Sunteți pe pagina 1din 93

Cuprins

Cuprins.....................................................................................................................1 VAKO Vizual, Auditiv, Kinestetic, Olfactiv.........................................................2 Introducere...............................................................................................................3 Capitolul I. Esena i importanaa comunicrii manageriale.............................5
1.1 Elementele determinante ale specificului comunicrii manageriale......................................5 1.2 Management manager comunicare managerial..............................................................7 1.3 Definirea comunicaiei.........................................................................................................11 1.4 Scopuri, obiective i modele ale comunicrii manageriale..................................................13 1.5 Principalele abordri ale comunicaiei.................................................................................17 1.6 Axiomele comunicrii..........................................................................................................21 1.7 Tipologia comunicaiilor. Decurgerea procesului comunicrii n organizaie....................23 1.8 Locul comunicrii n activitatea managerului.....................................................................27

Capitolul II. Caracteristica condiiilor naturale i economico-organizatorice a S.D.E. Chetrosu.................................................................................................33


2.1 Caracteristica condiiilor naturale i organizatorice............................................................33 n 2003 urmtoarele subdiviziuni erau pe deplin asigurate cu for de munc: administraie 21, la ferma de oi 3, la prisac 2 i n zvenoul ciuperci 4, brigada 3 de cmp 18 lucrtori, ferma de psri 13 lucrtori, secia de reparaii curente 8 lucrtori. Surplus de for de munc este n urmtoarele subdiviziuni: brigada 2 de cmp 16,61% n mrime relativ sau 3 oameni n mrime absolut, brigada 6 legumicol 12% n mrime relativ sau 3 lucrtori n mrime absolut, ferma de vite mari cornute 46,15% n mrime relativ sau 6 lucrtori n mrime absolut, ferma de porcine 37,5% n mrime relativ sau 3 lucrtori n mrime absolut, brigada pentru protecia plantelor 40% n mrime relativ sau 2 om n mrime absolut, parcul auto 120% n mrime relativ sau 12 lucrtori n mrime absolut, sectorul gospodresc 28,57% n mrime relativ sau 2 lucrtori n mrime absolut. Deficit de for de munc a fost nregistrat n urmtoarele subdiviziuni: brigada 1 de cmp 23,34% n mrime relativ sau 7 lucrtori n mrime absolut, brigada 4 viticol 4% n mrime relativ sau 2 lucrtori n mrime absolut, brigada 5 pomicol 16,13% n mrime relativ sau 5 lucrtori n mrime absolut. Nectnd la aceasta n general pe gospodrie procentul de asigurare este de 100% n mrime relativ sau 281 oameni n mrime absolut......................................................................................................................................40 2.2 Caracteristica nivelului economic de dezvoltare.................................................................42 2.3 Analiza utilizrii fondului funciar........................................................................................55 2.4 Analiza nivelului de intensivitate a produciei agricole.......................................................59 2.5 Analiza eficienei economice a intensificrii produciei......................................................62

Capitolul III. Cile de perfecionare a comunicrii manageriale.....................67


3.1 Arta de a comunica n management....................................................................................67 3.2 Deficiene majore n procesul de comunicare......................................................................71 3.3 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor........................................................75 3.4 Construirea i administrarea testelor....................................................................................82

Concluzii i propuneri...........................................................................................86 Bibliografie.............................................................................................................87

Anexe.........................................................................................................................................88

Lista de abrevieri
VAKO S.D.E. CAI p.p. puncte procentuale Vizual, Auditiv, Kinestetic, Olfactiv Staiunea Didactic Experimental

Introducere
n orice fel de organizaie social oamenii snt interdependeni. Interdependena necesit coordonarea tuturor activitilor pentru asigurarea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Pentru realizarea scopurilor organizaiei snt necesare formularea i implementarea unor decizii. La baza acestora stau diferite informaii. ns a transmite diferite informaii, a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina reprezint comunicarea. Managerii i petrec cea mai mare parte a timpului angajai direct ntr-una din etapele procesului de comunicare. Chiar i atunci cnd luccrez singuri, de exemplu studiind sau pregtind rapoartele, ei se bazeaz pe ncercrile altora de a comunica cu ei sau se pregtesc s comunice cu alii. Acurateea n luarea deciziilor depinde, n particular, de eficacitatea comunicrii. Dac procesul de comunicare este deficitar, atunci tot restul poate fi afectat. Experimentele, cercetrile i observaiile personale arat c cei mai muli oameni sunt mult prea optimiti atunci cnd apreciaz acurateea procesului de comunicare. Acest fapt este valabil nu doar pentru procesul de comunicare din cadrul organizaiilor, ci i pentru via n general. Chiar dac erorile sunt identificate, poate fi prea trziu, sau erorile inerente procesului care genereaz alte erori este posibil s nu fie recunoscute. Barierele n calea unei comunicri eficiente sunt mult mai mari dect i nchipuie majoritatea oamenilor. Comunicarea eficient a informaiilor faptice poate fi destul de dificil, dar adesea trebuie comunicate atitudini i sentimente, ceea ce este cu mult mai complicat. Numrul i natura barierelor sunt astfel nct este mare nevoie ca pregtirea calitilor n domeniul comunicrii s fie inclus n planurile de nvmnt. nc nu se ntmpl aa i n acest capitol se ncearc s se ofere managerilor o orientare practic asupra modului n care s identifice procesul de comunicare din organizaia lor, cu o privire mai nti asupra modalitilor n care s-i evalueze propria eficacitate. Aceast evaluare poate fi folosit apoi pentru dezvoltarea aptitudinilor practice de comunicare ale managerului.
3

A putea spune c managerii se deosebesc n esen prin capacitatea lor de a comunica efectiv. Rezult de aici c nevoia de a dezvolta aptitudini de comunicare eficient poate deveni o prioritate critic pentru muli manageri. Este regretabil c adesea aceast necesitate nu este perceput i managerii pot neglija importana i ocaziile de dezvoltare n acest domeniu critic. Aptitudinile de comunicare tind s fie considerate ca date, iar lipsa aptitudinilor mai uor sesizat la alii dect la sine nsui. Procesul de comunicare este adesea mult mai complex dect cred oamenii i acesta este un motiv n plus pentru care dezvoltarea calitilor n acest domeniu tinde s fie neglijat. Doar atunci cnd oamenii realizeaz subtilitile comunicrii eficiente devin contieni de importana comunicrii i ncep s-i dezvolte propriile aptitudini. Problemele sunt de aa natur nct chiar i o persoan cu performane bune n comunicare poate s i le mbunteasc dac ia n considerare i i evalueaz sistematic propria eficacitate n acest domeniu. [Palii Alexei (2000)].

Capitolul I. Esena i importanaa comunicrii manageriale

1.1 Elementele determinante ale specificului comunicrii manageriale Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor. Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul sau, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul firmei. [Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996)]. Particularitile comunicrii manageriale relativ la alte feluri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele i rolul acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextul culturii organizaionale. n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se gsesc n cultura organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme specifice. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest

climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin de acord fin care nzestreaz managerul i organizaia cu mai mult dect cu instrumente de lucru. Comunicarea managerial eficace i eficient constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1998)].

1.2 Management manager comunicare managerial Managementul a aprut ca practic nc din zorii civilizaiei, dar managementul ca domeniu n sine s-a separat relativ recent. Explicaia acestui fenomen o gsim n aceea c organizarea economic a societii, adic realizarea oricrei activiti economice sau de servicii mai importante n cadrul unei ntreprinderi sau instituii, a aprut abia dup anul 1900. Pn atunci, singurele instituii importante erau guvernul, armata i biserica, iar restul societii era un ansamblu de numeroase mici organizaii n care proprietarul era att muncitor ct i administrator al afacerii. De exemplu, n atelierul su, fierarul i fcea singur aprovizionarea, producia, vnzarea, i inea socotelile (contabilitatea), angaja i forma ucenici etc. Familia i firma sa erau principalul agent economic. Marile ntreprinderi nu existau dect n stare embionar (ci ferate, bnci). n primele decenii dup 1900 a nceput ns s se cristalizeze organizarea societii din fiecare ar dezvoltat ntr-o societate de ntreprinderi i instituii. Odat cu creterea populaiei, creterea veniturilor i diversificarea produselor i a serviciilor, a crescut volumul produciei i s-a realizat concentrarea capitalului. Populaia care avea iniial calitatea de proprietari i lucrtori n propria gospodrie sau ntreprindere ncepe s devin o populaie de salariai, chiar dac salariul deine i titluri de proprietate la o firm sau alta unde, de regul, nu este i angajat. Numai n aceste condiii problema administrrii firmelor a aprut distinct de cea a proprietii, iar calitatea de administrator al afacerilor, numit la acel timp manager, a devenit o profesie distinct. La nceput managementul a plecat de la premisa c, pentru a realiza bunuri, este nevoie de maini manevrate de oameni. Managementul era de fapt un management al mainilor. Este vorba de perioada n care la baza dezvoltrii organizaiilor industriale i a economiei Americii a stat geniul de inginer al unor oameni ca Henry Ford sau John D. Rockefeller. Accentul pus pe dezvoltarea

tehnic a fabricilor a avut ca efect o preocupare mult mai mare pentru maini dect pentru oamenii care operau cu mainile. Stilul autocratic de management este caracteristic acelei perioade, la fel i conceptul de manager ca ef. Deciziile erau luate de aceti efi i transmise subordonaiilor. Procesul de luare a deciziilor nu privea pe angajai i nu era treaba lor. n acest context comunicarea avea ca rol doar distribuirea informaiilor i instruciunilor necesare, de sus n jos; ea trebuia s fie clar, precis i autoritar. Era ceea ce putem numi o comunicare prescriptiv. Societatea ncepea ns s se schimbe. Rzboaiele i-au adus pe oameni, manageri i angajai, alturi n faa unor probleme comune: nevoia de cretere a productivitii, lipsa calificrii braelor de munc, condiii dificile de munc. Apar tot acum sindicatele care, dei la nceput erau preocupate doar de mrirea salariilor, treptat se implic i n rezolvarea problemelor organizaiei; apare dialogul management-sindicate. n aceast a doua etap a managementului premisa de baz s-a schimbat de la nevoia de maini conduse de oameni la nevoia de oameni pentru a conduce mainile. Managementul devine un management umanist. Organizaia se contura deja ca o asociere de angajai reunii pentru realizarea unor obiective comune, care-i coordoneaz activitatea prin comunicare. Managerul se impunea ca administrator nu numai al resurselor materiale i financiare ale organizaiei, ci i al celor umane. Conceptul de manager ef i se adaug acela de manager lider, acesta implicnd relaii de lucru diferite de cele autocrate. Apare i conceptul de grup i echip de angajai. Preocuparea managementului trecea astfel de la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei la cea pentru angajai ca grup, pentru moralul acestora, ca element important n creterea productivitii. Conceptele noi aprute impuneau i anumite principii de informare, nelegere, consultare i participare, toate acestea presupunnd n primul rnd comunicarea. Comunicarea devine instrumentul de armonizare n managementul resursei umane, instrumentul de baz al managerului n ndeplinirea funciunilor sale i n realizarea obiectivelor

organizaiei. Comunicarea devine o filosofie a managementului i nu doar o sum de msuri i aciuni mecanice. n 1920 se introduc primele cursuri de comunicare managerial la universitile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa. Perioada de dup 1970 a marcat n lume trecerea la managementul de performan, cnd managerul devine i ntreprinztor, pe lng administrator de resurse i lider. Ca administrator i lider, el optimizeaz rezultatele unei ntreprinderi existente pentru care piaa, produsele, serviciile i tehnologiile exist deja; aceasta nseamn c trebuie s ia decizii eficace i eficiente. Bazndu-se pe calitile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaiilor, un centru de decizie i conducere. Ca ntreprinztor, managerul ridic ntreprinderea de mine prin permanenta reproziionare a organizaiei (reengineering), prin realocarea resurselor acesteia spre utilizrile cu eficien ridicat sau n cretere. Pentru a mbina calitatea de administrator al resurselor i lider cu cea de ntreprinztor, managerul trebuie s dobndeasc viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel nct s poat percepe i trata organizaia ca pe un sistem n care structura i tehnologia se integreaz cu factorul uman. De aici apare i nevoia pentru o strategie a organizaiei i dezvoltarea unui spirit de responsabilitate fa de individ, societate i mediul natural. n acest context, comunicarea managerial nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o for dinamic i independent care i este modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemul

nervos al corpului organizaiei. De aici a rezultat i nevoia imperioas a perfecionrii deprinderilor de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei. Managerul reprezint organizaia i transmite politica ei, are rol de negociator; el trebuie s organizeze i s menin o reea de contacte cu partenerii organizaiei i de sursele de informaie pe care s se sprijine n orientarea firmei. Trim ntr-o er numit adeseori era capitalului uman care, spre deosebire de erele precedente, a capitalului tehnic i a capitalului financiar, se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena angajailor ei. Resursele strategice ale organizaiei divin astfel informaie, cunoaterea i creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizaiei. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1998)].

10

1.3 Definirea comunicaiei Comunicarea este procesul prin care se schimb informaii ntre un emitor i un receptor. Comunicarea (uman) este un proces care un individ (comunicatorul) transmite stimuli cu scopul de a schimba comportamentul altor indivizi (auditoriului). Comunicarea uman nseamn totalitatea proceselor prin care o minte poate s o influeneze pe alta. [tefan Pruteanu, 2000, p.27]. n opinia unor specialiti, comunicarea interuman este relaia prin care interlocutorii se pot nelege i influena reciproc prin intermediul schimbului de informaii, divers codificate. [Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002)]. Numeroase definiii date comunicaiei relev faptul c, la nivelul unei firme, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea proceselor de management i execuie. Aflat la baza coordonrii ca funcie a managementului comunicarea este un proces de transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. La nivelul firmei exist numeroase reele de comunicaii respectiv grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor firmei este generat, n principal, de: volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional; mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i implementarea noului econimic, managerial, tehnic i

11

tehnologic au devenit starea de spirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor; grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; comunicaiile au rolul unor decizii, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul firmei: un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legtur);

un rol informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt); un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator). [Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996)].

12

1.4 Scopuri, obiective i modele ale comunicrii manageriale Scopurile concrete n care comunic managerul rezult din rolurile pe care acesta le are n organizaie. n ndeplinirea acestor roluri el se va baza pe urmtoarele funciuni ale comunicrii: De informare Organizaiile presupun i au nevoie de interaciuni cu mediul exterior n care funcioneaz i n interior ntre prile ei componente i ntre oameni. Managerul este pus n faa monitorizrii a dou feluri de informaie: informaia extern trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclam, aprovizionare, relaii cu publicul etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de comunicare. De comand i instruire Aceste funciuni ale comunicrii se refer la modalitile prin care managerii asigur ca oamenii i compartimentele s acioneze continuu n direcia obiectivelor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul de formare i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitile individuale. De influenare i convingere, ndrumare i sftuire Prin aceste funciuni se realizeaz feluri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor organizaiei. De integrare i meninere Aceste funciuni ale comunicrii trebuie privite sub urmtoarele aspecte: pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaional; folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil, subminarea autoritii i deci reducerea eficacitii muncii managerului;

13

sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze. Aadar, prin comunicare, managerii pot menine subordonaii contieni i interesai de strategia organizaiei, procesele i problemele ei; pot asigura c toi membrii organizaiei s contribuie la gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai bune n vederea realizrii scopului organizaiei, pot rezolva probleme i conflicte organizaiei. Comunicarea este calea prin care subordonaii pot fi motivai i li se poate influena comportamentul i atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea liber a informaiei: informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. Acesta este contextul n care canalele i activitile de comunicare managerial sunt liantul care menine organizaia ca un tot, spre avantajul tuturor i interesul societii. n concluzie putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent de ct de bun este acesta din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este condiionat de abilitatea de a comunica eficace i eficient. Aceast abilitate este cu att mai critic cu ct managerul se afl mai sus n ierarhia organizaiei. Managerul este persoana cu autoritatea asupra unei organizaii sau a unei subuniti a acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciile manageriale identificate de faimosul administrator francez H. Fayol ca fiind acela de planificare, organizare, comand, coordonare i control. Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1998)]. Planificarea, bazat pe previziune, stabilete unde vrea s ajung organizaia i cum s ajung acolo. Ea definete obiectivele privind performana, deciziile asupra sarcinilor de ndeplinit i resursele care se vor folosi pentru a atinge obiectivele. S-a demonstrat c n orice tip de comunicare snt urmrite patru obiective principale: o s fim receptai (auzii sau citii);

14

o o
o

s fim nelei; s fim acceptai; s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau de atitudine). [Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002)]. Funciunea de planificare nu se poate ndeplini fr a lucra cu informaia intern i extern organizaiei, fr o formulare i o transmitere clar a obiectivelor i planurilor la diferite niveluri, fr antrenarea subordonaiilor n procesul de decizie prin discuii i edine. Organizarea urmeaz planificrii i stabilete cum va realiza organizaia planul stabilit. Ea implic stabilirea i atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale. Funciunea de organizare presupune, de asemenea, construirea cadrului relaional, a sistemului informaional, primirea solicitarea, furnizarea i folosirea feedbackului util motivarea pe obiecte, toate fiind activiti realizabile prin intermediul comunicrii. Comanda nseamn direcionarea subordonailor nspre nfptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii i transmiterea de dispoziii i instruciuni clare i precise. Coordonarea trebuie s asigure ca activitile desfurate i resursele folosite s conlucreze armonios spre scopul comun obiectivele organizaiei. Att comanda ct i coordonarea sunt condiionate de realizarea unei comunicri adecvate, de delegarea responsabilitilor, de crearea unui climat de colaborare, de motivarea personalului. Prin control managerul constat dac organizaia i ndeplinete obiectivele i, dac nu, decide cum s se asigure efectuarea coreciilor corespunztoare. Se supune c managerii pot controla organizaia numai n msura n care comunicarea permite aceasta deoarece comunicarea este aceea care asigur transmiterea de informaii, percepii, idei, sentimente etc., ntre membri i ntre diferitele pri ale organiziei. Funciunea de control se realizeaz prin activiti de comunicare de

15

sftuire i ndrumare se realizeaz controlul nu numai al performanelor angajailor, ci i al comportamentului lor. Adaptarea organizaiei la mediul su de operare, schimbarea organizaional, implementarea strategiei organizaiei sunt de neconceput fr o comuncare eficace i eficient. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1998)].

16

1.5 Principalele abordri ale comunicaiei Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei firme au contituit obiectul (subiectul) unor ample cercetri, localizate, n principal, n anii 40 - 50. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic, principalele abordri ale procesului de comunicare. Un manager eficient poate utiliza urmtoarele modele ale comunicrii manageriale:
a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat (liniar),

procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. i are sorgintea n abordarea clasic a colii comportiste (behavioriste) schema stimul-rspuns. Comunicarea este vzut ca traseul unui stimul (informaie) ce provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).

Canal Emitor

Mesaj

Canal Receptor

Fig.1. Schema lui Laswell


b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea c se

introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare, ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate matematic, biologie, mecanic, electornic, lingvistic.

17

Canal Emitor

Mesaj

Canal Receptor

Codificare

Decodificare

Fig.2. Schema lui Shannon


c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feedback-ul

(informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaiei; nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener, mbogit i prin alte elemente ce in de complexitatea deosebit a proceselor de comunicare, are urmtoarea nfiare:

Emitor

Codificare

Mesaj

Mesaj

Decodificare

Receptor

Canal

Conexiune direct

Factori perturbatori Decodificare Codificare

Mesaj

Canal

Mesaj

Conexiune invers

Fig.3. Schema lui Wiener Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre ele, facilitndu-se sesizarea

18

impactului produs asupra sistemului informaional i managementului n ansamblul su. [Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996)]. Componentele procesului de comunicare Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitorul; mesajul; canalul; receptorul.

Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz comunicaia. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal). Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaional. De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam complexe operaii de codificare i decodificare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificarea, emitorul apeleaz la simboluri variate sunete, litere, cifre, gesturi etc. pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor, iar aceasta, prin decodificare, asigur interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent. Foarte important este faptul c, n anumite situaii, decodificarea este influenat de maniera n care sunt interpretate simbolurile de ctre receptor, de semnificaia lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele. De asemenea, n contextul procesului de comunicare apar i unii factori perturbatori, ce se manifest pe traseul emitor-receptor i care pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje

19

etc. Astfel de factori perturbatori sunt att obiectivi (calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare telefon, interfon, videofon, TV, instalaii de dispecerizare, calculator, fax, telefax, capacitatea redus a canalelor de comunicare, folosirea unor supori materiali neadecvai), ct i subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional, nivelul de pregtire a managerilor i executanilor, intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului informaiilor transmise etc.). [Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996)].

20

1.6 Axiomele comunicrii Grupul de cercettori care constituie coala de la Palo-Alto [Paul Wtzlawick, Don Jackson, Helmik Beavin] pun semnul egalitii ntre comunicare, mesaj i comportament. ntr-o asemenea viziune orice act comportamental capt n procesul interaciunii valoare de mesaj. Aceast viziune este explicat prin axiomele lui P. Watzlawick, care, luate n considerare de manageri, ar benefecia de un comportament managerial performant. Axioma 1: Comunicarea este inevitabil sau Noncomunicarea este imposibil. Conform acestui principiu, orice comportament are valoare comunicativ, indiferent dac exist sau nu indicii, semne i semnale. Totul n om comunic ceva. Axioma 2: Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii. Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi abordat n temei de cauz-efect sau stimul-rspuns. Acest lucru nseamn c este inutil s cutm o cauz unic pentru un act de comunicare punctual, pentru c omul comunic n fiecare moment cu ntreg trecutul su i cu toate experienele acumulate. Axioma 4: Comunicarea se bazeaz att pe informaia n form digital (procesat de sistemul nervos central), ct i pe informaia analogic (procesat de sistemul neurovegetativ). Axioma 5: Comunicarea este ireversibil, adic un act de comunicare, o dat ce a avut loc, declaneaz transformri i mecanisme ce nu mai pot fi date napoi ca un ceasornic. Bun sau ru, o dat emis i recepionat, mesajul nu mai poate fi retras. Axioma 6: Comunicarea implic raporturile de putere ntre parteneri, iar tranzaciile care au loc ntre ei pot fi simetrice sau complementare.

21

Tranzaciile simetrice snt relaii n care partenerii i reflect reciproc comportamentele de pe poziii de egalitate. Tranzaciile complementare snt relaii n care partenerii adopt comportamente compatibile sau joac roluri distincte, au putere diferit, statut social sau ierarhic diferit. [Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002)].

22

1.7 Tipologia comunicaiilor. Decurgerea procesului comunicrii n organizaie Managerii i petrec o parte nsemnat de timp comunicnd. Comunicarea managerial presupune nu numai transmiterea mesajelor, ci i schimbarea mentalitii, atitudinilor, comportamentului managerului, ct i subalternilor. Comunicarea managerial eficient apare atunci cnd oamenii potrivii primesc la timp informaia potrivit. Funciile comunicrii ntr-o organizaie snt variate: - de promovare a culturii organizaionale; - de motivare a angajailor; - de creare a imaginii; - de informare vizavi de desfurarea activitilor i implementarea deciziilor; - de transmitere a deciziilor; - de instruirea a angajailor;
-

de influenare a angajailor. [Dup C. Russu, 1988].

Teoretic, comunicarea n organizaie ar trebui s urmreasc strict circuitul ierarhic, definit ca linii de autoritate i relaii de raportare formal. Din acest punct de vedere pot fi puse n eviden mai multe tipuri de comunicare utilizate de manageri: a) canalul de comunicare
-

comunicaii formale, precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru executarea proceselor de munc;

comunicaii

informale,

stabilite

spontan

ntre

posturi

compartimente i reflectate n informaii neoficiale cu caracter personal sau general. b) direcie (sens)

23

comunicaii verticale descendente se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini, ori n solicitarea de informaii cu privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent de stilul de management preponderent-autoritar ori participativ.

comunicaii verticale ascendente, stabilite ntre subordonai i manageri, prin intermediul crora acetia din urm intr n posesia reaciei, a modului de receptare de ctre subordonai a mesajelor transmise de sus n jos, pe verticala sistemului de management. Totodat, sunt furnizate informaii pertinente cu privire la starea domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d.).

comunicaii orizontale, regsite ntre posturi sau compartimente amplasate pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ele vizeaz conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe ori pentru ndeplinirea unor obiective comune.

comunicaii oblice apar, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Comunicaiile de acest gen mbrac forma unor indicaii metodologice transmise de un post sau compartiment n legtur cu derularea activitilor altor posturi sau compartimente.

c) coninut
-

comunicaii operatorii, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor circumscrise unor posturi de execuie sau de management. Iau forma explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale.

comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra crerii i

24

meninerii unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale.
-

comunicaii generale, referitoare la piaa firmei, la strategia i politica sa, la punctele sale forte i slabe. comunicaii motivaionale, vehiculate ntre manageri i executani n legtur cu funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.).

d) mod de transmitere
-

comunicaii verbale, cele mai frecvente, pun n valoare capacitatea managerilor de a se exprima i de a asculta i mbrac forma unor comunicaii individuale ori colective.

comunicaii non-verbale, ce dein aproximativ 70% din mesajele ce se transmit i se primesc ntr-o conversaie, permit perceperea i reprezentarea realitii att vizual, ct i auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO).

Dac tipologia comunicaiilor este aa de divers, tot aa se manifest i reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de: a) b) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului sunt egali; (vezi fig.4 i 5) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali. (vezi fig.6 i 7) Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager-subordonat. La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul crora comunicaiile sunt mai dificil de realizat. [Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002)].

25

Fig. 4. Reea n cerc

Fig. 5. Reea n lan

Fig. 6. Reea n Y

Fig. 7. Reea n stea

26

1.8 Locul comunicrii n activitatea managerului Tabelul 1.1, de mai jos, prezint ponderea activitilor de comunicare ale managerului ntr-o firm american. Dup cum se poate observa, timpul din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare este foarte mare; el difer funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare cu ct managerul se afl mai sus n aceast ierarhie. Studiile statistice efectuate n multe alte organizaii din economii performante evideniaz situaii similare. Formele concrete pe care le mbrac procesul de comunicare sunt corelate cu specificul activitii manageriale. Tabel 1.1 Timp din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare de ctre managerii de pe diferite niveluri ierarhice din organizaie Ascultat/ Scris vorbit Primul nivel de conducere (maitri, 48% 17% efi ateliere) Ealon intermediar de conducere (efi 57% 14% secii/servicii/laboratoare) Ealon superior de conducere (director 62% 13% general i adjunci)
Psychology, vol.7, p.199, 1964].

Citit 9% 10% 12%

Total 74% 81% 87%

[Adaptat dup J.R. Hinrichs Communications activity of industrial research personnel, Personnel

Este interesant s consemnm i cteva dintre rezultatele unui studiu efectuat pe un grup de manageri americani aflai dup prima lor promovare n funcie. Rspunsurile la ntrebarea n legtur cu importana pe care consider c au avut-o, pentru succesul lor, diferitele discipline studiate ca parte a pregtirii de manager, sunt consemnate n tabelul 1.2.

27

Tabel 1.2 Aprecierea fcut de ctre manageri aflai dup prima lor promovare asupra importanei, pentru succesul lor n munc, a diferitelor discipline studiate Procentaj din cei ntrebai care au apreciat c disciplina artat este pentru munca lor Foarte ntre Disciplina important important i foarte important Comunicarea managerial 71,4% 94,1% Managementul financiar 64,7% 95,6% Contabilitate 57,9% 90,4% Planificarea tehnic/strategic 47,7% 86,2% Marketing 38,1% 81,2% Firma i mediul economic, social i politic 36,5% 80,0% Sisteme informatice 31,7% 82,6% Drept comercial 20,9% 47,1% Managementul resurselor umane 18,9% 64,2% Managementul operaiunilor de producie i de 16,8% 60,2% servicii Afaceri internaionale 10,5% 52,0% Statistic 10,3% 47,9% Reclam i promovare vnzri 8,6% 43,2%
[Adaptat dup: H.W. Hildebrandt An executive appraisal of courses vhichi best prepare one for general management, The Journal of Communication, vol.19, p.7, 1982]

n ndeplinirea funciunilor sale, managerul are diferite roluri i fiecare rol are aspecte specifice legate de modul n care managerul comunic. Revenind asupra modelului funcional adoptat de H.Fayol n descrierea muncii managerului, H.Mintzberg [The managers job: folclore and fact, Harvard Business Review, July-August, p.49,1975] consider acest punct de vedere ca fiind doar folclor, munca real a managerului concrteizndu-se prin intermediul unor roluri interpersonale, infromaionale i decizonale (tabelul 1.3).

28

Tabel 1.3 Rolurile managerului Roluri interpersonale - Figur de reprezentare - Lider - Persoan de legtur Roluri informaionale - Monitor de informaie - Diseminator de informaie - Purttor de cuvnt Roluri decizionale - ntreprinztor - Rezolvator de disfuncionaliti - Responsabil cu alocarea de resurse - Negociator

[Adaptat dup H.Mintzberg, The nature of managerial work, Harper & Row Publishers, New York, NY, 1977]

Rolurile interpersonale se manifest n corelarea managerului cu cei din jur; rolurile informaionale constau n activitile de meninere i dezvoltare ale unei reele de informaii; rolurile decizionale se manifest n acele situaii n care managerul trebuie s fac o alegere. Explicitnd aceste roluri pentru a scoate n eviden modul n care comunicarea intervine n fiecare dintre ele, avem: Rolurile interpersonale de reprezentare, lider i persoan de legtur care se realizeaz, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaiei n faa subordonaiilor, motivarea i influena subordonailor, crearea i meninerea legturilor att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei. Rolurile informaionale de monitor i diseminator al informaiei i de purttor de cuvnt care se realizeaz, de exemplu, prin: cutarea i primirea din diferite surse a iformaiilor necesare pentru nelegerea proceselor interne din organizaie i a mediului de funcionare al acesteia, transmiterea de informaii n interiorul organizaiei i spre exterior, aciunea de fi purttorul de cuvnt al politicii, aciunilor i rezultatelor organizaiei. Rolurile decizionale de ntreprinztor, de rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse i de negociator care se ndeplinesc, de exemplu, prin: iniierea de activiti, de strategii i tactici care s

29

conduc la schimbare, identificarea perturbaiilor importante ale activitii organizaiei i elaborarea aciunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor i asigurarea acceptrii i implementrii acestor decizii, discuiile i tratativele care sunt implicate n realizarea obiectivelor care intr n sfera de responsabilitate a managerului. J.Kotter [The general managers, Free Press, New York, NY, 1982] contest i el modul tradiional al lui Fayol de descriere a muncii managerului artnd c, de fapt, managerul i petrece majoritatea timpului interacionnd cu alii, primind, folosind i furniznd informaie. Kotter numete aceast activitate prin care se realizeaz obiectivele organizaiei interconectare. Compentena de comunicator a managerului este esenial i prin prisma concluziilor lui Kotter. Relativ recent, pornind de la studii experimentale extinse efectuate n legtur cu munca real a managerilor de succes, F. Luthans, R. Hodgetts i S. Rosenkrantz [Real managers, Ballinger, Cambridge, MA, 1988] au ajuns la concluzia c activitile manageriale sunt:
-

Comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup aproximativ o treime din timpul de lucru; Managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup aproximativ tot o treime din timpul de lucru; Corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interiorul i exteriorul organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp;

Managementul

resurselor

umane

(motivarea/ncurajare,

sftuire/disciplinare, managementul conflictului, angajarea de personal i instruirea/dezvoltarea angajailor), care ocup restul din timpul de lucru. Aceste patru activiti constituie munca real, concret, a managerilor de succes ai zilelor noastre. Ele includ elemente tradiionale identificate de Fayol

30

precum i concluziile mai recente ale lui Mintzberg (activiti de comunicare) i Kotter (activiti de interconectare). Autorii remarc distinct i activitatea de management al resurselor umane. Comunicarea managerial competent apare i n acest context ca fiind un element esenial. Dar s vedem cum se ncadreaz munca real a managerului romn n contextul celor spuse mai sus. Un studiu efectuat timp de o sptmn asupra folosirii timpului la nivel de director general ntr-o firm mare (8833 salariai) productoare de nclminte [M. Brie Studiu privind activitatea de asigurare i utilizare a personalului de conducere la SC Clujana SA Proiect de diplom, 1995, Secia de Inginerie Economic Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca] a furnizat urmtoarele cifre: -

37% participare la edine (operative de producie, de comitet de direcie etc.); 15% discuii telefonice; 10% discuii cu directorii executivi privind derularea activitilor economice; 10% deplasri pentru discuii cu diferii clieni, furnizori, la primrie etc.; 6% deplasri n cadrul ntreprinderii (n secii de producie, ateliere de proiectare etc.); 6% audiene; 5% activiti de protocol (primirea unor delegaii din ar i strintate); 5% rezolvarea corespondenei i semnarea mapei; 2% discuii cu liderii sindicali ai firmei; 2% consultarea unor materiale de specialitate; 2% alte activiti (masa, rsfoirea presei etc.).

Durata medie a zilei de munc a fost de 10 ore. Aa cum sunt prezentate aceste cifre, ele arat c i managerul romn din vrful ierarhiei comunic, n scris i oral, cea mai mare parte a timpului su, aceasta fiind calea prin care i ndeplinete rolurile sale interpersonale,

31

informaionale i decizionale. Este deci, clar influena competenei de comunicator a managerului asupra succesului activitii sale. Se observ, n alt ordine de idei, inexistena unui timp din ziua de lucru alocat gndirii strategice, analizrii problemelor de perspectiv a firmei. Aria de cuprindere a studiului fiind restrns ca numr de persoane analizate i timp de studiere, concluziile trebuie considerate doar premise care se cer verificate n studii viitoare. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1998)].

32

Capitolul II. Caracteristica condiiilor naturale i economicoorganizatorice a S.D.E. Chetrosu


2.1 Caracteristica condiiilor naturale i organizatorice Activitatea oricrei ntreprinderi agricole depinde n mare msur de o serie de particulariti care influeneaz procesul de producie. Un loc primordial n cadrul procesului de producie a unei ntreprinderi agricole l ocup condiiile naturale. Staiunea didactic experimental (S.D.E.) Chetrosu a Universitii Agrare de Stat din Moldova, a fost fondat n anul 1995 n baza gospodriei didactice experimentale care a funcionat mai mult de 50 ani. Gospodria dat are dou direcii principale de producie: cultura plantelor i creterea animalelor. S.D.E. Chetrosu deine o suprafa total de terenuri de 2101 ha amplasate n zona de centru a Republicii Moldova. S.D.E. Chetrosu are o amplasare foarte favorabil fa de principalele puncte de realizare a produciei i achiziionare a mrfurilor i materialelor. Aceast gospodrie este amplasat la 28 km spre sud-est de municipiul Chiinu i la 3 km de gara feroviar Mereni. Prin comuna Chetrosu trece oseaua Chiinu Tighina prin intermediul creia se efectueaz legturile cu municipiul Chiinu i alte localiti a Republicii Moldova. Legturile administrativ-economice ale S.D.E.Chetrosu snt prezentate n tabelul 1, n baza cruia vom releva pieile de desfacere a produciei agricole.

33

Tabelul 1 Legturile administrativo economice i caracteristica cilor de comunicare a S.D.E. Chetrosu Denumirea direciilor Denumirea punctelor de Tipul i calitatea Distana, km. de legtur livrare (staiei feroviare) cilor de comunicaie Administrativteritorial a) local b) sectorial c) staia feroviar d) republican Realizarea produciei: cereale floarea soarelui struguri fructe lapte integrat Chiinu Chiinu Mereni Chiinu Chiinu 1 1 2 1 1 28 3 28 28 28 Staia Mereni Chiinu Chiinu 2 2 1 3 28 28

Conform datelor tabelului 1 observm c principala cale de comercializare a produciei agricole n S.D.E. Chetrosu este oraul Chiinu, situat la distan de 28 km. Amplasarea favorabil fa de gara feroviar Mereni favorizeaz condiii pentru exportul produciei n Rusia, Romnia, Belorusia. Potrivit datelor staiei meteo, clima teritoriul e temperat continental, i se caracterizeaz prin ierni calde i scurte, iar verile snt lungi i cu soare. Factorii pozitivi snt abundena de lumin i cldur, perioada cald ndelungat a anului i iarna moale, iar factorii negativi snt secetele de primvar i var. Din aceste motive apare necesitatea n irigarea terenurilor

34

Fenomenele climaterice nefavorabile pentru culturile agricole snt ngheurile trzii de primvar i toamn devreme la stratul de la suprafaa solului i n aer, de asemenea: grindina, vntul uscat i fierbinte etc. Data medie a primului nghe de toamn este considerat 10 15 octombrie. Data medie a ultimului nghe de primvara este 5 11 aprilie. Regimul de vnt se caracterizeaz cu predominarea direciei de Nord i Est, iar n timpul rece a anului Sud-Est i Sud. Dup cercetrile multianuale efectuate de staia meteo din municipiul Chiinu n ultimii ani precipitaiile medii au constituit aproximativ 445 mm, n lunile de var cad aproximativ 40-45% de precipitaii. Precipitaiile cad sub form de ploi toreniale, ceea ce duce la pierderile umeditii din sol, n urma scurgerii abundente i evaporrii intense. Temperatura medie multianual este de 8,7C, iar umeditatea aerului de 80%. Suma temperaturilor pozitive n perioada de vegetaie este 2800-3000C, temperaturile maxime fiind nregistrate n lunile iulie-august i constituie 38C. Precipitaiile czute dup anotimpuri nu sunt aceleai, cantitatea cea mai mare i revine perioadei calde a anului (60-65%), maximum precipitaiilor atmosferice revine lunilor de var. Primvara i toamna deseori sunt anotimpuri uscate. Iarna precipitaiile czute sunt minime, dar deseori lipsesc. Relieful suprafeei este vluros, cu pante de la 5 10, fiindc Chetrosu se situaz n ramurile de Sud-Est a Podiului Codrilor, fcnd o trecere spre Cmpia Nistrului. n prezent ramura de baz a agriculturii este cultura plantelor. Aceast se datoreaz solurilor fertile, cernoziomuri tipice i livigate, ce au o textur lutonisipoas. Profunzimea acestor tipuri de sol este 70 cm. Coninutul de humus scade cu adncimea. Coninutul de carbonai variaz dup profil de la 1,2% n stratul 3040 cm pn la 10,8% la adncimea 150160 cm.

35

Orizontul Am: are 4060 cm grosime, culoarea negricioas, cu crome la materialul n stare umed; textura lutoas, luto-nisipoas, mai rar luto-argiloas, structura de agregate glomerurale bine dezvoltate; activitate biologic intens; trecere treptat. Orizontul Ac: de 2535 cm grosime; culoarea puin mai deschis dect la orizontul Am (brun-cenuie), dar cu crome i valori < 3,5 la materialul n stare umed; textur luto-nisipoas sau lutoas; structur glomerular uor friabil; efervescen moderat; trecere treptat. Orizontul C: reprezint materialul parental cu acumulri frecvente de carbonai eluvionai din orizontul superioare; culoare glbuie; frecvente pete i concreiuni de carbonat de calciu: efervescent puternic. Pe ntreg profil se ntlnesc frecvente neoformaii biologice. Avnd o textur mijlocie i fiind structurate, cernoziomurile se lucreaz uor. Au un regim aerohidric favorabil, sunt bine aprovizionate cu humus (peste 4%), reacia este slab alcalin (PH 7,2-8), iar gradul de saturaie n baze este de 90-95%. Reacia solului se schimb de la neutr pn la alcalin. Cantitatea de microelemente (Ca, Mg) n stratul de sol superior este de 18 mg echivalent i 13,39 mg echivalent n stratul inferior de la 70 cm n jos. Calitatea pmntului se mbuntete prin sporirea sistematic a fertilitii solului, care asigur plantele cu ap, substan nutritive i alte condiii necesare pentru creterea i dezvoltarea plantelor. Mrimea ei depinde de activitatea omului, care se reflect prin: prelucrarea corect a solului, introducerea optimal a ngrmintelor, rotaia corect a culturilor, ameliorarea terenurilor. Producia industrial, lucrrile executate i serviciile prestate se reflect pe un tabel aparte, avnd aceeai structur. Structura surselor de provenien a veniturilor poate fi determinat n baza tabelului 2.

36

Nivelul specializrii produciei agricole n cadrul ntreprinderii i a altor structuri organizatorice (teritoriale, ramurale) reflect, de regul, i gradul intensificrii acestuia, ca necesitate a reproduciei lrgite n agricultur. Tabelul 2 Componena, structura i dinamica veniturilor activitii economice a S.D.E. Chetrosu Anii Tipurile de activiti 2001 mii lei Agricol+prestarea serviciilor industrial comercial de transport executarea altor activiti Total 1114 % 93,4 mii lei 2601 2002 % 94,0 mii lei 2660 2003 % 96,0

79 1193

6,4 100

169 2770

6,0 100

111 2771

4,0 100

Analiznd datele tabelului 2 putem face urmtoarele concluzii: veniturile activitii economice n anul 2003 fa de 2001 sau majorat de 2,32 ori, iar fa de 2000 cu 0,03%. Veniturile provenite din activitatea agricol+prestarea serviciilor au avut o cretere de 2,39 ori fa de 2001 i o micorare fa de 2002 cu 0,04%. Veniturile provenite din executarea a altor activiti n 2003 sau majorat cu 40,05% fa de anul 2001 i sau redus cu 34,32% fa de anul 2000. n cadrul dezvluirii coninutului i scopului intensificrii e necesar de menionat particularitile celor dou laturi concordate ale acestui proces, i anume, prima ce formeaz baza material a intensificrii (investiii i consumuri) i care determin nivelul ei n perioada analizat (sporire, stagnare, reducere), i a doua ce reflect rezultatele utilizrii eficiente a resurselor investite (randamentul

37

terenurilor agricole, mijloacelor fixe, forei de munc, consumurilor de producie etc.). Urmtoarea caracteristic a ntreprinderii reprezint analiza asigurrii cu fore de munc, folosind n acest scop diferite tabele combinaionale ce reflect repartiia i structura forei de munc dup vrst, gen, calificare i alte caracteristice la nivelul ntreprinderii i aparte pe principalele ramuri de producie indiferent dac tema tezei de licen abordeaz sau nu problema utilizrii forei de munc, timpului de munc, productivitii i sezonalitii muncii, salarizrii ei i alte aspecte. Ca exemplu poate servi urmtorul tabel (tabelul 3). Tabelul 3 Indicatorii utilizrii resurselor de munc a S. D. E. Chetrosu Indicatorii Gradul de asigurare cu resurse de munc, % (de fapt lucrtori angajai plan) nzestrarea forei de munc cu mijloace fixe de producie cu destinaie agricol, mii lei Numrul de zile lucrate efectiv de 1 lucrtor pe an, zile Coeficientul de folosire a resurselor de munc, (zile lucrate : 265) 33,893 31,257 30,769 Anii 2001 103,22 2002 104,62 2003 100

250

252

254

0,943

0,951

0,958

Analiznd datele din tabelul 3 putem meniona c ctre anul 2003 a devenit posibil de asigurat ntreprinderea cu resurse de munc complet. Este menionat i tendina de micorare a nzestrrii forei de munc cu mijloace fixe: n 2003 sa redus cu 9,22% fa de 1999 i cu 1,56% fa de 2002. n acelai timp sa majorat

38

numrul de zile lucrate n 2003 fa de 2001 cu 4 zile i sa mrit coeficientul de folosire a resurselor de munc cu 0,015 n aceeai perioad. O atenie deosebit merit i analiza componenii, structurii dinamicii a conductorilor i specialitilor dup stagiul de munc, gradul de instruire (studii superioare, medii de specialitate, medii generale) i alte caracteristice. Asigurarea participrii la munca, att sub aspect cantitativ (fora fizic), ct i calitativ (pricepere, disciplin, contiin, ataament) este hotrtoare pentru creterea produciei, deoarece n agricultur se cere efectuarea tuturor lucrrilor conform tehnologiilor, n anumite perioade, ntr-un anumit timp i ntr-un anumit mod. Altfel, efectul lucrrilor poate fi minim i determina diminuarea produciei, dei s-au efectuat cheltuielile materiale, financiare i de munc necesare. Bilanul forei de munc se ntocmete cu ajutorul urmtoarei tabele: Reeind din datele tabelului 3.1 putem meniona c necesarul de lucrtor n 2003 fa de 2002 n S.D.E. Chetrosu nu s-a schimbat, numrul lor fiind de 281 muncitori.

39

n 2003 urmtoarele subdiviziuni erau pe deplin asigurate cu for de munc: administraie 21, la ferma de oi 3, la prisac 2 i n zvenoul ciuperci 4, brigada 3 de cmp 18 lucrtori, ferma de psri 13 lucrtori, secia de reparaii curente 8 lucrtori. Surplus de for de munc este n urmtoarele subdiviziuni: brigada 2 de cmp 16,61% n mrime relativ sau 3 oameni n mrime absolut, brigada 6 legumicol 12% n mrime relativ sau 3 lucrtori n mrime absolut, ferma de vite mari cornute 46,15% n mrime relativ sau 6 lucrtori n mrime absolut, ferma de porcine 37,5% n mrime relativ sau 3 lucrtori n mrime absolut, brigada pentru protecia plantelor 40% n mrime relativ sau 2 om n mrime absolut, parcul auto 120% n mrime relativ sau 12 lucrtori n mrime absolut, sectorul gospodresc 28,57% n mrime relativ sau 2 lucrtori n mrime absolut. Deficit de for de munc a fost nregistrat n urmtoarele subdiviziuni: brigada 1 de cmp 23,34% n mrime relativ sau 7 lucrtori n mrime absolut, brigada 4 viticol 4% n mrime relativ sau 2 lucrtori n mrime absolut, brigada 5 pomicol 16,13% n mrime relativ sau 5 lucrtori n mrime absolut. Nectnd la aceasta n general pe gospodrie procentul de asigurare este de 100% n mrime relativ sau 281 oameni n mrime absolut. Tabelul 3.1. Asigurarea S.D.E. Chetrosu cu resurse de munc Numrul lucrtorilor activi Administraia Brigada de cmp N 1 Brigada de cmp N 2 Brigada de cmp N 3 Brigada pomicol N4 Brigada viticol N5 Brigada legumicol N6 21 23 21 18 48 26 28 Necesarul lucrtorilor 21 30 18 18 50 31 25 % de asigurare 100 76,66 116,67 100 96 83,87 112

40

Ferma de vite mari cornute Ferma de porcine Ferma de psri Ferma de oi Parcul auto Depozit de semine Reparaii curente Prisaca Sectorul gospodresc ZvenoulCiuperci Total

19 11 13 3 22 18 8 2 9 4 281

13 8 13 3 5 10 15 8 2 7 4 281

146,15 137,5 100 100 140 220 120 100 100 128,57 100 100

Brigada de protecie a plantelor 7

41

2.2 Caracteristica nivelului economic de dezvoltare Fondul funciar este sursa principal a bogiei naionale, este baza natural a fiecrui produs la fel i pentru existena omului. Pmntul a aprut fr voina omului i folosindu-l el devine un mijloc de producie, este ntrebuinat n toate ramurile economiei naionale, ns n diferite ramuri rolul pmntului este diferit. Fcnd cunotin cu condiiile naturale ale S.D.E. Chetrosu e necesar s studiem i condiiile economice ale ei, ce ne permit de a avea o caracteristic ampl i obiectiv a posibilitilor gospodriei. Cea mai efectiv gospodrie este acea - care are o mrime optim, ea depinde de specializarea, amplasarea condiiilor naturale i economice, folosirea mai complect i raional a terenului agricol. Folosirea raional a pmntului nseamn: ameliorarea a fertilitii, majorarea recoltei la hectar, stabilirea structurii raionale a suprafeelor nsmnate, care va da posibilitate s se ndeplineasc toate contractele, stabilirea numrului de plante la hectar optimal, folosirea irigrii, introducerea sistemului tiinific de asolament .a. Mrimea unei gospodrii agricole este un indicator complex, controversat sub aspectul cuantificrii, el depinznd de o serie de factori social-economici. Pentru stabilirea mrimii optime a unei gospodrii se are n vedere suprafaa, structura produciei, dotarea cu mijloace mecanice de producie, resursele de for de munc, precum i rezultatele economice (producia total, venitul pe exploataie i pe familie etc.). Suprafaa exploataiilor (fermelor agricole) este variabil de la ar la ar, de la zon la zon, n funcie de profilul produciei agricole i gradul ei de specializare. Proporia gospodriei agricole influeneaz la producerea tehnicii moderne, organizarea tiinific a muncii, sporirea productivitii ei, reducerea costului producie. Nivelul proporiei de producie a S.D.E.Chetrosu va fi apreciat n baza datelor din tabelul 4:

42

Tabelul 4 Componena i dinamica proporiei de producie a ntreprinderii agricole S.D.E. Chetrosu n anii 2001 - 2003 Anii Indicatorii 2001 2002 2003 Datele Datele ntreprinderii medii pe fa de media raion pe raion n an.2003 2003, %

I Principali(direci) Valoarea produciei agricole globale (n preuri comparabile a 3789 anului 2000), mii/lei inclusiv: -producia vegetal -producia animal Venitul din vnzri,mii lei II Secundari(indireci) Suprafaa terenurilor agricole, 1894 ha inclusiv: -terenuri arabile -plantaii perene 1662 230 1894 1894 1662 1701 230 211 191 171 1019 893 126 145 185,77 190,48 151,59 117,93 3242 547 2660 3485 971 2552 741 933 230 2881 1113 1192 1103 689 1669 81,46 92,39 58,97 91,53

Efectivul mediu anual de 303 lucrtori ncadrai n agricultur, persoane inclusiv: -cultura plantelor -sectorul zootehnic 258 45

171 40

141 30

122 23

115,57 130,43 130,22

Efectivul mediu de animale 212,5 168,5 136,1 104,5 agricole, cap convenional Valoarea medie mijloacelor fixe mii/lei inclusiv: - valoarea medie anual a mijloacelor fixe de producie cu 8646 destinaie agricol 8491 8451 4118 anual a productive, 8646 8491 8451 4206

2,01 ori

2,05 ori

43

Analiznd datele tabelului 4 e necesar de a remarca tendina negativ n dinamic a valorii produiei agricole globale, ct i a venitului din vnzri. Valoarea produciei agricole globale n anul 2003 a constituit doar 25,62% din valoarea anului 2001 sau n valoare absolut, reducndu-se cu 2818 mii lei, deasemanea redcundu-se n raport cu datele medii pe raion. Mrimile acestuia n anul 2003 constituiau doar 81,46% fa de media pe raion. Ponderea produciei vegetale reducndu-se de la valori ce depeau media raional n 2001 de 2,31 ori, iar n 2003 aceasta din urm a alctuit 92,39% n comparaie cu datele medii pe raion. O asemenea tendin se observ i n evoluia veniturilor din vnzri. Se constat reducerea venitului din vnzri n 2003 fa de anul 2002 cu 1768 mii lei sau cu 61,4%. Aceste rezultate denot faptul, c dup indicatorii principali S.D.E.Chetrosu n anul 2003 este o ntreprindere de proporii sub nivelul mediu raional. Studiind dinamica indicatorilor indireci (tab. 4) putem meniona o stabilitate relativ a evoluiei indicatorilor ce caracterizeaz fondul funciar al gospodriei,fiind necesar de remarcat micorarea suprafeelor plantaiilor multianuale i majorarea suprafeelor de terenuri arabile, n general meninndu-se raportul fa de datele medii pe raion la un nivel relativ constant, excepie fiind terenurile cu plantaii multianuale, suprafaa acestora micorndu-se cu 39 ha n valoare absolut sau cu 16,96 valoare relativ n perioada analizat, ceea ce a redus valoarea raportului dintre datele gospodriei fa de media raional la 151,39%. Deasemena se nregistreaz o descretere n dinamic a numrului mediu anual de lucrtori ncadrai n agricultur, fie n domeniul fitotehniei, cum i n sectorul zootehnic. Numrul mediu de lucratori, respectiv, ncadrai n agricultur n gospodrie n perioada analizat s-a redus cu 132 de oameni, din sectorul produciei vegetale cu 117 de angajai, iar pe seama sectorului zootehnic cu 15 oameni. n valoare relativ aceast dinamic este prezentat n felul urmtor, respectiv, cu: 43,56%, 45,35%, 33,33% - n anul 2003 comparativ cu valorile anului 2001, de asemenea reducndu-se valorile acestor indicatori fa de media
44

raional, respectiv: la 117,73%, la 115,57% i la 130,43% n anii studiai fa de media raional. Valoarea medie anual a mijloacelor fixe i inclusiv a celor cu destinaie agricol este mai mare ca media raional cu aproximativ 2 ori, dar are o dinamic de descretere. Indicatorul ce caracterizeaz proporiile de producie a sectorului zootehnic este efectivul mediu de animale agricole, capete convenionale. Valorile acestui indicator arat o dinamic negativ, micorndu-se n anul 2003 fa de 2001 cu 35,97% mrime relativ sau cu 76,44 capete convenionale n mrime absolut. Dar valorile anului 2003 depesc media pe raion cu 30,22%. Deci fcnd o generalizare putem meniona c gospodria analizat i-a redus proporia de producie n anul 2003 se consider de proporii sub nivelul mediu pe raion. Indicatorii proporiei ntreprinderii depind n mare msur nu numai de mrimea potenialului economic, dar i de specializarea i intensificarea produciei agricole. n condiii egale de producie (asigurarea optimal de producie cu resurse necesare), eficiena economic a produciei agricole depinde direct de nivelul de specializare. Specializarea produciei este o form superioar a diviziunii sociale a muncii i se caracterizeaz prin dezvoltarea cu precdere la nivel de zon sau gospodrie, a uneia sau a mai multor ramuri sau culturi, n condiiile unei concentrri a produciei pn la dimensiuni care asigur maximum de producie i de eficien economic. Specializarea se gsete ntr-o strns legtur cu intensificarea agriculturii; pentru c aceasta arat unde din punct de vedere economic este mai convenabil de investit mijloace de producie i cele de munc vie la 1 ha de teren agricol. nsemntatea economic a specializrii agriculturii const n urmtoarele: permite organizarea ritmic a producerii produselor pe baza industriei;

45

introducerea n producie a produsului tehnico-tiinific, mecanizarea complex i automatizarea proceselor pentru a ntrebuina mult mai eficient fondul funciar, mijloacele de producie i alte resurse de munc; cu ajutorul specializrii se poate face o mprire mai eficient a muncii pe ntreprinderi i pe raioane. odat cu specializarea volumului de producie se mbuntete calitatea acestuia, se mrete cultura de producie se perfecioneaz organizarea i calitatea muncii etc. Specializarea agriculturii exprim mprirea muncii; direciilor de producie i a structurii acesteia. Proprietile principale ale specializrii produciei sunt urmtoarele: ntrebuinarea mai eficient a condiiilor climaterice; posibilitatea de a mri ramura principal i de micorat numrul ramurilor secundare; introducerea mecanizrii complexe;

ntrebuinarea mijloacelor bneti i a materialelor la producerea celei mai eficiente ramuri;

mprirea muncii pe gospodrie i pe subramurile acestuia; de a ridica i de a lrgi calificarea lucrtorilor i a specialitilor. ntreprinderea agricol poate avea, de regul, ramuri principale, nsoitoare i suplimentare, unde ramura principal este ramura produciei care ocup ponderea cea mai mare n producia-marf i deservirea n cheltuielile de munc i de producie. Ctre gospodria specializat la dezvoltarea unei ramuri se atrn acelea n care ramura principal i producia suplimentar constituie mai mult de 50 % din producia-marf total. n baza datelor din tabelul 3 vom analiza specializrea S.D.E. Chetrosu:

46

Tabelul 5 Componena, structura i dinamica venitului din vnzri n S.D.E.Chetrosu Venitul din vnzri,mii Structura venitului din Denumirea produselor, lei vnzri,% ramurilor 2001 2002 2003 2001 2002 2003 Producia vegetal Cereale total inclusiv: - gru - secar - orz - porumb pentru boabe Floarea soarelui Legume Fructe Struguri Alt producie vegetal Total vegetal 909 1 126 22 108 122 150 193 124 producie 1814 900 2 223 34 325 11 82 284 7 1901 1 24 211 18 370 37 675 38,34 0,04 5,31 0,93 4,55 5,15 6,33 8,14 5,23 76,51 35,97 0,08 8,91 1,36 12,99 0,44 3,28 11,35 0,28 75,98 0,09 2,29 20,11 1,72 35,27 3,53 64,35 1117 1192 39 47,11 47,64 3,71

Producia animalier Creterea bovinelor Creterea suinelor Creterea ovinelor Alt animalier Total animalier Total agricol 199 44 2 178 24 1 353 601 2502 111 41 112 374 1049 8,39 1,86 0,08 12,36 23,49 100 7,11 0,96 0,04 14,11 24,02 100 10,58 3,9 10,67 35,65 100

producie 293 producie 557 producie 2371

Efectund o analiz a indicatorilor prezentai n tabelul 5 este necesar de a accentua atenia asupra faptului c gospodria analizat este specializat n
47

producerea agricol vegetal, aceasta ocupnd o pondere important n structura veniturilor n 2001-76,51% sau n valoare absolut 1814 mii lei, micorndu-se n 2003 pn la 64,35% sau 675 mii lei n valoare absolut, micorarea fiind de 62,79% sau cu 1139 mii lei valoare absolut. Din grupa produciei vegetale ultimii ani cea mai important pondere o deinea producerea de cereale 47,11%(a.2001) i 47,64%(a.2002). Dar n ultimul an, 2003, ponderea veniturilor din vnzarea produselor ce aparin acestei grupe a constituit doar 3,71% sau n mrime absolut 39 mii lei, micorndu-se de 28,64 ori fa de nivelul anului 2001 sau cu 1077 mii lei n valoare absolut, iar pentru veniturile din vnzarea grului o micorare de 909 ori n anul 2003 fa de 2001, iar la aa culturi cerealiere ca secara i orzul nu s-a nregistrat venituri. n ultimii ani se observ o majorare a ponderii veniturilor obinute din comercializarea florii soarelui de la 4,55% n anul 2001 pn la 20,11%, aceast cretere n expresie bneasc fiind de 103 mii lei, dar totodat i o micorare fa de valorile anului 2002 cu 114 mii lei valoare absolut sau 35,08% mrime relativ. Deci evoluia valorilor nregistrate nu este una uniform. Un alt produs vegetal ce are o pondere nsemnat n structura veniturilor din vnzri strugurii, ponderea acestora majorndu-se de la 8,14% n 2001 pn la 35,27% n 2003, nregistrnd o majorare a veniturilor n expresie bneasc egal cu 177 mii lei n anul de gestiune fa de 2001. Este o dinamic pozitiv, mai ales avnd n vedere c are loc o micorare continu a suprafeelor ocupate de via-de-vie. Producia animalier este i ea o sfer important de activitate economic a mtreprinderii studiate. Veniturile din vnzri din aceast ramur constituie n 2003 35,65% din totalul veniturilor, ponderea ei mrindu-se fa de 2001, iar n valoare absolut micorndu-se cu cu 183 mii n perioada nominalizat. n cadrul sectoruluui zootehnic o pondere nsemnat aparine creterii bovinelor 10,58% din veniturile din vnzri ai ntreprinderii n 2003, majorndu-se cota lor de la 8,39% n anul 2001. Iar n valori absolute se observ o micorare a frecvenei indicatorului dat cu 88 mii lei n perioada dat. O alt surs important de venituri

48

este alt producie animalier, dar aici se nregistreaz o micorare a ponderii n venituri de la 12,36% n anul 2001 pn la 10,69% n 2003. Fcnd o generalizare constatm c n anul 2003 s-a modificat substanial structura veniturilor din vnzri a S.D.E.Chetrosu. Din rezultatele calculelor efectuate n tabelul 3 reese c gospodria este specializat n producerea cerealelor, strugurilor i seminei de floarea soarelui, dei pe parcursul a 3-4 ani precedeni avea o specializare n producerea seminelor grului de toamn. n continuare vom analiza factorii de producie, utilizarea crora acioneaz asupra indicatorilor activitii de baz. O importan deosebit n agricultur o are utilizarea forei de munc. Folosirea raional a forei de munc din agricultur are n vedere mai multe obiective: folosirea complet a potenialului de for de munc; folosirea uniform n tot timpul anului; folosirea integral a capacitii de munc. Asigurarea participrii la munca, att sub aspect cantitativ (fora fizic), ct i calitativ (pricepere, disciplin, contiin, ataament) este hotrtoare pentru creterea produciei, deoarece n agricultur se cere efectuarea tuturor lucrrilor conform tehnologiilor, n anumite perioade, ntr-un anumit timp i ntr-un anumit mod. Toate acestea trebuie s contribuie la creterea productivitii muncii. Un alt factor de producie snt mijloacele fixe, care determin potenialul tehnic al produciei. Eficiena utilizrii mijloacelor fixe de producie se caracterizeaz dup urmtorii indicatori: 1. Randamentul mijloacelor fixe productive cu destinaie agricol se determin ca raportul dintre valoarea produciei agricole globale i valoarea medie anual a mijloacelor fixe productive cu destinaie agricol:
VPG MF

rMF =

49

2. Capacitatea mijloacelor fixe productive cu destinaie agricol se determin ca raportul dintre valoarea medie anual a mijloacelor fixe productive cu destinaie agricol i valoarea produciei agricole globale:
MF VPG

CMF =

3. Termenul de recuperare a mijloacelor fixe se determin ca raportul dintre valoarea anual a mijloacelor fixe i venitul net:
MF Vn

Tr =

4.

Venitul global la 1 leu de mijloace fixe productive se determin ca raportul dintre venitul global obinut din agricultur i valoarea medie anual a mijloacelor fixe productive:
Vg MF

rVg =

5. Profitul n calcul la 1 leu mijloace fixe productive se determin ca raportul dintre profitul primit de la realizarea produciei agricole i valoarea medie anual a mijloacelor fixe productive:
PB MF

rpr =

Pentru a analiza eficiena economic a folosirii factorilor de producie e necesar de a cunoate c la studiul n dinamic a indicatorilor se constatat dinamic pozitiv a evoluiei atunci cnd abaterile indicatorilor 1, 3, 4, 5 snt cu semnul plus iar la indicatorul 2 cu semnul minus. n caz contrar se constat o

50

dinamic negativ a acestor indicatori i ca rezultat micorarea eficienei folosirii mijloacelor fixe productive Vom analiza eficiena utilizrii factorilor de producie ale S.D.E.Chetrosu n baza datelor tabelului 6: Tabelul 6 Analiza eficienei utilizrii factorilor de producie n S.D.E. Chetrosu Indicatorii 2001 Randamentul unui hectar de 2001,6 terenuri agricole, lei Anii 2002 2003 Abaterile(+;-), lei anului de gestiune fa de : 2001 -1488,9 -6436,2 2002 -1327,4 -10447,8

1840,02 512,7

Productivitatea medie anual a 12504,9 16516,6 6068,8 unui lucrtor ncadrat n agricultur, lei Productivitatea medie pe or a 10,7 unui lucrtor n agricultur, lei Randamentul mijloacelor fixe 0,4 productive cu destinaie agricol, lei Costuri la 1 leu de vnzri, lei 1,026 13,1 0,4 4,8 0,1

-5,9 -0,3

-8,3 -0,3

1,128

1,602

0,576

0,474

n baza calculelor efectuate n tabelul 6 se constat reducerea eficienei utilizrii factorilor de producie. Analiznd utilizarea terenului agricol, prin intermediul indicatorului randamentul unui hectar n expresie valoric, observm o tendin negativ. Valoarea acestui indicator s-a redus n 2003 n comparaie cu anul 2001 cu 1488,9 lei la hectar sau cu 74,4% n mrime relativ. Apreciind factorul de producie munc, acesta fiind caracterizat prin doi indicatori: productivitatea medie anual a unui lucrtor i productivitatea medie pe or la fel se constat reducerea acestora n dinamic. n anul 2003 productivitatea medie anual a unui lucrtor ncadrat n agricultur a fost mai mic cu 6436,2 lei fa de

51

perioada anului 2001 i cu 10447,8 lei fa de perioada anului 2002 sau respectiv cu 51,47% i 63,26%. Al doilea indicator, productivitatea medie pe or a unui lucrtor ncadrat n agricultur, s-a redus n anul 2003 cu 5,9 lei fa de valoarea nregistrat n anul 2001 i cu 8,3 lei fa de 2002 ceea ce n valoare relativ reprezint, respectiv, cu 55,05% i 63,31%. Factorul capitalul este caracterizat prin aa indicator cu ar fi randamentul mijloacelor fixe productive cu destinaie agricol. Valoarea acestui indicator n 2003 s-a redus fa de valorile nregistrate n anul 2001 cu 0,3 lei sau cu 75% n valoare relativ. Un indicator ce caracterizeaz folosirea eficient a tuturor factorilor de producie este costul la 1 leu vnzri. n perioad studiat are loc o majorare a valorii acestui indicator cu 0,576 lei fa de nivelul anului 2001 i cu 0,474 lei fa de nivelul anului 2002 sau o majorare n valoare relativ cu, respectiv, 56,14% i 42,02%, ceea ca se apreciaz negativ. Fcnd o generalizare a rezultatelor prezentate n tabelul 6 e necesar de menionat c are loc o scdere puternic a eficienei economice a utilizrii a tuturor factorilor de producie: pmntul, munca, mijloace fixe. Gradul de utilizare a factorilor de producie acioneaz att la dezvoltarea activitii ntreprinderii ct i la mrimea rezultatelor financiare. Dup coninutul economic noiunea de rezultate financiare este complex, care include indicatorii profitului i a rentabilitii. Calculul acestor indicatori se efectueaz n baza raportului financiar i a formei 7 CAI Realizarea produciei agricole. Indicatorii activitii economico-financiare a S.D.E. Chetrosu sunt calculai n tabelul 7:

52

Tabelul 7 Analiza indicatorilor activitii economico-financiare a S.D.E. Chetrosu n dinamic Indicatorii 2001 Profitul brut(pierdere), lei (69617) Anii 2002 (369000) 2003 Abateri(+;-)anului de gestiune fa de: 2001 2002 (669570) -599953 -230953

Profitul(pierdere) perioadei de gestiune pn (704382) (1487000) (1666933)-962551 -179933 la impozitare, lei Profitul(pierdere) net, lei (704382) (1487000) (1666933)-962551 -179933 Rentabilitatea general, % (profitul pn la impozitare: valoarea -6,2 medie anual a MF+active curente)x100 % Rentabilitatea produciei agricole, % (profitul de la realizarea produciei -0,71 agricole: costul produciei vndute)x100 % Rentabilitatea economic, % (profitul pn la impozitare: valoarea -10,78 medie anual activelor totale)x100 % Rentabilitatea financiar (a capitalului propriu), % (profitul net: valoarea -17,51 medie anual a capitalului propriu x 100 %

-16,01

-16,07

-9,87

-0,06

-10,42

-29,83

-29,12

-19,41

-25,29

-30,31

-19,53

-5,02

-78,14

-699,44

-681,93

-621,3

Analiznd datele tabelului 7 observm dinamica negativ a tuturor indicatorilor n perioada 2001-2003. Pierderea brut s-a majorat da la 69617 lei n anul 2001 pn la 669570 lei n anul 2003, cu 599953 lei sau de 9,62 ori n mrimi

53

relative. Pierderea perioadei de gestiune, n cazul dat echivalent cu pierderea net, s-a majorat cu 962551 lei sau de 2,37 ori n mrimi relative n perioada analizat. Nivelul pierderilor n dinamic au o tendin de cretere. Rentabilitatea general atingea valori de -6,2% n 2001 i a cobort pn -16,07% n 2003, micorndu-se cu 9,87 p.p. Rentabilitatea produciei agricole s-a redus de la -0,71% n 2001 pn la -29,83% cu 29,12%, ce nseamn de 42,01 ori. Rentabilitatea economic s-a redus de aproape 3 ori, de la -10,875% n 2001 pn la -30,31% n 2003 sau cu 19,53 p.p. Cea mai mare micorare s-a nregistrat la indicatorul rentabilitii generale. Aceasta s-a redus de la 17,51% n 2001 pn la -699,44% n 2003, ce nseamn o micorare de aproximativ 40 de ori. n ncheiere putem concluziona c ntreprinderea studiat n ultimii trei ani activeaz n pierdere, situaia avnd o tendin de nrutire i alunecare spre faliment. Prin urmare snt necesare msuri de redresare a situaiei create.

54

2.3 Analiza utilizrii fondului funciar Folosirea raional a pmntului constituie condiia de baz a dezvoltrii agriculturii fiind c pmntul n agricultur, spre deosebire de alte ramuri a economiei naionale, este principalul mijloc de producie. Un aspect important n studierea utilizrii raionale a fondului funciar este caracteristica componenii fondului funciar, structurii i evoluiei lui n dinamic (tabelul 8). Tabelul 8 Componena, structura i dinamica fondului funciar a S.D.E. Chetrosu n anii 2001-2003 Anii Terenuri funciare ha 1. Terenuri 1894 agricole-total Inclusiv: 1662 Arturi 230 Plantaii perene Fnee 2 Pune Prloage
1.

2001 % 90,15 79,105 10,945 0,1 9,85 ha 1894 1662 230 2 207

2002 % 90,15 79,105 10,945 0,1 9,85 ha 1894 1701 191 2 207

2003 % 90,15 80,96 9,09 0,1 9,85

2.Terenuri neagricole-total inclusiv: fondul silvic fondul acvatic drumuri construcii i curi Total

207

67 26 56 58 2101

3,19 1,24 2,66 2,76 100

67 26 56 58 2101

3,19 1,24 2,66 2,76 100

67 26 56 58 2101

3,19 1,24 2,66 2,76 100

55

Analiznd datele tabelului 8 este necesar de a meniona c practic toate terenurile au o evoluie relativ constant. Mrimea suprafeei ocupate de terenuri agricole nu a suferit nici o schimbare i constituie 90,15% din fondul funciar sau 1894 ha. Asemntoare este i situaia cu terenurile neagricole pe parcursul a ultimilor 3 ani lor revenind o suprafa de 207 hectare, ce constituie 9,85% din totalul fondului funciar al gospodriei. Unica modificare n ce privete majorarea sau micorarea suprafeelor ocupate o constituie cele de arturi i plantaii multianuale. Suprafeele de arturi s-a majorat cu 2,35% n 2003 fa de anul 2001 i constituiau 80,96% din fondul funciar al S.D.E.Chetrosu, iar suprafeele de plantaii multianuale s-au redus cu 18,37% i a lor pondere s-a redus cu 1,855%, constituind n 2003 9,09%. Raportul dintre terenurile agricole i cele neagricole constituie 9,14, ceea ce este o valoare ce arat rezultatul satisfctor al lucrrilor de organizare a teritoriului. Rezult c fondul funciar al gospodriei are o structur adecvat programului de producie, deci satisface cerinele specializrii gospodriei. Din studiul teoretic i din datele tabelului 6 am putea evidenia faptul c fondul funciar se mparte dup diferite criterii: dup destinaia special i dup categoriile de folosin. Dup destinaia special terenurile ce aparin gospodriei snt agricole i neagricole, iar dup categoriile de folosin terenurile agricole se mpart diferite categorii: arturi, plantaii multianuale etc. Avnd datele despre fondul funciar al ntreprinderii i date privind suprafaa ocupat de culturi de cmp se poate calcula gradul de valorificare a pmntului. Gradul de valorificare a fondului funciar este prezentat n tabelul urmtor:

56

Tabelul 9 Gradul de valorificare a fondului funciar n S.D.E. Chetrosu n anii 2001-2003 Indicatorii 2001 Ponderea: - terenurilor agricole n suprafaa total; - arturii n suprafaa terenurilor agricole; 90,15 87,80 90,15 87,80 99,95 91,395 90,15 89,81 99,95 40,07 Anii 2002 2003

- terenurilor prelucrate (plantaii perene+arturi) 99,95 n suprafaa terenurilor agricole; - semnturilor n suprafaa terenurilor arabile; 97,71

- pmnturilor irigate n suprafaa terenurilor agricole.

Conform datelor tabelului 9, observm c cea mai mare pondere a terenurilor agricole n suprafaa total este n anul 2003 i constituie 90,15 %. Ponderea arturilor n suprafaa terenurilor agricole n anul 2003 constituie 89,81 %. Aceast valoare depete valoarea aceluiai indicator din anul 2001 cu 2,01 puncte procentuale. Ponderea terenurilor prelucrate n suprafaa terenurilor agricole n anii 2001-2003 a rmas constant i a constituit 99,95 %. Ponderea semnturilor n anul 2003 a constituit 40,07% ceea ce prezint o reducere a acestui indicator, n valoare relativ, cu 57,64% fa de valoarea anului 2001 i cu 51,325% fa de valoarea anului 2002. S.D.E. Chetrosu nu posed terenuri irigate. Fcnd o analiz a dinamicii gradului de valorificare a terenurilor n S.D.E.Chetrosu trebuie de atras o atenie deosebit asupra dinamicii negative a indicatorului ponderea semnturilor n terenurile arabile. Micorarea valoric a acestui indicator indic o posibil micorare a eficienei folosirii fondului funciar. Volumul maxim de producie n natur, de pe o unitate de teren agricol se poate obine numai atunci, cnd fiecare cultur agricol va fi amplasat acolo, unde

57

pentru ea vor fi cele mai favorabile condiii de producere. Suprafaa nsmnat cu diferite culturi, n diferite gospodrii au o nsemntate economic important. Datele despre suprafeele nsmnate se folosesc pentru: caracteristica dezvoltrii agriculturii n general; calcularea prealabil a recoltei globale n pentru fiecare cultur; Suprafaa nsmnat este acea suprafa de teren arabil, ocupat de semnturi ale culturilor agricole (n practic se folosete des termenul suprafee cultivate). Optimizarea structurii suprafeelor nsmnate, n concordan cu sistemul de gospodrire i specializare a lor, este una din principalele rezerve, care influeneaz la sporirea eficieneii culturii plantelor.

58

2.4 Analiza nivelului de intensivitate a produciei agricole Snt dou ci privind asigurarea creterii produciei: extensiv i intensiv. Calea extensiv este atunci cnd mrimea produciei se obine prin mrirea suprafeelor nsmnate sau pe baza mririi efectivului de animale. Calea intensiv este atunci cnd creterea produciei se obine pe baza alocrii suplimentare de mijloace folosite la o unitate de teren sau la un animal. Pentru intensificare n agricultur e nevoie de alocri suplimentare, raionale, bneti, iar uneori i a muncii pentru prelucrarea unei i aceleai suprafee de pmnt cu scopul mriri produciei calitative la hectar, cu cheltuieli reduse la o unitate de producie. Scopul intensificrii este de a obine o producie mai mult, mai calitativ i cu pre mai mic. Nivelul specializrii produciei agricole n cadrul ntreprinderii reflect gradul intensivitii acesteia, ca necesitate a reproduciei lrgite n agricultur. Calea intensiv ale reproduciei lrgite se caracterizeaz prin majorarea fabricrii produciei pe baza introducerii mijloacelor suplimentare la 1 ha de pmnt i la un animal. n cadrul dezvoltrii coninutului i scopului intensifvitii este necesar de menionat particularitile celor dou laturi concordate ale acestui proces i anume, prima formeaz baza material a intensificrii (investiii i consumuri) i care determin nivelul ei n perioada analizat (sporire, stagnare, reducere) i a doua latur care reflect rezultatele utilizrii eficiente a resurselor investite (randamentul terenurilor agricole, mijloacelor fixe, forei de munc, consumurile de producie etc.). Pentru a studia nivelul intensivitii i eficienei economice intensificrii produciei agricole este nevoie de a sistematiza i selecta date iniiale care vor servi ca baz de calcul. Aceti indicatori snt reflectai n tabelul 10.

59

Tabelul 10 Analiza nivelului intensivitii produciei agricole n S.D.E. Chetrosu Anii Indicatorii 2002 Revine la 1 ha terenuri agricole: Mijloace fixe productive cu destinaie agricol, mii lei Consumuri de producie, mii lei inclusiv: Consumuri directe de materiale Consumuri directe privind retribuirea muncii 3. Resurse energetice, c. p. 4. Consum de munc vie, om-ore inclusiv: producia vegetal producia animalier 5. Efectivul mediu de animale, cap. conv. 6. Lucrri mecanizate, ha conv. 7. Cantitatea ngrmintelor ncorporate 1 ha arturi: minerale, kg sub. act. organice, t 4,48 1,99 1,26 0,45 140,37 113,76 26,61 0,089 12,25 23,23 0 2003 4,46 1,34 0,67 0,39 106,44 86,48 19,96 0,072 6,15 1,94 0 Abaterea anului 2003 fa de 2002 (+/-) -0,02 -0,65 -0,59 -0,06 -33,93 -27,3 -6,65 -0,017 -6,1 -21,29 -

Analiznd nivelul intensivitii produciei agricole n gospodria studiat pe baza indicatorilor din tabelul 10 este necesar de a meniona: c valoarea mijloacelor fixe productive cu destinaie agricol ce revin la 1 ha de terenuri agricole s-a redus n anul 2003, constituind 4,46 mii lei, ceea ce reprezint o micorare cu 0,02 mii lei n mrime absolut sau 0,45% mrime relativ fa de anul 2002. Consumurile de producie n anul de gestiune s-au redus fa de anul de baz cu 650 lei la ha sau cu 32,66% n mrime relativ. Consumurile directe de materiale revenite la 1 ha de terenuri agricole s-au redus cu 0,59 mii lei n perioada studiat sau cu 46,82%. Consumurile directe privind retribuirea muncii s-au redus cu 13,33% sau cu 0,06 mii lei la ha n mrime absolut. Consumurile de munc

60

vie revenite la 1 ha terenuri agricole n anul 2003 fa de 2002 s-au micorat cu 24,17% %, inclusiv producia vegetal cu 23,98%, n producia animalier consumurile s-au redus cu 24,99%. Efectivul mediu de animale a sczut n perioada studiat cu 0,017 capete conv. La ha de terenuri agricole sau cu 19,1% n mrime relativ. Volumul lucrrilor mecanizate ce revin la 1 ha de terenuri agricole s-a redus cu 49,79% n anul de gestiune fa de anul de baz. Cantitatea de ngrminte minerale ce revin la 1 ha arturi n anul 2003 fa de 2002 s-a micorat cu 91,65% sau cu 21,29 kg la un hectar de arturi pentru ngrmintele minerale. ngrminte organice n perioada analizat nu s-au administrat. Reeind din aceasta putem meniona c nivelul de intensivitate a produciei agricole n S.D.E.Chetrosu s-a redus, ceea ce negativ a influenat la reducerea produciei agricole globale, venitului global, majorrii pierderilor.

61

2.5 Analiza eficienei economice a intensificrii produciei. Sporirea eficienei produciei agricole este una din cele mai actuale probleme, rezolvarea cu succes a creia deschide posibiliti noi n accelerarea ritmului de dezvoltare a agriculturii Republicii Moldova i perfecionarea bazei tehnico-materiale pentru modernizarea continu a tehnologiilor de producere ca i pentru ridicarea bunstrii materiale a oamenilor. Oricare activitate economic oriunde s-ar desfura i indiferent de natura acesteia, trebuie s asigure din realizrile obinute recuperarea cheltuielilor, s fie rentabil i s contribuie la nfptuirea reproduciei lrgite. Din acest punct de vedere eficiena economic a activitii de producie n agricultur prezint o categorie economic ce exprim nsuirea de a produce efecte economice maxime, cu cheltuieli optime de munc vie i materializat. Eficiena economic nseamn producerea maximal a cantitii de produse agricole necesare societii de o calitate nalt de pe fiecare hectar de pmnt prin cheltuieli minime de munc social la producerea unei uniti de producie. Sporirea eficienei economice a produceri contribuie la creterea veniturilor gospodriilor, capacitatea mijloacelor adugtoare pentru plata muncii i mbuntirea condiiilor sociale; ea este avantajoas att pentru ar n ntregime, ct i gospodriilor aparte i nemijlocit lucrtorilor. Eficiena economic este o categorie compus i la ea influeneaz o mulime de factori principali, care sunt: intensificarea, mbuntirea folosirii investiiilor, fondurilor de producie, pmntul, resurselor de munc, perfecionarea planificrii, stimulrii metodelor, noilor forme de organizare a muncii. Eficiena economic a produciei agricole este necesar s-o determinm lund n consideraie particularitile agriculturii ca ramur a economiei naionale.

62

Intensificarea este procesul de concentrare a resurselor de producie suplimentare pe una i aceeai suprafa de pmnt. Prin intensificarea agriculturii trebuie de neles ntrebuinarea n cretere a mijloacelor de producie perfecionate i munca calificat pe una i aceeai suprafa de pmnt (la un animal) cu scopul de a spori productivitatea fiecrui hectar (animal) i micorarea consumului la o unitate de producie. Determinarea nivelului de intensitate a eficienei economice a intensificrii formeaz urmtoarea sistem de indicatori: 1.Indicatori factoriali (naturali i valorici). Ei includ valoarea mijloacelor fixe la o unitate de teren, valoarea medie anual a fondurilor circulante la o unitate de teren, cheltuielile de producie calculate la o unitate de teren agricol a oricrei culturi, a unui animal sau total etc. 2.Indicatori rezultativi, ce caracterizeaz rezultatul produciei, efectul obinut de la folosirea mijloacelor de intensificare. Indicatorii intensificrii sunt: 1.Randamentul produciei globale n preuri comparabile, venit global, venit net la o unitate de teren agricol; 2.Valoarea produciei globale, venitul global i venitul net la valoarea medie animal a fondurilor fixe i circulante; 3.Rata profitului determinat dup profitul net;
4.

principali

pentru

determinarea

eficienei

economice

Valoarea produciei globale, venitul global i venitul net la o unitate de timp.

Eficiena economic a intensificrii produciei agricole arat cu ce pre a fost obinut aceast producie, care este aportul diferitor resurse utilizate n cadrul efecturii ei i este caracterizat de sistemul de indicatori reflectate n tabelul 11:

63

Tabelul 11 Eficiena economic a intensificrii produciei agricole n S.D.E. Chetrosu Indicatorii 2001 1. Productivitatea principalelor culturi agricole, q/ha - gru - porumb pentru boabe - floarea-soarelui - legume - fructe - struguri 2. Productivitatea medie anual a unei vaci, kg 3. Sporul mediu zilnic a animalelor la cretere i ngrare, g - bovine - porcine - ovine 4. S-a obinut la 1 ha terenuri agricole: - producia global (preuri comparabile a anului 2000) - venitul global, lei - profitul(pierdere) brut, lei 5. S-a obinut producie agricol global (preuri comparabile a anului 2000) - la 1 leu consumuri de producie, lei la om-or, lei Anii 2002 2003 Anul 2003 fa de mii, % 2001 2002

22,9 9,0 6,0 65,5 15,5 16,1 2458,18

23,6 9,2 9,5 7,1 4,0 19,8 2348,93

0 10,1 5,7 2,7 0 22,3 1405,41

112,22 95 4,12 138,51 57,17

109,78 60 38,03 112,63 59,83

294,52 342,47 37,93 2000,53 475,7 (36,76)

286,82 369,86 14,42 1840,02 429,25 (194,77)

279,92 191,78 13,05 512,67

95,04 56 34,41 25,63

97,59 51,85 90,5 27,86 63,72 181,51

273,50 57,49 (353,52) 9,62 ori

0,93 9,92

0,92 13,11

0,38 4,82

40,86 48,59

41,3 36,77

Analiza datelor din tabelul 11 vom ncepe cu analiza productivitii principalelor culturi agricole. Recolta la ha la legume n anul 2003 fa de 2001 a

64

sczut cu 95,88 %, sau cu 62,8 q/ha n mrime absolut. n perioada analizat producia de struguri are o tendin de cretere, dup cum vedem, fa de anul 2001 ea s-a majorat cu 38,51 % sau cu 6,2 q/ha n mrime absolut. Producia de fructe s-a redus cu 15,5 q/ha n perioda analizat. Productivitatea la hectar a grului rmne s-a redus drastic, n anul 2003 fa de 2001 micorndu-se cu 22,9 q/ha, iar fa de 2002 cu 36,6 q/ha. S-a majorat roada la ha a porumbului, ea majorndu-se n perioada studiat cu12,22% sau cu 1,1 q/ha n mrime absolut. Caracteritnd sectorul zootehnic este nevoie de a analiza urmtorii indicatori: productivitatea medie a unei vaci n anul 2003 fa de 2001 i 2002 s-a redus cu respectiv cu 42,83 % i 40,17 % sau n mrime absolut cu, respectiv, 1052,77 kg i 943,52 kg. Sporul mediu zilnic n mas vie la bovine s-a micorat fa de anul 2001 n anul 2003 cu 4,96 % sau cu 14,6 g/zi, fa de 2002 s-a redus cu 2,41 % sau 6,9 g/zi. S-a micorat de asemenea i sporul mediu zilnic la ovine respectiv n 2003 fa de 2001 cu 65,59% sau cu 24,88 g/zi. Sporul mediu zilnic la porcine s-a redus esenial n perioada analizat cu 44% n mrime relativ. Valoarea produciei agricole global obinut la 1 ha teren agricol n preuri comparabile s-a redus n 2003 fa de 2001 cu 74,37 % sau cu 1487,86 lei n mrime absolut. Venitul global a sczut n anul 2003 fa de 2001 cu 42,51 % sau cu 202,2 lei n mrime absolut. Profitul brut n anul 2003 a sczut catastrofic fa de anul 2001 nregistrndu-se o reducere a frecvenei acestui indicator de 9,62 ori n valoare relativ sau de 316,76 lei n valoare absolut. Producia global att la 1 leu de consumuri de producie ct i la 1 om-or sa micorat n 2003 fa de 2001 cu respectiv 59,14% i 51,41%. Facnd o scurt concluzie privitoare la indicatorii analizai n acest tabel trebuie de menionat tendina nefavorabil a evolurii principalelor indicatori ce

65

caracterizeaz eficiena economic a intensificrii produciei agricole, ct valorici, att i naturali.

66

Capitolul III. Cile de perfecionare a comunicrii manageriale


3.1 Arta de a comunica n management n arta competenelor psihosociale manageriale comunicarea este esenial pentru experiena nelegerii umane. n etapa actual pe plan managerial exist coli i programe de antrenare a comunicrii ca form esenial a competenei psihosociale manageriale. n opinia psihologului american Marshall Rozenberg, exist un mod de comunicare intermuman extrem de eficient cum e comunicarea non-violent comunicarea fr violen, constrngere. M. Rozenberg afirm c exist o form deosebit de interaciune uman pe care el o numete A oferi din toat inima; cnd oferim din suflet nu ateptm recompense. Aceast druire mbogete att emitorul ct i receptorul. Destinatarul simte plcere, care e lipsit de frica, ruinea, vina pentru consecine, cum e n situaia cnd nu se ofer din suflet. Emitorul simte respectiv pentru propria persoan, care se triete de fiecare dat, cnd observm c eforturile lui schimb pozitiv viaa omului, atitudinea sau comportamentul su. A oferi din toat inima nseamn a oferi cu empatie, respect pentru trebuinele interlocuitorului; o aciune ce desvrete viaa partenerului: el simte mulumire, e lipsit de temei pentru ce i s-a oferit, sporete sentimentul respectului pentru persoana proprie a emitorului; i apare dorina de a oferi mereu i n viitor. Comunicnd suportiv, managerul respect opt reguli specifice comunicrii n ndrumare i sftuire: 1. Atacai problema, nu persoana. 2. Descriei, nu evaluai. 3. Comunicai concret i specific, nu general. 4. Validai interlocutorul. 5. Asigurai congruena comunicrii.
67

6. Asigurai continuitatea comunicrii. 7. Asumai-v responsabilitatea pentru ceea ce comunicai. 8. Ascultai suportiv. Aceste opt reguli contureaz o atitudine de consideraie, respect i nelegere fa de interlocutor, de dorina de a satisface nevoile sale psihosociale fundamentale, cum snt nevoia de nelegere, de apartenen, de prietenie, de protejare a imaginii de sine. Nerespectarea acestor reguli poate genera obstacole majore n comunicare: atitudine agresiv, frustrarea celui ce recepioneaz mesajul, atitudine defensiv etc. Comunicarea empatic a managerului presupune s-l ascultm pe subaltern nu numai cu urechile, pentru, a traduce limbajul verbal i paraverbal, sau cu ochii, pentru a traduce limbajul nonverbal al vorbitorului, ci s-l ascultm i cu inima, pentru a-i nelege sentimentele, emoiile, atitudinile, percepiile, motivaia, s ascultm cu dorina de a-l nelege. Dup marele psiholog Stroe Marcus, Empatia este acel fenomen psihic de retrire a strilor, gndurilor celulilalt, dobndit prin transpunerea psihologic a Eului ntr-un model obiectiv de comportament uman, permind nelegerea modului n care cellalt interpreteaz lumea. Secretul succesului unui manager este facultatea lui de a se pune n locul altuia i a considera lucrurile din punctul lui de vedere, tot att ct i dintr-al nostru (D.Carnegie). Pentru declanarea empatiei managerul trebuie s respecte trei condiii: 1) Existena unui model de empatizare prezent sau evocat (partener de afaceri, angajat etc.). 2) Existena unei condiii interne. 3) Credina n convenia transpunerii n pielea celuilalt, acceptul lui c nu decide cellalt i i pstreaz propria identitate. Pentru un manager empatic conteaz mult paradoxul Pentru a putea influena, trebuie s v lsai influenai, pentru a primi, trebuie mai nti s dai.

68

n ntreprindere este des practicat comunicarea neoficial, ceea ce ne arat c colectivul este n relaii bune, chiar prieteneti. Ceea ce privete comunicarea oficial, se poate apela la desfurarea volantelor. Directorul ntreprinderii petrece volanta, n fiecare diminea, cu administraia, unde n procesul convorbirii se determin problemele acute ce necesit rezolvare. Apoi, persoanele ce reprezint administraia, petrec adunri cu conductorii subdiviziunilor, unde se determin sarcinile concrete ce ar trebui de rezolvat pe parcursul zilei. Convorbirile decurg din punct de vedere emotiv n mod variat, n dependen de prezentarea ntrebrii. Uneori cu mici divergene, ns pn la urm se ajunge la o nelegere corect a problemei puse n discuie. Mai des divergenele apar din cauza ntrebrilor adresate de ctre persoanele ce particip la volant. nelepciunea ntrebrilor, deacum, depinde de studiile care le au participanii, respectiv ele sunt diferite. Dac este s ne referim la limba de comunicare ntre specialiti i lund n consideraie c administraia dup cum i lucrtorii din gospodrie prezint un ansamblu de mai multe naionaliti, atunci desigur i volantele decurg cu exprimri n limbile ce le posed lucrtorii. Dup cum tim, la noi n republic este vorbit limba rus i limba romn. Pentru unii este dificil de a nva o alt limb i aceasta poate fi o piedic n comunicare. Unele sugestii pentru o comunicare eficient a managerilor Comunicarea eficient presupune procesul de transmitere a unui mesaj astfel nct sensul masajului recepionat s fie ct mai apropiat posibil de sensul mesajului emis. Prezint careva norme pentru o comunicare eficient a managerilor: Este necesar de stabilit un climat confortabil. Folosii corespunztor contactul vizual. Punei ntrebri clarificatoare.

69

Ascultai activ. Susinei i ncurajai nonverbal (prin postur, privire, mimic, micri ale capului, sunete aprobative) ceea ce spun subalternii. Verificai dac ai neles corect nainte de a face presupuneri sau a lua decizii. Vorbii clar i suficient de tare ca s v facei auzii, dar nu vorbii de sus. Privii interlocutorul n fa. Cnd comunicai uitai-v la cel cu care vorbii, astfel nct acesta s v poat citi cuvintele i s v vad expresia feei. Fii concis. Evitai cuvintele i expresiile ce nu snt absolut necesare. Punei ntrebri simple, deschise. Avei rbdare. Nu l grbii, nu l ntrerupei i nu terminai dumneavoastr cuvintele sau frazele n locul lui, etc. [Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002)].

70

3.2 Deficiene majore n procesul de comunicare Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii este adesea influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare. n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative bariere comunicaionale se refer la: a) barierea de limbaj, exprimare -

folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.); incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional; aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim; ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem; evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a mesajului; recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane din cadrul firmei, a aceluiai mesaj.

b) bariere de recepie -

c) bariere contextuale perceperea diferit a mesajelor funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional etc.). d) bariere mixte

71

discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite de cele cu semnificaie redus sau nul.

Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante. Obstacolele pot fi generate att de manageri, ct i de subordonani. Important este ca managerul s le recunoasc, s le neleag i s le depeasc. [Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996)]. Obstacolele generate de manageri Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor ce in de: dificultile n capacitatea de transmitere a informaiilor, n aceast categorie fiind incluse: insuficiena documentare, drept consecin fiind utilitatea redus; tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile, mai ales cnd interlocutorul este subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul; tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lips de timp ori de ncredere n partener, fie din lips de interes fa de prerea acestuia; stereotipurile n modalitile de transmitere i prezentare a informaiei, ceea ce duce la scderea ateniei interlocutorilor; utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea paternului i lipsa rspunsului;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care recepteaz mesajul. Folosirea unor termeni prea uzai, prea elevai sau a unor termeni da strict specialitate reduce posibilitile de receptare integral i corect a informaiilor comunicate;

lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului ctre realizarea unui obiectiv;

72

deficiene n capacitatea de ascultare. Specialitii au ajuns la concluzia c multe din nemulumirile personalului subordonat i au originea n capacitatea sczut de ascultare a conductorilor. Astfel, personalitatea subordonailor este lezat, iar potenialul profesional, creativ i intelectual se reduce simitor. Capacitatea redus de ascultare, ascultarea incorect provoac: o lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorului, manifestate prin lipsa de atenie, nerbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; o capaciti sczute de concentrarea asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii, pierznd astfel substana informaional; o persistena n judecat c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme; o tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiv, de a bloca iniiativele de comunicare ale personalului din subordine sau ale omologilor conductorilor; o rezistena fa de introducerea unor idei noi; o tendinei de a considera c perfecionarea unui domeniu sau a unei operaii implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. Obstacolele generate de subordonai rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii, din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager; lipsa de obinuin n comunicare. Astfel, personalul de execuie renun la a da curs comunicrii din propria iniiativ;

73

tendina de a considera c orice idee, propune de perfecionare implic automat existena unei defeciuni a activitii managerului; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i n timp util;

frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creaz nemulumiri n rndul subalternilor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i competena managerului. [Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002)].

74

3.3 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea

disfuncionalitilor majore ale sistemului de comunicaii necesit acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca prioritate urmtoarele modaliti: a) motivarea adecvat a comunicrii prin: determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicaii; clasificarea ideilor nainte de debutul procesului de comunicare; stabilirea oportunitii comunicaiilor, a celui mai prielnic moment pentru efectuarea acestora; b) asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul: cunoaterii detaliate a simbolurilor utilizate n codificarea mesajelor informaionale; utilizrii unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot diminua curiozitatea i interesul receptorului; folosirii, cu prioritate, a comunicaiilor directe, reducndu-se la minimum distorsiunea; asigurrii unui nivel corespunztor de redundan n ceea ce privete transmiterea mesajelor complexe, complicate i de mare importan, n sensul repetrii acestor mesaje n moduri diferite i folosirea unor canale diferite; c) perfecionarea managerilor, ndeosebi n ceea ce privete comunicaiile i mecanismele de transmitere i receptarea a acestora n interiorul firmei, cadrul i climatul organizaional .a.; d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, ndeosebi la manageri, corelarea organizrii formale cu organizarea informal;

75

e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management ce reclam folosirea pe scar larg a edinei i delegrii, concomitent cu o puternic descentralizare a procesului decizional; f) perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete flexibilizarea, ct i n ceea ce privete aplatizarea sa. Este unanim recunoscut faptul c structura organizatoric reprezint componenta cu cel mai ridicat grad de implicare n asigurarea eficacitii comunicaiilor condiie a realizrii obiectivelor firmei i subsistemelor sale; g) raionalizarea sistemului informaional, astfel nct acesta s faciliteze transferul rapid i eficace al informaiilor de la emitor la destinatar, necesare fundamentrii deciziilor i aciunilor;
h) informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de

folosire a calculatorului electronic n tratarea informaiilor i valorificarea acestora n procese decizionale i acionale corespunztoare. [Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996)]. n urma cercetrilor efectuate, putem trage urmtoarele concluzii cu privire la comunicarea managerial: indiferent de specialitatea managerului i de ct de bine este pregtit profesional, succesul lui este condiionat de abilitatea de a comunica pertinent i eficace; este o form de comunicare uman; particularitile comunicrii sunt impuse de scopul, obiectivele i rolul ei n cadrul structurii organizaionale; stabilitatea, coeziunea i eficiena organizaiei depinde de fiabilitatea i rapiditatea comunicrii; necesitatea unei bune stpniri a metodelor i a tehnicilor de comunicare din partea managerului; ntre comunicarea managerial i cultura organizaional exist o strns interdependen;

76

importana comunicrii manageriale este strns condiionat de ponderea ierarhic; necesitatea comunicrii; reprezint o component vital a sistemului managerial; este o filosofie a managerului. [oca Ioan (2002)]. perfecionrii continue a managerilor n domeniul

Pentru a fi eficace i eficient n actele de comunicare complexe, managerul trebuie s-i formeze deprinderea de a aborda acest act n mod strategic prin luarea n considerare, simultan, a mai multor variabile strategice legate de emitentul i destinatarul comunicrii, de mesaj, de mediul i de contextul comunicrii. Variabilele strategice se constituie ntr-un sistem integrat: orice schimbare aprut n cadrul unei variabile le va afecta pe celelalte, iar coninutul, forma i stilul comunicrii vor depinde de starea de echilibru dintre variabile. Procesul de gndire strategic a actului de comunicare trebuie s continue i dup desfurarea actului de comunicare. Trebuie s stabilim dac scopul comunicrii a fost ndeplinit. Dac nu a fost ndeplinit, identificm erorile de comunicare i ncercm s nvm din ele. Analiznd coninutul intenionat al mesajului, trebuie s analizm urmtoarele idei: Cum va percepe destinatarul mesajul, ca fiind negativ sau pozitiv. Dac l va percepe ca fiind pozitiv, ideea din mesaj poate fi prezentat de la nceput, dac este probabil ca mesajul s fie perceput ca fiind negativ, prezentm nti ideile neutre. Conteaz foarte mult percepia receptorului. n cazul n care mesajul conine opinii, trebuie de specificat aceasta pentru a nu fi interpretate ca fapte i astfel s se produc o inducere n eroare a receptorului. S fim ateni la etic! n multe situaii coninutul de sentimente al mesajului poate fi mai important dect cel n fapte. Sentimentele trebuie tratate printr-o comunicare att precis, ct i suportiv.

77

Dac mesajul nu este importat pentru receptor, trebuie de adoptat o strategie de atragere a ateniei i de producere a interesului nc de la nceputul mesajului. Dac acesta este interesat de mesaj, putem trece direct la prezentarea ideii de baz.

n funcie de obiectivele comunicrii, stabilim ideile pe care dorim s le accentum i apoi le plasm innd cont memoria receptorului. Se tie c memoria i atenia uman sunt mai pronunate la nceputul mesajului i la sfritul acestuia. Deci informaia important trebuie comunicat la nceput sau la sfrit, nu la mijloc, unde puterea de memorare i atenie sunt minime. Atenia trebuie pstrat pe tot parcursul mesajului, dac se viseaz impactul puternic. Dac mesajul este mai lung, se poate apela la tehnica redundanei stilizate, adic repetarea de cel puin trei ori de-a lungul unei comunicri a ideilor de baz: n introducere, pe parcurs i n partea de ncheiere. n legtur cu cele discutate mai sus, descriem n continuare dou situaii tipice:
-

Dac v ateptai ca receptorul s fie de acord cu mesajul, s fie interesat de mesaj i s fie constrns de timp, adoptai o structurare direct a mesajului. Prezentai concluziile i generalizrile nti, apoi punctele de vedere; continuai cu alte alternative i folosii dovada cea mai important la nceput.

Structurarea direct a mesajului, n afar de faptul c economisete timp, are i unele avantaje determinate de faptul c oamenii asimileaz i neleg mai uor coninutul unui mesaj atunci cnd cunosc concluziile lui de la nceput. Comunicarea este centrat n acest caz pe nevoile destinatarului.
-

Dac v ateptai ca destinatarul s nu fie de acord cu coninutul mesajului, dar credei c este interesat de subiect, recurgei la o structurare indirect a acestuia, care este centrat mai degrab pe emitent, n sensul c urmrete n mare parte etapele analizei fcute de acesta pn la obinerea concluziilor. Prezentai mai nti argumentarea, suportul de

78

date i informaii i ncheiai cu concluziile. Prezentai punctul de vedere la sfrit. Vei lsa impresia de onestitate. n acelai timp vei putea fi mai convingtor dac prezentai nti alternative pe care le respingei n mod justificat, pe rnd una cte una, i abia apoi prezentai soluia. Pstrai dovada cea mai concludent pentru final. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1996)]. Avantajele structurrii indirecte sunt: pe parcurs se poate atenua rezistena destinatarului, se poate trezi interesul i curiozitatea acestuia, dac problema ridicat este foarte important sau credibilitatea iniial este redus, putei stimula atitudinea destinatarului de a v aprecia ca fiind onest. n decizia legat de coninutul, structurarea, organizarea, forma mesajului n general, trebuie s inei cont, pe lng cele discutate mai sus, i de mediul de comunicare i de canalul de transmitere pe care l avei n vedere ca fiind optim pentru realizarea scopului i obiectivelor mesajului. De exemplu, un mesaj trimis prin pota electronic va diferi ca form de unul trimis prin pota obinuit; un mesaj telefonic va fi altfel conceput dect unul transmis n cadrul unei discuii fan-fa; un mesaj gndit pentru a fi trimis prin fax va diferit de o scrisoare. Atunci cnd transmitem mesajul nostru n scris, toi destinatarii primesc aceeai informaie; dac prezentm mesajul oral n faa unui grup, datorit diferitelor tipuri de filtre, a neateniei, a decuplrii de la procesul de ascultare, informaia pierde din precizie. Evident, informaiile transmise pot diferi i mai mult dac vom comunica fa-n-fa, pe rnd, cu mai multe persoane. Unele considerente sunt legate i de faptul c cei care citesc un mesaj nu trebuie, n mod necesar, s fie n acelai loc cu emitentul, pe cnd prezentarea mesajului n faa grupului sau n cadrul unei comunicri fa-n-fa presupune prezena tuturor n acelai loc; comunicarea prin telefon are avantajul rapiditii, dar i dezavantajele lipsei de control asupra ateniei destinatarului, imposibilitatea folosirii tuturor limbajelor neverbale, lipsa detaliului.

79

Comunicarea fa-n-fa are numerease avantaje pe care este bine s le avem n vedere: beneficiaz de un nalt grad de intimitate, este spontan i poate iniia i dezvolta relaii de comunicare pozitive. Nu ne permitem ns oricnd i pentru orice mesaj acest fel de canal de comunicare, mai ales cu nivelurile ierarhic superioare. Dac este necesar existena unei dovezi n scris n legtur cu comunicarea, evident comunicarea n scris se impune. Dar n aceast situaie feedbackul la mesaj va fi ntrziat sau poate nici s nu vin; nu beneficiem nici de posibilitile de comunicare oferite de limbajele neverbale. Dac dorim un rspuns imediat, discuia fa-n-fa, telefonul i mijloacele de comunicare electronice ne pot veni n sprijin. Totui, folosirea acestor canale de comunicare trebuie cntrit i n funcie de ali factori. Deci, putem scrie n cazurile: -

avem timpul necesar s o facem n modul corespunztor; destinatarul are timp limitat; costurile secretariale, materiale i de pot nu sunt prohibitive; trebuie s comunicm o cantitate mare de informaii precise i detaliate; avem nevoie de dovad n scris a comunicrii; nu avem nevoie de un rspuns imediat (sau de loc). avem timpul necesar pregtirii acesteia n mod corespunztor; destinatarul are timp s ne asculte; costul convocrii oamenilor n acelai loc nu este prohibitiv; avem nevoie ca un grup de oameni s aud sau s discute aceeai informaie n acelai timp; dorim s construim o relaie de grup; dorim rspuns n grup (incluznd i rspunsul neverbal) i eventual consensul (oamenii pot fi convini mai uor n grup);

Prezentarea oral o facem n cazurile:

Folosim comunicarea interpersonal dac:

80

nu avem timp de pregtire; avem nevoie de un rspuns rapid iar costul, n cazul comunicrii mediate (exemplu, convorbirea telefonic), nu este prohibitiv; informaia de transmis este scurt; dorim s construim o relaie individual; nu avem nevoie de dovezi scrise dar avem nevoie de feedback imediat i detaliat.

Mediul i canalul de transmitere i pun amprenta asupra formei i coninutului mesajului. [Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1996)].

81

3.4 Construirea i administrarea testelor Cuvntul test n limba englez are semnificaia de ncercare, prob, experiment, control. Noiunea de test est extrem de complex i presupune cunoaterea unor astfel de noiuni cum ar fi: itemul, obiectivele de evaluare, indicele de discriminare a itemului, validitatea testului, fidelitatea testului etc. Testul este un instrument metodologic utilizat n investigaia experimental, fiind un criteriu standardizat de apreciere sau un criteriu tiinific obiectiv de evaluare. Testele difer unele de altele dup mai multe caracteristici. n funcie de domeniul de cercetare de care aparin, testele utilizate se mpart n: teste psihologice; teste pedagogice; teste sociometrice. Deci, putem defini ce nseamn test proba prin care se examineaz, n psihologia experimental unele aptitudini psihice i fizice ale unei persoane prin intermediul materialului (fie, tablouri, scheme) cu care se face aceast prob. [Guu V. (2000)]. Pentru proiectarea unui test trebuie avute n vedere, printre altele, urmtoarele etape: Determinarea tipului de test Asigurarea calitilor/caracteristicilor tehnice ale testului Proiectarea matricii de specificaii Definirea obiectivelor de evaluare Construirea itemilor Elaborarea schemei de notare Experimentarea itemilor i a schemelor de notare

82

n plus, proiectarea este urmat de alte dou etape importante: administrarea testelor i diseminarea rezultatelor. Etapele de mai sus reprezint tot attea rspunsuri la ntrebrile: 1. Pentru cine proiectez testul i n ce scop? 2. Ce obiective i coninuturi va evalua testul? 3. Ce fel de itemi trebuie s elaborez n aa fel nct testul s msoare n mod valid cunotinele, priceperile i capacitile elevilor? 4. Ci itemi din fiecare tip trebuie s proiectez? 5. Ct de lung va fi testul (ca timp i numr de itemi)? 6. Ct de dificil va fi testul? 7. n ce mod vor fi notai itemii testului? n literatura de specialitate sunt enumerate cteva criterii pe baza crora sunt clasificate testele: obiectivitate, utilitate, specificitate, aplicabilitate. Pentru simplitate, vom prezenta o serie de tipuri de teste sub form de perechi formate din elemente opuse. Teste de cunotin Teste de capaciti Testele de cunotine msoar un anumit coninut deja parcurs, viznd cunotine, priceperi, deprinderi i abiliti referitoare la acel coninut. Testele de capaciti au n vedere aptitudinile generale i specifice ale persoanei, indiferent dac anumite coninuturi au fost parcurse sau nu. Teste criteriale Teste normative Testele criteriale presupun aprecierea rezultatelor persoanei n raport cu criteriile de performan anterior stabilite, n timpul ce n cazul testelor normative, rezultatele persoanei sunt evaluate n raport cu cele ale unui grup de referin. Testele formative Teste sumative Scopul testelor formative este de a urmri periodic progresul ce are loc, i n consecin, de a oferi feedback-ul necesar managerului. Un caz special l reprezint testele diagnostice care sunt mult mai specifice n depistarea lacunelor, a dificultilor de nvare ale persoanei i a modalitilor de remediere a acestora.

83

Testele sumative sunt administrate la sfritul unei perioade lungi, i au ca scop aprecierea persoanei cu premii, etc. Teste punctuale Teste integrative Testele punctuale conin itemi care se refer la un aspect izolat al coninutului supus cunoaterii, n timp ce testele integrative sunt formate dintr-un numr mai mic de itemi, dar care fiecare n parte cunotine, priceperi i capaciti. Teste obiective Teste subiective Diferena dintre cele dou tipuri de itemi const n gradul de fidelitate al notrii. Teste iniiale Teste finale n primul caz, nivelul performanelor este evaluat naintea unui program de instruire, n timp ce n al doilea caz acest nivel este msurat la ncheierea programului de instruire. Un caz special de teste iniiale sunt testele de plasament, proiectate cu scopul selectrii persoanelor pentru un program special de instruire. [Stoica A. i Mustea S. (2001)]. Deasemenea exist teste pentru aflarea nivelului de comunicare n ntreprinderi. Pentru a cunoate problemele comunicrii a managerilor din ntreprindere am organizat s se efectueze careva teste (ele snt anexate la sfritul lucrrii). Testele au fost fcute anonim pentru c oamenii nc nu au deprinderea de a spune adevrul n fa, posibil aceast fric a rmas sau a fost transmis de la persoanele n etate. Este considerat c datorit testelor putem afla ce fel de persoane lucreaz n ntreprindere sau persoanele cu care comunicm, ceea ce reprezint un lucru foarte important. Pentru c aflnd persoanele angajate vom putea soluiona din timp unele probleme ce pot aprea sau conflictele care deacum exest. Analiznd primul test (anexa 1) Sntei o persoan comunicativ?, se observ c toi au acumulat totalul de puncte de la 100 pn la 200, ceea ce ne arat - msoar mai multe

84

c atitudinea lor fa de viaa social nu e tocmai uor de determinat: pe de o parte, au o serie de caliti caracteristice unor omeni agreabil, pe de alt parte, alte caliti ce contravin primelor. Nu ntotdeauna uor se acomodeaz anturajului, dar n general, pot fi mulumii. n ambiana oamenilor simpatici dumnealor triesc clipe plcute. Al doilea test a fost (anexa 2) Chestionar de evaluare a abilitilor de comunicare, cu ct rezultatul cantitativ este mai aproape de 133, cu att gradul de dezvoltare a abilitii de a comunica este mai nalt. Persoanele care au participat la efectuarea testului au acumulat n jurul cifrei 100. Acest rezultat nu este ru, ns s sperm c n continuare totul va merge spre bine. Deci, prin intermediul chestionrii noi putem determina tipurile de probleme care pot aprea i putem lua msurile necesare pentru a soluiona aceste probleme.

85

Concluzii i propuneri
Barierele i aptitudinile implicate de o comunicare eficient sunt formidabile. Principalul scop al acestui capitol a fost acela de a ne face contieni de unele dintre principalele capcane. Este probabil mai constructiv pentru manageri s-i aprecieze propriul nivel de aptitudini n comunicare dect s aspire mereu s devin un interlocutor efectiv. Volumul comunicrii i problemele implicate de ea fac ca orice persoan s nu poat dect s doreasc s-i mbunteasc aptitudinile proprii i nu numai depeasc toate dificultile. n aceast direcie eforturile necesit timp i timpul este n mod invariabil preul pltit. Totui este important ca oamenii s tie c acurateea comunicrii este de regul mai mic dect se presupune. Deciziile trebuie bazate pe o apreciere realist a ceea ce s-a comunicat efectiv i nu pe evaluri optimiste. Trebuie de asemenea s recunoatem c este foarte important s comunicm corect. Nu doar managerii, ci toi trebuie s dezvoltm aptitudini de comunicare, pe care s le folosim atunci cnd este nevoie. Lipsa de atenie acordat n coli i organizaii acestui domeniu critic nseamn c n general oamenii trebuie sensibilizai la problemele i aptitudinile implicate. Trist este faptul c adesea nu se obine feedback atunci cnd este cerut i, chiar dac se obine, el nu este evaluat. De asemenea, oamenii tind s cread c principala nevoie n acest domeniu este de a comunica cu ei. Volumul i problemele sunt att de mari, nct experimentele n acest domeniu pot contribui cu uurin la dezvoltarea calitilor naturale, fapt ce poate ncuraja o nou experimentare i progrese viitoare n aptitudini. Premiul poate fi dobndirea unei baze mai exacte, utile procesului decizional pentru sine nsui i pentru cei cu care lucrm, nu doar n cadrul organizaiei ci i n via n general.

86

Bibliografie
1. Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1996) Comunicarea managerial.

Concepte. Deprinderi. Strategii., Ed. Expert, Bucureti.


2. Cndea Rodica M. i Cndea Dan (1998) Comunicarea managerial,

Ed. Expert, Bucureti.


3. Guu Vladimir (2000) Dezvoltarea i implementarea curriculumului n

nvmntul gimnazial: cadrul conceptual, Grupul Editorial Litera, Chiinu. 4. Nicolescu Ovidiu i Verboncu Ion (1996) Management, Editura Economic, Bucureti. 5. Palii Alexei (2000) Cultura comunicrii, Epigraf, Chiinu. 6. Stoica Andrian i Mustea Simion (2001) Evaluarea rezultatelor colare, Editura Lumina, Chiinu.
7. Stog Larisa i Caluschi Mariana (2002) Psihologia managerial,

Ed.1. Cartier,Chiinu.
8. oca Ioan (2002) Management educaional, Editura didactic i

pedagogic, R.A. Bucureti.

87

Anexe Anexa 1 Probe de evaluare a abilitii de a comunica Sntei o persoan comunicativ? Adaptat dup Stog Larisa 1. a) b) c) 2. a) b) c) 3. a) b) c) 4. a) b) c) 5. a) b) c) 6. a) b) 7. a) b) c) 8. a) b) c) Sntei invitat n vizit de ctre o persoan pe care nu o simpatizai. Acceptai invitaia? Da. Numai n cazuri excepionale. Nu. Imaginai-v c sntei n vizit. Alturi de dvs. st o persoan care nu este foarte simpatic. Cum v vei comporta? Nu-i acord atenie. Voi rspunde foarte lapitar da ntrebrile persoanei respective. Voi ncerca s ntrein cu ea o convorbire degajat. Sntei la ua apartamentului prietenului dvs. nainte de a suna, auzii c a nceput o ceart n familie. Cum procedai? Voi suna totui la u. Voi atepta s se termine cearta. Voi pleca. Cum vei proceda dac vi se servesc mncruri care nu v plac? Voi mnca. Voi spune gazdei c nu pot mnca. Voi invoca lipsa poftei de mncare. Ce tartin alegei de obicei? Pe cea mai gustoas. Pe cea mai mic. Pe cea din faa mea. Cum vei proceda n cazul n care o discuie treneaz, devine apstoare? Voi atepta pn ce alt cineva va propune o nou tem de discuie. Voi propune singur o alt tem. Avei anumite neplceri. Vei povesti despre ele cunoscuilor dvs.? Bineneles. Numai prietenilor apropiai. Nu voi povesti nimnui. Completai cu ceva auzite de la alii? Da. Cu unele nflorituri neeseniale. Nu.
88

9. a) b) c) 10. a) b) c) 11. a) b) c) 12. a) b) c) 13. a) b) 14. a) b) c) 15. a) b) c) 16. a) b) c) 17. a) b) c) 18. a) b) c) 19. a) b)

Avei cu dvs. fotografia iubitei (iubitului). O artai celor din jur? Da. Uneori. Niciodat. Cum procedai cnd nu sesizai poanta unei glume? Rd mpreun cu ceilali. Rmn serios. Rog s mi se explice gluma. Fiind n societate, simii o durere de cap acut. Cum procedai? Rbd. Solicit o pastil. Plec acas. Fiind n vizit, aflai c televiziunea ncepe o emisiune ce v intereseaz foarte mult, dar... numai pe dvs. Cum procedai? Rog gazda s deschid televizorul. M retrag n alt camer, pentru a nu-i stingheri pe ceilali. Renun la emisiune. Fiind n vizit, cnd v simii mai bine? Cnd i nveselesc pe alii. Cnd alii m nveselesc. Sntei capabil s decidei n prealabil ct timp vei rmne n vizit? Nu. Uneori. Da. Ai fost intervievat. Sntei mulumit dac interviul a fost publicat. Sntei bucuros c ai scpat. Acest lucru nu v-a afectat deloc. Sntei obiectiv fa de persoanele antipatice dvs.? Bineneles. Numai ca excepie. Nu m-am gndit. Sntei de acord cu prerea altora, mai ales cnd contravine intereselor dvs.? Uneori. Numai dac aceasta coincide cu prerea mea. Nu. Cnd ncetai cearta? Ct mai repede. Cnd aceasta nu mai are sens. Dup ce am convins oponentul. tii pe de rost nite versuri. Le recitai n societate? Cu plcere. Dac voi fi rugat.
89

20.

21.

c) Niciodat. Imaginai-v c trii n evul mediu. Sntei ncarcerat ntr-un turn. Aflai c alturi e ncarcerat dumanul dvs. Cnd vei ncepe s comunicai cu el prin ciocnituri n perete? a) Ct mai repede. b) Cnd nu voi mai putea suporta singurtatea. c) Niciodat. Avei obiceiul de-a ntmpina Anul Nou n piaa central a oraului? a) Da. b) Nu. c) De Revelion, de obicei, dorm.

Cotarea rspunsurilor
Nr.ntrebrii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 a 20 0 5 10 0 5 30 15 0 0 5 0 20 0 10 15 25 0 0 20 5 b 5 5 10 0 5 15 5 5 5 5 10 5 5 5 0 5 5 5 5 5 0 c 0 25 0 5 10 0 0 10 10 0 10 15 5 0 0 10 10 0 10

Interpretarea rezultatelor Dac ai obinut: ntre 280 i 300 de puncte: Se pare c n-ai citit atent ntrebrile sau n-ai rspuns sincer la unele din ele. Mai ncercai nc o dat. ntre 200 i 280 de puncte:

90

Putei fi mulumit de dvs. V petrecei cu plcere timpul liber ntre oameni i n orice societate sntei binevenit. Avei o minte ager, sntei un bun povestitor i interlocutor. ntre 100 i 200 de puncte: Atitudinea dvs. fa de viaa social nu e tocmai uor de determinat: pe de o parte, avei o serie de caliti caracteristice unui om agreabil, pe de alt parte, alte caliti ce contravin primelor. Nu ntotdeauna e uor s v acomodai anturajului, dar n general, putei fi mulumit de dvs. niv. n ambiana oamenilor simpatici dvs. trii clipe plcute. ntre 50 i 100 de puncte: Trebuie s recunoatei c, de obicei, preferai s fii singur sau ntre prietenii apropiai. Putei consola: multe dintre personalitile culturii i civilizaiei au fcut parte din aceast categorie de oameni. ntre 0 i 50 de puncte: Sntei o fire nchis, evitai societatea. V sftuim s fii mai comunicativ; este spre folosul dvs.

91

Anexa 2 Chestionar de evaluare a abilitilor de comunicare Numele ____________________________________________ Data _______________________________________________ V rugm s apreciai abilitile dvs. de comunicare la ora actual, ncercuind cifra corespunztoare pe scala ataat fiecrei ntrebri: 7 reprezint excelent sau foarte; 0 nseamn lipsesc aceste abiliti sau deloc. 1. Cum v apreciai n ansamblu abilitile dvs. de comunicare? 7 6 5 4 3 2 1 0 2. Care este nivelul cunotinelor dvs. n ceea ce privete comunicarea nonviolent? 7 6 5 4 3 2 1 0 3. n ce msur putei evita constrngerea, agresivitatea ntr-o comunicare? 7 6 5 4 3 2 1 0 4. Ct ncredere avei n capacitatea dvs. de o realiza o comunicare empatic? 7 6 5 4 3 2 1 0 5. Ct de uor v este ntr-o comunicare s ascultai activ partenerul? 7 6 5 4 3 2 1 0 6. Ct ncredere avei n capacitatea dvs. de a realiza o comunicare fr impunere? 7 6 5 4 3 2 1 0 7. Ct de uor v este s distingei n comunicare observrile (vd, aud) de aprecieri (concluzii)? 7 6 5 4 3 2 1 0 8. Ct de uor v este s v exprimai ntr-o comunicare propriile emoii? 7 6 5 4 3 2 1 0 9. Ct de uor v este s anunai ntr-o comunicare care v snt dorinele, nevoile de moment? 7 6 5 4 3 2 1 0 10. Ct de uor putei ruga? 7 6 5 4 3 2 1 0 11. Ct de uor putei contientiza, primi refuzul ca pe un cadou? 7 6 5 4 3 2 1 0 12. Ct de uor v putei stpni mnia, furia ntr-o comunicare? 7 6 5 4 3 2 1 0 13. Ct de uor v este s provocai ntr-o comunicare o reacie (o schimbare de comportament sau de atitudine)? 7 6 5 4 3 2 1 0

92

14. Ct de priceput / priceput v considerai n ceea ce privete recepionarea (aud, vd...) mesajului interlocutorului? 7 6 5 4 3 2 1 0 15. Ct de uor v vine s folosii tcerea ntr-o comunicare? 7 6 5 4 3 2 1 0 16. Ct de uor v este s sesizai i s decodificai semnalele nonverbale transmise de alte persoane? 7 6 5 4 3 2 1 0 17. Ct de uor v vine s nelegei un mesaj? 7 6 5 4 3 2 1 0 18. Ct de uor v vine s acceptai mesajul interlocutorului? 7 6 5 4 3 2 1 0 19. Ct de capabil / capabil v considerai i ct de uor v vine la ora actual s susinei o comunicare interuman? 7 6 5 4 3 2 1 0 Interpretare: cu ct rezultatul cantitativ este mai aproape de 133, cu att gradul de dezvoltare a abilitii de a comunica este mai nalt.

93