ADMINISTRACION

2012

COMPILADO DE ADMINISTRACION

GIOVANNI PEREZ RICO INGENIERIA EN SISTEMAS COMPUTACIONALES 1

Pgina 1

ADMINISTRACION

2012

Captulo 1 CONCEPTO DE ADMINISTRACION [OBJETIVOFINALIDAD] Captulo 2 CARCTER TECNICO Y CIENTIFICO DE LA ADMINISTRACION Captulo 3 ADMINISTRACION EPOCA MODERNA Captulo 4 ADMINISTRACION [COSAS-PERSONAS] Captulo 5 ADMINISTRACION [PUBLICA-PRIVADA] Captulo 6 ORIGEN DE LA INDUSTRIA Captulo 7 PROBLEMAS LABORLES [JORNADAS DE TRABAJO Y SINDICALISMO] Captulo 8 ADMINISTRACION CIENTIFICA [TAYLOR Y FAYOL] Captulo 9 CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION [HUMANISMOESTRUCTURALISMO-SISTEMAS-ENFOQUE CLASICO Y NEOCLASICOS Captulo 10 PROCESO ADMINISTRATIVO PLANEACIONORGANIZACIN-DIRECION-CONTROL

Pgina 2

ADMINISTRACION
CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION
OBJETIVOS

2012

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social. Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos. 2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual se desarrolla 3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios. El termino administrador es utilizado para la persona que delega en otros determinadas funciones as como dirigir y coordinar funciones que sean realizadas en un organismo social la tendencia natural del humano a reunirse en grupos en forma semntica hace necesaria la administracin para la coordinacin y cooperacin de los mismos por lo que se dice que el objeto de la administracin es el organismo social

FINALIDAD
La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas ,mediante tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas. Dentro de la administracin encontramos: Coordinacin de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeo de ciertas funciones especificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin. El alcance del hombre como individuo es reducido lo que lleva a unin de esfuerzos para alcanzar objetivos que solo no podra realizar pero es evidente que debe de existir alguna jerarqua cadena de mando o forma de organizacin lo que a su ves trae por consecuencia diferentes formas de organizacin unas mas eficientes que otras as pues la administracin busca la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin para obtener los mejores resultados de recursos humanos y materiales. Coordinar implica el ordenamiento armnico y simultaneo de varias cosas as pues la coordinacin es la accin de quien esta administrando.

Pgina 3

ADMINISTRACION

2012

CARCTER TECNICO Y CIENTIFICO DE LA ADMINISTRACION

TECNICO
De lo anterior la administracin se deduce en como lograr la mxima eficiencia de la coordinacin es pues un conjunto de reglas pero las opiniones en cuanto a que si la administracin es una ciencia o una tcnica es aun tea de debate ya que posee puntos de ambas por ejemplo: La ciencia tiene por objeto el valor es tanto que la tcnica busca realizacin del valor utilidad al cientfico le interesa saber lo que es sea til intil o inconveniente de lo anterior se deriva que la ciencia esta formada por un conjunto de principios o al menos se basa en ellos la tcnica se compone de un conjunto de reglas e instrumentos as pues la tcnica solo le interesa la mejor tcnica disponible dejando las pasadas en el olvido Es importante mencionar que a pesar de que hay ciertas personas con mayor habilidad para la administracin esta no es emprica es necesario contar con principios y bases para el buen desarrollo de la administracin.

CIENTIFICO
Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de empresas en crear el estilo Japons de Administracin. Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garanta de calidad japonesa. Para la dcada de 1930 hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company.

Pgina 4

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION EPOCA MODERNA

2012

A inicio de esta poca surge en Prusia Austria un movimiento administrativoconocidos como cameralistas que alcanz su mayor esplendor en 1560 y trato de mejorar los sistemas administrativos usados en esa poca. Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos principios administrativos, como fueron, el de seleccin y adiestramiento de personal, especializacin de funciones y el establecimiento de controles administrativos. Quienes fueron los camera listas:

los "cameralistas" predominaban entre los consejeros y altos oficiales de las principalidades alemanas durante la Guerra de los Treinta Aos. Posteriormente con la intencin de que se enseara las prcticas de la buena administracin del Estado.[2] Administracin Contempornea El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la actualidad, nosmuestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administracin, ya sea cuando se aplique al sector pblico o al privado. A pesar de que las teoras han sufrido una transformacin radical y se siguen desarrollando y an conservan en varios aspectos su validez original o bien ameritan su anlisis histrico, por las proyecciones que tuvieron en los actuales principios administrativos y en su aplicacin prctica Que dice la teora burocrtica Marx Weber:

"La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella.

Pgina 5

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION [COSAS Y PERSONAS]

2012

Para que se lleva acabo la buena administracin es necesario tener varios elementos como las cosas que son medios para alcanzar la mxima eficiencia pero las cosas son medios exclusivamente pasivos ya que estos no aportan nada a la administracin ya que carecen de inteligencia y libertad y personas que son elementos activos ya que se dirigen y dirigen a los dems tambin dirigen las cosas existen varios problemas con la administracin de cosas y personas por ejemplo las cosas tienden a seguir la ley de la casualidad as que pueden ser predecidas y en algunos casos medidas en cambio las personas son seres inteligente y libres por esto no pueden ser predecidas aun as las personas tienden a seguir la ley de la finalidad ya que se sobre entiende que todas las personas de un organismo social persiguen un fin comn la administracin de pende de ambos factores pero de puede decir que la administracin se lleva a cabo por las personas y que las cosas son subordinados as pues la administracin de las cosas solo puede ser llevada acabo por las personas.

ADMINISTRACION [PUBLICA Y PRIVADA]

En la clasificacin de la administracin de presentan dos grandes partes la administracin publica y privada la primera de estas es para cuando se trata de obtener la mxima eficiencia en un organismo social de orden publico y la segunda es cuando se busca la mxima eficiencia en un organismo privado de esto se deriva el problema de distinguir el carcter publico del privado ya que las normas y reglas usadas en ambos casos son diferentes en el carcter publico se da con un poder de autoridad la privada se basa en la capacidad de convencer y entusiasmar para la mejor distincin de ambos casos se usan una funciones propias del derecho la naturaleza del rgano: esto nos dice que la funcin social debe considerarse publica cuando interviene una autoridad soberana el fin buscado: el cual en latn dice el derecho publico es el que mira la bien de la republica de roma el privado en cambio solo mira la bien particular la fuente inmediata: cuando este se emana a ley sin necesidad de ninguna aceptacin o convenio sino que se impone por la autoridad es de carcter publico Existen casos de naturaleza mixta los cuales son los mas difciles de considerar en algn criterio

Pgina 6

ADMINISTRACION
ORIGEN DE LA INDUSTRIA

2012

Las actividades industriales incluyen todos los procesos y tcnicas que transforman las materias primas en productos elaborados. Aunque a lo largo de la historia siempre ha existido la fabricacin de tiles, solo se tiende a considerar como actividades industriales a aquellas destinadas a alcanzar una produccin masiva. Los antecedentes de la industria fueron los talleres artesanos y las manufacturas.
y

Los talleres tuvieron su apogeo en la Edad Media y la Edad Moderna. Cada taller empleaba a unos pocos artesanos, que elaboraban los productos en todas sus fases, utilizando herramientas muy simples. Las producciones se vendan generalmente en el mercado local. En la actualidad es una actividad residual en los pases desarrollados, pero subsiste en los menos desarrollados. Las manufacturas surgieron en el siglo XVII. Eran talleres de gran tamao que realizaban productos de calidad (porcelanas, tapices) para su posterior venta en un mercado nacional e internacional. La industria como tal surgi en uno de los procesos histricos ms relevantes de la historia de la humanidad: la revolucin industrial, en el ltimo cuarto del siglo XVIII. Aparecieron las fbricas, cuya produccin se caracterizaba por tres elementos: El uso de mquinas, que consumen gran cantidad de energa. Las industrias poco tecnificadas, como por ejemplo la textil y la del cuero, siguen empleando mtodos de produccin casi artesanales y mucha mano de obra. La especializacin de la mano de obra. Se implanta la divisin del trabajo, que se reparte en tareas pequeas, y cada trabajador se especializa en una, por lo que no realiza el producto completo. La inversin de gran cantidad de capital para sufragar los salarios, los costes de mantenimiento y las inversiones en investigacin. En ese proceso se distinguen tres etapas: la primera revolucin industrial, que comenz hacia 1780; la segunda revolucin industrial, que se inici en torno a 1870; y la tercera revolucin industrial, que arranca en la dcada de 1970 y contina en la actualidad.

Pgina 7

ADMINISTRACION
CONFLICTOS LABORALES SINDICALISMO Y JORNADAS DE TRABAJO
CONCEPTO DE CONFLICTO

2012

Guillermo Cabanellas dice que La voz conflicto se utiliza en derecho para designar posiciones antagnicas. En la fraccin XX del apartado A del Art. 123 Constitucional se menciona tambin como sinnimo a las diferencias... (entre el capital y el trabajo). Expresa simple y sencillamente una oposicin de intereses. Los conflictos y las vas para resolverlos son dos cosas diferentes, los primeros corresponden a un fenmeno social; los segundos constituyen una pluralidad de actos procesales, estos son meramente jurdicos, mientras que los conflictos pueden jurdicos, econmicos e inclusive tcnicos.

LOS CONFLICTOS DE TRABAJO

Los conflictos laborales son: Las fricciones que pueden producirse en las relaciones de trabajo. Mario de la Cueva Los conflictos laborales tienen dos caractersticas fundamentales: primeramente, una de las personas que intervengan en el conflicto, por lo menos, debe ser sujeto de una relacin de trabajo... (y) en segundo lugar, la materia sobre la que verse el conflicto ha de estar regida por las normas del derecho del trabajo.

DIFERENCIAS ENTRE OS CONFLICTOS DE DERECHO DEL TRABAJO Y LOS DE DERECHO COMN

Amrico Pa alcanza las siguientes conclusiones: En los conflictos comunes el objeto se halla dentro de una rbita de carcter patrimonial que atae al inters individual y privado de las partes; en tanto que en los conflictos laborales el eje lo constituye el trabajo como actividad humana y personal que excede el margen patrimonial. (No es exacto que todos los conflictos comunes sean de ndole patrimonial, solo en las relaciones contractuales, pero no en las familiares) En los conflictos privados la contienda se reduce a la persona de los litigantes; en cambio en el conflicto de trabajo se produce una especie de despersonalizacin de las partes (Tampoco es exacto que las relaciones y los conflictos laborales sean estrictamente personales) La trascendencia o repercusin que el conflicto de trabajo genera en el medio social difiere objetivamente de la que promuevan los conflictos de derecho privado

Pgina 8

ADMINISTRACION
(Los efectos que un conflicto social o privado puedan tener en me medio no pueden ser tendios en considereacin para establecer diferencias entre ambos)

2012

Las partes no estn situadas en un plano de absoluta igualdad como en el conflicto comn; sino que, generalmente, existe entre ellas una chocante desigualdad econmica. (Es cierta la desigualdad que se produce entre los sujetos de una relacin laboral. Pero n es menos cierto que en el mbito del derecho comn, la presuncin de igualdad ha perdido terreno en la misma medida en que el derecho se hace social). POR LA NATURALEZA INTRNSECA Hay dos modalidades diferenciativas: El objeto de la divergencia y su enfoque jurdico: la relacin jurdica patrimonial que determina los caracteres del litigio de derecho comn, es distinta a la relacin jurdica personal que se manifiesta en las contiendas de trabajo La posicin fundamental de las partes: se comprueba por otro lado, la gravitacin funcional de la accin que realizan los contendores en punto a la posicin que ocupan los mismo en el cuadro econmico social de produccin , lo que determina que la controversia se plantee potencialmente entre el trabajo y el capital.

POR LA NATURALEZA EXTRNSECA

La repercusin econmica y social del conflicto : mientras la contienda del derecho comn se localiza dentro de la rbita sealda por el lmite patrimonial de las partes, en la contienda laboral se opera una incidencia o proyeccin expansionista del mismo, que penetra en el mbito econmico y se desplaza hacia el de naturaleza social La accin gremial surge en relacin a las de ndole laboral, en virtud de la actuacin que cumplen los organismos profesionales, cada vez ms intensiva, en defensa del aspecto gremial.

CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOS LABORALES

Basados en las clasificaciones de De la Cueva y de Trueba Urbina se clasifican en :

Pgina 9

ADMINISTRACION
Obrero patronales a.1 Individuales de carcter jurdico a.2 Individuales de carcter econmico a.3 Colectivos de carcter jurdico a.4 Colectivos de carcter econmico Inter. Obreros Intersindicales Entre trabajdores y sindicatos Interpatronales Entre sindicatos y el Estado

2012

CONFLICTOS OBRERO-PATRONALES. SUS VARIANTES Los conflictos obrero-patronales consisten en diferencias surgidas con motivo de una
relacin laboral. Pueden producirse de acuerdo a las siguientes alternativas: Individuales de carcter jurdico: el inters en juego puede ser de un solo trabajador o de varios, o inclusive de todos los trabajadores de una empresa o establecimiento. La naturaleza jurdica del inters en juego significa que el conflicto versa sobre la interpretacin o cumplimiento de una norma laboral. Esta puede ser constitucional, legal o producto de una convencin. Individuales de carcter econmico: la naturaleza econmica de un conflicto determina que est en juego la nueva fijacin de condiciones de trabajo. Colectivos de carcter jurdico: En realidad lo colectivo implica un inters de grupo, entendido no como una suma de individuos, sino como un valor en s mismo. Lo caracterstico de lo colectivo es que se trata de un inters que slo puede ser defendido por el propio grupo, y no por los individuos que lo integran. Lo colectivo es indivisible de manera que no se podran ejercer las acciones pertenecientes al grupo, sumando acciones individuales. Colectivos de carcter econmico: slo resulta necesario agregar que la fijacin de nuevas condiciones de trabajo puede ser hecha en beneficio de los trabajadores o patrones.

Pgina 10

ADMINISTRACION
CONFLICTOS INTER-OBREROS

2012

Los conflictos Inter.-obreros siempre individuales derivan, necesariamente, de una cuestin de preferencias. Una caracterstica de estos conflictos es que deben de repercutir necesariamente en un patrn o inclusive, en un sindicato de ambos.

CONFLICTOS INTERSINDICALES
Los conflictos entre sindicatos desde la perspectiva estrictamente labora, se reducen, en nuestro concepto, a dos hiptesis: la reclamacin de la titularidad de un contrato colectivo de trabajo o de la administracin de un contrato-ley.

CONFLICTOS ENTRE TRABAJDORES Y SINDICATOS

En los estatutos de los sindicatos se pueden incluir los motivos y procedimientos de expulsin de sus miembros y las correcciones disciplinarias aplicables. En los contratos colectivos se permita pactar clusulas de exclusin: de ingreso y por separacin.

CONFLICTOS ENTRE PATRONES

Es un poco descabellada esta idea, pero Trueba Urbina afirma que la naturaleza de tales conflictos es esencialmente jurdica pero no obstante Nunca se han registrado pugnas entre empresarios en los tribunales de trabajo. Es importante sealar, sin embargo, que no son escasos los conflictos de intereses entre patrones dirimidos ante los tribunales de trabajo, pero requieren siempre de una accin previa de los trabajadores.

CONFLICTOS ENTRE SINDICATOS Y EL ESTADO

Se producen como consecuencia de la obligacin prevista en la ley que los sindicatos deben de cumplir, de registrarse ante la STPS en los casos de competencia federal y en las JCA en los de competencia local. Constituyen actos de autoridad que pueden ser motivo de un juicio de garantas, ante juez de Distrito. No se trata de un proceso ante tribunales de trabajo, pero hay que conocer su naturaleza.

LA CLASIFICACIN DE LA LEY
Conflictos individuales de naturaleza jurdica Conflictos colectivos de naturaleza jurdica Colectivos de naturaleza econmica.

Pgina 11

ADMINISTRACION

2012

SINDICALISMO
Sindicato es la asociacin de trabajadores o patrones, constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Los trabajadores y los patrones tienen el derecho de constituir sindicatos, sin necesidad de autorizacin previa. A nadie se puede obligar a formar parte de un sindicado o a no formar parte de l. Cualquier estipulacin que establezca multa convencional en caso de separacin del sindicato o que desvirte de algn modo la disposicin contenida en el prrafo anterior, se tendr por no puesta. Pueden formar parte de los sindicatos los trabajadores mayores de catorce aos. No pueden ingresar en los sindicatos de los dems trabajadores, los trabajadores de confianza. Los estatutos de los sindicatos podrn determinar la condicin y los derechos de sus miembros, que sean promovidos a un puesto de confianza. Los sindicatos tienen derecho a redactar sus estatutos y reglamentos, elegir libremente a sus representantes, organizar su administracin y sus actividades y formular su programa de accin. Tipos de sindicatos Los sindicatos de trabajadores pueden ser: I. Gremiales, los formados por trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad; II. De empresa, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una misma empresa; III. Industriales, los formados por trabajadores que presten sus servicios en dos o ms empresas de la misma rama industrial; IV. Nacionales de industria, los formados por trabajadores que presten sus servicios en una o varias empresas de la misma rama industrial, instaladas en dos o ms Entidades Federativas; y V. De oficios varios, los formados por trabajadores de diversas profesiones. Estos sindicatos slo podrn constituirse cuando en el municipio de que se trate, el nmero de trabajadores de una misma profesin sea menor de veinte. Los sindicatos debern constituirse con veinte trabajadores en servicio activo por lo menos. Para la determinacin del nmero mnimo de trabajadores, se tomarn en consideracin aquellos cuya relacin de trabajo hubiese sido rescindida o dada por terminada dentro del perodo comprendido entre los treinta das anteriores a la fecha de presentacin de la solicitud de registro del sindicato y la en que se otorgue ste.

Pgina 12

ADMINISTRACION

2012

Los sindicatos de patrones pueden ser: I. Los formados por patrones de una o varias ramas de actividades; y II. Nacionales, los formados por patrones de una o varias ramas de actividades de distintas Entidades Federativas. Los sindicatos de patrones debern constituirse con tres patrones por lo menos.

Pgina 13

ADMINISTRACION
ADMINISTRACION CIENTIFICA

2012

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.

CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de susprincipios. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Principios de la administracin cientfica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

Pgina 14

ADMINISTRACION

2012

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn elplan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN TAYLOR Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. PERSPECTIVA: Los principios de 1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de los patrones Taylor.

Pgina 15

ADMINISTRACION

2012

normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin.

Pgina 16

ADMINISTRACION
CORRIENTES DE LA ADMINISTRACION

2012

El surgimiento de la moderna administracin cientfica, se remonta a los albores del siglo XX y va unido, como se reconoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc. La administracin tradicional o cientfica, se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos de la produccin, investigacin y anlisis de la operacin del taller. Aunque interesada en tcnicas especficas tales como: los estudios de tiempo y movimientos, la planeacin y el control de la produccin, la distribucin del equipo en planta, los incentivos de salarios, la administracin del personal e ingeniera humana, todas ellas estn centradas en la teora. Siendo la primera estructura de conceptos administrativos, ha servido bien a los administradores y ha provisto una base sobre la cual los estudios se pueden construir y mejorar. Frederick W. Taylor. En el desarrollo de su tipo de administracin, el enfoque de Taylor era estudiar las operaciones, determinar los hechos relativos a la situacin de trabajo, y de estas observaciones, derivar principios. Vea a la administracin como el obtener cosas hechas por personas operando independientemente o en grupos. Su enfoque al problema administrativo era directo y sencillo: definir el problema, analizar l situacin de trabajo en todos sus aspectos, aplicar tcnicas cuantitativas a todos los aspectos capaces de ser medidos, experimentar mantenimiento, desarrollar una gua o principio administrativo derivado de las observaciones y los estudios. Utilizando este enfoque para estudiar el trabajo, Taylor dej una verdadera riqueza de informacin administrativa para prcticas posteriores. F. Taylor insista en la idea de que los problemas de la productividad del trabajo no pueden resolverse en forma eficiente, si los dirigentes de la produccin slo toman en cuenta los factores estimulantes ms comunes, y si se basan, en realidad, en la iniciativa estimulada de los obreros. nicamente la propia direccin puede y debe responder de la aplicacin del sistema cientfico, capaz de asegurar un crecimiento permanente de la productividad del trabajo. Slo por va de la estandarizacin forzosa de los mtodos de la utilizacin de los mejores implementos, condiciones de trabajo y la cooperacin forzosa, se puede asegurar esta aceleracin general del ritmo de trabajo. Lograra la adopcin de normas y asegurar la cooperacin recae exclusivamente sobre la administracin de la empresa. En trmino generales, el taylorismo consiste en:
y

Pgina 17

ADMINISTRACION

2012

Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo tradicionales. Investigaciones cientficas de cada componente del mismo.
y

Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y aprendizaje de los obreros.
y

Colaboracin entre la administracin y los obreros en la aplicacin prctica del sistema cientfico de la organizacin del trabajo.
y

Distribucin equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administracin y los obreros. Es innegable que Taylor acta como catalizador en el desarrollo de la escuela tradicional de la administracin. Como es de suponer, muchas de sus prcticas y principios no eran nuevos; ya se ha visto que Devons y Babage haban concebido experimentos muchas dcadas antes que Taylor, sin embargo, el tiempo ya era propicio para que el pensamiento de alguna otra persona llegara a encabezar el movimiento cientfico. Enfoque Clsico de la Administracin En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a la administracin. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarroll la llamada escuela de administracin cientfica, preocupada por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarroll la llamada teora clsica preocupada por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales de la administracin con bases cientficas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clsico tradicional de la administracion, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. As de un modo general, el enfoque clsico de la administracin puede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia: 1.- De un lado, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (18561915), Henry Lawrence Gantt (18611931), Frank Bunker Gilbreth (18681924), Harrington Emerson (18531931) y otros. Henry Ford (18631947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De all el nfasis en

Pgina 18

ADMINISTRACION

2012

el anlisis y en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial). Predominaba la atencin en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT). Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. 2.-De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca. Entre ellos Henri Fayol (1841 1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teora Clsica. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con la departamentalizacin. Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. El nfasis en la estructura es su principal caracterstica. Orgenes del Enfoque Clsico Los orgenes del enfoque clsico de la administracin remontan las consecuencias generadas por la revolucin industrial. Podran resumirse en dos hechos genricos: 1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasion una complejidad creciente en su administracin exigi un enfoque cientfico purificado que sustituyese el empirismo y la improvisacin hasta entonces dominante. Con la empresa de dimensiones ms amplias surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la produccin, reduciendo la inestabilidad y la improvisacin.

Pgina 19

ADMINISTRACION

2012

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la divisin del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan patrones de produccin, describen los cargos, fijan funciones, estudian mtodos de administracin y normas de trabajo, creando las condiciones econmicas y tcnicas para el surgimiento del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en Europa. El panorama industrial en el inicio de este siglo tena todas las caractersticas y elementos para poder inspirar una ciencia de la administracin: una variedad inmensa de empresas, con tamaos altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria utilizada, desperdicio, insatisfaccin generalizada entre los operarios, competencia intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de prdidas cuando las decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clsicos pretendieron desarrollar una ciencia de la administracin cuyos principios en sustitucin a las leyes cientficas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organizacin. Administracin Cientfica El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA. OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (18561915), fundador de la administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al ahorro. En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Perodo de Taylor - Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero. Ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin.

Pgina 20

ADMINISTRACION
- 1895: A note on belting. A piece Rate system. - 1903: Shop Management.

2012

Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicacin Taylor expresa: Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Perodo - 1911: Principios de administracin cientfica - La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principios de la Administracin Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

Pgina 21

ADMINISTRACION

2012

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Pgina 22

ADMINISTRACION
PROCESO ADMINISTRATIVO

2012

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es: 1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. 2. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. 3. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. 4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION
para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION

a. b. c. d. e. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. Pronosticar. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIN.
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros

Pgina 23

ADMINISTRACION

2012

asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otrosgrupos de la empresa.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIN.

a. b. c. d. e. f. g. h. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. Aclarar los requisitos del puesto. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.

EJECUCIN.
- Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIN.

a. b. c. d. e. f. g. h. Poner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. Motivar a los miembros. Comunicar con efectividad. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.

CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL

a. b. c. d. e. Comparar los resultados con los planes generales. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. Comunicar cuales son los medios de medicin. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Pgina 24

ADMINISTRACION
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

2012

INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso admvo. PLANEACION.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realista pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque? DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los limites o restricciones presitos que debern observarse.

Pgina 25

ADMINISTRACION

2012

3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningnvalor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. 4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. TIPOS Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Proporcionar varios productos y servicios. Estar delante de la competencia. Crecer. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Rentabilidad (grado de utilidad) Posicin en el mercado Productividad Liderazgo del producto Desarrollo del personal Actividades de los empleados Responsabilidad publica Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo

Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa.

CLASIFICACION DE OBJETIVOS SEGN EL TIEMPO

Pgina 26

ADMINISTRACION

2012

1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS 1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. 3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. 4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad. OBJETIVOS EFECTIVOS POR ESCRITO. La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas,enseanza, comercio y estudio profesional" y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajocosto en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre lainversin"

Pgina 27

ADMINISTRACION

2012

A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio mas de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1. proporcionar oportunidades, estudio profesional 2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable. Todo esto quiere decir que todo objetivo admvo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. MEDICION DE OBJETIVOS Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor admvo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas demercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad. En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l publico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene mas comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en

Pgina 28

ADMINISTRACION

2012

subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales. La fig. 63 muestra los diferentes niveles de los objetivos en forma diagramatica. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. GUIAS PARA LOS OBJETIVOS Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: 1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. 6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. 7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la admn.. un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo admvo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin

Pgina 29

ADMINISTRACION

2012

realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. 8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin. PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA. Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo un depto. O a toda la compaa. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes encontrados por los gerentes con regularidad. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Poltica Procedimientos Mtodo Estndar Presupuesto Programa

Poltica. Las polticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guas generales en su uso. La poltica define el rea en los cuales se van a tomar decisiones, pero no indica la decisin. Las polticas sealan la direccin general sancionada que se debe seguir y las reas. Mantenindose dentro de esos limites predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las reas estipuladas, el trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeacin general de la empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una poltica es una gua general verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la direccin y los limites generales dentro de los cuales tendr lugar la accin administrativa."

Pgina 30