Administrao - Evoluo e Conceitos

Por Wagner Herrera 22/05/2007

O homem o nico animal que administra, como conseqncia o nico que desenvolveu uma aptido natural para complicar as coisas. Max Gehringer A administrao a ordenao do caos que se instala quando um grupo de pessoas coopera no af de conciliar metas estabelecidas por terceiros com seus objetivos, interesses, desejos e ambies pessoais. Enquanto cincia, a administrao estuda as necessidades scio-tcnicas da organizao, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realizao de seu negcio de forma estruturada, integrada e consolidada. Na concepo sistmica, a administrao entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecuo dos resultados almejados: gerao de bens, lucro e promoo do bem-estar social. Cronologia da evoluo das teorias administrativas: Embora a industrializao tenha iniciado na dcada de 80 (sc. XIX) com os adventos das invenes mecnicas, hidrulicas e eltricas (Revoluo Industrial) o estudo sistemtico s ocorreu no incio do sc. XX: 1911 Princpios da Administrao Cientfica com os estudos de Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o sistema tcnico com nfase na especializao da tarefa e controle da produo. 1916 Gerncia Administrativa do livro - Administrao Industrial e Geral de Henry Fayol na Frana, com abordagem na departamentalizao, competncias administrativas e desempenho organizacional, sendo considerado o Pai da Administrao Clssica que defendia que a administrao deveria ser uma disciplina a ser estudada fora das escolas de engenharia. 1927 Relaes Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxi (USA, 1916), Robert Owen (Esccia, 1825) e Elton de Mayo (USA, 1924 - experincia de Hawthorne WE Co.) onde o funcionrio passa a ser visto como recurso humano e no como uma pea do sistema tcnico. 1940 Escola burocrtica de Max Weber com nfase na organizao formal e burocracia racional. 1943 - Teoria da motivao e escalas de necessidades de Abrham Meslow considerado o pai da Psicologia Transpessoal. 1945 Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da deciso que concebe a organizao como um sistema de decises. 1954 Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na ustria, abordagem sistmica - organizao como sistema aberto, viso holstica. Peter Drucker com sua obra The Pratice of Manegement inicia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a administrao como disciplina dada sua importncia no estudo da organizao. Foi considerado o Pai da administrao moderna. 1960 Teorias X e Y de Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, USA 1981 Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de administrao participativa. Muitas so as abordagens na evoluo do pensamento dos estudiosos da administrao: a Clssica, a Burocrtica, a Humanstica, a Comportamental, a Sistmica, a Organizacional, a Contingencial at se chegar na abordagem Estratgica; abordagens que podemos classificar em duas fases: 1. pensamento mecanicista e reducionista (primeira metade do sc XX), 2. pensamento sistmico, orgnico e holstico. A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratgico, j com vinte anos de existncia, sugeriram a criao da disciplina de Administrao Estratgica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas do aumento de competitividade por um novo foco na gesto. A gesto a aplicao da teoria administrativa por suas vrias metodologias, a saber: gesto por funcionalidades, por objetivos, por resultados, por qualidade total, por processos, por competncias, orientada clientes, estratgica ... A estratgia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da dcada de 1980 quando o

fenmeno da reestruturao empresarial conjunto amplo de decises e de aes, com dimenso organizacional, financeira e de portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) tornou-se imperativo. A administrao estratgica a disciplina que estrutura, integra e consolida o conjunto de premissas, ativos tangveis e intangveis, mercados e ambiente, possibilitando organizao obter vantagem competitiva na realizao de seu negcio. Face a implementao da tecnologia no contexto organizacional, a administrao ganha novas perspectivas: Grande encadeamento: robotizao, produo seriada, ganho em escala..., com funo otimizadora. Mediadora: oferta de produtos e servios na rede de relacionamentos (bancos, servios pblicos, comrcio eletrnico...), exercendo funo indutora. Intensiva: exerce funo capacitora (hospitais, empresas de projetos, ensino distncia...). Contexto da Administrao Tradicional X Administrao Estratgica Tradicional orientada resultados Estratgica orientada metas Tradicional foco no presente e no passado Estratgica foco no futuro Tradicional segue o oramento Estratgica segue o planejamento estratgico Tradicional - gesto de recursos e processos Estratgica - gesto de oportunidades e competncias Tradicional - postura de sobrevivncia ou manuteno Estratgica - postura de crescimento ou diversificao Tradicional - filosofia da satisfao Estratgica - filosofia de adaptao ou otimizao Tradicional atitude conservadora ou reativa Estratgica atitude pr-ativa Tradicional - objetiva cumprir o oramento Estratgica - objetiva melhor posicionamento e/ou crescimento sustentado Tradicional - atua na dimenso funcional (MKT, vendas, produo, RH, finanas, controladoria, P&D...) Estratgica - atua na dimenso conjuntural (governanas, clientelas, parceiros, concorrncia, ambiente...) Wagner Herrera Graduado em Cincia da Computao e Engenharia de Producao na Universidade Mackenzie (SP) e ps-graduao em Administrao Estratgica no IESC- Instituto de Ensino Superior Cames (Ctba-PR) 2. Analise a Situao.A. Faa as seguintes perguntas: QUAL realmente o problema?, QUEM est envolvido?, O QUE aconteceu?, Desde QUANDO vem ocorrendo?,ONDE aconteceu o desentendimento (em que departamento, setor, rea geogrfica etc.)?, POR QUE ocorreu o conflito?,Poderia ter sido evitado? B. Busque alternativas de soluo. Aponte as opes que voc julgar mais plausveis para resolver o conflito. C. Escolha a melhor alternativa com base nas informaes sua disposio D. Implante e avalie. Ao implantar a soluo, faa acompanhamentos peridicos para detectar eventuais desvios de rotas, promovendo reunies com os envolvidos.Os passos b, c e d podero tambm ser realizados com os envolvidos, desde que haja abertura e clima propcio para isso. 3. Mantenha um Clima de Respeito.Ao dialogar com a(s) parte(s) envolvida (s), mantenha sempre um clima de respeito e considerao pois essa ser a plataforma que sustentar o entendimento. Evite todo o tipo de sarcasmo, ironia ou agressividade, pois funcionaro como combustvel para aumentar a fogueira. 4. Aperfeioe a Habilidade de Ouvir e Falar.No interrompa quando a outra pessoa estiver se explicando,saiba ouvir e oua tambm as entrelinhas, isto , o que ela no est dizendo mas insinuando por gestos, tom de voz e postura. Assim descobrir muito alm das aparncias. Faa perguntas que levem ao esclarecimento do problema.Mesmo que em circunstncias normais no se deva interromper quem fala, se a outra pessoa no consegue desenvolver seu pensamento,ou estiver se desviando do assunto ou ainda se expressando com dificuldade, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos.Pergunte qual a sugesto da outra pessoa para sanar o conflito.

5. Seja Construtivo ao Fazer uma Crtica.Evite a armadilha da personalidade, usando frases diretas e acusativas do tipo: Voc s sabe trabalhar para si e no ajuda ningum ou Voc me prejudicou de propsito. As pessoas sentem-se acusadas e colocam-se na defensiva quando ouvem frases como Voc fez isso ou Voc errou aquilo. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. No primeiro exemplo anteriormente dado, uma outra forma de abordagem poderia ser: Seu comportamento de afastar-se do grupo trem trazido problemas quanto ao cumprimento de prazos do setor. No segundo exemplo, a frase poderia ser: Sua atitude acabou me prejudicando. Evite tambm crticas vagas ou malfeitas do tipo:Seu trabalho tem deixado muito a desejar. algo muito impreciso: por isso fale de modo especfico: A pontualidade algo muito importante para mim, e o seu relatrio foi concludo com dois dias de atraso. Alm disso, o item 5 no faz meno s novas datas estipulados pelo cliente, conforme os dados que lhe repassei anteriormente. Da mesma forma, quando algum lhe dirigir crticas vagas, solicite esclarecimentos Voc muito negativo ou Seu trabalho est abaixo da mdia no dizem muito. Pergunte ento:Onde o meu comportamento negativo? ou Onde o meu trabalho est abaixo da mdia? Eu gostaria de saber para melhorar. 6. Procure a Soluo Ganha-Ganha.O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. Sempre restaro alguns estilhaos doloridos, aguardando a melhor hora para o contra-ataque. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou humilhadas, ignoradas, no reconhecidas, injustiadas,inseguras,tradas ou algo assim.Por outra lado -felizmente as pessoas todas evitam conflitos e tornam-se cooperativas sempre que percebem algo de vantajoso para elas ou para o grupo. As pessoas cooperativas so aquelas que tm algo a ganhar com isso, e grande parte das vezes no se trata de dinheiro. Elas podem querer, por exemplo, segurana, estabilidade, reconhecimento,promoo, crescimento pessoal, harmonia em equipe, desafios profissionais, elogio etc.Mostre, portanto, outra parte o que ela tem a ganhar com a soluo do conflito (ou o que ela tem a perder se perdurar) e ter dado um grande passo para a soluo do desentendimento.

7. Aja Sempre no Sentido de Eliminar Conflitos.Existem muitos mtodos para eliminar comportamentos de resistncia. Voc poder utilizar um ou vrios desses mtodos para resolver impasses com colegas ou subordinados: A.Mostre um Exemplo de Sucesso.Exemplifique como o mesmo problema Foi enfrentado pela pessoa X ou pelo Departamento A e que a soluo foi encontrada utilizando o mesmo processo a ser agora adotado, provando, assim, sua eficincia. B.D uma Garantia. Garanta que, se o novo layout, a nova tecnologia ou seja l o que for, no der certo dentro de um determinado prazo (quinze dias, um ms etc), ento ser adotado o sistema antigo ou algum outro. C. Faa uma Demonstrao. H resistncias quanto a um novo equipamento ou um novo sistema?Use-o ou faa-o voc mesmo funcionar (ou alguma outra pessoa que entenda disso) e mostre os resultados positivos. D.Tente Simplesmente Ouvir. Oua os argumentos da outra parte amistosamente. Ao terminar o que ela tem a dizer, experimente persuadi-la por meio de uma argumentao seqenciada e lgica.

8. Evite Preconceitos.Preconceitos so, talvez, os piores bloqueadores na administrao de conflitos. Esto relacionados com valores e crenas profundamente arraigados no ntimo das pessoas. A prpria palavra preconceito explica o seu significado: pr-conceito, isto , conceito prvio. O conceito j est previamente embutido e cristalizado na mente da pessoa, atuando como um clich ou rtulo, sempre que determinado assunto abordado. Suspende-se o julgamento(um dos dons mais preciosos do ser humano) e aciona-se o piloto automtico, que passar ento a comandar os pensamentos a respeito do tema ou da situao enfrentada. Os preconceitos mais comuns esto relacionados a cor, religio, sexo, nacionalidade, idade, ideologia poltica,deficincia fsica e mental. difcil libertar-se desses esteretipos, mas uma das melhores armas contra eles imbuir-se e conscientizar-se de cada caso um caso e cada pessoa uma pessoa,e que o problema deve ser administrado dentro de sua realidade nica e especfica, por mais parecido que possa ser com casos semelhantes do passado. Toda pessoa nica (no existem duas iguais, por mais semelhanas que possam ter) e todo conflito singular, pois os fatores que o originaram nunca so totalmente idnticos e, se o so, os desdobramentos podero tomar rumos inusitados. Pense nisso da prxima vez em que tiver de solucionar um conflito sobre o qual voc ache que j sabe tudo a respeito por j ter enfrentado situaes iguais e pessoas parecidas. 9. Mantenha a Calma.Mantenha a calma, no reaja mal s ms-notcias e, sobretudo, no se irrite se algum discordar de seu ponto de vista. Administrar conflitos significa tambm administrar a si mesmo e ao seu humor.Ambigidades, incertezas e atitudes passionais fazem parte do processo conflitual, principalmente nos estgios mais agudos. Mantenha a cabea fria e segure a mo firme no leme, sem perder o controle da situao, e tenha uma atitude de tranqilidade e confiana. Devido a essa postura, os outros aceitaro sua liderana e passaro a confiar em voc. Escolha sempre o momento mais adequado para tratar do assunto conflitante. Conserve o objeto da discrdia exclusivamente entre os envolvidos, e abstenha-se de fazer propaganda, fofoca ou lanar boatos a respeito. Se a situao estiver muito confusa e os nimos exaltados, s vezes bom dar um tempo, para que as cabeas esfriem. Convoque uma reunio para mais tarde ou para o dia seguinte e, enquanto isso, faa o seu dever de casa e analise bem a situao para estabelecer sua estratgia de abordagem. 10. Quando Estiver Errado, Reconhea o Erro.Isso no vai diminu-lo ou torn-lo vulnervel, como muitos supem. Pelo contrrio,voc provocar o respeito dos outros por demonstrar que o seu interesse no provar que voc perfeito ou infalvel, mas sim buscar a melhor soluo para o conflito, mesmo que, para isso, voc tenha que admitir que cometeu um erro. 11. No Varra os Problemas para Debaixo do Tapete.Se houver um conflito enfrente-o, usando para isso a abordagem que melhor se coadune com o momento. No ignore a situao, nem contemporize achando que o tempo sanar o desentendimento.O tempo quase sempre s agravar a discrdia. Pode, no entanto, haver situaes especiais em que mais vantajoso no encarar o conflito do que enfrent-lo, pois a relao custo- benefcio seria desfavorvel.Neste caso use o seu bom senso para discernir quando faz-lo. Condensado do livro Manual do Chefe em Apuros de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado