DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Un enfoque estratgico y prctico (*) (Extracto)

Andrs Raineri (**) , Andrea Martnez del C. (***) * Introduccin Las tendencias actuales en el mundo, tales como la globalizacin de los mercados, los continuos cambios tecnolgicos, la apertura comercial y poltica, y la integracin global a travs de los medios de comunicacin, han llevado a las empresas a estar en un permanente estado de alerta tanto respecto a lo que ocurre en su entorno como a la funcionalidad y eficiencia de sus estructuras y procesos internos para adaptarse y aprovechar estos cambios. El sistema econmico de las sociedades occidentales contemporneas se caracteriza por la fuerte competencia que existe entre diferentes organizaciones por apoderarse de y mantenerse en los mercados de las industrias en que ellas operan. Esta competencia se da hoy en todos los mercados de productos y servicios, tanto nacionales como internacionales, e involucra a los sectores privados y pblicos. Los intentos de las organizaciones latinoamericanas por adaptarse al desarrollo econmico y social que se vive hoy en muchos de nuestros pases han requerido de stas una diversidad de cambios. En el sector privado se observa una tendencia a desarrollar habilidades para competir en un entorno global de alta exigencia, en tanto que en el sector pblico se observa una tendencia modernizadora dirigida a mejorar los servicios prestados a sus usuarios. Para facilitar este proceso de adaptacin es necesario que las organizaciones conozcan sus fortalezas y debilidades para enfrentar el entorno. El diagnstico organizacional es el proceso. por el cual las organizaciones pueden tener un conocimiento ms preciso y completo de sus capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los diferentes actores organizacionales, por una parte. identificar cules son esas necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma ms eficiente. * Caractersticas del diagnstico organizacional En la literatura sobre diagnstico organizacional se observa que el tema ha sido abordado desde diferentes perspectivas tericas y que esto ha generado diferentes significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler, Nadler y Camman, 1980; Rodrguez 1992). Sin embargo, en la literatura contempornea comienza a aparecer consenso sobre algunos aspectos y dimensiones bsicas del diagnstico organizacional en forma independiente de las teoras con que se aborde el tema. La tabla 1 muestra una lista de las principales caractersticas del diagnstico organizacional sobre las cuales parece existir consenso en la literatura contempornea (Pace y Foules 1995, Denison 1996).
* Revista Academia, Universidad de Chile. 1997. N 19. pp. 1 32. * Universidad de Chile. ** Universidad Central, Chile.

Tabla 1 Caractersticas del diagnstico organizacional 1.- Proceso de medicin que puede variar desde una investigacin experimental hasta una narracin descriptiva. 2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la organizacin y su medio para generar conocimientos que permitan entender. administrar y modificar las organizaciones. 3.- Proceso sistmico en el que participan diferentes actores, grupos de inters (dueos, administracin, empleados. investigadores. clientes. etctera). 4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. tales como percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en l. * Proceso de medicin El diagnstico organizacional puede entenderse como un proceso de medicin orientado a evaluar diferentes aspectos de una organizacin, tales como sus estructuras o las personas que en ella trabajan. Las caractersticas tcnicas de este proceso de medicin pueden variar, dependiendo del grado en que ste adquiere un mayor o menor carcter experimental. En un extremo encontramos estudios de diagnstico que corresponden a investigaciones de una alta rigurosidad experimental, mientras que en otro extremo aparecen estudios con carcter de narraciones descriptivas. * Objetivos y propsitos Los estudios de diagnstico organizacional buscan describir y/o establecer relaciones entre las variables de la organizacin y de su medio ambiente. El propsito de esta bsqueda de informacin es el de generar conocimientos que permitan entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en funcin de dos grandes objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida laboral de sus trabajadores (Raineri y Fuchs 1995 a, b; Rodrguez 1992). La importancia de ambos objetivos es primordial: se deben producir bienes o servicios con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario mantener la cohesin entre los miembros de la organizacin (Kabanoff, Waldersee y Coben, 1995). Algunos autores incluso postulan que los objetivos de equidad y productividad estn interrelacionados entre s- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la organizacin pueden perjudicar la eficiencia o productividad de ella (por ejemplo, Pfeffer 1995, Huselid 1995, Raineri y Fuchs 1995).

* Carcter Sistmico Un aspecto del diagnstico organizacional que han destacado diversos autores es su carcter sistmico (Lawler, Nadler y Camman 1980, Rodrguez 1992). Esta perspectiva del diagnstico organizacional subraya el hecho de que en este proceso participan diferentes actores y grupos de inters, tales como los dueos, la administracin, los empleados, los investigadores, los clientes, etctera. Esta perspectiva nos ayuda a mirar la ocurrencia de eventos, pensamientos, sentimientos y acciones dentro de una organizacin como elementos que estn permanentemente interactuando y afectndose unos a otros. No slo los investigadores participan en el diagnstico organizacional, sino que ste, como proceso que ocurre dentro del sistema organizacional, est tambin expuesto a la influencia de otros elementos. Por ejemplo, los administradores pueden participar en la definicin de objetivos, los investigadores en el desarrollo de las tcnicas, los empleados en la entrega de informacin, y estos mismos u otros actores en todas o algunas de las actividades que componen el proceso de diagnstico. Este carcter sistmico del diagnstico organizacional ha llevado a muchos autores a hablar de un codiagnstico entre los investigadores y los miembros de la organizacin, ya que son los primeros los que mejor manejan la tecnologa del diagnstico, y los ltimos los que mejor conocen las particularidades de su propia organizacin. * Proceso Humano La intensa participacin de personas en el proceso de diagnstico organizacional origina que ste posea una fuerte influencia de variables subjetivas, tales como las emociones, percepciones, opiniones, valores y prejuicios de las personas que participan en l. Este componente subjetivo del diagnstico est presente desde la definicin de los objetivos y reas de estudio hasta la decisin de cules resultados se van a entregar a los empleados u otros actores. La subjetividad de cada uno de los grupos de actores involucrados en el diagnstico organizacional afecta a las caractersticas de un estudio de maneras muchas veces insospechadas por los participantes. Diferentes actores muchas veces esperan, proponen o exigen que un estudio de diagnstico posea ciertas caractersticas, dependiendo de sus propias necesidades reales o ficticias. Por ejemplo, hay dirigentes organizacionales que prefieren evitar la interaccin directa entre evaluadores y evaluados, y, por lo mismo, piden que las mediciones se efecten utilizando cuestionarios. Hay otros que requieren el uso de entrevistas para maximizar el intercambio libre de ideas y opiniones. Hay otras situaciones en que, aun cuando no es necesario desde un punto de vista de representatividad estadstica, se evala a todos los miembros de una organizacin, para no generar temores entre las personas que fueron evaluadas o de las que no lo fueron.

* Determinantes del diagnstico organizacional Una visin acabada del diagnstico organizacional debe considerar, adems de sus principales caractersticas, un conjunto de variables que de alguna manera definen las particularidades de cada estudio. Estos determinantes aparecen en la tabla 2. Tabla 2 Determinantes del diagnstico organizacional 1. Intereses estratgicos de la organizacin - Identificar oportunidades de mejoras en productividad. equidad. - Satisfaccin de los clientes, etctera. 2. Marco terico del investigador: Subjetivismo <-> Objetivismo. 3. Nivel de anlisis: <-> Percepcin de prcticas y procedimientos observables.

Comprensin profunda de los supuestos subyacentes: mitos. poder. Status, ritos, etc. 4.Tiempo:

Horizonte temporal de los objetivos del estudio. Urgencia de los resultados. 5. Costos: Diseo y planificacin del diagnstico. Administracin v ejecucin. 6. tica: Confidencialidad. Acceso a la informacin. Rol de los consultores.

INTERESES ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN El concepto de estrategia organizacional ha tomado un lugar importante en las definiciones ideolgicas y prcticas con que las organizaciones enfrentan su realidad. La estrategia de una organizacin puede ser entendida como un marco conceptual que permite coordinar e integrar las acciones y decisiones de la organizacin, en funcin de la adaptacin de sta a su ambiente (Hax y Majluf, 1995). En forma sistemtica vemos cmo las organizaciones de hoy incorporan este concepto para estudiar, preparar y justificar sus acciones. La esencia de la formulacin de una estrategia organizacional corresponde a la planificacin de sus actividades, en forma consecuente con un anlisis de las oportunidades y desafos presentes en su entorno, y de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. En este contexto de organizaciones que desarrollan un proceso de anlisis y planificacin estratgica para adaptarse y competir en un entorno cambiante es donde el concepto de diagnstico organizacional debe entenderse. El diagnstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar con precisin las diferentes caractersticas de las organizaciones y sus personas, usando procedimientos de recoleccin y anlisis de informacin que permitan obtener un conocimiento veraz y confiable. Un diagnstico rpido y preciso permitir a una organizacin tomar a tiempo las decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente los desafos de posicionarse, mantenerse v adquirir ventaias competitivas en los mercados en que opera. Los intereses estratgicos de una organizacin van a determinar qu reas de sta o de su entorno son importantes de diagnosticar. La tabla 3 muestra diversos aspectos relevantes de una organizacin y de su entorno que es importante conocer, y por lo tanto evaluar, para elaborar y ejecutar un plan estratgico.

Tabla 3 reas de diagnstico de inters para las organizaciones

Estructuras y procesos tcnicos

Medio Procesos productivos, administrativos y de servicios Estructura organizacional. Contabilidad y finanzas Tecnologa disponible Procesos de recursos humanos: seleccin, capacitacin., evaluacin del desempeo,remuneracion. etc. Comportamiento organizacional: poder, liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, compromiso, cultura, clima, comunicacin, etc.

Medio externo Productos/mercados. Tecnologa existente. Marco regulatorio y legal. Mercado laboral.

Relaciones pblicas. Consumidores. Proveedores. Conducta de la competencia.

Personas y procesos humanos

Estas reas de diagnstico se ordenan de acuerdo con una tabla de doble entrada. En el eje horizontal se clasifican los elementos en dos tipos: los que se encuentran en el medio interno de la organizacin y los que se encuentran en su entorno. A pesar de que tradicionalmente las variables del medio externo no se han considerado como objetos de estudio del diagnstico organizacional, creemos que es necesario hacerlo. Los elementos en el ambiente de la organizacin son por lo menos de igual importancia para su sobrevivencia que los elementos de su interior. Adems, las caractersticas, determinantes y metodologas de los estudios efectuados en el interior o exterior de la organizacin son en muchas situaciones similares. En el eje vertical se encuentra una segunda categorizacin de las reas o temas de diagnstico organizacional. En este eje aparece un primer tipo de elementos que corresponden a caractersticas de procesos productivos o administrativos, como por ejemplo las mediciones de procesos que se hacen en un estudio de reingeniera, o las mediciones de un estudio de contabilidad. El segundo tipo de elementos de este eje corresponden a aspectos ms subjetivos y humanos, como por ejemplo estudios de clima organizacional, o estudios de preferencias de los clientes.

Cuntas y cules de stas reas deber diagnosticar una organizacin especfica depender de los intereses estratgicos de la organizacin. Por ejemplo, una organizacin cuya estrategia sea la de producir a bajo costo probablemente se interesar en analizar sus procesos tecnolgicos y productivos para mejorar su eficiencia y disminuir sus costos. Otra organizacin cuya estrategia sea la de entregar servicios de calidad superior puede estar interesada en conocer las habilidades de atencin al cliente de su personal y la capacidad de ste para mejorar el servicio trabajando en equipo. * Marco terico del investigador Un aspecto fundamental por considerar al preparar un estudio de diagnostico organizacional es el marco terico con el cual el investigador trabaja. Diferentes enfoques tericos proponen diferentes posturas sobre lo que son las organizaciones y cmo stas funcionan. Por lo tanto, diferentes teoras destacarn la necesidad de analizar diferentes aspectos de las organizaciones y su entorno. Las diferentes teoras que tratan el concepto de organizacin pueden ser ubicadas en un continuo que va desde aquellas cuyos supuestos bsicos postulan la existencia de una realidad objetiva hasta las teoras que consideran que la "realidad" no es algo objetivo, sino ms bien un conjunto de significados socialmente compartidos (Pace y Faules 1995). El Objetivismo propone la existencia de una realidad que es independiente del observador y cuyo conocimiento se puede alcanzar mediante un proceso de bsqueda sistemtico. Este enfoque sostiene que es posible conocer objetivamente una organizacin, describir sus caractersticas e identificar las causas de lo que en ella ocurre. Los enfoques objetivistas plantean que las estructuras y procesos que componen una organizacin son realidades externas e independientes del comportamiento humano (Taylor 1911, Weber 1947, Lawrence y Lorsch, 1969). Segn esta postura, la administracin de las organizaciones se ejerce mediante decisiones racionales que definen las actividades para ejecutar considerando las demandas ambientales y las capacidades individuales. El objetivismo tambin sostiene que las organizaciones estn condicionadas por el ambiente, y que su sobrevivencia depende de la habilidad de aqullas para adaptarse al ambiente. Para los objetivistas, el estudio de las organizaciones se debe centrar en la bsqueda de partes, relaciones y leyes que describan la adaptacin de la organizacin al ambiente. El polo terico del Subjetivismo propone que las organizaciones son creadas, sostenidas y terminadas por las personas a travs de su comportamiento Los miembros de una organizacin, mediante sus interacciones y definiciones de lenguaje, construyen un "mundo simblico", el que a su vez determina el comportamiento de las personas. El de las organizaciones se debe a este mundo simblico, su influencias. Para este enfoque, el estudio de las organizaciones se debe centrar en el intento de entender las particularidades de los procesos a travs de los cuales los miembros de una organizacin construyen y deconstruyen conjuntos de significados compartidos que denominan 'realidad' De este modo, la bsqueda de los rasgos esenciales de una organizacin consiste en distinguir y describir un conjunto de significados compartidos (Weick 1969, Echeverra 1994).

Tambin existen posturas intermedias, en donde se puede adoptar el supuesto de la existencia de una realidad externa que es objetiva y empricamente contrastable. Sin embargo, esta realidad puede ser conocida slo a travs de aproximaciones sucesivas e imperfectas, que las personas obtienen por medio de sus propias experiencias o por el relato de las experiencias de otros. Algunas formas de aproximarse a esta realidad pueden servir para conocerla con mayor objetividad que otras (por ejemplo, el mtodo cientfico). Adems, las personas se explican esa realidad usando configuraciones simblicas (lenguaje) que construyen sobre la base de sus propias experiencias y las de otros. La existencia de diferentes posiciones tericas frente a las organizaciones y su diagnstico lleva a que diferentes autores consideren relevante evaluar diferentes aspectos de las organizacin utilizando diferentes tcnicas de medicin y de anlisis de resultados. Los investigadores que trabajen con un marco objetivista, tendern a estudiar estructuras y procesos formales, con tcnicas que faciliten la recoleccin de informacin cuantificable (cuestionarios y entrevistas estructuradas), y preferirn el anlisis estadstico de los datos recolectados. Los investigadores que utilicen un enfoque subjetivista centrarn sus estudios en los procesos lingisticos, con tcnicas que favorezcan la recoleccin de datos cualitativos (entrevistas semiestructuradas, grupo de discusin dirigido, observacin participante) y analizarn los datos recolectados en trminos del significado que stos tienen para los miembros de la organizacin. * Profundidad de anlisis. Muy relacionado con la orientacin terica (subjetivista o objetivista) de un investigador est otro determinante del diagnstico organizacional: el grado de conciencia que tienen los miembros de la organizacin sobre la existencia de los elementos que se quieren estudiar. Los miembros de una tienen diversos grados de conciencia sobre la existencia de diferentes elementos en su organizacin (Broadfoot y Ashkanasy, 1994). Podemos encontrar elementos cuya existencia es evidente para cualquier observador y otros elementos de los que los miembros de la organizacin no tienen conciencia. Todos conocen el logo de la empresa, aprenden su lenguaje tcnico, saben de las ceremonias oficiales, pueden leer la memoria anual, etctera. La medicin de estos elementos debe hacerse con metodologas que faciliten su observacin directa, por ejemplo, a travs del anlisis de documentos y propiedades de la organizacin, o a travs de la observacin directa. Hay otros elementos organizacionales de los que sus miembros perecieran tener un menor grado de conciencia, como algunos tabes y supuestos bsicos que afectan al comportamiento de las personas y de la organizacin, tales como creencias y sentimientos no explcitos. Por ejemplo, en algunas organizaciones se puede encontrar que sus miembros viven desesperanzados sobre las posibilidades de cambio y de desarrollo de la organizacin, dndose por vencidos antes de intentar cambio alguno. En otras organizaciones podemos encontrar que sus miembros estn acostumbrados a acatar rdenes sin juzgar lo que se les pide o sin evaluar la legitimidad de la autoridad y sin estar en condiciones de que actan en esta manera, aun cuando para observadores externos estas actitudes o creencias sean altamente subjetivas y cuestionables. La falta de conciencia por parte de los miembros de la organizacin respecto a la existencia de estos elementos, lleva a que la deteccin de su existencia debe ser interpretada por los investigadores a partir de las respuestas y conductas observadas

* Perspectiva temporal del diagnstico organizacional. La variable del tiempo puede determinar un estudio de diagnstico organizacional desde dos perspectivas, a saber: el horizonte temporal con que se planifica el estudio y la urgencia con que se necesita contar con sus resultados. La priorizacin de las necesidades de diagnstico y desarrollo de una organizacin puede efectuarse utilizando un horizonte temporal de corto plazo, como por ejemplo detectar oportunidades de reduccin de costos para aumentar la obtencin de utilidades antes del cierre del balance contable. Sin embargo, el horizonte temporal con que se planifiquen los estudios tambin puede plantearse segn consideraciones de ms largo plazo, como por ejemplo la identificacin de necesidades de desarrollo del personal para obtener ventajas competitivas que le permitan a la organizacin mantenerse y expandirse en sus mercados. Otro aspecto temporal que se debe considerar es la urgencia con que se requiere efectuar el diagnstico. Muchas veces las organizaciones necesitan recolectar y analizar informacin con una rapidez mayor que la deseada desde un punto de vista metodolgico. Por ejemplo, una empresa puede querer lanzar al mercado una nueva lnea de productos antes que lo haga la competencia. Para lograr su objetivo la organizacin puede necesitar evaluar a los integrantes de los equipos de ventas a lo largo del pas en sus capacidades para ejecutar con xito el nuevo objetivo. Las propiedades metodolgicas de este estudio pueden verse afectadas por la necesidad de contar con la informacin con mucha rapidez, obligando a los investigadores a usar tcnicas que sean rpidas en su administracin y anlisis de resultados. * Etica del diagnstico organizacional. Muchas veces, la prctica del diagnstico organizacional se realiza sin evaluar sus implicancias ticas, ya sea porque los dems tampoco lo hacen o porque son "necesidades del negocio. Sin embargo, esta actividad, al igual que muchas otras actividades humanas, generalmente involucra aspectos ticos. En consultora organizacional hay componentes ticos, debido a que las decisiones que se toman afectan a la equidad de lo que sucede dentro de la organizacin. La informacin que se obtiene de un grupo o persona puede afectar a otros. Se debe considerar el hecho de que las decisiones que se toman en esta actividad se basan en los valores de las personas que las toman y en los valores que se siguen en la organizacin (Nkomo, Fottler y McAffe 1995). Algunos autores han estudiado en forma ms especfica las dimensiones ticas de diagnstico y consultara organizacional (Mirvis y Seashore 1986; Hench, Chrisman y Schweiger 1992). A nuestro juicio, son tres los temas ticos ms importantes y comunes que se presentan en la prctica del diagnstico organizacional. Estas consideraciones ticas se basan en el supuesto de la buena intencionalidad de todas las partes y por ende promueven la transparencia, honestidad e Intercambio de informacin como mecanismos para la toma de decisiones ms ticas o equitativas. La primera consideracin tica se refiere a la necesidad de dar una garanta de confidencialidad a las personas entrevistadas o evaluadas, respecto a la divulgacin de la informacin que ellas entreguen. Aquellas personas a las que se les pida informacin, deben saber claramente quines conocern sus opiniones y respuestas y quines conocern que ellos fueron los que entregaron esa informacin. Este punto es

particularmente relevante para aquellos estudios que requieren que las personas evaluadas entreguen opiniones que puedan comprometer a la organizacin o a sus miembros. Esta garanta, adems de proteger a los informantes de represalias por entregar informacin necesaria para el estudio, facilita que los evaluados entreguen sus opiniones en forma honesta, sin que sientan presin de grupos o personas para responder de una manera determinada. Una segunda consideracin tica se refiere a explicar a los participantes los objetivos, propsitos y consecuencias del estudio. El consultor o investigador debe acordar y aclarar en forma precisa, con todas las partes involucradas, los objetivos y alcances del estudio y el uso que se le va a dar a la informacin que se recoja. Esto permitir a todos los participantes conocer las condiciones segn las cuales estn entregando informacin. Por ltimo, una tercera consideracin tica de importancia es el rol que el investigador o consultor cumple al intervenir en la organizacin. El consultor y la organizacin deben definir con claridad cules son las responsabilidades y lmites de accin de cada parte. Lo esperable en estas circunstancias es que el consultor no desarrolle actividades para las que no fue requerido. Sin embargo, si la situacin define como recomendable que el consultor asuma roles para los que no fue contratado, se deber pedir consentimiento a las partes involucradas antes de asumir un nuevo rol. Por ejemplo, si un consultor es llamado a dar su opinin en calidad de experto en algn tema o procedimiento no debiera transformarse en un facilitador de alguna actividad sin tener el consentimiento de las partes involucradas en la aceptacin del estudio segn su diseo original. Confiabilidad y Validez La validez de los resultados que se obtengan al operar con un grupo de discusin dirigido depender, en parte importante, de la autenticidad de los participantes. Es decir, en qu medida los comentarios realmente reflejan lo que los participantes piensan, sienten y desean. Esta validez puede ser maximizada mediante el control de tres determinantes: la desarticulacin de las presiones que algunos participantes puedan imponer sobre otros, la promocin de condiciones generadores de confianza y apertura entre los participantes durante el desarrollo de la discusin y, por ltimo, la seleccin de participantes representativos de la poblacin que se quiere evaluar. La confiabilidad de los resultados encontrados en los grupos de discusin dirigidos, al igual que en las entrevistas, es posible de aumentar conduciendo una serie de grupos que permitan detectar tendencias y evitar influencias extraordinarias. ANLISIS DE DOCUMENTOS El anlisis de contenidos de documentos organizacionales se basa en el supuesto de que las organizaciones dejan elementos descriptivos de su cultura en sus documentos, los cuales pueden ser observados y medidos. (Kabanoff, Waldersee y Cohen 1995). Una ventaja de este mtodo es que permite evaluar la cultura de una organizacin sin intervenir ni alterarla. Adems, la informacin que se analiza es de gestacin sin intervenir ni alterarla. La medicin se efecta por medio del anlisis de la frecuencia con que los elementos estudiados aparecen en los documentos.

La frecuencia y/o tipo de documentos en que estos elementos aparecen en los documentos aparecen se consideran como un indicador de la importancia o centralidad que ellos tienen para la cultura de una organizacin. Una primera etapa del estudio de contenido de textos comienza por la seleccin de los documentos por analizar. Los documentos ms tpicos para considerar en este tipo e estudios son las memorias anuales, revistas internas de la organizacin, manuales de polticas y procedimientos, descripcin de la misin de la organizacin y otros medios de difusin interna. De estos textos se deben seleccionar los prrafos pertinentes a los elementos estudiados. Por ejemplo, en el caso de analizar valores organizacionales, se pueden centrar en el estudio en las secciones de los documentos que se refieren a polticas de administracin de recursos humanos, descripcin de la filosofa corporativa, sistemas de evaluacin de desempeo, polticas de atencin a los clientes, etctera. En una segunda etapa del estudio de contenido, se debe construir una definicin de las categoras en que se ordenarn los datos. Por ejemplo, podemos crear categoras que definan cules valores se van a identificar y qu palabras se van a considerar como representativas de esos valores. En esta categorizacin se deben especificar los significados de labras claves y los contextos en que estas palabras adquieren dichos significados. Adems, se deben detallar que significados no van a ser considerados en la tabulacin y cules van a ser excluidos. Una vez construidas las categoras de respuestas, se procede al anlisis de textos. Generalmente se utilizan como unidad de anlisis las frases de los textos. En algunos casos se puede dar diferentes ponderaciones numricas a las palabras que aparecen en diferentes ponderaciones numricas a las palabras a las palabras que aparecen en diferentes textos o diferentes lugares de un texto. Por ejemplo, un valor que aparece en la descripcin de la misin de la organizacin podra tener una mayor ponderacin que un valor que aparece en un boletn de difusin interna. Confiabilidad y validez La confiabilidad de esta tcnica depende, en parte importante, de la representatividad de la muestra de documentos que se seleccionen para su anlisis. Su validez es afectada por la relevancia de las categoras que se hayan creado para clasificar la informacin y tambin por el trabajo interpretativo que el investigador haga de los resultados que se obtengan. Entre las principales desventajas de este mtodo est la gran cantidad de trabajo que implica (muchas veces el anlisis de miles de frases) y la gran dependencia del anlisis en el investigador, ya que la interpretacin del significado de las frases puede ser muy personal. Cuestionario Organizacional Uno de los mtodos de medicin ms usados para diagnosticar organizaciones son los cuestionarios. Existe en la literatura una amplia variedad de cuestionarios desarrollo para evaluar diversos aspectos de las organizaciones. Estos cuestionarios abarcan desde la evaluacin de aspectos netamente estructurales hasta aspectos psicosociales de una organizacin. Por ejemplo, en un conjunto de publicaciones (Marsden, Cooke 994- Marsden, Cook y Kalleberg 1994, Kalleberg y Moody 1994) se describe un cuestionario orientado a evaluar elementos estructurales (diferenciacin, Normalizacin y descentralizacin del trabajo, adems del grado de existencia de mercados internos

de trabajo), aspectos ambientales (medio tcnico e institucional) y aspectos administrativos (coordinacin, control y remuneraciones) en una muestra de cientos de organizaciones. Tambin se han desarrollado cuestionarios para medir culturas organizacionales (Broadfoot y Ashkanasy 1994, Raineri y Martnez 1996); clima organizacional y clima comunicacional (Lickert y Glbson 1986, Pace y Faules 1995)-, habilidades de direccin calidad en e ser-vicio (Rainen' y Fuchs 1995a); calidad de vida en el trabajo (Rainen' y Fuchs 1995b), y un sinnmero de otras dimensiones y variables en el interior y exterior de las organizaciones (Cook, Hepwor-th, Wall y Warr 1980). La mayora de los cuestionarios que evalan dimensiones de las organizaciones y sus personas se pueden ordenar en dos grandes grupos. Un primer grupo son los cuestionarios que evalan dimensiones de la organizaciones o personas, tipologa en las que es posible categorizar a las organizaciones o a las personas segn las variables evaluadas (tipos de culturas, estructuras, estilos de comunicacin, etc. Por ejemplo, Harnson 1975 desarroll un cuestionario que categoriza la cultura de una organizacin segn su orientacin ideolgica en cuatro tipos de culturas centradas en el poder, en los roles, en las tareas y en las personas. Otro ejemplo de un cuestionario de topologa de organizaciones es el desarrollado por Lickert y Gibson 1986, quienes definieron categoras de organizaciones segn sus estilos de gerencia. La creacin de este tipo de cuestionarios requiere una fase inicial, en donde se administra el cuestionario a una muestra representativa de organizaciones, con el objeto de identificar agrupaciones de respuestas que permitan tipificar las organizaciones con caractersticas comunes y diferenciaras de otras con caractersticas dismiles, Adems, es necesario que dicha tipificacin de las organizaciones tenga algn tipo de ventajas tericas o pragmticas. Por ejemplo, es importante que diferentes estilos de gerencia generen diferentes niveles de productividad, para que sea til tipificar a las organizaciones segn esta clasificacin. Un segundo grupo de cuestionarlos busca caracterizar a las organizaciones usando un perfil de puntajes de evaluaciones efectuadas en un conjunto de dimensiones predefinidas. Por ejemplo, un cuestionario discutido en Raineri y Fuchs (1995) mide diferentes dimensiones de la calidad en el servicio que es entregado por unas unidades a otras en una organizacin. El resultado de la administracin de este cuestionario es un perfil de puntajes en las diferentes dimensiones de la calidad del servicio interno evaluadas. Otro tipo de cuestionario de perfil compara el perfil de una organizacin con un perfil ideal, permitiendo as identificar elementos que ayuden a aumentar la efectividad organizacional. Por ejemplo, Saschin y Fullmer 1986 desarrollaron un cuestionario que ayuda a identificar los valores que deben estar presentes para la efectividad organizacional. Finalmente, algunos tipos de cuestionarios de perfil evalan la congruencia de opinin entre diferentes miembros organizacionales. Por ejemplo, O'Reilly, Chatman y Caldwell 1988 desarrollaron un cuestionario para evaluar el grado de congruencia de los valores existentes entre las jefaturas y los operarlos de una organizacin.

La variabilidad de los formatos de los cuestionarios de medicin organizacional es muy amplia. Existen de formatos de preguntas abierta hasta otros con respuestas de alternativas mltiples. Estas ltimas generalmente son de tipo diferencial semntico o escalas Likert. El desarrollo de estos diferentes formatos de cuestionarlos puede ser consultado en textos de metodologa de la Investigacin (por ejemplo, Kerlinger 1988, Hernndez, Fernndez y Baptista, 1991) Confiabilidad y Validez Los cuestionarios, probablemente, son las tcnicas de diagnstico cuyas propiedades psicomtricas han sido estudiadas con mayor amplitud. Esto se tcnica posee, lo que facilitar cuantificar los datos y efectuar los anlisis estadsticos necesarios para estimar estas propiedades. El investigador debe, por esto mismo, ser mucho mas exigente en requerir un alto nivel de confiabilidad. Otra ventaja psicomtrica que se puede ( obtener de un cuestionario es la posibilidad de desarrollar normas estadsticas (o frecuencias) de las respuestas de la poblacin local, con las que despus se pueden comparar los resultados de una organizacin en particular de otras organizaciones perteneciente a la misma realidad econmica y social . Conclusin El diagnstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se conjugan conocimientos sobre administracin, psicologa y estadstica, adems del sentido comn, la tica y la pragmtica En este artculo hemos querido desarrollar la relacin entre los diferentes determinantes tericos y prcticos del diagnstico organizacional y sus tcnicas de medicin. Las tcnicas de diagnstico organizacional presentadas en este artculo muestran diversas fortalezas. El investigador deber escoger la tcnica ms adecuada a sus propsitos, considerando las caractersticas metodolgicas de cada tcnica, los objetivos y temas de su estudio, as como las condiciones prcticas y ticas en que ste se efecte. Es importante destacar la relacin de complementariedad que existe entre muchas de estas tcnicas. De hecho, en la prctica del diagnstico organizacional es frecuente usar una combinacin de tcnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el carcter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y profundidad de las tcnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la rigurosidad de las tcnicas cuantitativas. Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes tcnicas que existen y los condicionantes prcticos y ticos de cada situacin, las posibilidades de efectuar diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnstico organizacional se caracteriza por que, en cada situacin, es necesario encontrar la combinacin de todas estas variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes partes involucradas en el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnstico organizacional es nico y diferente de todos los dems.

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