COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE Prof. M. Sc. Mris de Cssia Ribeiro maris@unisalesiano.edu.

br ; Unisalesiano Jaqueline Possas Rocha jaquelineprocha@terra.com.br; Unisalesiano Juliana Martins Silva julliana_ju@hotmail.com; Unisalesiano Luana Teixeira Sampaio lutsampaio@gmail.com; Unisalesiano RESUMO Com a abertura da economia mundial, num cenrio de competio sem fronteiras, fruto da globalizao, afetou-se uma revoluo nas empresas. Uma das maiores preocupaes das organizaes a aproximao de laos de parceria entre fornecedor e cliente. Muitas empresas aperfeioaram seus procedimentos, criando processos de integrao e parcerias com seus fornecedores na obteno de um melhor relacionamento, de forma a considerar as necessidades e expectativas de ambas as partes envolvidas no negcio, onde se procurou estimular a obteno de benefcios mtuos. Atualmente, fala-se muito na cadeia de suprimentos e a relao fornecedor-cliente, resultando em uma nova relao de parceria. Quando essa relao de parceria atinge um elevado grau de evoluo, traduzida em conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada, d-se a ela o nome de comakership. O objetivo do artigo verificar a importncia do comakership no relacionamento entre fornecedor-cliente. Palavras-chaves: Comakership. Parceria. Fornecedor-cliente. COMAKERSHIP: UMA PARCERIA ENTRE FORNECEDOR-CLIENTE 1. INTRODUO Durante muito tempo a abordagem no relacionamento fornecedor-cliente mais comum nas empresas era considerar o fornecedor como um adversrio, que estaria mal intencionado em auferir o mximo lucro custa de eventuais descuidos do cliente. Nos ltimos anos, neste cenrio competitivo, houve revolues na qualidade de novas formas de abordagem no relacionamento fornecedor-cliente, onde procuram-se desenvolver um clima de confiana mtua, para que ambas saiam ganhando. Muitas empresas atentas a estas questes aperfeioaram seus procedimentos para obter melhor relacionamento com seus fornecedores, o que se convencionou chamar de parceria. Nessas situaes o fornecedor ajuda no projeto do produto, na anlise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante a qualidade, abre sua planilha de formao de custos e preos e, em contra partida, recebe um contrato de fornecimento por um perodo normalmente igual ao da vida do produto. Essa relao de parceria quando atinge um elevado grau de evoluo, tendo a confiana mtua, participao, fornecimento com qualidade assegurada, so chamadas de relaes comakership as quais no nascem do dia para a noite nas

empresas, mas requer um tempo de amadurecimento, de conhecimento prvio da capacidade do fornecedor e a confiabilidade do cliente. O termo assemelha-se co-fabricao, pois o fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as vrias fases do projeto, como o planejamento, custos e qualidade e possuir a garantia de contratos de fornecimento a longos prazos. O objetivo do artigo foi de verificar a importncia do comakership no relacionamento entre fornecedor-cliente. O artigo foi elaborado atravs de reviso bibliogrfica onde foram abordados os seguintes autores: MERLI (1994); MARTINS e LAUGENI (2000 e 2006) e MARTINS e CAMPOS (2003). 2. RELACIONAMENTOS 2.1 Parcerias Segundo Martins e Campos (2003) pode-se definir parceria como sendo uma relao formal atravs de um contrato ou informal (combinaes verbais) em que prevalece a convergncia de interesses mtuos na conquista de um objetivo estratgico, claramente delineado; na qual o envolvimento e a interao se do atravs de um regime de intensa cooperao, mediante o compartilhamento de informaes, solidificada pela confiana mtua. Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do fornecedor e no agregam nenhum valor s relaes tcnicas nem comerciais para ambos os lados. As relaes decorrentes deste tipo de postura so de desconfiana, e, conseqentemente, as partes envolvidas so tratadas como adversrias, pois seus objetivos so opostos, tpicos da filosofia de curto prazo: voc perde eu ganho. A definio clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperao na troca de informaes e o alto grau de profissionalizao so condies essenciais para se efetuar uma boa parceria, afirma os autores acima citados. Conforme os autores acima a parceria pode ser considerada como um estgio avanado do processo de cooperao entre empresas, para criar valor nos negcios e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizaes decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relao, depender do empenho dos gestores do processo para consolid-la. Num ambiente de acirrada concorrncia, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire dimenso estratgica. Seu objetivo bsico dar orientao e suporte rea de suprimentos, mediante a avaliao e seleo de fontes potenciais de fornecimento, com o propsito de assegurar a conquista e a manuteno da competitividade da empresa. De fato, se a alta administrao da empresa encarar estrategicamente a atividade de desenvolvimento de fornecedores, essa atividade poder ser til para viabilizar o processo de implementao de relao de parceria com eles. 2.2 Relacionamento fornecedor-cliente Para se atingir a parceria comakership, o relacionamento fornecedor-cliente, no basta apenas fornecer produtos ou servios, necessrio desenvolver experincias personalizadas, formando sinergicamente a criao conjunta dos produtos ou servios, salienta Alvarez (2003). Esta aproximao entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma dependncia mtua em torno dos interesses da empresa.

O processo de estgio do relacionamento tipo comakership inicia-se na escolha do fornecedor, analisando junto a ele prioridades de preo, a desconfiana quanto qualidade e a inspeo 100% no recebimento dos produtos, sendo iniciado um relacionamento mais duradouro, com o nascimento de uma certa confiana recproca, eliminando assim, aqueles fornecedores que no tm qualidade, enfatizam Martins e LAUGENI (2006). O fornecedor-cliente faz investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento, e o cliente muitas vezes financia programas de melhorias da qualidade dos seus fornecedores, para que estes implantem sistemas de garantia da qualidade, sendo este um passo alm no relacionamento comaker. O relacionamento fornecedor-cliente desenvolve-se a partir de uma atuao do cliente sobre seus fornecedores, para atingir um grau de entendimento e confiana mtua at ento inexistente. Nesse processo, o cliente procura atuar nos aspectos que lhe trazem vantagem competitiva. Sendo assim, a empresa faz uma avaliao dos fornecedores, e seu desenvolvimento, para finalmente chegar fase da parceria nos negcios. 2.3 Avaliao dos fornecedores As empresas utilizam critrios para escolher o fornecedor que far parte da parceria comakership. O cliente verifica se os custos esto compatveis com o mercado, partindo do princpio que eles devem ser reduzidos, tendo que dispor de meios para analisar os processos produtivos e compor custos, comparando com os propostos pelo fornecedor. Para fortificar o relacionamento, o fornecedor tem que apresentar a qualidade do seu produto, mesmo que no seja um padro de qualidade desejvel, importante que se reconhea suas deficincias e esteja disposto a implantar algum programa de melhoria continua. A pontualidade nas entregas faz com que o fornecedor estabelea junto empresa, o desenvolvimento correto do produto, cumprindo assim mutuamente os prazos com o consumidor final. Quanto s alteraes e s solicitaes do mercado o cliente e o fornecedor devem ter preparos rpidos para se adaptarem a essas mudanas. No relacionamento fornecedor-cliente, o fornecedor deve ter tanta agilidade para as adaptaes quanto ao seu cliente, salientam Martins e Laugeni (2006). O cliente deve tambm avaliar as instalaes produtivas do fornecedor quanto s condies mnimas de fabricao de produtos de qualidade, os aspectos de layout, movimentao interna de materiais, condies de armazenagem de matriasprimas e produtos acabados, limpeza e gesto visual para conhecimento prvio da capacidade do fornecedor. Conforme Martins e Laugeni (2006) na estrutura organizacional do fornecedor verifica que se dispe de uma cadeia decisria estruturada para possibilitar a identificao dos responsveis pelas decises, a fim de analisar a capacidade financeira da empresa se ela saudvel, e com um capital de giro satisfatrio para atender os pedidos que sero feitos pelo seus clientes. 3. MODELO DE MERLI 3.1 Nveis de desenvolvimento 3.1.1 Primeiro Nvel: abordagem convencional

Observa-se nesse primeiro nvel, que os fornecedores so pontos de venda e que a compra feita pelo melhor preo. Segue abaixo outras caractersticas desse nvel: - prioridade aos preos; - abordagem/relacionamento entre adversrios em contraposio de interesses, baseado em relaes de fora; - avaliao de fornecedores quanto a preos e garantia (entregas, qualidade); - inspeo de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatsticas; - certificados formais; - controle por inspeo dos fornecedores. 3.1.2 Segundo Nvel: melhoria da qualidade J nesse nvel, observa-se que necessrio fazer a qualidade junto aos fornecedores, priorizando os seguintes itens: - prioridade qualidade; - incio de relacionamento a longo prazo; - uso experimental de comakership (poucos casos) como modelo de referncia; - reduo do nmero de fornecedores; - avaliao de fornecedores baseada nos custos totais da qualidade; - incio da autocertificao de fornecedores. 3.1.3 Terceiro Nvel: integrao operacional Nesse nvel entende-se que o processo produtivo comea na casa do fornecedor. So caractersticas desse nvel: - controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais; - avaliao de fornecedores levando em conta a aptido dos processos; - ampliao do comakership (integrao operacional); - incio do co-design de produto/processo; - programas de melhoramento com os fornecedores; - ampliao das autocertificaes; - sistemas de garantia da qualidade. 3.1.4 Quarto Nvel: integrao estratgica O quarto nvel ressalta a negociao conjunta, tendo como principais caractersticas: - gerenciamento comum dos procedimentos de negcios; - avaliao global dos fornecedores (tecnolgica e estratgica); - feedback do mercado transmitido diretamento ao fornecedor; - parcerias nos negcios com alguns dos fornecedores mais importantes; - ampliao dos fornecimentos sincronizados; - sistemas de garantia de qualidade globais (integrados). 3.2 Faixas de referncia

Merli (1998) considera tipos de relacionamento operacionais, que esto atualmente em formao no ocidente em trs faixas de referncia (classes), em funo do grau de desenvolvimento do comakership os quais so: os fornecedores normais (classe III), os fornecedores de longo prazo (classe II) e os fornecedores com participao integrada (classe I). Os fornecedores normais, de Classe III, so aqueles em que as negociaes so baseadas em especificaes de qualidade mnima, profundamente focalizada nos preos. Tambm existem inspees sistemticas de recebimentos de matrias desses fornecedores, como condio de garantia de qualidade. A negociao baseada em especificaes de qualidade mnima e focalizada nos preos, onde a empresa cliente seleciona no mercado todos os possveis fornecedores com base nas especificaes de qualidade mnima aceitvel, escolhendo a seguir os que podem garantir os menores preos. A empresa administra pelo menos dois ou trs fornecedores simultaneamente, seja para ter fontes alternativas, seja para conseguir concorrncia nos preos. Os fornecimentos so baseados em lotes individuais a curto prazo e no se d nenhuma garantia ao fornecedor de futuros fornecimentos. As inspees so sistemticas, cujo os fornecimentos, so totalmente controlados antes de serem aceitos e despachados. H necessidade de prever altos nveis de estoques, pois o fato do fornecedor ser avaliado somente pelas suas sada, pressupe riscos ligados ao fato de no se saber como ele poder garantir tais servios ao longo do tempo. J os fornecedores de Classe II, so aqueles em que o relacionamento tende a ser de longo prazo, ganhando o status de fornecedor habitual. A qualidade j garantida e autocertificada com base em critrios de comum acordo, os quais envolvem a aplicao de multas. Nessa classe o fornecedor Integrado (comakership operacional), cujo relacionamento de longo prazo revisto periodicamente. Este fornecedor no sofrer concorrncia a cada necessidade de compra, valendo-se de uma poltica de mdio-longo prazo. Quando aparece um fornecedor mais interessante, no acionado o processo de substituio, mas tentase recuperar o fornecedor, ajudando-o a alcanar o nvel do concorrente. Os preos dos fornecimentos so controlados por mecanismos de oscilao. A qualidade garantida e autocertificada com base em critrios concordados, onde o fornecedor integrado conhece o uso de seu fornecimento e, as funes que os seus produtos devem cumprir. Para se tornar integrado, ele teve que se submeter a uma avaliao da capacidade do seu processo por parte do cliente. As responsabilidades so globais pelos produtos fornecidos, pois o fornecedor assume responsabilidade total sobre as conseqncias das eventuais no conformidades do produto fornecido. No h inspeo de recebimento e neste caso, adota-se a prtica de free pass, eliminando toda a inspeo de recebimento, com todas as vantagens econmicas de armazenagem, de tempo e de programao. Os fornecimentos so freqentes, em pequenos lotes, no mbito de pedidos em aberto, tal sistema se torna extraordinariamente econmico, quando os dois itens podem ser utilizados. A empresa que integra os fornecedores uma empresa voltada para a lgica da qualidade total e, portanto, com programas de qualidade contnua, sendo que o fornecedor deve contribuir garantindo melhorias continuas. A empresa cliente tem todo o interesse que o fornecedor amplie sua capacidade e, portanto, investir em aes e recursos dedicados ao crescimento do fornecedor, onde chamamos de consultoria e treinamento dos fornecedores.

Os fornecedores de Classe I so aqueles que participam de maneira sistematizada e integrada, no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias de fabricao. Possuem, com seu cliente, investimentos comuns sobre todo o processo, desde o fornecedor de matria-prima at a disponibilizao do produto ao cliente e o acompanhamento junto ao usurio final. Essa classe formada por fornecedor Comaker onde h cooperao no projeto de novos produtos/tecnologias. Envolve-se os fornecedores no projeto (co-design) constituindo seguramente uma vantagem competitiva. Esta integrao em nvel de produto pode ser realizada somente com um nmero limitado de fornecedores, que foram submetidos a uma cuidadosa anlise e avaliao. H um intercmbio contnuo de informaes sobre os processos e produtos. Um feedback que vai da empresa cliente diretamente ao fornecedor, permite obter rpidas avaliaes globais e capacidade de realizar as mudanas de forma gil, alm de fornecer indicaes/idias muito teis a ambos. Conforme o autor acima citado, a adoo de tcnicas orientais de produo, pelas empresas ocidentais refletem mudanas nos procedimentos na rea de suprimentos e no relacionamento com fornecedores. Estas novas caractersticas esto presentes no modelo conhecido pelo termo de Comakership. Tais caractersticas, descritas anteriormente, tm grande importncia para a implantao da filosofia JIT (just in time) em uma empresa, pois neste processo o desempenho logstico fundamental onde a entrega no local, na hora e na quantidade determinada so requisitos primordiais para a empresa cliente. Alm da flexibilidade para reprogramaes, o processo deve ser integrado por um eficiente sistema de informao que possua velocidade e fidelidade de dados. Para que isto se concretize necessrio o comprometimento entre a empresa cliente e fornecedora e o desenvolvimento da parceria, que se constituem em um dos aspectos fundamentais do modelo Comakership.
ESTABELECER E APROVAR POLITICA DE REFERNCIA

ESTUDAR/PLANEJAR E INICIAR AES RELATIVAS A MARKENTING DE COMPRA

ESTUDAR/PLANEJAR E CARACTERIZAR FORNECIMENTOS, CONSIDERANDO ASPECTOS

FORMALIZAR METODOLOGIAS DE: MARKENTIG DE COMPRA LOGSTICA

DE ACORDO COM A DISPONIBILIDADE E IMPORTNCIA CLASSIFICAR CADA ITEM DE AQUISIO

ESTABELECER CRITRIOS FORNECEDOR X NVEL OPERACIONAL DESEJADO

DESCREVER CRITRIOS DE CLASSIFICAO, CERTIFICAO E DESCLASSIFICAO

CONJUNTO DE CRITRIOS E PROCEDIMENTOS

Figura 1: Modelo de Comakership, Merli (1990). Fonte: ALVAREZ M. P. et al. Aproximao dos laos de parceria entre fornecedorcliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade, 2003.

A Figura 1, apresentou esquematicamente as definies internas a serem estabelecidas pelo cliente, para poder atender ao modelo. Foi mostrada a interpretao dos pontos lgicos do modelo de Merli, de forma seqencial e interrelacionada. 4. CONCLUSO Com a competitividade cada vez mais acirrada entre as empresas, dentro de um mercado globalizado, onde as empresas devem competir tanto com empresas nacionais e internacionais, alm do avano muito rpido tecnolgico, principalmente da internet, est cada vez mais difcil ter diferencial e ao mesmo tempo agregar valor ao consumidor final. Nesse ambiente houve uma evoluo do relacionamento fornecedor-cliente que antigamente se dava mais ateno a questo preo, no havendo uma relao de parceria entre eles, pois o cliente sempre desconfiava do fornecedor. Atualmente, fornecedores enxergam que seus clientes podem ser valiosos aliados e vice-versa, que trabalhando juntos podem aumentar seus lucros e sua produtividade. No futuro, o relacionamento fornecedor-cliente ser muito mais complexo, pois as companhias tero de gerar evidencias para haver uma comprovao da satisfao de seus clientes. Merli apud Martins e Laugeni (2006), mostra que abordagem no relacionamento fornecedor-cliente evoluiu conforme a necessidade do cliente atingir com eficincia seu objetivo final. A escolha do fornecedor passa por nveis de avaliaes para que se obtenha deste a ajuda no projeto do produto, na anlise e melhorias do processo produtivo garantindo a qualidade, para que ambos saiam ganhando, pois uma grande vantagem na compra pode gerar um grande impacto no lucro. Descreve que a melhoria continua por meio de parceria com fornecedor e cliente importante para garantir competitividade no mercado que ainda promete evoluo. 5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALVAREZ, M. P. et al. A aproximao dos laos de parcerias entre fornecedorcliente na cadeia de suprimentos como fonte de competitividade. Minas Gerais: XXIII ENEGEP, 2003. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 2 ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administrao da Produo. 4 ed. So Paulo: Saraiva, 2000. MARTINS, P. G.; CAMPOS P. R. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. 5 ed. So Paulo: Saraiva, 2003. MERLI, G. Comakership: A Nova Estratgia para o Suprimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

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