ARGUMENT Am ales aceasta tema deoarece se acorda o atentie deosebita selectiei si recrutarii personalului.

Consider ca Recrutarea si Selectia de personal sunt etape fireasti in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor umane. Ele reprezinta etape de baza a asigurarii personalului, etape foarte importante ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii si selectiei conditionand performantele viitoare ale firmei. Privind in ansamblu, managmentul resurselor umane poate fi conceput ca un proces ciclic; astfel putem spune ca acesta " incepe" si se "sfarseste" pentru a "reincepe" cu fiecare dintre componentele sale. Prezenta lucrare se refera la ceea ce pentru multe dintre studiile contemporane inseamna "inceputul"; este vorba despre procesele de recrutare si de selectie a resurselor umane, aceste activitati fiind vazute drept una dintre cheile succesului organizational. In Viata daca stii Cum, Ce si Cand sa ceri, obtii Ce iti doresti. Daca nu, obtii ce Inteleg Altii ca-ti doresti. Daca aplicam acest principiu in recrutarea si Selectia de personal putem sa spunem urmatoarele: Daca Anuntul de Recrutare este unul vag si nu contine clar cerintele tale ca angajator, el nu va atrage oamenii valorosi pe care ii doreste organizatia acestia stiu ce vor si vad realitatea din organizatia care l-a publicat si astfel se vor pierde candidatii valorosi care isi vor gasi un job in alta parte, iar societatea se va alege cu personal nepotrivit care accepta sa joace rolul neclar cerut de anunt. De aceea este foarte important ca Recrutarea si selectia de personal sa se faca de specialisti in resurse umane. CAPITOLUL I - RECRUTAREA RESURSELOR UMANE 1.1 DEFINIREA RECRUTARII Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale si viitoare. Astfel, asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate incepe cu atragerea oamenilor potriviti pentru a munci in cadrul organizatiei. Succesul in aceasta prima etapa poate insemna succesul intregii operatiuni; esecul poate fi un dezastru. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanenta de identificare si atragere in timp util a unor cadidati ce ideplinesc conditiile necesare pentru posturile existente sau pentru cele de perspective . Recrutarea se declanseaza in momentul in care in organizatie se infinteaza posturi noi, cand, cele existente devin vacante, sau cand exista perspectiva ca unele posturi sa devina vacante. Eforturile de recrutare sunt dependente de

conditiile mediului intern al organizatiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltarii resurselor umane si cu strategiile generale ale firmei este o cerinta de baza. In plus, dupa cum s-a mai aratat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate fi facuta fara o descriere si o specificare a posturilor vacante, conditii obligatorii pentru atragerea candidatilor potriviti. Importanta informatiilor oferite de analiza postului este si mai mare atunci cand planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente; n aceasta situatie, descrierea sau redescrierea postului, ca si determinarea cerintelor necesare ocuparii lui reprezinta primul pas al procesului de recrutare. Lipsa acestor informatii are ca efect ineficienta eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfacatoare). Experienta precedenta a organizatiei n domeniul recrutarii poate oferi,de asemenea, informatii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe informatiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respective ce candidati au fost recrutati, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfasurat efectiv programul de recrutare . n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a supravietui, organizatiile n general si firmele n special trebuie sa solutioneze urmatoarele aspecte:

identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei n domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

In functie de complexitatea actiunii si domeniile de aplicare, recrutarea se diferentiaza in doua tipuri:

Recrutarea generala, se realizeaza prin metode simple, uzuale: anunturi in presa, radio, in televiziune. Acest tip de recrutare se utilizeaza in special pentru recrutarea personalului calificat pentru activitati mai putin complexe cat si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate; Recrutarea specializata, se utilizeaza la recrutarea personalui cu inalta calificare sau pentru functiile de conducere. Ea necesita o perioada de cautare mai indelungata si o atentie maxima; de aceea, de regula, se deruleaza sub indrumarea conducerii de varf a organizatiei.

Recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si actiunile intreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru

atragerea celor competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de personal (promovare, transferuri, dezvoltari). Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. 1.2 RECRUTAREA - ACTIVITATE DE ASIGURARE CU PERSONAL DE BAZ A PROCESULUI

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, rencadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. ntr-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii. Recrutarea este primul pas n procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas n procesul de selectie al acestuia. Obiectivul activitatii de recrutare consta n identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel nct cei care ndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel, cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de eficienta procesului de recrutare a acestuia. Recrutarea resurselor umane are n vedere, de asemenea, analiza posturilor si proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt esentiale n procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la caracteristicile postului, ct si la calitatile viitorului detinator al acestuia. Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea n

bune conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului. Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire corespunzatoare au n general performante mai bune, iar existenta n cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea unor candidati ct mai competitivi. n esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere, trecerea printr-o serie de filtre n urma caruia solicitantii sunt selectati n urma unor activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv. 1.3 PROCESUL DE RECRUTARE Procesul de recrutare a candidatiilor in vederea incadrarii trebuie sa parcurga cateva etape: ABCDEAidentificarea nevoii de recrutare; analiza solicitarii de recrutare definirea postului specificarea cerintelor pentru ocuparea postului prospectarea surselor de recrutare: sursa interna si sursa externa IDENTIFICAREA NEVOILOR DE RECRUTARE

Aceasta poate fi facuta de catre sefii compartimentului( sau unitatilor) din structura organizatorica a intreprinderii. Aparitia nevoii de recrutare poate fi cauzata de existenta unor posturi vacante sau aparitia nevoii de infiintare a unor noi posturi, datorita sporirii volumului activitatii In aceste situatii seful compartimentului se adreseaza printr-un referat sefului ierarhic, solicitand incadrarea personalului necesar. O problema, adesea ignorata, este distinctia dintre nevoile pe termen lung si pe termen scurt ale postului. O persoana poate fi recrutata pentru a ascoperi o nevoie presanta., dar temporara: problema care poate sa apara ulterior este ce sa facem cu persoana cand nevoia dispare. Ritmul schimbarilor tehnoligice, in special, face ca aceasta sa fie o problema din ce in ce mai frecventa. In mod traditional, posturile erau considerate ca fiind

pozitii care vor ramane in esenta neschimbate de-a lungul vietii active a detinatorilor lor. Odata ce oamenii se alatura unei organizatii, ei devin parte componenta a unei structuri de putere. Este de asteptat ca ei sa se intereseze de perspectivele de promovare si siguranta pentru cei cu aceeasi pregatire. Aceasta inseamna ca este necesar ca managerii sa anticipeze presiunile pe care angajatii potentiali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta intr-un anume sens, sau pentru a ramane intr-un anumit stadiu. Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avuta in vedere ori de cate ori se fac angajari. In particular, ritmul progresului tehnic este atat de rapid incat trebuie sa ne intrebam daca o persoana va fi pregatita si capabila sa se adapteze la schimbarile radicale si foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul ca in unele cazuri, se considera ca unele probleme imediate au prioritatea si ca dificultatile ulterioare datorate incapacitatii de a face fata noului pot fi rezolvate prin redundanta . O minima prudenta recomandata insa, sa angajam o persoana cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facila. B-ANALIZA SOLICITARII DE ANGAJARE Analiza solicitarii de angajare se face de catre seful ierarhic caruia i s-a inaintat referatul impreuna cu serviciul de resurse umane din ntreprindere; aceasta analiza are ca scop stabilirea oportunitatii respectivei solicitari. In acest sens , se verifica daca s-a tinut cont de sarcina de crestere a productivitatii muncii si daca volumul de activitate provizionat justifica existenta postului cerut. Daca analiza confirma necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie sa se vada daca se poate recurge la unele solutii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munca pe durata determinata etc. C- DEFINIREA POSTULUI O definire clara a postului ne poate lamuri in privinta genului de persoana pe care o cautam si in acest fel vom avea mai multe sanse de a o gasi. Prima intrebare trebuie sa fie intotdeauna: "chiar avem nevoie de cineva pentru acest post?". Faptul ca postul exista nu inseamna ca si este necesar sa mai existe. Daca postul a ramas vacant, avem posibilitatea de a-l desfiinta; putem decide sa transferam sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau sa-l pastram vacant pana cand se schimba circumstantele. Chiar si atunci cand posturile sunt bine conturate este important sa ne amintim ca cerintele s-ar putea sa nu mai corespunda unor circumstante diferite. Managerul s-ar putea sa nu fie constient de unele dintre ajustarile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerintelor

unui post ar putea fi atributiile prezente, in baza carora sa se elaboreze o descriere actualizata a postului. Pe de alta parte, prezentarea pe care un salariat o face postuluiocupat de el s-ar putea sa nu fie precisa, sau s-ar putea sa reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui sa faca. De aceea, managerul respectiv trebuie sa ia in considerare modificarile pe care el si ceilalti S-au intalnit situatii in care identificarea clara a continutului si obiectivelor unui post s-a finalizat abia dupa ce candidatii au fost intervievati. In alte cazuri rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea intregii proceduri. In aceste cazuri consolarea este aceea ca eroarea initiala a aprecierii incorecte a continutului real al postului nu a fost agravata de o angajare bazata pe o redefinire inadecvata a postului. D-SPECIFICAREA CERINTELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI O data ce am realizat o definire corecta a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmator este sa se clarifice cerintele impuse pentru ca o persoana sa poata indeplini efectiv sarcinile din structura postului, adica sa scitam caracteristicile persoanei adecvate pentru a-l ocupa.Si aici exista cateva riscuri. Primul risc il constituie tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cautand o copie la indigo a acestuia; iar daca acesta a fost necorespunzator, sa cautam o persoana complet opusa. Trebuie sa evitam aceste doua atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite. O alta capcana este excesiva minutiozitate in descrierea persoanei pe care o cautam, prezentand-o ca un model perfect. Exista adesea convingerea ca numai un model de perfectiune poate indeplini corect sarcinile postului incredintat. Numai ca sansele de a gasi o asemenea persoana sunt mici. Cea mai comuna greseala in descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretentioase, vagi si fara sens: "bine motivat", "cu aptitudini de comunicare", "excelent om de echipa", "entuziast si angajat". Ele sunt mai degraba epitete fara valoare. Chiar daca noi credem in ele, orice candidat ne va putea convinge ca i se potrivesc. Pe de alta parte, nu este bine sa fim prea rigurosi in descrierea profilului personal, introducand criterii nejustificat de restrictive. Cele mai nepotrivite criterii sunt limitarile de varsta; multi oameni le considera o forma de discriminare la fel de nociva ca cea sexuala sau rasismul. Restrictiile arbitrare referitoare la experienta sunt la fel de nejustificate; experienta este mai degraba calitativa decat cantitativa.

Este evident ca trebuie acordata atentia ierarhizarii diferitelor cerinte. Daca este posibil, este bine sa urmarim masura in care persoanele ocupa deja acelasi post sau posturi similare intrunesc conditiile impuse noului venit. Trebuie sa luam in considerare atat postul, cat si solicitantul in ansamblul lor, astfel incat solicitantul sa fie apreciat ca personalitate fara a ne pierde in detalii. E-PROSPECTAREA POSIBILITATILOR DE RECRUTARE Aceasta actiune cuprinde investigarea a doua surse potentiale de candidati : sursa interna si sursa externa: Sursa interna - de regula, posturile ramase vacante sunt oferite cu prioritate salariatiilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibilor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna a posturilor vacante. Sursa externa- de regula, organizatiile regurg la recrutarea personalului din sursa externa atunci cand nu reusesc sa identifice in interiorul lor candidati adecvati pentru posturile vacante.

De regula, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariatilor intreprinderii, urmarindu-se o recrutare interna a posibililor candidati. Multe organizatii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anuntare interna si posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidatilor ca angajarile se efectueaza corect. Institutiile publice sunt obligate sa faca anunturi externe pentru posturile libere. Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza in mod direct sau indirect. In mod direct, recrutarea se face prin legatura in scris sau oral cu sursele furnizoare de forta de munca, iar in mod indirect, recrutarea se realizeaza prin utilizarea mass-media( anunturi in presa locala sau centrala, la posturile de radio sau televiziune).Pnetru a fi eficace, publicitatea trebuie sa se faca prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie sa fie difuzat pe o arie suficient de intinsa pentru a fi receptat de un numar mare de persoane. Daca decidem sa dam un anunt, formularea acestuia prezinta o importanta decisiva. Formularile sumare sau inexacte pot atrage multi candidati nepotriviti. Pe de alta parte, formularile prea restrictive si neatragatoare ii pot descuraja pe candidatii buni. In plus, majoritatea celor care se ocupa de recrutari manifesta tendinta de a-si prezenta organizatia intr-o imagine cat mai favorabila si in culori atat de atragatoare, incat realitatea, odata descoperita de catre candidat va fi dezamagitoare. Anuntul ideal va atrage un numar destul de mic de candidati adecvati. Realizarea acestui lucru nu este deloc usoara: managerii pot apela la sprijinul unui profesionist . Anuntul difuzat trebuie sa retina atentia celor carora li se adreseaza si sa provoace un raspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anuntului trebuie sa fie bine conceput.

PARTICULARITATILE PROCESULUI DE RECRUTARE Angajarea reprezinta un proces bidirectional, candidatul trebuind sa fie multumit de angajatorul sau, care ofera postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie sa fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare in dublu sens, intre organizatie si candidati, in cadrul caruia atat organizatiile sau reprezentantii acestora, cat si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesara intre interesele celor doua parti. Decizia de acceptare a unui loc de munca este influentata de trei factori principali: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitatile de avansare; - factori subiectivi, adica oamenii sunt atrasi catre organizatii ale caror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidatii tind sa se lase influentasi de atitudinea specialistului in recrutare si sa asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O importanta deosebita o are realismul datelor si informatiilor care trebuie sa aiba la baza atat opiniile propriilor angajati, cat si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. In cazul in care candidatul intelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca in cazul in care patronul intelege gresit ce are de oferit candidatul. In permanenta are loc o confruntare a asteptarilor cu realitatea. Pentru acest lucru este de dorit ca in cadrul procesului de recrutare sa se adopte o pozitie de parteneriat intre specialistul care recruteaza si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor parti. 1.4 FACTORII INTERNI SI EXTERNI AI RECRUTARII Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. n aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale n acest domeniu de activitate care sunt

afectate de o serie de constrngeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile si modificarile n timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului. Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante n situatia pietei muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina sau de vrsta naintata; capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare; atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si discriminarile de orice natura; sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, care prin anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare a resurselor umane; imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizatii sau posturi; obiective organizationale;

cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza dorinta de recrutare si angajare; umane; politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor

criteriile politice, etnice sau de alta natura;

cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le ndeplineasca solicitantii posturilor vacante; situatia economico-financiara a organizatiei;

alti factori care pot face ca n procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

n concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor care pot atrage sau, dimpotriva, ndeparta potentialii candidati competitivi. 1.5. STRATEGII SI POLITICI DE RECRUTARE O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei in domeniul recrutarii personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind recrutarea personalului.Totodata, strategiile si politicile de recrutare definesc modul in care o organizatie isi indeplineste responsabilitatile sale in domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare. Politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de recrutare a personalului, fiind necesara intelegerea si interpretarea corespunzatoare a acestora pentru realizarea unei sustineri cat mai eficiente a procesului de recrutare. In practica manageriala, strategiile si politicile de recrutare a personalului difera de la o organizatie la alta, mai ales ca acestea trebuie sa raspunda unor obiective numeroase, de multe ori contradictorii. Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operationalizeaza strategiile si politicile de recrutare a personalului trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte: - identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se asigura necesarul numeric si calitativ de candidati; - alegerea surselor de recrutare (interna, externa sau prin combinarea celor doua surse) este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare; - asigurarea concordantei intre activitatile de recrutare ale organizatiei si valorile si strategiile acesteia; - masura in care organizatia prefera sa atraga candidati ce urmaresc o cariera pe termen lung si care pot asigura un management performant in domeniul resurselor umane; - preocuparea organizatiei de a identifica si atrage o varietate de categorii de candidati; - luarea in considerare a obiectivelor avute in vedere dupa angajarea personalului, inclusiv efectele post-recrutare;

10

- atitudinea fata de candidati: acestia sunt priviti ca o marfa ce trebuie cumparati sau drept indivizi ce trebuie identificati sau atrasi (abordarea de marketing); - realizarea recrutarii de personal intr-un timp cat mai scurt si cu cele mai mici cheltuieli posibile, stabilind in acest sens, momentul propice recrutarii, dupa stabilirea unui plan de recrutare si repartizarea costurilor de angajare in mod egal pentru perioada avuta in vedere, pentru a nu afecta organizatia; - eforturile de recrutare a personalului sa duca la efecte asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei. Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesara elaborarea unei strategii integrate, precum si o politica adecvata care sa raspunda asteptarilor si proiectelor de dezvoltare viitoare ale organizatiei 1.6.SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI Identificarea surselor de recrutare este o etapa importanta in cadrul desfasurarii procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si atrage candidati cat mai competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. I. Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Probleme potentiale care pot apare:

recrutarile interne nu sunt posibile intotdeauna, mai ales cand organizatia se dezvolta rapid sau nu s-a realizat o pregatire corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa poata prelua noi responsabilitati; daca se constata o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obisnuintei, este posibil ca recrutarea interna sa nu fie cea mai indicata metoda; in cazul organizatiilor dispersate geografic, gradul in care sunt dorite sau incurajate transferurile dintr-un loc in altul constituie o problema speciala; promovarea unui angajat mediocru intr-un post superior. Avantajele recrutarii interne:

11

organizatiile cunosc mult mai bine punctele forte si punctele slabe ale candidatilor; atragerea candidatilor este mult mai usoara; selectia este mult mai rapida si mai eficienta; se permite obtinerea calificarii specifice organizatiei respective doar prin recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat; probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata; timpul aferent orientarii si indrumarii pe posturi a noilor angajati este mult diminuat; motivarea personalului creste, iar ambianta morala se imbunatateste; recrutarea personalului este mult mai rapida si mai putin costisitoare; sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de atasament fata de aceasta creste.

Dezavantajele recrutarii interne:

impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta; se poate manifesta favoritismul sau se pot declansa numeroase conflicte sau stari afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situatii la promovarea angajatilor din cadrul firmei; provocarea aparitiei de posturi vacante in lant, asa-numitul efect de unda a postului liber; elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala care sa permita dezvoltarea corespunzatoare a propriilor angajati pentru ca acestia sa isi poata asuma noi responsabilitati si sarcini.

II. Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar sa se actioneze in afara organizatiei pentru a se identifica posibile surse externe. Avantajele recrutarii externe a personalului:

permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe;

12

noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. Dezavantajele recrutarii externe:

identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, doar pe baza unor referinte sau a unor scurte interviuri; riscul de a angaja candidati care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot mentine la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul procesului de selectie; costul recrutarii personalului este mult mai ridicat; timpul necesar orientarii, adaptarii sau integrarii pe posturi a noilor angajati este mult mai mare; potentialii candidati interni se pot simti frustrati in cazul angajarii pe cineva din afara organizatiei, situatie in care scade interesul, motivarea propriilor angajati care considera ca indeplinesc conditiile necesare insa carora li se reduc sansele de promovare. 1.7 METODE DE RECRUTARE

A) PUBLICITATEA- - este cea mai clara metoda de atragere a candidatilor. Atunci cnd se face uz de aceasta metoda, trebuie sa se ia n considerare trei criterii: cost, viteza si probabilitatea gasirii de candidati buni. Obiectivele publicitatii sunt: Atragerea atentiei - trebuie sa concureze pentru atentia potentialilor angajati cu alti angajatori. Crearea si mentinerea interesului - trebuie sa comunice ntro maniera atractiva si interesanta, informatii despre post, companie si calificarile necesare. Stimularea actiunii - mesajul publicitar trebuie emis de asa maniera, nct sa atraga privirea si sa-i ncurajeze pe potentialii candidati sa citeasca pna la sfrsit mesajul.

13

nti se stabileste numarul posturilor ce trebuie ocupate, si pna la ce data. Apoi se trece la descrierea postului si la specificarea persoanei pentru a se obtine informatii despre calificarile si experienta si responsabilitatile, precum si orice alte date necesare alcatuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidatii, firmele, institutiile educationale si locul unde se afla acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informatii n mesajul promotional, precum si ceea ce ar putea sa-i respinga, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dam un anunt, trebuie tinut cont de o serie de factori: Numarul si locul - unde se afla potentialii candidati. Costul publicitatii trebuie si el luat n considerare; pentru ca publicitatea sa fie eficienta, aceasta trebuie sa atraga un numar suficient de candidati si care sa aiba pregatirea necesara, la un cost ct mai mic. Frecventa cu care organizatia vrea sa publice anunturi este importanta n alegerea publicatiei n care va aparea. Tematica si aria de circulatie a publicatiei; o publicatie economica va fi citita de cei ce cauta de lucru n acest domeniu, pe cnd publicatiile de interes general vor atrage candidati mai multi dar mai putin pregatiti.

B) ANUNTUL- Majoritatea agentiilor se ocupa de recrutarea personalului pentru secretariat si birou. Ele lucreaza eficient dar cu tarife mari. Dar exista riscul ca ele sa ofere candidati nepotriviti, dar acesta este diminuat daca cerintele sunt chiar ntelese. De exemplu n Regatul Unit, exista mai multe feluri de agentii: Centre de locuri de munca - acestea ofera gratuit consultanta att pentru cei care cauta un loc de munca ct si pentru organizatii. Agentiile de recrutare, variaza enorm n ceea ce priveste calitatea, pretul si serviciile oferite. Unele s-au specializat pe functii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajatilor. Tariful variaza ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

C) CAUTAREA PERSOANEI- Aceasta metoda este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandata pentru posturile de conducere si

14

posturile ce necesita un grad mare de specializare. Metoda consta att n localizarea si identificarea persoanelor cu calitati si eficiente cerute ct si motivarea acestora. Unii ntreprinzatori atunci cnd recruteaza un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si conditii de munca foarte atragatoare.

Fisierul cu potentiali candidati. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Daca se asigura actualizarea lui, metoda asigura un grad mare de operativitate. Activitati de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privita ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele sa fie atractive pentru cei interesati.

1.7 RECRUTAREA IN FUNCTIE DE POST Daca se dovedeste recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agentii de consultanta n vederea recrutarii. Astfel, consultantul va discuta organizatiei descrierea postului si specificarea persoanei recomandnd ce metoda de cautare va fi folosita pentru gasirea persoanei potrivite descrierii. Aceasta metoda poate include anunturi n publicatii locale sau nationale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea agentiei detalii despre post si formulare de nscriere. Acum se realizeaza o prima filtrare a candidatilor oferindu-se organizatiei o lista de potentiali candidati. Pentru trierea candidatilor, agentia i cheama la interviuri, le testeaza aptitudinile, verifica recomandarile. De aici este de competenta organizatiei sa-si aleaga candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selectie. n cazul recrutarii unui asistent de birou "part - time" se poate apela de asemenea la ajutorul unei agentii specializate n recrutarea secretarelor si personalului pentru birou. Se poate ca si ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anunt n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul sau:

Agentia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului si despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea daca exista cineva care sa se potriveasca profilului cerut de angajator. Decizia finala apartine angajatorului. Daca nu exista persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunturi n ziare

15

n final candidatii obtinuti vor fi testati de catre agentie iar cei potriviti, vor fi propusi angajatorului pentru selectia finala.

Biroul local de plasament si ofera serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra si testa angajatii si nu vor da sugestii privitor la eventualele modalitati de publicare a anunturilor.

n aceste conditii angajatorul va trebui sa selecteze si sa testeze angajatii, ceea ce ia mult.

Publicarea anunturilor n ziare este cea mai folosita metoda astfel se impune o strategie de formulare a anunturilor(.) Recrutarea absolventilor pentru un program de "traning" managerial implica multa munca. Acesta este considerata o investitie care va trebui sa de-a rezultate pe termen lung, fiind o sursa de nlocuire a actualilor manageri.

n aceste conditii recrutarea trebuie sa se concentreze asupra persoanelor cu potential nu a celor ce detin cunostinte. Abilitatea de a lucra n echipa , motivatia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari. CAPITOLUL II - SELECTIA PERSONALULUI 2.1 DEFINIREA ACTIVITATII DE SELECTIE Pentru manager este mult mai usor sa manifeste atentie si exigenta in momentul alegerii viitorilor subalterni decat sa indeparteze personalul necorespunzator dupa ce l-a angajat. In plus, s-ar putea sa fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru a pregati si perfectiona personalul incadrat daca acesta are experienta, aptitudinile si pregatirea corespunzatoare. De aceea, chiar daca managerii nu sunt implicati frecvent in decizii de angajare, este important sa le ia pe cele mai bune; in plus, ei trebuie sa fie capabili sa recunoasca o recomandare de angajare inadecvata si sa o elimine. Selectia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile, si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circuscrise cerintelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selectia presupune alegerea, dintr-un anumit numar de candidati, a celor mai buni pentru ocuparea unui post. Activitatea de selectie derulata in cadrul intreprinderii poate fi orientata in doua directii:

16

Selectia profesioanala in scopul incadrarii de personal; Selectia in vederea promovarii in munca.

In ambele cazuri selectia este conceputa ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi in functie de cerintele unei anumite profesiuni, sensul actiunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca in orientarea profesionala.

2.2 MODALITATI SI TIPURI DE SELECTIE Selectia presupune o confruntare intre particularitatile postului avut in vedere si caracteristicile individuale( aptitudini, calificare, trasaturi de personalitate) ale persoanelor care solicita postul respectiv. Selectia personalului se poate realiza in doua modalitati: empirica si stiintifica. Selectia empirica este exercitata de persoane cu experienta in domeniul selectiei resurselor umane si se bazeaza pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomadari si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentatie, conversatie, exprimare etc ; toate acestea creand " prima impresie" pe baza careia se poate stabili daca persoana corespunde cerintelor postului solicitat. Selectia stiintifica se realizeaza printr-o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile postului si posibilitatile de ordin fizic, psihic si informational pe care le prezinta persoana. In practica se utilizeaza , mai frecvent, urmatoarele tipuri de selectie:

Selectia filtraj, care consta in a retine din numarul de candidati a celor care au trecut probleme de selectie.Se face o departajare clara intre cei admisi si cei respinsi, in ordinea reusitei la examenul de selectie, prin care se acopera numarul de locuri disponibile Selectia in vederea orientarii si formarii profesionale, presupune admiterea, a unui numar mare de solicitanti pentru a fi incadrati in ntreprindere, urmand apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munca pentru care au aptitudini. Selectia clasament, utilizata atat pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi, cat si pentru clasificarea celor reusiti. Acest tip de selectie ofera informatii suplimentare factorilor de decizie in vederea repartizarii celor reusiti la diferite locuri de munca sau pentru directionarea lor in functie de necesitatiile ulterioare ale productiei

17

Selectia multipla, in care selectia se face nu numai pentru un singur loc de munca, ci pentru mai multe, urmand ca cei reusiti sa fie orientati si repartizati in functie de aptitudinile lor.

2.3 PROCESUL DE SELECTIE Procesul de selectie cuprinde un ansamblu de activitati care se deruleaza in mai multe etape prin care se realizeaza aprecierea insusirilor, calitatilor, pregatirii si aptitudinilor candidatilor si compararea acestora cu cerintele specifice postului respectiv. Etapele procesului de selectie sunt: Studierea dosarului candidatului Verificarea referintelor despre candidat Intervievarea Testarea Examenul medical Adoptarea deciziei de incadrare

Studierea dosarului candidatului: prima etapa a procesului de selectie are in vedere analiza dosarelor si trierea candidatilor in raport cu exigentele postului ( pregatire, experienta, varsta etc.). Se apreciaza ca in aceasta etapa sunt eliminati multi candidati( in unele cazuri 65-85% din solicitanti).Documentele necesare cuprinse in dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intentie; curriculum vitae; fisa candidatului. Scrisoarea de intentie este adresata directorului general al firmei sau sefului compartimentului de resurse umane si exprima solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anuntat Curriculum vitae constituie punctul de plecare in procesul de selectie, fiind un mijloc de triere preliminara a candidatilor, bazat pe informatii biografice, usor de interpretat

Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie sa pregateasca terenul pentru un interviu in vederea

18

angajarii.El un trebuie sa fie lung ( cel mult doua pagini), ilizibil sau confuz, intrucat exista riscul de a nu fi citit. Procesul de selectare a CV-urilor primite ori aflate in baza de date este realizat prin prisma criteriilor pe care le adopta fiecare societate. Un CV trebuie pregatit dupa o analiza bine aprofundata a trecutului profesional; el trebuie sa fie bilantul realizarilor candidatului. Din perspectiva candidatului, conceperea unui C.V. echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. C.V.-ul trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia profesionala, experienta in domeniul de activitate, specific postului, posturile detinute anterior. Aici se mentioneaza cunostintele particulare, ca de exemplu cunoasterea, unei sau mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea unui permis de conducere.

Fisa candidatului are forma unui chestionar care prin continutul lui, trebuie sa ofere posibilitatea formarii undei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind masura in care el corespunde cerintelor postului vacant.Potrivit prevederilor legale in vigoare, candidatul poate sa nu raspunda la unele intrebari solicitate daca considera ca nu vor furniza informatii semnificative pentru aprecierea sa profesionala sau ca ele privesc viata sa particulara.

Verificarea referintelor despre candidat- se poate realiza inainte sau dupa interviu si se refera la datele inscrise in curriculum vitae, in formularul de angajare sau declarate in timpul interviului. Cercetarile estimeaza ca aproximativ 30% din curriculum vitae contin cel putin un neadevar sau o prezentare deformata a realitatii. Singurul mod in care organizatiile se pot proteja este sa ceara si sa verifice referintele despre candidat. Uneori se confunda referintele cu caracterizarile. O caracterizare este o scrisoare deschisa inmanata de un patron unui salariat pentru ca acesta sa o poata prezenta altor patroni potentiali. Deoarece caracterizarea este data persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii persoanei respective, autorul poate dovedi reticenta in a face afirmatii compromitatoare despre persoana respectiva; pe de alta parte, laudele incluse in scrisoare pot si pe deplin meritate. Referintele se comunica direct patronului potential, sunt confidentiale si, de regula, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. In evaluarea unei referinte, trebuie sa ne amintim sa informatia primita se refera la performantele unei persoane intr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaza.

19

Cand este vorba despre selectia unor candidati din cadrul aceleasi organizatii, exista suficient de multe informatii mai ales daca persoana lucreaza in organizatie un numar de ani; in acest caz, principalul scop al intervieva candidatilor interni poate fi obtinerea unor informatii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaza selectia. Si celelalte informatii relevante trebuie avute in vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante decat cele stabilite la interviu. Unii specialisti tind sa minimalizeze importanta referintelor in procesul selectiei candidatilor, considerand ca este necesar sa ne bazam mai mult pe informatiile obtinute la interviurile exploratorii de selectionare.Aceasta opinie ia in considerare faptul ca rapoartele sefilor directi pot fi adesea subiective si ca o mai mare obiectivitate va fi obtinuta de o comisie de selectie care actioneaza fara subiectivitate, deoarece pune un set de intrebari identice fiecarui candidat. In mod evident, trebuie sa fim atenti sa ne asiguram ca toti candidatii sunt tratati la fel. Comisiile trebuie sa evalueze informatiile obtinute despre candidati din mai multe surse si sa aprecieze valoarea acestora dupa criteriile asupra carora s-a cazut de acord. Aprecierile interne trebuie adunate in mod sistematic, comisiile urmand sa evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informatii disponibile; acestea trebuie sa includa referinte de la alte organizatii, referinte care in principiu, sunt similare cu aprecierile interne. Intervievarea - dupa studierea dosarelor si verificarea referintelor despre candidati, persoanele considerate necorespunzatoare sunt eliminate; persoanele retinute vor parcurge urmatoarea etapa a procesului de selectie: intervievarea Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin. Intervievarea este folosita ca metoda primara de obtinere a informatiilor referitoare la persoanele despre care stim prea putin. Intervievarea este etapa unei comunicari reciproce, avand un dublu scop: Sa informeze candidatul despre organizatie, despre postul vacant si cerintele acestuia Obtinerea informatiilor mai ample referitoare la candidati privind trecutul lor profesional si aspiratiile in perspectiva

O selectie fara intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practica de a face ca decizia de angajare sa fie luata. Chiar daca un patron ar renunta la interviu, el tot va trebui sa gasesca o modalitate de a furniza

20

candidatilor informatii si de a raspunde la intrebarile lor, astfel incat acestia sa se poata hotari daca accepta sau nu postul vacant. Diferite studii au aratat ca interviul de selectie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea informatia culeasa la interviu este relativ lipsita de valoare, deoarece persoana care intreaba nu a indentificat cu claritate ce vrea sa stie; chiar daca acest aspect a fost lamurit, este nevoie de mai multa abilitate pentru a obtine informatii relevante. Interviurile nereusite sunt cauza cea mai frecventa a unei selectii proaste. Dupa cum un interviu de calitate poate determina in buna masura selectia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Cresterea aportului intervievarii la reusita selectiei poate fi asigurata prin respectarea unor cerinte esentiale menite sa asigure eficacitatea interviului de selectie. Cerintele interviului de selectie eficace O buna pregatire in prealabil Un studiu meticulos al dosarului candidatului Asigurarea unui cadru ambiental propicace: alegerea salii, mobilei si amenajarilor interioare Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care sa sigure conditiile relaxarii comunicarii cu candidatul Investigarea metodica a aspectelor relevante din curriculum vitae si intocmirea unui chestionar biografic privind candidatul: locuri de munca, posturi ocupate, experienta, aspiratii Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune intrebari Luarea de notite in timpul interviului Cunoasterea tehnicii intrebarii si a ascultarii Evaluarea metodica post-interviu.

Dupa cum se poate observa, prima etapa a unui interviu este, in mod firesc, pregatirea lui. Persoanele care intervieveaza trebuie nu doar sa stabileasca cerintelor pentru ocuparea postului ci sa si studieze cu atentie dosarul candidatului pentru a culege informatii relevante inaintea inceperii interviului. Locul interviului trebuie si el stabilit astfel incat acesta sa se tina intr-o ambianta placuta atat pentru intervievat, cat si pentru cel care intervieveaza.

21

Cand punem intrebari trebuie sa avem foarte clar in minte ce vrem sa aflam pe parcursul interviului de la candidati cat si ce informatii vrem sa transmitem candidatilor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informatii . Trebuie sa nu uitam ca adesea candidatii sunt incordati si s-ar putea sa nu retina tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie sa folosim o scurta expunere introductiva, menita sa destinda comunicarea cu candidatul. Este necesar sa stabilim si o structura a interviului si o derulare care sa permita un dialog relaxant si cat mai eficace posibil. Daca observam ca unii candidati sunt prea surescitati este indicat sa-i lasam pe ei sa vorbeasca cat mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dupa ce s-au linistit sa fie capabili sa absoarba informatiile importante.

17 O modalitate de a obtine o structura clara si utila a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune sa i se ceara candidatului sa explice: ce studii are; ce calificare si specializari a obtinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experienta a acumulat; ce aspiratii are etc. In acest fel, candidatului ii este imediat clar ce are de facut, incepe sa se simta in largul lui, isi poate prezenta cariera in mod sistematic si poate avansa o serie de intrebari de interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra intrebarilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informatiile. Chiar daca nu folosim abordarea biografica trebuie sa avem conturata dinainte structura interviului, sa formulam cu claritate informatiile transmise candidatului si sa ne formam obisnuinta de a lua notite in timpul intervievarii. Aceste precautii au menirea de a evita situatiile in care se pun intrebarile la intamplare, sau in care se abordeaza fara nici o pregatire intrebari delicate. In plus, pregatirea atenta a interviului ii poate da celui care pune intrebarile o siguranta sporita pentru a conduce interviul intr-o maniera relaxanta si eficace. Doua calitati esentiale si inrudite sunt necesare in intervievarea in vederea selectiei: tehnica intrebarii si tehnica ascultarii. Cel care pune intrebari doreste sa afle daca exista motive suficiente pentru a numi o persoana intr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea sa fie nevoie sa puna intrebarile astfel incat sa nu desconspire ceea ce urmareste. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui sa puna intrebarile intr-un mod neutru. Nu intotdeauna acest procedeu reuseste. De asemenea, este bine ca intrebarile sa fie puse in mod deschis, astefle incat candidatul sa capete incredere si sa vorbeasca deschis. Cu cat un candidat vorbeste mai mult, cu atat mai mult are de aflat cel care intreaba. Rolul celui care intreaba este sa orienteze interviul cu discretzie, sa caute indicii care trebuie

22

urmarite, sa incerce sa descopere sentimente si atitudini ascunse si sa vaneze inconseventa din raspunsurile candidatului. Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care intreaba pot impiedica realizarea acestor obiective. Una din cele mai frecvente erori pe percursul interviului este ca examinatorul sa vorbeasca tot timpul. Acest fapt reduce informatia ce poate fi obtinuta de la candidat si pe care trebuie bazata decizia. O regula de baza usor de aplicat este ca intervievatorul sa nu vorbeasca mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atenta solicita mai multa autodisciplina si concentrare decat vorbitul. Daca raspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul sa clarifice exact ce vrea sa afle; dar este nevoie intr-adevar, de mult tact si de multa rabdare pentru a intelege exact ceea ce vrea sa spuna candidatul. Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde atat de practica cat si de obtinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare in functie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodica post-interviu utilizand un chestionar de autoevaluare . Neajunsuri ce trebuie evitate in timpul interviului: Multora le place sa creada ca pot alege cel mai bun candidat din instinct, insa rezultatele cercetarilor in acest domeniu demonstreaza contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi imbunatatite pana la un punct prin respectarea cerintelor; in afara de acestea, intervievatorii mai trebuie sa stie sa evite greselile ce pot aparea in timpul interviului. Blocaul intrebare-raspuns: una din principalele probleme care pot aparea in interviurile pentru selectie este aceea ca atat cel care intreaba cat si cel intrebat se pot "bloca" intr-un tipar intrebare-raspuns, care ingradeste foarte mult aria informatiilor pe care candidatului le poate oferi. 18 Reactia excesiva la unele lipsuri sau defecte: uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului sa fi avut un defect personal. Persoanele raspunzatoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv in alegerea unei persoane care sa nu aiba acest defect. Alegerea unor persoane asemanatoare: trebuie evitata alegerea persoanelor croite dupa acelasi sablon: organizatia are nevoie de oameni diferiti, cu personalitati distincte, cu o larga gama de opinii. Abundenta verbala: una din greselile cele mai simple si des intalnite la cei care selecteaza este ca vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie sa creeze un cadru, sa puna intrebari relevante si cercetatoare, si sa raspunda la intrebarile de interes pentru candidat.

23

Judecatile premature: o alta greseala, frecventa mai ales la intervievatorii neexperimentati este judecata prematura. Ei isi formeaza de la inceput o parere despre candidat ( dupa felul cum intra in sala, dupa aspectul fizic, vestimentatie etc. ). In consecinta vor fi selectivi in ascultarea candidatului si pur si simplu nu vor auzi raspunsurile care nu se potrivesc cu "prima impresie" pe care si-au facut-o. Zgomotul cultural: unii candidati sunt insotiti de o oarecare faima apusa ( realizari in domenii profesionale, culturale sau artistice etc.). Cel care ia interviul poate scapa de "rumoarea" culturala prin ignorarea ei cu tact si prin concentrarea asupra informatiilor relevante despre candidat. Efectul de halou: este ca o eroare care se manifesta atunci cand intervievatorului este puternic impresionant de un raspus al candidatului sau de o informatie despre acesta. In continuare, el nu va mai auzi decat lucrurile legate de acest fapt. Discriminarea: din pacate, discriminarea este destul de des intalnita.Discriminarea rasiala si sexuala sunt ilegale. Este cunoscut ca este foarte greu, aproape imposibil, sa apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiasi club sau partid politic, cu care ai in comun experiente sau apiratii. In mod evident, intervievatorul, decident al selectiei, trebuie sa fie constient de propria subiectivitate si propriile inclinatii sau preferinte de care tijne seama cand ia hotararea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv.

Dupa incheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie sa fie capabil sa evalueze continutul raspunsurilor date, cunostintele, pregatirea si experienta candidatului si corespondenta acestora cu cerintele postului vacant, calitatile si comportamentul candidatului. Pentru sistematizarea informatiilor culese in vederea deprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru. Testarea- Candidatii care au fost acceptati in urma interviului pot fi supusi la anumite teste, urarindu-se un dubu scop: sa se cunoasca punctele slabe ale candidatului, care pot construi restrictii sau contraindicatii pentru postul respectiv si sa stabileasca o anumita ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evidentiindu-le pe cele cerute de postul vacant. Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitatii candidatului de a practica meseria sau functia respectiva. Specialistii afirma ca testele pot fi de mare folos in procesul de selectiedaca sunt administrate corect .

24

Cele mai folosite teste n selectia de personal sunt: . testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama larga de activitati, intr-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales n cazul angajarii persoanelor tinere, fara experienta, dar si a cadrelor de conducere; . testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale , necesare n desfasurarea unor activitati anume; . testele de cunostinte - sunt folosite atunci cand este necesara o triere "masiva" a candidatilor, iar informatiile cuprinse n curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile atunci cand este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de catre candidat, insa ele pot fi aplicate si in cazul selectiei unor manageri; in aceasta categorie intra si probele de lucru; . testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de succesul intr-o anumita activitate; ele include ntrebari deschise, dand posibilitatea angajatului sa exprime o parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona n diferite situatii; . testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") sunt utilizate pentru a evalua comportamentul individului in cadrul unor sedinte de grup, modul de comunicare si de analiza si contributia la generarea comportamentului de grup; . testele medicale - sunt, in unele cazuri, cerute de lege (mai ales in industrii cu un anumit grad de periculozitate, in activitatile in care se manipuleaza alimente); ele se impun in special acolo unde postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz, capacitate de a sta continuu in picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si siguranta clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate. Scopul testelor e acela de a oferi o baza obiectiva pentru masurarea abilitatilor si caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard mai multor subiecti ceea ce vor permite cuantificarea raspunsurilor acestora. Diferentele de scor reprezinta diferentele ntre abilitatile si calitatile diferitelor persoane. Cu alte cuvinte, testul fiind o proba definita, implica o sarcinap unica de executat, pentru toti candidatii. Este un instrument specializat ce implica multe conditii de alicare si interpretare. Specialisti afirma ca textele speciale pot fi de un mare folos n procesul de selectie, daca sunt administrate corect. Multe organizatii au cabinete specializate unde se aplica aceste texte, intr-o gama variata. Examenul medical - Vizeaza, in primul rand, testarea starii de sanatate, dar are importanta si asupra altor decizii ulterioare procesului de selectie. Inainte de

25

angajare, este necesara efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sanatate si pentru a certifica faptul ca persoana poate indeplini fizic si psihic activitatea specifica postului incredintat. Rezultatul controlului medical influenteaza decisiv angajarea candidatului. Acesta e indicat a fi cerut fiecarui candidat la ocuparea unei functii, n cadrul unei organizatii. Examenul medical sau fizic, e necesar att pentru a verifica starea generala de sanatate,ct si pentru anumite capacitati si aptitudini psihice si fizice specifice fiecarui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop obtinerea de informatii despre starea de sanatate a solicitantilor. Examinarile se efectueaza de catre institutii si personal. Angajarea oricarei persoane sa se faca n acord cu legislatie n vigoare n acest domeniu. ntre organizatie si angajat se ncheie un contract de munca ce tine seama si de elementele stabilite n timpul interviului. Orice modificare a conditiilor si clauzelor contractuale trebuie sa fie adusa la cunostinta angajatului n termen de o luna. 20 Angajatul trebuie sa primeasca o nstiintare n care sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizatia are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare legislatiei n vigoare privind nivelul noxelor, ventilatiei, iluminat, echipament de protectie. Integrarea socio-profesionala reprezinta procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerintele de munca si comportament ale colectivului in cadrul caruia lucreaza ,de adecvare a personalitatii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapida si eficace, noul angajat trebuie sa primeasca att informatii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat in contextul socio-economic, facilitatile oferite personalului cat si informatii referitoare la postul ocupat si subdiviziunea din care aceasta face parte ,sarcinile, componentele, responsabilitatile, conditia de lucru, criteriile de evaluare rezultatelor, comportamentul asteptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care sa recunoasca toate informatiile utile, precum si de asemenea unui mentor care sa-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct si n cadrul relational cu colegii si superiorii rapid izolat de colectivitate, atragndu-si adversitatea celorlalti. Intr-o oarecare masura, evaluarea procedurilor de selectie va fi intodeauna speculativa. Indiferent ce ar putea releva investigatiile ulterioare asupra performantelor celor atrasi in organizatie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selectionati. Iar o persoana ale carei performante sunt proaste poate sa fi fost, indubitabil, cea mai buna din lotul de candidati.

26

Procesul de selectie nu este si nu va fi niciodata exact. Fascinatia pe care o exercita testele indica dorinta de a gasi o metoda infailibila de predictie a performantei, insa acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodata sa privim in viitor pentru a vedea daca individul pe care l-am ales va fi motivat sa-si foloseasca talentele, daca se va implica in organizatie sau echipa, va lucra armonios cu noul sau sef si va indeplini sarcinile care-i revin. In cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor. In majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului evaluarea sistematica a realizarilor sale. CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ Procesul de recrutare, selectie si integrare profesionala a personalului la agentia de turism "SC. COOL TRAVEL SRL" Scurt istoric al agentiei de turism "SC. COOL TRAVEL SRL" Societatea Comerciala SC. COOL TRAVEL S.R.L, a luat fiinta in baza Legii 31 /1990, prin sentinta civila a Judecatoriei Cluj-Napoca nr.2166/04.06.1997,este nmatriculata la Oficiul Registrului Comertului de pe lnga Camera de Comert si Industrie a judetului Cluj sub nr. J/12/2553/30.10.1992. S.C. COOL TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast,structurat pe departamente de profil, gestiune si conducere proprie, fiind o agentie touroperatoare. Capitalul social al societatii este de 82 milioane lei. Cifra de afaceri pe anul 2000 este de 25 miliarde lei. n anul 2000, S.C. COOL TRAVEL a obtinut locul II pe judetul Cluj n rndul societatilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comert Industriei si Turism. Agentia specializata in turism "COOL TRAVEL" are o gama larga de tipuri de turism: cultural, profesional, educativ, de relaxare si odihna, de tratament, in grup sau individual, pe distante mici sau mari, realizate intotdeauna cu responsabilitate si profesionalism. Pentru satisfacerea nevoii de noi agenti de turism, societatea apeleaza la mass-media locala. Ca un aspect preliminar, viitori agenti de turism trebuie sa ndeplineasca o serie de o serie de conditii, care sa fie in acord cu specificul activitatii in turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregatire, recomandate de la ultimul loc de munca si vrsta minima 21 ani. Un anunt publicitar ar avea urmatoarea structura:

27

"Agentia de turism "COOL TRAVEL" angajeaza persoane, barbati si femei, , cu vrsta minima 21 ani, in vederea ocuparii posturilor libere ca agenti in turism. Cunoasterea minima a 2 limbi straine constituie un avantaj. Viitorii candidati, se prezinta la firma, iau legatura cu directorul agentiei, in sensul demararii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural si urmareste interesul solicitantului pentru postul de agent in turism, salariul urmarit de acesta, disponibilitatea de munca in schimburi, in conditii variate de temperatura si mediu precum si eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminati cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice. Cei care promoveaza testarea psihologica, ncep sa-si faca dosarul. Acesta trebuie sa contina: - fisa medicala - 2 exemplare - caracterizare de la ultimul loc de munca -2 exemplare - cerere de angajare -2 exemplare - Test, psihologie - 2 exemple - carte de munca originala - C.V. xerocopii dupa: - acte de studiu - 2 exemple - C.I.( buletin ) - 2 exemple - certificat de nastere - certificat de casatorie - certificat de nastere copii Strategii de personal folosite de "COOL TRAVEL" privesc pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor, recompensarea acestora si relatiile cu angajatii. Ca sursa de recrutare, se foloseste recrutarea externa, prin metoda informala. Ca si formatie intelectuala, de obicei persoanele interesante de aceasta activitate,au o pregatire superioara in domeniu. Majoritatea viitorilor agenti au o calificare si au ajuns n postura de candidat la o firma de turism, n

28

urma unor disponibilitati. Dar sunt si cazuri de studenti care si cauta un loc de munca temporal, programul fiind relativ flexibil. n concluzie, la "S.C. COOL TRAVEL", selectia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al agentiei, apoi urmeaza si testarea psihologica, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului si verificarea lui. ANEXE Anexa nr. 1 CHESTIONAR PENTRU SELECTIA PERSONALULUI Stimate candidat, Informatiile pe care ni le veti furniza prin intermediul acestui chestionar sunt strict confidentiale.Va multumim pentru colaborare. Solicitare pentru postul:..................... Nume.......................... Prenume: ......................... Data nasterii:...... Cetatenia:............... Starea civila:/necasatorit(a)/casatorit(a)/ divortat(a)/vaduv(a) Copii:.......................... Varstele copiilor:....................... Adresa:.......................... Nr. telefon (acasa)....Nr. telefon (serviciu):......... Starea sanatatii Suferiti de vreo boala care ar putea avea consecinte negative asupra activitatii dvs.? Da/ Nu Este cazul unui handicap cu grad avansat? Da/ Nu Daca da, ati solicitat un certificat de handicapat? Da/ Nu

29

Sunteti de acord ca, inainte de angajare, sa va consulte un medic? Da/ Nu Serviciul militar/civil Chemarea in armata: poate fi posibila/nu mai este cazul. Statutul juridic Aveti cazier? Nu/Da, din cauza................ Sunteti implicat, in prezent, intr-un proces penal? Nu/Da, din cauza...................... 4. Evolutia de pana acum: Scrieti in ordine cronologica toate formele de invatamant absolvite (inclusiv cursuri postliceale sau postuniversitare),cu datele de inceput si sfarsit, si eventualele atestari obtinute. Numiti toate activitatile pe care le-ati desfasurat ca practicant voluntar etc. si perioada (perioadele) in care ati fost somer :................... ................................. ................................. 5.Cunostinte profesionale de specialitate si experienta: Limbi straine: In ce limba puteti sa:

cititi

corespondati

vorbiti

traduceti

b)Calculator: Ce programme................. c)Dactilografie: Cate caractere pe minut ? ........... d)Carnet de conducere: Ce categorie?............. e)Alte cunostinte:.....................

24 30

Informatii referitoare la relatia de munca anterioara Decizia de plecare a fost luata de :seful dvs./dvs./ambele parti Puteti incepe sa lucrati in institutia noastra din data de ........ Exista o clauza de concurenta? Da/Nu ............... Ultimul salariu brut:Lei..................... Numarul salariilor lunare:................... Prima de Craciun : Lei .................... Alte prime/Comisioane:Lei.................. Alte informatii pentru angajare Salariul dorit(brut/luna): Lei................... Pregatire suplimentara dorita:................. Ati fost dezavantajat prin scaderea salariului Sau este de asteptat acest lucru?Da/Nu Ati mai lucrat in institutia noastra? Da/ Nu Daca da, pentru ce post?................... Aveti prieteni de familie sau rude Care lucreaza in institutia noasra? Da/Nu Daca da, notati numele si domeniul lor de activitate:........ Ce alte activitati mai profesati in afara serviciului?.......... Ce functii onorifice va intereseaza?............... Ati fi pregatit sa va mutati intr-un alt departament?Da/Nu Ati calatori la cerere, in interes de serviciu?Da/Nu Ati fi dispus, la cerere, sa faceti ore suplimentare? Da/Nu

31

Anexa nr. 2 SCRISOARE DE RESPINGERE A UNUI CANDIDAT

Stimate domnule / doamna.................. Va multumim pentru ca a-ti raspuns recentei noastre oferte pentru postul........ Am fost incantati sa aflam din scrisoarea dumneavoastra de intentie ca sunteti interesat sa colaborati cu institutia noastra. Din pacate, am fost nevoiti sa ne restrangem cautarile la acele CV-uri care faceau dovada tuturor calificarilor si a experientei ceruta de postul anuntat. Desi scrisoarea dumneavoastra nu vine direct in intampinarea cerintelor noastre, vom pastra numele dumneavoastra in banca noastra de date, timp de 6 luni, in eventualitatea in care se va elibera un post care sa corespunda solicitarii, respectiv ofertei pe care ne-ati facut-o. Va multumim inca o data pentru interesul acordat institutie noastre si va uram mult succes in obtinerea locului de munca dorit. Cu sinceritate, --------------------------( Semnatura) --------------------------(Nume si prenume) Manager Resurse Umane BIBLIOGRAFIE : 1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economica, Bucuresti, 2001 2. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000

32

6. Androniceanu A. - Management public, Editura Economica, Bucuresti,1999 7.Lukacs E. - Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000 8.Georgeta Panisoara, Ion-Ovidiu Panisoara- Managmentul Resurselor Umane, Editura Polirom 2005 4.Virgil Petrovici- Managmentul Resurselor Umane, Editura Muntenia 2007 5. Lefter Viorel, Chivu Iulia - Managmentul Resurselor Umane, Editura Economica 1999 6. Abrudan Maria Madela -Managmentul Rersurselor Umane-Culeger de studii de caz,teste, aplicatii, Editura Dacia 2005 7. ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm 8. www.referat10.net/referat-Managementul-resurselor-umane.html 9. www.referatele.com/referate/marketing/online3/MANAGEMENTULRESURSELOR-UMANE-referatele-com.php - 66k 10.www.manager.go.ro/Curricula%20cadru%20extinsa.pdf

33