Note critique Le management et le pouvoir

Note Critique sur

Le management et le pouvoir
Pierre MORIN, ditions dOrganisation Universit, Paris, 1991

Par Alberto De Pascali

MBA HEC 2004-2005

Cours de Gestion de Ressources Humaines

Professeur Stphane Haefliger

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CHOIX DU SUJET......................................................................................................................... 2 SLECTION DE LOUVRAGE ................................................................................................... 2

3 RSUM DE LOUVRAGE.......................................................................................................... 3 3.1 INTRODUCTION ............................................................................................................................. 3 3.2 QUI A DU POUVOIR ?..................................................................................................................... 3 3.3 LE POUVOIR ET LE VOULOIR ....................................................................................................... 5 3.4 OBJECTIFS ORGANISATIONNELS ET INDIVIDUELS : CONVERGENCE ET DIVERGENCE ............. 7 3.5 COOPRER : UNE NGOCIATION .................................................................................................. 8 3.6 LE MANAGEMENT EST AUSSI POLITIQUE .................................................................................... 9 4 CRITIQUE PERSONNELLE DE LOUVRAGE ...................................................................... 10 5 EXPRIENCES PROFESSIONNELLES AU SUJET DU POUVOIR ................................... 11

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1 Choix du sujet
La motivation premire du sujet est une volont personnelle dapprofondissement de la comprhension des mcanismes du pouvoir au sein des entreprises. De multiples expriences personnelles vcues dans le cadre professionnel mont fait remarquer que le pouvoir est ingalement rparti entre acteurs et varie au cours des vnements de la vie de lentreprise. La comprhension des jeux de pouvoir est mon avis centrale dans la russite de laction dans lentreprise. Sujet souvent tabou dans la culture europenne, le pouvoir est pourtant quotidiennement pratiqu ou subi par une majorit dacteurs de la vie professionnelle. Ce sujet ntant trait que de manire anecdotique au cours de la formation MBA HEC dans son ensemble, jai aussi souhait complter cette lacune par une lecture critique dun ouvrage centr sur le sujet du pouvoir dans le management. Les liens avec les thmatiques exposes au cours de Gestion de Ressources Humaines sont relativement distants. Jai pu voir un rapprochement avec le coaching qui a t une proposition daccompagnement certainement trs pertinente (finalement non ralise pour des raisons budgtaires) lors de la prise en charge de mon premier rle hirarchique. Un autre parallle peut tre tir dans la gestion du changement dans lorganisation : larrive ou le changement de responsable dans une quipe constitue une situation o le pouvoir est redistribu. Que se cache-t-il derrire le mot pouvoir ? Y a-t-il des constantes dans le fonctionnement des phnomnes de pouvoir au sein des diverses entreprises ? Est-ce que le pouvoir est encore la mode dans un monde professionnel qui ne jure plus que par management participatif et esprit dquipe ? Cest ces questions que je souhaite apporter des dbuts de rponse travers la lecture critique dun ouvrage sur le sujet.

2 Slection de louvrage
Une enqute bibliographique pralable ma montr que le sujet a t amplement trait par plusieurs auteurs, notamment amricains et franais. En particulier, louvrage de rfrence dHenry Mintzberg Le pouvoir dans les organisations est amplement cit dans plusieurs autres livres traitant du sujet. Pourtant, ma volont tait celle de traiter le sujet travers un auteur de culture francophone, aussi proche que possible que celle pratique en Suisse. De plus, laspect pragmatique et direct de louvrage tait un critre de choix essentiel dans la slection du livre. Ainsi, un parcours en hlicoptre de louvrage de Pierre Morin Le management et le pouvoir sest rapidement rvl proche de mes objectifs de lecture : une prsentation mthodique des phnomnes de pouvoir dans les entreprises, les schmas et grilles de lanalyse organisationnelle, qui a du pouvoir au sein des entreprises et les rapports entre le management et lapproche politique. Lexprience pratique de lauteur en tant que directeur gnral dun cabinet de consultants (IDRH) spcialis en management des ressources humaines ainsi que les expriences diversifies denseignement (IEP Paris, IAE Paris) mont finalement convaincu dans le choix de louvrage et de lauteur.

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3 Rsum de louvrage
Cette section propose un rsum des messages principaux de lauteur. Il est organis selon la structure par chapitres de louvrage original. Une critique personnelle suivie dexpriences professionnelles vcues sur le sujet fera suite. NB : le terme auteur reprsente Pierre Morin dans la suite du texte. 3.1 Introduction

Ltude des organisations au sens large (entreprises, administrations, hpitaux, universits) simpose autant aux yeux des sociologues qu ceux des conomistes. Mme si ce clivage de visions homo oeconomicus et homo sociologicus oppose deux formes de pense, la comprhension des mcanismes de fonctionnement dune organisation est essentielle la comprhension des rsultats de lorganisation. La notion de pouvoir apparat ainsi centrale dans lanalyse des organisations : jeux de pouvoir, rapports de pouvoir, coopration et pouvoir. Autant dlments quotidiens de la vie des organisations. Bien que couramment employ, le mot pouvoir chappe une dfinition prcise et unique. Il inspire aussi des ractions diverses variant entre admiration, malaise et refus. Lanalyse organisationnelle va apporter une clarification du sens du mot pouvoir et une approche plus rationnelle du sujet. Finalement, une vision commune entre lapproche sociologique et conomique est peut-tre celle de l homo politicus : gouvernement dentreprise, frontires, territoires, conqute de marchs. Autant de mots qui rvlent des comportements proches des sciences politiques. Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources varies de pouvoir. De par leur dpendance rciproque, suprieur et subordonn ont du pouvoir lun sur lautre. Lanalyse organisationnelle est une mthode permettant de comprendre les phnomnes observs su sein des organisations, en particulier ceux issus des jeux de pouvoir. Le lien entre les performances et les caractristiques dune organisation est un rsultat important de cet outil. Les organisations du secteur tertiaire, de plus en plus complexes et avec des collaborateurs de plus en plus forms, constituent la tendance des organisations postindustrielles. Ainsi, les acteurs ont accs des comptences et des stratgies de plus en plus volues et sont souvent aussi laise, sinon plus, que la hirarchie dans les jeux de pouvoir. Les notions de coopration et de contrat mutuel ont remplac les relations suprieur subordonn conventionnelles. 3.2 Qui a du pouvoir ?

Ce chapitre commence par deux exemples qui dmontrent que le pouvoir existe chez tous les acteurs dune organisation. Ainsi, des subordonns ayant accs des informations plus prcises sur leur travail peuvent agir directement contre des dcisions de leur suprieur considres injustes. Les rapports de pouvoir se jouent tous les niveaux de la hirarchie : beaucoup de suprieurs sont eux-mmes des subordonns dautres suprieurs, les jeux de pouvoirs sont souvent indpendants des relations hirarchiques et les ajustements mutuels tous niveaux sont le lot de toute organisation. Et pourtant, lauteur estime que nous ne savons pas parler de pouvoir dans nos relations et cite le cadavre sortir du placard en cette fin du XX sicle . Par raction aux conceptions trop troites du taylorisme et du fordisme, sest dveloppe partir des annes 30 aux USA une thorie du management appele lcole des relations Page 3 A. De Pascali 03.04.05

Note critique Le management et le pouvoir humaines. Selon cette thorie, on ne travaille pas que pour le salaire, mais on est sensibles au climat des relations au sein de lentreprise. Si une amlioration des relations peut accrotre la productivit, ce lien nest pas toujours avr. Il ne suffit pas damliorer les relations pour augmenter la productivit. Lauteur lillustre par lexemple du syndrome du lundi matin : la suite de sminaires sur lamlioration de la productivit par les relations humaines, le cadre se rend compte que la ralit est plus complexe que celle dcrite en formation. Et finalement, la thorie apprise devient vite inapplicable. La productivit dpend donc dun ensemble de facteurs techniques, organisationnels et des rapports de pouvoir. Lauteur souligne quune condition ncessaire lobtention de bonnes performances dans une quipe passe par un pouvoir rel du suprieur. De bonnes relations sans pouvoir (dincitation voir de dissuasion) napportent gnralement que des performances basses. Certes, tout le monde na pas les mmes pouvoirs, mais ignorer le fait que chacun dtient une part de celui-ci contribue sexposer des checs, comme dans des tentatives de dlgation. Car la dlgation choue aussi par une absence de prise en compte de la dimension pouvoir des relations interpersonnelles. Le manuvre aussi a du pouvoir sur son directeur gnral : en tranant dans lexcution ou en refusant des heures supplmentaires par exemple. Mais chacun se doit dutiliser son propre pouvoir, diffrent de celui des autres chelons de lentreprise, et ceci bon escient. Le contexte tient une importance considrable. De multiples dfinitions du pouvoir sont rappeles par lauteur. Ainsi, selon Max Weber : Le pouvoir consiste dans les chances dimposer sa propre volont mme contre une rsistance et aussi lautorit nest quun cas particulier du pouvoir. Un organigramme est incomplet en ngligeant dindiquer la relation rciproque, bien quingale, subordonn suprieur. Un des aspects essentiels du pouvoir est la dpendance. Celle-ci constitue la contrepartie du pouvoir. Cette relation est rciproque : le suprieur dpend aussi de ses subordonnes. Les sources de pouvoir les plus communment dcrites par plusieurs spcialistes sont : 1. Normes : pouvoir provenant des lois, conventions sociales et des craintes suscites par la transgression de celles-ci 2. Expertise : savoir unique dtenu par une personne sur celle qui en a besoin 3. Charismatisme : pouvoir li la sduction ou lattirance 4. Information : dtention dinformations donne du pouvoir sur ceux qui ont besoin 5. Gratification ou coercition : pouvoir de donner un bien, et daccrotre ou de diminuer laversion de quelquun vis--vis dune situation. La source du pouvoir dun leader charismatique rside dans les subordonns eux-mmes. Bien que beaucoup de cadres se sentent attirs par ce type de pouvoir, celui-ci peut terme induire des ractions immatures et peu conscientes, propres aussi empcher une remise en cause du leadership par le suprieur. Les organisations ont besoin de coopration pour atteindre une performance suffisante. Si les jeux de pouvoir vont lencontre dune relle coopration, les rivalits prendront le pas sur la performance globale. Mme dans la relation particulire du matre et de son esclave, ce dernier dispose dun pouvoir : celui de se suicider. Cet extrme dmontre que tout subordonn, en ayant une valeur dchange pour son suprieur, bnficie dun pouvoir rel. Ces pouvoirs de dissuasion dmontrent nanmoins des limites dutilisation. En effet, les prjudices touchent aussi ceux qui en abusent. Les jeux de pouvoir dans la coopration sont Page 4 A. De Pascali 03.04.05

Note critique Le management et le pouvoir moins dramatiques mais certainement complexes. La dlgation demande un abandon relatif du pouvoir du suprieur vers le subordonn. Cette modification de lquilibre du pouvoir peut parfois empcher une collaboration constructive. Une profonde coopration ne peut stablir qu travers une relation de ngociation. Entre des acteurs lis par des rapports de pouvoir et de dpendance aux contours flous, seule une ngociation permettra dajuster pas pas ces rapports. Ngocier constitue un mode dinteraction qui demande du temps, accepte une part de blocages, de flou et dincertitudes. Bien que la culture dentreprise nutilise pas explicitement ce terme pour qualifier les relations hirarchiques, la pratique de la ngociation nest pas nouvelle dans les organisations. Le pouvoir ou lexercice du pouvoir a encore une connotation immorale. Pourtant, refuser den parler, cest sexposer de fausses ides et labsence de la prise en considration dun phnomne essentiel. 3.3 Le pouvoir et le vouloir

Ce chapitre propose dapprofondir la comprhension des comportements humains en opposant deux modles : lapproche par les dispositions et celle base sur les situations. Approche par les dispositions Comment peut-on obtenir un comportement voulu dans le cadre du travail ? Dans les pratiques les plus frquentes, on observe deux schmas : choisir un individu ayant les caractristiques psychologiques individuelles donnes ou faire appel de mcanismes intrapsychiques supposs prsents chez toute personne (besoins universaux, origine des motivations). Les spcialistes parlent dapproche par les dispositions pour qualifier ces deux schmas. Selon lauteur, on rencontre rapidement les limites de cette approche. Par exemple, changer de titulaire dun poste ne rsout pas forcment le problme, celui-ci persiste avec le nouveau qui se comporte comme son prdcesseur. La psychologie quotidienne non scientifique ( psychologie populaire ) a accentu la prennit des schmas bass sur les dispositions. On entend frquemment : cest bien de lui de ragir ainsi , il est comme il est . Pourtant, les traits de personnalit nexpliquent pas tous les comportements. Ceux-ci manifestent une plus grande diversit que nous lestimons. Nous pensons ragir de manire naturelle, mais en ralit nous nous adaptons aux situations, mme si cela nous cote. Le monde du travail cre des situations contraignantes qui exigent des comportements adapts, rflchis et moins spontans quon ne le voudrait parfois. On ne se laissera aller des ractions spontanes que si la situation nous le permet, comme par exemple si cela ne porte pas consquence. Le second schma bas sur les dispositions se rsume par : tel comportement sexplique par les besoins et motivations intrinsques de lindividu. En parlant de motivation, on oublie que lon est motiv par quelque chose et non pas motiv ou dmotiv de manire gnrale. Ltymologie de motiv se rattache motif : ce qui pousse faire une chose. La thorie de la motivation sapplique difficilement dans le monde du travail. Ce dernier exige un rsultat (sous forme de norme dactivit, quantit et qualit) et souvent collectif. Or la thorie de la motivation parle de comportements individualisables, de rcompense de leffort individuel et dabsence de pressions sociales. Les travaux de deux psychologues (Maslow et Herzberg) servent souvent de justification dans lapplication de la thorie de la motivation dans le monde du travail. Pourtant, autant les besoins de Maslow sont abstraits, autant lenrichissement des tches dHerzberg ne satisfont pas obligatoirement les besoins de communication et dintgration. Lindividu au travail doit tre considr comme un acteur

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Note critique Le management et le pouvoir social face une situation dont il peroit les multiples enjeux, la complexit, les ambiguts, le flou et les incertitudes vcues dans les relations de pouvoir. Approche par les situations Selon lauteur, les approches bases sur les situations se prtent mieux lexplication des comportements. Pour reprendre lapproche de gestionnaires prudents : On ne motive pas quelquun, les gens se motivent. En revanche on peut chercher crer des situations o les gens se motivent . Le principe de la dynamique de la situation est bas sur la cration dune situation o lindividu a tout avantage adopter le comportement dsir. Cette approche, bien que moins populaire, mrite une attention particulire. Le management y recourt quotidiennement et depuis longtemps, par exemple dans linstitution dun systme de primes au rendement. Une premire raison du moindre succs de cette approche est lattrait des cadres vers les moyens dexercer leur fonction sans avoir faire subir des pressions sur leurs subordonns. Une deuxime raison est dans laspect systmique de cette approche, moins mcaniste que celle base sur les besoins et les motivations. Finalement, lapproche base sur les dispositions lude la question des relations de pouvoir, contrairement celle des situations. Dautre part, lintelligence de ltre humain permet dlaborer face des situations une grande diversit des comportements laissant transparatre selon les cas des traits de personnalit ou des objectifs personnels. Nos comportements peuvent mieux se comprendre si nous les considrons comme la solution que nous apportons aux problmes que posent les situations auxquelles nous sommes confronts. Pour comprendre un comportement, conscient ou inconscient, il faut partir du postulat que tout comportement est rationnel pour le sujet qui le met en uvre. Mme si sa rationalit est limite sa perception de lenvironnement (enjeux, pouvoirs et dpendances), ce comportement sexplique comme le meilleur choix possible pour lintress. Qualifier un comportement dabsurde, cest chouer dans la comprhension de la rationalit de la personne quon observe. Stratgies dfensive et offensives On peut cataloguer les comportements en entreprise en deux grandes catgories stratgiques : dfensifs ou offensifs. Tactique dfensive si on croit que les intrts propres sont menacs ou tactique offensive pour assurer ou conqurir des enjeux potentiels. Comme les enjeux ne sont jamais totalement avouables, pour comprendre le comportement dune personne, il faut tablir le lien entre enjeu et stratgie choisie face la situation. Parmi les comportements offensifs, on peut distinguer les marchandages et les investissements. Par exemple, un marchandage auprs dun subordonn dune tche nouvelle peut se faire contre change dun avantage particulier. Le succs de cette dmarche passe par lidentification de lenjeu de cette situation pour le subordonn et donc la slection de lavantage chang. Les comportements offensifs dinvestissement se rencontrent frquemment chez les cadres. Ceuxci acceptent une situation immdiate dfavorable, linvestissement avec ses contraintes, dans lespoir dun retour futur. Contrairement au marchandage, on remet plus tard un change quon espre largement compensateur. Les cadres font trop souvent lerreur dattendre de la part de leurs subordonns ce mme type de comportement. Les cadres ont des positions dans les entreprises les encourageant ces ractions grce aux opportunits de carrire. Si les opportunits diminuent, ou si linvestissement devient trop important, le marchandage apparat. La culture populaire nencourage pas systmatiquement les tactiques dinvestissement : un tiens vaut mieux que deux tu lauras, dans le doute abstiens-toi . Cest la responsabilit de lorganisation de crer des structures crdibles garantissant qu tout effort supplmentaire, un jour apporte sa compensation. Page 6 A. De Pascali 03.04.05

Note critique Le management et le pouvoir Origines des effets organisationnels Lauteur propose de comprendre les effets sur les organisations en termes de comportements individuels par lutilisation du schma linaire suivant : caractristiques organisationnelles enjeux comportements effets organisationnels Ainsi, le problme du management consiste crer des enjeux cohrents avec les caractristiques propres de lorganisation, qui pourront ensuite dclencher des comportements convergents dsirables pour lorganisation. La dlgation est un exemple classique dapplication de ce modle. 3.4 Objectifs organisationnels et individuels : convergence et divergence

Lauteur propose de modliser le systme organisationnel en quatre sous-systmes sinfluenant mutuellement :

Ce modle peut tre illustr travers le cas de la Direction Par Objectifs (DPO). En introduisant cette technique, il y aura des rpercussions sur les trois autres sous-systmes. Lquilibre originel sera perturb jusqu latteinte dun nouvel quilibre. Deux conditions ncessaires au succs de lintroduction de la DPO sont : la ncessit de clarifier ds le dpart les objectifs et les moyens de cette technique et une culture organisationnelle adapte la DPO telle quun management participatif. Un des aspects fondamentaux de ce modle est constitu par la culture organisationnelle. Celle-ci se caractrise par : des lments de division du travail et du pouvoir, linterchangeabilit du personnel, des modles et normes de conduite (explicites ou implicites), la transmission dans le temps et lappropriation parmi les membres de lorganisation. Une des origines fortes de celle-ci trouve son fondement dans des mythes et idologies telles que celles de son fondateur ou un dirigeant charismatique. Limportance de la culture organisationnelle dans les phnomnes de pouvoir est considrable, malgr laspect parfois drisoire de certaines requtes, comme lattribution dun bureau. Un des risques fondamentaux de la culture organisationnelle est linadquation et linadaptation de celle-ci un nouveau contexte concurrentiel. Finalement, il ne faudrait pas tomber dans lextrme du culte de lentreprise dans lequel la frontire entre sphre prive et professionnelle est allgrement rendue floue par des oprations telles que des stages externes censs transcender les relations, les performances et lappartenance lentreprise. Un des syndromes classiques de ces oprations est nouveau celui du lundi matin : les employs se retrouvent leurs tches et problmes habituels malgr les incantations du stage. Les organigrammes sont censs dcrire les rpartitions officielles des tches et du pouvoir au sein dune organisation. Pourtant, leur importance est toute relative par lapparition de structures informelles bases sur des rapports de pouvoir et dpendances rels entre individus et groupes. Une multitude dobjectifs rsultent de ces relations formelles et informelles. Sil est illusoire dimaginer que ces objectifs sont toujours convergents, il est aussi inexact de les considrer constamment contradictoires. Une tension nat alors de cette Page 7 A. De Pascali 03.04.05

Note critique Le management et le pouvoir dualit et celle-ci constitue une des valeurs ajoutes essentielles du manager : la capacit de grer les conflits et de faire tendre vers la convergence des objectifs. Potentiellement, tout objectif organisationnel fixe un cadre, et donc des limites, pour les objectifs individuels. Un ajustement des objectifs individuels doit donc soprer par les diffrents acteurs. Les objectifs individuels rsultent principalement dapprentissages et dadaptations continues des acteurs face leur milieu. La notion denjeu, cest--dire ce que lon peut perdre ou gagner dans une situation, nous permet de clarifier les mcanismes de construction des objectifs. On peut classer les enjeux dans cinq familles : 1. Excution du travail (tches) 2. Organisation du travail (contraintes) 3. Relations avec autres acteurs 4. Employeur 5. Salaires Dans chacun de ces aspects, on peut identifier des enjeux positifs (avantages) et des enjeux ngatifs (inconvnients). La dimension jeu nest pas qutymologique. Chaque acteur joue un rle et peroit des enjeux appropris la situation: un vendeur na pas les mmes objectifs quun ouvrier dans une chane de montage. Les enjeux, par exemple des nouvelles responsabilits, peuvent tre tant positifs que ngatifs (nouvelles contraintes augmentant la difficult du poste et la vulnrabilit face la hirarchie). Une contrainte sur un enjeu salarial, blocage sur une priode par exemple, fait apparatre un arbitrage sur un autre type denjeu, par exemple dans lorganisation du travail. Finalement, comment peut-on assurer la convergence des objectifs organisationnels et individuels ? Dans un premier cas, on peut considrer normale cette convergence et lon ne se pose pas de questions sur les pouvoirs rciproques de chaque acteur. Dans un deuxime cas, plus raliste, on cherche un quilibre entre contributions et rtributions en explicitant les enjeux de chaque partie. On peut accrotre la convergence en considrant les points suivants : ne pas nier la divergence entre objectifs organisationnels et personnels, admettre que tous les acteurs nont pas la formation ou linformation suffisante pour saisir les enjeux globaux, accepter la diffrence entre ceux qui simpliquent dans lentreprise et ceux qui fonctionnent et considrer la taille de lorganisation dans la fixation des objectifs. 3.5 Cooprer : une ngociation

Selon lauteur, les cadres savent donner des ordres, mais savent souvent mal ngocier. Pourtant, la ngociation est un outil essentiel latteinte daccords avantageux mutuels entre suprieur et subordonns, tels que la dlgation. Les avantages de la ngociation pour le management sont multiples : cration dun arrangement organisation - employ, clarification des contributions attendues de chaque partie et possibilit dinnovation organisationnelle propre apporter un supplment defficacit et de productivit. Les difficults dans le processus de ngociation sont multiples : acceptation culturelle de la ngociation dans une relation hirarchique (puisque ngocier conduit reconnatre que lautre a du pouvoir sur soi), comptence ou manque de prparation en ngociation de chaque partie et complexit et ambivalence des attitudes tantt fermes tantt conciliantes. Un certain nombre de conditions pralables sont ncessaires la russite de la ngociation : identification des rapports de pouvoir et de dpendance, identification des enjeux dsirables pour le subordonn, sens du contrat contribution - rtribution, organisation favorable la ngociation et matrise de la ngociation. On reconnat typiquement quatre phases majeures dans une ngociation : 1. Echange dinformations (savoir o on met les pieds, rduction de lincertitude) Page 8 A. De Pascali 03.04.05

Note critique Le management et le pouvoir 2. Equilibrage (change des points de vue et exigences, besoin de se sentir fort) 3. Echange de concessions 4. Dnouement Il est ncessaire de suivre toutes les phases et den respecter le temps ncessaire ; en effet, la coopration sinscrit dans la dure. La prparation la ngociation est aussi essentielle: on y labore les options et issues possibles. Pendant la ngociation, il faut faire attention aux points suivants: se mfier de la charge motive des mots, peu de contre-propositions, viter dfenseattaque-dfense ou justification-critique-justification, vrifier que linterlocuteur a bien compris les propositions et implications et finalement annoncer explicitement ses propositions. Dans le management, la ngociation est une occasion de redfinir le contrat de contributions - rtributions entre le cadre et le subordonn. Lchec de la ngociation provient souvent dune erreur didentification des enjeux. 3.6 Le management est aussi politique

Plusieurs signes permettent de parler dvolution du management dans la prise en compte des phnomnes de pouvoir: plusieurs ouvrages et tudes abordent la problmatique et les coles de management incluent de plus en plus des enseignements sur des thmes tels que la ngociation et le leadership. Les parallles entre les activits dun manager et dun homme politique sont saisissants : dcider malgr la complexit, lincertitude et lhostilit, gouverner dans une communaut daction, pour le respect des contrats individuels et collectifs et dans un cadre de comptitivit des changes entre organisation et marchs. Les comptences-cl danalyse sont similaires: situations, rapports de pouvoir et enjeux. Les sciences du management ont donc un intrt certain se rapprocher avec les sciences politiques. Selon lauteur, la pauvret actuelle des dbats entre management et syndicats sont certainement lis un mauvais combat : celui de lidologie. Ceci en ignorant superbement les phnomnes de pouvoir quy sy passent. Le manque de sensibilit du management laspect politique des syndicats, qui sont eux-mmes des organisations, contribue lchec relatif des ngociations. Le management aurait intrt affronter les syndicats via de meilleurs contrats contribution - rtribution entre cadres et subalternes. La mutation des emplois du secteur industriel vers celui des services a introduit de nouvelles donnes : lexcution du travail peut se faire en dehors de la prsence du manager, les services ne peuvent pas tre facilement standardiss et donc chappent la mesure prcise du lien dure-prestation. Une forme dchec du management actuel peut se comprendre comme une inadaptation des modles dencadrement industriels dans un monde tertiaire. Une solution passe par la dlgation au micro-management des contrats contribution - rtribution entre employeurs en employs. En effet, seuls les cadres proches des excutants ont une vision assez prcise de leur travail et des exigences, de part les caractristiques multiples et changeantes des activits de service. En conclusion, le manager moderne doit devenir plus politique et diplomate. Cette dimension prend en charge les aspects de relations de pouvoir et de dpendance entre acteurs dune communaut. La survie de lentreprise dans un environnement hostile se fera via une organisation contractuelle comptitive qui aura a cur de grer les changes contributions rtributions entre employeur et employ. La dlgation organise est une source puissante de motivation pour lemploy qui se prend au jeu de sa contribution et comprend son pouvoir.

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4 Critique personnelle de louvrage

Jai particulirement apprci dans ce livre lapproche pragmatique danalyse organisationnelle taye dexemples concrets. Plusieurs thmes mont paru essentiels : la sensibilisation sur le sujet tabou du pouvoir pourtant quotidiennement pratiqu tous les chelons de la hirarchie, la convergence et la divergence des objectifs organisationnels et personnels et spcialement les parallles saisissants entre science politique et management au sujet du pouvoir. Pourtant, louvrage lude des aspects du pouvoir essentiels. Le leadership par exemple nest trait que de manire anecdotique. Il constitue mon avis une source de pouvoir non ngligeable. Jaurais attendu des dveloppements ce sujet dans le chapitre exposant les approches par les dispositions et les situations. Dautre part, les mcanismes dinfluence et de manipulation sont quasiment occults par lauteur, comme si ces aspects taient tabous dans lexercice du pouvoir. Finalement, lauteur ne cite quasiment aucune diffrence culturelle du pouvoir, jestime que cette notion sapplique diffremment selon la culture locale. A mon avis, la balance du pouvoir entre acteurs est insuffisamment dveloppe. Certes, certains acteurs ont de plus en plus de formation et de connaissances sur le sujet, mais je suis convaincu que la pratique ainsi que le pouvoir de chaque partie reste malgr tout ingal, dpendant des sujets et de la situation. La relation hirarchique employeur-employ constitue un biais non ngligeable dans cette balance du pouvoir. Le chapitre opposant les approches par les dispositions et les situations me parat trop tranch. Bien que jadmette que la situation a une influence non ngligeable dans la comprhension des comportements en entreprise, je pense que chaque comportement emprunte paralllement des sources dexplications issues des dispositions et de la situation. A mon avis, lauteur appuie son argumentaire de manire exagre sur la ngociation. Un chapitre y est dailleurs exclusivement consacr et on y trouve des conseils pratiques qui auraient leur place dans un manuel de la ngociation. Finalement, ce livre ma ouvert lapptit sur le sujet du pouvoir dans lorganisation sans pouvoir le satisfaire. Paradoxalement, les buts annoncs sur la couverture du livre (prsentation mthodique des phnomnes de pouvoir, schmas et grilles de lanalyse organisationnelle) sont insuffisamment approfondis pour tre convaincants. Des lectures complmentaires seront certainement salutaires pour assouvir cette curiosit.

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5 Expriences professionnelles au sujet du pouvoir

Je prendrai comme base dillustration personnelle des thmes de cette note critique mes deux dernires expriences professionnelles. Lors de la dernire anne chez mon deuxime employeur, jai eu loccasion de dmontrer un certain nombre de qualits dorganisation et de leadership lors dun mandat ou un groupe demploys taient assigns plein temps chez un client. Malgr mon statut de membre de lquipe, ces qualits ont t repres par mon suprieur hirarchique et son embarras commena lorsquil remarqua que le responsable de projet chez le client ne prenait pas en charge certains de ses rles de responsable dquipe. Celui-ci avait t choisi pour ses comptences techniques et par une promesse de prise en charge des aspects de gestion dquipe. Pour des raisons politiques et dimage au sein du client, le changement de responsable de projet pour un autre membre de lquipe a t cart au profit dun nouvel engagement. Jai pu seulement dmontrer ces comptences dorganisation et de leadership de manire inofficielle et lors des vacances du responsable dquipe. Cette exprience ma appris trois lments du pouvoir : la tradition dune expertise technique pour laccs une fonction de responsable dans un mtier technique, la ncessit de joindre laspect politique une dcision de choix de responsable dquipe et le fait que les comptences seules ne suffisent pas tre choisi dans un rle de responsable dquipe. Aprs quelques mois suite mon arrive chez mon troisime employeur en tant que membre de lquipe technique, la situation devint instable avec des restructurations suite de mauvais rsultats financiers. Dans une triangulation du pouvoir dans lagence de Lausanne entre un directeur gnral, un directeur des ventes et le directeur technique (mon suprieur hirarchique), arriva un nouveau directeur dont le rle tait dassainir la structure et les cots des deux agences en Suisse. Un nouveau responsable technique fut cherch et on me proposa de remplacer mon propre suprieur hirarchique. Malgr mon cahier des charges augment et une marge de manuvre rduite, jacceptai le nouveau rle. Ce fut ainsi ma vritable premire exprience de responsabilit hirarchique. A la suite dune ngociation afin dintroduire un service de piquet dans lquipe technique, jai pu vrifier plusieurs lments : les subordonns ont effectivement du pouvoir sur leur suprieur (spcialement lors de ngociations en priode dincertitude) et les objectifs de lentreprise (introduire un nouveau service offrant un avantage comptitif) sont parfois antagonistes avec les objectifs des employs techniques (assurer une qualit de vie). Jai pu remarquer aussi que bonnes relations ne riment pas forcment avec bonnes performances, spcialement lorsque la position de cadre nest pas associe avec des pouvoirs dincitation ou de dissuasion. Finalement et contrairement ce que prtend Pierre Morin, jai pu constater au cours de ma carrire professionnelle que le pouvoir dans une organisation tait fortement dpendant de la personnalit. Certains de mes suprieurs hirarchiques ont mieux russi que dautres fdrer leurs employs autour dune vision commune et dans ces cas la composante personnelle de leadership ma paru mme plus importante que la position hirarchique.

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