Sunteți pe pagina 1din 21

Proces decizional

Activitate de gandire logica, realizat intr-un anumit cadru organizatoric si juridic si desfasurat in timp de organele de conducere, cu atragerea unor compartimente si specialisti, in legatura cu pregatirea, elaborarea, realizarea si controlul unei decizii. Elementele unui proces decizional sunt: a) decidentul - individul sau colectivul care urmeaza sa aleaga, pe baza de anumite criterii, una din variantele decizionale; b) problema formulata in legatura cu care se va lua decizia; c) obiectivele ce se urmaresc a se realiza pentru criteriile de decizie alese; d) multimea variantelor posibile de decizie; e) multimea criteriilor decizionale; f) multimea starilor naturii; g) multimea consecintelor diverselor variante decizionale; Procesul decizional parcurge urmatoarele etape: a) definirea problemei in legatura cu care se ia decizia, stabilirea scopului care se urmareste prin transpunerea in practica a deciziei respective; b) culegerea, prelucrarea si selectarea informatiei necesare in pregatirea si luarea deciziei; c) analiza, informatiilor culese (criteriile evaluarii rezultatelor, veridicitatea informatiilor, acoperirea); d) elaborarea variantelor de decizie; e) analiza, compararea variantelor de decizie si alegerea variantei optime; f) realizarea deciziei, care incepe cu concretizarea in timp si in spatiu a obiectivului stabilit;; g) controlul si urmarirea realizarii deciziei.

DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL


5.1 DECIZIA - ESENA ACTIVITII DE CONDUCERE
Element esenial al procesului de conducere, decizia reprzint actul de trecere de la gndire la aciune.Prin aceasta se urmrete gsirea celor mai raionale ci de aciune viitoare menite s asigure eficiena maxim a aciunilor conducerii. Procesul sporirii continue a eficienei aciunilor conducerii impune ca orice decizie adoptat s aib o temeinic fundamentare tiinific. Caracteristic deciziei este faptul c ea reprezint expresia unui act raional, coerent formulat, pe baza interpretrii unor informaii ce se prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menit s conduc la realizarea obiectivelor prestabilite. Decizia reprezint un proces dinamic, raional n care, pe baza unor informaii corespunztoare se alege o linie de aciune, dintre un numr oarecare de posibiliti (alternative), n scopul influenrii activitii executanilor i de a se obine un anumit rezultat. Din definiia deciziei pot fi reinute cel puin urmtoarele elemente: este privit ca un proces de alegere raional; reprezint actul final n stabilirea direciei de aciune a realizrii unui obiectiv; aciunea poart denumirea de decizie numai n msura n care corespunde unei situaii de alegere; dirijeaz activitatea subordonailor etc. n condiiile n care aciunea unui conductor este impus de evenimente fr a avea posibilitatea de a opta o alt alternativ, nu este vorba de o decizie. Principalele elemente prin care decizia managerial se deosebete de cellalte decizii sunt urmtoarele: Decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere care particip la aplicarea sau concretizarea ei.

Decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ. Urmarea, n conceperea i realizarea deciziei este necesar s aibe n vedere caracteristicile privind postul, pregtirea, motivarea potenialului etc., membrilor grupului respectiv. Decizia managerial, ntotdeauna determin efecte directe i programate, economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au consecine la nivelul societilor comerciale sau regiilor autonome n ansamblul su. Asigurnd conducerii posibilitatea de a atrage i combina resursele disponibilei de a dirija procesul de producie, decizia managerial reprezint principalul instrument de realizare a obiectivelor stabilite pentru o anumit perioad dat. Dat fiind faptul c unei situaii decizionale acelai obiectiv poate fi nfptuit pe mai multe ci, cu resurse diferite, se solicit din partea managementului unitii economice o nalt competen profesional i responsabilitate, att n ceea ce privete stabilirea variantelor posibile, evaluarea lor i alegerea celei mai avantajoase, ct i cu privire la consecinele acestora. Alternativele prin care se poate realiza acelai obiectiv prezint fiecare anumite particulariti din punct de vedere tehnico-economic i social, avnd, n acelai timp, diferite consecine imediate sau n perspectiv. O decizie adoptat, n cele mai frecvente situaii, declaneaz adoptarea de noi decizii determinate, n principal, de dou cauze: a) devin necesare decizii de corecie, ca urmare a apariiei unor factori cu influen negativ;

b) apariia unor noi rezerve ce nu au fost luate n considerare iniial, iar factorii de conducere impun accelerarea realizrii obiectivului propus prin valorificarea acestor resurse. Subordonarea ntregii activiti decizionale experienei acumulate n activitatea de conducere, fr a recurge la creativitate i la unele metode adecvate, ca: simularea, scenariile, modelarea economico-matematic n vederea identificrii unor variante pentru cazurile decizionale, poate avea consecine negative, att n ceea ce privete stimularea iniiativei creatoare, ct i a rezultatelor obinute n urma materializrii n practic a deciziilor. Dup adoptarea lor, calitatea deciziilor este evaluat prin efectele provocate prin mrimea abaterilor fa de consecinele preconizate. Din cele precizate mai sus rezult importana evalurii calitative a deciziilor, anterior aplicrii lor, pentru c pe aceast cale se poate evita, n mare msur, risipa de resurse, energie uman, timp etc., impuse de adoptarea celor corecte.

5.2. - ELEMENTELE PROCESULUI DECIZIONAL


Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea acestora. Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere decizional. n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze.

Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitatile economice l au diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere, cum ar fi consultaii, cooptarea acestori specialiti n diferite organe de conducere ale unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare. Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice a determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu i perspectiv s se realizeze de ctre oganele de conducere colectiv ale acestora. Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele: perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de planificare, perfecionarea formelor de organizare;creterea nivelului de pregtire general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor; aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc. Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor: folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului unitate de capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de producie, raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui produs etc. realizrii obiectivelor propuse. Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent asupra procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a condiiilor de producie care, pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe asupra rezultatelor economice finale ale ntreprinderii. Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc., fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au un caracter obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz diferenierea variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n primul rnd, variante de structur la nivelul ntreprinderii i, n al doilea rnd, repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structur, att la nivelul ntreprinderii, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic, tehnic etc. Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit. De aici necesitatea cunoaterii cerinelor pentru ca decizia s asigure realizarea obiectivelor stabilite: s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune ca aceasta s fie adoptat n conformitate cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer, cu tendinele dezvoltrii economico-sociale;

s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia decizia respectiv;

s asigure maximul de eficien, care depinde de competena profesional a decidentului i de modul cum aceasta este utilizat; s fie strict coordonat, adic s fie corelat cu deciziile luate anterior care se refer la aceiai problem sau acelai domeniu;

s fie precis, s nu dea natere la interpretri diferite;

s fie luat operativ, s pun imediat n valoare posibilitile umane, materiale, financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine i s rezolve, la timp contradiciile care apar n desfurarea proceselor economice;

s se caracterizeze prin claritate, simplitate, s fie concis, s aibe succesiune logic.

5.3 ETAPELE I FAZELE I FAZELE PROCESULUI DECIZIONAL


Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se desfoare ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la nivelul unitilor economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de tranziie spre o economie de pia. Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor obinute. 1 ). -Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze: Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului, determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii.

Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.

Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere, persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau proceselor vizate. Pentru a uura activitatea decidenilor este necesar s se asigure informaiile strict necesare; suprainformarea sau subinformarea limiteaz posibilitile concentrrii ateniei decidentului asupra aspectelor eseniale. De asemenea, informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce i-a format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite fenomene i procese din activitatea unitii etc. Pe baza informaiile (primite i prelucrate) se elaboreaz variante de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar

se deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale preconizate prin materializarea lor. 2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etap i i corespunde urmtoarele faze: Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin realizarea obiectivului propus.

Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou obiective:

a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant; b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora. Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. n procesul decizional, momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul apreciaz consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur mobilizarea resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului propus.

3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etap. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei adoptate. Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntr-o form adecvat. n cadrul ntreprinderilor, activitatea motivaional de implementarea deciziilor este mult uurat prin folosirea metodelor participative de conducere bazate pe principiul muncii colective, al autoconducerii. Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap se determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional. La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul decizional s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus. ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care, n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare msur, de competena decidentului. n acest context este necesar cunoaterea etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate urmtoarele:

determinarea domeniului ce va fi simulat;

stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi;

elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele stimulate;

elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

5.4 TIPOLOGIA DECIZIILOR


n activitatea de adoptare a deciziilor, sistematizarea acestora n funcie de anumite criterii sau elemente, prezint o importan deosebit, pentru c n funcie de msura deciziilor se stabilesc: volumul i structura informaiilor; sistemul de indicatori pentru evaluarea consecinelor fiecrei alternative; metodologie de prelucrare a informaiilor etc. Cele mai importante criterii i elemente ce se iau n considerare la gruparea deciziilor sunt: sfera de cuprindere, nivelul ierarhic al decidentului, natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate, gradul de fundamentare, posibilitatea cunoaterii apariiei anumitor evenimente, numrul decidenilor. 1). -- Din punct de vedere al sferei de cuprindere i a perioadei de referin, deciziile se grupeaz n: strategice, tactice i curente. Deciziile strategice se refer la activitatea de ansamblu a intreprinderii i privesc direciile n care aceasta trebuie s se dezvolte ntr-o perioad dat. Aceast grup de decizii trebuie s fie cuprinztoare n sensul de a prevedea aciunile ce se vor desfura ntr-o anumit perioad. Dat fiind faptul c privesc activitatea de viitor a ntreprinderii cu toate implicaiile sale, la elaborarea deciziilor strategice trebuie s se acorde un plus de atenie, att n ceea ce privete volumul i structura informaiilor folosite la elaborarea variantelor, ct i la evaluarea consecinelor acestora. Aceast grup de decizii, n general, angajeaz un volum mare de resurse cu efecte pe o perioad ndelungat, de aceea, orice eroare ce poate interveni va conduce la nerealizarea obiectivului propus. Deciziile strategice din unitile economice, n general, se materializeaz n planuri sau prognoze pe termen lung sau mediu. Deciziile tactice se refer la o perioad de cel mult un an. Aceast grup de decizii au menirea de a transpune n practic strategia adoptat de agentul economic, se integreaz n planul annual, i lunar. Avnd n vedere efectele acestor decizii asupra activitii de ansamblu, este necesar ca elaborarea lor s se nfptuiasc n exclusivitate de organele de conducere colectiv. Cu toate c aceast grup de decizii cuprind un numr mai restrns de activiti, de modul cum sunt fundamentele depinde n mare msur realizarea obiectivelor din perioada de referin. Deciziile curente rezolv problemele zilnice ce apar n activitatea unitilor economice. Asemenea decizii se adopt de ctre persoanele investite cu acest drept sau de ctre organele de conducere colectiv aflate la nivelurile ierarhice inferioare. Deciziile pot fi grupate i n funcie de nivelul ierarhic la care se afl decidentul. Dup acest criteriu, deciziile se grupeaz n: decizii adoptate de ealonul superior, de cel mediu i de cel inferior. Ealonul superior al conducerii adopt decizii strategice i tactice; ealonul mediu adopt decizii tactice i curente; ealonul inferior adopt, de regul, decizii curente.

2). -O alt grupare a deciziilor se poate realiza n funcie de natura problemelor ce urmeaz a fi rezolvate. Din acest punct de vedere sunt: cu caracter economic, tehnic, organizatoric i social. Deciziile economice cuprind probleme referitoare la folosirea resurselor din ntreprindere, cum ar fi: folosirea forei de munc i asigurarea creterii productivitii muncii, raionalizarea cheltuielilor, nivelul costurilor de producie, sporirea calitii produciei, nivelul beneficiului, a ratei rentabilitii etc. Deciziile tehnice privesc msurile cu privire la introducerea unor tehnologii moderne de producie, introducerea de noi linii tehnologice etc. Deciziile cu caracter organizatoric cuprind probleme privind: organizarea forei de munc, repartizarea mijloacelor de munc pe subdiviziuni organizatorice, organizarea propriu-zis a conducerii etc. Deciziile cu caracter social includ n sfera lor problemele referitoare la: recrutarea forei de munc, acordarea de locuine i ajutoare bneti etc. 3). -Gruparea deciziilor se poate realiza i n funcie de specificul activitii la care se refer. Din acest punct de vedere, deciziile pot fi: operaionale, de concepie i prospective. Deciziile operaionale privesc activitatea concret de realizare a obiectivelor programate, au o frecven mare, se refer, de regul, la o perioad mai mic de un an i sunt adoptate la toate nivelurile ierarhice ale conducerii. Deciziile de concepie i deciziile prospective cuprind activitatea de orientare a dezvoltrii unitii economice. 4). -n funcie de frecvena adoptrii, deciziile pot fi: decizii unice i decizii repetitive. Deciziile unice cuprind activiti ce apar n mod accidental. Elaborarea i adoptarea acestor decizii ridic o serie de dificulti n faa decidenilor referitoare la suportul informaional, experiena dobndit n astfel de situaii, evaluarea consecinelor etc. Deciziile repetitive privesc probleme cu o frecven aproape ciclic. Avnd o frecven ritmic, aceasta presupune i o anumit repetare a fenomenelor, fie pe acelai plan i la acelai interval fie pe un plan superior sau la un interval de timp mai mare. Totui, prin adoptarea acestor decizii se poate dobndi o anumit experien, ntruct informaiile sunt, de regul, mai complete ridicnd mai puine probleme cu privire la evaluarea consecinelor. 5). -n funcie de numrul persoanelor care particip la elaborarea deciziilor se disting: decizii individuale i decizii adoptate n condiii de grup. Deciziile individuale decurg din deciziile de grup i asigur operativitatea sporit a activitii de conducere. Deciziile de grup sunt adoptate de decidentul colectiv i se refer la rezultatul unor opinii a membrelor colectivului; au un caracter complex, determinnd, de regul, o suit de decizii individuale, ndreptate spre punerea lor n aplicare, putnd fi obinut prin anchete individuale sau discuii colective. 6). -n funcie de cunoaterea apariiei diferitelor evenimente n realizarea obiectivelor propuse se deosebesc: decizii adoptate n condiii de certitudine, n condiii de risc i n condiii de incertitudine. 7). -La nivelul unitii economice mai putem ntlni i alte tipuri de decizii. Decizia normativ, care stabilete un mod de a proceda, introducnd anumite reguli i impunnd unele restricii. Asemenea decizii normative au o durat de meninere

nelimitat, care dup criteriul superioritii pot fi ordonate ierarhic n ordinea urmtoare: hotrri i ordine guvernamentale, regulamente, standarde etc. la nivel de stat (naional); ordine, instruciuni, normative globale i specifice etc., la nivel de departament; regulamente, instruciuni, normative i norme interne, caiete de sarcini etc., la nivelul unitilor economice. Deciziile n situaii de urgen se refer la situaiile n care decedentul nu este de gsit n timp util, decizia fiind luat de un decident care nu are o competen decizional sau nu este n sfera de activitate implicat. La nivelul unitii economice sunt semnalate i astfel de decizii considerate decizii tactice n care orict de prevztor ar fi decidentul nu va putea s prentmpine unele desfurri practic imprevizibile, starea devenind de urgen. Deciziile interpretative i de interpretare sunt legate de ndeplinirea, aplicarea n practic a directivelor trasate de forurile superioare. Practic este vorba de stabilirea cadrului de reglementri care permite persoanelor ce au competene referitoare la deciziile curente, de rutin, s ia decizii aplicative. n aceste cazuri este necesar o anumit form de raionament, ntruct n funcie de regulile stabilite n urma aciunilor prin transpunerea n practic a deciziei pot rezulta consecine diferite. Deciziile de conducere pot fi grupate i din alte puncte de vedere, motiv pentru care una i aceeai decizie poate fi ncadrat n grupe diferite, n funcie de criteriul considerat. O decizie luat la un moment dat trebuie s fie corelat cu deciziile iniiale care privesc aceeai problem. n acelai timp, deciziile iniiale pot genera noi decizii interpretative (pentru corecia sau accelerarea schimbrilor), adic reacii de lan, pentru a menine orientarea procesului de producie pe linia obiectivelor stabilite. Cunoaterea i precizarea urgenelor, a ordinii de prioritate n adoptarea deciziilor referitoare la multitudinea de probleme cu care se confrunt firesc un conductor ntr-un moment al activitii sale reprezint forme concrete prin care se respect acest principiu, constituind o modelare a fluxului decizional.

5.5 FACTORII DECIZIEI


ntruct deciziile sunt foarte variate, orice organ sau post de conducere se manifest ca un factor decizional, cu mputernicire de a lua un anumit tip de decizie. De o deosebit importan apar factorii care influeneaz elaborarea i aplicarea deciziilor (D), dintre acetia cei mai importani fiind considerai urmtorii: factorii umani, dinamica variabilelor de stare a restriciilor impuse acestora, factorii de risc i incertitudine etc. Avnd n vedere aceti factori ecuaia deciziei poate fi redat n felul urmtor: D = f(Fc, Fn, V, M, R) n care: Fc, Fa vizeaz informaiile asupra fenomenelor interpretate (cu referire la probabilitatea de manifestare i respectiv condiiile de incertitudine i risc); V factorul uman (cu referire la exigen, capacitatea de adaptabilitate); M motivarea; R responsabilitatea. De aici reiese c studierea procesului decizional n toat complexitatea sa (tehnic, economic i social), duce la concluzia c aceti factori, dup sursa de provenien, se mai pot mpri n factori endogeni i exogeni. Factorii endogeni au un caracter concret, cu limite i intensiti delimitate, fiind mai uor previzibili; pot fi considerai ca fcnd parte din procesul analizat, formnd legturi interne. Pe aceast baz decidentul, prin calitile, cunotinele i capacitile individuale ale persoanelor sau grupului de persoane care particip la luarea deciziei, este rspunztor de asigurarea tuturor factorilor necesari pentru transpunerea n practic a acesteia. Dintre

aceti factori, cei ce pot produce schimbri n sistemul de organizare i conducere al unitii agricole pot fi considerai urmtorii: Raionalizarea tehnice i tehnologice care survin ca urmare a modernizrilor realizate de cadrele unitii;

Modificrile procedurilor de lucru, ca urmare a introducerii mijloacelor moderne n procesele de producie i informaionale;

Creterea complexitii activitilor de servire i a legturilor interne i externe pentru realizarea lor;

Introducerea unor metode de conducere evoluate ce cumuleaz informaii noi (ca natur i volum);

Necorelri ce pot aprea ntre diferite compartimente sau posturi, n cursul desfurrii activitii .a.

Factorii de natur exogen reprezint acei factori care provin i acioneaz n sfera exterioar ntreprinderii ca unitate de producie. n acest cadru, factorii ce contureaz restriciile decizionale au aciune general, influennd i stabilind legtura dintre mai multe teritorii. Acetia pot fi urmtorii: Progresul tehnic la nivelul macro, micro i mondo-economic (dezvoltarea rapid a echipamentului tehnic, noile procedee tehnologice, precum i materiile prime ce apar pun n faa unitlior economice probleme noi i complexe privind politica lor de dezvoltare, necesitile de dotare i echipamente, adoptarea unor noi tehnologii, recalificarea forei de munc, schimbarea parial sau total a produciei, adaptarea politicii de personal etc., toate acestea cu implicaii majore n modul de utilizare a resurselor existene i viitoare);

Piaa, respectiv evoluia conjunctural a acesteia;

Schimbarea survenit n actele normative impune, de asemenea, adaptri corespunztoare n sistemul de organizare i conducere; Lrgirea sau restrngerea surselor de aprovizionare i desfacere creeaz noi probleme n activitatea unitilor economice;

Apariia i dezvoltarea unor noi tehnici i metode de prelucrare a datelor, care ridic probleme deosebite n reconsiderarea ntregului sistem al unitii;

Dezvoltarea i diversificarea legturilor i relaiilor cu exteriorul atrage modificri uneori eseniale, n structura i funcionarea ntreprinderii;

Modificrile nivelului de trai al populaiei modific structura cererii i implicit pe cea a produciei i repartiiei.

De menionat c factorii de natur endogen n cadrul modelrii decizionale reprezint restriciile impuse de condiiile interne ale fiecrei ntreprinderi n parte, ceea ce constituie parte distinct din ansamblul perimetrului teritorial. Factorii exogeni, datorit caracterului lor mai general, cu aciune ntr-o ntreprinderea independent de ansamblul situaiei, au un caracter probabilistic, sunt mai greu previzibili pentru fiecare unitate de producie sau cadrul teritorial luat n studiu. Totui, prin aciunea lor factorii exogeni influeneaz asupra diferitelor procese i implicit probleme decizionale care asigur desfurarea procesului de producie prin restriciile impuse se condiioneaz realizarea funciilor ntreprinderii. Dup coninutul lor factorii decizionali se pot mpri n factori simpli i compleci. Factorii simpli, prin structura mai puin complicat, genereaz mai puine corelaii i implicaii decizionale.

Factorii compleci au o structur mai ampl, format din nlnuirea mai multor factori care se ntreptrund i se ntercondiioneaz, situai pe diferite trepte de cauzalitate. Deci fiecare din aceti factori au un caracter rezultativ, consecin a influenei unui numr de factori determinai sau probabilistici. De menionat c asupra coninutului i calitii deciziei mai acioneaz factori obiectivi i subiectivi. Factorii obiectivi include urmtoarele sfere de activitate: cadrul natural, economicoorganizatoric i social n care unitile economice i desfoar activitatea, concretizate n legile obiective ce caracterizeaz relaiile dintre obiectele i mijloacele muncii; cadrul normativ, respectiv legile i reglementrile juridice, economice, tehnice; situaia privind resursele materiale i fora de munc ale unitii etc. Factori subiectivi sunt prezentai de relaiile umane, i anume: cuantumul de cunotine acumulate de conductorii unei aciuni, de gradul lor de receptivitate i maleabilitate; interesul i motivaia imprimat participanilor la realizarea aciunii etc. Factorii de decizie eficieni desconsider consensul i creeaz mai degrab disensiuni i dezacorduri care sunt considerate elemente favorabile n adoptarea deciziilor. Una din regulile de adoptare a deciziilor este aceea c nu se ia o decizie dac nu exist dezacord. Deciziile sunt luate n condiii bune numai dac se bazeaz pe interferena de vederi conflictuale, pe dialogul ntre diferite puncte de vedere pe alegerea ntre diferite judeci. Practica arat c exist trei motive principale pentru a insista asupra dezacordului. 1) Dezacordul este singura protecie mpotriva devenirii factorului decizional un prizonier al organizaiei. Fiecare vrea ntotdeauna ceva de la factorul de decizie. Fiecare este un pledant (adept) deosebit, ncercnd s obin decizia pe care o favorizeaz. n acest context este necesar s ne asigurm c exist dezacorduri argumentate, documentate, bine gndite. 2) Numai dezacordul poate furniza alternative pentru o decizie, iar decizia fr o alternativ este o ncercare zadarnic a unui juctor de noroc, indiferent ct de bine ar fi gndit. 3) Dezacordul este necesar pentru a stimula imaginaia. n toate problemele de incertitudine real, este nevoie de soluii creative, care creaz o situaie nou, ceea ce nseamn c avem imaginaie. De menionat c fa de aceti factori decidentul poate lua mai multe atitudini situate ntre dou tendine extreme: o tendin de absolutizare sau supraapreciere a rolului lor, ceea ce duce la fenomene de birocratism i rutin; o tendin de relativizare sau subapreciere a sistemelor de norme i condiii, ceea ce duce la subiectivism i voluntarism pentru domeniul respectiv de activitate.

5.6 PRINCIPIILE ADOPTRII DECIZIILOR


Principiile adoptrii deciziilor, redate n literatura de specialitate se refer la criteriile eseniale care fundamenteaz soluiile alese i garanteaz utilitatea i consecinele favorabile ale alternativelor. Principiul definirii corecte a problemelor sau a situaiilor decizionale, din care rezid obligaia decidenilor de a evalua ct mai exact caracteristicile situaiilor sau a problemelor ce impun adoptarea unei decizii. Definirea incorect a situaiei poate duce la adoptarea unor decizii indecvate, nefundamentate, iar remedierea reclam, n primul rnd, redefinirea situaiei, care devine tot mai dificil.

Principiul asigurrii informaionale subliniaz rolul important al cunoaterii exacte, sub aspectul volumului, structurii acuitii i oportunitii datelor necesare n alctuirea alternativelor de soluie. n acest sens, trebuie s se in seama de factorii decizionali, de completarea informaiei cu elementele eseniale la problema aprut i de relaiile de pia. Principiul dependenei multifactoriale a deciziilor indic complexitatea momentului adoptrii deciziilor, cunoscnd ca deciziile,sub aspectul gradului de fundamentare, sunt dependente de caracteristicile factorilor problemei n cauz i de calitatea profesionalmoral a decidenilor. Aceti factori pot fi influenai sau evaluai sub aspectul probabilitii de apariie, fiind necesare alctuirea unor diferite alternative de soluie. Principiul alctuirii alternativelor de soluie, care s asigure echilibrarea optimului global cu cel local, au al baz o descriere ct mai complet a cmpului decizional, n functie de evenimentele care ar putea surveni. Pentru fiecare alternativ n parte se determin consecinele previzibile. n continuare, procesul selectrii alternativelor este condiionat de natura i specificul problemelor, gama metodelor folosite n aceast alegere variind de la intuiia i experiena personal a decidentului, pn la logica calculatoarelor. Principiul concordanei necesitilor de pia cu posibilitile reale privind cererea, pe baza cruia se constituie alternative de soluie care trebuie s corespund specificului condiiilor date, n acord cu natura problemei i metodelor economico-matematice utilizate. Principiul ncadrrii n fluxul decizional subliniaz permanena i dependena deciziilor care se adopta in diferitele momente ale ciclurilor de producie. Ca atare, fiecare problem reclam stabilirea unei soluii adecvate, concretizat prin adoptarea i implementarea unor decizii, care s fie strict coordonat cu toi factorii deciziei, s nu fie contradictorie,s fie precis i s nu se dea natere la interpretri diferite. Principiul echilibrrii autoritii ierarhice cu autoritatea profesional-moral a decidenilor are n vedere garantarea fundamentrii deciziilor sub aspectul persoanelor investite cu autoritatea final a alegerii celor mai raionale alternative de soluie constituit. Ca atare, decizia trebuie s fie luat de acel organ sau de acea persoan care are dreptul legal i imputernicirea s ia decizia respectiv. Este necesar s existe o ordine desvrit privind persoana sau organul care ia decizia,trebuind s se asigure condiiile i rspunderea pentru deciziile luate. Se va asigura, n acest sens, o concordan just ntre dreptul legal de a lua o decizie i competena profesional. Principiul adoptrii deciziilor n timp util preconizeaz obligaia respectrii intervalului de timp disponibil, reprezentnd un criteriu cheie in evaluarea gradului de fundamentare a deciziilor. n cazul adoptrii deciziilor la nivelul unitii economice exist situaii n care conductorul se poate afla n faa unei dileme : ia decizii cu informaiile de care dispune n acel moment, evalund riscul unei decizii care ar putea fi incomplet sau chiar neoportun, datorit informaiilor insuficiente, sau ateapt cooptarea unui volum mai mare de informaii, evaluand riscul de a nu lua o decizie care este necesar n timp scurt. Principiul claritii deciziilor reliefeaz necesitatea exprimrii concise i precise, pentru a permite att inelegerea fr echivoc a soluiei adoptate, ct i implementarea acesteia, fr a solicita explicaii suplimentare. Ca atare, decizia trebuie s se caracterizeze prin simplitate, claritate, printr-o form precis i concis, prin succesiune logic. Unitatea dintre coninutul fundamental stiintific i forma precis i clar constituie o cerin obligatorie pe care trebuie s o indeplineasc orice decizie managerial.

5.7. - FUNDAMENTAREA ECONOMIC A DECIZIILOR


Utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici specifice va asigura o eficien sporit a activitii manageriale i deci, a activitii de ansamblu a agentului economic. Aplicarea unei metode sau a alteia n procesul decizional depinde de gradul de

determinare a situaiilor anticipate, de complexul de condiii care determin ca pentru o anumit alternativ de realizare a unui obiectiv s se produc anumite consecine. n funcie de gradul de determinare a situaiilor anticipate, deciziile pot fi adoptate n condiii de: certiudine, risc si incertitudine. 5.7.1.Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine presupune: pstrarea unui flux informaional n limite considerate normale, elementele implicate n procesul decizional sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie, etc. n acest caz,decidentul este sigur c situaia va evolua, astfel nct odata declaat aciunea ea va coincide ntrutotul cu un anumit model informaional pe care el i l-a nsuit inaintea nceperii aciunii. Aceasta nseamn c evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea 1 de apariie, adic are loc o apriie cert sau probabilitatea 0, n cazul n care apariia evenimentului este imposibil. n acest context se poate aprecia c decidentul este sigur de evoluia evenimentelor, nct decizia adoptat va asigura rezultatele prestabilite. n consecin, fiecrei strategii i coincide un anumit rezultat, dificultatea const numai n alegerea criteriului de elaborare a soluiei. Pentru a se stabili domeniul n care se caut soluia optim este necesar s se stabileasc un sistem de restricii raional care va influena derularea modelului i care, n final, va fi varianta de decizie. Prin alctuirea unei mulimi de programe pentru optimizarea fenomenelor economice, conducerea are posibilitatea s aleag o variant de program optimizat pe baza unui singur criteriu. Spre exemplu, n optimizarea unei probleme decizionale avnd ca baz optimizarea produciei nete se va opta pentru alternativa care va satisface aceast condiie. n realitate, noiunea de optim este influenat de gradul de echilibrare a aciunilor contrare din cadrul sistemului (unitatea economic) decizia ce se adopt trebuie s in seama de mai multe criterii, care apoi pot fi ierarhizate ca importan, luandu-se n considerare soluia care satisface criteriul cel mai important. 1.Utilizarea funciilor de producie n procesul decizional Asigurarea unui raport raional ntre nivelul randamentelor i consumul de resurse se poate realiza prin optimizarea fiecarui factor de producie prevzut n tehnologie. Optimizarea se poate realiza cu ajutorul funciilor de producie. Principalele funcii ce pot fi folosite sunt considerate urmtoarele: a) Funtia liniar (polinomial de gradul 1),cu o variabil independent (y = a0 + a1x1); cu doua variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2); cu n variabile independente (y = a0 + a1x1 + a2x2 + + anxn). a0 reprezint coeficientul liber, nelegat de variabila independent, iar y este efectul outputului b) Funcia polinomial de gradul 2, cu o variabil independent (y = a0 + a11x1 + a12x12); cu doua variabile independente, fr interaciune(y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22); cu n variabile independente, fr interactiune (y = a0 + a11x1 + a12x12 + a21x2 + a22x22 + + an1xn + an2xn2) c) Funcia exponenial, cu o variabil independent (y = a0 + a1x, condiia fiind x>0); cu doua variabile independente (y=a0+a1x+a1x); cu n variabile independente (y = a0 + a1x + a2x + + axnn) d) Funcia putere Cobb-Douglas, cu o variabil (y = a0x1a; a0, a1, x1 sunt diferite de 0) Pe lng acestea pot fi folosite i alte tipuri, cum ar fi: funcia hiperbolic, funcia logaritmic, etc. 2. Folosirea programrii matematice n procesul decizional n activitatea de optimizare a deciziilor de conducere, programarea liniar a jucat i nc joac un rol important, cu toate c se ntmpl dificultai, cum ar fi si cele cu privire

la alegerea funciei-obiectiv. Posibilitatea de a alege un singur criteriu (funciaobiectiv)adesea ngreuneaz opiunea decidentului, pentru ca optimizarea unui program de producie n asemenea condiii nu rspunde n totalitate cerinelor economice. Mai mult dect att, varinta opim care coincide cu varianta de decizie, rezult prin modelare i nu ntotdeauna i gsete aplicabilitate n practic, pentru c nu rspunde comenzii de pia sau condiiilor concrete din unitate. Cu ct numrul de restricii este mai mare, cu att apar mai multe elemente care pot duce att la modificarea modelului economicomatematic, ct i al rezultatelor obinute ntr-o variant initial. Programarea multidimensional. Pentru a se obine o variant optim a unei probleme decizionale prezentat mai sus, este necesar s se rezolve un model economicomatemaic care ine seama concomitent de mai multe funcii-obiectiv reunite ntr-o funcie de sintez, prin recurgerea la programarea multidimensional. Elaborarea i rezolvarea unui model de programare multidimensional cuprinde, n general, urmatoarele etape de lucru: - stabilirea sistemului de ecuaii restrictive; - stabilirea funciilor-obiectiv; numrul funciilor-obiectiv nu este limitat, n consecin se recomand ca acestea s reflecte scopul urmrit de decident, cum ar fi: maximizarea produciei globale, maximizarea beneficiului, minimizarea cheltuielilor cu retribuirea muncii, minimizarea cheltuielilor cu carburanii i lubrifianii, etc.; - determinarea pentru fiecare funcie-obiectiv att a valorii minime, ct i a valorii maxime; - pentru fiecare din funciile de optimizat Fj (j=1, 2, 3,, n) se va nota cu Xj valoarea optim i cu Yj valoarea opus; Xj si Yj se refer la valorile funciilor-obiectiv rezultate n urma rezolvrii modelului, att prin minim, ct i prin maxim, fiecare avnd o valoare optim astfel c: n valoarea optim FjXj + j = 1 , iar valoarea opus FjXj + j = 0 ; rezult c pentru optim=minim, vom avea: j = 1/(YjXj) ; j = Xj/(Yj-Xj) 1 iar pentru optim=maxim: j = 1/(XjYj) ; j = Yj/(XjYj) pentru fiecare funcie-obiectiv se vor face urmatoarele transformri: Fj1 =

j =1

Cij Xj + j ; (j = 1, 2, 3, n); Cij = j j - coeficienii calculai pentru valorile optime ale funciilor de maxim i de minim; fundamentarea economic a coeficienilor de importan: Kj (j = 1, 2, 3, n) ; determinarea functiei-sinteza, conform relaiei: Fx =

K
j= 1

F j'

Programarea

multifactorial. n activitatea de optimizare a deciziilor de conducere din unitile economice, un loc tot mai imporant l ocup rezolvarea modelelor economicomatematice ce nglobeaz mai muli factori de influen programarea multifactorial. Aceasta s-a impus cu necesitate, dat fiind faptul c o tehnologie n cadrul aceleiai ntreprinderi gsete o multitudine de condiii sau se pot aplica diferite tehnologii ce se comport n mod difereniat la alocarea acelorai resurse. Or, modelele economico-matematice multifactoriale au marele avantaj c, prin rezolvarea lor, ne ofer soluia optim tocmai tinnd seama de aceste elemente. Cu toate c un astfel de model economico-matematic prezint numeroase avantaje, surprinznd influena unui numr mare de factori care, de altfel, influeneaz rezultatele economice ale ntreprinderii, totusi se ntampin dificulti n ceea ce privete elaborarea restriciilor modelului. Dificultile n elaborarea restriciilor sunt generate de sistemul informaional din ntreprinderi.

De asemenea, este necesar ca formularea sensului i limitelor diferitelor restricii s fie fcut cu mult atenie, avndu-se n vedere intercondiionrile care sunt sau se pot crea, ceea ce ar duce la apariia fenomenului de incompatibilitate ntre restricii. Programarea dinamic reprezint o direcie a programrii matematice cu ajuorul creia se pot lua decizii ntr-un proces de producie secvenial 5.7.2.Adoptarea deciziilor n condiii de risc Adoptarea deciziilor n condiii de risc are loc atunci cnd despre probabilitatea de apariie a unei stri a naturii se cunoate cel mult faptul c este superioar lui 0 i inferioar lui 1. cu privire la atitudinea decidentului fa de risc exist o mare varietate individual, la extreme plasndu-se deciziile excesiv de prudente i deciziile excesiv de riscante. Situaia de risc este atunci cnd obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizrii apreciabil, existnd ns o mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. O parte apreciabil dintre variabile sunt incontrolabile i chiar evoluia unora dintre variabile este dificil de anticipat. Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele: cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale, existena mai multor consecine posibile, posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecrei consecine. De asemenea, adoptarea deciziilor n condiii de risc presupune cunoaterea matricei rezultatelor posibile a fi obinute ca urmare a incidenei diferitelor linii de aciune cu strile naturii i a probabilitilor de apariie a strilor naturii. Decidenii care adopta decizii excesiv de prudente se caracterizeaz prin tendina de a evita cel mai mic risc, de a recurge numai la procedeele cunoscute ca fiind foarte sigure sau de a inltura n totalitate iniativa. La polul opus se afl decidenii care adopt decizii excesiv de riscante. Acetia se caracterizeaz nu att prin acceptarea unor riscuri mari, dei n final se ajunge la aceleai consecine, ct mai ales prin neluarea n considerare a probabilitilor de apariie a diferitelor stri ale naturii, supraestimarea propriilor nsuiri, posibiliti, cunotine, etc. Indiferent de poziia pe care o adopt decidentul fa de cele dou situaii extreme, n practica din unitile economice au consecine negative. Este necesar ca n orice problema decizional s se analizeze cu mult rspundere consecinele fiecrei alternative, cutndu-se cile cele mai raionale de rezolvare, stimulnd n acelai timp iniiativele conductorilor aflai la nivelurile inferioare ale piramidei ierarhice n adoptarea deciziilor curente. Elementele necesare a fi determinate n cazul acestei categorii de decizii sunt, n principal, valoarea sperat (sperana matematic) i mrimea riscului. Utilizarea calculului probabilitilor permite determinarea alternativei optime care maximizeaz funcia economic stabilit de decident. Metoda speranei matematice se utilizeaz de regul, n urmtoarele situaii decizionale: - Probleme decizionale unicriteriale; - Probleme multicriteriale, respeciv apelarea la mai multe criterii decizionale pentru o anumit stare a condiiilor obiective. Fundamentul acestei metode l constituie matricea utilitilor, la nivelul creia se determin sperana matematic aferent fiecrei variante decizionale. Modelarea matematic a acestor aspecte presupune, printre altele, apelarea la teoria jocurilor strategice. Majoritatea jocurilor care imit comportamentul economic i prezint o importan practic sunt cuprinse n categoria acelor informaii incomplete al cror element esenial l reprezint incertitudinea partial asupra apariiei evenimentelor. Scopul este de a adopta acele decizii care s permit obinerea n condiiile date a celui mai bun rezultat.

Aplicarea modelelor jocurilor strategice n procesul decizional din unitile economice trebuie s in seama de paticularitile acesteia ca ramur a produciei materiale, supus influenei factorilor aleatori. Decidentul, n funcie de informaiile pe care le are asupra apariiei anumitor evenimente, trebuie s stabileasc i s adopte alternativa care-i asigur cele mai mari avantaje. n acest scop se vor culege informaii statistice n sensul dorit, putndu-se face previziuni probabilistice. n asemenea jocuri decidentul determin alternativa optim n funcie de informaiile pe care le posed cu privire la comportamentul naturii. Probabilitatea de a afla starea naturii este cu att mai mare cu ct se fac mai multe observaii. Cu ajutorul informaiilor se pot alctui alternative ce definesc un mod de comportare al naturii i d posibilitatea s se adopte deciziile ce permit realizarea scopului propus. Rezolvarea unor probleme decizionale n condiiile de risc implic parcurgerea a dou faze: a) construirea matricei; b) utilizarea anumitor metode de calcul, pentru a ajunge la selecionarea alternativei optime, n funcie de obiectivul urmrit. Matricea cuprinde: a) alternativele posibile, notate cu A1, A2, Ai, Am, n care, i = 1, 2, 3, m; b) strile naturii, notate cu N1, N2, Nj, n care j =1, 2, 3, n La intersecia fiecrei linii cu coloana se trec rezultatele, matricea purtnd denumirea de matrice a rezultatelor, forma general fiind redat n tabel (tab. 5.1.) Stri ale naturii alternative A1 A2 Ai Am N1 R11 R21 Ri1 Rm1 N2 R12 R22 Ri2 Rm2 Nj R1j R2j Rij Rmj Nn R1n R2n Rin Rmn Tabelul 5.1. Matricea rezultatelor decizionale La intersecia rndului Ai cu coloana Nj se afl Rij, care reprezint rezultatul alternativei Ai, n cndiiile apariiei strii naturii Nj. relaiile ce exist n matrice se pot scrie n

form general astfel: Rij /(Ai, Nj) n matrice, rezultatele sau consecinele pot fi exprimate n uniti fizice sau valorice. Adoptarea unei anumite metodologii de rezolvare a modelului este determinat de informaiile de care dispune conducerea ntreprinderii cu privire la probabilitatea de realizare a anumitor stri ale naturii. n cazul existenei a dou sau mai multe stri ale naturii a caror apariie poate fi determinat cu o anumit probabilitate, se apreciaz c deciziile sunt adoptate n condiii de risc. n acest caz, probabiltatea de apariie a unei anumite stri a naturii Nj se noteaz cu Pj. deoarece exist o probabilitate pentru fiecare din strile naturii, suma probabilitilor tuturor strilor naturii este egal cu unitatea conform relaiei:

j =1

Pj = 1, sau P1 + P2 + P3 + + Pj + +Pn = 1

n funcie de coninutul matricei, dup calcularea speranei matematice aferente fiecrei alternative, se stabilete alternativa optim. Dac rezultatele matricei reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate (producii, cifra de afaceri, profit, etc.), decidentul va alege alternativa creia i corespude valoarea speranei matematice cea mai mare, iar daca n matrice sunt cuprinse elemnte ce urmeaz a fi minimizate (cheltuieli de producie,

costuri de producie, etc.), decidentul va opta pentru alternativa creia i corespunde valoarea cea mai mic. Fa de cele precizate se pot stabili urmtoarele relaii: max E(Ai) = max ( RijPj) i min E(Ai) = min ( RijPj) n continuare, se procedeaz la analiza posibilitilor de asigurare a factorilor de producie ce-i solicit, ct i a consecinelor preconizate prin implementarea sa n producie. 5.7.3.Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine n unitile economice, un numar mare de decizii sunt adoptate n condiii de incertitudine. Situaia de incertitudine este atunci cnd probabilitatea realizrii obiectivului este mare, dar asupra manierei n care trebuie procedat exist dubii serioase. Asemenea situaii implic un numr mare de variabile, cu puine excepii controlabile, unele insuficient studiate, de unde i anticiparea aproximativ a evoluiei lor. Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul rnd, managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii activitilor firmei. Alegerea deciziilor n condiii de incertitudine poate fi realizat cu ajutorul mai multor modaliti cunoscute sub denumirea de reguli sau tehnci. Dup cum rezult din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea unor variante optime diferite ( literatura de specialitate ncardeaz termenului euristic acele metode de studiu i cercetare bazate pe fapte noi, respectiv procedee metodologice adecvate i pentru situiile decizionale n condiii de incertitudine ). Utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici trebuie s aib n vedere: obinuina decidentului de a opera cu o anumit tehnic i psihologia managerului; situaia economico-financiar a firmei respective. Dac probabilitaile de realizare a strilor naturii nu se cunosc, procesul de decizie are loc n condiii de incertitudine, nu se mai poate utiliza ca element de orientare n alegerea variantei optime sperana matematic. Pentru rezolvarea unui astfel de model este necesar parcurgerea a dou etape: a) examinarea matricei dac are sau nu punct de echlibru (a); b) alegerea criteriului de rezolvare a matricei decizionale. O importan deosebit pentru decident ete faptul, dac matricea decizional are sau nu punct de echlibru. Existena acestui punct presupune satisfacerea urmtoarei relaii: Max (min Rij) = min (max Rij) n teoria jocurilor se precizez c orice element care este n acelai timp cel mai mic de pe rndul su i cel mai mare de pe coloana sa constituie un punct de echilibru n jocurile contra naturii, unde singurul adversar inteligent este decidentul, care acioneaz n determinarea punctului de echilibru, va proceda difereniat n funcie de semnificaia rezultatelor cuprinse n matrice, existnd doua posibiliti: a) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi maximizate se procedeaz n felul urmtor: - se determin valorile minime pe fiecare linie, dintre acestea se alege valoarea cea mai mare (elementul maxim dintre minime) - se determin valorile maxime pe fiecare coloan, dintre acestea se alege valoarea cea mai mic (elementul minim dintre maxime). Dac cele dou elemente coincid inseamn c matricea are punct de echilibru; b) dac rezultatele reprezint elemente ce urmeaz a fi minimizate, se procedeaz asemntor: - se stabilesc valorile maxime pe fiecare linie i dintre ele se alege valoarea cea mai mic (elementul minimax);

se stabilete valoarea cea mai mare pe fiecare coloan i dintre ele se alege cea mai mare valoare (elementul maximin). Dac elementul minimax coincide cu maximin, nseamn c i de aceast dat matricea are punct de echilibru. Orice matrice decizional pentru care este satisfacut relaia minimax = maximin poate fi soluionat prin strategii pure, ntelegnd prin aceasta un anumit mod de comportament al decidentului. Strategia pur nseamn alegerea unei linii sau unei coloane din matrice. Linia, respectiv coloana care trece prin punctul de echilibru, formeaz o pereche de strategii pure, optime. Rezolvarea matricelor decizionale cu punct de echilibru. Dac matricea decizional are punct de echilibru, alegerea alternativei optime se efectueaz cu ajutorul unor criterii sau reguli n funcie de situaia dat i nivelul ierarhic la care se afl decidentul. Pentru soluionarea unor astfel de situaii, literatura de specialitate recomand, n special, urmtoarele criterii sau reguli: 1. Regula prudenei (criteriul Wald-pesimist). Conform acestei reguli,decidentul trebuie s analizeze rezultatele posibile ale fiecrei alternative n parte, optnd pentru rezultatele cele mai nefavorabile. n actvitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat n determinarea situaiei celei mai nefavorabile n care poate s-l pun natura (acestea pot fi, dupa caz, chiar conjuncturile pieei). Acest aspect al problemei trebuie avut n vedere cu precdere la adoptarea deciziilor strategice ce au efecte pe o perioad mai mare i care au efecte propagate asupra altor uniti. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt valorile minime, n cazul n care matricea cuprinde elemente ce urmeaz a fi maximizate i valorile cele mai mari, cnd matricea decizional cuprinde elemente ce urmeaz a fi minimizate. Criticile aduse n literatura de specialitate acestui criteriu se refer n special la faptul c nu este just s se astepte de la natura numai condiiile cele mai nefavorabile. 2. Citeriul optimist. Spre deosebire de criteriul Wald, decidentul pornete de la ideea c natura este binefctoare, adic n perioada de referint vor aprea acele stri ale naturii care influeneaz favorabil desfurarea evenimentelor. Dac decidentul este perfect optimist, el procedeaz n felul urmtor: - pentru fiecare alternativ noteaz rezultatul cel mai bun; - alege alternativa ce asigur avantajul maxim, satisfcnd relaia: Aopt = max (max.Rij). Acest criteriu nu poate fi generalizat, ntr-o anumit msur el poate fi aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice i curente are implicaii deosebite n activitatea economic a ntreprinderii. Se recomand ca decidentul s acioneze raional, asigurnd creterea iniiativei celor ce asigur transpunerea n practic a deciziei. 3. Criteriul extremelor. Leonid Hurwicz a propus un criteriu n care intervine un coeficient de optimism-pesimism permind s se in seama de valorile cele mai mari i cele mai mici ale rezultatelor fiecrei alternative. Coeficientul este cuprins ntre 0 i 1, valoarea corespunznd unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui optimism absolut. Decidentul i fixeaz o probabilitate de apariie a celor dou valori extreme, care exprim coeficientul su de optimism-pesimism. Cu ajutorul celor dou probabiliti se calculeaz mrimea hi, a crei valoare indic alternativa optim. n metodologia de calcul se parcurg urmtoarele etape: - se adopt un anumit coeficient de optimism , respectiv de pesimism 1 ; - pentru fiecare alternativ se ia rezultatul cel mai mic (minRij) i cel mai mare (maxRij) i se calculeaz marimea hi cea mai mic hi! = (maxRij) + (1 )minRij; sau mrimea hi cea mai mare minRij + (1 )maxRij. Alegerea alternativei

optime este n funcie de coninutul matricei rezultatelor alternativa optim este indicat de valoarea minim sau maxim a lui hi. Acest criteriu combin cea mai bun i cea mai dezavantajos soluie, n proporiile fixate prin gradul de optimism, respectiv pesimism, al decidentului. 4. Regula regretelor (criteriul Savage). Conform acestei reguli, strategia n cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleas avnd n vedere diferena ntre valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obine ntr-o anumit stare a naturii i valoarea celorlalte rezultate; decizia luat n acest caz trebuie s reduc la minimum regretele posibile. Autorul consider regretul ca o pierdere nregistrat de pe urma posibilitii nefructificate i propune luarea deciziei n urma aplicrii criteriului pesimist. n aceast matrice, elementul (rij) se obine fcnd diferena dintre fiecare element al matricei din valoarea elementului de utilitate optim (maxRij) pe coloana respectiv, adic pentru fiecare stare a naturii. Metodologic se procedeaz n felul urmtor: - la baza matricei decizionale iniiale se alctuiete o nou linie, format prin alegerea valorii maxime corespunztoare fiecrei coloane; - se scade valoarea maxim din ultimul rnd din fiecare element n parte al coloanei date (conform relaiei rij = Rij max Rij) i se obine o matrice ale crei elemente au valori negative sau zero; - se analizeaz alternativele din matricea negativ i se stabilete soluia optim. Soluia optim corespunde alternativei care conine cele mai multe elemente egale cu zero i /sau valorile n cifre absolute mai apropiate de zero. 5. Regula echilibrului (criteriul Bayes Laplace). Acest criteriu se bazeaz pe ideea c dac probabilitile diferitelor stri ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi egale. Ca urmare, pentru alegerea alternativei optime se calculeaz sperana matematic. Critica ce se aduce acestui criteriu se refer la faptul c nu analizeaz suficient rezultatele diferitelor alternative i a posibilitilor de apariie a unei anumite stri a naturii, ci se opereaz cu rezultate medii. Dac, de pild, sperana matematic este aceeai pentru dou alternative, potrivit acestui criteriu se poate adopta una sau alta, ceea ce nu corespunde dac se examineaz direct rezultatele. Cu toate aceste limite, regula echlibrului are meritul de a asigura transpunerea examinrii unei probleme din condiii de incertitudine n condiii de risc. Rezolvarea matricelor decizionale fr punct de echlibru. Dac matricea decizional nu are punct de echilibru (sunt cel mai frecvent ntlnite), pentru rezolvarea acestora se recurge la strategii mixte, care poart denumirea i de strategii ponderate, fiecare luat intr-o anumit pondere. n acest caz, decidentul va urmri simplificarea matricei i a calculului strategiilor mixte cu ajutorul procedeului numit reducerea prin dominan. Strategia mixt sau ponderat const n alegerea unei anumite proporii n folosirea liniilor i a coloanelor, adic: - pe linii se aleg m marimi (x1, x2, x3, , xm) nenegative, astfel nct x1 + x2 + x3 + + +xm = 1; - pe coloane se aleg n marimi nenegative (y1, y2, y3, , yn), astfel nct y1 + y2 + + y3 + + yn = 1 Gsirea strategiilor mixte reprezint soluionarea matricei, ceea ce presupune reformularea problemei i recurgerea la pogramarea liniar sau alte metode specifice. Rezolvarea problemei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) calculul strategiilor optime, pornind direct de la teorema fundamental (cea prezentat mai sus), const n rezolvarea sistemelor formate din relaiile expuse, presupunnd ca anumite inegaliti nestricte devin ecuaii, iar celelalte devin inegaliti stricte. Metoda poate implica calcule lungi, deoarece necesit o enumerare combinatorie; n unele cazuri, aceste

calcule pot fi scurtate prin suprimarea de linii sau coloane, care satisfac relaii de dominan strict. b) Gsirea strategiilor optime, cu ajutorul calculului matriceal nu nltur toate dificultile datorate caracterului combinatoriu, semnalate prin metoda anterioar, dar, deoarece duce la o sistematizare a datelor, se poate utiliza cu uurin calculatorul electronic. n acest mod se poate gsi soluia jocului cu un numr de linii i coloane simitor mai mare. c) Calculul strategiei optime prin reducerea unui joc matricial la o problem de programare liniar prin care: - se nlocuiesc inegalitile cu ecuaii; - se efectueaz diferenele dintre liniile ecuaiilor; - se obine n final: [MIN]F = [MAX]G = v de precizat c soluia optim a unei matrice decizionale cu un numr restrns de linii poate fi obinut fr a parcurge toate etapele prezentate mai sus. Soluia optim reprezint frecvena pe care va trebui s o aib fiecare alternativ. n procesul decizional, aceast metod i gsete mari posibiliti de aplicare cu privire la optimizarea structurii de producie, stabilirea tehnologiilor, etc. 5.7.4.Elaborarea deciziilor de grup Elaborarea deciziilor de grup privesc, n principal, doua etape ale procesului decizional: alegerea variantei optime i evaluarea consecinelor implementrii acesteia. Desigur, parcurgerea lucrrilor i a celorlalte faze i etape ale procesului decizional va contribui la imbuntirea calitativ a acestuia. Pentru elaborarea deciziilor de grup, literatura de specialitae recomand mai multe metode, printre care se amintesc: teoria utilitii, metoda electre, etc. Pentru utilizarea n procesul decizional a uneia dintre aceste metode este necesar elaborarea n prealabil a unui numr corespunztor de variante decizionale folosind metode specifice i criteii diferite de optimizare. Teoria utilitii introduce conceptul de satisfacie, utilitatea fiind exprimat printr-o valoare Uij, asociat consecinei Aij din matricea decizional (redat n literatura de specialitate, dupa Mihu, I., 1981) Regula de asociere a utilitii marimii este dat de funcia de utilitate, care are urmtoarele poprieti: 1. Dac Aij i Amj sunt consecinele variantelor Vi i Vm pentru criteriul de decizie Cj, atunci Vi>Vm (varianta i se prefer variantei m), numai n situaiile n care U(Aij)>U(Amj), adic dac consecina Aij d o satisfacie mai mare decat Amj. 2. Dac Akj este o mixtur probabilistic a consecinelor de la prima axiom, atunci Akj = [p.Aij; (1 p) Amj], unde 0 p 1. ntruct pot exista variante ale cror consecine pentru acelai criteriu realizeaz relaia de identiti Akj Akj; n acest caz, utilitatea maxim a acestor variante se poate scrie astfel: U(Akj) = p.U(Aij) = qU(Amj), Unde: p este probabilitatea de realizare a U(Aij); q este probabilitatea de nerealizare q = 1 p. 3. Dac funcia utilitii posed proprietile 1 si 2, atunci aceasta poate suferi o transformare liniar de forma: U(Akj) = A.U(Akj) + B; unde A>0, B 0. Metoda electre. Este o metod de clasament al variantelor i de alegere a uneia, pe baza unor puncte de vedere multiple. Dup ce se identific criteriile i se constituie

matricea mulimii consecinelor i dup ce se determin coeficienii de importan a criteriilor, se determin matricea utilitilor. n etapa urmtoare de calcul se determin coeficienii de concordan i discordan a cte dou variabile perechi, conform relaiilor: Cim=
1 K 1 + K 2 + ... + K m

(j=1,

Pentru acei j pentru care Uij Um; 0 dac Umj Uij dim =
1 max( U U m j ij d ), maximul pentru acei j pentru care Umj>Uij, unde: d

este ecartul maxim ntre valorile strilor (d=1). Dac Uijmin=0; Uijmax=1. Att coeficientul de concordan ct i cel de discordan vor lua valori cuprinse ntre 0 si 1. Din calculul coeficienilor de concordan i discordan se constituie matricea ptratic a variabilelor(tab. 5.2.). cu ajutorul coeficienilor de concordan i discordan se determin matricea surclasrii, rezultat n: Cim dim Cim dmi, ceea ce nseamn c pentru situaia mai mare V1 este preferat variantei Vm. n cazul cnd diferenele sunt egale, intervine relaia de indiferen ntre cele dou variante. Tabelul 5.2. Matricea ptratic a variabilelor V1 V1 Vi Vi V1 Vi Vm x ci1 di1 cm1 dm1 cmi dmi x c1i d1i x cim dim c1m d1m

Vm

n final, clasamentul se stabilete pe baza matricei preferinelor, care se completeaz cu 1 sau 0, n funcie de rezultatul diferenelor din matricea surclasrii: 1 dac diferena Vi Vm este mai mare dect diferena Vm Vi i 0, dac situaia este invers. Varianta optim este dat de suma maxim a utilitilor din matricea preferinelor.

Activitate de gandire logica, realizat intr-un anumit cadru organizatoric si juridic si desfasurat in timp de organele de conducere, cu atragerea unor compartimente si specialisti, in legatura cu pregatirea, elaborarea, realizarea si controlul unei decizii.Elementele unui proces decizional sunt:a) decidentul - individul sau colectivul care urmeaza sa aleaga, pe baza de anumite criterii, una din variantele decizionaleb) problema formulata in legatura cu care se va lua deciziac) obiectivele ce se urmaresc a se realiza pentru criteriile de decizie alesed) multimea variantelor posibile de deciziee) multimea criteriilor decizionalef) multimea starilor naturiig) multimea consecintelor diverselor variante decizionaleProcesul decizional parcurge urmatoarele etape:a) definirea problemei in legatura cu care se ia decizia, stabilirea scopului care se urmareste prin transpunerea in practica a deciziei respectiveb) culegerea, prelucrarea si selectarea informatiei necesare in pregatirea si luarea decizieic) analiza, informatiilor culese (criteriile evaluarii rezultatelor, veridicitatea informatiilor, acoperirea)d) elaborarea variantelor de deciziee) analiza, compararea variantelor de decizie si alegerea variantei optimef) realizarea deciziei, care incepe cu concretizarea in timp si in spatiu a obiectivului stabilitg) controlul si urmarirea realizarii deciziei. Citeste mai mult: Definitie Proces decizional