TEORIAS CLASICAS DE LA ADMINISTRACION A partir de la revolucin industrial surgi la necesidad de desarrollar teoras, principios y modelos, que facilitaran la comprensin

de la realidad y que permitieran introducir cambios y mejoras con el menor grado de incertidumbre en los resultados finales. Precursores de la teora de administracin cientfica El primero de ellos fue Robert Owen (Inglaterra, siglo XIX), quien contempl el papel de los administradores como reformadores, enfocados en la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores., lo cual traera mejoras en los niveles productivos y de utilidades. A diferencia de otros administradores preocupados en invertir en innovaciones tcnicas, muy de moda a partir de la revolucin industrial, Owen recomendaba destinar tales inversiones en los trabajadores o maquinas vitales cuyo rendimiento diario era calificados. La premisa al respecto era que a travs de las calificaciones los administradores estaran en posibilidad de detectar problemas, adems de que el orgullo y la competencia entre los trabajadores se aumentaba, en base al proceso de retroalimentacin que experimentaban. Por otra parte, Charles Babbage, adems de compartir muchas de las ideas de Owen, fue uno de los primeros en proponer la divisin del trabajo, a partir de un anlisis operativo que hacia nfasis en la capacitacin y cuyo objetivo era el incremento de la capacidad y eficiencia. La teora de la administracin cientfica Esta teora surge a principios del siglo XX en gran medida por la necesidad de aumentar la productividad, provocada por la escasez de mano de obra. A continuacin mencionaremos a su ms reconocido exponente.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Obras principales: Shop Management y The Principies of Scientific Management. Sus observaciones partieron de estudios de tiempos y movimientos en lneas de ensamble, los cuales le permitieron dividir cada operacin en sus partes, y posteriormente disear e implantar mtodos mas eficientes para ejecutar cada actividad. Propuso mejor paga a los trabajadores ms productivos, de acuerdo a un sistema denominado por l de tarifas diferenciales, las que eran cientficamente correctas. A pesar de que gracias a estas tcnicas se lograron mejoras significativas en los niveles de produccin y de salarios, encontraron gran oposicin por parte de trabajadores y sindicatos, por el miedo a que tanta eficiencia terminara por acabar con el trabajo y los empleos, por consiguiente se extinguiran. La filosofa tayloriana descansa en los siguientes cuatro principios bsicos: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin. 2. La seleccin cientfica de los trabajadores. 3. La educacin y desarrollo cientficos del trabajador. 4. Cooperacin intima y amistosa entre administradores y empleados. Taylor tuvo el tino de aseverar que para que estos principios funcionaran, era indispensable un revolucin mental integral tanto de administradores, como de trabajadores, lo cual se aplica para toda transformacin profunda que se quiera implementar en cualquier organizacin. Aportaciones. Entre las herencias de esta teora tenemos lneas de montajes ms rpidas; aplicacin de sus

principios de eficiencia a otras organizaciones no industriales; nfasis en el diseo del trabajo, as como en la seleccin cientfica y desarrollo de los trabajadores. A partir de la Administracin Cientfica se inicia la profesionalizacin de esta disciplina. Limitaciones. Su principal deficiencia radica en la percepcin del ser humano como un ente racional cuya motivacin primaria estaba centrada en satisfacer sus necesidades fsicas y econmicas, haciendo de lado tanto el anhelo de lograr la satisfaccin en el trabajo y en su mbito social como parte de un grupo, como las frustraciones y tensiones provocadas al no obtenerse resultados favorables en estas reas. Por otra parte, al remarcar la productividad y la rentabilidad se cay en abusos de trabajadores y clientes. Teora clsica de la organizacin Sus esfuerzos se dirigieron a la direccin de organizaciones complejas. Henri Fayol (1814-1925). Considerado el fundador de esta escuela. Fue el precursor en la sistematizacin del comportamiento administrativo. Planteaba que existe una serie de aspectos comunes en toda administracin exitosa que eran susceptibles de identificacin y anlisis a fin de contar con pronsticos confiables y mtodos administrativos que aseguren resultados favorables. La divisin administrativa de Fayol ha permanecido en gran medida en nuestros das. Se compona de seis funciones relacionadas entre si: l) tcnica, produccin y fabricacin de productos; 2) comercial, compra dematerias primas y venta de productos; 3) financiera, adquisicin y utilizacin de capital; 4) seguridad, proteccin a los empleados y a la propiedad; 5) contabilidad; y 6) administracin. Ejemplificacin de los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administracin.

Los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administracin: 1. Divisin del trabajo. Agrupar las actividades de la organizacin para lograr mayor productividad en la empresa. 2. Autoridad. Derecho de dar rdenes. 3. Disciplina. Es obediencia y respeto de los acuerdos establecidos en la empresa. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de direccin. Trabajo para el mismo objetivo. 6. Subordinacin del inters, individual al bien comn. 7. Remuneracin. 8. Centralizacin. El grado en que se toma las decisiones en los niveles bajos de la organizacin. 9. Jerarqua o cadena de mando. Lnea de autoridad de la alta gerencia a los niveles ms bajos. 10. Orden 11. Equidad. Es el resultado de la combinacin de la benevolencia y justicia. 12. Estabilidad de personal. 13. Iniciativa. La iniciativa aumentar el compromiso de los empleados en la empresa. 14. Espritu de grupo. Max Weber (1864-1920). Estudi las organizaciones de gran tamao conorientacin a objetivos, cuyas caractersticas hacan necesaria un soporte especial para su manejo eficiente, consistente segn este autor en una burocracia con actividades y objetivos racionalizados, adems de una divisin del trabajo explcita. Esta organizacin se basaba en una jerarqua definida claramente y regida por normas precisas y lineamientos de autoridad. Aportaciones. Muchas de sus ideas siguen vigentes en nuestros das, tales como la enseanza y aplicacin de

principios administrativos a diferentes tipos de organizaciones. Limitaciones. Su diseo lo hizo considerando un entorno estable y predecible, lo que est fuera de contexto en nuestra poca. Sus postulados se consideran demasiado generales para aplicarlos directamente en las organizaciones actuales con alto grado de complejidad. Teoras de transicin Parten de la escuela clsica pero con un acento mayor en lo referente a las relaciones humanas y la estructura organizacional. Mary Parker Follet (1868-1933). Su conviccin primordial era la necesidad del grupo para que el individuo se manifestara como un ser integral. En l se daba un propsito comn que entre todos buscaban satisfacer, siendo las diferencias jerrquicas solo distinciones artificiales. Denomin a sumodelo como holstico como reflejo de esa bsqueda del todo integral. Chester I. Barnard. (1886-1961). Al igual que Mary Parker, consideraba que los individuos forman grupos para conseguir metas que aislados les resultaran difciles o imposibles. En lo que se refiere a los objetivos organizacionales, stos deben satisfacer las necesidades personales para que la empresa funcione adecuadamente. Reconoci la importancia de la parte informal de la organizacin, como un medio de satisfaccin de los objetivos de los trabajadores. Esta idea y la visin de la organizacin como la empresa cooperativa entre individuos que trabajan juntos como grupos, aunado la percepcin del trabajador como factor estratgico fundamental de la empresa, fueron sus mayores aportaciones. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

A raz de la comprobacin de que las propuestas de la teora clsica no llevaban a una eficiencia productiva total, ni generaban la armona deseada en el trabajo, surge esta escuela como un intento por mejorar las condiciones del trabajador como ser humano. El movimiento de las relaciones humanas El trmino relaciones humanas se usa frecuentemente para mostrar la interaccin entre directores y subordinados. Este movimiento se presenta como una forma sistemtica de conocer los factores sociales y psicolgicos que producen relaciones humanas exitosas. Los experimentos de Hawthorne. En estos experimentos en los que participaron Elton Mayo y otros, se investigaba la relacin entre los niveles de iluminacin en el lugar de trabajo y la productividad de los trabajadores. Se descubri que independientemente de las variaciones en la iluminacin, se generaban cambios inesperados en la productividad laboral, incluso en los grupos de control, deducindose que existan otros factores que afectan el desempeo, tales como el inters de la gerencia por el bienestar de los empleados y la atencin especial de los supervisores. Comprobaron la importancia de la organizacin informal. Mayo consider necesario complementar el concepto de hombre racional con el de hombre social, que est motivado por necesidades sociales, tiene gran influencia del grupo y busca relaciones en el trabajo. Aportaciones. Promovi el genuino inters por los trabajadores, lo cual producira ganancias. Se enfatiz la importancia del estilo administrativo, lo que trajo consigo una revolucin en la formacin de administradores, enfocndose ms en las habilidades administrativas que en., las tcnicas. Se renov el inters en las dinmicas de grupos.

Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, punto de referencia de esta escuela, tuvieron muchas fallas en su diseo, por lo que sus resultados generan controversia. La concepcin del hombre social avanz respecto a la del hombre econmico- racional, pero no fue suficiente para describir a la persona en el lugar de trabajo. Una premisa al parecer obvia, que los empleados satisfechos son ms productivos, no fue lo suficientemente comprobada en numerosos estudios, logrndose resultados en los incrementos de la productividad en rangos no espectaculares. El ambientede trabajo es solo uno ms de los factores que afectan la productividad, y no el de mayor peso. Se puede concluir que la definicin exacta de la medida satisfaccin en el trabajo y desempeo, es muy compleja. El enfoque cientfico del comportamiento El mtodo cientfico fue incorporado al estudio del ambiente laboral por Mayo. Su concepto de hombre social fue llevado ms all por Maslow y McGregor, especializados en el estudio de la conducta, quienes propusieron el concepto de hombre que se autorrealiza. El modelo Maslow de la jerarqua de necesidades. El modelo de jerarqua de necesidades del psiclogo Abraham Maslow, propone que el personal tiene necesidades diferentes que trata de satisfacer en su trabajo. Clasific estas necesidades en cinco tipos bsicos y sugiri que las mismas se ordenan segn su importancia en la jerarqua que se muestra en la siguiente figura. De acuerdo con Maslow, las necesidades son jerrquicas por que las necesidades de niveles inferiores deben satisfacerse entes que las de un nivel ms elevado. 1. Las necesidades fisiolgicas son bsicas para la sobrevivencia e incluyenalimentos, agua refugio y sueo. Los negocios atienden estas necesidades al proporcionar

tanto ambientes cmodos de trabajo como sueldos suficientes para comprar alimentos y refugio. 2. Las necesidades de seguridad incluyen las necesidades de estabilidad y proteccin de lo desconocido. Por esta razn muchos patrones ofrecen planes de pensin y seguridad en el trabajo. 3. Las necesidades sociales incluyen las necesidades de amistad y compaerismo. Hacer amigos en el trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales, lo mismo que ha promover el sentimiento de que uno pertenece a una compaa. 4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de estatus y reconocimiento lo mismo que la necesidad de respeto propio. Entre las cosas que los negocios pueden promover para satisfacer estas necesidades, figuran ttulos respetados de puestos y oficinas amplias. 5. Por ltimo, las necesidades de autorrealizacin son necesidades de una satisfaccin propia. Incluyen las necesidades para crecer y desarrollar la capacidad personal y alcanzar metas nuevas y significativas. La asignacin de puestos desafiantes puede ayudar a satisfacer estas necesidades. De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de motivar el comportamiento. Este es el sentido en el que la naturaleza jerrquica de los niveles inferior y superior afecta la motivacin y satisfaccin del empleado. Por ejemplo, si usted se siente seguro en su puesto, un nuevo plan de pensiones, probablemente tenga menor importancia para usted que la oportunidad de hacer nuevos amigos y unirse a una red informal entre sus compaeros de trabajo. Sin embargo, si una necesidad de nivel inferior repentinamente queda insatisfecha, la mayora de la gente se vuelve a concentrar sobre ese nivel

inferior. Por ejemplo, supongamos que usted-est tratando de satisfacer sus necesidades de estimacin trabajando como gerente divisional en una gran compaa. S usted sabe que su divisin -y, en consecuencia, su puesto puede ser eliminada, usted bien puede encontrar la promesa de seguridad en el trabajo en una nueva empresa tan motivada como lo hubiera sido un ascenso en su antigua compaa. Negocios de Ricky W. Griffi. Aportaciones. Se enriqueci el acervo de conocimientos referente a motivacin individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en el trabajo, etc. Como resultado, los administradores mejoraron la calidaddel trato hacia sus subordinados. Limitaciones. No se ha desarrollado todo el potencial de esta escuela. Un obstculo que enfrenta continuamente es la resistencia de los administradores a aceptar que pueden ser ayudados en lo referente al trato con otras personas. Por otra parte, tanto la terminologa como la complicacin de las teoras provoca un percepcin de poca utilidad practica. LA ESCUELA CUANTITATIVA Esta escuela se presenta a travs de la Investigacin de Operaciones (I0) y de la Ciencia Administrativa. La investigacin de operaciones surge en Inglaterra en la Segunda Guerra Mundial como un medio de afrontar por medio de grupos cientficos interdisciplinarios, los problemas causados por la guerra con submarinos. Finalizada la guerra, los resultados de tales desarrollos fueron aplicados a la industria, logrando un gran desarrollo con el advenimiento de la computadora, que facilitaba enormemente los clculos presentados dentro de un modelo matemtico que incluye todos los factores involucrados y simula la situacin analizada. De los

resultados de las simulaciones se puede tener una referencia racional para la toma de decisiones. A partir de estos estudios surge la escuela de la ciencia administrativa. Esta escuela ha influido de manera importante en la funcin de la planeacin y el control, desarrollo del producto, programacin de la produccin, etc. Sus limitaciones son la percepcin de los administradores de esta disciplina considerada complicada de carcter matemtico incapaz de integrar los factores psicolgicos y conductuales presentes en el trabajo. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Punto de vista segn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias: tambin llamado enfoque situacional Charles Kindlegerger, economista, gustaba decir a sus alumnos del MIT. que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economa es: depende, y prosegua diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qu de pende y cmo. Depende tambin es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administracin. La teora de la administracin pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administracin concentrndose en la independencia de los muchos factores que implica una situacin administrativa. El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conocimientos de

las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan. Cuando los mtodos que eran muy eficaces para que una situacin no funcionara en otras, buscaban una explicacin. Por ejemplo, por qu funcionaba magnficamente un programa de desarrollo organizacional en una situacin y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenan una respuesta lgica para ese tipo de preguntas: los resultados difieren por que las situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar necesariamente en todos los casos. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonoma para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntara Qu mtodo funcionar mejor en este caso? Si los trabajadores cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento de trabajo podra ser ms eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teora moderna de la administracin, por que representa cada serie de relaciones de la organizacin sujeta a circunstancias singulares.