INTRODUO As empresas asseguram que as pessoas so a fonte da sua vantagem competitiva, quer sejam especialistas tecnolgicos, especialistas em servio

de acomodao ao cliente, ou gestores visionrios, Nos tempos de desenvolvimento tecnolgico sem paralelo, so os recursos humanos que paradoxalmente trazem sucesso ou fracasso a todas as firmas e em especial as empresariais (Cardon & Stevens, 2004: 295). Esta situao est presente em todas as organizaes, mesmo aquelas que apresentam um elevado input tecnolgico. Pois, so as pessoas que constituem uma organizao, que concebem a misso e estratgias da mesma e que por sua vez, iro torn-la possvel, passando-a do papel para a realidade. Visto se estar na era da globalizao, em que a tecnologia, as tcnicas, as estratgias e a estrutura das organizaes do conhecimento geral, a verdadeira vantagem competitiva das organizaes s poder surgir da capacidades dos recursos humanos. Segundo Baron e Hannan (2002: 9-10) o conhecimento dos empregados representa a vantagem de maior valor da empresa, na medida em que cada um deles possui a sua experincia prpria, um saber emprico, que resulta num desempenho com progressivas melhorias. Tendo em conta toda esta envolvncia natural que a Gesto de Recursos Humanos (GRH) possua actualmente uma importncia acrescida no seio das organizaes. O gestor dos recursos humanos, que tm como principal tarefa a seleco, o recrutamento, a formao, a motivao e acompanhamento de todos os empregados, representa um papel importante na formao das estratgias da empresa e na sua implementao, pois ser ele o elo de ligao entre o nvel institucional e o nvel operacional da mesma. Como consequncia, a relao entre o desempenho das empresas e a GRH tem sido muito debatida e estudada nas ltimas dcadas, em que os resultados das pesquisas mundiais sugerem existir um impacto significativo da GRH na vantagem competitiva das organizaes (Boselie et al., 2002: 3). Os empregados passaram, ento, a assumir um papel fundamental para o sucesso das organizaes, deixando de ser encarados como mero recurso produtivo, sendo esse papel realado na prestao de servios, pois sublinha a importncia do empenho e profissionalismo dos empregados. Por esta razo, no de estranhar que as reflexes sobre o capital humano estejam no topo da lista das preocupaes correntes dos gestores da indstria hospitaleira (Enz, 2001: 39-40). Na realidade, na indstria hoteleira a forma como os empregados se sentem face ao seu trabalho determinante para o sucesso de qualquer unidade hoteleira, pois pode fazer toda a diferena entre estes fazerem simplesmente um bom trabalho ou oferecerem um servio excepcional aos hspedes (Arnett et al., 2002: 87). Nesta indstria satisfazer os clientes especialmente importante pois encoraja a repetio e aumenta a publicidade boca-a-boca (Spinelli & Canavos, 2000: 29). Atendendo a que o desempenho dos empregados de extrema importncia para as organizaes, torna-se imprescindvel saber o que os motiva, dado que os recursos humanos so a imagem da organizao e o elo de ligao entre a organizao e os clientes. Outro facto reconhecido que os responsveis pelas organizaes tm cada vez mais um papel importante a desempenhar, atendendo a que a liderana comea a se sobrepor gesto dentro das organizaes, tornando-se uma palavra imperativa (Testa, 2001: 80). Deste modo o papel dos lderes tido como fundamental, quer para

a tomada de decises estratgicas, quer para a motivao dos empregados (Kotter, 1999: 107-109). Ulrich et al. (2005: 11) afirmam que os lderes trazem valor acrescentado s organizaes atravs das suas capacidades organizativas, as suas habilidades pessoais e das suas prticas em recursos humanos. Tal como Freedman (1992: 26) salienta, embora a tecnologia seja cada vez mais considerada um factor de competitividade, a literatura de gesto e os seminrios corporativos vo dando cada vez maior nfase delicada arte da liderana, gesto de mudana e motivao dos empregados. 2 - OBJECTO E FINALIDADE DA INVESTIGAO A forma como os empregados se relacionam com o chefe, que em muitas situaes o lder, afecta uma enormidade de resultados da organizao, nomeadamente a eficincia, a atitude e o desempenho dos empregados. O gestor ter de encontrar mecanismos que lhe permitam concluir periodicamente qual o grau de satisfao dos Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 15 empregados, sendo que muitas vezes o seu grau de satisfao poder nem estar relacionado com o tipo de liderana. Como o grau de motivao dos empregados vai claramente influenciar o desempenho dos mesmos, de extrema importncia para as organizaes saber o que os motiva e qual o verdadeiro papel da liderana para essa motivao. Nesta perspectiva realizado um estudo que tem como objecto a indstria hoteleira e por finalidade avaliar a motivao e a liderana na indstria hoteleira. uma investigao aplicada especificamente Regio Autnoma da Madeira (RAM) e que se reveste de grande importncia, quer pelo facto da indstria turstica ser altamente dependente do factor produtivo mo-de-obra, quer tambm pelo facto da Madeira ser uma regio em que esta indstria tem uma elevada importncia. 3 - OBJECTIVOS DA INVESTIGAO Atravs de um estudo sobre a motivao e a liderana na indstria hoteleira, pretendese determinar quais os principais factores (ordenado, o prestgio, o lder, a segurana e as condies de trabalho) que motivam os empregados da indstria hoteleira da RAM. Assim como tambm determinar o estilo de liderana que mais caracteriza o lder actual da indstria hoteleira, verificando se existem diferenas entre a caracterizao do lder actual e a caracterizao do lder eficaz existente. Os principais objectivos gerais da investigao so: Realizar um estudo junto dos empregados da indstria hoteleira, atravs da utilizao de um inqurito; Obter um elevado grau de envolvimento, quer das chefias, quer dos empregados, dos hotis inqueridos; Despertar o interesse pela GRH na RAM, em especial na indstria turstica, visto esta desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento econmico e social desta regio; Contribuir para o melhor conhecimento do sector; Contribuir para a melhoria do conhecimento cientfico nesta rea. Devido relativa escassez de informao cientfica sobre a indstria hoteleira da RAM, pretende-se aprofundar os seguintes temas: Caracterizao da mo-de-obra nos hotis regionais; Identificao das estruturas organizacionais existente nos hotis regionais;

 Caracterizao do estilo de liderana existente na indstria hoteleira; Caracterizao do estilo de liderana considerado eficaz pelos empregados. 4 - FORMULAO DAS HIPTESES DE TRABALHO Este estudo tem como base as seguintes hipteses de trabalho: Hiptese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so o salrio adequado e ter um trabalho seguro. Hiptese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so ter maior responsabilidade no trabalho e o sentimento de estar envolvido. Hiptese 3: Os empregados da indstria hoteleira esto motivados para o desempenho das suas funes. Hiptese 4: O lder importante para a motivao dos empregados da indstria hoteleira da RAM. Hiptese 5: Existem diferenas entre a caracterizao do lder actual e a caracterizao do lder eficaz. Hiptese 6: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so a recompensa pelo bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja. Hiptese 7: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so ser dominante e relacionamento formal com os empregados. Hiptese 8: Existem duas dimenses na motivao dos empregados da indstria hoteleira e a sua interpretao. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 17 Hiptese 9: Os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so: o salrio adequado, uma disciplina adequada, ter um trabalho seguro, a existncia de boas condies de trabalho e a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais. Hiptese 10: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Hiptese 11: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a sua importncia para a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Hiptese 12: Existem quatro dimenses na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira e a sua interpretao. Hiptese 13: As cinco caractersticas ou comportamentos estratgicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterizao do seu lder actual so: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientaes; possuir autoconfiana e definir objectivos. Hiptese 14: Existem quatro grupos na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira. Hiptese 15: Os lderes actuais da indstria hoteleira da RAM tm um estilo de liderana mais orientado para a tarefa. 5 - METODOLOGIA Para a elaborao deste estudo o processo de investigao a seguir : (1) reviso da bibliografia; (2) a elaborao de um inqurito; (3) a anlise das respostas obtidas e (4) a resoluo das hipteses de trabalho formuladas.

 Reviso da bibliografia Tendo em conta os objectivos que se pretendem atingir com este estudo, comea-se por conduzir uma reviso bibliogrfica do estado da arte, no mbito do comportamento Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 18 organizacional, mais precisamente, ao nvel da motivao e da liderana, assim como da indstria hoteleira e da anlise estatstica. Esta reviso permite enquadrar teoricamente o estudo, atravs da pesquisa, estudo e aplicao dos diversos livros, artigos cientficos e revistas consultadas. Construo do inqurito A construo do inqurito foi consubstanciada com a reviso bibliogrfica, quer ao nvel do contedo quer ao nvel da correcta formulao das prprias questes. Este questionrio permite realizar o estudo emprico ao nvel da motivao e da liderana junto dos empregados dos estabelecimentos hoteleiros, com classificao oficial de hotel, existentes na Regio Autnoma da Madeira. Anlise das respostas obtidas O tratamento dos dados e a anlise das respostas obtidas realizada atravs da utilizao do programa SPSS, possibilitando a realizao de vrias anlises, nomeadamente, a anlise univariada, a anlise bivariada e a anlise multivariada. Resoluo das hipteses de trabalho formuladas A interpretao dos resultados das vrias anlises realizadas permite a resoluo das hipteses formuladas para este estudo. 6 - IMPORTNCIA E IMPACTO DA INVESTIGAO A elaborao de um estudo sobre a motivao e a liderana na indstria hoteleira da RAM, permite clarificar alguns pontos-chave nas organizaes presentes na indstria hoteleira, especialmente ao nvel dos recursos humanos. Por esta mesma razo, este projecto tem um carcter pertinente, interessante e muito actual. , pois, um contributo para a melhor compreenso do papel dos lderes nas organizaes, para a motivao e aumento da produtividade dos empregados. Todas as organizaes por mais pequenas que sejam acabam por passar por situaes negativas causadas pela insatisfao dos seus empregado. Sendo a RAM, uma regio dependente do turismo, revela-se ainda mais importante o estudo proposto. Nos tempos que correm e com o surgimento de novos destinos tursticos, nomeadamente na costa mediterrnica, que esto em concorrncia directa com Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 19 destinos como a Madeira, a qualidade dos servios hoteleiros prestados pelos hotis madeirenses tem que se apresentar ao melhor nvel e ter uma projeco para todo o mundo. Como se viu anteriormente e atravs dos estudos realizados, a qualidade dos servios prestados passar, sem sombra de dvida, pela formao, empenho e dedicao dos empregados dos hotis, visto estes serem o elo de ligao entre os hspedes e o hotel. Este estudo vem colmatar uma lacuna existente nesta rea especificamente na RAM, pois denota-se uma ausncia de reflexes profundas e estudos formais ou publicados na rea da motivao dos empregados, na sua relao com a liderana e ao nvel do estilo de liderana existente. Visa tambm ser um instrumento til para a melhoria do servio prestado pelos hotis madeirenses, indo de encontro com um dos objectivos estratgicos do Plano de Desenvolvimento Econmico e Social 2000-2006 para a

RAM: renovar as vantagens competitivas da oferta turstica, enriquecendo-a com produtos mais qualificados e elevando os nveis de qualidade de servio, de modo a obter ndices superiores de despesa mdia (Governo Regional da Madeira, 2000). Revela-se pertinente um estudo que aborde a problemtica da motivao dos empregados e que analise a verdadeira importncia da liderana para essa motivao, tendo em conta as caractersticas prprias da fora laboral hoteleira na RAM. Isto porque embora a motivao tenha de vir de dentro, os incentivos externos podem encorajar os empregados a fazer um bom trabalho (Simons & Enz, 1995: 20). 7 - ESTRUTURA DA TESE A tese est estruturada da seguinte forma: O Captulo I: Introduo. Apresenta-se a introduo ao trabalho de investigao, o enquadramento, os objectivos e as hipteses de investigao. O Captulo II: Principais Teorias da Motivao. Analisa-se as principais teorias e tendncias ao nvel da motivao dos empregados, que mais directamente se relacionam com o objecto da investigao. O Captulo III: Principais Teorias da Liderana. Analisa-se as principais teorias e tendncias ao nvel da liderana nas organizaes, que mais directamente se relacionam com a indstria do alojamento turstico. O Captulo IV: Caracterizao da Indstria Hoteleira. Serve de introduo ao tema da indstria hoteleira, sendo realado o papel crucial das pessoas, da Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 20 motivao e da liderana. Tambm se apresenta a anlise da indstria hoteleira da RAM. O Captulo V: Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM. Integra o essencial do trabalho de pesquisa com a apresentao do caso de estudo, dos objectivos estabelecidos e dos instrumentos de pesquisa utilizados, assim como os resultados obtidos utilizando a anlise estatstica univariada, bivariada e multivariada. O Captulo VI: Concluses e Recomendaes. Corresponde a uma sntese da pesquisa realizada, de onde so tiradas as principais concluses relativamente s hipteses formuladas na investigao e so apresentadas algumas recomendaes. Por ltimo, o Captulo VII: Bibliografia. Apresenta-se todos os livros, artigos cientficos e revistas consultadas. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 21 CAPTULO II PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO 1 - INTRODUO A preocupao com a motivao surge com a Escola da Perspectiva Humana, pois as organizaes deixaram de ser vistas como um conjunto de relaes com regras simples e procedimentos automatizados, para serem encaradas como um organismo vivo. A forma como a gesto abordada e teorizada tem evoludo ao longo dos tempos, alterando-se as concepes feitas ao nvel do funcionamento das organizaes e do trabalho, como tambm em relao contribuio do Homem para a produo. A Abordagem Comportamental, tambm conhecida por movimento das relaes

humanas, surge na dcada de trinta. Esta abordagem ultrapassa a viso das organizaes como mquinas, evidenciando desde logo a importncia dos processos sociais e dos grupos no contexto organizacional, em que o papel dos empregados comea a ter maior relevncia para a gesto. nesta abordagem que se comea a considerar o papel das influncias sociais no comportamento, nomeadamente atravs da anlise da dinmica dos grupos e da necessidade de encarar os empregados como seres complexos com influncias motivacionais mltiplas que afectam o seu desempenho (Steers et al., 2004: 380-381). nesta abordagem que surgem as primeiras teorias da motivao, sendo a mais conhecida a Teoria das Necessidades de Maslow, como tambm as primeiras teorias da liderana, nomeadamente os estudos realizados pela na Universidade de Iowa, em meados da dcada de 40 e os realizados pela Universidade de Michigan, tambm no mesmo perodo, numa perspectiva que se baseia fundamentalmente na questo de atitudes e comportamentos dos lderes (estas teorias sero desenvolvidas no captulo seguinte, no qual ser feita uma abordagem ao tema da liderana). Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 22 2 - DEFINIO DE MOTIVAO De acordo com Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode-se definir motivao como aquele termo geralmente aplicado totalidade das classes de desejos, necessidades, vontades e foras semelhantes. Luthans (1998: 161) define-a como sendo um processo que comea com uma deficincia, necessidade fsica ou psicolgica, que activa um comportamento que estar direccionado para um objectivo ou incentivo. Schermerhorn et al. (1997: 87) consideram que a motivao se refere a uma fora interna nos indivduos e que responsvel pelo nvel, direco e persistncia do esforo dispendido para o trabalho. Rollinson et al. (1998: 148) interpretam-na como o estado que surge nos processos internos e externos aos indivduos, no qual cada um destes percebe que apropriado seguir um certo percurso de aco, direccionado para alcanar um resultado especfico no qual a pessoa decide perseguir aquele resultado com um determinado grau de vigor e persistncia. Robbins (1996: 212-213) explica que a motivao corresponde vontade de exercer nveis elevados de esforo tendo em vista os objectivos da organizao, condicionada pela habilidade de esforo para satisfazer alguma necessidade individual. Rosenfeld e Wilson (1999: 74-75) consideram que a motivao o nvel de vontade por parte de um indivduo em aumentar o esforo, at ao ponto em que este esforo adicional satisfaa algumas necessidades. A motivao ento, sem sombra de dvida, responsvel pela dinamizao e canalizao dos comportamentos humanos com o objectivo de atingir uma determinada meta e que neste contexto os estmulos servem de impulsionadores da aco humana. Assim a motivao ter um papel determinante na forma e intensidade que ser empregue por um indivduo para a realizao de uma determinada tarefa. 3 - AS PRINCIPAIS TEORIAS DA MOTIVAO A motivao tem cativado ao longo dos tempos a ateno de muitos estudiosos, que tentam entender os comportamentos e as atitudes dos empregados nas organizaes, para que seja possvel prever e controlar os seus desempenhos. Assim, surgiram um certo nmero de ideias, dando origem a diferentes teorias e perspectivas de encarar a motivao no trabalho. Na base da maioria das teorias sobre motivao est a

interaco entre a situao, as necessidades e as foras impulsoras dos indivduos (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75). Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 23 De acordo com Lashey e Lee-Ross (2003: 93) essas teorias podem ser separadas em dois grupos dependendo se focam a satisfao das necessidades dos indivduos ou o processo cognitivo envolvido aquando da criao de prioridades com as suas necessidades motivacionais. 3.1 - Teorias das Necessidades O grupo das teorias das necessidades dos indivduos, como explicao do processo de motivao dos indivduos, destaca as necessidades internas das pessoas e o comportamento resultante do esforo por elas realizado para reduzir ou saciar essas necessidades. As teorias das necessidades com maior relevncia so: (1) a Teoria das Necessidades de Maslow, (2) a Teoria das Necessidades de Frederick Herzberg, (3) a Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG) e (4) a Teoria das Necessidades de McClelland. 3.1.1 - Teoria das Necessidades de Maslow A Teoria das Necessidades de Maslow surge em 1954 com uma representao das necessidades humanas em forma de pirmide, afirmando que os indivduos constroem prioridades nas suas necessidades de acordo com uma hierarquia interna distinta. Maslow (1943: 22-23) defende que as pessoas so motivadas pelo desejo de alcanar ou manter as vrias condies nas quais se encontra a satisfao bsica e por determinados desejos mais intelectuais. A teoria de Maslow assenta em trs grandes pressupostos: o Princpio da Dominncia, que corresponde ao facto do comportamento humano ser influenciado pelas necessidades no satisfeitas; o Princpio da Hierarquia, que corresponde ao facto das necessidades poderem ser reunidas de acordo com uma hierarquia; o Princpio da Emergncia, em que um nvel de necessidades surge como fonte de motivao e por consequncia ir condicionar o comportamento do indivduo, somente quando as necessidades do nvel ou nveis hierrquicos inferiores estiverem satisfeitos. Atravs da Figura 2.1 verifica-se que as necessidades dos indivduos esto hierarquizadas desde a base da pirmide at ao topo e que a importncia das mesmas Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 24 evolui nesse mesmo sentido. A pirmide encontra-se dividida em cinco nveis, cada um deles com um conjunto de necessidades especficas: no primeiro nvel (base) esto as necessidades fisiolgicas, que dizem respeito ao alimento, repouso, abrigo e sexo; no segundo nvel esto as necessidades de segurana, que se referem segurana e proteco contra o perigo, a doena, a incerteza, o desemprego e o roubo; no terceiro nvel esto as necessidades sociais que englobam o relacionamento, a aceitao, a amizade, a compreenso e a considerao para com os outros; no quarto nvel esto as necessidades de estima, que dizem respeito ao orgulho, amor-prprio, progresso, confiana, reconhecimento, apreciao e admirao pelos outros; no quinto e ltimo nvel esto as necessidades de auto-realizao, que se referem realizao plena de cada indivduo, ao seu desenvolvimento pessoal e aperfeioamento dos seus talentos.

FIGURA 2.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW. Fonte: Robbins (1996: 214). Deste modo a motivao dos indivduos estimulada pelo nvel que ainda no est satisfeito. Quer isto dizer que os indivduos so motivados a satisfazer as necessidades que esto insaciadas. No momento que o nvel das necessidades satisfeito, o outro nvel de necessidades torna-se mais importante, fazendo com que os indivduos despendam um conjunto de esforos para satisfaz-las, sendo esta evoluo, ou seja, a subida de um nvel para o outro, feita desde a base at ao topo da pirmide das necessidades. Segundo Maslow nenhuma necessidade fica totalmente satisfeita, mas uma necessidade pode deixar de ter uma aco prepotente, quando Necessidades Secundrias Necessidades Primrias Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 25 existir um grau elevado (mas no total) de satisfao. A consequncia principal da satisfao de uma qualquer necessidade que essa necessidade fica submergida e uma nova necessidade de nvel elevado emerge (Maslow, 1987: 33). Embora a Teoria das Necessidades de Maslow esteja fundamentada numa lgica intuitiva, a realidade que os testes empricos desta teoria foram limitados e estudos recentes mostram que o seu poder de previso pode ser ambguo (Lashey & Lee-Ross, 2003: 94-95), tendo sido tambm criticada por ser esttica, descritiva e excessivamente dedicada ao lado ideolgico (Rosenfeld & Wilson, 1999: 75-76). No entanto continua a ser a teoria de motivao mais conhecida em todo o mundo, devido sua abordagem, que apela ao senso-comum e por ser de fcil aplicao. 3.1.2 - Teoria Motivao - Higiene de Herzberg Esta teoria foi apresentada pelo psiclogo Frederick Herzberg (1923-2000) na dcada de cinquenta. Distingue-se da teoria de Maslow na medida em que Herzberg identifica somente duas classes de factores que no seu entender so os mais importantes para analisar o comportamento das pessoas no trabalho, chamando-os de factores higinicos e de factores motivacionais. Os factores higinicos so os factores que impedem que uma pessoa esteja insatisfeita com o seu trabalho, mas que no contribuem directamente para a satisfao no trabalho (Lockwood & Jones, 1994: 53), sendo estes: o salrio, o status, a segurana, as condies de trabalho, as polticas da empresa, a superviso e as relaes interpessoais. Em certa medida estes factores podem ser comparados com as necessidades de primeiro, segundo e terceiro nvel de necessidades de Maslow. Os factores motivacionais so os que contribuem directamente para a satisfao no trabalho e englobam a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento das responsabilidades e o trabalho a realizar. Estes factores so equiparados com o quarto e quinto nvel da pirmide das necessidades de Maslow De acordo com a teoria de Herzberg os nicos factores capazes de motivar os indivduos, contribuindo para elevados nveis de satisfao, so os factores motivacionais sendo que os factores higinicos conseguem somente reduzir ou anular a insatisfao. Os factores que conduzem satisfao no trabalho so independentes e distintos dos que conduzem insatisfao no trabalho (Robbins, 1996: 217). Assim,

Herzberg (1794: 18-19) evidencia a relao entre as suas duas classes de factores e o ambiente organizacional, chegando concluso de que os factores motivacionais Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 26 esto relacionados com o contedo do trabalho e que os factores motivacionais esto relacionados com o contexto do trabalho. A Teoria Motivao-Higiene sugere que o trabalho seja enriquecido para que possa trazer uma utilizao eficaz do pessoal (Herzberg, 2003: 93) atravs da manipulao dos factores motivacionais. Desta forma os gestores se quiserem motivar os seus empregados, tero de procurar satisfazer os factores motivacionais e se simplesmente querem ter empregados no insatisfeitos, tero de se preocupar com os factores higinicos. Esta teoria serviu para chamar a ateno da importncia do crescimento psicolgico como uma condio bsica para uma duradoura satisfao no trabalho (Rosenfeld & Wilson, 1999: 78). A teoria de Herberg foi alvo de algumas crticas, nomeadamente, ao nvel do tipo de metodologia utilizada, ao nvel da classificao por ele adoptada para os dois factores, como tambm pelo facto do nvel da aplicabilidade da teoria ser muito limitado (Rollinson et al., 1998:158-160). No entanto Robbins (1996: 216-217) afirma que apesar do criticismo esta teoria tem sido amplamente lida e que a maioria dos gestores esto conscientes das suas recomendaes. Na realidade compreensvel que nem todos os factores existentes no ambiente de trabalho sejam motivadores. Como tal, ser sobre os factores que realmente motivam o indivduo, descritos por Herzberg como motivacionais, que ter de recair a ateno e como seria de esperar estes so factores ligados s necessidades de reconhecimento e de realizao. 3.1.3 - Teoria das Necessidades de Alderfer A Teoria das Necessidades de Clayton Alderfer, tambm conhecida como teoria de ERG (Existence, Relatedness e Growth), surge em 1972 como um sistema conceptual e emprico para compreender, explicar e prever as propriedades da satisfao e dos desejo das necessidades humanas (Alderfer et al., 1974: 507). Esta teoria tem algumas semelhanas com a teoria de Maslow, na medida em que concorda que a motivao dos empregados pode ser compreendida em funo de um grupo de necessidades hierarquicamente organizadas, apresentando-se tambm sob a forma de uma pirmide. Atravs da Figura 2.2 verifica-se que segundo Alderfer existem somente trs nveis de necessidades. Na base temos as necessidades de existncia, que correspondem s Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 27 necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. Num nvel hierarquicamente superior temos as necessidades de relacionamento, que correspondem s necessidades sociais de Maslow. Por fim, no topo da pirmide aparecem as necessidades de crescimento, que correspondem s necessidades de estima e auto-realizao de Maslow. FIGURA 2.2 NVEIS DE NECESSIDADES DE ALDERFER. Fonte: Teixeira (2005: 150). Cada uma das necessidades bsicas na teoria ERG definida em termos do alvo para qual os esforos e a gratificao so apontados e em termos de um processo atravs do qual e somente com qual, a satisfao pode ser obtido (Alderfer et al.,

1974: 507). Esta teoria d nfase ideia de que embora os indivduos alegadamente progridam desde o nvel mais baixo das necessidades at ao mais elevado, esta ordem pode tambm ser invertida (Lashley & Lee-Ross, 2003: 95). Em alguns crculos acadmicos a teoria de Alderfer bem recebida e considerada como sendo um contributo importante para a teoria das necessidades pois d uma explicao plausvel da reaco mais comum dos indivduos quando as necessidades no so satisfeitas (Rollinson, 1998: 158), embora no tenha sido validada com sucesso devido ao nmero reduzido de testes empricos que foram realizados (Lashley & Lee-Ross, 2003: 94-95). Embora primeira vista exista a sensao de se estar a analisar uma nova verso da Teoria das Necessidades de Maslow, a realidade que Alderfer descreve cada categoria no como um grupo de necessidades especficas, mas como um estado do desenvolvimento dos indivduos, que pode englobar mais do que um nvel das necessidades de Maslow, sendo exemplo disso a juno das duas ltimas Crescimento Relacionamento Existncia Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 28 necessidades de Maslow numa s necessidade, a de crescimento, evidenciando a correlao evidente entre estas duas necessidades. 3.1.4 - Teoria das Necessidades de McClelland A teoria das necessidades humanas de McClelland foi desenvolvida nos anos sessenta e tenta explicar tambm a motivao humana atravs das suas necessidades, embora numa perspectiva diferente das anteriores teorias. David McClelland em vez de olhar s necessidades primrias, considera aquelas que so secundrias ou instrudas (Lashley & Lee-Ross, 2003: 96), ou seja, coloca em evidencia as chamadas necessidades adquiridas, que correspondem s necessidades que as pessoas desenvolveram atravs da sua vivncia. Esta teoria das necessidades defende a existncia de trs fontes fundamentais de motivao para os indivduos: A necessidade de afiliao, que corresponde ao desejo de manter relaes pessoais, estreitas e amigveis; A necessidade de poder, que corresponde ao desejo de controlar e influenciar o ambiente envolvente, incluindo as pessoas e outros recursos, para o seu benefcio ou o de outros, assim como tambm, assumir responsabilidades; A necessidade de realizao, que corresponde ao desejo de atingir objectivos que signifiquem verdadeiros desafios, atravs do esforo individual e em circunstncias de alguma competitividade. McClelland entende que todas as pessoas possuem estes trs tipos de necessidades, embora haja uma caracterstica mais predominante em cada indivduo, isto , um dos tipos de necessidade ir influenciar mais uns indivduos do que outros. Assim as caractersticas pessoais e as foras motivadoras iro variar de pessoa para pessoa consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivduos. A ideia defendida por Maslow de que as necessidades humanas esto hierarquizadas de uma forma rgida e ordenada, na realidade no espelha a dinmica existente nos dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland est mais bem enquadrada, na medida em que defende a existncia de necessidades que vo surgindo ao longo da

vivncia dos indivduos, isto porque, os indivduos esto em constante evoluo ao longo de toda a sua vida. Embora a teoria de McClelland seja geralmente aceite como vlida, existem algumas crticas que se colocam, nomeadamente ao nvel da metodologia da pesquisa utilizada Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 29 e quando McClelland afirma que os indivduos podem ser facilmente treinados novamente para que tenham nveis mais elevados da necessidade de realizao (Rollinson et al., 1998: 160-162). A Tabela 2.1 permite comparar as necessidades dos indivduos e as categorias das diferentes teorias das necessidades, sendo possvel analisar a relao existente entre elas: TABELA 2.1 TEORIA DAS NECESSIDADES. 3.2 - As Teorias Cognitivas Estas teorias da motivao focalizam-se na compreenso do processo subjacente motivao no trabalho, tentando explic-la atravs do enfoque numa insuficincia ao nvel das necessidades e no comportamento resultante dessa situao. Enquadradas neste grupo temos: a Teoria da Equidade, a Teoria do Reforo, a Teoria da Definio de Objectivos e a Teoria das Expectativas. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 30 Comparao entre: Inputs e Inputs Outputs Outputs (do indivduo) (dos outros) Anlise: Existe injustia? No Continuao da situao tal como est Sim Tenso Motivao para eliminar a tenso 3.2.1 - Teoria da Equidade A Teoria da Equidade surgiu na dcada de sessenta e ficou associada a J. Stacy Adams (1963: 425-436). Esta teoria analisa a percepo que os indivduos tm relativamente justia existente no local de trabalho, fazendo uma comparao entre o seu desempenho e os correspondentes benefcios, com o desempenho e os correspondentes benefcios dos outros empregados em situaes semelhantes. Os empregados fazem ento uma comparao entre os inputs (o esforo, o desempenho, a experincia, responsabilidade, condies de trabalho, conhecimentos e habilidades) e outputs (o salrio, o reconhecimento, o tratamento de superviso, os benefcios, as promoes e o status) no trabalho e posteriormente comparar este rcio com o dos seus semelhantes ou referncias (Lashley & Lee-Ross, 2003: 99) e se desta comparao resultar uma situao de injustia, prevalecer um sentimento de iniquidade, que os empregados tentaram reduzir. Existe equidade quando os empregados interpretam o seu rcio inputs e outputs como equivalente ao dos outros

empregados. No entanto, quando se apercebem que esto a ser pouco compensados ou elevadamente compensados iro sentir uma tenso derivada da no equidade (Konopaske & Werner, 2002: 407-408). Atravs da anlise da Figura 2.3 verifica-se que a principal fonte de motivao a injustia ou iniquidade, pois os indivduos ficam determinados a reduzir qualquer tipo de iniquidade de tratamento por si apercebida. A relevncia da Teoria da Equidade para o estudo da motivao, reside no facto desta explicar a racionalidade do comportamento humano que no est associado s hierarquias de necessidades ou s foras motivadoras especficas nos indivduos. Segundo School et al. (1987: 113-114), existem dois aspectos que fazem desta teoria um modelo pobre: o primeiro que enquanto esta se prope ser uma teoria da motivao que explica o comportamento humano, no especifica quais os comportamentos ou atitudes que o indivduo possa escolher para resolver a iniquidade; o segundo aspecto diz respeito s comparaes entre salrios que sempre foram problemticas para os investigadores e profissionais que projectam os sistemas das compensaes. A aplicao desta teoria da motivao, por parte dos gestores, apresenta dificuldades acrescidas, pois a percepo de injustia no local de trabalho pelos empregados subjectiva e dinmica, fazendo com que seja mais difcil estabelecer o nvel de equidade na organizao. 3.2.2 - Teoria do Reforo A Teoria do Reforo surge com o psiclogo B.F. Skinner (1904-1990), no incio da dcada de setenta, tendo como base a ideia central de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previso das consequncias desse mesmo comportamento. As consequncias do comportamento humano tm duas particularidades: ou so positivas, s quais est associada uma recompensa; ou so negativas, s quais est associada uma punio. Neste contexto a Teoria do Reforo enfatiza o facto de que o comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto que o comportamento punido tende a ser eliminado. Esta teoria est baseada na noo de que a probabilidade de um determinado comportamento ser repetido funo das consequncias esperadas (Rosenfeld & Wilson, 1999: 81). Skinner defendia ento que o comportamento humano poderia ser controlado e moldado, atravs da recompensa das aces desejadas e atravs da no recompensa dos comportamentos indesejados. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 32 Fontes de inputs Empenho em alcanar o objectivo Aceitao do objectivo Caractersticas do objectivo Elementos de apoio

Esforo Benefcios Desempenho Perigos So colocadas algumas crticas Teoria do Reforo, em especial por ser uma abordagem manipulativa e autocrtica da gesto dos recursos humanos nas organizaes e por entender que as causas do comportamento so externas aos indivduos. Na realidade tem havido muito pouca pesquisa sistemtica nos jornais de comportamento organizacional que constituem a corrente de pensamento dominante nos efeitos do reforo em vrios programas de incentivos (Ambrose & Kulik, 1999: 266). 3.2.3 - Teoria da Definio de Objectivos A Teoria da Definio de Objectivos surge no final da dcada de sessenta, sendo atribuda a Edwin A. Locke. Defende que as intenes ou objectivos dos indivduos tm um papel fundamental na determinao dos seus comportamentos (Lashley & Lee-Ross, 2003: 100). Os objectivos so ento uma fonte de emoes e de desejos com um impacto significativo nas aces que os indivduos vo desempenhar, pois estes querero satisfaz-los. A quantidade de esforo aplicado pelos indivduos para a obteno de um determinado objectivo ir depender do grau de dificuldade do objectivo e do grau de dedicao dos mesmos. A Figura 2.4 demonstra a forma como os empregados interpretam as caractersticas dos objectivos a alcanar e atravs dessa anlise desenvolvem um esforo adequado para poderem usufruir dos benefcios associados. FIGURA 2.4 MODELO DA DEFINIO DE OBJECTIVOS. Fonte: Lathan e Locke (1979: 79). Rollinson et al. (1998: 174-176) afirmam que a teoria de Locke deve ser encarada mais como uma tcnica de motivao do que como uma teoria de motivao Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 33 propriamente dita, pois a principal preocupao de Locke reside na forma como o comportamento afectado pelo processo de definio de objectivos. 3.2.4 - Teoria das Expectativas A Teoria das Expectativa na actualidade a teoria do processo cognitivo da motivao que possui maior influncia nos meios acadmicos (Rollinson et al., 1998: 167). Foi primeiro apresentada por Victor Vroom, durante a dcada de sessenta, realando o facto de que o processo de motivao deve ser explicado em funo dos objectivos e das escolhas de cada indivduo, devendo ter em conta as expectativas de atingir esses objectivos. Esta teoria est baseada no pressuposto de que as pessoas conseguem fazer estimativas inteligentes e racionais das consequncias de uma determinada escolha e da forma como essas consequncias iro afectar os seus prprios interesses (Rosenfeld & Wilson, 1999: 80). Vroom apresenta uma frmula para explicar a motivao dos indivduos, na qual a motivao igual ao produto da intensidade da preferncia individual de um resultado, denominada por valncia, com a probabilidade de uma determinada aco conduzir a um resultado ambicionado, denominada por expectativa, ou seja: Motivao = Valncia x Expectativa Assim, se a valncia for nula ou negativa, o indivduo no estar motivado para atingir

um determinado objectivo, acontecendo o mesmo se a expectativa for nula ou negativa. Deste modo, s existe motivao por parte do indivduo em atingir um determinado objectivo, se a sua valncia e expectativa forem positivas. Neste contexto quanto maior for o valor que o indivduo atribuir subjectivamente a uma recompensa e quanto maior for a probabilidade por si admitida para a realizao da tarefa, maior ser a sua motivao para o efeito. Uma das crticas apontadas a esta teoria a de que tem uma utilizao limitada e que tende a ter maior validade ao nvel da previso, em situaes em que a relaes esforo-desempenho e desempenho-recompensa so claramente apercebidas pelo indivduo. Visto que esta situao s assimilada por um nmero reduzido de indivduos, esta teoria tende a ser idealista (House et al., 1974: 500-504). A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Porter e Lawler (1968) desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivao. Este modelo defendia Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 34 que o esforo que o indivduo est disposto a realizar depende do valor que atribui recompensa e probabilidade desta se realizar. Como o valor atribudo recompensa obtido pelas recompensas extrnsecas e intrnsecas, ento o nvel de desempenho funo da percepo do que requerido e da capacidade para executar e por fim, a percepo da justeza das recompensas influencia a intensidade de satisfao que resulta dessas recompensas. De acordo com Ambrose e Kulik (1999: 240-241) a Teoria das Expectativas tornou-se num standard ao nvel da motivao, devido sua incorporao como estrutura geral numa variedade de pesquisas, quer na motivao, quer noutros campos cientficos. A Tabela 2.2 permite fazer uma comparao entre as diferentes teorias cognitivas e avaliar o que que cada teoria defende como fonte de motivao e a maneira como essa motivao se processa. TABELA 2.2 PRINCIPAIS DIFERENAS ENTRE AS TEORIAS COGNITIVAS. Teorias Fonte de motivao Processo de motivao no comportamento Teoria da Equidade Injustia ou iniquidade O indivduo tentar reduzir qualquer tipo de iniquidade apercebida. Teoria do Reforo Consequncias do comportamento O indivduo tender a repetir o comportamento recompensado e a eliminar o comportamento punido. Teoria da Definio de Objectivos Objectivo a

alcanar Os indivduos tentaro satisfazer os seus objectivos (fonte de emoes e desejos). Teorias das Expectativas Valncia positiva e expectativas positivas O indivduo tender a realizar tarefas quando maior for o valor atribudo recompensa e probabilidade de realizar essa mesma tarefa. Em sntese, as teorias cognitivas contrastam das teorias das necessidades, vendo a motivao numa perspectiva dinmica, procurando criar uma relao causal entre o tempo e os acontecimentos na medida em que estes se relacionam com o comportamento humano no local de trabalho. As teorias das necessidades centram-se na identificao de factores associados motivao num ambiente relativamente Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 35 esttico (Streets et al., 2004: 381-382). Os dois grupos de teorias devem ser entendidos mais como complementares do que como oponentes, dando em conjunto uma viso mais completa dos factores intervenientes no comportamento humano. - O FUTURO DAS TEORIAS DA MOTIVAO As teorias da motivao utilizadas como fonte de explicao do comportamento dos empregados no local de trabalho surgiram entre a dcada de sessenta e a dcada de noventa do sculo XX, a partir desta data o interesse cientfico ao nvel da motivao no trabalho entrou em declnio (Streets et al., 2004: 383). Estas teorias surgiram num contexto organizacional diferente do que temos hoje em dia. As teorias existentes precisam de considerar novas variveis, precisam de ter em considerao esta nova realidade, devendo adaptar-se s novas caractersticas dos locais de trabalho (Latham & Pinder, 2005: 486-487). Locke e Latham (2004: 388-400) apresentam seis recomendaes a ter em considerao aquando da construo de teorias sobre a motivao no local de trabalho: (1) integrao das teorias existentes na construo de uma mega-teoria da motivao no trabalho; (2) construo de uma cincia sem fronteiras para a motivao no trabalho, atravs da utilizao de conceitos desenvolvidos em cincias que no sejam do comportamento organizacional ou da psicologia industrial/organizacional; (3) estudo dos diferentes tipos de relacionamentos que possam existir entre os comportamentos gerais e as motivaes situacionais especficas; (4) estudo da motivao subconsciente e da consciente; (5) utilizao da introspeco explcita na construo de teorias e (6) o reconhecimento da regra de preferncia na aco humana. Defendem que estas recomendaes contribuiro para a construo de teorias com maior validez, mais completas e mais adaptadas para o sculo XXI. Fried e Slowik (2004: 404-419) constataram que as teorias de motivao no trabalho falharam ao tentarem incorporar o tempo como uma varivel importante que afecta a motivao das pessoas. Argumentam que os modelos cognitivos da motivao permitem que os investigadores se foquem nas tendncias humanas para interpretar o passado e o presente, tentando prever o futuro, como tambm incorporam estas trs

fraces de tempo e o relacionamento entre elas como uma parte integral do processo cognitivo da deciso comportamental no trabalho. Analisaram ainda o papel negligenciado do tempo na Teoria da Definio de Objectivos e demonstraram como a integrao do tempo nesta teoria adiciona-lhe dinamismo e validade no ambiente de Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 36 trabalho, caracterizado por uma complexidade crescente e uma mudana constante. Um exemplo disso a interpretao de que o desempenho varia entre indivduos que tm uma elevada orientao para o futuro (promoo) e os que tm uma elevada orientao para o presente (preveno). Seo et al. (2004: 423-435) salientam que as emoes tm sido um tpico negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os aspectos das experincias afectivas podem ser integrados mais profundamente na compreenso actual da motivao no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos que directa ou indirectamente vo afectar trs dimenses do comportamento: direco, intensidade e persistncia. Kanfer e Ackerman (2004: 440-456) referem que at data a investigao sobre as ramificaes do desenvolvimento do adulto na motivao do trabalho tem sido escassa. Nesse contexto apresentam uma estrutura para compreender como as mudanas relacionadas com a idade no desenvolvimento do adulto afectam a sua motivao no trabalho. A estrutura por eles revista e apresentada sugere que no existe nem uma justificao terica nem evidncia emprica que suporte a noo de um declnio inevitvel e universal da motivao no trabalho relacionada com a idade e que a diferena na motivao no trabalho na vida adulta pertence principalmente ao impacto das mudanas relacionadas com a idade nas competncias e nos componentes do processo motivacional. Ellemers et al. (2004: 459-474) afirmam que as teorias e as pesquisas em motivao do trabalho centraram-se principalmente nas necessidades individuais que as pessoas possam ter, nos seus prprios objectivos e nas expectativas independentes, ou nos resultados pessoais que consideram recompensadores, no dando relevncia aos grupos de trabalho. Neste contexto e acreditando que os processos do indivduo e do grupo interagem para determinar a motivao do trabalho, defendem que os empregados no so dirigidos somente por consideraes pessoais e que por sua vez a motivao individual projectada sobre, desenvolvido por e adaptada s necessidades, aos objectivos, s expectativas ou s recompensas da equipa ou da organizao em que os indivduos esto inseridos. Kehr (2004: 479-494) aborda a questo da motivao e da vontade no trabalho, criando um modelo compensatrio da motivao e da vontade no trabalho que conjuga trs abordagens previamente no relacionadas da motivao humanas: as teorias duplas do sistema, as teorias da vontade e as teorias em habilidades percebidas. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 37 Segundo Ambrose e Kulik (1999: 266-278) as prximas reas de interesse da pesquisa da motivao sero: A criatividade: as mesmas variveis que se prevem forar a motivao intrnseca esto tambm associadas a um desempenho criativo. Ento as organizaes podem simultaneamente influenciar a motivao e o desempenho criativo de uma forma eficaz;

 Os grupos e equipas: as organizaes continuam a ir de encontro a sistemas baseados em grupos. A pesquisa da motivao dentro dos grupos ganha uma importncia crescente visto pouco se saber sobre a forma como os grupos constroem a sua percepo de expectativas, valncia ou percepo de equidade; A cultura: j aceite que as diferenas culturais assumem uma importncia crescente dentro das organizaes, tornando-se necessrio considerar o como e porqu a cultura importante, baseando-se em teorias em vez da simples intuio e empirismo. DEFINIO DE LIDERANA Existem quase tantas definies de liderana como existem pessoas que tm tentado definir este conceito (Bass, 1990: 11). A realidade que muitas das definies de liderana so ambguas devido ao facto de no haver uma distino clara e precisa da liderana e de outros processos sociais de influncia, assim como tambm pelo facto da palavra liderana ter sido retirada do vocabulrio comum e incorporada na disciplina cientfica sem ter sido redefinida (Pfeffer, 1977: 104-106). Segundo Bass (1990: 11-18) a liderana tem sido classificada de diferentes formas, nomeadamente: (1) como um ponto central dos processos de grupo, tendo um papel importante na mudana, na actividade e no sistema do grupo; (2) como uma questo de personalidade; (3) como uma questo de induzir conformidade, na medida em que vai possibilitar a cooperao; (4) como um exerccio de influncia, visto ir mudar o comportamento das outras pessoas; (5) como uma aco ou comportamento de direco e coordenao do trabalho a realizar; como uma relao de poder; (6) como um instrumento para alcanar os objectivos e satisfazer necessidades; (7) como um efeito emergente da interaco; (8) como um papel diferenciador; (9) como a iniciao de estrutura, tendo o lder um papel activo e (10) como uma mistura destas diferentes definies. Acrescenta ainda que a definio de liderana utilizada num determinado estudo pode depender da finalidade desse mesmo estudo. Para Yukl (1998: 5) a liderana vista como um processo amplo no qual um membro individual de um grupo ou organizao influencia a interpretao de eventos, a escolha de objectivos e estratgias, a organizao das actividades, a motivao das pessoas para alcanar os objectivos, a manuteno de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de competncias, a confiana dos membros e a angariao do apoio e cooperao das pessoas externas ao grupo ou organizao. Bass (1990: 19) define liderana como sendo a interaco entre dois ou mais elementos de um grupo que geralmente envolve uma estruturao ou reestruturao da situao e das percepes ou expectativas dos membros. De acordo com Robbins (1996: 412-413) a liderana a capacidade para influenciar um grupo, para alcanar determinados objectivos. J Weihrich e Koontz (1994: 490) definem a liderana como sendo a influncia, isto , a arte ou processo de influenciar pessoas para que se esforcem por vontade prpria e entusiasmo em direco obteno dos objectivos do grupo. Rollinson et al. (1998: 336) definem liderana como sendo um processo atravs do qual o lder e os seguidores interagem de tal forma que o lder influencia as aces dos seguidores em direco obteno de certas metas ou objectivos . A liderana Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 40 o relacionamento entre aqueles que aspiram liderar e aqueles que escolhem seguir.

Este relacionamento pode ser de um para um ou de um para muitos, mas independentemente do nmero a liderana um relacionamento (Kouzes, 2005: 6). Pode-se, ento, definir a liderana como sendo o processo de influenciar outros, de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos estabelecidos. CONCLUSES E RECOMENDAES 1 - INTRODUO Actualmente assiste-se era da globalizao, em que as deslocaes de capitais, de pessoas e de conhecimentos so constantes, ampliam-se os padres de exigncia e de competitividade, assim como as presses financeiras so cada vez maiores. S as empresas com vantagens concorrenciais que conseguiro sobreviver e ultrapassar a concorrncia, aumentando o ciclo de vida dos seus produtos e/ou servios e os seus lucros. Esta realidade afecta todas as empresas e indstrias de uma forma geral, mas de uma forma particular a indstria hoteleira, por estar inserida num negcio altamente competitivo, em que a qualidade do servio um factor crtico de sucesso. O desempenho dos empregados de um hotel est associado qualidade dos servios, pois o cliente vai interagir com o empregado. Ou seja, a actuao dos empregados tem um impacto significativo nos hotis, pois o seu nvel de motivao e empenho vo fazer toda a diferena entre um servio medocre e um servio de elevada qualidade. Da mesma forma, mas numa outra vertente, temos a liderana que hoje em dia um tema muito debatido, sendo cada vez mais atribudo ao lder um papel vital para o desempenho de uma organizao. Neste contexto este estudo pretendeu contribuir para a melhoria do conhecimento ao nvel da indstria hoteleira na RAM, nomeadamente ao nvel dos recursos humanos e da liderana. 2 - CONCLUSES ESPECFICAS Este trabalho de investigao permitiu identificar a opinio dos empregados em relao ao tema da motivao e da liderana na indstria hoteleira da RAM. Aps a anlise dos resultados possvel verificar a veracidade das hipteses de trabalho formuladas inicialmente. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 122 Hiptese 1: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so o salrio adequado e ter um trabalho seguro. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 1 no se verifica, pois os dois factores de motivao aos quais os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so: um ambiente de confiana e respeito (xm = 6,41) e um bom relacionamento com os colegas (xm = 6,31), pois apresentam os valores mdios mais altos. Hiptese 2: Os factores motivacionais a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so a maior responsabilidade no trabalho e o sentimento de estar envolvido. Resposta: O estudo permite concluir que a Hiptese 2 no se verifica, pois os dois factores de motivao aos quais dada menos importncia so: a disponibilidade para a resoluo de problemas pessoais (xm = 5,31) e um trabalho de prestgio e status (xm = 5,32), pois apresentam os valores mdios mais baixos.

Hiptese 3: Os empregados da indstria hoteleira esto motivados para o desempenho das suas funes. Resposta: A Hiptese 3 correcta, pois ao analisar o nvel de motivao dos empregados conclui-se que a maioria dos empregados tem um nvel de motivao mdio a tender para o elevado (xm = 5,48), o que demonstra uma predisposio para a realizao das tarefas que lhes so atribudas. Hiptese 4: O lder importante para a motivao dos empregados da indstria hoteleira da RAM. Resposta: Conclui-se que a Hiptese 4 verificada, pois 75% dos empregados inquiridos consideram o seu lder importante para a sua motivao, facto confirmado pelos estudos recentes que atribuem um papel importante ao lder no que diz respeito motivao dos empregados. Hiptese 5: Existem diferenas entre a caracterizao do lder actual e a caracterizao do lder eficaz. Resposta: A Hiptese 5 tambm se verifica, pois quando se estabelece uma comparao entre a caracterizao do lder actual e a do lder eficaz, verifica-se que Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 123 as duas divergem ao nvel da importncia que atribuem s diferentes caractersticas, pois as caractersticas e comportamentos do lder eficaz tm um valor mdio superior ao do lder actual. Quer isto dizer que existe uma diferena entre as caractersticas do lder actual na indstria hoteleira da RAM e as caractersticas do lder que os empregados consideram como o mais eficaz. Na Figura 5.1 visualiza-se esta diferena, em todas as caractersticas consideradas. Hiptese 6: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so a recompensa pelo bom desempenho e tentar fazer o que a maioria deseja. Resposta: Conclui-se que a Hiptese 6 no se verifica, pois as duas caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do mais importncia so: possuir autoconfiana (xm = 6,27) e reconhecer os bons desempenhos dos empregados (xm = 6,26), pois apresentam os valores mdios mais altos. Hiptese 7: As caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so ser dominante e relacionamento formal com os empregados. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 7 no se verifica, pois as duas caractersticas e/ou comportamentos do lder a que os empregados da indstria hoteleira do menos importncia so: deixar que os empregados tomem as suas decises (xm = 5,14) e o processo de deciso totalmente estar centralizado (xm = 5,32), pois apresentam os valores mdios mais baixos. Hiptese 8: Existem trs dimenses na motivao dos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 8 se verifica, pois atravs da anlise dos Componentes Principais (Tabela 5.12) verifica-se a existncia de trs dimenses na motivao dos empregados da indstria hoteleira: (1) Necessidades Existenciais; (2) Necessidades Psico-sociais e (3) Relacionamento entre o Lder e a Motivao. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 124

Hiptese 9: Os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so: (1) a existncia de boas condies de trabalho, (2) o bom relacionamento com os colegas, (3) um ambiente de confiana e respeito, (4) o reconhecimento do trabalho realizado e (5) um bom relacionamento com os superiores. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 9 se verifica, pois os cinco factores estratgicos considerados mais importantes pelos empregados so: a existncia de boas condies de trabalho (peso=0,820), o bom relacionamento com os colegas (peso=0,811), um ambiente de confiana e respeito (peso=0,791), o reconhecimento do trabalho realizado (peso=0,757) e um bom relacionamento com os superiores (peso=0,743). Hiptese 10: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 10 verificada, sendo comprovada com a aplicao do teste do Qui-Quadrado, em que se demonstrou que a motivao dos empregados dependente de todas as caractersticas e comportamentos que o lder actual apresentas, sendo a excepo apresentada apenas em dois comportamentos: o ser dominante ( = 0,193) e o relacionamento formal com os empregados ( = 0,176). Hiptese 11: As caractersticas ou comportamentos do lder actual influenciam a sua importncia para a motivao dos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 11 verificada, sendo comprovada com a aplicao do teste do Qui-Quadradro, em que se demonstrou que a importncia do lder para a motivao do empregado dependente de todas as caractersticas e comportamentos que o lder actual apresentas, sendo a excepo apresentada apenas num comportamento: ser controlador e monitorizador ( = 0,101). Hiptese 12: Existem quatro dimenses na caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira e a sua interpretao. Resposta: A Hiptese 12 verificada, comprovando-se atravs da anlise dos Componentes Principais (Tabela 5.16) verificando-se que existem quatro dimenses na caracterizao do lder actual: (1) Estilo de liderana mais orientado para a tarefa; (2) Estilo de liderana mais orientado para as pessoas; (3) Estilo de liderana mais participativo e (4) Estilo de liderana mais autocrtico. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 125 Hiptese 13: As cinco caractersticas ou comportamentos estratgicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterizao do seu lder actual so: estabelecer regras; definir a estrutura; dar orientaes; possuir autoconfiana e definir objectivos. Resposta: Aps a anlise dos resultados conclui-se que a Hiptese 13 se verifica, pois as cinco caractersticas ou comportamentos estratgicos considerados mais importantes pelos empregados aquando da caracterizao do seu lder actual so: estabelecer regras (peso=0,785); definir a estrutura (peso=0,752); dar orientaes (peso=0,699); possuir autoconfiana (peso=0,661) e definir objectivos (peso=0,660). Hiptese 14: Existem quatro grupos no que se refere caracterizao do lder actual pelos empregados da indstria hoteleira. Resposta: A Hiptese 14 verificada, pois atravs da anlise de Clusters (Tabela 5.17) comprova-se que existem realmente quatro grupos na caracterizao do

lder actual pelos empregados da indstria hoteleira: No grupo 1 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais autocrtico e menor interesse ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas. Este grupo constitudo por 48 inquiridos, representando 13,6% do total da amostra. No grupo 2 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa e menor interesse ao estilo de liderana mais participativo. Este grupo constitudo por 62 inquiridos, representando 17,5% do total da amostra. No grupo 3 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais orientado para as pessoas e menor interesse ao estilo de liderana mais orientado para a tarefa. Este grupo constitudo por 95 inquiridos, representando 26,8% do total da amostra. No grupo 4 os empregados do maior nfase ao estilo de liderana mais participativo, no dando menor nfase a nenhum dos outros factores pois no apresentam valores mdios negativos. Este grupo constitudo por 149 inquiridos, representando 42,1% do total da amostra. A anlise de Clusters confirmada pela anlise de varincia e pela anlise discriminante. Atravs da anlise discriminante, conclui-se que no universo dos hotis da RAM, h 91,5% de casos correctamente classificados nos grupos, para um grau de confiana =95% e um erro de D= 5%. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 126 Hiptese 15: Os lderes actuais da indstria hoteleira da RAM tm um estilo de liderana participativo e orientado para as pessoas. Resposta: A Hiptese 15 verificada, pois o maior grupo encontrado (com 42,1% dos empregados) atravs da anlise de Clusters, deu maior importncia s caractersticas e comportamentos que determinam um estilo de liderana mais participativo (xm = 0,6805). O segundo maior grupo encontrado (com 26,8% dos empregados) deu maior importncia s caractersticas e comportamento que determinam um estilo de liderana mais orientado para as pessoas (xm = 0,1616). Sendo assim, conclui-se que o estilo de liderana dos responsveis dos hotis na RAM est mais direccionado para os empregados, preocupando-se em estabelecer relaes com os mesmos e em ouvir as suas opinies. Estes dois estilos de liderana corroboram os estudos realizados ao nvel da indstria hoteleira, os quais defendem que numa indstria em que existe interveno dos recursos humanos, tem que existir um estilo de liderana que se enquadre nessa realidade, ou seja, que tenha preocupaes ao nvel das relaes inter-pessoais. 3 - CONCLUSO GERAL As concluses especficas baseadas nas hipteses de investigao contribuem para um melhor conhecimento dos factores motivadores dos empregados e o estilo de liderana existente na indstria hoteleira da RAM. Trata-se de informao verdadeiramente relevante para os responsveis dos hotis, devendo servir de base para o desenvolvimento de programas ao nvel da Gesto dos Recursos Humanos. Ao nvel da liderana permite fazer um retrato mais completo do estilo de lder existente nos hotis da RAM, podendo contribuir para que as mudanas ao nvel

institucional nos hotis seja feita da forma mais eficaz e eficiente. Em suma, agora mais evidente que os lderes da indstria hoteleira da RAM so participativos e preocupados com as pessoas, tendo uma influncia significativa na motivao dos seus empregados, com consequncias quer no seu empenho, quer no seu desempenho, destacando a liderana nos hotis como um dos factores crticos de sucesso mais importante. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 127 4 - RECOMENDAES Tendo em vista a melhoria do desempenho dos empregados na indstria hoteleira, assim como a eficcia dos seus lderes, pode-se chamar a ateno para alguns pontos-chave: elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquritos de satisfao junto dos empregados, com o objectivo de aferir a sua opinio acerca das condies existentes no seu local de trabalho, tendo em conta que so estes os factores de motivao aos quais empregados do mais importncia. Com base nas suas opinies, devem ser criadas condies de trabalho que incentivem o empenho e dedicao dos empregados, aumentando a sua satisfao e ao mesmo tempo a sua produtividade; elaborar inquritos de opinio para determinar o grau de satisfao atribudo liderana existente, analisando as caractersticas e os comportamentos do lder em relao aos empregados, tentando adoptar o estilo de liderana mais adequado tendo em conta as circunstncias existentes; fazer uma aposta contnua na qualificao dos empregados, como forma de melhorar o seu desempenho e a qualidade do servio; ter em conta as relaes inter-pessoais com os empregados, incentivando a sua participao na tomada de deciso. Este estudo tem como principal objectivo trazer discusso o tema da liderana e da motivao na indstria hoteleira da RAM. Tem ainda a finalidade de contribuir para o melhor entendimento do comportamento dos empregados nesta indstria e determinar a verdadeira importncia da liderana no sucesso dos estabelecimentos hoteleiros. 5 - FUTURAS INVESTIGAES Tendo como base este estudo, podero ser realizadas outras investigaes nesta rea, nomeadamente ao nvel: de outros factores com influncia no comportamento dos empregados; da influncia da mulher na liderana dos estabelecimentos hoteleiros regionais; do estudo da motivao e liderana nos outros segmentos da oferta de alojamento turstico. Estudo da Motivao e da Liderana na Indstria Hoteleira da RAM 128 CAPTULO VII BIBLIOGRAFIA Adams, J. Stacy (1963). Toward an understanding of inequity, The Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 67, pp. 442-436. Alderfer, Clayton P.; Kaplan, Robert E. & Smith, Ken K. (1974). The effect of variations in relatedness need satisfaction on relatedness desires, Administrative Science Quarterly, Vol.19, n. 4, pp. 507-532. Ambrose, Maureen L. & Kulik, Carol T. (1999). Old friends, new faces: Motivation

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