Sunteți pe pagina 1din 120

UNIVERSITATEA "PETROL-GAZE" DIN PLOIETI Departamentul de nvmnt la Distan i cu Frecven Redus

T E H N I C I D E M AN AG E M E N T

Prof.dr.ing.,ec. Ctlin Popescu

Ploieti -2010-

CUPRINS Cap. 1. Sistemul de management al organizaiei Procesul decizional n organizaie; Legtura ntre subsistemul decizional i subsistemul metodologic-managerial; Conceptul de sistem, metod i tehnic de management. Tipologia acestora. Cap. 2. Sisteme, metode i tehnici de management Metode generale i sisteme de management; Metode i tehnici specifice de management: a) metode i tehnici de management previzional (metoda extrapolrii, metoda trend-ului mediu, metoda Delphi); b) metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului (tehnica Brainstorming, tehnica carnetului colectiv, tehnica Phillips 66, sinectica, tehnica concasajului, tehnica matricei descoperirilor); c) delegarea; d) edina; e) diagnosticarea; f) tabloul de bord. Cap. 3. Metode i tehnici decizionale Consideraii preliminare; Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine (metoda aditiv, metoda utilitii globale, metoda Electre, metoda Onicescu); Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor luate n condiii de incertitudine; Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor luate n condiii de risc (metoda speranei matematice, metoda arborelui decizional); Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor n grup; Metode i tehnici decizionale (tabelul decizional, simularea decizional).

Capitolul 1

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

Coninut

Timp de studiu 1 or 1 or 1 or 2 ore

Decizia i procesul decizional Sistemul de management al organizaiei Subsistemul metodologic managerial Sisteme, metode, tehnici i instrumente de management

- s neleag semnificaia sistemului de management pentru o organizaie oarecare; - s neleag rolul i importana deciziei n cadrul proceselor de management; - s neleag n ce const procesul decizional ntr-o organizaie; - s cunoasc semnificaia sistemului de management, a metodei de management i a tehnicii de management; - s se familiarizeze cu principalele instrumente de management ce pot fi utilizate de ctre decident.

OBIECTIVE

TERMENI CHEIE

decizie calitatea deciziilor erori decizionale activiti manageriale eficiente proces de management sistem de management subsistem metodologico-managerial metode de management tehnic de management

Aspecte generale Managementul ca tiin presupune aplicarea unor metode tiinifice n analizarea i rezolvarea problemelor de decizie managerial. Avantajele aplicrii tehnicilor de management n procesul decizional vizeaz aspectele: 1. tehnicile de management reprezint o cale simpl i logic de luare a deciziilor; 2. tehnicile de management ajut comunicarea n interiorul organizaiei prin consultarea unor specialiti din diverse compartimente; 3. o tehnic de management permite analiza unui mare numr de alternative posibile; 4. tehnicile de management permit evaluarea situaiilor incerte; 5. tehnicile de management permit determinarea unei soluii prin identificarea rapid a celei mai bune soluii existente; 6. tehnicile de management permit experimentarea pe modele, eliminndu-se astfel costul erorilor din timpul experimentelor reale. Dezavantajele aplicrii tehnicilor de management se refer la: 1. este utilizat o imagine simplificat a realitii; 2. n situaii foarte complicate marcate de o complexitate foarte mare, rezolvarea lor solicit tehnici de management foarte costisitoare. Procesul decizional n organizaie Managerii oricrei firme se confrunt cu o gam larg de probleme, cum ar fi: a) identificarea tendinelor ce se vor manifesta n viitor, n domeniul de activitate al firmei; b) probleme legate de alegerea produselor i tehnologiilor de fabricaie a acestor produse; c) alegerea tehnicilor i a metodelor de organizare a produciei i a muncii; d) antrenarea personalului la realizarea obiectivelor; e) armonizarea activitilor; f) identificarea punctelor forte i a punctelor slabe privind activitatea firmei i a cror soluionare impune utilizarea unor metode i tehnologii de sisteme de management.
5

In toat aceast problematic, esena managementului este reprezentat de decizie. n acest sens, fundamentul oricrei activiti manageriale eficiente l constituie deciziile fundamentate temeinic. Ca atare, specialitii n domeniul managementului au elaborat anumite abordri i metode care s reduc riscul i incertitudinea proceselor decizionale, pornind de la apelarea iterativ a procesului managementului tiinific (vezi fig.1.1).
Problema real
Pasul 1 Definirea problemei Pasul 2 Clasificarea problemei

Validarea Pasul 3 Formularea modelului matematic

Soluie, testare, verificare Pasul 6 Implementarea soluiei

Pasul 4 Rezolvarea modelului matematic

Da

Nu

Soluia este implementabil?

Pasul 5 Analiz de sensibilitate. Recomandri

Figura 1.1 Procesul managementului tiinific

Pe baza unei astfel de abordri, este necesar a discuta urmtoarele aspecte: 1. enumerarea elementelor care definesc decizia; 2. menionarea cerinelor de realizat, n ideea elaborrii unor decizii de calitate; 3. descrierea succint a calitilor deciziilor manageriale. Decizia, ca element fundamental pentru management, implic trei categorii de elemente: a. unul sau mai multe obiective; b. identificarea mai multor variante n atingerea obiectivelor; c. selectarea sau alegerea variantei considerate optime. n elaborarea unei decizii de calitate, este necesar a se satisface n mod concomitent dou categorii de cerine:

1) corelarea abordrii i operaionalizrii proceselor decizionale cu necesitile i caracteristicile organizaiei; 2) utilizarea unui sistem ct mai dezvoltat de metode i tehnici n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Calitile ce descriu deciziile manageriale se refer la faptul c: - decizia trebuie s fie fundamentat tiinific; - fiecare decizie luat trebuie s fie integrat i armonizat n ntreg ansamblul deciziilor adoptate de ctre organizaie; - decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i aplicare a ei; - o decizie, indiferent de tipul sau natura sa, trebuie s conin o formulare corespunztoare. Alturi de asigurarea calitilor enunate mai sus se recomand s se evite apariia erorilor decizionale tipice: simplificarea decizional, analogia decizional "forat", agregarea informaional greit etc. Sistemul de management Sistemul de management conine cinci elemente ce descriu orice organizaie: a) subsistemul decizional; b) subsistemul informaional; c) subsistemul organizatoric; d) subsistemul metodologic-managerial; e) componenta intitulat alte sisteme ale ntreprinderii. Componenta care intereseaz n mod special disciplina de Tehnici de Management este reprezentat de subsistemul metodologic-managerial i care este alctuit din metode, tehnici i proceduri utilizate n managementul firmei. Componentele majore ale subsistemului metodologic managerial se mpart n trei mari categorii: 1. metode manageriale complexe, incluznd aici mai ales sistemele de management existente n cadrul organizaiilor: managementul prin obiective, managementul pe baz de bugete, managementul pe baz de proiecte, managementul pe produs, managementul prin excepii, managementul participativ; 2. metode i tehnici manageriale: edina, diagnosticarea, tabloul de bord, graficul activitii managerului; 3. metode, tehnici, proceduri care sunt preluate din tiina i practica economic, sociologic, informatic, matematic, statistic, psihologic i care sunt utilizate n executarea de procese n cadrul organizaiei i n exercitarea de relaii de tip managerial.
7

Conceptul de sistem, metod i tehnic de management Sistemul de management se constituie ca un ansamblu de metode i tehnici care este asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului. Sistemul de management vizeaz procesul de management n ansamblul su sau un grup de funcii ale managementului. Metodele de management reprezint un ansamblu de procedee, principii, reguli, tehnici i instrumente care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale managementului, asigurnd rezolvarea concret a problemelor. Tehnica de management este o structur de tip ansamblu de reguli specifice, precedee i instrumente prin care se soluioneaz n mod concret toate problemele i situaiile care decurg din funciile managementului.Cu alte cuvinte, tehnica de management reprezint mijlocul de operaionalizare a principiilor i a regulilor unei metode. Tipologia sistemelor, metodelor i tehnicilor de management Tipologia celor trei categorii de elemente se realizeaz pe baza mai multor criterii: a) funciile managementului; b) funciile ntreprinderii; c) fazele procesului de management; d) obiectivele urmrite cu prioritate. n cele ce urmeaz, se va efectua o clasificare, mai nti sumar, apoi una mai detaliat a sistemului, metodelor i tehnicilor de management, urmrind criteriile funciilor managementului. Descrierea sumar se refer la: 1. Sistemele i metodele care vizeaz ansamblul procesului de management sau mai multe funcii ale managementului (de exemplu: managementul prin obiective); 2. Metodele i tehnicile care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a managementului: extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegrii, brainstormingul, edina, metoda diagnosticrii. Dac se dorete o descriere detaliat a ceea ce nseamn sistem, metode, tehnici sau instrumente de management, se poate construi un tabel care conine nu mai puin de 100 de nregistrri (vezi tabelul 1.1).

Tabelul 1.1 Sisteme, metode, tehnici i instrumente de management

Nr. crt.

Sistem, metod, tehnic sau instrument de management Management obiective prin

Obiectivul urmrit Este acel sistem care are n vedere realizarea obiectivelor firmei prin armonizarea intereselor acesteia cu cele ale angajailor, folosind un sistem motivaional complex; Este acel sistem de management care se constituie a fi o metod eficient de atragere a personalului la procesul de management; Sistem de management care presupune integrarea mai multor metode i tehnici ale managementului, n vederea amplificrii raionalitii procesului de management. Acest sistem integreaz managementul prin obiective, managementul prin excepii i rezultate cu concepiile de abordare participativ i motivatoare; Se constituie ca fiind un sistem de management care are n vedere transformarea executanilor din firm n colaboratori ai managerilor, prin utilizarea pe scar larg a delegrii sarcinilor, a autoritii i responsabilitilor; Presupune maximizarea profitului, mai ales pe termen scurt, utiliznd un sistem motivaional bazat mai ales pe stimulente materiale; Presupune c managerul abordeaz ntreprinderea ca fiind o sum de sisteme, iar deciziile elaborate i optimizarea activitii se realizeaz pentru fiecare dintre aceste componente;

1.

2.

Management participativ

3.

CSROEPM sistem de management raional, prin obiective, prin excepie, participativ i motivaional

4.

Managementul colaborare

prin

5.

Managementul rezultate

prin

6.

Managementul sistem

prin

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.
10

Se constituie ca metod de raionalizare a deciziilor de tip Metoda Electre multicriterial, n condiii de certitudine; Este o metod de management care Metoda arborelui presupune raionalizarea deciziilor decizional complexe care comport n timp o succesiune de decizii; Se constituie ca o metod de Metoda utilitii management care se refer la globale deciziile multicriteriale care sunt elaborate n condiii de certitudine; Aceast metod se refer la raionalizarea deciziilor Metoda Onicescu multicriteriale, mai ales n condiii de certitudine; Este o metod care i propune realizarea unor decizii de tip Metoda ZORGHE multicriterial, n condiii de certitudine, risc i incertitudine; Este o tehnic de management care Tehnica speranei i propune raionalizarea de decizii matematice unicriteriale, n condiii de risc; Tehnica speranei Este o tehnic de management care matematice cu i propune raionalizarea de decizii reevaluarea posibilitii unicriteriale, n condiii de risc; de manifestare Are n vedere raionalizarea Tehnica pesimist deciziilor unicriteriale, n condiii de incertitudine; Are n vedere raionalizarea Tehnica optimist deciziilor unicriteriale, n condiii de incertitudine; Se refer la raionalizarea deciziilor Tehnica Laplace unicriteriale, n condiii de incertitudine; Se refer la raionalizarea deciziilor Tehnica lui Hurwicz unicriteriale, n condiii de sau tehnica incertitudine. Presupune un anumit optimalitii factor de manifestare a unor evenimente; Tehnica lui Savage sau Se refer la raionalizarea deciziilor tehnica minimizrii unicriteriale n condiii de

regretului 19. 20. Metoda Electre tridimensional Algoritmul Martin Deutch-

21.

Tehnica simulrii

22.

Cercetrile operaionale

23.

Sistemul cost-orproducie (SCOP)

24. 25. 26.

Metoda normativ Metoda main Metoda standard tax-orcosturilor

27.

Managementul bugete

prin

28.

Analiza valorii Metoda pe baz de comenzi

29.

incertitudine; i propune raionalizarea deciziilor de grup, fiind o variant a metodei Electre iniiale; Are n vedere raionalizarea deciziilor de grup; Are n vedere reproducerea ct mai aproape de realitate a comportrii ntreprinderii sau a unor domenii majore ale acesteia, folosind un numr de modele matematice i care sunt integrate n nite programe de calculator; Reprezint un ansamblu de metode, tehnici i procese utilizate n optimizarea unei game variate de decizii; Este un sistem de management care are n vedere programarea costurilor pn la nivelul locurilor de munc, avnd n vedere o urmrire a abaterilor de la costurile planificate; Are ca scop urmrirea operativ a abaterilor de la costurile programate; Se ocup cu programarea costurilor pn la nivelul loc de munc; Planificarea costurilor i urmrirea operativ a abaterilor care apar de la costurile planificate; Presupune elaborarea de bugete de cheltuieli i venituri pentru toate verigile organizatorice din cadrul firmei i i propune urmrirea riguroas a execuiilor bugetare; Se ocup cu reducerea costurilor de producie i mbuntirea calitii prin stabilirea unui raport optim ntre costurile i funciile produsului; Se refer la calculaia costurilor, mai ales n ntreprinderile cu
11

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

40.
12

producie individual, de serie mic i mijlocie; Are n vedere calculaia costurilor Metoda bazat pe faze ntreprinderii, n care fabricaia poate fi delimitat pe faze; i propune calculaia costurilor n Metoda global ntreprinderile cu producie omogen; Se refer la a stabili costurile n ntreprinderile n care, n cadrul Metoda coeficienilor aceluiai proces de fabricaie, se de echivalen realizeaz, din aceeai materie prim, produse care difer prin form, dimensiune i proprieti; Are n vedere adoptarea de decizii Tehnica tabelului de cu caracter tactic, dar i caracter decizie curent i care prezint un nivel ridicat de repetitivitate; Se constituie ca o tehnic prin care Tehnica extrapolrii se realizeaz prognoze, mai ales pe utiliznd ritmul mediu termen scurt i ndeosebi n domeniul comercial; Extrapolarea Cu aceast tehnic se realizeaz trendurilor de prognoze pe termen mediu i scurt, dezvoltare prin regresie n domeniul comercial; i corelaie Presupune realizarea prognozelor pe termen mediu i scurt, privind Extrapolarea cu privind creterea performanelor ajutorul curbei n "S" tehnice pentru o generaie de echipamente; Este o tehnic de management care Extrapolarea pe baza realizeaz prognoze pe termen lung, curbelor nfurtoare mai ales n domeniul tehnologic; Are n vedere prognozarea i Metoda calculului planificarea necesarului de mijloace direct de producie; Este o tehnic de management care i propune realizarea de prognoze Metoda Delphi pe termen lung, mai ales n domeniul comercial i tehnologic; Reprezint o metod de Metoda comparaiilor management care stabilete

41.

Metoda scenariilor

42.

Metoda arborilor de pertinen

43.

Metoda DARE

44.

Metoda PERT Curbe de nvare sau curbe logistice Metoda balanelor

45.

46.

47.

Managementul pe baz de proiecte

48.

Managementul pe baz de produs

49.

Metoda delegrii

decalajele fa de rile dezvoltate, mai ales n domeniul cercetrii i dezvoltrii n vederea reducerii sau eliminrii decalajelor; Presupune stabilirea unor variante de viitor pentru o organizaie, pentru o ramur economic sau chiar pentru economia naional; Se aplic pentru obinerea de prognoze pe termen lung, n domeniul tehnologic, n vederea selecionrii tehnologiilor necesare realizrii obiectivelor; Are n vedere elaborarea de prognoze pe termen mediu i scurt n domeniul tehnologic; Este o metod de management util n programarea succesiunii activitilor care concur la realizarea unor probleme complexe; Au ca obiectiv realizarea de prognoze coerente i detaliate din punct de vedere tehnologic; Este o metod aplicabil la nivel macroeconomic i care i propune planificarea dezvoltrii economicosociale; Este un sistem de management care i propune rezolvarea operativ i eficient a unor probleme complexe; Este un sistem de management care i propune perfecionarea organizrii conducerii, n vederea stimulrii desfacerii i a creterii rentabilitii pentru principalele produse ale ntreprinderii; Are n vedere mbuntirea mecanismului de funcionare a structurii manageriale, n vederea utilizrii eficiente a factorilor de decizie, dar i a valorificrii experienei i a potenialului creativ
13

50.

51.

52.

53.

54.

55.

56.

57.
14

inovativ al unor specialiti care nu au funcie de conducere; Este un sistem de management care i propune raionalizarea sistemului de management existent, prin concentrarea informaiilor n Managementul prin exclusivitate n raport cu abaterile excepii de la planuri, programe, norme i normative i circulaia selectiv a acestora pe niveluri ierarhice ca i simplificarea sistemului informaional; i propune creterea nivelului de informare a personalului i edina fundamentarea deciziilor n ideea armonizrii activitii n cadrul firmei; Se ocup cu perfecionarea structurii organizatorice, prin conceperea raional a Analiza postului componentelor unui post de lucru: obiective individuale, sarcini, responsabiliti, autoritate i relaii; Are n vedere perfecionarea structurii organizatorice, utiliznd o corelaie ntre factorii care o Analiza variabilelor influeneaz: mrimea organizaionale ntreprinderii, sfera atribuiilor acesteia, dispersia teritorial a verigilor organizatorice; Diagrama orizontal de i propune reprezentarea grafic pe circulaie a orizontal a circulaiei documentelor documentelor; Diagrama vertical de i propune reprezentarea grafic pe circulaie a vertical a circulaiei documentelor; documentelor Evideniaz relaiile unui compartiment cu celelalte compartimente sau relaiile ntre o Diagrama de relaii unitate organizaional i alta, n vederea ndeplinirii atribuiilor ce i revin; Diagrama de rutin Este o reprezentare grafic a

58.

Diagrama de atribuii

59.

Organigrama

60.

Orlograma Regulamentul organizare funcionare (ROF) de i

61.

62.

Graficul de programare a activitii managerilor Tabloul de bord Grila de analiz informaiilor a

63.

64.

modului de desfurare a unui proces sau activitate, care este utilizat n proiectarea sistemelor de management; Este o reprezentare a diagramei care reprezint, sub forma unui tabel, modul de participare a diferitelor posturi i compartimente la realizarea unor atribuii sau lucrri complexe, a crui folosire contribuie la simplificarea relaiilor organizatorice i a fluxurilor informaionale; Este o reprezentare grafic privind structura organizatoric, n vederea cunoaterii i analizei acesteia; Este o reprezentare grafic simplificat a structurii organizatorice a firmei; Are n vedere cunoterea temeinic a structurii organizatorice, n vederea analizei i perfecionrii acesteia; Presupune utilizarea eficient a timpului de munc a persoanelor cu putere de decizie; Presupune informarea operativ i postoperativ a responsabililor n vederea adoptrii de decizii; Presupune evidenierea gradului de repetare a informaiilor pe diverse documente, iar pe aceast baz, eliminarea unor documente;

65.

66.

67.

Tabloul conexiunilor Presupune adaptarea structurii dintre obiective, organizaionale la sistemul de activiti, structur obiective i activiti; organizaional Este o tehnic de luare a deciziei, care are n vedere stimularea Brainstorming creativitii personalului pe calea discuiilor n grup; Este o tehnic de luare a deciziilor Tehnica Gordon care presupune stimularea
15

68.

Tehnica proaspt

ochiului

69.

Tehnica cercetrii organizate a problemei

70.

Sinectica

71.

Analogia

72.

Tehnica colectiv

carnetului

73.

Tehnica Delbecq

74.

Tehnica Phillips 66

75.

Reuniunea Panel

76.

edina micilor consilii

77.

Cutia cu idei

creativitii personalului, pe calea discuiilor n grup; Este o tehnic care are n vedere descoperirea unor aspecte negative ce rezult din rutin i care s-ar putea s blocheze un anumit proces; Presupune o discuie n grup, foarte detaliat, care s aduc n discuie diverse soluii pentru rezolvarea unei probleme; Are n vedere evidenierea principiilor i creativitii, dublat de utilizarea lor n conceperea i modernizarea produselor i tehnologiilor; Se refer la conceperea i modernizarea produselor i tehnologiilor utilizate, prin analogia/compararea cu alte produse sau tehnologii; Are n vedere stimularea creativitii angajailor prin mbinarea creaiei individuale cu acea creaie dezvoltat n cadrul grupului; Se refer la stimularea creativitii personalului utiliznd experiena individual i discuiile n grup; Este o tehnic de management care are n vedere dezvoltarea abilitilor de inovare utiliznd edinele de grup; Se refer la generalizarea experienei rezultate prin discuii cu un grup de specialiti; Se refer la utilizarea potenialului creativ inovativ al unor persoane din organizaie, dup anumite reguli n cadrul unor consilii de experi; Este o tehnic de management utilizat la exploatarea potenialului creativ al unor specialiti din acel domeniu;

16

78.

79.

80.

81.

82.

83.

84.

85.

Permite dezvoltarea unor idei utile pentru perfecionarea unor produse, Notarea ideilor din dezvoltarea de tehnologii, timpul somnului soluionarea unor probleme generale ale ntreprinderii; Tehnic de management care se refer la obinerea unor idei, soluii Tehnica Brainwriting pentru mbuntirea activitii ntreprinderilor; Are n vedere obinerea n mod Tehnica concasajului raional de idei, soluii, pentru managementul firmei; Are n vedere o analiz multipl, sub diverse aspecte, a unor Matricea descoperirilor probleme punctuale, cu care managerul firmei se confrunt; Se refer la o analiz a unor caracteristici legate de componentele unui produs, proces, Analiza morfologic care pot aduce idei de raionalizare a deciziilor n raport cu produsul sau procesul analizat; Se refer la antrenarea pe un plan superior i la o alt scar a personalului n realizarea obiectivelor acesteia, folosind Metoda utilizrii diverse prghii economice prghiilor economice (fiscalitatea, modalitatea de ofertare, forme de creare de eferte, utilzarea unor politici n sfera comercial); Evideniaz punctele slabe i forte ale unei activiti, a cauzelor care le-a generat i formularea pe a Metoda diagnosticrii aceast baz a recomandrilor de valorificare a atuurilor i de eliminare a deficienelor; Se refer la stabilirea unor prioriti n aplicarea recomandrilor de perfecionare a activitii Metoda ORTID ntreprinderii n funcie de criteriile: obiective; resurse; transformare; integrare; dezvoltare;
17

86.

87.

88.

89.

90.

91.

92.

93.

94. 95. 96.


18

Se refer la stabilirea influenei diferiilor factori asupra modificrii unui anumit fenomen; Are n vedere sublinierea impactului pe care anumii parametri i genereaz n cadrul Tehnica balanier unui proces, utiliznd o schem care presupune identificarea a dou elemente: cauze i efecte; Presupune realizarea unei analize detaliate a problemelor i cauzelor Metoda Kepner Tregoe care le genereaz, concomitent cu adoptarea unor decizii de mbuntire a activitii analizate; Presupune cunoaterea unor fenomene i procese prin urmrirea Metoda observrilor direct pe o anumit perioad, a instantanee modului de derulare a fenomenelor i proceselor; Presupune investigarea problemelor particulare managementului firmei, Metoda interogativ n vederea cunoaterii aprofundate a acestor probleme i a identificrii de posibiliti de soluionare a lor; Are loc o interogare a persoanelor implicate ntr-un anumit proces, n Tehnica interviului dorina acumulrii de informaii suficiente pentru soluionarea de probleme; Are loc o interogare a persoanelor implicate ntr-un anumit proces, n Chestionarul dorina acumulrii de informaii suficiente pentru soluionarea de probleme; Se constituie ca reprezentri de tip Diagrama prin benzi grafic, ale anumitor indicatori pentru cunoaterea dinamicii lor; Se constituie ca reprezentri de tip Diagrama prin cercuri grafic, ale anumitor indicatori (tip plcint) pentru cunoaterea dinamicii lor; Au n vedere reprezentarea grafic a Diagrama prin coloane evoluiei indicilor; Diagrama prin puncte Are n vedere reprezentarea grafic Tehnica n lan substituirilor

a seriilor de repartiie bidimensional, pentru a evalua realizarea legturilor dintre variabile; Diagrama pe baz de Are n vedere reprezentarea grafic 97. ptrate a evoluiei indicilor; Are n vedere reprezentarea grafic 98. Diagrama prin linii a evoluiei indicilor; Are n vedere identificarea pe baz 99. Metoda concordanei de analiz cantitativ, a cauzelor care genereaz anumite fenomene; Presupune o analiz care are drept punct final evidenierea pe baza unui punctaj, dinainte stabilit, a 100. Tehnica Quaglioni anomaliilor sau dificultilor care se manifest n funcionarea unui sistem de management. Concluzii Perceperea uzual a managementului este asociat cu luarea deciziilor, iar managerul este apreciat cu calificativul bun sau ru n funcie de decizia luat. Managementul axat pe teoria deciziei se impune ca o metod raional de alegere a unei linii de aciune dintr-un evantai de alternative posibile, de ctre persoane sau grupuri. Adepii acestei teorii consider decizia ca centru de preocupare, restul activitii manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural. Teoria deciziei s-a extins structural orizontal, dincolo de simplul proces de evaluare a alternativelor a devenit n prezent elementul ce definete managementul tiinific ca pe un sistem decizional n care prevederea face obiectul deciziilor strategice iar organizarea i controlul definesc sistemul. Teoria matematic consider managementul ca pe un sistem de modele i procese matematice. Se axeaz pe premisa c luarea deciziilor este un proces logic ce se poate exprima prin simboluri i relaii matematice, aspect tratat de tehnicile i metodele de management. Managementul, n dezvoltarea sa ca tiin, nu a fcut excepie de la imperativele cercetrii tiinifice. Sunt folosite modele, n special matematice, care sunt dezvoltate n cadrul unei analize raionale a problemei, de tip tiinific, putnd fi identificat o succesiune de ase pai. Astzi, luarea deciziilor n condiii de risc i incertitudine se bazeaz pe modelare i simulare.
19

Test de autoevaluare 1.Dai exemple de probleme curente cu care se confrunt organizaiile. 2. Ce se nelege prin calitatea deciziei? 3.Cum pot aprea erori decizionale? 4. Explicai diferenele de coninut n ceea ce privete o metod de management i o tehnic de management.

20

Capitolul 2

SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Coninut

Timp de studiu 4 ore 4 ore

Sisteme i metode generale de management Metode i tehnici specifice de management

- s neleag semnificaia sistemelor de management; - s se familiarizeze cu etapele definitorii sistemelor de management, s cunoasc caracteristicile i componentele acestora; - s cunoasc principalele metode i tehnici ale managementului previzional ca i cele de stimulare a creativitii personalului. -s prezinte i alte metode i tehnici de management: delegarea, edina, diagnosticarea, tabloul de bord

OBIECTIVE

21

TERMENI CHEIE

managementul prin obiective managementul pe baz de bugete extrapolarea tehnica ritmului mediu regresie multipl metoda Delphi brainstorming sinectica concasajul delegarea diagnosticarea tabloul de bord

22

Sistemul de management pe baz de obiective Sistemul de management pe baz de obiective a fost conceput n SUA n perioada postbelic i reprezint n momentul de fa poate cel mai utilizat sistem de management de ctre organizaii. Premisa care se afl la baza conceperii managementului pe baz de obiective se refer la faptul c eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o corelare strns a trinomului obiective-rezultaterecompense/sanciuni. Sintetic, managementul pe baz de obiective poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor, dar i pe corelarea strns a recompenselor i a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor stabilite. Managementul pe baz de obiective cuprinde ansamblul activitilor unei ntreprinderi. Structura sa complex este alctuit din ase componente: 1. Sistemul de obiective al firmei, care se refer la descrierea obiectivelor fundamentale, a obiectivelor derivate de ordinul 1 i 2, a obiectivelor specifice i a celor individuale. 2. Programele de aciuni, care se realizeaz pentru fiecare subdiviziune organizatoric a firmei, dar i pentru ansamblul organizaiei. n cadrul acestor programe se menioneaz resursele umane utilizate, resursele materiale necesare, resursele financiare atrase alturi de menionarea unor aciuni necesare. 3. Calendarele de termene, care se alctuiesc pentru a realiza o sincronizare n timp adecvat i tocmai de aceea se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate, folosind un principiu simplu, cel al numrrii inverse. 4. Bugetele, sunt elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric constituit ca un centru de venituri i cheltuieli i pentru firm n ansamblul su. 5. Repertoarele de metode, reprezint acele instrumente care asigur suportul logistic al managementului pe baz de obiective. n alegerea repertoarului de metode este necesar un proces de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici, innd seama de caracteristicile obiectivelor stabilite, de tipologia deciziilor i de trsturile proceselor de munc implicate. 6. Instruciunle, ce trebuie s reflecte legislaia i s sintetizeze experiena respectivei ntreprinderi. Instruciunile sunt de dou feluri:
23

a) generale, valabile pentru ansamblul activitilor firmei; b) pariale, ce se refer doar la anumite aspecte sau activiti ale organizaiei, fiind vorba mai ales de acele structuri numite centre de venituri i cheltuieli. Sistemul de management pe baz de obiective presupune ase etape obligatorii: 1) stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei; 2) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; 3) elaborarea tuturor celorlalte componente ale sistemului: construirea programelor de aciuni, elaborarea de calendare de termen, fundamentarea bugetelor, alegerea repertoarelor de metode i formularea instruciunilor; 4) adaptarea corespunztoare a subsistemului decizional, structural, informaional, la cerinele realizrii obiectivelor; 5) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor; 6) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea sau sancionarea angajailor. Avantaje ale implementrii managementului pe baz de obiective: a. amplificarea nivelului de motivare a personalului; b. mbuntirea utilizrii timpului persoanelor de decizie, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control asupra salariailor; c. dezvoltarea unui climat focalizat pe creativitate i inovaie, care n anumite situaii poate ajuta n procesul decizional; d. o corelare mult mai obiectiv a salarizrii cu rezultatele obinute. Pe de alt parte se manifest i anumite limite (dezavantaje), dintre care merit menionat dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului fiecrui salariat din firm. Sistemul de management pe baz de proiecte Proiectul este o structur ce conine un ansamblu de procese de munc, n mare parte cu caracter inovaional, de natur foarte diferit, a cror realizare urmrete practic ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe i care are o specificitate ridicat. Caracteristici: a) proiectul este un rezultat care i propune s acopere un anumit subiect punctual i n condiii de eficien; b) beneficiarul unui proiect este de obicei unic i este reprezentat de un client individual sau de o structur organizatoric oarecare;
24

c) diversificarea i complexitatea problemelor tratate n cadrul unui proiect implic acordul unui numr important de specialiti care aparin unor domenii diverse i care acioneaz n departamente diferite; d) dezvoltarea unui proiect oarecare este temporar, presupunnd c echipa de proiect acioneaz doar pe durata desfurrii proiectului, iar interesul factorilor de decizie din organizaie este ca acea echip s-i ncheie ct mai repede misiunea; e) proiectul sau programul pe care o organizaie i-l propune s-l realizeze trebuie s fie nsoit de o descriere ct mai detaliat a operaiunilor i termenelor de executare a acestora, precum i o adaptare a planurilor propuse, n funcie de evoluia realizrii proiectului; f) existena unui proiect n cadrul organizaiei permite construirea i funcionarea unei forme organizatorice paralele cu structura funcional caracteristic oricrei organizaii. ntr-o definiie extins a acestui sistem de management, managementul pe baz de proiecte reprezint un sistem de management deosebit de eficient, care are o durat de aciune limitat, care este conceput n vederea realizrii unor obiective complexe, care sunt marcate de un puternic caracter inovaional i care implic aportul unor specialiti, unor subdiviziuni organizatorice care sunt integrate, pe o perioad limitat, n structurile de proiect. Principalele tipuri de sisteme de management pe baz de proiecte: 1. Sisteme de management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual; 2. Sisteme de management pe baz de proiecte cu stat major; 3. Sisteme de management pe baz de proiecte cu structur mixt. Sistemul de management pe baz de produs Managementul pe baz de produs este un rezultat al accelerrii, nnoirii produselor i promovrii lor sub impactul progresului tehnic, al intensificrii concurenei pe pia, al extinderii corporaiilor (companiilor multinaionale). Sistemul de management pe baz de produs are o istorie de aproximativ 35 de ani, perioad n care s-au conturat diverse variante de proiectare i implementare a sistemului.

25

Etapele necesare introducerii unui sistem de management pe baz de produs: a) Stabilirea de ctre managerul de vrf al organizaiei a produsului sau a gamei de produse care ar putea fi realizat i comercializat ntr-o anumit zon i care face obiectul managementului pe produs. Criteriile care stau la baza realizrii acestei prime etape sunt: 1. volumul i ponderea produsului n totalul produciei; 2. gradul de complexitate i ritmul uzurii morale a produsului; 3. noutatea produsului i perspectivele vnzrii pe pia; 4. strategia general a dezvoltrii firmei respective. b) Desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv poate fi realizat propunnd una din urmtoarele dou forme de pregtire profesional: 1. specialist n domeniul tehnic, n situaia n care exist perspective n domeniul vnzrii produselor care depind decisiv de inovaiile de natur tehnic; 2. specialist n sfera economic, n situaia n care meninerea competitivitii produsului se realizeaz din punct de vedere comercial sau din punct de vedere organizatoric. c) Realizarea de ctre responsabilul (directorul) de produs de variante de strategii pentru fabricarea i comercializarea produsului sau grupei de produse. d) Elaborarea unor modificri de ordin structural, organizatoric, decizional, metodologic, n acele compartimente de producie care sunt implicate n acest proces, astfel nct s se asigure toate acele premise necesare implementrii n bune condiii a strategiei elaborate; e) Realizarea unei evaluri periodice a fabricaiei i comercializrii produsului. Avantajele aplicrii acestui sistem de mangement sunt numeroase: 1. creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse; 2. accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitilor de producie. Se constat reducerea nivelului de uzur moral a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de nnoire a tehnologiilor i sistemelor de organizare; 3. creterea prestigiului mrcii firmei respective; 4. mbuntirea disciplinei i responsabilitii n astfel de structuri bazate pe management pe produs.

26

Ca limite pot fi menionate: 1. dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a managementului pe produs; 2. desincronizri ntre principiile implementate de ctre managementul pe produs i sistemul de management al firmei. Sistemul de management pe baz de bugete Managementul prin bugete reprezint o modalitate specific de exercitare a funciilor managementului prin care obiectivele fundamentale i derivate, ct i organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil folosind uniti de msur monetare. Aplicarea bugetelor n cadrul firmelor presupune ndeplinirea a dou condiii: - existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor de producie pn la cele mai elementare subuniti structurale; - existena unei structuri organizatorice n deplin concordan cu obiectivele stabilite. Bugetul reprezint un program pe o anumit perioad exprimat n termeni financiari prin care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Orice buget se caracterizeaz n aceste condiii prin obiective, perioade, resurse i responsabiliti. Elaborarea bugetelor se face prin utilizarea unor formulare tip care constituie nu numai un model, dar i un ghid de ntocmire, ntruct conin o serie de formule i chei de control, care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul firmei. Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari; - elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei n raport cu structura organizatoric i pe principalele domenii de activitate; - organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor; -coordonarea sistemului de bugete cu scopul eliminrii eventualelor discordane ntre subbugetele componente ale bugetului general;

27

- controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut al obiectivelor. Exprimarea obiectivelor n termeni financiari permite managementului un control permanent al resurselor financiare. Aplicarea sistemului permite conducerii s-i concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producie i creterea eficienei economice a activitilor desfurate n cadrul firmei. Pe de alt parte se manifest i anumite dezavantaje n implementarea acestui sistem de management: - volumul foarte mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate la aplicarea metodei; - operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi. Sistemul de management pe baz de excepii Strns legat de sistemul informaional, managementul prin excepii constituie o modalitate de identificare i comunicare a situaiilor care reclam intervenia factorilor de decizie de la diferite niveluri ierarhice. Managementul prin excepii are ca scop simplificarea procesului de management, n vederea degrevrii managerilor de la nivelurile ierarhice superioare de acele probleme care pot fi rezolvate de ctre subalterni. n mod concret, managementul prin excepii const n modalitatea de a defini excepiile i a reglementa funcionarea sistemului de management. Metoda se aplic oricrei componente a activitii generale a ntreprinderii.
C0 C1 C2 A2 Cn A nivelul n An Activitatea A A0 A1 Director general (nivelul 0) nivelul 1 (nivel de alert)

Figura 2.1 Schema de principiu a sistemului de management pe baz de excepii

Diagrama de mai sus are n vedere faptul c o activitate general A se afl n rspunderea direct a unui manager de nivel n,
28

de pe un nivel ierarhic inferior i n acelai timp se afl n rspunderea indirect a managerilor de pe celelalte niveluri ierarhice superioare. Managementul prin excepii presupune c atunci cnd activitatea se desfoar la un nivel An, considerat normal din punct de vedere al abaterilor de la obiectivele programate, acea activitate se constituie ca obiect de preocupare doar pentru managerul de rang n. Atunci ns, cnd nivelul de realizare a activitii devine A 2, adic anormal, el revine n preocuparea managerului de rang 2. Dac nivelul de realizare este A1, adic o abatere foarte mare de la valorile propuse, atunci managerul de rang 1 trebuie s intervin n soluionarea problemei. Metodologia de implementare a managementului prin excepii Toate nivelurile de realizare a unei activiti, pornind cu nivelul normal de realizare, ct i cele de excepie, trebuie previzionate i normate. Practic, aplicarea managementului prin excepii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) Stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice, n funcie de timp i de gradul de agregare. Astfel se impune stabilirea de obiective n strns concordan cu amploarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor fiecrui nivel ierarhic; b)Selecia criteriilor n vederea unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor. Criteriile propuse trebuie s ndeplinesc o serie de condiii : 1. s caracterizeze activitatea analizat din punct de vedere economic; 2. s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea acelor criterii; 3. s poat fi urmrite n mod operativ; 4. s aib un coninut care s fie pe nelesul factorilor de decizie i a celorlali angajai din firm. Pentru fiecare obiectiv n parte, parametrul utilizat drept criteriu servete la determinarea abaterilor i la precizarea excepiilor. n aceast etap se vor determina acele limite de toleran ale variaiei criteriului n timp i fa de o valoare considerat normal ce necesit doar intervenia acelui responsabil ce are n subordinea direct activitatea respectiv. c) Colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, care presupune observarea desfurrii activitii concomitent cu culegerea informaiilor necesare factorilor de
29

decizie de pe diverse niveluri ierarhice. Aceast etap, pentru a fi finalizat cu succes, impune utilizarea unor mijloace adecvate, de tip electronic, automatizat sau informatizat; d) Compararea rezultatelor i a realizrilor cu obiectivele propuse, la care trebuie adugat i transmiterea informaiilor la nivelurile ierarhice stabilite. n aceast etap, n mod concret, se evideniaz acele excepii i se transmit la diferite niveluri ierarhice, n funcie de frecvena i de amploarea lor. Activitatea de comparare a rezultatelor cu nivelul previzionat al obiectivelor poate fi realizat cu un numr de instrumente concret: cu ajutorul tabelelor care cuantific realizrile n mod curent; ntr-o manier descriptiv, folosind combinii de verbe cu adjective; cu ajutorul graficelor de reprezentare a evoluiei unui parametru care face obiectul monitorizrii activitii respective. Gilberth este autorul unei scheme privind cerina de intervenie decizional care s permit a se stabili, pentru fiecare nivel ierarhic n parte, proporia sau limitele abaterii care solicit intervenia unui anumit factor de decizie pe un anumit nivel ierarhic.

Perturbaie grav c Alarm C0 C1 C 2 Cn b Atenie a Nivel normal a b Atenie Alarm c

timp

Perturbaie grav

Figura 2.2 Schema cerinei de intervenie decizional

e) Luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre responsabilul n cauz i stabilirea msurile care se impun pentru a intra n situaia normal. Ca avantaje ale managementului prin excepii pot fi menionate:
30

- o utilizare mai bun a timpilor persoanelor cu putere de decizie de pe nivelurile ierarhice superioare; - reducerea frecvenei lurii deciziilor; - utilizarea ct mai bun a personalului de conducere; - sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii. Ca dezavantaje ale implementrii acestui sistem de management pot fi menionate: - sistemele de management prin excepii pot crea impresia unei stri de stabilitate, cnd de fapt aceasta nu exist; - sistemul de management nu evideniaz aspecte legate de comportamentul oamenilor. Sistemul de management participativ Sistemul de management participativ se nscrie ntr-o tendin general de pefecionare a sistemelor i metodelor de management al firmelor. Necesitatea de promovare a acestui sistem este generat de complexitatea crescnd a fenomenelor economico-sociale, dar i de rapiditatea schimbrilor care se produc pe toate planurile, sub impactul progresului tehnico-tiinific. Astfel, este practic imposibil pentru decidentul individual s optimizeze deciziile strategice sau chiar deciziile tactice importante. Combinarea factorilor externi impun o activitate participativ de analiz i fundamentare a deciziilor manageriale n vederea rezolvrii eficiente a problemelor. Sistemul de management participativ reprezint un sistem da management complex, care se bazeaz pe atragerea personalului de orice calificare, sub o form consultativ sau deliberativ, la procesul de management, cu scopul final al creterii eficienei activitii, utiliznd mecanisme economice organizatorice, juridice i chiar psihologice. Managementul participativ prezint dou forme: 1. Management participativ de natur consultativ (MPC); 2. Management participativ de natur deliberativ (MPD). 1. Managementul participativ de natur consultativ se bazeaz pe o consultare ct mai larg a ntregului personal, asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Prin executarea unor activiti n sensul managementului participativ consultativ, n mod concret, executanii acelor activiti sunt transformai n colaboratori. 2. Managementul participativ de natur deliberativ se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor. Aceast form se
31

aplic prin instituirea unor organe de management participativ la activitatea firmelor (exemple: constituirea consiliilor de administraie la nivelul societilor comerciale de tip regii autonome sau societi pe aciuni; construirea de comitete de direcie legate de sfera deciziilor strategice ale organizaiei; consilii de urgen, comisii de cenzori, echipe de decizie pe domenii de activiti i funciuni la nivel de organizaie). La implementarea managementului participativ se pot evidenia anumite avantaje dar i limite. Avantaje: exist o fundamentare complex a procesului decizional i se manifest o cretere a calitii deciziilor prin utilizarea cunotinelor i experienei unui numr mare de specialiti care abordeaz probleme decizionale din mai multe puncte de vedere; creterea gradului de motivaie a personalului pentru realizarea deciziilor, ntruct acesta este consultat i particip la adoptarea deciziilor; realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului de conducere, ceea ce stimuleaz creativitatea acestuia; satisfacerea unor nevoi psihologice ale oamenilor, fapt care amplific interesul acestora n creterea eficienei aciunilor ntreprinse. n managementul participativ apare o anumit solicitare n sfera contactelor sociale ntre salariai, afiliere la grupuri de oameni, existena unui statut social i nevoia de actualizare i de realizare profesional; adoptarea n grup a deciziilor duce la creterea ponderii decizionale n condiii de risc i incertitudine, deoarece grupul, echipa sau comitetul i asum responsabilitatea ntr-o msur mult mai mare i la un nivel mai ridicat celui promovat n mod individual. Limite: limita major are n vedere consumarea unei pri apreciabile din timpul de lucru al persoanelor din sfera decizional cu activiti diverse n domeniul managementului participativ (exemple: activiti de consultare a personalului, pregtirea unor ntlniri sau edine necesare elaborrii deciziilor, organizarea i participarea la activiti comune grupului sau echipei constituite); exist posibilitatea n anumite situaii a ceea ce nseamn reducerea operativitii n soluionarea unor probleme urgente.
32

Metode i tehnici specifice de management


Metode i tehnici specifice domeniului previzional n dorina adaptrii permanente la schimbri de orice tip, este necesar ca aceste modificri s fie cunoscute din timp, msurate i controlate. Organizaiile, indiferent de natura obiectivului de activitate, trebuie s cunoasc ce schimbri vor interveni n domeniul tehnicii i tehnologiei, ce modificri intervin n cerinele cumprtorilor, care sunt tendinele n domeniul mangementului. Cu alte cuvinte, supravieuirea unor organizaii ine seama de capacitatea previzional a acesteia. Dintre tehnicile recomandate de specialiti i care s ajute la elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific, pot fi menionate urmtoarele metode i tehnici: 1. Extrapolarea; 2. Metoda Delphi; 3. Metoda scenariilor; 4. Metoda arborilor de pertinen; 5. Tehnica ritmului mediu; 6. Tehnica trend-ului. 1. Extrapolarea Un numr foarte mare de fenomene cantitative prezint n general o cretere exponenial n timp, urmat de o aplatizare a curbei atunci cnd ne apropiem de o valoare limit sau de nivelul de saturare.
lg[c] valoare limit

timp timp Figura 2.3 Reprezentri necesare utilizrii tehnicii de extrapolare

ntr-o reprezentare semilogaritmic de tip liniar, curba exponenial se prezint sub forma unor drepte i este ct se poate de indicat pentru utilizarea tehnicii de extrapolare.

33

Extrapolarea pornete de la o idee de baz: legea creterii din trecut determin o cretere viitoare cel puin pentru o perioad medie sau scurt de timp. Extrapolarea poate fi utilizat cu succes n ceea ce nseamn previziuni scurte sau medii de timp i n perioada care precede inovarea ca proces n cadrul unei organizaii. Principala limit a tehnicilor de extrapolare const n aceea c nu au n vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice ce apar ca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modific radical fa de perioada precedent. 2. Tehnica ritmului mediu Tehnica ritmului mediu este utilizat ndeosebi n previziunea comercial. Tehnica permite stabilirea viitoarei soluii a fenomenelor de pia pornind de la premisa c, n viitor, se va nregistra o tendin medie asemntoare cu aceea care caracterizeaz evoluia fenomenului n perioada anterioar.
Cn Cn
1

Ix

o anumit valoare privind fenomenul cercetat n acea perioad pentru care se face studiul; Cn 1 - nivelul fenomenului cercetat pentru perioada anterioar; I x - indicele ritmului mediu de cretere. Tehnica ritmului mediu are ca principal preocupare evidenierea ritmului mediu de cretere prin diverse instrumente, pornind cu calculul indicilor de cretere cu baz fix sau n lan. Indicii de cretere pot fi calculai n mai multe variante: - ritmul mediu geometric; - ritmul mediu parabolic; - ritmul mediu exponenial; - ritmul mediu dat de o funcie logaritmic. Dintre aceste variante, cel mai des utilizat este ritmul mediu geometric, care poate fi stabilit pe baza a dou relaii matematice: unde:
Cn R
n

n Ri
n

n 1I

unde:

R-

ritmul mediu geometric pentru un fenomen analizat i care evideniaz o cretere fireasc; R i - indici de cretere cu baz n lan pentru perioada de timp i, i=1, n; I n - indicele ultimului termen din seria indicilor de cretere.

Aplicaie La un produs oarecare, producia, importul i exportul Romniei au evoluat n perioada 1999-2004 astfel:
34

- mil. tone-

PERIOADA PRODUCIA IMPORTUL EXPORTUL (anul)


1999 2000 2001 2002 2003 2004 680 820 780 915 970 990 50 30 80 20 50 70 200 250 240 280 320 315

Pentru anul 2005, se ateapt ca producia s ating 1.050 mil. Tone i importul s se menin la nivelul ultimului an de analiz. Pornind de la aceste date i considerndu-se c tendina consumului aparent din perioada 1999-2004 se va menine i n anul urmtor, se cere s se previzioneze care trebuie s fie nivelul exporturilor din anul 2005. Pentru a stabili nivelul exporturilor din acel produs, este necesar a stabili care este valoarea consumului pentru anul 2005. n acest sens, se pornete de la relaia cunoscut a consumului aparent: Consumul (aparent) = Producia Export + Import
- mil. tone-

Anul
1999 2000 2001 2002 2003 2004

Consum (aparent)
530 600 620 655 700 745

Se evideniaz nivelul de cretere absolut de la un an la altul n ceea ce nseamn consum:


I c 2000 I c 2001 I c 2002 I c 2003 I c 2004
/ 1999

/ 2000

/ 2001

/ 2002

/ 2003

600 530 620 600 655 620 700 655 745 700

1,13 1,033 1,056 1,068 1,064

ntruct indicii de cretere anual au valori complet diferite, care nu se nscriu n nici o lege sau funcie, atunci se apeleaz la o relaie care identific ritmul mediu geometric i care se bazeaz pe indicele de cretere pe ultimul termen din seria respectiv.
35

5 1,064

1,012 745 1,012 754 mil. 1050 70 754 366 mil Im pr2005 C 2005

C 2005 E 2005

C 2004 1,012 Pr od 2005

3. Extrapolarea trend-ului de dezvoltare (tehnica trend-ului) Trend-urile sunt acele tendine generale de dezvoltare sau declin manifestate ntr-o anumit perioad. Predicia bazat pe utilizarea trend-urilor de dezvoltare utilizeaz ecuaiile regresiei i ale corelaiei. Regresia este o msur a modificrii variabilei dependente ca urmare a modificrii variabilelor independente. Forma cea mai simpl a unei regresii liniare este:
Z a b x

unde Z este variabila dependent, x este variabila independent, iar a i b sunt parametrii care vor fi determinai pe baza unor relaii. Exist situaii frecvente n care evoluia unui fenomen este n strns corelaie cu mai muli factori. Dac se face referire la unele bunuri de consum, cum ar fi televizoare, frigidere, nivelul viitor al cererii este n strns corelaie cu veniturile populaiei, cu numrul de locuine i numrul de familii. ntr-o astfel de situaie complex, fenomenul se exprim printr-o relaie de regresie multipl:
Z a0 a1 x1 ... an x n

unde: Z - variabila dependent; x1 , x 2 ,..., x n - caracteristicile factoriale incluse n raporturi de interdependen; a 0 - caracteristica ce exprim influena celorlali factori apreciai c au aciune constant; a1 , a2 ,..., an - coeficieni de regresie, care exprim cu ct crete caracteristica rezultativ atunci cnd caracteristica factorial crete cu o unitate. Calcularea mrimilor a0 , a1 , a2 ,..., an se face prin intermediul metodei celor mai mici ptrate. ntr-o astfel de situaie, trebuie s se in seama eventual i de ideea c relaia dintre fenomenul previzionat i factorii de corelaie nu este ntotdeauna de form liniar. Aceast relaie poate respecta ecuaia parabolei, hiperbolei sau se poate exprima sub form logaritmic sau exponenial. De regul, pentru formularea expresiei matematice a regresiei se utilizeaz curba empiric rezultat din reprezentarea grafic a fenomenului cercetat din perioada anterioar. Dac prin reprezentarea grafic rezult o curb empiric cu alura unei drepte, regresia se va exprima prin ecuaia unei drepte.
36

Dac se va obine o alur de parabol, regresia se exprim prin ecuaia parabolei. Aplicaie Din datele statistice rezult o cretere permanent a cererii populaiei pentru consumul de detergeni. Datele statistice se refer la trei categorii de variabile: a) vnzarea de detergeni, ca variabil dependent, notat cu Y; b)veniturile reale, ca variabil independent, notat cu X1 ; c) gradul de dotare a gospodriilor cu maini de splat, variabil independent, notat cu X 2 . Datele statistice evideniaz pentru perioada 1999-2004, urmtoarele valori punctuale pentru cele trei variabile: An
1999 2000 2001 2002 2003 2004

Y (mil)
489 564 617 712 799 887

X1

X2

%
100 110 115 125 130 134

%
100 109 118 130 138 151

Se cere realizarea unor previziuni pentru urmtorii 5 ani, recurgnd la un model multifactorial de regresie. Pentru perioada urmtoare se anticipeaz o cretere medie anual cu 1,5% a veniturilor reale i o cretere medie anual a gradului de nzestrare a gospodriilor cu maini de splat. n cazul de fa, dependena vnzrilor fa de cele dou variabile independente luate mpreun poate fi pus n eviden printr-un model de regresie de forma:
I a0 a1 x1 a2 x 2

ntr-o astfel de ecuaie, parametrii a1 i a 2 i mai apoi rezult din aplicarea metodei celor mai mici ptrate.
a1 ( X 1Y )
2 X1 2 X2 2 X2

a0

X 2Y (

X1 X 2

X1 X 2 )2 X 1Y X1 X 2

a2

( X 2Y )
2 X1

2 X1 2 X2

X1 X 2 )2

a0

( a1 x1
X

a2 x 2 )
Y

Valorile

se obin ca o diferen:

Y.

37

n aplicarea modelului de regresie, primul pas l reprezint determinarea valorilor medii pentru variabilele independente:
X Y 714 119% 6 736 123% 6

Cu aceste valori se va construi un tabel, necesar pentru a determina valoarea parametrilor a1 i a 2 . Tabelul va conine, pe lng coloana perioadelor de analiz, i mrimile care sunt cuprinse n exprimarea lui a1 i a 2 . An
1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total
a1 a2 a0
Y

X1

X2

X1 Y

X2 Y

2 X1

2 X2

X1 X 2

489 564 617 712 799 827 4008


3 ,56 4 ,66 Y

-19 -9 -4 6 11 15 0

-24 -15 -6 6 14 27 0

-9291 -5076 -2468 4272 8789 12405 8631

-11882 -8629 -3887 4058 10946 22081 12686

361 81 16 36 121 225 840

590,5 234,1 39,7 32,5 187,7 712,9 1797,4

461,7 137,7 25,2 34,2 150,7 400,5 12100

( a1 x1

a2 x 2 )

335

Pentru a putea folosi acest model n calculele de previziune, este necesar a verifica valabilitatea acestui model prin intermediul testului Fisher. Acesta const n construirea unei tabele care s conin aspecte legate de variabila dependent, n mai multe situaii. An
1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total
Y

(Y

Y )2

(Y

Y )2

489 564 617 712 799 827 4008

487 564 624 716 771 846 4008


(Y Y )2 :

-2 0 7 4 -28 19 0
(Y n Y )2 k

4 0 49 16 784 361 1214

668 668 668 668 668 668

181 104 44 48 403 178

32761 10816 1936 2304 10609 31684 90110

Se calculeaz aa-numita valoare Fisher de calcul:


Fcalculat k 1

unde n are n vedere acele perioade de timp luate n calcul (n acest caz, numrul de ani analizai), iar k reprezint numrul de variabile ale modelului construit care conine att variabilele dependente, ct i cele independente (n cazul de fa: n=6, k=3).

38

Fcalculat

90110 1214 : 2 6 3

111,3

Valoarea calculat se compar cu o valoare teoretic, care se numete valoare Fisher tabelat. Aceasta se analizeaz n raport cu mai multe elemente: - gradul de semnificaie al modelului; - numrul de grade de libertate de la numrtor; - numrul de grade de libertate de la numitor.
Ftabelat 30,81

=> ipoteza nul nu se accept i modelul propus pentru calculul de previziune se poate accepta n forma propus. Pentru a putea determina valorile corespunztoare variabilelor dependente pentru perioada prognozat, trebuie s se in seama de valoarea de cretere sau descretere medie anual privind variabilele independente ( x1 , x 2 ) . Pentru perioada 2005-2009, se anticipeaz o cretere medie anual cu 1,5% a veniturilor reale x1 i respectiv o cretere medie anual cu 2% a gradului de nzestrare a gospodriilor cu maini automate de splat, x 2 .
Ftabelat Fcalculat

An 2005 2006 2007 2008 2009

X1

X2

136,01 138,05 140,12 142,20 144,35

154,02 157,10 160,24 163,45 166,72

Aceste valori se vor introduce n modelul de regresie, rezultnd nite previziuni pentru variabila dependent Y n cazul fiecrui an, ncepnd cu 2005. Y2005 335 3,56 136,01 4,66 154,02 867 mii tone Y2006 889 mii tone Y2007 911 mii tone Y2008 933 mii tone Y2009 961 mii tone. Valorile identificate pentru mrimea Y se numesc previziuni punctuale, care marcheaz centrul intervalului de previziune. Pentru a stabili limitele superioar i inferioar ale acestui interval, trebuie s se porneasc de la abaterea medie ptratic a valorii fa de valorile reale privind variabila dependent.
(Y n Y )2 1214 6 14 ,2 mii

tone.

39

Pornind de la aceast abatere medie ptratic, se calculeaz coeficientul de variaie pentru variabila dependent, notat cu v :
v 14,2 100 668 2 ,1%

Metode de previziune cantitative Metodele de previziune cantitative vizeaz identificarea punctual a unor valori ce se prognozeaz a se obine ntr-un viitor oarecare. n categoria acestor metode intr: 1. Metoda descompunerii; 2. Metoda reprezentrii grafice a evoluiei parametrului analizat; 3. Metoda mediei mobile; 4. Metoda de nivelare exponenial; 5. Metoda simulrii tendinelor de evoluie a parametrilor aflai n studiu. Dintre aceste metode, vor fi discutate metoda descompunerii i metoda mediei mobile. 1. Metoda descompunerii are la baz faptul c nivelul cererii se constituie ca fiind media seriei de date prevzut la o dat determinat. n mod concret, metoda descompunerii se realizeaz ca reprezentnd o lege care are n componena ei trei elemente: a) Tendina T; b) Variaia sezonier S, care este datorat modificrilor periodice ce au n vedere natura produsului comercializat i utilizarea sa; c) Elementele reziduale R, care rezult din condiii aleatorii sau condiii neprevzute n raport cu o situaie (exemple: apariia pe neateptate a unui nou client pe pia, elemente legate de mod, modificri climaterice neateptate). Valoarea previzional pentru o anumit perioad situat n viitor poate fi obinut pe dou ci: - forma aditiv Dn Tn Sn Rn - valoarea previzionat la perioada n; - forma multiplicativ
Dn Tn * S n * R n

Tendina T are, n evoluia viitoare a unei cereri, o influen determinant. Pentru a o determina, este necesar a defini o dreapt de tendin care s utilizeze metoda celor mai mici ptrate. Aceast metod const n a reine dintre toate dreptele din planul analizat, pe aceea care minimizeaz suma ptratelor abaterilor punctelor observate, n raport cu acea dreapt.
40

cerere

x4 x2 x3

x1

1999 2000 2001 2002


n

2005

timp

x i2
i 1

minim.

Ecuaia dreptei este D a n b . a i b au urmtoarele exprimri:


N a N b Dn n a ( n Dn ) n2 ( n N n n )2 Dn

unde: n = numrul de perioade aflate n analiza de previziune; D n = valorile punctuale pentru fiecare perioad n care s-au nregistrat n raport cu parametrul analizat (cererea); N = numrul de perioade din istoricul de date. Exemplu. Se consider umtoarea situaie: Perioada
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL
n

n2

Dn

n Dn

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 78

1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 650

20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000 16000 20000 23000 25000 27000 258000

20000 42000 57000 88000 115000 132000 140000 128000 180000 230000 275000 324000 1731000

41

a b

12 1731000 78 258000 12 650 78 2 258000 78 378 19045 12 12

378

Ecuaia dreptei de tendin: Dn 378 n 19045 Observaie: n cazul exprimrii dreptei de tendin, datele istorice incomplete pot conduce la o dreapt corect din punct de vedere matematic, dar care nu reprezint cererea real, mai ales n situaiile n care se manifest variaii sezoniere. Astfel, este obligatoriu a apela la dou msuri: a) a ncerca obinerea unor date istorice pentru o perioad mai mare; b) a ncerca inserarea i a componentei date de variaiile sezoniere. Evidenirea variaiilor sezoniere Variaiile sezoniere sunt exprimate prin coeficieni care cuantific abaterile de la valorile de baz. n acest sens, se vor calcula nite indici sezonieri pe baza unui raport ntre cererea real constatat i media global evaluat pe un ansamblu. Se consider exmplul anterior. Media global 258000 21500
12

Trim I
Cerere Medie Indice sezonier 60000 20000 93%

Trim II
67000 23333 108,5%

Trim III
56000 18666 86,9%

Trim IV
75000 25000 116,2%

Urmeaz s se evidenieze, eventual, i comportamentul dat de elementul rezidual. R reprezint influena tuturor celorlali factori a cror influen nu mai este cuantificat individual i care se refer la evenimente diverse i neateptate. Astfel, modelul de previziune va cumula doar influena dat de tendin i cea datorat indicilor sezonieri. Perioada
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie
42
Dn Tn Sn Pn Tn S n

20000 21000 19000 22000 23000 22000 20000

19421 19799 20177 20555 20933 21311 21689

93% 93% 93% 108,5% 108,5% 108,5% 86,9%

18062 18413 18765 21400 21800 22200 18826

August Septembrie Octombrie Noiembrie Decembrie TOTAL

16000

22067

86,9%

19154

Diferenele rezultate ntre valoarea real (coloana a doua din tabel) i valoarea previzionat (coloana a cincea) poate fi pus pe seama influenei a dou categorii de factori: - influena elementului rezidual; - influena dat de marja de eroare acceptat pentru modelul propus. Exemplu de utilizare a metodei prin descompunere: Tn Sn Pn Perioada n
Martie 2005 August 2005 15 20 24715 26605 93% 86,9%
Tn S n

22985 23095

2. Metoda mediei mobile are dou utilizri: a. Permite stabilirea unei previziuni a cererii; b. Servete la nivelarea datelor utilizate cu ajutorul altor metode de previziune. n mod concret, se estimeaz previziunea cererii pentru o anumit perioad, pornind de la valorile cunoscute pentru cteva perioade precedente. Dac se consider o medie mobil calculat pe trei perioade, nseamn c cererea din perioada 8 este calculat pornind de la valorile nregistrate n perioadele 5, 6, 7.
P8 D5 D6 3 D7

Perioada
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cererea real
31,6 30 33,9 37 41,7 42,5 36,7 31 35,8 40,9

Media mobil

31,83 35,45 37,53 40,3 41,01 ... ...


43

11 12 13 14 15 16 17 18
P4 P5 P6 31,6

38,3 36,5 42,3 38,2 35,4 38,6 38,4 ---

... ... ... ... ... ... ...

30 33,9 31,83 3 30 33,9 37 35 ,45 3 33,9 37 41,7 37 ,53 3

Exist posibilitatea de a calcula media mobil ponderat, care s in seama de importana acordat perioadei ce trebuie s intre n calcul. Dac se dorete a acorda o pondere mai mare perioadei trecute apropiate de momentul calculului n raport cu alte perioade precedente, acest lucru se poate realiza prin acordarea unei importane oarecare fiecrui termen care face parte din analiz.
P7 ponderat 2 D4 3 D5 9 4 D6 41,01

Metoda mediei mobile poate fi inclus n foi de calcul din cadrul Excel, astfel nct orice modificare de pe o coloan s fie realizat n mod automat pe toate celelalte coloane. Metode de previziune de tip calitativ Metoda Delphi Metoda Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i a perfecionrii acesteia, presupunnd c la baza deciziilor privind viitorul organizaiei trebuie s se afle cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv. Utilizarea tehnicii Delphi implic trei etape: a. Pregtirea i lansarea anchetei; b. Efectuarea anchetei; c. Prelucrarea datelor obinute i valorificarea lor n procesul decizional. a. n aceast etap se stabilete care este responsabilitatea anchetei, care este problema decizional pentru care se utilizeaz ancheta, n ce const aspectul fundamental asupra cruia se va solicita opinia specialitilor. Cu aceast ocazie, se stabilete grupul de specialiti care vor rspunde chestionarului i se ntocmete, ct
44

mai clar, primul chestionar care se transmite componenilor acelui grup, n vederea completrii sale. b. Tehnica Delphi const n completarea chestionarelor de ctre participani, restituirea rspunsurilor ctre organizatorii anchetei, mbuntirea chestionarelor pe baza opiniilor exprimate de ctre specialiti, retransmiterea noilor chestionare, recompletarea lor i reformularea de ctre organizatori a unor opinii bazate pe informaiile provenite de la specialiti. Acest ciclu de expediere a chestionarelor, completarea i napoierea lor, prelucrarea opiniilor i reformularea chestionarelor se repet pn se obine consensul pn la 50% al membrilor grupului asupra opiniilor exprimate prin chestionar. c. Aceast etap const n prelucrarea, analiza i sinteza informaiilor obinute prin intermediul chestionarului, concomitent cu prezentarea rezultatelor factorilor de decizie, n vederea lurii deciziilor care se impun. Se realizeaz i recompensarea grupului de specialiti, pe ale cror opinii se fundamenteaz alternativele decizionale conturate n final. Ancheta Delphi este o tehnic de management care conine un numr de factori fundamentali i care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale ce rezult n urma folosirii metodei. Aceti factori sunt: - calitatea i eterogenitatea componenilor grupului de specialiti; - durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund; - motivarea componenilor grupului de specialiti n participarea i implicarea referitoare la aplicarea metodei Delphi. Avantajele metodei Delphi au n vedere: a) valorificarea competenei unei pri apreciabile din grupul specialitilor firmei; b) o analiz foarte profund a unor probleme majore i finalizarea acestor probleme cu prezentarea unor concluzii i soluii pentru firm; c) prefigurarea de soluii la probleme cu perspectiv medie sau ndelungat, care sunt dificil de realizat prin metode clasice. Dezavantajele metodei Delphi: a) efortul, n timp i n bani, este important; b) obinerea unui angajament major al specialitilor este greu de realizat. Metoda Delphi are ca domeniu de aplicabilitate sfera nnoirii produselor i sfera comercial.

45

Metode i tehnici specifice creativitii personalului Sub impactul progresului tehnic, se amplific performanele economice ale activitii ntreprinderilor, dar i decalajele dintre acestea. Ele sunt generate de acele decalaje din domeniul tehnic, tehnologic i al managementului i scad capacitatea competitiv a firmei, ceea ce conduce la faliment. Cu alte cuvinte, decalajele dintre organizaii ar putea fi reduse sau anulate prin atragerea personalului firmei la activiti de cercetare, dezvoltare tehnologic n propunerea de invenii, inovaii sau raionaliti de orice tip. Procesele care pot conduce la eliminarea decalajelor sau anularea lor au la baz creativitatea personalului, definit ca reprezentarea capacitii persoanelor de a genera idei noi. Metodele i tehnicile de stimulare a creativitii resurselor umane se grupeaz n: a) metode i tehnici intuitive; b) metode i tehnici raionale. a) n cadrul metodelor intuitive intr tehnica Brainstorming, tehnica Little, tehnica ochiului proaspt, tehnica organizrii problemelor i a tehnicii amnunite, tehnica carnetului colectiv, sinectica, tehnica micilor consilii, notarea ideilor din timpul somnului, tehnica Phillips 66. b) n cadrul metodelor raionale intr tehnica concasajului, matricea descoperirilor, metoda morfologic a lui Zwicky. 1.Brainstorming are n vedere ca, pe calea discuiei n grup, s se urmreasc obinerea ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, n sperana c n rndul acestora se va gsi i soluia optim. Metoda, elaborat de Osborn, aduce n discuie faptul c, n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar trebuie gsite acele idei care s sparg barierele rutinei. Dup prerea lui Osborn, ideile se afl n stare latent n cadrul oricrui colectiv i datorit unui mediu psiho-social necorespunztor, aceste idei se pierd. Metoda Brainstorming ncearc s construiasc un climat adecvat propice exprimrii organizate a ideilor, cu posibilitatea valorificrii celor mai bune idei. Caracteristica principal a metodei Brainstorming este dat de obligativitatea separrii etapei de evaluare a ideilor de etapa de creativitate, ntruct o persoan oarecare nu poate privi spre toate aspectele i dimensiunile problemei analizate. Regulile aplicate n metoda Brainstorming au n vedere:
46

1. eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, ntruct toate propunerile trebuie dezvoltate, ntr-o viziune constructiv i pozitiv; 2. propunerile sau ideile exprimate trebuie s fie scurte, elimininndu-se discursurile lungi; 3. acceptarea oricrei idei, orict de imposibil ar prea; 4. programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii; 5. acordarea cuvntului fiecrui participant; 6. nlturarea rigiditii i meninerea unei atmosfere destinse; 7. nregistrarea complet a discuiilor i reinerea, marcarea ideilor valoroase; 8. evaluarea riguroas i selecionarea ideilor care ar rezolva problemele cu ajutorul altui grup de specialiti. Etapele metodei Brainstorming au n vedere: 1. Pregtirea edinei, stabilirea i delimitarea problemei analizate - alegerea participanilor (5-12 persoane); - desemnarea unui lider; 2. Desfurarea edinei ncepe cu o parte introductiv, n care liderul ncepe cu prezentarea problemei, anun reguli de desfurare, fixeaz durata edinei i ofer cuvntul fiecrui membru. Se recomand ca liderul s nu participe la formularea ideilor, ci doar s consemneze aceste idei. 3. Evaluarea ideilor se realizeaz dup finalizarea sedinei, de ctre un colectiv de experi care va contabiliza primele cinci idei care li se par mai valoroase i pe care, ulterior, trebuie s le pondereze cu numere de la 1 la 5. n urma aprecierilor experilor, se realizeaz o ierarhizare obiectiv, care se bazeaz pe o evaluare, n primul rnd, cantitativ, dar i calitativ, a impactului generat de fiecare idee. 2.Tehnica Little are cteva elemente asemntoare cu metoda Brainstorming. Ea a fost propus de institutul Little din SUA i vizeaz propuneri concrete de invenii i inovaii n domenii diverse. 3.Tehnica ochiului proaspt este i ea o variant a metodei Brainstorming, ns pornete de la premisa c reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate n problemele analizate. O astfel de tehnic elimin un dezavantaj major n domeniul creativitii, i anume rutina. 4.Tehnica carnetului colectiv are n vedere contrabalansarea dezavantajelor generate de metoda Brainstorming, ntruct, n
47

anumite situaii, tocmai datorit duratei reduse de analiz a problemei, se genereaz idei superficiale care conduc la rezultate neconvingtoare. Aceast tehnic a carnetului colectiv se bazeaz pe elaborarea unor soluii bine fundamentate, dar necesit o activitate important de informare, documentare, reflecie, conceptualizare, dar i elaborare i materializare de idei sau soluii bine definite. Etapele tehnicii sunt: 1. Constituirea unui grup de creativitate, n care fiecare membru primete un carnet n care este nscris problema analizat. Grupul este constituit dintr-un numr variabil, dar conine, n mod obinuit, 5-12 persoane i este condus de un responsabil. 2. Notarea n caietul primit, timp de o lun, a ideilor cu privire la soluionarea problemelor. 3. ntocmirea, la sfritul perioadei de o lun, de ctre fiecare parte, a unui rezumat care conine cea mai bun idee n legtur cu problema analizat, dar i alte idei asociate cu acea idee principal. 4. Carnetul se pred, la sfritul celor 30 de zile, responsabilului de grup. Acesta studiaz fiecare carnet cu propunerile nscrise i ntocmete un rezumat detaliat cu privire la soluiile identificate de grup. 5. Distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor, care presupune organizarea unor discuii n grup, cu participarea tuturor membrilor grupului i identificarea unei soluii care s orienteze asupra ideii celei mai valoroase. 5.Diagrama Ishikawa (Fishbone) Aceast diagram identific posibilele cauze ale nvrii defectuoase sau a obinerii unor neconformiti n cazul produselor. Diagrama Ishikawa este cunoscut i sub denumirea cauzefect, ntruct, pornind de la efectul negativ obinut, se analizeaz toate categoriile de cauze reale i poteniale.
Metode de msurare Resurse umane Calitatea

tehnologia

echipamente

Figura 2.4 Exemplu de utilizare a diagramei cauz-efect

48

6.Metoda celor ase plrii Aceast metod const n realizarea unui grup de ase persoane, fiecare participant purtnd o anumit culoare de plrie: - alb dorete informare, o astfel de persoan poate chestiona grupul n numeroase privine; - galben - persoan cu idei practice, meticulosul; - verde persoan cu idei formidabile, inventivul; - negru persoan care critic pe baz de fapte; - rou - cel ce critic bazat pe intutiii; - albastru persoan care rezum ideile, mediatorul grupului. Metoda este utilizat pentru generarea de idei noi concomitent cu analiza critic a ideilor admise. 7.Tehnica de ce - de ce (why - why) se aplic cu succes n gsirea unor soluii pentru evitarea nereuitelor de orice natur. Aceasta nseamn c la orice explicaie trebuie realizat o interogare de ce?, ce este urmat de o alt motivaie, care este i ea urmat de de ce?, pn cnd se poate identifica un anumit tip de idee care s evidenieze motivul central, critic, pentru care s-a obinut acea nereuit. 8.Tehnica Chindogu este o tehnic de stimulare a creativitii, care poate solicita persoane care lucreaz n partea de concepie, pentru a crea un produs original complet, pentru a genera dou condiii: produsul s fie perfect util i produsul s poat fi confecionat. 9. Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere, n care se urmrete pe de o parte identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor. Aceast tehnic are la baz urmtoarele: 1. creativitatea e latent ntr-un mod oarecare n fiecare dintre noi; 2. creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i non-raional dect de intelect i raiune; 3. elementele emoionale i non-raionale pot fi dezvoltate prin educare, practic; 4. procesul de creaie se desfoar n mai multe faze: a) informare i documentare; b) incubare; c) iluminare; d) verificare. 5. creaia, n grup, este guvernat de aceleai legi ca i creaia individual; 6. abilitile creative se reduc adesea dac nu sunt exersate;
49

7. oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi, deoarece moralul sczut stric echilibrul interior al unui individ; 8. potenialul creativ al oamenilor este nc folosit ntr-o mic msur; 9. creativitatea poate fi conceput pe anumite obiective, ceea ce amplific satisfaciile i eficiena n raport cu efortul creativ nedirecionat; 10.ideile se produc prin asociere; 11.nu numai valoarea, ci i numrul ideilor conteaz, ansa de a gsi ideea de care este nevoie crete dac numrul ideilor emise este mai mare. n procesul de creaie, sinectica utilizeaz urmtoarele mecanisme operaionale: a) transformarea neobinuitului i noului n elemente familiare, prin plasarea problemei noi ntr-un cadru cunoscut; b) transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite, prin schimbare, inversare, modificare. Sinectica folosete analogia ca tehnic concret de lucru, n vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc att pentru a construi noi obiecte fizice, ct i pentru a nelege mai bine lumea material i social. n cadrul sinecticii se folosesc trei analogii: a) analogia personal; b) analogia discret; c) analogia simbolic. a) analogia personal presupune ca fiecare membru al echipei de sinectic s se identifice cu problema care trebuie rezolvat; b) analogia discret se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea mecanismului de funcionare a fiecruia. Membrii echipei de sinectic, nelegnd bine mecanismele de funcionare ale celor dou obiecte, le pot combina, genernd un nou obiect. De asemenea, folosind aceast tehnic, se poate porni de la un obiect i, prin analogie, se poate concepe un alt obiect cu o valoare de ntrebuinare i funcii diferite de cele ale obiectului iniial. c) analogia simbolic presupune stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre probleme pe care vrem s le rezolvm i un grup de cuvinte mai mult sau mai puin legate de acestea, dar care au sens pentru rezolvarea lor. Aplicarea

50

acestei metode, pe care unii autori o numesc si metoda listingului, a scos n eviden dou aspecte deosebit de utile: - numrul de asociaii de idei i cuvinte care poate fi fcut n legtur cu o anumit problem difer mult de la un individ la altul; - pentru aceast problem, unele cuvinte sunt deseori citate, n timp ce altele sunt folosite foarte rar. Succesul metodei depinde, n mare msur, de echipa de creativitate, care se recomand s fie constituit din persoane cu o pregtire ct mai variat, iar numrul specialitilor n problema abordat s fie limitat. Grupul care aplic metoda se recomand s cuprind n majoritate nespecialiti n problema propus, ntruct ei se pot detaa mai uor de soluiile existente i pot aduce o viziune diferit asupra problemelor, noi analogii i noi modaliti de raionament, diferite de cele ale experilor. 10. Tehnica notrii ideilor din timpul somnului Aceast tehnic pornete de la ideea c, n timpul somnului, logica contient nu mai este un factor care blocheaz stabilirea de legi ndeprtate ntre lucruri i fenomene. n timpul somnului, utilizatorul de informaii nregistreaz incontient. n creier se pot stabili relaii deliberate de tot felul, astfel apar noi combinaii. Aceast tehnic presupune: a) nsuirea nainte de culcare a datei problemei i n special contradicia sa esenial; b) notarea tuturor imaginilor care apar; c) discutarea notrilor n echip, completarea i selecia celor mai bune idei. 11.Tehnica Phillips 66 Aceast tehnic a fost dezvoltat de ctre Phillips Donald i presupune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane (pn la 30). Acetia urmeaz s dezbat o anumit problem n edin, pe o durat de pn la dou ore. Concret, aceast reuniune se organizeaz astfel: - cei 30 de participani la reuniune sunt mprii n grupe de cte 6, dintre care unul este ales reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenitii; - animatorul discuiei prezint problema care trebuie rezolvat; - fiecare grup abordeaz problema timp de 6 de minute, iar reprezentantul grupului noteaz prerile n cadrul acestuia;

51

- opiniile fiecrui grup sunt prezentate n cadrul unei reuniuni generale, de ctre fiecare reprezentant, dup care au loc dezbateri asupra acestora; - n final, se trece la alegerea soluiei problemei, care este nsuit de toi participanii. Acest tip de reuniune poate fi aplicat pentru rezolvarea unor probleme din diferite domenii. Exemple: adoptarea unei decizii privind asimilarea unui nou produs urmrete colectarea unor preri cu privire la preul de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic i probleme de producie. n vederea gsirii soluiei, la reuniune vor participa membrii din compartimentele funcionale care au atribuii n domeniile abordate, dar i maitrii din cadrul seciei de producie. 12.Concasajul Aceast tehnic pornete de la ideea c imaginea noastr despre lumea exterioar, obiecte materiale, procese i fenomene, precum i relaiile dintre ele, apare ca ceva dat, cu care ne obinuim, astfel nct ni se pare ca ceva de neschimbat. ns, pentru ca imaginile noastre s fie schimbate, este necesar ca ele s fie sparte i n locul lor s construim noi imagini concretizate n noi obiecte, relaii i procese. Aceast tehnic este recomandat de Osborn, Zwicky i const n spargerea problemei n elementele sale componente i n scrierea lor ntr-o matrice de analiz. Fiecare component este supus unui ir de ntrebri nscrise ntr-o gril de cercetare. Aceast tehnic se folosete, n special, pentru perfecionarea produselor existente. Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se stabilesc relaii ntre atributele produsului: grila de cercetare i ntrebrile de control. Atributele sau parametrii produsului se refer la: mrime, greutate, culoare, duritate, rezisten etc. Grila de cercetare are structura: alte folosine, adaptare, modificare, substituire, combinare, sintetizare. Se pun urmtoarele ntrebri de control: cine, cnd, unde, de ce, cum? Exemplu de utilizare a matricii de analiz tridimensional: produsul poate avea i alte utilizri n forma pe care o are n prezent? Dar dac ar fi modificat? Cine ar trebui s-l modifice i cum? Putem modifica mrimea, greutatea, compoziia, culoarea, durabilitatea? Cine, cum, cnd, unde s-l modifice? Care pri pot fi substituite? Cine, unde, cum?

52

13. Matricea descoperirilor este o tehnic care permite combinarea a doi factori. Ca instrument de lucru, aceast tehnic folosete un tabel cu dubl intrare, n care sunt nscrise pe orizontal i pe vertical diferite variabile. Acestea se pot asocia sau combina, sugernd n final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesiti care pot fi satifcute folosindu-se tehnici, procedee i cunotine cunoscute, dar altfel mbinate. Matricile sunt concepute prin mbinarea diferiilor factori, dar cel mai frecvent sunt utilizate matricea tehnico-tehnic i matricea tehnico-economic. Cea tehnic este folosit pentru cutarea de idei n vederea gsirii unor noi produse care s satisfac cerinele unei anumite piee sau identificarea unor posibiliti de realizare a unor produse existente cu costuri mai reduse. Aceast matrice pornete de la ideea c un produs este rezultatul conjugat al unor factori tehnici, descoperiri tiinifice, procedee tehnice i al unor factori economici. n consecin, ideile pentru produsele noi se pot obine pornind fie de la elementele tehnice, fie de la cele economice.
Factori tehnici Factori economici Actuali B Apropiai B
Figura 2.5 Matricea tehnico-economic

Actuali A A

De perspectiv apropiat A

B factori economici care se refer la necesitile i preurile actuale; B- factori economici care se refer la necesitile i preurile nesatisfcute; A factori tehnici care se refer la tehnica i tehnologia folosit n ntreprindere; A- factori tehnici care se refer la tehnica i tehnologia cunoscut i folosit de alte ntreprinderi; A factori tehnici care se refer la tehnica i tehnologia unui viitor apropiat. Eficacitatea acestei tehnici crete atunci cnd echipa de cercetare are o componen eterogen. Se recomand constituirea acesteia cu specialiti n probleme de marketing-desfacere,

53

tehnologie, proiectare, participnd totodat i reprezentani ai beneficiarilor produselor i ai furnizorilor de materii prime. Avantajele metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii: 1. se asigur satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generat de rutin, cu implicaii directe asupra creterii eficienei economice i sociale; 2. contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor care vizeaz ridicarea nivelului tehnic al produselor, asimilarea de noi produse, creterea productivitii muncii, scderea costurilor de producie; 3. se asigur atragerea personalului la rezolvarea unor probleme, cu implicaii benefice asupra eficacitii soluionrii problemelor; 4. permit elaborarea de mai multe variante decizionale, cu consecine economico-sociale difereniate, ceea ce contribuie la raionalizarea procesului decizional. Delegarea Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i e competena i responsabilitatea corespunztoare. Mai exact, delegarea reprezint de fapt o deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Aceast metod de management are ns un caracter temporar. n cele ce urmeaz se va prezenta o abordare comparativ a descentralizrii n raport cu delegarea.
Tabelul 2.1. Abordarea comparativ a descentralizrii i delegrii

Parametrul considerat 1. Sistemul implicat

2. Durata

Caracteristicile Descentralizrii Delegrii Se refer la raporturile Se refer la raporturile dintre dou sau mai dintre persoane n multe sisteme autonome, calitate de titulare ale aflate n relaii de anumitor posturi subordonare Implico perioad relativ Implic de regul o ndelungat, a crei perioad scurt, durat nu se stabilete precizat de cele mai iniial multe ori cnd se trece la folosirea delegrii

54

3. Variabilele care Multiple variabile o condiioneaz economice, de conducere, tehnice i juridice 4. Natura i amploarea proceselor de munc implicate Are o sfer de cuprindere larg implicnd modificri substaniale n numeroase activiti: planificarea, cercetarea, investiiile, marketingul, aprovizionarea Implic modificri n structura organizatoric a respectivelor sisteme, att din punct de vedere structural, ct i funcional Determin modificri n modul de adoptare i implementare a majoritii deciziilor strategice i tactice aferente respectivelor siseme economice Implic modelare ampl, constructiv i funcional, a sistemului informaional, determinnd modificri importante n lungimea i intensitatea fluxurilor informaionale Antreneaz modificri considerabile n gama metodelor i tehnicilor utilizate

Este condiionat n principal de potenialul i gradul de ncrcare cu sarcini a cadrelor de conducere Are o sfer de cuprindere restrns, obiectul fiind o sarcin sau o atribuie de management

5. Caracteristicile structurii organizatorice

6. Importana i amploarea deciziilor implicate

Din punct de vedere structural nu determin modificri n organizare, ci numai funcional afectnd ntr-o mic msur modul de exercitare al posturilor implicate Obiectul su l formeaz sarcinile care nu au caracterul decizional cau care implic decizii cu caracter curent Determin modificri de detaliu n unele segmente ale sistemului informaional, mai ales cu caracter funcional

7. Caracteristici ale sistemului informaional

8. Metode i tehnici de management utilizate

Nu modific, de regul instrumentarul de management folosit, ci modul de utilizare ca urmare a implicrii altei persoane din cadrul firmei

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:

55

- nsrcinarea, care const n atribuirea unui subordonat, de ctre un factor de decizie, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; - atribuirea competenei formale, prin care se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective; - ncredinarea responsabilitii, prin care noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat. Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. Se pornete de la axioma c ntotdeauna suma ncredere+control=ct. edina edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui responsabil, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informaiilor i de culegere a feed-back-ului de la un numr mare de componeni ai orrganizaiei. n funcie de coninut, edinele se clasific n: - de informare; - decizionale; - de armonizare; - de explorare; - eterogene. edinele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaii conductorului i colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine se organizeaz perioadic adic sptmnal, bilunar, lunar, dar i ad-hoc n funcie de necesiti. edinele decizionale a n vedere adoptarea unor decizii odat cu participarea celor prezeni la edin. Coninutul lor const n prezentarea, formularea i evaluarea de variante decizionale viznd realizarea anumitor obiective. edinele de armonizare au drept coninut principal punerea de acord a aciunilor responsabililor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate n cadrul structurii organizatorice a firmei.

56

edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necinoscute ale viitorului organizaiei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influeneaz desfurarea activitilor sale. edinele eterogene ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine, fiind organizate cu precdere la nivelul conducerii de vrf i medii a firmei. Abordarea mai detaliat a problematicii edinelor a fost determinat i de multiplele avantaje: creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea temeinic a deciziilor, facilitarea schimbului de experien ntre persoane. Ca dezavantaje ale metodei pot fi menionate: consum mare de timp, reducerea operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor factori de decizie. Diagnosticarea Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere.Mai nti, ca faz a muncii managerului n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. n aceast situaie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea operativ, aceasta i ca urmare a experienei leader-ului. n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat de ctre un grup de decideni pentru examinarea unei situaii sau problematici mai complexe din firm, ca metod de sine stttoare. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include responsabili i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i respectiv, slabe ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale: a) analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor slabe i forte, ct i la formularea recomandrilor; b) caracterul su participativ Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalitii lor. c)finalizarea metodei diagnosticrii n recomandri Cu alte cuvinte, diagnosticarea n management, precede "tratamentul", adic adoptarea deciziilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile. Recomandrile sunt transmise factorilor
57

de decizie prestabilii, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan decizional i operaional. n desfurarea diagnosticului este obligatorie parcurgerea mai multor etape: - stabilirea doemniului investigat; -documentarea preliminar; -stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le guverneaz; -stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le guverneaz; -formularea recomandrilor. Pentru valorificarea integral a rezultatelor folosirii metodei diagnosticrii este esenial ca ealonul nivelului de management de top din companie s manifeste receptivitate, asfel nct deciziile i celelalte soluii preconizate pe baza recomandrilor s se axeze asupra cauzelor care au generat deficienele i, evident, asupra valorificrii punctelor forte constatate. Tabloul de bord Tabloul de bord reprezint o puternic tehnic de management, cu impact nemijlocit asupra eficacitii responsabililor. n plus, tabloul de bord reprezint o modalitate principal de rionalizare a subsistemului informaional, contribuind decisiv la ndeplinirea de ctre acesta a funciilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigur o informare complet, rapid i operativ a responsabililor, ce poate fi apreciat ca suport al adoptrii unor decizii de calitate. Cu alte cuvinte, tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, prezentate nt-o form sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la nivelul fiecrui responsabil, fr ns a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate funciile de conducere. Tabloul de bord trebuie s satisfac cteva cerine minime: - consistena (integralitatea), n sensul c tabloul de bord trebuie s cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate, informaii suficient de sintetice i exacte, veridice pentru o fundamentare complex a deciziilor adoptate la nivelul de management cruia i se adreseaz; - rigurozitatea, cerin derivat din precedenta, i care const n aceea c informaiile incluse n tabloul de bord trebuie s fie
58

riguroase, axate pe evidenierea real a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea "n timp real" a informaiilor necesare completrii acestuia; - agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad difereniat de sintetizare, n raport cu nivelul ierarhic pe care se afl cadrele de conducere, pentru care se ntocmete; - accesibilitatea, adic structura clar, explicit a informaiilor, facilitnd nelegerea i utilizarea lor operativ i complet pentru adoptarea rapid de decizii i iniierea de aciuni imediate pentru transpunerea lor n practic; - echilibrarea, n sensul inserrii unor informaii, referitoare la fenomenele i procesele economice, tehnice, sociale, politice .a., n proporii rezonabile i n ponderi corespunztoare gradului de regsire a acestora n viaa firmei; - expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare adecvate, capabile s sugereze membrilor factorilor de conducere elementele relevante referitoare la activitile conduse, pozitive i negative, ntr-o abordare cauzal; - adaptabilitatea, adic posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cte ori intervin schimbri n activitile firmei sau ale factorului de conducere implicit; - economicitatea, cerin ce vizeaz realizarea unui tablou de bord eficient, prin prisma costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile i, mai ales, necuantificabile pe care le implic utilizarea sa. Cerinele enumerate constituie premise ale ndeplinirii de ctre tabloul de bord a funciilor sale principale care-i definesc coninutul: -de avertizare; - evaluare-diagnosticare; -eliminare a aspectelor negative; -generalizare a elementelor pozitive; n promovarea acestei tehnici de management se pot manifesta un numr important de avantaje: -amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante, viznd principalele aspecte din ntreprindere sau din doemniul condus; -raionalizarea utilizrii timpului de lucru al conductorilor i organelor participative de conducere, prin orientarea activitii spre

59

problemele cheie cu care se confrunt firma asupra crora tabloul de bord, prin situaiile ntocmite, a trage "semnalul de alarm"; - sporirea responsabilitii factorilor de decizie pentru activitatea desfurat, tabloul de bord oferind acestora, aspectele i domeniile critice asupra crora urmeaz a-i orienta eforturile; - asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizrii echipamentelor electronice de tratare a informaiilor, cu accent pe teletransmitere i teleprelucrare. n acelai timp trebuie menionate i dezavantajele care decurg n aplicarea acestei tehnici de management: -nregistrarea repetat a unor informaii, n situaiile solicitate de tabloul de bord i raportrile curente ale ntreprinderii ctre diferite organisme din sistemul din care face parte ntreprinderea; - volumul, uneori mare, de munc solicitat de completarea ituaiilor reclamate de tabloul de bord se realizeaz manual; - costul relativ ridicat al tabloului de bord, dac completarea acestuia este o aciune singular, iar ansamblul operaiilor de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor se realizeaz cu ajutorul mijloacelor electronice, prin teleprelucrare i teletransmitere. Test de autoevaluare 1.Menionai n ce const sistemul de management pe baz de obiective. 2.Care ar fi principalele avantaje ce se manifest prin implementarea managementului prin excepii? 3. Care este metodologia de aplicare a tehnicii ritmului mediu? 4. Explicai mecanismul de utilizare a regresiei liniare. 5. Care sunt etapele care caracterizeaz metoda Brainstorming? 6. La ce se refer matricea descoperirilor? 7.Cum se poate face diferenierea ntre descentralizare i delegare? 8. Ce cerine trebuie satisfcute n contruirea tabloului de bord?

60

Capitolul 3

METODE I TEHNICI DECIZIONALE

Coninut Modulul 1 Metode i tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine Metode i tehnici de optimizare a deciziilor luate n condiii de risc Modulul 2 Programarea liniar, problema dual Alocarea de resurse Teoria stocurilor Teoria grafurilor

Timp de studiu 3 ore

3 ore

3 ore 2 ore 2 ore 2 ore

- s se familiarizeze cu principalele metode i tehnici de optimizare a deciziilor luate n condiii de certitudine, risc i incertitudine; - s cunoasc n detaliu modul de aplicare a unor metode i tehnici utilizate mai des n cadrul procesului decizional: metoda utilitii globale, metoda Electre, tehnica arborelui decizional; - s tie s utilizeze metode i tehnici de management ce provin mai laes din cercetarea operaional: programarea liniar, teoria alocrii de resurse, teoria stocurilor, teoria grafurilor

OBIECTIVE

61

TERMENI CHEIE

utilitate global metoda Electre coeficieni de concordan coeficieni de discordan surclasarea variantelor decizionale arbore decizional program liniar funcie obiectiv sistem de restricii problema dual alocare de resurse intensitatea cererii lot optim drum critic rezerve de timp durata minim a proiectului

62

Consideraii preliminare Se recomand apelarea la o gam variat de metode i tehnici care faciliteaz alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional. Corespondena dintre calitatea informaiilor i modelele decizionale este prezentat n urmtoarea diagram:
Precizia informaiilor 100% Decizii probabilistice Decizii deterministe

Decizii euristice Decizii aleatoare

Decizii folosind teoria mulimilor vagi (fuzzy)

Completitudine 100%

Figura 3.1 Tipuri de decizii n raport cu calitatea informaiilor i modelele decizionale

Dac unui grad redus de precizie i completitudine i corespund decizii aleatoare i euristice, bazate pe intuiia, raionamentul i experiena decidentului, pe msur ce informaiile sunt mai complete i mai precise, apare posibilitatea utilizrii de metode i tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare. Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) n care informaiile transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puin precise, modelele probabiliste, utilizate n situaia existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum i modelele deterministe, sunt cele mai semnificative. Alturi de acestea exist un umr mare metode i tehnici ntre care menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic, teoria stocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor de ateptare, teoria jocurilor, simularea

63

decizional, teoria echipamentelor, care pot fi folosite n practica microeconomic. Pe lng criteriile de departajare a deciziilor, abordarea complex a procesului decizioanl de optimizare trebuie s mai cuprind: -obiectivul sau obiectivele urmrite; - decidentul; -mulimea variantelor decizionale; -mulimea strilor posibile cu implicaii asupra consecinelor decizionale; -utilitatea pe care decidentul o ateapt n urma realizrii anumitor consecine. Clasificarea metodelor i tehnicilor decizionale Un prim criteriu l constituie natura variabilelor implicate, respectiv starea condiiilor obiective ce marcheaz problema supus rezolvrii decizionale. Din acest punct de vedere se delimiteaz: - metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor n condiii de certitudine -metoda aditiv; -metoda utilitii globale; -metoda Electre bi i tridimensional; -metoda Onicescu; -tabelul decizional. - metode i tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine - tehnica pesimist; - tehnica optimist; - tehnica optimalitii; -tehnica proporionalitii; -tehnica minimizrii regretelor. - metode i tehnici decizionale utilizate n optimizarea deciziilor n condiii de risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranei matematice. Dac se ia n considerare tipologia deciziilor pot fi delimitate metode i tehnici decizionale pe tipuri de decizii, astfel: - pentru optimizarea deciziilor individuale, toate metodele enunate mai sus; -pentru optimizarea deciziilor de grup: metoda Electre tridimensional, algoritmul Deutch-Martin. n funcie de orizontul de timp i implicaiile decizionale sunt decizii strategice, decizii tactice i decizii curente. Instrumentarul decizional utilizabil cuprinde:
64

- pentru deciziile strategice i tactice: metoda Electre bi i tridimensional, algoritmul Deutch-Martin, arborele decizional; - pentru deciziile curente: tabelul decizional. n funcie de utilizarea n rezolvarea unor probleme specifice exist: -metode tradiionale, ce utilizeaz procedee specifice decidenilor individuali, calitatea i personalitatea acestora fiind determinate n fundamentarea i adoptarea deciziilor; -metode comparative, ce au la baz principiul continutii fenimenelor, al compatibilitii i se utilizeaz cu precdere n fundamentarea i adoptarea deciziilor tactice; -metode de optimizare, ce urmresc obinerea optimului economic i se bazeaz pe folosirea instrumentarului matematic,n contextul informatizrii manageriale. Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor n condiii de certitudine 1.Teoria utilitii poate fi descris prin prisma unor informaii care s fie structurate ntr-o tabel de tip matrice, care s conin consecinele rezultate n urma asocierii dintre o variant decizional i un anumit criteriu. Exemplu: n cele ce urmeaz se dorete a se determina care dintre variantele de ofert menionate poate fi considerat cea mai bun n ceea ce nseamn achiziionarea unui echipament de pompare.
Criterii Variante
v1 v2 v3 vi
xj

x1

x2

x3

SC Aversa SA Bucureti SC Neptun SA Cmpina SC UPETROM SA Ploieti

Preul echipamentului 8 12 10

Durata de livrare 2 3 1

Calitatea echipamentului Bun Satisfctoare Foarte bun

Se cere ca pe aceast matrice, s se stabileasc, folosind teoria utilitii, care reprezint cea mai bun variant de ofert, n raport cu ansamblul criteriilor. Teoria utilitii poate fi folosit analizndu-se scenariile respective, n dou situaii concrete: a) ntocmirea matricei utilitilor n condiiile de importan egal pentru criteriile menionate;
65

b) ntocmirea matricei utilitilor n condiiile n care criteriile au importan diferit. a) Conform teoriei utilitii, exist obligativitatea analizrii fiecrui tip de criteriu: Dac se consider criteriul preul echipamentului, atunci se poate acorda utilitatea maxim (valoarea 1) celei mai favorabile consecine (preul minim). Pentru acelai criteriu, se acord valoarea minim de utilitate (valoarea 0), celei mai nesatisfctoare consecine (preul cel mai mare). u( x11 ) 1 (utilitatea consecinei 11)
u( x 21 ) 0

Dac exist cel puin o valoare a consecinei intermediar, se apeleaz la folosirea unei relaii care s exprime utilitatea mixturii probabilistice: u( x ij ) p[ u( x ij )] max (1 p )[ u( x ij )] min , unde p reprezint probabilitatea
mixturii probabilistice.

Avnd n vedere c, pentru criteriul preului, utilitile se acord invers proporional cu consecinele, adic utilitatea crete cnd costul scade, se poate utiliza urmtoarea relaie:
p
p

1
1

x x

x ij x ij max

x ij min x ij min

10 8 0 ,5 12 8 u( x 31 ) 0 ,5 1 (1 0 ,5 ) 0

0 ,5

Observaie: n cazul importanei egale acordate criteriilor de analiz, se poate constata c p este egal cu valoarea utilitii mixturii probabilistice. Durata de livrare ntruct i acest criteriu se bazeaz pe un acelai considerent de variaie, atunci valorile de utilitate corespunztoare variantelor sunt:
u( x 32 ) u( x 22 ) p 1 1 0 2 1 3 1 0 ,5 u( x12 ) 0 ,5

Calitatea echipamentului n situaia n care un anumit criteriu conduce la nite consecine care nu sunt exprimate cifric, ns utilizeaz aprecieri, atribute, calificative, se apeleaz la o scal de echivalen a acelor calificative, acordnd un anumit punctaj pentru utilitatea aferent. - foarte bine, foarte bun u 1 - bine, bun u 0,7

66

- satisfctor, suficient u 0,4 - insuficient, nesatisfctor u


u( x13 ) u( x 23 ) u( x 33 ) 0 ,7 0 ,4 1

Cu aceste valori de utilitate, se construiete matricea utilitilor, care are aceeai structur cu matricea consecinelor, dar prezint o coloan suplimentar care msoar utilitatea cumulat.
Criterii Variante v i
v1 v2 v3
xj

x1

x2

x3

SC Aversa SA Bucureti SC Neptun SA Cmpina UPETROM SA Ploieti

Preul Durata Calitatea echipamentului de livrare echipamentului 1 0,5 0,7 0 0,5 0 1 0,4 1

2,2 0,4 2,5

Concluzie: varianta considerat optim este aceea care prezint utilitatea cumulat maxim (varianta 3). b) ntocmirea matricei utilitilor n cazul n care criteriile nu au aceeai importan. n realitate, analizele care folosesc teoria utilitii au n vedere faptul c toate acele criterii menionate nu au aceeai importan. ntr-o astfel de situaie, se realizeaz o ierarhizare a acestor criterii n funcie de condiiile pentru care are loc procesul decizional. Cu aceast ocazie, se acord valoare unor coeficieni de importan, notai k j , k j [ 0 ,5 ;1 ] , care s se refere la criterii. n cazul de fa, k1 0,9; k 2 0,7 ; k 3 1 . ntocmirea matricei utilitilor, n aceast situaie, utilizeaz matricea utilitilor din cazul anterior, la care se adaug un numr de patru reguli: - utilitii maxime din cadrul unui criteriu i se acord valoarea coeficientului de importan k j acordat acelui criteriu; - utilitii minime din cadrul criteriului i se acord valoarea 1 k j ; - mixturile probabilistice se calculeaz cu relaia u( x ij ) p[ u( x ij )] max (1 p )[ u( x ij )] min ,inndu-se seama c probabilitile p-urilor sunt exact acelea calculate anterior;
67

- pentru acele criterii la care valoarea coeficientului de importan k j 1 , toate acele utiliti calculate anterior nu se modific.
Criterii Variante v i
v1 v2 v3
xj

x1

x2

x3

SC Aversa SA Bucureti SC Neptun SA Cmpina UPETROM SA Ploieti


kj

Preul Durata Calitatea echipamentului de livrare echipamentului 0,9 0,5 0,7 0,1 0,5 0,9 0,3 0,7 0,7
0 ,5 0 ,5

2,1 0,8 2,2

0,4 1 1

u( x 31 ) u( x12 )

0 ,5 0 ,9 0 ,5 0 ,7

(1 0 ,5 ) 0 ,1 (1 0 ,5 ) 0 ,3

Varianta optim este varianta a treia. Observaie: n situaia n care cele dou cazuri a) i b) duc la rezultate diferite sau exist dou sau mai multe variante care au aceeai valoare a utilitii cumulate, atunci este obligatoriu a se apela la o alt metod sau tehnic de management i anume metoda Electre sau metoda de surclasare a variantelor prezente. 2.Metoda Electre Aspecte teoretice Metoda Electre presupune, n mod concret, identificarea variantei/ alternativei decizionale considerat cea mai bun n raport cu toate celelalte variante existente. Metoda se numete i metoda de surclasare a variantelor decizionale ntr-o problem. Metodologie Metoda Electre presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Calculul utilitii variantelor/alternativelor decizionale pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i atribuirea unor coeficieni de pondere pentru fiecare criteriu. Calculul utilitilor globale pentru variantele existente, n dorina optimizrii deciziei de alegere a variantelor considerate optime se bazeaz pe utilizarea/ folosirea metodei utilitii. Observaie: Metoda utilitii folosete coeficienii de importan k j , k j [ 0 ,5 ;1 ] . Metoda Electre folosete coeficienii de
n

pondere

ks ,
s 1

ks

1.

68

2. Determinarea coeficienilor de concordan, respectiv discordan, cu relaii matematice care ajut la determinarea acestora. Relaia matematic pentru determinarea coeficienilor de concordan este:
z

ks C(Vg ,Vh )
z
i 1

k1

k2

...

ks

...

kn

unde
i 1

ks

se construiete pentru toate acele valori s pentru care

utilitatea variantei decizionale g pentru criteriul s ( u gs ) este mai mare sau egal cu utilitatea variantei decizionale h pentru criteriul s u hs . ( u hs ) . Adic u gs Relaia matematic pentru determinarea coeficienilor de discordan este:
0 , daca u gs D(Vg ,Vh ) 1 max u gs u hs , daca u gs u hs u hs

unde V1 ,V2 ,..., Vg ,Vh ,..., Vs ,..., Vm sunt variante decizionale, iar este parametrul care msoar ecartul existent ntre utilitatea minim i cea maxim acordate fiecrui criteriu s. Observaie: n general, u max 1, u min 0 . Deci 1. 3. Are loc, n mod concret, alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a variantelor. n acest sens, se consider c varianta g surclaseaz varianta h dac sunt satisfcute, n acelai timp, urmtoarele dou condiii: a) C(Vg ,Vh ) p b) D(Vg ,Vh ) q Not: valorile p i q se constituie ca fiind valori ale unor parametri i care sunt alei de ctre decident n intervalul [0, 1]. Pentru a putea analiza situaia de mai sus, iniial se atribuie lui p valoarea 0, n continuare valoarea lui diminundu-se cu valorile arbitrar alese de decident, iar q mrindu-se cu valorile stabilite de decident pn n momentul n care o variant le surclaseaz pe celelalte. n cazul n care sunt satisfcute cele dou condiii de mai sus, varianta g surclaseaz varianta h i n acest caz se poate ataa matricei deciziei un arc (sgeat) orientat de la varianta g la varianta h.

69

Surclasarea este cu att mai puternic cu ct p are o valoare mai apropiat de 1, iar q o valoare mai apropiat de 0. Varianta optim este considerat aceea care le surclaseaz pe toate celelalte luate n calcul. Aplicaie Se consider urmtoarea situaie decizional, care este descris de urmtorul tabel, prin care se anuleaz realizarea primei etape din metodologie.
Criterii
cj

c1

c2

c3

c4

c5

ks

Variante
vi v1 v2 v3 v4

k1

0 ,05

k2

0 ,35

k3

0,15

k4

0 ,25

k5

0 ,20

1 0 0,5 1

0,6 1 0,4 0

1 0,33 0,67 0

0 0.04 0,24 1

1 0 0,33 0,67

S se determine care dintre cele patru variante este cea mai bun. Mai nti se determin coefiecienii de concordan:
C(V1 ,V2 ) C(V1 ,V3 ) C(V1 ,V4 ) C(V2 ,V3 ) C(V3 ,V4 ) C(V2 ,V4 ) C(V2 ,V1 ) C(V3 ,V1 ) C(V3 ,V2 ) C(V4 ,V1 ) C(V4 ,V2 ) C(V4 ,V3 ) 0 ,05 0 ,05 0 ,05 0 ,35 1 0 ,35 1 0 ,35 1 0 ,35 1 0 ,25 1 0 ,05 0 ,05 1 0 ,05 0 ,05 0 ,25 1 0 ,25 1 0 ,25 0 ,15 1 0 ,25 0 ,3 0 ,2 0 ,2 0 ,5 0 ,5 0 ,25 0 ,20 0 ,65 0 ,25 0 ,15 0 ,05 0 ,35 0 ,35 1 0 ,35 1 0 ,35 0 ,15 0 ,5 0 ,5 0 ,6 0 ,15 0 ,20 0 ,15 0 ,15 0 ,15 0 ,20 0 ,25 0 ,20 0 ,20 0 ,75 0 ,75 0 ,40

70

C(Vg ,Vh ) :

v1 v1 v2 v3 v4

v1

v1

v1

0,4 0,75 0,75 0,6 - 0,35 0,5 0,25 0,65 0,5 0,3 0,5 0,5 -

Pasul 2 are n vedere determinarea coeficienilor de discordan pentru fiecare combinaie de variante.
D(V1 ,V2 ) D(V1 ,V3 ) D(V1 ,V4 ) D(V2 ,V3 ) D(V2 ,V4 ) D(V3 ,V4 ) D(V2 ,V1 ) D(V3 ,V1 ) D(V3 ,V2 ) D(V4 ,V1 ) D(V4 ,V2 ) D(V4 ,V3 )
D(Vg ,Vh )

max 0 ,6 1; 0 max 0 0 ,24 1

0 ,04 0 ,24

0 ,4

max 0 1 max 0

0 ,5 ; 0 ,33

0 ,67 ; 0 ,04 0 ,67 1

0 ,24 ; 0

0 ,33

0 ,5

max 0 1; 0 ,04 1; 0

max 0 ,5 1; 0 ,24 1; 0 ,33 max 0 1; 0 ,33 1; 0 1 max 0 ,5 1; 0 ,4 max 0.4 1 max 0 0 ,6 1

0 ,67

0 ,67

0 ,6 ; 0 ,67 1; 0 ,33 1

0 ,67

0 ,6 ; 0 1; 0 ,67 1 0 ,33 0 ,67 1 0 ,67

max 0 1; 0 max 0 0 ,4 ; 0

v1 v1 v2 v3 v4

v1

v1

v1

0,4 0,24 1 1 0,5 1 0,67 0,6 - 0,67 1 1 0,67 -

Pasul 3. Trebuie ca decidentul s stabileasc nite valori iniiale pentru parametrii p i q. Recomandabil ar fi ca valoarea iniial a lui p s fie egal cu cea mai mare valoare a coeficientului de concordan, iar valoarea lui q s fie egal cu cea mai mic valoare a coeficientului de discordan. I.
p q C D 0 ,75 0 ,24 (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V1 ,V3 )

(V1 ,V3 )

satisface condiiile ( V1

V3 - V1

surcalseaz V3 ).
71

II. Obs: ncepnd cu aceast iteraie, valoarea lui p se micoreaz, iar valoarea lui q se mrete.
p q C D 0 ,65 0 ,4 (V3 ,V2 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V1 V3

III.
p q C D 0 ,6 0 ,5 (V2 ,V1 ); (V3 ,V2 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V1 V3

IV.
p q C D 0 ,5 0 ,6 (V2 ,V4 ); (V3 ,V4 ); (V4 ,V2 ); (V4 ,V3 ); (V2 ,V1 ); (V3 ,V2 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V3 ,V2 ); (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V1 V3

V.
p q C D V1 V4 V3 V1 0 ,4 0 ,67 (V1 ,V2 ); (V2 ,V4 ); (V3 ,V4 ); (V4 ,V2 ); (V4 ,V3 ); (V2 ,V1 ); (V3 ,V2 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V3 ,V2 ); (V3 ,V1 ); (V4 ,V3 ); (V2 ,V 3 ); (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V2 V3 V2 V3

V1

V2

V4

V3

VI.
p q C D V2 V1 V3 V4 V3 V1 0 ,35 0 ,76 (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V2 ,V4 ); (V3 ,V4 ); (V4 ,V2 ); (V4 ,V3 ); (V2 ,V1 ); (V3 ,V2 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V3 ,V4 ); (V3 ,V1 ); (V4 ,V3 ); (V3 ,V2 ); (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V3 V2 V4 V3 V2 V3

72

V1

V2

V4

V3

VII.
p q C D V2 V1 V3 V4 V3 V1 0 ,3 0 ,76 (V4 ,V1 ); (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V2 ,V4 ); (V3 ,V4 ); (V4 ,V2 ); (V4 ,V3 ); (V2 ,V1 ); (V3 ,V2 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ) (V3 ,V4 ); (V3 ,V1 );(V4 ,V3 ); (V3 ,V2 ); (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V3 V2 V4 V3 V2 V3

VIII.
p q C D V2 V1 V3 V1 V4 V3 V3 0 ,25 0 ,76 (V3 ,V1 ); (V4 ,V1 ); (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V2 ,V4 ); (V3 ,V4 ); (V1 ,V3 ); (V1 ,V4 ); (V2 ,V1 ); (V4 ,V2 ); (V4 ,V2 ); (V4 ,V3 ); (V3 ,V2 ) (V3 ,V4 ); (V3 ,V1 ); (V4 ,V3 ); (V3 ,V2 ); (V2 ,V3 ); (V1 ,V2 ); (V1 ,V3 ) V3 V2 V4 V3 V3 V2 V1

V1

V2

V4

V3

Concluzie Se poate constata c varianta V3 le surclaseaz pe celelalte variante, fiind varianta decizional optim.

73

Metode i tehnici utilizate n optimizarea deciziilor n condiii de risc Modelarea riscului prin arbori de decizie Ceea ce caracterizeaz arborele de decizie este, pe de o parte, simplitatea sa n prezentarea vizual i, pe de alt parte, gradul de complexitate i dificultate n folosirea sa, solicitndu-se caliti, aptitudini i cunotine multiple i complexe pentru rezolvarea problemelor pentru care este utilizat. Pe alt parte este necesar a meniona cteva dintre cele mai importante caracteristici ale acestei tehnici de management: - necesitatea unor probleme decizionale complexe, de natur strategic sau tactico-strategic i a unor criterii de referin clare, precis formulate; - existena unei succesiuni de situaii decizionale ce implic un numr variabil de puncte de decizie (noduri de decizie), de noduri "de evenimente" (noduri de risc) i de noduri finale, concretizate n valori care se estimeaz c se vor obine (profit, cifra de afaceri); - vizualizarea alternanei dintre nodurile decizionale i nodurile de evenimente, precum i a multiplelor variante decizionale luate n considerare; - exprimarea probabilistic a consecnelor fiecrei variante decizionale; - evaluarea comparativ a variantelor se realizeaz ncepnd cu partea dreapt a arborelui decizional, trecndu-se progresiv spre baza de pornire. Tehnica arborelui decizional presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) definirea problemei decizionale ce urmeaz a fi optimizat; b) reprezentarea grafic a punctelor (nodurilor decizionale) a variantelor i evenimentelor care influeneaz consecinele acestora sub forma unui arbore stilizat cu un numr variabil de ramificaii. Obs. Nodurile arborelui sunt asociate cu momentele n care decidentul sau natura fac o alegere, n timp ce ramificaiile care pornesc din noduri corespund alternativelor deschise n faa decidentului sau a naturii n momentul respectiv. Convenional, nodurile corespunztoare alternativelor decizionale sunt marcate prin cercuri, n timp ce nodurile din care se ramific strile naturii sunt marcate prin ptrate (vezi exemplu figura 3.2) . c) determinarea consecinelor decizionale aferente fiecrei variante; d) determinarea probabilitilor de apariie i manifestare a evenimentelor care pot fi obinute prin utilizarea unor metode
74

statistice, analitice ori empirice sau chiar simple estimaii apriorice subiective ale experilor; e) calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i variant decizional, dup formula: unde: Sm- sperana matematic; pi - probabilitatea de apariie a evenimentelor; Ri- rezultatul obinut la fiecare alternativ.
s1 d1 d2 r1 r2 s2 s3 s1 s2 s3 s1 d3 d4 s2 s3 s1 s2 e1 d1 d2 r1 e2 r2 d3 d4 e3 d1 d2 r1 r2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 s2 s3 s1 d3 d4 s2 s3 s1 s2 s3 c1 c3 c5 c2 c6 c4 c1 c2 c6 c4 c3 c3 c1 c3 c5 c2 c6 c4 c1 c2 c6 c4 c3 c3 c1 c3 c5 c2 c6 c4 c1 c2 c6 c4 c3 c3

Sm=

pi*Ri

Figura 3.2 Exemplu de arbore de decizie

f) alegerea variantei optime, respectiv aceea care are sperana matematic cea mai mare. Exemplu Un caz frecvent ntlnit este cel al lansrii pe pia a unui nou produs i, consecutiv, problema deciziei asupra nivelului produciei i a politicii pre - calitate. Pe scurt, exist dou posibiliti: fie se investete n utilajul necesar produciei, ceea ce nseamn o sum important cheltuit la nceput dar un cost de producie redus i un numr mare de produse, fie se achiziioneaz temporar utilajul (nchirieri, colaborri etc.), avnd ca rezultat o investiie minim dar costuri ridicate i producie mic. Fiecare din aceste dou

75

experimente conduc la trei tipuri de rspunsuri din partea pieei (naturii): ctig, vnzri reduse sau insucces. De asemenea, rspunsurile pot ntlni, la rndul lor, doua tipuri de stri ale naturii: concuren sau lipsa concurenei. n continuare se va prezenta care este forma acestui arbore, avnd anexate valorile funciei de utilitate i probabilitile de apariie a strilor naturii (fig. 3.3).
castig 0.85 cu 300.000 u.m./an concurenta fara concurenta 0.15 castig 700.000 u.m./an 0.85 castig cu concurenta 30.000 u.m ./an fara concurenta 0.15

6 (0 .

5)

succes castig 700.000 u.m ./an vanzari reduse (0.20) castig 100.000 u.m ./an i nsucces pi erdere 1.000.000 u.m .

i nvesti ti e 1.000.000 u.m ./an

castig 100.000 u.m./an

(0 . 1

5)

pi erdere 1.000.000 u.m . 0.85 cu concurenta fara concurenta 0.15 0.85 cu concurenta fara concurenta 0.15 castig 15.000 u.m ./an

i nchi ri ere 50.000 u.m ./an

6 (0 .

5)

succes castig 30.000 u.m ./an vanzari reduse(0.20) castig 10.000 u.m ./an i nsucces pi erdere 50.000 u.m.

castig 30.000 u.m ./an castig 3.000 u.m ./an

castig 10.000 u.m ./an

(0 . 1

5)

pi erdere 50.000 u.m .

Figura 3.3 Arborele de decizie aferent exemplului

Pentru nceput se vor considera numai primele rspunsuri date de natur la experimentele noastre (nu se ia n considerare concurena), ca n figura 3.4. S-a afirmat mai sus c se alege acea alternativa pentru care valoarea medie a utilitii este maxim. Aceasta nseamn c, pentru nceput trebuie calculat valoarea medie pentru fiecare variant i anume: - pentru prima variant (investiie = 1.000.000 u.m/an)
0,65x700.000+0,20x100.000-0,15x1.000.000=325.000u.m/an

- pentru a doua variant (nchiriere utilaj = 50.000 u.m/an)


0,65 x 30.000 + 0,20 x 10.000 - 0,15 x 50.000=14.000 u.m/an

Acum intereseaz pe ce durat se realizeaz studiul. Dac se consider un interval de 5 ani, rezult:

76

- pentru prima variant


195.000 x 5 = 1.625.000 u.m/5 ani (investiie = 1.000.000 u.m/an)
( 0. ) 65

su cce s ca sti g 7 00 .0 00 u .m./a n va n za ri red u se (0 .20 ) ca sti g 1 00 .0 00 u .m./a n i n su cce s p i erd e re 1 .0 00 .0 0 0 u .m.

i n ve sti ti e 1 .00 0 .0 00 u .m./a n

( 0.

15 )

i n ch i rie re 5 0 .0 0 0 u.m ./an

) 65 ( 0.
su cce s ca sti g 3 0.0 0 0 u .m ./a n va n za ri red u se (0 .20 ) ca sti g 1 0.0 0 0 u .m ./a n i n su cce s p i erd e re 5 0 .00 0 u .m.

( 0.

15 )

Figura 3.4 Arborele de decizie simplificat

- pentru a doua variant (nchiriere utilaj = 50.000 u.m/an)


14.000 x 5 = 70.000 u.m/ 5 ani

Dac nu se ia n considerare actualizarea capitalului investit, putem spune c avem n primul caz un profit de 1.625.000 - 1.000.000 = 625.000 u.m/ 5 ani, iar n al doilea caz 70.000 50.000 = 20.000 u.m/ 5 ani, ceea ce nseamn c primul caz este preferabil avnd utilitatea maxim. Numai c, e necesar a fi repetat, acest profit este obinut peste 5 ani iar actualizarea nu este luat n considerare. Dac se ine seama i de concuren, se determin utilitile medii avnd n vedere probabilitile existente pe fiecare ramur a arborelui. Astfel, mergnd pe alternativa investiie ncununat de succes i lund n considerare concurena, avem:
0,65 x 0,85 x 300.000 x 5 = 828.750 u.m/ 5 ani,

iar fr concuren:
0,65 x 0,15 x 700.000 x 5= 341.250 u.m/ 5 ani.

Analog pentru vnzri reduse cu concuren:


0,2 x 0,85 x 30.000x 5 = 25.500 u.m/ 5 ani,

i fr concuren:
0,2 x 0,15 x 100.000x 5 = 15.000 u.m/ 5 ani

Pentru insucces avem:


1.000.000 x 0.15 = 150.000u.m

n total, n cazul efecturii investiiei, rezult:

77

828.750+ 341.250 + 25.500 +15.000150.000 =1.060.500u.m/5ani.

Scznd din aceast sum investiia iniial avem:


1.060.500 - 1.000.000 = 60.500 u.m/ 5 ani profit.

Se consider acum cazul n care se nchiriaz utilaje. Avem pentru succes cu concuren:
0,65 x 0,85 x 15.000 x 5 = 41.437,5 u.m/ 5 ani

i fr concuren:
0,65 x 0,15 x 30.000 x 5 = 14.625 u.m/ 5 ani

Pentru vnzri reduse cu concurena:


0,20 x 0,85 x 3.000 x 5 = 2550 u.m/ 5 ani

iar fr concuren:
0,20 x 0,15 x 10.000 x 5 = 1500 u.m/ 5 ani

Pentru insucces avem:


50.000 x 0.15 = 7.500 u.m.

n total, pentru nchirierea de utilaje se obine un venit de:


41.437.5 + 14.625 + 2550 + 1500 7500 = 52.615.5 u.m/ 5 ani

Din care, scznd costul pentru nchiriere, avem:


52.615,5 50.000 = 2.615,5 u.m/ 5 ani

Comparnd cele dou alternative se observ c prima este mai bun, avnd un profit de 60.500 u.m/ 5 ani fa de 2.615,5 u.m/ 5 ani ct se obine din a doua. Programarea liniar Programarea liniar este una din metodele cercetrii operaionale cu aplicaii dintre cele mai extinse. Fie c intervine n soluionarea problemelor de alocare a resurselor, de transport sau amestec, fie c este vorba de re-parametrizri n cadrul unor astfel de probleme, soluiile obinute se bazeaz pe aceleai considerente de ordin matematic. Programarea liniar intervine ns i n rezolvarea unor probleme care apar n teoria jocurilor, precum i n teoria stocurilor. n formularea general a unei probleme de programare liniar, aij, Cj i bi sunt constante date, iar XJ sunt numite variabile de decizie i trebuie determinate astfel nct s maximizeze funcia obiectiv supus celor m constrngeri i condiiilor de non-negativitate a variabilelor. Aa cum am spus deja, aceasta este o problem de maximizare. Obiectiv: max (z) = max (C1X1 + C2X2 + ... + CnXn) Constrngeri a11X1 + a21X2 +... + a1nXn b1 a21X1 + a22X2 +... + a2nXn b2 (3.1)
..

am1X1 + am2X2 + ...+ amnXn 78

bm

Observaii: 1. n setul de inecuaii de mai sus max poate fi nlocuit cu min, iar prin , n cazul n care problema necesit o minimizare (de exemplu dac n locul profitului ar fi fost considerate cheltuielile de execuie sau dac era luat n considerare un set de resurse totale minime). Pentru aceast situaie problema capt urmtoarea form general: Obiectiv: min (z) = min (C1X1 + C2X2 + ...+ CnXn) Constrngeri a11X1 + a21X2 + ... + a1nXn b1
a21X1 + a22X2 + ... + a2nXn
.

X1

0, X2

0, .., Xn

0, i=1.m, j=1.n

b2

(3.2)

De asemenea, trebuie menionat c n locul inegalitilor din constrngeri pot aprea egaliti. Toate acestea conduc la posibilitatea definirii formei standard a problemei de programare liniar: Obiectiv: min (max) C1X1 + C2X2 + ...+ CnXn Constrngeri a11X1 + a21X2 + ... + a1nXn = b1
a21X1 + a22X2 + ... + a2nXn = b2 .. (3.3) am1X1 + am2X2 + ...+ amnXn = bm X1 0, X2 0, .., Xn 0, i=1.m, j=1.n

am1X1 + am2X2 + ... + amnXn bm X1 0, X2 0, .., Xn 0, i=1.m, j=1.n

Avnd n vedere cele artate pn aici putem observa c: sensul unei inecuaii se schimb prin nmulire cu 1; deoarece min f(x) = max (f(x)), o problem de minimizare se poate transforma n una de maximizare i invers; de la forma general se poate trece la cea standard (respectiv de la inegaliti n constrngeri la egaliti) innd seama c o inegalitate se poate transforma n egalitate prin adugarea sau scderea unei variabile de compensare sau de ecart. 2. Problemele de programare liniar se bazeaz pe urmtoarele ipoteze: att funcia obiectiv ct i constrngerile sunt funcii liniare de XJ (nu exist puteri sau produse ncruciate ale variabilelor); de asemenea, resursele utilizate sunt proporionale i au proprietatea de a fi aditive (dac sunt necesare 2 ore pentru realizarea unei mese, pentru dou mese sunt necesare 4 ore, etc). valorile constantelor aij, Cj i bi trebuie s aib valori certe i nu probabilistice.

79

Aplicaie n dou depozite de combustibil A1 i A2 , se gsesc 200 tone, respectiv 300 tone de benzin. Aceste depozite sunt situate n cadrul unei rafinrii. Benzina existent n aceste rezervoare trebuie transportat ctre trei staii PECO, n locaii diferite, notate B1 , B2 i B 3 , n cantitile: 100 t, 300 t, respectiv 100 t. Suplimentar, se cunosc informaii legate de costul transportului unei tone de combustibil de la locaia rezervor la o locaie PECO. De la A1 la B1 4000 u.m., de la A1 la B2 9000 u.m., de la A1 la B3 3000 u.m., de la A2 la B1 5000 u.m., de la A2 la B 2 8000 u.m., de la A2 la B 3 7000 u.m. Se cere s se propun un plan de transport astfel nct costul total s fie minim, depozitele s-i folseasc toat cantitatea solicitat, iar solicitrile PECO s fie satisfcute. Rezolvare Pas 1. Se poate construi un tabel care s sintetizeze toate informaiile de tip date de intrare.
Staii PECO
B1 B2 B3

Depozite
A1 A2

Disponibil de combustibil 200 300 500 500

4000 5000 100

9000 8000 300

3000 7000 100

Necesarul de combustibil

Pas 2. Identificarea necunoscutelor problemei Necunoscutele, n acest caz, au n vedere acele cantiti care trebuie transportate de la un depozit la o staie PECO. Aceasta nseamn c este necesar a introduce n aceste necunoscute doi indici: unul care s menioneze depozitul i unul care s menioneze staia PECO. Pas 3. Determinarea funciei obiectiv a problemei. Construirea sistemului de restricii Funcia obiectiv: f 4000x11 9000x12 3000x13 5000x 21 8000x 22 7000x 23 . Aceast funcie trebuie minimizat. Sistemul de restricii: restriciile problemei de fa au n vedere dou categorii de aspecte: a) cantiti disponibile de combustibil; b) cantiti necesare de combustibil.

80

innd seama de acest lucru, rezult dou categorii de constrngeri:


A1 : x11 A2 : x 21 B1 : x11 B 2 : x12 B 3 : x13 x ij 0 x12 x 22 x 21 x 22 x 23 x13 x 23 100 300 100 200 300

Metoda care presupune rezolvarea unui astfel de sistem se numete metoda necunoscutelor principale i a celor secundare. Necunoscutele secundare se obin prin renotarea necunoscutelor principale.
x11 x12 x 21 x 22 x 23 x y 100 300 100 x y x13 100 200 x y x y 100

Cu aceste necunoscute secundare se ncearc reformularea funciei obiectiv:


f 4000 x 4000 x 3000 x 9000y 900 y 5000y 3000( 200 2800000 x y ) 5000(100 3000y 700000 x ) 8000( 300 y ) 7000( x y 100 ) 600000 3000 x

Pe noul sistem de restricii trebuie realizate comentarii ce deriv din condiiile de nenegativitate a necunoscutelor principale.
x y x ij 0 0 0 y 0 0 0 0 200 x 100 x 300 x y y

100

Analiza acestui sistem se face cu ajutorul metodei grafice, din programarea liniar. Pentru aceasta se ine seama de faptul c fiecare din condiiile de mai sus reprezint, la limit, ecuaia unei drepte. Aceasta nseamn c ntr-un sistem de axe n plan xy se vor reprezenta toate aceste drepte, care n final prin intersecia unor domenii care satisfac condiiile sistemului de restricii n mod simultan vor genera un domeniu de forma unui poliedru oarecare i care conine mulimea de soluii posibile pentru problema respectiv. Problema este de a identifica din aceast infinitate de soluii pe aceea care corespunde funciei obiectiv a problemei n sensul atingerii fie a minimului, fie a maximului acesteia. De aceea, pentru a reduce n mod substanial timpul alocat analizei problemei
81

i a gsirii soluiei optime se vor studia doar acele puncte care sunt plasate pe laturile i n vrfurile acelui poliedru convex.
y y=300 C D A x=100 x+y=100 x+y=200 B

Domeniul haurat reprezint domeniul mulimii de puncte care satisfac sistemul de constrngeri i de aceea trebuie identificat o pereche de tipul ( x , y ) care s minimizeze valoarea funciei obiectiv. Se studiaz valoarea funciei n vrfurile i pe laturile poligonului haurat.
A( x
B( x B( x C( x D( x

100, y
100, x 100, y 0, y 0, y

0 ) : fA
y 100 ) : f B 200 ) : fC 100 ) : f D

3100000
100 ) 3600000 3800000 3300000

200, y

Pornind de la valoarea minim a funciei obiectiv, care este f A i se obine cu perechea x 100, y 0 , se stabilesc valorile necunoscutelor principale:
x11 x12 x13 x 21 x 22 x 23 100 0 100 0 300 0

Obs: Se poate face o verificare a rezultatelor obinute, n sensul comparrii lor (cantiti disponibile cantiti necesare). Prin plasarea necunoscutelor principale n acele celule corespunztoare matricei iniiale, prin adunarea valorilor att pe orizontal ct i pe vertical se poate concluziona asupra corectitudinii soluiei identificate. n cazul de fa se obine:
82

Staii PECO
B1 B2 B3

Depozite
A1 A2

Disponibil de combustibil 200 300 500 500

100 0 100

0 300 300

100 0 100

Necesarul de combustibil

Dualitatea n programarea liniar Din punct de vedere teoretic, ntr-o problem de alocare, resursele i activitile se exprim prin uniti de msur diferite. Un astfel de caz poate fi ntlnit n cadrul unei ntreprinderi industriale i mai precis pentru un sistem de producie. Se cunoate o situaie, marcat de urmtoarele elemente: - n sistemul de producie se execut m produse diferite, n cantiti x1 , x 2 ,..., x n , avnd la dispoziie un numr de n maini sau echipamente diferite; - pentru a realiza o unitate de produs j sunt necesare a ij uniti de timp pe un echipament cu indicativul i ; - suplimentar, se are n vedere c o aceeai operaie tehnologic poate solicita mai mult timp pe un echipament n raport cu toate celelalte echipamente; - ca dat cunoscut se consider c timpul total disponibil pe echipamentul de indicativ i e notat cu bi ; - pentru a realiza o analiz a modului n care sunt consumate resursele de ctre acel sistem, se consider c prin vnzarea unei uniti de produs j se obine un profit notat cu c j .
Tabelul 3.1 Matricea corespunztoare alocrii de resurse i problemei duale Activiti Durata corespunztoare 1 2 3 j n echipamentului Echipamente utilizat

1 2 3 i m
Profit unitar

a11 a21 a31 ai1

a12 a22 a32


11

a13 a23 a33 a11 am3 c3

a1j a2j a3j aij amj cj

a1n a2n a3n ain amn cn

b1 b2 b3 bi bm

am1 am2 c1 c2
c2 x2 ... cn xn

Fie z funcia profit, care trebuie maximizat:


z c1 x1

83

Exist probleme care solicit n prim faz gsirea maximului unei funcii, iar ulterior, pe o aceeai situaie, se solicit s se stabileasc valoarea minim a cheltuielilor implicate cu realizarea acelor cantiti. De asemenea, e posibil solicitarea invers, adic pornind de la identificarea valorii minime a cheltuielilor pentru realizarea unor produse, se cere s se stabileasc valoarea maxim a profitului generat de vnzarea produselor fabricate. Dac y este funcia de cheltuieli, ea trebuie minimizat. Pentru a determina valoarea maxim a funciei z, se pornete de la un sistem de restricii, care corespunde situaiei prezentate.
a11 x1 a 21 x1 a i1 x1 a m1 x1 x1 a12 x 2 a 22 x 2 ai 2 x 2 am2 x 2 ... ... ... ... a1n x n a2 n x n a in x n a mn x n 0 b1 b2 bi bm

(A):

0; x 2

0 ; .... x n

Pentru a construi o funcie, tot de tip liniar i care s aib relevan din punct de vedere al cheltuielilor, acest lucru poate fi realizat n raport cu duratele maxime disponibile pentru fiecare echipament care este utilizat la realizarea celor n produse. Funcia de cheltuieli y, care trebuie minimizat, se poate scrie:
y b1w1 b2 w 2 ... bm w m

unde necunoscutele de tip w se constituie ca nite ponderi care atrag n discuie nivelul de utilizare a fiecrui echipament n parte. Presupunnd c este vorba de o funcie liniar, se poate construi un sistem liniar, asemntor celui anterior.
a11 w 1 a12 w 1 a1 j w 1 a1n w 1 w1 a21 w 2 a22 w 2 a2 j w 2 a2 n w 2 ... ... a i1 w i ai 2 w i ... ... ... a m1w m a m2 w m cj cn c1 c2

(B):

...a ij w j ...

a mj w m ...

a in w i 0

a mn w m

0; w 2

0 ; ....w m

Observaie: Sistemul trebuie sa fie completat cu condiii suplimentare, legate de ponderile care trebuie determinate n cazul funciei y ( w i 0, i 1, m ). ntruct valorile necunoscutelor iniiale, x1 , x 2 ,..., x n reprezint mrimi nenegative, atunci putem multiplica fiecare dintre condiiile sistemului (B) cu cte o astfel de necunoscut.

84

a11 w 1 x1 a12 w 1 x 2 a1 j w 1 x j a1n w 1 x n

a 21 w 2 x1 a 22 w 2 x 2 a2 j w 2 x j a2 n w 2 x n

... ...

a i 1 w i x1 ai 2 w i x 2 ...

... ...

a m1w m x1 a m2 w m x 2

c1 x1 c2 x2

...a ij w j x j ...

a mj w m x j ...

cjxj cn xn

a in w i x n

a mn w m x n

Prin nsumarea termenului din stnga i respectiv a termenului din dreapta, se obine: w 1 b1 w 2 b2 ... w i bi ... w m bm c1 x1 c 2 x 2 ... c j x j ... c n x n , adic y z . Comentarii: - dac exist un vector care s msoare necunoscutele iniiale x1 , x 2 ,..., x n i respectiv un vector care s conin necunoscutele w1 ,w 2 ,..., w m care s satisfac restriciile problemei pentru care y z , atunci valoarea lui z este valoarea maxim, iar valoarea lui y este valoarea minim; - n situaia concret se consider c y reprezint problema dual, iar z reprezint problema primal. - cunoscnd o soluie pentru problema dual, problema primal se rezolv avnd n vedere urmtoarele dou observaii: 1. dac a1 j w1 a2 j w 2 ... aij w i ... amj w m c j atunci xj 0 ; 2. dac w i 0 atunci ai1 x1 ai 2 x 2 ... ain x n bi . Studiu de caz O firm comercial deine un depozit din care vinde un acelai tip de produs, pe care l achiziioneaz de la un productor. Se cunoate c acel depozit poate stoca pn la 500 de astfel de obiecte. n fiecare lun, agentul care reprezint firma vinde orice cantitate, n limita stocului disponibil, la nceputul acelei luni. La sfritul lunii, el poate achiziiona orice cantitate, fr a depi ns, mpreun cu stocul existent, la sfritul lunii, capacitatea maxim de depozitare. Pentru urmtoarele ase luni, previziunile sale asupra preului de vnzare i de cumprare sunt: Luna (i) Pre de cumprare Pre de vnzare 1 2 3 4 5 6 27 24 26 28 22 21 28 25 25 27 23 23

Dac stocul iniial n depozit era de 200 de obiecte, care trebuie s fie strategia ce trebuie urmat pe perioada celor 6 luni, astfel nct ctigul realizat s fie unul maxim?
85

Rezolvare Ipotez: n prim faz se neglijeaz cheltuielile de stocare. Necunoscutele problemei se mpart n dou categorii: x i - cantitatea achiziionat de produse; y i - cantitatea vndut ctre clieni. Funcia de profit, z, va avea forma:
z 28 y1 25 y 2 25 y 3 27 y 4 23 y 5 23 y 6 27 x1 24 x 2 26 x 3 28 x 4 22 x 5 21x 6

Constrngerile sistemului se refer la dou categorii de condiii: a) depozitul nu poate vinde o cantitate mai mare dect cea de care dispune - prima lun: y1 200 - a doua lun: y 2 x1 y1 200 - a treia lun: y 3 x 2 y 2 200 x1 y1 - Aceast constrngere se poate generaliza: de unde rezult:
n n 1

n 1

( xi
i 1

y i ) 200

yn ,

yi
i 1 i 1

xi

200

- restricia (A)

b) valoarea care exprim capacitatea depozitului nu poate fi depit, adic pornind din prima lun cu o valoare de 200 de produse, tot ceea ce se adaug prin diferena ntre nivelul de achiziionare i cel de vnzare trebuie s fie inferior maximului capacitii de depozitare.
n n n

200
i 1

( xi

yi )

500
i 1

xi
i 1

yi

300

- restricia (B)

ntruct, n actuala form, este dificil identificarea necunoscutelor iniiale, este indicat a apela la determinarea soluiei optime a funciei duale a problemei. Pentru sistemul de restricii (A), trebuie determinat un numr de necunoscute ale funciei duale ( u1 , u 2 ,..., u6 ) , iar pentru sistemul de restricii (B) trebuie determinate necunoscutele problemei duale ( v1 ,v 2 ,..., v 6 ) . Astfel, se poate construi exprimarea funciei duale, care trebuie minimizat:
y u1 200 u 2 200 u 3 200 u 4 200 u 5 200 u 6 200 v 6 300 v 1 300 v 2 300 v 3 300 v 4 300 v 5 300

Pentru a determina valorile necunoscute din funcia dual, trebuie construit un sistem de tip tabelar, care s conin necunoscutele funciei primale, termenii liberi ai sistemului de restricii, necunoscutele corespunztoare funciei duale i termenii liberi corespunztori acesteia.

86

x1 u1 u2 u3 u4 u5 u6 v1 v2 v3 v4 v5 v6

x2

x3

x4

x5

x6

-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 -27 -24 -26 -28 -22 -21

y1 1 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 28

y2 1 1 1 1 1 -1 -1 -1 -1 -1 25

y3

y4

y5

y6 200 200 200 200 200 200 300 300 300 300 300 300

1 1 1 1

1 1 1

1 1

-1 -1 -1 -1 25

-1 -1 -1 27

-1 -1 23

-1 23

Tabelul conine coeficienii necunoscutelor, din restriciile (A) i (B):


n 1 : y1 2 : y2 3 : y3 200 y1 y2 x1 y1 200 x1 x2 200

(A):

n n ....

1 : x1 2 : x1

y1 x2

300 y1 y2 300

(B):

n ....

n aceast faz, este necesar a determina care sunt valorile necunoscutelor de tip u i v .
v6 21 0 23 u si v u6 u6 u6 v5 1 v6 23 v5 v6 v6 0

u6

23

22

v5

1
u

n mod asemntor, se obin toate valorile pentru


u1 3 u2 1 u3 0 u4 4 u5 1 u6 23 v1 0 v2 2 v3 1

i v .
v5 1 v6 0

v4 0

Aceste valori trebuie introduse n cele dou situaii: 1. dac a1 j w1 a2 j w 2 ... aij w i ... amj w m xj 0 ;

cj

atunci

87

2. dac w i 0 atunci ai1 x1 ai 2 x 2 ... ain x n bi . Din prima relaie, se obine: x1 0; x 4 0; x6 0; y 3 0 Valorile celorlalte necunoscute se obin din a doua relaie:
u1 u2 u4 u5 u6 v2 v3 v5 y1 y1 y1 y1 y1 x1 x1 x1 200 y2 y2 y2 y2 x2 x2 x2 x1 y3 y3 y3 y1 x3 x3 200 y4 y4 y4 y2 y1 x4 x1 y5 y5 300 y2 x5 y3 y1 300 y2 y3 y4 y5 300 x2 x1 y6 x3 x2 x1 200 x3 x2 x4 x3 200 x4
5

200

Astfel, se obin valorile din tabelul urmtor:


x1 0 x2 500 x3 0 x4 0 x5 500 x6 0 y1 200 y2 0 y3 0 y4 500 y5 0 y6 500

Observaii: 1. Valorile determinate pot fi incluse n expresia funciei primale care msoar profitul generat n problem; 2. Pentru a putea stabili care este valoarea maximal a profitului trebuie verificat valabilitatea condiiilor determinate i de celelalte variabile duale. u3 y1 y 2 y 3 x1 x 2 200 ( 200 0 0 0 500 200 ) adevrat; v1 x1 y1 300 ( 0 200 300 ) - adevrat; v4 x1 x 2 x 3 x 4 y1 y 2 y 3 y 4 300 - adevrat;
v6 x1 x2 x3 x4 x5 x6 y1 y2 y3 y4 y5 y6 300

-adevrat. Valorile variabilelor primale vor fi introduse n expresia funciei primale:


z z z 28 y 1 25 y 2 25 y 3 27 y 4 23 y 5 23 y 6 27 x1 24 x 2 26 x 3 28 x 4 22 x 5 21x 6 5600 13500 11500 12000 11000 7600 u.m.

Interpretarea soluiei Strategia ce trebuie pus n aplicare este urmtoarea: n lunile 1, 4, 6, se va vinde ntregul lot de produse existent n stoc, iar n lunile 2, 5, se cumpr ntregul stoc ce se poate depozita.

88

Alocarea resurselor Problemele de alocare se clasific n 2 categorii: a) Probleme de transport (de distribuie) n cazul problemelor de transport se rspunde la ntrebarea ct anume trebuie s se aloce dintr-o resurs oarecare pentru a realiza o activitate oarecare. b) Probleme de repartizare de resurse n cazul problemelor de repartizare se rspunde la ntrebarea ce resurs anume este utilizat pentru a executa una din activitile existente. Probleme de transport Problemele de transport au n vedere gsirea unor locaii n care s se aloce cantitatea corespunztoare de resurse pentru a minimiza cheltuielile totale de transport sau pentru a maximiza profitul general rezultat din activitatea de transport analizat. Pentru a rezolva o astfel de aplicaie se poate aplica una din urmtoarele metode: a) metoda penalitilor; b) metoda evalurii celulelor (metoda ciclurilor). n cele ce urmeaz se vor explica cele dou metode utiliznd dou aplicaii concrete. a) Metoda penalitilor Problema vizeaz minimizarea cheltuielilor de transport ale unei societi naionale de ci ferate prin asigurarea cu ajutorul a 3 garnituri de trenuri a necesarului de vagoane ctre 3 destinaii din care urmeaz s se formeze alte garnituri de deplasare. n plus se cunoate faptul c fiecare cost unitar / pe vagon de transport ine seama de durata de staionare a unui vagon ntr-o staie CFR. Matricea care corespunde situaiei prezentate este descris sub urmtoarea form:
costuri unitare de transport Destinaii Garnituri 1 2 3 Necesar de vagoane m linii Nr. de celule ocupate = m + n 1 = 3 + 3 1 = 5 n coloane 1 16 22 14 10 2 19 13 28 15 3 12 19 8 17 Disponibil de vagoane 14 16 12 42 42

89

Numrul de celule ocupate (care fac parte din soluie) n cazul oricrei probleme de transport se stabilete n baza unei relaii care ine seama de numrul de linii ale matricei problemei i respectiv numrul de coloane ce corespunde acesteia (m+n 1). Primul pas n a gsi o soluie oarecare n cazul unei astfel de probleme este apelarea la metoda colului de N-V care presupune orientarea alocrilor n matrice pe direcia N-V S-E, adic a diagonalei principale a matricei.
1 10 10 2 4 11 15 3 5 12 17 Disponibil 14 16 12 42

1 2 3 Necesar

Costul total al alocrilor realizate este:


CT = cij*xij = 10 x 16 + 4 x 19 + 11 x 13 + 5 x 19 + 12 x 8 = 570 u.m

Pentru a realiza o prim alocare folosind metoda penalitilor, este necesar a calcula aa-numitele penaliti pe fiecare linie i coloan a matricei analizate. Penalitatea se definete ca fiind acea diferen luat n modul, dintre cel mai mic cost din linia sau din coloana respectiv i urmtorul cost, n ordine strict cresctoare a mrimii. Observaie: Alocarea se realizeaz pe linia sau coloan de penalitate maxim i n celula de cost minim. n situaia n care exist mai multe linii i coloane care au aceeai valoare maxim a penalitilor, alocarea se va efectua n celula cu costul unitar cel mai mic aflat pe liniile i coloanele respective. Rezult:
Destinaii Garnituri 1 2 3 Necesar de vagoane Penaliti 1 16 22 14 10 2 2 19 13 28 15 6 3 12 19 8 17 4 Disponibil de vagoane 14 16 12 42 42 Penaliti 4 6 6

Cantitile alocate vor fi calculate n ideea satisfacerii disponibilului i necesarului de resurse i n funcie de alocrile anterioare.
90

Numrul de alocri care trebuie fcut pentru orice matrice va respecta condiia matematic descris. De aceea, prima alocare se va face n celula cu costul unitar 8:
c33 = cmin = 8 => x33 = 12

A doua alocare se poate realiza dup reducerea matricei iniiale i care se realizeaz prin eliminarea acelei linii (coloane) pe care s-a fcut alocarea respectiv.
Destinaii Garnituri 1 2 3 Necesar de vagoane Penaliti 1 16 22 14 10 2 2 19 13 28 15 6 3 12 19 8 17 4 Disponibil de vagoane 14 16 12 42 42 Penaliti 4 6 6

Prin eliminarea liniei trei se obine prima matrice redus .am.d.


Prima matrice redus
1 1 2 3
Penaliti

A II-a matrice redus


3 12 19 7 Penaliti 4 6 1 2 Penaliti 1 16 22 6 2 19 13 6
Penaliti

2 19 13 6

16 22 6

3 9

Folosind acelai principiu de alocare se realizeaz urmtoarea distribuie n matrice: II. Penalizarea maxim: 7 pe coloana C3 n continuare se elimin coloana respectiv rezultnd o nou matrice redus (a doua matrice redus). III. Penalizarea maxim: 9 pe linia L2 O nou reducere ar conduce la obinerea unui vector sau a unei matrice linii, lucru care nu ajut procesul de alocare. Noile alocri se vor face pe aceast ultim matrice redus. IV. c21 = cmin = 22 => x21 = 1 V . c11 = cmin = 12 => x11 = 9 Totalul cheltuielilor de transport care rezult din soluia de distribuie propus prin aceast metod este:
CT = cij*xij = 9 x 16 + 5 x 12 + 1 x 22 + 15 x 13 + 12 x 8 = 517 u.m

c13 = cmin = 12 => x13 = 5

c22 = cmin = 13 => x22 = 15

91

b) Metoda evalurii celulelor (metoda ciclurilor) n cazul acestei metode specific este calcularea unui numr de ponderi pe baza crora s se evalueze ulterior acele celule care nu fac parte din soluie. Pentru a calcula aceste ponderi este necesar a utiliza o soluie oarecare pentru problema stabilit cu una dintre metodele cunoscute. Aplicaia are n vedere problema anterioar. Dac se utilizeaz criteriul alocrii de resurse n acele celule cu costurile unitare cele mai mici atunci soluia este:
1 9 1 10 2 15 15 3 5 12 17 Disponibil 14 16 12 42 42

1 2 3 Necesar

Pornind de la aceast soluie se vor stabili aa numitele ponderi notate cu u i v care se calculeaz n raport cu numrul de linii si coloane al matricei: ui pentru 1 i m (numr de linii); vj pentru 1 j n (numr de coloane). Aceste valori vor fi stabilite n raport cu urmtoarele 2 situaii: 1. Dac xij>0 (valabil pentru acele celule care fac parte din soluie) atunci exist relaia:
cij-ui-vj=0

n care: cij valorile costurilor unitare ce corespund celulelor din matricea iniial 2. Dac xij =0 (este vorba de acele celule care nu fac parte din soluie) atunci se poate determina care este valoarea celulelor care nu fac parte din soluie pe baza relaiei:
dij= cij -ui-vj

Matematic, mai nti este necesar a stabili valorile care corespund ponderilor u i v i mai apoi se vor determina evalurile dij n cazul celulelor care nu fac parte din soluie. m linii numr de celule ocupate = m+n1 n coloane Pentru determinarea ponderilor u i v se fac urmtoarele precizri: - numrul ponderilor (numrul de necunoscute ce trebuie determinate) este
m ponderi u ntruct 1 i m n ponderi v ntruct 1 j n
92

total m+n ponderi

- pe o astfel de structur cu m linii i n coloane, numrul de ecuaii care poate fi scris este m+n1, ntruct numrul de celule ocupate este m+n1. - deoarece numrul de necunoscute este mai mare dect numrul de ecuaii ce poate fi scris, este necesar a apela la un artificiu de calcul, prin care uneia dintre necunoscute s i se acorde o valoare arbitrar (de exemplu u1=0). Pentru exemplul prezentat, aplicarea elementelor descrise conduc la obinerea urmtoarelor valori pentru ponderi:
c11 u1 v1 =0 => v1 = 16 c13 u1 v3 =0 => v3 = 12 c21 u2 v1 =0 => u2 = 6 c22 u2 v2 =0 => v2 = 7 c33 u3 v3 =0 => v3 = 4

Cu ponderile calculate se vor evalua doar acele celule care nu fac parte din soluie:
d12= c12 u1 v2 = 1907 = 12 d23= c23 u2 v3 = 19612 = 1 d31= c31 u3 v1 = 14+416 = 2 d32= c32 u3 v2 = 28+47 = 25

Dac toate evalurile sunt mai mari sau egale cu 0 atunci soluia de la care s-a plecat este soluia optim. Dac una sau mai multe din evalurile efectuate sunt negative, se caut s se aloce n acele celule cantiti corespunztoare prin salturi de la alte celule. Aceast operaie se efectueaz pn cnd toate evalurile de tip dij sunt nenegative. ntruct toate evalurile sunt nenegative, aceasta nseamn c soluia de la care s-a pornit iniial reprezint soluia optim. De aceea, totalul cheltuielilor de transport ce rezult sunt:
CT = cij*xij = 9 x 16 + 5 x 12 + 1 x 22 + 15 x 13 + 12 x 8 = 517 u.m

Teoria stocurilor Resursele disponibile, dar care n prezent nu sunt utilizate, formeaz o rezerv. Cnd resursele sunt materiale sau produse, rezerva capt denumirea de stoc. O problem de teoria stocurilor exist numai atunci cnd cantitatea resurselor poate fi controlat i exist cel puin un cost care descrete pe msur ce stocul crete. n teoria stocurilor, exist obiectivul minimizrii cheltuielilor totale legate de activitatea de stocare. n acest sens, al atingerii

93

obiectivului, intereseaz care sunt variabilele care apar n modelarea stocurilor. Aceste variabile se clasific n dou categorii: a) variabile controlabile cantitatea de materiale sau produse intrat n stoc; frecvena sau momentul achiziiilor de produse sau materiale; gradul de prelucrare al produselor. b) variabile necontrolabile - cheltuielile de stocare ce sunt compuse din: cheltuieli administrative i cheltuieli de eviden, cheltuieli de manipulare, nmagazinare, impozite i asigurri, cheltuieli de depreciere, deteriorare sau uzur moral; - cheltuieli de penurie (cheltuieli suplimentare ce apar atunci cnd este solicitat un produs ce este epuizat din stoc); - cheltuieli de organizare (cheltuieli datorate variaiilor ritmului de producie); - cererea de produse solicitate n unitatea de timp; - timpul de livrare, care msoar intervalul de timp scurs ntre momentul lansrii unei comenzi oarecare i momentul primirii mrfurilor comandate; - cantitatea livrat ntr-o tran. Coninutul problemelor de teorie a stocurilor n orice activitate de afaceri, stocurile constituie o surs continu de probleme pentru conducere. n cazul n care capitalul disponibil este insuficient, se poate obine relativ uor o reducere a cheltuielilor, prin micorarea stocurilor. O astfel de msur reprezint o optimizare pe termen scurt care conduce n final la o cretere a cheltuielilor de producie sau a preului de cost. Modelul determinist general pentru un singur produs realizat i stocat i un singur nivel de activitate n cazul acestui model se consider prin ipotez c, ntr-o perioad de timp T, trebuie satisfcut o cerere R, cu o intensitate constant, dat de urmtoarea relaie:
r R T

Se cunoate i ritmul produciei, k, care are o valoare constant i care trebuie s fie n mod obligatoriu superior intensitii cererii. k r . Modelul conine un numr de parametri: c1 - costul de stocare a unei uniti de produs n unitatea de timp; c 2 - costul de penurie n unitatea de timp;

94

costul unui ciclu complet de fabricaie; q cantitatea produs ntr-un ciclu de fabricaie; k - cheltuielile medii aferente produciei i stocrii n unitatea de timp.
c3 -

Cantitati i produse stocate

S k>r

B
t1 t2

C k>r
t3

F
t4

timp

producie + stocare t 2 , t 3 - livrare produse


t1 , t 4 -

K=(chelt. de stocare+chelt. de penurie+chelt. fixe) / T Cheltuielile de stocare se obin prin produsul: S( t 1 t 2 ) c1 A OAC c1 .
2

Cheltuielile de penurie se obin prin produsul: s( t 3 t 4 ) c 2 A CDF c 2 .


2

Cheltuielile de lansare:
c1 K S (t1 2 t2 ) c2 T
k f ( S, s , c1 , c 2 , c 3 , t1 , t 2 , t 3 , t 4 )

c3 .

s(t 3 2

t4 )

c3

1 [c1 S (t1 2 t1

t 2 ) c2 s(t 3 t2 t3 t4

t 4 )] c3

Se caut valoarea minim a cheltuielilor medii K. - perioada t1 : - producia: k t1 - livrarea produselor: r t1 - k r Mrimea stocului: S k t1 r t1 ( k r ) t1 - perioada t 2 : exist doar activitate de livrare:
S r t2
(k r ) t1 r t2 t1 r t2 k r

(3.4)
r t2

(3.5)

Din (3.4) i (3.5)

95

- perioada
s

t3 :

exist doar livrare:

r t3

r t3

(3.6)
t4

- perioada t 4 : o producie: k o livrare: r t 4


s k t4 r t4

(k

r ) t4
(k r ) t4 t4

(3.7)
t3 r k r

Din (3.6) i (3.7)

r t3

1 r r [c1 r t 2 (t 2 t 2 ) c2 r t 3 (t 3 t 3 )] c3 2 k r k r r r t2 t 2 t3 t3 k r k r 1 k k 2 2 [c1 r t 2 ( ) c2 r t 3 ( )] c3 2 k r k r k k t2 ( ) t3 ( ) k r k r 1 k 2 2 r (c1 t 2 c 2 t 3 ) c3 2 k r (3.8) k (t 2 t 3 ) k r

Pentru determinarea minimului cheltuielilor medii n unitatea de timp este necesar a deriva funcia de cheltuieli medii n raport cu cele dou intervale de timp.
K t2 K t3 0 0 t 2 optim t3 optim
r ) k c 2 ) c1

2 c 2 c 3 (1 t 2 optim r ( c1

(3.9) (3.10)
t4 ) r [ t2 r k r t3 ) t2 t3 t3 r k r ]

2 c1 c 3 (1 t 3 optim r ( c1
r ( t1 k k r t3 )

r ) k c2 ) c2
t3 k k r

q q q

r T r [ t2

t2 t3

r k (t2 k r

r k (t2 k r

(3.11)
q optim r 2 c 2 c 3 (1 ) r k k ( k r r ( c1 c 2 ) c1 2 c1 c 3 (1 r ( c1 r ) k c2 ) c2

Din (3.9), (3.10), (3.11)

96

q optim

2 rc 3 ) ( c1

1 1 r k

) (

c1 c2

c2

Din (3.8), (3.10) i (3.11)

2rc1c2 c3 (1 K optim c1 c2

r ) k

Se calculeaz i mrimea optim a deficitului:


2 rc1 c 3 (1 s optim ( c1 r ) k c2 ) c2

s optim

r t 3 optim

Cazuri particulare Cazurile particulare rezult din dou ipoteze care confirm nite situaii reale: a) producia instantanee:
k t1 t4 k r, 0 0 1 k t1 t4 0 0 r k 0 k r k 1

K optim q optim s optim

2rc1c 2 c3 c1 c 2 2rc 3 (c1 c 2 ) c1c 2 2rc1c3 (c1 c 2 ) c 2

b) modelul propus se poate simplifica i mai mult, n situaia n care nu sunt permise deficite n nici un caz. Aceasta nseamn o reducere a perioadei de nregistrare a deficitelor.
t3 c2 c2 c1 c2 1 0

K optim q optim s optim 0

2rc1 c3 2rc 3 c1

97

Modelul caracteristic unui numr de n produse i al unui singur nivel de activitate Atunci cnd stocul const din mai multe produse, limitrile impuse de capacitatea de depozitare sau de posibilitatea de producie nu permit considerarea fiecrui produs realizat n mod separat sau individual. Ca atare, problema trebuie privit global, iar ceea ce nseamn optim local trebuie nlocuit cu optimul global al sistemului. Se consider ca elemente necesare modelului de fa, urmtoarele: 1. numrul produselor n; 2. intensitatea cererii pentru fiecare produs - fiind diferit pentru fiecare produs n parte, se noteaz cu ri , i 1, n ; 3. cheltuielile de stocare specifice fiecrui produs realizat i solicitat, se noteaz cu c1i , i 1, n ; 4. cheltuielile de organizare sau de lansare a produciei, cunoscute generic sub notaia c 3 , sunt de aceast dat specifice fiecrui produs din portofoliul analizat, cu notaia c3i , i 1, n . n determinarea exprimrii cheltuielilor medii n unitatea de timp se pornete de la relaia matematic exprimat la modul general i referitoare la cele dou cazuri particulare:
K 1 k 2 2 r (c1 t 2 c2 t 3 ) c3 2 k r k (t 2 t 3 ) k r 1 2 rc1t 2 c3 c3 1 2 rc1t 2 t2 2 t2
r t2 1 c1 q 2 t2 c3 r q q r k 1 q rc1 2 r c3 r q

1 2 2 r (c1t 2 c2 t 3 ) c3 2 t 2 t3

K q K

5. exist necesitatea folosirii i notaiei dedicate cantitii de produse ce trebuie realizate ntr-un ciclu de fabricaie, pentru produsul de rang i, notat q i , i 1, n :

98

K total K total

1 c11 q1 2
n i

c31 r1 q1

1 c12 q 2 2

c32 r2 q2

...

1 c1n q n 2

c3n rn qn

1 ( c1i q i 1 2 k qi

c3i ri ) qi
n i

K total optim q i optim 2c3i ri c1i

1 ( c1i 1 2

c3i ri ) qi
n

0 2c3i ri 1 ( c1i c1 1 2 c3i ri 2c3i ri c1i )

K total optim
i

(
i 1

c1i c3i ri 2

c3i c1i ri ) 2

( 2c1i c3i ri )
i 1

Dac exist o restricie care impune ca, n medie, cantitatea stocat s nu depeasc valoarea C, atunci valoarea cheltuielilor medii n unitatea de timp trebuie s fie minimizat cu urmtoarea condiie:
1 2
n

qi
i 1

Comentarii: - dac aceast condiie este respectat, atunci nu exist nici o problem de gestionare; - dac aceast condiie nu poate fi respectat, atunci trebuie gsite mijloace prin care s se reduc valorile mrimilor de tip q i . Ca atare, se introduc dou mrimi: L cheltuielile medii n unitatea de timp, restricionate de nerespectarea condiiei de mai sus; - parametru de ponderare a cantitilor de tip q i . innd seama de aceste dou notaii, expresia cheltuielilor medii, notate cu L este:
n

L
i 1

1 c1i q i 2

c 3i ri ) qi

(
i 1

qi

2C )

Pentru a afla, mai nti, mrimea lotului optim pentru fiecare produs n parte, i mai apoi, pentru a stabili valoarea minim a cheltuielilor medii totale n unitatea de timp, se realizeaz o derivare a mrimii L, n raport cu mrimea q i .
L qi
n

(
i 1

1 c1i 2

c 3 i ri q i2

q i optim

2c 3 i r i c1i 2

Pentru determinarea valorii parametrului , care este general valabil pentru orice cantitate q i , se poate observa c:
L qi K qi 0 K qi
99

Observaie: De obicei, valoarea lui apropiat valorii "0".

este foarte foarte mic,

Aplicaie Conducerea unei companii a decis, ntruct capitalul disponibil este limitat, ca nivelul mediu al stocurilor s nu depeasc cantitatea de 750 de produse pe ansamblul produselor. Compania realizeaz, n mod concret, 3 tipuri de produse i se cunosc urmtoarele:
Produsul
c1 c3
r

1 0,05 50 100

2 0,02 40 120

3 0,04 60 75

S se determine care trebuie s fie cantitile optime n care trebuie realizate cele trei produse.
q i optim 2c 3 i r i c1i

q1 optim
q 2 optim

2 50 100 0,05
693 produse

447 produse

q 3 optim

474 produse

Stocul parametrul .
q i optim

mediu
2c 3 i r i c1i 2

447

693 2

474

807

750 .

Trebuie

introdus

0,005
2 50 100 0 ,05 2 0 ,005 2 40 120 0 ,02 2 0 ,005 2 60 75 0 ,04 2 0 ,005

q1 optim q 2 optim q 3 optim

408 566 424

Stocul mediu

408 566 424

699 750.

Trebuie gsit o valoare pentru fie 750.

astfel nct stocul mediu s

100

Stocul mediu

800

C D A 0,001 B 0,002 0,003 E 0,005

750 699

AB

x BDE AB AC BD ED x 57 0 ,005 x 51 x 0 ,002638

ABC

q1 optim q 2 optim q 3 optim

2 50 100 0 ,05 2 0 ,002638 2 40 120 0 ,02 2 0 ,002638 2 60 75 0 ,04 2 0 ,002638

425 616 445

Stocul mediu

425 616 445

743

Concluzie Valorile determinate prin metoda interpolriirespect condiiile impuse i ca atare nivelele de stoc astfel determinate reprezint soluia problemei. Teoria grafurilor O reea sau un graf este o ilustrare grafic a relaiilor logice i cronologice existente ntr-un set de activiti i evenimente. ntr-o astfel de reea putem determina diverse drumuri de parcurgere a sa, practic diverse succesiuni de activiti legate unele de altele. ntre aceste activiti exist unele numite critice pentru care, n cazul n care se depesc termenele propuse pentru realizarea lor, ntregul proiect va fi ntrziat. Un drum alctuit din astfel de activiti critice va fi drumul critic al proiectului respectiv. Att metoda CPM ct i PERT, ca metode definitorii teoriei grafurilor, au la baz trasarea grafului proiectului, urmat de analiza activitilor. Deosebirea const n faptul ca prima metod ia n

101

calcul timpi constani pentru activitile din cadrul proiectului, pe cnd cea de-a doua consider duratele de finalizare a activitilor ca avnd o distribuie probabilist de tip . Aadar, fie c se folosete metoda drumului critic, fie PERT sau alta metod, n tratarea unei astfel de probleme sunt urmrii mai muli pai (etape) care au ca scop construirea grafului aferent proiectului respectiv, apoi analiza acestui grafic i n final determinarea posibilitilor de optimizare. Pasul 1: Analiza proiectului. Aceast prim etap are ca obiectiv determinarea activitilor care compun proiectul, specificnd n mod distinct responsabilitile care revin fiecrui compartiment din cadrul firmei implicate n realizarea acestuia. Pasul 2: Stabilirea succesiunilor. Se poate face dup ce fiecare activitate cu obiectivul su i responsabilitile asociate au fost stabilite. Pasul 3: Estimarea timpilor i a costurilor corespunztoare activitilor. Aa cum am artat anterior aceti timpi de execuie pot fi precizai n mod deterministic, sub forma unor valori exacte, ca n metoda CPM, sau sub forma unor populaii distribuite statistic, ca n metoda PERT. Primul caz corespunde unei cunoateri foarte precise a modului de lucru ceea ce permite estimri exacte. Alturi de estimarea timpului se pot ataa estimri n privina costului executrii activitilor incluse n proiect sau dependene de tip cost - timp, pentru cazul n care timpul de realizare a activitilor este dat sub forma unor intervale. Mai pot fi precizate informaii referitoare la necesarul de resurse, posibiliti de aprovizionare etc. Pasul 4: Realizarea grafului. Graful este o reprezentare a informaiilor coninute ntr-un tabel. Graful prezint n mod explicit relaiile dintre activiti, evenimente, precum i ntregul proiect. La construirea grafului se folosesc anumite convenii menite s ofere un cadru de lucru, general valabil. Astfel, activitile sunt reprezentate sub forma unor arce orientate, cuprinse ntre dou evenimente, marcate prin cercuri. Att activitile ct i evenimentele sunt marcate cu litere sau sunt numerotate. Sgeile denot sensul de curgere a timpului, ns lungimea acestora nu este corelat cu durata activitilor. Iat un exemplu. Se presupune c se dorete nscrierea la un curs postuniversitar de management. Pentru aceasta sunt necesare diferite formaliti de ndeplinit. O dat nscris studentul afl ca are urmtorul plan de lucru: el trebuie s studieze individual i s elaboreze o lucrare personal pe o tem dat i, concomitent, trebuie s participe la seminarii cu frecven, finalizate printr-o lucrare de seminar. Depunerea lucrrii personale i obinerea unei
102

note la seminar condiioneaz intrarea n examenul de absolvire a cursului. Programul studentului poate fi prezentat sub forma tabelului urmtor:
Tabelul 3.2

Activitate a b c d e f

Descrierea activitii nscriere la curs Studiu individual Elaborare lucrare personal Activitate seminar Lucrare seminar Examen absolvire

Durata [zile] 2 20 5 22 1 2

Activitate precedent a b a d c, e

Conform conveniilor stabilite mai sus activitatea a, nscriere la curs, poate fi reprezentat dup cum urmeaz:
Inscriere curs

1 a

Figura 3.5 Simbolizarea activitilor i a evenimentelor

Evenimentul 1 precede activitatea a, n timp ce evenimentul 2 este succesorul acesteia. Stabilirea acestor evenimente a fost n acest caz arbitrar, ns pentru situaii reale exist modaliti prin care se poate face acest lucru. Spre exemplu evenimentul 1 poate fi luarea deciziei de nscriere la curs, iar evenimentul 2 este reprezentat de momentul obinerii legitimaiei de cursant cu tot ceea ce implic aceasta. Activitatea nscriere la curs poate fi simbolizat prin litera a sau prin succesiunea evenimentelor, adic 1 - 2. Activitatea a nu are un precedent, n stnga sa nu exist un alt arc. n schimb activitile b i d, respectiv studiul individual i activitile de seminar, nu pot fi ncepute dac nu s-a fcut nscrierea la curs (activitatea a). Aadar, finalizarea activitii a este condiia de iniiere pentru b i d i, ca urmare, acestea dou vor avea ca punct de plecare evenimentul 2 - finalizarea nscrierii sau, aa cum am precizat, obinerea legitimaiei de cursant. Construcia grafului n acest moment va fi:

103

3 b 1 a d 4 2

Figura 3.6 Exemplu de reea-graf pentru cazul considerat

Numerele 3 i 4 corespunztoare finalizrii activitilor b i d au fost stabilite arbitrar. Cele dou activiti se desfoar simultan - cursantul parcurge att activitatea de seminar, ct i studiul individual. Aa cum am menionat singura condiie pus este finalizarea activitii a. n continuare construcia grafului se desfoar n acelai mod. Activitile c i e succed lui b i, respectiv, d, deci nu pot ncepe dect odat cu finalizarea acestora din urm. n final condiia admiterii n examenul de absolvire este obinerea notei la seminar i depunerea lucrrii personale, ce se suprapun n evenimentul 5, care poate fi desemnat prin finalizarea lucrrilor practice. Activitatea f examen de absolvire are ca precedent aadar activitile c i e, deci acestea converg spre evenimentul 5, din care pleac f. Evenimentul 6 poate fi asociat cu absolvirea cursului.
3 b 1 a d 4 e 2 c 5 f 6

Figura 3.7 Graful aferent proiectului

Exist situaii n care n graf trebuie incluse informaii suplimentare referitoare la succesiunea activitilor. Se poate afirma, de exemplu, c n cazul anterior, pentru a elabora lucrarea personal, cursantul are nevoie, alturi de studiul individual, i de ceea ce a nvat la seminar. n aceste condiii activitatea c va avea ca precedent i activitatea d. Aceast situaie poate crea confuzie n construirea grafului. Dac ns se va considera o activitate cu durat i resurse zero din 4 n 3, pe care o reprezentm printr-o linie
104

punctat, situaia devine mult mai explicit. n general, prin convenie, se folosesc n grafuri astfel de activiti fictive fr durat i resurse, pentru a desemna succesiunea.
3 b 1 a d 4 e 2 c 5 f 6

Figura 3.8 Simbolizarea activitilor fr durat asociat (3-4)

Pasul 5: Analiza evenimentelor n aceast analiz se ntlnesc urmtoarele notaii: - tij durata de realizare a activitii cuprinse ntre evenimentele i i j; - Ej cea mai scurt durat dup care se poate produce evenimentul j avnd toate activitile precedente finalizate; - Lj cea mai lung durat dup care se poate produce evenimentul j avnd toate activitile precedente finalizate; n continuare se descriu modalitile de calcul pentru Ej i Lj. Se va realiza acest lucru pentru problema pus anterior. Pentru determinarea Ej se pornete din punctul iniial (evenimentul 1) al reelei i se parcurge graful pn la finalul su (evenimentul 6). Astfel, primul eveniment are E1 = 0. Deoarece activitatea a are durata de 2 zile timpul cel mai scurt dup care evenimentul 2 poate s apar este E2 = 2 zile. Mai departe evenimentul 3 poate s apar dup ce activitile a i b au fost finalizate, deci E3 = 2 + 20 = 22 zile. Asemntor E4 = 2 + 22 = 24 zile. Situaia se complic pentru evenimentul 5; acesta se poate produce numai dup ce att activitatea c ct i activitatea e au fost finalizate. Condiia intrrii n examenul de absolvire era ca att lucrarea de seminar ct i lucrarea personal s fie trecute. Concluzia este deci c va trebui s se aleag maximul dintre cele dou drumuri posibile 1-2-3-5 sau 1-2-4-5, adic maximul dintre 22 + 5 = 27 zile i 24 + 1 = 25 de zile. Rezult E5 = max{27, 25} = 27 zile. n final evenimentul 6 apare dup ce toate activitile precedente au fost finalizate, adic dup 27 + 2 = 29 zile, deci E6 = 29 zile. Se poate oferi acum o exprimare analitic a modului de calcul a timpului cel mai scurt de apariie a unui eveniment, Ej, considerat

105

ca fiind durata maxim necesar pentru ca toate combinaiile activitilor precedente s fie finalizate. Aadar: - pentru primul eveniment E1 = 0 - n rest Ej = max(Ei + tij), maximizarea apare n cazurile n care exist mai multe drumuri pe care se poate ajunge la evenimentul j, n sensul de parcurgere a grafului. Pentru determinarea Lj graful va fi parcurs n sens invers celui normal. Se egaleaz timpul cel mai scurt cu timpul cel mai lung de apariie a ultimului eveniment (n cazul prezentat 6): E6 = L6 = 29 zile. Pornind de la aceast durat, care este durata de finalizare a proiectului, se calculeaz timpul cel mai scurt de apariie a fiecrui eveniment parcurgnd graful n sens invers. Astfel, pentru evenimentul 5 timpul cel mai scurt va fi dat de durata anterioar (29 zile) din care se scade durata activitii f (2 zile), L5 = 29 2 = 27 zile. Evenimentele 3 i 4 vor avea L3 = 27 5 = 22 zile i respectiv L4 = 27 1 = 26 zile. Pentru evenimentul 2 exist posibilitatea parcurgerii grafului n sens invers pe dou drumuri: 6-5-3-2 sau 6-5-4-2. Se alege dintre acestea drumul cu durat minim, adic L2 = min{22 20, 26 22} = min{2, 4} = 2 zile. Evenimentul 1 va avea L1 = 2 2 = 0, ceea ce corespunde cu presupunerea fcut de noi la calcularea timpului cel mai scurt. Faptul c L0 = E0 poate fi folosit i ca o metod de verificare a corectitudinii calculului timpilor. Analitic, timpul cel mai lung de apariie a unui eveniment se poate determina astfel: - pentru ultimul eveniment Ln = En - n rest Lj = min(Lj + tij), minimizarea apare n cazurile n care exist mai multe drumuri pe care se poate ajunge la evenimentul i, n sensul invers de parcurgere a grafului. Timpul cel mai lung de apariie a unui j eveniment, Lj reprezint momentul cel mai ndeprtat la care acel eveniment poate s apar fr ca aceast ntrziere s provoace o prelungire a duratei proiectului. Acesta este motivul pentru care se alege minimul dintre mai multe drumuri existente. Avnd aceti timpi calculai se poate determina n primul rnd drumul critic n cadrul grafului. Acesta este drumul cu cea mai mare durat n parcurgerea grafului. El reprezint o constrngere n finalizarea proiectului, reprezentnd drumul cu cea mai mare durat de la iniierea pn la finalizarea proiectului. Pentru proiectul analizat graful poate fi parcurs doar pe dou drumuri 1-2-3-5-6 i 1-2-4-5-6, acestea avnd duratele de 29 zile i, respectiv, 27 zile. Drumul critic este 1-2-3-5-6, avnd durata cea mai mare, anume de 29 zile. n acest caz determinarea drumului
106

critic a fost extrem de facil avnd doar dou drumuri posibile. n cazul unor proiecte complexe calculul devine mult mai dificil. Este de ajutor pentru aceste situaii observaia c pentru evenimentele de pe drumul critic timpul cel mai scurt i timpul cel mai lung de apariie ale unui eveniment sunt egale, Li = Ei. n aceste condiii, calculnd Li i Ei pentru fiecare eveniment, drumul critic este format din acele evenimente pentru care cei doi timpi sunt egali. Importana determinrii drumului critic pentru un proiect este major. Orice ntrziere nregistrat ntr-o activitate aflat pe drumul critic conduce n final la ntrzierea ntregului proiect. Aadar, monitorizarea activitilor critice este esenial pentru buna desfurare a proiectului. Dac se ine seama c n cadrul unui proiect care are cteva sute de activiti, n medie 10-15% sunt critice, iat ce simplificare n controlul proiectului poate s apar datorit cunoaterii drumului critic. O alt mrime care poate fi determinat cunoscnd timpii calculai mai sus este ntrzierea admisibil (rezerva de timp). Pentru evenimentul i aceasta are formula: Si = Li - Ei (3.12) Semnificaia acestei mrimi este c arat ct poate ntrzia un eveniment i fr ca aceast ntrziere s influeneze durata de finalizare a proiectului. Pasul 6: Analiza activitilor Pasul anterior a urmrit determinarea timpilor pentru fiecare eveniment, ceea ce a fcut posibil n continuare analiza drumului critic i a ntrzierilor maxime n graful respectiv. Se poate proceda ns i la o analiz similar a activitilor, care s permit calculul timpilor de nceput i sfrit al fiecrei activiti i, consecutiv, analiza drumului critic i a ntrzierilor. ntr-o astfel de analiz a activitilor se folosesc urmtoarele notaii: - ES (a), timpul cel mai scurt posibil de ncepere a activitii a; - EF (a), timpul cel mai scurt posibil de finalizare a activitii a; - LS(a), momentul cel mai trziu posibil de ncepere a activitii a; - LF(a), momentul cel mai trziu posibil de finalizare a activitii a. Se reia n continuare exemplul anterior. Timpii cei mai scuri, ES (a), se calculeaz n sensul normal de parcurgere a grafului. Astfel, pentru activitatea a ES (a) = 0 zile, iar EF (a) = ES (a) + t12 = 0 +2 = 2 zile. Activitile b, c, d, e vor avea:
ES (b) = ES (a), = 2 zile EF (b) = ES (a) + t23 = 2 + 20 =22 zile

107

n cazul activitii f timpul cel mai scurt de ncepere se calculeaz ca i pentru evenimente lund maximul dintre toi timpii posibili de finalizare a activitilor precedente, adic ES (f) = max{EF (c), EF
(e)} = max{27, 25} = 27 zile

ES (c) = ES (b), = 22 zile EF (c) = ES (b) + t35 = 22+ 5 =27 zile ES (d) = ES (a), = 2 zile EF (d) = ES (a) + t24 = 2 + 22=24 zile ES (e) = ES (d), = 24 zile EF (e) = ES (e) + t45 = 24+ 1 =25 zile

Se poate stabili urmtoarea regul general de calcul a timpilor cei mai scuri: ES (a) = 0 pentru prima activitate (3.13) EF (a) = ES (a) + ta pentru restul activitilor (3.14) ES (a) = max{ ES (toate precedente lui a)} (3.15) Timpii cei mai trzii de ncepere i finalizare a activitilor se calculeaz parcurgnd graful n sens invers. Pentru ultima activitate se consider prin ipotez LF (f) = EF (f) = 29 zile i se poate calcula
LS (f) = LF (f) t56 = 29 2 = 27 zile
LF (c) = LS (f), = 27 zile LS (c) = LF (f) t35 = 27 5 = 22 zile LF (b) = LS (c), = 22 zile LS (b) = LF (c) t23 = 22 20 = 2 zile LF (e) = LS (f), = 27 zile LS (e) = LF (f) t45 = 27 1 = 26 zile LF (d) = LS (e), = 26 zile LS (d) = LF (e) t24 = 26 22 = 24 zile

EF (f) = ES (f) + t56 = 27 + 2 =29 zile

Activitatea a va avea timpul cel mai trziu de finalizare ca minimul dintre toi timpii posibili de pornire pentru activitile precedente, adic LF (a) = min{LS (b), LS (d)} = min{2, 4} = 2 zile. Avnd aceti timpi se pot calcula pentru fiecare activitate ntrzierile maxime admisibile (rezervele de timp): TS = LS (a) ES (a) = LF (a) EF (a) (3.16) Ca i n cazul evenimentelor aceast mrime reprezint durata cu care activitatea respectiv poate fi crescut astfel nct s nu se produc o ntrziere a datei de finalizare a proiectului. Activitile situate pe drumul critic nu au rezerv de timp, TS = 0. Alturi de aceast ntrziere care este total se mai poate calcula o ntrziere liber cu formula: FS = min{ES(toate activitile care succed lui a)} - ES(a) (3.17) Aceast mrime desemneaz acea durat cu care poate fi prelungit o activitate fr a provoca o ntrziere activitii imediat urmtoare. Astfel, ntrzierea este liber n sensul c urmtoarea
LS (a) = LF (a) t12 = 2 2 = 0 zile

108

activitate nu este ntrziat datorit unei relaii de preceden din reea. ntrzierea total poate afecta timpii activitii succesoare, fr a afecta termenul de finalizare a proiectului, n timp ce ntrzierea liber nu modific nici activitatea imediat urmtoare. Se prezint n tabelul urmtor toate aceste mrimi determinate pentru activitile care alctuiesc graful anterior prezentat.
Activitate a b c d e f Durata 2 20 5 22 1 2 Predecesor a b a d c, e ES 0 2 22 2 24 27 EF 2 22 27 24 25 29 LS 0 2 22 24 26 27 LF 2 22 27 26 27 29 Tabelul 3.3 TS FS 0 0 0 0 0 0 2 0 1 0 0

Se poate observa c activitile a, b, c i f au rezerva de timp zero, deci alctuiesc drumul critic n graf. Exist mai multe modaliti de a reprezenta aceste mrimi pe graf. Se va folosi n continuare schematizarea prezentat n figura 3.9.
ES LS TS a FS EF LF

2 2 0 0 a 0 2 2

0 b 0

22 22

22

22

0 c 0

27 27 27 0 f 0 29 29

27

2 4

2 d 0

24 26

24 26

1 e 2

25 27

Figura 3.9

Pasul 7: Monitorizare i control. Utilizarea resurselor Metodele PERT i CPM sunt tehnici foarte puternice i flexibile de management. Acestea pot fi folosite pentru planificarea, monitorizarea i controlul unor proiecte de dimensiuni mari. Datorit conceptelor simple i a metodelor grafice folosite n cadrul ambelor tehnici, acestea sunt uor de neles i de implementat. Identificarea activitilor critice ale unui proiect permite managerului exercitarea unui control mai bun asupra acestuia i corectarea mult mai eficient a problemelor care apar n cadrul proiectului.

109

Probleme propuse 1.Departamentul de cercetare-dezvoltare mpreun cu cel comercial al unei firme de echipamente de telefonie mobil au creat un nou tip de telefon mobil i se pune problema lansrii lui pe pia. n prealabil au fost realizate cteva teste i s-a cerut i prerea ctorva clieni asupra produsului. Rezultatele au demonstrat c noul produs nu este cu nimic inferior n nici o privin telefoanelor mobile existente, iar din anumite puncte de vedere le este chiar superior. n baza unor experiene anterioare, departamentul de marketing al firmei a considerat c, n aceste circumstane, probabilitatea ca noul telefon s se bucure de succes este de 0,3 i n acest caz valoarea actualizat a profitului brut anual este de 3.000.000 u.m. n cazul unui eec, firma va nregistra o pierdere de 250.000 u.m. n practic, managementul firmei trebuie s ia o serie de hotrri privind sondarea publicului, organizarea programului publicitar, amplasarea i dimensionarea noilor capaciti de producie, reprofilarea utilajelor etc. Pentru simplificarea analizei se admite c firma poate alege doar una din urmtoarele trei alternative: 1. s renune la lansarea noului produs; 2. s pun imediat produsul n vnzare; 3. s testeze vnzarea produsului ntr-un magazin de specialitate, la un cost estimat de 50.000 u.m. n aceast ultim situaie, sunt posibile urmtoarele trei rezultate ale testului: a. noul produs va fi ncercat de mai puin de 10% din potenialii cumprtori ai magazinului; b. produsul va fi ncercat de mai mult de 10 din potenialii cumprtori ai magazinului, dar mai puin de 50% din acetia vor mai cumpra produsul i a doua oar; c. produsul va fi ncercat de mai mult de 10% din potenialii cumprtori ai magazinului i cel puin 50% dintre ei l vor solicita i a doua oar. Dac rezultatul testului arat c produsul nu s-a impus ateniei clienilor, conducerea firmei are n practic mai multe posibiliti de aciune. n acest sens, poate fi mbuntit calitatea produsului sau poate fi intensificat reclama lui; poate fi eventual micorat preul de vnzare sau se poate iniia o cercetare care s stabileasc motivele pentru care produsul nu corespunde gustului cumprtorilor etc. n exemplul propus, dup efectuarea testului firma nu are de ales dect una din urmtoarele alternative: renun

110

la punerea n fabricaie a produsului sau l lanseaz pe pia. Ce decizie trebuie s adopte managementul firmei n aceste condiii ? Se cunosc n mod suplimentar estimaiile probabilitilor producerii simultane a dou evenimente:
Succes Eec Probabiliti a. 0.03 0.47 0.50 b. 0.07 0.18 0.25 c. 0.20 0.05 0.25 Probabiliti 0.30 0.70 1.00

Indicaie Se vor calcula probabilitile condiionate de manifestarea concomitent a dou evenimente (spre exemplu un succes cu evenimentul a.).

2. Una din problemele decizionale cel mai frecvent ntlnit la introducerea n fabricaie a unui produs, este aceea de a investi ntr-un echipament de producie care s asigure fabricaia la cel mai sczut cost posibil sau de a mprumuta un echipament de producie pe o anumit perioad de timp, ceea ce ar implica costuri de fabricaie mai mari dar costuri mai mici de capital, dac produsul nu se vinde att de bine cum se estimeaz. Responsabilul cu producia are dou alternative la dispoziie: aceea de a cumpra un echipament de producie nou care cost 2.000.000 u.m sau s mprumute un echipament pe o perioad de 5 ani, n acest caz costul investiiei fiind de numai 200.000 u.m. Profiturile anuale obinute din vnzarea produsului difer funcie de reacia pieei fa de noul produs. Astfel, se estimeaz c produsul poate avea succes pe pia cu o probabilitatea de 0,6, probabilitatea ca vnzrile s fie sczute este de 0,2, iar probabilitatea ca produsul s reprezinte un eec total pe pia este de 0,2. Veniturile nete estimate a se obine sunt: n cazul primei alternative, 1.000.000 u.m/an, dac produsul se bucur de succes pe pia i de 300.000 u.m/an dac vnzrile sunt sczute; n cazul celei de-a doua alternative: 250.000 u.m/an, dac produsul se bucur de succes pe pia i de 60.000 u.m/an dac vnzrile sunt sczute Trebuie menionat faptul c, n cazul celei de-a doua alternative, consumul de manoper i material este mai mare comparativ cu prima alternativ. De asemenea, vnzrile vor fi influenate i de nivelul competiiei, probabilitatea s nu existe competiie fiind de 10%. Veniturile nete anuale estimate a se obine se vor modifica n felul urmtor:

111

pentru prima alternativ 700.000 u.m/an, dac produsul are succes pe pia i de 120.000 u.m/an dac vnzrile sunt sczute; pentru a II-a alternativ 110.000 u.m/an, dac produsul are succes i de 20.000 u.m/an dac vnzrile sunt sczute. Se solicit: a. s se construiasc arborele de decizie corespunztor situaiei prezentate; b. s se determine care trebuie s fie alternativa optim de aciune, dac criteriul de selecie este valoarea monetar ateptat. 3. Aplicaia se refer la decizia unei firme privind lansarea pe pia a unui nou produs. Firma trebuie s stabileasc forma de publicitate cea mai bun pentru lansarea produsului. Astfel exist dou posibiliti: a) campanie de publicitate prin TV (televiziune); b) campanie de publicitate prin ziare i reviste. Dac se alege televiziunea atunci este o probabilitate egal pentru un rspuns favorabil sau nesatisfctor pe pia (adic probabiliti egale de manifestare).Un rspuns favorabil pe pia conduce la un profit de 9 milioane u.m pentru firm. Dac ns rspunsul este nesatisfctor trebuie luat o nou decizie. Posibilitile sunt: a) eliminarea pierderilor (cheltuielilor) i vnzarea drepturilor de fabricaie pentru produs cu un profit de 1 milion u.m; b) reproiectarea i relansarea noului produs. Pentru cea de-a doua alternativ exist o probabilitate de 0.6 pentru un rspuns favorabil al pieei cu un profit de 7 milioane u.m, iar n cazul unui rspuns nesatisfctor se nregistreaz o pierdere de 3 milioane u.m. n cazul campaniei de publicitate prin ziare i reviste este o probabilitate de 0.8 pentru un rspuns favorabil al pieei cu un profit de 6 milioane u.m. n caz contrar (rspuns negativ al pieei), firma trebuie s ia o nou decizie: a) s schimbe agenia de publicitate; b) s vnd drepturile de fabricaie obinnd un profit de 2.5 milioane u.m. n primul caz exist o probabilitate de 0.7 pentru un rspuns favorabil, caz n care se obine un profit de 4 milioane u.m. n situaia opus, a unui rspuns nesatisfctor, se obine o pierdere de 2 milioane u.m. Care trebuie s fie strategia firmei ?

112

4. O ntreprindere industrial intenioneaz s se extind prin construirea de centre operaionale (CO). Variantele posibile de realizare a obiectivului propus sunt n numr de trei: A - CO de dimensiuni mari; B - CO de dimensiune mijlocie; C - CO de dimensiuni mici. La doi ani dup darea n exploatare a CO se ntrevede posibilitatea comutrii unor variante iniiale cu variante corespunztoare, n funcie de cererea de pe piaa intern i extern. Se cunosc n acest sens urmtoarele date: - investiiile iniiale - A 80 mil u.m, B 60 mil, C 40 mil u.m; - investiiile necesare comutrii - B n A 18 mil u.m, C n B 15 mil u.m, C n A 30 mil u.m; - veniturile nete actuale estimate a se obine dac cererea este ridicat - A 25 mil u.m/an, B 15 mil u.m/an, C 10 mil u.m/an, iar dac cererea este sczut - A 10 mil u.m/an, B 8 mil u.m. /an, C 5 mil u.m/an - probabilitile asociate strilor naturii: - probabilitatea ca cererea pentru produsul fabricat n CO s fie mare este de 0.6; - probabilitatea ca cererea pentru produsul fabricat n CO s fie redus este de 0.4. Se cere: a) S se construiasc arborele de decizie asociat datelor de mai sus; b) S se aleag decizia n momentul iniial avnd n vedere un orizont de timp de 5 ani. 5. Managerul unui hotel a adoptat ca strategie a afacerilor sale, ncheierea de contracte cu diverse linii aeriene n urma crora, acestea din urm se oblig s plteasc anual o sum fix pentru nchirierea unui anumit numr de camere pe noapte. n prezent, hotelul are ncheiat un astfel de contract pe o perioad de 4 ani cu compania aerian de transport A1, ctigul anual realizat de pe urma acestui contract fiind de 100.000 u.m/an. Contractul se ncheie anul acesta i exist posibilitatea de a fi prelungit pe o alt perioad de 4 ani. ntre timp, conducerea hotelului a fost contactat de o alt companie aerian de transport A2 care intenioneaz s ncheie un contract, cu condiia de reducere a preului de nchiriere i a duratei contractului, pe un acelai numr de camere nchiriate de compania aerian de transport A1. Dac accept oferta companiei aeriene de transport A2, hotelul va ctiga timp de 2 ani o sum de 60.000 u.m/ an.

113

nelegerea cu compania aerian de transport A2 ca i propunerea acesteia ar trebui s fie confideniale ns probabilitatea ca cealalt companie aerian de transport (A1) s afle despre propunere exist (probabilitatea este de 0.3). n situaia n care compania aerian de transport A1 afl de propunerea companiei aeriene de transport A2, conducerea hotelului poate adopta una din variantele: -renun la colaborarea cu compania aerian de transport A1; -dorete o continuare a colaborrii cu compania aerian de transport A1 (bineneles dac i compania aerian de transport A1 dorete acest lucru). n aceast ultim situaie se pot ntmpla 2 lucruri : - hotelul poate pierde un nou contract cu compania aerian de transport A1 dac va menine aceleai condiii (meninerea preului). Aceast variant are o probabilitate ridicat estimat la 0.95; - hotelul poate ctiga un nou contract (tot pe 4 ani) cu compania aerian de transport A1 dac va reduce preul de nchiriere la acelai nivel cu compania aerian de transport A2. Probabilitatea n acest caz este evident foarte redus (0.05). Se cere s se stabileasc strategia optim ce trebuie urmat de conducerea hotelului n aceast situaie complex. 6. Se pune problema asimilrii n fabricaie a unui nou produs din cele 2 variante (produsul A i produsul B). Firma nu are capacitate de proiectare i de producie dect pentru unul din cele 2 produse, ambele avnd ns desfacerea asigurat. Dac se fabric produsul A, exist o probabilitate de 0.7 ca firma s obin un profit de 5 mil u.m i o probabilitate de 0.3 pentru nregistrarea unei pierderi de 1 mil u.m. Profitul rezult n caz de succes al proiectrii i fabricaiei, iar pierderea n caz de insucces. Dac asimilarea i fabricaia produsului B se face cu succes se apreciaz realizarea unui profit de 4 mil u.m, iar n caz de insucces pierderea va fi de 1.5 mil u.m. Probabilitile de succes i de insucces sunt de 0.8, respectiv de 0.2. Totodat, pentru produsul B exist posibilitatea de dezvoltarea produciei, ceea ce poate aduce un profit de 3 mil u.m. cu o probabilitate de reuit de 0.7. n caz contrar se va nregistra o pierdere de 0.5 mil. u.m. Se cere s se construiasc arborele de decizie asociat problemei propuse n vederea stabilirii produsului ce trebuie asimilat n producie.

114

7. O companie produce dou tipuri de televizoare A i B. Profitul realizat din vnzarea unui televizor de tip A este 400 mii lei, iar profitul realizat din vnzarea unui televizor de tip B este 350 mii lei. n producerea celor dou tipuri de televizoare apar urmtoarele limitri: a. numrul maxim de ore de munc, din departamentul de producie este 50 ore zilnic pentru ambele tipuri de televizoare. Deoarece televizorul de tip A este mai complex sunt necesare 3 ore de munc pentru fiecare aparat, iar pentru televizorul de tip B este necesar numai o or; b. timpul total disponibil pentru mainile pe care se produc anumite componente ale celor dou tipuri de televizoare este de 55 de ore pe zi. Pentru componentele televizorului de tip A este necesar o or de prelucrare, iar pentru componentele televizorului de tip B sunt necesare 3 ore; c. deoarece televizorul de tip A este mai complex nu se pot produce zilnic mai mult de 14 televizoare de acest tip; Problema cu care se confrunt compania respectiv este s determine cte televizoare de tip A i cte televizoare de tip B trebuie s produc zilnic astfel nct profitul obinut s fie maxim. 8. O companie produce robinete. Exist dou alternative de producie a acestor produse deoarece compania dispune de dou linii tehnologice. Compania a primit o cerere de producere a 1000 de buci. Linia 1 de fabricaie poate produce robinete la un nivel de 1 reper la 15 minute. Capacitatea de producie a liniei 2 este de 5 repere pe or. Linia 1 este disponibil pentru aceast comand, pentru nu mai mult de 200 de ore la un cost de 80.000 de u.m. pe or. Linia 2 este disponibil, pentru aceeai comand , dar nu mai mult de 170 de ore la un cost de 50.000 de u.m pe or. Se cere s se gseasc cel mai bun plan de producie. Suplimentar se cere s se gseasc soluia optim privind cea mai bun alocare de resurse. 9. O ntreprindere industrial realizeaz dou tipuri de produse: P1 la un cost unitar de fabricaie de 20 u.m i un pre de vnzare de 30 u.m i produsul P2 la un cost unitar de 25 de u.m i pre de vnzare de 40 de u.m. Cele 2 produse sunt fabricate sptmnal pe 2 linii de fabricaie: - linia 1 poate produce maxim 100 de produse P1 sau maxim 200 de produse P2 sau o combinaie liniar de produse P1 i P2; - linia 2 poate produce maxim 80 de produse P1 sau maxim de produse P2 sau o combinaie liniar de produse P1 i P2.

115

Pentru realizarea celor 2 produse ntreprinderea are la dispoziie sptmnal un capital de fabricaie de 3000 u.m. Care trebuie s fie combinaia optim de fabricaie a celor 2 produse pentru a se asigura un profit maxim sptmnal? 10. O companie de transport aerian are dou tipuri de avioane, A1 i A2. Avionul A1 poate transporta 40 de pasageri i 30 tone de marf, n timp ce A2 are capacitatea de 60 de pasageri i 15 tone de marf. Compania aerian are contracte ncheiate pentru transportul a cel puin 480 de pasageri i 180 tone de marf n fiecare zi. tiind ca profitul net zilnic pentru fiecare curs cu avionul A1 este de 500 de u.m, iar pentru A2 este de 600 de u.m, cte avioane din fiecare tip va utiliza compania pentru a-i maximiza beneficiul total? Dac ns costul pe zi este pentru primul tip de avion de 500 de u.m i respectiv de 600 de u.m pentru al doile tip, care va fi alegerea companiei pentru a minimiza costul total? 11. O companie a primit o comand pentru 3000 de produse P care pot fi realizate pe dou echipamente industriale E1 i E2. Echipamentul E1 poate realiza 5 uniti din produsul P pe or, n timp ce fabricarea unei singure buci din produsul P pe echipamentul E2 dureaz 4 minute. Costul de ntreinere pentru E1 este de 2000 de u.m pe or, el fiind disponibil pentru realizarea de produse P doar 400 de ore, n timp de echipamentul E2 este disponibil numai 150 de ore iar ntreinerea sa cost 9300 u.m pe or. tiind c preul de vnzare al produsului P este de 1000 u.m, s se determine cte produse trebuie realizate pe fiecare tip de main pentru ca firma s-i asigure un profit maxim? 12. Pentru a-i completa veniturile, un student trebuie s lucreze cel puin 20 de ore pe sptmn. El gsete de lucru n dou magazine, M1i M2. n M1, el poate lucra ntre 5 i 12 ore pe sptmn, iar n M2, ntre 6 i 10 ore. El are acelai salariu pe or n ambele magazine. Studentul trebuie s se decid cte ore s lucreze n fiecare magazin, innd seama de cuantificarea factorului stres. Bazat pe interviurile la care a participat, el evalueaz c, pe o scal de la 1 la 10, stresul la magazinul M1 este 8, iar la M2 este 6 pe or. Cte ore va lucra la fiecare magazin, pentru a fi stresat ct mai puin? 13. Scriei duala urmtoarei probleme:
max 2X1+3X2+5X3

116

cu restriciile:
X1+X2+X3 7 X1+2X2+2X3 13 3X1X2+X3 5 i X1 0, X2 0, X3 0. Verificai c X1=0, X2=0,75 i X3=5,75 constituie soluia

optim a acestei probleme.

14. Trei maini M1,M2 i M3 pot produce oricare dintre piesele P1,P2 i P3. Costurile de producie, capacitile mainilor i numrul necesar de piese sunt prezentate n tabelul de mai jos.
M1 M2 M3 Necesar P1 14 11 12 400 P2 13 10 13 140 P3 15 13 11 100 Capacitatea 300 200 200

a) Cte piese de fiecare tip va produce fiecare main pentru a realiza producia cerut la cost minim? Care este costul minim? Capacitatea crei maini nu este folosit integral? b) Dac M1 nu poate executa piesa P1, cu ct crete costul de producie? c) Dac se dorete ca mainile s fie folosite la capacitile maxime, de care piese se vor produce n plus, n ce cantitate i care va fi costul minim? 15. O companie are trei secii situate n orae diferite, n care produce frigidere. Fiecare dintre ele poate fabrica cel mult 100, 50 i respectiv 50 buci pe lun. Acestea se transport la trei magazine care pot s vnd cel mult 90, 80 i 100 de frigidere. Profitul realizat de companie, depinde att de secia n care a fost fabricat, ct i de magazinul care-l solicit. Pentru un frigider, profitul exprimat n u.m este dat n tabelul de mai jos:
S1 S2 S3 M1 219 228 180 M2 237 255 225 M3 204 210 207

a) Determinai soluia optim formulnd problema cu modelul programrii liniare, maximiznd profitul; b) Determinai soluia optim ce maximizeaz profitul, ca problem de transport.

117

16. Costurile expedierii unei uniti de la fiecare surs la fiecare destinaie i restriciile de resurse sunt prezentate n tabelul de mai jos. Se cere s se gseasc soluia optim.
Cost per unitate de resurse (uniti) Sursa 1 2 3 4 Resurse necesare (n uniti) A 4 5 3 6 350 B 7 6 7 1 300 C 3 2 5 4 200 Resurse disponibile 250 150 250 200

17. Construii graful pentru proiectul de mai jos i determinai drumul critic.
Activitate a b c d e f g h i Durat (sptmni) 3 5 3 1 3 4 2 3 1 Activitate precedent a a c b b, d c g, f e, h

18. Se consider urmtorul proiect:


Activitate a b c d e f g h Durat (sptmni) 3 5 14 5 4 7 8 5 Activitate precedent a a b b d, e g, f

a. Construii graful aferent proiectului i determinai drumul critic; b. Considernd c activitatea a dureaz 5 sptmni reanalizai proiectul.
118

BIBLIOGRAFIE
1. Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A., Management -Teorii i tehnici, Editura Elapis, Ploieti, 1998. 2. Ackoff, R.L., Sasieni M. W., Bazele cercetrii operaionale, Editura tehnic, Bucureti, 1975. 3. Anderson, D.R., Sweeney, D.J., Williams, Th., An Introduction to Management Science, Quantitative Approaches to Decision Making, 10th ed., South-Western, Thomson Publishing, 2002. 4. Chrystal, K.L., Lipsey, R.G, Economics for Business and Management, Oxford University Press, 1997. 5. Dobbs, I.- Managerial Economics, Oxford University Press, 2000. 6. Evans, J., Lindsay, W.M.- The Management and Control of Quality, 5th ed., South - Western, Thomson Learning, 2002. 7. Griffin, R.W., Management, 7thed., Houghton-Mifflin, 2002. 8. Hensher, D.A., Brewer, A.M., Transport, an economics and management perspective, Oxford University Press, 2001. 9. Keeling, R., Project Management - An International Perspective, McMillan Press, London, 2000. 10. Lapin, L.L., Whisler, W.D., Quantitative Decision Making, 7thed., Duxbury, Thomson Learning, 2002. 11. Lawrence, J.A. jr., Pasternack, B.A., Applied Management Science, 2nd ed., John Wiley and Sons Inc., 2002. 12. Meredith, J.R., Manter, S.J. jr., Project Management, a managerial approach, 5th ed., John Wiley and Sons Inc., 2003. 13. Moore, D.S., McCabe, G.P., Duckworth, W.M., Sclove, S.L., The Practice of Business Statistics, Using data for decisions, W.H. Freeman and Company, 2003. 14. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998. 15. Popescu, C., Culegere de aplicaii n management, Editura Universitii din Ploieti, 2003.

119

16. Render, B., Stair, R.M. jr., Hanna, M.E., Quantitative Analysis for Management, 8th ed., Pearson Education Inc., New Jersey, 2003. 17. Render, B., Stair, R.M. jr., Balakrishnan, N., Managerial decision modelling with spreadsheets, Pearson Education Inc., New Jersey, 2003. 18. Rusu, E., Decizii optime n management, prin metode ale cercetrii operaionale -Probleme i studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 2001. 19. Suhanic, G., Computer-Aided Project Management, Oxford University Press, 2001. 20. Swift, L., Quantitative Methods for Business, Management & Finance, Palgrave, New York, 2001. 21. Simionescu, A., (coord.) .a. Manual de Inginerie Economic Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002. 22. uurea, M., (coord.) .a. Manual de Inginerie Economic Planificarea i organizarea facilitilor, Editura Dacia, ClujNapoca, 2001. 23. Whigham, D., Quantitative Business Methods Using Excel, Oxford University Press, 1998. 24. Wilkes, M., Operational Research, Analysis and Applications, McGraw-Hill Book Company, 1989. 25. Winston, W., Operations Research, Applications and Algorithms, 3rd ed. International Thomson Publishing, 1994. 26. Winston, W., Albright, S.C., Practical Management Science, 2nd ed., Duxbury, Thomson Learning, 2001.

120