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Estrategias Comerciales
ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO: ESTRATEGIA PENETRACIN DE MERCADO DEFINICIN EJEMPLO Buscar el incremento en la Heinz gast $650 millones en participacin de mercado de publicidad y promociones en los productos y servicios 1992; 18% ms que en 1991. actuales mediante un mayor esfuerzo de mercadeo. Introducir los productos o Wall Mart abre sucursales en servicios actuales en nuevas Cd. de Mxico, Guadalajara y reas geogrficas. Monterrey Buscar aumentar las ventas Sopas Campbell desarrolla la mejorando o modificando los sopa Requerimiento Saludable productos o servicios actuales

DESARROLLO DE MERCADO DESARROLLO DE PRODUCTOS

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN ESTRATEGIA DEFINICIN EJEMPLO INTEGRACIN HACIA Buscar la propiedad o Coca-Cola contina ADELANTE aumentar el control sobre los comprando embotelladoras distribuidores o vendedores nacionales y extranjeras. (Ej. franquicias) INTEGRACIN HACIA Buscar la propiedad o Cemex adquiere minas ATRS aumentar el control sobre los proveedores de la empresa INTEGRACIN Buscar la propiedad o Cemex compra Cementos HORIZONTAL incrementar el control sobre Tolteca los competidores.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN ESTRATEGIA DEFINICIN EJEMPLO DIVERSIFICACIN Agregar nuevos productos Ford adquiere una empresa de CONCNTRICA o servicios relacionados. servicios financieros. Busca mercados, productos o tecnologas similares. DIVERSIFICACIN DE Adquirir nuevos productos o La empresa alemana CONGLOMERADO servicios no relacionados. Se automotriz, Daimler-Benz, basa en consideraciones adquiere el control de Cap econmicas ($). Gemini Sogeti, una empresa francesa de computadoras. DIVERSIFICACIN Ofrecer nuevos productos o Las franquicias Pemex (5 HORIZONTAL servicios no relacionados a estrellas) ofrecen servicio de los clientes actuales. restaurante ESTRATEGIAS DEFENSIVAS ESTRATEGIA DEFINICIN EJEMPLO RIESGO COMPARTIDO, Dos o ms empresas Grupo Modelo y AnheuserCOINVERSIN, patrocinadoras forman una Busch se alan y construyen ALIANZA organizacin separada con en Zacatecas la planta ESTRATGICA, propsitos de cooperacin. cervecera ms grande y "JOINT VENTURE" moderna de latinoamrica RETRAER Reagrupacin a travs de Unisys despide 10,000 reduccin de costos o activos empleados, o 14% de su para revertir ventas y fuerza laboral utilidades en disminucin. VENDER Vender una divisin o parte Goodyear vende todos sus (ABANDONAR) de la organizacin. activos no relacionados con llantas por $1.3 billones (1991) LIQUIDAR Vender todos los activos de El Banco Internacional de la empresa, en partes, por su Crdito y Comercio (BCCI) valor tangible. se liquida en 1992

GUAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS

A continuacin se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qu estrategia es la ms conveniente para implementarse. INTENSIVAS O DE DESARROLLO PENETRACIN DE MERCADO Cuando los mercados actuales no estn saturados de nuestro producto o servicio. Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado considerablemente. Cuando la participacin de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando. Cuando histricamente ha existido una alta correlacin entre pesos gastados en mercadotecnia y el total de las ventas de la industria. Cuando mayores economas de escala proveen mejores ventajas competitivas. DESARROLLO DE MERCADO Cuando existen nuevos canales de distribucin disponibles que son confiables, baratos, y de buena calidad. Cuando una organizacin es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen mercados no explotados o no saturados. Cuando una organizacin tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar mayores operaciones. Cuando una organizacin tiene capacidad de produccin en exceso. Cuando la industria bsica de una organizacin se est globalizando. DESARROLLO DE PRODUCTOS Cuando una organizacin tiene productos exitosos que estn en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos (mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y servicios actuales de la organizacin. Cuando una organizacin compite en una industria que est caracterizada por rpidos cambios tecnolgicos. Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

Cuando una organizacin compite en una industria de alto crecimiento. Cuando una organizacin tiene mucha capacidad en investigacin y desarrollo.

INTEGRACIN INTEGRACIN HACIA ADELANTE Cuando los distribuidores de una organizacin son especialmente caros, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribucin de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante. Cuando una organizacin compite en una industria que est creciendo y se espera que crezca marcadamente. Cuando una organizacin tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de una produccin estable son particularmente altas. Mediante la integracin hacia adelante una organizacin puede mejorar el pronstico de la demanda que tendr su produccin. Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad; esta situacin sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles un precio ms competitivo. INTEGRACIN HACIA ATRS Cuando los proveedores actuales de una organizacin son especialmente caros, o poco confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles, o materia prima. Cuando la organizacin compite en una industria que est creciendo rpidamente. Cuando una organizacin tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas. Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integracin hacia atrs una organizacin puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado de sus productos. Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que el negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse. Cuando una organizacin necesita adquirir un recurso necesario rapidamente.

INTEGRACIN HORIZONTAL Cuando una organizacin puede obtener los beneficios de un monopolio en rea o regin en particular sin tener la amenaza de una accin legal antimonoplica o por reducir la competencia. Cuando una organizacin compite en una industria en crecimiento. Cuando mayores economas de escala ofrecen mejores ventajas competitivas. Cuando una organizacin tiene tanto el capital como el talento humano necesario para administrar exitosamente una organizacin expandida. Cuando los competidores tienen mal desempeo debido a la falta de experiencia administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organizacin posee. DIVERSIFICACIN DIVERSIFICACIN CONCNTRICA Cuando una organizacin compite en una industria con poco o sin crecimiento. Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, considerablemente las ventas de los productos actuales. puede mejorar

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que balancean los picos y valles de la organizacin. Cuando los productos de la orgnizacin estn en la etapa de declinacin (ciclo de vida) Cuando una organizacin tiene un excelente equipo administrativo. DIVERSIFICACIN EN CONGLOMERADO Cuando la industria bsica de la organizacin est experimentando ventas y utilidades decrecientes. Cuando una organizacin tiene el capital y el talento administrativo para competir en una nueva industria. Cuando una organizacin tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que representan oportunidades de inversin atractivas. Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere. Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organizacin estn saturados.

DIVERSIFICACIN HORIZONTAL Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organizacin aumentarn significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados. Cuando una organizacin compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tal como lo indicara el bajo margen de utilidad de la industria. Cuando los canales de distribucin actuales de la organizacin pueden ser usados para mercadear nuevos productos a los clientes actuales. Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparacin con los productos actuales de la organizacin. DEFENSIVAS ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIN CONJUNTA) Cuando se desea obtener una administracin local en un pas extanjero, para facilitar la adapacin a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera). Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o ms empresas se complementan una a otra muy bien. Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y riesgo. Cuando dos o ms empresas pequeas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando existe la necesidad de introducir una tecnologa rpidamente. RETRAER Cuando la organizacin tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas consistentemente a travs del tiempo. Cuando la empresa es una de las ms dbiles en su industria. Cuando la organizacin est plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no motivados, y presin de los accionistas para mejorar el desempeo. Cuando una organizacin no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas, tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a travs del tiempo; esto es, cuando los estrategas de la organizacin han fallado. Cuando una organizacin ha crecido mucho tan rpido que una reorganizacin interna es necesaria. VENDER (ABANDONAR)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados. Cuando una divisin necesita ms recursos para ser competitiva, de los que la empresa puede proveer. Cuando una divisin es la responsable del desempeo global pobre de la organizacin. Cuando una divisin no encaja con el resto de la organizacin; esto puede ser resultado de mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere rpidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de otras fuentes. Cuando existen amenazas de una accin legal en contra de la organizacin. LIQUIDAR Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el xito esperado. Cuando la nica alternativa de la organizacin es la quiebra. Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus prdidas al vender los activos de la organizacin.
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Cuadro de Estrategias

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Las 3C's de Kenichi Ohmae

Triangulo estratgico. Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los tres principales participantes: La corporacin, El cliente y La competencia.

La tarea del estratega consiste en lograr un desempeo superior, en relacin con la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporacin con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinacin debe ser ms slida que los rivales. Para una compaa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de clientes es obvio que deber tratar con ms de un cuadro estratgico y que habr que desarrollar ms de una estrategia. Por esta razn se elaboran unidades de planeacin estratgica que cuentan con total libertad de operaciones frente a los tres participantes. A crear las unidades de planeacin estratgicas el estratega necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe evitar cualquier problema en la definicin de dichas unidades. Estrategias basadas en la corporacin Identificacin de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que se requieren para competir con xito en una industria determinada; la conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital para mantener una ventaja en la consecucin de utilidades y en la participacin del mercado. Para que la corporacin pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja decisiva en una de las funciones claves y tal vez podr colocarse frente a la competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o hasta mediocre. Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporacin debern distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos. En general las estrategias funcionales estn relacionadas con la decisin de producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeo funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevencin de errores. Estrategias basadas en el cliente Segmentacin por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante diferentes entre si como para que la corporacin ofrezca productos o servicios diferenciados. Segmentacin por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado que provine de las propias circunstancias de la corporacin; surge generalmente de un estudio de equilibrio entre los costos de comercializacin y la amplitud de la cobertura de mercado. La tarea de la corporacin consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea geogrfico o de canales de distribucin, con el objeto de que sus costos de comercializacin le proporcionen una ventaja relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporacin y sus competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo de un extenso perodo, la eficacia de determinada segmentacin inicial ira declinando, haciendo necesario cambio en la segmentacin del mercado, cambios estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre vigilando las nuevas tendencias. Estrategias basadas en los competidores Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones. Algunas de las estrategias basadas en la competencia son: El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o ms marcas da como resultado un sobreprecio. Cuando una compaa queda encerrada en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival. Explotacin de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compaa apunta por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales. Tcticas para peso mosca: una pequea compaa debe buscar maneras ms econmicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campaas publicitarias para obtener alguna ventaja. Fuentes: http://centrogdl.com/articulo.php?no=17&Submit=Enviar http://pdf.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html
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5F's - MICHAEL PORTER

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter

1. Rivalidad entre los Competidores Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciacin de productos. La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs. Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble) 2. Amenaza de entrada de nuevos Competidores El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso erosionar el atractivo fundamental de la industria. 3. Poder de negociacin de los Proveedores Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. Ejemplo: Diferenciacin entre los insumos, presencia de insumos sustitutos, importancia del volmen para el Proveedor. 4. Poder de negociacin de los Clientes Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs.

Ejemplo: El volmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios inferiores y mejores servicios, aparicin de productos sustitutos. 5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plsticos al acero.
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La Ventaja Competitiva de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El La El El liderazgo en costos diferenciacin enfoque costos

liderazgo

en

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de

rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: MercedesBenz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la

empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonald s). Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.
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