Sunteți pe pagina 1din 36

CAPITOLUL 1

TESTE GRIL 1. Managementul rezid n : a. studierea proceselor; b. studierea relaiilor de management; c. studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor. 2. Esena tiinei managementului o reprezint: a. studiul relaiilor i proceselor de management; b. studiul relaiilor management; c. studiul proceselor de management. 3. Managementul se desfoar n cadrul unei firme care reprezint: a. o concentrare de resurse umane i materiale; b. o concentrare de resurse materiale; c. o concentrare de resurse umane. 4. Calitatea managementului reprezint! a. talentul i fermitatea managerilor: b. reprezint un factor major care determin succesul sau eecul oricrei firme\ c. fermitatea managerilor. 5. Caracteristic tiinei managementului firmei este: a. situarea omului n centrul investigaiei; b. omul ca subiect i ca obiect al managementului; c. situarea omului n centrul investigaiei, ca subiect i ca obiect al managementului. 6. Managementul firmei este componenta cea mai dezvoltat, cunoscut i important a tiinei managementului - n condiiile economiei de pia. Aceast realitate poate fi explicat prin faptul c: a. firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i de valoare de ntrebuinare; b. primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect ntreprinderea, care s-a manifestat ca un teren cel mai fertil al inovrii pe planul teoriei i practicii managementului; c. nici una din cele de mai sus. 7. Managementul firmei prezint urmtoarele caracteristici: a. disciplin economic de sintez; b. caracter multidisciplinar:; c. caracter disciplinar. 8. Caracterul economic decurge din : a. menirea sa i optica economic n care abordeaz problemele;

b. ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su i natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit; c. menirea sa, optica economic n care abordeaz problemele, ponderea apreciabil pe care o au conceptele i metodele, n cadrul su, natura economic a fenomenelor asupra crora se exercit. 9. Caracterul multidisciplinar al managementul firmei, se reliefeaz prin faptul c, include: a. o serie de categorii i metode sociologice , matematice, psihologice, statistice i juridice folosindu-le ntr-o manier specific, reflectare a particularitilor relaiilor de management; b. o serie de categorii i metode sociologice; c. o serie de particulariti ale relaiilor de management. 10. ntr-o firm managerul este persoana: a. responsabil de performana muncii; b. responsabil de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale; c. responsabil de performana muncii unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale pentru a produce bunuri i servicii. 11. Rolul managerului este: a. de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan; b. de utilizarea resurselor umane i materiale; c. de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan, prin utilizarea resurselor umane i materiale, deci de a face s mearg bine lucrurile prin intermediul altor oameni. 12. Definit formal, firma este: a. o organizaie, deci o colectivitate de oameni care muncesc mpreun potrivit unei diviziuni a muncii pentru a realiza un obiectiv comun; b. o organizaie; c. o colectivitate de oameni. 13. Coninutul managementului vizeaz: a. toate laturile activitii umane; b. toate laturile activitii de producie; c. toate laturile activitii de distribuie. 14. Domeniile de baz ale activitii manageriale sunt: a. urmrirea realizrii scopului firmei; b. diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei autoritii; c. urmrirea realizrii scopului firmei i diviziunea raional a muncii, gestiunea ierarhiei autoritii. * 15. Scopul unei firme este:

a. productivitatea unui bun sau prestarea unui serviciu care satisface nevoile clienilor si; b. productivitatea unui bun; c. prestarea unui serviciu. 16. Diviziunea muncii reprezint: a. procesul de separare al unei activiti n component distincte; b. procesul de separare al unei activiti n componeni distincte i de repartizare a acestora ca sarcini pentru a J realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti; c. procesul de repartizare ^ sarcinilor pentru a f realizate de ctre indivizi i/sau grupuri de specialiti. 17. Coordonarea componentelor activiuin definite prin diviziunea muncii din cadrul unei firme se realizeaz de ctre: a. manageri prin autoritatea forma!J a acestora; b. manageri; c. autoritatea formal. 18. Autoritatea reprezint: a. dreptul managerului de a repartiza sarcini; b. dreptul managerului de a repartiza sarcini i de a dirija activitatea altor persoane n vederea prestrii unei munci relevante pentru scopul firmei; c. dreptul managerului de a dirija activitatea altor persoane. 19. n relaiile managerului cu subordonaii apare responsabilitatea ce reprezint: a. o replic dat autoritii i este cerina ca subordonaii s rspund n faa managerului de ndeplinirea sarcinilor; b. o replic dat autoritii; c. o replic a subordonaii si. 20. Autoritatea tradiional se definete ca fiind: a. dreptul de a comanda i puterea de a te face ascultat; b. dreptul de a comanda; c. puterea de a te face ascultat. 21. Autoritatea comportamental este: a. caracterul unui ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; b. caracterul unei comunicri sau ordin n virtutea cruia acesta este acceptat de membrii unei structuri; c. caracterul unei comunicri. 22. Autoritatea funcional este: a. cea care ncearc s coreleze aciunea cu factorul timp, preciznd c ceea ce se face este rezultatul unei gestiuni raionale a autoritii care nu depete cadrul i durata aciunii; b. cea care ncearc s coreleze aciunea cu factorul timp;

c. cea care ncearc s nu depete cadrul i durata aciunii. 23. Managementul tiinific a fost elaborat n: a. SUA b. Frana, c. Germania. 24. Practic, activitatea de management n forma sa embrionar a aprut o dat cu: a. constituirea primelor colectiviti umane, n comuna primitiv; b. constituirea primelor colectiviti umane; c. nici una din cele de mai sus. 25. Evoluia societii a marcat concomitent i schimbri importante n ceea ce privete coninutul activitilor de management implicate, ncepnd cu: a. scopurile urmrite, continund cu stabilirea conductorilor i a formelor de organizare, cu precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor; b. scopurile urmrite; c. precizarea modalitilor de adoptare i aplicare a deciziilor. 26. Sclavagismul se caracterizeaz din punct de vedere al conducerii prin: a. apariia primelor forme de conducere macrosocial, reflectare a creterii dimensiunilor colectivitilor umane, a adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii factorilor de producie; b. se nregistreaz progrese pe plan decizional prin fundamentarea deciziilor lund n considerare tot mai mult factorii economici; c. descoperirea scrierii a permis dezvoltarea sistemelor informaionale n accepiune formalizat. 27. Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a conducerii au fost istoricete legate de o serie de fenomene, cum ar fi: a. desprirea utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice, concentrarea i realizarea produciei, revoluia tiinifico-tehnic, progresul tiinific- tehnic ce se desfoar ntr-un ritm alert de peste 100 de ani, extinderea specializrii i cooperrii n producie, att pe plan naional, ct i internaional; b. desprirea utilizrii capitalului de proprietatea asupra acestuia i, n context, creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice; c. creterea rolului specialitilor n conducerea activitii economice. 28. Pentru noi managementul este: a. arta de a mobiliza; b. arta de a mobiliza si de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor n serviciul scopului urmrit de firm; c. arta de a mobiliza i de a canaliza ntreaga inteligen a tuturor. 29. Punctul de pornire al procesului de conducere tiinific const n:

a. determinarea obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri; b. determinarea obiectivelor n definirea lor corect; c. determinarea obiectivelor n definirea lor corect, astfel nct ele s corespund unor scopuri cum sunt: satisfacerea deplin a cerinelor clienilor, a necesitilor angajailor, asigurarea performanei i eficienei economice, precum i responsabilitii sociale a firmei. 30. coala managementului administrativ a aprut i s-a dezvoltat n: a. Frana simultan cu managementul tiinific n SUA; b. Frana simultan cu managementul tiinific n Germania; c. Frana simultan cu managementul tiinific n Anglia. 31. Managementul general i industrial a aprut n Frana, n anul: a. 1916; b. 1988; c. 1967. 32. Coordonarea reprezint: a. principiu esenial care le conine pe toate celelalte i pe care au definit-o ca aranjamentul ordonat al eforturilor grupurilor pentru a asigura unitatea de aciune n urmrirea realizrii unui obiectiv comun; b. ierarhizarea atribuiilor corespunztor gradului de autoritate specific fiecrui nivel organizatoric; c. operaiunile firmei trebuie separate pentru ca organizatorul s le poat coordona eficient sau s se poat integra n toate funciile. 33. Ierarhia autoritii este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n caref graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional\ b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, far a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale. 34. Stabilirea i comunicarea regulilor i a procedurilor de lucru este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional; b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar, c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, fr a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale 35. Impersonalitatea disciplinei este: a. lanul de comand care ilustreaz nivelurile succesive de conducere n care, graie promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o autoritate legal-raional;

b. pentru asigurarea unor rezultate eficiente este necesar ca regulile i modul de acionare s fie transmise i percepute n mod clar; c. disciplina odat nclcat, persoanele care se fac vinovate trebuie sancionate dup aceleai reguli, far a se lua n considerare simpatiile i antipatiile personale. 36. coala managementului sistemic a lansat noiunea de: a. sistem informaional pentru management; b. sistem de management; c. nici una din cele de mai sus. 37. Sistemele eficace de astzi urmresc: a. asigurarea unei bune utilizri a resurselor, b. asigurarea unei bune utilizri a resurselor, sporirea calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie] c. sporirea calificrii manageriale i dobndirea posibilitilor de cuantificare a planurilor complexe viitoare prin oferirea de date sistematizate pentru factorul de decizie. 38. Efortul actual al cercetrii este orientat spre: a. revederea interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; b. revederea limitelor i a interfeelor dintre sistemele cele mai importante ale unei companii; c. revederea limitelor. 39. coala managementului n condiii de criz consider esenial aplicarea conceptelor de: a. grafuri; structuri matriceale; strategii n timp real; domenii de activitate; grup strategic; improvizaie strategic; echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de lucru; firm centrat pe client; coerenia sistemelor n reea; b. grafuri; structuri matriceale, strategii n timp real; domenii de activitate; grup strategic: improvizaie strategic; c. echipe manageriale; strategii operaionale; grupe de lucru; firm centrat pe client; coerena sistemelor n reea; 40. Preocupri i aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup: a. primul rzboi mondial; b. al doilea rzboi mondial; c. dup 1989.

CAPITOLUL 2
TESTE GRIL 1. Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere se pot diviza n: a. procese de execuie i procese de management; b. procese de execuie; c. procese de management. 2. Procesele de execuie se caracterizeaz prin: a. faptul c fora de munc fie acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii; b. intermediul mijloacelor de munc, acioneaz indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc; c. faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigur un ansamblu de produse i servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate. 3. Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c: a. o parte a elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii), n vederea realizrii unei eficiente ct mai ridicate i realizrii obiectivelor ntreprinderii.; b. faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii; c. prin intermediul mijloacelor de munc, fe n mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc. 4. Procesul de management n firm reprezint: a. ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii; b. ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin obiectivele acestuia i ale subsistemelor ncorporate; c. resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i coordoneaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. 5. n cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente. Care sunt acestea? a. previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control- evaluarea; b. previziunea, organizarea, coordonarea; c. previziunea, organizarea, control-evaluarea.

6. Faza previzional se realizeaz prin: a. preponderena funciei de antrenare; b. preponderena funciei de coordonare; c. preponderena funciei de previziune. 7. Fazei previzionale i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. nici una din cele de mai sus. 8. Faza de operaionalizare se caracterizeaz prin: a. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n planurile i programele ntreprinderii; b. preponderena funciilor de organizare; c. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare. 9. Fazei de operaionalizare i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. de tip post-operativ. 10. Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin: a. preponderena exercitrii funciei de control-evaluare asupra obiectivelor i criteriilor stabilite n faza previzional; b. preponderena funciilor de organizare; c. preponderena funciilor de organizare, coordonare i antrenare. 11. Fazei de evaluare i interpretare a rezultatelor i corespunde managementul: a. de tip anticipativ; b. de tip operativ; c. de tip post-operativ. 12. ProccocAtt de management asigur, pe baza unor competene specializate: a. potenarea muncii de execuie, agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale, cu cerinele clienilor interni i externi; b. potenarea muncii de execuie; c. agregarea mai raional a rezultatelor n conformitate cu necesitile sociale. 13. Relaiile de management pot fi definite ca: a. raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme; b. raporturile care se stabilesc ntre componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei;

c. raporturile care se stabilesc n procesele previzionrii, orga-nizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor firmei.

14. Determinarea social-economic: a. const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; b. rezid n dependenta relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie; c. rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. 15. Determinarea tehnico-material: a. const n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; b. rezid n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie; c. rezid n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. 16. Determinarea uman rezid: a. n dependena trsturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnico-material al ncadrrii firmelor n ramuri i subramuri; b. n dependena relaiilor de management de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de producie; c. n faptul c o apreciabil influen asupra relaiilor de management o are i componena colectivitii fiecrei firme i cultura sa organizaional. 17. Funcia de previziune cuprinde: a. un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea tendinelor existente, pre figurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiecti\ elor de ndeplinit i a resurselor necesare; b. un ansamblu de acti\:t:: orientate spre stabilirea i funda-mentarea, pe baz ce srudii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizan: lor pe o perioad determinat; c. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp. 18. n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting urmtoarele etape: a. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii, elaborarea programelor sau bugetelor;

b. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii, elaborarea planurilor de medie durat, elaborarea programelor sau bugetelor, reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor, ntreprinderii; c. elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii , reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor, ntreprinderii. 19. Prognoza reprezint: a. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; b. un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat; c. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp. 20. Planificarea cuprinde: a. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; b. un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat; c. defalcarea obiectivelor coninute n planul firmei pe perioade scurte de timp. 21. Instrumentele planificrii sunt: a. bugetele; b. planurile de medie i de scurt durat; c. programele. 22. Locul planificrii n structurile organizatorice ale ntreprinderilor depinde, n general de: a. dimensiunea ntreprinderii; b. centralizarea sau descentralizarea procesului de management; c. dimensiunea ntreprinderii si de centralizarea sau descentralizarea procesului de management. 23. Programarea reprezint: a. defalcarea obiectivelor coniinute n planul firmei pe perioade scurte de timp (lun. decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc, persoane), precum i coordonarea activittilor care concur la realizarea obiectivelor; b. evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad delimitat de orizontul de timp ales; c. un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea, pe baz de studii i analize, a obiectivelor i surselor necesare realizrii lor pe o perioad determinat. 24. Instrumentele programrii sunt: a. programele operative i bugetele; b. programele operative i planurile;

c. programele operative. 25. Organizarea este: a. atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a firmei la schimbrile generate de mediul ambiant; b. atributul procesului de management care asigur coeren acional; c. atributul procesului de management care asigur coeren acional, disciplin, ordine funcional. 26. Conceptul de organizare poate fi abordat cel puin din patru puncte de vedre, ntre care: a. funcie managerial; b. funcie managerial; factor de cretere a profitului firmei, n raport de form i coninut; c. factor de cretere a profitului firmei, n raport de form. 27. Organizarea, ca funcie managerial, stabilete: a. parametrii constructivi i funcionali ai structurii manageriale, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale; b. parametrii constructivi i funcionali ai structurii manageriale; c. modalitile de realizare a proceselor manageriale. 28. Prin organizare se urmrete formarea sistemului: a. conductor; b. condus; c. conductor i condus. 29. Organizarea, ca factor de cretere a profitului firmei, se refer la: a. un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor componente ale firmei; b. gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor; c. un complex de msuri, metode, tehnici concepute de ctre manager n vederea structurii elementelor componente ale firmei, gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor. 30. Organizarea de ansamblu se concretizeaz n: a. stabilirea structurii organizatorice, sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea activitilor firmei; b. stabilirea structurii organizatorice; c. sistemul informaional (intern i extern). 31. Organizarea principalelor componente ale firmei se refer la: a. stabilirea structurii organizatorice; b. organizarea activitilor coninute de funciunile majore ale firmei: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane i financiar-contabil; c. gruparea lor pe posturi, formaii de munc etc. i dispunerea n timp i spaiu a resurselor.

32. Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: a. organizare de produs, organizare dupa clienti, organizare geografic, organizare dup criteriul timp; b. organizare de produs, organizare dup clieni; c. organizare de produs, organizare dup criteriul timp. 33. Dup coninutul su, organizarea firmei poate fi: a. organizare de produs, organizare dup clieni; b. organizare procesual i organizare structural; c. organizare de produs, organizare dup criteriul timp. 34. Organizarea procesual const in: a. descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip; b. descompunerea proceselor de munc fizic i intelectual n elementele lor componente; c. descompunerea proceselor n funcie de nivelul obiectivelor la realizarea crora particip. 35. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n: a. delimitarea funciunilor firmei: b. delimitarea i definirea funciunilor firmei; c. definirea funciunilor firmei. 36. Organizarea structural se concretizeaz: a. n gruparea activitilor. n raport de anumite criterii; b. n gruparea activitilor pe grupuri de munc i salariai; c. n gruparea activitilor, n raport de anumite criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit ndeplinirea obiectivelor firmei. 37. Rezultatul organizrii structurale l reprezint: a. seciile, atelierele de producie; b. seciile, - atelierele de producie, serviciile, birourile, deci, structura organizatoric a firmei; c. seciile, atelierele de producie, birourile. 38. Funcia de coordonare poate fi realizat prin: a. planificare i organizare; b. coordonare i evaluare; c. organizare i control-evaluare 39. Coordonarea prin organizare se realizeaz: a. pe baza procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice manage-mentului; b. pe baza procesului de evaluare i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice manage-mentului;

c. pe baza procesului de organizare i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metode i tehnici specifice manage-mentului. 40. Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac urmtoarele forme: a. coordonare bilateral; b. coordonare bilateral i coordonare multilateral; c. coordonare multilateral. 41. Coordonarea bilateral este: a. un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului; b. un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai; c. un proces de comunicare ntre mai muli manageri. 42. Coordonarea multilateral reprezint: a. un proces de comunicare ntre un manager i mai muli subordonai; b. un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat prin care se asigur prentmpinarea filtrajului, distorsiunii i obinerea operativ a feed-back-ului; c. un proces de comunicare ntre mai muli manageri. 43. Funcia de antrenare const n: a. organizarea participrii eficiente la atingerea obiectivelor fixate, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni; b. gruparea activitilor, n raport de anumite criterii; c. gruparea activitilor pe grupuri de munc i salariai. 44. ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune: a. nelegerea de ctre manageri, a motivaiilor oamenilor; b. nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei, a motivaiilor oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii interne eficiente; c. nelegerea de ctre manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul firmei. 45. Funcia de control-evaluare se refer la: a. ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii msurilor corective pentru nlturarea abaterilor; b. ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial;' c. ansamblul activitilor prin care performanele (rezultatele) firmei i subsistemelor sale sunt msurate n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire. 46. Funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:

a. compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i evidenierea abaterilor, analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat; b. analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat, efectuarea coreciilor; c. compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (stan-dardele) stabilite iniial <i exidenierea abaterilor, analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat, efectua-rea coreciilor, acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile. 47. Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c: a. exercitarea funciei de control-evaluare nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau a programului, ci se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate; b. exercitarea funciei de control-evaluare se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau a programului, ci se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate; c. se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiecti-velor planificate sau programate. 48. Caracterul preventiv const n: a. capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina deficienele; b. capacitatea funciei de control de a stabili anumite obiective; c. capacitatea funciei de coordonare de a controla rezultatele produciei. 49. Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor: a. pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management; b. negative prin indicarea msurilor corective necesare eliminrii deficientelor; c. abaterilor pozitive i const n integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin indicarea msurilor corective necesare eliminrii deficientelor. 50. Caracterul flexibil (adaptiv) reflect: a. supleea operaiilor de control-evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant; b. supleea operaiilor de control de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant; c. supleea operaiilor de evaluare de a surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt firma i reacia de rspuns la dinamismul mediului ambiant.

CAPITOLUL 3
TESTE GRIL 1. Materia prim a managerilor a ceprczic.-. a. potenialul subordonailor i propriul lor talent de a conduce; b. potenialul subordonailor de a conduce; c. talentul de a conduce. 2. n ierarhia managerial sunt recunoscute, n mod uzual, urmtoarele trepte: a. manageri de nivel operaional (conductorii formaiilor de lucru); b. manageri de nivel mediu; c. manageri de nivel superior. 3. Stilul de management exprim: a. modalitile prin care managerii i exercit atribuiile ce le revin n realizarea funciilor procesului de management; b. atitudinea pe care o au fa de subordonai; c. modul n care un manager gndete i acioneaz. 4. Profilul de management este determinat de aciunea unor factori caracteristici, cum sunt: a. calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor; b. poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii, motivaia, autonomia, relaia dintre manager i membrii grupului; c. nici una din cele de mai sus. 5. Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz: a. stilul de management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare; b. stilul de management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mic; c. stilul de management n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei lui nu exist. 6. In sistemele autoritare, instrumentele de exercitare a puterii managerilor sunt. a. directivarea i controlul, iar motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere; b. directivarea i controlul; c. motivaia subalternilor se realizeaz prin constrngere. 7. n sistemele democratice, puterea managerilor se afl: a. ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaionale f prin diferite forme de motivare; b. ntr-o corelaie indirect cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaionale, prin diferite forme de motivare; c. ntr-o corelaie direct i indirect cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organiza-ionale, prin diferite forme de motivare.

8. Motivatia reflect: a. dorina i disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective; b. dorina unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective; c. disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective. 9. Motivaie prin constrngere este: a. cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea; b. cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; c. cnd individul, ader la obiectivele firmei, cu sperana c i va realiza i scopurile. 10. Motivaie prin cumprare este: a. cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea; b. cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; c. cnd individul, ader la obiectivele firmei, cu sperana c i va realiza i scopurile. 11. Motivaie prin adoptare este: a. cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea; b. cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; c. cnd individul, ader la obiectivele firmei, cu sperana c i va realiza i scopurile. 12. Motivaie prin identificare este: a. cnd acceptarea scopului comun se realizeaz prin stimulente materiale; b. cnd obiectivele firmei sunt considerate de ctre individ mai presus dect cele personale; c. cnd managerul impune acceptarea obiectivelor sale de ctre subordonai, refuzul antrennd ameninarea cu sancionarea. 13. Autonomia definete. a. perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic; b. perioada de timp n care un manager nu i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii far s apeleze la eful ierarhic; c. perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii i apeleaz la eful ierarhic. 14. Autonomia vizeaz:

a. att domeniul conceptual ct i cel al aciunii, depinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a acestuia (autonomie funcional); b. att domeniul conceptual ct i cel al aciunii, nedepinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic) i de poziia ierarhic a acestuia (autonomie funcional); c. att domeniul conceptual ct i cel al aciunii, nedepinznd de structura psihic a managerului (autonomie psihologic). 15. Atitudinea fa de responsabilitate evideniaz: a. existena a trei stiluri de management; b. existena a cinci stiluri de management; c. existena a opt stiluri de management. 16. Stilul repulsiv corespunde persoanelor: a. care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali; b. manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei; c. care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. 17. Stilul dominant corespunde persoanelor : a. care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali; b. manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei; c. care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. 18. Stilul indiferent corespunde persoanelor : a. care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali; b. manifest un comportament vdit orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei; c. care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. 19. Stilul autoritar corespunde persoanelor : a. care refuz promovarea n funcii de conducere, manifestnd n schimb un respect exagerat fa de independena celorlali; b. care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate; c. care nu manifest. n mod direct, un interes deosebit fat de evoluia lor n ierarhia firmei. 20. Stilul democrat corespunde persoanelor: a. care refuz orice sugestie din partea subordonailor fiind preocupai de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care sunt executate sarcinile repartizate; b. care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei;

c. care asigur participarea subordonailor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. 21. Sistemele multidimensionale permit gruparea stilurilor de management n funcie de: a. aria deciziilor i volumul informaiilor, interesul pentru rezultate, oameni i eficien, valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul i atitudinea; b. interesul pentru rezultate, oameni i eficien, valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul i atitudinea; c. aria deciziilor i volumul informaiilor, valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile umane, comportamentul i atitudinea. 22. Aria deciziilor i volumul informaiilor permit identificarea urmtoarelor stiluri: a. echilibrat, dispus la risc, speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic i fricos; b. echilibrat, ncrezut, ezitant, ovielnic i fricos; c. speculativ, ncrezut, ezitant, ovielnic i fricos. 23. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de subordonai, Traian Herseni evideniaz patru tipuri de manageri: a. manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu subordonaii; b. manageri valoroi, dar influenabili i nestpnii, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu subordonaii; c. manageri valoroi, care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri mediocri sau chiar incapabili, dar care tiu s se poarte cu subordonaii, manageri mediocri sau incapabili, care nu tiu s se poarte cu subordonaii. 24. Dup valoarea profesional i modul de manifestare fa de efii ierarhici deosebim: a. manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici, manageri competeni. dependeni de efii ierarhici, manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi, manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor ierarhici; b. manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici, manageri competeni, dependeni de efii ierarhici, manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor ierarhici; c. manageri competeni, independeni fa de efii ierarhici, manageri incompeteni sau mediocri i independeni fa de efi, manageri mediocri sau incompeteni aservii efilor ierarhici; 25. Abilitatea tehnic este: a. aptitudinea de a utiliza o ndemnare tehnic n ceea ce privete metoda, procesul, procedura; b. aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de ncredere i entuziasm;

c. capacitatea de a vedea problemele n pri mai mici, i de recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. 26. Abilitatea uman este: a. aptitudinea de a utiliza o ndemnare tehnic n ceea ce privete metoda, procesul, procedura; b. aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de ncredere i entuziasm; c. capacitatea de a diviza problemele n pri mai mici, de a distinge relaiile dintre ele i de a recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. 27. Abilitatea conceptual: a. aptitudinea de a utiliza o ndemnare tehnic n ceea ce privete metoda, procesul, procedura; b. aptitudinea de a munci bine n cooperare cu alte persoane, ea apare ca spirit de ncredere i entuziasm; c. capacitatea de a diviza problemele n pri mai mici, de a distinge relaiile dintre ele i de a recunoate implicaiile fiecrei probleme asupra altora. 28. Cei mai buni manageri sunt: a. comunicativi, tiu s asculte i s ncurajeze iniiativa i riscul asumat de alii i i ajut s se simt mputernicii, dndu-le autoritatea necesar pentru a face ceea ce trebuie de fcut; b. necomunicativi, tiu s asculte i s ncurajeze iniiativa i riscul asumat de alii i i ajut s se simt mputernicii, dndu-le autoritatea necesar pentru a face ceea ce trebuie de fcut; c. necomunicativi i nu tiu s asculte i s ncurajeze iniiativa i riscul asumat de alii i i ajut s se simt mputernicii, dndu-le autoritatea necesar pentru a face ceea ce trebuie de fcut. 29. Agenda de lucru: a. se completeaz continuu pe baza informaiilor care apar din diferite surse; b. nu se completeaz continuu pe baza informaiilor care apar din diferite surse; c. nu se completeaz continuu pe baza informaiilor care apar din aceleai surse. 30. Managerul este: a. o persoan preocupat i ocupat permanent; b. o persoan ocupat permanent; c. o persoan preocupat i ocupat ntr-un anumit timp.

CAPITOLUL 4
TESTE GRIL 1. Firma poate fi definit ca. a. o entitate economic i social n care se produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit; b. o entitate economic, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit, c. o entitate social n care se produc bunuri i servicii destinate pieei, n vederea satisfacerii nevoilor clienilor i realizrii de profit; 2. In accepiunea tuturor specialitilor firma este: a. o unitate de baz a economiei naionale a unei ri i a economiilor naionale ale mai multor ri (firma multinaional), constituit cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenei oamenilor; b. o unitate de baz a economiei naionale a unei tri constituit a. cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existentei oamenilor; b. o unitate de baz a economiilor naionale ale mai multor tri (firma multinaional), constituit cu scopul de a produce bunuri materiale sau de a presta servicii necesare existenei oamenilor. 3. Firmele prestatoare de servicii por fi: a. firme comerciale; b. firme de transporturi; c. bnci. 4. Firma este o organizaie: a. tehnico-productiv; b. social; c. economic. 5. Latura tehnico-productiv determin: a. coninutul activitii desfurate de firm i profilul su de activitate; b. coninutul activitii desfurate de firm; c. profilul su de activitate. 6. Privit ca organizaie social firma cuprinde: a. un ansamblu de activiti umane cu o finalitate bine determinat i care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur; b. un ansamblu de activiti umane care dau via tuturor elementelor tehnice, tehnologice i de alt natur; c. un ansamblu de activiti umane bine determinate care dau via tuturor elementelor tehnice; 7. Privit ca organizaie economic, firma este un organism:

a. independent, cu autonomie deplin, care dispune de ntreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naional i internaional; b. independent, care dispune de ntreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naional i internaional; c. cu autonomie deplin, care dispune de ntreaga sa capacitate pentru a participa la circuitul economic naional i internaional. 8. Obiectivele firmelor variaz n funcie de: a. mrime, statut juridic i mediu socio-politic; b. statut juridic i mediu socio-politic; c. mediu socio-politic. 9. ntreprinztorul reprezint: a. persoana care iniiaz, singur sau n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra; b. persoana care iniiaz n asociere, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra; c. persoana care iniiaz singur, o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital n aceasta i responsabilitatea de a o conduce i a administra. 10. ntreprinderea public este: a. aceea n care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectiviti publice. deiin proprietatea asupra patrimoniului; b. aceea n care putenle publice au o contribuie parial la finanarea activitii i. n consecin, participarea lor la conducere i control este limitat; c. aceea n care puterile publice nu au o contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin, participarea lor la conducere i control este limitat. 11. ntreprinderea semipublic este: a. aceea n care puterile publice, reprezentate prin stat sau colectiviti publice, dein proprietatea asupra patrimoniului; b. aceea n care puterile publice au o contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin, participarea lor la conducere i control este limitat; c. aceea n care puterile publice nu au o contribuie parial la finanarea activitii i, n consecin, participarea lor la conducere i control este limitat. 12. ntreprinderea semipublic n concesiune este: a. caracterizeaz prin faptul c puterea public transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiii stipulate ntr-un caiet de sarcini; b. o unitate economic i social n care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private; c. o unitate economic i social n care ntregul capital este deinut de puterile publice. 13. ntreprinderea semipublic cu proprietate mixt este: a. caracterizeaz prin faptul c puterea public transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiii stipulate ntr-un caiet de sarcini;

b. o unitate economic i social n care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private; c. o unitate economic i social n care ntregul capital este deinut de puterile publice. 14. ntreprinderea public propriu-zis este: a. caracterizat prin faptul c puterea public transmite unei firme private dreptul de administrare a unui serviciu public potrivit unor condiii stipulate ntr-un caiet de sarcini; b. o unitate economic i social n care capitalul su este deinut de puterile publice i de una sau mai multe persoane private; c. o unitate economic i social n care ntregul capital este deinut de puterile publice. 15. Creterea constituie: a. un mijloc de realizare a finalitilor generale proprii oricrei firme (profitabilitatea, rentabilitatea), precum i a finalitii personale ale conductorilor acesteia (creterea confer prestigiu, notorietate, putere, statut social); b. un mijloc de realizare a finalitilor generale proprii oricrei firme neprofitabile, precum i a finalitii personale ale conductorilor acesteia (creterea confer prestigiu, notorietate, putere, statut social); c. un mijloc de realizare a finalitilor generale proprii oricrei firme (profitabilitatea, rentabilitatea). 16. Modalitile de cretere intern sunt: a. fabricaia de ctre firm a activelor fixe; de exemplu, firma produce ea nsi maini pentru a-i asigura creterea; b. cumprarea de active fixe; firma cumpr sau nchiriaz maini cu fondurile pe care le are la dispoziie, rezultate din activitatea proprie (autofinanare). c. nici una din cele de mai sus. 17. Operaiunile de cretere extern presupun: a. existena de firme direct concurente, firme complementare sau chiar fr nici un fel de legturi ntre ele: b. existena de firme complementare sau chiar fr nici un fel de legturi ntre ele; c. existena de firme complementare fr nici un fel de legturi ntre ele. d. 18. Creterea orizontal determin: a. reducerea costurilor ca urmare a economiilor de scar realizate, a posibilitilor sporite de raionalizare a activitilor i a efectelor de sinergie pe care le ntreine; b. reducerea salariilor ca urmare a economiilor de scar realizate, a posibilitilor sporite de raionalizare a activitilor i a efectelor de sinergie pe care le ntreine; c. reducerea costurilor ca urmare a economiilor de scar realizate.

CAPITOLUL 5
TESTE GRIL 1. Decizia trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii pentru a putea fi luat: a. s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare; b. s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; c. s existe unul sau mai multe obiective de atins, .a. 2. Decidentul este reprezentat de: a. individul sau gruparea care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; b. individul care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile; c. gruparea care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. 3. Decidentul trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii pentru a putea lua decizii. Care sunt acestea? a. s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv, b. s cunoasc bine domeniul n care ia decizii, deci s fie competent; c. nici una din cele de mai sus. 4. Mediul ambiant este format din: a. totalitatea condiiilor interne i externe firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv. Se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective; b. totalitatea condiiilor externe firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv. Se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective; c. totalitatea condiiilor interne firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv. Se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri ale condiiilor obiective. 5. Influena mediului din interiorul firmei se manifest asupra deciziei prin urmtorii factori. a. competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, metodele i tehnicile de lucru utilizate, sistemul informaional folosit n cadrul firmei, gradul de nzestrare tehnic, nivelul tehnologiilor aplicate; b. competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, metodele i tehnicile de lucru utilizate, sistemul informaional folosit n cadrul firmei, nivelul tehnologiilor aplicate; c. competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, metodele i tehnicile de lucru utilizate, nivelul tehnologiilor aplicate. 6. Principalele categorii de factori ai mediului extern naional sunt: a. furnizorii de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice; b. furnizorii de mrfuri, furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii; c. furnizorii de mrfuri, intermediarii, clienii, concurenii i organismele publice.

7. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem: a. decizii n condiii de certitudine; b. decizii n condiii de risc; c. decizii n condiii de incertitudine. 8. Dup orizontul de timp pentru care se adopt: a. decizii strategice; b. decizii tactice; c. decizii curente. 9. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deosebim: a. decizii unipersonale; b. decizii de grup; c. decizii curente. 10. Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n: a. decizii unice; b. decizii repetative; c. decizii tactice. 11. Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii: a. decizii adoptate n faza previzional; b. decizii adoptate n faza operativ; c. decizii adoptate n faza postoperative. 12. n cazul deciziilor de grup se poate ajunge la indecizie n urmtoarele situatii; a. toate elementele din matrice sunt nule; b. toate valorile din matrice sunt egale ntre ele; c. n matrice sunt dou sau mai multe valori lider, egale ntre ele i mai mari dect celelalte. 13. Factorii care condiioneaz procesul lurii deciziei sunt: a. cantitatea i calitatea informaiilor primite de manager, puterea de sintez a acestuia, arta de a asculta i arta de a citi mesajele; b. competena managerilor n analiza comparativ a diferitelor soluii posibile i alegerea soluiei optime; c. nici una din ceie de mai sus. Studii de caz: 1. Societatea comercial X" S.A. a nregistrat n ultimii ani o nrutire a situaiei economice care s-a concretizat prin scderea produciei. n urma acestei situaii s-a ajuns la disponibilizri n mas a personalului din lips de profit. Managerul firmei este pus in situaia de a elabora o nou strategie pentru urmtorii 15 ani. Care este strategia ce trebuie adoptat dac se ia n considerare dinamica obiectivelor. Variante de rspuns: a. Strategie de redresare; b. Strategie de dezvoltare;

c. Strategie de consolidare; d. Strategie ofensiv; e. Strategie global; Argumentare: 2. Directorul economic din cadrul S.C. X" S.A. transmite fiecrui compartiment elementele metodologice cu privire la elaborarea, execuia i urmrirea bugetelor, determinarea i urmrirea cheltuielilor, nregistrarea acestora n documente justificative. Artai ce tip de relaii organizatorice exist ntre directorul economic i compartimentele funcionale i operaionale: Variante de rspuns: a. De control; b. De reprezentare; c. De autoritate ierarhic; d. De autoritate de stat major; e. De autoritate funcional. Argumentare: 3. Societatea S. C. X S.A. este o ntreprindere care dispune de un numr de peste 1950 salariai, cu o structur organizatoric ierarhic funcional. In organigram sunt evideniate principalele componente ale acesteia. Numrul nivelurilor ierarhice este foarte mare ( peste 10 ) , iar seciile de producie sunt subordonate att managerului de producie ct i managerului general. Aceast structur organizatoric este nemodificat din anul 1995. Pentru raionalizarea structurii organizatorice este necesar respectarea unor principii, precum: a. Principiul aproprierii conducerii de execuie; b. Principiul flexibilitii structurii; c. Principiul unitii de decizie i aciune; d. Principiul managementului participativ; e. Principiul variantei optime; f. Principiul permanenei managementului; g. Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor; h. Principiul asigurrii concordanei dintre natura posturilor i caracteristicele titularilor acestora. Care dintre aceste principii nu au fost respectate? Argumentare: 4. n organigram sunt vizualizate: a. Posturile, funciile i obiectivele firmei; b. Sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor; c. Posturile i obiectivele individuale ce le caracterizeaz; d. Responsabilitile i competenele compartimentelor funcio-nale i operaionale; e. Toate componentele primare ale structurii organizatorice. Argumentare: 5. Se prezint urmtoarea situaie: Postul de ef compartiment are precizate prin fia postului, sarcinile, competenele i responsabilitile astfel:

a. b. c. d. e. f. g. h. a. b.

Face propuneri de documentare organizatoric; Face propuneri pentru mbuntirea structurii organizatorice; Asigur asistena managerial de specialitate a altor compartimente; Asigur elaborarea n termen a situaiilor informaionale solicitate; Ia msuri pentru ndeplinirea cantitativ i calitativ a obiectivelor ce revin compartimentelor; Ia msuri pentru transmiterea la timp a noilor machete pentru fiele postului i descrierile de funcii; Furnizeaz informaii solicitate de realizatorii tabloului de bord destinat managerului de nivel superior; Rspunde de calitatea informaiilor oferite managerului general; Dintre cele prezentate mai sus, care sunt competenele efului de compartiment: Argumentare:

6. n cadrul compartimentului de management, eful compartimentului decide schimbarea inginerului Potop datorit frecventelor depiri ale termenelor privind adoptarea regulamentelor de organizare i funcionare. Aceast sarcin i va reveni economistului Dumitru. Aceast schimbare duce la modificarea fielor postului celor doi specialiti. Artai dac n acest caz sa utilizat metoda delegrii: a. Da, deoarece sunt respectate regulile delegrii; b. Nu, deoarece decizia adoptat este de natur organizatoric. Argumentare: 7. Tendinele managementului pe plan economic sunt: a. Maturizarea managementului: b. Proliferarea managementului specializat pe domenii; c. Cristalizarea managementului participativ; d. Conturarea unei pronunate dimensiuni internaionale a managementului; e. Conturarea unei pronunate dimensiuni naionale a mana-gementului; 8. Care este stadiul aplicrii ideilor reprezentanilor colilor de mana gement n cadrul ntreprinderilor romneti? Argumentare:

Recapitulare
TESTE GRIL RECAPITULATIVE 1. Care sunt funciile managementului: a. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control- evaluare; b. previziune, organizare, coordonare, cercetare dezvoltare; c. previziune, organizare, coordonare, funciei financiar contabil. 2. Comunicarea i motivarea aparine funcie de: a. coordonare i antrenare; b. coordonare i cercetare dezvoltare; c. coordonare i financiar contabil. 3. Realizarea obiectivelor aparine funciei de: a. previziune; b. organizare; c. cercetare dezvoltare. 4. Strategia cuprinde un ansamblu al obiectivelor: a. majore ale organizaiei pe termen lung; b. majore ale organizaiei pe termen mediu i lung; c. majore ale organizaiei pe termen mediu. 5. Dinamica obiectivelor aparine strategiei: a. de redresare; b. de dezvoltare; c. de consolidare. 6. Care este criteriul de delimitare al strategiei economice; a. sfera de cuprindere; b. dinamica obiectivelor; c. natura viziunii obiectivelor i a mijloacelor ncorporate. 7. Care sunt factorii primari ai deciziei manageriale: a. decidentul i criteriile decizionale; b. decidentul i mediul ambiant decizional, c. decidentul i elementele componente ale firmei. 8. Care sunt cerinele de raionalizare ale deciziei manageriale: a. adoptarea deciziilor la nivelul managementului superior; b. adoptarea deciziilor la nivelul managementului inferior; c. fundamentarea tiinific a deciziilor. 9. Care este diferena dintre sistemul informatic i sistemul informaional:

a. culegerea, transmiterea i prelucrarea informaiilor; b. culegerea, transmiterea i dezvoltarea informaiilor; c. culegerea i transmiterea informaiilor cu ajutorul calculatorului. 10. Deciziile manageriale sunt adoptate de ctre: a. manager; b. efii de compartimente; c. subordonai. 11. Care este diferena dintre post i funcie: a. funcia include mai multe posturi; b. funcia i postul sunt componente ale structurii organi-zatorice; c. funcia i postul exprim anumite atribute manageriale. 12. Care sunt caracteristicile stilurilor de management: a. asigurarea unui climat de munc destins; b. solid pregtire managerial i profesional; c. folosirea delegrii i consultrii subordonailor. 13. Organizarea reprezint: a. funcie a managementului i activitate distinct; b. funcie a managementului i funcie a firmei; c. activitate distinct i funcie organizatoric. 14. Scopul unei firme ntr-o economie de pia este: a. de a satisface nevoile de consum ale populaiei; b. de maximizare a profitului; c. de a reduce costurile de producie. 15. Care este rolul ntreprinderii n economie: a. social; b. economic; c. cultural. 16. Care sunt funciile firmei; a. comercial, cercetare dezvoltare, producie, financiar- contabil, de personal; b. comercial, cercetare dezvoltare, producie; c. comercial, producie, financiar-contabil, de personal. 17. Care sunt elementele primare ale structurii organizatorice: a. organigrama; b. planul; c. bugetul. 18. Organigrama este: a. o structur managerial;

b. o structur ierarhic; c. o structur organizatoric. 19. Stilul managerial reflect: a. climatul organizaiei; b. climatul managerial; c. climatul firmei. 20. Stilul managerial este determinat de: a. personalitatea managerului; b. personalitatea subalternilor; c. personalitatea directorului executiv. 21. Reeaua de ntreprinderi reprezint. a. o orientare managerial i gruparea unor ntreprinderi; b. o orientare managerial i gruparea unor ntreprinderi n mai multe domenii de activitate; c. nici una din cele de mai sus. 22. Care sunt componentele ntreprinderii de reea: a. centrele de decizie; b. legturile i structurile rezultate din combinarea nodurilor i legturilor; c. regulile de gestiune. 23. Care sunt etapele ierarhiei manageriale: a. managerii de nivel operaional; b. managerii de nivel mediu; c. managerii de nivel superior. 24. Stilul de management exprim: a. modalitile prin care managerii i exercit atribuiile; b. atitudine pe care o au fa de subordonai; c. modul n care gndete i acioneaz. 25. Profilul de management este determinat de aciunea urmtorilor factori: a. poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii; b. relaia dintre manager i membrii grupului; c. ai structurii psihice a managerilor; 26. Motivaia reprezint: a. disponibilitatea unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul obinerii unor rezultate concomitent cu ndeplinirea unor obiective; b. poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii, c. relaia dintre manager i subordonai. 27. Motivaia poate fi influenat de:

a. calitile i caracteristicile managerilor; b. mediul socio-economic; c. mediul politic. 28. Autonomia reprezint: a. perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii far s apeleze la eful ierarhic; b. perioada de timp n care un manager nu i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii far s apeleze la eful ierarhic; c. perioada de timp n care un manager i poate exprima atribuiile i responsabilitile proprii apelnd la eful ierarhic; 29. Autonomia vizeaz: a. domeniul conceptual i cel al aciunii depinznd de structura psihic a managerului i de poziia ierarhic a acestuia; b. relaia dintre manager i subalterni; c. poziia managerului n ierarhia firmei. 30. Care sunt elementele principale ale structurii organizatorice: a. structura de conducere; b. structura de producie; c. structura operaional. 31. Postul de munc reprezint: a. cea mai simpl subdiviziune organizatoric; b. cea mai complex subdiviziune organizatoric; c. nici una din cele de mai sus. 32. Sarcina este: a. un proces de munc simplu; b. o component de baz a unui proces de munc complex ce reprezint o autonomie funcional; c. nici una din cele de mai sus. 33. Competena reprezint: a. limitele n cadrul crora titularii de posturi pot aciona pentru realizarea obiectivelor; b. limitele n cadrul crora titularii de posturi nu pot aciona pentru realizarea obiectivelor; c. limitele n cadrul crora managerii pot aciona pentru realizarea obiectivelor; 34. Responsabilitatea reprezint: a. obligaia ce revine titularului postului pe linia obiectivelor individuale - i a efecturii sarcinilor aferente; b. criteriile de evaluare a muncii personalului; c. autonomie funcional. 35. Funcia constituie:

a. factorul de generalizare a unor posturi de munc asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii; b. factorul de generalizare a unor posturi de conducere asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii; c. factorul de generalizare a unor posturi de execuie asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. 36. Posturile de munc pot fi mprite n: a. posturi de conducere; b. posturi de execuie; c. posturi de munc. 37. Sfera de autoritate reprezint: a. numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un manager; b. numrul de posturi de munc conduse de ctre un manager; c. numrul de compartimente de munc conduse de ctre un manager. 38. Sfera de autoritate poate fi: a. variabil att pe vertical ct i pe orizontal n cadrul structurii organizatorice', b. redus n cadrul compartimentelor de munc; c. variabil pe orizontal n cadrul structurii organizatorice; 39. Compartimentul de munc reprezint. a. o grupare de persoane subordonate unui manager; b. o grupare de sarcini subordonate unui manager; c. o grupare de posturi subordonate unui manager. 40. Compartimentele de munc pot fi analizate dup urmtoarele criterii: a. dup modul de exercitare a autoritii managerului; b. dup natura autoritii exercitate; c. dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune. 41. Dup modul de exercitare a autoritii managerului, compartimentele de munc pot fi: a. compartimente elementare; b. compartimente de ansamblu; c. compartimente complexe. 42. Dup natura autoritii exercitare, compartimentele de munc pot fi: a. ierarhice; b. funcionale; c. de decizie. 43. Dup modul de participare la elaborarea deciziilor, comparti-mentele de munc pot fi: a. de decizie; b. de stat major; c. de execuie.

44. Din punct de vedere juridic, relaiile dintre comp. de munc pot fi: a. formale; b. informale; c. reglementate. 45. Dup sensul de transmitere a informaiilor, relaiile pot fi: a. unilaterale; b. bilaterale; c. de autoritate. 46. Dup coninutul informaiilor, relaiile pot fi: a. de autoritate; b. de cooperare; c. unilaterale. 47. Care sunt tipurile de structuri organizatorice: a. structura ierarhic; b. structura funcional; c. structura mixt. 48. Structura ierarhic poate fi: a. simpl, clar, direct cu un numr redus de compar-timente; b. relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale; c. o simbioz a structurii ierarhic i funcional. 49. Structura ierarhic poate fi aplicabil firmelor: a. cu nivel sczut de complexitate al activitii; b. cu nivel ridicat de complexitate al activitii; c. nici una din cele de mai sus. 50. Avantajele structurii ierarhice sunt: a. responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate cu claritate, confer coerent firmei n toate activittile desfurate; b. asigur unitate deplin de conducere, necesit cheltuieli de conducere reduse; c. permite comunicaii rapide .att n sens ascendent ct i n sens descendent. 51. Dezavantajele structurii ierarhice sunt: a. necesit conductori polivaleni, cu o pregtire profe-sional divers; b. comunicaiile dintre compartimentele de munc situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu dificultate; c. se poate aplica numai firmelor de dimensiune mic, cu un grad redus de dotare tehnic i un nivel sczut de complexitate. 52. Structura funcional poate fi: a. simpl, clar, direct cu un numr redus de compartimente;

b. relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente operaionale i funcionale; c. o simbioz a structurii ierarhic i funcional. 53. Dezavantajele structurii funcionale sunt: a. deciziile adoptate sunt fundamentate pe elemente tiinifice; b. poate provoca superspecializarea i managementul limitat, ngust; c. determin o dubl sau chiar multipl subordonare, att a compartimentelor ct i a personalului. 54. Care sunt cerinele de raionalitate pe care trebuie s le ndeplineasc decizia managerial: a. s fie fundamentat tiinific; b. s fie clar, concis i contradictorie; c. s fie oportun, eficient, complet. 55. Care sunt elementele componente ale deciziei manageriale: a. decidentul; b. mediul ambiant; c. relaia dintre decident i mediu. 56. Care sunt condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc decidentul pentru a putea lua decizii: a. s fie investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv; b. s cunoasc bine domeniul n care ia decizii; c. nici una din cele de mai sus. 57. Mediul ambiant este format din: a. totalitatea conditiilor interne i externe firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv; b. totalitatea condiiilor externe ale firmei care influeneaz a. i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv; b. totalitatea condiiilor interne ale firmei care influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate direct sau indirect de decizia respectiv; 58. Care sunt factorii care influeneaz mediul din interiorul firmei asupra manifestrii deciziei manageriale: a. competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, metode i tehnici de lucru utilizate; b. sistemul informaional folosit n cadrul firmei; c. gradul de nzestrare tehnic, nivelul tehnologiilor aplicate. 59. Care sunt componentele mediului ambiant ce influeneaz decizia: a. mediul extern naional; b. mediul extern internaional; c. mediul intern naional. 60. Deciziile se pot lua n urmtoarele situaii: a. n condiii de certitudine;

b. in condiii de risc; c. n condiii de incertitudine. 61. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem: a. decizii n condiii de certitudine; b. decizii n condiii de risc; c. decizii n condiii de incertitudine. 62. Dup orizontul de timp pentru care se adopt, deciziile pot fi: a. decizii strategice; b. decizii tactice; c. decizii curente. 63. Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare, deciziile pot fi: a. decizii unipersonale; b. decizii de grup; c. decizii tactice. 64. Dup frecvena cu care sunt luate deciziile pot fi: a. decizii unice; b. decizii repetative; c. decizii de grup. 65. Dup procesul de management, deciziile pot fi: a. decizii adoptate n faza previzional; b. decizii adoptate n faza operativ; c. decizii adoptate n faza postoperativ. 66. Firmele prestatoare de servicii pot fi: a. firme comerciale, firme de transporturi, bnci etc.; b. firme de transporturi; c. nici una din cele de mai sus. 67. Firma se poate prezenta sub forma unui complex de relaii: a. interpersonale sau pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise; b. pluripersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise; c. interpersonale n care angajaii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut i rol n realizarea unor obiective precise. 68. Care sunt componentele mediului ambiant al firmei: a. micromediul; b. macromediul;

c. mediul exterior. 69. Care sunt sectoarele n care se grupeaz firmele dup forma juridic: a. sector public; b. sector privat; c. sector mixt. 70. Dup modul de nfptuire a autonomiei manageriale, ntreprinderile publice pot fi: a. ntreprinderi semipublice; b. ntreprinderi publice propriu-zise; c. ntreprinderi n concesiune. 71. ntreprinderile semipublice pot fi; a. ntreprinderi n concesiune; b. ntreprinderi cu proprietate mixt; c. ntreprinderi n concesiune. 72. n funcie de autonomia decizional firmele pot fi: a. regii autonome; b. ntreprinderi naionalizate; c. ntreprinderi n concesiune. 73. ntreprinderile private pot fi: a. ntreprinderi individuale; b. ntreprinderi de grup; c. ntreprinderi mixte. 74. n funcie de apartenena naional, firmele pot fi: a. naionale; b. multinaionale; c. mixte. 75. n funcie de caracterul muncii utilizat, firmele por fi: a. extractive; b. prelucrtoare; c. comerciale. 76. Care sunt principalele ci de cretere a firmei: a. creterea intern; b. creterea extern; c. nici una din cele de mai sus. 77. Care sunt modalitile de cretere intern: a. fabricaia de ctre firm a activelor fixe; b. cumprarea de active fixe; c. cumprarea de active circulante.

78. Care sunt operaiunile de cretere extern: a. cretere orizontal; b. cretere vertical; c. cretere conglomerat. 79. Creterea orizontal poate fi: a. omogen; b. funcional; c. diversificat. 80. Care sunt factorii care condiioneaz procesul lurii deciziilor: a. cantitatea i calitatea informaiilor primite de manager, puterea de sintez a acestuia, arta de a asculta i arta de a citi mesajele, lipsa de prejudeci a acestora; b. competena managerilor n analiza comparativ a diferitelor soluii posibile i alegerea soluiei optime; c. nici una din cele de mai sus.