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e-GRH
Enjeux et perspectives :
informer, collaborer et impliquer
edipro
L'editeur veille a la fiabilite des informations publiees, lesquelles no pourraient toutefois engager so responsabilite. Aucun extrail do cette publication no pout etre roproduit, introduit clans un systeme do
recuperation ou transfere electroniquernent, mecaniquement, au moyen de photocopies
ou sous touto autre forme, sans I'autorisation proalablo ecrile do I'editeur. Editeur responsible Luca Venanzi Edi.pro Editions des CCI SA Esplanade de I'Europe, 2 Bte 5 a 4020 Liege Belgique (http: //www.edipro. info),
D/2009/8406/56
P A R T IE 1 : E M E R G E N C E E T D E V E L O P P E M E N T D E L 'E -G R H
DE NOUVEAUX BESOINS RH ...
Le develo ement des technologies de ('information et de a communication
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, . INFORMER_ET COMMUNIQUER.
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eneration ...
PARTIE 2 : LES ENIEUX DE L'e-GRH : FAIRE COLLABORER ET IMPLIQUER COLE ABORER ... ...................................... 59
Les outils de la collaboration: Wiki, blogs, reseaux sociaux
d'entreprise, flux RSS, vers I'entreprise 2.0 ... 64
1 Le wiki ...
2. Apports et limites ... Freins et leviers de
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C O N C L U S IO N ...
R E F E R E N C E S -. - - - - -- - - -- - --
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Introduction
1 'e-GRH s'apparente a un bouleversement majeur clans la maniere de gerer les ressources humaines en appelant de
Pour certains, nouvelles pratiques et dispositifs qui tirent au maximum profit des
(TIC). Pour
d'autres, I'e-GRH ne designe finalement que le recours - encore limite - a ces memes TIC Bans les differentes fonctions de la gestion des ressources humaines (GRH) sans que cela n'en affecte pour autant les metiers de la GRH.
Dans ce livre, nous evitons de noun positionner par rapport a Tune
ses besoins et ('evolution de son environnement. Mais it s'agit aussi de proposer une reflexion sur la transformation actuelle des metiers
RH, notamment sous ('influence de ces nouveaux usages. Placant notre reflexion au-dela de la rhetorique de ('etude des rapports entre GRH et TIC qui ont par ailleurs donne lieu a une litte-
un handbook de 1'e-GRH et le lecteur n'y trouvera pas de recettes toutes pretes pour construire de tels projets. Cette demarche et ce
type de manuel envisagent en effet trop souvent I'e-GRH comme une
quelle organisation et qui ne comporte que des avantages pour I'entreprise, allant de la reduction des touts a l'accroissement de 7
'nlrujuclion
2009). Au contraire, la perspective adoptee dons cet ouvrage est de montrer comment 1'e-GRH est intrinsequement liee aux changements de
fonds qui touchent la fonction RH et les organisations voire, plus largement, le monde du travail. Ces dispositifs de GRH qui reposent
sur ('usage des technologies ne peuvent etre correctement compris, mis en oeuvre, geres et regules que s'ils sont envisages au regard
s'inserent.
Cette contextualisation
adresse aujourd'hui a la fonction ressources humaines toute entiere. Et si ce phenomene d'e-GRH peut etre compare a une vague silen-
cieuse, a ('image de ce que I'on a dit du tele'travail (voir Taskin et Vendramin, 2004), c'est bien parce qu'il s'integre dons un mouvement beaucoup plus large de flexibilisation des organisations,
d'individualisation du travail et de so gestion et, plus largement
toutes les possibilites d'application des TIC Bans les differents domaines de la GRH (recrutement, formation, gestion des carrieres,
gestion des talents, remuneration, communication, etc.), semble re' pondre a trois types de preoccupations:
Tout d'abord, it s'agit de gerer des populations de travailleurs dont les attentes en termes de reactivite et d'interactivite sont croissantes en leur donnant un acces personnalise a de nombreuses applications offertes par le service des ressources humaines; qu'il s'agisse de postuler en ligne, de suivre son trajet de forma-
tion, d'actualiser son profil de competences ou de se renseigner sur la couverture sociale offerte par I'employeur. Ensuite, it s'agit, pour le management et les gestionnaires des ressources humaines, de developper des systemes d'information et de gestion de ('information qui permettent de fournir des
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de la problematique du transfert des connaissances, par exempie, amenant les departements RH a developper des outils de partage des connaissances, allant des supports technologiques aux communautes de pratiques a la creation de bases de don nees et d'un systeme d'information gerant celles-ci de maniere
amenees a fonctionner clans un espacetemps different et, en partie, virtuel. C'est I'enjeu principal que posent les diff erentes formes de travail a distance, les commu-
nouvelles pratiques de GRH tirant profit des TIC et les transformations qu'elle amene clans la maniere de gerer les organisations (gestion a distance, transformation des modes de controle et limites de ces nouvelles pratiques, etc.), nous avons structure ce guide en trois
parties. La premiere pr
esente
apporter des reponses: le premier enjeu est celui de la collaboration. Comment les dispositifs d'e-GRH peuvent-ils soutenir et stimuler
le besoin de collaboration des membres de ('organisation et a quels
'ntrujuction
objectifs et processus cela renvoie-t-il ? Le second defi etudie traite de ('implication. Comment certaines applications peuvent-elles contribuer a maintenir et developper ('implication au travail en general quels sont les risques et opportunites lies a ces strategies d'e-GRH ? Enfin, une troisieme partie traite d'enjeux transversaux que nous ne
la maniere de gerer les organisations, tantot le contenu et I'exercice de la GRH. Au fil des differents chapitres, diffe'rents outils et dispositifs seront pre'sentes
pouvons ignorer et qui transforment tantot
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'A T R R IE
Emergence et d veloppement
de I'e-GRH
Le developpement de I'e-GRH est a replacer clans le contexte de transformation de la fonction ressources hu-
De nouveaux besoins RH
prendre ('impact pour la gestion des ressources humaines et pour envisager le developpement de 1'e-GRH aujourd'hui. En d'autres
termes, I'objectif de ce premier chapitre est de montrer en quoi
Cinq tendances de fonds - c'est -a-dire des transformations observees depuis plus dune decennie en Europe et qui ne sont pas circonscrites a certains secteurs d'activites - influencent le monde du travail' et, par consequent, les politiques de gestion des ressources
humaines:
1 la diffusion des technologies de ('information et de la communication. Le recours aux TIC se generalise dans I'exercice de toute activite professionnelle mais aussi et surtout clans les outils de gestion des entreprises;
2. la tendance a
croissance de I'autonomie du travailleur. Ou cette individualisation est aussi la resultante de nouvelles attentes de la part des
1 A la suite des reflexions menees par Leonard et Toskin (2003) et Taskin et Vendrarnin (2004).
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travailleurs comme, par exemple, en matiere de bien-etre au tra et de conciliation entre vies privee et professionnelle;
vail
3. la flexibilisation du travail et, en particulier, ('emergence de certaines formes de flexibilite du travail. Bon nombre d'organisations se demarquent d'une organisation fordiste du travail, de masse et hierarchique, pour adopter un mode d'organisation flexible
capable de repondre rapidement et efficacement aux variations
connaissances est aujourd'hui ('une des preoccupations majeure des entreprises, conscientes qu'une part de leur avantage concurrentiel en depend clans un environnement ou le travail de la connaissance caracteriserait plus de 40% de I'activite' economique (Brinkley et al., 2009). Par ailleurs, clans un contexte de
vieillissement de la population au travail, le transfert intergenerationnel des connaissances devient particulierement strategique; 5. enfin, sur le plan du management, une evolution recente touche la mesure de I'activite professionnelle ou, en d'autres termes, le tra4age de la performance. Certains auteurs ont pointe depuis
ou
la
plus profondement ancrees dans la societe. Une societe plus flexible et plus individualisee clans laquelle les travailleurs recherchent a concilier des attentes privees et professionnelles et a tirer parti de
differentes situations clans leur interet propre, parfois a ('image d'un modele mercenaire ou I'on se sert sans etat d'ame de tout ce que
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I'entreprise peut offrir2 (Veltz, 2000). Les deux dernieres tendances identifiees caracterisent davantage le management des organisations, bien que leurs effets depassent les frontieres des entreprises. C'est done la combinaison de ces cinq forces indissociables les unes des autres qui soutient le developpement de I'e-GRH mais aussi d'autres formes d'organisation du travail (comme le travail a distance, I'entreprise mobile, les equipes virtuelles) et de nouvelles manieres d'organiser le travail en equipe et la communication interne (une activite de plus en plus etroitement liee a la GRH, ce qui affilie la fonction de communication a un departement au risque
ou moins etroits et bien balises clans un univers industriel traditionnel, la technologie designe un ensemble coherent et organise de techniques employees a des fins le plus souvent economiques.
Ces types de comporternents, qui no caracterisent pas la majoritc des travoilleurs, trouvent plu sieurs explications comme, p. ox. le refus d'obeir a un modelo d'asservissement ou travail et a
I'entreprise (sachant que cette derniere n'est plus en mesure de gorontir la stabilite on echange du travail Fourni) ou I'interiorisation des voleurs 4cchangement* ou flexibilite s rendant tout attochement offectif a ('organisation difficile.
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Sur le levant de la scene depuis une vingtaine d'annees, les technologies de ('information et de la communication rendent compte de la fusion de trois champs technologiques auparavant distincts: l'informatique, I'audiovisuel et la telephonie (lasfargues, 2000). Ces technologies fascinent en meme temps qu'elles intriguent. L'engouement pour les TIC s'est traduit par un nombre impressionnant
vernementaux consacres a la societe de ('information >. Ces publications temoignent d'un certain determinisme technologique qui
ne manque d'ailleurs pas de rejaillir sur les discours et pratiques de
gestion. Les TIC et leurs applications apparaissent ainsi bonnes, creatrices d'emploi, facteurs de productivite, de reduction de touts,
Trois evolutions technologiques majeures contribuent au developpement de I'e-GRH, qui se definit par ailleurs souvent en reference a ('usage
des TIC:
aujourd'hui de transmettre d'enormes quantites de donnees a tres grande vitesse et clans des conditions de relative securite,
tout en permettant une coordination des differentes bases de donnees en temps reel; la tendance a la miniaturisation qui contribue a vehiculer l'idee
genoux; la diffusion de l'ordinateur personnel et des connexions haul debit a un coat accessible; si le lien entre progres technologique et e-GRH est rapidement
etabli, it Taut cependant garder a ('esprit que les progres techniToutefois, sans ces nouvelles technologies, nous ne parlerions
pas aujourd'hui d'e-GRH dont la viabilite est clairement liee aux
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applications de ces technologies of, en particulier, au developpe d'outils de gestion integree; les technologies de ('information et de la communication incarnent ainsi un double enjeu pour les entreprises: d'une part, elles
ment
des outils mobilisables uniquement clans le cadre de choix de gestion. De la gestion integree des flux clans la grande distribution a I'etablissement de communautes de pratique virtuelles clans
travailleurs se sont multipliees au cours des trois dernieres decennies. Ces pratiques ont vu le jour en reaction a un modele de management
base sur la centralisation des decisions et du pouvoir hierarchique. Les groupes autonomes, les experiences de participation, ('empower-
ment, les cercles de qualite ont fait leur apparition. Ces divers dispositifs sont soutenus par un mode de management qui vise a offrir des possibilites d'expression, un travail plus interessant et plus vane
ainsi qu'une autonomie accrue et, de maniere ultime, la mobilisation du travailleur clans toutes les dimensions de sa personnalite.
L'individualisation se concretise par o le fait que la situation de chaque personne (son activite, sa remuneration, sa carriere, etc.) est fonction d'elements individuels, d'elements attaches a la personne (le talent, la performance, le merite, la motivation, la competence, voire la chance...) (. .) et par le fait que chaque personne est large-
nes combinaisons de pratiques de management visent a focaliser la gestion des ressources humaines sur l'individu et a individualiser ainsi la relation au travail. En individualisant la remuneration,
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('evaluation du personnel, les objectifs et I'appreciation des resultats, et en faisant trop souvent deboucher la gestion des competences sur la mesure de la performance individuelle, la GRH a incontestablement joue un role majeur clans cette evolution (Taskin et Devos,
2005). Aujourd'hui, cette individualisation se traduit aussi concretement clans des plans de de'veloppement et de profils de competences
totalement individualises et accessibles en temps reel de n'importe quel endroit. Le travailleur attend ce type de service qui tend a instrumentaliser et, paradoxalment, a depersonnifier la GRH. Cette individualisation a l'oeuvre dans I'entreprise apparait aussi comme la traduction de ('individualisation croissante des rapports
Selon Thevenet (1999), it ne s'agit pas simplement d'individualisation des remunerations et des plans de formation, mail aussi du
quotidien de la gestion du personnel qui est fait de relation mana-
geriale, de traitement permanent des comportements et des attitudes au travail. Ces recents developpements de ('individualisation
leur carriere et de leur securite d'emploi. L'entreprise semble ainsi developper une logique de marche en matiere de mobilite et d'emploi qui va clans le sens d'un accroissement de la responsabilite individuelle, ce qui n'est pas sans consequence sur la charge mentale au travail, c'est-a-dire le stress et ses effets. Toutefois, ('indivi-
dualisation ne signifie pas ('erosion des formes de collectivite et de solidarite'. Au contraire, I'on assiste aujourd'hui a d'autres formes de solidarites, Bites en reseaux (Vendramin, 2004), et qui prennent la forme de reseaux sociaux ou d'autres communautes temporaires au
sein desquelles les individus s'inserent. La preoccupation croissante de ('ensemble des travailleurs 3 pour le
bien-etre au travail peut etre, dans une certaine mesure, associee
3 Nous Tenons a souligner cane tendance generate, alors qu'elle nest souvent miss en exergue quo dons le cas des trovailleurs plus jeunes (lo generation Y). De recents res.Itats de recherche
montrent, en effet, qua ce souci de bienetre et de conciliation est generalise a toules les 96n4rations au travail, tout en etont plus marquee chez les plus jeunes trovoilleurs ISPREW, 20081.
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a ce mouvement d'individualisation observe Bans le monde du travail. Cette aspiration recente a une certaine qualite de vie au travail qui s'exprime au travers de demandes fortes en matiere de conciliation des roles traduit en effet un investissement plus mesure (ou
Compte tenu de ces nouvelles attentes, les responsables RH sont contraints de developper de nouvelles initiatives pour attirer et retenir des collaborateurs talentueux. D'ailleurs, si Dave Ulrich a recemment identifie deux nouveaux roles a' la fonction RH - Human Capital
tre le caractere strategique des dispositifs qui touchent notamment au bien-etre des travailleurs (Ulrich et Brockbank, 2005).
libre meme si, dans la plupart des cas, it est subi et non choisi.
Cinq groupes de pratiques peuvent ainsi etre repertoriees dans ce
et le
C'est donc dans cette perspective que Von peut situer le desir des
formations, acces a I'historique des formations suivie, information
sur les services RH, sur les remunerations, etc. Cette individualisation, combinee au developpement des TIC, amene la GRH a deve-
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La flexibilisation du travail
Non sans lien avec ce qui precede, la flexibilisation du travail tou-
de flexibilite :
la flexibilite numerique ou contractuelle intervient sur le volume et la nature des statuts d'emploi. Elle designe ('ensemble des
contrats de travail qui derogent au contrat a duree indeterminee, en temps plein; la flexibilite temporelle ou financiere modifie les variables quan-
ci
indeterminee. En pratique, it s'agit principalement de toutes les dimensions temporelles associees a I'exercice d'une activite professionnelle, a commencer par la duree du travail et ('organisa tion des horaires; la flexibilite productive ou geographique modifie l'organisation
des systemes productifs a travers les strategies de sous-traitance, d'externalisation ou de recours a I'emploi independant; la flexibilite fonctionnelle ou organisationnelle designe, quant a elle, toutes les pratiques de flexibilite qui ne relevent pas des formes precedentes, c'est -a-dire qui s'effectuent principalement sur un registre qualitatif et interne. Concretement, ce sont des
formes de flexibilite qui modifient tout ou partie des dimensions
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Plus recemment, Vendramin et Valenduc (2002) ont identifie une nouvelle forme de flexibilite portant sur localisation du travail (et du travailleur). Cette categorie recouvre les di fferentes formes d'organisation geographique du travail qui tirent parti de
TIC a permettre de travailler n'importe ob. La reconnaissance de cette nouvelle forme de flexibilite appelle des evolutions d'envergure
la
capacite des
souvent en termes de systemes d'information RH (SIRH) ou de systemes integres de GRH (SIGRH) sont particulierement necessaires
centes en matiere d'emploi et de travail rendent compte de so diffusion croissante en Europe. Si la flexibilite numerique ou contractuelle (CDD, interim, stages, mais aussi emplois subventionnes, emplois saisonniers, etc.) apparait comme I'une des facettes les plus visibles
de cette mutation, it Taut aussi souligner ('importance des changements intervenus dons le rapport au temps, tant au niveau de la
duree du travail (developpement sans precedent du temps partiel) que des rythmes. Ces formes d'emploi Bites atypiques concer nent ainsi 40% de I'emploi salarie au sein de WE en
2005. II est egalement interpellant de remarquer que le recours a ces differentes formes de flexibilite est justifie par les responsables RH et
les travailleurs selon deux principes 4 :
la flexibilite est un imperatif de competitivite pour I'entreprise dons un contexte d'economie de marche globalisee. Elie est indispensable pour repondre aux clients dons les plus brefs delais,
pour communiquer avec la maison mere en tenant compte des
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la flexibilite permet une meilleure conciliation entre la vie privee et la vie professionnelle, en phase avec ('evolution des modes de vie (societe de consommation et de loisirs, favorisee par la reduction du temps de travail).
Les differentes formes de flexibilite n'eliminent pas les formes classiques d'organisation du travail, comme ('organisation taylorienne,
par exemple. II apparait plutot qu'au fur et a mesure que les organi-
economiques et
so-
de ('organisation du travail, ainsi que clans une autre repartition du temps entre travail et non-travail. Cette remise en question des frontieres entre les diffe'rents temps et espaces sociaux, qu'illustrent
les differentes formes de travail a distance, illustre la complexite du cadrage a adopter visa-vis de la flexibilite et ('incidence qu'elle
peut avoir sur la maniere de fournir un service RH personnalise a tous, en tout temps et accessible en tout lieu.
Strategie de Lisbonne en mars 2000, par laquelle ('Union europeenne se fixe pour objectif de devenir I'economie la plus competitive et la plus dynamique au monde >>. Ainsi, aujourd'hui, lorsqu'il est fait reference a la societe de la connaissance, I'insistance est mise sur le savoir, la
connaissance, I'apprentissage, la construction et le connaissances par le travails.
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transfert de ces
nous pas tous des travailleurs de la connoissonce, of a potir de quand peut-on she considers comme tell Pour certains, c'est le secteur d'activite qui est determinant (ainsi, les secteurs du conseil, des services high tech, des biotechnologies ou de Io biopharmacie sont consideres
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source d'avantage concurrentiel majeur, ce qui amene les responsables RH a developper des dispositifs de gestion de ces connaissances. Cette problematique est d'autant plus pregnante aujourd'hui
que les entreprises europeennes font face a un choc demographique d'envergure: la population active se caracterise par une gran
de
limite
2015, 43
ans
fait I'objet de diverses typologies dont la plus courante est celle tire'e
des travaux de Polanyi (1975) qui distingue la connaissance explicite de la connaissance tacite (Nonaka, 1994; Spender, 1996);
sans pour autant qu'aucun type de connaissance ne soit entierement tacite ou explicite. En matiere de gestion des connaissances, cette approche identifie une serie de facteurs affectant les processus
de creation et de transfert des connaissances (Nonaka, naka & Takeuchi, 1995; von Krogh, 1 998; etc.).
1 994; No-
to formation des individus. L'etude recente menee en Angleterre par Brinkley et al. (2009)
montre quo la pluport de ces criteres sont sujets a pclemique. Ella propose de considerer le contenu des tacnes effectuees par Ies travalleurs comme critere de clossement di travail de to connoissonce. Finalement, !e travail do lo connaissance no se caracterise pas souloment par Ie contenu d'vn travail an portie dedie 6 la creation do connoissonces, mois aussi par le contexte
de ('organisation et Ies pratiques de gesticn specifiques, favorisant le transfert et to creation de connaissances (Alvesson, 2004).
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et c'est de cette maniere que le deli de la gestion des connaissances pour la fonction RH peut s'exprimer. En effet, certains dispositifs soft
de GRH seraient particulierement appropries (voir Tableau 1) pour
creation et le transfert des connaissances. Caracteristiques du management de ('implication pour les travailleurs de la connaissance Le developpement et ('implication sont des criteres cen traux clans les processus de recrutement, de selection et de promotion des employes. Les systemes de communication sont utilises de maniere
intense.
Le travail en equipe et la flexibilite caracterisent ('organi sation du travail. La formation et I'apprentissage sont des principes Iles.
sur ('utilisation de plateformes dynamiques; les programmes de transfert des connaissances usent (et abusent) de bases de donnees
complexes... Les TIC contribuent a stocker des connaissances Iles pour ('organisation et les individus tout en permettant une gestion
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Performativite
Selon Nicole Aubert (2004), nous sommes
entres clans le culte de
l'urgence qui se caracteriserait par un principe simple mais porteur d'une pression forte et dont les consequences negatives en matiere de sante au travail ont ete demontrees: le T.T.U. pour Tres, Tres
cite, la performance sont des mythes qui penetrent peu a peu nos
modes de vies, bien en-dehors des entreprises. La problematique des temps flexibles et la pression qu'ils mettent sur le travailleur est
etroitement liee au culte de la performance que nous identifions
comme un autre vecteur du developpement de I'e-GRH. Car, plus que de promouvoir la performance dont la nature pourrait etre tant qualitative que quantitative, les politiques de gestion actuelles (et
certains conseils et ecrits en management) s'obstinent plutot a developper des outils destines a sa mesure.
Par exemple, tout responsable RH est aujourd'hui convaincu que les
dispositifs RH doivent generer une certaine valeur ajoutee pour les
celle des politiques de gestion. Ulrich est visionnaire et traduit parfaitement I'evolution des entreprises et de la fonction RH, appelee a
etre au service du business. Sauf que, dune part, la GRH ne fournit pas des services a des clients internes, puisque ceux-ci ne paient pas ce service. La fonction RH met en place les dispositifs necessaires a la bonne realisation des activites, traduisant la vision strategique de I'entreprise. Ces dispositifs portent tant sur le developpement et ('integration des personnes au sein du projet organisationnel que sur ('or-
ganisation du travail. D'autre part, clans bien des cas, Ia philosophie d'Ulrich est traduite par un processus de reduction de touts plutot que par un projet d'organisation impliquant toutes (es parties et visant a identifier les moyens de generer de la valeur pour ('organisation. 25
En effet, le plus souvent, la finalite de ces indicateurs et de cette philosophie de la creation de valeur est d'estimer precisement le cout d'un departement, dune politique. C'est dons cette perspective que les avantages souvent associes aux applications des TIC en matiere de GRH (cf. tableau 2) contribuent au developpement des systemes d'information et de gestion integree des
RH. Avantages des applications TIC en GRH Maximisation de I'efficacite administrative du service RH par ('automatisation de processus manuels repetitifs, ce qui permet aux professionnels de la GRH de se concen trer sur d'autres activites a plus grande valeur ajoutee pour
('organisation.
Acces facilite aux donnees individuelles des employes, par ailleurs archivees.
celles liees a la remuneration). tion de ('organisation. Responsabilisation des employes et promotion de ('utilisation des moyens de communication internes visant I'ame'lioration des relations entre employes et managers.
(Adapts do Dolan et al., 2008)
Au terme de cette analyse contextuelle, iI faut souligner que si I'eGRH se developpe aujourd'hui, c'est d'abord parce que les organisations, le travail et, plus globalement, nos societes sont marquees
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Transparente et
Nouveaux outils
e-learning
accessible
Interactive Fournisseur de
et medics de
communication
services
2.0
Flexibilisation
Adaptative et reactive
Gestion du tempsKnowledge et du lieu de management travail (p. ex. (bases de horaires flexibles, donnees) teletravail) Gestion
dynamique des
Connaissances
Partenaire strategique
Communautes
de pratiques
connaissances
(o. ex.
virtuelles
referentiels, developpement RH, gestion de la releve) Performativite Creer de la valeur Gestion de la performance (p. ex. KPI's, compilation et recoupement de donnees, bases de donnees) Travail collaboratif
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par quelques transformations de fonds que nous avons identifiees precedemment. Ce cadre d'analyse permet de comprendre comment ces differentes formes, en se combinant, amenent certaines
organisations a developper de nouveaux modes d'organisation du travail, de nouvelles pratiques de gestion ou d'autres dispositifs RH
(voir Tableau 3). Cette perspective vous aidera aussi a sortir d'un environnement
exclusivement RH a la recherche d'outils et de politiques performantes. Et cela doit vous inviter a (re)donner sens a 1 'e-GRH qui
est ('objet de ces pages. Non, it ne s'agit pas d'un effet de mode,
d'une nouvelle RH-erie, it s'agit de dispositifs qui repondent a de nouveaux besoins, tant du business que des travailleurs, et qui sont
ancres clans les evolutions plus ge'nerales de nos environnements.
Bien entendu, nous aurions pu en mentionner d'autres, globalisa tion en tete, mais nous avons prefere conserver un niveau d'analyse centre sur I'entreprise.
aujourd'hui, I'e-GRH se developpe clans les entreprises occidentales. Maintenant que le contexte est pose et qu'il a ete montre que ces dispositifs RH s'inscrivent clans des evolutions bien plus larges
de I'entreprise et de leur exposition a ces tendances), les principa caracteristiques de I'e-GRH peuvent etre presentees: une breve description, les avantages et les inconvenients, les menaces et les
opportunites.
L'e-GRH recouvre ('ensemble des applications des technologies du Web clans les differents domaines de la GRH (recrutement, forma tion, gestion des carrieres, remuneration, etc.). Deux objectifs sous tendent sa mise en place (d'apres Dolan et al., 2008) :
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sionnels de la GRH;
orocurer aux employes un acces personnalise a de nombreuses applications offertes par le service des ressources humaines.
Contrairement aux applications existantes (telles que les progiciels
taine preparation: analyse des besoins (pourquoi? quelle utilite?), congruence avec la strategie de l'entreprise et integration avec les
autres departements impliques (en particulier, I'IT et les finances).
Les freins les plus souvent identifies sont lies aux limites budgetaires, a ('existence d'autres projets de changements ou de restructuration
et au type de culture organisationnelle (une gestion participative
et decentralise'e favorisant le
processus).
Les applications de I'e-GRH sont multiples et touchent a toutes les fonctions: recrutement et selection (en ligne), formation (e-learning),
evaluation et gestion des carrieres (auto-evaluation et evaluations
besoin de collaboration; et (c) un besoin d'implication. Ces trois dimensions appellent des solutions techniques specifiques et sont
complementaires. A ('image de la Figure 1, it n'est pas possible
d'impliquer sans communiquer et sans collaborer. Les trois chapitres suivants developpent chacun de ces besoins.
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L'ESSENTIEL Le developpement de I'e-GRH s'inscrit clans un contexte global de transformation du travail. Au-dela des discours sur le changement, les entreprises semblent con frontees a cinq facteurs de changement: - la diffusion des technologies de ('information et de la communication;
de l'autonomie du travailleur;
- la flexibilisation croissante du travail et des organisations;
repond aux enjeux que celles-ci adresse a la GRH, mais egalement a un nouvel enjeu portant sur la necessite de gerer la
L'e-GRH designe ('ensemble des applications des technologies du Web clans les differents domaines de la GRH (recrutement
et selection, formation, gestion des carrieres et des perfor-
particulierement clans le contexte decrit plus haut: - un objectif d'information et de communication; - un objectif de collaboration;
- un objectif d'implication.
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e-management
l'image d'une vague silencieuse. I'e-GRH concerne aujourd'hui un nombre croissant d'organisations et de travailleurs. Envisagee tant6t comme une maniere de repenser totalement la pratique de la gestion des ressources humaines, tant6t comme un simple nouveau media dans ('application des techniques RH, I'e-GRH est ici contextualisde et envisagde comme un ensemble d'outils permettant de r6pondre a des besoins contemporains de toute organisation (la communication, la collaboration et ('implication), macs aussi comme une facon de concrdtiser la philosophie de I'entreprise collaborative. Presentee comme une innovation organisationnelle s'inscrivant dans des tendances profondes qui marquent aujourd'hui les organisations (comme ('individualisation, la flexibilisation ou la performativit6), I'e-GRH est des lors abord6e ici par ces besoins sp6cifiquement "RH" qui se posent aux organisations de tout type. Loin donc de proposer une liste d'outils et des best practices, d6connectds de toute sp6cificit6 organisationnelle. Ce nouvel 6clairage permet de faire la part entre le mythe et la r6alit6 et de mettre en exergue les enjeux de gestion lies a ces politiques d'e-GRH. Quels sont ces nouveaux enjeux ? Qu'est-ce qui pousse les entreprises et les travailleurs a s'engager dans ce mode d'organisation de la GRH ? L'e-GRH est-elle aujourd'hui dans une phase transitoire ou definitive ? L'ouvrage propose des r6ponses a ces questions fondamentales. L'ouvrage s'appuie sur des d6bats entre acteurs de terrain, des situations concretes en entreprises et de nouvelles perspectives th6oriques. II s'adresse ainsi a un large public souhaitant approfondir la probl6matique de I'e-GRH et d6velopper une connaissance prospective de celle-ci. ''
S6bastien NAHON est titulaire d'une licence et d'un DEA en sociologic et consultant/formateur au Centre de Recherche et d'Intervention en Organisation (CeRPO).
Laurent TASKIN est Docteur en sciences 6conomiques et de gestion. Professeur de gestion des ressources humaines et de management des organisations a la Louvain School of Management et aux FUCaM et chercheur au Center for Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies (CRECIS) et au CeRIO.
isbn : 978-2-87496-056-7