Sunteți pe pagina 1din 93

CAPITOLUL I INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR 1.1.

Perspectiva sistemic asupra organizaiei n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhn n cunoscuta sa lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c o revoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prin introducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceast perspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat T.G.S.) marcheaz o ruptur epistemologic n raport cu vechea paradigm, proprie producerii analitice i viziunii atomiste ale tiinei clasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fi descompus n elementele componente (compui i enzime, celule, senzaii elementare, indivizi n liber competiie etc. spernd c prin simpla lor reunire teoretic sau experimental s-ar putea reconstrui i face inteligibil totalitatea de la care s-a plecat. Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate de veac, plecndu-se de la lucrrile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta a formulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz sistemele deschise care schimb fr discontinuitate materie i energie cu mediul exterior. n anii 1950 1970, ali cercettori s-au preocupat s pun la punct aparatul logic conceptual matematic al T.G.S. Teoria general a sistemelor s-a impus att ca modalitate de depire a falsei alternative mecanism-organicism n domeniul biologiei, ct i ca o expresie concentrat a inovaiilor teoretice generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidene filosofice. Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice (denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem-structur-funcie n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care reprezint un ntreg ale crui elemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau relaii. Sistemul ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mulime de elemente care regsesc ntr-o legtur organizat i ntre care se stabilesc relaii dinamice. n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem reprezint o repartiie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organizare, n aa fel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elemente interconectate, aflate n interaciune activ sau potenial i care poate fi identificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual. Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u l este un ansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntreg organizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite de ale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ autonom n raport cu mediul nconjurtor, care poate fi identificat n orice domeniu (fizic, biologic, social etc.) Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme), n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente. Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, n care se include elemente din afara sistemului, care-l influeneaz sau sunt influenate de el. 1.2. Organizaia ca sistem Sistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizico-biologic i n viaa social. Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este un sistem, fr ca orice sistem social s fie propriu-zis o organizaie. Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare: Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale crui procese interne se afl n interrelaie cu mediul. Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu exist i nu poate exista n realitate. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu va exista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenate de fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuie analizat contextual i, n acest sens, putem vorbi de grade de permeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis. Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a construit contient i deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i n acelai timp este

motivarea meninerii ei n continuare. Chiar dac, n timp, scopul s-a schimbat i cel prezent nu mai coincide cu cel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are un scop, dac satisface o nevoie. Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sa sunt determinate de modificrile care produc n cadrul sistemului, n relaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune de componente articulare prin numeroase legturi, supus unor factori perturbatori, dar capabil s-i menin funcionarea n cadrul unor limite care-I definesc maniera de comportare. Totodat organizaia este un sistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s fac fa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz n concordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementele umane aflate n interaciune reciproc; aciunea transformatoare; faptul c organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor de aciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic are flexibilitate; activitatea variabil a oamenilor care este strns legat de motivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentul complex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate n procesul de decizie i de performanele acestora. Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrul comportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruirea reflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioare pentru optimizarea propriei activiti. Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune a muncii precis, iar indivizii au statusuri i roluri clar diferite. Una din caracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuri ierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe care funcioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri. Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar s subliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Ca sistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeaz alte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme, fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor (subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei o furnizeaz D. Katz i R. Kahn, care indic cinci tipuri generice eseniale: a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez) care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoar transformrile pe baza prelucrrii intrrilor n sistem. b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile i realizeaz legturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior. c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeaz interiorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bune condiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei, de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilor organizaiei. d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuri de corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor din mediul nconjurtor. e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijrii numeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritate structural pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme. Cteva concluzii se impun: a. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena mediului extern. b. Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelul socialului a teoriei generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asupra relaiilor interumane, precum i asupra relaiilor dintre om i mediu. Teoria organizaiilor nu este, dup cum spunea L. von Bertalanffy un manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinele umane, aplicnd tiinific legile de fier, ci dimpotriv, ea este un avertisment: Leviathanul organizaiei nu poate nghite individul fr a pecetlui pieirea sa inevitabil. 1.3. Necesitatea organizrii activitii umane Organizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna n organizaii. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilor dintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor alte obiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare om fiineaz de la

nceputul vieii sale, ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.). Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilor izvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitate izolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse. Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard, ncercnd s sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limitele individului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a)stnca este prea mare pentru om; b) omul este prea mic pentru stnc. Att n raport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriile sale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelor fiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organizaii, prin cooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realiza singuri. Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt: a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreun; b) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea scopului comun. Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor are rdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin care acesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare: a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti de cunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetat expansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, n principiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, are capaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt de impune: - acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor ntreprinse de generaiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existente ntr-un domeniu al aciunii umane, ntr-un domeniu profesional); de altfel, ar fi imposibil i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctre fiecare generaie uman; - specializarea n cunoatere este att inevitabil, ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarea rapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeai generaie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie, ntre membrii diverselor comuniti profesionale. n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticala generaiilor sau pe orizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n cunoatere. b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri n natur, n mediul nconjurtor pentru a-i nlesni condiiile de via. Homo sapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, ca individ care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi, omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeai cale de depire a limitelor sale: - organizarea aciunii umane implic i face cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecare dintre ei ar aciona de unul singur; - simultan, fiecare individ n parte i poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune, concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivului general, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane; omul se dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea ntr-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca s realizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunile presupuse de acestea; altfel spus, prin organizare sporete eficiena aciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia. n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot mai semnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre ale existenei organizaiilor. Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest caz, n calitate de cooperare n aciune. c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, ca entitate, ca individ, triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este o categorie de relaie. El nu exist dect ca termen ntr-o relaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, ca trstur social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceast stare de fapt, decurg consecine extrem de importante: - Omul se valorizeaz prin semenii si; msura valorii individului (general-uman, moral, profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni; chiar propria imagine a omului despre sine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul o primete de la ceilali i prin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cu semenii, ntr-o organizaie, ntr-o colectivitate uman; - Nu n ultimul rnd, nevoile umane eseniale (altele dect cele ce privesc cunoaterea i aciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii sociale; nevoia de afeciune, de cldur i satisfacie sufleteasc, de

comunicare i nelegere reciproc primete rspuns prin existena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semenii si; inclusiv satisfacia n munc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite au sens i sunt cu putin doar n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n cunoatere i cooperarea n aciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cu cooperarea socio-moral i afectiv. n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existenei organizaiilor const att n caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alctuiesc organizaia) mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i n capacitatea lor de a rspunde unor necesiti umane fundamentale. 1.4. Natura organizaiilor O prim privire asupra organizaiilor s-a realizat, n cele de pn acum, din perspectiva teoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice, deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Totodat, au fost puse n eviden subsistemele funcionale ale organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, de adaptare i de conducere). Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prin reliefarea specialitii umane a acestora. n esen, o r g a n i z a i a este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oameni i scopuri, ct i ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parte esenial, definitorie a sistemelor). Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existenei organizaiilor. Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este important procedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare a unui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, n sine, atingerea scopului propus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional este un scop general. Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune: a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurile individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; acest imperativ este aplicabil att momentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie o organizaie nou), ct i momentelor ulterioare din viaa organizaiei. b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cnd organizaia i modific (total sau parial) scopul general, se impune ca membrii organizaiei s participe la remodularea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie a pstrrii convergenei scopurilor individuale n cadrul scopului general; c) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a corespondenei dintre scopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare: - formularea scopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor din organizaie; n acest mod, scopul general, pstrndu-i esena, se multiplic n scopuri specifice, accesibile tuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte); - simultan, fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii i formulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept baz pentru comunicare real a scopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil a scopului general (intr i rmn n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei, ct i organizaia). Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum s-a vzut anterior, esenial, fr a se epuiza complexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor mpreun cu structura de ansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei, conducerea acesteia etc.) Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul organizaional. Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea n consecin a scopului organizaional nu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac natura raporturilor interumane este modelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbrac forma cooperrii (evitndu-se i depindu-se conflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentul funcionrii unei organizaii. n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea pe orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra ntregii activiti organizaionale. Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizarea eficient a activitii organizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor, pn acum scoase n relief, ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structura organizaional.

1.5. Tipologia organizaiilor O imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificarea acestora. Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vedere gradul lor de structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altul dect cel oficial, formal, care ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si. Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie de tipul informal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, o serie de activiti ad-hoc etc; acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaii. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definit prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie. Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice. Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece: - faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor organizaiei; - determin un climat organizaional sntos, cooperant; - ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed-back asupra strii reale a organizaiei. Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturii americane de profil, se identific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societii contemporane i ncearc diferenierea pe baza scopului general al fiecruia: a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etc; b. organizaii militare; c. organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asisten social; d. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc); e. organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia. Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cine beneficiaz de activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri: a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar sunt membrii i cei nscrii care dein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc; b. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii i managerii i cuprind firmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele de vnzri cu ridicata i cu amnuntul; c. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii; n aceast categorie autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc; spitalele, colile, societile de ajutor, clinicile de sntate mintal; d. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliiei i pompierilor, Garda Naional. n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele i prin numrul de niveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construirea de organizaii scunde i nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntre veriga de baz i nivelul de conducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie de repercusiuni privind ntreaga structur organizaional. Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndu-se pe natura comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificul organizaiei. Conformismul, consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei care dein puterea i cei asupra crora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonailor prin coerciie, recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt un comportament, fie prin coerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este considerat ca fiind regulamentar. Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ, A. Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabilete trei tipuri de structuri duale (ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:

a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile, ospiciile, lagrele de prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitive; b. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale, institutele de cercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiile militare n timp de pace; c. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiile politico-ideologice, spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile, organizaiile profesionale. Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii: a. Normativ-coercitive, cum sunt unitile de lupt; b. Utilitar-normative, aici fiind inclus majoritatea organizaiilor; c. Utilitar-coercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale. Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie a integrrii indivizilor n organizaii i a funcionrii lor eficiente. 1.6. Subsistemele organizaiei Cum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt: indivizii (oamenii); grupurile umane; liderii (conductorii). ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult din combinarea, din relaionarea oamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente constituie un subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupal i subsistemul conducerii. Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, care rezult din stimulii de intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului i organizaiei) se exprim prin comportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie). Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element) procesele caracteristice sunt: - motivaia ( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorul organizaiei); - dezvoltarea (evoluia profesional i uman); - adaptarea (capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona n condiii de solicitare intens, de stres). Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprinde procese care se desfoar n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorul grupului), extragrupal i intragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt: - interaciunea dintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup); - competiia i cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuri; Subsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implic procese precum: - influenarea (indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului); - adoptarea deciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriu-zis); - comunicarea cu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritate; - realizarea conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i n condiii de schimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres. Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cnd mrimea unei organizaii impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite. Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar att scopurile, ct i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiile militare sunt, n chip firesc, puternic formalizate. Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile de factur administrativ (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent de conducere (de regul, cele politice). Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate). Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a-i diminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membri implic adncimea specializrii, multiplicarea subunitilor

funcionale, intensificarea formalizrii dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea produselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea. Capitolul II Cultura organizaional 2.1. Conceptul de cultur organizaional Conceptul de cultur organizaional a aprut, iniial, n literatura englez, n anii 60, ca sinonim pentru climat. Dup apariia, n 1982, a crii Cultur de corporaie, scris de Terrence Deal i Allan Kennedy, termenul de cultur de corporaie a ctigat popularitate i s-a impus definitiv n limbajul comun odat cu succesul nregistrat de o alt carte, intitulat In Search of Excellence, aprut n acelai an, avndu-i drept autori pe T. Peters i R. Waterman. Astfel, ncepnd cu anii 80, n literatura de specialitate s-a impus, cu tot mai mult insisten, ideea c excelena unei organizaii este coninut n modurile comune n care membrii ei au nvat s gndeasc, s simt i s acioneze, n cultura ei. Aadar, conceptul de cultur organizaional este frecvent utilizat n literatura de specialitate. Numrul mare de ncercri de a defini termenul dovedete, ns, faptul c el nu este deloc uor de explicat. Prezentm, n continuare, cteva dintre definiiile culturii organizaionale. R. Grifin definete cultura ca fiind un set de valori aparinnd organizaiei, care-i ajut pe membrii acesteia s neleag scopul pe care i-l propune, modalitatea de aciune i ceea ce consider a fi important1. S. Davis nelege prin cultur un ansamblu de valori i credine mprtite de personalul unei organizai, cu anumite semnificaii i care le ofer reguli pentru un comportament acceptat2. G. Johns definete cultura organizaional ca fiind credinele, valorile i ipotezele mprtite care exist ntr-o organizaie3. E. Schein consider cultura organizaional drept un pattern al prezumiilor fundamentale pe care un grup dat le-a creat, descoperit i dezvoltat ca urmare a nvrii n procesul confruntrii cu problemele inerente adaptrii externe i integrrii interne, prezumii care s-au dovedit a funciona suficient de bine pentru a fi considerate valide de ctre membrii grupului i pentru a fi nvate de ctre noii membri ai grupului ca modaliti corecte de a percepe, gndi i simi n relaie cu problemele mai sus menionate4. n ncercarea de a sintetiza aceste definiii, opinm c prin cultur organizaional se nelege ansamblul premiselor fundamentale pe care un grup le dezvolt i care i determin percepiile, modalitile de gndire i comportamentul n interaciunile sale cu mediul n care funcioneaz. Constatm, ntr-adevr, c ntreprinderi aparinnd aceleiai culturi societale, situate n acelai context socioeconomic, avnd dimensiuni similare, au culturi organizaionale diferite. i aceste diferene ies cel mai pregnant n eviden cu ocazia fuzionrii unor companii. Chiar dac obiectele de activitate ale companiilor care fuzioneaz sunt identice, pn la funcionarea normal a organizaiei nou-formate trebuie s treac o perioad de adaptare. Aceast perioad de adaptare este caracterizat de incompatibiliti, reticene, blocaje n comunicare, chiar conflicte. De ce? Pentru c fiecare organizaie are stilul su de aciune, un mod particular de interrelaionare, mentaliti colective specifice, adic o identitate specific. Aadar, putem concluziona c, ntr-o organizaie, cultura este elementul care i confer identitate n comparaie cu alte organizaii din mediul socio-economic n care funcioneaz. 2.2. Forme de manifestare a culturii organizaionale Cultura unei organizaii este un ansamblu creat de membrii acestei organizaii, de-a lungul existenei ei. Astfel, indivizii care devin membri ai organizaiei aduc cu ei idei, convingeri despre ei nii, despre semeni, despre bunstare etc., convingeri pe care le propag asupra celor cu care intr n relaii. n acelai timp, noii venii n organizaie asimileaz reguli, obiceiuri, restricii existente n cadrul acesteia. Din aceast interaciune, din amestecul de convingeri, idealuri, valori i limbaje se nate i se formeaz continuu cultura organizaiei.

Fiind rezultatul unui proces ntr-o continu derulare, cultura unei organizaii este dificil de descris; i totui, datorit faptului c implic valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp, n ciuda fluctuaiei personalului. Din nevoia de sistematizare, cercettorii au ncercat s identifice i s grupeze formele de manifestare ale unei culturi organizaionale. Astfel, Schein menioneaz 3 niveluri de manifestare a fenomenului cultural n organizaie5: Nivelul 1 este format din artefactele vizibile cum ar fi: tehnologii, proceduri, sisteme de comunicare, documente publice designul spaiilor de lucru etc. Reprezentnd un nivel vizibil, aceste elemente par a fi relativ uor de analizat, dar concluziile sunt neltoare; pentru o interpretare corect a rolului lor este necesar analiza nivelurilor profunde ale culturii organizaiei. Nivelul 2 este format din valorile promovate de companie acele elemente care ne ajut s gsim explicaii pentru comportamentul organizaional al indivizilor i al grupurilor de indivizi. Exemple de valori: inovare, orientare ctre client, orientare ctre pecuniar, asumarea responsabilitii, munca n echip, individualismul, orientarea ctre soluii etc. Nivelul 3 este nivelul prezumiilor fundamentale i reflect nucleul tare al culturii, fiind i cel mai greu de schimbat. Schein consider c acest nivel influeneaz profund modul n care membrii grupului percep, gndesc i simt deci el este cel care d fora unei culturi, definind-o. Dei greu de definit, prezumiile fundamentale se exprim, de obicei, sub forma unor fraze cheie de forma: Angajatul i vinde competena, organizaia i pltete pe msur; Organizaia noastr este locul unde angajatul se poate mplini pe plan profesional; Totul pentru clientetc. Un cercettor de la Universitatea Harvard, Vijay Sathe, a identificat patru forme de manifestare a culturii organizaionale, pe care le-a integrat ntr-un model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organizaionale (fig. 2.1.). Cele patru forme de manifestare sunt: - obiectele utilizate de membrii organizaiei; - formele de comunicare din organizaie; - comportamentele specifice ale membrilor organizaiei; - emoiile, tririle indivizilor n organizaie; Coninutul culturii Manifestri ale culturii Interpretri ale culturii

Credine fundamentale mprtite de membrii organizaiei

Semnificaii descifrate Obiecte Forme de comunicare

genereaz

Comportamen te specifice Emoii

Recepioneaz : ntreab observ citete

Fig. 2.1.Model de observare i interpretare a manifestrilor generale ale culturii organizaionale (Sursa: V. Sathe, Implications of Corporate Culture: A Managers Guide to Action, n Organizational Dynamics, American Management Association, N.Y., 1983) T. Zorlenan i colaboratorii si propun o clasificare a formelor de manifestare a culturii organizaionale de la concret la abstract, astfel6:

produse artificiale: fizice, de comportament i verbale; actorii i eroii; perspectivele organizaiei i perspectivele individului; credine, valori i norme de comportament; concepii de baz. a) Produsele artificiale reprezint elementele cu care noul venit n organizaie intr ntr-o relaie direct; ataarea atributului de artificial acestor componente este motivat de nevoia de a le delimita de produsele, serviciile care formeaz obiectul de activitate al organizaiei. a.1.) Produsele fizice artificiale sunt elementele tangibile ale culturii organizaiei i cuprind: - dimensiunea i arhitectura cldirilor organizaiei; - amplasarea i mobilierul birourilor; - amenajarea spaiilor deschise; - facilitile pentru crearea confortului: biblioteci, restaurante/bufete/cantine, cabinete medicale, sli de sport etc. Motivul pentru care aceste elemente sunt considerate forme de manifestare a culturii rezid n faptul c ele sunt folosite ca simboluri i transmit i consolideaz mesaje culturale. De exemplu, birourile spaioase, amenajate cu mobilier pretenios, draperii i covoare des ntlnite n organizaiile guvernamentale, bnci, firme faimoase de avocatur etc. reflect accentul pus, n aceste organizaii, pe prestigiu. O firm care i are sediul ntr-o cldire cu aspect nonconformist, de avangard, transmite, celor din afar, mesajul ei: organizaia este dispus s calce barierele tradiionale, angajaii ei manifest curaj i deschidere fa de nou. Chiar i numele organizaiei reprezint un produs fizic artificial prin care se transmite un mesaj cultural menit s contribuie la conturarea imaginii firmei. a.2.) Produsele artificiale de comportament au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise ale organizaiei i mbrac forma ritualurilor i ceremoniilor. Ritualurile pot fi, la rndul lor, de mai multe tipuri: Ritualurile integratoare se desfoar sub forma unor reuniuni, de obicei festive, n momente deosebite: Crciunul, Patele, onomastici, pensionri etc. Acest tip de ritualuri are un dublu rol: - ofer personalului momente de destindere; - ncurajeaz i consolideaz sentimentele de apartenen la grup. Ritualurile de difereniere au rolul de a marca diferenele de statut tolerate sau impuse n cadrul organizaiei. Ele constau n festiviti, ntlniri protocolare la care invitaiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai organizaiei, care ocup posturi importante sau posturi care au legtur cu obiectul festivitii. Ritualurile de marcare a frontierelor organizaiei au, ca i ritualurile integratoare, rol de ntrire a anumitor valori culturale promovate de conducere. n cadrul acestor ritualuri, organizaia i exprim dezacordul cu privire la atitudinile, comportamentele unor membri ai organizaiei. a.3.) Produsele artificiale verbale se refer la limbaje specifice dezvoltate n organizaie, povestiri i mituri, legende. Limbajul. n timp, ntr-o organizaie, membrii acesteia dezvolt un limbaj specializat, sau un jargon. Limbajul, care cuprinde deseori sloganuri specifice, devine, pentru membrii organizaiei, nc un mijloc de a-i afirma identitatea cultural; pentru cei din afara grupului, ns, un astfel de limbaj poate constitui o barier n comunicare. Miturile i povetile au rolul de a transmite, de la o generaie la alta, fapte, ntmplri memorabile n viaa organizaiei. Chiar dac, n timp, relatrile i pierd din acuratee, aceste mituri exprim i transmit valori eseniale ale organizaiei, pun n valoare calitile eroilor i ofer exemple de urmat n situaii similare sau ambigue. b) Actorii i eroii b.1.) Actorii sunt personaje din mediul organizaional, cu roluri mai mult sau mai puin importante, care rein atenia pentru scurt timp i se pierd, de obicei, n memoria colectiv a grupului. Influena lor asupra vieii organizaiei este, prin urmare, slab. b.2.) Eroii sunt indivizi de excepie care marcheaz, pozitiv sau negativ, istoria organizaiei. Ocupnd rolurile centrale n mituri, eroii sunt, de obicei: - fondatorii firmei; - conductori care au scos organizaia din situaii critice; - conductori carismatici care au adus succesul i au marcat renumele organizaiei; - profesioniti de excepie, care au fcut dovada unor competene ieite de comun. Rolul eroilor n organizaie este definit de urmtoarele aspecte:

- personalizeaz organizaia, conferindu-i o anume identitate; - consolideaz sentimentul apartenenei la grup; - ofer actorilor modele de comportamente cu care acetia ncearc s se identifice. c) Perspectivele sunt idei i modaliti de aciune mprtite n comun de membrii unei organizaii care i ajut s acioneze adecvat ntr-o situaie dat. c.1.) Perspectivele organizaiei se refer la posibilitile de dezvoltare a firmei, la poziia ei pe pia comparativ cu firmele competitoare. De obicei, perspectivele organizaiei se regsesc n strategiile de dezvoltare a acesteia, strategii care pot marca succesul sau eecul i, n funcie de aceasta, insufl ncredere sau nesiguran membrilor ei i contribuie la formarea imaginii organizaiei. c.2.) Perspectivele individului se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare. Aceste reguli pot fi grupate n 3 categorii: Criterii i modaliti de selecie a personalului, care pot fi: - recomandri ale angajailor firmei; - selecia, cu prioritate, a membrilor de familie ai persoanelor deja angajate; - selecia riguroas, pe baz de concurs, pentru fiecare post; - selecia personalului, nc din ultimii ani de studii i urmrirea evoluiei acestuia etc. Ateptrile organizaiei referitoare la performanele angajailor Dei pare surprinztor, ateptrile privind performanele angajailor pot fi foarte diverse, n funcie de culturile organizaiilor: - n organizaiile care pun accent pe ordine, rigoare (organizaiile militare, de exemplu) sunt apreciai indivizii disciplinai, care ateapt ordinele de la superiori i le execut exemplar; - n organizaiile orientate spre creativitate, inovare sunt apreciai indivizii cu imaginaie, spirit de iniiativ; - organizaiile prestatoare de servicii, orientate spre client, cer de la angajai adaptabilitate la situaii specifice, satisfacerea, la cel mai nalt nivel, a cerinelor clienilor etc. Metodele de formare i perfecionare a personalului exprim, de asemenea, modul de a fi al organizaiei. Fie c metodele de perfecionare sunt clasice (exemplu: participare la cursuri organizate n interiorul sau n afara companiei), fie c mbrac forme moderne (exemplu: coaching; echipe de lucru la proiecte comune, amplasate n cldiri aparinnd firmei etc.), ele au rolul de a clarifica perspectivele oferite de organizaie individului i de a i transmite sentimentul de siguran, de apartenen la grup. d) Credinele, valorile i normele de comportament fac parte din nivelul invizibil al culturii organizaiei. Dei nu sunt exprimate explicit, ele se articuleaz ntr-o concepie general asupra menirii organizaiei, asupra rolului indivizilor n grup i asupra lumii, n general. Aceast concepie general i ajut pe membrii organizaiei s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece n universul lor comun. d.1.) Credinele se fac simite prin exprimarea unor propoziii cu caracter de generalitate privind funcionarea adecvat a organizaiei, cum ar fi: Compania noastr este ca o familie; Instituia unde lucrm este locul de unde ne lum banii necesari pentru o existen decent etc. d.2.) Valorile sunt preferine sau atitudini colective, promovate de elita cultural (grupul care deine puterea) i transmise membrilor organizaiei. Exemplu: - firmele cu culturi conservatoare promoveaz, drept valori: disciplina, obediena, pstrarea tradiiilor; - firmele orientate spre nou susin creativitatea i inovarea, ca valori eseniale etc. d.3.) Normele sunt reguli specifice de comportament care se aplic tuturor membrilor organizaiei; ele deriv din credine i valori. Indiferent care ar fi valorile i normele existente ntr-o organizaie, important este ca ele s fie puternice, pozitive, clare i explicate angajailor. Evitarea ambiguitilor n stabilire i a lipsei de fermitate n promovarea lor reprezint o condiie a obinerii succesului. e) Concepiile de baz exprim esena culturii i toate celelalte componente se dezvolt ca urmare a promovrii i meninerii lor. De aceea, modificarea unei culturi este posibil numai dup schimbarea concepiilor de baz. Promovate de ctre top-managementul firmei, concepiile de baz sunt mai puin susceptibile de a fi rediscutate, expuse confruntrii. 2.3. Funciile culturii organizaionale Interesul manifestat de cercettori, manageri etc. fa de problematica privind cultura organizaional se datoreaz funciilor ndeplinite de aceasta. Cultura confer identitate organizaional angajailor.

Prin limbajul specific utilizat, prin valorile comune mprtite, prin credinele de baz care le ghideaz comportamentul, membrii organizaiei se simt pri ale unui ntreg, cu o identitate distinct n mediul n care funcioneaz organizaia. Cultura consolideaz angajamentul colectiv, loialitatea fa de firm. Dac membrii organizaiei se identific, la nivel profund, cu valorile promovate n organizaie, dac obiectivele lor individuale se regsesc n obiectivele organizaiei, angajarea lor n realizarea acestor obiective este, de asemenea, profund, de substan i pe termen lung. Cultura contribuie la stabilitatea organizaiei, ca sistem social. Stabilitatea organizaiei neleas ca sistem social poate fi apreciat prin msura n care mediul de lucru este perceput ca fiind adecvat activitii desfurate iar conflictul i schimbarea sunt gestionate eficient. O cultur care promoveaz comunicarea constructiv la toate nivelurile organizaionale i n toate sensurile, de exemplu, va contribui la reducerea rezistenei la schimbare, la diminuarea strilor tensionale i evitarea conflictelor disfuncionale, deci la stabilitatea sistemului. Cultura modeleaz comportamentul organizaional. Aceasta este, n opinia noastr, cea mai important funcie a culturii organizaionale; ea poate fi considerat, de altfel, un corolar al celorlalte trei funcii. ntr-adevr, cultura i ajut pe angajai s neleag aciunile ntreprinse de organizaie i cum intenioneaz aceasta s ndeplineasc obiectivele pe termen lung practic, cultura i sprijin pe membrii colectivului n efortul de a da un sens mediului organizaional. Limbajul specific, normele, valorile, credinele de baz i toate celelalte elemente care definesc cultura acioneaz asupra membrilor organizaiei, influenndu-le atitudinile, modelndu-le comportamentul astfel nct ei s devin expresii ale culturii creia i aparin i ceea ce este mai important s acioneze promovnd interesele organizaiei. 2.4. Tipuri de culturi organizaionale Tipurile de culturi organizaionale i intereseaz pe specialiti n msura n care identificarea lor ajut la stabilirea unei relaii ntre tipul de cultur i eficiena organizaional. Din pcate, la ora actual nu exist o tipologie a culturilor organizaionale despre care s se poat spune c este unanim acceptat. Dificultatea realizrii unei astfel de tipologii rezid n cel puin dou considerente: - marea diversitate a culturilor existente; - eterogenitatea punctelor de vedere promovate de diveri autori. Clasificarea ce va fi prezentat n continuare constituie, prin urmare, doar o ilustrare i nu o concluzie referitoare la tipurile de culturi existente. Alegerea acestei clasificri din multitudinea celor existente are la baz urmtoarea explicaie: autorii7 au definit tipurile de culturi identificate prin prisma unor credine normative (normative beliefs) care influeneaz comportamentul organizaional. Credine normative: gndurile, ideile unui individ cu privire la modul n care acesta se ateapt ca membrii unui anumit grup sau ai unei organizaii s se comporte n mediul lor de lucru.

nc o precizare se impune a fi fcut: n practic, tipurile de culturi nu se regsesc n forma lor pur. ntr-o organizaie putem identifica un tip predominat de cultur, alturi de care exist caracteristici ale altor culturi. Cercetrile au demonstrat c, sub umbrela unei culturi dominante, se dezvolt subculturi care reflect diferenele dintre departamente sau diferenele ocupaionale sau de pregtire profesional. Important este ca organizaia, n ansamblul ei, s dezvolte o cultur integratoare care s fac posibil coexistena, n condiii de eficien, a tuturor acestor subculturi. Tipurile de cultur organizaional definite prin prisma credinelor normative ale membrilor sunt urmtoarele:

Cultura orientat spre realizare. Organizaiile cu acest tip de cultur i apreciaz angajaii care i stabilesc i realizeaz obiectivele proprii. Ateptrile organizaiei fa de comportamentul membrilor ei se refer la: - stabilirea unor obiective realiste; - elaborarea unor planuri pentru realizarea acestor obiective; - ntreprinderea de aciuni adecvate atingerii obiectivelor. Cultura orientat spre auto-actualizare. n acest tip de cultur se pune pre pe creativitate, prevalena calitii asupra cantitii, realizarea sarcinilor dar i dezvoltarea individual. Membrii organizaiei sunt ncurajai s gseasc satisfacie n munca pe care o desfoar, s i dezvolte capacitile profesionale i s se orienteze spre activiti noi. Organizaia ncurajeaz, aadar, gndirea creativ i iniiativa. Cultura orientat spre ncurajare uman.Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile n care se practic un management participativ. Sunt ncurajate atitudinile constructive, de susinere reciproc ntre angajai, deschiderea spre ideile colegilor. Esena unei astfel de culturi const n ntrajutorarea pentru dezvoltarea tuturor. Cultura afiliativ. Organizaia n care se dezvolt o cultur de tip afiliativ acord prioritate realizrii unor relaii interpersonale constructive. Angajaii sunt deschii, prietenoi i preocupai de obinerea satisfaciei din munca n grup. Cultura orientat spre toleran i aprobare. n acest tip de cultur conflictele sunt evitate iar relaiile interpersonale sunt destinse, plcute cel puin la nivel superficial. Membrii organizaiei sunt ncurajai n atitudinile lor tolerante, n ncercrile de a cdea de acord unii cu alii i de a fi agreabili. Cultura convenional. Organizaia n care se manifest cultura de tip convenional este caracterizat de conservatorism, cultul tradiiei i control birocratic. Comportamentul angajailor este caracterizat de: - conformare la norme; - preocupri exclusive pentru realizarea sarcinilor; - rigurozitate, disciplin; - respectarea procedurilor i ndeplinirea politicilor companiei. Cultura orientat spre relaii de dependen. Organizaia cu o astfel de cultur este caracterizat de control ierarhic strict. Procesul decizional este centralizat, membrii organizaiei fac numai ceea ce superiorii ierarhici le spun; de la acetia din urm se ateapt lmurirea tuturor neclaritilor privitoare la activitatea desfurat. Cultura de tip evitare. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile al cror sistem de recompense este astfel conceput nct s determine un comportament orientat spre evitarea greelilor, mai degrab dect spre realizarea unor performane nalte. Astfel, angajaii fug de asumarea responsabilitilor i nu se implic n nici o situaie n care risc s greeasc i, astfel, s fie pedepsii. Comportamentul angajailor ntr-o cultur de tip evitare poate fi rezumat astfel: Ateapt ca ceilali s acioneze primii! Cultura orientat spre confruntare. ntr-o organizaie care ncurajeaz confruntarea (mergnd chiar pn la negativism), angajaii care manifest atitudine critic fa de ideile colegilor dobndesc prestigiu i influen n colectiv. Conducerea care promoveaz o asemenea politic de vnare a greelilor mizeaz pe faptul c astfel erorile pot fi ndreptate nainte de a cpta proporii care s afecteze succesul organizaiei. Cultura de tip putere. Acest tip de cultur se dezvolt n organizaiile structurate pe baza autoritii care decurge din poziia fiecrui membru. Subordonaii sunt foarte receptivi la cerinele superiorilor iar acetia din urm pun accentul pe controlul exercitat asupra subordonailor. Aadar, membrii organizaiei contientizeaz diferenele de putere dintre ei i relaiile interpersonale sunt marcate de aceste diferene de putere. Cultura orientat spre competiie. O astfel de cultur pune pre pe spiritul de nvingtor iar modul de abordare a diferitelor situaii la locul de munc este dominat de filosofia ctig-pierdere8. Fiecare angajat are tendina de a aciona mpotriva celui de lng el, mai degrab dect mpreun cu acesta, tiind c astfel va fi remarcat i recompensat pentru atitudinea lui de lupttor. Cultura orientat spre atingerea perfeciunii. Valorile promovate de acest tip de cultur sunt: insistena, contiinciozitatea, tenacitatea n atingerea obiectivelor. Membrii organizaiei se strduiesc din greu s aib n

permanen sub control activitile care le revin, s nu comit erori i munca peste programul normal de lucru i caracterizeaz. Deviza lor este: F lucrurile perfect!. Relevant pentru contribuia culturilor la performanele organizaiilor n care se dezvolt este, ns, clasificarea lor n culturi slabe i culturi puternice. Variabilele n funcie de care apreciem o cultur organizaional ca fiind slab sau puternic sunt: coeziunea, consensul i angajamentul individual fa de realizarea obiectivelor comune. Cultur puternic: cultura caracterizat de consensul larg al membrilor, coeziunea i angajamentul ferm al acestora pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Percepia general este aceea c o cultur puternic va conduce, ntotdeauna, la performane organizaionale nalte. n realitate, ns, relaia cultur puternic performan nalt nu este ntotdeauna confirmat de practic. De exemplu, o cultur slab, dar inovativ poate genera, n condiii de competiie acerb pe pia, succese mai mari dect o cultur puternic, dar rezistent la schimbare. Avantajele culturilor puternice - coordonarea eficace a aciunilor, dat fiind faptul c valorile, credinele intens mprtite de membri faciliteaz o bun comunicare n interiorul organizaiei; - gestionarea eficace a conflictelor, datorit consensului la care se ajunge prin mprtirea valorilor centrale ale organizaiei; Limitele culturilor puternice - rezistena la schimbare; atunci cnd, pentru adaptarea la schimbrile din mediu, organizaia este nevoit s-i modifice sistemul de valori, consensul membrilor n mprtirea vechilor valori poate deveni o frn n realizarea succesului; - ciocnirile culturale; n situaia fuzionrii unor companii, avnd culturi puternice, procesul de omogenizare, de creare a unei culturi proprii companiei rezultate n urma fuzionrii poate fi lung i, deseori, nsoit de conflicte. 2.5. Socializarea organizaional 2.5.1. Concept Cultura unei companii nou nfiinate reflect filosofia de via, valorile, credinele fondatorului (fondatorilor). n timp, cultura iniial este consolidat (sau modificat, corespunztor evoluiei factorilor de mediu). Consolidarea culturii se realizeaz printr-un proces de nvare; astfel, membrii organizaiei nva, unii de la alii, cum s se comporte n universul lor comun (organizaia).

Socializare organizaional: procesul prin care o persoan nva valorile, normele, comportamentele care o ndreptesc s fie considerat membru al organizaiei i s participe la viaa organizaional.
Orice nou angajat ptrunde n organizaie cu propriile sale valori, credine, obiceiuri pe care le-a deprins n familie, coal, alte organizaii din care a fcut parte. Este firesc, deci, ca el s nu se adapteze dintr-o dat, pasiv, la coordonatele culturale ale noului mediu, cci individul este, aa cum afirmau M. Crozier i E. Friedberg9, un actor social. n aceast calitate, el particip la construcia mediului n care evolueaz, dezvoltnd multiple strategii, modaliti de abordare i de rezolvare a diferitelor probleme; unele dintre aceste strategii pot intra n opoziie cu obiectivele organizaiei. Pentru ca ntre individ i organizaie s nu apar contradicii disfuncionale, primul trebuie s fie influenat de ctre ceilali membri ai colectivului din care face parte. Aceast influen social pe care o exercit modelele colective de comportament conduce la socializarea individului i integrarea lui n grup sau la ndeprtarea lui (dac propriile-i valori, credine, comportamente se dovedesc a fi incompatibile cu cele ale organizaiei). 2.5.2. Un model de socializare organizaional

Perioada de nceput a unui nou venit ntr-o organizaie este, aproape ntotdeauna, dificil i confuz: fee noi, un jargon ciudat, evenimente care, aparent, se desfoar fr o logic anume (sau dup o logic ce i este necunoscut noului angajat). Familiarizarea individului cu mediul n care a intrat, nsuirea normelor, regulilor, acceptarea valorilor organizaiei deci socializarea acestuia pot dura sptmni, luni, chiar un an. n aceast perioad, angajatul parcurge mai multe etape, particip la procese sociale menite s l transforme ntr-un membru al organizaiei. Daniel Feldman, un cercettor n domeniul comportamentului organizaional, a conceput un model de socializare organizaional n trei faze10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipat, impactul propriu-zis cu realitatea organizaional, schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri. Fiecrei faze i sunt asociate o serie de procese perceptuale i sociale. Modelul specific i rezultatele comportamentale i afective n funcie de care se poate aprecia gradul de socializare a individului (fig. 2.2.). Noul angajat Fazele socializrii Procese perceptuale i sociale 1. Socializarea anticipat Anticiparea realitilor organizaiei Obinerea de informaii despre ceea ce se Anticiparea cerinelor organizaiei n ceea ce privete ntmpl n organizaie nainte de a deveni aptitudinile i abilitile angajatului membru al ei. Anticiparea gradului de receptivitate a organizaiei fa de valorile i nevoile individului 2. Impactul cu realitatea organizaional Gestionarea problemelor (conflictelor) care apar n Valorile, aptitudinile i atitudinile noului angajat ncercarea de adaptare a vieii personale la cerinele ncep s se modifice pe msur ce acesta organizaionale descoper cum este, n realitate, organizaia n Gestionarea conflictelor intergrup care a intrat. ncercarea de definire a rolului n grup Familiarizarea cu sarcinile i dinamica grupului 3. Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri Cerinele conflictuale ale rolului sunt rezolvate Dobndirea de aptitudini, roluri noi i adaptarea Sarcinile critice se afl sub control la valorile i normele grupului. Valorile i normele grupului sunt internalizate

Angajatu l
Rezultate comportamentale Realizeaz sarcinile ce decurg din rolul deinut Rmne n organizaie Coopereaz cu membrii iniiative Rezultate afective Satisfcut de activitatea desfurat Motivat Implicat profund n grupului i are munc

Fig. 2.2. Un model de socializare organizaional (Sursa: D.C. Feldman, The Multiple Socialization of Organization Members, in Academy of Management Review, April 1981, p. 309.) Faza I: Socializarea anticipat. Socializarea ncepe nainte de intrarea propriu-zis a individului n organizaie, cnd acesta caut informaii despre compania n care intenioneaz s lucreze. Aceste informaii formale sau informale, au un grad mai ridicat sau mai sczut de acuratee l ajut pe individ s i formeze o imagine prealabil asupra organizaiei n care va intra (cerinele organizaiei fa de angajaii si, gradul se satisfacere a nevoilor angajailor etc.). Faza a-II-a: Impactul cu realitatea organizaional. Aceast faz ncepe o dat cu semnarea contractului de angajare. Noul membru al organizaiei intr ntr-un mediu cu care nu era familiarizat, iar acest impact are profunde consecine asupra individului.

J.Van Maanen11 consider c intrarea ntr-o organizaie tulbur existena fiecrui nou angajat, orict de temeinic ar fi fost documentarea lui n faza de socializare anticipat. Astfel, aspecte cum ar fi relaiile de prietenie, competena, obiectivele, comportamentul, ateptrile individului sunt afectate de impactul cu noul mediu organizaional. Prioritatea numrul unu a angajatului devine nelegerea modului n care se desfoar activitatea n organizaie. Pot aprea, n aceast faz, stri tensionale generate de faptul c individul este solicitat s pun de acord cerinele care rezult din noua activitate cu interesele strict personale, care privesc viaa din afara mediului organizaional. De exemplu, dac programul de lucru presupune efectuarea de ore suplimentare, renunarea la timpul liber, ndatoririle familiale l pot determina pe individ s se gndeasc la eventualitatea cutrii unui alt loc de munc. Faza a-III-a: Schimbarea i dobndirea de aptitudini, roluri n finalul procesului de socializare, individul realizeaz adaptarea la normele, valorile grupului n care a intrat prin modificarea propriului sistem de valori, prin dobndirea de aptitudini i asumarea de roluri noi. Angajatul care nu reuete s parcurg cu succes faza a treia a procesului de socializare este nevoit s prseasc organizaia, ori este izolat de ceilali membri ai grupului. 2.5.3. Rolul mentorului n procesul de socializare Concluziile multor cercetri susin importana pe care o are, n perioada de nceput a unei cariere (dar nu numai!), existena unui mentor n preajma noului angajat. Aceste cercetri au demonstrat faptul c prezena mentorului se asociaz cu promovarea pe scara ierarhic, salarii mai mari, satisfacii majore legate de perspective12. Termenul de mentor provine de la numele unui nelept i de ncredere sftuitor din mitologia greac Mentor. n accepiunea modern, el desemneaz persoana care se ocup de socializarea unui tnr angajat, prin oferirea de sfaturi privind adaptarea acestuia din urm n organizaie i realizarea unei cariere eficace. Procesul prin care se realizeaz ndrumarea tnrului este cunoscut sub denumirea de mentoring. Mentoring: procesul prin care o persoan cu experien i influen n organizaie (mentorul) sprijin, ndrum o persoan tnr (discipol, protejat), pentru ca aceasta din urm s se adapteze mediului organizaional i s realizeze o carier de succes.

Kathy Kram, o cercettoare de la Universitatea din Boston, n urma intervievrii a 18 perechi de manageri mentor discipol, a identificat dou categorii de funcii ale mentoring ului13: - funcii de dezvoltare a carierei; - funcii psiho-sociale. Funciile de dezvoltare a carierei discipolului sunt urmtoarele: susinere: mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferri i promovri avantajoase; expunere i vizibilitate: mentorul i poate oferi discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate activitatea din alte departamente dect cel din care face parte; pregtire i feed-back: mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari/slabe ale performanelor discipolului; protecie: mentorul i apr discipolul de situaiile nefavorabile sau de persoanele care i-ar putea periclita cariera; dezvoltarea capacitii profesionale: sarcinile pe care mentorul le ncredineaz discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti - cheie i cunotine eseniale pentru evoluia carierei. Funciile psihosociale ale mentoring-ului se refer la: oferirea unui model comportamental: sistemul de valori, atitudinile i comportamentul mentorului constituie pentru discipol un model de urmat pentru a obine succesul n organizaie; ncurajare i sprijin: suportul moral oferit de mentor este menit s diminueze/elimine anxietile tnrului angajat cu privire la carier, conflictele carier-familie etc; consiliere: ajutnd tnrul angajat s-i exteriorizeze problemele personale, mentorul poate oferi sfaturi care s conduc la dezvoltarea ncrederii n sine i a sensului identitii discipolului;

prietenie: datorit interaciunilor lor, cei doi actori sociali devin, adesea, prieteni ceea ce pentru tnrul angajat nseamn mult n procesul de adaptare la mediul organizaional n care a intrat. O relaie eficient mentor-discipol este benefic nu numai pentru discipol, ci i pentru mentor. Astfel, tnrul angajat l poate degreva pe mentor de o serie de operaii de rutin. Adeseori, mentorii sunt persoane aflate ntr-un stadiu al carierei cnd promovrile, transferrile sunt mai rare; pregtirea unui discipol poate contribui la dezvoltarea, ntr-o asemenea perioad, a sentimentului utilitii i valorii personale ale mentorului. Teoreticienii au artat c, la mijlocul vieii, oamenii simt nevoia regenerrii, care poate fi satisfcut prin transferarea, asupra tinerei generaii, a nelepciunii i experienei celor maturi. 2.6. Comportamentul organizaional individual Caracteristicile individuale: Personalitatea, Atitudinile, Abilitile, Emoiile. 2.6.1. Un model conceptual pentru studierea caracteristicilor individuale n comportamentul organizaional Ideea c fiecare individ este unic nu mai trebuie demonstrat a devenit o axiom. Unicitatea individului ni se relev prin manifestrile lui comportamentale, prin percepia pe care o avem n legtur cu ceea ce l difereniaz fa de semenii lui. Organizaia modern constituie un cmp vast, bogat de manifestare a caracteristicilor individuale (caracteristici care, ntr-un grup, sunt percepute ca elemente de difereniere a unui individ fa de cei din jur). n acelai timp, manifestarea acestor diferene ntre indivizi reprezint, pentru manageri, o adevrat provocare, iar gestionarea lor, n condiii de eficien un avantaj competitiv pentru organizaie (a se vedea i capitolul al II-lea). Dar, care sunt resorturile manifestrii diferenelor individuale i cum putem nelege, explica i utiliza fiecare angajat ca un individ unic i special? R.Kreitner i A.Kinicki au conceput un model pentru studierea caracteristicilor individuale (nelese ca elemente de difereniere a individului fa de semenii lui) n comportamentul organizaional (fig. 5.1.). Individul Forme de exprimare a sinelui

Trsturile personalitii Conceptul de sine: stima de sine eficacitatea personal autoAtitudini Abiliti Emoii

Fig. 2.3.. Model conceptual pentru studierea diferenelor individuale n Comportamentul Organizaional (Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, International Edition, Irwin/McGraw Hill, 1998, p. 123.) Modelul prezentat n figura 2.3. constituie o reprezentare grafic a ideii potrivit creia unicitatea unui individ se definete pe trei coordonate: conceptul de sine (percepia pe care o are individul despre sine); trsturile de personalitate (imaginea pe care o au cei din jur despre individ); formele de manifestare, de exprimare a sinelui. Aadar, pentru o bun nelegere a comportamentului fiecrui angajat, este necesar descifrarea modului n care conceptul de sine, personalitatea i formele de manifestare a sinelui se combin pentru a genera unicitatea individului.

2.6.2. Conceptul de sine Cariera tiinific a conceptului de sine a debutat la sfritul secolului al XIX-lea, nceputul secolului al XXlea1. Preocuprile specialitilor n definirea conceptului s-au situat, de atunci, n psihologia dezvoltrii, n psihologia personalitii, n cea cultural i, mai ales, n psihologia clinic. ncepnd cu anii 80, o nou perspectiv ctig teren n domeniu: abordarea cognitiv a eului. Astfel, psihologii sociali au acreditat ideea potrivit creia, dac vrem s nelegem comportamentul unui individ, trebuie s tim cum i reprezint i organizeaz acesta, mental, lumea. Altfel spus, comportamentul unei persoane este influenat de modul n care aceasta se percepe pe sine, de sistemul de cunotine pe care le are despre sine. Conceptul de sine: sistem de cunotine despre propriul eu, folosite pentru a recunoate i interpreta stimuli relevani pentru individ2.

Studiile efectuate n aria cogniiei sociale aduc argumente care pledeaz n favoarea unui eu complex, cu multiple faete, care variaz corespunztor diferitelor situaii sociale pe care le traverseaz individul. Conceptul de sine se schimb i prin dobndirea, de ctre individ, a unor noi roluri sociale sau, pur i simplu, n decursul dezvoltrii sale ca fiin uman. Din perspectiva cercettorului dar, mai ales, a conductorului unui grup n mediul organizaional, este important de tiut i faptul c asupra conceptului de sine i pune amprenta cultura societal din care provine individul. n definirea conceptului de sine i din perspectiva influenei acestuia asupra conceptului individual sunt relevante trei dimensiuni: stima de sine, eficacitatea personal perceput de individul nsui i auto-monitorizarea. Stima de sine
Stima de sine reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv.

Stima de sine a constituit obiectul a numeroase controverse de-a lungul timpului, n mod deosebit printre educatori i persoane care se ocup de ajutorarea indivizilor defavorizai. Discuiile s-au canalizat n jurul a dou teme principale: - factorii de influen asupra stimei de sine; - modul n care autoevaluarea pozitiv influeneaz comportamentul individului n comunitate. n ceea ce privete factorii care determin un individ s aib o stim nalt de sine, cercetrile au evideniat c printre acetia se numr att elemente de natur genetic, ct i circumstanele n care acioneaz individul i felul n care el este tratat de semeni. Cea mai mare parte a opiniilor referitoare la influena stimei de sine asupra comportamentului individual are ca esen ideea c o nalt stim de sine mobilizeaz individul, l face s aib ncredere n capacitile sale de a se descurca n diferite situaii (inclusiv n cele care presupun un nivel ridicat de stres). Unele cercetri, ns, au demonstrat c, uneori, un grad ridicat de auto-stim poate fi asociat cu comportamente negative. Astfel, B.R. Schlenker, M.F. Weigold i J.R. Hallam au ajuns la concluzia c subiecii caracterizai de un nivel ridicat al stimei de sine tind s devin egoiti i ludroi cnd se confrunt cu situaii tensionate4. Ali cercettori au asociat nivelurile ridicate de auto-stim cu comportamente agresive, chiar violente, atunci cnd subiecii i-au simit hiper-egoul rnit5. Putem aprecia, aadar, c un nivel nalt al stimei de sine poate avea o influen pozitiv asupra comportamentului individual cu condiia s fie canalizat, orientat n mod constructiv i etic; altfel, individul care se autoevalueaz pozitiv poate deveni antisocial i distructiv. Avnd n vedere toate aceste considerente, un manager trebuie s tie care sunt tendinele comportamentale ale indivizilor din grupurile conduse, pentru a le gestiona n condiii de eficien. Aceste tendine sunt prezentate n tabelul 2.1. sunt mai deschii la influene externe, deci pot fi mai uor modelai;

Indivizii cu nivel sczut al stimei de sine:

caut aprobarea social a celor din jur i, pentru a o obine, tind s le adopte prerile; n general, nu reacioneaz bine la situaii ambigue i stresante; tind s i asume personal feedback-ul negativ i, din aceast cauz, le scade performana ulterioar. evit sursele de aprecieri critice, care le-ar putea amenina propria imagine; nu sunt dispui s adopte modele comportamentale i rspund negativ iniiativei unei persoane care vrea s le fie mentor; fiind siguri pe ei, se arunc n operaiuni cu grad ridicat de risc; nu sunt buni negociatori, deoarece rar renun la prerile, ideile lor n favoarea atingerii unui scop comun.

Indivizii cu nivel nalt al stimei de sine:

Tabelul 2.1. Tendine comportamentale ale indivizilor cu nivel sczut i nivel ridicat al stimei de sine. (Adaptare dup G.Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 71 72.) n concluzie, pentru a valoriza caracteristicile indivizilor cu nivel sczut al stimei de sine, acetia trebuie orientai spre posturi n care sarcinile sunt delimitate clar i care nu furnizeaz feedback negativ n cantitate mare. Dimpotriv, indivizii cu nivel nalt al stimei de sine pot ocupa posturi caracterizate de un grad mai mare de stres i care presupun iniiativ personal, risc. 2.6.3. Auto-monitorizarea Auto-monitorizarea: gradul n care o persoan observ propriul comportament i l adapteaz la situaie.

Indivizii cu auto-monitorizare nalt au capacitatea de a-i adapta manifestrile comportamentale la cerinele celor din jur; n mediul organizaional, acetia sunt supra-numii, adesea, cameleoni. Indivizii cu un grad sczut de automonitorizare sunt percepui de semeni fie ca lipsii de abilitatea de a-i adapta comportamentul la context, fie ca fiind insuficient motivai pentru a o face; deseori, ei sunt criticai pentru faptul c rmn nchii n lumea lor i pentru c manifest lips de sensibilitate fa de semeni. Rezultatele unor cercetri recente au condus la concluzia existenei unei relaii pozitive ntre un nivel nalt de auto-monitorizare i realizarea unei cariere de succes. Astfel, dintre cei 139 absolveni MBA supui unui studiu, cei caracterizai de un nivel nalt de auto-monitorizare s-au bucurat de mai multe promovri dect colegii lor cu automonitorizare sczut8. i totui, gradul de auto-monitorizare nu poate fi obiectul unei aprecieri ntr-o manier tranant (n termeni de bine/ru). Indivizii cu auto-monitorizare sczut, de exemplu, sunt foarte bine vzui n colectivele care pun pre pe sinceritate. Oricum, managerii trebuie s valorifice potenialul fiecrui individ i s ncerce s i orienteze colaboratorii spre posturi, sarcini potrivite cu tendinele comportamentale ale acestora. n tabelul 2.2. sunt prezentate caracteristicile i tendinele comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale celor cu auto-monitorizare sczut. manifest abiliti de comunicare; se adapteaz uor la cerinele clienilor sau ale altor persoane cu care intr n contact; au tendina s se ndrepte spre munci care cer, prin natura lor, interpretarea unui rol: avocatura, relaiile publice, politica, actoria; n contextele sociale care cer mult interaciune verbal, tind s accead la poziii de lideri. sunt foarte puin preocupai de imaginea lor i de ideea de a-i juca rolul; sunt apreciai n negocieri cu ali indivizi care sunt, ei nii, dintr-o bucat; se adapteaz mai uor situaiilor sociale ambigue; sunt potrivii pentru posturi care presupun inovare, originalitate.

Indivizii cu automonitorizare nalt:

Indivizii cu automonitorizare sczut:

Tab. 2.2. Tendine comportamentale ale indivizilor cu auto-monitorizare nalt i ale indivizilor cu auto-monitorizare sczut (Adaptare dup G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 70-71.) 2.6.4. Personalitatea 1. Concept Cuvntul personalitate i are originea n latinescul persona, care n teatrul roman antic desemna masca actorului, imaginea pe care acesta i-o compunea pentru a aprea n public. Aadar, pornind de la etimologie, putem defini personalitatea ca fiind aspectul exterior al individului, modul n care el este perceput de semeni. n accepiunea actual ns, problema personalitii este mai complex; termenul desemneaz nu numai aspectul exterior, ci i ceea ce este ascuns n individ. Personalitate: ansamblul caracteristicilor mentale i fizice, cu caracter relativ stabil, ale unui individ, care i confer acestuia identitate. De-a lungul timpului, o serie de ntrebri i-a preocupat pe specialiti: - Care sunt factorii care determin personalitatea? - Care sunt trsturile nnscute i ce este achiziionat? - Care este rolul ereditii n formarea personalitii? - Ce influen are mediul socio-cultural asupra personalitii? Dar primii ani de via? etc. O manier sugestiv de a rspunde la aceste ntrebri este prezentat de R. Bazin, prin intermediul copacului personalitii (fig. 2.5.)9. n copacul personalitii, elementele care definesc personalitatea sunt reprezentate astfel: rdcinile sunt factorii nnscui, care rezult din combinarea genetic i care determin constituia i temperamentul individului; trunchiul reprezint factorii achiziionai, determinai de influenele exercitate de: istoria personal, familial i colar, mediul socio-cultural cruia i aparine individul; coroana constituie ansamblul de comportamente rezultate din diferite situaii de via. Potrivit acestui model, personalitatea se construiete zilnic, pornind de la un dat biologic de baz, care evolueaz sub influena vrstei, a experienei socio-culturale i socio-afective a individului. 6.4.2. Dimensiunile personalitii ncercrile cercettorilor de a identifica trsturile care definesc personalitatea au condus la liste lungi i, deseori, confuze de astfel de caracteristici; n ultimii ani, ns, se pare c majoritatea opiniilor a fost distilat n cinci dimensiuni, cunoscute sub denumirea de cele cinci mari dimensiuni ale personalitii (the Big Five)10. Acestea sunt: extraversiunea, gradul de agreare, contiinciozitatea, stabilitatea emoional i deschiderea spre nou. n tabelul 2.3. sunt prezentate att dimensiunile, ct i caracteristicile individuale ale celor care nregistreaz niveluri maxime i minime ale acestor dimensiuni. Tab. 2.3.Cele cinci mari dimensiuni ale personalitii Dimensiune Stabilitatea Deschiderea la nou Extraversiunea Gradul de Contiinciozitatea emoional Nivel agreare Individ sociabil, Individ tolerant, Individ Individ relaxat, Individ curios, sigur pe el, original, imaginativ Maxim vorbre, cooperant responsabil, convingtor insistent, de stabil ndejde Minim Individ retras, Individ rece, Individ lipsit de Individ Individ monoton, timid, tcut aspru, distant responsabilitate, deprimat, lipsit de imaginaie, delstor anxios, nesigur limitat

Fig. 2.5.Modelul personalitii umane (Sursa: R. Bazin, Dveloppement personnel et entranement mental, dition Entreprise moderne, Paris, 1987.)

Personalitate = factori nnscui+ factori achiziionai + experiene

influena mediului istoria personal cultura coala familia factori nnscui

Observaii n legtur cu relaia personalitate performan n munc: Fiecare din cele cinci dimensiuni are legtur cu performana n munc; n general, indivizii care se situeaz la nivelul maxim al celor cinci dimensiuni tind s obin performane superioare n munc; Observaia anterioar nu trebuie interpretat n manier absolut; cercetrile au demonstrat c, dintre cele cinci dimensiuni, numai contiinciozitatea poate fi corelat puternic pozitiv cu performana n munc11. Clasificrile excesive nu ajut la aprecierea potenialului unic al individului, menit s contribuie la succesul organizaiei. Nu exist un tip de personalitate considerat a fi cel mai bun. Managerii trebuie s aprecieze avantajele diversitii angajailor i s asigure adecvarea postului cu personalitatea individului care l ocup. Nu trebuie exagerat impactul personalitii asupra comportamentului individual. Personalitatea are impact puternic n situaii considerate slabe: roluri nedefinite foarte clar, reglementri puine etc. Semnificativ pentru influena personalitii asupra comportamentului individual considerm c este i o a asea dimensiune, identificat de cercettorul Julian Rotter: locul controlului (locus of control)12. Convingerile oamenilor cu privire la localizarea factorilor care le influeneaz (controleaz) viaa, observ Rotter, difer: internitii cred c factorii care le controleaz viaa (i, n consecin, le influeneaz comportamentul) se afl n ei nii; externitii, dimpotriv, sunt convini c viaa le este controlat de factori externi (cum ar fi norocul sau soarta). Studiile ntreprinse n acest domeniu au permis evidenierea diferenelor comportamentale ntre interniti i externiti. Acestea sunt prezentate n tabelul 2.4. Internitii Externitii - tind s vad un raport de proporionalitate ntre efortul i - vd organizaia n care muncesc (i lumea, n abilitile proprii, pe de o parte, i nivelul performanelor ansamblul ei), ca pe un loc al norocului, caracterizat de atinse, pe de alt parte; imprevizibil; - manifest motivaie nalt n munc; - sunt, n general, mai puin motivai dect internitii; - se ateapt ca organizaia s remarce performanele lor - sunt convini c recompensele pe care le primesc se i s le recompenseze corespunztor; datoreaz bunvoinei celor puternici, care le - exist o strns legtur ntre satisfacia n munc i controleaz destinul (i nu performanei realizate n performana lor; munc); - sunt ateni la informaia care i face capabili s lucreze - tind s se lanseze n afaceri riscante, miznd pe noroc mai bine i o valorific. i nu neaprat pe competenele lor. Tab. 2.4. Tendinele comportamentale ale indivizilor cu un loc al controlului intern i ale indivizilor cu un loc al controlului extern. (Adaptare dup P.E. Spector, Behavior in Organizations as a Function of Employees Locus of Control, n Psychological Behavior, May 1982, p. 482 497 i G. Johns, op.cit, p. 69-70.) Preocuprile managerilor n privina acestei dimensiuni a personalitii subordonailor trebuie s vizeze cel puin dou aspecte: datorit convingerii lor c pot controla procedeele de lucru, condiiile de munc, sarcinile, relaiile cu terii etc., internitii au tendina s opun rezisten ncercrii managerului de a le supraveghea ndeaproape activitatea; n consecin, este bine ca indivizii cu un locus intern al controlului s fie orientai spre posturi care presupun iniiativ individual i auto-control; externitii sunt mai dispui s accepte un control riguros al superiorilor i posturi bine structurate, care presupun proceduri definite n detaliu; ei evit, n general, s-i manifeste iniiativa i obin performane nalte atunci cnd sunt orientai, dirijai de efi. 2.6.5. Formele de exprimare a eu-lui: atitudini, abiliti, emoii 2.6.5.1. Atitudinile i raportul lor cu comportamentul individual Atitudine: predispoziia individului de a reaciona ntr-un anumit mod, n situaii specifice. Cercetrile n domeniu au demonstrat c atitudinile tind s fie stabile n timp.

Ca i valorile, atitudinile influeneaz comportamentul individual. ns, n timp ce valorile reprezint credine globale, care influeneaz comportamentul n orice situaie, relaia atitudini comportament se refer numai la obiecte, persoane, situaii specifice. Atitudinile i comportamentele indivizilor difer n funcie de motenirile lor culturale i de experiena de via acumulat. Pentru a explica relaia atitudini comportament, Martin Fishbein i Ice K. Ajzen au conceput un model la baza cruia se afl ideea c atitudinile devin comportament prin intermediul inteniilor comportamentale (figura 2.6.).

Credina individului c un anumit comportament conduce la anumite rezultate i aprecierea, de ctre individ, a acestor rezultate

Atitudine

Importana relativ a considerentului normativ sau atitudinal

Intenie

Comportament

Credina individului c semeni sau grupuri de semeni gndesc c el ar trebui sau nu s aib un anumit comportament i motivaia individului de a se comporta potrivit ateptrilor semenilor

Norm subiectiv

Fig. 2.6. Un model al inteniei comportamentale (Sursa: I. Ajzen, N. Fishbein, Understanding Attitudes and Predicting Social Behavior, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1980, p. 8.) Din modelul Fishbein Ajzen reiese faptul c inteniile comportamentale sunt influenate, deopotriv, de atitudinea individului referitoare la comportament i de normele cu privire la manifestarea unui anumit comportament; la rndul lor, atitudinile i normele subiective sunt influenate de credinele, convingerile personale. Convingerile personale influeneaz atitudinile Sistemul de convingeri al unui individ constituie reprezentarea mental a mediului n care acesta triete; convingerile sunt rezultatul observrii directe i al concluziilor generate de experiene, relaii anterioare. Potrivit modelului inteniilor comportamentale (fig. 5.4.), un individ va avea atitudini pozitive cu privire la manifestarea unui anumit comportament atunci cnd este convins c acest comportament este asociat cu rezultate pozitive. Convingerile personale influeneaz normele subiective Normele subiective se refer la presiunea social perceput de un individ, presiune exercitat astfel nct acesta s manifeste un anumit comportament. Normele subiective pot exercita o influen puternic asupra inteniilor comportamentale ale unui individ, mai ales cnd acesta este sensibil la opiniile celor din jur. Din perspectiva unui manager, modelul Fisbein Ajzen are urmtoarele implicaii:

Managerul trebuie s aprecieze relaia dinamic dintre convingeri, atitudini, norme subiective i intenii comportamentale, atunci cnd intenioneaz s consolideze un comportament considerat adecvat, productiv. Dei atitudinile sunt, n general, rezistente la schimbare, ele pot fi, totui, influenate indirect, prin intermediul educaiei i al unor forme de antrenare sistematic; Normele subiective pot fi reorientate (atunci cnd presiunea exercitat de ele este apreciat ca fiind contraproductiv pentru comportamentul angajailor) prin msuri cum ar fi: - realizarea unei comunicri organizaionale eficiente, credibile; - consolidarea valorilor care constituie nucleul culturii organizaionale; Prin intermediul unor anchete (pe baz de chestionar), realizate periodic, managerii pot afla dac ideile lor, schimbrile pe care le introduc (sau intenioneaz s le introduc) sunt compatibile cu ateptrile angajailor. 2.6.5.2. Abilitile individuale i performana Abilitate: caracteristic stabil care determin performana unui individ n ndeplinirea unei sarcini de natur fizic sau mental (intelectual). Aa cum este lesne de neles, obinerea unei performane nalte este condiionat de existena abilitilor necesare pentru ndeplinirea unei sarcini; aceast condiie, necesar, nu este ns i suficient pentru obinerea succesului. Reeta unei performane nalte conine i alte ingrediente, cum ar fi: efortul i ndemnarea (deprinderea). Deprinderea: capacitatea specific de a manipula obiecte. Abilitile i deprinderile sunt noiuni care suscit, din ce n ce mai mult, atenia managerilor i a specialitilor n resurse umane. Termenul care reunete cele dou noiuni ntr-un tot unitar, menit s caracterizeze capacitatea unui individ de a rspunde corespunztor cerinelor unui post este competen. ntr-adevr, orice decizie cu privire la angajarea, pregtirea sau promovarea resurselor umane trebuie s aib la baz aprecierea competenelor individului supus analizei. De ce? Pentru c un nivel ridicat al competenelor condiioneaz realizarea unei performane ridicate pe post. Aria competenelor individuale poate fi extrem de variat. Se pare, ns, c printre cele mai apreciate competene se numr: - abilitatea de a comunica; - iniiativa; - tolerana; - capacitatea de a gsi soluii la o varietate de probleme; - adaptabilitatea. 6.5.3. Emoiile; manifestri comportamentale emoionale ntr-o lume organizaional ideal, angajaii urmresc atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier logic, raional. n realitate, ns, emoiile au un rol important n viaa organizaional: furia, bucuria, tristeea, mndria, invidia etc. influeneaz, uneori ntr-un grad nalt, comportamentul membrilor organizaiei. n funcie de influena pe care emoiile o au asupra atingerii elurilor individuale, R.S. Lazarus a realizat o grupare a acestora n dou categorii13: - emoii pozitive (congruente cu scopurile pe care individul urmrete s le ating; - emoii negative (incongruente cu scopurile individuale). Emoii negative Furie Anxietate Vin/ruine Tristee Invidie/gelozie Dezgust Emoii pozitive Fericire/bucurie Mndrie Dragoste/afeciune Uurare

Tabelul 2.5. Emoiile pozitive i emoiile negative

Evident, bucuria, mndria etc. sunt emoii care susin pozitiv individul n aciunile pe care acesta le ntreprinde pentru realizarea unui scop (n timp ce emoiile negative au efect contrar). Acest adevr nu trebuie ns acceptat ca fiind, cel puin din perspectiv social, absolut; dou observaii pot fi fcute n acest sens: scopurile unui individ pot fi, din punct de vedere social, acceptabile sau inacceptabile (exemplu: dragostea, afeciunea, dac se manifest ntr-un context de hruire sexual devin emoii negative); uneori, emoii ncadrate de Lazarus n categoria celor negative pot motiva angajaii n direcia realizrii unor eforturi suplimentare situaie benefic pentru organizaie, n ansamblul ei (exemplu: invidia poate genera, n individ, dorina de a intra n competiie cu cel/cea invidiat/- i l pot determina s ntreprind aciuni suplimentare, constructive, pentru depirea competitorului). n concluzie, natura constructiv sau distructiv a unei emoii poate fi apreciat numai n funcie de contextul n care aceasta se manifest i de efectele ei att asupra atingerii unor eluri individuale, ct i asupra realizrii unor obiective organizaionale. CAPITOLUL III ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII 3.1 Despre teoria firmei i faliment 3.1.1. Teoria firmei Pe parcursul a peste dou secole de teorie economic, ncepnd cu The Wealth of Nations a lui Adam Smith, pn n prezent economitii nu au reuit s rspund complet i concis la ntrebarea Care este modelul optim/ideal de organizare a unei afaceri?. Evident, asociat acestei ntrebri, se impune a formula ntrebarea Care este tipul de management ce conduce la performan?; altfel spus, care sunt principiile/regulile/procedurile ce trebuie s fie aplicate de ctre proprietari/manageri pentru a fi siguri c investiia lor ntr-o firm sau companie va fi una de succes? n literatura economic ntlnim un numr mare de abordri explicite sau implicite pe marginea subiectului invocat, dar nu s-a conturat nc un punct de vedere comun privind trsturile de definesc un tip ideal sau optim de firm; de fapt, dat fiind diversitatea extrem de mare sub care regsim firma n economia real ca sectoare de localizare, ca obiect de activitate sau ca dimensiune este extrem de dificil de-a acoperi printr-un singur model abstract de firm o realitate att de divers. Iar dac aceast realitate divers nu poate fi simplificat ntr-att nct s fie inclus ntr-un singur model teoretic, atunci, dup cum afirm Lipsey, economitii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de ... o teorie pentru fiecare tip de firm, situaie n care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest subiect. Atunci cnd firma/compania ajunge ntr-un anumit impas, cnd poziia ei pe pia este ameninat, cnd diveri parteneri devin creditori nepltii, societatea i comunitatea percep c acea firm urmeaz un trend descendent n afaceri, acest trend descendent poate continua pn cnd firma ajunge la faliment, ceea ce nseamn consecine negative pentru proprietari, salariai, bnci i alte grupuri de interes. Amintim c ceea ce numim firm nsumeaz dou componente aflate ntr-o interdependen profund: componenta uman, respectiv managerii i salariaii executani; componenta material, respectiv ntreaga infrastructur de care dispune ea. Axul la care s-au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median ntre cele dou componente; n plus, firma real (creterea i dezvoltarea ei, producia i preul obinut, finanarea, formele juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rmne dependent de elemente exterioare ei: o piaa pe care activeaz; o tipul de concuren cu care se confrunt; o ramura economic n care se localizeaz; o sectorul economic; o conjunctura economic (evoluia ciclic); o economia naional i politica public. n teoria economic s-a fcut treptat demarcarea ntre comportamentul activ, avnd la baz strategii agresive, de veritabil rzboi fa de ali actori economici, i comportamentul pasiv manifestat de firm1. Referindu-se la firma industrial, Hay i Morris trateaz patru grupe de probleme2:
1

Donald A. Hay, Derrek J. Morris Industrial Economics. Theory and Evidence, 6th edition, Oxford University Press, 1986, pag. 33 2 Donald A. Hay, Derrek J. Morris Lucr. cit, pp. 32-231

structur (costuri, concentrare, difereniere produse i bariere de intrare); obiective (maximizare profit alternative); conducerea curent (stabilire preuri, marketing, finanare, investiii, cercetaredezvoltare i fuziuni); performan (profitabilitate, eficien, cretere i bunstare). Plecnd de la premisa comportamentului activ manifestat de firm, Hay i Morris introduc noi fapte n analiz pentru a defini firma n economia industrial; primul ...este acela c firmele nu pot s aib ele nsele obiective. Numai oamenii pot avea obiective. n orice mare organizaie trebuie s existe, nainte de toate spune Galbraith un foarte bine dezvoltat sens al scopului comun. Similar, au fost necesare reevaluarea i redefinirea rolului factorului uman n atingerea obiectivelor organizaionale. Odat ce au aprut semne ale unei expansiuni economice considerabile spune Robbins este aproape cert c va urma o scdere brusc i o depresiune; nu putem prezice cnd va surveni depresiunea i ct va dura, aceasta fiind funcie de cum vor aciona voinele umane dup apariia respectivelor semne. Dup Marea Depresiune, direciile de analiz n teoria firmei s-au multiplicat. Unele opinii mai puin ortodoxe au fost iniial ignorate, precum concepia lui Ronald H. Coase privind natura firmei. El propune dup expresia sa o teorie realist i novativ viznd soluionarea contradiciei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preurilor i rolul antreprenorului ntr-o economie concurenial.3 Cea mai remarcabil contribuie a lui Coase, prin lucrarea Natura firmei, rezid n introducerea explicit n analiz economic a conceptului de costuri de tranzacionare (costurile de organizare a unei anumite activiti difer de la o firm la alta, deci o firm apare i rmne n afaceri n condiiile n care costurile sale operaionale, pentru a obine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare din cadrul altor firme i celor aferente unor tranzacii de pia, pentru a obine acelai rezultat). Concepia lui Coase se concentreaz ndeosebi n a explica contextual apariia unei firme n afaceri, dar ea nu ignor rolul managementului ce induce costuri operaionale diferite de la o firm la alta pentru a explica evoluia firmei n afaceri pe un orizont de timp. Concepia holonic asupra firmei, adic firma holonic, este probabil cea mai recent i argumentat contribuie adus n teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli i Wheeler III) dezvolt aceast concepie n lucrarea: Beyond Business Process Reengineering Towards the Holonic Enterprise (1995). n esen, dou sau mai multe companii se pot integra ntr-o reea (sistem) holonic plecnd de la cerinele impuse de clienii comuni i de la ceea ce fiecare produce perfect. n ceea ce privete situaia unei firme existente pe pia la un moment dat, ct ns i n cazul unei firme nou nfiinate, atunci cnd situaia ei economico-financiar se ndeprteaz foarte mult de modelul optim de evoluie, subnelegem c, de fapt, acea firm se apropie treptat de zona falimentului; evident, este vorba de evoluia firmei pe parcursul a n ani, deci pentru un anumit interval de timp, n sensul c este posibil ca ea s ncheie unul/dou exerciii financiare cu pierderi i totui ea s nu ajung n situaia de faliment. Prin urmare, se autoimpun cteva ntrebri atunci cnd discutm despre teoria firmei i falimentul asociat: Care ar fi ritmul normal de cretere i consolidare a unei afaceri?; Care ar fi modelul general de evoluie a unei firme?; Exist numai un trend ascendent n evoluia unei afaceri sau dimpotriv?; Marile corporaii nregistreaz perioade de declin n evoluia afacerilor sau nu?. Figura nr. 3.1. Evoluia fragmentat a afacerilor unei firme n economia real

Cretere/dezvoltare

Timp

R.H. Coase The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: dup O.E. Williamson, S.G. Winter (editors) The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, n limba romn: Natura Firmei, Ed. Sedona, 1997, pp. 25-81

n figura 3.1. sugerm o schi la un model general de evoluie a unei firme pentru un numr de n ani, model din care rezult c trendul pe care l urmeaz afacerile n economia real este unul de tip ciclic u nu unul de tip liniar ascendent Din cele sugerate n figura anterioar, deducem c, n mod obiectiv, n evoluia afacerilor unei firme vor surveni i perioade de declin, dup o perioad de succes; acest aspect trebuie avut n vedere i gestionat de ctre manager/decident prin msuri i strategii adecvate. 3.1.2. Instituia falimentului n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de plat la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmat oficial. Unii autori definesc falimentul ca fiind ...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscut ca atare de un organ judectoresc4. Dac o firm nu poate s fac plile pe care ea le datoreaz, ea este falimentar. Creditorii acesteia (adic furnizorii de materiale nepltii, muncitorii nepltii, proprietarii i deintorii de obligaiuni) au dreptul s foreze firma s-i vnd unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-i plti debitele.5 Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din dou perspective diferite:6 perspectiva juridic i perspectiva economic. Reglementarea juridic a falimentului ntr-o ar sau alta este dependent de apartenena ei la un anumit sistem de drept: * Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modern arat c principial se vizeaz protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile exprimate direct sau nu de creditori (se pleac de la premisa c firma n evoluia ei ciclic n via poate traversa i momente de criz, nefiind recomandat forarea ei prin lege de a dispare ca entitate socio-economic). n aceste ri regsim acreditat ideea c falimentul este doar un moment n ciclul de via al firmei i, deci, rmne o soluie marginal specific de activare a mecanismului economiei de pia. * Sistemul de drept latin (Frana, Romnia, Italia, Portugalia, Spania, Belgia etc.), unde exigena legiuitorului n reglementarea instituiei falimentului prin legea scris difer de la o ar la alta (inclusiv premisele economice de la care se pleac).7 Oricum, n tratarea falimentului prin legea scris (parte complex a sistemului juridic de ansamblu), credem c trebuie s se plece de la premisa economic c societatea n ansamblul ei este interesat n existena firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dac afacerile ei evolueaz ciclic i nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejat n cea mai mare msur, atta timp ct inteniile i dorinele/obiectivele decidentului superior aflat n vrful piramidei vizm acum Consiliul de Administraie, Comitetul director, eful CEO, ali reprezentani din top management sunt i rmn oneste i se identific cu opiunea/obiectivele salariailor, cu opiunea altor grupuri de interes i cu cea a societii n ansamblu. Prin legea scris, n derularea procedurii de faliment, se reglementeaz dou momente/instituii distincte:8 moratoriu (cnd se dispune de ctre instan o suspendare pe termen scurt a executrii silite); concordat (cnd creditorii se pun de acord n renunarea la cererile lor iniiale iar instana anuleaz procedura declanat). Putem spune c ambele instituii vizeaz protecia firmei aflat n dificultate i echivaleaz esenialmente cu concesii speciale fcute firmei aflate n faza de declin a ciclului propriu n afaceri, urmnd ca dup redresare i pe parcursul fazei de consolidare aceasta s-i onoreze toate obligaiile fa de creditori. Totodat, suntem de prere c analiza falimentului, att perspectiva juridic a ambelor sisteme de drept ct i perspectiva economic, ar trebui s trateze diferit cele dou situaii posibile: situaiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple: fraude, situaii de tipul bancrutei etc.); situaiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (inteniile sunt oneste dar factorii obiectivi mping firma spre faliment). n economia romneasc instituia falimentului a fost reglementat prin Legea nr. 64/1995, prin aceasta asigurndu-se suficient protecie firmei aflat n dificultate; dup diverse completri/modificri, aceast instituie este reglementat prin legea privind procedura insolvenei din anul 2006, act normativ ce este n general mai sever cu privire la introducerea cererii creditorilor i gestionarea averii debitorului pe parcursul executrii procedurii de faliment.9 n prezent, n economia romneasc a rmas instituit procedura insolvenei, prin aceasta desemnndu-se starea unui debitor aflat n
V. Popescu Bursa i tranzacii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureti, 1992, pag. 154 J. Craven Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 262 6 A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 7 A. Capriel Procedura reorganizrii i lichidrii judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1995 8 A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999
5 9 4

Legea nr. 64/1995; Legea nr. 85/2006, www.cdep.ro

insuficiena fondurilor bneti pentru plata datoriilor exigibile, mai mari de 30 de zile de la scaden; ea se aplic tuturor actorilor economici, persoane juridice sau fizice, oricare ar fi denumirea sub care opereaz (societi comerciale, societi cooperative, organizaii cooperatiste, societi agricole, grupuri de interes economic, alte persoane juridice de drept privat).10 Din perspectiv economic, teoria falimentului se concentreaz ndeosebi asupra situaiilor din cea de-a doua grup, respectiv situaiile n care conjunctura economic i condiiile de pia mping firma nspre zona falimentului. n esen, putem considera c top managementul unei firme se confrunt n mod curent cu dou grupe de cauze majore ce pot determina falimentul, anume: - cauze ce deriv din nrutirea situaiei financiar-contabile pe parcursul a unu sau mai multe exerciii financiare, n esen fiind vorba de costuri de operare mai mari dect veniturile obinute; - cauze ce deriv din gestionarea prudent sau nu a cash-flow-ului curent al companiei, ceea ce nseamn obligaii de plat mai mari dect ncasrile curente (fluxul de pli i ncasri lunare). Sintetizat grafic, cauzele ce pot determina apariia falimentului unei firme i ieirea ei de pe pia se prezint astfel:
Cauze derivnd din situaia economicofinanciar a firmei

+
Cauze ce in de gestionarea cash-flowului

Starea de faliment

Radierea din registrul comerului i ieirea de pia

Figura 3.2 Cauzele ce pot determina apariia falimentului unei firme Pentru situaii de tipul invocat, teoria economic a analizat i n bun msur a i reuit s ofere instrumente/modele de estimare ct mai corect a riscului de faliment al unei ntreprinderi; ntre astfel de modele amintim Modelul Z, al profesorului Altman, Modelul Conan Holder, Metoda scorurilor aplicat de bncile comerciale etc. 3.2 Denumiri i sintagme utilizate ntre diverse sintagme sub care ntlnim n economia mondial, n diverse ri, organizaia de tip lucrativ amintim urmtoarele: 11 1. Noiunea de firm ntlnit ndeosebi n rile de drept anglo-saxon (SUA, Anglia etc.), prin aceasta desemnnd o afacere de dimensiuni medii sau mici localizat ndeosebi n domeniul serviciilor; din perspectiva prezentei lucrri utilizm noiunea de firm ca una generic pentru ntreprindere, companie, societate comercial sau alt tip de actor economic. 2. Noiunea de ntreprindere, noiune care este probabil ntre primele ce desemneaz n economie acel tip de organizaie ce este constituit pe criteriul profitului i care urmeaz s combine factorii de producie (munca, pmntul i capitalul conform concepiei de nceput n teoria economic) pe criterii de eficien i profitabilitate. ntreprinderea se ntlnete i n prezent n diverse ri, dup cum statueaz legislaia n dreptul comercial, prin aceast sintagm desemnndu-se ndeosebi firmele/organizaiile de afaceri din domeniul produciei(n industria auto, petrochimie, minerit, transporturi etc.); totui, aceeai denumire generic o putem regsi i n cadrul unor entiti din domeniul serviciilor. n limba englez i/sau n rile ce aparin de Common Law sintagma de enterprise definete o entitate capabil s rspund la cerinele pieei prin inovare, deci o entitate care are anumite abiliti, un anumit know-how acumulat n timp; acelai context a consacrat i noiunea de free enterprise, cu referire la o economie capitalist funcional, n care primeaz libera iniiativ i este protejat proprietatea privat.
10

Legea nr. 85/2006, cu completarea prevederilor din Codul de procedur civil, Codul comercial romn din 1887, Legea nr. 637/2002 privind raporturile de drept internaional privat n domeniul insolvenei etc. 11 www.wikipedia.com

n limba romn s-a impus abrevierea IMM-uri (ntreprinderi Mici i Mijlocii), dei legea n materie, respectiv Codul comercial romn de la 1887 consacr explicit sintagma de societi comerciale; n fond este vorba de aceeai entitate socio-economic, anume actorul economic ce primeaz ca pondere i influen n economia naional; echivalentul n limba englez pentru IMM-uri este cel de small business i/sau SME( Small and Medium Enterprises).Conform legislaiei actuale, o companie/firm romneasc intr n categoria IMM-urilor dac are cifra de afaceri sub 50 milioane Euro i valoarea activelor sub 43 milioane Euro, clasificarea pe tipuri fiind dat de numrul de salariai i cifra de afaceri:12 - microntreprinderi, cele care au pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri de pn la 2 milioane Euro; - ntreprinderi mici, cele care au ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri de pn la 10 milioane Euro; - ntreprinderi mijlocii, cele care au ntre 50 i 249 salariai i realizeaz o cifr de afaceri de pn la 50 milioane Euro. 3. Noiunea de societate comercial este specific ndeosebi rilor de drept latin(Romnia, Italia, Frana, Belgia, Spania, Portugalia etc.) i presupune asocierea de persoane sau/i capitaluri pentru a forma o entitate economic de tip lucrativ. Trebuie s mai amintim c n practic (ca i-n teorie, de altfel) se ntlnete frecvent categoria de societate mixt. Aceast noiune acoper dou sensuri: de societate mixt constituit cu capital particular i public (al statului), n proporii diferite; de societate mixt cu participare strin de capital (cnd partenerii sunt din ri diferite). n economia romneasc, conform Legii 31/1990, cu modificrile ulterioare, s-au instituit cinci forme juridice de structuri societare, fiecare prezentnd avantaje/dezavantaje pentru orice ntreprinztor lansat n afaceri:13 societate n nume colectiv (SNC); societate n comandit simpl (SCS); societate n comandit pe aciuni (SCA); societate pe aciuni (SA); societate cu rspundere limitat (SRL). 4. Noiunea de companie(company) desemneaz acea entitate economic constituit prin asocierea de capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice; ea poate lua forma n coninut de societate pe aciuni sau societate cu rspundere limitat etc. Important este s reinem c sub raport tehnic, o companie este o persoan juridic, care are o identitate legal separat de cea a membrilor ce au nfiinat-o; scopul ei este o activitate comercial de tip business.14 5. Noiunea de corporaie (corporation) prin care nelegem o firm/companie de dimensiuni mai mari, acionnd n unul sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activeaz nu numai pe piaa intern a unei ri ci i pe diverse piee externe prin diverse forme de penetrare, de internaionalizare a afacerii; sub raport juridic, corporaia ia forma unei societi pe aciuni, cel mai adesea membri fiind alte persoane juridice/fizice. Apreciem c, prin antitez cu ali actori economici, corporaia este definit de dimensiunea ei i de gradul ei de internaionalizare, inclusiv tendina de a opera pe piaa global. 6. Noiunea de holding company, ca tip aparte de societate comercial/companie care a acumulat n mod legal un procent important din aciunile altor companii, prin aceasta controlnd sau influennd activitatea curent a firmelor incluse n holding; n mod obinuit, compania holding nu produce ea nsi bunuri sau servicii pe care s le vnd pe pia, structura ei de management rezumndu-se la controlul asupra participaiilor financiare asupra firmelor din holding.15 Exercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut permite holding-ului s impun strategia i politica comercial pentru firmele componente, mai ales pe chestiuni financiare i de comercializare a produselor realizate. n Anglia i SUA societile controlate de holding se numesc subsidiaries. Principalele tipuri de holding ntlnite n economia real sunt holdingul industrial, holdingul financiar, holdingul bancar etc. n conexiune direct cu holding company n literatura de management se vehiculeaz frecvent sintagme precum parent company, personal holding company etc. ; unele dintre aceste noiuni se expliciteaz n continuare.
Legea nr. 346/2004 cu modificrile ulterioare; Sptmna financiar, 6 februarie 2007 Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro 14 www.wikipedia.com 15 www.wikipedia.com
13 12

7. Societatea mam (parent company) desemneaz o firm de tip holding nfiinat prin cumprarea/preluarea pachetelor majoritare de aciuni de la alte companii mai mici; firma mam deine, n mod obinuit, un pachet de aciuni suficient de mare pentru a impune board of directors n companiile din componena sa, prin aceasta influenndu-i managementul strategic. 8. Societatea fiic (subsidiary) are pachetul majoritar de aciuni controlat de o companie strategic (mam), relaia ntre cele dou entiti fiind predominant de natur financiar; n mod obinuit, firma fiic pstreaz totui un cmp de manevr suficient de larg n managementul zilnic, putnd concepe strategii proprii de resurse umane, de distribuie etc. 9. Compania transnaional (TNC transnational company) este organizat ca o societate pe aciuni, de regul o companie mai mare de tip corporation, avnd sediul central ntr-o ar i un numr de filiale n strintate; opereaz ndeosebi n activiti de export i conexe, n producie, IT, care necesit investiii directe n strintate; muli autori consider c sunt sinonime sintagmele de companie transnaional i companie multinaional, anumite diferene ntre ele fiind doar formale; exist i opinia c o TNC rezult ca o fuziune dintre dou sau mai multe companii din ri diferite, ce decid s constituie o nou entitate.16 10. Compania multinaional (MNC multinational company), societate pe aciuni, de tip corporation, activeaz n mai multe ri, realizeaz o pondere mare din cifra anual de afaceri n strintate i recurge la investiii directe majore n strintate; frecvent, proprietarii semnificativi ce controleaz o MNC provin din ri diferite, ceea ce va induce un caracter multicultural n managementul i viziunea acestei entiti economice; distinctiv pentru acest tip de actor economic este faptul c MNC gndete i acioneaz prin prisma postulatului c ntreaga economie global sau o parte semnificativ a ei constituie nsi piaa ei de referin. 17 11. Compania global (global company), societate pe aciuni, de tip corporation, companie ce opereaz n industrii/activiti devenite globale, precum petrol, energie, telecomunicaii, finane etc.; n fapt, o companie global se va regsi sub forma unei TNC sau MNC n contextul n care gradul ei de internaionalizare este dus la extrem, respectiv capitalul ei este multicultural, o pondere major din cifra de afaceri provine din strintate etc. Diveri analiti, precum Peter Drucker, Alvin Toffler, Kenichi Ohmae sugereaz faptul c graniele naionale ale afacerilor din lumea ntreag au disprut, iar entitile de tip MNC sau TNC, ce realizeaz uneori cifre de afaceri de 50100 miliarde USD au reuit s acapareze puteri mai mari dect reveneau statului tradiional. Sub influena procesului de globalizare, proces generat de factori politic i tehnici n egal msur, actorii economice de diverse tipuri sunt obligai s gndeasc global, s i reduc costurile de operare i s recurg la soluii impuse de revoluia cunoaterii, soluii precum networking-ul , clusterele i e-business. 12. Firma de tip joint venture este o societate comercial, de tip companie, care sub raport juridic se constituie ca societate pe aciuni, societate cu rspundere limitat sau partnership; esenial pentru aceast entitate este faptul c partenerii avanseaz capitalul social ca un capital de risc, cel mai adesea capitalul provenind din ri diferite. n mod tipic afacerile joint venture le vom regsi n industria petrolului i a gazelor naturale, unde circa din astfel de asocieri au un caracter internaional, n cadrul crora partenerii i propun s partajeze echitabil riscurile i managementul noii entiti create. Evident, aspectele invocate pn acum cu privire la diverse noiuni/sintagme folosite pentru a desemna entitile economice un doar un caracter orientativ; n raport de specificul dreptului comercial dintr-o ar sau alta, constatm c legiuitorul s-a strduit s consacre prin legea n materie forme ct mai flexibile de organizare a proprietii la nivel microeconomic, prin aceasta favoriznd antreprenoriatul i managementul aplicat n diverse contexte culturale. Exemplificativ, ntruct situaia din rile de drept latin (Frana, Italia, Belgia, Portugalia etc.) este n bun msur comparabil cu cea din Romnia, amintim n continuare principalele forme de structurare a proprietii n rile de drept anglo-saxon, n spe SUA i Anglia: (a) n SUA, formele juridice de organizare ale proprietii sunt urmtoarele (Haitani, 1986; Samuelson, 1995)

16

C. L. Cooper .a. The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 334 17 C. L. Cooper .a. The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, edited by J. McNett .a. , Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 258

Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se caracterizeaz prin: formaliti minore de nfiinare, orice sum de bani drept capital, veniturile sunt integral ale proprietarului, rspunderea este nelimitat etc., este o form juridic de tip unincorporated. Partnership (asociaia sau parteneriatul dintre dou sau mai multe persoane) este practic o societate comercial format de dou sau mai multe persoane, dintre care cel puin una este asociat principal, care rspunde nelimitat pentru datoriile angajate de societate; uzual, partnership-ul este de tip limited (Ltd). Caracteristicile de baz ale acestei forme juridice sunt un cost/capital sczut la nfiinare, rspunderea nelimitat pentru unii parteneri, capitalul divizat n aciuni sau pri sociale etc. The Corporation (corporaia), este forma juridic de baz n economia SUA i se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: procedur mai complex de nfiinare, capitalul divizat n aciuni, rspunderea limitat a proprietarilor la valoarea fondurilor subscrise, existena mai lung n timp, recurgerea la un management profesionalizat, transferul permanent de aciuni ntre diverse grupuri de persoane etc. Comparativ cu legislaia romneasc, corporaia este comparabil ca trsturi cu societatea pe aciuni(SA).18 Acest actor economic se constituie de ctre investitori individuali, alturi de participarea unor persoane juridice de tipul fondurilor financiare, alte instituii, inclusiv statul; membrii proprietari pot desemna anual board-ul de conducere i CEO(Chief Executive Officer). Joint-Stock Company este comparabil ca trsturi cu forma de corporation, dar difer de aceasta n primul rnd prin faptul c aportul de capital se aduce sub forma unor pachete de aciuni, asocierea avnd un caracter anonim; n cazul acestei entiti, se separ nc de la constituire proprietatea de managementul aplicat (ownership and management).19 (b) n Anglia formele juridice de constituire a proprietii sunt comparabile cu cele din SUA, ns sunt necesare unele distincii prealabile Public Limited Companies, care ofer aciunile spre vnzare public, deci au un caracter deschis i pot fi cu capital de stat, particular sau mixte; se constituie prin asocierea a cel puin dou persoane; n acest caz legea reglementeaz expres aportul n natur, minimul de capital vrsat la subscriere, alegerea administratorilor, documentele contabile etc.; aceast form juridic de companie adaug sigla PLC sau Plc la denumire. Private Companies, care nu ofer aciunile spre vnzare public, nu le transfer i au un caracter nchis; adaug la denumire Limited sau Ltd atunci cnd sunt cu rspundere limitat; n acest caz aciunile sale nu se coteaz la burs, nu se fac subscripii publice, sunt restricii mai mici privind aportul de capital, relaiile cu administratorii, documentele contabile etc. Conform Legii societilor comerciale din Regatul Unit al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societi comerciale sunt: public company limited by shares, care este o societate public pe aciuni cu rspundere limitat, similar cu SA din dreptul comercial romnesc i cu corporation din dreptul comercial american; ea adaug la denumire Plc sau Inc. , dup caz. private company limited by shares , este o societate privat pe aciuni cu rspundere limitat, ce corespunde aproximativ cu SRL din Romnia; totui, ea se apropie i de caracteristicile unei fundaii/asociaii, dup caz. private unlimited company having a share capital, este o societate privat cu capital social i rspundere nelimitat, form ce prezint unele trsturi comparabile cu SNC din dreptul nostru comercial (PUCHSC). private unlimited company not having a share capital, este o societate privat fr capital social i avnd rspundere nelimitat, form de asemenea similar cu SNC din Romnia (PUCNHSC); ea se apropie, ca trsturi, de o fundaie/asociaie, dup caz. private company limited by guarantee and without share capital , este o societate privat fr capital social i cu rspundere limitat la o garanie, form juridic inexistent n legislaia noastr sau n dreptul comercial american, fiind vorba, mai degrab de o asociaie/fundaie, dup caz. Drept concluzii la cele artate, rezult c exist unele diferene formale ntre maniera de consacrare prin legislaia dintr-o ar sau alta a celor cinci forme de structuri societare. Totui, n coninut este posibil o comparaie ntre ri a formelor de structuri societare legiferate n dreptul comercial, ceea ce nseamn , n fapt, o comparaie a formelor juridice de constituire a proprietii (comparaie la care ne oprim la finele urmtorului paragraf); o comparaie de acest tip ntlnim n Wikipedia, Types of Companies. 3.3 Situaia din Romnia. Definirea societilor comerciale

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999; United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com 19 United States Department of the Treasury, www.irs.gov; www.wikipedia.com

18

n definirea i problematica societilor comerciale, ca entitate specific, s-au formulat n timp opinii diferite; aceste opinii au evoluat, s-au completat plecnd de la doctrina juridic i aplicarea n practic. n esen, natura contractual bazat pe asocierea liber a membrilor societilor comerciale se pstreaz nc din anii 1700-1800 .e.n. i pn n prezent20. Imaginea complet a ceea ce numim astzi societatea comercial, apare ca o completare a elementelor menionate (natura contractual i asocierea liber) cu elemente noi privind:21 svrirea unor acte de comer, ca obiect de activitate; realizarea de beneficii n urma asocierii (dividende); aducerea de ctre asociai a unui aport n bani sau bunuri; completarea naturii contractuale i comerciale printr-o natur de tip instituional; funcionarea acestei structuri socio-economice ntr-un cadru stabilit de lege. Fa de conceptul de ntreprindere, cel de societate comercial are o sfer mai larg de includere i, n plus, forme mai diverse de structurare n economia real. Prin urmare, credem c noiunea de societate comercial definete o entitate de natur contractual specific, constituit n limita legii, prin voina i cu aportul asociailor pentru a desfura acte de comer din care s obin profit.22 Treptat, n economia romneasc societile comerciale au devenit actorii economici principali, comparativ cu alte forme de structurare a proprietii la nivel microeconomic; statutul privilegiat al acestui tip de firm s-a consolidat pe msur ce a crescut ponderea sectorului particular n realizarea GDP-ului anual; totodat rolul invocat deriv din urmtoarele funcii sau atribute ce revin societilor comerciale: funcia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control, sucursale, filiale etc.), care urmeaz s combine factorii de producie pe criterii de eficien; funcia de antrenare a unui management specific (organigrama societilor comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea asociailor, autoritatea conferit factorilor de decizie, contractul de management etc.); funcia de concentrare a capitalului, att la constituire ct i pe parcursul funcionrii (lansarea de aciuni i obligaiuni); funcia de reevaluare a activelor fixe i circulante, n condiii de inflaie, pentru stabilirea preului de pia al firmei etc. (cel puin pentru societile de capitaluri); funcia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin nsui capitalul social al societii; funcia de potenare a intereselor asociailor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce contribuie la activarea mediului concurenial; funcia lucrativ (realizarea de profit), care genereaz mediu concurenial i constituie un obiectiv de baz al oricrei afaceri. n calitate de persoan juridic (subiect de drept), societile comerciale intr n raporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi i a-i asuma obligaii n nume propriu; pentru a deveni subiect de drept i a angaja raporturi juridice, o societate comercial trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s dispun de o structur i o organizare de sine stttoare (organe de conducere, de control, mod de organizare etc.); s dispun de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniial i cel realizat ulterior); s adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire; s dispun de un sediu (cel central nscris n statut, care determin i naionalitatea, la care se adaug sucursale, filiale etc.); s beneficieze de o naionalitate (prin care se raporteaz la un sistem de drept). Clasificarea societilor comerciale, implicit formele de funcionare sub care se regsesc n economia real, se poate face dup mai multe criterii: obiectul de activitate, ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai etc. Cel mai important criteriu de clasificare considerm a fi natura asocierii, dup care ntlnim: societi de persoane; societi de capitaluri.

20

Corneliu Brsan, coord. Societile comerciale, organizarea, funcionarea, rspunderea i TVA, Casa de editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1993, pag. 5 21 A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999 22 A. Burciu Management general, Editura Universitii Suceava, 1999

Pe baza acestui criteriu (corelat cu ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimitm cele cinci forme principale de existen a societilor comerciale n economia mondial, n momentul de fa:23 societatea n nume colectiv (SNC); societatea n comandit simpl (SCS); societatea n comandit pe aciuni(SCA); societatea pe aciuni(SA); societatea cu rspundere limitat (SRL). Primele dou tipuri sunt societi de persoane (n care elementul personal primeaz), urmtoarele dou sunt societi de capitaluri (n care primeaz capitalul adus ca aport), iar societatea cu rspundere limitat are o poziie intermediar, prelund din avantajele statuate de ambele structuri societare. Sintetizat grafic, poziia societilor comerciale una fa de cealalt, aa cum stabilete legislaia romn, se prezint astfel:24

SNC Societi de persoane SCS Societi de capitaluri

SCA

SA

SRL
Preia din avantajele/facilitile ce revin societilor de persoane i societilor de capitaluri; dein circa 90% din total nmatriculri n Registrul Comerului.

Figura 3.3. Poziia societilor comerciale Putem sintetiza principalele elemente caracteristice ce difereniaz cele cinci forme de societi comerciale ce se gsesc, n prezent, n economia romneasc:25 Societile n nume colectiv (SNC) sunt societi de persoane, n care predomin elementul personal i mai puin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale pe care i le asum societatea se garanteaz cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. n principiu, societatea este administrat de ctre toi asociaii, organul suprem de decizie fiind dat de ansamblul asociailor (dei nereglementat expres de lege acest organ poate fi prevzut n statut), iar prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate comercial are dimensiuni i putere economic reduse, dar are continuitate n timp; n economia romneasc, societile n nume colectiv s-au constituit prin aport de capital particular n unele domenii (servicii, comer, mica industrie etc.) i dein circa 2,7% din numrul total al societilor comerciale nregistrate pn n prezent. Societile n comandit simpl (SCS) sunt societi de persoane, n care predomin elementul personal ca i n cazul societilor n nume colectiv; se caracterizeaz esenial prin reunirea a dou categorii diferite de asociai: comanditaii i comanditarii. Obligaiile sociale pe care le angajeaz societatea se garanteaz cu patrimoniul social dar cu rspunderea diferit a asociailor: gestioneaz comanditaii rspund nelimitat i solidar, deoarece ei organizeaz i conduc societatea, i administreaz afacerile curente, sunt factorul de management al firmei; comanditarii rspund numai n limita aportului adus, deoarece nu se amestec n administrarea societii, nu sunt cunoscui de teri etc.
23

Acestea sunt formele juridice de societi comerciale n toate rile de drept comercial de tip latin (Belgia, Frana, Italia, Portugalia, Spania etc.), conform cu D. aguna, M. Nicolescu Societi comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996; n fapt, Lega 31/1990 preia principiile statuate prin art. 77-220 i art. 236 din Codul comercial romn de la 1887. 24 Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro 25 Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999

Administrarea societii n comandit simpl se face numai de asociaii comanditai, nefiind admis numirea unor administratori din afar (ca n cazul societilor n nume colectiv) i cu att mai puin administrarea de ctre comanditari; prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare; legea limiteaz la minim 2 numrul asociailor i mrimea capitalului la minim 200 RON, dar acest tip de societate este mai puin extins fa de celelalte forme societare (circa 0,13% n luna iunie 2007). Societile n comandit pe aciuni (SCA) se constituie ca societi de capitaluri i nu de persoane i sunt similare cu societile n comandit simpl, cu diferena c aportul asociailor se divide n aciuni; acestea sunt, n bun msur, comparabile i cu societile pe aciuni (SA). n acest caz, legea stabilete c numrul acionarilor nu poate fi mai mic de 2 iar valoarea capitalului social subscris mai mic de 25.000 Euro; capitalul social se divide n aciuni, valoarea nominal a unei aciuni fiind de minim 2,5 RON. Acest tip de societate este puin reprezentat n rile dezvoltate, inclusiv n Romnia ( 6 societi n luna iunie a anului 2007). n ceea ce privete circulaia aciunilor, funcionarea, dizolvarea, lichidarea situaia este comparativ cu societatea pe aciuni.26 Societile pe aciuni (SA) sunt societi de capitaluri i se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale se garanteaz cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai la vrsarea sumelor subscrise pentru aciuni. n acest caz, rspunderea asociailor este limitat la valoarea capitalului subscris; aceast form de societate are , n mod uzual, un caracter anonim, n sensul c nu se cunosc proprietarii, deoarece aciunile att cele nominative ct i cele la purttor sunt negociabile i se transmit de la o persoan la alta. Conform legislaiei n vigoare, valoarea minim a unei aciuni este de 2,5 RON, valoarea minim a capitalului social 25.000 Euro, pentru nfiinarea acestei entiti fiind nevoie de mini 2 asociai. Fiecare aciune d dreptul la un vot n adunarea general a acionarilor, ca organ suprem de decizie, i la o cot parte din profit, numit dividend. Pentru nevoi de finanare curent, societile pe aciuni pot emite obligaiuni care sunt n esen titluri de credit ce urmeaz a fi rscumprate ulterior de societate, contra unei dobnzi sau unui comision. O alt caracteristic a acestui tip de societate comercial este dat de tendina de preluare a controlului de unii acionari sau de ctre unul n detrimentul majoritii acionarilor, prin achiziionarea de pachete de aciuni (din momentul deinerii a 51% din aciuni controlul este total). Aceast tendin specific face ca n condiiile extinderii acestei forme societare ntr-o economie s se armonizeze interesul particular cu controlul public, cel puin ntr-o anumit msur, dei n timp controlul din partea micilor acionari se dilueaz (Haitani, 1986; Lipsey, 1990; Samuelson, 1995). Date fiind implicaiile acestei forme societare n plan economico-social, principiile de organizare, funcionare i rspundere sunt stabilite de lege, statutul i contractul de societate completnd doar aceste principii; ntre diverse instituii/forme de management ale SA, legea impune consiliul de administraie, consiliul de supraveghere, cenzorii, auditorii etc. . Aceast situaie este valabil pentru Romnia, dar i pentru rile occidentale i cele aflate n tranziie. Sunt autori care, pe bun dreptate, nscriu societile anonime ntre marile invenii ale omenirii i apreciaz c capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fr ele.

n Romnia, societile pe aciuni dein 2,6 % din totalul numrului de nmatriculri de societi comerciale, dar puterea lor economic este considerabil fa de celelalte forme juridice de societi comerciale. Societile cu rspunde limitat (SRL) reprezint o form intermediar ntre societile de persoane i cele de capitaluri i se bazeaz pe principiile de constituire, organizare, funcionare i rspundere a celor dou forme societare. n ara noastr, conform legii , se pot constitui societi de acest tip de maximum 50 de asociai i cu capital minim de 200 RON, divizat n pri sociale de minimum 10 RON; se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor sociale ce le revin. Fiecare parte social d dreptul la un vot n adunarea general a asociailor, deci funcioneaz ca o aciune. Societatea cu rspundere limitat este gestionat curent de unul sau mai muli administratori, asociai sau nu la societate; acest tip de societate nu poate emite obligaiuni, iar prile sociale sunt negociabile i se transmit, n principiu, numai ntre asociai. n prezent, n Romnia, acest tip de societate comercial deine ponderea absolut n totalul nscrierilor de societi la Registrul Comerului (circa 94, 48%), ceea ce face ca SRL s fi devenit o prezen extrem de familiar n viaa cotidian. Anticipnd analiza comparativ ntre poziia societilor comerciale, fa de a altor actori economici din economia romneasc, trebuie s inem seama c, alturi de structurile societare, n Romnia funcioneaz alte trei tipuri distincte de firme: asociaiile familiale i persoanele fizice autorizate s desfoare activiti lucrative (AF+PF),
26

Legea nr. 31 privind societile comerciale, ultimele modificri aduse prin O.U.G. nr. 82/2007; www.avocatnet.ro; dintr-un total de circa 1204223 societi comerciale nregistrate, aproximativ 6 sunt SCA.

regiile autonome (RA) i organizaiile cooperatiste (OC).27 Pentru societile comerciale, organizaiile cooperatiste i asociaiile familiale se poate face o comparaie, pe forme juridice, cu situaia din SUA i Anglia, care a fost invocat anterior; o astfel de comparaie se sugereaz grafic de ctre noi n tabel nr. 1 Tabel nr. 3.1. Situaia comparativ a formelor juridice ale proprietii (firme) ntre Romnia i SUA Anglia
ROMNIA AF + PF SOCIETI C OMERCIALE SNC SRL SCS SCA SRL SUA SOLE PROPRIETORSHIPS ANGLIA SOLE TRADERS PARTNERSHIPS PUCHSC + PUCNHSC

PARTNERSHIPS

SA

CORPORATIONS JOINT-STOCK COMPANIES

PARTNERSHIPS PRIVATE COMPANY LIMITED BY SHARES PLC BY SHARES

RA + OC Sursa: Adaptat dup A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999, . 51 Evident c, n cazul unei astfel de comparaii pe forme juridice de firme ca aceea din figura 3.3. suprapunerea complet nu este posibil ntre dou sau mai multe forme de societi comerciale din dou sau mai multe ri; n analiza noastr am avut n vedere doar trsturile principale ce definesc un tip sau altul de societate comercial; spre exemplu, forma juridic de SRL din legea romn suport anumite comparaii dac firma are un asociat unic i alte comparaii dac este nfiinat de zece sau douzeci de asociai. 3.4. Poziia societilor comerciale n sistemul economic romnesc Este oportun s amintim c n economia romneasc, la momentul actual, alturi de societile comerciale, funcioneaz alte trei categorii distincte de actori economici, anume: - asociaiile familiale i persoanele fizice autorizate s desfoare activiti lucrative (AF+PF), ce constituie un tip de firm individual , de mic dimensiune, avnd o contabilitate simplificat etc.; - regiile autonome (RA), ce sunt constituite numai cu capital de stat, n domenii de interes public la nivel central/local, care funcioneaz ca un tip de ntreprindere adaptat la principiile economiei concureniale; - organizaiile cooperatiste (OC), ce sunt constituite numai cu capital particular, avnd o tradiie de peste un secol, n domenii precum serviciile i mica producie; chiar atunci cnd iau o form societar, aceste organizaii se administreaz pe principiul o persoan, un vot. n sintez, pentru perioada decembrie 1990-iunie 2007, situaia nmatriculrilor pe categorii de actori economici la Registrul Comerului se prezint n tabelul ce urmeaz; totui, simpla comparaie a numrului de nmatriculri pe forme juridice, ct i a actorilor economici ce funcioneaz, ofer doar o idee general despre poziia/puterea structurilor societare n economia romneasc, (tabel nr.3.2.). Tabel nr.3.2 Categorii de Pondere n Actori Pondere n comerciani pe Numr totalul economici totalul Nr. radieri forme de nmatriculri societilor n comercianilor organizare comerciale funciune PF+AF 420101 25,75 110.000 310101

27

Evaluarea comparativ i explicarea diferenelor de esen ntre cele trei categorii de firme se regsete la nceputul paragrafului urmtor.

SOCIETI COMERCIALE TOTAL: - SRL - SA - SNC - SCS - SCA RA OC TOTAL

1204223 1137860 32135 32655 1567 6 1342 5397 1631063

100 94,48 2,66 2,71 0,13 -

73,83 69,76 1,97 2,00 0,09 0,08 0,33 100

384.213

820.010

12 197 494422

1330 5200 1136641

Sursa: Prelucrat de autori dup Anuarul statistic al Romniei 2005, www.insse.ro; Sintez statistic publicat de Oficiul Naional al Registrului Comerului la 30 iunie 2007, www.registrulcomertului.ro; datele pentru numrul de radieri pe forme juridice sunt aproximative; evaluarea numrului de societi comerciale aflate n funciune este dificil ntruct un numr important de firme nu depun bilanul contabil i situaiile financiare la Direciile Finanelor Publice judeene. Din datele sintetizate n tabelul anterior rezult c structurile societare dein o poziie numeric predominant(74%), fiind urmate ca numr de nmatriculri de PF+AF (25%); totui, poziia economic i importana social a RA i a OC rmne considerabil prin capitalul social controlat, numrul de salariai angajai i contribuia lor pe diverse sectoare economice(dei numeric nsumeaz circa 1% din total nmatriculri); n plus, trebuie s inem seama de situai existent la momentul actual, respectiv de radierile operate n Registrul Comerului i de firmele care nu depun situaiile financiare la Direcia Finanelor Publice i Registrul Comerului. n msura n care ne punem problema determinrii locului i implicit a rolului ce revin societilor comerciale, comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic(RA; OC; AF+PF), trebuie s inem seama de activele controlate, de contribuia lor la PIB, de numrul de salariai ce activeaz n diverse firme etc.; ajungem astfel la o analiz relativ mai complex i care depete obiectivul lucrrii de fa. n ambele cazuri, poziia deriv nu att din numrul societilor comerciale n total ageni economici, ct din corelarea unor indicatori cum ar fi:28 o valoarea capitalului social subscris i vrsat la data nfiinrii pentru ansamblul societilor comerciale; o valoarea unor active acumulate, ce revin societilor comerciale; o valoarea bunurilor i serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare economice; o numrul de salariai ce revin structurilor societare, din total populaie activ ocupat; o condiiile de profitabilitate n care activeaz aceste structuri socio-economice; o structura i formele de societi comerciale care predomin, implicit sistemul de management antrenat; o contribuia acestor ageni economici n PIB, ca pondere deinut fa de regiile autonome i alte categorii de firme non-societare etc. Apreciem c regiile autonome dein o pondere notabil n economia romneasc, prin valoarea activelor controlate, numrul de salariai ce lucreaz n aceste instituii i contribuia lor anual n PIB; ntr-o evaluare ce ine seama de mai muli indicatori cumulai, estimm poziia acestor actori economici la circa 10-12% din total economie. Urmare a aspectelor invocate pn acum, putem formula o serie de concluzii sintetice cu privire la poziia structurilor societare n economia romneasc: (a) dac se are n vedere doar PIB ca indicator macroeconomic, atunci evaluarea comparativ arat urmtoarele: o primul loc revine societilor comerciale (de stat, particulare i mixte) care contribuie cu circa 70%; o pe locul doi se situeaz regiile autonome cu circa 12% contribuie; o diferena de 15% este acoperit de agricultur, organizaii cooperatiste, asociaii familiale etc. Putem concluziona c, abordate global, societile comerciale dein n prezent circa 2/3 din sistemul economic romnesc, iar potenial pot s-i amplifice aceast poziie n viitor. (b) dac lum n calcul un numr mai mare de indicatori analitici (capital social, salariai, ponderi pe sectoare etc.) atunci se pstreaz concluzia privind importana i rolul aferent societilor comerciale, respectiv acestea controleaz circa 2/3 din economia romneasc iar, n perspectiv, vor controla pn la 3/4 din economia romneasc. Pentru a materializa poziia estimat de ctre noi ca fiind aferent societilor comerciale, considerm c factorii de decizie/managerii de la nivelul acestora trebuie s vizeze o serie de alternative strategice precum
28

A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999

implementarea unui nou tip de management i conducerea curent prin intermediul managerilor specializai; apropierea de pia (client) deoarece, dup cum afirm Drucker, scopul oricrei afaceri este acela de a crea un client29. modernizarea aparatului productiv, importul de tehnic/tehnologie, inclusiv importul de cunotine generale i de management etc.; redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregtirea i motivarea salariailor, ntruct salariaii sunt cei care exploateaz/proceseaz cunoaterea ca un tip distinct de resurs etc. n concluzie, putem spune c structurile societare n Romnia dein i vor deine o poziie privilegiat att ca numr de actori economici, ct i ca putere/influen n economia real, comparativ cu alte tipuri de firme; acest lucru se sugereaz grafic n diagramele ce urmeaz: (figura nr. 3.4.) Dup numrul de actori economici Dup puterea/influena deinut n economia funcionali real

200000 SC Ali "actori"(AF, PF, RA, OC) 600000

25% SC Ali "actori"(AF, PF, RA, OC) 75%

Figura 3.4. Repartizare actorilor economici n funcie de numrul si influna deinut n economie 3.5. Economia cunoaterii Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea i bogia erau asociate cu active materiale, cu diverse resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructur etc); revoluia industrial de la finele secolului XVII s-a bazat pe fora aburului, munca fizic a salariailor i capitalul bnesc; ea a pus bazele unor schimbri fr precedent n istoria umanitii, genernd noi revoluii i o economie spasmodic, dup cum spune Toffler.30 n perioada actual se discut tot mai insistent de o revoluie a cunoaterii sau o revoluie informaional, ca o trecere insesizabil de la o economie bazat pe resurse materiale la o economie bazat pe cunotine; n centrul acestei revoluii informaionale se localizeaz Internetul i reelele de computere, cu toate implicaiile socio-economice induse de aceast component tehnic; acest ultim tip de economie s-a impus sub sintagma economia cunoaterii. Adevratul impact al revoluiei informaionale, spune Drucker, abia ncepe s de fac simit; ns nu informaiile sau computerul se afl la originea acestei revoluii, ci fenomenul Internetului i comerul electronic, care a devenit mijlocul principal de distribuie a mrfurilor, locurilor de munc i managerilor; acest fenomen modific profund economiile, pieele, structurile industriale, distribuia bunurilor, comportamentul consumatorilor, categoriile de valori i piaa muncii.31 Sintetic, innd seama i de valurile progresului predicionate de Toffler, putem considera succesiunea a trei revoluii distincte, localizate n dou tipuri diferite de economie:

29

30

P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag. 32 A. Toffler The Eco-Spasm Report; traducere Raport despre eco-spasm, Editura ANTET, Oradea, 1996 31 P. Drucker Managing in the Next Society , St. Martin Press, 2002; traducere Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004

1776

Revoluia industrial

1950

Revoluia informatic

1980

Revoluia cunoaterii

2000

17 decenii

3 decenii

2 decenii

ECONOMIA CLASIC

ECONOMIA CUNOATERII

FIRMA CLASIC

FIRMA BAZAT PE CUNOTINE

Figura 3.5 reprezentarea sintetic a evoluiei firmei n contextul dezvoltrii economice n cadrul economiei cunoaterii, denumit adesea i economie bazat pe cunotine, firma sau ntreprinderea de succes pentru a rmne i a prospera n afaceri este nevoit s reconsidere rolul acordat cunotinelor i managementul aplicat; ea va opera n continuare cu anumite active materiale/tangibile, cu o anumit infrastructur, ns valoarea de pia a firmei este determinat tot mai semnificativ de activele ei intangibile, de stocul de cunotine acumulat, de capacitatea intelectual a salariailor ei, de capacitatea de a procura cunotine, de capacitatea de a fabrica i vinde cunotine. Proprietatea i capitalismul tradiional, spune Toffler, se transform n prezent n ceva nou i straniu; din ce n ce mai mult, alturi de aspectele fizice ce definesc proprietatea i i dau valoare, aspectele intangibile pe care le atam proprietii se multiplic rapid i permanent.32 Pentru a activa cu succes n acest nou tip de economie, firma i salariaii ce o compun trebuie s nvee permanent, s se raporteze explicit la diverse dezvoltri teoretice i s accepte schimbarea ca o conduit fireasc n managementul aplicat zilnic. ntre caracteristicile ce definesc economia cunoaterii amintim cteva: o Valoarea de pia a unei firme/ntreprinderi este dat predominant de activele ei intangibile i mai puin de componenta ei material, respectiv valoarea firmei este dat de cunotinele, ideile i informaiile pe care le dein salariaii din organizaie; salariaii devin principalul activ al firmei, ntruct numai ei pot s procure i s proceseze cunotinele; conform unui studiu despre economia SUA i valoarea contabil a firmelor din aceast ar, rezult c n anii 70 activele tangibile/contabile deineau circa 95% n valoarea de pia a firmelor, iar n prezent acest procent a sczut la 25%; ideea invocat se sugereaz grafic astfel:
VALOAREA DE PIA A FIRMELOR

Anii 70

95 % active contabile VALOAREA DE PIA A FIRMELOR Anii 05

5% active intangibile

25 % active contabile

75 % active intangibile

Figura 3.6 Reprezentarea sintetic a valorii de pia a fiemelor


32

A. Toffler, H. Toffler Revolutionary Wealth, 2006; traducere Avuia n micare, Editura ANTET, 2006

o Distana geografic ntre piee, companii, sucursale, filiale, ct i ntre ofertani i consumatori, s-a comprimat n termeni relativi i a devenit mai puin relevant n strategiile de afaceri, amplasarea unor fabrici, deschiderea unor reprezentane etc.; motivaia principal este dat de Internet i reelele de computere ntruct, spune Drucker, e-business reprezint pentru Revoluia Informaional ceea ce a nsemnat calea ferat pentru Revoluia Industrial.33Aadar, astzi, chiar pentru un mic comerciant sau o mic firm de consultan financiar, exist o singur economie i o singur pia; explicit spus, toate firmele trebuie s devin competitive la nivel global, indiferent dac produc sau vnd pe o pia local sau regional, remarc acelai autor. o ndeosebi n ramurile de vrf, crete numrul anual de inovaii/invenii iar perioada de realizare i difuzare a unei inovaii se reduce permanent; spre exemplu, realizarea i difuzarea extins a unor invenii cunoscute a necesitat circa 10 decenii pentru exploatarea motorului cu aburi, 4 decenii pentru electricitate, 3 decenii pentru computere i 5 ani pentru Internet.34 Oricare ar fi obiectul de activitate sau dimensiunea unei firme, componenta de R&D (Research and Development) trebuie s rmn n atenia top-managementului, iar procesul de inovare s constituie o caracteristic a culturii organizaionale. o Salariaii devin treptat activul cel mai valoros al unei organizaii sau ri, iar competiia ntre firme se rezum la competiia ntre grupuri de indivizi cu o anumit calificare, cunotine, capacitate de nvare, inovare, motivare de a lucra n organizaie, loialitate etc.; aa cum spune Buckingham i Coffman, astzi cea mai mare parte din valoarea unei companii const n mintea angajailor ei.35Analitii estimeaz c aa-numitul knowledge worker (salariatul ce proceseaz cunotine), asociat economiei cunoaterii, necesit patru tipuri de abiliti, anume:36 - exploatarea propriei sale baze de cunotine acumulat prin educaie i experien; - combinarea i procesarea informaiilor/cunotinelor, inclusiv prin apelul la IT, pentru a produce noi cunotine, mai complexe; - acumularea de noi cunotine i partajarea acestora cu ali salariai; - nvarea continu din experiena proprie i cu ajutorul bazelor de date oferite de reelele de computere. o Creterea economic la nivel de firm i economie naional se bazeaz din ce n ce mai semnificativ pe construcii de tip reea (networking), top managementul acceptnd c este reciproc favorabil partajarea cunotinelor, exploatarea lor n comun etc; firmele de succes se organizeaz n reele simple sau reele holonice ceea ce le confer un pas avans n competiia global. Altfel spus, competiia dur din lumea afacerilor nu exclude cooperarea pe aceeai pia, sub rezerva ca s rezulte un avantaj pentru clienii comuni; n msura n care favorizeaz reducerea costurilor, aproape orice formul de colaborare/strategie devine astzi admisibil. o Cumprtorii dobndesc o putere mai mare de influen asupra vnztorilor, ntruct dispun de informaii din surse multiple, pot analiza comparativ mai rapid; ei se unesc n diverse asociaii, alte tipuri de instituii menite a le proteja interesele i care direct, ct i prin intermediul mass-media, exercit o presiune permanent asupra productorilor. Produsele i serviciile devin mai personalizate chiar atunci cnd se fabric/ofer n serii mari (de exemplu, clientul i poate selecta i comanda un anume tip de automobil); un produs/serviciu devine disponibil pretutindeni iar afacerile de tip e-business se extind exponenial. 3.6. Modelul PESTLE n prealabil stabilirii strategiei i misiunii organizaiei de afaceri, este oportun ca decidentul s recurg la evaluarea condiiilor din mediul extern n care este localizat firma, inclusiv a condiiilor de pe piaa de referin, pentru a identifica restriciile/oportunitile pe care le induce acest mediu, respectiv punctele forte/slabe ale firmei fa de competitorii ei. O form simplificat a unei evaluri de acest tip asupra mediului extern este dat de utilizarea analizei SWOT, instrument extrem de utilizat n diverse contexte din evoluia firmei pe pia. Conform concepiei sistemice asupra firmei, ea constituie un sistem deschis ce interacioneaz permanent cu elemente din mediul ei extern; companiile triesc ntr-un anumit spaiu denumit generic mediu extern n care trebuie s supravieuiasc; unii autori discut de mediu direct (clienii, furnizorii, concurenii, statul) i mediu general (economia naional, mediul tehnologic, social, politic i internaional).

P. Drucker Managing in the Next Society , St. Martin Press, 2002; traducere Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004 34 O. Nicolescu, I. Plumb .a. coordonatori Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, volumul I Management general al organizaiei, Editura Economic, 2003 35 M. Buckingham, C. Coffman First Break All the Rules, The Gallup Organization, 1999; traducere Manager contra curentului, Editura Allfa, 2005 36 C. L. Cooper .a. The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, edited by G.Davis., Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 200

33

Huczynski i Buchanan afirm c organizaiile de afaceri nu acioneaz n vid, ele sunt localizate ntr-o anumit ar, regiune, ramur economic, mediu social-politic etc.; deci, ele sunt implicate ntr-un flux permanent de relaii curente cu furnizorii, clienii i alte entiti, precum acionarii, sindicatele, administraia de stat etc. Aadar, decidentul din cadrul firmei trebuie s intuiasc modificrile viitoare din mediul extern, s le cuantifice pe cele prezente i s le interpreteze pe cele trecute; o metod prin care se poate face o astfel de evaluare este analiza diagnostic, caracterizat de Verboncu i Popa ca fiind o metod de analiz ce prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe i recomandrile pe care le face managementului n legtur cu mediul extern i ansele firmei de a supravieui pe piaa pe care activeaz37.

Politic
-politica guvernamental -rzboi -terorism -grupuri de interes -politica sindical

Economic
-modele de cretere economic -comportamentul competitorilor -comportamentul furnizorilor -cursul de schimb -fiscalitate

Ecologic
-protecia mediului -reducerea emisiilor toxice - reglementri viznd anumite tehnici (ex. modificarea genetic a alimentelor) -prevenirea hazardelor -noxe poluante

Social
ORGANIZAIA DE AFACERI
-demografie - valori sociale -mobilitatea salariailor -nivelul de instruire -modele de consum

Legal
-legislaia specific -armonizarea legislaiei cu cea a UE - dreptul internaional -acordurile comerciale internaionale - drepturile omului

Tehnologic
-grad de informatizare -produse/faciliti noi -comerul electronic - inovaii n transporturi - materiale noi

Sursa: Adaptat dup Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 45 Figura nr .3.7 - Factorii PESTLE care influeneaz organizaia Conform cu Huczynski i Buchanan, anumite cunotine/informaii cu privire la mediul extern al firmei pot s fie obinute prin recurgerea la Modelul PESTLE , ca un instrument de scanare a mediului extern i de identificare a factorilor principali cu influen asupra evoluiei viitoare a firmei; este vorba de identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici, legali i ecologici care afecteaz organizaia (n englez: Political, Economic, Social, Technological, Legal, Ecological ). Figura ce urmeaz include variabilele care influeneaz compania n ansamblul su, respectiv factorii grupai dup Modelul PESTLE; totui, simpla informare asupra condiiilor de mediu nu este suficient, fiind necesar analiza, sintez i n final la elaborarea de decizii n domeniul general al afacerii(se enun misiunea organizaiei i se schieaz strategiile majore ce vor fi avute n vedere). Fiecare organizaie este liber s i elaboreze un algoritm propriu de cercetare a mediului extern
37

Verboncu, I., Popa, I. Diagnosticarea firmei teorie i aplicaie, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, p. 57

Capitolul 4 Putere, conflict i negociere


4.1. Organizaia spaiu de manifestare a unor interese diferite Omul se nate cu instincte de auto-aprare i manifest, n mod firesc, tendina de a-i atinge propriile interese. Interese: ansamblu complex de predispoziii care se refer la eluri, valori, dorine, ateptri i alte orientri i tendine, care l determin pe un individ s se comporte diferit de ceilali.

Organizaia, fiind spaiul de manifestare a mai multor indivizi este, prin urmare, i locul unde se ntlnesc interese diferite/divergente. Aceast diversitate de interese genereaz, totodat, o diversitate de modaliti de realizare a lor negocieri, formare de coaliii, jocuri de influen etc. dar i o stare de tensiune care constituie potenial de conflict. Chiar din perspectiv individual, interesele pot fi divergente i generatoare de tensiuni. Astfel, fiecare individ are cel puin trei categorii de interese: - interese legate de realizarea sarcinilor organizaionale; - aspiraii privind realizarea unei cariere; - interese legate de valorile personale i stilul de via(interese exterioare organizaiei). Desigur, aceste tipuri de interese pot fi complementare (exemplu: prin realizarea sarcinilor organizaionale, se creeaz premisele construirii unei cariere), dar, de multe ori, ele sunt divergente i generatoare de tensiune (exemplu: eforturile depuse pentru realizarea unei cariere consum timp, ceea ce vine n contradicie cu dorina individului de a sta mai mult mpreun cu familia, grupul de prieteni etc.). Fiind membru al unei organizaii, individul ncearc s gseasc un echilibru ntre aceste trei categorii de interese (figura 4.1). Cea mai mare parte a timpului, ns, acest echilibru este incert i se modific aproape continuu.

Interese privind sarcinile organizaiei

Interese legate de carier

Interese legate de viaa personal

Figura 4.1. Categorii de interese ale omului organizaional Divergena de interese i tensiunile se manifest, cu att mai mult, pe planurile individ-grup, individ-organizaie, grup-organizaie; putem vorbi, deci, despre divergen i tensiune ntre interesele individuale i interesele colective. Atunci cnd cele dou categorii de interese converg, cnd indivizii contientizeaz faptul c interesele individuale pot fi realizate prin cooperare activ i creativ pentru realizarea intereselor colective, sunt create condiiile pentru ceea ce se numete eficien organizaional. Rolul principal n realizarea acestui echilibru al intereselor n organizaie revine managementului.

Nimic nu este mai important, pentru eficacitatea i calitatea produselor i serviciilor unei organizaii, dect acest sens al mutualitii intereselor. Managementul trebuie s stimuleze crearea unui sentiment de parteneriat n fiecare angajat, altfel organizaia nu poate avea succes pe termen lung. Angajaii care identific propriile interese cu calitatea produselor, serviciilor organizaiei sunt cei care neleg sensul reciprocitii i ncerc s l pstreze n relaiile lor de munc. (Sursa: H. Malcolm, C. Sokoloff, Values, Human Relations, and Organizational Development, n The Emerging Practice of Organizational Development, eds. W. Sikes, A.Drexler, J. Gant, San Diego: Univ. Associates, 1989, p.64.) n organizaie, indivizii i grupurile de indivizi penduleaz, n permanen, ntre interesele proprii i interesele mutuale. Pentru a le determina orientarea spre realizarea intereselor colective, managementul trebuie s foloseasc, deopotriv (figura 4.2): - tactici de influenare; - metode de exercitare a puterii; - strategii de gestionare a conflictelor; - negocierea integrativ. Climat de competiie distructiv i suspiciune Climat de deschidere, cooperare i ncredere

Interese proprii

Tactici politice

Membrii organizaiei indivizi grupuri

Tactici de influenare Exercitarea puterii Managementul conflictelor Negocierea integrativ


Mutualitatea intereselor (eficacitate organizaional)

Figura 4.2. Pendularea ntre interesele proprii i interesele mutuale necesit aciuni manageriale (Sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Irwin McGraw-Hill, International Edition, 1998, p. 319.) 4.2. Tactici de influenare n organizaie O mare parte din interaciunile interpersonale se bazeaz pe ncercrile celor angrenai n aceste relaii de a-i influena pe ceilali, n vederea atingerii unor scopuri. n exercitarea acestei influene sociale n organizaie, cele mai utilizate tactici sunt urmtoarele 1: Consultarea: antrenarea membrilor organizaiei n procesul decizional; Persuasiunea raional: ncercarea de a-i convinge pe ceilali prin apelare la raiune, logic, fapte; Atracia: ncercarea de a genera entuziasmul celor din jur trezind n acetia emoii, idealuri; Lauda: obinerea unor avantaje ca urmare a exprimrii admiraiei fa de inta procesului de influenare; Coaliiile: atragerea de parteneri n efortul de a influena inta; Presiunea: utilizarea intimidrii i ameninrilor; Susinerea de sus: ncercarea de influenare prin invocarea susinerii din partea unor superiori ierarhici; Schimbul: promisiuni, explicite sau implicite, cu privire la acordarea unor favoruri viitoare, n schimbul obinerii altora. Rezultatele tacticilor de influenare pot mbrca una din urmtoarele forme: Angajament cei asupra crora s-a exercitat influena devin entuziati i manifest iniiativ n realizarea sarcinilor;

Conformare inta procesului de influenare se conformeaz cerinei, dar sunt necesare impulsionri, supraveghere etc., pentru a asigura realizarea sarcinilor; Rezisten persoanele asupra crora s-a exercitat influen opun rezisten n realizarea sarcinilor. Firesc, rezultatul cel mai bun l constituie angajamentul, deoarece se poate miza pe motivaia intrinsec a celor supui procesului de influenare i pe un nivel ridicat al performanelor n ndeplinirea sarcinilor. De cele mai multe ori, ns, managerii trebuie s se mulumeasc doar cu conformarea celor din grupul condus, ceea ce presupune exercitarea, n permanen, a controlului asupra modului n care sunt realizate obiectivele. Rezistena constituie, evident, un eec al procesului de influenare. Studiile efectuate de mai muli cercettori au evideniat faptul c cele mai adecvate tactici de influenare, pentru obinerea angajamentului salariailor n realizarea sarcinilor, sunt consultarea, persuasiunea raional i formarea de coaliii2. De asemenea, probabilitatea de obinere a angajamentului membrilor organizaiei este mare atunci cnd tacticile de influenare se bazeaz pe o relaie de prietenie ntre cei antrenai n procesul de influenare. 4.3. Puterea n organizaie 4.3.1. Concept Procesul de influenare social este strns legat de cel de exercitare a puterii; n general, cel care influeneaz o int uman exercit asupra acesteia o form de putere. Puterea: capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a aciona asupra altora i de a afecta funcionarea i rezultatele unei organizaii, influennd luarea unei decizii, utilizarea unor mijloace sau ndeplinirea unor sarcini 3. Pentru nelegerea noiunii de putere este important delimitarea acesteia de termenii apropiai ca sens, cu care, uneori, este confundat: influen, autoritate. Putere i influen: influena presupune eforturi pentru afectarea indirect a deciziilor organizaionale; exercitarea puterii are n vedere afectarea direct a deciziilor, aciunilor indivizilor i grupurilor de indivizi; Putere i autoritate: autoritatea este forma pe care o mbrac puterea, atunci cnd este recunoscut oficial n organizaie (puterea instituionalizat, cum o denumea Parsons4). Din definiia puterii, se desprinde o trstur esenial a acesteia: caracterul ei relaional. ntr-adevr, exprimnd capacitatea unui individ/grup de a aciona asupra altui individ/grup, puterea este relaia dintre aceti indivizi/grupuri. Departe de a fi un atribut exclusiv al unei persoane sau al unui grup, puterea se negociaz, se cucerete i se construiete n relaie cu ceilali. Relaia de putere se definete pe trei coordonate: Dependena. n orice relaie de putere exist un mecanism simetric putere-dependen: dac A are putere asupra lui B, aceasta nseamn c B depinde de A, are nevoie de A pentru a-i atinge un scop.

Exemplu: Dependena unui angajat B de un alt membru al organizaiei poate mbrca mai multe forme: B depinde de A, pentru c acesta din urm condiioneaz avansarea lui B pe scara ierarhic; A deine cunotine de care B are nevoie pentru a nva o meserie; B depinde de A, deoarece nutrete o admiraie profund fa de capacitatea, inteligena lui A; B lucreaz n apanajul unei singure persoane ce i confer lui Reciprocitatea. Puterea nu estedepartamentul condus de A, ceea(unui singur grup) ntr-o relaie, ea este exercitat de ctre B un prestigiu dedac inegal). nevoie din punct de vedere ambele pri (chiar care are psihologic. Exemplu: O secretar foarte competent, care solicit s ocupe un post pentru care ea este candidatul ideal, poate profita de situaie, cernd o cretere de salariu mult mai mare dect cea obinuit n astfel de situaii.

Aadar, cel care primete ordine, n mod obinuit, exercit o anumit presiune asupra celui care d ordinele, iar presiunea este cu att mai mare, cu ct obiectivul de ndeplinit este mai important. Dezechilibrul. Dei exist reciprocitate n exercitarea puterii, n general, presiunea exercitat de superiorul ierarhic este mai mare, datorit unor cauze cum ar fi: - statutul su ierarhic; - informaiile deinute; - sistemul su de relaii etc. n concluzie, putem spune 5 (figura 4.3): - puterea lui A asupra lui B este egal cu dependena lui B fa de A; - dac A este superiorul ierarhic al lui B, relaia de putere dintre ei este dual (A exercit putere asupra lui B, B exercit putere asupra lui A), dar inegal (A, datorit statutului su ierarhic, are mai mult putere dect B, deci B este mai dependent dect A). A exercit putere asupra lui B. n funcie de msura n care B este dependent de A n realizarea scopurilor sale

asupra lui A

B exercit putere B n funcie de posibilitatea lui B de a refuza sau de a realiza mai mult sau mai puin bine ceea ce i-a cerut A.

Figura 4.3. Putere, dependen, reciprocitate (Sursa: N. Aubert, Pouvoir et jeux de pouvoir, n N. Aubert et al., Management - aspects humains et organisationnels , P.U.F., Paris, 1991, p.331.) 4.3.2. Formele puterii n organizaie Potrivit lui French i Raven 6, puterea are cinci surse principale n mediul organizaional: legitimitatea, recompensarea, coerciia, referina i expertiza. Corespunztor acestor surse, putem distinge urmtoarele forme pe care le mbrac puterea: Puterea legitim constituie capacitatea unei persoane/unui grup, de a influena alt persoan/grup, n virtutea poziiei ocupate n organizaie. Acest tip de putere este, aadar, strns legat de autoritatea i poziia ierarhic a persoanei, aa cum sunt ele stabilite prin organigram. Membrii organizaiei se supun puterii legitime n virtutea regulilor ierarhice i a procedurilor instituite. Pentru ca exercitarea puterii legitime s fie eficace, este necesar ca cei asupra crora se exercit s fie de acord -cel puin formal cu acest proces. Exemplu: Un maistru are dreptul, potrivit poziiei ocupate, s dea instruciuni, ordine, membrilor echipei pe care o coordoneaz. Puterea exercitat de acesta este eficace numai dac angajaii care formeaz echipa recunosc dreptul efului lor de a da ordine, potrivit reglementrilor existente. Puterea de recompensare const n capacitatea unui individ de a acorda recompense celor care au obinut rezultate deosebite n activitatea desfurat. Aceste recompense pot mbrca forme diferite: creteri de salariu, promovri, timp liber, echipamente performante etc. Puterea de recompensare deriv din puterea legitim i, n acelai timp, o consolideaz pe aceasta din urm.

Puterea de coerciie exprim capacitatea unui individ de a-i penaliza pe membrii organizaiei care nu au obinut rezultatele ateptate n activitatea desfurat. Ca i puterea de recompensare, cea de coerciie poate fi exercitat, n organizaie, numai de ctre cei nvestii cu autoritatea necesar i autoritatea pe care o consolideaz. Coerciia poate mbrca diferite forme: retrogradri, penalizri salariale, refuzul de a promova o persoan, un control strict asupra activitii celui care este inta exercitrii puterii de coerciie etc. Dei este deseori prezent n viaa organizaional, puterea de coerciie a constituit obiectul a numeroase critici, datorit fenomenelor negative asociate exercitrii ei: frustrare, deteriorarea climatului de munc, demotivarea etc. Puterea de expertiz const n influena exercitat de un individ asupra membrilor unui grup/organizaie, ca urmare a faptului c acestuia i sunt recunoscute competene eseniale pentru grup/organizaie (tehnice, strategice, relaionale etc.). Acest tip de putere poate fi atestat prin diplome, titluri etc., dar important este ca ea s fie relevant pentru i recunoscut de cei asupra crora se exercit.
Exemplu: Un informatician de excepie exercit, asupra colegilor de birou, informaticieni i ei, o putere de expertiz, datorit faptului c i sunt recunoscute cunotinele excepionale n domeniu. Un foarte bun muzician, ajuns, datorit unor mprejurri care in de viaa lui personal, n postul de ef de birou ntr-o ntreprindere de confecii, nu poate exercita putere de expertiz asupra subalternilor deoarece, pentru acetia, calitile excepionale de muzician ale efului lor nu sunt relevante n activitatea desfurat n comun.

Puterea de referin constituie capacitatea unui individ de a-i influena pe cei din jur, ca urmare a calitilor lui personale, care l transform ntr-un ideal pentru cei asupra crora se exercit puterea. Persoanele nzestrate cu asemenea putere persoanele carismatice influeneaz profund viaa celor din jur, ele putnd s-i determine pe acetia din urm s-i schimbe modul de exprimare, comportamentul, chiar modul de a se mbrca. Spre deosebire de puterea legitim, puterea de recompensare i cea de coerciie, puterea de referin poate fi exercitat de oricare membru al grupului/organizaiei, indiferent de poziia lui ierarhic. Nu este mai puin adevrat ns faptul c, de cele mai multe ori, astfel de indivizi nzestrai cu carism ajung lideri, iar capacitatea lor de a-i mobiliza pe cei din jur este extraordinar.

Exemplu: Puterea carismatic exercitat de Charles de Gaulle n timpul celui de-al IIlea rzboi mondial, total lipsit de legitimitate n acel timp, a fcut posibil rsturnarea singurei autoriti legitime n vigoare la nceputul rzboiului: cea conferit guvernului francez, prin alegeri. Alturi de cele cinci tipuri de putere menionate de French i Raven, Shimon Dolan i colaboratorii si menioneaz puterea de informare 7. Puterea de informare const n capacitatea unui individ de a avea acces la informaii precise i privilegiate. Altfel spus, persoana care are acces la informaii de care alii au nevoie deine o putere de informare. Acest tip de putere se deosebete de puterea de expertiz, deoarece nu se sprijin pe cunotine legate de un savoir-faire (cazul informaticianului de excepie), ci doar pe privilegiul de a avea acces la anumite informaii. Exemplu: Secretara care are posibilitatea s selecteze apelurile telefonice destinate efului ei i care, stnd n preajma acestuia, afl veti importante cu privire la activitatea desfurat de colaboratorii lui (eliberarea unui post important, intenia de promovare/sancionare a unei persoane etc.)deine putere de informare.

Spre deosebire de puterea de expertiz, puterea de informare are, de obicei, caracter efemer. 4.3.3. Strategii de obinere i exercitare a puterii

Pornind de la premisa c, n organizaie, fiecare membru deine putere asupra celorlali membri, M. Crozier i E. Friedberg au demonstrat c putem analiza comportamentul fiecrui actor organizaional ca expresie a unei strategii raionale care vizeaz utilizarea ct mai eficace a puterii sale pentru maximizarea ctigurilor 8 .

Fiecare membru al organizaiei i negociaz participarea astfel nct s obin mai multe avantaje, ncercnd, totodat, s-i manipuleze partenerii i organizaia n ansamblu. Bineneles, la nivelul organizaiei, strategiile de putere elaborate de membrii ei nu pot fi implementate dect ntre limitele i constrngerile impuse de necesitatea de supravieuire a organismului social numit organizaie; aceste limite sunt traduse n reguli de funcionare, formale i informale, pe care cei doi autori le consider reguli ale unor jocuri organizaionale de putere. n viziunea lor, funcionarea organizaiei este deci rezultatul unei serii de jocuri articulate ntre ele, la care particip diferii actori organizaionali i ale cror reguli, formale i informale, definind posibilitile de ctig i pierdere, delimiteaz un evantai de strategii posibile. Rosabeth Moss Kanter, n urma studierii jocurilor de putere n mai multe organizaii mari, identific dou categorii de strategii pentru obinerea i exercitarea puterii 9: Strategii centrate pe activitile care trebuie ntreprinse Potrivit autoarei, cei care urmresc o poziie dominant n exercitarea puterii trebuie s se orienteze spre activiti cu caracter excepional, activiti vizibile i relevante. Activiti neobinuite Obinerea unor rezultate foarte bune n exercitarea unei munci de rutin nu confer executantului statutul unui deintor al puterii. Dimpotriv, orientarea spre activiti neobinuite, care implic asumarea de riscuri, afirmarea unor caracteristici individuale deosebite, i asigur celui care are succes n astfel de activiti, statutul unui erou i obinerea unei puteri - legitime, de expertiz, de referin pe care o poate exercita asupra celorlali. Exemplu: O echip managerial nou care implementeaz, cu succes, un program de reengineering ntr-o organizaie romneasc, se face remarcat datorit caracterului inedit al acestui program n spaiul economic romnesc.10. Activiti vizibile Orientarea spre activiti cu caracter excepional este necesar, dar nu suficient n obinerea i exercitarea puterii. Pentru a avea succes, cei care implementeaz o strategie de putere trebuie s devin cunoscui, adic activitile pe care le ntreprind s fie vizibile. Punerea n valoare a activitilor realizate se poate face prin: - redactarea unor note informative ctre efi; - popularizarea n ziarul organizaiei (sau cotidiene locale, regionale, naionale); - fructificarea ocaziilor de a vorbi n public despre rezultatele obinute (la conferine, congrese, vizite de afaceri etc.). Activiti relevante n sfrit, desfurarea unor activiti deosebite i vizibile nu l ajut pe cel care ncearc s obin putere, dac aceste activiti nu sunt semnificative pentru membrii organizaiei, dac nu ofer soluii la problemele importante ale firmei. Exemplu: Un director care obine un premiu ntr-un valoros festival muzical poate trezi admiraia colaboratorilor si; premiul nu i sporete, ns, puterea n organizaia n care lucreaz i care se confrunt cu grave probleme financiare. Strategii centrate pe construirea unei reele de relaii De multe ori, succesul strategiilor de cucerire i pstrare a puterii depinde de sistemul de relaii cu oamenii potrivii. R.M. Kanter grupeaz oamenii potrivii n 4 categorii: persoane influente din afara organizaiei, superiorii ierarhici, colegii i subordonaii. Persoanele influente din afara organizaiei. Cultivarea relaiilor cu persoane importante i poate fi util individului prin simpla reflectare a statutului acestor persoane influente. De asemenea, personalitile pot oferi sfaturi, informaii utile, ba chiar pot interveni, susinndu-i prietenul atunci cnd acesta accede la un post important, n care poate exercita putere. Superiorii ierarhici. Relaiile bune cu superiorii ierarhici constituie un atu important pentru cei care vor s obin i s exercite putere. n afara informaiilor importante la care au acces, efii bine plasai pot oferi sprijin n cazul unei promovri, protecie n situaii speciale etc.

Colegii. ntreinerea unor relaii bune cu colegii, mprtirea unor preocupri comune i urmrirea unor interese complementare pot face din colegi aliai n aciunile avnd drept obiectiv cucerirea puterii. De asemenea, relaiile bune cu colegii permit schimbul de informaii, obinerea de sfaturi utile, crearea unui front comun n faa diferitelor ameninri din interiorul sau exteriorul organizaiei. Subordonaii. Un manager, care vrea s-i extind puterea i n afara departamentului condus, are tot interesul s se sprijine pe o echip unit, eficace, care i permite s apere anumite proiecte, s se opun altora, s obin anumite avantaje i astfel s ctige influen. Pentru a avea o astfel de echip, managerul trebuie s recunoasc munca bine fcut a salariailor, s-i laude i s-i recompenseze material. De asemenea, un astfel de ef trebuie s-i protejeze echipa de presiunile excesive ale mediului sarcini extrem de dificile sau sanciuni injuste. 4.4. mputernicirea (empowerment) sau descentralizarea puterii

mputernicirea presupune deplasarea procesului decizional spre cel mai de jos nivel ierarhic al organizaiei, acolo unde poate fi adoptat cea mai competent decizie spunea Steve Kerr, un pionier al empowerment-ului de la General Electric 11 . Esena mputernicirii este aceeai i astzi: descentralizarea puterii. n accepiunea contemporan, ns, conceptul prezint cel puin dou nuane: mputernicirea presupune un mod de gndire de tip ctig-ctig: cu ct cedezi mai mult putere, cu att mai mult deii; puterea social este nelimitat; mputernicirea se realizeaz pas-cu-pas (fig. 4.4): - pas 1: deinerea integral a puterii de ctre manager; - pas 2: consultarea subordonailor n luarea deciziilor; - pas 3: participarea subordonailor la luarea deciziilor; - pas 4: delegarea autoritii. gradul de mputernicire
mprirea Influenare

Putere

autoritar: managerul adopt i impune deciziile


Dominare

reciproc: managerul i consult subordonai i n legtur cu deciziile pe care


Consultare

puterii: managerul i subordonai i adopt mpreun deciziile

Distribuir ea puterii: Subordona ilor li se deleag autoritatea de a lua

Participare

Delegare

Figura 4.4. mputernicirea se realizeaz pas cu pas (sursa: R. Kreitner, A. Kinicki, Organizational Behavior, Irwin McGraw-Hill, International Edition, 1998, p. 327) Aadar, putem considera mputernicirea un proces gradual de nvare continu: angajaii nva nti s-i spun prerile (consultare), apoi iau parte la procesul decizional (participare) pentru ca, n final, s ia decizii, ca urmare a faptului c au puterea s o fac li s-a delegat autoritatea necesar. Dei, teoretic, este uor de neles care sunt paii unui proces de mputernicire, n practic acesta este dificil de implementat. W.A. Randolph afirma: E nevoie de mult curaj pentru a ncepe un proces de consultare, cnd ai de a face cu informaii sensibile. E nevoie de hotrre s structurezi procesul tocmai cnd oamenii vor mai mult libertate de aciune. E nevoie de un

adevrat progres pentru a permite echipelor s preia procesul decizional i, mai ales, e nevoie de perseveren pentru a duce la bun sfrit ntregul proces de mputernicire12 . n viziunea lui Randolph, un plan de mputernicire arat astfel: 1. Consultarea: mprtirea informaiilor cu privire la performanele organizaiei; sprijinirea angajailor n ncercarea de nelegere a modului cum se deruleaz afacerile n organizaie; consolidarea ncrederii prin mprtirea unor informaii sensibile; crearea unor posibiliti de auto-monitorizare. 2. Dobndirea autonomiei prin intermediul structurii: crearea unei viziuni clare i definirea, n detaliu, a activitilor; definirea obiectivelor i rolurilor, punnd accentul pe colaborare; stabilirea unor procese de autogestionare a performanelor; antrenarea n luarea deciziilor. 3. Echipa devine propriul ei ef crearea posibilitilor de antrenare pentru deprinderea unor aptitudini de conducere; ncurajare i suport pentru schimbare; treptat, managerii cedeaz controlul asupra activitii; desfurarea activitii fr leadership. Mai trebuie precizat faptul c recurgerea la mputernicire se face atunci cnd este nevoie, unde este nevoie i unde este posibil. Astfel, ntr-o organizaie n care activitatea este nalt standardizat, sarcinile - de rutin, mputernicirea nu i are rostul: angajaii i exercit sarcinile fr s fie nevoii s ia decizii. n schimb, o organizaie care ofer servicii adaptate, personalizate, are nevoie de personal cu grad nalt de mputernicire, capabil s ia decizii pentru a se adapta cerinelor clienilor (o agenie de publicitate, de exemplu). De asemenea, mputernicirea este superflu, chiar periculoas, atunci cnd vizeaz angajai care nu vor s dein puterea de a lua decizii. n sfrit, atunci cnd puterea acordat angajailor este excesiv, ea devine contraperformant. D.A. Whetten i K.S. Cameron au demonstrat c exist un optim al nivelului de mputernicire, dincolo de care puterea ncredinat subordonailor afecteaz eficiena activitii (figura 4.5).

eficien PERFORMAN

mputernicire

lips de putere ineficien inadecvat suficient PUTERE

abuz de putere

excesiv

Figura 4.5. Relaia putere-performan (Sursa: G. Johns, Comportament organizaional,Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 394.)

4.5. Conflictul n organizaie 4.5.1. Conceptul de conflict Cuvntul conflict i are originea n latinescul conflictus, care semnific ciocnire, lupt, confruntare deschis. n accepiunea contemporan, ns, noiunea de conflict semnific ntlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. n interaciunea dintre dou sau mai multe persoane, fiecare se prezint cu bagajul su de informaii, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, ateptri, convingeri, credine, atitudini, valori, opiuni. Cnd diferenele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima form de conflict care, dac nu este tratat corespunztor, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune i reparaii costisitoare. Aadar, ntr-o formulare simpl, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraiilor, ateptrilor sau opiunilor divergente. Ca s existe conflict, sunt necesare trei elemente: entitile antagoniste (persoane, grupuri de persoane etc.); obiectul conflictului (diferendul n sine); o proximitate funcional ntr-un sistem (un cuplu, o familie, o echip de munc, o organizaie, o competiie sportiv etc.); altfel spus, ntre pri trebuie s existe o relaie (dac locuitorii din Noua Guinee au o prere diferit de a romnilor n privina pedepsei cu moartea, nu are nici o importan pe plan conflictual; riscul declanrii unui conflict apare doar dac locuitorii celor dou ri stabilesc un contact). n funcie de localizarea lor n spaiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizrii sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale i intragrupale (ntre prieteni, so-soie, ntre membrii unui compartiment funcional .a.m.d.), la nivel organizaional (ntre conducerea administrativ i specialiti, ntre sindicate i patronat, ntre salariai i lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (ntre grupuri sau partide cu interese politice diferite sau ntre grupuri i categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederaie sindical i guvern). Conflictul de munc, ca form de manifestare a conflictului generat de cauze care i au originea n relaiile ce se stabilesc ntre indivizi n procesul muncii, este, i el, o realitate obiectiv: organizaia reunete n grupuri de munc oameni cu personaliti, mentaliti, educaie, sisteme de valori i comportamente diferite; prin urmare, meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictul de munc: o stare tensionat, care apare atunci cnd dou sau mai multe pri (indivizi sau grupuri de indivizi) trebuie s interacioneze pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem, interesele prilor sunt diferite, aciunile unei pri determin reacii negative ale celeilalte pri i oponenii, incapabili s soluioneze controversa, se critic reciproc. 4.5.2. Tipologia conflictelor n organizaie Literatura de specialitate abund n criterii de clasificare a conflictelor. Numrul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante n msura n care recunoaterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariiei lor permit managerului s aprecieze evoluia i cele mai adecvate modaliti de gestionare a lor. Din perspectiva disciplinei Comportament organizaional considerm c este util clasificarea dup dou criterii: - sfera de cuprindere a conflictului; - efectele conflictului asupra participanilor i asupra organizaiei, n ansamblu. Dup sfera de cuprindere a conflictului, distingem: - Conflictul intrapersonal este conflictul individului cu el nsui, generat de motivaii, concepii, sentimente sau exigene contradictorii. Exemplu: Individul care trebuie s aleag ntre un post bine pltit ntr-o ntreprindere oarecare i un post remunerat modest, dar ntr-o ntreprindere de prestigiu se afl, pn la luarea deciziei, n conflict cu el nsui.

- Conflictul interpersonal este conflictul care apare ntre indivizi ale cror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. n spaiul organizaional, conflictele interpersonale pot mbrca dou forme: - conflict ierarhic ntre ef i subordonai; - conflict orizontal ntre indivizi avnd acelai statut sau statuturi organizaionale asemntoare. Importana depistrii i gestionrii conflictului de munc interpersonal rezid n efectele pe care acesta le are asupra climatului de munc. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflect n performanele activitii acestora, dar i n modificri comportamentale care i afecteaz pe cei din jur. Cu att mai mult, conflictul dintre ef i unul dintre subordonai influeneaz comportamentul celor doi la locul de munc, dar i activitatea i performanele ntregului grup pe care l coordoneaz managerul implicat n disput. Atunci cnd indivizii, ntre care se declaneaz un conflict interpersonal, sunt membrii aceluiai grup, conflictul se numete intragrup. - Conflictul de munc intragrup se nate, de obicei, n legtur cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse n cadrul grupului etc. - Conflictul intergrupuri este conflictul care se nate ntre dou sau mai multe grupuri ntre care apar divergene. Conflictele care se nasc ntre grupuri, ntr-o organizaie, constituie obiectul de studiu preferat a numeroi specialiti, datorit frecvenei mari cu care acestea se manifest n viaa organizaional i, mai ales, datorit efectelor pe care le pot antrena. n cazul apariiei de divergene sau dispute ntre grupuri, se produce o multiplicare a tensiunilor, a energiilor negative existente la nivel interpersonal i, n aceste situaii, mai mult dect oricnd, este nevoie de abilitatea managerilor pentru a orienta desfurarea conflictului spre o soluionare constructiv. Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizaii: producie i comercial, financiar i resurse umane etc. - Conflictul colectiv de munc este o form particular a conflictului intergrupuri, care se nate ntre dou entiti distincte: patronatul/conducerea organizaiei i salariai, organizai sau nu n sindicate . Noiunea de conflict colectiv de munc are o conotaie juridic pronunat. Astfel, dac n categoria conflictului de munc interpersonal sau intergrupuri poate fi inclus orice form de stare tensional ntre indivizi, chiar i latent, nemanifest, pentru ca un conflict de munc s fie considerat colectiv, este nevoie de o form manifest de disensiune. Altfel spus, nu orice nenelegere, disensiune sau opoziie ntre pri constituie un conflict colectiv de munc, n sensul juridic al noiunii. Conflictul colectiv apare numai n momentul n care una din pri, de regul salariaii, recurge la un mijloc de presiune sau anun cealalt parte de existena unor nemulumiri. Un asemenea conflict este colectiv pentru c el privete nu doar dou subiecte distincte, ci dou colectiviti distincte: patronatul i salariaii. Legea 168/1999 privind soluionarea conflictelor de munc reglementeaz toate conflictele care pot aprea ntre salariai i organizaie, inclusiv cele generate de ncheierea, executarea, modificarea, suspendarea i ncetarea contractelor individuale de munc. Astfel, legiuitorul face distincie ntre conflictele de interese i conflictele de drepturi. Conflictele de interese sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i se refer la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor. Conflictele de drepturi , n conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din lege sau din acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc. Aadar, noiunea de conflict colectiv de munc se refer la conflictele de interese i acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau ncetarea aplicrii contractelor colective de drepturi. Dup efectele conflictului asupra prilor, distingem: - Conflictul disfuncional (distructiv) se manifest ca tensiune negativ att pentru indivizi, ct i pentru grup, organizaie. El face ca resursele personale i organizaionale s se consume n condiii de ostilitate. n cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre pri este anevoioas, deficitar. Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a rspunde inteniilor celeilalte fiind afectat, se apeleaz deseori la denaturarea realitii i la obinerea informaiilor pe ci nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informaii false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obinerea unor avantaje fa de competitori (conform devizei scopul scuz mijloacele!). Obinerea unor avantaje competitive de ctre una din pri sau anticiparea unei astfel de situaii, se soldeaz cu o reacie similar din partea competitorului, conflictul transformndu-se dintr-un antagonism ntr-o confruntare fundamental. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile i investiiile n conflict, iar ansele ajungerii la soluionare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendina de expansiune i escaladare.

Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizrii obiectivelor organizaiei i, deseori, pe termen lung, i asupra indivizilor care au fost antrenai n confruntare sau ale cror obiective personale sunt strns legate de cele organizaionale. Conflictul funcional sau benefic apare ca o confruntare de idei ntre indivizi sau grupuri, cu posibile soluii pentru creterea performanelor organizaiei. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care particip la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla n conflict n ceea ce privete modalitile de realizare a lor. Acest tip de conflict poate fi meninut la un nivel controlabil i permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin gsirea unei soluii acceptate de prile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizat de ncredere reciproc, fiecare parte observ i rspunde la inteniile celeilalte. Cu ct conflictul avanseaz, iar mizele devin mai importante, cu att cresc eforturile i investiiile fiecrei pri, dar, spre deosebire de conflictul disfuncional, ansele de a ajunge la o soluie care s satisfac ambele pri sunt tot mai mari. Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase i, n acelai timp, favorabile schimbrii n organizaie, ele putnd fi apreciate ca tensiuni creatoare i dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, i, pe de alt parte, ca factor de cretere a coeziunii, gradului de organizare i loialitii grupului. Dac, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului n funcional (benefic) i disfuncional (distructiv) este perfect valabil i foarte util, pe plan practic ns, o asemenea departajare este mult mai delicat. Deseori, conflictul pozitiv i funcional se poate transforma n negativ i disfuncional. Din pcate ns, pentru cei care monitorizeaz i ncerc s controleze conflictul, momentul n care conflictul benefic se transform ntr-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevrat este i faptul c, un conflict, disfuncional la nceputurile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunztor, spre o rezolvare constructiv. Punctul de cotitur, i ntr-un caz, i n cellalt, este influenat de factori cum ar fi: contextul, starea emoional a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, tolerana la stres i la conflict, capacitatea de comunicare etc. 4.5.3. Cauzele conflictelor n organizaie Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, n primul rnd, cauzele care l-au generat. Principalele surse de conflict ntr-o organizaie sunt: Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiv revars asupra celor din jur iritarea sa, ncercnd s-i rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a rni, nu este neaprat necesar ca agresivitatea s mbrace forme violente. De exemplu, n organizaie, agresivitatea se poate manifesta prin: - aplicarea unor sanciuni disproporionate n comparaie cu greeala comis; - diminuarea, dup criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc. Individul agresat se simte frustrat i, n consecin, va deveni el nsui agresiv. Percepiile greite. Erorile perceptuale, mpiedicnd aprecierea realist a situaiilor, faptelor, pot perturba relaiile n cadrul grupului i pot genera conflicte. Exemplu: Un manager, puternic influenat de stereotipul de ras, va avea tendina s-i dezavantajeze pe subordonaii lui de etnie rom, atunci cnd realizeaz evaluarea activitii. O astfel de atitudine va altera relaiile n cadrul grupului condus, va genera tensiuni i potenial de conflict.

Rolul i statutul. n interiorul unui grup, indivizii i asum rolurile stabilite ntr-o manier mai mult sau mai puin supl. Totul depinde de personalitatea individului, de educaie, de sistemul lui de valori, de propriile-i ateptri, de motivaie etc. Atunci cnd nu se ajunge la un compromis viabil ntre ateptrile individului i exigenele rolului se poate declana un conflict n interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ n acest sens este cazul jandarmului cruia, pentru aprarea instituiilor statului, i se cere s foloseasc violena mpotriva unor manifestani, n timp ce el este, n esen, un pacifist. De asemenea, conflictele de roluri, adic asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizeaz relaiile sociale.

Exemplu: Cazul cel mai des ntlnit este acela n care doi sau mai muli superiori atribuie roluri diferite aceluiai subordonat. Superiorul direct poate trasa sarcini pentru ziua n curs, stabilind anumite prioriti, apoi eful superiorului direct intervine, la rndul lui, cerndu-i salariatului s ndeplinesc alte sarcini. Ce trebuie s fac acesta Insuficiena resurselor. n din proprieexistenei prioritile, s execute ordinele celui mai nalt plasat din urm? S restabilesc, condiiile iniiativ, resurselor, n cantitatea i calitatea necesar pentru ierarhic?Aceast situaie poateagenera conflicte. desfurarea normal activitii, potenialul de conflict este redus. Cnd organizaia oblig ns dou

persoane sau dou compartimente s mpart o cantitate insuficient de resurse, potenialul de conflict crete. Este nevoie de o ierarhizare a prioritilor, pentru a ti cine este ndreptit s utilizeze resursa n cazul unei cereri simultane. Exemplu: O secretar care deservete doi efi are anse uneori s genereze, involuntar, un conflict, dac efii sunt situai pe acelai nivel ierarhic i amndoi solicit, n acelai timp, ntocmirea unor rapoarte urgente. Ambiguitatea n stabilirea responsabilitilor. Atunci cnd responsabilitile nu sunt atribuite clar, precis, persoanelor i compartimentelor, asistm deseori la situaii n care fiecare ncearc s scape de responsabilitate, imputnd-o celorlali.

Exemplu: ntr-o ntreprindere, managerul general lanseaz, cu ocazia discursului su anual, un program nou: mbuntirea calitii. Managerul nu stabilete, ns, i responsabilii de program, deorece, argumenteaz el, calitatea este prioritatea nr.1 a tuturor!. La ora bilanului, s-a dovedit c, n afara faptului c nu a nregistrat rezultate notabile, programul a declanat numeroase conflicte n ntreprindere. Rivalitile ntre specialiti i manageri. efii au tendina de a considera c, indiferent ce problem s-ar ivi n compartimentele pe care le coordoneaz, pot s o rezolve mai bine dect orice specialist, ei beneficiind de o foarte bun cunoatere a colaboratorilor i a activitii acestora, pe care o coordoneaz. Specialitii, la rndul lor, consider c efii trebuie s coordoneze, de problemele specifice unei anumite activiti fiind necesar s se ocupe cei care au cea mai bun calificare, cele mai bune cunotine de specialitate.

Exemplu: ntr-o banc de provincie, directorul are nevoie s gseasc urgent un stagiar, care s-i rezolve problemele legate de concediile pe perioada verii. El se adreseaz, deci, celei mai apropiate coli din ora, pentru a gsi stagiarul. Funcionarul de la compartimentul Resurse Umane, nsrcinat cu recrutarea i selecia personalului, se simte, evident, deposedat de autoritatea sa, fr s mai lum n calcul i faptul c el tie cu exactitate cror coli trebuie s li se adreseze pentru recrutarea celor mai buni stagiari, din care, apoi, s se fac selecia. eful va susine ns c problema lui de personal este mai important dect procedurile birocratice de recrutare, preselecie, selecie i c, oricum, el rmne ef n parohia lui. Riscul de conflict i apoi de demotivare a funcionarului este mare. Trebuie menionat ns i faptul c aceste rivaliti ntre manageri i specialitii din compartimentele funcionale pot fi adesea pozitive si generatoare de progres, cu condiia ca top-managementul s sesizeze momentul n care competiia dintre manageri i profesioniti degenereaz ntr-un conflict disfuncional. Interdependena n realizarea sarcinilor. Atunci cnd indivizi sau grupuri de indivizi depind unii de alii n ndeplinirea sarcinilor, se creeaz potenial de conflict: o persoan nu-i poate atinge obiectivele pn cnd ceilali nu-i realizeaz propriile sarcini.

Exemplu: Colectivul de la departamentul Vnzri este dependent de cel de la Producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Dac produsele nu sunt realizate n termenul i condiiile de calitate stabilite, vnzrile nu pot avea loc, iar personalul acestui departament nu-i va ndeplini indicatorii. Se nate Relaiile de putere. Atta vreme ct relaiile de putere, stabilite prin organigram, sunt acceptate mutual, astfel, ntre cele dou compartimente, o stare de tensiune care poate degenera, oricnd, n conflict. nu exist riscul de conflict ntre deintorul puterii i cel (cei) asupra crora ea este exercitat. Dac ns actorii refuz s respecte regulile jocului, cooperarea se transform n competiie i chiar n conflict. n acelai timp, trebuie remarcat c dou dintre formele de putere, coerciia i recompensa, conin conflictul n germene, atunci cnd subordonaii nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce n ce mai calificai i mai stpni pe cunotinele lor nu mai accept aceste forme tradiionale de putere. Practica pedepselor i recompenselor, n afara faptului c poate conduce la o infantilizare a personalului, nu mai are, n organizaiile moderne, dect efecte slabe asupra performanelor angajailor. Sistemul de recompense i pedepse genereaz efecte perverse, deteriornd, deseori, climatul de munc i conducnd la conflicte. Dac un ef recompenseaz un subordonat n detrimentul altora, el genereaz frustrare. Studii numeroase demonstreaz faptul c, atunci cnd salariaii sunt recompensai individual pentru contribuia lor, n interiorul grupului se instaleaz competiia i scade coeziunea. De cele

mai multe ori, performana global a grupului scade. Dimpotriv, atunci cnd grupul, n ntregul su, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulai s-i concentreze eforturile, s coopereze pentru atingerea scopurilor de grup. Pe de alt parte, atunci cnd puterea de referin i cea de expertiz nu sunt recunoscute de ctre subordonai, acetia considerndu-i eful incompetent, conflictul este inevitabil. i sunt destul de frecvente cazurile cnd persoane incompetente sunt numite n posturi de rspundere, prin decizii de ordin politic. Fr ndoial c acestea, la cea mai mic greeal, se vor confrunta, n conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici s preia sarcinile suplimentare de munc i nici nu vor accepta ordine din partea unor incompeteni. Comunicarea deficitar. n identificarea comunicrii, ca surs de conflicte, deosebit de relevant este distincia pe care reprezentanii colii sistemice o fac ntre comunicarea digital i comunicarea analogic 13. Pentru a comunica, pentru a se nelege cu semenii atunci cnd desemneaz obiecte, fiine, stri, omul utilizeaz semne i sunete (cuvinte). Altfel spus, n comunicare, fiinele umane folosesc un cod bine determinat. Semnalele care alctuiesc acest cod, sub forma sa verbal sau scris, sunt numite, de ctre reprezentanii teoriei sistemice, semnale digitale. n afara semnalelor digitale, omul emite i alt categorie de semnale, numite analogice, semnale care reprezint, practic, comunicarea nonverbal (gesturi, posturi, etc). Transformarea, traducerea nivelului analogic al comunicrii n digital d natere unor alunecri de sens, unor nenelegeri care se pot afla la rdcina unor stri tensionale i, mai departe, a unor conflicte. ntr-adevr, n viaa profesional, traversat n permanen de semne, atribuim tot felul de semnificaii posturilor i actelor partenerilor notri. Aceste semnificaii pot s nu coincid cu inteniile lor reale, genernd nenelegeri; i dac partenerii se afl deja ntr-o stare ncordat, faptele i gesturile sunt, cel mai adesea, interpretate negativ. De altfel, deformri de sens pot aprea nu numai la transformarea semnalelor analogice n semnale digitale, ci chiar n interiorul nivelului digital. De exemplu, cuvntul comunist va avea o semnificaie diferit pentru un fost activist al Partidului Comunist, comparativ cu un fost deinut politic: primului, noiunea i va desemna o ornduire bazat pe egalitatea indivizilor, dispariia claselor sociale etc. sau, poate, avantaje materiale i morale pentru sine, o via fr griji, n timp ce pentru fostul deinut politic, cuvntul va fi sinonim cu privaiunile, tortura, nchisoare etc. Aadar, fiecare individ atribuie sens i conotaie fiecrui cuvnt, n funcie de sistemul lui de interpretare. Iar sistemul de interpretare este constituit pe baza experienei de via, educaiei, valorilor etc. ale individului. n sfrit, se pune i problema cadrului de referin. Ne nelegem ntre noi nu numai pentru c vorbim aceeai limb, ci i pentru c, ntr-o organizaie sau ntr-o echip, mprtim aceleai valori. Dac, la un moment dat, ajungem s nu fim de acord n privina unor valori importante, la nivel individual sau de grup, nu mai vorbim acelai limbaj, iar aceast nenelegere ne situeaz n pragul conflictului. 4.6. Managementul conflictului

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunt, un manager trebuie s identifice, mai nti, tipul de conflict, n funcie de efectele acestuia asupra celor implicai. Dac identific un conflict de tip funcional, constructiv, managerul se orienteaz spre o gestionare a acestuia menit s stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale prilor antrenate n conflict. Atunci cnd conflictul se dovedete a fi unul de tip disfuncional, managerul trebuie s fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului. 4.6.1. Stimularea conflictelor de tip constructiv Literatura de specialitate recomand dou tehnici pentru a fi utilizate atunci cnd managerul se orienteaz spre stimularea unui conflict funcional14: - avocatul diavolului; - metoda dialectic. Avocatul diavolului este o tehnic preluat din practica tradiional a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci cnd, n Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizrii unei persoane, era esenial ca acea persoan s aib un trecut imaculat. n consecin, cineva i asuma rolul avocatului diavolului, formulnd toate obieciile posibile n legtur cu persoana propus pentru canonizare. Dac la obieciile formulate erau gsite rspunsuri acceptabile de ctre Colegiu, canonizarea putea fi realizat.

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului n organizaia contemporan este cel care i asum rolul de critic. Prin obieciile pe care le formuleaz, el ncearc s stimuleze gndirea critic, imaginaia celor pe care i atac. Se genereaz astfel o disput de idei, constructiv, n care prile care se confrunt ajung s i dezvolte abilitile analitice i comunicaionale 15. Aceast tehnic este, cel mai adesea, folosit n procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gndire de grup (a se vedea i capitolul al X-lea - Procesul decizional). Metoda dialectic. Rdcinile acestei metode se afl n coala dialectic de filozofie din Grecia antic. Platon i urmaii lui ncercau s ajung la adevr explornd opinii contradictorii (numite teze i antiteze). n accepiunea contemporan, metoda dialectic presupune desfurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse. Exemplu: Atunci cnd, n cadrul companiei Anhenser-Bush, trebuie luat o decizie major (o majorare de capital, de exemplu), de obicei sunt desemnate echipe care s susin puncte de vedere diferite cu privire la decizie. Fiecare echip cunoate subiectul, are acces la aceleai informaii. Din cnd n cnd, o persoan favorabil realizrii proiectului este desemnat s conduc echipa care joac rolul oponentului, iar una care se opune proiectului trebuie s coordoneze echipa cu rol de susintor. Se ajunge, uneori, la decizii i alternative care nici mcar nu erau formulate la nceputul confruntrii, acestea constituind, de fapt, o sintez a punctelor de vedere 4.6.2. Gestionarea conflictelor distructive opuse. (Sursa: W.Kiechel III, How to Escape the Echo Chamber, n Fortune, June 18, 1990, p. 130.)

Dac, n cazul conflictelor constructive, preocuprile managerilor vizeaz stimularea confruntrilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicai, atunci cnd exist potenial de conflict distructiv, managerii ncerc s evite declanarea acestor conflicte sau s atenueze efectele lor disfuncionale. Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocuprile prilor implicate n conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilali. Astfel, el identific cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv: stilul integrativ, stilul amabil, stilul evitare, stilul dominator i compromisul 16 (figura 4.6.).

nalt Preocupare pentru ceilali sczut nalt Stil integrativ


Compromis

Stil amabil

Stil dominator

Stil de evitare

sczut Preocupare pentru sine

Figura 4.6.. Cinci stiluri de gestionare a conflictelor (Sursa: M.A. Rahim, A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations, Human Relations, January 1985, p.84) Stilul integrativ. Acest stil presupune ca prile s identifice problema prin cooperare, s genereze soluii alternative pentru ca, n final, s soluioneze problema ntr-o manier care s satisfac ambele pri. Stilul integrativ este recomandat atuci cnd prile se confrunt cu o chestiune complex, a crei rezolvare este ngreunat/mpiedicat de percepii greite, interpretri eronate. n schimb, atunci cnd conflictul are, la origine, o incompatibilitate n sistemele de valori ale prilor, abordarea acestui stil este inadecvat (este imposibil ca prile s coopereze n gsirea unor variante de soluii). Avantajul acestui stil const n faptul c permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece prile, n efortul lor de cooperare, ncearc rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul stilului integrativ const n timpul ndelungat pe care l presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluii i adoptarea soluiei care s satisfac ambele pri. Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea diferenelor dintre poziiile celor dou pri i accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de ctre una din pri atunci cnd aceasta sper ca, pentru concesiile pe care le face, s obin ceva n schimb. Nu este recomandat, ns, atunci cnd conflictul vizeaz probleme complexe, grave. Avantajul stilului amabil este dat de faptul c ncurajeaz cooperarea. Dezavantajul acestui stil const n caracterul temporar al soluiei gsite (bazat pe cedarea, temporar, a uneia dintre pri, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului). Stilul dominator are la baz filozofia: eu ctig, cellalt pierde. Nevoile prii adverse sunt ignorate, iar problema aflat n disput este abordat n for. Stilul este recomandat atunci cnd trebuie luat o decizie rapid, iar problema de fond are importan redus. ntr-un climat deschis, participativ, stilul nu d, ns, rezultatele ateptate. Avantajul principal l constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluie. Dezavantajul const n faptul c stilul dominator genereaz resentimente care, n timp, pot conduce la un alt conflict. Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a generat conflictul sau, cel mult, nlturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apeleaz atunci cnd evaluarea costurilor unei confruntri conduce la concluzia c acestea depesc beneficiile realizrii unui acord. Evitarea, ns, nu este recomandat n cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe. Avantajul acestui stil l constituie faptul c permite prii care l adopt s ctige timp, n situaii ambigue, aflate n curs de desfurare. Dezavantajul const n caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului c problema de fond este ocolit. Compromisul presupune o abordare moderat, n care preocuparea pentru sine i preocuparea pentru ceilali sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci cnd prile dein puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul const ntr-un ctig redus i o pierdere limitat, att din punct de vedere al relaiilor interpersonale ct i al atingerii obiectivelor. n cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii prilor, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slab are mult mai puine de oferit prii puternice. Avantajul oferit de acest stil const n faptul c presupune derularea unui proces democratic, la sfritul cruia, practic, nu se nregistreaz nici un perdant. Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, mpiedic desfurarea unui proces de rezolvare creativ a problemei. 4.6.3. Particulariti ale gestionrii conflictelor intergrupuri. Negocierea i intervenia celei de a treia pri Dei stilurile de gestionare a conflictelor prezentate mai sus pot fi folosite att pentru conflictele interpersonale, ct i pentru cele intergrupuri, n cazul ultimelor menionate literatura de specialitate recomand, n mod special, recurgerea la negociere sau/i intervenia unui intermediar. Negocierea poate fi definit, la modul general, ca fiind un proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc preferine identice. n derularea unei negocieri, prile trebuie s in seama de nite reguli/principii, pentru a avea un punct de plecare n ctigarea unei mai bune nelegeri i viziuni asupra implicaiilor procesului. Jean M. Hiltrop i Sheila Udall 17 consider c aceste principii sunt: 1. Negocierea este o activitate voluntar, n sensul c fiecare parte poate renuna s intre n discuii n orice moment. 2. O negociere pornete, de obicei, de la motivul c cel puin una dintre pri dorete s schimbe starea de fapt prezent i consider c este posibil ajungerea la o nelegere reciproc satisfctoare. 3. Intrarea n negociere implic acceptarea, de ctre ambele pri, a necesitii stabilirii unei nelegeri comune, nainte ca o anumit decizie s fie aplicat. Dac problema n discuie poate fi

decis n mod unilateral de ctre una din pri, nu mai exist motive pentru demararea unor negocieri. 4. Timpul este un factor esenial n negocieri. El joac un rol important n influenarea climatului de ansamblu i afecteaz direct rezultatul final al discuiilor. Un rezultat de succes nu nseamn ntotdeauna ctigul cu orice pre, ci obinerea unui rezultat care mulumete ambele pri. 5. Progresul oricrei negocieri este puternic influenat de valorile personale, nelegerea, atitudinile i emoiile personale de la masa de negocieri. Putem distinge trei niveluri care determin derularea unui proces de negociere: strategiile, tacticile i tehnicile. Strategia se refer la orientarea de fond a negociatorilor, tactica vizeaz corelarea diferitelor faze i coerena general, iar tehnicile privesc anumite momente particulare ale negocierii (argumentaia, de exemplu). a) Orientrile strategice Demersul strategic const n a prevedea, a imagina derularea negocierii i n a elabora aciunea a priori, n funcie de obiectivele vizate. Trei tipuri de probleme sunt avute n vedere n orientarea strategic: negocierea integrativ i negocierea distributiv ; alegerile strategice ; negocierea asupra fondului problemei. Diferenierea care se face ntre negocierea integrativ i negocierea distributiv are la baz teoria lui R. E. Walton i R. B. McKersie 18 referitoare la orientarea integrativ i orientarea distributiv. ntr-adevr, alegerea unei orientri l va conduce pe negociator la o anumit manier de rezolvare a problemelor, la anumite ateptri i comportamente. Negocierea distributiv presupune o situaie de tip ctig/pierdere, n care o cantitate fix de valori este divizat ntre pri. Negocierea integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig/ctig, n care sunt multiplicate valorile ce se cuvin fiecrei pri. De exemplu, negocierea contractului colectiv de munc, la care particip conducerea organizaiei i reprezentanii salariailor, este abordat cu o orientare integrativ, dac fiecare parte va cuta punctele de convergen i va ncerca s genereze propuneri care s fac din ambele pri nite ctigtori. Dimpotriv, dac orientarea strategic este distributiv, reprezentanii conducerii i cei ai salariailor vor cuta s se diferenieze, s se delimiteze, apelnd la formulri i tehnici avnd drept scop definirea, n final, a unui ctigtor i a unui nvins. Orientarea strategic se organizeaz n jurul alegerilor strategice care pot fi conturate prin intermediul a cinci mari probleme ntrebri: Ce orientare de ansamblu se d negocierii ? Demersul strategic depinde, mai nti, de orientarea major dat negocierii: distributiv/integrativ. Bineneles, n realitate nu exist situaii pur distributive sau integrative. Aproape toate negocierile sunt de natur mixt, presupun un anumit dozaj din cele dou orientri de baz. i totui, orientarea fundamental, dominant va modifica atitudinile, strategiile, tacticile. Ce tip de soluie se caut: contract, acord implicit, acord verbal, angajament imediat sau viitor etc. ? Care sunt aciunile prioritare? Care sunt cele n legtur cu care pot fi fcute concesii? Care este cadrul de negociere? Care sunt punctele de ruptur? Care sunt tacticile i tehnicile alese? Ct de urgent este gsirea unei soluii? Care este stilul care va fi adoptat? Confruntare frontal sau joc de nvluire? R. Fischer i W. Ury 19 au atras atenia asupra necesitii de a face diferena ntre negocierea asupra fondului problemei i negocierea asupra poziiilor. Realizarea unei negocieri asupra fondului problemei conduce, pe de o parte, la suplee i atitudine conciliant n privina relaiilor cu partea advers i, pe de alt parte, la pstrarea fermitii n ceea ce privete fondul problemei. Aceasta oblig la refuzul manipulrilor i la adoptarea unei poziii de ncredere de o parte i de alta. Fischer i Ury fac recomandri care privesc prile (actorii), interesele, soluiile i criteriile: n privina actorilor, autorii recomand tratarea difereniat a problemelor ce privesc persoanele i a diferendului n sine; de asemenea, negociatorii trebuie s se concentreze asupra intereselor aflate n joc i asupra poziiilor prilor; n al treilea rnd, este important cutarea unor soluii capabile s aduc avantaje ambelor pri; n sfrit, trebuie obinut adeziunea asupra criteriilor obiective de reglare a divergenelor, care presupune, mai nti, definirea acestor criterii obiective.

b) Alegerile tactice Aa cum afirmam mai sus, tactica se refer la gestionarea diferitelor faze ale negocierii i la articularea lor ntrun tot unitar, coerent. Tactica se difereniaz, deci, de strategie, care este global i se refer la orientarea fundamental a negocierii; se difereniaz, de asemenea, de tehnici, care se refer la derularea n sine a fazelor negocierii. Tactica are n vedere trei aspecte: organizarea negocierii (nainte ca aceasta s aib loc); desfurarea negocierii; exploatarea negocierii (dup derularea acesteia). Organizarea negocierii Se spune c cel care pregtete bine negocierea este cel care va face jocurile . n ceea ce privete organizarea propriu-zis, prezint interes tactic posibilitatea de a alege: - Locul negocierii. Acesta poate fi teritoriul propriu sau cel al prii adverse. De asemenea, alegerea unui loc neutru poate fi, uneori, avantajoas, dac permite evitarea atitudinilor defensive din partea ambelor tabere. Impact deosebit asupra modului de derulare a negocierii au i condiiile materiale legate de locul negocierii: condiii de acces, securitate, condiii de primire etc., care pot influena climatul negocierii. - Momentul i durata negocierii. Alegerea datei are, adesea, un rol important n influenarea desfurrii negocierii: aceasta poate avea loc n plin manifestare a conflictului sau, dimpotriv, ntr-un moment de respiro. Chiar i ora nceperii negocierii prezint importan: negocierile care se desfoar dimineaa, devreme sau, dimpotriv, seara, trziu, avantajeaz anumii negociatori. n sfrit, durata prevzut pentru desfurarea negocierii condiioneaz, i ea, rezultatele: dac este vorba de reuniuni de maximum o or, decizia trebuie luat ct mai repede posibil; dac, dimpotriv, limitele orare ale negocierii nu sunt fixate, poate exista interesul prelungirii ei ct se poate de mult. Acela dintre negociatori care poate decide n legtur cu toate aceste aspecte are anse serioase de ctig. - Ordinea de zi. Problema desfurtorului negocierii este, de asemenea, important. Fiecare parte este interesat s tie dac va vorbi nainte sau dup partea advers, s decid care subiect va fi dezbtut naintea altuia, s vad c, unei probleme, pe care o consider important, i se rezerv o parte considerabil din bugetul de timp alocat negocierii i c nu este dezavantajat, din acest punct de vedere, n comparaie cu alte probleme, considerate secundare. Alegerea persoanelor este un alt aspect tactic determinant n faza premergtoare negocierii: - Cine va fi negociatorul principal? Va fi pstrat pe toat perioada de negociere sau se are n vedere nlocuirea lui eventual? - Cine va decide nlocuirea? - Cine stabilete componena delegaiilor? Exist perspectiva utilizrii unor experi? Cine alege experii? n funcie de ce criterii? - Cine va ntocmi procesele verbale? Cum se va organiza fiecare delegaie? Desfurarea negocierii Aceasta este etapa care a fcut obiectul celor mai multe analize din partea specialitilor, deoarece ea constituie inima negocierii. Trei aspecte sunt deosebit de importante n desfurarea negocierii: - nceputul negocierii este un element determinant pentru ceea ce va urma. Opiunile i judecile se ncheag n cursul primei ntlniri ntre pri i este destul de dificil s modifici prima impresie. Aceasta explic faptul c fiecare negociator adopt la nceput atitudini uneori extreme: revendicrile i argumentele sunt anunate sus i tare pentru a impresiona adversarul ct mai repede. Aceast exagerare de atitudini este menit a crea o ct mai mare marj de manevr n timpul negocierii. - Jocul concesiilor i acordurilor provizorii. Exist un fel de cod al concesiilor i negociatorii experimentai tiu s cntreasc bine greutatea fiecrei concesii. Uneori, coninutul propriu-zis al concesiei are o importan secundar. Maniera n care concesia este anunat, replicile ateptate ca urmare a formulrii ei urmresc, de fapt, s-l determine pe adversar s se devoaleze, s lase s se vad pn unde are de gnd s mearg. De asemenea, acceptarea unor concesii de form pentru a pstra poziiile n problemele de fond reprezint o tactic frecvent utilizat.

Concesiile sunt, n final, un mijloc de a ajunge la acorduri provizorii, care pot prefigura modul n care va fi soluionat conflictul. Prin intermediul lor, se poate trece de la o negociere tip sum zero la una de tip sum nenul (ambele pri ctig), care este garania unui acord final satisfctor i durabil. Riscul de blocaj sau impas este prezent pe tot parcursul negocierii, prin urmare, prile trebuie s utilizeze tactici care s le permit s abordeze blocajele n maniera avantajoas. Comportamentul negociatorului joac aici un rol important, independent de argumentele utilizate: snge rece, stpnire de sine sau iritare, furie, atitudini defensive sau ofensive, formularea de ameninri sau tentativa de a defini i de a reformula problema care a condus la impas, pentru a o putea depi etc. Pe scurt, orientarea distributiv sau integrativ este aici determinant.

Strategii postconflict Felul n care se prezint rezultatele negocierii are, desigur, o deosebit importan pentru conflictul care sa ncheiat, dar mai ales pentru impactul acestor rezultate asupra altor conflicte i a altor negocieri. Evenimentele sociale contemporane reprezint un exemplu ilustrativ pentru felul n care o grev poate continua, se poate amplifica, n funcie de maniera n care sunt prezentate rezultatele negocierii. Realitatea demonstreaz c exist o exploatare tactic a negocierii, cu scopul de a perpetua, reorienta sau stopa conflictul. Conflictele legate de interpretarea post-conflict a acordului fac parte din aceste tactici. Ele sunt amplificate de calitatea tehnic nesatisfctoare a acordului, de imprecizie, de dezechilibrul accentuat ntre ctigurile fiecrei pri, de apariia unei situaii neprevzute n acord etc. Orice conflict las, dup ce se ncheie, trei tipuri de urme: - urme psihologice, care se refer la imaginile reciproce pe care interlocutorii le-au vehiculat n cursul negocierii; - urme care se refer la posibilitatea sau imposibilitatea de a negocia cu un anumit interlocutor; n aceeai categorie intr i convingerile asupra strategiilor i capacitilor de negociere care vor marca viitoarele conflicte; - un bagaj de deprinderi i nvminte privind negocierea, care i va pune amprenta asupra strategiilor i tacticilor ce vor fi abordate n negocierile viitoare. c) Principalele tehnici de negociere Din mulimea de tehnici de negociere prezentate n literatura de specialitate, ne vom rezuma la ase, care ni se par a fi mai importante, acestea constituind smburele derulrii oricrei negocieri 20 . Tehnica punct cu punct, cunoscut i sub numele de metoda decupajului, const n descompunerea negocierii punct cu punct, subiect cu subiect i n cutarea unor serii de compromisuri. Se ncearc astfel s se ajung la nite acorduri pariale. Aceast tehnic permite celui care recurge la ea s nu-i sperie adversarul, dar s-i submineze, puin cte puin, poziiile. ntr-adevr, partea care i determin oponentul s cedeze n privina mai multor chestiuni mrunte, poate crea, n final, bree importante n aprarea, n argumentaia acestuia, ceea ce-i va permite s ctige detaat. Tehnica pivoilor (punctelor eseniale) const n a obliga adversarul s negocieze asupra unor obiective, n realitate secundare, dar formulate astfel nct s li se exagereze importana. n continuare, se cedeaz n privina acestor obiective secundare i se solicit, din partea adversarului, n contrapartid, concesii asupra obiectivelor cu adevrat importante. Tehnica bilanurilor const n a-l determina pe adversar s-i stabileasc lista preteniilor, transpunndule n termeni de avantaje pentru acesta i inconveniente pentru sine. Pasul urmtor se materializeaz n prezentarea unor soluii pentru a echilibra bilanul, respectnd interesele ambelor pri, dar avnd grij, bineneles, ca soluiile prezentate s reprezinte obiectivele urmrite a fi atinse de partea care recurge la aceast tehnic. Tehnica celor patru ci: este vorba despre un joc n care soluiile sunt evocate ntr-o manier progresiv. Sunt prezentate, mai nti, dintr-o dat, patru soluii ale conflictului: - prima este mult prea avantajoas pentru adversar i dramatic pentru sine; - a doua este puin avantajoas, dar acceptabil pentru sine i excelent pentru adversar; - a treia este opus celei de-a doua; - a patra este opus primei soluii. n fapt, tehnica presupune prezentarea primei soluii ntr-o manier care s conduc la eliminarea ei, ca fiind excesiv, injust, apoi demontarea soluiei urmtoare, cu ajutorul unor argumente tehnice solide

i profitnd de destabilizarea creat n cursul primei prezentri. n sfrit, nu rmn dect ultimele dou soluii, cea de-a treia aprnd ca soluie de compromis. Tehnica jaloanelor const n a-l determina pe adversar s admit argumente aparent fr legtur cu obiectul principal al negocierii, pentru ca n final s se coreleze toate aceste mici jaloane, iar adversarul s fie pus n faa faptului mplinit. Este o tehnic inspirat din jocul de GO i aparine orientrii integrative. Tehnica manipulrii timpului const n prelungirea duratei negocierii, sub diferite pretexte, pentru a obosi adversarul, urmat de solicitarea brusc de perioade de rgaz i de fixarea de ultimatum-uri. Este un fel de rzboi al nervilor, n care constrngerile de timp se suprapun n scopul destabilizrii adversarului. Tehnica ignoranei. Bunul sim ne sugereaz c o anumit persoan este ntr-o poziie superioar dac este informat, nu ignorant. Cu toate acestea, ntr-o negociere eti cteodat mai avantajat s fii sau s pari ignorant n ceea ce privete preferinele adversarului. Dac nu ai cunotin de dorinele celuilalt sau dai aceast impresie, eti justificat fa de tine i fa de cellalt dac i neglijezi interesele atunci cnd faci propuneri.

Implicarea celei de-a treia pri Atunci cnd negocierea ajunge ntr-un impas, iar prile par s fi epuizat argumentele n confruntarea direct, se poate face apel la o a treia parte, neutr, care ar putea stimula reconsiderarea punctelor de vedere i a diferendelor, crend astfel premisele realizrii unui acord. Tehnicile de soluionare a conflictului prin implicarea celei de-a treia pri difer n funcie de tipul de intervenie a intermediarului: tehnica inchizitorial const n chestionarea prilor aflate n conflict, analiza punctelor lor de vedere i n stabilirea unui verdict, pe care adversarii sunt nevoii s l accepte; arbitrajul presupune intervenia unui arbitru, cruia fiecare din prile implicate n conflict i prezint argumentele; pe baza informaiilor primite, arbitrul ia o decizie i o impune ambelor pri; medierea este tehnica de soluionare n care cea de-a treia parte, n urma analizrii situaiei conflictuale, face recomandri adversarilor. Funciile celei de-a treia pri n facilitarea soluionrii conflictului au fost reliefate de B. H. Raven i J.Z. Rubin 21. n viziunea acestora, intermediarul: reduce emotivitatea, prin crearea unor oportuniti, egale pentru ambele pri, de a-i expune sentimentele; prezint soluii alternative, prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acceptabili; ofer anse de retragere elegant sau salvare a obrazului, n raport cu adversarul, clientela, publicul sau chiar fa de sine; faciliteaz comunicarea pozitiv ntre prile opuse; planific ntlnirea oponenilor prin luarea n considerare a aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor, la formalismul decorului, la constrngerile de timp, la numrul i calitatea altor persoane, care ar mai trebui (dac ar trebui) s participe. Deoarece tehnica inchizitorial este mai puin folosit n soluionarea conflictelor de munc (i mai puin agreat de prile aflate n disput, datorit caracterului imperativ al interveniei celei de-a treia pri), vor fi analizate n special celelalte dou tehnici: arbitrajul i medierea. Arbitrajul Avem de-a face cu arbitraj atunci cnd celei de-a treia pri i se confer autoritatea de a impune termenii stingerii unui conflict. Chiar prile n disput pot s cad de acord asupra necesitii arbitrajului, dar, n general, acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea efilor (sau a colegilor de munc). Ideea principal este c negocierea a euat i arbitrul trebuie s fac alocarea distributiv final (pentru c soluiile integrative nu au putut fi gsite). n arbitrajul convenional, arbitrul poate alege orice final, n urma analizrii argumentelor prilor (cum ar fi, de exemplu, mprirea nemulumirilor ntre cele dou pri). n arbitrajul cu ofert final, arbitrul alege, din ofertele fcute de pri, pe cea pe care o consider ca reprezentnd soluia optim, n circumstanele date. Aceast din urm form de arbitraj este menit s motiveze partenerii pentru a face propuneri echilibrate, care s aib anse s fie reinute de arbitru. Medierea Rolul mediatorului poate fi deosebit de important n soluionarea unui conflict, iar intervenia lui trebuie s ating, n principiu, trei aspecte: identificarea motivelor conflictului; identificarea punctelor de consens;

identificarea dezacordului. Metoda medierii poate fi folosit n dou variante, n funcie de specificul derulrii conflictului: a) Medierea prin reprezentani, n care partea neutr se ntlnete, pe rnd, cu reprezentanii fiecreia dintre prile implicate n conflict. Acestea comunic exclusiv n primele faze prin mediator. Medierea prin reprezentani este recomandabil cnd: exist o multitudine de preri n cadrul fiecrui grup, iar membrii nu sunt solidari; trsturile de personalitate mpiedic rezolvarea conflictului prin discuii directe ntre reprezentani; sunt necesare decizii rapide, chiar dac sunt imperfecte, pentru a preveni un eec total; membrii grupului au ncredere total n capacitatea reprezentanilor lor de a le susine interesele i nu vor respinge deciziile acestora de soluionare a conflictului. Atribuiile mediatorului i permit s desfoare o gam variat de aciuni (toate avnd drept obiectiv orientarea reprezentanilor spre soluii acceptabile pentru ambele pri: pregtirea discuiilor comune; anterior acestora, mediatorul are convorbiri separate cu fiecare dintre reprezentani, culegnd i transmind informaii, ncurajndu-i s fie obiectivi, pozitivi i constructivi; controlul discuiilor i meninerea ordinii, n timpul reuniunii comune; stimularea empatiei, prin ncurajarea reprezentanilor s se situeze pe poziia prii adverse i s ncerce s neleag problemele din aceast perspectiv; eliminarea tensiunii; mediatorul trebuie s canalizeze discuiile astfel nct opozanii s-i exprime nemulumirile constructiv i s elimine tensiunea; formularea propunerilor de soluionare a conflictului, cu ajutorul informaiilor obinute de la reprezentani i expunerea lor ntr-o reuniune comun. b) Medierea conflictului prin antrenarea prilor, n totalitatea lor Aceast form de mediere este adecvat cnd: prezena tuturor membrilor grupurilor la discuii poate facilita rezolvarea conflictului; membrii grupului nu vor accepta soluiile, compromisurile la adoptarea crora nu au fost consultai; implementarea soluiei cere acordul grupului; exist suficient timp pentru a adopta cele mai bune soluii n situaia dat; membrii grupului sunt solidari n jurul unei opinii. n aceast variant, partea neutr are rol mai puin activ, dar nu mai puin important. Ea trebuie s canalizeze, cu mult pricepere, discuiile spre o rezolvare constructiv, s asigure meninerea ordinii i s elimine tensiunea prin intervenii subtile n momente critice n desfurarea conflictului. Sarcina de a conduce ntrunirile comune i a dirija grupurile ctre gsirea unor soluii revine reprezentanilor prilor, care stabilesc: obiectivele proprii i cerinele fa de cellalt grup; regulile de baz ale ntrunirilor comune, succesiunea vorbitorilor grupului, astfel nct s fie meninute ordinea i coerena tratrii problemelor n timpul convorbirilor; limitarea manifestrilor i atitudinilor ostile; procedurile de reducere a dezacordului i cile de depire a conflictului; modalitile de implementare a soluiei adoptate n comun. 4.7. Implicaii manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor Dat fiind complexitatea problematicii privind conflictul n organizaie, managerii trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele aspecte: Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorit manifestrii diversitii n organizaie; Un nivel prea ridicat al conflictualitii n organizaie antreneaz risip de energie, orientare exclusiv ctre anumite obiective, interese, dereglri ale activitii i, n final, performane sczute; Un nivel sczut al conflictualitii n organizaie este semnul unei stri de apatie, dezinteres, al unei capaciti reduse de nnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antreneaz, de asemenea, performane slabe; Este necesar meninerea unui nivel optim al conflictelor, menit s determine: dinamism, inovare i schimbare, creativitate, adaptare la modificrile din mediu;

Nu exist reete infailibile n gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie adaptat tipului de conflict, caracteristicilor prilor i specificului spaial i temporal n care se deruleaz conflictul; Gestionarea eficace a conflictelor constructive sau distructive se nva; prin urmare, membrii organizaiei trebuie antrenai n cursuri menite s le asigure cunotinele i s le formeze deprinderile necesare pentru a face fa conflictelor cu care se confrunt.

CAPITOLUL V. ORGANIZATIA BAZATA PE CUNOSTINTE 5.1 Caracteristicile cunotintelor La baza revoluiei cunotinelor, a economiei bazate pe cunotine, se afl, bineneles, cunotinele. De aceea, este necesar s le abordm corelativ cu data i informaia, concepte cu care se intersecteaz. Alan Burton Jones considera ca cele trei concepte - data, informaia i cunotinele - se afla n raporturile ilustrate in figura 5.1. Amplu

Mare

Redus Figura 5.1. Raporturile dintre date, informaii si cunotine

Mica

Data este definita ca un semnal ce poate fi trimis de la un emitor la un receptor -fiina umana sau alt destinatar. Informaia reprezint o data inteligibila pentru receptor, caruia ii aduce un plus de cunoastere, perceput de acesta. Cunotinele sunt definite ca stocuri cumulative de informaii si abilitai generate de utilizarea informaiilor de ctre receptor. Atunci cnd receptorul este o fiina umana, cunotinele reflecta procesele de percepere i judecata derulate in creierul sau asupra materiei prime primite sub forma de informaie. Cunotinele se deosebesc de informaii si prin aceea ca depind de capacitile intelectuale ale receptorului, de competenta cu care percepe, nelege i utilizeaz informaiile primite. Aceeai informaie pentru persoane diferite poate prezenta valori sensibil diferite datorita diferenelor majore in capacitatea de receptare i utilizare a lor, genernd deci cunotine parial deosebite. Capacitatea intelectuala a unci persoane i cunotinele pe care le poseda intr-un anumit domeniu fac ca anumite date i informaii sa se transforme in cunotine deosebit de valoroase sau - in situaii extreme - sa nu genereze cunotine. Din cele

prezentate rezulta ca ntotdeauna cunotinele incorporeaz informaii ce constituie att imput pentru dezvoltarea cunotinelor, cat i forma prin care acestea circula. Fr a coincide - aa cum se considera in abordrile economice clasice - cunotinele i informaiile sunt intens complementare. La nivelul firmei cunotinele se regsesc la fora de munca (respectiv capitalul uman), in cerinele i preferinele clienilor (capital clieni), in produsele, procesele, capabilitile i sistemele sale (capitalul structural). Ca urmare, valoarea activelor de cunotine poate sa depeasc semnificativ valoarea activelor tangibile. Evalurile unor firme cum ar fi Microsoft sunt edificatoare in aceasta privin. La nivel de mapamond, stocul cunotinelor create mult mai repede ca in trecut. Concomitent cu amplificarea sa, arc loc o diminuare a dependentelor de resursele clasice, conturndu-se treptat primordialitatea cunotinelor, ca principal capital al firmei. Spre exemplu, in SUA s-a constatat o diminuare cu 20% a activelor tangibile pentru a produce vnzri in valoare de un dolar fata de situaia existenta cu un sfert de secol in urma. In cadrul fiecrei firme se produc trei procese majore referitoare la cunotine: dobndirea sau obinerea de cunotine, care se realizeaz prin procesele de nvare ale salariailor i organizaiei: crearea de cunotine, sub forma de invenii, inovaii etc.; utilizarea de cunotine, prin toate deciziile i aciunile care se concretizeaz in final in produse, servicii, cunotine noi ce se comercializeaz in condiii de profitabilitate.

Dei, aparent, ceea ce intereseaz firma este numai utilizarea cunotinelor, in realitate, aceasta este condiional determinant de crearea i dobndirea lor prin nvare. Actuala revoluie a cunotinelor consta in fapt in condiionarea obineri de performane economice in primul rnd, de existenta i utilizarea capitalului de cunotine, firete apelnd i la celelalte forme de capital. Cunotinelor le sunt asociate doua concepte majore: stricteea i capacitatea ..absorbtiv". Stricteea se refera la posibilitatea, la capacitatea de a transforma o cunotina intr-o informaie explicita, transferabila. Sunt persoane i organizaii care au aceasta capacitate la un nivel ridicat i altele care, dei poseda cunotine asemntoare, reuesc intr-o msura sensibil mai mica sa le formuleze in mesaje transferabile. Capacitatea absorbtiv (de absorbie) desemneaz uurina cu care receptorul de cunotine percepe, nelege i retine cunotinele primite. Posedarea unui stoc de cunotine in domeniul la care se refera o noua cunotina mrete capacitatea absorbtiv a firmei sau persoanei respective. Stricteea cunotinelor i capacitatea absorbtiv decurg din specificitatea cunotinelor, din faptul ca, spre deosebire de informaie, cunotinele implica flnalitatea att de ordin gnoseologic, cat i - ndeosebi - de ordin pragmatic, de performana individului i organizaiei. 5.2. Tipologia cunotinelor Analizele efectuate de specialitate au evideniat existenta a numeroase categorii de cunotine, cu caracteristici parial diferite i cu roluri diferite in procesele economice, managerial, educaionale etc. Astfel, potrivit lui A. B. Jones, cunotinele se divid in doua categorii: cunotine despre ceva, eseniale pentru a percepe i nelege un fenomen, eveniment sau proces: cunotine despre cum sa fac sau know-how, indispensabile pentru a produce i comercializa profitabil servicii, echipamente etc. Intr-o abordare mai complexa, care incorporeaz parial i elementele prezentate mai sus, specialitii de la OCDE delimiteaz patru categorii de cunotine (vezi figura 5.2).

Figura 5.2. Principalele tipuri de cunotine Cunotine de tipul know-what". Constituie o acumulare de relatri despre fapte, fund posibil sa fie divizate in biti. Acestea sunt ccle mai rspndite i mai puin utilizabile, ca atare, in procesele economice propriu-zise. Cunotine de tipul know-who" sunt, de fapt, cunotine tiinifice referitoare la legi i principii ale naturii, pe ele se sprijin dezvoltarea tehnologica i nnoirile de produse i servicii. Acestea devin din ce in ce mai numeroase, mai ales in domeniile de interfaa intre tiine i dobndesc adesea un coninut multidisciplinar. Cunotine de tipul know-how" care dau capacitatea de a face ceva. Tipic, acestea se dezvolta i se pstreaz intr-o firma, ntruct ele contribuie substanial la producerea i comercializarea produselor i serviciilor. Obinerea acestui tip de cunotine se afla la baza dezvoltrii reelelor de firme, prin intermediul crora firmele au acces la know-how-ul altor firme, combinandu-l cu know-how-ul propriu, dezvoltandu-l i participnd la procesele de calorificare a lui. Cunotine de tipul know-why". Ele incorporeaz cunotinele privitoare a cei ce tim ce (know -what) i la cine cum sa fac (know-how). Aceste cunotine implica dezvoltarea de relaii speciale, prin care se asigura accesul la experi. Prin intermediul lor se gsesc mai uor rspunsuri i soluii la problemele generate de rata rapida de producere a schimbrilor. Toate aceste tipuri de cunotine sunt implicate in procesele de inovare, prin care se genereaz noi cunotine, de variate feluri, care se comercializeaz direct, ca atare, sau indirect, prin intermediul noilor produse i servicii, care se verifica in cadrul firmelor. In funcie de natura i transferabilitatea lor, cunotinele se divid in implicite i explicite. Cunotine explicite sunt cele conturate la un nivel apreciabil, fiind uor de codificat i transmis prin mesaje, cu ajutorul tehnicii. Cunotinele implicite sau tacite sunt insuficient conturate, 1 ca atare, dificil de codificat i transmis prin mijloace tehnice. Ele se refera la acele elemente pe care le nelegem i/sau utilizam, dar care este dificil a le transmitem altora prin mesaje scrise sau chiar verbale. Ele se regsesc intr-o anumita proporie la fiecare persoana i organizaie - constnd in ceea ce se tie, dar nu se poate comunica, sau se comunica cu foarte mare greutate altora, fiind deci dificil transferabile. Ambele categorii de cunotine sunt importante in firma, ele fiind ntotdeauna complementare. Cunotinele tactice s,i explicite intra in multiple i complexe interdependente in cadrul fluxurilor de cunotine care se deruleaz in cadrul fiecrei organizaii. Din acest punct de vedere este deosebit de interesanta abordarea

specialitilor niponi Nanoka i Takenchi asupra fluxurilor de cunotine i a convergenei in cadrul lor a celor doua tipuri de cunotine, aa cum rezulta din figura 5.3.

CREAREA C UNOTINTELOR tacittacit

EXPLICAREA CUNOTINTELOR tacitexplicit

TRANSFERAREA CUNOTINTELOR explicit explicit

INTERNALIZAREA CUNOTINTELOR explicittacit Figura 5.3. Fluxurile de cunotine

Cei doi specialiti realizeaz o complexa intercorelare a tipurilor i fluxurilor de cunotine, mpreuna cu patru categorii de procese interdependente - socializare, externalizare, combinare i internalizare -, elabornd aa-numita spiral a crerii cunotinelor. Cunoaterea tipurilor de cunotine este eseniala pentru nelegerea complexelor procese implicate de construcia economiei bazata pe cunotine i - cel mai important din punct de vedere al practicii sociale - pentru generarea, utilizarea i valorificarea lor in ntreprinderi. 5.3. Trasaturile defmitorii ale economiei bazate pe cunotinte De la nceput, consideram necesar sa precizam ca economia bazata pe cunotine reprezint un nou tip de economie, radical deosebita de economia de tip industrial sau - daca acceptam - varianta sa postindustriala, care funcioneaza in tarile dezvoltate in ultimele decenii. OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) a formulat chiar o definiie a economiei bazate pe cunotine, i anume: ..economia bazata in mod direct pe producie, distribuia i utilizarea cunotinelor i informaiilor'". Aceasta definiie a fost preluata rapid in numeroase tari dezvoltate i utilizata pentru a prefigura viitorul economic. Un apogeu al acesteia la reprezentat summitul U.E. de la Lisabona, unde s-a stabilit, ca obiectiv fundamental pentru tarile care formeaz aceasta organizaie, construirea economiei bazate pe cunotine. In prezent se adopta masuri concrete - vezi de exemplu programul de fundamentare a cercetrii j dezvoltrii in UE-F6 cu finanare de 17,5 miliarde euro, lansat la Bruxelles in noiembrie 2002. Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunotine le prezentam succint in continuare (vezi figura) 1. Primordialitatea cunotinelor in toate sferele activitii economice, datorita impactului decis pe care l au asupra funcionalitii i perfomanelor. In procesele de producie cunotinele reprezint un input mai important dect pmntul, banii sau munca. 2. Concentrarea activitilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra trata uniform cunotinelor i producerii de bunuri cunotine. 3. Fundamentarea activitilor economice, nu in primul rnd pe resurse tangibile (pmnt, cldiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunotine i de minile oamenilor competeni. 4. Capitalul cunotinelor este un capital special, intangibil, fluid, a crui posesiune in exclusivitate este dificil de asigurat i care poate fi preluat i reutilizat 5. Proliferarea echipamentelor i produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativa a produselor fizice; produsele simbolice se bazeaz pe informaii, a caror valoare este independenta de caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerul electronic, bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare etc. reprezint categorii de produse simbolice care vor predomina in economia bazata pe cunotine.

6. Demasificarea produciei, in sensul eliminrii necesitaii de a concentra cantiti mari ntr-o organizaie, pentru a putea genera performane economice. Primii pai s-au fcut prin sistemele ,just in time'", prelucrarea bazata pe integrarea computerelor etc. 7. Dispariia treptata a frontierelor dintre activitile din cadrul firmei i dintre firme la nivel sectorial, regional, naional i internaional: organizarea centrata pe divizarea muncii i ierarhie cedeaz locul organizrii fundamentate pe munca in echipa, interschimbabilitatea sarcinilor i funcionalitatea interdepartamentala. Se diminueaz treptat diferenele i graniele dintre diverse domenii de activitate i regimuri, in contextul internaionalizrii activitilor." Banii au fost. probabil. prima forma simbolica a unui capital, prin intermediul lor nlocuindu-se schimbul pe \\ baza de barter. 8. Generarea, exploatarea i perfecionarea tehnologiilor devin activiti foarte rspndite i importante, condiii de baza pentru supravieuire i performanta.

9. Dezvoltarea i amplificarea exporturilor. ca urmare a estomprii diferenelor dintre pieele naionale i eliminrii treptate a barierelor instituionale, de timp spaiu dintre tri. 10. Ponderea majoritara, in continua cretere, a sectorului de servicii, n ansamblul in detrimentul sectorului de producie 11. Multiplicarea rapida a ntreprinderii mici, concomitent cu reducerea relativa a firmelor mari, deoarece ele sunt mai simple i se pot adapta rapid la evoluiile contextuale. 12. Proliferarea i diversificarea formelor de asociere economica intre organizaii -aliane strategice, reele de firme, clustere, parcuri industriale etc. - pentru a valorifica pe un plan superior cunotinele i celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se afla un nou tip de cunotine, integrative i mijloace informatice i de comunicaii moderne. Firete, aceste trsturi ale economiei bazate pe cunotine nu sunt singurele i unele dintre ele se percep mai greu datorita stricteii i capacitii absorbtive implicate. In ansamblu, ele ofer o imagine suficient de conturata pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunotine i diferenele de esen vizavi de economia care predomina in prezent. 5.4. Principiile noii economii Recent un cunoscut specialist in domeniu, Jerrz Useem, a formulat un set de principii referitoare la noua economie sau economia bazata pe cunotine. Acestea reflecta - in mod firesc - trsturile sale definitorii, unele chiar suprapunndu-se intr-o anumita msura. 1. Valoarea organizaiilor este determinata in principal de valoarea activelor intangibile Cu alte cuvinte, valoarea este reprezentata in principal de salariaii si bazai pe cunotinele, pe ideile i informaiile posedate de acetia i de organizaie, care devin principalele active ale firmei. Un exemplu elocvent in aceasta privina l constituie valorile de piaa ale firmelor Microsoft i General Motors. Firma Microsoft, cu vnzri anuale in 2001 de 28 miliarde USD, are o valoare de pia de 243 miliarde USD, in timp ce General Motors, cu vnzri anuale de 183 miliarde, are o valoare de piaa de 22 miliarde. De altfel, un studiu realizat in 2001 in SUA a relevat ca daca in 1978 valoarea contabila a firmelor din SUA reprezint 95% din valoarea lor de pia, in prezent aceasta reprezint doar 25%. In mod firesc insa, i activele tangibile continua sa aib valoarea lor, nici o economie i nici o firma neputnd sa funcioneze fr ele. Concluzionnd, se modifica structura activelor firmelor, a nsi valorilor create, fiind necesare ambele tipuri de active tangibile i intangibile - maximum de valoare obinndu-se prin combinarea lor in anumite proporii, ce variaz in funcie de domeniul de activitate. dimensiunea firmei. contextul in care acioneaz etc. 2. Importanta si impactul distantelor geografice asupra amplasrii si derulrii afacerilor s-a diminuat substanial Tradiional, amplasarea unei tari sau a unei firme, distanele dintre aceasta si polii, fluxurile i pieele economice constituiau un element determinant in configurarea economiilor naionale i a firmelor in obinerea performantei economice. In prezent, conectarea cu clienii i furnizori, indiferent unde sunt plasai pe glob, se poate face adesea instantaneu. Ca urmare, cu excepia anumitor sectoare (minier, petrolifer) ponderea strategic a geografiei in activitile economice a sczut substanial. 3. Perioadele de timp necesare inovrii si penetrrii inovaiei s-au comprimat considerabil Viteza de nnoire a cunotinelor, produselor, tehnologiilor etc., mai ales in ramurile de vrf, s-a accelerat foarte mult. Posibilitile actuale de conexiune instantanee la noile informaii, situaii etc. permit adesea un raspuns prompt, amplifica capacitatea de inovare i de adaptare la cerinele pieei, tinznd spre derulare in timp real. In consecina, i inovaiile se produc mult mai rapid i - ndeosebi - se difuzeaz cu o mare viteza, facnd sa scad

importanta timpului, Spre exemplu, pentru adoptarea webului de 50% din populaia globului au fost necesari cinci ani, in timp ce pentru computere a fost nevoie de 30 ani, pentru electricitate 40 ani, pentru puterea aburului 100 ani etc. 4. Oamenii posesori de cunotine devin valoarea cea mai marea unei tari si/sau organizaii ntruct ideile valoroase au un rob esenial in dezvoltarea actuala, oamenii care le poseda devin o valoare inestimabila. Re tine re a acestor persoane in cadrul organizaiei utiliznd o gama variata de modaliti, inclusiv transformarea lor in coproprietari, a devenit o stringenta necesitate. Microsoft a procedat astfel, oferindu-le aciuni de miliarde de dolari, cu performante bine cunoscute. 5. Accelerarea dezvoltrii i creterii economice prin utilizarea reelelor (networking) Realizarea de reele in cadrul economiei, care integreaz ageni economici de diverse mrimi, orientai in jurul vectorului valorii, este generatoare de rapida cretere economica. Prin aceste reele, viteza fluxurilor tehnice, umane i economice se amplifica foarte mult, genernd adesea efecte economice explozive 6. Valoarea produselor creste exponenial cu valoarea segmentului de piaa ocupat Tradiional, cu cat un produs era mai rar, cu att avea o valoare mai mare. In prezent prolifereaz o situaie contrara, in sensul ca, cu cat se amplifica volumul produselor de un anumit fel, cu cat acestea dein o pondere mai mare pe piaa, cu att valoarea lor create. Exemplul cel mai edificator il reprezint telefoanele i faxurile. Pe msura ce acestea s-au nmulit, i utilitatea ii valoarea lor au fost mai mari datorita efectului de reea. 7. Importanta nivelurilor intermediare in economie se amplifica In economia tradiionala, distribuitorii i ceilali ageni intermediari erau in permanenta in nesigurana datorita dezvoltrii conexiunilor economice, care facilitau legturile directe intre productori i consumatori. Specifica tranziiei actuale spre economia bazata pe cunotine este apariia unei categorii de intermediari, denumii info-intermediari'", ce contribuie la transformarea datelor in informaii utile i chiar in cunotine. Amplificarea volumului i complexitii informaii lor i implicit a cunotinelor determina creterea rapida a numrului info-intermediarilor i a impactului lor asupra funcionalittii i performantelor economiei. 8. Cumparatorii dobandesc o mare putere, iar vanzatorii, noi oportunitati Posibilitatea cumprtorilor de a obine rapid, folosind un soft inteligent, printr-un simplu click", informaia privitoare la cele mai bune produse, cele mai reduse preturi, cele mai bune raporturi preturi-calitate ale produselor le confer acestora o capacitate ridicata de a alege i obine rapid produsul si serviciul dorit. Ei obin un important ascendent asupra vnztorilor, inversnd raporturile comerciale tradiionale. In acelai timp, se creeaz pentru productori si vnztori noi oportuniti, ntruct posednd informaii detaliate asupra situaiilor pieei, cunosc foarte bine ce sa produc i la ce preturi sa vnd pentru a deveni profitabile. 9. Tranzactionarea produselor si serviciilor devine din cein ce mai personalizata Obinerea rapida i ieftina a informaiilor referitoare la cererile specifice ale clienilor se reflecta in fabricarea si vnzarea de produse conform cerinelor exprese ale acestora. Se asigura astfel o personalizare crescnda a ofertei de produse, ceea ce determina o diminuare substanial a stocurilor si timpilor de ateptare in derularea proceselor economice. Efectele economice ale acestei mutaii, dei dificil de evaluat, sunt, fr ndoiala, imense. 10. Disponibilitatea oricrui produs pretutindeni In condiiile accesului rapid la informaiile privind produsele, prpastia sau distanta mare care separa adesea dorina de a cumpra de posibilitatea efectiva de a o face, se reduce substanial, tinznd sa ajung la numeroase produse la zero. Explicaia acestei evoluii rezida in posibilitatea comandrii instantanee prin e-comert (,,on-line") a produselor dorite i livrarea lor rapida. Situaia tinde sa devina similara cu cea a audierii unui cntec care-ti place. Pentru a-l avea nu mai trebuie sa mergi la magazin, avnd posibilitatea sa-l comanzi i sa-l primeti imediat prin computer. Desigur, asupra unora dintre aceste principii sunt nc semne de ntrebare, probabil ca unele dintre ele nu-i vor dovedi - parial sau integral - viabilitatea in procesul dezvoltrii economiei bazate pe cunotine, si desigur vor aprea i alte principii. Aceasta nu scade insa din utilitatea lor actuala, ce rezida in oferirea unui ansamblu coerent de elemente eseniale privitoare la funcionarea economiei i firmelor bazate pe cunotine. Ele ne ajuta sa nelegem evoluia si mecanismele economiei bazate pe cunotine in aceasta faza incipienta.

5.5. Firma bazata pe cunostinte 5.5.1. Teorii privind firma si teoria firmei bazate pe cunostinte Cu toate ca teoriile privind firma s-au conturat mai trziu dect teoriile economice cu caracter general, in prezent, ele abunda. Fr a intra in detalii, enunm cteva dintre cele mai cunoscute i mai frecvent abordate de ctre specialii . Teoria economiei costurilor tranzacionale, elaborata in 1937 de Ronald Coase. pentru care a primit premiul Nobel. In esen, el susine ca raiunea nfiinrii unei firme este sa evite costurile implicate de folosirea mecanismelor pieei pentru a descoperi care sunt preturile cele mai reduse sau profitabile pentru produsele firmei. Pentru realizarea acestui obiectiv se propune un ansamblu de elemente centrate pe diminuarea costurilor, mbuntirea calitii i creterea puterii de cumprare a firmei. Teoria agenilor, cristalizata in deceniul al optulea al secolului trecut, trateaz firma ca un mecanism de combinare i coordonare a imputurilor unui grup de persoane interesate in realizarea unui scop comun de natura economica. Promotorii acestei teorii abordeaz firma ca o structura contractual cu accent pe latura juridica, considernd-o ca o colecie de contracte cu stakeholderii luai in considerare. Teoria firmei bazate pe resurse abordeaz firma ca o colecie de resurse productive, tangibile sau intangibile. Dezvoltarea i performantele firmei se asigura prin utilizarea resurselor existente. Firma obine avantaj competitiv prin posedarea i utilizarea de resurse inimitabile de ctre concureni. Teoria firmei bazate pe cunostinte s-a conturat recent, pornind de la precedentele teorii i in special de la teoria bazata pe resurse si, firete, de la revoluia cunotinelor, care se produce in prezent. Aceasta teorie, aflata in plin proces de cristalizare, pornete de la urmtoarele premise: cunotinele se dobndesc de ctre componenii firmei, care in cazul cunotinelor implicite le i depoziteaz; componenii organizaiei, din cauza posibilitilor cognitive limitate i a restriciilor temporale, este necesar sa se specializeze in dobndirea si utilizarea anumitor cunotine; producia se obine, de regula, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunotine. Pornind de la aceste premise, se considera ca rolul principal al firmei rezida in protejarea si integrarea cunotinelor specializate. In vederea realizrii lui, se proiecteaz i operaionalizeaz mecanisme prin care se obin, integreaz i protejeaz cunotinele ce confer fora competitiva firmei. Capacitatea sa de a utiliza cunotinele depinde in mare msur de raporturile dintre acestea, produsele si procesele firmei. Important este sa se neleag ca cele doua categorii de cunotine ce exista intr-o firma - explicite j implicite - trebuie abordate difereniat i, concomitent, complementar. Managementul firmei are sarcina de a integra aceste doua categorii de cunotine, nerezumndu-se la simpla lor prelucrare informaionala. Intre cele doua categorii de cunotinte este necesar sa existe un echilibru, aa cum rezulta din figura 5.5.

Se considera ca pe termen lung numai cunotine le implicite sau tacite - singure sau mpreuna cu cunotinele explicite - asigura firmei un avantaj competitiv. In concluzie, teoria bazata pe cunotine abordeaz

firma ca o structura de piaa, a crei resursa o constituie cunotinele, activitile principale axndu-se asupra produciei, proteciei si a integrrii acestora in vederea obinerii de performante economice. 5.5.2. Caracteristicile firmei bazate pe cunostinte Analizele efectuate de specialiti ca si realitile din firmele ce opereaz in ramurile de vrf din rile Triadei, relev ca firma bazat pe cunotine prezint caracteristici diferite fata de firma care predomina in perioada actuala. In tabelul 5.1 evideniem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse in lucrarea lui Burton Jones.

La baza accstor caracteristici se afla tendinele care se manifest in tranziia de la economia actuala la economia bazata pe cunotine, i anume: principalele funciuni ale firmei devin coordonarea, protecia i integrarea cunotinelor: tranzaciile i activitile care implica niveluri ridicate de specializare i cunotine implicite se internalizeaz: tranzaciile i activitile care implica cunotine explicite pronunat specializate, se externalizeaz: proprietatea i managementul firmei devin convergente: legturile dintre nvmnt, activitatea economica i pregtirea proprie a personalului se redefinesc.

Ca urmare a tuturor acestor elemente, firma bazata pe cunotine va fi simpla, cu mai puine niveluri ierarhice, mai flexibila 1 inteligenta (Congresul Anual al Consiliului Internaional al Firmelor Mici (ICSB), desfurat in 1999 la Toronto a avut ca tema centrala firma inteligenta.) 5.5.3. Modelul cresterii cunostintelor in firma Datorita rolului decisiv pe care cunotinele il au in firmele din economia bazata pe cunotine este deosebit de necesar sa cunoatem care trebuie sa fie evoluia abordrii cunotinelor, in vederea construirii unei performante pe principii noi. Analiza elementelor cuprinse in grafic ne arata coninutul principal al fiecrei etape. Abordarea etapelor in dinamica lor ne permite sa punctam mai multe aspecte utile din punct de vedere pragmatic. Astfel, in etapele 1-3 se realizeaz reevaluarea i restructurarea ntregului sistem al firmei, asigurndu-se fundamentele dezvoltrii pe baza cunotinelor, care se declaneaz in etapa a 4-a. ncepnd cu aceasta etapa dezvoltarea firmei se accentueaz, continundu-se i in etapele 5 i 6. Orice greeal fcut pe parcursul acestora are consecine negative mai substanial asupra performanelor firmei dect in precedenta perioada. Utilizarea pe scara larga a muncii in echipa, constituirea i promovarea aa-numitelor grupuri de gndire" dau rezultate foarte bune. De asemenea, se recomanda sa se evalueze frecvent i - daca este cazul sa se corecteze -raporturile firmei cu exteriorul. Daca toate aceste etape au fost parcurse in mod eficace, devine funcionala i performanta in plenitudinea ei firma bazata pe cunotine. Examinarea stadiului in care se afla firmele lider din tarile dezvoltate duce la mai multe concluzii, in primul rnd, majoritatea acestora sunt in stadiile 3 i 4. Cele mai avansate sunt firmele lider din domeniile tehnicii de vrf i ale serviciilor profesionale (consultana, avocatura etc.), multe ajungnd in stadiile 5 i 6. Firete, majoritatea firmelor fie nu au nceput evoluia spre economia bazata pe cunotine, fie se afla parial in primele doua stadii, confruntndu-se nu cu puine probleme. In final, punctam ca modelul prezentat poate contribui i la satisfacerea altor necesiti foarte importante ale firmei: modelarea abilitilor resurselor umane din organizaie: elaborarea strategiilor de internalizare i respectiv externalizare ale activitilor firmei; previzionarea investiiilor in domeniul resurselor umane: facilitarea identificrii de ctre potenialii investitori a punctelor forte i a punctelor slabe ale firmei. Pe plan mai larg, la nivel sectorial, modelul creterii cunotinelor poate oferi elemente valoroase att pentru benchmarking (proces managerial prin care sunt comparate mai multe firme), cat i pentru direcionarea asistentei fumizate de organismele administraiei de stat centrale i locale pentru dezvoltarea resurselor umane. Modelul creterii cunotinelor constituie un foarte util ghid pentru construirea firmei bazate pe cunotine i pentru implicarea stakeholderilor in acest proces complex i dificil.

5.5.4. Organizatia care invata Pentru a ajunge o firma bazata pe cunotine, trebuie parcurs ntreg ciclul de ase etape incorporat in modelul creterii cunotinelor. Firete, aa cum rezulta i din coninutul modelului, procesele implicate sunt deosebit de cuprinztoare i diverse - manageriale, economice, tehnice, umane etc. Ele trebuie proiectate i operaionalizate intr-o viziune holistica de ctre manageri i profesioniti. Fundamentul derulrii tuturor proceselor de schimbare necesare ii constituie transformarea firmei intr-o organizaie care nva. Fr a insista in mod deosebit asupra multiplelor aspecte implicate consideram necesar sa reliefam anumite elemente de esen. a) Transformarea unei firme intr-o organizaie care nva nu este un proces care se poate declana si derula in mod spontan. Este nevoie ca managementul firmei sa decid c atingerea stadiului de firma care nva reprezint un obiectiv strategic pentru aceasta i s conceap setul de aciuni necesare, pe baza implicrii plenare a cat mai multor salariai. Contientizarea de ctre salariai a necesitii de a transforma cunotinele in principala resursa a firmei, mpreuna cu intensa implicare a managerilor, ncepnd cu cei de nivel superior, constituie premisele pentru a asigura succesul acestui demers. b) In accepiune moderna, nvatarea organizaionala nu se rezuma numai la dobndirea de noi cunotine, ci are in vedere utilizarea acestora in derularea activitilor firmei, genernd noi cunotine. Deci, nvarea organizaionala este centrata pe cunotine in noua accepiune, adic pe stocuri de informaii i pe abiliti generate de utilizarea informaiilor, care se folosesc in cadrul i in interesul organizaiei. Sesizarea dimensiunii de finalitatea pragmatica a cunotinelor in raport cu informaiile, care reprezint in primul rnd un clement cognitiv, constituie baza construirii de organizaii care nva. c) nvarea organizaionala trebuie conceputa in toata complexitatea ei. Ea ncorporeaz, firete, abordrile de training tipice, bazate pe metode de pregtire clasice (prelegeri, discuii) i active (studii de caz, jocuri, simulri etc.). Pe lng procesele educaionale structurate, nvarea organizaional implica i numeroase alte modaliti, cum ar fi folosirea pe scara larga a metodelor manageriale participative delegarea, echipele manageriale, cercurile de calitate etc. Participarea la activitile de cercetare-dezvoltare de natura tehnica, informatica, manageriala sau economica se dovedesc o sursa majora, in continua cretere, de nvare organizaional. In contextul constituirii firmei bazate pe cunotine se apeleaz i la modaliti noi, cum ar fi grupele care gndesc i echipele creative semiautonome. Practica firme lor lider din tarile dezvoltate releva ca se nva foarte mult din experiena, din analiza in comun de ctre salariai a performantelor deosebite - pozitive sau negative - ale firmei. nvarea organizaional implica, pe lng metode si aciuni, i o anumita stare de spirit din firma, care trebuie sa fie deschisa spre nou, acumulare de cunotine, comunicare, dezvoltare a salariailor, colaborare i cooperare centrata pe rezultate. d) Organizaia care nvat nseamn in primul rnd salariai care nva. In consecin, trebuie tins ca fiecare salariat sa aib o gndire i un comportament centrate pe nvare. Elementele cheie pentru a le obine le constituie comunicarea intensa intre toi salariaii firmei i puternica lor motivare pentru a dobndi, utiliza, proteja i integra cunotinele in organizaie, centrate pe activitile care alctuiesc vectorul valorii. Exemplul personal al managerilor, in special al celor de nivel superior, i intensa lor implicare in procesele de nvare sunt esentiale. e) Pe lng procesele de nvare derulate la nivel de individ, exista procese colective de nvare organizaional, care se refera la firma in ansamblul sau. Intensitatea i eficacitatea acestora difer in funcie de modul de derulare. Specialitii delimiteaz trei abordri i intensiti ale proceselor de nvare organizaionala: nvarea adaptiva, cu o singura bucla, care are la baza schimbarea mediului de ctre salariaii firmei in ansamblul lor i care se rezuma la cunotine de adaptare a firmei la evoluiile contextuale; nvatarea schimbarii, cu bucla dublata, bazata pe procese cognitive. Are loc cu intens schimb de

71

informaii i cunotine intre mediu i firma, ultima nerezumndu-se la simple adaptri, ci efectund schimbri de esena in cadrul structurilor i proceselor incorporate, inclusiv in stocurile de cunotine i in comportamentele de grup i individuale. Aceste schimbri de esena se bazeaz pe o interaciune permanenta intre mediu i firma; nvarea sa nvei sau nvarea deutera" este cea mai evoluata. Punctul central consta n nvarea in cadrul sistemului, prin concentrarea asupra proceselor de nvare in sine, astfel ca in permanenta sa se genereze i utilizeze noi cunotine, i nu numai cu ocazia efecturii anumitor schimburi.

f) Cunoaterea i luarea in considerare in permanenta a factorilor majori care influeneaz nvarea organizaionala sunt absolut necesare. Acetia sunt: mediul firmei, structura organizaional, cultura organizaional, strategia firmei.

CAPITOLUL VI MANAGEMENTUL BAZAT PE CUNOTINE Managementul bazat pe cunotine s-a conturat n ultimul deceniu, fiind zona cea mai dezvoltat a managementului. Cristalizarea sa are loc n contextul revoluiei cunotinelor, al trecerii la noul tip de economie economia bazat pe cunotine. Managementul bazat pe cunotine se manifest n cadrul organizaiei bazate pe cunotine, forma cea mai avansat de organizaie micro- i macrosocial. 6.1. Definirea managementului cunotinelor 6.1.1 Conceptul e-management prima etp n dezvoltare managementului cunotinelor Definirea conceptului de E-management, n special referitor la Instituiile de nvmnt superior poate constitui o problematic delicat, datorit diferitelor abordri referitoare la managementul organizaional, respectiv la utilizarea i impactul tehnologiilor informaionale. Pentru a aborda aceast problematic am pornit de la definirea n sens larg a conceptului, pe cele dou componente evidente i la nivel semantic: Prefixul e, de la electronic i termenul management. Dei n literatura de specialitate aceast alturare se las puin remarcat, n special datorit conceptelor mai specifice care se pot utiliza, consider necesar n demersul meu de a porni n analiza componentelor cu ideea de integrare a acestora ntr-un sistem unitar, complex. Prefixul e a fost alturat n ultimul deceniu multor domenii din viaa socio-economic a comunitilor. Vorbim astzi despre e-commerce (modalitatea de a prezenta servicii i produse i a stabili o relaie comercial cu ajutorul tehnicii informatice), despre e-government (modalitatea de a stabili o comunicare ntre administraiile publice centrale sau locale i populaie prin mijloace informatice), despre e-learning (posibilitatea de a oferi coninut educaional pe dispozitive electronice fie pc-uri, telefoane mobile sau alte dispozitive) sau despre e-marketing (suma tehnicilor de comunicare i promovare bazate pe utilizarea tehnicii informatice). Toate acestea au o serie de elemente comune eseniale: rspund la provocarea de timp i spaiu anytime anywhere (oricnd, oriunde). sunt, dei numite generic electronic, de cele mai multe ori bazate pe tehnologii intranet sau internet. eficientizeaz procesele corespunztoare i reduc birocraia. Analiznd n continuare termenul management, putem observa o derivare a conceptului de management, prin asocierea lui altor procese sau funciuni ale organizaiei. Vorbim astfel de managementul marketingului, managementul riscului, managementul cunotinelor, managementul relaiilor cu clienii, managementul resurselor umane, fiecare din acestea devenind concepte i domenii de sine stttoare, cu propriile teorii i concepte.

72

n toate aceste domenii pot fi implementate sisteme informatice care s gestioneze circulaia informaiilor, s ofere modele de previziune, analize statistice (inclusiv n timp real) sau chiar sisteme care s modifice singure, pe baza Inteligenei Artificiale funcionarea anumitor echipamente. Dificultatea definirii managementului electronic provine astfel i din tipologiile diverse de sisteme informatice aplicabile n funcie de tipologiile organizaionale: o ntreprindere de producie va avea alte nevoi informaionale, alte sisteme ce trebuie organizate i alte principii pe care acestea funcioneaz, fa de o firm ce acioneaz n domeniul serviciilor sau fa de o instituie public sau universitate. ncercnd s identificm la modul general componentele unui sistem de management electronic, putem porni de la observarea structurii unei organizaii de obicei aceeai, indiferent de tipul acesteia: toate organizaiile au astfel o activitate de baz (ce poate fi producie industrial, prestare servicii .a.), precum i o serie de activiti suport, n general activiti legate de organizarea resurselor umane, de promovarea i distribuirea (marketingul) produselor / serviciilor, de relaii cu clienii n sensul comunicrii directe fie sub forma oferirii de informaii la cerere fie a suportului tehnic unde este cazul, activiti legate de organizarea infrastructurii de comunicaie i informatice, activiti din domeniul financiar contabil i administrativ. La aceste componente ale organizaiei a aduga dou componente eseniale. Prima este o component suport pentru tot restul i se refer la managementul (electronic) al documentelor. Funcionarea i organizarea unei entiti economice, indiferent de tipul acesteia se bazeaz pe documente ce trebuie emise, aprobate, verificate, arhivate i care sunt utilizate de toate componentele mai sus menionate. A doua component este cea a managementului cunotinelor ca platform pentru strngerea i organizarea informaiilor din organizaie i diseminarea lor la momentul i locul potrivit (spre toate compartimentele / componentele organizaiei), pentru a putea fi aplicate i dezvoltate. Importana sistemelor de managementul cunotinelor n contextul organizaional general i mai ales n universiti va fi prezentat pe larg n capitolul doi al lucrrii. Toate aceste componente pot beneficia de implementarea unui anumit tip de sistem informatic i numai toate aceste sisteme mpreun pot asigura e-Managementul organizaiei. Conceptul de e-Management se poate defini astfel ca o platform ce integreaz sisteme informatice menite a sprijini activitatea organizaei i anume:

Un sistem informatic care s sprijine planificarea i organizarea activitii de baz a organizaiei (ERP sau alt sistem de planificare / organizare). Un sistem informatic care s sprijine procesele legate de managementul resurselor umane: selecia i recrutarea, trainingul i dezvoltarea n carier, atribuiile i salarizarea. Un sistem informatic pentru gestiunea relaiilor cu clienii (CRM). Un sistem informatic pentru gestiunea financiar contabil; Un sistem informatic pentru managementul necesarului de tehnic de calcul i comunicaii, precum i a mentenanei i necesarului de intervenii. Un sistem electronic de management al documentelor, care s furnizeze tuturor activitilor, la cerere documentele necesare. Un sistem de management a cunotinelor, care s genereze bune practici n toate domeniile i s constituie o baz informaional a organizaiei.

Pornind de la aceste principii, i analiznd tipicul universitilor, ca organizaii ce se supun legilor pieei (de exemplu legii concurenei) dar au ca activitate principal crearea de cunoatere prin cercetare dezvoltare i diseminarea acesteia prin activiti didactice, un sistem de eManagement ntr-o universitate trebuie s cuprind:

Un sistem de management a cunotinelor. Acesta devine cel mai important n cazul universitilor, pentru c generarea de cunoatere este una din raiunile de a fi a universitilor, iar dimensiunea cunoaterii organizaionale care sprijin dezvoltarea i eficientizeaz organizaia se pstreaz. Un sistem de e-Learning / m-Learning, care corespunde valenei secundare a universitilor diseminarea cunoaterii. Acesta poate fi combinat cu un sistem de informare a studenilor, ca sistem informatic pentru managementul relaiilor cu clienii. Sistem pentru organizarea personalului, att didactic (ore, state de funcii) ct i a personalului administrativ. Sistem pentru managementul financiar contabil care s integreze aspecte legate de licitaii publice. Sistem pentru managementul necesarului de tehnic IT & C i a solicitrilor de intervenii IT. Sistem de management a documentelor: servete ca infrastructur pentru toate cele de mai sus.

73

6.1.2 Managementul cunotinelor( Knowledge Management) Definirea conceptului Knowledge Management este un concept amplu dezbtut n medii profesionale i academice n ultimii ani. Definirea complet i corect a conceptului rmne un proces dificil, datorit multitudinii de forme n care acesta poate fi implementat. De asemenea, anumite teze din mediul academic autohton insist pe diferenele dintre managementul cunoaterii i managementul cunotinelor. Considernd cunotinele ca acele informaii aplicate n diferite contexte, iar cunoaterea ca suma a tot ceea ce este cunoscut, totalitatea adevrurilor, informaiilor i principiilor dobndite de omenire , din raiuni practice, lucrarea de fa trateaz cu managementul cunotinelor sub forma proceselor organizaionale ce urmresc combinarea sinergic a datelor, a capacitilor de procesare informaional oferite de tehnologiile informaionale i a capacitilor creative i inovative ale fiinei umane. Nivelul stabilit este prin urmare acela organizaional, nivel la care managementul cunotinelor are un impact direct asupra eficienei organizaiei i a mediului de lucru din cadrul acesteia. Stadiul cunostintelor n domeniu la nivel internaional Apariia conceptului de Management al Cunotinelor la nivel internaional este legat de dezvoltarea conceptelor de management, infuenate de autori precum Peter Drucker, Paul Strassmann i Peter Senge. Drucker si Strassmann au subliniat importana crescut a informaiei ca resurs organizaional, iar Senge s-a focalizat pe organizaia de nvare, o dimensiune cultural a managementului cunotinelor. Studiile de caz legate de procesarea i organizarea informaiei ncep n jurul anilor 1970, cu Everett Rogers (Stanford) i Thomas Allen (MIT), iar n anii '80 importana cunoaterii organizaionale ca surs a avantajului competitiv devine evident dei teoriile economice clasice nu iau n considerare cunoaterea ca activ al unei organizaii i majoritatea organizaiilor nu au strategii i metode pentru a implementa un management al cunotinelor. Recunoaterea importanei crescnde a cunoaterii organizaionale a fost sprijinit de preocupri privind modalitatea de gestionare a cantitii crescnde de informaii existente n mediul organizaional i creterea complexitii produselor i proceselor. Tehnologia informaional, care avusese un rol important n creterea exponenial a cantitii de informaie i a vitezei acesteia de transfer ntre diferite entiti devine o parte a soluiei privind organizarea, stocarea i diseminarea cunotinelor. Interesant este i dezvoltarea unei unelte hypermedia distribuit sub forma unul Sistem de Management al Cunotinelor de ctre Rob Acksyn i Don McCracken, cu aproape un deceniu naintea apariiei internetului. Aceast dezvoltare a sistemelor de management a cunotinelor n paralel cu dezvoltarea uneltelor informatice necesare a dus i la apariia altor concepte cum ar fi knowledge aquisition (achiziia cunotinelor), knowledge engineering (ingineria cunoaterii) sau computer-based ontologies (ontologii bazate pe calculator). n 1989, un consoriu de companii americane au pornit Iniiativa pentru Managementul Activelor de Cunoater, iar revistele de specialitate ( Sloan Management Review, Organizational Science, Harvard Business Review) au nceput s publice articole legate de Managementul Cunotiinelor. De asemenea au fost publicate primele cri despre nvaarea Organizaional i Managementul Cunotinelor (de exemplu The Fifth Discipline - Sange i The Knowledge Value Revolution - Sakaiya). Anii '90 sunt marcai de apariia n oferta companiilor majore de consulta de afaceri a programelor de management al cunotinelor, de apariia domeniului n presa popular odat cu apariia articolului Brainpower (Tom Stewart, revista Fortune) precum i lucrarea considerat nc printre cele mai importante din lume: The KnowledgeCreating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (Hirotaka Takeuchi, 1995). Apariia internetului a sprijinit dezvoltare iniiativelor de management a cunotiinelor. S-a dezvoltat organizaia IKMN (International Knoewledge Management Network) creia i s-a alturat organizaia KMF (Knowledge Management Forum) i o alt serie de grupui i publicaii. Numrul conferinelor pe teme legate de KM crete i n 1995 Comunitatea European ncepe finanarea unor proiecte pe aceast tem prin proiectul ESPRIT (http://cordis.europa.eu/esprit/home.html). Anii 2000 aduc n domeniul Managementului Cunotinelor noi dezvoltri, ncepnd s aplice principiile conceptului mai departe de zona economic spre exemplu n universiti dup cum se propune i n Applying Corporate Knowledge Management Practices in Higher Education (Kidwell et all, 2000). De asemenea sunt nregistrate tendine de specializare n domeniu, mprirea studiilor pe nivelul tehnic / tehnologic (noi tehnici ce achiziie a informaiei, de stocare, tehnici avansate de gestiune a bazelor de date, de

74

recuperare a datelor, preocupri pentru sisteme semantice, noi tipuri de media) dar i pe nivel social (analiza practicilor i deschiderii spre mprtirea cunotinelor knowledge sharing, a factorilor motivaionali i barierelor pentru implementarea sistemelor de KM) iar noul proiect finanat de Uniunea European Mature i lansat n 2008, urmrete analiza procesului de maturizare a cunotinelor ntr-un mediu dinamic, n care i sistemele i coninutul lor sunt supuse schimbrilor. 6.1.3. Importana sistemelor de management al cunotinelor Este important pentru organizaii s cunoasc ceea ce cunosc, adic s fie n permanent n contact cu baza de resurse informaionale dezvoltat. n toate organizaiile exist procese de stocare, dezvoltare i punere n comun de cunotine, dei aceste procese pot fi uneori mai mult la nivel intuitiv i fr o baz informatic suficient ceea ce duce la scderea impactului pe care aceste resurse informaionale l au asupra rezultatelor organizaiei. Dup cum am artat i n lucrarea Improving Business Competitiveness Through Knowledge Management Systems , managementul cunotinelor realizat prin mijloace informatice sprijin procesele organizaionale i ajut la creterea eficienei n special prin impactul pe care l are asupra unor provocri pe care majoritatea organizaiilor trebuie s le depeasc: Fluctuaia de personal. Selecia i recrutarea personalului, precum i ntreruperile activitii cauzate de fluctuaia personalului implic costuri nedorite. Sistemele de management a cunotinelor ofer o baz solid pentru angajai i creaz o platform de comunicare ceea ce duce la relaxarea mediului de lucru i creterea motivaiei i deci la scderea fluctuaiei de personal. Un exemplu n acest sens este oferit de firma Frito-Lay care dup implementarea unui SMC (Sistem de Management a Cunotinelor) a nregistrat o scdere important a fluctuaiei de personal din echipa de vnzri. De asemenea, implementarea unui SMC ajut la integrarea mai rapid a angajailor noi, oferindu-le acestea o unealt foarte util i comunicare permanent cu restul echipei. Satisfacia clienilor mbuntirea acestui aspect al activitii unei organizaii prin implementarea unui SMC se desfoar la dou niveluri. n primul rnd, motivaia crescut a angajailor i mediul colaborativ duce la servicii mai bune. n al doilea rnd, managementul relaiilor cu clienii poate fi direct mbuntit prin crearea unei baze de cunotine care va scdea timpul de rspuns la solicitrile clienilor. Un exemplu n acest sens este experiena companiei Evesham Technology care a avut rezultate excelente n domeniul suportului tehnic oferit clienilor produselor sale tehnologice (calculatoare i produse software). [4] Eficiena operaional Existena unei baze de cunotine i a unui set de aplicaii n msur s ofere rspunsuri rapide la problemele cu care se confrunt diverse categorii de angajai duce la o cretere a eficienei organizaionale n ansamblu. De asemenea un SMC cuprinde n general i un sistem de comunicare bazat pe servicii web, sprijinind i mbuntind relaiile existente ntre angajai, dup cum reiese din studiul de caz realizat de FritoLay, n care se apreciaz c sistemul implementat a devenit o unealt foarte valoroas pentru comunicare i c acesta a ajutat la dezvoltarea unui sentiment de camaraderie i la dezvoltarea relaiilor de nivel personal ntre angajai. [3] Din punctul de vedere al instituiilor de nvmnt, putem observa c acestea acestea s-au ocupat nc de la apariia lor de elementele fundamentale ale ceea ce numim astzi managementul cunoaterii: crearea, culegerea, nregistrarea i diseminarea cunoaterii (informaiei) ns acest lucru a fost fcut la nivel global, nu la nivel organizaional. Implementarea sistemelor de management al cunotiinelor la nivel instituional, n multe cazuri ntrzie s apar sau este ineficient. Exist oportuniti importante de aplicare a practicilor de management al cunotinelor n universiti pentru a eficientiza activitatea i pentru a sprijini fiecare element al misiunii acestora, dup cum afirm i Kidwell et al (2001, p. 24): Knowledge management should not strike higher education institutions as a radically new idea; rather it is a new

75

spin on their raison detre (Managementul cunotinelor nu ar trebui s par universitilor o idee nou i radical ci mai degrab o nou valen a motivului existenei lor). Managementul cunotinelor este o teorie aplicat cu succes n sfera afacerilor unde aduce beneficii importante i un avantaj competitiv real. Adaptarea i aplicarea acestor principii n universiti ar constitui un nou pas n dezvoltarea instituiilor de nvmnt superior. 6.2. Variabilele care impulsioneaz dezvoltarea managementului bazat pe cunotine Dat fiind noutatea managementului bazat pe cunotine, este necesar examinarea variabilelor i condiiilor apariiei i dezvoltrii sale. Exist multiple puncte de vedere, unele foarte argumentate i atractive, asupra factorilor care fac necesar managementul pe baza cunotinelor. Dintre acestea am selectat s prezentm i s comentm tratarea care abordeaz aceast necesitate n viziunea pieei - cea care valideaz n ultim instan valoarea oricrui demers n domeniul economic - adic prin prisma cererii i ofertei . In figura 6.1 sunt sintetizate o mare parte dintre factorii relevani ai necesitii managementului bazat pe cunotine.
Creterea exponenial a produciei, transmiteri i utilizrii informaiilor i cunotinelor Aplicarea coninutului de cunotine din procese, produse, servicii i piee. Intensificarea prevalenei salariailor bazai pe cunotine i a industriei intens bazate pe cunotine. Creterea rapid a volumului de informaii a personalului firmei. Accelerarea uzurii morale a datelor, informaiilor i cunotinelor. Intensificarea cererii pentru acces rapid la structurile de date, informaii i cunotine Creterea capacitii de procesarea a computerelor. Creterea costului reelelor de computere, proporional cu mrimea reelei, iar cea a valorii ei se modific exponenial. Dublarea volumului de date la nivelul firmelor mari la fiecare 12 luni. Creterea zilnic a numrului, de nivelul sutelor de mii, de pagini web. Amplificarea limii benzilor pentru transmiterea electronic a informaiilor , utilizarea de ctre mediul economic a mijloacelor multimedia Creterea sistemelor i instrumentelor de soft managerial disponibile pentru managementul organizaiei

Managementul bazat pe cunotine Comerul electronic afacerile electronice


Fig. 6.1. Forele care impulsioneaz managementul bazat pe cunotine De fapt, pe lng factorii de necesitate, inclui n coloana din stnga sub forma factorilor de cerere pentru managementul bazat pe cunotine, n tabel sunt inclui i factorii de posibilitate ai acestuia, n special din domeniul tehnologiilor informaionale. Dintre acetia i menionm pe cei care se refer la evoluia capacitii de procesare a computerelor - sintetizat prin Legea lui Moore - i la costul i valoarea reelelor de computere - Legea lui Metcalf. n plus, n partea din mijloc a figurii sunt plasate dou elemente de esen, comerul electronic i e-economia (afacerile electronice), care reprezint concomitent att factori de necesitate, ct i factori de posibilitate ai managementului bazat pe cunotine. n realitate, aceste dou elemente, iar dintre ele n primul rnd e-economia, exprim deja medii structurate, n care managementul bazat pe cunotine este deja o realitate. n opinia noastr, acestei abordri i se poate reproa neluarea n considerare -mai ales la partea de ofert, de posibiliti - a factorului uman ce are rolul decisiv n conturarea managementului bazat pe cunotine, ca de altfel i n conturarea firmei i economiei bazate pe cunotine. Mai concret, noi considerm c mai trebuie avute n vedere i urmtoarele elemente (factori) de ofert sau de posibiliti de realizare a managementului bazat pe cunotine: perfecionarea puternic a nvmntului, n special prin folosirea metodelor active de pregtire i a tehnicii informaionale, ceea ce determin producerea" de absolveni posesori ai unui volum mai mare de cunotine, multe foarte moderne; creterea nivelului de informare, de pregtire general i de specialitate a populaiei, ca urmare a proliferrii nvrii continue i a mass-media, reflectate n zestrea de cunotine a cetenilor; modificarea parial a culturii populaiei, mai ales n rile dezvoltate, n sensul creterii receptivitii fa de nou,

76

fa de informaiile i tehnologiile moderne, ceea ce favorizeaz producerea, transmiterea i utilizarea noilor cunotine; proliferarea abordrilor, metodelor, tehnicilor etc. inovaionale n organizaii, cu efecte pozitive n capacitatea inovaional a salariailor din cadrul lor, ceea ce determin un potenial superior de generare de noi cunotine. Ansamblul elementelor prezentate anterior argumenteaz, n opinia noastr, att posibilitatea, ct i necesitatea managementului bazat pe cunotine. De fapt, ele au convins un mare numr de specialiti n domeniu, care au creionat deja nu puine abordri ale managementului bazat pe cunotine. 6.3. Principalele abordri pe plan mondial ale managementului bazat pe cunotine 6.3.1. Tipologia abordrilor Trecerea la economia bazat pe cunotine, la construcia i funcionarea firmelor bazate pe cunotine nu se poate realiza fr managementul bazat pe cunotine. In mod analog economiei i firmei bazate pe cunotine, i asupra managementului bazat pe cunotine exist mai multe accepiuni. In funcie de coninutul lor i de cine o promoveaz, noi le-am grupat n trei categorii (vezi figura 6.2). La fiecare dintre acestea vom creiona o prezentare rezumativ a conceptului de management bazat pe cunotine.

Informaticienilor

Consultanilor

Tipuri de abordri

Managerilor

Figura 6.2. Abordri ale managementului bazat pe cunotine 6.3.2. Abordarea lui Lester Abordarea informatic o exemplificm prin tratarea specialistului Michael Lester (Lester, 2001) care, ntr-un foarte documentat studiu fundamentat pe mai multe proiecte i investigaii australiene, propune urmtoarea definire: managementul bazat pe cunotine este un proces-cheie prin care, n cadrul firmelor, industriilor i, n ultim instan, rilor, se obine performan economic superioar pentru populaia implicat, prin valorificarea deplin a ctigurilor poteniale ale transformrilor generate de tehnologiile digitale i Internet". n continuare se arat c este esenial procesul de inovare i difuzare a cunotinelor, care depinde n mare msur de colaborarea i cooperarea ntre toate prile implicate pentru realizarea accesului la informaiile necesare i utilizarea lor, precum i procesele de nvare, utiliznd reele de tip sinergie, bucle de feedback i genernd venituri n cretere. Asupra acestei definiii i abordri se pot face urmtoarele constatri: se abordeaz managementul bazat pe cunotine n special n relaie cu tehnologiile informatice de vrf; se acord o atenie primordial inovrii i cunotinelor asociate acesteia; se are n vedere nu numai managementul la nivel de firm, dar i cel sectorial i naional; se pune un mare accent pe implicarea tuturor prilor care sunt interesate i pot contribui la valorificarea cunotinelor, folosind deci conceptul de stakeholder. La baza acestei abordri se afl viziunea i demersurile teoretice i pragmatice ale Sistemului Naional de Inovare (SNI) din Australia. Abordarea lui Lester este tipic pentru specialitii care provin din informatic i electronic sau care lucreaz cu i pentru acetia. In mod firesc, este o viziune unilateral, dei conine elemente de mare valoare. 6.3.3. Tratarea lui Clarke i Rollo O abordare parial diferit, specific specialitilor n management, au profesorii Thomas Clarke i Christina Rollo (Clarke, Rollo, 2001), ei definind managementul bazat pe cunotine ca fiind dedicarea organizaiilor pentru a

77

dezvolta producia i fluxul de cunotine, a transmite i utiliza cunotinele n vederea crerii de valoare economic. Din analiza acestei definiii rezult urmtoarele elemente relevante: este centrat, n mod firesc, asupra cunotinelor privite n ansamblul lor, indiferent de natura acestora; evideniaz existena unor multiple procese specifice referitoare la cunotine (producere, transmitere, utilizare, valorificare); reliefeaz finalitatea managementului cunotinelor (care nu este un scop n sine) - crearea de valoare economic. n mod firesc, constatm c, n aceast abordare, managementul bazat pe cunotine privete organizaia i cunotinele n ansamblul lor, depind viziunea unicriterial a informaticienilor. Concepia lui Abell i Oxbrow n lucrarea Competing with Knowledge (Abell, Oxbrow, 2002), cei doi autori menionai, dup ce trec n revist mai multe studii asupra managementului bazat pe cunotine, opteaz pentru abordarea ca o disciplin tiinific i, concomitent, ca un domeniu al practicii economice. Managementul bazat pe cunotine este o disciplin tiinific care promoveaz o abordare integrat a crerii, capturrii, organizrii, accesului i utilizrii capitalului intelectual al ntreprinderii, referitor la clieni, piee, produse, servicii i procese interne. Se remarc la aceast definiie reducerea managementului bazat pe cunotine la acionarea asupra capitalului intelectual, conceput ns ntr-o viziune cuprinztoare, cu accent asupra clienilor i pieei. Managementul bazat pe cunotine tratat ca o practic economic, ce const n achiziionarea, partajarea i folosirea cunotinelor n cadrul organizaiilor, inclusiv procesele de nvare i sistemele informaionale. Aceast definire, preluat de la Centrul de Cercetri Economice al Universitii din Warwick, reflect, n principal, patru categorii de schimbri din mediul economic: perceperea cunotinelor ca un activ important; creterea numrului ocupaiilor bazate pe crearea i folosirea cunotinelor; convergena tehnologiilor informaionale i comunicaionale; contientizarea importanei i impactului unic al activelor reprezentate de cunotinele tacite. Dei asupra rigurozitii terminologiei manageriale utilizate2 sunt mai multe semne de ntrebare, n ansamblul su, abordarea surprinde esena activitilor de management bazat pe cunotine. Prin coninutul su, viziunea lui Abell i Oxbrow se situeaz n abordarea managerial, cu o pronunat dimensiune economic. 6.3.5. Demersul lui Ferguson Consultana de vrf n management - de la cele cinci firme mari de consultan din lume - concepe managementul bazat pe cunotine, care reprezint o foarte bun afacere pentru ei n ultimii ani, din punctul de vedere al celui care-1 furnizeaz firmelor industriale, transporturi etc, ce au nevoie de acesta. n aceast viziune de consultan managerial, Neil Ferguson (Fergurson, 1998) consider c managementul bazat pe cunotine const n procese i soluii economice implementate ntr-o organizaie, n vederea exploatrii (utilizrii) cunotinelor obinute prin experien i generate de abilitile forei sale de munc, precum i a celor provenite din surse externe i n aplicaiile strategice ale capitalului intelectual, destinate s mbunteasc eficacitatea operaional, eficiena i profitabilitatea n organizaie. n continuare, acesta subliniaz c tehnologia informaional, procesele economice i cultura organizaional se combin pentru a crea un mediu n care cunotinele (experiena, abilitile, informaiile i datele care au valoare economic) sunt identificate, colectate, difuzate, utilizate i exploatate. Examinarea acestei abordri indic urmtoarele caracteristici majore: se pune un mare accent pe coninutul economic al proceselor i soluiilor implicate; se trateaz cunotinele ntr-o accepiune corespunztoare, punctnd n mod corect dependena de factorul uman; se face conexiunea dintre cunotine i capital intelectual; se evideniaz natura multidimensional a proceselor implicate -tehnologic, economic, cultural etc; se centreaz ntreg managementul pe finalitatea sa, sub multiplele sale aspecte (funcionalitate, eficien i profitabilitate). Fr nici un dubiu, aceast abordare este mult mai cuprinztoare dect precedentele, elementele manageriale fiind mai pregnant subliniate, dar din viziunea consultantului. 6.3.6. Alte abordri n continuare, vom prezenta alte cteva definiri ale managementului bazat pe cunotine, vehiculate n volume sau reviste, la care se fac referiri relativ frecvente, chiar dac - n opinia noastr - ele prezint nu puine elemente discutabile. Le prezentm totui, pentru a oferi cititorilor interesai un tablou mai cuprinztor asupra eterogenelor 6.3.4.

78

abordri ale managementului bazat pe cunotine i pentru a le da posibilitatea unor evaluri proprii, mai cuprinztoare, asupra acestui domeniu i perspectivelor care se contureaz. Americanul Jan Watson, ntr-o lucrare focalizat asupra managementului bazat pe cunotine, publicat la San Francisco (Watson, 2002), l definete ca implicnd achiziionarea, depozitarea, regsirea, utilizarea, generarea i revederea activelor cunotine din cadrul organizaiei ntr-un mod controlat. Coreanul Moon Kim definete managementul bazat pe cunotine ca fiind mijlocul total de a mbunti performanele firmei prin operaionalizarea cunotinelor n producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal, planificare i inovare (Kim, 2003). Managementul bazat pe cunotine - continu autorul - este managementul activelor cunotine din cadrul organizaiei, n vederea amplificrii capacitii sale competitive prin produse leader, excelen operaional i relaii strnse cu clienii. Deci, n viziunea sa, finalitatea managementului bazat pe cunotine rezid n creterea capacitii competitive a firmei sau cel puin n meninerea acesteia. Un alt specialist n domeniu, care a scris mult despre managementul bazat pe cunotine, suedezul Karl Svebby (Hrust, pp. 53-61), l definete ca arta de a crea valoare utiliznd activele intangibile". Pentru el, provocarea actual const n a identifica acele tehnologii care sunt capabile s pun n valoare cunotinele tacite, ntruct consider c, n prezent, computerele sunt o expresie a erei industriale, ele nefiind conductive" pentru transferul de cunotine. Fr ndoial, viziunea sa asupra managementului bazat pe cunotine este unilateral. Am prezentat-o ns pentru c ea atrage atenia asupra unui aspect-cheie actual: insuficienta capacitate tehnologic de a operaionaliza i valorifica cunotinele tacite, care au cel mai mare potenial de cretere a performanelor. Evident, aceast abordare aparine unui informatician, dar care a sesizat rolul esenial al cunotinelor tacite i necesitatea de a dezvolta tehnologii capabile s le pun n valoare, genernd performan economic. Singaporezul Tick Chan (Chan, 2002) definete managementul bazat pe cunotine ca fiind procesele de creare, reinere i folosire a cunotinelor pentru a amplifica performanele organizaiilor. Cei care vor ignora potenialul accentueaz autorul - probabil c vor pieri. Forele economice care determin apariia tiinei managementului bazat pe cunotine i utilizarea capitalului intelectual sunt fundamentale i vor continua s acioneze". n final, ne referim la binecunoscutul specialist american Thomas Stewart (Stewart, 1998), care, fr s elaboreze o definiie propriu-zis a managementului bazat pe cunotine, formuleaz cele patru imperative ale sale, deosebit de actuale: cunotinele sunt cea mai important materie prim; cunotinele reprezint cea mai puternic surs de valoare adugat; cunotinele sunt cel mai important produs; dac nu acorzi atenie managementului cunotinelor, nseamn c nu acorzi atenie afacerii tale. Aceste imperative reprezint repere eseniale ale managementului bazat pe cunotine, exprimate n formulri simple, uor de neles i de reinut. 6.4. Viziunea noastr asupra managementului bazat -pe cunotine 6.4.1. Premisele abordrii n continuare vom formula punctul nostru de vedere pornind de la precedentele tipuri de abordri i de la coninutul i specificitatea managementului . Premisele pe care se bazeaz viziunea noastr sunt urmtoarele: trecerea la un nou tip de economie, cea bazat pe cunotine, influeneaz profund coninutul i modul de manifestare a managementului n toate componentele sale i la toate ealoanele societii; situarea cunotinelor n prim-planul managementului, deoarece ele devin concomitent o resurs esenial, un activ major, un produs principal i un avantaj strategic pentru organizaii, incumb un nou tip de management; tratarea cunotinelor ca obiect al managementului, n completitudinea lor, avnd n vedere sursele, tipurile, dimensiunile, caracteristicile acestora, precum i specificitatea lor pe multiple planuri; managementul i menine raiunea de a fi, finalitatea sa organizaional, reprezentat de asigurarea funcionalitii i a performanelor ridicate. Pornind de la aceste premise, propunem dou definiri ale managementului cunotinelor, una ca tiin, ca teorie i cealalt, ca practic managerial. 6.4.2. tiina managementului bazat pe cunotine Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc, n vederea creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor, valorificnd marile valene ale cunotinelor. n formularea acestei definiii am pornit de la prezumia c situarea n prim-plan a cunotinelor n cadrul firmelor (ca

79

resurs, produs, strategie etc.) determin o modificare de fond n procesele i relaiile manageriale. Ca atare, apar noi legiti - principii, reguli, cerine etc. - care guverneaz procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o mare parte dintre precedentele legiti se modific substanial, iar la unele se renun, fiind caduce. Firete, n aceste condiii, sunt necesare noi abordri ale sistemului de management n ansamblul su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puine proceduri, tehnici, metode, abordri manageriale utilizate pe scar larg n prezent se uzeaz moral, renunndu-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunotine este ntr-o faz incipient. Practic, nici nu se poate afirma c exist o asemenea teorie, tiin sau disciplin tiinific, n multitudinea de accepiunii ale acestor concepte. Studiile care au aprut n ultimii ani ofer nc relativ puine elemente riguroase i pentru o gam restrns de componente manageriale, contribuiile lor fiind nc modeste, dar absolut necesare. Oricum, definiia pe care am avansat-o puncteaz ceea ce ar trebui s constituie esena managementului bazat pe cunotine la un nivel de generalitate similar cu cel utilizat n definirile actuale ale tiinei managementului. Teoria managementului bazat pe cunotine va avea un pronunat caracter multidisciplinar. Pe lng elementele manageriale propriu-zise, ea ncorporeaz cunotinele economice, informatice, sociologice, psihologice, tehnice, juridice etc., firete, prin prisma specificului su. n final, o ultim remarc. Cu toate c preocuprile i realizrile n privina tiinei managementului bazat pe cunotine sunt ntr-o faz incipient, aceasta nu semnific faptul c ele nu sunt importante. Dimpotriv, aa cum subliniaz profesorul american Robert Nelson (Nelson, 2001), fr un fundament teoretic, managementul bazat pe cunotine risc s rmn o mod care nu va rezista". Elaborarea i dezvoltarea bazei sale teoretice adaug substan i valoare managementului bazat pe cunotine, conferindu-i un grad mai ridicat de aprofundare i facilitnd operaionalizarea eficace i eficient. 6.4.3. Practica managementului bazat pe cunotine Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de regul, n toate domeniile noi care se refer la firm, practica a luat-o naintea teoriei. In rile dezvoltate ndeosebi, funcioneaz mii de firme ce au dezvoltat practici manageriale centrate pe cunotine sub diversele lor forme, prin care se obine un plus substanial de funcionalitate. Firmele care acioneaz n domeniile IT -informatic, telecomunicaii, engineering, biotehnic etc. - sunt cele mai avansate. Managerii acestor firme manifest, ntr-o proporie apreciabil, receptivitate fa de managementul bazat pe cunotine, aa cum rezult din examinarea figurii 3 (Ferguson, 1998), n care se prezint rezultatele unei anchete efectuate n 50 de firme din rile dezvoltate din UE i SUA, cliente ale marilor companii de consultan (PriceWaterhouse Coopers and Leibrand etc). Patru cincimi dintre manageri consider c implementarea managementului bazat pe cunotine nu prezint o dificultate major. Sigur, acest eantion nu este reprezentativ pentru toi managerii, rspunsurile rezultate fiind relevante n special pentru firmele de vrf. Managementul bazat pe cunotine operaionalizat n firme prezint anumite caracteristici ce-i confer funcionalitate i eficacitate. Astfel, potrivit unei cercetri efectuate n 44 de companii din industria farmaceutic nordamerican4, trsturile principale ce caracterizeaz managementul bazat pe cunotine din cadrul lor sunt: construirea unei culturi a cunotinelor; manifestarea leadership-ului; practicarea parteneriatelor; acionarea ca o organizaie care nva; utilizarea muncii n echip; dezvoltarea comunicaiilor bazate pe cunotine; partajarea cunotinelor ntre salariai i ceilali stakeholder-i; cartografierea cunotinelor; folosirea de baze de date ce ncorporeaz cunotine; nvarea din practicile negative i pozitive. Dac examinm cu atenie caracteristicile enunate, observm c ele sunt predominant de natur uman. Referitor la acest aspect, specialistul indian R. Monga (Monga, 2002) sublinia c demersul pentru a construi o organizaie bazat pe cunotine eficace, dinamic i competitiv ncepe cu satisfacia n munc a salariailor, ceea ce necesit:

80

procese constante i rapide de nvare individual i organizaional; leadership vizionar i intelectual; reengineering-ul firmei, transformnd-o ntr-o organizaie supl; crearea unui mediu inovativ i participativ pentru toi salariaii; dezvoltarea de noi modaliti pentru atragerea, reinerea, dezvoltarea i motivarea salariailor bazai pe cunotine, armonizndu-le obiectivele individuale cu cele organizaionale. n legtur strns cu natura intens uman a coninutului managementului bazat pe cunotine sunt i cei 5 C care-1 caracterizeaz n mod sintetic (Abell), prezentai n figura 6.3.

Comuniti

ncredere (Confidance)

Caracteris tici

Comunicare

Codificare

Conectivitate

Figura 6.3. Cei 5 C ai managementului bazat pe cunotine n ultima perioad, pe plan mondial, n practica managerial se constat dou tendine: de proliferare a practicilor manageriale performante din firmele care le-au generat i n multe alte firme; de teoretizare a acestor practici, prin formularea de reguli, principii, abordri etc.

Intensificarea acestor tendine pe termen scurt este o certitudine i ea va genera numeroase efecte pozitive n managementul bazat pe cunotine i n performanele firmelor. Ritmul actual al schimbrilor tiinifice, tehnologice, educaionale, culturale i - nu n ultimul rnd - economice i manageriale ne determin s fim optimiti. Firete, sunt necesare mari eforturi n continuare din partea celor care se preocup de management - att teoreticieni, ct i practicieni -pentru a valorifica multiplele avantaje proprii economiei bazate pe cunotine. 6.5. Principii i precepte generale privitoare la managementul bazat pe cunotine n lucrrile de specialitate, problematica principiilor, preceptelor i regulilor generale de funcionare a managementului bazat pe cunotine este abordat destul de rar. Una dintre excepiile notabile o reprezint lucrrile lui Frankie Keong, Roger Willett i Kim Yap (Keong, Willet, Yap, 2001), n care se formuleaz dou principii generale ale managementului bazat pe cunotine: integrarea tehnologiilor informaionale (IT) n procesele manageriale, de comand, comunicare, control i obinere a informaiilor; luarea n considerare a naturii cuprinztoare a abilitilor umane. O alt excepie o constituie lucrarea lui Thomas Davenport (Cope, 2000), care, ntr-o abordare mai cuprinztoare, formuleaz nou principii generale ale managementului firmei bazat pe cunotine, i anume: managementul bazat pe cunotine este scump, dar aa este i ignorarea acestuia; eficiena managementului bazat pe cunotine necesit soluii hibride de oameni i tehnologii; managementul bazat pe cunotine prezint accente politice; managementul bazat pe cunotine obine avantaje mai mari din realizarea de hri ale cunotinelor dect din modele, mai multe din pia dect din ierarhii; partajarea cunotinelor deinute cu alte persoane i utilizarea acestora devine un proces normal; managementul bazat pe cunotine nseamn mbuntirea proceselor de munc bazate pe cunotine;

81

accesarea cunotinelor este numai nceputul tratrii cunotinelor; managementul bazat pe cunotine necesit un contract al cunotinelor; managementul bazat pe cunotine nu se sfrete niciodat.

Pe baza analizelor proprii i a lurii n considerare a unora dintre elementele ncorporate n abordrile prezentate anterior, am formulat un set de 16 principii i precepte generale privind conceperea i implementarea managementului bazat pe cunotine. A. Tratarea cunotinelor ca element determinant al funcionalitii i al performanelor organizaiei ntr-o firm bazat pe cunotine sau care vrea s ajung n aceast stare, punctul de plecare n managementul su l constituie focalizarea asupra accesului, producerii, transmiterii, utilizrii, depozitrii, valorificrii i proteciei cunotinelor strategice, eseniale pentru firm. Ca urmare, n procesele de obinere a resurselor necesare firmei, asigurarea resursei cunotine va fi o prioritate, corelnd-o desigur i cu procurarea celorlalte patru resurse: umane, materiale, informaionale i financiare. In mod similar se va proceda i n dimensionarea activitilor n cadrul organizaiei, n nzestrarea acestora cu personal, n evaluarea funcionalitii i performanelor i n stabilirea prioritilor viitoare. In toate aceste componente eseniale ale managementului, cunotinele trebuie s fie prioritare. B. Abordarea i utilizarea cunotinelor n multivarietatea i multidimensionalitatea lor, cu accent pe cele de importan strategic pentru organizaie. Funcionarea performant a unei firme, n general, iar a unei firme bazate pe cunotine, n special, depinde de asigurarea unei game deosebit de variate de cunotine (tehnice, comerciale, manageriale, juridice, financiare, bancare etc.). Managementul bazat pe cunotine are drept preocupare major obinerea cunotinelor necesare firmei la un nivel calitativ adecvat i - element esenial - utilizarea lor cu maxim eficacitate prin decizii, aciuni i comportamente adecvate. In ansamblul acestor procese, o atenie special trebuie acordat cunotinelor de importan strategic, cele care contribuie decisiv la vinderea i profitabilitatea produselor i serviciilor organizaiei i cele care condiioneaz evoluia pe mai departe a funcionalitii i performanelor firmei. Focalizarea managementului asupra tratrii complexe a cunotinelor n cadrul organizaiei. Acest principiu are n vedere ansamblul proceselor prin care se acioneaz asupra cunotinelor, ncepnd cu previzionarea i obinerea, continund cu folosirea i dezvoltarea i ncheind cu valorificarea acestora i recompensarea stakeholder-ilor. Fiecare faz a tratrii cunotinelor incumb elemente specifice prin care se iau n considerare particularitile proceselor implicate, concomitent cu cerinele asigurrii funcionalitii i valorificrii respectivelor cunotine. De remarcat c, n permanen, n toate fazele tratrii cunotinelor, este necesar asigurarea proteciei cunotinelor, att organizaionale, ct i individuale. n final, considerm esenial s punctm c fiecare proces de tratare a cunotinelor implic n cadrul firmei anumite structuri, mecanisme, metode, tehnici etc, unele cu o pronunat specificitate. D. Integrarea tehnologiilor informaionale i comunicaionale n procesele i relaiile de previzionare, organizare, antrenare, coordonare i control-evaluare ale firmei. Axarea eficace a managementului organizaiei asupra cunotinelor i situarea acestora n centrul proceselor i relaiilor manageriale se realizeaz la un nivel ridicat numai dac hard-ul i soft-ul modern sunt ncorporate la nivelul tuturor organismelor manageriale, ntr-o viziune integratoare, cu accent pe dimensiunea managerial. Trei sunt modalitile principale de operaionalizare a acestui principiu: asigurarea unei infrastructuri comunicaionale i informaionale moderne i eficace, a unor manageri care s aib cunotinele necesare utilizrii adecvate a infrastructurii, precum i realizarea de proiecte i aplicaii axate pe elemente manageriale de baz, prin care se pot obine performane majore n firm. Pentru concretizarea acestui principiu, conlucrarea dintre manageri i specialitii n telecomunicaii este condiia preliminar, chiar esenial. E. Identificarea, utilizarea i valorificarea eficient a cunotinelor necesit soluii manageriale care s asocieze personalul de specialitate cu tehnologiile informaionale, comunicaionale etc. performante Prin acest principiu se statuteaz cerina lurii n considerare i asocierii att a tehnologiilor cerute de profilul i dimensiunea organizaiei, ct i a specialitilor purttori de cunotine strategice. Procednd astfel, se asigur valorificarea concomitent a suportului tehnologic i a suportului uman ale firmei respective. O atenie deosebit trebuie acordat specialitilor, indispensabili firmei, cei care posed cunotine strategice cu impact major asupra generrii de valoare adugat i cu condiionri de esen asupra evoluiei competenelor specifice organizaiei. Un atare principiu previne concentrarea unilateral i excesiv fie asupra elementelor de tehnic i tehnologie, fie asupra celor umane. O astfel de abordare asigur folosirea combinat a cunotinelor tacite i explicite i amplific sinergia obinut la nivelul firmei n ansamblul su. C.

82

F. Contientizarea, de ctre toi salariaii organizaiei, a faptului c accesarea i obinerea cunotinelor reprezint numai un nceput ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea i protejarea cunotinelor n mod firesc, prima faz a managementului operaional al cunotinelor este obinerea acestora, proces complex, dificil i costisitor. Aceast afirmaie este adevrat pentru toate cunotinele, cu un plus de acuitate pentru cunotinele tacite. Dar obinerea cunotinelor este esenial pentru c fr ele se blocheaz sau se diminueaz funcionarea i managementul firmei bazate pe cunotine. Obinerea cunotinelor de ctre organizaie i membrii si nu constituie un scop n sine. Mai mult, ea se justific numai dac aceste cunotine intr rapid i integral n toate celelalte procese din firm, genernd performane economice. Salariailor trebuie s li se explice aceast cerin i, concomitent, s fie realizate filiere i mecanisme prin care s se continue ciclul organizaional al cunotinelor, ncheiat cu valorificarea lor intens, benefic pentru firm i salariaii si. G. Inducerea la personalul organizaiei a concepiei i comportamentelor potrivit crora partajarea i utilizarea cunotinelor cu alte persoane este o abordare normal i eficace n plan organizaional i individual Acest principiu s-a conturat din necesitatea de a contracara tendina uman de a pstra pentru sine i a utiliza n cvasiexclusivitate ceea ce este mai valoros. Or, creterea valorii cunotinelor n condiiile economiei bazate pe cunotine nu este i nu poate fi nsoit de abordri egoiste, care contravin esenei acestui nou tip de economie. Implementarea acestui principiu se face prin: explicarea i convingerea salariailor care dein cunotine strategice c furnizarea acestora i ctre alte persoane duce, prin feedback i celelalte conexiuni generate, la amplificarea valorii cunotinelor, concomitent cu creterea prestigiului i dezvoltarea a nii productorilor i a posesorilor iniiali de cunotine; utilizarea de motivaii puternice morale i materiale pentru a-i determina pe salariaii posesori de cunotine s le difuzeze i altora i s-i ajute s le valorifice. Acest principiu se operaionalizeaz pe deplin - cu majore consecine pozitive asupra funcionalitii i performanelor organizaiei - atunci cnd, n cadrul acesteia, se dezvolt o cultur organizaional, care promoveaz prioritar partajarea cunotinelor ntre salariai i focalizarea asupra valorificrii lor. H. Valorificarea superioar a cunotinelor se realizeaz preponderent nu prin abordri organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de reele i mecanisme orizontale i pe diagonal, interne i externe organizaiei, care s funcioneze predominant pe principiile economiei de pia Unul dintre principalele efecte ale reconsiderrii resurselor i activitilor firmei n sensul trecerii pe prim-plan a cunotinelor l constituie diminuarea importanei ierarhiei n management. Intangibilitatea unei pri apreciabile a cunotinelor, mai ales a celor posedate de specialiti, care, de regul, au o puternic dimensiune strategic, face ca situarea n prim-plan a ierarhiei s fie contraproductiv. Practica a demonstrat c, n firmele care se afl ntr-o faz avansat a evoluiei spre statutul de organizaie bazat pe cunotine, modalitile organizaionale de tip reea, structurate predominant orizontal i oblic, determin generarea, dezvoltarea, utilizarea i valorificarea superioar a cunotinelor, a multidimensionalitii lor. Mai mult, aceste elemente tind s depeasc grania ntreprinderii prin intermediul reelelor de specialiti, informaiilor, alianelor strategice dintre firme etc. Modul de conlucrare a specialitilor n cadrul acestor forme organizatorice se bazeaz adesea pe raportul cerere - ofert de cunotine. I. Acordarea unei atenii speciale persoanelor, zonelor i proceselor de mimic unde se produc i utilizeaz intens noile cunotine n mod natural, contribuia persoanelor, zonelor i proceselor din cadrul organizaiei la funcionalitatea i performanele sale nu este uniform, egal. Sunt persoane, specialiti sau manageri de mare valoare, care genereaz i utilizeaz cunotine, cu mare impact asupra rezultatelor i competitivitii organizaiei. Este n interesul acesteia ca respectivele persoane s primeasc un tratament special -organizatoric, motivaional, social - de natur s le determine s fie mai eficace i eficiente n generarea i tratarea cunotinelor i mai ataate de firm. n mod similar se abordeaz i compartimentele din firm i, n cadrul acestora, procesele de munc, unde sunt emise, utilizate i valorificate cunotine-cheie pentru firm. Frecvent, acestea sunt inserate pe lanul valorii. Apelnd la multiple mijloace manageriale, se caut s se creeze la nivelul acestor componente ale organizaiei un mediu ct mai favorizant tratrii cunotinelor. Se recomand ca pentru aceste zone i procese s se conceap i s se implementeze proiecte speciale de amplificare a performanelor cunotinelor. J. Managementul bazat pe cunotine este un demers continuu care nu se sfrete ct timp exist organizaia Resursa cunotine are un regim similar cu cel al resurselor umane i financiare (nu i al celor materiale), n sensul c nu se reuete niciodat n management folosirea complet, integral, a acestora. Avnd n vedere aceast situaie de fapt, ca i rolul primordial pe care l au cunotinele n firma bazat pe cunotine, ele trebuie s formeze n permanen obiectul deciziilor i aciunilor managementului organizaiei. Eventualele opriri sau sincope ale managementului pe acest plan - mai mult dect pe oricare altul - se pot dovedi fatale. Dezvoltarea n cadrul organizaiei a unui leadership special, centrat pe specialiti i cunotine, dublat de construirea unei culturi organizaionale, centrat

83

pe generarea, utilizarea i valorificarea continu a cunotinelor individuale i organizaionale, tacite i explicite, se dovedete deosebit de util. K. Cunotinele reprezint o surs principal de putere pentru indivizi i organizaii n condiiile economiei bazate pe cunotine, cunoscutul proverb informaia nseamn putere" se translateaz n cunotinele nseamn foarte mult putere". Contientizarea acestei noi realiti este deosebit de important pentru a concepe asemenea mecanisme manageriale i umane n firme, care s asigure, n msura posibilului, o echilibrare a distribuiei puterii cunotinelor ntre zonele i persoanele-cheie din firm, subordonat creterii funcionalitii i performanelor organizaiei. Trebuie evitat ca o persoan sau o zon s dein monopolul absolut asupra cunotinelor strategice din organizaie, ntruct aceasta genereaz ntotdeauna tensiuni majore, dezechilibre tehnice, economice, manageriale, ce pun n pericol supravieuirea i dezvoltarea organizaiei. O modalitate principal de atenuare a riscurilor asociate puterii foarte mari, pe care o au anumite persoane n firm datorit cunotinelor posedate, este transformarea lor n proprietari pariali, care s-i motiveze s rmn n organizaie i s-i foloseasc puterea n interesul creterii funcionalitii i performanelor acesteia. L. Managementul cunotinelor este costisitor, dar i mai costisitoare este neglijarea acestora Fr nici o ndoial, managementul cunotinelor incumb costuri apreciabile. Este un management foarte scump prin logistica implicat, prin specialitii utilizai i prin permanentele procese de actualizare, dezvoltare, utilizare, protejare etc. ale cunotinelor. Cu toate acestea, nepracticarea sa poate fi mult mai costisitoare, determinnd, dac nu imediat, ntr-o perspectiv medie sau pe termen lung, falimentul firmei. Firmele bine manageriate contientizeaz aceast realitate rapid i adopt strategii n consecin, pe care le operaionalizeaz cu perseveren, construind mecanisme decizionale, informaionale, organizatorice i motivaionale care s asigure un bun raport eforturi/rezultate i respectiv costuri/venituri. M. Managementul cunotinelor necesit manageri i organisme manageriale specializate n acest domeniu Complexitatea i specificitatea pronunate ale managementului bazat pe cunotine necesit, pentru o executare adecvat, manageri pregtii special n acest domeniu,. Pe baz de talent i de pregtire adecvat, acetia trebuie s neleag natura deosebit a managementului bazat pe cunotine, s posede viziune, abordri, metode i tehnici care s-i fac eficace n conducerea i derularea multiplelor i diverselor procese de tratare a cunotinelor. In plus, practicarea managementului bazat pe cunotine necesit i crearea unor organisme manageriale noi, bazate pe o larg participare a celor mai buni specialiti, care s lucreze ntr-o manier nou, capabile s adopte i s implementeze decizii care s asigure maximum de eficacitate i competitivitate n firm. N. Transformarea firmei ntr-o organizaie care nva permanent Pentru ca o organizaie s dobndeasc .i/sau s-i menin statutul i starea de firm bazat pe cunotine, este necesar ca n permanen s acumuleze cunotine. Cheia pentru acumularea de cunotine i utilizarea lor eficace o constituie derularea unor procese de nvare pe dou paliere: varea individual, realizat la nivelul fiecrui salariat al firmei i al unei pri a celorlali stakeholderi, de ctre fiecare dintre acetia; aceasta se realizeaz att prin eforturile individuale, bazate pe studiu, informare permanent i experimentare personal a utilizrii noilor cunotine, ct i prin participarea la forme organizate de training. nvarea organizaional, care const n asigurarea nsuirii de cunotine noi i dezvoltarea cunotinelor existente la nivelul ntregului personal al firmei sau al unor grupuri relevante din cadrul acesteia; nvarea colectiv se realizeaz utiliznd o gam variat de modaliti, cum ar fi organizarea de cursuri de training n cadrul firmei, trimiterea de grupuri de specialiti la programe speciale de perfecionare n exteriorul organizaiei, consultan i asisten acordate unor compartimente i/sau grupuri de specialiti din organizaie de ctre experi special angajai, organizarea de sesiuni-dezbatere cu salariaii firmei pentru analiza i rezolvarea unor probleme eseniale pentru ntreprindere etc. Transformarea firmei ntr-o organizaie care nva permanent este condiia esenial a meninerii i dezvoltrii portofoliului su de cunotine la nivelul cerut de derularea unor activiti competitive, j>e termen scurt mediu i iun^. O. Protejarea cunotinelor individuale i organizaionale din cadrul firmei Situarea cunotinelor n prim-planul managementului firmei, datorit dependenei decisive a funcionalitii, profitabilitii i dezvoltrii organizaiei de cunotine, impune acordarea unei atenii speciale meninerii cunotinelor n cadrul su i evitrii obinerii lor de ctre concurenii actuali sau poteniali. Ca urmare, s-a conturat o nou funcie a managementului organizaiei, de protejare a cunotinelor organizaiei - att cele organizaionale, ct i individuale. Aceasta implic punerea la punct a unor abordri, mecanisme, metode, proceduri novatoare, care s asigure meninerea cunotinelor strategice n cadrul organizaiei i dezvoltarea lor. Procesul este foarte dificil, mai ales n cazul cunotinelor tacite posedate de specialitii de elit ai organizaiei. Pentru aceasta sunt necesare noi cunotine, de un tip special, pe care le posed managerii specializai n managementul firmelor bazate pe cunotine. P. Obiectivele i criteriile de apreciere a necesitii i calitii managementului bazat pe cunotine, a managerilor i specialitilor care-l exercit sunt reprezentate de performanele obinute de firmele respective

84

Cu toate schimbrile radicale care se produc n managementul bazat pe cunotine, finalitatea sa nu se schimb: obinerea de produse i servicii competitive pe pia, generatoare deci de valoare adugat i de profit. Prin urmare, n cadrul firmei bazate pe cunotine, obiectivele i criteriile de performan se menin: profit, rata profitului, cotaparte din pia, coeficientul de eficien a investiiilor, valoarea aciunilor pe pia etc. n determinarea acestora, n stabilirea orizonturilor de timp implicate, pot surveni anumite elemente particulare, care s reflecte specificul fiecrei firme i al contextului implicat, dinamica proprie a cunotinelor, tehnologiilor i ciclurilor comerciale din domeniul respectiv. Acestea nu afecteaz ns esena competitivitii firmelor - obinerea unei valori adugate substaniale, care s asigure resursele necesare continurii activitilor firmei i dezvoltarea sa. 6.6. Abordarea de ansamblu a implementrii managementului bazat pe cunotine Managementul bazat pe cunotine al organizaiei reprezint un sistem. In mod firesc, implementarea se face prin operaionalizarea de schimbri care vizeaz toate componentele sale principale. Datorit varietii situaiilor din cadrul organizaiilor i a concepiilor, pregtirii i experienei diferite a persoanelor implicate, n practica firmelor se ntlnete o varietate de abordri ale implementrii managementului bazat pe cunotine. 6.6.1. Viziunea lui De Boer i William Ives Potrivit lui De Boer i Ives, implementarea managementului bazat pe cunotine implic cinci faze principale: stabilirea de scopuri realiste pentru managementul bazat pe cunotine corelate cu obiectivele firmei la nivel global i la nivel funcional; stabilirea serviciilor de cunotine care se obin din afara organizaiei prin outsourcing i cumprare, precum i a celor care se construiesc n cadrul firmei; definirea i proiectarea componentelor serviciilor sau funciilor specifice prin care se realizeaz managementul bazat pe cunotine. Spre exemplu, la Institutul Accenture, unde lucreaz cei doi autori ai acestei abordri, serviciile sau funciile specifice se refer la furnizarea de leadership focalizat pe cunotine, facilitarea constituirii de comunicaii bazate pe cunotine etc; determinarea serviciilor sau funciilor specifice cunotinelor care se deruleaz cel mai bine la nivel global, funcional i local; poziionarea serviciilor de cunotine n cadrul firmei i armonizarea lor cu alte servicii sau funcii din organizaie. Aceast abordare se bazeaz pe experiena soldat cu succes a celor doi autori n cadrul organizaiei lor Accenture. n opinia noastr, aceast abordare, n modul cum a fost ea prezentat de autorii si, ridic semne de ntrebare, probabil deoarece ea reprezint doar o reflectare parial a demersului pragmatic prin care s-a implementat cu succes managementul bazat pe cunotine la firma menionat. 6.6.2. Demersul lui Kim Coreeanul Moon Kim (Kim, 2003) prezint o structurare a implementrii managementului bazat pe cunotine, adaptat la specificul IMM-urilor, n fazele urmtoare: stabilirea cunotinelor necesare organizaiei prin edine de brainstor-ming, dezvoltarea de scenarii, intervievarea clienilor, furnizorilor etc; determinarea cunotinelor de care firma dispune efectiv pentru a-i realiza obiectivele globale; stabilirea diferenei dintre cunotinele necesare i cunotinele de care firma dispune efectiv; amplificarea i dezvoltarea cunotinelor organizaiei prin educaie, training, realizarea de studii asupra gradului i modului de satisfacere a clienilor etc; achiziionarea de cunotine prin cumprarea de patente, licene, cercetri de pia i prin angajarea de specialiti; formalizarea cunotinelor cumprate sau dezvoltate n firm prin codificare, fcndu-le disponibile pentru fiecare salariat din organizaie; partajarea cunotinelor n cadrul organizaiei prin difuzarea studiilor i a celorlalte documente ce ncorporeaz cunotine, rotirea pe posturi, organizarea de edine focalizate asupra prezentrii cunotinelor etc; utilizarea cunotinelor n condiiile motivrii personalului de ctre conducere; evaluarea cunotinelor utilizate i a performanelor obinute n cadrul organizaiei. 6.6.3. Alte abordri pe plan mondial

85

Firete, mai sunt i alte abordri, cum ar fi Ghidul de bun practic al managementului bazat pe cunotine elaborat de Kelleher i Levene (2001), care prezint o serie de elemente metodologice de utilizat n cadrul implementrii acestui nou tip de management, cum ar fi chestionare pentru autoevaluarea stadiului de pregtire pentru managementul bazat pe cunotine. Mellissie Rumizen, n The Idiot's Guide to Knowledge Management (2002), are o abordare mai complex a implementrii managementului bazat pe cunotine, din pcate insuficient de structurat. In mod firesc, punctul de plecare l constituie elaborarea strategiei organizaiei, realizarea de implementri-pilot n anumite zone ale firmei, integrarea n organizaie a tehnologiilor informaionale i comunicaionale moderne, remodelarea culturii organizaionale, efectuarea schimbrilor manageriale, msurarea performanelor generate i a valorii capitalului intelectual. Concluzionnd, s-au elaborat mai multe demersuri metodologice de implementare a managementului bazat pe cunotine, dar insuficient de structurate i complete. n mod obligatoriu procese i activiti nelegate, la prima vedere, de protejarea cunotinelor, cum ar fi trainingul pentru dezvoltare al salariailor, cultivarea unui climat favorabil dezvoltrii individuale i inovrii n organizaie, motivarea complex a salariailor, inclusiv prin participarea la partajarea profitului obinut sau prin asocierea la proprietatea firmei, iniierea i realizarea de aciuni speciale de intensificare a participrii stakeholder-ilor externi la aciunile firmei, atragerea firmelor potenial concurente n reele de producie i comercializare controlate de firm etc. n final, o ultim subliniere. In acest paragraf am prezentat un tablou cuprinztor al tratrii cunotinelor, care se regsete n firmele de dimensiuni mai mari i cu un profil de activitate larg. ntruct majoritatea firmelor sunt de dimensiuni mai reduse i, de regul, se concentreaz fie pe activiti de comercializare, fie pe cercetare-dezvoltare etc.,. unele dintre procesele prezentate sunt de dimensiuni mici, reducndu-se la exercitarea unei sarcini sau atribuii, sau chiar lipsesc, nefiind necesare. Indiferent ns de dimensiune i profil, producerea, nnoirea, utilizarea, comercializarea i protecia cunotinelor sunt prezente substanial, ele condiionnd statutul i performanele organizaiei n calitate de firm bazat pe cunotine. nvarea, sub ambele sale forme - individual i organizaional -, reprezint procese eseniale, cvasipermanente n firma bazat pe cunotine, nvarea este prezent pe parcursul fiecreia dintre cele cinci faze ale ciclului cunotinelor, cu o intensitate foarte mare n fazele de obinere a cunotinelor i respectiv de utilizare, gestionare i dezvoltare a acestora. Managementul este implicat n procesele proprii de nvare ale managerilor i, concomitent i substanial, n cele ale salariailor i celorlali stakeholderi. Capacitatea managerilor de a nva continuu i intens i de a stimula i determina pe toi ceilali stakeholder-i s o fac, subordonat atingerii obiectivelor organizaiei, condiioneaz, n ultim instan, calitatea i performanele tuturor celorlalte procese din firm. 6.7. Salariaii, comunitile, managerii, leaderii i intermediarii bazai pe cunotine 6.7.1. Salariaii bazai pe cunotine Aa cum se tie ndeobte, n orice firm, calitatea i gradul de implicare a salariailor influeneaz n mare msur funcionalitatea i performanele organizaiei. Aceast afirmaie este cu att mai adevrat n cazul firmelor bazate pe cunotine, avnd n vedere c salariaii posed cea mai mare parte dintre cunotinele tacite i au un rol major n culegerea, nregistrarea, prezentarea, utilizarea, dezvoltarea etc. a cunotinelor explicite i, firete, a celor tacite. Termenul de salariat bazat pe cunotine se folosete cu o frecven apreciabil n rile dezvoltate. Cu toate acestea, coninutul su este cunoscut numai de ctre o proporie redus a resurselor umane, chiar i la nivelul managerilor de firm din rile dezvoltate, aa cum a relevat o anchet efectuat n ase ri vest-europene5, pe un eantion de 100 de directori generali i directori de firme (Williams, 2003), n care li s-a cerut s defineasc salariatul bazat pe cunotine. n aceste condiii, este evident necesitatea i importana definirii salariailor bazai pe cunotine. Din pcate, n literatura de specialitate nu exist prea multe definiii, dei articolele i studiile care se ocup de salariaii bazai pe cunotine sunt destul de numeroase - de ordinul miilor. ntr-o recent lucrare, specialistul indian B. Mahaswari (Mahaswani, 2002) definete salariatul bazat pe cunotine ca fiind o persoan ce creeaz idei noi, care se angajeaz n comunicarea i diseminarea cunotinelor sau folosirea acestora ca o resurs a dezvoltrii. Persoanele care creeaz noi idei sunt implicate n activitile de cercetaredezvoltare i sunt intens asociate inovrilor i progreselor din firm. Din categoria celor ce disemineaz cunotine fac parte profesorii, trainerii i consultanii. Cea de-a treia categorie a salariailor bazai pe cunotine o reprezint persoanele care utilizeaz cunotinele, cum ar fi profesionitii n domeniul tehnologiei informatice care concep softuri aplicnd tehnologiile existente. Profesorul canadian Michael Milles (Milles, 2002) are o viziune mai cuprinztoare asupra salariatului bazat pe cunotine. El l definete ca orice persoan care muncete pentru a-i ctiga existena ntr-o anumit organizaie,

86

focalizndu-se asupra dezvoltrii i utilizrii cunotinelor. Firete, salariaii utilizeaz cunotinele respective pentru a-i realiza sarcinile de execuie i, respectiv, manageriale. Potrivit unui studiu efectuat n America de Nord, salariatul bazat pe cunotine este o persoan n vrst de aproximativ 30 de ani (uneori ajungnd i pn la 50 de ani), cu pregtire superioar, ce urmrete obinerea de beneficii personale ct mai mari cu eforturi minime, apeleaz la tehnologii de vrf, n anumite situaii fiind foarte devotat, implicndu-se major n derularea activitilor din domeniul su de activitate. Sigur, unii salariai bazai pe cunotine prsesc firmele unde lucreaz, ridicnd probleme de etic. De reinut c salariaii bazai pe cunotine, ce reprezint elita firmei, necesit un tratament special, pentru a-i menine n organizaie i a-i determina s-i foloseasc intens cunotinele strategice n copul creterii funcionalitii i performanelor acesteia. Importana crucial pe care o au salariaii bazai pe cunotine n firm a fost sintetizat de Reich (Reich, 1991) astfel: posed cunotine i abiliti care reprezint o for productiv semnificativ n organizaie; reprezint pentru organizaie mai curnd o investiie dect o cheltuial, datorit aportului la dezvoltarea firmei; constituie, datorit cunotinelor personale (n.n. - tacite) pe care le ncorporeaz, un tip special de capital personal, fiind ntreprinztori poteniali. Elementele prezentate, dei nu sunt exhaustive, argumenteaz n mod convingtor specificitatea i rolul decisiv pe care l au salariaii bazai pe cunotine n firma bazat pe cunotine. Cu toate c definiia lui Michael Milles este mai cuprinztoare dect a specialistului indian i - n opinia noastr mai apropiat de realitate, ea nu ne satisface integral, ntruct nu reflect suficient ceea ce se deruleaz n firmele bazate pe cunotine i ultimele evoluii ale tranziiei la economia bazat pe cunotine. Prin prisma realitii din firmele aflate n faze superioare ale dezvoltrii spre economia bazat pe cunotine, noi considerm c se impun dou abordri ale salariatului bazat pe cunotine. a) Definirea, n sens larg, a salariatului bazat pe cunotine, pornind de la ciclul cunotinelor i de la coninutul proceselor de tratare a cunotinelor. n aceast optic, salariaii bazai pe cunotine sunt toi salariaii unei firme, a cror activitate se focalizeaz asupra identificrii, cumprrii, nvrii, crerii, stocrii, pregtirii, folosirii, proteciei i valorificrii cunotinelor, adic asupra tratrii cunotinelor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Pentru a percepe mai exact specificul acestora, prezentm n continuare care sunt, n opinia lui Kim Taylor (Taylor, 1998), componentele muncii acestei categorii de salariai: descoperirea datelor necesare pentru a produce informaii; crearea de cunotine folosind date; comunicarea a ceea ce s-a produs i nvat; promovarea networking-ului, a sistemului relaional, a socializrii n organizaie; desfurarea muncii de rutin, care este dificil de separat de munca de tratare a cunotinelor. b) Definirea, n sens restrns, a salariailor bazai pe cunotine, ca fiind acei salariai a cror activitate const n crearea i utilizarea de cunotine cu o pronunat modernitate, folosind n mod curent tehnica i tehnologia de vrf, cel mai adesea informatic i comunicaional. Majoritatea specialitilor, atunci cnd se refer la salariaii bazai pe cunotine, au n vedere aceast viziune i abordare a lor. n opinia noastr, este necesar s utilizm ambele definiri ale salariatului bazat pe cunotine, ntruct: definirea n sens larg a salariatului bazat pe cunotine corespunde ansamblului evoluiilor din economia i firma bazate pe cunotine; performanele economiei i firmei bazate pe cunotine sunt determinate de ansamblul salariailor bazai pe cunotine i nu numai de o parte a acestora; firma bazat pe cunotine implic o pronunat abordare participativ, majoritatea salariailor colabornd i coopernd strns n realizarea proceselor de munc din firm, n primul rnd a celor de tratare a cunotinelor; lanul valorii din firma bazat pe cunotine, decisiv pentru performanele sale, cuprinde toi salariaii bazai pe cunotine din firm plus specialitii bazai pe cunotine din afara acesteia, ce sunt puternic integrai n activitile de vnzri, distribuie i aprovizionare ale ntreprinderii; salariaii bazai pe cunotine n sens restrns, care sunt specialiti n domenii de vrf ale tehnologiilor i tehnicii, prezint anumite particulariti comparativ cu ceilali salariai, inclusiv cu cei bazai pe cunotine; salariaii bazai pe cunotine n sens restrns sunt adesea cei mai inovatori i au o contribuie major la inovaiile de substan din firm i la obinerea avantajului competitiv. n consecin, considerm oportun folosirea ambelor accepiuni ale salariailor bazai pe cunotine, cu accent pe definirea n sens larg, condiionant pentru abordarea sistemic a firmei i pentru dezvoltarea competivitii pe termen lung.

87

Pentru o mai deplin edificare asupra conceptului de salariai bazai pe cunotine, considerm oportun reliefarea principalelor caracteristici, pe care le prezentm n tabelul urmtor. In formularea acestor caracteristici am utilizat ntr-o msur apreciabil lucrrile Angelei Abell i ale lui Nigel Oxbrow (Abell i Oxbrow, 2002), ale Ageniei asiatice de cretere a productivitii7 i ale specialitilor de la compania Xerox , caracterizate prin optici parial diferite, dar complementare. Sinteza caracteristicilor salariatului bazat pe cunotine, este prezentat n tabelul nr. 6.1. Tabelul 6.1 Nr. Caracteristici Specifice salariatului crt. bazat pe cunotine In sens larg n sens restrns Cutarea relativ ndelung a locului de munc nainte de a decide ce carier s urmeze X Orientarea cu prioritate spre posturi care-i incit", care-i provoac i le stimuleaz dezvoltarea Manifestarea preferinei, ndeosebi n rile dezvoltate, spre ocuparea flexibil a timpului de munc, ei optnd mai curnd pentru un portofoliu de lucrri n diverse firme, dect pentru un post fix i permanent ntr-o singur organizaie Determinarea carierei n special de vectorii dezvoltrii profesiunii pe care o exercit Recrutarea lor este dificil Manifestarea unei puternice tendine de autonomie n Practicarea pe scar larg a muncii n echip, fie n varianta reunirii pe acelai amplasament, fie n cea virtual Focalizarea asupra cunotinelor i informaiilor care aduc avantaj competitiv firmei Utilizarea zilnic a tehnologiilor informatice Uzarea moral rapid a cunotinelor Preocuparea susinut pentru asimilarea de noi cunotine, pentru nvare Derularea muncii n zone cu impact direct asupra generrii produselor i serviciilor Manifestarea unui comportament cu puternice accente emoionale, presrat relativ frecvent cu reacii inedite Meninerea lor n firm o perioad ndelungat este dificil Manifestarea unei viziuni cosmopolite asupra carierei i vieii Pretinderea unui standard de via ridicat X X

1 2 3

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

X X X X

X X X X X X X X X X X X

X XX X

Desigur, asupra unora dintre elementele cuprinse n tabel se pot ridica anumite semne de ntrebare. Acestea sunt fireti, n opinia noastr, ntruct ele sunt generate de noutatea domeniului, precum i de eterogenitatea percepiilor asupra proceselor de tratare a cunotinelor, reflectate n ineditul coninutului unora dintre caracteristici. Noi considerm ns c, n ansamblul lor, caracteristicile prezentate ofer o imagine cuprinztoare i apropiat de realitile actuale i anticipate pentru urmtorii ani, att pentru salariatul bazat pe cunotine clasice", ct i pentru cel ultramodern". n plus, caracteristicile enunate indic faptul c diferenele dintre cele dou categorii de salariai nu sunt substaniale, n esen ele fiind similare. Cunoaterea acestor caracteristici este ns absolut necesar pentru a practica un management al resurselor umane eficace i pentru a valorifica la un grad ridicat potenialul imens de care dispun salariaii bazai pe cunotine. 6.7.2. Comunitile bazate pe cunotine O form organizatoric specific noului tip de management - i, implicit, de organizare - o reprezint comunitatea bazat pe cunotine. n special dup anul 2000, abordrile i referirile la comunitatea bazat pe cunotine s-au nmulit substanial. Firete, ele difer ntre limite foarte largi de la un specialist la altul. n continuare sintetizm, n viziunea noastr, elementele eseniale care definesc comunitatea bazat pe cunotine, pornind de la cercetrile i punctele de vedere ale mai multor specialiti. In esen, comunitatea bazat pe cunotine const ntr-un grup de persoane, de regul din cadrul aceleiai organizaii, eventual i din altele cu care conlucreaz, ce au n vedere realizarea aceluiai obiectiv i/sau interese comune contientizate i care, pe baza unor mecanisme informale i, adesea, formale, i partajeaz cunotinele, nva individual i n grup, creeaz i dezvolt idei i practici performante, generatoare de valoare adugat pentru compania implicat. Comunitatea bazat pe cunotine este alctuit din persoane care lucreaz n diferite

88

compartimente ale organizaiei i, uneori, i din persoane din afar - clieni, furnizori, cercettori autonomi, consultani i ali stakeholder-i etc. - ce sunt implicate n operaionalizarea lanului valorii al organizaiei. Cercetrile relev c, de fapt, comunitatea bazat pe cunotine reprezint mai mult dect un grup de persoane, ea se manifest ca un mediu specific de tratare a cunotinelor, n care se produce fenomenul de sinergie. Premisele constituirii comunitii bazate pe cunotine sunt urmtoarele: recunoaterea de ctre manageri, executani i ali stakeholder-i, c cele mai importante cunotine se afl n oameni i n interrelaiile acestora i nu n bazele de date (Boone, 2001); mijloacele i tehnologiile comunicaionale moderne reprezint numai un facilitator al tratrii cunotinelor, rolul esenial n abordarea i valorificarea acestora avndu-1 oamenii; Cheia succesului managementului bazat pe cunotine o reprezint comportamentul oamenilor. n cadrul comunitii bazate pe cunotine, un rol esenial l au relaiile dintre componenii grupului. Ele trebuie s se bazeze pe cinci elemente (Abell, Oxbrow, 2001), indicate n figura 6.4.

ncredere

Avantaj reciproc Prietenie

ELEMENTE

Respect

Loialitate

Figura 6.4. Fundamentele relaiilor din cadrul comunitii bazate pe cunotine Eficacitatea i eficiena comunitilor bazate pe cunotine depind decisiv de armonizarea valorilor individuale ale participanilor cu valorile organizaiei, de armonizarea motivrii acestora cu necesitile firmei (Von Winkleen, Ramsell, 2003). Motivaiile participanilor sunt de natur intelectual (dezvoltarea propriei expertize, nelegerea perspectivelor, descoperirea de noi oportuniti, creterea influenei n organizaie etc), afectiv, (satisfacia de a-i ajuta pe alii, creterea ncrederii n propriile capaciti, obinerea recunoaterii valorii personale de ctre alte persoane etc.) sau de realizare a anumitor scopuri personale cum ar fi venituri personale superioare. Necesitile organizaiei se refer la utilizarea mai eficace a capitalului intelectual sub toate formele sale - de cunotine, structural sau relaional. n vederea realizrii acestei armonizri, autorii recomand ntreprinderea urmtoarelor patru aciuni: alegerea unei teme, a unei probleme adecvate, care s strneasc interesul persoanelor din cadrul comunitii i s fie suficient de bine definit; formularea precis a scopului sau obiectivelor de realizat; selectarea unui lider pentru grup, care s fie proactiv i respectat de membrii grupului; asigurarea din partea organizaiei a unui suport puternic pentru comunitatea bazat pe cunotine. Comunitile bazate pe cunotine constituite n maniera precizat anterior este necesar s posede anumite abiliti i atribute, aa cum rezult din investigaiile Angelei Abell i ale lui Nigel Oxbrow (Abell, Oxbrow, 2002), prezentate n tabelul urmtor. Abiliti i atribute-cheie ale comunitilor bazate pe cunotine, tabelul nr. 6.2. Tabelul 6.2 Principalele abiliti Atribute majore nelegere, experien i contientizare a afacerii Creativitate Capacitate de a comunica Viziune Deprinderi informatice Spirit de echip nelegere, experien i contientizare a * Entuziasm

89

managementului cunotinelor Hotrre Planificare managerial, contientizare strategic Spirit intreprenorial Capacitate de management informaional Persuasiune Leadership Capacitate de a percepe situaia n ansamblul su Management al schimbrii ncredere Contientizarea coninutului cunotinelor i Flexibilitate organizarea lor Gndire lateral" Management al personalului Tenacitate Management al proiectelor Credibilitate Cnd o comunitate bazat pe cunotine posed la un nalt nivel elementele ncorporate n tabel, ea tinde s se transforme ntr-o echip bazat pe cunotine. 6.7.3. Managerii bazai pe cunotine n ansamblul elementelor care concur la conceperea i operaionalizarea noului tip de management, managerii bazai pe cunotine dein o poziie central. Potrivit unui studiu publicat de faimoasa Harvard Business School (Hensen, Von Otinger, 2001), managerii bazai pe cunotine, aprui n ultimul deceniu, poart denumirea de T-manageri. Aceast denumire surprinztoare indic cele dou componente majore ale muncii managerilor bazai pe cunotine: componenta orizontal, simbolizat prin partea superioar a T"-ului, care se refer la participare la partajarea" cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n raporturi de subordonare ierarhic; aceast component a muncii T-managerilor se realizeaz n mod voluntar, fr constrngeri, pe baza dorinei de a discuta i analiza probleme cu alte persoane i de a gsi soluii la probleme noi i/sau complexe, ce necesit cunotine aprofundate, dintre care o parte apreciabil, tacite; componenta vertical, simbolizat prin tulpina T"-ului, care se refer la exercitarea sarcinilor ce-i revin n calitate de cadru de conducere, prin raporturi ierarhice, ce se deruleaz n mod firesc cu subordonaii i eful su direct. In ansamblul bugetului de timp al T-managerului, componenta verticala este preponderent. Cu ct organizaia se afl ntr-o faz mai avansat de evoluie spre stadiul de firm bazat pe cunotine, cu att tinde s se diminueze ponderea componentei verticale a activitii T- managerilor. O astfel de structurare a muncii T-managerilor creeaz un dualism generator al unei anumite tensiuni, mai ampl la managerii care au i conducerea direct a unor compartimente operaionale din cadrul organizaiei. Astfel de abordri i situaii prolifereaz n cadrul firmelor bazate pe cunotine, ntruct prin aceasta se asigur activizarea cunotinelor tacite ale salariailor bazai pe cunotine i implicarea lor eficace n procesele inovationale din firm. Practica demonstreaz c, fr contactele directe ale fiecrui manager pe toate azimuturile organizaiei, cu accent pe orizontal, cunotinele existente nu se utilizeaz dect n mic msur, iar generarea de noi cunotine nu este suficient de intens. Potrivit rezultatelor unei investigaii efectuate asupra unui grup format din 41 de manageri bazai pe cunotine din mai multe ri europene (McKeen, Staples, Cohen, 2002), principalele caracteristici ale acestora sunt: educaia lor este predominant de nivel universitar; experiena medie n firma n care dein poziia managerial este de opt ani; selecia i numirea managerilor n aceast poziie, n proporie de peste 50%, de ctre directorul general al firmei; motivarea principal a acceptrii acestui post de ctre managerii bazai pe cunotine o reprezint provocrile" implicate; obiectivele principale avute n vedere sunt elaborarea unei strategii manageriale focalizate pe cunotine, manageriatul i valorificarea coninutului cunotinelor existente n interesul firmei; insuficiena bugetelor special alocate lor pentru managementul cunotinelor. Analiza caracteristicilor prezentate indic specificul pronunat al muncii managerilor bazai pe cunotine. O anchet efectuat de binecunoscuta firm de consultan KPMG9, pe un eantion de 500 de directori generali din Olanda, Frana i Germania, asupra stadiului i tendinelor managementului bazat pe cunotine, arat care sunt principalele provocri la care T-managerii sunt supui, ce pot fi transformate n oportuniti. oportuniti aferente cunotinelor nevalorificate din punct de vedere economic - 78% din respondeni recunoscnd c nu au reuit s valorifice cunotine valoroase; extinderea managementului bazat pe cunotine la nivelul clienilor, furnizorilor i partenerilor; implementarea cu succes a deciziilor focalizate pe cunotine. Numeroi directori generali au recunoscut c au subestimat complexitatea implementrii managementului bazat pe cunotine.

90

n finalul acestei abordri, considerm c este necesar s subliniem trei elemente eseniale privitoare la Tmanageri i la managerii firmelor bazate pe cunotine. managerii bazai pe cunotine sau T-managerii reprezint o categorie aparte de manageri, avnd caracteristici specifice, ce sunt confruntate cu provocri de o factur deosebit; numrul T-managerilor va crete foarte rapid, pe msura proliferrii economiei bazate pe cunotine i a contientizrii rolului i impactului lor major asupra funcionalitii i performanelor organizaiilor; deosebirile dintre T-manageri i ceilali manageri tind s se atenueze n cadrul firmelor, pe msur ce acestea trec ntr-o etap superioar a transformrii lor n firme bazate pe cunotine. Evoluiile teoriei i politicii managementului bazat pe cunotine din ultimii ani indic un progres n ritm rapid, cu rezultate concrete n plan economic, managerial i social. Liderii bazai pe cunotine Pentru a se fructifica marile sale valene, managementul bazat pe cunotine are nevoie de lideri, care s fie capabili s operaionalizeze un leadership specific, adaptat contextului reprezentat de organizaia i economia bazate pe cunotine. Mai mult dect att, unii specialiti (Abell, Oxbrow, 2002, p. 58) afirm c leadership-ul trebuie s fie mai intens i mai cuprinztor comparativ cu cel practicat anterior i, concomitent, foarte diferit de precedentul, datorit centrrii sale pe cunotine i inovare i a misiunii sale de a pune n valoare cunotinele tacite ale stakeholderilor. n tabelul 3 am sintetizat (Abell, Oxbrow, 2002, pp. 97-98; Burtha, 2001; Chowdhury, 2002) care sunt principalii parametri ai leadership-ului necesar firmelor i managementului bazat pe cunotine. Sinteza parametrilor leadership-ului bazat pe cunotine, sunt prezentate n tabelul nr.6.3 Tabelul 6.3 Nr. Caracteristici cri. 1 posedarea de ctre lider a unei concepii, a unei viziuni centrate pe idei, pe valoarea cunotinelor 2 fundamentarea leadership-ului pe o viziune ndrznea, concomitent dinamic, creativ i comunicaional, capacitatea de a visa" pentru firm fiind esenial 3 axarea pe elementele care in de sentimentele oamenilor, acordnd prioritate emoiilor i credinelor acestora, n strnsa lor interdependen; obinerea dedicrii emoionale a personalului pentru realizarea obiectivelor i sarcinilor firmei prezint o importan crucial concentrarea, inspirarea i motivarea salariailor i a celorlali stakeholderi ai firmei implicai n procesele de tratare a cunotinelor manifestarea unei permanente curioziti fa de tot ceea ce este n jur bazarea pe folosirea pe scar larg a comunicrii, dar nu tip individualist, ci populist", la nivelul ntregii organizaii i pe toate orizonturile posedarea de ctre lider a unei mari capaciti de munc, exercitat n mod continuu manifestarea sindromului niciodat satisfcut complet", motivatoriu pentru noi eforturi i tratri de cunotine mbinarea leadership-ului individual cu leadership-ul distribuit la nivelul ntregii organizaii, n cadrul fiecrei echipe posedarea de ctre lider de abiliti i capaciti multiple n ceea ce privete limbile strine, domeniile de expertiz, culturile naionale, ceea ce i va da posibilitatea s ncurajeze diversitatea i creativitatea acordarea unei atenii majore armonizrii rolurilor, responsabilitilor, recompenselor i recunoaterii (cei patru R) salariailor bazai pe cunotine i a celorlali stakeholderi ai organizaiei manifestarea unei consecvene n viziune, decizii i aciuni n cadrul organizaiei i n afara ei posedarea de ctre lider a mentalitii ce urmeaz", n sensul trecerii, imediat ce s-a finalizat un obiectiv, la asumarea i realizarea altuia, ce implic noi cunotine i combinaii de cunotine 6.7.4.

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

91

Este deosebit de important, sublinia Mike Burtha (Burtha, 2001), ca liderii s fie capabili s presteze un leadership bazat pe aciune, finalizat n performane ale organizaiei bazate pe cunotine. Modalitile concrete de realizare a acestuia sunt: transformarea problemei partajrii cunotinelor ntr-un subiect abordat n toate edinele cu specialitii; introducerea frecvent a subiectului partajarea cunotinelor" pe ordinea de zi a edinelor managerilor; ncurajarea i oferirea unui concret i permanent sprijin educrii i trainingului bazat pe cunotine; includerea explicit a sarcinii de a partaja cunotinele n descrierea fiecrui post i utilizarea sa drept criteriu de apreciere a titularului acestuia; includerea comportamentelor care promoveaz partajarea cunotinelor ca pe un indicator de evaluare a potenialului managerial viitor; construirea unui mediu de munc unde partajarea cunotinelor este recompensat substanial, atunci cnd se finalizeaz cu performane bune; urmrirea descoperirii de oportuniti prin care s ncorporeze solicitarea i partajarea cunotinelor n procesele economice din firm, cum ar fi proiectarea de noi produse i modernizarea celor existente; transformarea atragerii, dezvoltrii i reinerii persoanelor talentate n organizaie ntr-o prioritate strategic; considerarea liderului drept un arhitect cultural al firmei, ce asigur preponderena cunotinelor n comunicarea intern din organizaie; cutarea, dezvoltarea i aprecierea campionilor partajrii cunotinelor" pentru a oferi exemple molipsitoare" n organizaie. Elementele de mai sus, care situeaz partajarea cunotinelor n centrul leadershipului bazat pe cunotine, au la baz experiena lui Mike Burtha, n calitate de director executiv cu cunotinele la firma internaional Johnson & Johnson. 6.7.5. Intermediarii bazai pe cunotine O profesiune nou care s-a conturat n procesele de construire i dezvoltare a managementului bazat pe cunotine o reprezint intermediarii de cunotine. Conturarea acestei profesii a fost determinat de incapacitatea abordrilor bazate pe tehnologii de vrf de a identifica, transmite i conecta diferitele tipuri de cunotine, att explicite, ct i implicite. Aceast concluzie a fost formulat de un grup de cercettori de la Institutul de Management al Cunotinelor al binecunoscutei firme IBM (Haron, Sasson, Parker, Horvath, Masbrooker, 2000). n opinia lor, au realizat primul studiu aprofundat al intermediarilor de cunotine, pe baza unui eantion de 19 studii de caz derulate n 13 organizaii, folosind pentru culegerea informaiilor tehnica interviurilor aprofundate multiclient. Repere eseniale privind managementul bazat pe cunotine 247_ Ca urmare a acestei cercetri, au conceput o tipologie de intermediari de cunotine i de roluri ale acestora. Ei au concluzionat c exist trei tipuri de intermediari de cunotine: stewards", cercettori i brokeri. n tabelul 4 se prezint, ntr-o manier comparativ, care sunt principalele trsturi distinctive ale acestora. Tipologia intermediarilor de cunotine, tabelul nr. 6.4. Tabelul 6.4 Nr. Tipuri de Funciile principale Transformri de Modul lor de Modul lor de crt. intermediari ale intermediarilor cunotine efectuate interaciune cu interaciune cu solicitatorii de sursele de cunotine cunotine cadrul firmei 1 Stewards" Extragere i Tacite n explicite Cerere indirect Intern, n 2 3 Brokeri Cercettori codificare cunotine Conectare persoane de de Tacite n tacite Cerere direct Intern, n cadrul firmei Intern i organizaiei extern

Cutare, regsire i Explicite pentru transfer Cerere direct transfer de cunotine

Cele trei categorii de intermediari de cunotine sunt complementare, n firmele mari bazate pe cunotine ntlnindu-se relativ frecvent. Cercetrile efectuate au evideniat c fiecare din cele trei tipuri de intermediari de cunotine trebuie s posede anumite caliti i abiliti pentru a fi eficace. Acestea au fost divizate, n funcie de impactul pe care l au asupra performanelor intermediarilor, n abiliti principale i, respectiv, secundare, aa cum rezult din tabelul de mai jos. Seturi de abiliti ale intermediarilor de cunotine, conform tabelului nr. 6.5.

92

Tabelul 6.5. A Nr. Categoria crt. de abiliti 1 Primare Stewards" capacitate analitic axare pe management al coninutului cunotinelor cunoatere a domeniului implicat capacitate de a intervieva capacitate de a asculta spirit de observaie ncredere n oameni eficacitate n aciuni

Abiliti i caliti ale intermediarilor Cercettori axare pe cunoatere a managementului cunotinelor credibilitate fat de alte persoane dorina de a ajuta alte persoane cunoatere a domeniului implicat curiozitate intelectual cunoaterea ramurii de activitate a firmei capacitate de a relaiona cu alte persoane efectuarea de cercetri oniine capacitate de a rspunde la solicitri Brokeri capacitate de a aborda alte persoane credibilitate fa de alte persoane experien n cadrul firmei cunoaterea firmei capacitate de a se relaiona cu alte persoane abinere de la anumite judeci de valoare capacitate de a rspunde la solicitri ncredere n oameni

'

Tabelul 6.5. B Nr. Categoria de cit abiliti 2 Secundare Stewards" curiozitate intelectual cunoatere a ramurii din care face parte firma dorin de a ajuta alte persoane experien n cadrul firmei abinere de la anumite judeci de valoare capacitate de a aborda alte persoane cercetare online capacitate de a face interviuri pe baz de referine capacitate de a rspunde la solicitri credibilitate

Abiliti i caliti ale intermediarilor Cercettori capacitate analitic eficacitate capacitate de a aborda persoane experien n cadrul firmei capacitate de a intervieva cunoatere a firmei * capacitate de a asculta alte persoane spirit de observaie ncredere n oameni cercetri online capacitate de a face interviuri pe baz de referine experien n firm Brokeri capacitate analitic cunoatere a managementului cunotinelor dorin de a ajuta pe alii cunoatere a domeniului implicat eficacitate curiozitate intelectual capacitate de intervievare cunoatere a ramurii din care face parte firma capacitate de a asculta spirit de observaie

Din examinarea abilitilor i calitilor intermediarilor de cunotine rezult urmtoarele constatri, cu valabilitate general pentru cele trei tipuri avute n vedere: paleta impresionant, ca volum (Chan, 2002, p. 45) i ca varietate, a calitilor i abilitilor de care trebuie s dispun intermediarii de cunotine; variaia mare a importanei abilitilor de la o categorie de intermediari la alta; spre exemplu, numai dou dintre abilitile primare se regsesc la stewards i cercettori, iar acestea nu se mai regsesc i la brokeri; profilul multidisciplinar al abilitilor intermediarilor de cunotine (management, economie, psihologic, sociologic, tehnic i informatic). Pe msura intensificrii tranziiei la economia bazat pe cunotine, intermediarii de cunotine vor prolifera, sfera lor de activitate extinzndu-se mult i n afara firmelor. Foarte probabil vor aprea firme specializate pe in

93