preliminate, efectuarea comparaiilor realizri / prelimitat, furnizarea informaiilor despre cazurile excepionale, pn la analiza cazurilor excepionale i adoptarea deciziilor privind interveniile. Considerm c lipsa mijloacelor evoluate de prelucrare automat a datelor a fost cauza principal c o metod cu un potenial ridicat nu a cunoscut o rspndire mai larg, iar acolo unde s-a aplicat, nu a putut avea un caracter de generalizare, limitndu-se la anumite domenii ale managementului, cum ar fi cel operaional. Tot lipsa echipamentelor performante de prelucrare automat a datelor n deceniile trecute a fcut ca n unele lucrri de specialitate metoda s fie descris n condiiile realizrii activitilor i operaiilor specifice n mod manual sau cu mijloace mai puin evoluate. n condiiile actuale, care sunt radical schimbate fa de perioada de nceput a aplicrii managementului prin excepie, este necesar o regndire a metodei, n maniera prezentat n lucrarea de fa. Echipamentele de prelucrare bazate pe TI (Tehnologia Informaiei) i

89

sistemele informatice de sprijin al managementului (MIS - Management Information Systems) cum sunt: DSS (Decision Support Systems) - sisteme de sprijin al deciziei; EIS (Executive Information Systems) - sisteme informatice destinate managementului din ealonul superior; ESS (Executive Support Systems) - sisteme de sprijin al managementului din ealonul superior; ES (Expert Systems) - sistemele expert, au schimbat radical condiiile de aplicare a managementului prin excepie.
5.3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Conceput n SUA, n perioada postbelic (1954) de ctre Peter Druker, managementul prin obiective (M.P.O.) se folosete n prezent n numeroase ri. La difuzarea lui n rile occidentale, o contribuie decisiv au avut-o firmele de consultan n management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit. Cel mai mare avantaj al managementului prin obiective - spunea Druker -este probabil, acela c face posibil pentru un conductor controlul propriei performante". O asemenea apreciere atest faptul c metoda a aprut ca urmare a analizei critice a procedeelor i tehnicilor de conducere aplicate anterior i care se bazeaz aproape n exclusivitate pe exercitarea autoritii i pe controlul ierarhic. La baza conceperii M.P.O. se afla urmtoarea premis: eficacitatea unei organizaii depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului OBIECTIVE -REZULTATE RECOMPENSE / SANCIUNI.
A. CARACTERISTICILE M.P.O.: - instituirea unui sistem de obiective pentru organizaie, care s coboare" pn la nivelul executanilor; - participarea ntregului personal, a fiecrui component al organizaiei, la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este nemijlocit implicat; - individualitatea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice, ceea ce implic descentralizarea laturii operaionale a sistemului financiar; - instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; - corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute; - mutaii n mentalitatea personalului organizaiei, n atitudinea sa fa de obiectivele acesteia, n special n direcia creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii n procesul stabilirii i ndeplinirii lor. M.P.O. poate fi definit deci, ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. B. COMPONENTELE M.P.O.

cuprinde, de regul, ansamblul activitilor unei organizaii:

a) SISTEMUL DE OBIECTIVE trebuie definit de o maniera ct mai concret i operaional, facilitnd realizarea lor.

90

SISTEMUL DE OBIECTIVE

Programe de aciuni

Calendare de termene

Bugete de venituri i cheltuieli

Repertoare de metode

Fig. 7. Structura managementului prin obiective (M.P.O.)

Cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale. Esenial este ca sistemul de obiective s se nscrie armonios pe verticala sistemului de management, asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n planul sau programul organizaiei, pe baza integrrii eficiente a eforturilor si rezultatelor fiecrui component al ei. b) PROGRAMELE DE ACIUNI se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric i evident pentru ansamblul organizaiei. Cuprind ntr-o manier foarte precis resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate, mpreun cu specificarea aciunilor necesare n acest scop. Stabilirea aciunilor de ntreprins, ca i a mijloacelor disponibile, se efectueaz lund n considerare prioritatea diferitelor categorii de obiective. c) CALENDARELE DE TERMENE reprezint corolarul programelor de aciuni. Pentru a asigura sincronizarea n timp, n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate, utilizndu-se principiul numrrii inverse. d) BUGETELE DE VENITURI SI CHELTUIELI reprezint fundamentul economic i motivaional al M.O.P. Pe baza lor se determin precis resursele cheltuite de principalele componente organizaionale i rezultatele efectiv obinute. Aceasta permite luarea unor msuri de perfecionare judicios localizate, concomitent cu diferenierea corect a recompenselor i sanciunilor. e) REPERTOARELE DE METODE reprezint suportul logistic al M.P.O. ntocmirea acestora nu este o operaie mecanic, ci un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici de conducere care s in cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de procesele de munc implicate. f) INSTRUCIUNILE de respectat constituie ultima component majora a MP.O. Aceasta exprim concepia managementului organizaiei asupra modului de realizare a obiectivelor i trebuie s respecte legislaia, s sintetizeze experiena respectivei organizaii. De regul, se elaboreaz dou categorii de instruciuni: - generale, valabile pe ansamblul activitilor organizaiei; - pariale, ce se refer la unele din activitile organizaionale. Pentru a fi ct mai utile, instruciunile nu trebuie s fie prea amnunite, deoarece faciliteaz apariia manifestrilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaz confuzii, manifestri anarhice etc.

91

C. ETAPELE M.P.O.

- stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Acestea trebuie s fie realiste, stimulative i mobilizatoare. Ele implic o temeinic fundamentare, o participare susinut la stabilirea lor din partea ct mai multor componeni ai organizaiei; - stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Pentru aceasta este necesar s se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra crora i vor concentra atenia participanii. n derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale i multilaterale dintre conductori i subordonai, ceea ce garanteaz realismul i caracterul stimulativ al obiectivelor; - elaborarea programelor de aciuni, calendarelor de termen, bugetelor i lista metodelor pe ansamblul organizaiei, ct si pentru fiecare structur organizatoric. Stabilirea lor se face lund n considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenialul personalului i celelalte resurse disponibile n organizaie; - adoptarea deciziilor i adaptarea structurii i sistemului informaional la cerinele realizrii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificrilor pe plan decizional, structural si informaional se definitiveaz i instruciunile care stau la baza funcionarii M.P.O.; - urmrirea realizrii obiectivelor. Ori de cte ori situaia impune, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel nct realizarea obiectivelor s se fac cat mai aproape de ritmurile stabilite; - evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Este etapa final n care se compara rezultatele obinute cu obiectivele stabilite iniial. n funcie de nivelul realizrii lor se decide recompensarea individual i colectiv sau, sancionarea celor implicai. Coninutul etapei finale este hotrtor din punct de vedere motivaional, condiionnd ntr-o msura apreciabil modul i rezultatele utilizrii n continuare a M.P.O. Complexitatea deosebit a sistemului, ce implica schimbri sensibile n mentalitatea personalului, impune o perioada relativ ndelungat de funcionare, apreciat de specialiti de minim cinci ani.
D. AVANTAJELE APLICRII M.P.O.: - creterea realismului obiectivelor organizaiei i a componentelor sale; - amplificarea nivelului de motivare al personalului; - dezvoltarea unui climat de creativitate; - mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, urmare a diminurii supravegherii i controlului; - ntrirea responsabilitilor ntregului personal fa de realizarea obiectivelor; - corelarea mai strns a salariilor cu rezultatele efectiv obinute; - sporirea sensibil a eficientei organizaionale. E. DEZAVANTAJELE APLICRII M.P.O.: - posibilitatea unor neconcordane ntre obiectivele diferitelor cadre de conducere sau ale diferitelor niveluri ierarhice; - posibilitatea favorizrii unor domenii considerate cheie n dauna altora, sau stimularea realizrii unor obiective pe termen scurt n dauna celor pe termen lung; - formularea prea general a unor obiective, care face dificil devierea lor sau controlul rezultatelor; - manifestarea unor deficiente de ordin organizatoric datorate unui comportament nesatisfctor al conductorilor, care n etapa obinerii rezultatelor, nu mai controleaz stadiile de ndeplinire a obiectivelor.

92

5.4. METODA DE CONDUCERE PRIN EDIN

Cea mai frecvent utilizat metod de management, edina, este din pcate adesea tratat superficial, nefiind considerat totdeauna ca o metod tiinific. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Aceasta constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai unei organizaii. A. Dup coninutul acestora, ele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i eterogene. a) EDINELE DE INFORMARE au ca obiectiv furnizarea de informaii conductorului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Ele se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau ad-hoc n funcie de necesitai. b) EDINELE DECIZIONALE au n vedere prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale necesare realizrii anumitor obiective. c) EDINELE DE ARMONIZARE au ca scop punerea de acord a aciunilor conductorilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, sau pe niveluri apropiate n cadrul structural al organizaiei. De regul, sunt edine operative, cu o frecven aleatorie n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe caracterizate prin sfera de cuprindere i complexitate deosebit. d) EDINELE DE EXPLORARE urmresc investigarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaiei militare ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. Ele sunt destinate amplificrii creativitii formnd, de regul, coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq. e) EDINELE ETEROGENE ntrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate de regul la nivelul managementului superior i media organizaiei. Sunt cele mai frecvent utilizate n organizaii. B. Indiferent de tipul edinelor, acestea constituie de multe ori o sursa de irosire a timpului conductorului. Cauzele acestor situaii, care creeaz multe necazuri att conductorilor, ct si participanilor la edine sunt diverse: - lipsa unor obiective clar definite ale convocrii unei edine face ca nsi precizarea tematicii acesteia i stabilirea listei participanilor s ntmpine mari dificulti; - insuficienta pregtire i organizare a unei edine impieteaz vizibil asupra desfurrii ei, pentru oricine este neplcut i chiar iritant s fie ntrerupt din activitatea pe care o desfoar pentru a participa la o edina care, din cauza insuficientei pregtiri, treneaz penibil i se dovedete n final steril; totodat, aceasta cauz face ca multe din edine s eueze practic nc dinainte de a ncepe, n condiiile n care conductorul edinei i participanii nu s-au pregtit suficient cu privire la subiectul dezbaterii i la intervenia lor n legtura cu acest subiect; - lipsa rigorii, tactului i fermitii, indispensabile conducerii edinei, face, de asemenea, ca rezultatele ei finale s fie slabe, lipsa unui mod clar conturat i ferm respectat de desfurare a dezbaterilor, a unei orientri continue a acestora spre obiectivele pretabil fixate i a finalizrii precise, clare pentru toi participanii, prin concluziile pe care le trage conductorul, sunt ntro discuie dezorientat i ineficient. Cu toate acestea, edinele pot fi eficiente i chiar plcute n condiiile respectrii unor reguli i lurii unor msuri adecvate n momentele de referin:

93

- n perioada anterioar desfurrii edinei, consacrat stabilirii obiectului acesteia i pregtirii condiiilor necesare desfurrii ei corespunztoare; - n intervalul desfurrii edinei, n care pe primul plan se plaseaz stilul conductorului edinei i modul de conducere i orientare a dezbaterilor; - momentul finalizrii edinei i perioada ce urmeaz, n care preocuprile sunt polarizate de conturarea celor mai bune soluii, luarea deciziilor corespunztoare i urmrirea aplicrii lor. C. Utilizarea metodei edinei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregtirea, deschiderea, desfurarea i finalizarea. Pentru a realiza o edin eficace este necesar ca pe parcursul fiecrei etape sa fie respectate anumite reguli. 1) PREGTIREA UNEI EDINE are un impact sensibil asupra eficacitii sale, reclamnd un complex de aciuni: - stabilirea unei ordini de zi judicioase; optim este abordarea unei singure probleme; - formularea problemelor nscrise n ordinea de zi cu maxim de claritate; formulrile trebuie sa strneasc interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ; - de asemenea, pe baza criteriilor competentei i reprezentativitii, a persoanelor care trebuie sa ntocmeasc materialele necesare; - stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edina, fiind recomandabil s participe cele implicate nemijlocit n problemele abordate; trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani (Durata unei edine creste proporional cu ptratul numrului de participani Legea lui SHANABAN); - este indicat ca materialele pentru edin s fie ct mai scurte, cuprinznd strict informaiile necunoscute de participani, fiind trimise cu cel puin 1-2 zile nainte; - n cazul edinelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate asupra fixrii zilei i orei sau cel puin anunarea lor din timp; - n cazul edinelor periodice - sptmnale, decadale, lunare este important derularea lor n aceleai zile i ore, facilitnd formarea la participani de obinuine privind att pregtirea, ct si participarea; - stabilirea locului de desfurare i a ambiantei este necesar s se efectueze n funcie de obiectivele urmrite; mobilierul trebuie s fie confortabil, s nu ptrund zgomote perturbatorii, s existe aparatur audiovizual; - desemnarea persoanei care se ocup de nregistrarea discuiilor la edin i anunarea sa din timp asupra datei i locului de desfurare a acesteia. 2) DESCHIDEREA EDINEI: - deschiderea edinei la ora comunicat n prealabil participanilor; - formularea clar a obiectivelor edinei; - prezentarea ideilor la modul pozitiv; - folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei ideile emise; - limitarea expunerii introductive la 1 - 2 minute; - stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i, dac exista pericolul unor luri de cuvnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru lurile de cuvnt ale participanilor. 3) DESFURAREA EDINEI: - sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente, astfel nct s stimuleze participarea activ i ct mai substanial a celor prezeni la ndeplinirea scopurilor urmrite; - calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faza incipient momentele de tensiune;

94

- intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate, a divagaiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezint o contribuie, ci doar o punere n eviden a cunotinelor meritelor unor persoane; - imprimarea unui ritm care s asigure ncadrarea duratei edinei n perioada stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite. 4) NCHIDEREA EDINEI: - limitarea duratei la 1 - 1,5 ore, aa cum indic majoritatea specialitilor; - intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i, concomitent, s se refere la principalele acorduri puncte de vedere exprimate; - elementele deosebit de importante sunt recomandabil s fie transmise i n scris participanilor, cel mai trziu n ziua urmtoare reuniunii. Este necesar de reinut c elementele de raionalitate prezentate sunt valabile, n general, pentru toate tipurile de edine: n cazul unei anumite categorii, unele din ele au o pondere mai mare sau mai mic. Avantajele poteniale ale edinei sunt: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n comportamentele de munc; schimbul de experiena ntre indivizii organizaiei. Dezavantajele edinei: consum mare de timp; reducerea operativitii n ceea ce privete soluionarea unor probleme; scderea responsabilitii unor conductori.

5.5. METODA DE CONDUCERE PRIN PRODUS

Metoda reprezint maniera n care conducerea, cu ajutorul unui complex de instrumente, procedee tehnici i exercit influena factorilor umani, materiali i chiar financiari n scopul folosirii raionale a acestora n procesul muncii, n scopul obinerii rezultatelor preconizate. Aceasta cuprinde: aspectul teoretic activ al tiinei, care arat calea dobndirii de noi cunotine; eficien practic n abordarea realiti; este un program dup care se regleaz activitile practice i intelectuale, pentru atingerea unui scop; are un caracter instrumental, ca o modalitate de intervenie, de interpretate, de informare de acionare; recurge la combinarea unor relaii, la tehnici mprumutate din alte domenii, la modelele ipotetice, ajungndu-se la construcii i inovaii de obiecte i inter-relaii funcionale deci la creaie. O metod poate fi aplicat numai dac se bazeaz pe realitatea obiectiv, pe armonizarea resurselor cu cerinele. Scopul metodei const n optimizarea folosirii capacitii de munc a managerului n eficientizarea comportamentului i aciunilor salariailor i n antrenarea ntregului personal la atingerea obiectivelor unitii. Metoda managerial reprezint modalitatea n care managerul realizeaz procesul managerial, transformnd informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, prin armonizarea resurselor cu cerinele i urmrind rezultate maximale. Metoda de conducere prin produs i are originea n ncercarea satisfacerii trebuinelor consumatorilor pe de o parte i dorina prestatorilor, pe de alt parte de a realiza o activitate ct mai rentabil. Se bazeaz pe organizarea Pieei pe Segmente Omogene din punct de vedere al necesitilor ce trebuie ndeplinite. Pentru fiecare dintre direciile de afaceri se

95

numete un coordonator manager de PRODUS / RELAIE, care are sarcinile corespunztoare elaborrii strategiei specifice i proiectul fluxurilor financiare necesare susinerii derulrii afacerii. Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere constnd n crearea n structura organizatoric a funciei de CONDUCTOR DE PRODUS sau GRUP DE PRODUSE. Managerul ntreprinderii de turism exercit i alte funcii eseniale cum sunt cele privind: stabilirea obiectivelor ce deriv din misiunea pentru care a fost creat ntreprinderea; elaborarea planurilor strategice de marketing pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite; conceperea unei structuri organizaionale corespunztoare; completarea cu atenie, a organigramei cu personal apreciat ca necesar i ct mai competent posibil; coordonarea activitii personalului angajat; exercitarea controlului operativ al performanelor salariailor n toate compartimentele de prestaii de servicii turistice.
METODOLOGIA de realizare, pe etape: stabilirea produsului sau grupuri de produse: desemnarea de persoane care asigur conducerea sistemului respectiv i fixarea atribuiilor, autoritii i responsabilitii a creterii: elaborarea de ctre conductorul de produs a unor variante de strategii pentru fabricare i comercializare. eventuale modificri de ordin structural-organizatoric: evaluarea periodic a rezultatelor. TRSTURI eseniale ale conductorului prin produs: tridemensionalitatea legturilor: vertical, oblic ,orizontal; apariia politicii de produs: gen, calitate, cantitate, pre; definirea caracteristicilor structurii tehnice i comerciale: adaptarea produsului la schimbrile de pe piaa intern i extern - desfurarea strategiei ntreprinderii n concordan cu dinamismul produciei i pieei. AVANTAJE

raionalitate n organizarea i desfacerea fabricaiei produselor; accentuarea dimensiunilor previzionate; crearea de condiii pentru desfacerea i sporirea profitului produsului; descongestionarea unor compartimente funcionale; mai buna coordonare ntre compartimente; orientarea rapid a managementului spre nnoirea produselor i adaptarea acestora la cerinele pieei; Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea produsului turistic. n conducerea prin produs trebuie avute n vedere o serie de strategii astfel: strategia gamei de servicii - o agenie de turism poate s-i extind sau s-i restrng paleta serviciilor, dup necesitile pe care le ofer piaa; strategia de preuri i tarife - gama de produse turistice ale unei agenii se va restrnge sau se va lrgii n funcie de posibilitile de aliniere a preurilor i tarifelor la tarifele competitorilor; disponibilitatea ofertelor - majoritatea ageniilor din ara noastr nu dispun de o baz material proprie i, n consecin, ofertele sunt plafonate la nivelul bazei materiale pe care o pot obine pe baz de contracte sau nelegeri prealabile de la prestatorii de servicii. Mobilitatea n conceperea i realizarea produselor turistice va depinde deci de relaiile de

96

colaborare statornicite ntre ageniile de turism i prestatori care, la rndul lor, i stabilesc condiiile generale de vnzare a serviciilor pe care le presteaz; strategia calitii - argumentul esenial al competitivitii produselor i o serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate, n funcie de care se determin i eforturile promoionale de ptrundere, meninere sau extindere pe diferite segmente de pia. conceptul de produs turistic - nici o agenie de turism nu risc lansarea la ntmplare a unui produs turistic .Pregtirea pentru comercializare ncepe din momentul n care studiile atest utilitatea produsului i va continua pn n momentul cnd produsul va fi apt pentru a fi comercializat. Planurile strategice se difereniaz i din punctul de vedere al particularitii produsului, dictate, nainte de toate de sezonalitatea activitii turistice, pe durata ciclului de via al produsului, i de condiiile n care produsul creat va putea fi valorificat. n planurile strategice ale noilor produse managementul ageniilor de turism trebuie s includ urmtoarele seciuni: - localizarea consumului serviciilor (ara, zona, staiunea etc.); - dimensiunile capacitilor receptoare de care poate dispune o agenie de turism; - controlul operaiunilor de derulare a serviciilor; - pentru un manager nu este suficient s-i cunoasc foarte bine propria agenie i clientela, ci trebuie s tie i cum acioneaz ntreprinderile competitoare. Informaiile pe care le poate obine managerul despre ntreprinderile competitoare sunt tot attea elemente care contribuie la orientarea politicii proprii n elaborarea planurilor strategice.

5.6. MANAGEMENTUL PRIN DIAGNOSTICARE

Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: esena ei const n analiza cauz -efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i la formularea recomandrilor. Specific acestei metode este i caracterul sau participativ; se impune implicarea mai multor salariai de specialiti diferite, corespunztor naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii i executanii nemijlocit implicai n desfurarea respectivelor activiti; a treia const n finalizarea sa n recomandri, adic adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile i, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. n cadrul firmelor se folosete o gam larg de diagnostice. Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activitilor societii comerciale sau regiei autonome . Diagnosticele specializate, se refer la o activitate, un compartiment sau o problem din cadrul firmei. Diagnosticele monofazice directe, se refer la o singura faz n cadrul creia se examineaz o singur activitate, subactivitate sau problem. Diagnosticele plurifazice sau n cascada, au drept caracteristici principale investigarea succesiv a cel puin doua activiti, innd cont de relaiile cauza-efect dintre acestea. Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor etape : a) stabilirea domeniului de investigat; b) documentarea preliminar; c) stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz;

97

d) stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; e) formularea recomandrilor. Principalele avantaje ale folosirii acestei metode: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare a firmei; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace.
5.7. MANAGEMENTUL PRIN DELEGARE

n cadrul managementului firmei, delegarea are un coninut specific, determinat de particularitile acestui organism socio-economic. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Din definiia dat rezult de fapt, o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul ierarhic superior la nivelul ierarhic inferior. Accentum c are un caracter temporar ntruct altminteri avem de-a face cu o descentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: - nsrcinarea: const n atribuirea unui subordonat, de ctre un manager, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; - atribuirea competenei formale: se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective; - ncredinarea responsabilitii: asigur refacerea triunghiului de aur al organizrii pentru sarcina n spe. Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control. Pentru o soluionare corespunztoare a dilemei control - ncredere, este necesar s se respecte un set de reguli: a) s nu se delege realizarea de sarcini de importan major; b) precizarea clar, n scris, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate; c) crearea unei ambiane favorabile delegrii; d) definirea ct mai riguroas a rezultatelor ce se ateapt ; e) verificarea, de regul, a rezultatelor obinute. Avantajele acestei metode: se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan; subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior; climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea etc.
5.8. MANAGEMENTUL PRIN TABLOUL DE BORD

Coninutul i utilitatea tabloului de bord: n primul rnd, este o importan tehnic de management, cu impact nemijlocit asupra eficacitii muncii managerilor; n al doilea rnd, este o modalitate principal de raionalizare a subsistemului informaional microeconomic.

98

Prin intermediul tabloului de bord se asigur o informare complet, rapid i operativ a conductorilor. Definiie: un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Tipologie: sunt difereniate n doua categorii principale: tablouri de bord restrnse cu un volum mic de informaii i tablouri de bord complexe cu informri mai ample. Cerine: este un instrument de sintez care permite, ntr-un timp scurt, o analiz complex a derulrii activitilor conduse, facilitnd adoptarea unor decizii eficiente. Trebuie s satisfac cteva cerine minime, respectiv: consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea . Funcii: de avertizare, evaluare - diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive . Forme: cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele; apoi maniera de realizare a tabloului de bord: mapele din material plastic sau carton, registrele de mrimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimant, display-urile etc. Avantaje: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la activitile de management etc. Dezavantaje: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul, uneori mare de munc; costul relativ ridicat al tabloului de bord.
5.9. METODA DE CONDUCERE PE BAZ DE REZULTATE

Aceast metod pune accentul pe aspectul creator al conducerii. Activitatea de conducere este orientat n principal spre obinerea beneficiului (maximizarea rezultatelor i minimizarea cheltuielilor). Conform acestei metode, fiecare manager, indiferent de poziia sa ierarhic, este rspunztor de anumite rezultate pe care le poate obine prin valorificarea capacitilor sale personale i a unor resurse din unitate. Criteriile de apreciere a activitii de management constau n mrimea rezultatelor i a cheltuielilor fcute pentru obinerea acestora. ncadrarea pe direcia obinerii rezultatelor prestabilite este urmrit periodic prin controale care permit o corectare operativ a abaterilor. n acest scop se folosete pe larg sistemul de recompense i sanciuni. Acesta metod asigur selecia problemelor prioritare, importante; permite mbinarea intereselor generale i particulare; asigur o retribuie echitabil; permite evaluarea corect i obiectiv a activitii de management; permite creterea eficienei activitii unitii economice. Dificulti apar n aprecierea rezultatelor pe fiecare lucrtor; maximizarea unor rezultate imediate poate s nu concorde cu obiectivele pe termen lung.
5.10. MANAGEMENTUL BAZAT PE MOTIVAIE

Problemei motivaiei personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonailor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: "Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu?" sau "de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de munca?" se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i

99

dificil. De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivaiei pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii i perfecioneaz deprinderile ctigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru, ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din viata particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Iar instituiile i urmeaz traseul cunoscut sub denumirea de ciclu al vieii organizaionale n care ele se nasc, evolueaz, se maturizeaz, stagneaz i apoi decad, fiecare dintre aceste etape avnd caracteristicile bine definite. Cu toi aceti factori dinamici, individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebri retorice i pline de scepticism: "Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munca"? G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor umane, ncearc s ne dea o mna de ajutor, oferindu-ne urmtoarea definiie sintetic i accesibil: "Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament n vederea atingerii scopurilor personale." La aceasta, spre completare, am putea aduga i definiia alternativ conform creia "motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesitai. (Robert L. Mathis, Panaite C. Nica i Costache Rusu, 1998, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti). Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reuim s identificm principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament, scop, satisfacie, necesitai, energii (aici cu sensul de resurse). Aeznd toate aceste elemente ntr-o ordine cauzal, obinem un model determinist al motivaiei n care nevoile - stimulii conduc la un comportament adecvat n care sunt exploatate resursele necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la satisfacie. n acest sens, Gerald Cole realizeaz un model fundamental mult mai simplificat i mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baza: stimuli / comportament adecvat / scopuri sau rezultate dorite. Pe de alt parte, motivaia este un factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factorii de natur biologic, psihosocial, organizaional i cultural. n efortul lor de a eficientiza activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale, managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i specifice: a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea inegal a muncii. Termenul "inegal" are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie pltii

100

n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare, dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o form deosebit de eficient de motivare. b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare. Exista numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate similare. Emery i Thorsrud identific forma i coninutul democraiei industriale cteva dintre nevoile care-1 determin pe om s munceasc i pentru altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale: - nevoia de a nva prin munc; - nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; - nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ; - nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei; - nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a comunitii; - nevoia siguranei viitorului. n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate. Tipurile de nevoi se afl la baza majoritii teoriilor motivaionale pe care le vom trece n revist n continuare: Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow Psihologul Abraham Maslow a elaborat una dintre cele mai cunoscute teorii ale motivaiei, care a fost preluat de ctre managementul resurselor umane. Conform acesteia, toate nevoile umane pot fi clasificate n 5 categorii aranjate ntr-o schem ierarhic ce stabilete ordinea n care acestea sunt satisfcute. Reprezentndu-le ntr-o form piramidal, Maslow susine c ele trebuie satisfcute ncepnd de la baz i sfrind cu cele de la vrf. Respectnd si noi aceasta ordine, descriem pe scurt fiecare din aceste categorii: 1. Nevoile fiziologice sunt nevoi de baz precum hrana, adpostul, odihna, mbrcmintea i toate celelalte care determin i asigur existena i supravieuirea. Toate sunt eseniale i sunt asigurate la nivel organizaional printr-o salarizare corespunztoare, condiii bune de munc, program de lucru rezonabil etc. 2. Nevoile de securitate fizic i social (sigurana) implic o atenie deosebit pentru condiiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor n funcie de inflaie, pentru sporuri determinate de condiii speciale de lucru i pentru asigurarea unei pensii la ncheierea activitii profesionale. 3. Nevoile sociale sau de asociere cuprind nevoia de prietenie i afeciune, de apartenen sau asociere la un grup, de solidaritate, n general de satisfacere a relaiilor interumane. n cadrul activitii profesionale, acestea se manifest prin dorina de a contacta i colabora cu ceilali angajai, de a crea legturi puternice n cadrul echipei de munc etc. 4. Nevoile de stim i recunoatere social se refera la nevoia fiecrui om de a fi ceva mai mult dect un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabil n proprii si ochi dar i n fata celorlali, care s-l respecte i s-i aprecieze realizrile. La nivel organizaional, aceste nevoi sunt satisfcute n momentul ncununrii cu succes a unui proiect sau al promovrii ntr-o nou funcie. Aceste momente dau natere sentimentului de putere, ncredere n sine i prestigiu.

101

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare i realizare personal reprezint cel mai nalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinznd nevoile de perfecionare a talentelor de creaie i a achiziiilor deosebite n domeniul profesional, nseninnd utilizarea la maximum a propriului potenial. Principiul satisfacerii nevoilor umane dup Maslow ar fi urmtorul: individul i satisface prima dat nevoile de la baza piramidei ierarhice i abia apoi trece la satisfacerea celor de la nivelul urmtor. Odat satisfcute i acestea, se avanseaz la nivelul imediat superior i se continu aa pn la ultima categorie din vrful piramidei. Deci doar nevoile nesatisfcute servesc ca factori motivaionali, celelalte pierzndu-i acest rol, pn n momentul reactivrii lor. Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid. Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se, stimulndu-1 s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie de poziia ocupata de acetia n ierarhia organizaional. Teoria factorilor duali a lui Herzberg Dezvoltnd i modificnd teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exist 2 grupuri de factori ce influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa: - factori motivatori (intrinseci sau de coninut); - factori igienici (extrinseci sau de context). Factori motivatori: - Autoactualizare - Recunoatere - Munc pentru sine - Responsabilitate - Avansare Factori igienici: - Relaii interpersonale - Politica firmei - Control - Salarii - Condiii de munc

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional. Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care considera toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct si insatisfacii, Herzberg susine ca satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori, iar insatisfacia este produs de un al tip de factori, numii igienici. Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel corespunztor, dau natere la nemulumiri. Principala critic adus acestei teorii se refera la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacia n munca dect de comportamentul n procesul muncii. Totui, modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

102

Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson Conform acestei teorii, organizaia neleas ca loc de desfurare a activitii profesionale ofer satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1. nevoia de putere; 2. nevoia de afiliere; 3. nevoia de realizare. Indivizii la care se manifest dominant nevoia de putere sunt motivai de ocuparea n organizaie a unei poziii ct mai nalte i mai autoritare, fiind stimulai spre realizarea tuturor activitilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv. Indivizii dominai de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivai prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat s nu aib locuri de munca izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezint urmtoarele caracteristici: - manifest o nevoie de realizare constant; - caut sarcini care s le solicite asumarea responsabilitii; - prefer sarcinile provocatoare, fr a fi ns prea dificile, sarcini pe care le pot stpni i ndeplini (nu-i asum niciodat scopuri imposibil de atins); - caut n permanen s cunoasc feed-back-ul (rspunsul) la rezultatul muncii lor; - sunt mai puin interesai de nevoile sociale sau de afiliere. Cei doi cercettori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza c fora motivaional de producere a unui act este o funcie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv c actul va avea drept consecin obinerea stimulentului (expectan sau ateptare) i valoarea stimulentului. Astfel s-a obinut urmtoarea formula: Motivaia = f (Motiv x Ateptare x Stimulent) Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini. Teoria performantelor ateptate (a lui Victor Vroom) Aceast teorie combin n explicarea motivaiei factorii individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii organizaionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performane etc). Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V, unde: F - fora (motivaia); A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort - performan sau act - rezultat; I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan - recompens (relaie de tip rezultat - rezultat); V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune etc.) ateptate de munca efectuat. Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:

103

1. supervizarea; 2. munca n grup/echip; 3. satisfacia muncii; 4. salariul/plata; 5. posibilitile de promovare; 6. programul de lucru. n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refera la insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) si instrumentalitate (I) i cea care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei. n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar trebui s ia n considerare urmtoarele probleme: - Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? - Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai? - n ce fel pot fi recompensele legate de performante? - Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? - Cum pot fi regndite / reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de angajai?

5.11. MANAGEMENTUL BAZAT PE ARBORELE DECIZIONAL

Studiile teoretice au condus la realizarea unui model semnificativ pentru coninutul i filozofia deciziei n managementul industrial: un conductor confruntat cu un numr de probleme mai mare dect capacitatea decizional disponibil, probleme majore sau minore, accidentale sau frecvente, trebuie s adopte hotrri numite decizii influenate de trei categorii de premise fundamentale: 1. misiunea i scopurile pe care i le propun acionarii; 2. starea efectiv a sistemului productiv; 3. aspiraiile justificate ale managerilor. Pornind de la problemele manageriale pe care le soluioneaz, se pot distinge trei clase tipologice n teoria deciziilor: 1. Decizii n condiii de certitudine - fiecare variant conduce la un rezultat clar definit i nu exist nici o ndoial c dac se alege o anumit variant Vj, cu o probabilitate de 100% rezultatul final va fi cel predeterminat. 2. Decizii n condiii de risc - n care se cunosc probabilitile evenimentelor ce definesc problema precum i rezultatele sau consecinele fiecrei variante decizionale. De exemplu: nu tim vremea de mine dar tim probabilitatea de a ploua. Determinarea probabilitilor, obiective sau subiective, reprezint punctul sensibil ntr-un proces decizional de acest tip, deseori managerii fiind confruntai cu surprize" neplcute prin apariia unor rezultate diferite de cele scontate. 3. Decizii n condiii de incertitudine - soluiile adoptate nu se bazeaz pe informaii asupra probabilitii de producere a strilor naturii, evenimente sau alternative decizionale. De

104

exemplu: probabilitatea ca un partid ecologist s numeasc un prim ministru peste 20 de ani nu este cunoscut !. n primul caz soluia se adopt n funcie de rezultatul cel mai favorabil, n cel deal doilea caz soluia se determin n funcie de o valoare ateptat, iar n ultimul caz alegerea se motiveaz prin utilizarea unor metode specifice teoriei jocurilor. Indiferent de complexitatea problemei manageriale sau de tehnicile folosite pentru analiz, toate deciziile sunt constituite dintr-o niruire de alternative (situaii decizionale) lund n considerare probabilitatea desfurrii evenimentelor, o construcie grafic care se numete arbore decizional, un instrument de tip stohastic utilizat pentru adoptarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine. Arborele decizional permite secvenierea unei probleme manageriale complexe ntr-o suit logic i ordonat de probleme mai simple i evaluarea matematic concret a ctigurilor sau a pierderilor la fiecare nivel decizional. Arborele decizional se utilizeaz n rezolvarea unor probleme manageriale complexe cu implicaii financiare majore: introducerea n fabricaie de noi produse; alegerea amplasrii unitilor productive; alegerea echipamentelor; extinderea capacitilor de producie; planificarea ntreinerii i reparaiilor utilajelor. Pentru construirea arborelui decizional se parcurg urmtoarele etape: 1. Identificarea problemei, stabilirea obiectivului i determinarea alternativelor posibile; 2. Structurarea i construirea (reprezentarea grafic) a arborelui de decizie; 3. Stabilirea nivelului de consecine aferente fiecrei alternative; rezultatele finale ale alternativelor Ri. 4. Determinarea probabilitilor evenimentelor; strile naturii au o anumit probabilitate de reuit pi; 5. Calculul speranei matematice pentru fiecare alternativ decizional, etap n care se estimeaz valorile ateptate pentru fiecare combinaie posibil dintre alternative i strile naturii. Sm = S pi Ri 6. Alegerea variantei decizionale pe baza valorii maxime obinute. n lucrrile de specialitate anglo-saxone aceast valoare raportat n uniti monetare este notat cu EMV abreviere de la Expected Monetary Value (valoarea monetar ateptat). Arborele decizional, instrument grafic de analiz a variantelor evideniaz secvenele, etapele dintr-un proces decizional, n principal n funcie de o serie de stri ale naturii numite evenimente. Aceste stri ale naturii definite prin probabiliti specifice, sunt corelate n arborele decizional cu alternativele decizionale, determinndu-se la fiecare nivel ctigul pentru fiecare combinaie dintre alternative i strile naturii. Starea naturii, evenimentul, reprezint o situaie bine precizat, o ntmplare care influeneaz sau nu decizia. Exemplu de stare a naturii: mine e o zi ploioas ! Alternativa ntr-un arbore decizional reprezint cursul aciunii sau strategia care poate fi aleas pentru a adopta o decizie. Alternativele se concentreaz n noduri de decizie reprezentate grafic prin FORMCHECKBOX semnificnd faptul c n acea secven este necesar o selecie a unei alternative din mai multe posibile. Exemplu de alternativ: mine nu iau umbrela. Valoarea monetar ateptat (EMV) pentru o alternativ se determin ca o sum algebric a valorilor specifice strilor naturii ponderate cu probabilitatea acestora de a se realiza.

105

EMV(i) = Valoarea primei stri a naturii x Probabilitatea de apariie a primei stri a naturii + Valoarea celei de-a doua stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a doua stri a naturii + Valoarea celei de-a treia stri a naturii x Probabilitatea de apariie a celei de-a treia 3-a stri a naturii + ... Opiunea n nodul de decizie va fi aleas dintre alternativele care sunt generate din nodul respectiv i care realizeaz valoarea monetar ateptat maxim. De xemplu: AMIGO SA investigheaz posibilitatea mririi capacitilor de producie, stabilindu-se c pot fi luate n considerare trei variante: se poate construi o fabric mare, se poate construi o fabric mic sau s nu construiasc. Piaa poate fi favorabil sau defavorabil cu o probabilitate pe care managerul o poate determina. Arborele decizional aferent problemei enunate (vezi fig. 8.) se construiete astfel nct s se regseasc toate alternativele decizionale i toate strile naturii, reprezentate ntr-o niruire etapizat, logic. Determinnd valorile consecinelor pentru fiecare alternativ se poate construi un tabel decizional, sintetic i sugestiv: Consecinele alternativelor
ALTERNATIVE Construcie foarte mare Construcie foarte mic Fr construcie

STRI ALE NATURII

FAVORABIL 200 000 u.m. 100 000 u.m. 0 NEFAVORABIL - 180 000 u.m. - 20 000 u.m. 0

Pia favorabil a 1 Pia nefavorabil Pia favorabil 2 Pia nefavorabil

Nu construiete

Legend: a) construim fabric mare; b) construim fabric mic c) nu construim Fig. 8. Arborele decizional pentru posibilitile firmei AMIGO S.A.

Dac nu cunoatem probabilitatea care caracterizeaz strile naturii, avem o problem decizional n caz de incertitudine care poate fi rezolvat pe baza unor criterii specifice teoriei

106

jocurilor: maximax, maximin i media probabilitilor (probabilitate egal pentru ambele alternative). Astfel: - dac alegem criteriul maximax, ceea ce presupune maximizarea ctigurilor - se construiete o fabric mare care, n caz de succes, va aduce un ctig de 200.000 u.m.; - dac alegem criteriul maximin, ceea ce presupune minimizarea pierderilor - nu construiete, pierderea n acest caz fiind 0; - dac alegem criteriul media probabilitilor, ceea ce presupune determinarea la fiecare alternativ a mediei consecinelor: pentru construcia de fabric mare ctigul este (200.000 - 180.000):2 = 10.000 u.m.; pentru construcia de fabric mic ctigul este (100.000 - 20.000):2 = 40.000 u.m.; pentru nu construiete ctigul este 0. - dac se va decide construirea unei fabrici mici, care corespunde unui ctig mediu mai mare. Decizia n caz de risc este o decizie probabilistic, strile naturii putnd fi apreciate prin anumite probabiliti. n aceste condiii valorile condiionate din tabelul de decizii se pondereaz cu probabilitatea apariiei fiecrei stri a naturii i se determin valoarea ateptat (EMV) pentru fiecare alternativ. Pentru exemplul nostru piaa poate s se manifeste prin dou situaii pentru care s presupunem c au fost determinate urmtoarele probabiliti: pia favorabil - 0,6 i pia nefavorabil - 0,4. Conform celor prezentate mai sus pentru fiecare alternativ avem: EMV, = 200.000 x 0,6 - 180.000 x 0,4 = 120.000 -72.000 = 48.000 u.m. EMV2 = 100.000 x 0,6 + (- 20.000) x 0,4 = 60.000 - 8.000 = 52.000 u.m. EMV3 = 0 x 0,6 + 0 x 0,4 = 0 Deci, pe baza rezultatelor obinute se va alege alternativa a doua, care asigur o valoare monetar mai ridicat. BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

BOGATHY Z., 2002,CONFLICTE N ORGANIZAII ED. EUROSTAMPA; BACKER G. S., 1998,CAPITALUL UMAN, ED. ALL, BUCURETI;

CONDURACHE, GH.; HUU CARMEN, IFTIMESCU ANNE, 1997, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, BUCURETI; CONSANTIN, T., STOICA INSTITUTUL EUROPEAN, IAI; C-TIN., 2002, MANGEMENTUL RESURSELOR UMANE,

CORNESCU V., 1994, MANAGEMENT, TEORIE I PRACTIC, ED. ACTAMI, BUCURETI;

CORNESCU V., MIHILESCU I., STANCIU S., 1998, MANAGEMENT BAZE GENERALE, ED. ACTAMI, BUCURETI; CORNELIUS M., FAIRE SH., 1996, TIINA REZOLVARII CONFLICTELOR ED. TIIN I TECHNIC, BUCURETI; DUMBRAV I., 2001, MANAGEMENT GENERAL, ED. FUNDAIA ROMNIA DE MINE, BUCURETI; DIJMRESCU I., 1998, MANAGEMENTUL INTELIGENEI ECONOMICE ED. LUMINA LEX, BUCURETI;

10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

EMILIAN R., 2000, MANAGEMENTUL SERVICIILOR - MOTIVAII, ORGANIZARE ED. EXPERT, BUCURETI;

PRICIPII, METODE,

FISHER R., URY W., PATTON B., 1995, SUCCESUL IN NEGOCIERI , ED. DACIA, CLUJNAPOCA; GAZIER BUCURETI; B., 2003, STRATEGIILE RESURSELOR UMANE INSTITUTUL EUROPEAN,

GOIAN M., 1995, INTRODUCERE N MANAGEMENT ,ED. SEDONA, TIMIOARA; GRANT W. , 2002, REGLAREA CONFLICTELOR, ED. TEORA, BUCURETI; HILTROP J-N., 1999, ARTA NEGOCIERII, ED.TEORA, BUCURETI;

IONESCU I., 2004, ECONOMIA INTREPRINDERII DE TURISM I COMER MANUAL DE AUTOINSTRUIRE, ED. ECONOMIC, BUCURETI;

107

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40.

IONESCU I., 2000, TURISMUL FENOMEN SOCIAL-ECONOMIC SI CULTURAL, ED. OSCAR PRINT, BUCURETI; JOHNSON R. W., 1981, NEGOTIATION STRATEGIES : DIFFERENT STROKES FOR DIFFERENT FOLKS PERSONAL JURNALS; KENNEDY G., 1998, NEGOCIEREA PERFECTA, ED. NAIONAL, BUCURETI; LUCA P.C., 1994, MANAGEMENTUL GENERAL ,ED. DOSOFTEI, IASI;

MATHIS R. L., NICA C.P., RUSU C., 1997, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE , ED. ECONOMICA, BUCURESTI; MIHULEAC E., 1982, STIINA CONDUCERII. METODOLOGIE SI METODE DE CONDUCERE, ED. DIDACTIC I PEDAGOGIC, BUCURETI; MASTENBROEK W., 1987, DEVELOPMENT , JHON WILEY & SONS; CONFLICT MANAGEMENT AND ORGANIZATION

MOLDOVEANU M., DOBRESCU EM., IOAN-FRANC V., 2000, INIIERE N MANAGEMENTUL AFACERILOR MICI I MIJLOCI, ED.EXPERT, BUCURETI; MOGA T., RDULESCU ECONOMIC, BUCURETI; C.V., 1999, FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI, ED.

MC BRIGE J., CLARK , N., 1999, LONDON;

20 STEPS TO BETTER MANAGEMENT, BBC BOOKS,

NICOLESCU O., VRZRU M., 1994, RESURSELE UMANE ALE NTREPRINDRII, ED. ECONOMIC, BUCURETI; NICOLESCU O., VERBONCU I., 1995, MANAGEMENT , ED. EOLOGIC, BUCURETI; NICOLESCU O., 1998, MANAGEMENT COMPARAT , ED. ECONOMIC, BUCURETI;

NICOLESCU O., 2000, SISTEME, METODE I TEHNICI MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI , ED. ECONOMIC, BUCURETI; NICOLAI M., 2000, MANAGEMENTUL BUCURETI; RESURSELOR UMANE ED. ECONOMIC,

PETRESCU I., 2003, MANAGEMENTUL PERSONALULUI ORGANIZAIEI, ED. EXPERT, BUCURETI; POPESCU D., 1995, CONDUCEREA AFACERILOR, ED. SCRIPL, BUCURETI; PRUTEANU T., 1998, COMUNICARE I NEGOCIERE IN AFACERI, ED. POLIROM, IAI;

RUBIN Y.; BROWN B., 1975, THE SOCIAL PSHIOLOGY OF MANAGING AND NEGOCIATION ACADEMIC PRESS, NEW YORK; RUSSU C., VOICU M., 1993, ABC-UL MANAGEMENTULUI, ED. GH.ASACHI, IA I; SCOTT B., 1996, ARTA NEGOCIERI ,ED. TRITONIC, BUCURETI;

TULCEA C.E. 2000, MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII DIN TURISM I SERVICII, ED. URANUS, BUCURETI; THUDEROZ C. 2002, NEGOCIERILE.ESEU DE SOCIOLOGIE DESPRE BILANUL SOCIAL NTREPRINDEREA EDITORIAL - POLIGRAFIC STIINA, CHIINU ; VERBONCU I., 1999, GHID METODOLOGIC PENTRU MANAGERI ,ED. TEHNIC, BUCURETI.

108

ANEXE

ANEXA 1. Lista documentelor ntocmite de programul director 1 Programe realizare comenzi funcie de capaciti - permanent; 2 Armonizare capaciti - posibiliti fizice i materiale permanent; 3 Analiza armonizrii grafice ntre colaboratori fabrici i secii de producie permanent; 4 Armonizarea planului fizic cu cel valoric, a rentabilizrii i beneficiilor - permanent; 109

5 Reactualizarea preurilor de cumprare de la fabrici a substanelor corelate cu preul de vnzare permanent; 6 Situaia realizrii indicatorilor economico financiari permanent; 7 Operarea notelor de predare i a programelor zilnice de fabricaie - zilnic i decadal; 8 Urmrirea planului de dezvoltare al societii, conform cerinelor anual; 9 Situaia ncrcrii planului de producie cu comenzi permanent; 10 Situaia tehnic a dotrii anual; 11 Situaia posibilitii de proiectare produse noi i asimilare, colaborat cu contracte ferme permanent; 12 Balana profit cheltuieli; diagrama de rentabilizare permanent; 13 Urmrirea introducerii la termen a noilor produse n fabricaie i modernizrile aduse celor din producia curent permanent; 14 Urmrirea introducerii i aplicrii tehnologiilor de vrf n cadrul fabricilor (seciilor) de producie permanent; 15 Reactualizarea tabloului de bord pentru directorul general al societii zilnic; 16 Corelarea elementelor prezentate n tabloul de bord i evidenierea disfunciilor pe cauze zilnic; 17 Aplicarea deciziilor directorului general pentru remedierea deficienelor i disfunciilor zilnic; 18 Informarea scris a conducerii societii cu necorelrile zilnice sau cele previzionale n vederea armonizrii sau eliminrii preventive a lor zilnic; 19 Informarea zilnic a factoriilor de decizie din fabrici secii i sectoare pentru aplicarea hotrrilor, Comisiei de cenzori sau a managerului permanent;

ANEXA 2. Sarcinile consiliului consultativ Sunt numii i se subordoneaz directorului general ai societii comerciale i au urmtoarele atribuii, responsabiliti i competente : - urmresc din punct de vedere tehnic asimilarea de produse noi cu performane ridicate; modernizarea celor din flux; existena unui design cerut de pia;

110

- urmresc, prin personalul specific, consumurile pe produs de materiale, energie, combustibil, dup caz, comparndu-le cu cele similare pe plan mondial, lund msuri imediate, prin factorii de decizie , acolo unde indicii sunt depii; - ndrum analizele tehnice economice, tehnologice, la cererea directorului asupra proiectrii ergonomice a muncii; - urmrete, prin serviciile de concepie, studiile i proiectele de profil pentru retehnologizri, modernizri, mecanizri, automatizri i robotizri a fluxurilor, informnd periodic directorul; - duc la ndeplinire sarcinile trasate de directorul general al societii comerciale ce privesc unele probleme majore; - urmresc punerea n aplicare a tuturor msurilor i hotrrilor n termene stabilite ale Adunrii Generale a Acionarilor, informnd conducerea asupra unor nerealizri; - duc la ndeplinire toate dereglrile de autoritate date de directorul general i informeaz ndeplinirea deciziilor operative ale directorului cu ocazia unor discuii n fabrici, secii sau parteneri externi, raportnd aceasta; - ndeplinesc orice alt misiune, sarcin sau lucrare de analiz sau expertiz primit de la director;

ANEXA 3. Activitatea de personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii Atribuii, competene i responsabiliti ale compartimentului Se subordoneaz directorului general al societii comerciale sau directorului compartimentului subordoneaz aceste activiti, dac societatea are un asemenea post.

111

Normalizarea, soluii , competente , responsabiliti : - asigur necesarul de personal de meserii, funcii i specialiti pentru producia curenta a fabricilor i seciilor, conform solicitrilor; - calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin colaborare necesarul de personal; - redistribuirea personalului, n funcie de solicitri; - transmite disponibilul la forele de munc i solicit personal n domeniile deficitare; - urmrete integrarea personalului nou ncadrat; - organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate, aptitudini i experien; - consult efii de servicii, birouri n privina propunerilor pentru specializare, n funcie de cerinele acestora; - efectueaz lucrrile privind evidena i micorarea personalului, completeaz cartea de munc i elibereaz legitimaii; - rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii; - rspunde de primirea spre angajarea absolvenilor, conform numrului de locuri disponibile i a meseriilor deficitare; - dup caz rspunde de ndrumarea practicii elevilor, ucenicilor i a calificrii locul de munc; - urmrete restrngerea nomenclatorului de funii; - asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind sistemul de salarizare; - ntocmete i prezint spre aprobare managerului statul de funcii, apoi urmrete aplicarea corect a lui la toate nivelele, nscriindu-se fiecare n suma acordat pentru salarii; - propune sporuri de toxicitate pentru locurile de munc cu nocivitate i conlucreaz cu factorii de rspundere pentru mbuntirea continu a condiiilor munc; - analizeaz indicii de utilizare a timpului de lucru la cererea fabricilor, seciilor sau atelierelor; - face corelarea ntre timpul efectiv lucrat i salariul primit; - urmrete reducerea numrului, mediu de personal corelat cu cerinele fabricilor; - ncadreaz personal competent pentru ntreinerea si repararea utilajelor i instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare; - efectueaz analize pentru organizarea produciei, mbuntirea indicatorilor de munc i salarizare corelai cu productivitatea; - emite documente tipizate de nregistrare pentru a fi prelucrate pe calculator; - asigur furnizarea datelor pentru testarea programelor elaborate n cadrul proiectelor, lucrrilor, aplicaiilor sistemului informatic, inclusiv a specializrii personalului propriu pentru furnizare date; - verific i semneaz rapoartele de ieire de la calculatorul rezultate prin prelucrarea datelor pe care le-a furnizat, alturi de organul mputernicit al unitii de informatic; - comunic modificrile datelor de baz existente n fiier pentru ca listing-urile s exprime imaginea reala; - orice operaie efectuat in documentele personale cu proceduri manuale sau informatice trebuie s reflecte realitatea; - orice eroare trebuie prevenit prin instruciuni si proceduri precise; - efectueaz studii de specialitate i proiecte de organizare.

112

ANEXA 4. Lista documentelor ntocmit de compartimentul personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii 1. 2. 3. Documente de angajare e personalului Contract de angajare de munc Decizii de ncadrare , promovare , lichidare

113

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.

Cri de munc ( ntocmite si completate ) ncadrare , schimbare loc de munc , decizii Situaia angajailor la nivelul societii Proces verbal de ncadrare n urma examinrilor Dosarele pensionare , boal sau limit vrst Eliberare legitimaii , ecusoane , mrci Program pregtire specializare perfecionare Eviden cursani pe grupe Eviden program i prezen lectori Acte absolvire forme de calificare perfecionare specializare Statul de funcii actualizat Normalizarea colarizrii in documente Calculul indicatorilor de acordare a salariilor Programul forei de munc corelat cu cerinele Studii privind aplicarea structurilor eficiente Studii privind reorganizarea sistemului informaional Actualizare R.O.F. conform cerinelor Studii de reorganizare a produciei Proiecte de organizare ergonomic a muncii Proiecte de mecanizare transport , depozitare Norme de munc pe secii si lucrri Foi de cronometrare a muncii Foi de fotografiere a locurilor de munc Fie de instructaj protecie a muncii ntocmire documente in caz de accidente nregistrarea corespondenei proprii Documente administrative de gospodrire Documente de cheltuieli cu fora de munc Actualizare documente de arhiv

ANEXA 5. ef compartiment personal, nvmnt, salarizare, organizare i protecia muncii Se subordoneaz directorului general al societii, deci managerului. Are rolul de a: coordona activitile de personal nvmnt salarizare, organizare, protecia muncii i documente secrete. Are urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti:

114

- analizeaz i asigur necesarul de personal pentru desfurarea activitii n condiii de rentabilitate; - coordoneaz aplicarea legii destinate salarizrii personalului ncadrat n societate; - coordoneaz activitatea de organizare la nivel de societate urmrind modificrile n structur la organigrama i R.O.F., inclusiv ale fielor de post; - organizeaz i rspunde de perfecionarea si specializarea personalului; - organizeaz activitatea compartimentelor; - controleaz i ndrum activitatea de personal asigurnd condiiile de eviden n crile de munc, aplicarea legii de pensionare; - urmrete modul cum se desfoar protecia mediului nconjurtor i a msurii imediate la apariia deficienelor; - urmrete respectarea numrului de salariai aprobai; - duce la ndeplinire orice sarcin trasat de managerul general; - decide asupra modului cum s se organizeze activitatea de personal salarizare, cu ajutorul calculatorului; organizeaz sistemul informaional propriu; - decide numirea sau revocarea din funcie a unor persoane de conducere din compartimentele subordonate; - aprob ealonarea concediilor de odihna pentru conductorii compartimentelor din subordine; - aprob aciunile ce se ntreprind n cadrul activitilor ce le coordoneaz; - rspunde de modul n care se aplic legea salarizrii i a asigurrii forei de munc n viitor; - rspunde de ntreaga organizare a societii comerciale; - actualizeaz organigrama, ROF i ROI, ori se impune acest lucru; idem fiele postului; - rspunde de compartimentul (laboratorul) psihosociologie i de protecia muncii, dac exist; - rspunde de organizarea muncii, proteciei muncii i documente secrete;

ANEXA 6. Activitatea de protocol probleme administrativ-gospodreti, secretariat i protecia mediului Compartimentul poate fi organizat ca, serviciu sau birou, funcie de mrimea societii i profilul acesteia. Este subordonat directorului societii, asigur organizarea problemelor de

115

protocol i a celor administrative, organizarea secretariatului, multiplic, dactilografieri, arhiv, a problemelor de paz i a celor sociale. A. Atribuii - competene i responsabiliti ale serviciului ( biroului ) i efului acestuia - ntocmete planul fondului necesar protocolului, devize de cheltuieli i vizeaz actele de cheltuieli ; - rspunde de primirea, nsoirea, cazarea, activitatea de protocol i vizitele delegaiilor; - ntocmete corespondena de protocol; - procur documentele de transport n strintate a delegaiilor societii comerciale ; - ntocmete planul reparaiilor pentru imobile i celorlalte mijloace fixe i urmrete modul cum se execut ; - rspunde de evidena imobilelor i obiectelor de inventar administrativ gospodreti; - organizeaz i rspunde de curenia societii comerciale; - stabilete i obine aprobarea pentru cheltuielile administrativ gospodreti lunare ale societii; - aprovizioneaz cu inventar gospodresc i-l conserv corespunztor; - rspunde de colectarea , depozitarea , evacuarea i valorificarea deeurilor la centrele de specialitate; - rspunde de aprovizionarea i distribuirea materialului antidot; - asigur activitatea de primire , nregistrare , repartizare i predarea corespondenei; - nregistreaz i pstreaz actele normative i casarea documentelor create i deinute n arhiva societii; - ntocmete indicatorul termenelor de pstrare a documentelor precum i nomenclatorul dosarelor, registrelor, condicilor, fielor de pontaj; - asigur activitatea de secretariat a conducerii; - rspunde de confecionarea i evidena sigiliilor i tampilelor; - asigur pstrarea registrului unic de control al societii; - rspunde de organizarea audienelor i transpunerea lor n practic; - asigur activitatea de informaii pentru public; - organizeaz si rspunde de paza general a tuturor bunurilor societii comerciale (sisteme de alarm , personal instruit de paz); - organizeaz i asigur primirea , nregistrarea , manipularea i pstrarea documentelor secrete; - particip la organizarea activitii de aprare local antiaerian; - rspunde de msurile PSI i TSM n sectorul su de activitate i pe ntreaga societate n domeniul administrativ-gospodresc; - coordoneaz activitatea de curenie , gospodrire a societii i protecie a mediului ; B. Principalele relaii 1. Transmitere: informri asupra desfurrii activitilor n domeniul, informrii asupra incendiilor, avariilor, sustragerilor; Primete: indicaii privind organizarea i desfurarea activitii de paz general , PSI i aprarea antiaerian; 2. Transmite: propuneri pentru planul de dotri i reparaii pentru imobile, instalaii, mijloace fixe, indicaii PSI, manipularea i pstrarea documentaiei; Primete: programul de dotri i reparaiile capitale; 3. Transmite: propuneri de plan financiar privind cheltuielile administrative gospodreti, planul de cheltuieli de protocol i PSI, pstrarea documentelor financiare; Primete: sumele aprobate pentru protocol; cumprarea unor materiale edilitar gospodreti;

116

4. Transmite: comenzile de aprovizionare cu materiale de ntreinere piese de schimb, rechizite de birou; Primete: comenzile aprovizionate; 5. Transmite: propuneri pentru perfecionarea pregtirii profesionale a personalului propriu, propune pentru promovare sau sancionare i date privind fluctuaia i starea disciplinar a personalului; Primete: programul de perfecionare a pregtirii profesionale a personalului, indicaii privind aplicarea salarizrii; 6. Transmite: lucrri specifice edilitar gospodreti, comenzi ferme; Primete : rspunsuri la comenzi i formele de realizare; C. Periodicitate 1 Registrele de intrare i ieire a corespondenei zilnic; 2 Registrele eviden coresponden predat la post i la fabrici (secii ) pe baz de semntur permanent; 3 Situaia prezenei salariailor permanent; 4 Situaia evidenei cumprrii timbrelor potale i distribuirea lor permanent; 5 Documente administrative de eviden la cree , cmine , etc. permanent; 6 Situaia necesarului de materiale consumabile i de birou trimestrial; 7 Situaia mijloacelor fixe i administrativ gospodreti lunar; 8 Plan de cheltuieli administrativ - gospodreti lunar; 9 Plan de situaie a ofierilor de serviciu pe societate lunar; 10 Situaie abonamente CFR i auto lunar; 11 Situaia necesar de aprovizionat obiecte administrative lunar; 12 Bonuri pentru magazie de intrare i ieire a diferitelor materiale edilitar - gospodreti periodic; 13 Situaia evidenei documentelor de la pompier i evacuarea personalului trimestrial; 14 Programe pregtire a personalului de la pompieri i evacuarea personalului trimestrial; 15 Plan cooperare n caz de incendiu permanent; 16 Planul bugetului de cheltuieli protocol permanent; 17 Documente specifice pentru vizite i protocoale dup caz; 18 Documente inventariere - dup caz; 19 Rapoarte protecie a mediului lunar; 20 Informri poluri i infestri dup caz.

ANEXA 7. Activitatea juridic Se subordoneaz directorului general al societii comerciale si are urmtoarele atribuii: - reprezint interesele societii comerciale n faa instanei judectoreti, organelor arbitrajului de stat i a altor organe de justiie, organelor de urmrire penal si notariatele de stat, precum i n rapoartele cu persoanele juridice i cu persoanele fizice, pe baza delegaiei de autoritate dat de conducere; - raionalizeaz i perfecioneaz sistemele i subsitemele informatice;

117

- particip efectiv la crearea sistemului informaional integrat al societi comerciale; - realizeaz proiectele i a produselor noi cu ajutorul calculatorului i a echipamentelor specializate; - ntreinere echipament de calcul, echipamentele periferice i auxiliare; - organizeaz munca personalului de exploatare a echipamentelor; - colaboreaz i sprijin serviciile funcionale ale fabricilor, seciilor si atelierelor beneficiare pentru pregtirea i derularea investiiilor referitoare la calculatoare de proces n secii sau sectoare tehnice, participnd alturi de acetia, pe toat durata investiiilor; - elaboreaz i execut programe de pregtire i perfecionare, pregtirii profesionale a cadrelor proprii de specialitate; - stabilete nevoile de cheltuieli n funcie de solicitrile reale; - organizeaz intern atelierele i colectivele pe principiul rentabilitii maxime; - aplic conform cerinelor normele cu privire la tehnica securitii munci, prevenirea i stingerea incendiilor, tuturor echipamentelor i asigurarea pstrrii echipamentelor ca fcnd parte din ntregul patrimoniu al societii comerciale; - raporteaz conducerii ndeplinirea tuturor lucrrilor.

ANEXA 8. ef centru (oficiu) de calcul: atribuii, competene, responsabiliti Este subordonat directorului general al societii i are rolul de a coordona i conduce activitile de informatic Atribuii, Competene i Responsabiliti : analizeaz sarcinile oficiului de calcul i prezint conducerii msurile de realizare a acestora; ia msuri pentru ridicarea nivelului de pregtire profesional a celor din subordine; particip la elaborarea intr-o concepie unitar a structurilor sistemelor informatice;

118

 ia msuri pentru buna funcionare a echipamentelor din dotare; particip personal la realizarea lucrrilor de proiectare; face propuneri de participare la manifestrile tiinifice; ndeplinete orice alte sarcini specifice, repartizate pe linie ierarhic; rspunde de ntreaga organizare a centrului (oficiului ) de calcul i de furnizarea in timp util a datelor prelucrate; decide darea n exploatarea & aplicaiilor informatice implementare; decide proprieti de rulare a aplicaiilor.

ANEXA 9. Contractul de management ncheiat astzi. La I PRILE CONTRACTANTE 1.1. S.C. ..

119

S.N.C./S.C.S.?S.A.?S.R.L., cu sediul social n (localitatea)., str .. nr. , bloc, scara., etaj , apartament ., judeul/sector .., nregistrarea la Oficiul Registrului Comerului...., sub nr. ....................din ......................., cod fiscal nr. ............................ din ................................., Avnd contul nr. ............................................ deschis la ........................ .., reprezentat de .., cu funcia de ., denumit, n continuare, societatea, pe de o parte i sau 1.1. ntreprinderea / Asociaia .., cu sediul n (localitatea) , str. . nr. , bloc ., scara , etaj ., apartament , sectorul/jude .. , posesoarea autorizaiei nr. din ., eliberat de Primria, codul fiscal nr. din, ..avnd contul nr. .. deschis la , reprezentat de .., cu funcia de denumit, in continuare, societatea, pe de alt parte ,i 1.2. Dl ., domiciliat n ,str. ..nr . ., bloc .., scara.., etaj, apartament, sector/jude .., nscut la data de (ziua, luna, anul) n (localitatea) sectorul/jude, Fiul lui. i al ,posesorul buletinului (crii) de identitate seria ..nr. ..eliberat de,cod numeric personal., denumit n continuare, managerul, pe de alt parte, au convenit s ncheie prezentul contract de management, cu respectarea urmtoarelor clauze : II. OBIECTUL CONTRACTULUI 2.1. Societatea ncredineaz managerului organizarea, conducerea i gestionarea activitii sale, pe baza obiectivelor i criteriilor de performan stabilite de pri. 2.2. a) Indicatorii de referin, obiectivele i criteriile de performan sunt prevzute n anexa i fac parte integranta din prezentul contract fiind stabilite pe baza bilanului contabil ncheiat la data de . b) Indicatorii de referin se stabilesc, n continuare, pe baza datelor fiecrui bilan anual, prin act adiional. III. DURATA CONTRACTULUI 3.1. Prezentul contract se ncheie pe o durat de.ani. 3.2. In condiiile n care managerul i ndeplinete obligaiile asumate prin prezentul contract, la exprimarea termenului prevzut, prile pot conveni prelungirea acestuia. IV. DREPTURI I OBLIGAII 4.1. Managerul are urmtoarele a) Drepturi : 1 s primeasc un salariu de baz brut, de

lei pe luna,

120

Renegociabil ori de cte ori se fac indexri de salarii ; 2 s participe la profitul net al societii, n procent de.%, stabilit astfel : . . . ; 3 s beneficieze de un concediu de odihn de .........................zile lucrtoare, pltit cu o indemnizaie de ..; 4 s primeasc n folosin un autoturism cu ofer, din dotarea societii ; 5 s fie asigurat pentru accident de munc, pe cheltuiala societii ; 6 s i se deconteze cheltuielile de cazare, diurn, transport i alte cheltuieli, pe baza de documente justificative, pentru deplasrile n interesul serviciului, efectuate in ar i in strintate, stabilite la urmtoarele niveluri maxime.. . . b) Obligaii : 1. S aduc la ndeplinire obiectivele i criteriile de performan stabilite n anexa, scop n care dispune de urmtoarele prerogative : concepe i aplic strategii i politici de dezvoltare a societii ; selecteaz, angajeaz i concediaz personalul angajat ; negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc ; reprezint societatea in relaiile cu terii ; ncheie acte juridice n numele i pe seama societii, cu excepia celor pentru care, potrivit legii, este necesar aprobarea adunrii generale ; alte prerogative ncredinate de adunarea general a asociailor/acionarilor. 2. S constituie n termen de ..................... o garanie bneasc n valoare de ................, care se consemneaz intr-un col purttor de dobnzi i se restituie managerului mpreun cu dobnzile aferente, la data ncetrii prezentului contract, n condiiile realizrii integrale a acestuia. 4.2. Societatea are urmtoarele : a) Drepturi : 1. s pretind managerului ndeplinirea obiectivelor i criteriilor de performan stabilite in anex ; 2. s solicite managerului, periodic, prezentarea situaiei economico-financiare a societii, stadiul realizrii investiiilor, precum i alte documente privind ndeplinirea obiectivelor, criteriilor de performan s.a. ; 3. s pretind managerului constituirea garaniei stabilite prin prezentul contract la valoarea i termenul convenite de pri ; b) Obligaii : 1. s asigure managerului deplin libertate n conducerea, organizarea i gestionarea activitii societii, cu excepia limitrilor prevzute de lege i de prezentul contract ; 2. s plteasc managerului, integral i la termenele stabilite, toate drepturile bneti ce i se cuvin . V. CLAUZA DE LOIALITATE SI DE CONFIDENIALITATE

121

5.1. Managerul este obligat s-i foloseasc ntreaga capacitate de munc i profesional n interesul societii, comportndu-se n activitatea sa ca un bun comerciant 5.2. a) le sunt interzise managerului orice fel de activiti n beneficiul unor societi concurente sau care se afl n relaii comerciale ci societatea cu care acesta a ncheiat contractul. b) interdicia se extinde i asupra soului/soiei managerului, precum i asupra rudelor acestuia pn la gradul al VI-lea inclusiv. 5.3. a) pe toata durata de valabilitate a prezentului contract, managerul este obligat s pstreze, cu rigurozitate, confidenialitate asupra datelor, informaiilor i documentelor referitoare la activitatea societi, crora li s-a conferit aceste caracter b) obligaia prevzut la lit. A) se menine i pentru o perioad de ..ani de la ncetarea prezentului contract. VI. RSPUNDEREA PARIILOR 6.1. Pentru nendeplinirea sau ndeplinirea necorespuntoare a obligaiilor prevzute de prezentul contract, prile rspund, potrivit prevederilor legii. 6.2. Rspunderea managerului este angajat pentru nerespectarea prevederilor legii, ale prezentului contract i ale hotrrilor adoptate de adunarea general a acionarilor/asociailor, ori ale deciziilor asociatului unic/patronului, dup caz. 6.3. Managerul rspunde, potrivit legii, pentru daunele produse societii prin orice act al su contrar intereselor acesteia, prin acte de gestiune imprudent, utilizarea abuziv sau neglijent a valorilor materiale i bneti ale societii. 6.4. a) n cazul n care exista indicii privind svrirea unei infraciuni n legtur cu executarea contractului de management, acionarii /asociaii au obligaia sesizrii, de ndat, a organelor de urmrire penal. b) n cazul prevzut la lit. a) pe perioada soluionrii sesizrii, contractului de management se suspend. VII. NCETAREA CONTARCTULUI 7.1. Prezentul contract nceteaz prin: a) expirarea perioadei pentru care a fost ncheiat, dac prile nu au renegociat prelungirea lui; b) revocarea managerului, n cazul nendeplinirii obligaiilor prevzute n prezentul contract; c) renunarea managerului la mandatul ncredinat, dac nu i s-au asigurat condiiile prevzute n contract ; d) acordul prilor ; e) intervenia unei cauze de incompatibilitate ; f) decesul sau punerea sub interdicie judectoreasc a managerului ; g) insolvabilitatea sau falimentul societii. 7.2. n cazurile de revocare (lit. b) ;I de renunare (lit. c) partea n cauz acord un preaviz de 30 de zile . VIII FORA MAJOR 8.1. Nici una dintre prile contractante nu rspunde de neexecutarea la termen sau/i de executarea n mod necorespunztor total sau parial a oricrei obligaii care i revine in baza prezentului contract, dac neexecutarea sau executarea necorespunztoare a obligaiei respective a fost cauzat de fora major, aa cum este

122

definiia de lege. 8.2. Partea care invoc fora major este obligat s notifice celeilalte pri , n termen de..(zile, ore), producerea evenimentului i s ia toate msurile posibile n vederea limitrii consecinelor lui . 8.3. Dac n termen de..(zile, ore) de la producere, evenimentul respective nu nceteaz, prile au dreptul s-i notifice ncetarea de plin drept a prezentului contract fr ca vreuna dintre ele s pretind daune-interese IX. LITIGII 9.1. n cazul n care rezolvarea nenelegerilor nu este posibila pe cale amiabila, ele vor fi supuse spre soluionarea instanelor judectoreti competente. X. CLAUZE FINALE 10.1. Modificarea prezentului contract se face numai prin act adiional ncheiate ntre prile contractante. 10.2. Prezentul contract, mpreuna cu anexele sale care fac parte integrante din cuprinsul su, reprezint voina prilor i nltur orice alt nelegere verbal dintre acestea, anterioar sau ulterioar ncheierii lui. 10.3. n cazul n care prile i ncalc obligaiile lor, neexercitarea de partea care sufer vreun prejudiciu a dreptului de a cere executarea ntocmai sau prin echivalent bnesc a obligaiei respective nu nseamn c ea a renunat la acest drept al su. 10.4. Prezentul contract a fost ncheiat intr-un numr de..exemplare, din care..astzi ,data semnrii lui.

SOCIETATEA MANAGERUL

123