UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO rea de Concentrao: Gesto de Negcios

O PERFIL DO EMPREENDEDOR E A MORTALIDADE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LONDRINENSES

Dissertao de Mestrado

IVAN DE SOUZA DUTRA

LONDRINA 2002

FOLHA DE APROVAO

IVAN DE SOUZA DUTRA

O PERFIL DO EMPREENDEDOR E A MORTALIDADE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS LONDRINENSES

Dissertao aprovada como requisito para obteno do grau de Mestre no Programa de PsGraduao em Administrao, Universidade Estadual de Londrina e Universidades Estadual de Maring, pela seguinte banca examinadora

Prof. Dr. Jos de Jesus Previdelli (Orientador) Universidade Estadual de Maring UEM

Prof. Dr. Fernando A. P. Gimenez Universidade Estadual de Maring UEM

Prof. Dr. Slvio Aparecido dos Santos Universidade de So Paulo USP / Fundao Instituto de Administrao FIA

Londrina, 04 de outubro de 2002.

AGRADECIMENTOS
A Deus, por ter me concedido sabedoria para reconhecer as facilidades e a fora para vencer os obstculos encontrados ao longo do caminho, proporcionando-me condies para ampliar meus horizontes. Ao professor e amigo Jos de Jesus Previdelli, pela orientao e ensinamentos inestimveis, marcados pela conduo humana e profissional. minha querida esposa Jssica, pelo amor, compreenso, apoio e reconhecimento da importncia desta empreitada, fundamentais para o seu trmino. Aos meus filhos Marcos Vincius e Isadora, que muitas vezes me fortaleceram com seus sorrisos e vivacidade. Ao meu pai, Ivan, que me inspirou com seus exemplos e carinhosos conselhos e que me apoiou espiritual, intelectual e materialmente ao longo desta jornada. minha me, Nadyr e meus irmos Andr Luiz, Renato e Slvia que, com amor e considerao, me incentivaram e acreditaram em minha capacidade. Ao meu tio e amigo Sylvio Dionysio de Souza, pelo carinho, incentivo, orientao e ensinamentos teis para o sucesso desta realizao. professora Isolde Previdelli, que auxiliou com seus conhecimentos, simpatia e energia peculiares, nas ferramentas e anlises estatsticas deste trabalho. Ao professor Fernando Antnio Prado Gimenez, pelas contribuies importantes, alm da oportunidade de trabalhar ao seu lado durante o mestrado. Ao professor Slvio Aparecido dos Santos, que me deixou feliz e honrado ao aceitar o convite para avaliar o trabalho, para o qual contribuiu significativamente. Aos funcionrios da Secretaria de Fazenda e Diretoria de Informaes, da Prefeitura de Londrina, que forneceram as informaes bsicas do universo da pesquisa. Ao Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas, pelo apoio e estrutura oferecidos. Professora Mrcia Regina Gabardo da Cmara e, atravs de sua pessoa, a todos os professores do programa que, de forma particular, em mim alavancaram competncias e conhecimentos. A todos os amigos do curso de mestrado, pelas agradveis horas de convivncia que me proporcionaram durante essa caminhada. Universidade Estadual de Londrina e Universidade Estadual de Maring, por proporcionarem as condies necessrias para a realizao desta dissertao.

RESUMO
A apresentao formal deste trabalho resgata um histrico das aes empreendedoras e polticas de estmulo ao empreendedorismo, nas principais regies do mundo ocidental, no Brasil e em Londrina, destacando dois campos de estudo na rea que podem conduzir ao sucesso empresarial: a pesquisa do comportamento humano; o domnio do conjunto de conhecimentos e instrumentos da funo gerencial ou administrativa. O objetivo do estudo foi identificar e analisar o perfil scio-econmico do empreendedor das micro e pequenas empresas que no sobreviveram entre 1995 e 2000 no municpio de Londrina e provveis fatores condicionantes desta mortalidade. A importncia das organizaes deste porte para o pas, o nvel da atividade empreendedora nacional e equvocos cometidos por brasileiros quando empreendem um negcio atestam a relevncia do trabalho. Considera-se que identificar os fatores de extino das empresas, associando-os ao perfil daqueles que as empreendem contribuir para criar melhores condies de sucesso empresarial no futuro. Este estudo apresenta os dados coletados junto s empresas, e, tambm, uma pesquisa acerca do empreendedorismo e perfil de empreendedores na literatura especializada, assim como alguns conceitos de sucesso e gesto de micro e pequenas empresas. Na pesquisa de campo orientouse por um modelo conceitual terico preliminar, um quadro esquemtico que apresenta a caracterizao do empreendimento em poca de atividade. Em sua metodologia foi classificada como exploratria ex-post-facto, realizada uma s vez no tempo (transversal), podendo-se repetir futuramente. O universo da pesquisa compreendeu 9754 empresas londrinenses. A amostra, classificada como determinstica ou por julgamento, composta por 262 dirigentes das organizaes que foi possvel identificar. Os dados foram submetidos a instrumentos e ferramentas estatsticas apropriadas para obter-se com maior profundidade, a causa mortis e analis-la em relao a caractersticas do dirigente. O contedo analtico foi subsidiado com resultados da Anlise Fatorial de Correspondncia (AFC). Alm do perfil scio-econmico dos dirigentes e de suas empresas, os resultados evidenciaram que estes indivduos no possuem o perfil do empreendedor bem sucedido, conforme os autores consultados, e no conheciam ou no souberam utilizar e aplicar conhecimentos importantes para a gesto empresarial. Concluiu-se, tambm, que apesar do grande avano nos programas pr-empreendedorismo nacional, existem obstculos, dentre os quais as barreiras culturais, que as instituies coordenadoras no conseguiram superar. Props-se que essas organizaes busquem novas estratgias para estimular os potenciais empreendedores a considerar a capacitao gerencial, pr-requisito para a abertura e conduo de novos negcios. O estudo apresenta novos indcios desses fatores, consolida outros e sugere estudos qualitativos e novos estudos quantitativos que podem contribuir para o conhecimento e gesto do empreendedor. Palavras-chave: empreendedor, micro e pequenas empresas, sucesso empresarial.

ABSTRACT
The formal presentation of this work is the history of entrepreneurial actions and policies for the promotion of entreprenerianship in the main regions of the western world, in Brazil and in the City of Londrina, with emphasis on two fields of study which may lead to a companys success: the research on human behavior and the domain of a set of knowledge and instruments for the managing or administrative work. The objective of this study was to identify and analyze the social and economic profile of entrepreneurs of micro and small sized companies which did not survive through the years of 1995 and 2000 in the municipality of Londrina and the probable conditioning factors for this mortality. The importance of organizations of such size for the country, the level of national entrepreneurial activity and the mistakes made by Brazilians as they start a business evidence the importance of this work. The identification of the factors involved with the extinction of companies in association with the profile of those who start these companies may contribute for the creation of better opportunities for successful businesses in the future. This study presents the data collected in the companies and also a research on entrepreneurianship and the entrepreneurs profile found in the literature as well as some concepts of success and management of micro and small sized companies. The field research was based on a preliminary and theoretical conceptual model, a schematic chart which presents the characteristics of the entrepreneurianship at its activity time. The ex-post-facto exploratory methodology was used once (transversal), and may be repeated later. The whole universe of the research work comprehended 9,754 companies from Londrina. The sample, classified as deterministic or by judgment, is composed of 262 organization identified managers. The data were submitted to statistical instruments and tools appropriate for obtaining the causa mortis of the companies and also to analyze this causa mortis in relation to the managers characteristics. The analytical content was subsided with results from the Factorial Analysis of Correspondence. Besides the economic and social profile of the managers and their companies, the results also evidenced that these individuals do not have the profile of a successful entrepreneur, according to the authors reviewed, and that they did not know of or know how to use and apply important knowledge for business management. It is concluded also that, despite the great advances in pro-entrepreneurianship national programs, there are obstacles, such as cultural barriers, which the coordinating institutions could not overcome. It is then proposed that these organizations search for new strategies to stimulate the potential entrepreneurs in order to consider their managing capacity, a pre-requisite for starting and conducting new businesses. The study presents new signs of these factors, consolidates others and suggests qualitative studies and other quantitative ones which may contribute for the knowledge and management work of the entrepreneur.

Key-Words: entrepreneur, micro and small sized companies, successful businesses.

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - EMPRESAS CRIADAS NO ESTADO DE SO PAULO ....................................................13 TABELA 2 - NMERO DE EMPRESAS DE SERVIOS E COMRCIO EM LONDRINA ..........................14 TABELA 3 - EMPRESAS ENCERRADAS EM LONDRINA ENTRE 1995 E 2000, CATALOGADAS NO SISTEMA ELETRNICO A PARTIR DE 1990 ................................................................35 TABELA 4 - EMPRESAS VALIDADAS, ENCERRADAS EM LONDRINA ENTRE 1995 E 2000, CATALOGADAS NO SISTEMA ELETRNICO A PARTIR DE 1990...................................35 TABELA 5 - EMPRESAS VALIDADAS, ABERTAS E ENCERRADAS NO MUNICPIO DE LONDRINA ENTRE 1995 E 2000.................................................................................................37 TABELA 6 - CARACTERSTICAS HISTRICAS DO EMPREENDEDOR ...............................................52 TABELA 7 - DISTRIBUIO DO RAMO DE ATIVIDADE NAS EMPRESAS DA AMOSTRA LONDRINA, 1995/2000 ..............................................................................................................71 TABELA 8 - GRAU DE ESCOLARIDADE E GNERO DO PRINCIPAL DIRIGENTE LONDRINA, 1995/2000 ..............................................................................................................71 TABELA 9 - RAMO E TEMPO EM ATIVIDADE DAS EMPRESAS LONDRINA, 1995/2000 ...............74 TABELA 10 - TEMPO DE PLANEJAMENTO DOS DIRIGENTES E GNERO LONDRINA, 1995/2000 76 TABELA 11 - ORIGEM DA EXPERINCIA OBTIDA ANTERIORMENTE PELOS DIRIGENTES POR GNERO LONDRINA, 1995/2000...........................................................................78 TABELA 12 - MOTIVOS PARA ABERTURA DO NEGCIO LONDRINA, 1995/2000.......................81 TABELA 13 - DISTRIBUIO EM FAIXAS DE PERCENTUAL NAS FORMAS DE PRAZO PARA RECEBIMENTO DAS VENDAS LONDRINA, 1995/2000 ............................................86 TABELA 14 - DISTRIBUIO EM FAIXAS DE PERCENTUAL NAS FORMAS DE PRAZO PARA PAGAMENTO A FORNECEDORES LONDRINA, 1995/2000 .......................................87 TABELA 15 - ESTRATGIAS PARA AUMENTO DAS VENDAS, CLASSIFICADAS PELOS DIRIGENTES POR ORDEM DE IMPORTNCIA LONDRINA, 1995/2000 .........................................88 TABELA 16 - PROCESSO DE DISTRIBUIO UTILIZADO LONDRINA, 1995/2000 .......................94 TABELA 17 - CRITRIO PARA CONTRATAO DE PESSOAL LONDRINA, 1995/2000.................95 TABELA 18 - CRITRIO PARA ANLISE DE INVESTIMENTOS LONDRINA, 1995/2000................97 TABELA 19 - ASSISTNCIA/ASSESSORIA DE ENTIDADE OU PROFISSIONAL, ANTES DE ENCERRAR ATIVIDADES LONDRINA, 1995/2000 ....................................................................98 TABELA 20 - AUXLIO TIL PARA EVITAR O FECHAMENTO LONDRINA, 1995/2000 ................99

TABELA 21 - PRINCIPAIS MOTIVOS DO FECHAMENTO DA EMPRESA, CLASSIFICADOS PELOS DIRIGENTES EM ORDEM DE IMPORTNCIA LONDRINA, 1995/2000 .....................101 TABELA 22 - FATORES PARA O SUCESSO EMPRESARIAL, CLASSIFICADOS PELOS DIRIGENTES POR ORDEM DE IMPORTNCIA LONDRINA, 1995/2000 ..............................................103

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - FATORES ASSOCIADOS SOBREVIVNCIA OU EXTINO DE EMPRESAS .................21 QUADRO 2 - COMPARAO ENTRE CONCEPES BSICAS DE PESQUISA ....................................26 QUADRO 3 CARACTERSTICAS ASSOCIADAS A UM PERFIL DE EMPREENDEDOR NAS ABORDAGENS DE HORNADAY (1982), MCCLELLAND (1961), SCHUMPETER (1978) E TIMMONS (1994) ..................................................................................................50 QUADRO 4 - CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR, SEGUNDO WELSH E WHITE (1983) .........51 QUADRO 5 - ALGUMAS CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES DE ACORDO COM A 4TH ANNUAL CREATIVITY, INNOVATION AND ENTREPRENEURSHIP CONFERENCE.......53 QUADRO 6 - FATORES PSICO-SOCIAIS, AMBIENTAIS E ECONMICOS DA ATITUDE EMPREENDEDORA DE SUCESSO ................................................................................53 QUADRO 7 - COMPARATIVO ENTRE
GERENTES TRADICIONAIS, EMPREENDEDORES ...................56

QUADRO 8 - A DIFERENA ENTRE A FORMAO GERENCIAL E A FORMAO EMPREENDEDORA 57 QUADRO 9 - TIPOS DE EMPREENDEDORES ..................................................................................58 QUADRO 10 - COMO OS EMPREENDEDORES DEFINEM SUCESSO?................................................61

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - MODELO TERICO DA PESQUISA .............................................................................29 FIGURA 2- FLUXOGRAMA DAS ETAPAS OPERACIONAIS DA PESQUISA ........................................33 FIGURA 3 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO E AMOSTRA .............................................................39 FIGURA 4 - TAMANHO DAS EMPRESAS, SEGUNDO NMERO DE PESSOAS OCUPADAS LONDRINA, 1995/2000 ..............................................................................................................73 FIGURA 5 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES PARA O RAMO E O TEMPO EM ATIVIDADE LONDRINA, 1995/2000 ...........................................................................................75 FIGURA 6 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES PARA O NMERO DE SCIOS E O TEMPO QUE A EMPRESA ESTEVE ATIVA LONDRINA, 1995/2000 .......................................77 FIGURA 7 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES ENTRE O TEMPO EM ATIVIDADE E O INVESTIMENTO DE CAPITAL INICIAL LONDRINA 1995/2000...............................80 FIGURA 8 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES ENTRE O MOTIVO DE ABERTURA DO NEGCIO E SEU TEMPO EM ATIVIDADE LONDRINA, 1995/2000.............................82 FIGURA 9 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES ENTRE O APOIO PARA A ABERTURA DO NEGCIO E SEU TEMPO DE ATIVIDADE LONDRINA, 1995/2000 .............................83 FIGURA 10 - DISTRIBUIO DE FREQNCIAS DA REALIZAO DE ESTUDOS PARA A VIABILIDADE DO NEGCIO LONDRINA, 1995/2000 ....................................................................84 FIGURA 11 - NVEL DE CONHECIMENTO DOS PRODUTOS E O DIFERENCIAL (VALOR AGREGADO) DOS CONCORRENTES LONDRINA, 1995/2000 .......................................................89 FIGURA 12 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES NA COMPARAO DA EMPRESA COM OS CONCORRENTES E O TEMPO EM QUE ESTEVE ATIVA LONDRINA, 1995/2000 .........90 FIGURA 13 - NVEL DE CONHECIMENTO DO PERFIL DOS CLIENTES LONDRINA, 1995/2000.....91 FIGURA 14 - ANLISE DE CORRESPONDNCIA SIMPLES PARA A QUALIDADE DE EQUIPAMENTOS/TECNOLOGIA UTILIZADA E O TEMPO DE ATIVIDADE DA EMPRESA LONDRINA, 1995/2000 ...........................................................................................93 FIGURA 15 - NVEL DE CONHECIMENTO SOBRE A ESTRUTURA DE CUSTOS FIXOS E VARIVEIS, PONTO DE EQUILBRIO E CAPITAL DE GIRO NECESSRIO LONDRINA, 1995/2000 ..96 FIGURA 16 - EXPECTATIVA DO DIRIGENTE PARA A ABERTURA DE UM OUTRO NEGCIO LONDRINA, 1995/2000 .........................................................................................100

SUMRIO

CAPTULO 1 - TEMA E PROBLEMA ...............................................................................12 1.1. INTRODUO .................................................................................................................12 1.2. DEFINIO DO PROBLEMA ........................................................................................17

CAPTULO 2- OBJETO DA PESQUISA ............................................................................23 2.1. MODELO TERICO DA PESQUISA .............................................................................25 2.2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA............................................30 2.3. PLANO OPERACIONAL DA PESQUISA ......................................................................32 2.4. DELIMITAO DO UNIVERSO DA PESQUISA.........................................................34 2.5. PLANO DA AMOSTRA...................................................................................................38 2.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS ............................41

CAPTULO 3 - REFERENCIAL TERICO ......................................................................47 3.1. O PERFIL DO EMPREENDEDOR ..................................................................................48 3.2. O EMPREENDEDOR E O SUCESSO EMPRESARIAL.................................................59 3.3. O EMPREENDEDOR E A GESTO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA................63

CAPTULO 4 - RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................69 4.1. ANLISE DOS RESULTADOS ......................................................................................70

CAPTULO 5 - CONCLUSO E CONSIDERAES FINAIS .....................................105 5.1. O DIRIGENTE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EXTINTAS ENTRE 1995 E 2000.............................................................................................................................106 5.2. A CONFIGURAO DAS EMPRESAS E POSSVEIS FATORES SCIOECONMICOS INIBIDORES OU PROPULSORES DE SOBREVIVNCIA .......107 5.3. FATORES DA GESTO DE FINANAS, MARKETING, PRODUO, PESSOAL E RELAES COM ATRIBUTOS QUE CARACTERIZAM OS DIRIGENTES ......109 5.4. PERCEPES EMPRESARIAIS E CONSIDERAES FINAIS ...............................112

REFERNCIAS....................................................................................................................115 ANEXOS................................................................................................................................121

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Captulo 1

Tema e Problema
1.1. INTRODUO
Desde os tempos remotos, iniciativas de empreendedorismo aparecem nos continentes civilizados (como as empresas mercantis dos fencios e rabes), proporcionando crescimento e desenvolvimento econmico. Entretanto, nunca houve uma ao governamental planejada, com o objetivo de gerar empresas. S recentemente iniciou-se no planeta, um trabalho de polticas e aes que estimulam a criao de empresas, dando-lhes subsdios e bases slidas. Os Estados Unidos saram na frente, com exemplos inspiradores como o Silicon Valley e Route 128 (DORFMAN, 1983), mas nem por isso to cedo. Somente h trs dcadas apareceram trabalhos slidos. De maneira prpria, o dinamismo daqueles que l empreenderam, inicialmente desencadeou nesta experincia, um desenvolvimento no organizado, que provocou posteriormente as aes organizadas. Na Europa, a Frana comeou em 1972, criando uma comisso de estudos composta de banqueiros e empresrios para [...] fazer o inventrio e a anlise dos obstculos criao de empresas e aqueles relativos aos primeiros anos de atividade (MIALARET apud SANTOS, 1985, p.12). Santos (1985) descreve que em 1976 o governo francs passou a considerar a gerao de novos negcios como uma das prioridades. Os ingleses vieram na seqncia, formulando uma poltica para a criao de empresas, especialmente de alta tecnologia, em locais destinados a abrigar organizaes junto aos campus de universidades como Manchester e Birminghan, chamados de Sciences Parks. Na Alemanha (Repblica Federal Alem), origens de iniciativa datam de 1976, com a Unternehmer Kultur (cultura de empreendimentos). No Brasil, somente a partir de 1981 as autoridades comeam a se preocupar e surgem trabalhos atravs de instituies, como a Universidade de So Paulo entre outras. Conforme entrevista do professor Slvio A. Santos em 1984, no existe nem estatstica sobre a criao de empresas no Brasil. [...] Para fazer uma pesquisa (veja quadro) tive de recorrer ao Dirio

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Oficial e pesquisar empresa por empresa. S h estatsticas de falncias (PORTELA, 1984, p.16). A Tabela 1 apresenta o nmero de empresas criadas no Estado de So Paulo entre 1977 e 1981, servindo para a comparao destes anos. Tabela 1 - Empresas criadas no Estado de So Paulo
NATUREZA JURDICA Firmas Individuais Sociedades Limitadas Sociedades Annimas Sociedades Cooperativas Outros Tipos de Socied. TOTAIS Fonte: Santos (1983). 1977 33.537 28.449 121 43 64.150 EMPRESAS CRIADAS NO ESTADO DE SO PAULO % 55,40 54,58 0,001 0,001 100,0 1978 33.031 27.120 210 29 20 60.410 % 55,00 44,89 0,003 0,001 0,001 100,0 1979 37.132 26.763 296 19 70 67.270 % 55,20 44,30 0,004 0,001 0,001 100,0 1980 35.515 30.340 313 28 8 66.204 % 53,70 46,00 0,005 0,001 100,0 1981 33.413 29.303 328 35 32 63.111 % 52,77 46,43 0,005 0,002 0,005 100,0

Com base nesta tabela, Portela (1984) escreve que a partir de 1978, iniciou-se uma reduo na taxa de natalidade das empresas no Estado de So Paulo. A indicao de que em 1979 foram criadas mais empresas que no ano anterior, decorre do fato de ter uma populao de maioria formada por firmas individuais (botequins, bares, camelos em geral), criaes dos desempregados pela crise. Mas nos anos seguintes, verifica-se a tendncia de queda, quando em 1981 o total de empresas criadas j estava abaixo de 1977. Este resultado reflete, em grande parte, a no existncia de um programa de empreendedorismo para o Brasil. Pode-se observar que somente aps os primeiros anos da dcada de 1980, inicia-se uma dinmica no pas para aes e polticas de atividade empreendedora. Alguns registros como o de Marcovitch e Santos (1984, p.16), indicam aproximadamente a poca: No momento em que se comea a discutir no Brasil como facilitar a criao de novas indstrias de alta tecnologia recorre-se s experincias dos pases desenvolvidos como os Estados Unidos, Frana e Inglaterra, que propiciam ensinamentos sobre estratgias com este perfil. As primeiras iniciativas para incrementar o empreendedorismo no Brasil apresentaram seus primeiros resultados j na dcada de 1990. A criao de programas e eventos, a existncia de instituies de apoio, o crescimento substancial das incubadoras que de acordo com a ANPROTEC (2001), em 1990 eram sete, em 2000 j existiam cento e trinta e cinco. No mesmo caminho, o crescimento do volume de recursos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social BNDES para criao de empresas, mais ensino

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empreendedor nas Instituies de Ensino Superior IES, e o desenvolvimento de estudos e pesquisas so resultados mais evidentes. No Mercosul (Mercado do Cone Sul), e mesmo no Estado do Paran, a realizao de trabalhos concretos para o empreendedorismo surgiu apenas nos ltimos dez anos. Em Londrina, o projeto Incubadora iniciou-se em dezembro de 1994, dirigido pela ADETEC (Associao do Desenvolvimento Tecnolgico de Londrina). Do projeto originouse a Incubadora Industrial de Londrina INCIL. J incubamos mais de 50 empresas. Em 1999, o ndice de mortalidade das empresas ficou em 14,89% (Informao verbal)1. Porm, em maro de 1999, a Adetec passou o comando do projeto para a CODEL (Companhia do Desenvolvimento de Londrina), devido insuficincia em termos de estudo e suporte econmico. Na busca de dados sobre Londrina, verificou-se uma insuficincia ou o difcil acesso a informaes integradas, quando no desatualizadas, para um trabalho consistente sobre o assunto. Os dados obtidos esto registrados na Tabela 2: Tabela 2 - Nmero de empresas de servios e comrcio em Londrina 1995 16.530 1996 18.227 1997 20.382 1998 21.127 1999 26.502 2000 20.777

Fonte: Londrina . Prefeitura Municipal (2001a).

Na Tabela 2, pde-se observar a elevada queda de empresas especialmente no ano de 2000. Segundo a assessoria da Secretaria da Fazenda do municpio, neste ano, houve uma atualizao na base de dados do rgo, e consequentemente a baixa operacional de muitas empresas que na prtica, j estavam desativadas nos anos anteriores (LONDRINA, 2001a). Isto tambm demonstrou as dificuldades ou insegurana quanto s informaes encontradas. H pouca divergncia sobre o fato de que a revitalizao social e econmica esto associadas ao empreendedorismo (MACMILLIAN et al., 1992). O trabalho de Schumpeter (1978) sustenta que, num modelo de economia estacionrio, a figura do empresrio inovador, ou seja, o empreendedor, torna-se fundamental para o desenvolvimento da economia. Este indivduo , contudo, o produtor que, via de regra, inicia a mudana econmica, e os consumidores, se
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A. M. TORRES, Gerente da Incil - Incubadora de Londrina.

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necessrio, so por ele educados; eles so, por assim dizer, ensinados a desejar novas coisas, ou coisas que diferem de alguma forma daquelas que tm o hbito de consumir (SCHUMPETER, 1978). O empresrio inovador e criativo, com capacidade de influenciar ou transformar o ambiente externo sua firma, aplica esta qualidade para dentro de seu prprio negcio. Neste aspecto, ele pode ser percebido como elemento capaz de incentivar ou motivar as outras pessoas, que por sua vez, influenciam ou transformam este ambiente e vice-versa, fenmeno que pode ser caracterizado como um sistema. Outrossim, no estudo do empreendimento em si, parece que no d para explicar as organizaes, sem explicar o indivduo nas organizaes. Os empreendedores parecem obter realizao atravs de suas criaes e seus legados. Por isso, [...] o ponto de partida para encontrar um negcio compatvel est na realizao de auto-anlise; isto exige que olhemos para o passado, ao tomar decises relativas ao futuro, objetivando encontrar o ambiente ideal para nos sentirmos bem realizados (HALLORAN, 1994, p.3). Drucker (1987, p.39) afirma: empreendedores inovam. A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza. Esta riqueza vasta, abrangendo aquelas psicolgicas, sociais e econmicas. Estes motivos levaram muitos estudiosos a pesquisar o impacto do empreendedorismo, do indivduo empreendedor, como meio de identificar um perfil, e de fatores que poderiam determinar o sucesso ou o fracasso do negcio. Filion (1999a, p.12) discorre que
Para indivduos interessados no estudo da criao de novos empreendimentos, os melhores elementos para prever o sucesso de um empreendedor so o valor, a diversidade e a profundidade da experincia e das qualificaes adquiridas por ele no setor em que pretende operar.

Entretanto, se por um lado possvel encontrar um grande volume de pesquisas sobre caractersticas de seu comportamento, o mesmo no ocorre com evidncias empricas, que correlacionem tais caractersticas a empreendedores bem sucedidos ou fracassados no Brasil. O volume de estudos pequeno, ao considerar o potencial brasileiro. Alguns identificaram os empreendimentos, seus dirigentes e suas prticas de gesto, encontrados em Alves et al. (1999), Barbosa e Teixeira (2001), Bed e Azzoni (1999), Dutra (1982), Dutra e Gimenez (2001), Gimenez (1997), Machado e Gimenez (2000a), Gimenez et al. (1998), Machado (2000), Previdelli e Meurer (2001), Santos (1983), Santos et al. (1986) e Vale et al. (1998).

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Em termos bsicos, existem dois campos centrais de pesquisa na rea de empreendedorismo. Dolabela (1999, p.37) esclarece que um campo
[...] concentra-se no estudo do ser humano e dos comportamentos que podem conduzir ao sucesso. Por outro lado, o conjunto que compe o instrumental necessrio ao empreendedor de sucesso o know-how tecnolgico e o domnio das ferramentas gerenciais visto como uma conseqncia do processo de aprendizado de algum capaz de atitudes definidoras de novos contextos: o empreendedor.

No campo exploratrio do know-how e prticas gerenciais, pode-se classificar algumas aes como fatores de mortalidade de novos empreendimentos. As pesquisas deste tema, de Alves et al. (1999), Bed e Azzoni (1999) e Vale et al. (1998) foram promovidas pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SEBRAE, aplicadas especialmente para os micro e pequenos empreendimentos. A importncia da micro e pequena empresa est principalmente relacionada capacidade de produzir substancial parte dos bens e servios e bem estar econmico (LONGENECKER et al., 1997). Tambm, oferecem condies excepcionais de incremento na cadeia produtiva das grandes empresas conforme pode-se verificar no captulo 3. Explica-se, portanto, a necessidade de se pesquisarem e de estudarem os dois campos, especialmente as micro e pequenas empresas. A associao da mortalidade de micro e pequenos empreendimentos ao perfil do empreendedor mostra-se como rica fonte de dados e informaes decisivas sobre as causas da no-sobrevivncia, que podem beneficiar os programas de promoo de atividade empreendedora, diminuir a execuo de projetos inconsistentes e, consequentemente, evitar o desperdcio ou desgaste de recursos sociais, econmicos e principalmente individuais. Londrina desenvolveu-se a partir da atividade cafeeira. Segundo o censo demogrfico do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE (2000), em 2000, a populao total do municpio era de 446.822 habitantes. A populao economicamente ativa atinge 192.022 (estimativa de 1997) e o nmero de eleitores de 299.309 (dados do 2 semestre de 2000). Atualmente, o municpio o maior centro econmico e poltico do norte do Estado do Paran, servindo de referncia em diversos segmentos para as demais cidades da regio. Os indicadores demonstram que o crescimento est ocorrendo em todos os setores da economia local (LONDRINA, 2001b). Entretanto, apesar dos esforos nos ltimos anos da administrao pblica de Londrina para incrementar a atividade industrial, os dados existentes mostram que o municpio ainda no apresenta uma predominncia deste setor.

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Este trabalho buscou identificar e pesquisar os fatores condicionantes de mortalidade de micro e pequenas empresas que nasceram e no sobreviveram seis anos em Londrina, assim como o perfil de seu empresrio. Por sua localizao privilegiada na regio central do Mercosul, poder servir de base para programas municipais, estaduais, federais, instituies e organizaes que estimulem a gerao de sucesso ou eliminarem as causas de insucesso dessas empresas. Na coleta dos dados para a reviso de literatura, fez-se inicialmente pesquisa bibliogrfica em livros, revistas especializadas, sites2 e fruns3. A dissertao est dividida em quatro captulos: no primeiro captulo contextualiza-se o tema, sua justificativa e relevncia, e o problema; no segundo captulo, trabalha-se os objetivos a serem alcanados, o modelo da pesquisa e sua metodologia; o referencial conceitual do perfil do empreendedor e sua ao empresarial esto no terceiro captulo; no captulo quarto, apresentam-se os resultados obtidos e a anlise da pesquisa, e no ltimo, as consideraes finais. Este estudo, por ter caractersticas microeconmicas, est circunscrito geograficamente na esfera regional do norte do Estado do Paran, Brasil. Restringe a fatores propulsores e inibidores de sobrevivncia de empreendimentos nesta regio e variveis relacionadas ao perfil do empreendedor ou dirigente. Ele no esgota as possibilidades de novos estudos; ao contrrio, busca abrir um campo para estudos posteriores, de confirmao, comparao ou continuao, que possam cada vez mais satisfazer a interdisciplinaridade e a complexidade que o escopo deste conhecimento exige.

1.2. DEFINIO DO PROBLEMA

Cada etapa de um pesquisa cientfica importante, mas a definio do problema parece ser a mais importante. A relevncia do problema decorre dos benefcios que sua soluo pode trazer. Gil (1999, p.51) destaca que [...] o problema ser relevante medida que as respostas obtidas trouxerem conseqncias favorveis a quem props. Outros autores como Cooper e Schindler (1995) e Malhotra (2001) tm demonstrado que o problema um ponto crtico: sua definio incorreta ou inadequada uma das maiores causas dos fracassos de projetos de

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Conjuntos de pginas com contedo multimdia na rede mundial de computadores, a Internet. Ferramentas de discusso de assuntos atravs da rede mundial de computadores, a Internet.

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pesquisa. Malhotra (2001) observa que a clara identificao e definio do problema de pesquisa so essenciais para o mesmo. H evidncias da insero do empreendedorismo como fonte geradora de riqueza e do empreendedor talvez como principal componente responsvel pela sobrevivncia ou no do negcio. Tais evidncias so discutidas em estudos sobre o empreendedor e o empreendedorismo, que ganharam impulso no sculo XX com diversos autores, entre os quais Degen (1989), Dolabela (1999a; 1999b), Drucker (1987), Filion (1991b), Mintzberg et al. (2000), Halloran (1994), Hornaday (1982), Santos (1983), Schumpeter (1978) e Timmons (1994). Embora seja de grande relevncia a participao do empreendedor de micros e pequenos negcios na dinmica econmica de qualquer nao, as relaes diretas entre ele e a economia um tema que possui alta complexidade, diversidade e amplitude. A definio de um problema muito amplo apontanda por Malhotra (2001, p.74) como um dos dois erros cometidos pelos pesquisadores em seus projetos de pesquisa: Uma definio ampla no garante diretrizes claras para as etapas subseqentes de um projeto. O segundo erro apontado por Malhotra (2001, p.74), ocorre quando o pesquisador define o problema de forma excessivamente restrita, configurando/cometendo um erro oposto ao anterior: Um foco estreito pode impedir a considerao de alguns cursos de ao, particularmente aqueles que so inovadores e fogem do bvio. Tambm pode impedir que o pesquisador d ateno a componentes importantes do problema de deciso gerencial. A difcil tarefa de identificar o foco do problema apontada por Cooper e Schindler (1995, p.58) quando discorrem sobre o processo de pesquisa:
Identifying management dilemmas is rarely difficult [...]. However, choosing one dilemma on which to focus may be difficult. Choosing incorrectly will direct valuable resources (time, manpower, money, equipment) on a path that may not provide critical decisionmaking information (the purpose of good research).

Tais referncias foram consideradas para a proposta do problema a fim de que ele no fosse muito amplo ou restrito ao tratar do empreendedor da micro e pequena empresa. Num caminho mais proveitoso para o desenvolvimento do problema da pesquisa, resolveu-se utilizar como base o processo de pesquisa explorado por Cooper e Schindler (1995, p.56-72). Estes pesquisadores destacam que os autores usualmente tratam o processo de pesquisa como

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possuindo vrios passos bem claros e definidos embora no afirmem ser necessrio completar uma etapa para iniciar a prxima. Apesar disso, a idia de seqncia hierrquica oportuna para desenvolver um projeto de pesquisa e seus desdobramentos em ordem: A useful way to approach the research process is to state the basic dilemma that prompts the research, and then try to develop other questions by progressively breaking down the original question into more especific ones (COOPER; SCHINDLER, 1995, p.58). Ainda sobre o dilema Cooper e Schindler (1995, p.58) explicam: [...] This is a symptom of an actual problem. Este dilema est relacionado a um contexto que ser explorado a seguir, conforme o objetivo traado anteriormente. Dados consolidados do Departamento Nacional de Registro do Comrcio - DNCR informam que apenas 10% dos estabelecimentos encerram suas atividades formalmente, isto , protocolam nas respectivas juntas comerciais o pedido de baixa no registro da empresa (DEPARTAMENTO NACIONAL DE REGISTRO DO COMRCIO, 2000). Em Londrina, o setor de expedio de alvars do municpio informa que no possui informaes desta natureza, por constiturem dados de difcil consolidao, j que at a dcada de 1990, no havia um sistema de informaes de qualidade e inexistia operao de recadastramento e atualizao dos dados (LONDRINA, 2001c). Para melhor reflexo sobre o problema procurou-se informaes sobre a mortalidade das empresas no Brasil. O SEBRAE Nacional (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) realizou no perodo entre 1997 e 1999, pesquisas sobre o assunto em doze unidades da federao que Alves et al. (1999) resumem:
Na primeira fase, apurou-se a taxa de mortalidade da empresa para at trs anos de criao das mesmas. Conforme a unidade da federao, esta taxa variou de cerca de 30% at 61%, no primeiro ano de existncia da empresa, de 40% at 68%, no segundo ano, de 55% at 73%, no terceiro perodo do empreendimento. Na segunda etapa do trabalho, procurou-se identificar fatores condicionantes dessa mortalidade, cotejando-se os resultados de entrevistas realizadas junto a empresas extintas e empreendimentos em atividade.

Aps a anlise do trabalho de Alves et al. (1999), um fator pareceu ser unnime em todos os Estados em que se distinguiram empreendimentos ativos daqueles extintos: o porte ou tamanho da empresa. Outros fatores que, apesar de divergirem em algumas unidades da federao, apresentaram-se na maioria delas, como aqueles com maior freqncia (relativa) na distino entre empresas sobreviventes e inativas: a experincia anterior ou conhecimento do ramo de negcio e empresrios que se ocupavam exclusivamente dos negcios da empresa no primeiro ano de atividade.

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Para realizar a pesquisa em mbito nacional, inicialmente o SEBRAE Nacional executou em 1997 um projeto piloto no Estado de Minas Gerais, em parceria com o SEBRAE/MG. Este trabalho descrito por Vale et al. (1998) identificou que 64% das empresas formalmente constitudas durante o ano de 1996 continuavam ativas em abril de 1997. Do restante, 18% no sobreviveram e outros 18% no foram localizadas. Os autores chegam a uma estimativa de que 36% das empresas morrem ou desaparecem com at um ano de atividade e 47% com at dois anos. Foi realizada uma anlise comparativa de desempenho entre as empresas em atividade e as extintas. Verificou-se que as empresas ativas e extintas, apresentaram em geral o mesmo quadro de problemas, necessidades e expectativas, que foram comuns devido a atuarem no mesmo ambiente scio-econmico, com o impacto dos mesmos fatores estruturais ou variveis conjunturais. Apesar disso, as empresas tiveram resultados diferentes, ou seja, um grupo sobreviveu, o que os levaram a concluir:
Embora todas possam compartilhar dos problemas, detm condies diferentes e reagir, demonstrando diferenas significativas de desempenho. Algumas destas condies podem ser levantadas numa pesquisa de amostragem, enquanto outras, que indicam a capacidade do empresrio reagir s condies do mercado a que est submetido, para serem percebidas e levantadas, necessitam de um acompanhamento das referidas condies e das aes do empresrio diante delas (VALE et al., 1998, p.14).

A concluso anterior estimula o propsito de reforar ou confirmar as hipteses apontadas e identificar eventuais diferenas entre os negcios sobreviventes e no sobreviventes. Esta motivao foi importante para desencadear as demais pesquisas do SEBRAE. No Estado de So Paulo, a pesquisa foi realizada pelo SEBRAE/SP, a Fipe Fundao Instituto de Pesquisa e o Data Kirsten entre 1998 e 1999. Neste caso, identificou-se que a taxa de mortalidade das empresas daquele Estado no primeiro ano de atividade de 35%, no segundo de 46% e de 56% para o terceiro ano. Os coordenadores observaram que a margem de erro da taxa geral de mortalidade de quatro pontos percentuais (para um nvel de confiana de 95%). Nesta pesquisa, chegou-se concluso de que o fenmeno da mortalidade das empresas no pode ser atribudo a um nico fator isoladamente, mas que depende de um conjunto de fatores que, combinados, podem ampliar ou reduzir o risco de fechamento das empresas (BED; AZZONI, 1999). Esses fatores associados esto apresentados no Quadro 1.

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Quadro 1 - Fatores associados sobrevivncia ou extino de empresas Negcios com maior Negcios com maiores Fator Risco de extino Chances de sobrevivncia
1. Experincia prvia 2. Tempo de estudo antes de abrir a empresa 3. Planejamento antes da abertura da empresa Empreendedor sem experincia no ramo Perodo curto de estudo Falta de um planejamento prvio (ou falta de planejamento adequado) Descuido com o fluxo de caixa, com o aperfeioamento do produto e com o cliente. Empreendedor com experincia no ramo Perodo maior de estudo Maior conscincia sobre o negcio. Busca por informaes sobre aspectos legais, fornecedores e qualificao da mo-de-obra. Administrao eficiente do fluxo de caixa e aperfeioamento do produto s necessidades do cliente. O empresrio ouve o cliente e investe em propaganda e divulgao. Exclusiva Utiliza assessoria externa Certa disponibilidade Empreendimento mais maduro tem menor probabilidade de fechar Estrutura maior

4. Administrao do negcio

5. Dedicao ao negcio 6. Uso de assessoria 7. Disponibilidade de capital 8. Idade da empresa 9. Porte da empresa

Parcial No utiliza assessoria externa Falta de capital (capital de giro e capital prprio) H maior risco no primeiro ano de atividade Estrutura excessivamente pequena

Fonte: Bed e Azzoni (2001). Nota. A ordem apresentada do fator ocasional; no corresponde hierarquia de importncia ou outro critrio.

Nas informaes do Quadro 1 podem ser observadas caractersticas para um perfil sciopsicolgico e econmico do empreendedor. Com referncia pesquisa do SEBRAE nacional, mesmo nas unidades da federao onde os resultados do ndice de mortalidade so menores, como o Estado de Minas Gerais ou o Estado de So Paulo, verifica-se que existe um alto ndice de mortalidade dos novos empreendimentos, agravando o dilema, ou seja, os ndices de mortalidade de micro e pequenas empresas so altos e no centro dos acontecimentos est a figura do empreendedor. Seguindo o Processo de Pesquisa de Cooper e Schinder (1995, p.56-72) j exposto anteriormente, a partir da recomposio do dilema, formulou-se o problema. Em sua elaborao, atendeu-se s principais regras para a formulao de problemas de pesquisa, que so (GIL, 1999, p.54-55):
a) b) c) d) e) problema deve ser formulado como pergunta; problema deve ser delimitado a uma dimenso vivel; problema deve ter clareza; problema deve ser preciso; problema deve apresentar referncias empricas.

Para ser considerado apropriado, o problema foi formulado e depois analisado sob o aspecto de sua valorao conforme aponta Marconi e Lakatos (1996, p.25):

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a) b) c) d) e)

Viabilidade. Pode ser eficazmente resolvido atravs de pesquisa; Relevncia. Deve ser capaz de trazer conhecimentos novos; Novidade. Estar adequado ao estgio atual da evoluo cientfica; Exequibilidade. Pode chegar a uma concluso vlida; Oportunidade. Atender a interesses particulares e gerais.

Diante das necessidades e oportunidades mencionadas neste captulo, no campo do empreendedorismo, da economia, da sociologia e psicologia, do empreendedor nacional e especialmente do londrinense, delimitou-se o problema ao municpio de Londrina. Na dimenso tempo, props-se um espao entre cinco e seis anos, que pareceu proporcionar um perodo para boa avaliao, objetivando os seguintes princpios: o problema deve ser delimitado a uma dimenso vivel; atender a uma oportunidade - a interesses particulares e gerais (GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS, 1996). A questo a ser respondida : Quais os fatores de mortalidade dos micro e pequenos empreendimentos que no sobreviveram at 6 (seis) anos em Londrina e o perfil de seu empreendedor? Para encontrar os micro e pequenos negcios que no sobreviveram e investigar razes de tais fatores, realizou-se pesquisa com empresas do municpio de Londrina, Estado do Paran. O seu modelo e suas caractersticas sero tratados no segundo captulo, Objeto da Pesquisa.

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Captulo 2

Objeto da Pesquisa
INTRODUO
Tendo em vista a exposio da justificativa do tema e o problema no captulo primeiro, este captulo trata do objeto da pesquisa, e apresenta a identificao dos objetivos e variveis que a compem. Ambos os captulos fazem parte do sistema conceitual da pesquisa, ou seja, do significado cientfico da pesquisa (GIL, 1999). Estabelecer uma coordenao coerente de idias, conceitos, objetivos e proposies indica ser o mais adequado para o desenvolvimento de uma pesquisa cientfica. Em se tratando de pesquisa social, Gil (1999, p.64) afirma que a formulao do problema, a construo de hipteses e a identificao das relaes entre variveis constituem passos do estabelecimento do marco terico ou sistema conceitual da pesquisa. O captulo inicia com a apresentao dos objetivos nesta introduo. Enfoca o modelo terico da pesquisa na seo 2.1, elaborado para avaliar a prtica empresarial nas micro e pequenas empresas, e orientar sua interpretao, de forma a facilitar o confronto com a viso conceitual do problema. A seo 2.2 discorre sobre o mtodo aplicado na pesquisa. Nas sees 2.3, 2.4 e 2.5 encontram-se respectivamente o plano operacional da pesquisa, a delimitao do universo da pesquisa e o plano da amostra. Na ltima seo, discute-se o instrumento de coleta de dados e seu desenvolvimento, com vista a apresentar a prtica de sua aplicao. Tendo em vista o tema e o problema apresentados no primeiro captulo, o objetivo geral da pesquisa identificar e analisar o perfil scio-econmico dos dirigentes de empresas que no sobreviveram num perodo de seis anos no municpio de Londrina e provveis fatores condicionantes desta mortalidade. Os objetivos foram estabelecidos tendo como referncia os seguintes trabalhos: a mortalidade das micro e pequenas empresas maringaenses (PREVIDELLI; MEURER, 2001); as

pesquisas sobre fatores de sucesso em empresas brasileiras realizadas pelo SEBRAE nacional (ALVES et al., 1999); a pesquisa promovida pelo Servio de Apoio s Micro e Pequenas

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Empresas de So Paulo SEBRAE-SP em conjunto com a Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas - Fipe e o Data Kirsten (BED; AZZONI, 1999) no Estado de So Paulo; a pesquisa promovida pelo Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais SEBRAE-MG, no Estado de Minas Gerais (VALE et al., 1998); o estudo de Santos (1983) sobre a criao de empresas industriais. Os principais fatores so scio-econmicos, associados sobrevivncia ou extino de micro e pequenas empresas, e sero discutidos luz da experincia dos dirigentes londrinenses. Os objetivos especficos do trabalho so: a) identificar o dirigente de micro e pequenas empresas dos setores de indstria, comrcio, servios extintas entre 1995 e 2000 no municpio de Londrina; b) identificar informaes sobre a configurao de empresas acima mencionadas e possveis fatores inibidores ou propulsores de sua no sobrevivnvia; c) identificar relaes de variveis ou fatores scio-econmicos,

relacionados rea comercial, finanas, produo de bens ou servios e recursos humanos, que determinaram a extino das empresas acima mencionadas e atributos que caracterizam os dirigentes com o perfil do empreendedor de sucesso; d) estabelecer relao entre atributos do perfil dos dirigentes e a mortalidade; e) apresentar sugestes que possam minimizar a extino de novos empreendimentos, ampliando sua longevidade.

No objetivo especfico do item a, pode-se observar que os profissionais liberais ou autnomos no foram admitidos na pesquisa. Eles foram excludos porque os indivduos deste setor nem sempre vivenciam a empreitada de constituir uma empresa. Esta caracterstica foi discutida neste captulo, na delimitao do universo da pesquisa.

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2.1. MODELO TERICO DA PESQUISA

Dentre as diversas classificaes de nveis de pesquisas encontram-se as de Malhotra (2001) que as dividem em exploratria e conclusiva, e esta ltima, em outras duas: a descritiva e a causal. Malhotra (2001) faz uma comparao entre estas trs concepes finais, conforme se observa no Quadro 2. Gil (1999) lembra alguns estudos que dividem as pesquisas em trs nveis: a descrio, a classificao e a explicao, mas ele prprio utiliza-se da classificao prxima de Malhotra, dividindo-as diretamente em exploratria, descritiva e causal. Semelhante aos autores acima, Abramson (1990) e Tripodi et al. apud Marconi e Lakatos (1996, p.76-79) utilizam grandes grupos: quantitativo-descritivos, exploratrios e

experimentais contendo subdivises.

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Quadro 2 - Comparao entre concepes bsicas de pesquisa Pesquisa Exploratria Descritiva

Objetivo Caractersticas Descoberta de idias e dados Flexvel, verstil Descreve caractersticas ou funes do mercado Marcada pela formulao prvia de hipteses especficas Estudo pr-planejado e estruturado Dados Secundrios Pesquisa Painis Dados de observaes e outros dados

Causal
Determina relaes de causa e efeito Manipulao de uma ou mais variveis independentes Controle de outras variveis indiretas Experimentos

Com freqncia o incio da pesquisa Mtodos: Entrevistas com peritos Pesquisa-piloto Dados secundrios Pesquisa qualitativa

Fonte: Malhotra (2001).

Ao procurar estudar as caractersticas especficas do grupo de empresas no-sobreviventes e seus empresrios ou empreendedores e identificar ou descobrir a existncia de associaes entre variveis, pode-se classificar esta pesquisa como descritiva segundo Gil (1999), Malhotra (2001), Marconi e Lakatos (1996) e Mattar (1996). A pesquisa descritiva , para Malhotra (2001, p.108): um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo a descrio de algo normalmente caractersticas ou funes de mercado. Uma pesquisa descritiva visa a alguns propsitos (MATTAR, 1996, p.24): [...] descrever as caractersticas de grupos; estimar a proporo de elementos numa populao especfica que tenham determinadas caractersticas ou comportamentos; descobrir ou verificar a existncia de relao entre variveis. A pesquisa causal [...] um tipo de pesquisa conclusiva na qual o principal objetivo obter evidncias relativas a relaes de causa e efeito (causais) (MALHOTRA, 2001, p.113). Porm, a pesquisa proposta aqui visa a esclarecer ou desenvolver conceitos ou idias, j que tal estudo habilitaria estudos posteriores. Este motivo levaria Gil (1999) a classific-la como exploratria, ou poderia mesmo classific-la como explicativa (causal), pois em algum nvel, os seus resultados identificam fatores que contribuem para a ocorrncia do fenmeno da mortalidade de empreendimentos. Cooper e Schindler (1995) classific-laiam como exploratria, por se tratar de uma investigao ainda nos primeiros estgios e que procura obter informaes objetivas e subjetivas dos empreendedores. Entretanto, uma pesquisa descritiva tem diversas matizes e pode transcorrer entre os nveis de agrupamentos acima citados, j que eles no so especficos de forma singular, como destaca Gil (1999, p.44):
Algumas pesquisas descritivas vo alm da simples identificao da existncia de relaes entre variveis, pretendendo determinar a natureza dessa relao. Neste caso, tem-se uma pesquisa descritiva que se aproxima da explicativa. Por outro lado, h pesquisas que,

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embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova viso do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratrias.

Devido ao carter flexvel entre nveis de agrupamentos, natureza central da pesquisa, o presente estudo pode ser enquadrado como pesquisa descritiva seguindo a classificao de Malhotra (2001) e Gil (1999). Embora o marco terico da pesquisa esteja acima definido, Gil (1999) explica que estabelecer um sistema conceitual de pesquisa no possibilita colocar o problema em termos de verificao emprica, tornando-se necessrio um planejamento da pesquisa em sua dimenso mais ampla, que envolva a sua diagramao quanto previso de anlise e interpretao dos dados, para confrontar a viso terica do problema com os dados da realidade. Previdelli (1996) destaca a importncia de se desenvolver um quadro conceitual e metodolgico preliminar e genrico, que permita avaliar o fenmeno das mudanas organizacionais resultantes da gesto empresarial. Tal quadro coloca-se como a principal base para atingir os objetivos da pesquisa. Neste aspecto, a partir do quadro conceitual proposto por Previdelli (1996), elaborou-se um modelo que buscou atingir a necessidade imposta pelo problema da pesquisa atravs de seu objetivo geral e, especialmente, os principais fatores ou variveis envolvidos, de tal forma a possibilitar anlises e atingir os resultados esperados. No processo de administrao de uma organizao, as aes do administrador para a sua organizao tornaram-se a questo mais importante da Administrao, procurando-se estabelecer determinantes para seus efeitos e conseqentemente alcanar meios de garantir seu sucesso e evitar seu fracasso (DUTRA; GIMENEZ, 2001, p.165). Por este motivo, o processo de administrao do negcio empreendido e as variveis endgenas e exgenas em tempo de atividade parecem ser uma das principais fontes para alcanar os objetivos propostos. Em sua gesto, o empreendedor desenvolve (individualmente ou em conjunto com outros scios-executivos), determinadas aes, polticas, diretrizes e ambiente, estabelecendo uma administrao prpria. Estes fatores do personalidade e exercem papis fundamentais nos rumos do negcio. Eles foram determinantes na elaborao do modelo. Utilizaram-se os seguintes componentes do processo de administrao: a gesto do dirigente/empreendedor; variveis propulsoras do negcio e variveis inibidoras do negcio. Como conseqncia, e valendo-se dos objetivos especficos, os fatores objetos desta pesquisa foram: o negcio e aspectos de mortalidade, os aspectos do prprio empreendedor, a poltica mercadolgica, a poltica financeira, a poltica tecnolgica ou de produo, a poltica de RH ou pessoal e

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outros, juntamente com as variveis propulsoras e inibidoras do negcio. Esses elementos/dados orientaram e permitiram chegar ao perfil scio-econmico do dirigente e variveis de no-sobrevivncia. A Figura 1, expe este modelo de forma esquemtica.

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PROCESSO DE ADMINISTRAO

CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO EM POCA DE ATIVIDADE

GESTO DO EMPREENDEDOR

VARIVEIS PROPULSORAS DO NEGCIO

VARIVEIS INIBIDORAS DO NEGCIO

O NEGCIO E VARIVEIS DE MORTALIDADE QUALIDADES DO EMPREENDEDOR

POLTICA MERCADOLGICA

POLTICA FINANCEIRA

POLTICA TECNOLGICA

POLTICA DE RH OU PESSOAL

OUTROS

Fonte: Adaptado pelo autor a partir do trabalho de Previdelli (1996).

Figura 1 - Modelo terico da pesquisa

PERFIL SCIO-ECONMICO E VARIVEIS DE NO SOBREVICNCIA

RESULTADOS DA GESTO EMPRESARIAL

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2.2. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS DA PESQUISA

A cincia uma forma de conhecimento cujo principal objetivo encontrar a veracidade dos fatos. Este conhecimento passa a ser distinto dos demais por ter uma caracterstica fundamental: a sua verificabilidade (GIL, 1999). Assim, o mtodo muito importante para aplicar a sua verificao. De acordo com Ferreira (1999, p.1328), mtodo significa: [...]
do grego mthodos, caminho para chegar a um fim. Caminho pelo qual se atinge um objetivo. Programa que regula previamente uma srie de operaes que se devem realizar, apontando erros evitveis, em vista de um resultado determinado. Processo ou tcnica de ensino. Modo de proceder; maneira de agir; meio. Tratado elementar. Prudncia, circunspeco; modo judicioso de proceder; ordem.

O mtodo cientfico definido de forma mais especfica por Gil (1999, p.26): Pode-se definir mtodo como o caminho para se chegar a determinado fim. E mtodo cientfico como o conjunto de procedimentos intelectuais e tcnicos adotados para se atingir o conhecimento. A importncia do mtodo enfatizada pelo autor que o considera necessrio para se atingir resultados confiveis conforme os objetivos perseguidos, ou seja, para que um conhecimento possa ser considerado cientfico. Aps desenvolver o seu quadro referencial conceitual, Previdelli (1996) esclarece que no estudo com fundamento eminentemente emprico, e quando se busca integrar uma resposta ao problema dentro de um quadro conceitual, torna-se perfeitamente legtimo desenvolver proposies normativas. Desta forma, o modelo terico de pesquisa proposto neste trabalho tem absoluta necessidade do mtodo. Existe um grande nmero de mtodos para fins de trabalho cientfico classificados por estudiosos, tais como Barros e Lehfeld (1990) Cooper e Schindler (1995) Gil (1999) Malhotra (2001) Marconi e Lakatos (1996) Mattar (1996). Eles apresentam procedimentos lgicos que no processo de investigao cientfica dos fatos da natureza e da sociedade devem ser seguidos. Gil (1999) destaca: a) mtodo dedutivo: aquele que parte do geral e desce ao particular; b) mtodo indutivo: aquele que parte do particular e abre para a generalizao como resultado da coleta de dados particulares; c) mtodo hipottico-dedutivo: formula hipteses para deduzir que conseqncias devero ser testadas ou falseadas. Os resultados podem derrubar as hipteses ou corrobor-las;

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d) mtodo dialtico: pela concepo contempornea de dialtica, este mtodo interpreta a realidade fundamentado nos princpios de negao da negao, a unidade dos opostos e quantidade e qualidade, que consideram que os fatos sociais no podem ser entendidos isoladamente ou retirados de suas influncias culturais, polticas, econmicas, distinguindo-se da tica positivista; e) mtodo fenomenolgico: consiste em mostrar o que dado e a esclarec-lo. A realidade o compreendido, o interpretado, o comunicado. Podem haver tantas realidades quantas forem suas interpretaes ou comunicaes. Procura estabelecer uma base segura para todas as cincias, liberta de proposies. Ao analisar o modelo terico da pesquisa elaborado, concluiu-se que ela caracteriza-se como mtodo indutivo, por coletar dados de empresas consideradas particularmente, para chegar a concluses gerais e definir os fatores de mortalidade e perfil do empreendedor. Para esclarecer os procedimentos tcnicos utilizados, tambm se classificou a pesquisa num outro grupo, no qual esto inseridos os mtodos que permeiam aspectos tcnicos referentes coleta, processamento e validao dos dados do problema proposto, que visam a fornecer orientao investigao. Neste agrupamento, ao limitar-se a detectar o que aconteceu, no manipulando variveis, obteve-se como resultado um controle de variveis, que Cooper e Schindler (1995) e Gil (1999) consideram ex-post-facto ou, nas prprias palavras do autor: Pode-se definir uma pesquisa ex-post-facto como uma investigao sistemtica e emprica na qual o pesquisador no tem controle direto sobre as variveis independentes, porque j ocorreram suas manifestaes ou porque so intrinsecamente no manipulveis (KERLINGER apud GIL, 1999, p.69). Os mtodos que constam no Quadro 2 (anteriormente citado) no limitam o pesquisador a eles. Segundo Malhotra (2001), as pesquisas descritivas que usam os mtodo ali descritos tambm podem ser classificadas como transversais e longitudinais.

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Ele define estudo transversal (Malhotra, 2001, p.109) [...]

Os estudos transversais envolvem a coleta de informaes de qualquer amostra de elementos de populao somente uma vez. Elas podem ser nicas ou mltiplas. Nos estudos transversais nicos extrada somente uma amostra de entrevistados da populao-alvo e as informaes so obtidas desta amostra somente uma vez. Nos estudos transversais mltiplos h duas ou mais amostras de entrevistados e as informaes de cada uma delas so obtidas somente uma vez. Com frequncia as informaes de amostras diferentes so obtidas em ocasies diferentes.

e estudo logitudinal;
Um tipo de pesquisa que envolve amostra fixa de elementos da populao, a qual medida repetidamente. A amostra permanece a mesma ao longo do tempo, provendo assim uma srie de quadros que, vistos em conjunto, oferecem uma ilustrao vvida da situao e as mudanas que esto ocorrendo (MALHOTRA, 2001, p.111).

Em decorrncia da dificuldade de encontrar as empresas inativas, que acarretaria um volumoso trabalho operacional na coleta de dados, e um custo de pesquisa e tempo elevados no caso de vrios painis, decidiu-se por um nico levantamento. Esta deciso no prejudica a qualidade dos dados colhidos, que esto bem representados conforme se verifica mais adiante, com as discusses estatsticas. Cooper e Schindler (1995) adotam classificao similar a Malhotra (2001); portanto, tambm para eles, esta uma pesquisa transversal (cross-section) porque, embora ocasional, poder ser repetida futuramente.

2.3. PLANO OPERACIONAL DA PESQUISA

O plano operacional da pesquisa decorreu do modelo terico proposto na Figura 1, procurando as opes de caminhos que apresentassem uma maior eficcia dos dados a serem obtidos e com o menor custo. Orientou-se por Malhotra (2001, p. 103):
No planejamento de uma pesquisa, enfrenta-se uma srie contnua de concesses. Como normalmente existem numerosas alternativas que iro funcionar, a meta achar a que amplie o valor das informaes obtidas e reduza o custo de sua obteno Mike Pietrangelo, vice-presidente, servios e clientes, Burke, Inc.

As atividades desenvolvidas esto descritas no fluxograma da Figura 2, que permite visualizar a sua seqncia.

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Identificao das Organizaes Plano da Amostragem Elaborao do Questionrio Pr-teste do Questionrio Coleta de Dados Anlise dos Identificao do Perfil ScioDados Econmico do Empreendedor e
Variveis de mortalidade

Identificao do Perfil ScioEconmico do Empreendedor e Variveis de mortalidade

Concluses

Figura 2- Fluxograma das etapas operacionais da pesquisa Inicialmente, para relacionar as organizaes londrinenses abertas e encerradas entre 1995 e 2000, procurou-se alguma fonte de dados ou informaes. A Associao Comercial e Industrial de Londrina - ACIL possua somente um cadastro de empresas afiliadas e no havia um controle objetivo das empresas que fecharam, por isso precisou ser descartada como fonte de pesquisas para levantamento dos dados necessrios. A junta comercial, por sua natureza, tambm no possua um cadastro de organizaes que fosse amplo e abrangesse diversas atividades econmicas. Procuraram-se ento, os dados na Prefeitura Municipal de Londrina. De acordo com o setor de expedio de alvars, no seria possvel identificar todas as empresas que abriram e encerraram as atividades, porque usualmente os empresrios no

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encerram formalmente devido a algumas razes, entre as quais, as segundo pesquisas do SEBRAE, o custo, a esperana de reativar a empresa e a burocracia (VALE et al., 1998; ALVES et al., 2001; BED; AZZONI, 1999). Um outro caminho para levar s organizaes pretendidas seria daquelas no encontradas pela Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT, quando so enviados documentos remetidos pela prefeitura. Porm, o fato de no encontrar a organizao destinatria, poderia ter diversos motivos alm do fechamento da mesma, como por exemplo, a mudana de endereo, o cadastramento incorreto no sistema da prefeitura etc. Diante do exposto, optou-se por trabalhar somente com o universo da base de dados oficiais existentes no sistema eletrnico de gesto de informaes da prefeitura de Londrina, que se considerou bastante expressivo e representativo.

2.4. DELIMITAO DO UNIVERSO DA PESQUISA

A deciso de trabalhar com essa base de dados mostrou-se o melhor caminho, especialmente aps os dados conseguidos. Primeiramente, o setor de expedio de alvars da prefeitura forneceu uma lista de cdigos contendo os grupos de atividades existentes no sistema de informaes: a) grupo 240.000, 241.000, 242.000: indstria; b) grupo 250.000: comrcio; c) grupo 260.000, 261.000: servios; d) grupo 270.000: profissionalismo liberal e afins. De posse desta categorizao, procurou-se a Diretoria de Informaes da prefeitura, que forneceu uma base de dados da Secretaria da Fazenda do municpio, contendo o Cadastro Mobilirio (ISS), por Atividade. Segundo funcionrios do setor, a Secretaria da Fazenda possui em seu sistema eletrnico de informaes dois cadastros de organizaes contribuintes para o municpio: o cadastro imobilirio, para a gesto do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU), e o cadastro mobilirio, que contm as organizaes para a gesto do Imposto sobre Servios (ISS). A poltica do municpio emitir a cobrana do ISS para todas as organizaes que foram abertas e obtiveram alvar da prefeitura, mesmo quelas que no registram venda de servios (PREFEITURA MUNICIPAL DE LONDRINA, 2001a). Por

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isso, o cadastro mobilirio (ISS) atendeu s necessidades desta pesquisa. Esses dados credenciam o referido cadastro como a principal base de dados oficiais sobre as organizaes no municpio de Londrina. Soube-se tambm que este cadastro passou a ser catalogado (alimentado) no sistema eletrnico de informaes a partir de 1990. Os totais encontrados por atividade no Cadastro Mobilirio (ISS) fornecidos so apresentados na Tabela 3. Tabela 3 - Empresas encerradas em Londrina entre 1995 e 2000, catalogadas no sistema eletrnico a partir de 1990
Cdigo do Grupo de Atividade 240.000, 241.000, 242.000 250.000 260.000, 261.000 270.000 Total Atividade Indstria Comrcio Servios Profissional Liberal e afins Freqncia 1131 5986 4237 1318 12672 % 8,93 47,23 33,44 10,40 100,00

Fonte: Base de Dados Eletrnica do Sistema de Informaes. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).

Apesar de os dados da Tabela 3 apresentarem totais sobre as organizaes que oficialmente encerraram suas atividades entre 1995 e 2000, foi necessrio excluir o grupo 270.000: profissionalismo liberal e afins, que no foi considerado um grupo vlido. Isto ocorreu porque na aplicao do pr-teste verificou-se que a maioria das pessoas responsveis pelas firmas deste grupo, disseram que nunca abriram e organizaram ou gestionaram aquelas empresas na prtica, ou seja, para funcionamento real. Eles as registraram oficialmente, como uma exigncia para estarem quites com a legislao, e assim poderem emitir notas fiscais de servios, que executavam como autnomos. Desta forma, os dados obtidos foram reduzidos, conforme a Tabela 4: Tabela 4 - Empresas validadas, encerradas em Londrina entre 1995 e 2000, catalogadas no sistema eletrnico a partir de 1990
Cdigo do Grupo de Atividade 240.000, 241.000, 242.000 250.000 260.000, 261.000 Total Atividade Indstria Comrcio Servios Freqncia 1131 5986 4237 11354 % ** 9,96 52,73 37,31 100,00

Fonte: Base de Dados Eletrnica do Sistema de Informaes. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).

Os dados da Tabela 4 referem-se s organizaes que encerraram suas atividades entre 1995 e 2000, entretanto, no houve qualquer condio quanto data de abertura. Desta forma,

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podem-se encontrar, neste universo, organizaes que h dcadas contriburam para o municpio, como por exemplo, uma empresa que constava desde 1947. Porm, este universo no compreende todas as organizaes contribuintes desde aquela poca, porque, como mencionado anteriormente, o cadastro passou a ser alimentado eletronicamente somente a partir de 1990, ano em que o sistema foi informatizado, e as organizaes que encerraram atividades anteriormente a este ano no foram catalogadas. Verifica-se na Tabela 4 que a somatria do setor de servios com o de comrcio totalizou a grande maioria de 90,04%, sugerindo pesquisas e anlises para descobrir relaes destes setores com as razes desta participao. Aps esta primeira seleo, novas condies foram solicitadas e conseqentemente nova listagem do cadastro foram fornecidos pelo mesmo rgo. Esta segunda remessa foi a fonte dos dados utilizados na pesquisa. Constataram-se a presteza, ateno e o empenho dos funcionrios da Prefeitura Municipal de Londrina, no fornecimento das informaes. As etapas seguintes identificao, de acordo com o fluxograma apresentado na Figura 2, sero focalizadas nas prximas sees deste captulo. Conforme o modelo terico da pesquisa (Figura 1), direcionou-se o estudo para os resultados da gesto empresarial, atravs da caracterizao scio-econmica do perfil do empreendedor e do empreendimento na poca de atividade. Para delimitar o universo da pesquisa, tomaram-se as organizaes relacionadas na base de dados do sistema eletrnico de gesto de informaes da prefeitura de Londrina e como conseqncia chegou-se aos seus empresrios ou responsveis. Os seguintes critrios bsicos foram condies para a seleo destas organizaes: a) as organizaes deveriam ter seu alvar de abertura e seu encerramento concedidos pelo municpio de Londrina, atravs de sua prefeitura; b) as organizaes deveriam fazer parte de uma das seguintes atividades: indstria, comrcio, servios; c) o perodo de atividade formal (fiscal), ou seja, data de abertura e data de encerramento das organizaes, deveria estar entre 1995 e 2000 (inclusive).

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Este universo compe um total de 9754 (nove mil, setecentos e cinqenta e quatro) organizaes, conforme o cadastro obtido junto Prefeitura Municipal de Londrina (2001b). Este catlogo comps a seguinte participao por grupo de atividades conforme a Tabela 5. Tabela 5 - Empresas validadas, abertas e encerradas no municpio de Londrina entre 1995 e 2000
Cdigo do Grupo de Atividade 240.000, 241.000, 242.000 250.000 260.000, 261.000 Total Atividade Indstria Comrcio Servios Freqncia 812 5152 3790 9754 % ** 8,32 52,82 38,86 100,00

Fonte: Base de Dados Eletrnica do Sistema de Informaes. Londrina. Prefeitura Municipal (2001a).

A Tabela 5 aponta para uma informao que foi importante na determinao da amostra. A participao destes dois setores totalizam 91,68%, uma ampla maioria, demonstrando a baixa participao do setor de indstria. Tambm verifica-se uma diferena de 13,96% a favor do comrcio, ao comparar-se este grupo de atividade com o de servios. Em uma observao inicial, o universo da Tabela 5 parece contemplar todas as necessidades dos objetivos especficos exceto um: as organizaes devem ser micro e pequenas empresas. Existem diversos critrios para definio de micro e pequenas empresas. Na pesquisa, escolheu-se o de pessoas empregadas. A discusso sobre os critrios e os motivos desta opo esto no captulo terceiro. Dentro do critrio escolhido, existem subdivises e classificaes que variam conforme quem o utiliza. Adotou-se o critrio do SEBRAE (2001), conforme segue: a) microempresa - na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; b) pequena empresa - na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; c) na indstria de 100 a 499 empregados e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados;

Diante da opo por esse critrio, no foi possvel selecionar as micro e pequenas empresas j na base de dados do sistema da prefeitura. O nmero de empregados de empresas oficialmente

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registradas uma informao dinmica e de difcil acesso, que o sistema no contemplou e, por este motivo, decidiu-se selecion-las no momento da amostragem. Esta aplicao est explicada na seo seguinte.

2.5. PLANO DA AMOSTRA

O universo de 9.754 (nove mil, setecentos e cinqenta e quatro) organizaes londrinenses considerado grande. Houve dificuldade de encontrar os elementos deste universo, por duas razes. Primeiramente porque as organizaes encerraram as suas atividades e uma ampla maioria de seus empresrios ou dirigentes no esto mais no endereo registrado no cadastro fornecido pela prefeitura. Depois porque seria necessrio selecionar as micro e pequenas empresas pelo critrio de nmero de empregados no momento da amostragem, pelo motivo explicado na seo anterior. Assim, decidiu-se trabalhar com uma parte deste universo, ou seja, com uma amostra. Este procedimento freqentemente utilizado nas pesquisas sociais e normalmente justificado, quando impossvel ou mesmo quando muito difcil, pesquis-lo em sua totalidade. Klump citada por Malhotra (2001, p.298) esclarece que
quase impossvel fazer um censo completo da maioria das populaes. Uma amostra bem planejada adequadamente gerenciada com maior eficincia, tem menor potencial para a tendenciosidade (do que um censo defeituoso) e pode proporcionar o nvel de informao necessrio para preencher a maior parte dos objetivos.

Na constituio da amostra da pesquisa, utilizou-se dos princpios e procedimentos da Teoria da Amostragem. Observa Gil (1999, p. 99) que
Quando um pesquisador seleciona uma pequena parte da populao, espera que ela seja representativa dessa populao que pretende estudar. Para tanto necessita observar os procedimentos definidos pela Teoria da Amostragem. A Teoria da Amostragem encontra-se hoje consideravelmente desenvolvida, ficando difcil a qualquer pesquisador justificar a seleo de uma amostra sem recorrer a seus princpios.

Alguns autores descrevem as etapas para a realizao de amostragem, variando em sua quantidade e nveis de especificidade. A Figura 3 demonstra o processo de planejamento amostral de Malhotra (2001), que orientou esta pesquisa.

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Definir a Populao

Determinar o Arcabouo Amostral

Escolher a(s) Tcnica(s) Amostral(ais)

Determinar o Tamanho da Amostra

Executar o Processo de Amostragem Fonte: Malhotra (2001).

Figura 3 - Processo de planejamento e amostra

A lgica da seqncia proposta no plano da pesquisa permitiu anteriormente a definio da populao ou universo, funcionando de forma complementar ao processo da Figura 3. O autor do processo esclarece que arcabouo amostral [...] uma representao dos elementos da populao-alvo. Consiste de uma lista ou conjunto de instrues para identificar a populaoalvo (MALHOTRA, 2001, p. 302). Sobre isto, aponta que
Em determinadas circunstncias, a discrepncia entre a populao e o arcabouo amostral to pequena que pode ser tranqilamente ignorada. Na maioria dos casos, no entanto, o pesquisador precisa reconhecer e tratar o erro do arcabouo amostral o que pode ser feito pelo menos de trs maneiras (MALHOTRA, 2001, p. 303).

Neste conjunto, verificou-se o erro de arcabouo amostral examinando os entrevistados na fase de coleta de dados. Para faz-lo, seguiram-se os objetivos da pesquisa e definiu-se que os entrevistados seriam os empresrios que empreenderam a organizao, dirigentes ou pessoas que tiveram relao direta com o desenvolvimento e o progresso do empreendimento em todo tempo de sua existncia. As organizaes deveriam ser classificadas como micro ou pequena empresa pelo critrio de empregados. Os entrevistados foram examinados de acordo com o grau de representatividade na organizao, que levou em conta caractersticas de comprometimento ou envolvimento, familiaridade e poder de deciso.

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A pesquisa compreendeu dados primrios, j que eles foram fornecidos por fonte primria, os dirigentes ou responsveis representativos (MATTAR, 1996). Dentre as tcnicas amostrais, em seus diversos nveis de amplitude e profundidade Malhotra (2001) relaciona: tradicional ou bayesiana; com ou sem reposio; probabilstica ou no probabilstica; por convenincia; por julgamento; por cotas; tipo bola-de-neve; aleatria simples; sistemtica; estratificada; por conglomerado, por rea, sequencial, dupla; sistemtica. Com uma conceituao mais universal, Gil (1999, p.101-105) reduz a poucos nveis, alguns deles iguais e outros semelhantes ou prximos aos de Malhotra. So eles: probabilstica ou no probabilstica; aleatria simples; sistemtica, estratificada; por conglomerados; por etapas; por acessibilidade ou por convenincia; por tipicidade ou intencional; por cotas. As amostragens probabilsticas so particularmente interessantes por permitir a utilizao das tcnicas clssicas de inferncia estatstica, facilitando a anlise dos dados e fornecendo maior segurana ao generalizar os resultados da amostra para a populao. As amostras no probabilsticas ou determinsticas podem levar a resultados teis, no se prestando, porm, para inferncias estatsticas. No presente estudo, os seguintes motivos foram fundamentais para a escolha da tcnica amostral: a) a impossibilidade de selecionar as micro e pequenas empresas pelo critrio de nmero de empregados diretamente na base de dados do sistema da Prefeitura de Londrina e a conseqente necessidade de selecionar no momento da coleta amostral; b) dificuldade de contatar a empresa com suas atividades encerradas para depois encontrar seu dirigente; c) as restries de recursos financeiros.

Optou-se ento, pela amostragem no probabilstica ou determinstica. Nesta tcnica de amostragem, os elementos escolhidos so julgados como tpicos da populao que se deseja estudar (BARBETTA, 1999; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996). A meta de estar bem representada para atender aos objetivos da pesquisa e a definio do tamanho da amostra tambm levaram a esta deciso. Mattar (1996) justifica que se os critrios de julgamento na

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escolha da amostra forem corretos, ela poder trazer melhores resultados do que outras alternativas. Para determinao do tamanho da amostra, alguns fatores foram considerados. Nem sempre uma frmula estatstica suficiente para determinar o tamanho adequado. Inmeros outros fatores concorrem para esta definio do tamanho amostral. Entre eles podem ser citados os fatores psicolgicos, objetivos da pesquisa, restries de tempo e de custo e o plano de anlise dos dados (GIL, 1999; MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1996). Os parmetros e clculos estatsticos de amostra probabilstica no se aplicam para este tipo de amostra. Em razo da natureza e das condies expostas, o dimensionamento da amostra exigiu muito rigor e senso prtico. Os procedimentos da coleta de dados est explicado no prximo item.

2.6. INSTRUMENTO E PROCEDIMENTOS DA COLETA DE DADOS

Na escolha do instrumento para coleta de dados, destacou-se aquele que apresentasse um maior entrosamento das tarefas cientficas com as organizacionais e pessoais dos elementos envolvidos, bem como o maior aproveitamento de tempo possvel para os resultados pretendidos. Das alternativas existentes em tcnicas para coleta de dados, Marconi e Lakatos (1996, p.30) listam:
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) coleta instrumental; observao; entrevista; questionrio; formulrio; medidas de opinies e de atitudes; tcnicas mercadolgicas; testes; sociometria; anlise de contedo; histria de vida

Aps a anlise das vantagens e desvantagens, escolheu-se o questionrio (COOPER; SCHINDLER, 1995; GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS,1996; MATTAR, 1996). As vantagens e limitaes citadas por GIL (1999, p.128-129) so:
Vantagens do questionrio a) possibilita atingir um grande nmero de pessoas, mesmo que estejam dispersas numa rea geogrfica muito extensa, j que o questionrio pode ser enviado pelo correio;

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b) implica menores gastos com pessoal, posto que o questionrio no exige o treinamento de pesquisadores; c) garante o anonimato das respostas; d) permite que as pessoas o respondam no momento em que julgarem mais conveniente; e) no expe os pesquisadores influncia das opinies e do aspecto pessoal do entrevistado. Limitaes do questionrio a) exclui as pessoas que no sabem ler e escrever, o que, em certas circunstncias, conduz a graves deformaes nos resultados da investigao; b) impede o auxlio ao informante quando este no entende corretamente as instrues ou perguntas; c) impede o conhecimento das circunstncias em que foi respondido, o que pode ser importante na avaliao da qualidade das respostas; d) no oferece a garantia de que a maioria das pessoas devolvam-no devidamente preenchido, o que pode implicar a significativa diminuio da representatividade da amostra; e) envolve, geralmente, nmero relativamente pequeno de perguntas, porque sabido que questionrios muito extensos apresentam alta probabilidade de no serem respondidos; f) proporciona resultados bastante crticos em relao objetividade, pois os itens podem ter significado diferente para cada sujeito pesquisado".

Ao conceituar questionrio [...] um instrumento de coleta de dados, constitudo por uma srie ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presena do entrevistador, Marconi e Lakatos (1996, p.88) excluem a entrevista pessoal mas no a entrevista por telefone. As vantagens e desvantagens na aplicao do questionrio so semelhantes aos autores acima, algumas delas iguais, verificando-se coerncia entre eles e oferecendo segurana para a escolha deste tipo de instrumento. Marconi e Lakatos (1996, p.89) descrevem-nas abaixo; entretanto, algumas delas no se aplicam entrevista por telefone, que uma tcnica que evita algumas desvantagens:
Vantagens: a) economiza tempo, viagens e obtm grande nmero de dados; b) atinge maior nmero de pessoas simultaneamente; c) abrange uma rea geogrfica mais ampla; d) economiza pessoal, tanto em adestramento quanto em trabalho de campo; e) obtm respostas mais rpidas e precisas; f) h maior liberdade nas respostas, em razo do anonimato; g) h mais segurana, pelo fato de as respostas no serem identificadas; h) h menos risco de distoro, pela no influncia do pesquisador; i) h mais tempo para responder e em hora mais favorvel; j) h mais uniformidade na avaliao, em virtude da natureza impessoal do instrumento; k) obtm respostas que materialmente seriam inacessveis. Desvantagens: a) percentagem pequena dos questionrios que voltam; b) grande nmero de perguntas sem respostas; c) no pode ser aplicado a pessoas analfabetas; d) impossibilidade de ajudar o informante em questes mal compreendidas; e) a dificuldade de compreenso, por parte dos informantes, leva a uma uniformidade aparente;

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f)

na leitura de todas as perguntas, antes de respond-las, pode uma questo influenciar a outra; g) a devoluo tardia prejudica o calendrio ou sua utilizao; h) o desconhecimento das circunstncias em que foram preenchidos torna difcil o controle e a verificao; i) nem sempre o escolhido quem responde ao questionrio, invalidando, portanto, as questes; j) exige um universo mais homogneo.

A elaborao do questionrio foi uma das atividades mais trabalhosas e importantes no planejamento desta pesquisa. Preferiu-se adotar o conceito de questionrio por Malhotra (2001, p.274), que menos restritivo a entrevistas pessoais ou por telefone: [...] Tcnica estruturada para coleta de dados, que consiste de uma srie de perguntas escritas ou verbais que um entrevistado deve responder. Na elaborao do questionrio, visou-se aos seguintes objetivos bsicos, aplicados em pesquisas sociais (COOPER; SCHINDLER, 1995; MALHOTRA, 2001): a) traduzir a informao desejada em um conjunto de questes especficas que os entrevistados tenham condies de responder; b) motivar e incentivar o entrevistado a se deixar envolver pelo assunto, cooperando e completando a entrevista; c) minimizar o erro na resposta, decorrente de respostas imprecisas, registradas ou analisadas incorretamente.

Alguns critrios especficos, propostos por MALHOTRA (2001, p.292) que dirigiram a redao do enunciado das questes:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Defina o problema em termos de quem, o que, quando, onde, por que e como (os seis Ws em ingls). Utilize palavras comuns. As palavras devem estar ao nvel do vocabulrio dos entrevistados. Evite palavras ambguas: usualmente, normalmente, freqentemente, amide, regularmente, ocasionalmente, s vezes, etc. Evite questes de liderana que vinculam o entrevistado quilo que a resposta deveria ser. Evite alternativas implcitas, no explicadas na opo. Evite suposies implcitas. O entrevistado no deve ser compelido a fazer generalizaes ou calcular estimativas. Utilize afirmaes positivas e negativas.

Os fundamentos propostos por Malhotra (2001) e Marconi e Lakatos (1996) para determinar as caractersticas e a ordem das perguntas foram:

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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

As perguntas devem ser interessantes, simples e no ameaadoras. As perguntas de qualificao devem servir como questes de abertura. As informaes bsicas dever ser obtidas em primeiro lugar, seguidas pelas questes de classificao e, finalmente, as de identificao. As perguntas difceis, delicadas ou complexas devem ser colocadas mais para o fim da seqncia. As perguntas gerais devem preceder as questes especficas. As perguntas devem ser formuladas em ordem lgica. As perguntas de ramificao devem ser planejadas cuidadosamente, de modo a abranger todas as contingncias. A pergunta que est sendo ramificada deve ser colocada to prximo quanto possvel daquela que motivou a ramificao, e as perguntas de ramificao devem ser ordenadas de forma tal que os entrevistados no possam antecipar a informao adicional a ser solicitada (Malhotra, 2001, p. 292).

e; [...]
iniciar o questionrio com perguntas gerais, chegando pouco a pouco s especficas (tcnica do funil), e colocar no final questes de fato, para no causar insegurana. No decorrer do questionrio devem-se colocar as perguntas pessoais e impessoais alternadas.

A disposio das perguntas precisa seguir uma progresso lgica, afirmam Goode e Hatt apud Marconi e Lakatos (1996, p.99), para que o informante:
a) seja conduzido a responder pelo interesse despertado, sendo perguntas atraentes e no controvertidas; b) seja levado a responder, indo dos itens mais fceis para os mais complexos; c) no se defronte prematura e subitamente com informaes pessoais questes delicadas devem vir mais no fim; d) seja levado gradativamente de um quadro de referncia a outro facilitando o entendimento e as respostas.

Procurou-se evitar o mximo possvel o efeito do contgio (MARCONI; LAKATOS, 1996) entre as questes para que a precedente no influenciasse a seguinte. Os questionrios so mistos, porque esto/so constitudos de questes abertas, fechadas e algumas questes que dependem de respostas dadas a outras perguntas, denominadas dependentes (GIL, 1999; MARCONI; LAKATOS, 1996). Na estruturao das questes da amostra, Mattar (1996) orientou-se pelas necessidades do modelo terico da pesquisa (Figura 2). Analisou-se as pesquisas realizadas pelo SEBRAE em Minas Gerais (VALE et al., 1998), em So Paulo (BED; AZZONI, 1999) e no Brasil (ALVES et al., 1999). Os seguintes macro itens foram propostos em seu contedo estruturado nesta ordem: identificao do negcio e do dirigente ou aquele que tem representatividade no negcio; qualidades do dirigente e do negcio; polticas mercadolgicas, financeiras, de produo de bens ou servios, de recursos humanos ou pessoal; razes para o encerramento

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do negcio; fatores propulsores ou considerados mais importantes para a longevidade do empreendimento. O questionrio est no Anexo I. Seguiu-se a aplicao do pr-teste conforme o fluxograma das etapas operacionais da pesquisa, realizado exclusivamente pelo autor. Aplicou-se 10 questionrios. Com a avaliao do feedback, realizou-se alguns pequenos ajustes no questionrio, nos passos do processo de coleta e na comunicao. Aps o pr-teste, o questionrio mostrou-se confivel para iniciar a coleta de dados. Ela foi aplicada pelo autor deste projeto e por dois auxiliares profissionais contratados, com larga experincia em pesquisa. Estes profissionais foram treinados com aulas expositivas e simulaes com quatro entrevistas cada, com dirigentes. Desde o incio, at o final da coleta de dados, o autor deste trabalho esteve ao lado dos referidos profissionais, para supervisionar e tambm entrevistar. Diariamente realizou-se uma avaliao do processo e resultados entre as trs pessoas. Tanto no pr-teste quanto na aplicao da coleta, seguiu-se os passos: 1) Destacar na listagem fornecida pela prefeitura, as empresas que possuam telefone. Comentrio: neste caso, a base de dados estava incompleta e os telefones constaram em apenas 2% dos casos; 2) Fazer o telefonema para os telefones destacados no passo 1. Comentrio: A listagem no oferecia informaes de quem era o

telefone; no momento da ligao foi verificado e constatou-se que 95% deles eram de contadores, empresas de contadoria, assessores ou consultores; 3) Identificar-se e explicar a razo e a contribuio da experincia dos dirigentes para os futuros empreendedores. No caso do atendente ser o prprio dirigente, sensibiliz-lo a responder o questionrio. No sendo, sensibilizar a pessoa, ou quantas fosse necessrio, a fornecer um contato do dirigente. 4) Utilizar de meios como telefone, fac-simile, e outros que fossem necessrios para comunicar-se com os contatos obtidos, que levariam ao dirigente;

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5) Aps esgotar as alternativas de contatos, retornar listagem da prefeitura e procurar na listagem telefnica dos anos entre 1995 e 2000, nomes de empresas mediante a razo social. 6) Quando conseguir entrevistar o dirigente, questionar primeiramente sobre o porte (tamanho em nmero de empregados) da empresa. Descartar as mdias e grandes empresas, conforme o quadro de critrio do porte e desculpar-se com o entrevistado, explicando o motivo. Comentrio: esta seleo do tamanho da empresa faz parte do julgamento imposto pela amostra determinstica.

Mesmo com a ajuda dos contadores, assessores e consultores, verificou-se grande dificuldade de encontrar os telefones. A maioria dos telefones dos entrevistados foram obtidos atravs da lista telefnica, por meio da razo social constante na listagem da prefeitura. Este procedimento foi necessrio para no diminuir a dimenso amostral. Pode-se dizer que a aplicao da coleta de dados esteve mais trabalhosa na fase de busca dos entrevistados do que no momento da entrevista . O cronograma inicialmente calculado para 20 estendeu-se por 35 dias. Os principais obstculos para encontrar os dirigentes foram: a falta de retorno da pessoa de contato, ou da secretria eletrnica, telefones desativados, informaes desencontradas, a inexistncia de telefones na lista ou no sistema de informaes da companhia telefnica e m vontade da pessoa de contato. O questionrio demonstrou ser razoavelmente longo, entretanto quando se conseguia conversar com os dirigentes, uma surpresa: verificou-se que mais de 95% deles foram prestativos e tiveram boa vontade de responder o questionrio at o final. A tabulao e sobretudo a anlise dos resultados obtidos so abordados no captulo 4. No referencial terico que serviu de base para as anlises esto as discusses sobre o perfil do empreendedor, o conceito de sucesso e a gesto na micro e pequena empresa, que esto no prximo captulo.

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Captulo 3

Referencial Terico
INTRODUO
O campo do empreendedorismo passa por um amplo espectro. Um grande nmero de reas de especializao tem sido criadas, com o objetivo de pesquis-lo e estud-lo. Filion (1999a) prope considerar as seguintes reas/categorias: inovao; criatividade; criao; incio; novos empreendimentos; abertura e fechamento de empresas; crescimento de empresas; autoemprego; microempresas; franquias; desenvolvimento regional; empreendedorismo tnico, os sistemas de apoio ao empreendedorismo e s polticas governamentais, o empreendedorismo cooperativo, a formao em empreendedorismo, os empreendedores do sexo feminino, pesquisa de pequenos negcios e dimenses de empreendedores. Para o empreendedor, Filion (1999a) destaca as seguintes dimenses: a) comportamentos; b) sistemas de atividade; c) processos empreendedorsticos; d) tecnoempreendedores; e) intraempreendedorismo. Existem muitas diferenas entre correntes que abordam o empreendedorismo, e categorizaes que se ampliam ou diminuem conforme os autores. Geralmente elas so provocadas por percepes e definies que partem de diferentes premissas (FILION, 1999a). Mas na atualidade duas correntes bsicas so usualmente definidas: os economistas, que se iniciou com Richard Cantillon (1680-1734) e Jean- Baptiste Say (1767-1832) e se desenvolveu com Joseph A. Schumpeter (1883-1950), associando o empreendedor ao desenvolvimento econmico, inovao e busca de oportunidades. A corrente dos comportamentalistas que se desenvolveu a partir dos estudos de David McClelland, com nfase na criatividade e intuio. Este captulo discute aspectos do perfil do empreendedor, do sucesso e da gesto de pequenas empresas, elementos que serviram de base conceitual para o trabalho, especialmente no

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desenvolvimento da pesquisa, e deram origem a trs sees da estrutura do captulo que viro a seguir. O primeiro aborda o perfil do empreendedor com princpios, conceitos ou idias dos principais autores. O segundo explora os diversos conceitos de sucesso, em resposta amplitude do tema. O ltimo faz uma meno gesto de micro/pequenas empresas que trataram a aproximao com o empreendedorismo, conforme os objetivos do trabalho.

3.1. O PERFIL DO EMPREENDEDOR

Para executar grandes coisas (empreendimentos) necessrio viver como se jamais fssemos morrer Pour excuter de grandes choses, il faut vivre comme si on ne devait jamais mourir Vauvenargues (17151747).

O escopo do empreendedor amplo e dinmico. Conforme explicado anteriormente, existem duas correntes: a dos economistas e a behavorista (comportamental). Esta ltima aquela que mais tem sido desenvolvida nos ltimos anos, destacando-se diversas caractersticas psicolgicas e sociolgicas do perfil do empreendedor. O termo possui uma longa histria; entretanto, os estudiosos continuam discordando sobre quem o empreendedor (CARLAND et al., 1984). Ao fazer uma reviso sobre a psicologia do empreendedor, Brockhaus e Horwitzs apud Solomon e Winslow (1988, p.163) concluram que:
The literature appears to support the argument that there is no generic definition of the entrepreneur, or if there is we do not have the psychological instruments to discover it at this time. Most of attempts to distinguish between entrepreneurs and small business owners or managers have discovered no significant differentiating features.

O atual estado da arte compe o empreendedor como um termo em si. As definies mais antigas, como as mais prximas contm a idia de algum que executa algo sob seu prprio risco (risk-taker, em ingls). Tornando o seu significado bem abrangente, Filion (1991b) definiu o empreendedor como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Schumpeter (1978) descreve o empreendedor como um empresrio com qualidades diferenciadas e especiais para introduzir a inovao e alavancar a economia. Sobre entrepreneur, Schumpeter (1978) credita o termo

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a J. S. Mill trazendo o seu uso generalizado para o crculo dos economistas. Mas a palavra entreprendre foi usada muito mais cedo, na Frana do sculo XII (FILION, 1999a). De acordo com Solomon e Winslow (1988, p. 164) um empreendedor essencialmente
[...] an innovative person who creates something different with value (added) by devoting time and effort, assuming the ... financial, psychological na social risks ... in actionoriented perspective ... and receiving the resulting rewards (and punishments) of monetary and personal satisfaction.

McClelland (1961) define o empreendedor como algum que controla uma produo no somente para si, mas para os outros. Assinala que algumas pessoas, mesmo no tendo criado um negcio, tm perfil empreendedor, porque correm riscos, tm alta necessidade de realizao social e motivao para despender energia no que fazem. Para ele, a associao entre a necessidade de realizao e xito e as caractersticas comportamentais so fator-chave para o crescimento econmico das pessoas. Em um grau mais cuidadoso, McClelland no fez conexes entre a necessidade de auto-realizao e a deciso de lanar, possuir ou at mesmo gerenciar um negcio (BROCKHAUS apud WINSLOW; SOLOMON, 1989). As pesquisas de Hornaday (1982) e Timmons (1994) foram importantes devido contribuio para apresentar o perfil do empreendedor. Algumas caractersticas associadas ao perfil empreendedor so apresentadas no Quadro 3.

50 Quadro 3 Caractersticas associadas a um perfil de empreendedor nas abordagens de Hornaday (1982), McClelland (1961), Schumpeter (1978) e Timmons (1994)

SCHUMPETER4 Tem iniciativa; Tem independncia de pensamento e ao; Possui autoridade; lidera mais pela vontade do que pelo intelecto, capaz de conduzir os meios de produo para novos canais; Realiza previses e julgamentos com base em sua experincia; Tem capacidade de combinar recursos ou fatores produtivos; Tem capacidade de criar e propulsionar um negcio; Desenvolve conhecimento acurado para as decises e regras de conduta; Planeja conscientemente sua conduta; Utiliza a intuio num dado momento de necessidade em posio estratgica (sem a elaborao de todos os detalhes a serem feitos); Transforma sonho em possibilidade real; Supera a oposio ou obstculos do ambiente scioeconmico reagente (oposio legal, poltica, de costume social, obstculos econmicos do mercado consumidor ou outros); Tem capacidade de iniciar a mudana econmica; Possui o desejo de conquistar, o impulso de lutar; Procura dificuldades, muda por mudar, delicia-se com a aventura; Tem capacidade de educar os consumidores ou de ensin-los a desejar novas coisas.

MCCLELLAND
Tem iniciativa; Tem independncia e autoconfiana, tendo seu prprio conjunto de valores e normas. No desanima ante as dificuldades e acredita em sua capacidade de vencer os obstculos; Planeja objetivos claros, desafiadores e com significado pessoal; Trabalha fortemente pela busca de informaes, sobre o ambiente interno e externo de forma a possibilitar o trabalho com estratgias para o sucesso; Possui exigncia de qualidade e eficincia; Busca atividades que forneam feedback de seu prprio desempenho; Tem persistncia, responsabilizando-se pessoalmente pelo cumprimento dos objetivos; Tem compromentimento sacrificando o pessoal para finalizar uma tarefa; Planeja com viso do todo, procurando simplificar os trabalhos e definir prazos, de forma a tambm possibilitar um monitoramento sistemtico; Busca as oportunidades e novas reas de atuao; Possui capacidade de persuaso, utilizando de estratgias para influenciar os outros; Trabalha para desenvolver e manter uma rede de contatos, com vistas a realizar seus objetivos. Corre riscos calculados procurando ter controle sobre fatores de sucesso empresarial;

HORNADAY e TIMMONS
Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao; lder; traduz pensamentos em aes; Sabe buscar, utilizar e controlar recursos; Tem alto nvel de conscincia de seu ambiente; usa-a para detectar oportunidades de negcios; inovador e criativo; cultiva imaginao; pr-ativo diante do que deve saber; define o que deve aprender; cria mtodo prprio de aprendizagem e aprende indefinidamente; Fracasso considerado um resultado como outro qualquer; aprende com eles; um sonhador realista, ou seja, sonha mas racional; Tem forte intuio, dando mais importancia para o que faz e no para o que sabe; Tem um modelo, uma pessoa que o influencia; Tem perseverana e tenacidade; grande energia e esforos para alcanar resultados; Tem alto comprometimento; trabalha sozinho; orientado para resultados no futuro, para o longo prazo; sabe fixar metas e alcan-las; Diferencia-se e descobre nichos; Tece rede de relaes ou contatos; Conhece bem o ramo em que atua; Assume riscos moderados; Cria situaes para obter informaes e aprimoramento; Aceita dinheiro como medida de desempenho; Tem alto grau de internalidade ; Tem alta tolerncia ambigidade.

Nota. Quadro elaborado pelo autor.

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Schumpeter utiliza da denominao de empresrio com caractersticas especiais.

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Welsh e White (1983) pesquisaram e apontaram onze das caractersticas mais comuns dos empreendedores de sucesso, apresentadas no Quadro 4. Porm, eles admitem a dificuldade de mensur-las, observando que necessrio estud-las com profundidade para diferenci-las de mitos sobre o empreendedor. Quadro 4 - Caractersticas do empreendedor, segundo Welsh e White (1983) 1. Tem boa sade 2. Tem uma necessidade bsica de controlar e dirigir 3. Possui autoconfiana 4. Persistncia constante 5. Alto nvel de conscincia 6. Viso realstica do ambiente 7. Grande habilidade de criao 8. Baixa necessidade por status 9. Possui aproximao objetiva para relaes interpessoais 10. Possui suficiente estabilidade emocional 11. Atrao para desafios, no para o risco
Nota. Adaptao. Traduzido pelo autor.

Diante das caractersticas e outros fatores que diferenciam empreendedores de sucesso de outras pessoas, Salomon e Winslow (1988) fazem uma reviso na literatura das principais caractersticas histricas deste indivduo, observadas na Tabela 6.

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Tabela 6 - Caractersticas histricas do empreendedor

DATA AUTORES CARACTERSTICAS

1848 1917 1934 1954 1959 1961 1963 1964 1971 1973 1974 1974 1977 1978 1980 1981 1982 1986 1987

Mill Weber Schumpeter Sutton Hartman McClelland Davids Pickle Palmer Winter Borland Liles Gasse Timmons Sexton Welsh e White

Assume riscos Origem da autoridade formal Inovao, iniciativa Desejo por responsabilidade Origem da autoridade formal Assume riscos; necessidade para a realizao Ambio; voltado para a independncia; responsabilidade; autoconfiana Condutor/mental; relaes humanas; compatibilidade; conhecimento tcnico Risco calculado Necessidade pelo poder Internalidade (locus of control) Necessidade para a realizao Orientao para valores pessoais Condutor/autoconfiante; orientado para metas; criatividade/inovao energia/reao de ambio positiva para revs; Necessidade para o controle; procura responsabilidade; procura desafios; assume riscos moderadamente

Dunkelberg e Cooper Orientado para o crescimento; orientado para a independncia; orientado para arteso Fernald e Solomon Valores dos empreendedores Winslow e Solomon Mais do que inconformado, suavemente sociopata (Mildly Sociopathic)

Fonte: Traduzido pelo autor de Solomon e Winslow (1988).

Entre as abordagens, constata-se que os empreendedores so diferentes. Sobre eles, Winslow e Solomon (1989, p.150) concluram que [...] They seem to be atypical in comparison to the general population. Aps a 4th Annual Creativity Innovation and Entrepreneurship Conference, estes autores atestam o grande e variado nmero de definies para o termo empreendedor. Algumas delas so apresentadas no Quadro 5.

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Quadro 5 - Algumas caractersticas dos empreendedores de acordo com a 4th Annual Creativity, Innovation and Entrepreneurship Conference Acredita nele prprio Orientado para a ao Perseverante, tenaz Sonhador Aceita riscos Pensa positivo Independente Otimista Flexvel Egocntrico Visionrio. Sente-se desconfortvel Esforado, trabalha duro trabalhando com outros Possui forte energia Possui alto amor-prprio
Fonte: Traduzido pelo autor de Winslow e Solomon (1989).

Com a diversidade das caractersticas observadas no Quadro 5, constata-se a dificuldade para descrever o perfil exato do empreendedor ou estudar suas atitudes com base na literatura existente. Verificou-se que era possvel categorizar estas caractersticas em fatores psicolgicos e sociolgicos, e fatores ambientais ou econmicos, determinantes das aes empreendedoras. Como resultado, elaborou-se o Quadro 6, onde constam os principais fatores destacados pela literatura.

Quadro 6 - Fatores psico-sociais, ambientais e econmicos da atitude empreendedora de sucesso

FATORES PSICO-SOCIAIS Iniciativa e Independncia Criatividade Persistncia Viso de longo prazo Autoconfiana e otimismo Comprometimento Padro de excelncia Persuaso Necessidade de realizao Coletividade Formao FATORES AMBIENTAIS e ECONMICOS Capacidade de trabalhar grupos de apoio Capacidade de buscar investidores Capacidade de superar obstculos pela conjuntura econmica Capacidade de trabalhar com escassez financeira Capacidade de superar obstculos burocrticos do meio externo Capacidade para boa escolha da localizao Maior utilizao da tecnologia Conhecimento do mercado e capacidade de utiliz-lo Construo de Rede de Informao e Capacidade de Utiliz-la Fonte: Adaptado pelo autor, a partir dos trabalhos de Degen (1989); Dolabela (1999a; 1999b); Drucker (1987); Filion (1991b); Gimenez (1997); Machado e Gimenez (2000a); Machado (2000); Mintzberb et al. (2000); Halloran (1994); Hornaday (1982); Santos (1983); Schumpeter (1978); Timmons (1994); Winslow e Solomon (1987).

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Pode-se perceber que alguns fatores esto interconectados e sobrepostos, demonstrando a complexidade do tema. Por isso, este Quadro tem somente uma finalidade didtica, com vistas a facilitar as anlises do estudo em questo. Tais fatores so presumveis para empreendedores de sucesso e destacam este indivduo como um elemento importante para a sociedade e para as organizaes. Acredita-se que ele seja o motor da economia, um agente de mudanas (DOLABELA, 1999a; 1999b). Aspectos como a alta competitividade e a disputa cada vez mais acirrada das organizaes por mercados levaram as empresas a buscar profissionais que tenham caractersticas empreendedoras. As organizaes reconhecem neles pessoas capazes de criar ou penetrar em novos mercados, prontas para assumir todo o controle e riscos calculados, um grande estrategista para enfrentar a alta competitividade que as organizaes vm sofrendo dentro de seus mercados. Mintzberg et al. (2000, p.102) destacaram que [...] embora o esprito empreendedor fosse originalmente associado com os criadores de seus prprios negcios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever vrias formas de liderana personalizada, pr-ativa e determinada em organizaes. Diante disto, pode-se abordar o empreendedor do ponto de vista da atividade profissional que exerce, como empregado ou empresrio. O empregado com perfil empreendedor denominado por Pinchot III (1989) intrapreneur (intraempreendedor), denominao mais utilizada atualmente na Administrao. Em se tratando de empreendedor empresrio, faz-se necessrio distingui-lo do empresrio no empreendedor e tambm do gerente trandicional, para melhor conceitu-lo. O empreendedor empresrio aquele que pode criar um negcio novo. responsvel por uma administrao organizacional e traa planos, metas, delegando funes. Neste contexto, possui algumas caractersticas diferentes do empreendedor, como a motivao pelo poder, a complacncia com aqueles que esto no poder, podendo responsabilizar outras pessoas por seu destino; tem ateno mais voltada para eventos dentro da organizao (no empreendedor, est voltada mais para a tecnologia e o mercado), evita correr riscos, no cria necessidades ou produtos, mas tenta descobri-los atravs de pesquisas ou estudos; adia o reconhecimento do fracasso (BARCIA et al., 2000).

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O empreendedor empresrio, ou simplesmente empreendedor , portanto, o indivduo que tem o desejo e intenta a realizao de um negcio de sucesso (lucrativo ou no) ou produto certo, em direo a atender um mercado inexplorado ou insatisfeito. Neste contexto, o termo empreendedor amplamente conceituado e utilizado, tambm considerado por MacMillian et al. (1992) como equivalente a fundador de um negcio. Para criar uma empresa, tambm faz-se necessrio ao empreendedor ter acesso aos diversos recursos (materiais, humanos, financeiros, know-how, bases de conhecimentos legais, fiscais e mercado), dispor de tempo suficiente para criar uma empresa e capacidade para competir com eficcia (PALMEIRA, 1999; SANTOS; PEREIRA, 1995). A distino entre empreendedores e gerentes outra abordagem que auxilia neste entendimento. Pinchot III (1989) compara as caractersticas de personalidade do empreendedor tradicional e do gerente tradicional, apresentadas no Quadro 7.

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Quadro 7 - Comparativo entre gerentes tradicionais, empreendedores

DESCRIO MOTIVAO PRINCIPAL GERENTES TRADICIONAIS Querem promoes e outras recompensas corporativas tradicionais. Motivados pelo poder. Respondem a cotas e oramentos. Horizontes de planejamento semanal, mensal, trimensal e anual, prxima promoo ou transferncia. Delega a ao. Superviso e relatrios levam a maior parte da energia Gerncia profissional. Com freqncia formado em escola de administrao. Ferramentas analticas abstratas, administrao de pessoas e habilidades polticas. EMPREENDEDORES Querem liberdade, so orientados para metas, autoconfiantes e auto-motivados

ORIENTAO QUANTO AO TEMPO

Metas finais de 5-10 anos de crescimento do negcio como guias. Agem agora para passar prxima etapa. Pem a mo na massa. Podem aborrecer os empregados fazendo o trabalho deles Conhecem intimamente o negcio. Mais agudez para negcios que habilidade gerencial ou poltica. Formao tcnica, se em um negcio tcnico. Podem ter sido responsveis por lucros e perdas na antiga corporao. Autoconfiantes, otimistas, corajosos.

AO

HABILIDADES

CORAGEM E DESTINO

ATENO

V outros como responsveis por seu destino. Podem ser vigorosos e ambiciosos, mas podem temer a capacidade dos outros em prejudic-los. Principalmente sobre eventos dentro da Principalmente sobre tecnologia e corporao. mercado. Cuidadosos

RISCO

Gostam de riscos moderados. Investem pesado, mas esperam ter sucesso. Criam necessidades. Criam produtos que, freqentemente, no podem ser testados com pesquisa de mercado, pois os clientes em potencial ainda no os entendem. Falam com os clientes e formam opinies prprias. Ficam felizes de sentar em um caixote, se o trabalho estiver sendo feito. Tratam erros e fracassos como experincias de aprendizado. Seguem sua viso particular. Decisivos, orientados para a ao.

PESQUISA DE MERCADO

Manda fazer estudo de mercado para descobrir necessidades e guiar a conceituao do produto.

STATUS

Importam-se com smbolos de status (escritrio no canto, entre outros) Tenta evitar erros e surpresas. Adiam o reconhecimento do fracasso.

FRACASSO E ERRO DECISES

Concordam com aqueles no poder. Concordam com o chefe. Fonte: Adaptado pelo autor de Pinchot III (1989).

Pode-se verificar que as diferenas de personalidade determinam um comportamento e podem caracterizar o estilo empreendedor ou gerencial, de acordo com Filion (apud MACHADO e GIMENEZ; 2000a). No estudo sobre casais empreendedores de empresas bem sucedidas, em duas cidades de mdio porte no Estado do Paran, Machado e Gimenez (2000a) apontam tais estilos entre os dirigentes, conforme o Quadro 8.

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Quadro 8 - A diferena entre a formao gerencial e a formao empreendedora

Formao Gerencial Baseada em cultura de afiliao. Centrada em trabalho de grupo e comunicao de grupo. Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do crebro com nfase no lado esquerdo. Desenvolve padres que buscam regras gerais e abstratas. Baseada no desenvolvimento do auto-conhecimento com nfase na adaptabilidade. Voltada para aquisio de know-how em gerenciamento de recursos e da prpria rea de especializao. Fonte: Machado e Gimenez (2000a). Formao Empreendedora Baseada em cultura de liderana. Centrada na progresso individual. Trabalha no desenvolvimento de ambos os lados do crebro com nfase no lado direito. Desenvolve padres que buscam aplicaes especficas e concretas. Baseada no desenvolvimento do auto-conhecimento com nfase na perseverana. Voltada para aquisio de know-how direcionado para definio de contextos que levem ocupao de um lugar no mercado.

No estudo, os parceiros exerciam os papis de empreendedor e gerente de forma complementar, exigindo alto grau de confiana mtua e intensa dedicao do trabalho. So caractersticas bem diferentes, mas no conflitantes, e parecem permitir uma sinergia quando bem identificadas e aceitas para conseguir sucesso empresarial. Outro carter esclarecedor destes dois papis ajudar a compreender o perfil dos dirigentes, e considerar que estes podem assumir os papis de empreendedor ou gerente,

independentemente de ter aberto uma empresa formalmente ou no. Estes papis parecem ser assumidos por diversas razes. No escopo do empreendedor, pode-se observar razes que o levaram a empreender. Young (apud BARCIA et al., 2000) pesquisou razes que levam o indivduo a tornar-se empreendedor. Estas razes foram agrupadas e classificadas em tipos de empreendedores, apresentados no Quadro 9.

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Quadro 9 - Tipos de empreendedores

TIPO Empreendedor Arteso RAZES O indivduo que essencialmente um tcnico e escolhe (ou obrigado a) instalar um negcio independente para praticar seu ofcio. Empreendedor Tecnolgico O indivduo associado ao desenvolvimento ou comercializao de um novo produto ou um processo inovador e que monta uma empresa para introduzir essas melhorias tecnolgicas e obter lucro. Empreendedor Oportunista O indivduo que enfoca o crescimento e o ato de criar uma nova atividade econmica e que monta, compra e faz crescer empresas em resposta a uma oportunidade observada. Empreendedor Estilo de O indivduo autnomo ou que comea um negcio por causa da liberdade, Vida independncia ou outros benefcios de seu estilo de vida que esse tipo de empresa torna possveis. Fonte : Adaptado de Robert Young (apud BARCIA et al., 2000).

Da classificao acima, foram excludos os capitalistas de risco, especuladores, gerentes contratados e vendedores, por no possurem pelo menos uma das qualidades psicolgicas e sociolgicas do empreendedor. O papel empreendedor assumido pelo dirigente parece ser algo que pode ser desenvolvido em seu estilo comportamental ao longo do tempo. Dolabela (1999a, p.28) observa que a
[...] tese de que o empreendedor fruto de herana gentica no encontra mais seguidor nos meios cientficos. Assim, possvel que as pessoas aprendam a ser empreendedoras, mas dentro de um sistema de aprendizagem especial, bastante diferente do ensino tradicional.

A construo deste conhecimento vem sendo validada com mais desenvoltura nas ltimas dcadas, mas no conseguiu estabelecer caminhos seguros para um empreendedorismo de sucesso. Alguns esto sendo discutidos na sociedade. Filion (1999b), em conferncia proferida, sugeriu um programa nacional para o empreendedorismo composto de: programa nacional de sensibilizao ao empreendedorismo; programa nacional de educao empreendedora para todos os nveis escolares; fundao de amparo ao ensino do empreendedorismo; empresa estatal de amparo ao desenvolvimento do empreendedorismo; entidades de classe empreendedora. Outros aspectos para o sucesso do empreendedorismo tambm tm merecido estudos. As relaes entre o empreendedor e o seu sucesso sero discutidas na prxima seo.

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3.2. O EMPREENDEDOR E O SUCESSO EMPRESARIAL

Sucesso quando ns seguimos o caminho que nossa alma escolheu; nos damos um monte de presentes e ficamos felizes! (Autor desconhecido).

A produtividade nas empresas sempre foi alvo perseguido pela cincia da Administrao. Mas a origem deste objetivo organizacional remete a outro, talvez mais importante: o sucesso empresarial. Os estudiosos e outros profissionais buscaram alcanar a eficincia e eficcia nos negcios e encontrar determinantes para seus efeitos, a fim de alcanar meios para garantir o seu sucesso, ou de outra forma, a fim de evitar o seu fracasso.
Na Administrao, a preocupao crescente com o sucesso e seu estudo nos ltimos 10 (dez) anos parecem ter correlao com dois fatos: 1) o declnio de grandes empresas tradicionais e a ascenso de novas empresas lderes; 2) a difuso do conceito de capital intelectual (o valor de uma idia) para compreender as grandes diferenas entre o valor de mercado e o respectivo valor contbil das empresas (DUTRA; GIMENEZ, 2001, p. 170).

O volumoso conjunto de estudos sobre como o administrador pode obter sucesso aponta vrios caminhos, mas no os determina definitivamente. No existe nenhuma frmula capaz de garantir o sucesso (DOLABELA, 1999a). O prprio conceito de sucesso muito amplo e discutido em diversas reas de conhecimento. Para Ferreira (1999) o sucesso aquilo que sucede a um resultado, uma concluso. algo que teve bom xito ou resultado feliz. Em pesquisa com dirigentes de 14 grandes empresas familiares, Vidigal (2000) verificou que o conceito de sucesso depende de um julgamento pessoal, que a pessoa faz da realidade. Ele entrevistou famlias condutoras de empresas longevas (com mais de 100 anos de existncia) no Estado de So Paulo e Rio de Janeiro, com o objetivo de analisar fatores de sobrevivncia atravs das vrias geraes. O prprio fato de existirem h tanto tempo e proporcionar lucros, poderia ser considerado no meio empresarial como uma prova de sucesso. No conceito de sucesso empresarial, Kay (1996) faz uma anlise de empresas mundiais bem sucedidas. O valor agregado foi o componente essencial dessas empresas. O sucesso , intrinsecamente, um conceito relativo. A melhor maneira de entender o que ele significa comparar o desempenho de diferentes empresas no mesmo setor de negcios (KAY, 1996, p.22). Collins e Porras (1994) tambm pesquisaram grandes empresas mundiais, e longevas. Ao compar-las, identificaram outro fator presente nas empresas mais longevas e com maior

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rentabilidade ao longo do tempo: a filosofia de existncia da empresa, em outros termos, uma identidade organizacional diferenciada, peculiar ou nica. Entretanto, quando Vidigal (2000) questionou a famlia foi bem-sucedida?, o sucesso recebeu outra conceituao, conforme ele analisou:
Tendo como premissa bsica a sobrevivncia da empresa em mo da famlia, a classificao voltada para o atual nvel de satisfao da famlia com ela prpria e com a empresa, e no com o sucesso empresarial em si. Assim, uma empresa que atingiu porte muito grande e lucrativa, mas na qual existam conflitos srios ligados famlia, pode ter sido classificada como malsucedida, enquanto outra que permaneceu pequena e desconhecida, cuja famlia est feliz nos seus relacionamentos interpessoais e com a empresa, foi classificada como bem- sucedida (VIDIGAL, 2000, p. 69).

Para estes dirigentes, o sucesso depende de uma harmonia ou felicidade que a empresa pode proporcionar entre os membros da famlia. Este conceito est alicerado nas necessidades de segurana, auto-estima e auto-realizao, que so prprias do ser humano. Em razo disso, percebe-se que o conceito de sucesso tornou-se relativo, do ponto de vista do indivduo ou de grupos sociais. O empreendedor tem seu prprio conceito de sucesso (FILION, 1991a; DOLABELA, 1999a). Ele no necessariamente reconhece o sucesso nos termos do conceito de sucesso empresarial ou em ganhos materiais. Deste ponto de vista, Solomon e Winslow (1988) realizaram uma entrevista com 61 empreendedores, em que as questes tiveram o propsito de encontrar o perfil deste indivduo. Sobre o sucesso, perguntou: Como voc define sucesso? Muitos relataram o sucesso como a independncia financeira, mas nenhum indicou desejar uma grande riqueza. Na maior parte da amostra, eles mencionaram a independncia, a auto-estima, a auto-satisfao, orgulho de fazer um servio, e prazer. No Quadro 10 podem-se observar algumas das respostas recebidas por Solomon e Winslow (1988, p.168).

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Quadro 10 - Como os empreendedores definem sucesso?

SAMPLE RESPONSES

Doing what I like to do. Spiritual well-being and providing for myself. Control over my own destiny. To be able to go where and when I want. Feelings of worthiness, providing a valuable service and being in demand. Being happy with myself, doing things I enjoy. Freedom of time and money. Do what Im doing and feel proud about it. Telling my parents and having them be proud, also.
Fonte: Solomon e Winslow (1988, p.168).

Solomon e Winslow (1988, p.164) acreditam que um empreendedor [...] can be sucessful without ever achieving significant levels od monetary profit if his definition of success envisions other than monetary measures and he programs his business na life accordingly. No campo do empreendedorismo, a organizao empreendedora volta sua ateno para o perfil do empreendedor, como um dos elementos chaves do sucesso. O indivduo com este perfil, lidera a sua organizao. Ele estende suas necessidades para a organizao e as satisfaz por meio dela (MINZTBERG et al., 2000). Por esta razo, o sucesso do empreendedor se edifica ou se reflete no sucesso da empresa e vice-versa. Do ponto de vista da causa-e-efeito entre o empreendedor e seu ambiente, algo a considerar o sistema de crenas da cultura do grupo social local, e do prprio empreendedor, relacionado atividade econmica. MacMillian et al. (1992) realizaram pesquisa em 8 pases, concluindo que h diferenas de crenas entre empreendedores (identificados como pessoas que criaram um negcio) e no empreendedores (identificados como profissionais de carreira ou empregados de organizaes). Estas diferenas ficaram evidenciadas, parecendo refletir na atividade empresarial e determinar caractersticas de gesto. Da perspectiva de necessidade do negcio bem sucedido, com vistas a identificar o empreendedor que possa obter sucesso empresarial, as organizaes e estudiosos procuram estabelecer instrumentos de medio do perfil empreendedor. Nelton (apud Montagno et al., 1986, p.26) sugere caminhos para um empreendimento bem sucedido: [...] a resourceful entrepreneur takes certain fundamental steps to become successful in business. These steps

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suggest characteristics of an entrepreneur including perseverance, flexibility, adaptabitity, financial analytical ability, and determination. H que se considerar que no mundo empresarial tambm existem tanto diferenas de gnero e grau, quanto de caracterizao do empreendedor bem sucedido. Entre alguns estudos, a pesquisa de Montagno et al. (1986), nos Estados Unidos, classificou 33 caractersticas e identificou diferentes percepes destas para os banqueiros e para os prprios empreendedores, clientes daqueles. Os pesquisadores concluram com sete grandes diferenas em ordem de importncia, que cada um desses dois grupos apresenta caractersticas de empreendedor bem sucedido: a confiana, a perspiccia, a liderana, a capacidade de organizao, o encorajamento, a inovao, a capacidade de prover o pessoal, capacidade de delegar e a sensibilidade organizacional. Entretanto, o pressuposto de que uma pessoa com o perfil do empreendedor bem sucedido ter sucesso, incorreto. Filion (1999a, p.10) esclarece que [...] ainda no se chegou ao ponto de poder-se avaliar uma pessoa e ento afirmar, com certeza, se ela vai ser bem-sucedida ou no como empreendedora. Porm, a construo deste conhecimento vem sendo validada com mais desenvoltura nas ltimas dcadas. Machado e Gimenez (2000b) ressaltam que o [...] empreendedorismo melhor visto como um comportamento transitrio, que apresenta muito da situao sendo enfrentada pelo empreendedor. Eles observam nos dirigentes de sucesso caractersticas predominantes do empreendedor, conforme exposto na seo anterior. Quer dizer: no h garantias para alcanar sucesso, mas pessoas com estas caractersticas tm mais chances de ser bem sucedidas. H que se considerar, ento, que o sucesso ou o fracasso podem aparecer como causas dos resultados das empresas, aos olhos do mercado ou de grupos de stakeholders, e mesmo da sociedade. Mas aos olhos do empreendedor pode ser diferente (NOBREGA, 1999). Um produto de grande sucesso pode ser originrio de um produto ou negcio que fracassaram anteriormente. Os empreendedores tm grande capacidade de aprender com os fracassos (MARINS FILHO, 1998; DOLABELA, 1999a; PINCHOT III, 1989). Qualquer negcio novo envolve mudanas e riscos de fracasso empresarial. Nos estudos anteriormente citados, sobre o perfil empreendedor, uma coisa pareceu certa: os empreendedores so tomadores de risco. Solomon e Winslow (1988) confirmaram esta

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proposio. As pessoas que tm total averso a riscos, improvavelmente se tornaro empreendedores criadores de empresas (MacMILLIAN et al., 1992).

3.3. O EMPREENDEDOR E A GESTO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA.

No basta saber, preciso tambm aplicar; no basta querer, preciso tambm agir Es ist nicht genug zu wissen, man muss auch anweden; es ist nicht genug zu wollen, man muss auch tun Goethe (1749-1832).

As micro e pequenas empresas tm caractersticas que propiciam o potencial empreendedor. Elas tm grande importncia para uma nao. Geram alto volume de renda nacional e oferecem condies excepcionais medida que conseguem oportunizar novos empregos, criar ou implementar inovaes (SCHUMPETER, 1978). Auxiliam a capacidade produtiva das grandes empresas e estimulam a competio (LONGENECKER et al., 1997). No Brasil, pas com relevantes grandezas geo-econmicas, 60% dos empregos so mantidos pelas micro e pequenas empresas, que geram 43% da renda nacional total (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL, 2002). Sem desqualificar a inegvel contribuio das grandes empresas, as micro e pequenas empresas ajudam a preservar a sade da economia de mercado, dificultando cartis, monoplios ou oligoplios. Na pesquisa sobre critrios para definies de micro, pequenas, mdias e grandes empresas, concluiu-se que no existe um que seja universal. Nos mais variados critrios encontrados, observa-se que eles se baseiam na finalidade que se propem. Trs grandes grupos podem ser observados: a) Quantitativos utilizam variveis numricas para caracterizar as empresas. Os principais so: nmero de empregados; receita ou faturamento anual; patrimnio lquido; capital social; ativo imobilizado; valor do passivo; b) Qualitativos no utilizam variveis numricas para parametrizar as empresas. So anlises organizacionais ou ambientais interpretativas, e algumas aplicaes podem ser subjetivas. Os mais comuns so: usam trabalho prprio ou de familiares; no possuem administrao especializada; no pertencem a grupos financeiros; no tm produo

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em escala; apresentam condies peculiares de atividades reveladoras de exiguidade de negcio; so organizao rudimentar; apresentam menor complexidade do equipamento produtivo causando baixa relao investimento em mo-de-obra; organizao receptora da mo-de-obra liberada do setor rural; so campo de treinamento de mo-de-obra especializada e formao do empresrio; c) Mistos mescla os dois critrios anteriores.

Os critrios so muito importantes para as polticas governamentais, as pesquisas e a prtica empresarial. A legislao federal brasileira estabelece o faturamento anual como critrio para tamanho de microempresa. O critrio quantitativo pelo nmero de empregados adotado pelo IBGE, BNDES, SEBRAE, etc., parecendo ser, na atualidade, o parmetro mais adotado por rgos, instituies e pesquisadores no Brasil. A faixa do nmero de empregados que difere. Geralmente, o bom senso tem vigorado, quando em estados ou mesmo regies

especficas dentro de uma unidade da federao, os parmetros so adaptados realidade local. O SEBRAE (2001) realizou estudos sobre o assunto e passou a aplicar o seguinte critrio em suas pesquisas (tambm adotado neste trabalho): a) Microempresa: na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; b) Pequena Empresa: na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados. c) Mdia Empresa: na indstria de 100 a 499 empregados e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; d) Grande Empresa: na indstria acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados. A importncia das micro e pequenas empresas anteriormente exposta, levou o governo a tentar meios de proteg-las. Mas as polticas governamentais no tm sido suficientes para evitar o seu fechamento, especialmente no que tange ao novo negcio. Com a finalidade de verificar fatores determinantes de mortalidade dos novos empreendimentos, foram realizados os estudos de Vale et al. (1998), no Estado de Minas Gerais. Bed e Azzoni (1999) coordenaram pesquisa no Estado de So Paulo e Alves et al. (1999) compilaram os resultados

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da pesquisa realizada em 12 unidades da federao brasileira. Os resultados revelaram que o insucesso muitas vezes est relacionado aplicao ou no de conhecimentos de administrao na prtica da gesto. Os estudos tambm apresentam algumas variveis externas, como motivos de encerramento: a instabilidade econmica; a escassez de recursos; a saturao do mercado. Degen (1989) e Dolabela (1999b) concordam que a falta de conhecimento e habilidades administrativas, mercadolgicas, financeiras e tecnolgicas so grandes razes para o insucesso empresarial. As razes mais importantes esto relacionadas a seguir, de acordo com Degen (1989): a) falta de experincia empresarial; b) conhecimento inadequado do mercado; c) insuficincia de disponibilidade de capital para iniciar o negcio; d) problemas de qualidade de produto; e) localizao errada; f) erros gerenciais no desenvolvimento do negcio; g) capitalizao excessiva em ativos fixos; h) inadimplncia de credores; i) ineficincia de marketing e vendas; j) excessiva centralizao gerencial do empreendedor; k) crescimento mal planejado; l) atitude errada do empreendedor para com o negcio; m) erro na avaliao da reao do concorrente; n) rpida obsolescncia do produto; o) posicionamento errado do produto ou servio no mercado, como imagem, propaganda, distribuio e preo; p) abordagem incorreta de vendas; q) problemas de produo do produto; r) escolha do momento errado para iniciar o empreendimento;

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s) falta ou erros de planejamento do empreendimento, como na projeo de vendas, de custos e do fluxo de caixa.

Percebe-se nas pesquisas de mortalidade do SEBRAE, que h um grande despreparo para as prticas gerenciais. Elas esto longe do bom empresariamento sugerido por Dolabela (1999a) para um empreendedor de sucesso. necessrio que o dirigente que deseja abrir sua empresa tenha viso clara e ampliada sobre o negcio, conhea os fatores que influenciam o seu sucesso e domine-os. Em termos gerenciais, Filion (1999a, p.21) observa que [...] como a maioria das atividades de negcio cclica, espao e tempo transformam-se em elementos-chave para a explicao do sucesso, por exemplo, no nvel de estoque e no gerenciamento de caixa. Em paralelo, conforme visto nas sees anteriores, o empreendedor precisa conhecer a si prprio. Ele deve ter [...] a capacidade de conviver com a presso das dvidas que ocorrem num processo de abertura e crescimento das empresas. Se a idia de administrar um fluxo de caixa, algumas vezes restrito, tira-lhe o sono de forma crnica, um grande indicativo de que assumir um empreendimento no sua melhor opo profissional (PALMEIRA, 1999, p.59-60). Relativamente s habilidades empreendedoras, h uma vasta literatura que esclarece aspectos da gesto empreendedorial de sucesso nas micro e pequenas empresas. Pode-se relacionar algumas informaes importantes para melhor prtica nas empresas: a) a importncia do planejamento (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; PALMEIRA, 1999; SANTOS; PEREIRA, 1995); b) obter informaes sobre o mercado e perfil de futuros clientes (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al., 2001; ACKEL SOBRINHO, 1999; SANTOS; PEREIRA, 1995); c) informaes dos concorrentes (suas estratgias, prticas, valor agregado e preos) (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; ACKEL SOBRINHO, 1999;

SANTOS; PEREIRA, 1995);

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d) informaes sobre sobre os fornecedores, condies de logstica, variedades e valores dos produtos ou servios; (BOWERSOX; CLOSS, 2001; COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al., 2001; ACKEL SOBRINHO, 1999; SANTOS; PEREIRA, 1995); e) informaes financeiras, de fluxo de caixa, capital de giro, investimento de capital (DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999b; LEMES JNIOR, 1999; PREVIDELLI, 1995a, 1995b; RESNIK, 1991); f) informaes tecnolgicas, processos produtivos e de distribuio, marcas, patentes, procedimentos e normas tcnicas, informaes ambientais, no mbito ecolgico e de responsabilidade social, informaes legais, fiscais e tributrias (BOWERSOX; CLOSS, 2001; DOLABELA, 1999b; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FLEURY et al., 2001; OBRIEN, 2001; SLACK, 1999)

Dos fatores de sucesso, Santos e Pereira (1995) identificam as principais qualidades que um empreendimento deve ter: misso e objetivos bem definidos e conhecidos pela equipe, clientes e fornecedores; estratgia de marketing bem definida; comunicao eficaz com o mercado; marketing mix estabelecido com clareza; conquista da fidelidade da clientela; operao com capital prprio ou alavancagem positiva; uso eficiente de capital de terceiros; reinvestimento dos lucros; baixa imobilizao de capital; endividamento sob controle; capitalizao da empresa; estrutura societria no conflitiva entre os scios, scios e familiares dedicados; tecnologia atual; localizao adequada; relao de parceria estabelecida com fornecedores; programa de qualidade total; gesto inovadora de negcios; estilo gerencial participativo; No h, portanto, um nico ou exclusivo determinante para o sucesso empresarial. O aproveitamento de uma oportunidade, a inovao, as condies ambientais podem melhorar satisfatoriamente os resultados do negcio, mas dependem de uma continuidade (OBRIEN, 2001). Isso significa que a competncia para realizar a prtica empresarial, ou seja, a maneira como os dirigentes e sua equipe fazem funcionar apresenta-se como fator propulsor ou inibidor do negcio.

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Por esta razo, no mbito do empreendedorismo, necessrio identificar quem o dirigente que deseja empreender para, [...] num futuro imediato, apresentar formas que criem melhores condies para que este profissional aumente suas possibilidades de sucesso no mercado de trabalho e viabilizar novas empresas ou projeto por meio de planos de negcios (PALMEIRA, 1999). No mbito do empreendedor, mais do que conhecer o ambiente do seu negcio, preciso desenvolver o auto-conhecimento, a fim de enfrentar os obstculos e desafios que se encontra e, assim, estar mais prximo do sucesso.

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Captulo 4

Resultados da Pesquisa
INTRODUO
Os captulos anteriores abordaram a discusso sobre o tema, os objetivos, o modelo e a metodologia da pesquisa que orientaram o desenvolvimento para a anlise dos dados. Este captulo trata da anlise dos dados observados e tem como objetivo explorar em maior profundidade os mesmos, bem como identificar possveis interrelaes entre as variveis analisadas. Neste contexto, procurou-se submeter os dados a instrumentos estatsticos apropriados que resultaram em tabelas, grficos, figuras e textos descritivos. O contedo analtico foi subsidiado com resultados apresentados pela Anlise Fatorial de pesquisa. Neste caso, as anlises utilizaram como mtodo fatorial a Anlise Fatorial de Correspondncia (AFC). Segundo Escofier e Pags (1992), este tipo de mtodo, foi concebido originalmente para estudar tabelas cruzadas denominadas tabelas de contingncia. Em sua aplicao no trabalho, associou-se duas variveis com gerao grfica em duas dimenses. O exame das figuras bidimensionais obedeceu o procedimento de anlise dos componentes principais, conforme Bouroche e Saporta (1980). O processo permite interpretar os componentes principais e distinguir rapidamente os grupos de caracteres ligados entre si ou opostos, considerando determinadas condies, observadas pelos referidos autores. A utilizao da Anlise Multivariada atendeu aos objetivos da pesquisa, principalmente ao permitir identificar grupos de fatores associados ao perfil do dirigente e s causas da mortalidade das empresas estudadas. As anlises foram efetuadas a partir do software STATISTICA, verso 6.0, que processou a tabulao, o tratamento e o cruzamentos das variveis utilizadas na pesquisa. Nestas anlises utilizou-se o teste Qui-quadrado, com um nvel de significncia igual a 5%. Nas correlaes desenvolvidas pela Anlise Fatorial de Correspondncia (AFC), foram aceitas aquelas com coeficientes iguais ou superiores a 45%, j que este percentual tem um poder de predio

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significativo para estudos com elevado nmero de variveis, o que o caso em questo, em funo de que se utilizou de 94 variveis. O procedimento atendeu ao objetivo de uma investigao mais rigorosa. A coleta de dados apresentou algumas dificuldades, principalmente para identificao e localizao dos informantes (dirigentes das empresas extintas). Esta tarefa mostrou-se muito mais rdua do que o planejado inicialmente, em conseqncia da necessidade do tamanho da amostra. Na coleta de dados, foram desenvolvidos inmeros contatos telefnicos e via fac-smiles a contadores, empresas de assessoria contbil e de consultoria, para conseguir os telefones ou nomes dos dirigentes dos negcios extintos, alm da prpria procura nas listas telefnicas. Os detalhes do processo de amostragem esto no captulo 2. Todas estas aes permitiram a constituio de uma amostra validada de 262 questionrios devidamente preenchidos e que foram utilizados no presente estudo.

4.1. ANLISE DOS RESULTADOS

Nas pesquisas em cincias sociais, muito comum iniciar-se as apresentaes com dados demogrficos ou scio-econmicos. Este trabalho tambm optou por este procedimento, objetivando primeiramente identificar as caractersticas bsicas da populao, para facilitar a ordenao e organizao das idias do pesquisador. Em ordem, so apresentadas as anlises univariadas e bivariadas, mesclando-as com as multivariadas, tomando por base a estrutura das questes e respostas contidas no questionrio (FREITAS; MOSCAROLA, 2000). A Tabela 7 apresenta os primeiros dados com a distribuio do ramo de atividade das empresas observadas. No captulo 2, seo 2.4, est detalhada a origem dos dados, em particular, a base de dados do sistema de informaes fornecido pela Prefeitura Municipal de Londrina. importante registrar que a base de dados no contemplou a opo Agropecuria do questionrio. Assim, esta opo no figura na Tabela 7 e conseqentemente, no foi considerada na pesquisa.

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Tabela 7 - Distribuio do ramo de atividade nas empresas da amostra Londrina, 1995/2000

RAMO DE ATIVIDADE Servios Indstria Comrcio Varejista Comrcio Atacadista TOTAL EMPRESAS OBSERVADAS 119 9 132 2 262 % 45,42 3,44 50,38 0,76 100,00 % ACUMULADO 45,42 48,86 99,26 100,00 100,00

A baixa participao do ramo indstria demonstrada no universo da pesquisa tambm se manifesta na amostra e pode ser explicada pelo perfil econmico do municpio. Por muito tempo, a atividade econmica do municpio de Londrina esteve orientada para a agropecuria, que impulsionou o setor de comrcio e servios, sendo que a indstria ficou em segundo plano. Atualmente, a atividade industrial ainda no predominante, conforme discorreu-se anteriormente no primeiro captulo. Quando se compara os percentuais dos ramos de atividade do universo da pesquisa e da amostra observa-se que estes no so proporcionais. No comrcio, chegou-se a uma pequena diferena de 1,59% pr universo da pesquisa, mas na indstria, percebeu-se que o universo superou a amostra em 6,52%. Conseqentemente, obteve-se na amostra uma maior representatividade do ramo de servios. Isto parece ser explicado com base nas caractersticas deste ramo, que mais comumente encontrado entre as micro e pequenas empresas (VALE et al., 1998; BED; AZZONI, 1999; ALVES et al., 1999).

Tabela 8 - Grau de escolaridade e gnero do principal dirigente Londrina, 1995/2000

GRAU DE ESCOLARIDADE 1 Grau 1 Grau 2 Grau 2 Grau Superior Superior PsIncompleto Completo Incompleto Completo Incompleto Completo Graduao Masculino 40 16 9 47 30 0 5 (15,27) (6,11) (3,44) (17,94) (11,45) (0,00) (1,91) GNERO 26 20 9 37 17 0 6 (9,92) (7,63) (3,44) (14,12) (6,49) (0,00) (2,29) TOTAL 66 36 18 84 47 0 11 (25,19) (13,74) (6,87) (32,06) (17,95) (0,00) (4,20) Qui-quadradro X=4,45; Probabilidade P=0,49 Nota. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total da amostra. Feminino

Total 147 (56,11) 115 (43,89) 262 (100,00)

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Nos dados obtidos na amostra, 56,11% so do gnero masculino e 43,89% do gnero feminino. A correlao construda na Tabela 8 teve o propsito de investigar se havia diferenas de escolaridade entre os dois gneros. Assim como outras anlises mais frente, ela objetivou encontrar possveis diferenas entre perfis de gnero. Com este intuito, efetuou-se o teste Qui-quadrado que resultou em 4,45 e uma probabilidade 0,49 com nvel de significncia de 5%. O resultado ressaltou que no existe diferena significativa entre o grau de escolaridade e gnero. Outra evidncia apresentada na Tabela 8 o razovel nvel de escolaridade dos dirigentes. Entre os respondentes, 38,93% no fizeram o segundo grau e o mesmo percentual para quem no tem o superior. Em termos comparativos, esta amostra demonstra estar no mesmo nvel da mdia do pas conforme o censo demogrfico de 2000 (IBGE, 2000). Estas informaes integram o perfil dos dirigentes desta pesquisa e somente reforam a desconfiana de que o grau de instruo talvez possa influenciar na mortalidade de empresa. A anlise procurou identificar se havia correlao entre gnero e ramo de atividade. O percentual equivalente ao gnero masculino distribuiu-se nos ramos de servios, indstria e comrcio varejista com 28,63%, 2,29% e 25,19% respectivamente. O percentual restante do gnero feminino distribuiu-se nos ramos de servios, indstria, comrcio varejista e comrcio atacadista com 16,79%, 1,15%, 25,19% e 0,76% respectivamente. O seu teste Qui-quadrado resultou em 7,28 e uma probabilidade 0,06 com significncia de 5%, o que mostrou existir pouca diferena significativa entre o ramo e gnero. Um expressivo ndice de 87,40% dos dirigentes esto em faixa etria superior a 29 anos. Desta faixa, 32,82% possuem 50 anos ou mais, enquanto que 28,24% possuem entre 40 e 49 anos. Ao somar-se aqueles com faixa etria acima de 40 anos, encontra-se mais de 60% dos entrevistados. Este percentual evidenciou a maior participao de dirigentes com mais experincia de vida. A faixa etria compreendida entre 25 e 29 anos apresentou 10,31% de freqncia e aquela entre 18 e 24 anos, um resultado de 2,29%. De fato, alguns estudos mostram que idade no barreira, e que apesar dos empreendedores de sucesso terem em mdia 35 anos, existem diversos casos de empreendedores situados na faixa de 60 anos (TIMMONS, 1994).

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A quase totalidade dos dirigentes acima de 50 anos (cerca de 31% da amostra) estavam aposentados. Esta parece ser uma tendncia das firmas individuais, que so maioria neste estudo. Ela j vem sendo verificada no Brasil desde a dcada de 80, quando se iniciou uma dinmica no pas com discusses para aes e polticas de atividade empreendedora (MARCOVITCH; SANTOS, 1984). Naquela poca, a maioria dos empreendedores de firmas individuais (botequins, bares, vendedores ambulantes em geral), eram desempregados ou aposentados, que tinham poucas alternativas para a atividade profissional (SANTOS, 1983). Observou-se a fragilidade daqueles empreendimentos. Em razo desta evidncia, o motivo que levou os dirigentes abertura do negcio talvez tenha influenciado em seu destino.

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

83 59 62

Freqncia

22 9

21 3 6a 9 10a 19 3 20a 29 0 3 0 ...

Q u a n tid a d e d e p e sso a s o c u p a d a s
M d ia = 3 ; M e d ia n a = 2 ; V a r i n c ia = 7 ,8 9 ; D e s v io P a d r o = 2 ,8 1

Figura 4 - Tamanho das empresas, segundo nmero de pessoas ocupadas Londrina, 1995/2000

A Figura 4 apresenta o tamanho das empresas, segundo o critrio de pessoas ocupadas, em poca de funcionamento. Com estes dados, chegou-se a uma mdia de quase 3 pessoas, estando a mediana em 2 pessoas. Obteve-se uma moda igual a 2 e varincia de 7,89 para um desvio padro de 2,81. Do total de empresas com 1, 2, 3, 4 e 5 pessoas ocupadas, computou-se 22,52%, 31,68%, 23,66% 8,40% e 3,44%, respectivamente. De acordo com o critrio do SEBRAE (2001), das nove indstrias, apenas uma, com 21 empregados e 2 scios, pode ser classificada como pequena empresa, sendo que os outros negcios da amostra podem ser classificados como microempresas. No comrcio, verificou-se trs empresas pequenas segundo o mesmo critrio,

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enquanto que em servios, somente uma estava nesta faixa. Pelo critrio do SEBRAE nacional, classificou-se 98,10% como microempresas. Observa-se a grande participao de microempresas, sugerindo que o tamanho talvez seja um fator de extino das empresas. Esta hiptese foi testada na pesquisa do SEBRAE nacional (ALVES et al., 1999). Ao comparar empresas ativas com empresas com atividades encerradas em doze unidades da federao, o porte (tamanho) da empresa pareceu ser elemento importante que as distingue em atividade daquelas extintas. Em quase todos os Estados, a participao de empresas de maior porte superior em negcios ativos do que nos extintos (ALVES et al., 1999).

Tabela 9 - Ramo e tempo em atividade das empresas Londrina, 1995/2000

TEMPO EM ATIVIDADE At 1 ano De 1 a 2 anos De 2 a 3 Anos De 3 a 4 Anos De 4 a 5 anos SERVIOS 72 (27,48) 30 (11,45) 9 (3,44) 7 (2,67) INDSTRIA 3 (1,15) 2 (0,76) 3 (1,15) 1 (0,38) RAMO COMRCIO COMRCIO VAREJISTA ATACADISTA 50 1 (19,08) (0,38) 46 (17,56) 21 (8,02) 9 (3,44) 1 (0,38) 0 (0,00) 0 (0,00) TOTAL 126 (48,09) 79 (30,15) 33 (12,60) 17 (6,49) 7 (2,67) 262 (100,00)

1 0 6 0 (0,38) (0,00) (2,29) (0,00) 119 9 132 2 TOTAL (45,42) (3,44) (50,38) (0,76) Nota. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total da amostra.

A freqncia de cada ramo de empresa e o tempo de atividade so apresentados na Tabela 9. Pode-se dizer que quase 50% das empresas encerraram suas atividades no primeiro ano, ou que 78,24% foram extintas at o final do segundo ano, ou que 90,84% de todas elas desapareceram at o final do terceiro ano e que 97,33% delas no conseguiram sobreviver mais do que 4 anos. Das 119 empresas no ramo de servios, 85,71% no sobreviveram at dois anos. Das 134 empresas do ramo de comrcio, 72,73% encerraram no mesmo perodo. Na indstria, quase 56% dos negcios foram extintos at o segundo ano de atividade. Estes dados parecem demonstrar que a mortalidade ocorre mais cedo nas empresas de servios. Realizou-se a

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anlise de correspondncia entre estas duas variveis conforme pode ser observado na Figura 5.

Figura 5 - Anlise de correspondncia simples para o ramo e o tempo em atividade Londrina, 1995/2000

Esta anlise parece confirmar a evidncia de que o encerramento das atividades ocorre mais cedo no ramo de servios seguida pela atividade comercial. A variabilidade desta anlise est sendo explicada com mais de 83%, e permite colocar o ramo como fator a ser considerado causa da mortalidade das empresas. O perfil econmico do municpio, elaborado pela Secretaria de Planejamento de Londrina, apontou que a maior fora econmica ativa do municpio est nos ramos de servios e comrcio (LONDRINA, 2001b). Assim sendo, parece ser contraditrio que estes ramos sejam a maior fora econmica e, a mesmo tempo, serem aqueles com empresas com menos tempo de vida conforme a anlise da Figura 5. Para entender ou explicar estes resultados, faz-se necessrio associar outras variveis como o tamanho, o nmero de scios, o volume e participao do capital inicial. Observou-se que a mdia de trabalhadores em indstrias superior mdia em servios e comrcio, haja vista o critrio de classificao do tamanho de empresas adotado pelo SEBRAE. Com a anlise

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anterior demonstrando que empresas maiores tem maiores chances de sobrevivncia, possvel considerar que ocorre o mesmo nas indstrias. As outras evidncias so: a) as empresas de servios so fceis de ser criadas e fechadas, por no precisarem de alto volume em capital inicial. Isto comprovado pelo perfil da amostra, em razo do grande nmero de firmas individuais; b) as indstrias nesta amostra so as empresas que possuiam um maior nmero de scios. A anlise de correspondncia da Figura 6 ressaltou que o nmero de scios pode influenciar em sua longevidade; c) mais da metade das de indstrias terceiros. foram Mais abertas adiante, a com capital de

predominantemente

anlise

correspondncia entre o tempo de atividade e participao no capital pareceu evidenciar que os negcios com capital de terceiros duraram mais. Isto pode ter contribudo para a sobrevivncia das indstrias. Do total de 464 pessoas ocupadas nos 262 negcios, 119 eram familiares que trabalhavam em tempo integral e 83 eram outros empregados com ou sem carteira assinada. Em todas as empresas, os scios exerciam alguma funo. Constatou-se uma relao de quase dois trabalhadores por empresa, o que representa um pequeno ndice de gerao de empregos. A Tabela 10, por sua vez, mostra o tempo utilizado pelos dirigentes para o planejamento do negcio antes do incio de atividades e seu gnero. Tabela 10 - Tempo de planejamento dos dirigentes e gnero Londrina, 1995/2000
GNERO Masculino Feminino Nenhum 95 (36,26) TEMPO DE PLANEJAMENTO DO NEGCIO At 1 Ms De 2 a 3 De 4 a 6 De 7 a 12 De 1 Ano a De 1,5 Ano Mais de 2 Meses Meses Meses 1,5 Ano a 2 Anos Anos 16 17 12 3 0 3 1 (6,11) (6,49) (4,58) (1,15) (0,00) (1,15) (0,38) 1 (0,38) 2 (0,76)

59 24 11 14 5 1 0 (22,52) (9,16) (4,20) (5,34) (1,91) (0,38) (0,00) Total 154 40 28 26 8 1 3 (58,78) (15,27) (10,69) (9,92) (3,05) (0,38) (1,15) Qui-quadrado X=12,23; Probabilidade P=0,09 Tempo utilizado para o planejamento do negcio antes do incio de atividades. Nota. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total da amostra.

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Aproximadamente 3/5 dos dirigentes responderam que no despenderam nenhum tempo para o planejamento do negcio. Esta participao demonstra que o desenvolvimento de um planejamento foi aplicado pela minoria, e a maior parte destes, a fizeram com tempo inferior a 3 meses, ressaltando a pouca importncia que os dirigentes deram para o planejamento. Na Figura 6, realizou-se uma AFC entre o nmero de scios e o tempo em atividade.

Figura 6 - Anlise de correspondncia simples para o nmero de scios e o tempo que a empresa esteve ativa Londrina, 1995/2000

A Figura 6 evidencia que as empresas com um nico scio-proprietrio funcionaram em mdia at dois anos no mercado, sendo razovel supor que quanto maior o nmero de scios para estas empresas, maior o tempo permanecido no mercado. A variabilidade desta anlise explicada em torno de 82%. O ndice permitiu considerar que o nmero de scios pode influenciar no tempo de existncia das empresas. Uma das explicaes para este resultado talvez seja porque, um negcio com um maior nmero de scios, parece ter em mdia, mais disponibilidade ou a facilidade de acesso a recursos financeiros para o capital inicial ou capital de giro. A anlise de correspondncia simples entre o tempo em atividade e o tempo de planejamento que o(s) dirigente(s) despende(ram) antes da abertura da empresa demonstrou que os negcios com planejamento superior a um ano ficaram ativos em at quatro anos enquanto aqueles com

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tempo de planejamento inferior no funcionaram mais que trs anos. A variabilidade desta anlise est sendo explicada em torno de 50%. O planejamento est intimamente ligado s demais atividades do processo administrativo (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Igualmente, um dos principais elementos para o sucesso do pequeno negcio (ZIMMERER; SCARBOROUGH, 1994) DOLABELA (1999b). Entretanto, alguns estudos norte-americanos revelaram que os empreendedores dedicavam poucos esforos a seu plano de negcios inicial. Em um desses estudos, descobriu-se que os empreendedores assim agiam para ter mobilidade e capacidade de danar conforme a msica, em razo de ambientes que sofrem mudanas rpidas (BHIDE apud MINZTBERG et al., 2000). Este comportamento semelhante ao dos dirigentes, mas no se pode afirmar que h correlao direta entre perfis, visto que no caso desses entrevistados no se conheceu as causas do comportamento.

Tabela 11 - Origem da experincia obtida anteriormente pelos dirigentes por gnero Londrina, 1995/2000
GNERO Gerente/Dir Empregado Outra Outra Empresa Empresa Masculino 5 39 (1,91) (14,89) Feminino FONTE DA EXPERINCIA ANTERIOR Scio/Prop. Familiar c/ Autnomo No Possua Outra Negcio no Ramo Experincia Empresa Similar 12 3 14 74 (4,58) (1,15) (5,34) (28,24) Total 147 (56,11) 115 (43,89) 262 (100,00)

1 19 18 9 24 44 (0,38) (7,26) (6,87) (3,44) (9,16) (16,79) TOTAL 6 58 30 12 38 118 (2,29) (22,14) (11,45) (4,58) (14,50) 45,04) Qui-quadrado X=20,42; Probabilidade P=0,001 Nota. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total da amostra.

Dos entrevistados, 125 afirmaram ter experincia anterior no ramo de negcio escolhido e 19 afirmaram t-la superficialmente. A fonte desta experincia apresentada na Tabela 11. Os dirigentes que no tiveram experincia anterior no esto nesta tabela e perfazem 45,04%. Este ndice praticamente o mesmo da pesquisa de Alves et al. (1999), segundo a qual 46% dos entrevistados das empresas extintas, no Estado do Paran, no tinham experincia ou conhecimento anterior no ramo de negcio. O cruzamento com o gnero buscou investigar a possibilidade de diferena entre o homem e a mulher. Com esta finalidade, efetuou-se o teste Qui-quadrado que resultou em 20,42 e probabilidade 0,001, com nvel de significncia de 5%, evidenciando que existe diferena significativa entre gnero e a fonte da experincia anterior. Observa-se uma maior

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participao das mulheres em experincia anterior que parecem proporcionar mais independncia ao empresrio. No Brasil, alguns estudos buscam investigar possveis diferenas entre o gnero. Machado (2000) destacou que a mulher empreendedora, possuindo uma viso realista do negcio. Ela demonstrou ser capaz de intensa dedicao, com alto grau de envolvimento, e gosta de trabalhar as dificuldades de relacionamento, tanto no ambiente familiar quanto externo. Nos casos em que a mulher iniciou o negcio, [...] depois da empresa estar constituda, seus maridos deixaram seus empregos para se tornarem os seus scios (GIMENEZ et al., 1998). Nos empreendimentos formados por casais, detectou-se estilos diferentes de comportamento entre os gneros, que so [...] base da definio de papis complementares muito bem estabelecidos (MACHADO; GIMENEZ, 2000a). A fonte da experincia anterior do dirigente feminino pareceu aproximar-se do perfil da mulher empreendedora. A maioria dos dirigentes trabalhavam para terceiros antes de montar seu prprio negcio, sendo que 46,18% trabalhavam como empregados de empresas privadas e 5,73% como funcionrios pblicos. So 14,29% os proprietrios de outra empresas que juntamente com os autnomos e os aposentados formam um conjunto de 44.82%. Somente 2,67% responderam ser estudantes. Estes resultados demonstram um certo equilbrio de proporo entre os exempregados/funcionrios e os demais, levando a desconsiderar uma relao mais profunda entre o vnculo de trabalho anterior do dirigente e o tempo de atividade das empresas. No processo de abertura das empresas, os dirigentes recorreram muito mais ao capital prprio do que ao capital de terceiros. Dos dirigentes que iniciaram as atividades do negcio com 100% de capital prprio esto expressivos 84,73%. A somatria dos que iniciaram com maioria de capital prprio e aqueles que utilizaram 50% de capital de terceiros est em 12,21%. Os dirigentes que utilizaram 100% do capital de terceiros somados com aqueles que utilizaram a maioria com capital de terceiros totalizam apenas oito casos, ou seja, 3,05%.

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Figura 7 - Anlise de correspondncia simples entre o tempo em atividade e o investimento de capital inicial Londrina 1995/2000

As empresas que iniciaram suas atividades com a maior parte ou a totalidade de capital de terceiros somam oito casos, ou seja, 3,05%. A Figura 7 mostra que as empresas com esta configurao estiveram mais tempo em atividade (at 5 anos), enquanto que as demais conseguiram em mdia at quatro anos de sobrevivncia. Apesar do baixo percentual destes negcios no total da amostra, a variabilidade da anlise efetuada est sendo explicada em torno de 57%. Esta uma variabilidade aceitvel que permite considerar que a participao de terceiros no capital inicial da empresa pode influenciar com uma existncia mais longeva. Dentre as possibilidades podem explicar este resultado, uma, talvez seja o fato de que as empresas com capital de terceiros, parecem ter capacidade de acessar um maior volume de recursos financeiros, para o incio do negcio. A maior sobrevivncia de empresas observadas estimula a uma investigao mais aprofundada nesta varivel. Os estudos da formao societria com capital de terceiros parecem contribuir para o campo do empreendedorismo que estuda a gesto empreendedora. Eles poderiam sugerir configuraes ou prticas para o sucesso empresarial.

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Tabela 12 - Motivos para abertura do negcio Londrina, 1995/2000

MOTIVO PARA A ABERTURA DO NEGCIO Conhecimento do Ramo de Atividade Oportunidade de Negcio Falta Oportunidade de Trabalho Desejo de Liberdade / Ganhar mais dinheiro Realizao Profissional Disponibilidade de Capital TOTAL FREQNCIA 24 70 76 62 14 16 262 % 9,16 26,72 29,01 23,66 5,34 6,11 100,00 % ACUMULADO 9,16 35,88 64,89 88,55 93,89 100,00 100,00

Na anlise sobre os motivos para a abertura do negcio, percebeu-se pouca diferena entre as trs primeiras escolhas mais freqentes que, correspondem a 79,39%, conforme pode ser observado na Tabela 12. A falta de oportunidade no trabalho, apontada com a maior freqncia, uma situao circunstancial do dirigente, que parece ter levado-o a empreender. Alguns estudos demonstram que suas causas mais fortes esto no ambiente econmico-social do pas associado s necessidades do prprio dirigente. O estudo de Santos (1983) apontou que grande parte dos indivduos com esta motivao so desempregados ou aposentados que no tm perspectiva de trabalho profissional. Essas causas esto mais prximas das necessidades bsicas, do que das necessidades de auto-realizao do ser humano. Neste aspecto, os dirigentes com tais necessidades se distanciaram de caractersticas do perfil empreendedor, conforme Drucker (1987) Filion (1991b), Degen (1991) e Dolabela (1999a; 1999b). Por outro lado, os outros dois motivos mais freqentes, a oportunidade de negcio e o desejo de liberdade ou ganhar mais dinheiro, parecem aproximar uma outra parcela dos dirigentes do perfil empreendedor. So caractersticas opostas que no ressaltam uma predominncia de perfil e demonstram um conjunto heterogneo.

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A associao direta entre o motivo de abertura da empresa e o tempo em que a mesma esteve ativa apresentada na Figura 8. Nesta correspondncia, pode-se observar que existe uma associao entre as empresas ativas at dois anos com aquelas que foram abertas pelos motivos falta de oportunidade de trabalho, oportunidade de negcio, conhecimento do ramo, desejo de liberdade ou ganhar mais dinheiro.

Figura 8 - Anlise de correspondncia simples entre o motivo de abertura do negcio e seu tempo em atividade Londrina, 1995/2000 Os dirigentes que iniciaram seus negcios por motivo de realizao profissional tiveram suas empresas com at quatro anos em atividade. A variabilidade desta anlise est sendo explicada em torno de 60% e permite considerar que o motivo da abertura do negcio pode ser aceito como um fator de longevidade ou mortalidade. A motivao pessoal do dirigente para o negcio talvez explique este resultado. Os empreendedores de sucesso iniciam um negcio por paixo, por necessidade de se realizar e acabam por gostar da atividade, assumindo um alto grau de comprometimento com o mesmo (CARVALHO apud BARBOSA; TEIXEIRA, 2001). Quase dois teros dos dirigentes no receberam qualquer tipo de apoio para a abertura do negcio. O apoio somente da famlia obteve mais respostas, com oitenta e um casos, ou seja, 30,91%. Verifica-se grande diferena deste apoio para o segundo mais citado, que a

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parceria com outra empresa (terceirizao), mencionados empresas, representando 3,82%. Houve quatro respostas (1,53%) registradas para incentivos de entidades bancrias, tais como a reduo de taxas para emprstimo, financiamento, a disponibilizao ou encaminhamento a canais de conhecimento, entre outros, e somente um caso (0,38%) para incentivo do governo. Entende-se que alguns incentivos do governo poderiam ser: a reduo de impostos, a aquisio de terrenos, prmios institucionalizados e fomento cientfico.

Figura 9 - Anlise de correspondncia simples entre o apoio para a abertura do negcio e seu tempo de atividade Londrina, 1995/2000

Na Figura 9, verifica-se que os dirigentes que no receberam apoio para a abertura do negcio mantiveram a empresa por at um ano em atividade. Por outro lado, aqueles com apoio familiar, conseguiram que o negcio sobrevivesse at 3 anos. O baixo ndice dos outros tipos de apoio explica suas posies na figura. A variabilidade desta anlise est sendo explicada em torno de 78%, permitindo considerar o apoio familiar como fator influenciador no tempo de vida das empresas.

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A Figura 10 demonstra se os dirigentes realizaram ou encomendaram estudos e pesquisas de viabilidades tcnica, mercadolgica, econmico-financeira, ambiental ou responsabilidade social.

300 250 Freqncia 200 150 100 50 0 PM

PM = Pesquisa de Mercado VT = Viabilidade Tcnica

91,98%

93,51%

95,80%

99,62%

Sim No
8,02% 6,49% 4,20%

0,38%

VEF

VT

ARS

VEF= Viabilidade Econmico-Financeira ARS= Estudos Ambientais/Responsabilidade Social

Figura 10 - Distribuio de freqncias da realizao de estudos para a viabilidade do negcio Londrina, 1995/2000

expressiva a freqncia para a no realizao dos estudos de viabilidades. Verifica-se o quase total desprezo do dirigente para o levantamento de informaes consistentes e desenvolvimento de ferramentas de apoio gerncia, para iniciar o negcio. Dolabela (1991a, p.50-60) observa que entre 85% a 95% do sucesso de um empreendimento composto pelo empresariamento que o [...] conhecimento profundo do negcio, dos clientes, dos fornecedores, da concorrncia, das tendncias e sinalizaes sobre o futuro do produto. E tambm da gerncia, da administrao financeira e, principalmente, do caixa. Ante os resultados, ficou evidenciado que a ampla maioria dos dirigentes no fizeram um Plano de Negcios, se entender que plano de negcios contm planejamento e verificao das viabilidades e estudos imprescindveis para o conhecimento e abertura do negcio. Sem o Plano de Negcios, aumentam as chances de m gesto, que para Resnik (1991) o

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principal motivo dos empreendimentos brasileiros encerrarem atividades nos dois primeiros anos. A falta destes estudos apresenta-se como fator da causa mortis destes empreendimentos. A pesquisa de Bhide (apud Minztberg et al., 2000) parece confirmar esta hiptese, ao indicar que menos da metade dos empreendedores de 500 empresas de crescimento mais rpido nos Estados Unidos da Amrica, simplesmente no tinham um plano de negcios. Foram questionadas as seguintes variveis da poltica comercial da empresa: as formas de prazo de recebimento das vendas; as formas de prazo de pagamento das compras; a taxa de inadimplncia dos clientes; a previso de vendas; as estratgias para aumentar as vendas; os concorrentes (produtos e diferencial) e sua comparao com estes; o perfil dos clientes. No prazo para recebimento das vendas, solicitou-se que o dirigente respondesse distribuindo o percentual que utilizou em cada forma de prazo. Esta sistemtica possibilitou respostas mltiplas conforme pode ser observado na Tabela 13.

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Tabela 13 - Distribuio em faixas de percentual nas formas de prazo para recebimento das vendas Londrina, 1995/2000
VOLUME DE OCORRNCIAS DE RECEBIMENTO 25% ou Menos De 26% a 50% Vista 22 (8,40) 66 (25,19) 18 (6,87) 137 (52,29) FORMA DE PRAZO PARA RECEBIMENTO At 30 Dias Entre 30 e 60 Acima de 60 Outras Formas Dias Dias 53 18 9 2 (20,23) (6,87) (3,44) (0,76) 73 (27,86) 17 (6,49) 18 (6,87) 20 (7,63) 4 (1,53) 4 (1,53) 7 (2,67) 3 (1,14) 1 (0,38) 1 (0,38) 1 (0,38) 0 (0,00)

De 51% a 75%

75% ou Mais

19 101 216 242 258 (7,25) (38,55) (82,44) (92,37) (98,48) TOTAL 262 262 262 262 262 (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) Percentual de utilizao da forma de prazo para recebimento, segundo os dirigentes. Nota. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total de respostas observadas na forma de prazo para recebimento.

No Utilizou

A forma de recebimento vista a mais largamente utilizada. Na mais alta faixa da coluna volume de ocorrncias de recebimento, na Tabela 13, a forma vista 7,5 vezes superior forma at 30 dias. Esta, por sua vez, 4,5 vezes superior forma entre 30 e 60 dias, demonstrando uma poltica gerencial de recebimento a curto prazo. Esta uma boa poltica de vendas, j que houve uma preocupao com a liquidez, que em princpio objetiva permitir mais sade financeira para o caixa. Os principais fatores relevantes na gesto do caixa esto representados pela diferena de tempo entre entradas (receitas) e desembolsos (sadas) de caixa; se todas as vendas a prazo forem boas, elas sero iguais s cobranas; na gesto de Fluxo de Caixa, a preocupao com a liquidez, capacidade de pagamento (LEMES JNIOR, 1999, p. 238). As anlises seguintes iro demonstrar que esta poltica careceu de administrao financeira e de marketing mais consistente. Cerca de 47% dos entrevistados responderam que no havia inadimplncia para a empresa. As faixas de inadimplncia at 10% e acima de 10%, registraram exatamente o mesmo nmero de respostas: 69, ou seja, 26,34% cada. Esses indicativos permitem considerar que a poltica de recebimentos implementada possibilitou boa liquidez.

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Tabela 14 - Distribuio em faixas de percentual nas formas de prazo para pagamento a fornecedores Londrina, 1995/2000
VOLUME DE OCORRNCIAS DE PAGAMENTO 25% ou Menos De 26% a 50% De 51% a 75% 75% ou Mais No Utilizou Vista 23 (8,78) 38 (14,50) 9 (3,44) 137 (52,29) FORMA DE PRAZO PARA PAGAMENTO At 30 Dias Entre 30 e 60 Acima de 60 Outras Formas Dias Dias 28 12 5 2 (10,69) (4,58) (1,91) (0,76) 48 (18,32) 4 (1,53) 40 (15,26) 19 (7,25) 3 (1,15) 7 (2,67) 7 (2,67) 2 (0,76) 0 (0,00) 0 (0,00) 0 (0,00) 1 (0,38)

55 142 221 248 259 (20,99) (54,20) (84,35) (94,66) (98,86) TOTAL 262 262 262 262 262 (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) (100,00) Percentual de utilizao da forma de prazo para pagamento, segundo os dirigentes. Nota. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total de respostas observadas na forma de prazo para pagamento.

A apresentao dos prazos para pagamento das compras, com respostas mltiplas, est na Tabela 14. Pode-se observar que as formas vista e at 30 dias foram as mais utilizadas, havendo uma alta freqncia para a no utilizao das demais formas, no total de 728 respostas. Ficou evidenciado que as empresas procuraram uma poltica mais conservadora de fluxo de caixa, com recebimentos de vendas e financiamento de fornecedores de curto prazo. O fluxo de caixa considerado a verdadeira fora de micro, pequena ou mdia empresas (LEMES JNIOR, 1999, p.238; RESNIK, 1991; PREVIDELLI, 1995a). Verifica-se que uma expressiva maioria (76,72% das empresas) no realizaram previso de vendas. Quando realizavam previso, faziam-na com projeo de pouco tempo, uma vez que 22,14% planejavam at 60 dias de vendas. Somente trs negcios realizaram previses acima de 180 dias. A previso de venda difcil na maioria dos produtos ou servios. Em geral, a previso mais fcil com [...]
vendas estveis ou em crescimento, em situao de concorrncia estvel. Contudo, a maioria dos mercados no tem demanda da empresa e demanda total estveis, o que faz com que uma boa previso seja um fator-chave para o sucesso da empresa. Uma preciso insuficiente pode levar a estoques demasiadamente grandes, redues de preos prejudiciais ou perda de vendas devido falta de estoques (KOTLER; ARMSTRONG, 1993, p.141).

Destarte, a falta de previso de vendas nas empresas da amostra uma prtica que pode ser considerada fator de causa mortis. A pesquisa no explicita quais so as causas desta

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prtica, mas algumas provveis podem ser: a falta de conhecimento para a sua aplicao; o descaso do dirigente com o planejamento; a falta de controle organizacional; a priorizao de outras atividades na empresa, em detrimento do planejamento. A Tabela 15 apresenta as estratgias para aumentar as vendas, segundo sua importncia para o dirigente. Tabela 15 - Estratgias para aumento das vendas, classificadas pelos dirigentes por ordem de importncia Londrina, 1995/2000
ESTRATGIA Reduo de Preos Atravs da Reduo do Lucro Reduo de Preos, Atravs da Reduo dos Custos Aumentar o Volume de Produo Investir na Qualidade do Servio/Produto Investir em Propaganda e Promoes Buscar Novos Clientes/Mercados Outra Estratgia 1 37 (14,12) 13 (4,96) 7 (2,67) 32 (12,21) 95 (36,26) 22 (8,04) ORDEM DE IMPORTNCIA 3 4 No Utilizou 27 15 0 183 (10,31) (5,73) (0,00) (69,84) 2 17 (6,49) 5 (1,91) 22 (8,40) 35 (13,36) 47 (17,94) 17 (6,49) 9 (3,44) 34 (12,98) 21 (8,02) 32 (12,21) 0 (0,00) 1 (0,38) 0 (0,00) 0 (0,00) 0 (0,00) 215 (82,06) 240 (91,60) 174 (66,41) 111 (42,36) 161 (61,45) Total 262 (100,00) 262 (100,00) 262 (100,00) 262 (100,00) 262 (100,00) 262 (100,00)

39 4 10 0 209 262 (14,88) (1,53) (3,82) (0,00) (79,77) (100,00) No houve respostas para 5 ordem de importncia ou aps. Estratgias variadas com freqncias diludas que no justificaram constar separadamente. Nota. As respostas so mltiplas. Os nmeros entre parnteses correspondem s percentagens em relao ao total de respostas observadas na estratgia assinalada

As estratgias citadas como mais utilizadas em ordem de importncia so investir em propaganda e promoes, buscar novos clientes ou mercados e a reduo de preos atravs da reduo de lucro. comum o novo empresrio se lembrar de utilizar propaganda e promoo ou mesmo tentar buscar novos clientes. Elas so estratgias mais presentes no diaa-dia do dirigente, vivenciadas por ele na posio de consumidor. Junta-se a isso o seu frgil conhecimento sobre marketing. Fabricar bons produtos no o suficiente; as empresas devem fazer mais informar consumidores sobre os benefcios do produto e posicion-los cuidadosamente na mente dos consumidores. Para isto, preciso utilizar habilmente as ferramentas de promoo,

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propaganda e relaes pblicas (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999a; FERREIRA, 1995; KOTLER; ARMSTRONG, 1993). No caso da reduo de preos, observa-se que a reduo dos lucros foi uma maneira mais procurada que a reduo de custos. Sabe-se que para conseguir a diminuio de preos por meio da reduo de custos, necessrio um bom conhecimento da estrutura de custos da empresa (KOTLER; ARMSTRONG, 1993; PREVIDELLI, 1995a). uma tarefa que exige determinadas qualidades da gesto empresarial, com um razovel nvel de complexidade. Assim, a maior freqncia em opo pela simples reduo de lucros pareceu evidenciar que a reduo de custos seria mais difcil para o dirigente, provavelmente devido falta da estrutura de custo e m gesto.

20,23%

19,08%

56,11%

4,58% Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal No Conhecia

Figura 11 - Nvel de conhecimento dos produtos e o diferencial (valor agregado) dos concorrentes Londrina, 1995/2000

A Figura 11 apresenta a percepo sobre o conhecimento de produtos e o diferencial ou valor agregado que os dirigentes das empresas tinham em relao aos concorrentes. Eles so essenciais para a estratgia de posicionamento (KOTLER; ARMSTRONG, 1993) e para o sistema de informaes da gesto de marketing (COBRA, 1992; DEGEN, 1989; DOLABELA, 1999a; FERREIRA, 1995; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; OBRIEN, 2001). Pode-se considerar que esta percepo boa, parecendo demonstrar que eles entenderam a importncia do valor agregado de uma empresa ou produto, para uma administrao de marketing bem sucedida.

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Em relao aos concorrentes, aproximadamente um tero dos dirigentes responderam que o negcio oferecia um produto ou atendimento diferenciado para os clientes. As empresas que apresentaram melhor preo que seus concorrentes somaram 18,32%, enquanto 25,95% ofereciam o mesmo que a concorrncia, independentemente de preo ou qualidade de produto/atendimento. As demais respostas foram de empresas nicas em seus mercados. Observa-se que mais da metade das empresas utilizou estratgias de diferenciao ou posicionamento estudadas por Kotler e Armstrong (1993), cuja anlise est demonstrada na Figura 12. Novamente, o resultado parece confirmar que os dirigentes conhecem a importncia do valor agregado para a empresa em relao ao mercado.

Figura 12 - Anlise de correspondncia simples na comparao da empresa com os concorrentes e o tempo em que esteve ativa Londrina, 1995/2000

A Figura 12 apresenta a anlise de correspondncia entre o tempo de atividade da empresa versus o comparativo da mesma com seus concorrentes. Isso indica que as empresas que ofereciam ao cliente o mesmo que seus concorrentes, bem como aquelas que atuavam sozinhas no mercado, encerraram suas atividades at o segundo ano. As demais ficaram ativas por mais tempo.

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O melhor desempenho das demais pode ser explicado pela diferenciao em suas estratgicas de mercado, provavelmente devido a uma ao mais ativa do dirigente. Ao estudar as estruturas cognitivas adotadas por dirigentes de pequenos negcios no processo de decises estratgicas, Gimenez (1997) diferencia a estratgia prospectora e defensiva, tendo como resultado a influncia no surgimento do negcio, sua administrao e sucesso ao longo do tempo. A diferenciao como estratgia de mercado estimulada pela necessidade de concorrer, que provoca estratgias de posicionamento, levando as empresas a criar pacotes de vantagem competitiva (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). A anlise sugere que as empresas que utilizam estratgias diferenciadas ou de posicionamento permanecem mais tempo ativas, uma vez que sua variabilidade est sendo explicada em quase 80%.

16.79%

15.65% 3.44%
Muito Bem Razoavelmente Bem Muito Mal

64.12%

No Conhecia

Figura 13 - Nvel de conhecimento do perfil dos clientes Londrina, 1995/2000

A Figura 13 mostra o nvel de conhecimento do dirigente acerca do perfil de seus clientes: observa-se que mais de 2/3 dos informantes acreditavam conhecer bem seu pblico-alvo. O conhecimento do perfil do cliente importante para saber que estmulos de marketing devem ser trabalhados. O estudo de Santos (1983) evidenciou que as empresas com mais conhecimento de mercado sobrevivem mais. Neste estudo, pode-se considerar que os dirigentes tm um bom nvel de conhecimento do perfil dos clientes, mas suas empresas foram extintas e aproximadamente 78% dos encerramentos foram antes do segundo ano. Esta aparente contradio com o estudo de Santos (1983) pode ser explicada levando-se em conta que o conhecimento do perfil da clientela

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apenas um dos elementos do conhecimento do mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 1993). Isto demonstra que os dirigentes no conseguiram gerir o conhecimento de mercado e, consequentemente, a importncia de conhecer o perfil do cliente pode ter sido suprimida pela falta de outras informaes ou elementos deste conhecimento ressaltados por Kotler e Armstrong (1993), que tambm so relevantes. O conhecimento do perfil dos clientes deve ser utilizado tendo em vista os principais fatores que influenciam o comportamento do consumidor para se atingir o objetivo de vender mais (COBRA, 1992; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; FERREIRA, 1995). A anlise da Figura 10 aponta para a falta de estudos, pesquisa de mercado e planejamento na abertura do negcio. Neste ponto, novamente, o dirigente parece no gerir bem a administrao mercadolgica para atingir resultados mais positivos. Valendo-se deste ponto de vista, verifica-se que os dirigentes negligenciaram um conhecimento mais aprofundado sobre a satisfao de seu cliente. Os dirigentes parecem saber que necessrio o conhecimento do mercado, mas no conseguem aplic-lo s prticas empresariais. Este comportamento no exclusivo desta pesquisa. Os estudos de Dutra (1982) com dirigentes de pequenas indstrias no norte do Paran demostraram prticas semelhantes entre os dirigentes entrevistados. Diante dessas evidncias, h que se considerar que o simples conhecimento do perfil dos clientes insuficiente como fator de sucesso. Na rea de produo, os resultados seguintes so aplicveis somente para a indstria e servios. Quanto s instalaes produtivas, 73,28% dos entrevistados consideraram timas ou boas e 24,81%, razoveis. Uma maioria de 70,99% considerou compatveis com o mercado tanto os equipamentos quanto a tecnologia empregada. As empresas com tecnologia ou equipamentos considerados timos, de ltima gerao, totalizaram 19,08% enquanto as que estavam em processo de obsolescncia somaram 9,54%. De acordo com as caractersticas da amostra, de minoria no ramo de indstria, percebeu-se nas entrevistas telefnicas, que as respostas sobre instalaes, produo e tecnologia convergiam de acordo com as necessidades do mercado. Os objetivos da administrao de produo, de materiais, financeira e de informaes devem ter suas origens nas necessidades do cliente (BOWERSOX; CLOSS, 2001; FLEURY et al. 2001; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; OBRIEN, 2001; SLACK,1999). Nas micro e pequenas indstrias, o custo de estrutura bsica para a logstica empresarial no alto, graas s dimenses do negcio. Isto permite

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acompanhar a concorrncia com certa facilidade, possibilitando maior equilbrio entre as empresas. Esta razo explica os resultados encontrados.

Figura 14 - Anlise de correspondncia simples para a qualidade de equipamentos/tecnologia utilizada e o tempo de atividade da empresa Londrina, 1995/2000

A boa qualidade de equipamentos/tecnologia empregada tambm visualizada na Figura 14, onde se verifica um agrupamento de todas as idades das empresas em torno dos nveis timo e compatvel. Percebeu-se na anlise de correspondncia que as empresas em processo de obsolescncia so aquelas que sobreviveram em torno de um ano. As empresas que trabalham com processos e tecnologia mais avanados costumam melhorar a eficincia e a eficcia, tendo mais chances de sucesso (FLEURY et al., 2001; OBRIEN, 2001; SLACK, 1999). A variabilidade da analise apresenta um nvel prximo de 68%, o que permite associar qualidade tecnolgica empregada e tempo de sobrevivncia. Quanto ao comparativo que os dirigentes fizeram da qualidade de seus produtos ou servios em relao concorrncia, quase um tero responderam que eram superiores. O ndice das respostas iguais concorrncia esteve em 43,89%. Apesar de ser baixo o ndice dos considerados inferiores, 21,76% responderam que nunca fizeram tal comparao. importante destacar que os ramos de comrcio e servios, que so maioria nesta amostra,

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geralmente no exigem alto grau de investimento de capital, como na indstria. O alto ndice daqueles que no fizeram comparao vem reforar o descaso com a busca de informao gerencial para o conhecimento do mercado, j constatado anteriormente nos resultados de marketing e tambm a seguir, com a qualidade do pessoal. Procurou-se, ento, saber o nvel de qualidade da mo-de-obra, bem como o investimento para a sua qualificao e formas de avaliao. Mais de 1/3 da mo-de-obra foi considerada de tima qualidade, e mais de 50% considerada boa, restando 6,87% para razovel e 3,82% para ruim. O investimento nesta mo-de-obra baixo se considerado que 70,99% no investiram e que 8,32% afirmaram no ser necessrio investir. Esta informao indica que os dirigentes sabiam da necessidade de qualificao da mo-deobra, entretanto, no deram importncia ao fato. A hiptese do descaso com a qualidade do pessoal pareceu ser reforada quando se verificou que 79,00% no desenvolvia qualquer tipo de avaliao de sua esporadicamente. Aqui tambm ficou evidenciado que, na gesto empresarial, o dirigente londrinense muitas vezes detm conhecimentos de senso comum da administrao, mas no os aplica em sua empresa. N dcada de 1980, o estudo de Dutra (1982) com dirigentes das micro e pequenas empresas do norte do Paran apontou comportamento semelhante dos empresrios relativamente utilizao de marketing. Parece que, passados 20 anos, a cultura empresarial da micro e pequena empresa da regio no melhorou neste aspecto, sugerindo que se realize um programa de aprendizado em mbito local, para mudar essa mentalidade. Tabela 16 - Processo de distribuio utilizado Londrina, 1995/2000
PROCESSO DE DISTRIBUIO Pela Prpria Empresa Por Distribuidores Locais/Regionais Terceirizados De Diversas Maneiras No Existe TOTAL FREQNCIA 89 2 10 3 158 262 % 33,97 0,76 3,82 1,15 60,31 100,00 % ACUMULADO 33,97 34,73 38,55 39,69 100,00 100,00

mo-de-obra, e que 12,16% realizavam avaliao apenas

A Tabela 16 apresenta como era feita a distribuio dos produtos, servios ou mercadorias. O processo de distribuio foi considerado timo por 9,16% das respostas, bom por 22,14%

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e razovel por 8,40%. As microempresas, que constituem quase a totalidade desta amostra, em sua maioria no realizam processo de distribuio. O gerente das pequenas e mdias empresas encontra-se em ambiente mais escasso de recursos, o que torna difcil manter trs funes bsicas: conquistar e manter clientes, garantir a qualidade e assegurar o fluxo de caixa positivo e crescente (DEGEN 1989; DOLABELA, 1999a; DOLABELA, 1999b; RESNIK, 1991; LEMES JNIOR, 1999). Ainda que o processo de distribuio faa parte das funes citadas, pode-se considerar que os dirigentes o tenham relegado a segundo plano. Um outro aspecto a ser considerado que aproximadamente 97% das empresas so do ramo de servios e comrcio, setores que, na micro e pequena empresa, demonstraram possuir qualidades que comumente no exigem um processo de distribuio ou logstica mais complexo. Tabela 17 - Critrio para contratao de pessoal Londrina, 1995/2000
CRITRIO Agncia de Emprego Sistema Oficial de Emprego (Sempre) Anncios em Veculos de Comunicao Indicao de Clientes, Amigos, Outros Diversos Critrios No Houve Contratao TOTAL FREQNCIA 4 2 6 56 4 190 262 % 1,53 0,76 2,29 21,37 1,53 72,52 100,00 % ACUMULADO 1,53 2,29 4,58 25,95 27,48 100,00 100,00

A Tabela 17 apresenta os critrios que a empresa utilizava para contratar seu pessoal. O principal critrio pode ser explicado pelo alto grau de relacionamento pessoal dos dirigentes, especialmente em micro e pequenas empresas. Segundo Filion (1991b), Degen (1989) e Dolabela (1999a; 1999b), os empreendimentos exigem a necessidade de uma rede de relacionamento, que os empreendedores tm mais facilidade de construir. Ela facilitada pela capacidade de liderana do empresrio e pelas caractersticas do pequeno e mdio negcio (MINTZBERG et al., 2000). Verifica-se que o comportamento do dirigente se aproximou do perfil empreendedor. As principais informaes financeiras so apresentadas pela Figura 15, que mostra se a empresa conhecia a estrutura de custos, o seu ponto de equilbrio e o volume de capital de giro necessrio para tocar o negcio.

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Percentual

37,02% 37,41%

38,55%

39,31%

37,79% 40,46%

15,65% 9,92%

16,41% 5,73% 7,63%

14,12%

Custos Fixos e Variveis Muito Bem

Ponto de Equilbrio Muito Mal

Capital de Giro No Conhecia

Razoavelmente Bem

Figura 15 - Nvel de conhecimento sobre a estrutura de custos fixos e variveis, ponto de equilbrio e capital de giro necessrio Londrina, 1995/2000

A somatria dos percentuais daqueles que conheciam muito bem e razoavelmente bem a estrutura de custos ficou em 74,34%. Nas outras duas variveis computaram-se somatrias superiores primeira. Os dirigentes parecem ter um bom nvel de conhecimento das trs variveis da rea financeira. Tais conhecimentos mostram-se coerentes e so reforados pelas anlises anteriores da poltica de curto prazo para recebimento das vendas ou pagamento dos fornecedores. Em razo de sua importncia para as finanas, a gesto empreendedora deve despender grande ateno ao gerenciamento dos recursos financeiros a curto prazo (PREVIDELLI, 1995b). Faz-se necessria uma [...] disciplina dos gastos, preocupao em assegurar crescentes entradas e manter sempre reservas financeiras (saldos de caixa para enfrentar possveis dificuldades) (LEMES JNIOR, 1999, p.236). possvel que os dirigentes no tenham sido to rigorosos com a disciplina neste gerenciamento. Em algumas conversas no momento da aplicao do questionrio, os dirigentes demonstraram certa indisciplina na gesto de diversas reas da administrao, inclusive a financeira. Mas devido s caractersticas desta pesquisa quantitativa, estas informaes no aparecem to claramente, sugerindo que se faa uma pesquisa qualitativa para levant-las. Desta forma, no se pode concluir que se praticou uma boa gerncia financeira de curto prazo.

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Na tomada de deciso sobre investimentos, mais de 2/3 das empresas fizeram-na por iniciativa prpria do principal dirigente, com 181 respostas. As decises conjuntas de todos os scios corresponderam a 73 respostas. Em apenas sete empresas, verificou-se que a tomada de deciso sobre os investimentos era atravs do scio principal, por aconselhamento do SEBRAE, ou outras formas. Tabela 18 - Critrio para anlise de investimentos Londrina, 1995/2000
CRITRIO Intuio Aproveitamento de Oportunidade Anlise Viabilidade Eco.-Financeira Externa Anlise Viabilidade Eco.-Financeira Interna Outra TOTAL Realizado internamente pela empresa FREQNCIA 34 31 6 129 62 262 % 12,98 11,83 2,29 49,24 23,66 100,00 % ACUMULADO 12,98 24,81 27,1 76,34 100,00 100,00

A Tabela 18 expe os critrios para anlise de novos investimentos, na qual se pode mais uma vez verificar que a maioria das decises foram tomadas exclusivamente pelos dirigentes. Segundo Minztberg et al. (2000), esta uma caracterstica da organizao centrada no empreendedor. Previdelli (1995b, p.180) assinala investir em uma atividade econmica qualquer representa uma deciso de risco. Antes de decidir investir, mesmo acreditando em sua deciso, o empreendedor deve refletir sobre questes como, por exemplo, se o negcio vivel, ou seja, se permitir recuperar o capital investido, em quanto tempo recuperar, qual a rentabilidade do capital aplicado e qual a margem de lucro das vendas (PREVIDELLI, 1995b). A maioria dos dirigentes mostraram-se cautelosos em seus investimentos, em virtude da maior participao de capital prprio nas empresas. Das razes para o encerramento das atividades, 35,88% dos dirigentes afirmaram que o faturamento da empresa tinha estagnado nos ltimos doze meses, 25,95% consideraram que o mesmo estava em queda moderada e 17,18%, em queda acelerada. Outros 17,94% afirmaram que o faturamento nos ltimos doze meses estava em crescimento moderado e 3,05% em crescimento acelerado. Observa-se que quase 4/5 dos negcios no estavam com faturamento ascendente e este resultado sugere um aprofundamento dos motivos que so causas deste cenrio. Alguns desses motivos podem ser a falta de conhecimento profundo de mercado verificada nas anlises anteriores, o despreparo empresarial ou a no aplicao dos conhecimentos de gesto.

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Sobre o cenrio econmico no momento do encerramento das atividades da empresa, 27,86% dos dirigentes avaliaram que era timo ou bom, enquanto 34,35% avaliaram como sendo razovel e 37,79% consideraram pessimista. No houve forte evidncia que pudesse associar este aspecto conjuntural externo, extino das empresas.

Tabela 19 - Assistncia/Assessoria de entidade ou profissional, antes de encerrar atividades Londrina, 1995/2000

ASSISTNCIA/ASSESSORIA Associao de Empresas do Ramo Contador, Empresa de Consultoria ou Consultor SEBRAE SENAC/SESI IES (Instituies de Ensino Superior) Pessoas que Conheciam o Ramo No Procurou TOTAL FREQNCIA 1 27 13 0 1 3 217 262 % 0,38 10,31 4,96 0,00 0,38 1,15 82,82 100,00 % ACUMULADO 0,38 10,69 15,65 15,65 16,03 17,18 100,00 100,00

Na Tabela 19, pode-se verificar que tipo de assistncia ou assessoria foi procurado pela empresa, antes de encerrar suas atividades. O alto ndice de dirigentes que no procuraram assistncia ou assessoria para conduzir seus negcios pode ser fator motivador da mortalidade, assim como refora a tese de que no foi pr-ativo para buscar sucesso, distanciando-se do perfil empreendedor. A tendncia pela procura de contador, consultor ou consultoria verificada nesta pesquisa confirmada na pesquisa nacional do SEBRAE. Alves et al. (1999) destacam que tanto as empresas ativas como as extintas recorreram principalmente ao contador para auxlio na gerncia. A pesquisa dos autores antes mencionados apontou que a procura por este profissional, no Paran, foi bem maior nas empresas extintas, em torno de 25%; enquanto nas empresas ativas girou em torno de 7%. Na mesma pesquisa, as empresas de consultoria ou consultores obtiveram 32% de participao.

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Tabela 20 - Auxlio til para evitar o fechamento Londrina, 1995/2000

TIPO DE AUXLIO Governamental Financeiro Mercadolgico Administrativo Mo-de-Obra Qualificada Tecnolgico Outro TOTAL FREQNCIA 68 68 16 37 10 5 58 262 % 25,95 25,95 6,11 14,12 3,82 1,91 22,14 100,00 % ACUMULADO 25,95 51,9 58,01 72,13 75,95 77,86 100,00 100,00

A Tabela 20 expe os tipos de auxlio teis para evitar o fechamento da empresa, segundo seus dirigentes. O auxlio financeiro indicou que provavelmente os dirigentes tiveram problemas de fluxo de caixa. O despreparo com o planejamento verificado em quase todas as anlises anteriores relacionadas ao assunto apontado com uma das suas principais causas. Existe uma disponibilidade razovel de recursos para micro e pequenas empresas. So expressivos os aportes de numerrio vindos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES para micro, pequenas e mdias empresas. O volume destes recursos tem crescido ano a ano (ver Anexo III). No ano de 2000, a instituio disponibilizou 3 bilhes e 31 milhes de reais somente para micro e pequenas empresas. Para o programa Brasil Empreendedor do SEBRAE, o BNDES disponibilizou 1 bilho e 428 milhes para a regio sul, excluindo os repasses feitos s instituies financeiras federais, no perodo entre outubro de 1999 e setembro de 2001 (BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO SOCIAL, 2002). medida que os dirigentes no realizam planejamento, ou plano de negcios, no conseguem ter acesso aos montantes disponveis nas instituies. A forte necessidade de auxlio administrativo verificado na Tabela 20 indica que foi uma provvel rea carente na empresa, ou seja, uma rea com deficincias na gesto empresarial. Se assim considerar, parece ser uma evidncia da falta ou mal direcionamento dos conhecimentos da cincia administrativa na conduo dos negcios. Desta forma, pode-se ressaltar, assim como nas anlises anteriores, que a inadequada ou fraca aplicao dos conhecimento dos dirigentes sobre gesto um dos principais fatores de mortalidade do empreendimento.

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O pedido por auxlio governamental confirmado no cenrio nacional. A pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor - GEM (REYNOLDS, 2000), que colocou o Brasil em primeiro lugar em atividade empreendedora, classificou o pas com pontuao regular em polticas governamentais (planos, incentivos, programas de ensino, eventos, cmaras de discusses etc.). Este um dos motivos que levam os estudiosos, as instituies da rea, as empresas, os dirigentes e pessoas que apiam o empreendedorismo brasileiro, a considerarem a necessidade de um programa nacional de empreendedorismo. O nmero de empresas que entraram em concordata, pediram ou tiveram sua falncia requerida, insignificante. Em 98,86% dos casos, a empresa simplesmente encerrou suas atividades oficialmente na Prefeitura Municipal de Londrina. A maioria das empresas foi constituda como firma individual ou sociedade limitada que, em parte, pode explicar este resultado.

50,00% Percentual

22,14% 12,59%

15,27%

Sim, com Certeza Absoluta

No, com Certeza Absoluta

Talvez Daqui Alguns M eses/Anos

No Tem Opinio Formada

Figura 16 - Expectativa do dirigente para a abertura de um outro negcio Londrina, 1995/2000

A Figura 16 apresenta a expectativa do dirigente para abertura de outro negcio, mostrando que a maioria dos dirigentes no desistiu de criar um novo empreendimento. Isto talvez seja explicado em parte pela cultura do brasileiro. Filion (1999b) afirma que o Brasil possui uma das maiores riquezas naturais do mundo e ainda pouco exploradas: a cultura empreendedora espontnea que incrementa o potencial do empreendedor brasileiro. A pesquisa sobre a atividade empreendedora mundial, realizada em 21 pases pela London Business School, do

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Reino Unido e do Babson College dos Estados Unidos, em 2000 (REYNOLDS, 2000), que mostra o Brasil como o pas onde h mais gente tentando abrir um negcio, refora essa tese.

Tabela 21 - Principais motivos do fechamento da empresa, classificados pelos dirigentes em ordem de importncia Londrina, 1995/2000
MOTIVOS Problemas Particulares Falta de Clientes Carga Tributria Elevada Falta de Crdito Concorrncia Muito Forte Maus Pagadores Falta de Conhecimento Tcnico sobre o Negcio Crise Econmica Falta de Prof. Qualificados Oportunidade Extra (no Brasil ou Exterior) Preos Acima do Mercado M Gesto do Capital de Giro ou Investimentos Assalto na Sede Instalaes Inadequadas Qualidade dos Produtos/Servios Ponto de Distribuio ou Ponto de Venda (Localizao) Outros Nota. Respostas mltiplas. 48 (18,32) 24 (9,16) 4 3 2 2 (1,53) (1,15) (0,76) (0,76) 2 4 3 2 (0,76) (1,53) (1,15) (0,76) 5 4 (1,90) (1,53) 3 4 (1,15) (1,53) 8 8 7 (3,05) (3,05) (2,68) 28 6 1 (10,69) (2,29) (0,38) 1 MAIS IMPORTANTE FREQNCIA % 48 (18,32) 34 25 23 22 13 13 (12,98) (9,54) (8,78) (8,40) (4,96) (4,96) 2 MAIS IMPORTANTE FREQNCIA % 18 (6,87) 25 18 8 17 14 13 (9,54) (6,87) (3,05) (6,49) (5,34) (4,96)

Detectou-se o principal motivo pelo fechamento da empresa por ordem de importncia, obtido dos dirigentes atravs de respostas mltiplas. Elaborou-se a Tabela 21, contendo somente os fatores mais citados como primeiro e segundo mais importantes. Excetuando-se os motivos por problemas particulares e outros, destacam-se os seguintes problemas relacionados como mais importantes: falta de clientes; concorrncia muito forte; carga tributria elevada; falta de crdito e crise econmica. Todos eles relacionados gesto de marketing e financeiro-fiscal, demonstrando grande insuficincia nestas reas, tambm verificada ao longo dos resultados. A no realizao das vendas faz todo o resto perder o

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sentido, e a empresa estar fadada morte (ACKEL SOBRINHO, 1999; BOWERSOX; CLOSS, 2001; FLEURY et al. 2001; KOTLER; ARMSTRONG, 1993; OBRIEN, 2001; SLACK, 1999). Na gesto financeira, quando no h dinheiro no momento adequado, a empresa est fora de seus negcios (LEMES JNIOR, 1999; PREVIDELLI, 1995b; RESNIK, 1991). A distncia entre o conhecimento e a prtica dos dirigentes pareceu ser um dos grandes fatores de mortalidade. Em outro aspecto, aps os primeiros resultados conseguidos, verificou-se um expressivo percentual de 24,82% em outros motivos para encerramento. Aqueles com maior freqncia foram: oportunidade externa empresa (em outro emprego, em outra localidade ou outro pas, ou para montar outra empresa); assalto na sede do empreendimento; ponto de venda (localizao que no favorece o negcio); ingerncia financeira de capital de giro ou alto custo de investimentos. Aps computadas as freqncias destes motivos, visualizada na Tabela 21, observa-se que eles apresentaram um baixo percentual de ocorrncia. As respostas dos dirigentes para os outros motivos restantes so: dedicou-se aos estudos; considerou o negcio fora dos prprios princpios ticos5; dedicou-se muito tempo empresa dificultando a vida particular; dedicou-se pouco tempo empresa; houve desativao do ponto comercial (Shopping fechou); faltou confiana em Deus; houve problemas com fornecedor; perdeu licitao; tinha problemas com a justia; houve conflito entre scios; faltou autoconfiana; faltaram perspectivas futuras; priorizou rotinas, no clientes; vendeu o negcio e fechou a empresa formalmente; arrendou o negcio; fechou e montou outro negcio; faltou assessoria empresarial; realizou fuso com outra empresa; houve desperdcio de recursos (excesso). Apesar de uma expressiva somatria percentual, pode-se perceber que as freqncias destas causas foram diludas, devido sua quantidade. Mesmo assim, observou-se um alto ndice de motivos que podem ser diretamente considerados razes particulares que, juntamente com os problemas particulares, somam 39,34%. Isto parece evidenciar que os motivos particulares dos dirigentes so fatores influenciadores na mortalidade das empresas. Ento, pode-se ressaltar que: a) os dirigentes que encerraram as empresas por motivos particulares no podem ser considerados com perfil de empreendedor; b) os fatores scio-econmicos so insuficientes para explicar as razes de sucesso ou fracasso do empreendedor que tem o
5

A empresa foi uma casa de games/jogos. O dirigente observou que o negcio, contribua para uma conduta social negativa dos adolescentes, e resolveu encerrar as atividades.

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indivduo em si, um dos grandes fatores de mortalidade. Conclui-se, portanto, que o empreendedorismo um vasto campo do conhecimento, complexo e dinmico, difcil de estudar, compreender e dominar em sua totalidade. Tabela 22 - Fatores para o sucesso empresarial, classificados pelos dirigentes por ordem de importncia Londrina, 1995/2000
FATORES Utilizao de Capital Prprio Capacidade de Aproveitar Oportunidades de Negcio Capacidade do Empresrio: Liderana, Criatividade, Perseverana, etc. Mercado: Conhecer Bem, Boa Estratgia de Vendas Reinvestimento dos Lucros na Prpria Empresa Terceirizao das Atividades Meio Da Empresa Ter Acessos a Novas Tecnologias 5 1,92 16 6,11 0 0,00 3 1,15 8 3,07 11 4,2 70 26,82 81 30,92 49 18,77 46 17,56 1 MAIS IMPORTANTE FREQNCIA % 93 35,63 7 2,68 2 MAIS IMPORTANTE FREQNCIA % 57 21,75 21 8,02

Equipe de Profissonais Qualificados

1,53

1,15

Ponto de Distribuio ou de Venda (Localizao) Outros Nota. Respostas mltiplas.

1,92

0,76

20

7,67

15

5,73

A Tabela 22 apresenta os fatores que os dirigentes consideram ser mais importantes para o sucesso empresarial, classificados por ordem de importncia. Essa classificao foi obtida dos dirigentes com respostas mltiplas, que no resultado total chegou at 5 ordem de importncia. A opo pela apresentao somente da primeira e segunda ordens de importncia deveu-se a um critrio qualitativo. Os resultados esto coerentes com o referencial terico da anlise da pesquisa, considerandose que os fatores nas reas financeiras e de marketing podem refletir a preocupao do dirigente empresarial com suas deficincias neste campo. Especificamente em marketing, o resultado coincidiu com o estudo de Dutra (1982) em pequenas empresas (indstrias) no norte

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do Estado do Paran, as quais apontaram os fatores pesquisa sobre as necessidades do consumidor e aes dos concorrentes. Em finanas, os dados parecem evidenciar a preocupao dos dirigentes em no assumir compromissos com o capital de terceiros. O grupo outros constitudo das seguintes respostas: conhecer bem o negcio; alto conhecimento tcnico do negcio; oferecer produto com qualidade; incentivos e polticas governamentais; boa administrao da gesto financeira; alto conhecimento para planejar; trabalhar com menos encargos fiscais. Alm destes, obteve-se maior freqncia para possuir uma equipe de profissionais qualificados e uma boa localizao do ponto de distribuio ou de venda, cujas freqncias tambm so apresentadas na tabela.

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Captulo 5

Concluso e Consideraes Finais

A atividade empreendedora, presente na sociedade desde que o homem comeou a se organizar em grupos, encontra-se em processo de expanso e destaca-se em quase todas as disciplinas das cincias humanas (FILION, 1999a). Esta rea do conhecimento examina o empreendedor em particular, suas caractersticas, suas atividades, os efeitos da sua atuao na sociedade e na economia, bem como analisa as prticas que do suporte gesto ou projetos das organizaes que conduz (FILION, 1999a; PINCHOT III, 1989; SOLOMON;

WINSLOW, 1988). Geralmente os empreendedores tm criado empresas de porte (tamanho) menor. inegvel a importncia das micro e pequenas empresas para a gerao de rendas, empregos, oportunidades e inovao no pas (FILION, 1999a; 1999b; LONGENECKER et al., 1997). O sonho de ter um negcio prprio coloca o brasileiro entre aqueles que tm maior iniciativa empreendedora em todo o mundo, conforme pesquisa do GEM (REYNOLDS, 2000). Entretanto, muitos indivduos no esto preparados para empreender e vem suas empresas encerrar suas atividades e seus recursos ser desperdiados porque parecem estar distantes do perfil do empreendedor de sucesso. O propsito deste trabalho foi identificar o dirigente que empreendeu atividades em micro e pequenas empresas, analisar os fatores determinantes da extino de seus negcios, para subsidiar conhecimentos que possam auxiliar ou apresentar formas de criar melhores condies de sucesso empresarial. Neste caminho, resgataram-se, nesta etapa final do estudo, os objetivos da pesquisa que se realizou e as concluses encontradas por meio da anlise de dados apresentada anteriormente em captulo prprio. Em conformidade com os objetivos, dividiu-se a concluso em sees, de forma a discutir separadamente aspectos relacionados com o dirigente das micro e pequenas empresas extintas entre 1995 e 2000; a configurao das empresas e possveis fatores scio-econmicos inibidores ou propulsores de sobrevivncia. Da mesma forma, fatores relacionados a gestes financeira, mercadolgica, de produo, de pessoal e relaes com atributos que caracterizam os dirigentes assim como percepes empresariais e sugestes no campo do empreendedorismo, tambm foram analisados e discutidos em profundidade.

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5.1. O DIRIGENTE DAS MICRO EXTINTAS ENTRE 1995 E 2000

PEQUENAS

EMPRESAS

Os entrevistados foram dirigentes de 262 micro e pequenas empresas que abriram e encerraram suas atividades oficialmente, entre 1995 e 2000. Na correlao estatstica entre a escolaridade e os gneros masculino e feminino, os resultados do teste Qui-quadrado permitiram assegurar que no houve diferena significativa entre estas variveis. Observou-se que o grau de instruo dos dirigentes esteve baixo, visto que mais de 1/3 no chegaram ao segundo grau (ensino mdio) e a maioria no o concluiu. A escolaridade no pde ser considerada fator de extino, devido s informaes obtidas no terem fornecido evidncias cientficas para esta concluso. Sugere-se a aplicao de outros estudos que possam fornecer informaes adicionais com base, por exemplo, na comparao do nvel de instruo desta amostra com outra amostra de empresas bem sucedidas. Com maioria acima dos 40 anos, grande parte dos dirigentes eram aposentados. um conjunto que est fora da mdia de idade do empreendedor de sucesso, ou seja, 35 anos, apontada no estudo de Timmons (1994). Dentre as razes de maior freqncia que levaram os dirigentes a abrir suas empresas, algumas esto relacionadas s causas de primeira necessidade e no de auto-realizao. O motivo mais freqente, a falta de oportunidade de trabalho, obteve 29,01% das respostas e faz parte do tipo de causa acima mencionada. Com relao varivel motivo para abertura de negcio, os informantes que responderam o motivo acima, demonstraram um distanciamento do perfil empreendedor de sucesso, conforme j abordado no referencial terico. Entretanto, grande parte do grupo restante, demonstrou motivos mais prximos da auto-realizao. Verificou-se, ento, que o conjunto heterogneo no sendo possvel traar um perfil nico para esta varivel especfica. Em termos especficos, a Anlise Fatorial de Correspondncia (AFC)6 da associao entre o motivo para a abertura do negcio e o tempo em atividade, destacou aqueles que abriram empresas motivados pela realizao profissional, ao conseguirem deix-las ativas por mais tempo, permitindo aproxim-los do empreendedor bem sucedido, e considerar o motivo do dirigente para a abertura um fator de sucesso. O resultado tambm permitiu reflexes sobre o
6

Instrumento estatstico de anlise multivariada (ver introduo do captulo 4).

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trabalho do GEM (REYNOLDS, 2000), que abordou duas categorias de razes para abertura de negcio - o empreendedor oportunista e o empreendedor por necessidade. Embora til, as duas dimenses apresentadas naquele estudo, talvez no seja o suficiente para os estudos de sobrevivncia, porque tambm existe uma outra forte dimenso: a realizao profissional. Cabe observar que os dirigentes possuam pouca ou nenhuma experincia anterior em conduo de negcios. Nos casos em eram experientes, as mulheres mostraram ter mais experincia em atividades que do mais independncia ao empresrio. Quase a metade dos dirigentes (46,18%) trabalharam como empregados de empresas privadas antes de iniciar seu prprio negcio, o que levou a considerar a hiptese que o tipo de vnculo empregatcio pode ser um fator importante. A aplicao cientfica para testar esta hiptese, talvez possibilite novas informaes, mais seguras ou definitivas quanto a este fator. Deste ponto de vista, sugere-se a realizao de um estudo com dirigentes bem sucedidos, de forma a investigar a fonte de experincia anterior e permitir a comparao com os dirigentes desta amostra. A contratao de pessoal existiu em 72,52% dos negcios. Quando isto ocorreu, a maioria (21,37%) dos dirigentes utilizaram como principal critrio indicao de clientes, amigos e outros. A aplicao deste tipo de critrio no meio empresarial exige algumas qualidades empreendedoras, especialmente uma rede de relacionamento interpessoal, que auxilia no alcance dos resultados pretendidos. Ao considerar esta qualidade como a mais importante para o critrio de maior freqncia, pode-se concluir que a atitude dos respondentes aproxima-os do perfil do empreendedor, discutido no referencial terico.

5.2.

A CONFIGURAO DAS EMPRESAS E POSSVEIS FATORES SCIO-ECONMICOS INIBIDORES OU PROPULSORES DE SOBREVIVNCIA

Na anlise desenvolvida, as empresas foram assim distribudas segundo a atividade econmica: Servios, 45,42%; Indstria 3,44% e Comrcio, 51,14%. Observou-se que a baixa participao do ramo indstria deveu-se ao perfil econmico do municpio, principalmente s caractersticas da amostra, composta de micro e pequenas empresas, sendo a maioria configurada juridicamente como firma individual. Os ramos de servios e comrcio parecem possuir variveis que atraram mais os dirigentes criadores de micro e pequenos

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empreendimentos. Entre estas h algumas variveis cujas caractersticas pareceram contribuir para o cenrio analisado: a facilidade de abertura e de encerramento, menor necessidade de nmero de trabalhadores, investimento inicial mais baixo, tecnologia de baixa complexidade. Estas atividades so mais comumente encontradas em micro e pequenos negcios o que tambm se confirmou nas pesquisas de Vale et al. (1999), Bed e Azzoni (1999) e Alves et al. (1999). A Anlise Fatorial de Correspondncia (AFC), permitiu verificar que as empresas do ramo de servios encerraram suas atividades mais cedo. O ramo de indstria foi o mais longevo. Pelos dados da pesquisa, a quase totalidade dos negcios foram classificados como micro empresas, segundo critrio de pessoas empregadas do SEBRAE (2001). Observou-se a forte participao na amostra das empresas de menor porte (tamanho em pessoas empregadas), ou seja, das micro empresas em relao s pequenas empresas. Este fato levou a considerar que o porte um provvel fator de sobrevivncia. Os resultados apresentados por Alves et al. (1999) foram semelhantes, com concluses mais definitivas do porte como fator de longevidade dos negcios. As empresas com maior nmero de scios estiveram mais tempo abertas. Isto sugere que se realizem pesquisas qualitativas para identificar se as causas relacionadas ao maior nmero de scios podem influenciar positivamente na maturidade empresarial. Talvez estudos sobre a sinergia de conhecimento e trabalho, e a maior responsabilidade para com o patrimnio alheio, para conduzir a resultados mais objetivos. A composio do capital inicial das empresas foi predominantemente originria do prprio dirigente. Por outro lado, na correlao estatstica entre o capital de terceiros e o tempo de atividade, a anlise fatorial apontou que a primeira varivel capital de terceiros teve maior ocorrncia nas empresas com mais tempo de atividade, o que permitiu consider-la um possvel fator de sobrevivncia, que precisa ser comprovado em uma averiguao mais aprofundada. O apoio familiar recebido pelo dirigente mostrou-se outro fator importante. A anlise multivariada entre as variveis apoio recebido e tempo em atividade ressaltou que as empresas dos dirigentes que receberam este tipo de apoio (30,91%) foram um pouco mais longevas, e conseguiram alcanar at 3 anos de vida. O resultado apresentou um forte indcio de que o apoio familiar seja de grande importncia para a sobrevivncia empresarial. Ele

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pareceu estar em conformidade com alguns estudos do referencial terico que apresentaram concluso semelhante. A realizao de um planejamento para a abertura da empresa ou plano de negcios inexpressiva. Em termos de tempo despendido para a sua elaborao, aproximadamente 3/5 dos dirigentes no o fez, e a maioria dos empresrios que fizeram (25,96%), no ultrapassaram trs meses para desenvolver o trabalho. Esta situao mostrou que a atitude do dirigente foi diferente do padro de excelncia do empreendedor apresentado no Quadro 6. No caso das empresas com planejamento, observou-se por meio da anlise fatorial, que aquelas com mais tempo de planejamento permanecerem mais tempo ativas. A realizao de estudos e planejamento foi assim considerada fator de sobrevivncia das empresas. Uma futura investigao mais aprofundada sobre os motivos deste comportamento (por exemplo, verificar hipteses sobre a idia dos benefcios que o planejamento pode trazer, a relevncia dada ao assunto, o conhecimento da administrao do dirigente ou apoio recebido, o tempo disponvel para esta prtica, a disposio, etc.) poder dar mais elementos para os programas empreendedores na regio.

5.3.

FATORES DA GESTO DE FINANAS, MARKETING, PRODUO, PESSOAL E RELAES COM ATRIBUTOS QUE CARACTERIZAM OS DIRIGENTES

A pesquisa possibilitou analisar variveis da gesto mercadolgica, financeira, do pessoal e da produo de bens ou servios. No aspecto financeiro, predominou nas respostas um bom conhecimento da estrutura de custos, ponto de equilbrio e volume de capital de giro. As empresas procuraram uma poltica mais conservadora, com uma ttica de vendas que privilegiou a liquidez (com vendas vista e a curtssimo prazo), um baixo ndice de inadimplncia e a maioria dos pagamentos aos fornecedores vista ou em at 30 dias. Entretanto, o gerenciamento dos recursos de curto prazo pareceu no ter sido eficiente, com algumas evidncias de que a gesto de caixa no foi previsional7, consistente ou pragmtica. Uma destas evidncias foi demonstrada pelo nmero de respostas considerando o auxlio til
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A gesto do caixa deve se preocupar em administrar os recursos futuros, valendo-se de previses da funo gerencial (PREVIDELLI, 1995a).

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para evitar o encerramento. O auxlio financeiro apareceu em primeiro lugar, juntamente com o governamental. Outra evidncia foi observada pelo fato de que o BNDES tem disponibilizado nos ltimos anos um razovel montante de recursos financeiros para pequenas e mdias empresas, mas a falta de planejamento ou do plano de negcios, impossibilita este acesso. Assim, a falta de rigor ou de aplicao racional no gerenciamento dos recursos a curto prazo pareceu contribuir com a extino dos negcios. Na rea mercadolgica ocorreu algo semelhante, uma expressiva maioria no realizou previso de vendas. Esta suspeita de indisciplina do gerenciamento reforada por algumas conversas informais ocorridas no momento da aplicao do questionrio. Desta forma, podese sugerir um estudo mais aprofundado na rea financeira de natureza qualitativa, para detectar as razes deste comportamento empresarial. Como estratgia para aumento de vendas, verificou-se que as mais utilizadas so propaganda e promoes, busca de novos clientes/mercados e reduo de preos atravs da reduo de lucro. Esses itens foram considerados mais importantes do que a qualidade do produto ou servio. A qualidade que era at recentemente uma das principais estratgias adotada pelas empresas para aumentar vendas, parece ter perdido fora, o que talvez seja indcio de uma mudana de conscincia ou viso: percebeu-se que a oferta de qualidade, apenas, no o suficiente no mercado competitivo. Esta considerao, porm, precisa ser investigada em novos estudos. Em termos de estratgia para reduo de preos, o mtodo da reduo do lucro foi mais utilizado que a reduo de custos. A primeira opo pareceu ser mais interessante aos dirigentes, provavelmente por ser menos trabalhosa ou mesmo mais fcil, em razo de que a outra exige um bom conhecimento da estrutura de custos da empresa. O fato tambm pareceu ser uma conseqncia da falta de estrutura e de m gesto das empresas. Boa parte dos dirigentes afirmaram conhecer o diferencial dos concorrentes e tambm consideraram que a empresa oferecia um produto diferenciado em relao s demais. Tambm se observaram estratgias de diferenciao ou posicionamento de marketing, parecendo confirmar que os empresrios pesquisados conheciam a importncia do valor agregado de um produto ou mesmo do negcio. No mesmo sentido, as empresas com estratgias diferenciadas ficaram mais tempo ativas, o que levou a consider-las fator propulsor dos negcios. A maioria dos dirigentes avaliaram que possuam um bom nvel de conhecimento do perfil de seus clientes. Entretanto, o estudo apresentou evidncias de que em sua gesto, eles no

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conseguiram aproveitar ou aplicar de forma eficaz esta e outras variveis do conhecimento discutidas por Kotler e Armstrong (1993). De acordo com a anlise, conhecer o perfil do cliente, um dos elementos do conhecimento do mercado que precisa ser utilizado eficazmente para uma gesto bem sucedida. No caso das indstrias e empresas de servios, as instalaes, produo e tecnologia foram decididas conforme as necessidades do mercado. Assim, as empresas procuraram trabalhar com um bom nvel de qualidade. importante observar que na Anlise Fatorial de Correspondncia (AFC), as empresas com tecnologia ou equipamentos em processo de obsolescncia sobreviveram em torno de um ano. Este resultado permitiu associar a qualidade tecnolgica empregada como fator de sobrevivncia empresarial. Com vistas qualidade dos produtos e servios, pouco mais de 20% dos negcios no fizeram comparao com os concorrentes. Este ndice foi considerado relativamente alto, demonstrando a pouca importncia que recebeu dos dirigentes o que pode ser caracterizado como descaso ou negligncia empresarial. No que diz respeito qualidade de mo-de-obra, em termos de importncia dada a esta varivel, ocorreu fato semelhante, uma vez que a expressiva maioria (70,99%) das empresas no investiram nesta rea. Tambm se verificou resultado semelhante na avaliao de pessoal, no utilizada pela maioria das empresas (79,00%). Em suma, concluiu-se que os dirigentes no deram a importncia necessria a variveis relevantes para o sucesso empresarial, podendo ser esta uma das causas da mortalidade. Ao focalizar o processo de distribuio, na maioria das respostas (60,31%) foi assinalada a alternativa no houve, o que pode ser explicado devido s caractersticas das empresas de servios e comrcio, que no exigem alto nvel de complexidade administrativa. Nas empresas pesquisadas, ele foi relegado a segundo plano. Nas reas pesquisadas, evidenciou-se que os dirigentes tm algum conhecimento sobre aspectos ou elementos importantes para uma boa gesto, mas sua aplicao ou aproveitamento na prtica insuficiente. O faturamento da maioria foi decrescente no ltimo ano e a necessidade de auxlio administrativo, apontada pelos dirigentes como forma de evitar o encerramento da empresa, com quase 15% das respostas, tambm ressaltou a ineficincia da gerncia nos negcios. Alm disso, houve um baixo ndice de procura (5,34%) por assessoria ou assistncia de organizaes especializadas, como por exemplo, o SEBRAE ou instituies

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de ensino superior, antes de encerrar o negcio. A falta de adequada implementao dos conhecimentos da administrao na gesto empresarial, ou seja, a incapacidade de aliar estes conhecimentos prtica, foi considerada como fator de mortalidade das empresas. O estudo anterior de Dutra (1982) sobre dirigentes de micro e pequenas empresas norte paranaenses, apontaram resultados semelhantes, indicando que a atitude ou comportamento empresarial pouco mudou. Perante esta situao, foi evidenciado que os programas de empreendedorismo encontraram obstculos no superados, que parecem ser de mbito cultural, apesar dos esforos para desenvolver a ao empreendedorial, e de significativo avano alcanado desde a dcada de 1980. Isto tambm sugeriu a realizao de um programa de aprendizado em mbito local para mudar esta cultura.

5.4.

PERCEPES EMPRESARIAIS E CONSIDERAES FINAIS

Em termos gerais, na anlise dos principais motivos de encerramento das atividades das empresas, verificou-se um alto ndice (quase 40%) de motivos que podem ser considerados pessoais ou de razes particulares. Estas razes (listadas na anlise da tabela 21 - captulo 4), foram variveis que se apresentaram com sentido oposto s qualidades da atitude empreendedora bem sucedida, resgatada no referencial terico. O resultado confirmou que os dirigentes no podem ser considerados com caractersticas do empreendedor de sucesso. Concluiu-se tambm que os fatores scio-econmicos so insuficientes para explicar razes de sucesso ou fracasso empresarial, sendo necessrio associ-los a outros elementos como, por exemplo, ao prprio perfil psicolgico do empreendedor. Nos fatores de sucesso empresarial, os dirigentes apontaram primeiramente a utilizao de capital prprio. O resultado contradiz este estudo que anteriormente apontou maior longevidade para empresas com capital de terceiros. Em segundo lugar, eles indicaram o conhecimento de mercado e, em terceiro, aspectos relacionados ao perfil e capacidade do empresrio. Em relao a todos os fatores de gesto, faz-se necessrio que os empresrios de micro e pequenos negcios busquem maior capacitao gerencial, disponibilizando mais tempo e se preparando para empreender, tendo em vista o sucesso empresarial. preciso desenvolver

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uma avaliao de suas caractersticas pessoais, suas capacidades, pontos fortes e fracos para que possam identificar-se com o negcio e explorar melhor suas potencialidades. Em termos de aprendizado por meio do ensino empreendedorial atual, alguns avanos so observados com o surgimento de novas metodologias ou abordagens que despertam aspectos do empreendedor de sucesso, o que contribui com o processo. Na busca deste sucesso, o indivduo que empreende deve realizar uma prospeco sobre o seu ramo, negcio e condies ambientais. O planejamento ou plano de negcio demonstrou ser a ferramenta mais importante para a abertura da empresa. Aps colocar o empreendimento em curso, e no momento em que estiver conduzindo o negcio, preciso que o dirigente desenvolva uma atitude gerencialmente mais responsvel e racional, e que tambm procure investir no prprio aprendizado dos conhecimentos de gesto. Conforme observou-se na seo 5.3, os obstculos de ordem cultural talvez sejam um dos mais importantes pontos crticos, e merecem especial ateno. Em geral, pode-se considerar que o sistema educacional no est entendendo este processo. Filion (1999b) props o desenvolvimento do potencial empreendedor, deste a infncia e em todos os nveis educacionais. Estes aspectos juntos, sugerem a realizao de novos estudos com base cientfica para levantar a atual situao do ensino brasileiro de empreendedorismo e proporcionar alternativas para um aprendizado mais eficaz. Para os programas de empreendedorismo, face s dificuldades dos dirigentes notadamente na funo gerencial, preciso elaborar estratgias de forma a eliminar possveis barreiras psicosociais que os futuros empreendedores enfrentam no aprendizado das tcnicas empresariais. Nas assessorias de natural influncia na vida organizacional como a contabilidade (mais citada na amostra), sugere-se criar mecanismos de estmulo e aprendizado de aspectos do sucesso empreendedorial, orientando-se o novo empreendedor quanto aos meios para obtlos. Por outro lado, sugere-se que as instituies especializadas de apoio (SEBRAE, Instituies de Ensino Superior, associaes de apoio, etc.) tambm desenvolvam estratgias mais agressivas junto ao potencial empreendedor, com a finalidade de aumentar a procura por estas organizaes, para melhor orient-los. Este conjunto de proposies e consideraes visam a oferecer elementos para que o empreendedor da micro e pequena empresa possa iniciar ou conduzir o seu negcio em condies mais favorveis para o sucesso empresarial. Ele oferece informaes que

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possibilitam melhor explorar ou incrementar aes positivas para o desenvolvimento empreendedorial, sobretudo para futuros dirigentes empreendedores, rgos pblicos, instituies de apoio, pessoas e organizaes interessadas. Na esfera acadmica, o estudo apresenta novos indcios dos fatores de mortalidade nos micro e pequenos negcios e, por outro lado, consolida outros fatores encontrados em estudos semelhantes. No processo de tratamento estatstico dos dados em particular utilizou-se de uma ferramenta de anlise estatstica pouco comum em estudos da rea social aplicada, a Anlise Fatorial por Correspondncia. O mtodo fatorial foi efetuado com a associao de duas variveis e aplicao grfica bidimensional, tomando-se por base o procedimento de anlise dos componentes principais, conforme Bouroche e Saporta (1980). Este recurso demonstrou alto nvel de aplicabilidade e eficcia como procedimento metodolgico. Finalmente, abre possibilidades para novos estudos quantitativos, especialmente para comparar estes dirigentes com dirigentes de empresas sobreviventes, e tambm para estudos qualitativos, a identificar causas que influenciam estes fatores.

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ANEXOS
ANEXO I INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO PPA
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA UEL UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARING UEM Centros de Cincias Sociais Aplicadas Departamentos de Administrao Mestrado em Administrao

Prezado(a) Senhor(a),

Este questionrio parte de um trabalho emprico que busca conhecer as causas reais da mortalidade das micro e pequenas empresas londrinenses no perodo entre 1995 e 2000. Ao preench-lo, o senhor estar prestando uma grande contribuio UEL, UEM, comunidade empresarial, aos futuros empresrios da nossa cidade e regio, bem como, aos profissionais da rea de Administrao. Assim, o resultado no tem como objetivo julgar seu desempenho. Pretende-se, que as informaes prestadas possam contribuir para melhores prticas da gesto das micro e pequenas empresas que venham a se estabelecer em Londrina. importante lembrar que quanto mais fidedignos forem os dados aqui apresentados, maior ser a contribuio que estar sendo oferecida para os objetivos propostos para o presente estudo.

Nossos agradecimentos antecipados.

Jos de Jesus Previdelli Pesquisador do CNPq, Professor Associado do Departamento de Administrao da Universidade Estadual de Maring, Doutor em Administrao pela FEA/USP; e-mail: j2previdelli@uem.br

Ivan de Souza Dutra Administrador de Empresas, Mestrando em Administrao pelo PPA UEL/UEM; e-mail: ivansdutra@bol.com.br

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Questionrio no 1. IDENTIFICAO 1.1. Fone: ______________________ 1.2. Razo Social: ___________________________________________________________ 1.3. Nome Fantasia: _________________________________________________________ 1.4. Ramo de Atividade: (Especificar a Atividade Dentro do Setor) 1.4.1. Servios (____________________________________________________________) 1.4.2. Indstria (____________________________________________________________) 1.4.3. Comrcio varejista (____________________________________________________) 1.4.4. Comrcio atacadista (___________________________________________________) 1.4.5. Agropecuria (________________________________________________________) / / 1.5.Data da Criao: 1.6.Data do Encerramento (*): / / 1.7. Porte da empresa: nmero de pessoas ocupadas na poca de funcionamento da empresa. 1.7.1 scios/proprietrios 1.7.2 familiares que trabalham na empresa em tempo integral 1.7.3 outros empregados (com ou sem carteira assinada) 1.7.4 TOTAL 2. INFORMAES SOBRE O EMPREENDIMENTO/DIRIGENTE - NAS QUESTES ABAIXO, MARCAR SOMENTE UMA ALTERNATIVA 2.1. Sexo: 2.2.Idade: 2.2.1. ( ) 2.2.3. ( ) 2.2.5. ( ) 1 ( ) masculino 2 ( ) Feminino

de 18 a 24 de 30 a 39 50 e mais

2.2.2. 2.2.4.

( ) ( )

de 25 a 29 de 40 a 49

2.3.Grau de escolaridade do principal dirigente: 2.3.1. ( ) at o 1 grau incompleto 2.3.3. ( ) 2 grau incompleto 2.3.5. ( ) Superior incompleto 2.3.7 ( ) Ps-graduao

2.3.2. 2.3.4. 2.3.6.

( ) ( ) ( )

1 grau completo 2 grau completo Superior completo

2.4. Quanto tempo foi utilizado para o PLANEJAMENTO do negcio antes do incio de atividades do mesmo? ____ meses ou ____ dias. 2.5. O senhor ou algum dos scios possuia(m) experincia anterior no ramo de negcio escolhido: 2.5.1. ( ) Sim 2.5.2. ( ) No 2.5.3. ( ) Superficialmente 2.6. Se respondeu sim ou superficialmente na questo anterior, obteve como: 2.6.1. ( ) diretor/gerente de outra empresa 2.6.2. ( ) empregado de outra empresa 2.6.3. ( ) scio/proprietrio de outra empresa 2.6.4. ( ) algum na famlia tinha um negcio similar 2.6.5. ( ) trabalhava como autnomo no ramo 2.7.Qual atividade do principal dirigente exercia antes de montar este negcio: 2.7.1. ( ) Estudante 2.7.2. ( ) Funcionrio pblico 2.7.3. ( ) Empregado de empresa privada 2.7.4. ( ) Autnomo 2.7.5. ( ) Proprietrio de outra empresa 2.7.6. ( ) Aposentado 2.7.7. ( ) Outra. ________________________________________________ 2.8. A empresa iniciou suas atividades com: 2.8.1. ( ) 100% de capital prprio 2.8.3. ( ) 50% capital prprio e 50% cap. de terceiros 2.8.5. ( ) maior parte com capital de terceiros 2.9. Antes de iniciar as atividades, o senhor: 2.9.1. Realizou/encomendou pesquisa de mercado 2.9.2. Realizou/encomendou estudos de viabilidade econmico-financeira do negcio 2.9.3. Realizou/encomendou estudos de viabilidade tcnica do negcio 2.9.4. Realizou estudos ambientais ou de responsabilidade social SIM ( ) ( ) ( ) ( ) NO ( ) ( ) ( ) ( )

2.8.2. 2.8.4.

( ) ( )

100% de capital de terceiros Maior parte com capital prprio

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2.10. Qual era a experincia empresarial do principal dirigente antes de iniciar esta atividade: 2.10.1. ( ) Nenhuma (ex. primeiro negcio) 2.10.2. ( ) Razovel (ex. j tinha trabalhado nesta atividade como empregado) 2.10.3. ( ) Boa (ex. j tinha trabalhado e/ou j tinha 2.10.4. ( ) Excelente (ex. j tinha tido experincia(s) tido experincia como empresrio) bem sucedida(s) com outro(s) negcio(s)) 2.11. Qual foi o principal motivo que o levou a abertura do negcio: 2.11.1. ( ) Conhecimento do ramo de atividade 2.11.2. ( ) 2.11.3. ( ) Falta de oportunidade de trabalho 2.11.4. ( ) 2.11.5. 2.11.7. ( ) ( )

Oportunidade de negcio Desejo de liberdade e vontade de ganhar mais dinheiro Realizao profissional 2.11.6. ( ) Disponibilidade de capital Outra.________________________________________________________

2.12. Houve algum apoio abertura do negcio: 2.12.1. ( ) Nenhum 2.12.3. ( ) Incentivo do governo (reduo de impostos, compra de terrenos, etc.) 2.12.5. 2.12.6. ( ) ( )

2.12.2. 2.12.4.

( ) ( )

somente da famlia Parceria com outra empresa (terceirizao, por exemplo)

Incentivo de entidades bancrias (reduo de taxas p/ emprstimo, financ., etc.) Outro.________________________________________________________

- NAS QUESTES ABAIXO, MARCAR A(S) ALTERNATIVA(S) CORRESPONTE(S) -(MLTIPLA) 3. POLTICA COMERCIAL DA EMPRESA

3.1. O prazo de recebimento das vendas era (em percentual): 3.1.1. vista :______(%) 3.1.3. Entre 30 e 60 dias :______(%) 3.1.5. Outras formas ( ) :______(%) 3.2. A taxa de inadimplncia dos clientes da empresa era: 3.2.1. ( ) At 10% 3.2.3. ( ) No tinha inadimplncia 3.3. O prazo de pagamento das compras era (em percentual): 3.3.1. vista :______(%) 3.3.3. Entre 30 e 60 dias :______(%) 3.3.5. Outras formas ( ) :______(%) 3.4. A empresa fazia previso de vendas: 3.4.1. ( ) Sim, para os prximos 90 dias 3.4.3. ( ) Sim, p/ os prximos 12 meses ou mais

3.1.2. 3.1.4.

At 30 dias Acima de 60 dias

:______(%) :______(%)

3.2.2.

( )

Acima de 10%

3.3.2. 3.3.4.

At 30 dias Acima de 60 dias

:______(%) :______(%)

3.4.2. 3.4.4.

( ) ( )

Sim, p/ os prximos 180 dias No

3.5. Quais eram, por ordem de importncia, as estratgias para aumentar as vendas: (Assinale pela Ordem de Importncia: ex.: 1, 2, 3...) 3.5.1. ( ) Reduzir os preos, atravs de uma reduo da margem de lucro 3.5.2. ( ) Reduzir os preos, atravs de uma reduo dos custos 3.5.3. ( ) Aumentar o volume de produo 3.5.4. ( ) Investir na qualidade do produto/servio 3.5.5. ( ) Investir em propaganda e promoes 3.5.6. ( ) Buscar novos clientes/mercados 3.5.7. ( ) Outra. Especificar;___________________________________________________________ - NAS QUESTES ABAIXO, MARCAR SOMENTE UMA ALTERNATIVA 3.6. Em relao aos concorrentes, a empresa: 3.6.1. ( ) Era a nica no mercado onde atuava 3.6.3. 3.6.4. ( ) ( )

Oferecia ao seu cliente o mesmo que o concorrente Oferecia produtos e/ou atendimento diferenciado de seus concorrentes Apresentava um melhor preo em relao ao concorrente

3.6.2.

( )

3.7.A empresa conhecia os produtos e o diferencial (valor agregado) dos concorrentes: 3.7.1. ( ) Conhecia muito bem 3.7.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem 3.7.3. ( ) Conhecia muito mal 3.7.4. ( ) No conhecia 3.8. A empresa conhecia o perfil ou os hbitos de seus clientes: 3.8.1. ( ) Conhecia muito bem 3.8.2. 3.8.3. ( ) Conhecia muito mal 3.8.4.

( ) ( )

Conhecia razoavelmente bem No conhecia

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4. INFORMAES SOBRE A PRODUO (Indstria e Servios) 4.1. A tecnologia/Equipamentos utilizados eram: 4.1.1. ( ) tima (a mais moderna) 4.1.3. ( ) Em processo de obsolescncia

4.1.2. 4.1.4.

( ) ( )

Compatvel com o mercado Totalmente obsoleta

4.2. As instalaes produtivas poderiam ser consideradas: 4.2.1. ( ) timas 4.2.2. 4.2.3. ( ) Razoveis 4.2.4.

( ) ( )

Boas Ruins

4.3. A qualidade dos produtos/servios quando comparados com a concorrncia eram: 4.3.1. ( ) Superiores 4.3.2. ( ) Iguais 4.3.3. ( ) Inferiores 4.3.4. ( ) Nunca foram comparadas 4.4. O processo de distribuio dos produtos/servios/mercadorias eram feitos por: 4.4.1. ( ) Pela prpria empresa 4.4.2. ( ) Por distribuidores locais/regionais 4.4.3. ( ) Foram terceirizados 4.4.4. ( ) De vrias maneiras 4.4.5. ( ) No existe processo de distribuio 4.5. Este processo de distribuio poderia ser considerado: 4.5.1. ( ) timo 4.5.2. 4.5.3. ( ) Razovel 4.5.4.

( ) ( )

Bom Ruim

5. INFORMAES SOBRE OS RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA 5.1. A mo-de-obra utilizada era: 5.1.1. ( ) tima 5.1.3. ( ) Razovel

5.1.2. 5.1.4.

( ) ( )

Boa Ruim

5.2. Houve investimento para qualificao da mo-de-obra: 5.2.1. ( ) Sim 5.2.2. ( ) No

5.2.3.

( )

No era necessrio

5.3. A empresa desenvolvia algum tipo de avaliao do seu pessoal: 5.3.1. ( ) Esporadicamente 5.3.2. ( ) No 5.3.3. ( ) Existia uma poltica formalizada de avaliao e desempenho 5.4. A empresa utilizava-se de qual critrio para contratar seu pessoal: 5.4.1. ( ) Agncia de emprego 5.4.2. ( ) Sistema oficial de emprego (Ag. Trabalhador) 5.4.3. ( ) Anncio em veculos de comunicao 5.4.4. ( ) Indicao de clientes, amigos, outros 5.4.5. ( ) Diversos critrios 5.4.6. ( ) No houve contratao 6. INFORMAES FINANCEIRAS 6.1. A empresa conhecia sua estrutura de custos fixos e variveis: 6.1.1. ( ) Conhecia muito bem 6.1.2. ( ) 6.1.3. ( ) Conhecia muito mal 6.1.4. ( )

Conhecia razoavelmente bem No conhecia

6.2. A empresa conhecia o volume mnimo de operao para atingir seu ponto de equilbrio: 6.2.1. ( ) Conhecia muito bem 6.2.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem 6.2.3. ( ) Conhecia muito mal 6.2.4. ( ) No conhecia 6.3. A empresa conhecia o volume de capital de giro necessrio para tocar o negcio: 6.3.1. ( ) Conhecia muito bem 6.3.2. ( ) Conhecia razoavelmente bem 6.3.3. ( ) Conhecia muito mal 6.3.4. ( ) No conhecia 6.4. Quem tomava as decises sobre investimentos na empresa: 6.4.1. ( ) Deciso conjunta de todos os scios 6.4.2. ( ) O scio principal, por iniciativa prpria 6.4.3. ( ) O scio principal com aconselhamento externo (SEBRAE, banco ...) 6.4.4. ( ) Outra. Especificar: ____________________________________________________ 6.5. Qual o critrio para anlise de novos investimentos na empresa: 6.5.1. ( ) Por intuio 6.5.2. ( ) Para aproveitar uma oportunidade existente 6.5.3. ( ) Anlise de viabilidade econmica-financeira feita externamente 6.5.4. ( ) Anlise de viabilidade econmica-financeira feito internamente pela empresa 6.5.5. ( ) Outra. Especificar: ____________________________________________________

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7. RAZES PARA O ENCERRAMENTO DAS ATIVIDADES 7.1. A empresa, antes de encerrar suas atividades procurou assistncia ou assessoria de algum profissional ou entidade abaixo relacionados: 7.1.1. ( ) Associao de empresas do ramo 7.1.2. ( ) Empresa de consultoria, consultor ou contador 7.1.3. ( ) SEBRAE 7.1.4. ( ) SENAC/SESI 7.1.5. ( ) IES (Instituies de Ensino Superior) 7.1.6. ( ) CODEL (Comp. Desenvolvimento de Londrina) 7.1.7. ( ) Pessoas que conheciam o ramo 7.1.8. ( ) No Procurou 7.2. Como poderia ser analisado o nvel de faturamento da empresa nos ltimos doze meses de funcionamento: 7.2.1. ( ) Em crescimento acelerado 7.2.2. ( ) Em crescimento moderado 7.2.3. ( ) Estagnado 7.2.4. ( ) Em queda acelerada 7.2.5. ( ) Em queda moderada 7.3. Como o senhor avalia o cenrio econmico no momento de encerramento das atividades da empresa: 7.3.1. ( ) Otimista 7.3.2. ( ) Bom 7.3.3. ( ) Razovel 7.3.4. ( ) Pessimista 7.4. Que tipo auxlio teria sido til para evitar o fechamento da empresa: 7.4.1. ( ) Governamental 7.4.2. ( ) Financeiro 7.4.3. ( ) Mercadolgico 7.4.4. ( ) Administrativo 7.4.5. ( ) Mo-de-obra qualificada 7.4.6. ( ) Tecnolgico 7.4.7. ( ) Outro. ________________________________________________________ 7.5. Antes de encerrar as atividades, a empresa: 7.5.1. ( ) Entrou em concordata 7.5.3. ( ) Foi requerida a sua falncia

7.5.2. 7.5.4.

( ) ( )

Pediu falncia Simplesmente fechou

7.6. Apesar deste encerramento, o senhor reiniciaria outro negcio: 7.6.1. ( ) Sim, com certeza absoluta 7.6.2. ( ) 7.6.3. ( ) Talvez daqui alguns meses/anos 7.6.4. ( )

No, com certeza absoluta No tenho opinio formada neste momento

- NAS QUESTES ABAIXO, MARCAR A(S) ALTERNATIVA(S) CORRESPONTE(S) -(MLTIPLA) 7.7. Qual o principal motivo pelo fechamento da empresa: (Assinale pela Ordem de Importncia: ex.: 1, 2, 3...) 7.7.1. 7.7.3. 7.7.5. 7.7.7. 7.7.9. 7.7.11. 7.7.13. ( ( ( ( ( ( ( ) ) ) ) ) ) ) Maus pagadores 7.7.2. ( ) Falta de crdito Carga tributria muito elevada 7.7.4. ( ) Concorrncia muito forte Falta de profissionais qualificados 7.7.6. ( ) Falta de clientes Crise econmica 7.7.8. ( ) Falta de conhecimento tcnico sobre o negcio Problemas particulares do(s) scio(s) 7.7.10. ( ) Preos acima do mercado Qualidade dos produtos/servios 7.7.12 ( ) Instalaes inadequadas Outros. Especificar:_____________________________________________

8. CONSIDERAES DO EMPREENDEDOR 8.1. Quais so os fatores mais importantes para o sucesso empresarial de um negcio? Assinalar at trs respostas, pela ordem de importncia) 8.1.1. 8.1.2. 8.1.3. 8.1.4. 8.1.5. 8.1.6. 8.1.7. 8.1.8. ( ( ( ( ( ( ( ( ) a utilizao de capital prprio ) a capacidade de aproveitar oportunidades de negcios ) capacidade do empresrio: liderana, criatividade, assumir riscos, perseverana ) mercado: conhecer bem, boa estratgia de vendas ) reinvestimento dos lucros na prpria empresa ) terceirizao das atividades meio da empresa ) ter acesso a novas tecnologias ) Outros. Especificar:_____________________________________________