Revista San Telmo Nº42 Septiembre 2011

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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 42 // septiembre 2011
COMIENZA LA CUENTA ATRS

V Asamblea de la Agrupacin de Miembros
Reflexin a la hora de la verdad

Cuando se decidieron las fechas de nuestra V Asamblea quinquenal, 18 y 19 de Noviembre de 2011, hace ms de un ao, no se poda sospechar que el gobierno socialista del Seor Zapatero no iba a culminar su segundo mandato constitucional de cuatro aos. Por supuesto, tampoco se haban celebrado las elecciones municipales del 22 de mayo de este ao, que supusieron un vuelco importante en la opinin poltica de nuestros ciudadanos, que pudiera aventurar un cambio gubernamental antes de plazo. La gravedad de la situacin econmica del mundo occidental, especialmente en Europa y particularmente en Espaa, han precipitado los acontecimientos. Por muy poco, las elecciones generales, fijadas por el presidente del gobierno para el 20 de Noviembre prximo, no han coincidido con algn da de la Asamblea, pero nuestra segunda jornada de ponencias y la clausura se solapa con el da de reflexin previo a los comicios el 19 de Noviembre. Pero no parece que tal reflexin tenga incompatibilidades con nuestras actividades pblicas. Probablemente, una gran parte de nuestros antiguos alumnos, hombres de empresa que sienten en sus carnes las dificultades del momento, tendrn decidido su voto, pero ni a ellos, ni a la otra parte restante indecisa les perturbar el desarrollo de la Asamblea, sino todo lo contrario, porque las interesantes ponencias sobre temas econmicos y sociales que se van a discutir en la convencin por acreditados conferenciantes de nivel internacional les pueden aclarar las ideas. Aqu no vamos a hacer poltica, pero conviene asegurar que habr temas de gran inters en dichas ponencias o que afloren en los posibles coloquios que se planteen como consecuencia de las mismas. Y estos temas, inevitablemente, rozan lo poltico. Recuerdan la intervencin del Sr. Pizarro, brillante expresidente de Endesa en la anterior Asamblea de Sevilla? Habl como empresario, pero aventur dificultades premonitorias sobre la crisis y las medidas que haba que tomar. No hay que olvidar que el progreso de Espaa y de la sociedad espaola depende, en gran parte, del progreso de de sus empresas. La riqueza no la crea el gobierno, sino los empresarios. El gobierno de turno puede poner los medios necesarios para que tal desarrollo se produzca con medidas fiscales, crediticias, de impulso de la inversin y del consumo, de fomento de la investigacin, de clarificacin y unidad del mercado, etc. Unas cuentas presupuestarias oficiales saneadas, que eviten un endeudamiento excesivo, facilitar el desarrollo de la sociedad, permitiendo situar la fiscalidad en niveles justos que promuevan, por una parte, el progreso empresarial, y, por otra, la atencin a una poltica social justa. Es decir, unos niveles impositivos no abusivos libera recursos a disposicin de los ciudadanos. Lo anterior obligar a un redimensionamiento de la organizacin autonmica estatal con el apoyo, como mnimo, de los grandes partidos de mbito nacional, como ltimamente parece reconocerse, llegando a acuerdos alejados de los particularismos partidarios. Estos son los acuerdos que necesita el pas en momentos tan crticos, y la reforma constitucional de fijar un lmite al dficit del estado y de las autonomas es un paso positivo en este sentido, aunque suponga un freno a la independencia econmica de ciertas autonomas que la correlacionan con la correspondiente poltica. Pero para el empresario espaol tal medida robustece la unidad de mercado, castigada por los particularismos regionales que imponen trabas de muy diverso tipo y dificultan el libre juego del mercado. Cuando la tendencia mundial es al libre mercado en un mundo globalizado, sobre todo en la Unin Europea, en Espaa los vestigios medievalistas reduccionistas dificultan el progreso de nuestras empresas. Toda la problemtica empresarial, de una forma ms o menos explcita, se va a abordar en los ejes sobre los que se centran las ponencias de nuestra Asamblea: las perspectivas macroeconmicas de nuestro entorno para el futuro, la necesidad de mirar al mundo para ver lo que se hace, la necesidad de reinventar el negocio y la empresa y la consideracin de los valores humanos y el compromiso social, porque, segn pensadores prestigiosos, la crisis del mundo actual no es solo de tipo econmico y financiero, sino tambin de valores de la sociedad. La jornada de reflexin para nuestros empresarios es menos de duda poltica y ms de aprovechamiento de lo expuesto en la Asamblea en beneficio de sus empresas y de ellos mismos como personas.
Carlos Gonzlez Barbern
DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org
N 42
Director: Carlos Gonzlez Barbern. Redaccin: Raquel Martn Lpez-Soldado, Mamen Gmez Gonzlez, Carmen Camacho Baena y ngel Aguado. Diseo y Maquetacin: Habermas Comunicacin (F. Surez). Colaboraciones: Isauro Lpez, Jos Miguel Amuedo, Fernando Faces, David Moreno, Carlos Gonzlez Barbern, Miguel L. Guijarro e Ignacio Valdurteles. Fotografa: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva Consejo de redaccin: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernndez de Jdar, Francisco Garca Nieto, Carlos Gonzlez Barbern, Antonio Hidalgo Prez, Jose Antonio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces Garca. Consejo asesor: Jos Miguel Amuedo, Julio Audicana Arcas, Antonio Garca de Castro, Raimundo Gmez del Sol, Manuel Gonzlez-Toruo, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martn. Publicidad: I. I. San Telmo Telf. 954 97 50 04 Fotomecnica e Impresin: Gandolfo. Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos. Depsito Legal: SE-1034-2001 La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artculos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. FUNDACIN SAN TELMO Avda/ de la Mujer trabajadora, 1 41008 Sevilla Tel.: 95 497 50 04 Fax: 95 495 88 40 www.santelmo.org
Entrevista // Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo. Claustro // Profesionalizar la empresa familiar? Por el prof. Isauro Lpez. Claustro // Guerra a los ricos! Por el Prof. Jos Miguel Amuedo. Claustro // La metamorfosis del sistema bancario espaol. Por el Prof. Fernando Faces. Claustro // El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficio. Por el Prof. David Moreno Utrilla. Opinin // El nepotismo en la empresa familiar. Por Carlos Gonzlez Barbern. Opinin // La incertidumbre y la forma de anlisis de la realidad. Por Miguel L. Guijarro Hernandez . Opinin // Compitiendo desde el modelo de negocio. Por Ignacio Valdurteles.
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Empresas y empresarios // Entrevista a Carlos Lpez Casas, presidente de CONFIVENDIS, y Santiago Aranguren Gutirrez, socio de la empresa. Empresas y empresarios // Entrevista a Ana Mara Garca Gallardo, PIDE 2011, directora comercial de BRSSICA Group, S.A CREARA // Proyecto lydes: El trampoln de 55 jvenes hacia el mercado laboral. Vida acadmica // San Telmo concluye su curso acadmico con la clausura del Programa PIDE. Vida acadmica // Graduacin de la XXIV promocin del Programa Master en Economa y Direccin de Empresas del Instituto I. San Telmo. Vida acadmica // Clausura de ADECA 11: el programa lder alimentario Vida acadmica // La Ctedra de Empresa Familiar rindi su homenaje anual a las familias empresarias. Vida acadmica // Clausura del Programa de Alta Direccin (PAD) en Marruecos. Vida acadmica // Encuentro empresarial Hispano-Marroqu. Vida acadmica // Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD). Vida acadmica // El programa de Direccin de Empresas Alimentarias concluye su XXIV Edicin. Vida acadmica // Desarrollo Acadmico. Casos. Vida acadmica // Reunin del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias. Vida acadmica // Reunin del Consejo Asesor de Extremadura. Vida acadmica // Una labor inestimable. Libros Breves
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Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo.
TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN SOLUCIN, LO QUE PASA ES QUE NO NOS GUSTA LA MEDICINA QUE HAY QUE APLICAR
Redaccin
entrevista
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La Fundacin San Telmo cumple treinta aos con ms de 6.500 antiguos alumnos; todos directivos y empresarios que han pasado por sus aulas. Qu balance hace de estas tres dcadas? El balance que hago es muy positivo. Como nuestros alumnos saben, la actividad principal de la Fundacin San Telmo se realiza a travs del Instituto Internacional San Telmo, una escuela de negocios con campus en Sevilla y Mlaga, que se ha constituido como la primera escuela de negocios del sur de Espaa en estos treinta aos de su existencia. Es un periodo muy corto para la culminacin de una institucin como sta (recurdese los ms de cien aos de historia de Harvard), pero San Telmo ha recorrido con celeridad este periodo y se ha convertido en una de las escuelas de referencia de Espaa, siendo, adems, lder en formacin de altos directivos del sector agroalimentario. En este sentido, San Telmo puede ufanarse de haber contribuido al desarrollo econmico y social del sur de Espaa por medio de la formacin de altos directivos, contribuyendo, de esta forma, a la vertebracin de gran parte de la clase empresarial espaola. Nos encontramos en un momento crtico en el que la coyuntura econmica est afectando al sector de la formacin cmo est haciendo frente a la situacin la Fundacin San Telmo? A pesar de la crisis existente, cuyo fin todava no se percibe con claridad, San Telmo se ha adaptado con prontitud a las exigencias del contexto. Tenemos, no obstante, dos retos para hacer frente a esta difcil situacin. En primer lugar, tratamos de mejorar constantemente nuestro prestigio, capacidad y calidad de los programas. Para ello, nos adaptamos a las necesidades formativas que tienen las empresas y si hay que modificar o ampliar nuestra oferta formativa, lo hacemos. Por otra parte, nuestro segundo gran reto es seguir con el proceso de internacionalizacin y consolidarlo. Este proceso no termina nunca, no es una tarea sino una actitud profunda en la que siempre hemos de reflexionar. En
este sentido, el pasado curso acadmico impartimos el primer programa de Alta Direccin celebrado en Marruecos, una actividad que ha realizado por primera vez una escuela de negocios. Adems, estamos llevando a cabo diversas colaboraciones con otras escuelas de negocio de Hispanoamrica. Entiendo entonces, que la innovacin en el sector formativo es algo que San Telmo considera prioritario. Es imprescindible. Me atrevo a decir que todas aquellas escuelas de negocio que no hayan pensado en esto durante los ltimos aos, previsiblemente, no van a tener continuidad. Hay que ir por delante y adaptarse, como he mencionado anteriormente, a las necesidades formativas que demandan las empresas y satisfacer esa necesidad. En nuestro caso, no slo van a sufrir cambios nuestros programas en cuanto contenido acadmico y diseo se refiere, sino que a los ya existentes se va a unir la creacin de un programa nuevo porque creemos que hay que atender nuevos campos profesionales de la empresa, en los que hay que satisfacer la formacin y el perfeccionamiento de los directivos sectoriales y divisionales.
Lo que peor soportan los que tienen que tomar decisiones, es la incertidumbre.
San Telmo se ha posicionado como una de las mejores escuelas de negocios del mundo en su lnea de investigacin agroalimentaria. Qu puede hablar de la especializacin en la problemtica de las empresas de este sector? San Telmo, desde su constitucin, siempre ha contado con una clara especializacin en el sector agroalimentario, tan importante en el tejido empresarial de Andaluca. Con esta orientacin organiz hace ya mucho tiempo el programa DEA. Posteriormente, ha ido ampliando esta lnea de investigacin en otros aspectos de esta problemtica de la Cadena Alimentara organizando programas muy especficos como ADECA (Alta Direccin de la Cadena Alimentara) que, a modo de discusin, rene a representantes de
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las mejores empresas de este sector de Espaa y de otros pases extranjeros. Esto est complementado por programas particulares dedicados, sobre todo, a Pymes y cooperativas, algunos de ellos en colaboracin con el Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, impartidos en diversas ciudades de Espaa con gran aceptacin por parte de los dirigentes de dichas empresas. Usted es, adems de presidente de esta Fundacin, un empresario de xito Nota intranquilidad en el tejido empresarial por las dificultades y duracin de la crisis? Se atisba una salida a esta situacin? Noto toda la intranquilidad del mundo, sobre todo, por el desconcierto que la sociedad vive, y los empresarios no somos una excepcin. Lo que peor soportan los que tienen que tomar decisiones, es la incertidumbre. Ello te bloquea, te paraliza. Sabemos elegir caminos, cuando conocemos dnde est la dificultad a saltar, cuando tenemos clara cuales son las cartas que nos ha tocado, por muy malas que estn sean. Pero, en estos momentos, ni sabemos las cartas que nos han tocado, ni a qu estamos jugando. La crisis de hoy es, sobre todo, un problema de deuda. Los problemas de deuda slo se solucionan, o con quitas, o con aplazamientos o con delfaut. Los polticos europeos no se ponen de acuerdo cual de los caminos a elegir, porque ellos regulan con sus bancos centrales el sistema financiero, sus manifestaciones, sus pugnas, sus dudas y sus intereses particulares y electorales, tienen paralizada las soluciones y, mientras, no fluye el crdito, siendo ste vital para que el sistema arranque. Unos, obsesionados por la inflacin, otros, por la deflacin, no eligen un camino. Mientras, los dems estamos desconcertados.
Las fronteras se levantaron con la globalizacin, y los que juegan ahora son globales, la cancha de juego es ms grande, los jugadores ms preparados y los tiempos econmicos corren a ms velocidad.
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Vemos salidas? Siempre se acaba saliendo, pero para ello hay que despejar la incgnita antes planteada, despus oficio, trabajo y paciencia. La ltima crisis dur diez aos, y todos sabemos que sta es ms complicada, y si solo llevamos cuatro aos nos quedan en el mejor de los casos seis. Qu recomendaciones dara? Realizar un buen anlisis de tu empresa, de tu producto, de tu estructura financiera. Despus, ver el mercado, el escenario. Ser sinceros con nosotros mismos y ver si tenemos las mimbres adecuadas para competir. Si alguno falla, asumir con rapidez la solucin, por muy dura que sea esta. Todos los problemas tienen solucin, lo que pasa es que, a veces, no nos gusta la medicina que hay que aplicar. Esta puede ser tan complicada como cambiar de producto, de zona geogrfica, o fusionarte con tu competidor. En los ltimos tiempos son innumerables las ocasiones en las que escuchamos la frase de las grandes crisis surgen nuevas oportunidades. Cree que esto sucede realmente? En caso afirmativo, podra hablarnos de algn caso? Como he tenido la oportunidad de manifestar pblicamente en algunos actos de San Telmo, nos encontramos a mi humilde entender- no slo en una crisis, tambin en un cambio de ciclo. Algunos productos ya no se venden. Algunos sectores maduran y se concentran a tal velocidad que nuestra empresa no tiene msculo para esa pelea. Las fronteras se levantaron con la globalizacin, y los que juegan ahora son globales, la cancha de juego es ms grande, los jugadores ms preparados y los tiempos econmicos corren a ms velocidad. Es decir, un mundo nuevo, lleno de oportunidades que los
ms capaces estn viendo, estn trabajando, estn peleando. Como siempre digo, alguien en estos momentos, en algn lugar de Andaluca, o de Espaa, o del mundo, est empezando un proyecto que el da de maana ser todo un ejemplo de xito, lo est empezando con humildad, con trabajo diario, con pasin, no es conciente de su futuro maravilloso, pero se lo est ganando con su esfuerzo diario.
Sacrificio, trabajo, lucha y esfuerzo para todos. Para muchos, incertidumbre. Para unos pocos elegidos visin clara y oportunidades Finalmente, qu actos estn previstos para conferenciantes y asistentes?Cuntos empresarios, antiguos alumnos de San Telmo esperan reunir? Los antiguos alumnos que se espera asistan a Mlaga los das 18 y 19 de noviembre, teniendo en cuenta que algunos vendrn con acompaantes, se acercarn a los 2.000. Unos podrn centrar su atencin a las ponencias y conferencias, otros podrn disfrutar de un programa complementario centrado en visitas a museos y otros lugares culturales y tursticos de la capital, o compaginar ambas cosas.
La Asamblea que cada cinco aos celebra San Telmo supone una gran ocasin para reflexionar sobre los problemas y oportunidades que se presentan en Espaa dentro del fenmeno general de la globalizacin. Hacia qu asuntos se va a centrar la atencin? Los temas se reflejan en cinco ejes principales, a travs de reconocidos ponentes. En primer lugar, se examinarn las perspectivas macroeconmicas para la segunda dcada del Siglo XXI. A continuacin, se ver la necesidad de mirar qu se hace en el mundo, con especial atencin al desarrollo de India, Latinoamrica y frica. El tercer eje se refiere a los nuevos planteamientos empresariales que hay que tener para crecer y crear riqueza. Como cuarto eje se tratar de reinventar el negocio de la empresa en el nuevo entorno competitivo que se presenta. Y, por ltimo, se tratar del liderazgo de los valores humanos y del compromiso social de las empresas y las personas, centrando la atencin en las mltiples iniciativas particulares y privadas que se dedican a devolver la esperanza a millones de personas desfavorecidas. El lema de la V Asamblea es 2011216: la hora de la verdad. Qu augura usted para los prximos cinco aos?
A pesar de la crisis existente, cuyo fin todava no se percibe con claridad, San Telmo se ha adaptado con prontitud a las exigencias del contexto.
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PROFESIONALIZAR
LA EMPRESA FAMILIAR?
Isauro Lpez Director de Personal Cientfico y director del rea de Finanzas del Instituto Internacional San Telmo. ilopez.prof@santelmo.org
Es opinin generalizada que cuando las dificultades econmicas y financieras aprietan, stas suelen sentirse con ms crudeza en las empresas familiares y, por eso, resurge con fuerza el eterno problema de la profesionalizacin de la empresa familiar. Se argumentas que las situaciones difciles requieren autnticos profesionales para salir adelante aunque, por otra parte, se reconoce que las empresas familiares son ms flexibles y tienen ms capacidad de sacrificio cuando las circunstancias lo requieren. Quisiera dedicar mi reflexin de hoy a la aparente, y en mi opinin falaz, dicotoma entre la profesionalizacin y la empresa familiar. Para empezar, unas ideas claras sobre terminologa sacadas del diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola:
1. Profesionalizar: Dar carcter de profesin a una actividad. 2. Profesin: Empleo, facultad u oficio que alguien ejerce y por el que recibe una retribucin. 3. Profesional: a. Que practica un oficio del cual vive. b. Persona que ejerce una profesin con relevante capacidad y aplicacin. Atendiendo a las definiciones 1, 2 y 3-a, podemos afirmar que hoy en da las empresas familiares, como las empresas no familiares, estn llenas de profesionales que ejercen su labor de forma continuada. Es ms, casi podra decirse que en las empresas familiares, como en las no familiares, slo trabajan profesionales. En tal sentido no cabe hablar de profesionalizar la empresa familiar, ya est profesionalizada.
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Cuestin aparte es si en la empresa familiar, como en la no familiar, cada puesto de trabajo est ocupado o ejercido por el mejor profesional posible, el que especifica el punto 3-b reseado anteriormente y recogido del diccionario de la R.A.L.E. Desde la empresa familiar, como desde la no familiar, el clamor sera ensordecedor: Dnde hay que firmar para conseguir eso?!!! Tener en cada puesto de trabajo al mejor profesional es una tarea difcil que tropieza permanentemente con enormes dificultades: En primer lugar, los procesos de seleccin, ms o menos sofisticados, slo muestran una pequea parte de la complejidad humana del futuro empleado y del empleador bajo el prisma de la necesidad, la conveniencia, el entorno, el deseo de agradar, los compromisos, etc. Despus, los perodos de prueba: tiempo limitado de conocimiento mutuo en el que los comportamientos son inevitablemente atpicos. Luego, las promociones y ascensos. Cabe recordar aqu el principio de A Laurence J. Peter (dcada de los 60, del siglo pasado) que dice: en una jerarqua todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia. Segn este principio, Peter concluye con un corolario que dice: Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempear sus obligaciones. Por suerte, en las empresas familiares y en las no familiares, no suele ocurrir esto en toda la organizacin a la vez, por eso el trabajo sale adelante realizado por las personas que no han alcanzado aun su nivel de incompetencia. Adems, la empresa y el mundo que la rodea es permanentemente cambiante, tanto en necesidades, como en requerimiento a los puestos de trabajo y a las personas, haciendo imprescindible lo que antes era innecesario y excelente lo que antes era casi un fracaso intil. Por ltimo, a todo el mundo le cuesta trabajo y no quiere despedir a un profesional con tiempo en la empresa, aunque sea mediocre. En la tarea de la bsqueda de los mejores profesionales, la empresa familiar tropieza habitualmente con dificultades adicionales que conviene no olvidar: A veces ocurre que los mritos (lazos) de la sangre se hacen valer ms que cualquier otra capacidad, por lo que el problema de reclutamiento se plantea en trminos de qu puesto de trabajo o responsabilidad es la escogida y no si la persona es necesaria y debe o no entrar en la empresa. En ocasiones, la fuerte personalidad del fundador y su historia de esfuerzo y xito le hacen creer que los familiares ms directos poseen estas mismas cualidades, adornadas con una
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mejor preparacin bsica y que se sometern de buen grado a su frrea disciplina y mando. Por otra parte, la empresa familiar suele tener dificultad propia para aprecia el desempeo de un familiar integrado en la compaa: La sangre obscurece la visin y la objetividad, mxime si interfieren familiares no trabajadores. Los familiares ms directos siempre trabajan como amos, por bajo que sea el puesto por el que empiezan su relacin laboral. Hay permanentemente cierta confusin de derechos y obligaciones en el doble papel de accionista y a la vez trabajador. Los colaboradores suelen tapar los despistes y olvidos del familiar, especialmente si es joven, empieza y/o cae simptico. No suele haber sistemas objetivos de apreciacin del desempeo. En ocasiones, los objetivos y funciones de la propiedad y la gerencia de la empresa no son coincidentes Adems, el despido no suele ser una opcin disponible en la empresa familiar, salvo casos de extrema gravedad. Para ello, veamos qu tipo de puestos puede ocupar cada familiar accionista. En primer lugar, y casi como irrenunciable, el de propietario. Ejercer de propietario (profesional) no
es fcil y mucho menos intuitivo y espontneo. Requiere una larga y consistente preparacin que no se puede improvisar a ltima hora, cuando, por razones biolgicas naturales, la siguiente generacin tiene que asumir la responsabilidad de la empresa. Cada miembro de una familia empresaria es, ante todo, propietario, accionista de una empresa familiar por lo que su comportamiento como tal est sometido, adems de a las exigencias legales, a la conciencia moral y a la manera de actuar de la familia propietaria. Tendr que compaginar lo mercantil con lo familiar, interiorizar el proyecto familiar y asegurar la coherencia de ste con el proyecto empresarial. En definitiva, como propietario debe sentir como propio el patrimonio que representan las acciones, sentir el proyecto empresarial como algo vinculado ntimamente a la familia y considerarlo un legado que ha de pasar a la siguiente generacin. A mi modo de ver, esta importante y delicada tarea requiere que en la familia se siembre y desarrolle el orgullo de pertenencia, el sentido de propiedad emocional y la identidad familiar desde muy jvenes, con la naturalidad y constancia con la que se inculca a los hijos la educacin, buenas maneras, creencias, valores y principios que caracterizan a cada familia. Ms adelante, y cuestin aparte es proporcionar la formacin y entrenamiento adecuado para ejercer de ac-
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cionistas. Como accionistas responsables, a su tiempo, deben ir creciendo en el conocimiento de las caractersticas y claves de su negocio familiar, en participar poco a poco, con discrecin y prudencia en las reuniones familiares y empresariales sobre el negocio, en saber qu se espera de un accionista de la empresa familiar y en comprender y analizar la informacin que habitualmente recibe un accionista. Otra posible ocupacin profesional en la empresa familiar es como directivo, responsables de la gestin, que deben contar con la experiencia suficiente, conocer la problemtica empresarial, entender las caractersticas del negocio y estar habituado a utilizar las distintas herramientas de gestin disponibles para tomar las decisiones ms adecuadas en cada momento. La forma y condiciones para incorporar como trabajador a un miembro de la familia a la empresa familiar o su promocin a un nuevo puesto creo que vienen perfectamente definidos en la declaracin de un participante en un estudio reciente sobre el tema: Un miembro de la familia slo puede entrar en el negocio si hay una vacante que coincida con su experiencia, habilidades y expectativas... La mejor manera de incorporarse a la empresa familiar es siguiendo ciertas reglas. Qu duda cabe que el diseo de los puestos de trabajo que ocupar cada profesional en la empresa familiar, as cmo la forma en que se tienen en cuenta sus intereses y cualidades y habilidades personales, cmo se hace esa incorporacin y cmo se proyecta y realiza el desarrollo de la carrera profesional correspondiente son crticos, tanto para el futuros de los miembros de la familia, como de la empresa familiar. Sera adecuado que un accionista ocupase permanentemente un puesto de nivel operativo o auxiliar de bajo nivel? En mi opinin, si el accionista tiene un cierto peso familiar o si posee un paquete influyente de acciones no sera recomendable, aunque cada caso debera analizarse de forma pormenorizada y personalizada. Lo natural es que no todos los accionistas, sobre todo si ya estamos en la segunda, tercera o . generacin, sean trabajadores de la empresa, bien porque no haya sitio para todos, bien porque no sea la persona adecuada o porque los intereses e ilusiones profesionales de algunos accionistas vayan por otro camino. Recuerdo el ejemplo de un brillante y atpico empresario almeriense que, despus de intentar reiteradamente la integracin de su hijo mayor en la empresa familiar, levantada con sangre, sudor y lgrimas a lo largo de muchos aos, lleg a la conclusin de que las diferencias de criterio empresarial y personal hacan incompatible la convivencia de las dos generaciones en el mismo proyecto empresarial. Pero viendo que su hijo tena madera de empresario y no renunciando a
que pudiera desarrollar sus aspiraciones, invirti algo de dinero y le dijo: Manolo, aqu tienes tu empresa para que la lleves t solo siendo parte de mi competencia. Te deseo lo mejor para que recorras solo el camino del xito. Me alegrar de que as sea y ser el primero en felicitarte y darte la enhorabuena cuando lo logres. Pero si te arruinas, Dios no lo permita, aqu estoy yo como empresario para darte trabajo y como padre para ayudarte en todo lo que necesites. No se, o no quiero recordar, cual ha sido el resultado, pero desde luego es un camino meritorio y valiente para la madurez de la siguiente generacin. No todo el mundo es capaz, econmica y emocionalmente, de dar este tipo de oportunidades dejando a un lado la superproteccin de los hijos (y el patrimonio), a la que somos tan propicios. Volviendo a la idea inicial de profesionalizar la empresa familiar (llenar de buenos profesionales-familiares o no-la empresa familiar), no se trata de quitar a la familia de los puestos de trabajo de la empresa para poner a otros profesionales no familiares, se trata de tener los mejores profesionales en cada puesto de trabajo, y mejor si son de la familia!
A todo el mundo le cuesta trabajo y no quiere despedir a un profesional con tiempo en la empresa, aunque sea mediocre. No se trata de quitar a la familia de los puestos de trabajo de la empresa para poner a otros profesionales no familiares, se trata de tener los mejores profesionales en cada puesto de trabajo, y mejor si son de la familia!
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Guerra a los
Jos Miguel Amuedo Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo jamuedo@santelmo.org
ricos!
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La escena pre-electoral y el sistema tributario Los economistas predecimos fatal; fallamos casi siempre; fallamos incluso prediciendo el pasado!. Esa era la respuesta de Pedro Schwartz hace pocos das a uno de los participantes en un Encuentro para Antiguos Alumnos de San Telmo con motivo de la presentacin de su ltimo libro La economa explicada a Zapatero y sus sucesores, cuando aquel le preguntaba por el futuro escenario econmico a corto plazo. Pues tengo que decir que cuando me preguntan qu va a pasar con los impuestos tras las elecciones, o ms en concreto, con tal o cual figura impositiva, me siento como Pedro. A menudo, la convocatoria de elecciones -o el momento en el que los partidos polticos designan a sus candidatos- supone el banderazo de salida a propuestas de todos tipos y colores en materia tributaria. Y es lgico: se trata de una materia extremadamente sensible para los futuros votantes y, a ms a ms, la va de ingreso de fondos necesarios para el sostenimiento del llamado sistema del bienestar. Todos nos vemos influidos por los impuestos. Por otra parte, existen en el terreno fiscal verdades inmutables, propuestas que todo el mundo firmara, unas veces por lo genrico de las mismas, y otras porque de verdad son buenas para todos. Un ejemplo: nos hemos propuesto luchar contra el fraude fiscal Pero quin osara afirmar que la existencia de fraude es buena? Entonces, es posible creer que el sistema tributario que tendremos pasados dos o tres aos de la fecha de las elecciones ser similar al que defienden los candidatos? En mi opinin, no. En
primer lugar, porque lo que exponen los candidatos en sus propuestas electorales son, en el mejor de los casos, simples desideratums, medidas deseadas como necesarias en s mismas, independientemente del entorno en el que te encuentres. Cosa distinta ser que el escenario poltico post-electoral te obligue a pactos que condicionen esas medidas (lo cual, siendo bastante habitual en el pasado, no parece que sea muy probable a nivel nacional tras las prximas elecciones). La existencia de estos pactos condicionara, sin duda, el sistema fiscal resultante. Adicionalmente, y ms que nunca en el entorno econmico que atravesamos, tambin es probable -o ms que probable, segn afirman los ms pesimistas- que haya presiones externas que condicionen el sistema tributario. Sin duda, para aquellos que nos prestan el dinero necesario para financiar el pas, temas como el dficit pblico y, en consecuencia, tanto ingresos como gastos pblicos, sern muy importantes. Evaluarn nuestra gestin de ingresos y gastos (ya que no pueden intervenir en ella) y nos pondrn nuestra nota va prima de riesgo. Y a partir de ah, si el pas necesita ayuda, tendr que someter parcelas de su soberana fiscal a aquellos que nos presten o avalen. Eso dara lugar a posibles subidas fiscales que afectaran, en primer lugar, a aquellos tributos con mayor capacidad recaudatoria. En nuestro caso, al IVA y al IRPF. Si no, que pregunten a los griegos A pesar de lo anterior, prometer es fcil. Y barato. As, en los ltimos das hemos visto como Rubalcaba defenda la creacin de un impuesto para la banca, la reforma de la tributacin de
las Sicavs, la creacin de una oficina anti-fraude -entonces, a qu se dedica la inspeccin fiscal en Espaa?- y ha pasado de pedir -exigir, segn otros- y obtener del Gobierno, como presente pre-electoral, la recuperacin del Impuesto sobre el Patrimonio, a defender que tiene graves carencias y que prefiere el cambio por un Impuesto sobre la riqueza. De qu trata sta figura, no lo sabemos, pero cabe intuir que sera similar a la establecida en Francia y recientemente propuesta por Obama. Rajoy, por su parte, ha prometido rebajar en cinco puntos el Impuesto sobre Sociedades -actualmente el tipo general es del 25%-, rebajar la tributacin de autnomos en la misma medida, ha propuesto una exencin de determinadas plusvalas empresariales, recuperar para todos la deduccin por vivienda y extender hasta el 2012 la reduccin del IVA en la adquisicin de viviendas. Respecto del Impuesto sobre el Patrimonio, se ha declarado contrario a su rescate si bien, una vez en vigor, ahora no aclara si derogar dicha figura en caso de ganar las elecciones. CiU propone gravar solo a las 1.000 mayores fortunas de Espaa los mas ricos- y, defiende, se obtendra una recaudacin muy superior a la pretendida con el actual Impuesto sobre el Patrimonio. Por su parte, IU, ICV, ERC y BNG, piden una subida hasta el 35% en el Impuesto de Sociedades para las empresas que ms ganen, y un IRPF del 50% para los ms ricos. Si ya hay Comunidades Autnomas en los que tributan al 49%!! A por los ricos! Cul es la razn de sta inquina fiscal contra los ricos?. De verdad son
Lo que exponen los candidatos en sus propuestas electorales son, en el mejor de los casos, simples desideratums, medidas deseadas como necesarias en s mismas, independientemente del entorno en el que te encuentres.
tan malos?. Son ellos los que tienen que pagar los platos rotos de la crisis? Dice un amigo mo que, en algunos temas, los ricos nunca lo tuvieron fcil. Ya en el Nuevo Testamento (Marcos 10:25 o, con redaccin algo distinta, Mateo 19:24) se dice que es mas fcil para un camello pasar por el ojo de una aguja, que para un rico entrar en el reino de Dios. Sabemos, por la interpretacin de las Sagradas Escrituras, que la aguja no es precisamente la que conocemos ahora, sino mas bien una suerte de puerta o abertura estrecha en las murallas, y tambin sabemos que los ricos de entonces no se parecen en nada a los ricos de ahora. La inexistencia, en aquella poca, de la empresa como la figura de desarrollo socioeconmico que ahora conocemos, supona que el rico de entonces era un rico de patrimonio bsicamente pasivo, y lo obtuvo en la generalidad de los casos mediante el sometimiento y explotacin de personas, guerras, saqueos y robos. Desde el punto de vista patrimonial, hoy los ricos son bien distintos. Si miramos los ms ricos del mundo en la conocida lista Forbes, los primeros lugares corresponden a fortunas relacionadas con empresas o grupos empresariales que crean miles de puestos de trabajo por todo el mundo. Hablamos de empresas como Microsoft, grupos de telecomunicacin, LVMH, Oracle, Arcelor Mittal, Zara y otros invertidos en empresas y bolsa, como Berkshire Hathaway. No se puede decir que se trate de patrimonios pasivos, precisamente. De hecho, hay quien defiende que incluso aquellos patrimonios invertidos en viviendas, fincas, etc requieren de personas que construyan esas viviendas y que mantengan esas fincas, amn de la produccin de stas ltimas. Desde el punto de vista personal, tampoco los ricos actuales se parecen a los antiguos. Muchos de ellos destinan una parte de su patrimonio a ayudar a los dems, bien mediante fundaciones o con donaciones a entidades. Como ejemplo, un botn. La Bill & Melinda Gates Foundation ha dedicado mas de 36.000 millones de dlares a temas como la erradicacin de la polio que nunca fue econmicamente rentable-, la lucha contra la malaria, vacunaciones infantiles masivas en Africa, programas nutricionales y de
desarrollo agrcola, o la defensa -incluso en USA- de la educacin como derecho civil. Bsicamente se ha nutrido de donaciones mil millonarias de Bill Gates y de Warrent Buffet. El primero, ya manifest hace aos que slo legara a sus hijos una pequesima parte de su patrimonio -eso s, suficiente para vivir- y que, el resto, lo destinara a la Fundacin. El segundo, ya se pronunci de la misma manera. Solo ellos dos suponen casi 100.000 millones de dlares. Y hay ms.
Un inciso: hay quin critica el uso de las fundaciones al tratarse de una forma jurdica que permite a aquellos donantes ahorrar impuestos. En mi opinin, la razn que mueva a una persona a ayudar a los dems, es lo de menos. Me basta con el compromiso de ayuda, y para ello las fundaciones se han revelado como un instrumento til. Sin ir mas lejos, San Telmo existe gracias al altruismo y el trabajo desempeado por los patronos de la Fundacin San Telmo, que han dedicado su
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tiempo y energa, y arriesgado su patrimonio, a la tarea de mantener una institucin dedicada al perfeccionamiento y formacin de hombres y mujeres de empresa, mediante el desarrollo de las capacidades directivas de los participantes en sus programas. Entienden que, de esa manera, contribuyen a la mejora de su sociedad. Por ltimo, en los ltimos meses, incluso hemos asistido a manifestaciones de grandes fortunas y empresarios, principalmente en Francia y en Estados Unidos, reclamando pagar mas impuestos para ayudar al pas a salir de la situacin econmica actual. Todos han exigido a cambio, eso s, la vuelta a una disciplina presupuestaria y la austeridad pblica como bandera, aunque manteniendo los pilares bsicos del sistema de bienestar. Entonces, por qu la inquina fiscal?. Y no slo en Espaa. Obama tambin parece interesado. Amn de que podramos entrar en analizar algn que otro pecado capital como la envidia -que adems de mala consejera une voluntades-, lo cierto es que hablar de tributacin de los ricos o del Impuesto sobre el Patrimonio en periodo pre-electoral, suele desprender un tufillo demaggico. Y se busca un cierto efecto legitimador para el que invoca la medida. Intentar explicarme utilizando el Impuesto sobre el Patrimonio, recin rescatado, como ejemplo. El Impuesto sobre el Patrimonio. Como se ha comentado con anterioridad, el rescate del Impuesto sobre el Patrimonio se ha producido tras la peticin/exigencia de Rubalcaba, ya como candidato, al Gobierno de la nacin. Y no lo hizo estando en el Gobierno, sino una vez nombrado candidato. Es ms, llevamos varios -y muy largos- aos de crisis, y el Gobierno no ha tomado esta medida hasta ste momento en que se encuentra de salida. El momento en que se ha decidido, pues, desprende ese tufillo demaggico del que hablbamos. Pero hay ms razones: La forma en que se ha rescatado: deprisa y corriendo. Sin un debate claro. Ni siquiera ha pasado por el Consejo de Poltica Fiscal y Financiera!. Se trata de un impuesto y, por la importancia de la medida, el procedimiento debera haber sido otro. No tiene un gran efecto recaudador:
aunque las fuentes oficiales estiman su potencial recaudatorio en 1.080 millones de euros, la mayora de los expertos creen que la recaudacin real no pasar de 500 millones. Solo reducir un 1% el dficit pblico supone ms de 10.000 millones de euros. Algunas Comunidades Autnomas tienen bonificado el Impuesto y han manifestado su voluntad de no proceder a la recaudacin del mismo. Si bien el ministro Blanco las amenaz con no recibir la compensacin ofrecida por el Gobierno tras la supresin del tributo en cuestin, rpidamente fue rectificado por la ministra Salgado, pues un decreto como el utilizado para el rescate del Impuesto sobre el Patrimonio no puede rectificar a una ley como la de financiacin de las Comunidades Autnomas. Hay Comunidades que tienen mnimos exentos muy inferiores al fijado por el Gobierno, y esto establece una nueva dificultad. En palabras del portavoz de los inspectores de hacienda, no se puede gestionar un impuesto con esas diferencias. Se trata de un impuesto que los ricos no pagan. Los ricos suelen tener sus patrimonios vinculados a empresas -o adoptando la forma jurdica de stas-, y las participaciones empresariales no tributan por ste Impuesto. Se trata de un impuesto confiscatorio. Primero se grava la generacin de renta para luego gravar el mantenimiento de los bienes adquiridos con aquella. Ya hay varios impuestos sobre el patrimonio. Y muy gravosos. Por ejemplo, el IBI. Si es tan necesario, por qu reactivarlo con carcter temporal?. No incentiva la economa, pues penaliza el ahorro. Somos de los pocos pases del mundo que lo tienen. Etc Entonces, por qu rescatarlo?. Deca con anterioridad que proponer la tributacin de los ricos tiene cierto efecto legitimador para el que persigue la medida. El gobierno que la toma parece legitimado a adoptar medidas de mayor calado reformar laborales, de pensiones, recortes de gasto pblico en servicios esenciales, subida de otros impuestos, etc.-. Muchas de esas medidas incluso pasan desaper-
cibidas, como las aprobadas en el mismo Consejo de Ministros que rescat el Impuesto. Y eso es lo que ha pasado en los pases vecinos que han atravesado dificultades econmicas derivadas de la crisis cuando se ha hablado de imposicin para ricos: que se terminan tomando medidas drsticas en los campos sealados y subiendo impuestos como el IVA o el IRPF. Lo cierto es que, como medida electoral, eso de hacer tributar a los ricos, vender, vende. Por eso la enarbola Rubalcaba. Por eso, la reclama Obama -an a sabiendas de que los republicanos han anunciado que vetarn en el Congreso cualquier medida presentada en el Capitolio que implique una subida fiscal-. Por eso, no se pronuncia Rajoy sobre su eliminacin futura. As que, guerra a los ricos!
Cul es la razn de sta inquina fiscal contra los ricos? De verdad son tan malos? Son ellos los que tienen que pagar los platos rotos de la crisis? Como medida electoral, eso de hacer tributar a los ricos, vender, vende. Por eso la enarbola Rubalcaba.
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La metamorfosis del Sistema Bancario Espaol

Fernando Faces Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto Internacional San Telmo. ffaces@santelmo.org
En el ao 2008, cuando la quiebra de Lehman Brothers hizo estallar la crisis financiera, provocando un cataclismo sistmico en la banca mundial, el Gobierno Espaol y el Banco de Espaa afirmaron que el Sistema Bancario Espaol estaba a salvo por su elevada solvencia, y porque en las entraas de los balances de los bancos y cajas espaolas no haba ni activos txicos, ni hipotecas suprime. El rigor del regulador (Banco de Espaa) y la vocacin minorista de nuestra banca, nos haba salvado del cataclismo. En aquel momento nadie poda predecir que al cabo de tres aos el Sistema Bancario Espaol iba a sufrir la mayor reconversin de toda su historia. El balance final es estremecedor: un sector completo (el de las cajas de ahorro, que supone el 50% del sistema), bancarizado y concentrado mediante fusiones fras (SIP) y fusiones ordinarias, la recapitalizacin de tres bancos, la privatizacin y salida a Bolsa de dos (Bankia y Banca Cvica), la nacionalizacin, a precio de saldo, de tres cajas (Caixa de Catalunya, Novocaixa Galicia, Unnim) y la intervencin de otras tres cajas (Castilla La Mancha, Cajasur y CAM). El resultado final es que el 100% del sector de cajas de ahorro ha quedado reestructurado y recapitalizado, y un 25% nacionalizado (300,000 millones de activos). El sector se ha reducido de 45 a 15 cajas, que han perdido su naturaleza jurdica, convirtindose en bancos. La gran recesin se ha llevado por delante doscientos aos de historia de las cajas de ahorro. Este proceso, que todava no concluido, persegua los siguientes objetivos: eliminar el exceso de capacidad productiva y aumentar la competitividad del Sistema Bancario Espaol, fortalecer su solvencia, preservndolo de los ataques es-
peculativos de los mercados financieros, y todo ello con el objetivo de reestablecer la capacidad de financiacin del sistema bancario a las empresas y las familias. La pregunta que cabe hacerse es si, lo hasta ahora hecho, es suficiente y hay que dar por finalizada la reestructuracin del Sistema Bancario Espaol. Las debilidades del Sistema Bancario Espaol Los problemas, todava no resueltos del Sistema Bancario Espaol son: el excesivo endeudamiento exterior, los problemas de liquidez y de acceso a los mercados financieros, la falta de transparencia en sus balances y la imperiosa necesidad de saneamiento de sus activos financieros inmobiliarios y de deuda pblica. Todo ello nos lleva a concluir, que quizs, el proceso de saneamiento y reestructuracin del sistema bancario espaol tan solo ha superado su primera etapa. La desaceleracin de la Economa Mundial y Europea en el segundo semestre del 2011, ante la progresiva retirada de las polticas monetarias y fiscales expansivas, el agravamiento de la crisis de la deuda pblica europea y las dificultades del rescate de Grecia, han acentuado, nuevamente, la desconfianza de los mercados financieros en el Sistema Bancario Europeo. El FMI y el Ecofin, estiman que es necesaria una segunda fase de recapitalizacin bancaria europea, estimada en aproximadamente 200 mil millones de euros, en un momento en el que la reestructuracin del Sistema Bancario Espaol todava no ha concluido. En Espaa el crdito contina reducindose y las previsiones indican que la reduccin de los balances bancarios continuar hasta el ao 2014. Persisten los problemas de liquidez y solvencia
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Nadie poda predecir que al cabo de tres aos el Sistema Bancario Espaol iba a sufrir la mayor reconversin de toda su historia. El resultado final es que el 100% del sector de cajas de ahorro ha quedado reestructurado y recapitalizado, y un 25% nacionalizado.
del Sistema Bancario Espaol, que sumados a los nuevos requerimientos de capital y liquidez de Basilea III, hacen presagiar nuevas restricciones del crdito y el encarecimiento de la financiacin de las empresas entre un 10 y 15 por ciento. Por otra parte, de aprobarse la propuesta de la Comisin Econmica Europea de un nuevo impuesto a las transacciones bancarias, ste acabar trasladndose al coste de la financiacin privada. Ante la persistencia del deterioro de la economa real y de la incertidumbre de los mercados financieros, no se puede descartar una segunda fase de recapitalizacin, en esta ocasin de bancos y cajas, as como una segunda ronda de fusiones. El Sistema Bancario Espaol contina colapsado y el crdito restringido. Sin crdito no hay crecimiento. En los ltimos meses la crisis financiera se ha recrudecido, los bancos y las cajas vuelven a tener serios problemas de liquidez, ante el cierre de los mercados financieros. El interbancario
no funciona y el BCE ha tenido que aumentar su ayuda a la banca ampliando plazos y liquidez. No hay confianza entre los bancos y los depsitos en el BCE han aumentado espectacularmente. Desde el mes de mayo no se han podido colocar nuevas emisiones bancarias y los mercados financieros han vuelto a cerrarse. Se ha producido una simbiosis y retroalimentacin entre la crisis de la deuda soberana y la de la banca. Aunque la Banca Espaola es la que menos exposicin tiene a la deuda de los pases perifricos (450 millones de euros), sin embargo tiene una gran exposicin a la deuda pblica espaola (220 mil millones de euros), situndose a la cabeza de la Banca Europea. Los balances bancarios y la restriccin del crdito Se est produciendo un intenso desapalancamiento del Sistema Bancario Espaol, reducien-
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do prstamos y crditos y aumentando depsitos, que todava se prolongar hasta el ao 2013. Los bancos han estado reestructurando sus balances, sustituyendo deuda privada por deuda pblica. Esto ha acentuado su problema de solvencia ante la crisis de la deuda soberana. Tambin estn sustituyendo financiacin exterior por financiacin domstica y del BCE. No obstante el desequilibrio entre activos y pasivos exteriores contina, teniendo que hacer frente en los dos prximos aos a vencimientos de emisiones que superan los 180 mil millones de euros. Por lo tanto, el problema de liquidez sigue vigente. Un hecho significativo es que, en el ltimo mes, la guerra de los depsitos ha vuelto a estallar, a pesar de la penalizacin impuesta por el Banco de Espaa, con mayores aportaciones al Fondo de Garanta de Depsitos. Los problemas de rentabilidad y solvencia La restriccin del crdito est provocando una fuerte desaceleracin de los ingresos bancarios, lo cual se ve agravado por una morosidad creciente y minusvalas en los activos inmobiliarios y financieros. La estrategia de reduccin de costos y plantillas y la espectacular subida de las comisiones, no han sido suficientes para restaurar la rentabilidad bancaria. Las cajas son las ms afectadas, y este ao veremos como alguna entra nuevamente en prdidas. La estrategia de ventas de activos y de participaciones industriales, de productos para financieros, seguros y otros, de ventas de activos mobiliarios e inmobiliarios improductivos valorados por encima del precio de mercado, es una estrategia de supervivencia necesaria. Todo ello exigir un nuevo proceso de recapitalizacin. Conclusin: Las tareas pendientes El proceso de reestructuracin y recapitalizacin
del Sistema Bancario Espaol, ha sido necesario y profundo, pero todava no ha concluido. Asistiremos a una segunda ronda de fusiones y recapitalizaciones, esta vez entre cajas, y bancos y cajas. Los problemas de liquidez persisten por el cierre de los mercados financieros y los de rentabilidad tambin, por la previsible cada del negocio bancario ante las dbiles perspectivas de crecimiento en los tres prximos aos. La crisis de la deuda pblica europea y la solvencia bancaria estn totalmente entrelazadas y las medidas que se adopten tanto en Europa como en Espaa, deben de ir dirigidas a la recuperacin de la confianza de los mercados financieros tanto en la deuda pblica, como en la deuda bancaria. El Banco de Espaa deber de priorizar la transparencia y el definitivo saneamiento de los balances, como paso previo a una nueva reestructuracin y capitalizacin de las entidades financieras espaolas, esta vez sin ningn tipo de restricciones polticas regionales. El FROB (Fondo de Ordenacin y Reestructuracin Bancaria) deber de proceder, sin dilacin, al saneamiento de las entidades financieras nacionalizadas e intervenidas, mediante subasta inmediata al mejor postor o liquidacin de aquellas que no sean viables. Sera conveniente estudiar la conveniencia de creacin de un banco malo pblico que absorba todos los activos inmobiliarios daados a precios de mercado, con el objetivo de sanear definitivamente los balances de las entidades financieras y restaurar su capacidad de concesin de crditos. El FROB tendr que ampliar su capacidad de financiacin, con la ayuda del Fondo Europeo de Estabilidad Financiera (EFSF) y la apelacin a los mercados financieros. El Sistema Bancario Espaol, y sobre todo las cajas de ahorros, tendrn que continuar con las reducciones de plantilla y oficinas hasta un por-
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Asistiremos a una segunda ronda de fusiones y recapitalizaciones, esta vez entre cajas, y bancos y cajas.
centaje entre el 20 y 30 por ciento, ya que sigue habiendo exceso de capacidad productiva. Las prximas fusiones y concentraciones debern tener dimensin nacional, superando las fronteras regionales, no descartndose fusiones entre bancos y cajas. Es muy importante profesionalizar al mximo las cajas de ahorros, eliminando totalmente el componente poltico en los consejos de los bancos cabecera y exigiendo responsabilidades por la gestin. Dado que la normalizacin del crdito llevar tiempo, a aquellas entidades financieras que hayan sido saneadas y recapitalizadas con dinero pblico se les debiera exigir un ratio mnimo entre crditos y depsitos nuevos, una vez equilibrado su balance y sin merma del rigor en la seleccin de los riesgos. Tambin es necesario potenciar y agilizar las lneas de financiacin ICO-PYMES a travs de las entidades financieras y fomentar e incentivar nuevas fuentes de financiacin como las sociedades de capital riesgo, las sociedades de garanta recproca y el MAB (Mercado Alternativo Burstil). Los deberes de Europa No cabe la menor duda de que todo lo dicho no ser suficiente si la Eurozona no toma decisiones rpidas en temas fundamentales. Es necesario aprobar y poner en prctica, cuanto antes, la flexibilizacin y ampliacin del Fondo Europeo de Estabilidad Financiera, segn lo acordado en el Consejo Europeo el da 21 de Julio, utilizndolo como fuente de liquidez y recapitalizacin de los bancos que lo precisen. Tambin se debe de contemplar la posibilidad de convertir el Fondo de Estabilidad en un banco pblico con la garanta de la Eurozona, el apoyo de liquidez del BCE y el acceso a los mercados financieros. El BCE debe de continuar comprando deu-
da pblica de los pases perifricos hasta que el Fondo de Estabilidad (EFSF) tome el relevo y debe proceder a una reduccin de los tipos de inters hasta que la Eurozona se recupere y la banca se estabilice. Y por fin, es fundamental que Europa resuelva los problemas de la deuda pblica de Grecia, con una quita ordenada de ms de 50 por ciento, con participacin de la banca europea y la recapitalizacin bancaria simultnea de los bancos que lo precisen, fundamentalmente los alemanes y franceses, ya que la banca espaola solo tiene 450 millones de deuda griega. El efecto fundamental de esta medida sobre la banca espaola, es establecer un cortafuegos al contagio sobre nuestra deuda pblica, y en definitiva sobre la solvencia de los bancos espaoles que son los que la detentan en sus balances. Recientemente Emilio Botn, Presidente del banco ms grande e internacionalizado de Espaa fijaba la fecha del 2014, como la de la normalizacin del crdito y de los beneficios bancarios de su grupo. Hasta ese momento la estrategia del banco en Espaa era seguir desapalancndose a un ritmo del 3 por ciento. Una buena referencia del ajuste pendiente en el Sistema Bancario Espaol.
El Banco de Espaa deber de priorizar la transparencia y el definitivo saneamiento de los balances, como paso previo a una nueva reestructuracin y capitalizacin de las entidades financieras espaolas.
El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficio

David Moreno Utrilla Profesor del rea de Entorno Socio-Econmico para la Direccin del Instituto I. San Telmo.
1. Reforma legal Recientemente se ha publicado una norma1 que concede un derecho de separacin al socio de una sociedad annima o limitada -que consiste en que la sociedad le adquiera la totalidad de su participacin-, cuando habiendo votado a favor del reparto de dividendos en la Junta general ordinaria, finalmente no se apruebe una distribucin de, al menos, un tercio del beneficio del ejercicio2. Esta norma que ha pasado desapercibida para muchos tiene, desde una perspectiva prctica, importantes consecuencias para la vida de las empresas, especialmente, familiares, a las que por razones de espacio se van a referir los comentarios que a continuacin se realizan.
Los efectos de la norma adquieren una mayor relevancia cuando se conocen los trminos y condiciones del ejercicio de tal derecho de separacin. As, el plazo para su ejercicio es de un mes desde la celebracin de la Junta; por otra parte, de no haber acuerdo sobre el valor de la participacin ste ser fijado por un auditor de cuentas que designar el Registro Mercantil y, finalmente, la forma de pago ser en metlico si tampoco hay acuerdo al respecto. No obstante, esta norma no afectar a la vida social hasta que se produzca la Junta general ordinaria en la que se aprueben las cuentas anuales de ejercicio 2011; lo cual, como es habitual, ser en junio de 2012. Concretando, la reforma legal no es-
tablece la obligacin de repartir dividendo sino el derecho del socio a separarse cuando, votando a favor del reparto de dividendos no se acuerda la distribucin de un tercio del beneficio del ejercicio. Esta regulacin, en una primera aproximacin, plantea dudas en relacin con diversos aspectos: la determinacin del beneficio repartible, los efectos en la liquidez de la empresa y en las limitaciones de pago a los accionistas, y el clculo del valor de la participacin, etc. 2. La iliquidez de la participacin en las empresas familiares No obstante, antes de abordar los aspectos citados, para situar al lector, es necesario reflexionar sobre las causas
1. El pasado 2 de agosto se ha publicado en el BOE la Ley 25/2011, de 1 de agosto, que reforma parcialmente la Ley de Sociedades de Capital (LSC). Esta Ley 25/2011, entre otras modificaciones introduce un nuevo artculo 348 bis LSC (denominado derecho de separacin en caso de falta de distribucin de dividendos) que establece: 1. A partir del quinto ejercicio a contar desde la inscripcin en el Registro Mercantil de la sociedad, el socio que hubiera votado a favor de la distribucin de los beneficios sociales tendr derecho de separacin en el caso de que la junta general no acordara la distribucin como dividendo de, al menos, un tercio de los beneficios propios de la explotacin del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior, que sean legalmente repartibles. 2. El plazo para el ejercicio del derecho de separacin ser de un mes a contar desde la fecha en que se hubiera celebrado la junta general ordinaria de socios. 3. Lo dispuesto en este artculo no ser de aplicacin a las sociedades cotizadas. La entrada en vigor de la Ley 25/2011 se producir el prximo 2 de octubre de 2011. 2. Para facilitar el objeto divulgativo, ms que tcnico, del presente artculo, se emplea el trmino beneficio del ejercicio, aun cuando el texto legal emplea la expresin: beneficios propios de la explotacin del objeto social obtenidos durante el ejercicio anterior. Si bien, esta cuestin terminolgica se aborda con posterioridad en el punto tercero.
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La reforma legal no establece la obligacin de repartir dividendo sino el derecho del socio a separarse cuando, votando a favor del reparto de dividendos no se acuerda la distribucin de un tercio del beneficio del ejercicio.
que han originado esta norma. En este sentido, es evidente que si hay algo que caracteriza la participacin minoritaria en una empresa familiar es su iliquidez, que se manifiesta, fundamentalmente, en dos aspectos: no se encuentran compradores que estn dispuestos a adquirir su participacin a un valor razonable y no se reparten beneficios porque as lo deciden los socios mayoritarios. Esta falta de liquidez unida a otros factores como: la falta de participacin en la gestin o, al menos, en las decisiones importantes de la empresa suele ocasionar situaciones de abuso de la mayora, lo cual desemboca, inevitablemente, en conflictos familiares que, habitualmente, suponen el fin de la empresa. La solucin parcial que propone el legislador a la conflictividad que suelen generar las diferentes posiciones entre los accionistas mayoritarios y los minoritarios, ya se vena utilizando en la prctica por los profesionales en su asesoramiento a la empresa familiar, si bien, con ms coherencia buscando un equilibrio entre los distintos intereses en juego3. En este mbito, y con el fin de proporcionar liquidez al accionista, lgicamente en determinadas condiciones relacionadas principalmente con el inters social y las capacidades de la empresa, es habitual reconocer al accionista el derecho: (I) a un dividendo mnimo; (II) a una desinversin voluntaria, fijando unas condiciones especficas (momento para su ejercicio, valoracin, forma de pago plazos, efectivo y especie-); (III) salida conjunta o arrastre (cuando se produzca una oferta por el control de la empresa o cuando, transcurrido un plazo, se otorgue un mandato de venta irrevocable de la empresa en un rango de precio determinado), y (IV) a la divisin de parte del patrimonio de la empresa en lotes y su adjudicacin por acuerdo o sorteo. A la vista est que la autorregulacin privada, como casi siempre, va por delante del legislador dando soluciones mas completas y acertadas a las necesidades de los operadores, en nuestro caso, a las de las empresas familiares.
3. Valoracin de la norma En primer lugar, llama la atencin, o al menos resulta curioso, que aparezca esta norma en el actual contexto econmico de profunda crisis, donde la financiacin de las operaciones es un aspecto vital para la supervivencia empresarial, pues es por todos conocida y sufrida la falta de capacidad de las entidades financieras para atender a las necesidades de tesorera de las empresas familiares. Esta situacin se ve agravada como consecuencia de la disminucin de los beneficios o, lo que es peor, por la generacin de prdidas. Pues bien, en este escenario, donde prcticamente a diario se toman medidas de reduccin de costes, especialmente laborales, y, desafortunadamente, recibimos noticias de empresas que presentan concurso de acreedores o que desaparecen, surge una norma que viene a complicar an ms la realidad, pues nos puede exigir desembolsos adicionales para atender a necesidades -dividendos o derechos de separacin-, hasta ahora no previstas. Y, lo que es ms grave, nos puede ocasionar serios problemas con nuestros financiadores, pues es habitual que en las plizas de prstamos se incluyan prohibiciones y supuestos de vencimiento anticipado (covenants) si se destinan, sin su consentimiento, fondos de la empresa a los socios (p. ej.: dividendos, reducciones de capital, compra de acciones propias, etc.). En cualquier caso, y con independencia de si el remedio en este momento pueda perjudicar ms que ayudar, es oportuno apuntar, aunque sea brevemente, algunas dudas que este nuevo precepto plantea: En primer lugar, en la situacin actual, es perfectamente posible que una empresa obtenga beneficios pero su si-
tuacin financiera, por falta de liquidez o por compromisos (covenants) contrados con las entidades financieras, no aconseje el reparto de un dividendo; lo cual exigir a los administradores de las compaas, de una parte, a revisar y, en su caso, renegociar los contratos firmados con las entidades financieras y, de otra, advertir a los socios de las consecuencias de sus decisiones. En segundo lugar, en el escenario descrito, si se opta por el reparto de un tercio del beneficio, no solo se podran incumplir las exigencias de los financiadores sino, lo que es mas grave, se podra llegar a un concurso de acreedores. Por otra parte, si se quiere evitar lo anterior y no se reparte el beneficio, los socios tendran derecho a separarse y la sociedad, al atender al pago de la participacin, se podra encontrar en una posicin similar a la anterior -incumplimiento de compromisos financieros y posible situacin concursal-. En resumen, en ambos casos, cualquiera que sea la decisin que se adopte es posible que surjan complicaciones importantes, pues la sociedad podra ser objeto de reclamaciones judiciales y sus administradores podran ser objeto de acciones de responsabilidad; si bien, otra cuestin sera la virtualidad de estas acciones4. En cualquier caso, ambas posibilidades nos llevan al dilema del prisionero en el que ninguna solucin es buena5, aunque como ms adelante se apunta podra existir una alternativa ptima para los socios basada en la confianza. En tercer lugar, desde el punto de vista del minoritario, la norma tampoco resuelve sus problemas cuando la actividad empresarial se desarrolla a travs de un grupo de empresas (sociedades filiales o dependientes) participadas mediante una sociedad holding o ca-
becera (sociedad matriz), siendo en sta en la que participa el socio minoritario. En este caso si los beneficios empresariales no se reparten de las sociedades filiales a la matriz, sta no tendr beneficio que repartir y, en consecuencia, el socio tampoco tendr dividendo a exigir. En cuarto lugar, la norma establece que la base del reparto son: un tercio de los beneficios propios de la explotacin del objeto social, que sean legalmente repartibles. Esta expresin, que no establece una referencia clara a una magnitud contable, supone una importante indeterminacin que seguro provocar discusiones sobre su clculo, pues da pie a aplicar criterios contables y no contables con el propsito de disminuir el beneficio propio de la explotacin. Una mayor concrecin y claridad generara seguridad jurdica y evitara conflictos; ahora nos queda esperar que los Tribunales concreten los parmetros y criterios para calcular el beneficio propio de la explotacin. 4. Conclusiones Sin perjuicio de lo anterior, y aun cuando el momento no sea el ms oportuno y la norma presente ciertas deficiencias, la valoracin inicial ha de ser positiva. De una parte, porque protege de forma razonable la posicin del socio minoritario ante un abuso reiterado de la mayora, pues hasta ahora la respuesta de los tribunales, en la prctica, supona dejar al minoritario a merced del rodillo de la mayora cuando sta actuaba de forma abusiva y, adems, perciba de forma poco transparente rentas encubiertas de la sociedad. Y, de otra, porque cuando se plantea un problema que afecta a las dos partes -socios mayoritarios y minoritarios-, se abre la va para la bsqueda de soluciones consensuadas que satisfagan
3. As, se ha recurrido al establecimiento de herramientas que prevean o, en su caso resuelvan, las citadas controversias. Estas herramientas se han venido reflejando en los protocolos familiares y, en algunos casos, tambin se han incorporado a los estatutos de la sociedad, dotndolas de una mayor eficacia. La finalidad de estas herramientas ha sido mejorar la comunicacin entre los accionistas, para lo cual se han estableciendo cauces que faciliten la fluidez de una informacin de calidad que permita conocer la realidad de la empresa y tambin se ha fomentado la participacin del colectivo familiar en las decisiones importantes de la empresa; en definitiva, se ha pretendido crear un entorno de confianza 4. Es claro que los administradores cuando firmaron los contratos financieros, con las limitaciones (covenants) sealados, actuaron diligentemente, pues esta norma no exista y, por ello, no parece que esto pueda generar responsabilidad al administrador..
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a ambas partes. En momentos como los que nos est tocando vivir, donde la situacin es crtica, los socios suelen ser razonables y admiten llegar a excepciones, pues nadie quiere perjudicar sus expectativas. Lgicamente, ser ms fcil si en la empresa familiar hay una cultura de comunicacin, transparencia, y participacin en la toma de decisiones importantes; y, desde luego, ms fcil si hay una expectativa creble de distribucin equitativa de la plusvala que pueda generar la empresa. Otro aspecto importante a destacar es que, a partir de ahora, los administradores deben gestionar la actividad de la empresa teniendo en cuenta las consecuencias de esta nueva norma; es decir, deben considerar como un factor ms en el devenir de la vida societaria la circunstancia de que la empresa tenga que repartir un tercio de los beneficios del ejercicio o, en su caso, haya de hacer frente a la adquisicin de la participacin de los socios; en ambos casos deber preveer la obtencin de la tesorera necesaria. 5. Otras consideraciones A la vista de lo expuesto, una vez ms se confirma el alejamiento del legislador
a las demandas y necesidades de la vida real. Sin embargo, quejarnos no soluciona nada, por lo que slo podemos actuar en dos direcciones: una, olvidarnos de esta reforma y dejar de leer estas lneas, pues tenemos problemas ms urgentes; y, otra, reflexionar en el seno de la empresa familiar con el objetivo de buscar un equilibrio entre el ejercicio del poder y el reparto del dinero. En relacin con el reparto del dinero, cuestin que ahora nos ocupa, sera recomendable consensuar unos criterios razonables para distribuir los beneficios generados por la empresa familiar entre: la empresa, los directivos (familiares, accionistas o no) y los familiares propietarios. De elegir esta opcin, que sera la ms recomendable, si la empresa tiene protocolo familiar, ste habr de ser revisado, y si no, quizs ahora sea un buen momento para iniciar el proceso que conduzca a la firma del mismo. En el caso de que el protocolo est firmado o se vaya a firmar por todos los socios, merece la pena analizar la oportunidad de establecer en el mbito extraestatutarios -es decir, fuera de los estatutos sociales- excepciones o
limitaciones singulares al reparto del dividendo mnimo y al derecho de separacin, pues son derechos disponibles en el mbito contractual, que sera el caso de los protocolos familiares. Finalmente, sealar, que el legislador ha proporcionado una excusa excelente a la empresa, familiar o no, y especialmente a los socios mayoritarios, para presentar al mercado una imagen de confianza y transparencia, distinguindose del resto de empresas, que no actan de esta forma. Para lo cual se ha de informar a los operadores de que los socios han asumido voluntariamente acuerdos -protocolos familiares o pactos de socios- que pretenden garantizar la continuidad del proyecto empresarial. Esto permitir a estas empresas disfrutar de una estabilidad accionarial y establecer una colaboracin a largo plazo en condiciones favorables con sus trabajadores, clientes, proveedores, financiadores, etc., frente a la situacin de desconfianza, al establecimiento de relaciones a corto plazo y en condiciones de precios superiores por ser la situacin de mayor riesgo, de aquellas empresas que no trasladen al mercado una actuacin en los trminos comentados.
5. El legislador parece haber olvidado que, aun cuando no cabe duda alguna de que los derechos de la minora deben ser respetados, no es menos cierto que estos derechos deben ser ejercitados de forma razonable, de tal forma que no se impida el normal desarrollo de la actividad empresarial. Expresado en otros trminos, no se puede olvidar que en las sociedades de capital rige el principio de mayora para su gobierno y la toma de decisiones, lo cual no es bice para que se otorguen ciertos derechos a la minora que eviten situaciones abusivas. En consecuencia una regulacin no adecuada de los derechos de la minora puede impedir el buen funcionamiento de la empresa cuando: (i) se dilata de forma innecesaria la toma de decisiones, pues se han de consultar un excesivo nmero de cuestiones; (ii) se bloquea el funcionamiento de los rganos, pues hay que consensuar aspectos poco relevantes y no se han establecido sistemas de arbitraje que resuelvan las situaciones graves de falta de consenso; o (iii) su ejercicio es contrario a la continuidad de las operaciones.
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EL NEPOTISMO EN LA EMPRESA FAMILIAR

Carlos Gonzlez Barbern AD-1 Sevilla 1985 cgonzalez@santelmo.org
Hablar de nepotismo en la empresa familiar parece una redundancia. Es como decir la familiaridad en la empresa familiar. Cualquier empresa familiar vive y se desarrolla, inevitable y afortunadamente, en el nepotismo, porque, de lo contrario, probablemente, no hubiera progresado en sus comienzos. Nos referimos al nepotismo en su significado literal y no con la carga peyorativa que este trmino lleva consigo. Esta palabra deriva del trmino latino nepotem, que significa sobrino (tambin nieto, en ocasiones) por la presencia de estos parientes, en general de los familiares, en diversas instituciones y empresas. Debemos fijarnos, ahora, en el nacimiento de la empresa familiar, al comienzo de la primera generacin, cuando el promotor trabaja sin sueldo e implica a su familia ms cercana, mujer, hermanos e hijos, en el empeo. Nadie cobra, apenas se retiran unas migajas de las ventas para las
ms apremiantes necesidades, incluso, se recurre al modesto patrimonio familiar para subsistir, en una continua erosin del mismo. El organigrama es el de cualquier empresa. Pero en las casillas de las diversas actividades (fabricacin, comercial, administracin, etc.) casi siempre aparece el mismo nombre, el del empresario fundador, que por la maana, a primera hora, va al banco, despus, en el centro del da, visita a los clientes y, por la tarde, fabrica o prepara sus mercancas hasta bien entrada la noche. Apenas le ayuda su joven hermana, que acta simultneamente de secretaria, telefonista, gestin de cobros, etc. En ocasiones, la mujer echa una mano cuando aprieta el trabajo. Toda la familia est arrimando el hombro para sacar a flote la empresa. La nmina no existe y el empresario, un autnomo, hace verdaderos equilibrios para estar al da de sus obligaciones laborales. Cuando el negocio progresa, echa
mano del cuado o del sobrino, que va incorporando a la empresa, a veces, sin necesidad manifiesta, pero atendiendo a los ruegos de su santa esposa o de su hermana. El desarrollo de la empresa se consigue por el trabajo esforzado del clan familiar, sin lmites de horas, con apenas unas ajustadas contraprestaciones econmicas. No se trata de enchufes para los parientes, sino del trabajo afanoso y solidario, en la que los diversos miembros de la familia aportan ms que reciben. Es el sano nepotismo de los comienzos. Segn lo anterior, hay que practicar un cierto nepotismo como recurso habitual para la consolidacin de la empresa durante los primeros tiempos, cuando nadie da un adarme por su progreso. Slo los parientes y amigos pueden colaborar en empresa tan arriesgada, con una contraprestacin econmica precaria, casi testimonial. Es un nepotismo de sacrificado recur-
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1 Jacques Louis David. Napolen en su estudio. Galera Nacional de Arte. Washington
so a la familia y amigos, que podan haber prosperado mejor en otros sectores, posiblemente, ms congruentes con su nivel social y cultural. Debemos matizar, por tanto, el trmino nepotismo en este caso para privarle de su carcter corrupto, porque es todo lo contrario, un recurso en busca de ayuda en los primeros pasos de una nueva actividad. Esto se explica perfectamente al analizar el surgimiento de una empresa familiar, que exige el esfuerzo de todos los componentes del clan, sin reservas y con dificultades econmicas, por lo menos, en su singladura inicial. Y la empresa familiar, en sus comienzos, hay que gestionarla con el esmero y el sacrificio de toda la familia, incluso de amigos que puedan ayudar en algn momento comprometido. La empresa sigue progresando, el fundador, maduro, contempla con orgullo el horizonte despejado, la segunda generacin se ha incorporado al negocio y lleva gran parte de las riendas del mismo. La hija se ha casado con un magnfico profesional, trabajador y bien formado, que lleva a la empresa a sus cotas superiores. Los restantes hijos tambin trabajan en el negocio. Nuevas incorporaciones familiares, paisanos e hijos de amigos, aportan su labor a la empresa. Se recurre a ellos cuando, de una manera extempornea, aprieta el trabajo en situaciones de estacionalidad A estas alturas conviene analizar nuestro concepto de nepotismo porque, hasta ahora, la utilizacin de este trmino para las relaciones con los miembros de la empresa familiar parece una incongruencia. En todo caso, habra que recurrir al concepto que, sobre este fenmeno, utilizan algunos bilogos, que consideran que esta forma de favorecer a la familia y amigos prximos es instintiva y no es otra cosa que una manifestacin de altruismo. Pero el trmino nepotismo, como adelantamos al principio, tiene una gran
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2 Tiziano Vecellio di Gregorio. El papa Pablo III con sus sobrinos Octavio y el Cardenal Alejandro Farnesio. Museo e Gallerie Nazionali di Capodimonte.
Hay que practicar un cierto nepotismo como recurso habitual para la consolidacin de la empresa durante los primeros tiempos, cuando nadie da un adarme por su progreso. Por todo lo expuesto, no se puede hablar de nepotismo en la empresa familiar, porque este trmino, fuera de su significado literal, tiene una carga de corrupcin que no ha lugar en este tipo de empresas.
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carga peyorativa negativa, ya que en aquellas sociedades en las que habitualmente priva la meritocracia equivale a corrupcin. Sin embargo, conviene precisar que slo se puede hablar de nepotismo para el caso de concesin de cargos pblicos o anlogos que no se transmiten por herencia, principalmente, los polticos y eclesisticos (la corona, por tanto, estara exenta). Parece una incorreccin conceptual y de lenguaje acusar a un empresario de practicar el nepotismo en su empresa, ya que la empresa es suya y puede hacer lo que crea conveniente, con independencia de que la eleccin recaiga en los ms aptos. All l! La prioridad en el empresario puede estar ms en la sangre que en la aptitud. Quizs, por ello, slo el 10 % de las empresas familiares sobrevive a la 3 generacin. Pero, en la actualidad, la mayora de los empresarios son conscientes de este problema y, a nivel de la segunda generacin, se preocupan de preparar e implantar el protocolo de la empresa familiar que, entre otras cosas, regula la incorporacin y las responsabilidades de los diversos sucesores procurando,
dentro del imperativo gentico, asignar los puestos de mayor responsabilidad a los ms aptos. Y si no los encuentran entre los parientes, prevn la profesionalizacin de la empresa incorporando expertos ajenos a la familia. El significado de corrupcin para el nepotismo se comprende mejor repasando la historia. En efecto, el primer caso de nepotismo conocido es el de Pompeyo (106-48 a.C.), cnsul de la Repblica, que leg a su yerno Metelo Escipin el mando de dos legiones, pese a los mritos de Marco Antonio. Pero, en realidad, los casos ms escandalosos de nepotismo se producen en la Iglesia, en los albores del Renacimiento, hasta el hecho de que este trmino se acu en dicha poca. En efecto, el papa Calixto III (el papa Borgia, de familia valenciana) (14551458) nombr a dos sobrinos cardenales (segn algunos historiadores eran hijos). Uno de ellos, Rodrigo Borgia, lleg a ser papa con el nombre de Alejandro VI (1492-1503). Este papa lleg a tener tres amantes, entre ellas a Julia Farnesio, y nueve hijos, de los cuales, los ms famosos fueron Csar
Otra cosa es que los dirigentes de una institucin no familiar la manejen como si lo fuera, fenmeno muy frecuente en las empresas pblicas y las que dependen de los partidos polticos en posiciones de gobierno.
Borgia (obispo de Pamplona a los 18 aos, arzobispo de Valencia, cardenal y general de los ejrcitos pontificios, aunque, dispensado despus de sus rdenes, se cas) y Lucrecia Borgia (con tres maridos, dos amantes y una docena de partos). Pero, adems, Alejandro VI nombr cardenal a Alejandro Farnesio, hermano de su amante, que lleg a ser papa con el nombre de Pablo III (1534-1549), quien, a su vez, nombr cardenales a dos de sus sobrinos, apenas adolescentes, de los que queda un valioso testimonio pictrico de Tiziano. El nepotismo era una forma de crear una dinasta papal en la prctica para dominar los resortes del poder poltico y econmico de los estados pontificios. No obstante, hay que reconocer que, a pesar de sus depravadas vidas privadas, estos papas fueron excelentes pontfices desde el punto de vista del progreso y esplendor de la Iglesia. Calixto III declar la inocencia de Juana de Arco y obtuvo la canonizacin de Vicente Ferrer; Alejandro VI dict el Tratado de Tordesillas (reparto de las Indias entre Espaa y Portugal) y conden por hereje a Savonarola; y Pablo III lider la Liga Santa contra los turcos, convoc el concilio de Trento y nombr arquitecto de la nueva baslica del Vaticano a Miguel Angel. Estos son ejemplos paradigmticos del nepotismo en los medios eclesisticos, por el que altos cargos de una institucin ajena a ellos, la Iglesia, la manejan como si fuera propia y hereditaria. Finalmente, el papa Inocencio XII (1692) acab con el nepotismo de los papas fijando lmites al nombramiento de familiares como cardenales. Pero tambin hay ejemplos abundantes de nepotismo en la vida poltica a lo largo de toda la historia. Quizs, el ms sobresaliente sea el de Napolen I Bonaparte, que se autoproclama emperador de los franceses e inicia la dinasta Bonaparte, que finaliza en Napolen III, derrotado en Sedn (1870) por Prusia. Pero esto no es lo censurable, porque
es frecuente que algn caudillo, por los mritos de sus victorias, inicien dinastas legtimas. Los ejemplos de corrupcin por nepotismo se refieren a los cargos que reparte entre sus hermanos y parientes. A Jos Bonaparte lo nombra rey de Espaa; a Luciano, prncipe de Canino; a su hermana Maria Ana, gran duquesa de Toscana; a Luis Bonaparte, rey de Holanda (de ste derivar el futuro Napolen III); a Maria Paulina la lleva al principado de Borghese; a Maria Anunciata le consigue el trono de Npoles y al menor de los hermanos, Jernimo Bonaparte, lo nombra rey de Westfalia. Este tipo de monarcas, como Napolen, que se presentan como hijos de la revolucin y adalides de la libertad, vuelven a introducir formas autoritarias y conservadoras, se apropian de las instituciones, que consideran suyas, y caen en la corrupcin, una de cuyas manifestaciones es el nepotismo. Por todo lo expuesto, no se puede hablar de nepotismo en la empresa familiar, porque este trmino, fuera de su significado literal, tiene una carga de corrupcin que no ha lugar en este tipo de empresas. Ya se ha dicho que en los comienzos de toda empresa de este tipo, quizs durante la primera y parte de la segunda generacin, la apelacin a los familiares tiene un significado completamente distinto, se les pide un sacrificio de trabajo y remuneracin para sacarla a flote En todo caso, para las siguientes generaciones, podra hablarse, en ocasiones, de cierto favoritismo, comprensible porque, a veces, los empresarios no son lo suficiente objetivos para poder valorar los mritos y limitaciones de sus descendientes. Pero no tiene por qu ser as y tambin resultara injusto privar de cargo a un familiar preparado por un exceso de suspicacia o de estigma gentico. El favoritismo parece especialmente notable cuando interviene la esposa (la madre), que suele ser ajena a la actividad empresarial y no tiene ms argumentos que el plpi-
to maternal. Y, aun peor, si es la viuda del empresario que detenta la mayora de las acciones y, con frecuencia, el usufructo de las restantes. En plena segunda generacin, a las subjetividades de la propiedad se une la intervencin de los familiares polticos en la competicin de los afectos. Por ello, es necesario el protocolo familiar. No obstante, los creadores de la empresa familiar deben tener la cabeza lo suficientemente fra para discernir cul de sus descendientes rene las cualidades adecuadas para que se responsabilice del gobierno de la empresa. Para ello, es aconsejable separar la propiedad de la gestin y, sin hacer favoritismos en cuanto a los derechos de herencia, asignar la direccin al mejor dotado para ello y, si no lo hubiere, elegir un gestor ajeno, es decir, profesionalizar la empresa, como antes se ha comentado. Desgraciadamente, siempre es posible que, en la segunda o tercera generacin, los ineptos que detentan la propiedad, por la fuerza de la mayora representativa del capital, decidan la recuperacin de la gestin y, con ello, la posible ruina de la sociedad, Aqu cabe recordar de nuevo que este proceder tenga alguna influencia en el hecho de que la mayora de las empresas familiares no sobrevive a la tercera generacin. Segn lo anterior, el nepotismo en la empresa familiar no es censurable en si mismo, pues est en la propia esencia de este tipo de empresas, que se crean para legarlas a los parientes. Por tanto, insistimos, no se trata de nepotismo, porque este tipo de corrupcin slo se manifiesta en instituciones ajenas a la propiedad. Otra cosa es que los dirigentes de una institucin no familiar la manejen como si lo fuera, fenmeno muy frecuente en las empresas pblicas y las que dependen de los partidos polticos en posiciones de gobierno, que, subrogndose la propiedad o valindose de su influencia para conceder subvenciones y otras gabelas, premian ms la fidelidad y el parentesco que la vala profesional.
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La incertidumbre y la forma de anlisis de la
Miguel L. Guijarro Hernandez AD1 y ADEL
realidad
su momento y el anlisis de la realidad tambin a Nuestras predicciones hacia el futuro son normalmente errneas y cuanto mayor es el conocimiento de la informacin del pasado, mayor es el error que se comete. La razn es, sencillamente, la forma con la que tratamos la incertidumbre. En el sector de los negocios y/o de la economa, es bastante frecuente y necesario indagar sobre el futuro, mediato o no, es decir, hacer predicciones sobre lo que puede ocurrir. Esta indagacin contiene los errores propios del mtodo que empleemos en hacerla y nos puede llevar a cometer errores garrafales.
En Fsica, tal vez por la influencia de Platn, se ha entendido siempre que el conocimiento del pasado es suficiente para poder avanzar el futuro. Todo ello, est basado en una prospectiva cuyos cimientos son la distribucin normal o de Gauss. En esta distribucin, la de la campana, se entiende que la media de todos los sucesos es lo que ocurrir con mayor probabilidad, y las colas, las ms alejadas de la media, sern las que obtengan menor probabilidad de acaecer. El riesgo seria, pues, la varianza, la distancia con la media. Pero, esto no se ajusta a la realidad. La fsica cuntica ya lo puso de manifiesto en
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1 La incertidumbre del poeta. Giorgio de Chirico. (Detalle)

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Nuestra mente est formada para reducir, extractar, esquematizar, modelar, la realidad. Esa forma de hacer modelos la realizamos utilizando criterios que nos ayudan a comprender mejor lo real. Estos modelos son tericos, fundamentalmente, e intentamos adaptar la realidad a nuestro modelo previo. Pongamos un ejemplo: el mercado de valores, la Bolsa, es una realidad de una incertidumbre enorme. Lo analizamos utilizando la campana de Gauss, la distribucin normal y calculamos la desviacin tpica (diferencia con la media), a la que llamamos beta, es decir el error. Pero qu pasa con el modelo utilizado? La llamada campana de Gauss o distribucin de probabilidad normal no tiene en consideracin la incertidumbre, las grandes varianzas, simplemente las desecha como errores atpicos no susceptibles de constituir modelos. Qu ocurre cuando se produce un error atpico no modelizable como una burbuja?: que el modelo es incapaz de predecirla porque no est preparado ms que para analizar los datos a los que se refiere tericamente. El modelo no tiene en cuenta la incertidumbre y el riesgo que se asume utilizndolo es enorme, como he dicho anteriormente. Se estudia la realidad desde un modelo terico y, posteriormente, los resultados se intentan aplicar a la realidad. Pero la realidad no se ajusta al modelo terico y, en ese momento, surgen nuestros saltos mentales para obviar el fenmeno. Qu ha ocurrido con la crisis econmica actual, que dio comienzo en el verano de 2.007? Ningn modelo pudo preverla, ni aun cuando la tenamos encima, nadie pudo considerarla. La razn fundamental es por la forma en que tenemos de analizar la realidad. Creemos que sta debe adaptarse a nuestros modelos tericos para comprenderla cuando, en realidad, lo que propongo es que sea al revs, es decir, hay que analizar la realidad para despus construir el modelo terico y no al revs como hasta ahora. Veamos algunos ejemplos de lo peligroso que supone la utilizacin de modelos tericos basados en la distribucin normal o de Gauss: En el primero, cogemos 1.000 personas de cualquier edad y sexo y hallamos su peso medio. Como habr hombres y mujeres y nios en nuestra
2 2 Claude Oscar Monet. Los pavos. Museo de Orsay. Pars. Francia.
muestra aleatoria, supongamos que el peso medio de la muestra sea 65 kgs. Escojamos ahora una muestra de otras 1.000 personas al azar y hallemos el patrimonio medio entre ellas. Como habr muy ricos, supongamos con hasta 2 millones de euros de patrimonio, y muy pobres, con posiblemente patrimonio negativo (deben ms de lo que tienen) y mileuristas, podemos suponer que el patrimonio medio de la muestra sea de 300.000 euros netos. Ahora, en la primera muestra introduzcamos a una de las personas ms gruesas del mundo, supongamos que su peso es de 250 Kgs Qu pas con la muestra? Prcticamente nada. El peso medio total de la muestra ser (65 kgs. X 1,000 personas) de 65.000 kgs. Nuestro hombre grueso representa tan solo el 0,38% del total y su enorme peso no distorsionar la media de la muestra en mucho ms que algn que otro quilo. Introduzcamos en la segunda muestra al hombre ms rico del mundo, por ejemplo al Sr. Bill Gates, que posee un patrimonio de aproximadamente 75.000 millones de euros. Esta cantidad supone el 25% del total de la muestra. Agregar a esta persona a la muestra distorsionara de forma evidente la media de la misma. Si hay dos tipos de muestras diferentes donde las distorsiones pueden
ser diferentes, Por qu las tratamos de la misma forma? Cualquiera que haya estudiado, o le hayan enseado, algo de Estadstica, se le ocurrir, con antelacin a la introduccin del nuevo elemento, distribuirlas mediante la llamada campana de Gauss, es decir, la distribucin normal. La introduccin del elemento nuevo de nuestro experimento cambia la razn de esta distribucin. En la primera muestra, introducir a la persona ms gruesa del mundo es un riesgo que es fcilmente calculable. Cualquier error sera pequeo, casi mnimo, y podra ser absorbido por la media. Sin embargo, introducir en la segunda muestra a la persona ms rica del mundo no es un riesgo calculable, es una hecatombe. Cuando utilizamos la lgica en nuestro pensamiento, lo que nos ensearon, el sistema deductivo, nuestra tendencia natural ser a eliminar la posibilidad de la hecatombe, por remota que sea. Siempre pensaremos que en nuestra muestra no va a poder estar Bill Gates y lo descartaremos de nuestro pensamiento, ya la damos como casi imposible, es decir eliminamos la incertidumbre y nos acogemos al simple riesgo calculado. Y, en base a ello, emitimos decisiones. Hemos unificado en nuestro pensamiento ambas muestras como nor-
males o de Gauss y nuestra decisin ser la misma en ambos casos porque el mtodo es el mismo! Pero, estos ejemplos demuestran solo que la introduccin de un dato no normalizado en nuestro modelo lo distorsiona, por lo que nuestra mente lo que hace es eliminar ese dato porque no se ajusta al modelo. Pero hay, como he dicho anteriormente, un elemento que no encaja de ninguna forma en el modelo mental que usamos para tomar decisiones y es la incertidumbre: Supongamos que una persona compra un pavo en el mes de marzo y todos los das, a las 10 de la maana, entra en el gallinero donde est el pavo para alimentarlo con su maz preferido. Y as durante nueve meses. El pavo pensar que bueno es este seor que me hace la vida tan agradable, llegar a acostumbrarse a que a las 10 de la maana ese hombre entre con su racin de
Hay que analizar la realidad para despus construir el modelo terico y no al revs como hasta ahora.
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No nos creamos con tanta facilidad lo que proclaman ciertos gurs y tcnicos sobre el futuro. Y, mucho menos, en Economa. Pongmoslo en entredicho.
maz fresco y, si tardase algo, seguro que le echara de menos y, alguna vez, incluso podra llegar a enfadarse con su cuidador: Pues no va este y se retrasa hoy quince minutos!, Qu se habr credo?. Llega el da 24 de Diciembre y a las 10 de la maana entra el cuidador y el pavo espera que le eche su maz, es ms, va sumiso hacia el comedero para ver como caen en l las semillas doradas. Pero, ese da, el cuidador no trae maz, trae un cuchillo y le corta el pescuezo. El pavo se convierte en la comida de Navidad. Qu ha pasado con el pavo? El ave tena una serie de acontecimientos histricos que le hacan hacer prospectiva de futuro. Si el pasado ha sido as, el futuro no tiene porque no serlo. El pavo vera normal lo que pasaba y decidi que debera seguir siendo as porque era un razonamiento sencillo, no tena datos para poder pronosticar otros acontecimientos diferentes. El problema del pavo, tambin denominado problema de Hume o problema de la induccin nos indica que no es posible conocer el futuro conociendo nuestro pasado siempre. No podemos analizar todo utilizando los mismos razonamientos. El problema del pavo se dar con ms certeza en muestras del tipo de riqueza y con menos certeza, y casi nunca, en muestras del tipo del peso vistas anteriormente. Recuerdo que meses antes de la actual crisis, en marzo de 2.007, todos crean que era imposible que se diese la crisis actual. No haba razones para ello. Y, adems, se analizaban las anteriores crisis y, debido a una forma de anlisis de nuestra mente que evita la complejidad y busca la simplicidad, se anulaban los posibles datos que no tuviesen la consecuencia de que nuestro anlisis era el cierto. De nuestra mente, de la mayora de las mentes deductivas, de tipo pavo, desapareci la crisis. Slo algunas mentes inductivas haban identificado la muestra como de alta incertidumbre, pero, lgicamente, fueron silenciadas y despreciadas. No decan ms que torpezas contra la lgica de nuestra razn. El problema no es que la razn no deba de ser lgica, el problema es que los datos que se aportan y la situacin de anlisis que se escoge no permiten aplicar la lgica deductiva, tal y como nos la han enseado. No es la Bolsa un lugar donde se aplica la lgica del pavo?, no son las entidades financieras las que estn aplicando la lgica del pavo?, no hay empresas y empresarios que utilizan cada ao el presupuesto del ao anterior para hacer el nuevo, con ligeros retoques, con la lgica del pavo?... Puede tomar decisiones de futuro nuestro pavo con un modelo que desconoce ese futuro? Propongo profundizar algo ms en el terreno de la incertidumbre desconocida por los modelos al uso. En 1.927, Werner Heisenberg descubri el principio de la incertidumbre. En la fsica cuntica no es posible medir, a la vez, con precisin arbitraria, la posicin y el movimiento de las partculas. Llegaremos a un lmite inferior de medicin: lo que ganamos en la precisin de uno, lo perdemos en el otro. De ah que haya una incomprensible incertidumbre que, en teora, desafiar a la ciencia y permanecer siempre como una incertidumbre. Un matemtico llamado Benoit Mandelbrot propuso el trmino fractal para describir un curioso fenmeno, an no descrito correctamente en matemticas. Se bas en la sinuosa costa inglesa y argument que su longitud no era la que se vena proponiendo desde siempre, ya que el mtodo geomtrico que se utilizaba para medirla era errneo, al ser demasiado irregular para utilizar los mtodos tradicionales de medicin. Tambin se dio cuenta que, a cualquier escala en la que la observemos, posee detalles caractersticos. Una de mis frases favoritas de este excelente matemtico es: Si crees que comprendes, nunca avanzars. Todo un tratado de filosofa en una sola frase. A lo largo de la historia siempre ha habido avisos sobre nuestra forma de pensar. Me llega a la memoria el duro golpe que Zenn de Elea, clebre polemista discpulo de Parmnides, durante el siglo V a. de C, propin a las matemticas enunciando el infinito mediante una paradoja: la de Aquiles y la tortuga. El atltico semidis Aquiles desafi a una humilde tortuga a una carrera concedindole a sta cierta ventaja. Aquiles partira del punto A y la tortuga del punto B. El primer recorrido de Aquiles deba ser, por consiguiente, ir desde el punto A al punto B. Para alcanzar el punto B, debera de recorrer con anterioridad la mitad del camino entre A y B, llammosle C. Pero, para llegar a C, debera de recorrer anteriormente la mitad de camino entre A y C, llammosle D a esta distancia. Para poder alcanzar el punto D, debera, por consiguiente, tener que recorrer la mitad entre A y D, llammosle E, y as sucesivamente. De esta forma, se demuestra que Aquiles nunca llegar a alcanzar a la tortuga porque tendr que recorrer previamente infinitos puntos medios entre dos puntos a alcanzar. Zenn, desquiciado, argument que no solo el movimiento es imposible sino que ms vale no pensar en l. Pasemos de este ejemplo al de la costa inglesa. Conforme hagamos la medicin con ms detalle, utilizando menos costa, ms larga ser la dimensin total de la costa Podramos llegar a pensar que sera posible una longitud infinita si nuestra dimensin la intentamos realizar en nanmetros (unidad de longitud que equivale a una milmillonsima parte de un metro). Pues bien, considero que no por no pensar en l no existe el problema real. Lo que ocurre es que nuestra mente y, sobre todo, nuestras enseanzas, se basan en hacer modelos para comprender fcilmente y ello nos lleva a errores fatales. Como apunte definitivo aporto la siguiente sugerencia: No nos creamos con tanta facilidad lo que proclaman ciertos gurs y tcnicos sobre el futuro. Y, mucho menos, en Economa. Pongmoslo en entredicho. Intentemos pensar por nosotros mismos utilizando mayor complejidad y analizando previamente la realidad. No vayamos de los libros a la realidad, vayamos de sta a aquellos.
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COMPITIENDO DESDE EL MODELO DE NEGOCIO

Ignacio Valdurteles AD-1, 1985
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Competitividad y productividad En un anlisis estadstico de las palabras ms utilizadas en la literatura sobre direccin de empresas es muy probable que competitividad y productividad estuvieran entre las ms citadas. Parece como si en esos dos conceptos se encerraran las claves para resolver la situacin actual: hay que aumentar la productividad y mejorar la competitividad. Parece fcil, pero qu significan realmente estos trminos?, son unvocos? Casi todos estamos de acuerdo en que la productividad cuantifica la relacin entre los productos/servicios producidos y los recursos empleados. Suena bien, en la medida en que se produzca ms con los mismos costes, o lo mismo con menores costes, es decir, los mrgenes deben aumentar; pero este es un planteamiento insuficiente, atiende slo a una parte del problema: aumentar produccin y reducir costes. Sin embargo, la clave hoy ya no est en producir ms y ms barato, ah hay pocas barreras de entrada: el utillaje, hadware y software necesarios en cualquier proceso productivo son asequibles casi a cualquiera; adems, en un mercado global gestionado por Internet, alcanzar ventajas sustantivas en los procesos de aprovisionamiento tambin est al alcance de quien se lo proponga; y por lo que respecta a las personas, los conocimientos y habilidades, tal como est el mercado laboral, se pueden comprar a precios razonables. La productividad sigue siendo imprescindible, pero se da por supuesta. No parece que aumentarla, por s solo, sea el camino para superar una situacin crtica. An nos queda otro recurso: mejorar la competitividad. Aqu las definiciones no son tan universales como en el caso anterior. Proponemos una elaborada a partir de los trabajos del autor que, quizs, ms ha estudiado este tema (MICHEL PORTER): la competitividad engloba al conjunto de caractersticas propias de una empresa, de difcil imitacin o adquisicin, que le permite tener una posicin destacada en el mercado. Suena bien, pero cules son esas caractersticas que me permiten destacar?,cmo se reconocen?, son universales?,
La calidad del modelo de negocio no la movilizan los medios de produccin empleados, ni la distribucin en planta, ni la redefinicin de procesos, la moviliza la calidad intelectual y tica de las personas.
delo de negocio no la movilizan los medios de produccin empleados, ni la distribucin en planta, ni la redefinicin de procesos, la moviliza la calidad intelectual y tica de las personas. Por tanto, el campo en el que nos debemos mover no es el de las operaciones, sino el de la accin humana. Esto exige llevar el debate a otro plano, al de la antropologa y la cultura. No en vano la historia de la economa es la historia de la cultura (SCHUMPETER, 1971: p.111). Antropologa empresarial De las aproximaciones al concepto de empresa, quiz la ms precisa es la que la presenta como una comunidad de personas. Por supuesto que la empresa es una unidad productiva, sujeta a las leyes econmicas y del mercado, obligada a crear valor en lo econmico, en los productos/ servicios y en los procesos. Pero limitar ah su finalidad, sin considerar a las personas que las mueven, sera una visin reduccionista. Ahora bien, si es comunidad de personas, la empresa ha de ser, ante todo, una realidad humana estructurada socialmente al servicio del hombre. Si las empresas son comunidades de personas, personas excelentes conformarn empresas excelentes. Trasladamos as el foco de nuestra reflexin a otro plano: cmo se reconoce la excelencia personal?, cmo se evala esa excelencia? Aristteles, en su tica a Nicmaco, ya se ocup del tema. Existe una realidad humana con una estructura determinada (metafsica), conocida y ponderada por la razn (cono-
se pueden establecer a priori? Si de los dos trminos ms utilizados en la literatura cientfica referida al management resulta que la productividad no es decisiva y la competitividad hay que definirla, no hemos adelantado mucho. Hay que intentar otra va de aproximacin al problema. Quiz haya que pensar que donde se debe plantear la competencia no es en las operaciones, sino en el modelo de negocio, en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y de las consecuencias que se derivan de dichas elecciones (RICART, 2009). El modelo de negocio es algo ms que el rediseo de las operaciones, o un nuevo posicionamiento, es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus relaciones- y que nos permite expresar la lgica de negocio de una empresa concreta (OSTERWALDER, PIGNEUS Y TUCCI, 2005). Aqu acabamos de dar un salto cualitativo: ya no se trata slo de un mejor diseo de las operaciones, sino de redefinir el concepto mismo de empresa, que va ms all de lo inmediato. La calidad del mo-
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cimiento), que determina unas normas de conducta en orden al perfeccionamiento de esa realidad (tica). Estos tres rdenes se relacionan y refuerzan entre s, conformando una determinada cultura (cfr. FONTRODONA et al. 2010, p. 173). El cristianismo reforz este esquema: las reglas ticas derivadas de la Revelacin son las mismas reglas de la tica filosfica, pero ahora ms slidas y de mayor alcance. El protestantismo, heredero del nominalismo de Ockhanm, cambia sin embargo dramticamente la realidad del hombre. ste, tras el pecado, es un ser cado, no es capaz, por s solo, de alcanzar su fin ltimo, su deber ser; por tanto, slo queda la aceptacin de las reglas dadas por Dios, sin recurso a la racionalidad humana, para entenderlas. No alcanzan a considerar la Redencin como una nueva creacin; falta una relacin interior entre trabajo y colaboracin en la Creacin. El trabajo tiene as slo una dimensin individual. El pensamiento moderno lleva este planteamiento hasta sus ltimas consecuencias. No hay reglas humanas ni divinas capaces de llevar al hombre a su situacin definitiva, por la sencilla razn de que no existe un fin del hombre, un mo-
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Competir en modelos de negocio, como proponemos, implica dotarse un modelo conceptual claro y potente, que vaya ms all del resultado trimestral. Eso es dirigir, liderar, crear capital intelectual, dotar de sentido al quehacer de la empresa.
delo del hombre como debera ser. En consecuencia, no hay normas ticas universales, en todo caso, unas normas prcticas, consensuadas y mudables, que garanticen la concordia y la paz social. Aunque pudieran parecer alejadas del da a da de la empresa, estas consideraciones antropolgicas estn en la base de la realidad empresarial y econmica. Es ms: toda construccin terica sobre la economa es una expresin objetiva de alguna antropologa. En consecuencia, cuanto ms completa sea esa antropologa, ms profunda ser tambin la praxis econmica que de ella se deriva (RUBIO DE URQUA, 2008). En un rpido recorrido por la Historia de la Economa vemos cmo detrs de las ideas de muchos economistas se advierte el reflejo, ms o menos evidente, de determinadas doctrinas filosficas. An ms, en ocasiones son los propios pensadores los que destilan tratados econmicos (Francisco de Vitoria, Adam Smith, Friedrich Hayek,). En ese recorrido histrico se pone de manifiesto una relacin permanente y circular entre tica, cultura y economa (CARRASCO, 2005), que empieza a atraer la atencin de todos. La encrucijada actual En los siglos XVIII y XIX, la pretensin de conseguir para la Economa la consideracin de Ciencia, llev a su ruptura con la tica y a la adopcin del mtodo cientfico como modelo de conocimiento, en la bsqueda de modelos objetivos y universales. Esa opcin exclusiva y excluyente- por el mtodo cientfico-positivo ha supuesto una importante prdida del fundamento antropolgico en las ciencias empresariales. El relativismo a ultranza que sustenta estos planteamientos como sistema para la elaboracin del conocimiento, hace absoluto el presente, aislndolo del patrimonio cultural sobre el que ste se asienta y sin proyeccin de futuro. Este empobrecimiento cultural progresivo se agudiza a partir de 1989 -escenificado en la cada del muro de Berln- y, ante el vaco cultural, que tiene su correlacin en la crisis econmica, hace que se empiece a volver el foco hacia la persona y su perfeccionamiento, hacia los planteamientos personalistas. Uno de las claves de este regeneracin cultural fue Karol Wojtyla, con la publicacin de Persona y Accin (1969), una reflexin tica y antropolgica, en la que plantea que es la accin la que revela a la persona y nos ofrece el mejor acceso para penetrar en la esencia intrnseca de la misma. Ya como papa, Juan Pablo II ampli estos conceptos, primero en la encclica Laborem Excercens (1981) y luego en discursos y alocuciones pronunciados por todo el mundo. Todas las decisiones humanas, tambin las empresariales, comportan una dimensin tica, no porque se acomode a una tica externa, sino porque perfecciona, o no, a quien la realiza. En consecuencia, el trabajo est en funcin del hombre y no el hombre en funcin del trabajo. Con esta conclusin se llega justamente a reconocer la preeminencia del significado subjetivo del trabajo en la empresa, sobre el significado objetivo (L.E. 6). Volvemos al principio: las claves de la empresa no estn slo en la productividad y la competitividad, eso es quedarse en lo inmediato. Como los salmones, hay que hacer el esfuerzo de remontar el ro y llegar a las fuentes. Los problemas que aquejan a la empresa hay que abordarlos desde una nueva perspectiva cultural, y ste no es un cambio cosmtico, ha de ir al modelo antropolgico. Precisamente, ahora, cuando el predominio de un modelo de desarrollo en el que se ha privilegiado lo que es material y tcnico empieza a mostrar sus carencias, es obligada la bsqueda de nuevos modelos en los que los aspectos ticos comiencen a cobrar fuerza. Ahora es el momento de una investigacin pausada y rigurosa, que no busca un impacto inmediato y cuantificable, sino la calidad intrnseca de lo que se descubre, como explica el profesor A. Llano. Competir en modelos de negocio, como proponemos, implica dotarse un modelo conceptual claro y potente, que vaya ms all del resultado trimestral. Eso es dirigir, liderar, crear capital intelectual, dotar de sentido al quehacer de la empresa. Esa es la diferencia entre la cabra y el rebeco. Los dos pertenecen a la misma familia y subfamilia animal: caprin; pero mientras la cabra se desplaza en rebao, sin ms aspiracin que encontrar algn brote verde que sus compaeras de rebao no hayan visto, el rebeco trepa a lo ms alto del monte, arriesgndose en solitario, donde la vista del paisaje es completa y los pastos frescos y abundantes. Que cada uno, cada empresario, elija a qu especie se quiere adscribir.
Bibliografa CARRASCO, INMACULADA (2005), tica, cultura y economa, Revista ICE. n 823, pp. 189-198 FONTRODONA, JUAN; GUILLN, MANUEL; RODRGUEZ , ALFREDO (2010), La tica de la empresa en la encrucijada. EUNSA, Pamplona OSTERWALDER, A.; PIGNEUS, Y. y TUCCI, C.L. (2005), Clarrifying Business Models: Origins, present and Future of the Concept, Comunications of the Association for Informmation System, n 15, pp. 751-755 RICART, JOAN (2009), Modelo de Negocio: el eslabn perdido en la direccin estratgica, Universia Business Review, n 24, pp.12-25. RUBIO DE URQUA, RAFAEL (2008), Conferencia Inaugural del XIV Seminario Econmico de AEDOS. Madrid, 29 de noviembre de 2008. SCHUMPETER, J.A. (1971): Historia del Anlisis econmico. Ed. Ariel. Barcelona.
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Entrevista a Carlos Lpez Casas, presidente de CONFIVENDIS, y Santiago Aranguren Gutirrez, socio de la empresa. Ambos antiguos alumnos del Programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Agroalimentaria, ADECA.
Si se quieren aprovechar las oportunidades hay que perder el miedo

Carlos Gonzlez Barbern Director de la revista Santelmo cgonzalez@santelmo.org
Carlos Lpez Casas
La entrevista tuvo lugar simultneamente con Carlos Lpez Casas, presidente de CONFIVENDIS, y Santiago Aranguren Gutirrez, socio de la empresa, que abordaban las cuestiones de forma conjunta y complementaria. Carlos Lpez Casas es Licenciado por ICADE (Madrid), con la doble titulacin de Economa y Derecho. Tambin ha completado programas de direccin general en el IESE y en Instituto Internacional San Telmo (ADECA 2007). Ha trabajado muchos aos en Arthur Andersen en las reas de auditora, consultora y Corporate Finance. A continuacin, fue director de inversiones en COFIR (actualmente NH Hoteles), Desde 1996 al 2000, fue director general y consejero delegado de Telepizza, a posteriori director general financiero del grupo de telecomunicaciones AUNA. Por ltimo, en 2005, fund su propia empresa de asesoramiento financiero, CONFIVENDIS, de la que es presidente. Adicionalmente, durante 15 aos, ha sido profesor de finanzas en ICADE. Santiago Aranguren Gutirrez es Licenciado en Econmicas y Empresariales por la Universidad Complutense (Madrid) y Master en Administracin de Empresas (MBA) por la Internacional Business School. Tambin ha completado diversos programas de direccin general en Nijenrode University y J.L. Kellogg Graduate School of Management (Northwestern University), as como en el Instituto Internacional San Telmo (ADECA 2007). Durante su trayectoria profesional, ha adquirido una gran experiencia en banca internacional (tras su paso por Bank of Tokio, Banque Paribas y Rabobank) durante unos 16 aos. Posteriormente, se incorpor a Deloitte como director de Finanzas Corporativas y desde 2007, se asoci a CONFIVENDIS, donde forma parte de la alta direccin. Ese mismo ao se incorpor, tambin como socio de la firma, Elas Rodrguez-Via.
Cules fueron los orgenes de CONFIVENDIS? Carlos Lpez Casas tena la ilusin de crear una empresa en algn momento de su carrera profesional y esto cristaliz en enero 2005, con la creacin de una empresa dedicada al asesoramiento financiero en operaciones de compra, venta, financiacin y consultora. CONFIVENDIS empez a funcionar con cuatro personas, y, en abril de 2005, Lpez Casas se incorpor. Posteriormente, en 2007, se integraron al proyecto como socios Santiago Aranguren y Elas Rodrguez-Via, antiguo compaero de Carlos en el colegio y la universidad y quien antes de incorporarse a CONFIVENDIS, trabaj en el Grupo Telefnica. Con estas dos incorporaciones, CONFIVENDIS dio un salto cualitativo y cuantitativo. En la actualidad, trabajan en la firma 21 profesionales. Qu actividades desarrolla esta empresa? CONFIVENDIS es una firma independiente de asesoramiento financiero y estratgico para operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas, diseo y bsqueda de financiacin a travs de diversos recursos, como ampliaciones de capital, sociedades de capital riesgo, acceso al Mercado Alternativo Burstil (MAB), donde CONFIVENDIS es Asesor Registrado de dicho mercado, reestructuracin de la deuda, adems de consultora estratgica. Nuestro mercado est compuesto principalmente por empresas industriales y de servicios y con una facturacin entre 10 y 200 millones de euros anuales. Nuestro mercado tambin incluye a los Fondos de Capital Riesgo con los cuales trabajamos, tanto en operaciones de compra venta de empresas, como de financiacin. La crisis actual ha influido en sus actividades? Hasta ahora, no hemos tenido grandes variaciones en el volumen total de operaciones, que se mantiene, aunque si en el mix de las mismas. Antes de la crisis, hacamos ms fusiones y adquisiciones; ahora, en plena crisis, la situacin es ms complicada y nuestro trabajo se enfoca, sobre todo, a financiacin y refinanciacin de empresas. Para realizar bien estos procesos de compras, concentracin y fu-
siones de empresas resulta determinante la valoracin justa de las mismas, con objeto de fijar un intercambio de acciones equilibrado Qu mtodo utilizan Vds. para lograr dicha valoracin? El mtodo de valoracin que habitualmente utilizamos es el del descuento de flujos de caja. Somos muy conscientes de la dificultad y subjetividad que este mtodo tiene en cuanto al clculo de los flujos futuros, la tasa interna de rentabilidad que se debe aplicar y el valor remanente de la empresa despus de los flujos de fondos calculados. Pero entendemos que no hay un mtodo mejor para calcular el valor intrnseco de una compaa. No obstante lo anterior, creemos que este mtodo del descuento de flujos de caja se debe usar conjuntamente con otros mtodos de valoracin comnmente aceptados y que son el del mltiplo de EBITDA en transacciones comparables, el de empresas cotizadas o el del LBO, que es un mtodo muy utilizado
por los fondos de capital riesgo. La unin de todos estos mtodos nos debera dar una aproximacin al valor de la compaa bastante realista y acorde a la situacin actual del mercado. En cualquier caso, si creemos importante sealar que las altas valoraciones de hace unos aos hoy ya no son posibles y los empresarios tienen que aceptar, si quieren realizar operaciones corporativas, que el valor de las empresas se ha reducido substancialmente. Entonces, el precio final hay que fijarlo mediante una transaccin entre las partes interesadas? Evidentemente, no es lo mismo valor que precio, y ste ltimo, que es el que cuenta, depende del acuerdo al que lleguen el comprador y el vendedor. Los mtodos de valoracin nos dan una indicacin pero, al final, el precio se fijar en funcin del inters y la necesidad del vendedor y del inters y la oportunidad para el comprador. Por eso, en nuestra experiencia, conocien-
Santiago Aranguren
do el sector se puede saber bastante sobre el precio y las necesidades de unos y otros y, por tanto, tratar de dirigir la operacin correctamente desde el principio con el objetivo de ahorrar tiempo y esfuerzo en la negociacin. Lo importante en cualquier operacin corporativa es que ambas partes sientan que han hecho una buena operacin, sabiendo que para ello habrn tenido que ceder en algunas cosas y mantenerse firmes en otras. En qu sectores se mueve CONFIVENDIS y cuntas operaciones han hecho desde su fundacin en 2005? CONFIVENDIS es una firma de asesoramiento financiero que no est especializada en ningn sector especfico; somos generalistas. No obstante, en un determinado nmero de sectores tenemos bastante experiencia y pensamos que podemos aportar mucho valor aadido a nuestros clientes. Algunos de estos sectores son el sanitario, alimentacin, bebidas, restauracin. En cuanto al sector de alimentacin, durante los ltimos aos representa aproximadamente un 15-16% de la actividad total de CONFIVENDIS. Respecto al nmero de operaciones, hemos realizado con xito desde el 2005 un total de 53 operaciones de asesoramiento financiero, de las cuales, el 50% son operaciones corporativas y el otro 50% reestructuraciones de deuda o captacin de nueva financiacin. Adicionalmente, hemos realizado numerosas operaciones de consultora estratgica pero siempre y cuando dicha consultora tenga como objetivo la realizacin a corto o a medio plazo de alguna operacin corporativa o de financiacin. Otro problema importante de nuestras empresas es el de la financiacin o refinanciacin Dnde hay que acudir para encontrar financiacin? A pesar de la crisis, todava existen alternativas para financiar a las empresas como son los Fondos de Capital Riesgo, entidades publicas (ENISA, AXIS, etc.) y el Mercado Alternativo Burstil ( MAB).. Pueden explicar con ms detalle en qu consiste el Mercado Alternativo Burstil? Es un mercado de valores para em-
presas de reducida capitalizacin que necesitan expandirse. Tiene una regulacin especfica y unas caractersticas anlogas a los ya existentes en Londres (AIM) y Paris (Alternext), tambin diseados como plataformas de contratacin para las pequeas y medianas empresas. En Espaa fue lanzado por Bolsas y Mercados Espaoles en 2008 y, tras unos tmidos comienzos, en la actualidad acoge 17 empresas que han captado ms de 80 millones de euros. El MAB proporciona financiacin, visibilidad, cierta liquidez y otorga una valoracin de mercado a las empresas. Qu condiciones tiene que reunir una empresa para acceder al MAB? La empresa que quiera estar en el MAB tiene que ser sociedad annima, con capital desembolsado, libre transmisibilidad de las acciones, cuentas auditadas, con un free float mnimo de 2 millones de euros, actividad y facturacin demostrada y que tengan designado un asesor registrado. Para asegurar el cumplimiento de los requisitos sealados, existe la figura del asesor registrado, como CONFIVENDIS, que vela por la veracidad de la informacin y verifica las condiciones de incorporacin. Viene a ser como un interlocutor entre la compaa y el mercado, que asesora en el tratamiento de los problemas y proporciona informacin. Qu atractivos puede presentar para un inversor el Mercado Alternativo Burstil? Este mercado est dirigido principalmente a inversores institucionales cuyo horizonte de inversin es a medio y largo plazo y para los cuales la liquidez no es una prioridad. El atractivo del MAB para estos inversores es la posibilidad de invertir en proyectos atractivos y de crecimiento con poca o nula representacin en el primer mercado burstil y que por el hecho de estar cotizando en el MAB estn obligados a aplicar la mxima transparencia y rigor en la informacin. Adicionalmente, en determinadas comunidades autnomas hay incentivos fiscales para los inversores que participen en compaas cotizadas en el MAB. Qu panorama se presenta a los empresarios y qu puede hacer CONFIVENDIS por las PYMES en la situacin actual?
Estamos en una situacin de gran incertidumbre. La experiencia nos dice que, en los momentos de crisis, aquellos empresarios que estn dispuestos a fortalecer su empresa, aprovechar las oportunidades que se presentan y adelantarse a los acontecimientos, saldrn muy fortalecidos de la crisis que actualmente estamos sufriendo. Algunos ejemplos de sto seran el refinanciar la deuda a largo plazo sin esperar a que la situacin sea insostenible, cotizar en el MAB, o dar entrada va ampliacin de capital a nuevos inversores que fortalezcan el balance de la compaa y aporten fondos para financiar la expansin nacional y/o internacional de la firma. Es importante tener en cuenta, que, hoy por hoy, el acceso a nueva financiacin bancaria est muy limitado, por lo que si se quieren aprovechar las oportunidades hay que perder el miedo a dar entrada a nuevos accionistas, ya sean mayoritarios o minoritarios. Es muy importante tener en cuenta que estos nuevos inversores no slo aportan dinero nuevo, sino tambin experiencia en otras compaas, gestin financiera, contactos, etc. Tradicionalmente, el empresario le prestaba poca importancia al departamento financiero porque casi nunca haba tenido problemas de financiacin pero por desgracia sto ya no es as y ahora hay que prestarle mucha atencin a la parte financiera, porque tener una estructura financiera slida es lo que va a garantizar la continuidad de las empresas. Desde CONFIVENDIS podemos ayudar mucho a los empresarios de PYMES en todos estos temas financieros, ya que estamos muy acostumbrados y tenemos mucha experiencia en este tipo de operaciones tan complejas y que requieren mucha dedicacin. Para ello, CONFIVENDIS cuenta con un equipo de 21 colaboradores, de los cuales, 19 son titulados superiores, en su mayora economistas. Los 3 socios, con gran formacin y experiencia, nos implicamos personal y activamente en los proyectos. Lo nico que pedimos cuando tenemos reuniones con empresarios es que nos prueben y nos den la oportunidad de demostrarles lo que podemos aportar a la empresa y a sus accionistas.
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empresas y empresarios
Entrevista a Ana Mara Garca Gallardo, PIDE 2011, directora comercial de BRSSICA Group, S.A
Cocina para todos

Mamen Gmez cgomez@santelmo.org
Ana Mara Garca Gallardo, antigua alumna de San Telmo desde hace slo unos meses, ya que finaliz el pasado julio el programa PIDE, es la directora comercial de Brssica Group, una empresa familiar, sita en Jerez, dedicada a la restauracin colectiva y los servicios especializados de alimentacin. La compaa cuenta en la actualidad con 1.300 empleados y ms de 250 centros de trabajo, mediante los cuales presta servicios de alimentacin y de facility services a unos 50.000 usuarios diarios en diferentes partes del mundo.
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Uno de sus principales clientes son las Fuerzas Armadas Espaolas e Internacionales, cuya colaboracin se basa, principalmente, en los servicios especializados de restauracin.
Brssica Group es un grupo espaol de alimentacin especializado en el catering de colectividades y en los servicios relacionados con la alimentacin. Desde sus inicios, esta empresa familiar, fundada por Diego Garca y Ana Gallardo, naci con una fuerte vocacin de crecimiento que ha ido en paralelo al desarrollo econmico de su entorno. Brssica es una empresa que cre mi padre cuando, hace ms de cuarenta aos, decidi dedicarse a la distribucin de productos de alimentacin. Primero, de frutas y hortalizas, hasta ampliarlo a una gama mucha ms extensa. En ese momento, mi hermano Manuel, actual consejero delegado, entra a formar parte y le da un giro de 180 grados, de forma que pasan del suministro al servicio. Posteriormente, observaron que sus clientes estaban comenzando a externalizar todo tipo de servicios, entre los que preveamos que pronto se incluira el de alimentacin. Ah es cuando decidimos especializarnos en el catering de colectividades. Adems, aunque su objetivo principal es dar servicio de alimentacin, ofrecen a todos sus clientes otros servicios complementarios, entre los que se incluyen, mantenimiento, limpieza y seguridad. De esta forma, seleccionamos a los mejores en estos sectores para que nuestros clientes trabajen con un solo proveedor, algo que agiliza enormemente el trabajo. Los servicios centrales de la empresa se encuentran en Jerez de la Frontera, en el Parque Tecnolgico Agroindustrial. Estos servicios centrales prestan su apoyo a todos los centros de servicios de la compaa, ocupando una parcela de 9.000 metros cuadrados, con 3.500 metros dedicados a la produccin y 1.000 de oficinas, que se inauguran antes de finalizar el ao. No obstante, Ana Mara aade que contamos con oficinas comerciales en Sevilla, Granada, Mlaga, Crdoba, Madrid, Zaragoza, Barcelona, Mallorca y Bilbao. En San Fernando (Cdiz) y Granada disponemos de centros logsticos con almacenes frigorficos polivalentes. Hay 2.500 metros cuadrados, en el caso de San Fernando, que trasladaremos, cuando la nueva planta est concluida, a Jerez, y 2.700 metros cuadrados en Granada, dotados con las mejores tecnologas A pesar de que el negocio se centra
principalmente en el territorio nacional, acaban de dar el salto a Chile, donde van a abastecer a algunas mineras. Para el desarrollo de este proyecto ha formalizado una joint-venture con Steel Ingeniera, empresa de capital chileno especializada en ingeniera y mantenimiento industrial dentro del mbito de la minera, que aportar sus capacidades y experiencia en el sector minero. Adems, cuentan en este pas con un restaurante fastfood bajo su lnea de negocio de Brassica&Go, que presta servicio continuo las 24 horas del da al personal de ZEAL (la filial espaola de AZVY), Aduana, SAG, USDA, agencias de aduana y a los cientos de transportistas que, da a da, ingresan en el Puerto Terrestre de Valparaso. Un servicio para cada cliente Brssica Group presta servicios alimentarios en mbitos como el sanitario, militar, escolar, geritrico y hotelero, sin olvidar la asistencia domiciliaria. En este sentido, no descartan que, en un futuro, sus productos sean vendidos para un uso familiar o personal y entrar, de esta forma, en el mercado detallista. Aunque no lo hemos estudiado en profundidad, creemos que este mercado puede ser muy interesante. Con la inauguracin de nuestra nueva planta tendramos capacidad para afrontar ese reto, pero es algo que hay que pensar con detenimiento. No obstante, hasta el momento, uno de sus principales clientes son las Fuerzas Armadas Espaolas e Internacionales, cuya colaboracin se basa, principalmente, en los servicios especializados de restauracin, hacindose cargo de la gestin integral de las cocinas y comedores de los Acuartelamientos y Bases Militares dentro y fuera del territorio nacional, en los conflictos blicos, en las labores de pacificacin y de ayuda humanitaria. Son pioneros en el desarrollo de raciones de emergencia con envase autocalentable destinadas principalmente a este tipo de cliente.Somos el tercer proveedor de Defensa en Espaa, ya que, recientemente, nos hemos adjudicado siete nuevos emplazamientos militares situados en la zona centro y otros tantos en la zona sur y pirenaica. Tras estas incorporaciones, llegamos a atender ms de 250 centros de trabajo, lo que supone unas 50.000 raciones.
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En hospitales su trabajo tambin es muy interesante. Son proveedores principales de materias primas y de explotacin de cafeteras en hospitales de referencia en Andaluca, como el Virgen de la Victoria (Mlaga), el Hospital San Cecilio, Hospital de Baza, Hospital de Motril y Complejo Hospitalario Virgen de las Nieves (estos ltimos comprenden la totalidad de los hospitales de la provincia de Grnanda). En este ltimo, estamos desarrollando una actividad pionera a nivel estatal que se engloba dentro de nuestra poltica de Responsabilidad Social Corporativa: la introduccin de productos ecolgicos y de Comercio Justo en desayunos y meriendas de pacientes, as como de diferentes productos en las cafeteras De este modo, Brssica apuesta, a travs de esta iniciativa, por un sistema de comercio que promueve una justicia social, econmica y medioambiental, y garantiza que se paguen salarios justos a los trabajadores. Adems de proteger los derechos fundamentales de las personas respetando la igualdad. Otro de los pilares de esta empresa andaluza se encuentra en la restauracin escolar, actividad que se ha afianzado recientemente con la incorporacin de 67 nuevos centros escolares en Andaluca. Se trata de una concesin administrativa por ocho aos gestionada por la Junta de Andaluca, a travs del Ente Pblico Andaluz de Infraestructuras y Servicios Educativos (ISE) Los nuevos centros se ubican en diferentes provincias andaluzas, como Cdiz, Sevilla, Huelva y Granada, con un total de 120 comedores escolares que se traducen en unos 12.000 comensales diarios. Apuesta de I+D+i En la dcada del 2.000, la direccin de la empresa vislumbr la necesidad de entrar en nuevas formas de presentacin de productos y empez una andadura que desemboc en la puesta en marcha de un Sistema de Gestin de I+D+i, integrado en el Sistema de Gestin de Calidad de la empresa, y un Departamento de I+D+i que, en el ejercicio de su cometido, coordina a otros departamentos de la empresa. Por ello, apost hace ms de 10 aos, por la lnea fra, un sistema que integra la cocina tradicional con las nuevas tecnologas para conseguir unos platos de excelente sabor y que con-
servan las propiedades organolpticas y nutricionales. Le damos muchsima importancia a la innovacin y creemos que es la mejor forma de diferenciarnos. En nuestra nueva planta va a haber una parte importante destinada a la ubicacin de un laboratorio de I+D+i, por lo que es la nica de este sector que cuenta con algo as. Desde la Fundacin Brssica estn inmersos en varios proyectos de investigacin de los que se estn cerrando las colaboraciones con Centros Tecnolgicos y empresas pioneras en este sector. Entre los ms destacados, se encuentran el proyecto de I+D de Nueva tecnologas de Envasados en caliente, que consiste en avanzar en la optimizacin de la tecnologa de elaboracin de platos preparados tpicos de la cocina tradicional espaola. En este sentido, la lnea de investigacin se basa en los mtodos de conservacin de platos preparados mediante lneas de envasado en caliente con abatimiento posterior de temperatura. Tambin se encuentra el proyecto de Dietas Ecolgicas de uso hospitalario. El objetivo del mismo es preparar dietas para hospitales basadas en productos biolgicos. El 30% de las kilocaloras de una dieta basal se obtendrn de alimentos ecolgicos. El fin es fomentar hbitos saludables de alimentacin entre los pacientes ingresados en centros sanitarios a travs del suministro de una dieta ecolgica equilibrada. Adems, nos encontramos en la fase de ensayo clnico de otro proyecto relacionado con el mbito sanitario, que nos va a permitir un mayor aporte de oxgeno a travs de la alimentacin.
Le damos muchsima importancia a la innovacin y creemos que es la mejor forma de diferenciarnos.
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Proyecto lydes: el trampoln de 55 jvenes hacia el mercado laboral

Por tercer ao consecutivo, los alumnos recogieron satisfechos sus diplomas despus de meses de esfuerzo y dedicacin. Muchos son los casos que han servido para acercarlos a la realidad empresarial; ahora llega el momento de que comiencen a experimentar todo lo que han aprendido.
Macarena Selva Morn CREARA mselva@santelmo.org
Los encargados de coronar la jornada fueron Eustasio Cobreros, presidente de la Fundacin San Telmo, Francisco Garca Nieto, director de CREARA, Elena Serrano, directora del Proyecto Lydes y Fernando Torres, presidente de la III promocin. Todos ellos, con sus discursos, animaron a tomar las riendas de su vida profesional con fuerza e ilusin, ya que todo lo que el futuro les depara son grandes oportunidades. El Proyecto Lydes naci para dar una respuesta definitiva a las necesidades detectadas en las empresas que buscan jvenes talentos y a la demanda de los mismos, que se sienten desorientados al acabar su formacin universitaria. En la mayora de los casos, los egresados, aunque atrados por el mundo de los negocios, se encuentran alejados de la realidad que se vive da a da en la empresa. De esta forma, el objetivo del proyecto es formar, orien-
tar, y disear los primeros pasos profesionales de la futura lite directiva. Por ello, se ha diseado un estricto proceso de seleccin. Los candidatos deben ser universitarios recin licenciados, con un expediente acadmico brillante, sin impedimentos para iniciar inmediatamente su carrera profesional, con iniciativa, madurez personal y capacidad de liderazgo. A su vez, como consecuencia de ser un programa bilinge, los candidatos deben acreditar un buen nivel de ingls. El mercado laboral necesita buenos profesionales que, adems de poseer los conocimientos tcnicos inherentes a su carrera, dominen el lenguaje de las empresas. Esas personas que resuelven son las que San Telmo selecciona, forma y ofrece a las empresas colaboradoras del programa, con las que se tiene igual exigencia en la seleccin; deben ser empresas lderes en sus sectores y ofertar puestos
que cuenten con un diseo de carrera acorde con un joven talento del que se espera un gran desarrollo. Durante los meses de Julio y Septiembre, este grupo de cincuenta y cinco jvenes ha convivido en las aulas de San Telmo, aprendiendo de los profesores del claustro y de ponentes invitados de excepcin y disfrutando de compaeros con los mismos intereses e inquietudes. Todo ello, a un ritmo de trabajo muy intenso, con altos niveles de exigencia y consiguiendo muy buenos resultados. Demuestran con ello sus elevadas capacidades y sus ganas de aprender y empezar a hacerse un hueco en el mundo laboral. Los alumnos han tenido que superar un selecto Tribunal Acadmico que, a modo de Consejo de Direccin, les ha exigido presentar y defender sus argumentaciones sobre distintos casos, aproximndose todo lo posible a las demandas y realidades de la empre-
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creara
El Proyecto Lydes se convierte en la plataforma perfecta para encontrar jvenes preparados y con ganas de entregarse al mximo al comienzo de su carrera profesional.
sa. De nuevo, queda reflejado en esta prueba el entusiasmo de todos ellos y su capacidad de trabajo. La clausura del curso pone el broche final a tres meses de una convivencia intensa que ha supuesto una etapa de cambio y de reflexin. La encomiable labor de profesores, ponentes y tutores ha hecho que los alumnos estn ahora ms y mejor preparados para la nueva etapa que les toca emprender en el mundo laboral. Posteriormente, en el mes de Octubre, las clases dejarn paso a las entrevistas de trabajo en las empresas que colaboran con el Proyecto Lydes, todas ellas compaas que apuestan por la bsqueda y la retencin del talento, herramienta esencial para el desarrollo y mejora continua de las mismas. Ochenta empresas participaron el pasado ao en la segunda edicin del Proyecto Lydes. Algunas de ellas perdieron la oportunidad de contratar
a los alumnos egresados. Las que s pudieron hacerlo, incorporaron al 95% de la promocin, y desean repetir la experiencia, ya que se encuentran ms que satisfechas con los alumnos contratados; trabajadores a los que otorgan cada vez mayores responsabilidades y a los que ofrecen, por tanto, una interesante proyeccin profesional. Este ao, de nuevo, muchas de estas empresas intentarn encontrar personas que se ajusten a sus necesidades; algunas de ellas, como Nestl, Mckinsey, Deloitte o Carrefour, han iniciado los procesos de seleccin antes incluso de que finalizara el programa. En la tercera edicin del Proyecto Lydes estn cumplidas, al igual que el pasado ao, todas las expectativas; sin embargo, no se ver el verdadero fruto hasta que no pasen unos aos, cuando los alumnos echen la vista atrs y puedan reflexionar acerca de cmo les ayud esta experiencia.
Miriam Aragn Gallardo, de 26 aos y licenciada en Administracin y Direccin de Empresas por la Universidad Hispalense, ha sido la primera alumna de la promocin en ser contratada, incluso antes de haber finalizado el programa. Ella misma cuenta su experiencia: Mi paso por el Proyecto Lydes ha significado un cmulo de acontecimientos enriquecedores para mi persona. El ser una alumna Lydes, no solo ha potenciado mis conocimientos, sino que, rodendome de compaeros y profesores de gran sabidura, me ha ayudado a crecerme ante las dificultades. Estar siempre agradecida a todo su equipo por haberme apoyado tanto y, adems, por facilitarme el camino para poder alcanzar uno de mis grandes sueos: entrar a formar parte de la empresa lder mundial en alimentacin y una de las mayores y ms importantes del mundo: Nestl.
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San Telmo concluye su curso acadmico con la clausura del Programa PIDE.
La innovacin nos permiti nacer, desarrollarnos e internacionalizarnos

Coral Zamora, consejera delegada de Labs & Technological Services AGQ, ha sido la encargada de impartir la leccin magistral.
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Con una experiencia media de doce aos y un promedio de edad de 36 aos, casi el medio centenar de empresarios y directivos que finalizaron con xito el Programa Intensivo de Direccin de Empresas, PIDE, del Instituto Internacional San Telmo, celebraron el pasado 15 de julio la clausura de la XXXII promocin del programa. La leccin magistral del acto, que tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo en Sevilla, estuvo a cargo de Coral Zamora, consejera delegada de Labs & Technological Services AGQ, y antigua alumna de este programa. Adems, participaron en esta clausura: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo, Joaqun Aguirre Berruezo, director de los programas de formacin del Instituto Internacional San Telmo, Manuel Fernndez de Jdar, director de esta XXXII edicin, y Concha Ramos Garca, presidenta de la promocin. Pioneros en innovar Coral Zamora comenz su discurso hablando de su paso por San Telmo cuando, aos atrs, haba realizado el mismo programa que se graduaba y del que tan buenos recuerdos guardaba. Confes sentirse muy halagada cuando le ofrecieron la posibilidad de ser la ponente invitada, aunque reconoci que no poda dar frmulas mgicas ni recetas infalibles: sabis que la solucin de marketing que funciona para una empresa en una ciudad no vale para otra empresa igual en otra comu-
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nidad. Porque, matiz, una empresa es un ente con vida propia que se ubica en determinado contexto, cada vez ms cambiante, que hay que conocer perfectamente para entenderlo y, sobre todo, para adaptase a l a tiempo. Es precisamente esta ausencia de pautas fijas lo que hace que la actividad empresarial y la direccin de una empresa en cualquiera de sus mbitos sea un ejercicio continuo de creatividad e innovacin, claves imprescindibles para la superacin de dificultades, para la continua definicin de objetivos y para su consecucin. La consejera delegada de Labs & Technological Services AGQ manifest que el primer mensaje que quera transmitir era la necesidad de crear, para lo cual haba antes que pasar por la reflexin, el anlisis, la investigacin y la innovacin: slo a travs de este circuito seremos capaces de encontrar soluciones diferentes y diferenciales, que hagan de nuestras empresas no slo crezcan, sino que, adems, sean robustas, financieramente estables y generen espacios agradables para el desarrollo profesional. En referencia a la importancia que se le daba a la innovacin en Labs & Technological Services AGQ, asegur que fue lo que les permiti nacer, desarrollarse e internacionalizarse, en definitiva, llegar hasta aqu y, cranme, incluso a pensar de
que an no hayamos comenzado En cuanto a las obligaciones que tena como empresaria, dijo que haba una que se le presentaba todos los das: actuar y decidir porque aplazar una decisin no es tomarla. No obstante, asegur que existan situaciones en las que las decisiones tomadas no eran agradables, aunque arguy que, a pesar de eso, era deber de todo empresario salvaguardar los intereses generales de la empresa, no slo en cuanto a resultados prximos, sino tambin a su futuro a medio-largo plazo, a su continuidad a seguir siendo capaces de dar respuesta a la expectativas que los clientes y nuestros profesionales tienen. Concluy su intervencin dirigindose a los recin graduados, a los que anim a ser los verdaderos motores del necesario cambio del contexto que ha de experimentar la sociedad: os deseo toda la suerte del mundo en vuestra carrera profesional a pesar de la adversidad contextual que hoy respiramos. El final de un programa y el inicio de amistades para siempre Por fin estamos aqu!, as comenz Concha Ramos, presidenta de esta promocin, su intervencin. Para ello, habl de lo que haba supuesto la realizacin de este programa, desde el
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inicio hasta ese mismo da. Manifest que sin la ayuda de sus compaeros, siempre dispuestos a escuchar, a animarte en los momentos bajos, instndote a seguir adelante y sin los tutores, con una gran capacidad de motivacin cuando los vean excesivamente agobiados, no hubiera sido posible. Tambin tuvo palabras para los profesores, de los que alab la maestra que todos tenan a la hora de ensear como pocos saban hacerlo, obligando a pensar a los alumnos, a tener opinin propia, consiguiendo que los conocimientos calasen poco a poco en ellos y abriendo sus mentes, en muchos casos encorsetadas por el trabajo del da a da No obstante, el mayor elogio fue para las familias, de las que asegur que si para los participantes haba sido duro tambin lo haba sido para ellas: Queridas familias, sin vuestro apoyo, vuestro nimo, vuestra compresin y vuestra generosidad no hubiramos podido superar esta dura prueba. No hay palabras para agradecroslo suficientemente y os aseguro que os lo compensaremos. Por otra parte, afirm que todo el esfuerzo realizado haba merecido la pena porque durante un intenso ao haban podido evaluar situaciones concretas, tomar decisiones rpidamente y aprender a equivocarse y a seguir adelante consiguiendo ser personas ms cualificadas para llevar progreso a las empresas. Agradeci a sus compaeros todo lo que le haban enseado y ayudado para poder superarse y ser mejor. Del mismo modo, les pidi que se comprometieran a asistir a cualquier
evento que organizara la promocin, porque reconoci que sera bonito que cuando pasaran veinte o veinticinco aos pudieran seguir vindose, para, de este modo, poder recordar ancdotas y saber como les iba la vida. Antes de finalizar les transmiti un ltimo mensaje: que tomaran conciencia de que haban sido unos autnticos privilegiados por haber tenido la oportunidad de realizar este programa en San Telmo: En l nos hemos enriquecido intercambiando experiencias y conocimientos, y nos ha hecho crecer como profesionales y como personas. Ahora es nuestro momento. El momento de trabajar con firmeza e ilusin para devolver a la sociedad todo lo bueno que hemos tenido la suerte de recibir Un programa original El programa clausurado est dirigido a empresarios y ejecutivos que ocupan puestos directivos en pequeas y me-
dianas empresas, con frecuencia de origen familiar, que no necesariamente poseen estudios superiores. Su principal bagaje de conocimientos reside en su experiencia empresarial, que no debe ser inferior a cinco aos, acumulados a lo largo de su prctica diaria. El PIDE tiene como objetivo ofrecer una completa formacin empresarial a quienes aspiran a ocupar puestos de mayor responsabilidad en la direccin de las empresas. Se trata de un programa nico, diseado para adaptarse a los objetivos y circunstancias que concurren en la pequea y mediana empresa, y a las caractersticas de sus participantes. De este modo, los profesionales que ingresan en el Instituto para realizar este programa tienen caractersticas comunes, entre las que se encuentran iniciativa, capacidad de esfuerzo, y deseos de asumir responsabilidades y nuevos retos.
La consejera delegada de Labs & Technological Services AGQ manifest que el primer mensaje que quera transmitir era la necesidad de crear, para lo cual haba antes que pasar por la reflexin, el anlisis, la investigacin y la innovacin.
santelmo 42 // septiembre 2011 vida acadmica 51
Graduacin de la XXIV promocin del Programa Master en Economa y Direccin de Empresas del Instituto Internacional San Telmo.
PARA LOS BUENOS
EMPRESARIOS GANAR DINERO ES UNA CONSECUENCIA, NO EL OBJETIVO

Borja Prado Eulate, presidente de Endesa, ponente en la clausura del Executive MBA de San Telmo.
El pasado 1 de julio, tuvo lugar en la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla, el acto de clausura de la XXIV promocin del Programa Mster en Economa y Direccin de Empresas, E-MBA, que imparte esta escuela de negocios. El acto, considerado como uno de los ms relevantes que anualmente celebra el Instituto, cont con la participacin de don Borja Prado Eulate, presidente de Endesa, quien imparti la leccin magistral del acto de clausura. Borja Prado, mediante una interesante conferencia, comparti con los recin graduados su visin del entorno empresarial y de cules son las claves del desarrollo profesional, que result de gran ayuda para los presentes. En este sentido, manifest que, a medida que uno va progresando profesionalmente y asumiendo ms responsabilidades no hay que perder de vista que al final el nico y verdadero jefe es uno mismo. Cuando uno tiene que tomar una decisin quien debe tener la ltima palabra es la propia conciencia. Una de las claves del xito profesional es saber administrar bien el tiempo para poder dedicarlo verdaderamente a lo que hace falta. Para ello, matiz, que el tiempo es clave para ser eficaz trabajando y, mucho ms, para tener un cierto equilibrio entre la vida profesional y la vida familiar o personal. Adems, aadi, que haba que ser generosos con el tiempo que dedicamos a cada cosa. Por lo tanto, hay que dar a cada cosa su tiempo; incluso al descanso. Tambin destac que es muy importante no dejarse engaar por lo urgente porque, normalmente, no es lo importante. Para Borja Prado, trabajar en una empresa es un deporte de equipo. En el mundo de la empresa, no encajan bien los que compiten exclusivamente por su gloria personal, por muy buenos que sean en lo suyo. Los aciertos estratgicos, los buenos resultados, los xitos de cualquier tipo siempre son, para el presidente de Endesa, producto de un trabajo colectivo. Los objetivos de las empresas siempre rebasan cualquier posible resultado individual. Es por ello que no existen las empre-
sas unipersonales. Por tanto, cuando se trabaja en una empresa se debe perseguir el xito colectivo por encima del individual. Lo cual no significa que no haya momentos en los que uno tenga que asumir el liderazgo frente al resto del equipo. Pero el liderazgo, la autoridad, se construye a base de escuchar. Lo que diferencia a un lder de los dems es, segn el presidente de Endesa, que el lder primero escucha y despus habla. A lo largo de la vida profesional habr ocasiones en las que no siempre est claro qu es lo que hay que elegir, qu es lo que est bien. En esas ocasiones, aconsej tener empata a la hora de la toma de decisiones. Cuando uno no est seguro de lo que est bien, hay que ponerse en el lugar del otro y tratar de comprenderle. Tambin aconsej preguntar a gente honesta y desinteresada tratando de buscar respuestas sinceras aunque no siempre tendrn que agradar. Y desde luego, en muchas ocasiones hay que elegir la opcin ms generosa y la que mayor esfuerzo requiere. Pero lo que de verdad es difcil es tener arrestos para elegir lo que est bien. Tambin destac que para dirigir bien una empresa hay que dedicar mucho tiempo a pensar. Y tambin es necesario saber arriesgar. El riesgo es la verdadera razn de la rentabilidad y es lo que justifica las inversiones. Pero el ejercicio de la responsabilidad como empresarios o como directivos no consiste slo en conocer los riesgos y
ponerlos encima de la mesa. Tambin es necesario saber gestionarlos. Para Prado, todas aquellas personas que tienen xito en su carrera profesional han de ejercer su responsabilidad de empresarios y tendrn que tomar decisiones difciles con las personas que trabajan con o para sus empresas. Por ello, aconsej que no podemos olvidar que la empresa es algo ms que una mquina de hacer dinero. Las decisiones sern las mismas, es posible que sean igual de duras, pero habrn sido tomadas con toda la responsabilidad. Por ltimo, destac que las empresas, adems de negocio, aportan productos y servicios, crean riqueza y puestos de trabajo, generan actividad econmica que contribuye al desarrollo de un pas y, adems, son el entorno natural donde las personas que trabajan en ellas se desarrollan profesional, personal y socialmente. Por ello, aadi que mientras los negocios fciles slo sirven para que se beneficien unos pocos, las empresas son instrumentos de cohesin y desarrollo social. Para los buenos empresarios, ganar dinero es una consecuencia, no el objetivo. As de contundente se mostr para explicar que no slo se deba buscar el beneficio. Concluy su intervencin advirtiendo que todos estos consejos no eran fciles de seguir. En esta lnea, arguy que se ha de ser exigente con uno mismo, al tiempo que hay que saber distinguir las oportunidades de las tentaciones e ir por el camino ms complicado, sin atajos. Concluy su intervencin des-
Borja Prado: El riesgo es la verdadera razn de la rentabilidad y es lo que justifica las inversiones. Pero el ejercicio de la responsabilidad como empresarios o como directivos no consiste slo en conocer los riesgos y ponerlos encima de la mesa. Tambin es necesario saber gestionarlos.
tacando que el camino del xito consiste en intentar ser unos tipos decentes que hacen bien su trabajo. Un viaje de 18 meses El discurso de la presidenta de la promocin, Juana Martnez Martn, fue, a la vez que emotivo, muy original. Tratando de hacer un recorrido por los 18 meses de programa y lo que haba significado para ella, escogi frases de reconocidos libros de nuestra literatura o hazaas de personajes intrpidos que hbilmente amoldaba a su discurso. De esta forma, no slo llev a los asistentes a sumergirse en libros como La Odisea, La vuelta al mundo en 80 das, 20.000 leguas de viajes submarinos, Los tres mosqueteros, Moby Dick o a las aventuras de Ernest Henry Shackleton, explorador irlands recordado por su expedicin a la Antrtida, sino que comenz su disertacin tal y como hizo Pablo Neruda en su clebre poema del libro 20 poemas de amor y una cancin desesperada: Puedo pronunciar el discurso ms triste esta noche. Decir, por ejemplo, hemos alcanzado taca tras una maravillosa odisea que empez hace 18 meses y ahora toca despedirse y separarse, volver cada uno a lo suyo. Menos mal que Penlope nos ha estado esperando. O decir, hemos sufrido mucho para llegar hasta aqu, nos hemos dejado tanto en el camino y ahora una cierta sensacin de vaco nos invade: el mundo que dejamos para ir a Troya ya no es el nuestro, Telmaco se ha hecho mayor y nos lo hemos perdido. Como ella misma denomin, fue un discurso sobre viajes: sobre esos que otros, al igual que hemos hecho nosotros, emprendieron en algn momento de su vida y les hicieron grandes. Continu afirmando que, como aventureros y viajeros que eran, deban decidir cul iba a ser su prximo destino, cul su nueva tripulacin y elegir la nave para el desafo y, en este sentido,
deban elegir qu camino tomar si volar en solitario, sin escalas y a contracorriente, o bien pertrecharnos, buscar buenos guas y acometer las cumbres ms altas,o quizs ser los primeros en llegar al Polo, o por qu no?... subirnos plcidamente en un crucero de recreo. A aquellos ms osados que pretendan ir a la caza de su Moby Dick particular desde aqu nuestro apoyo ms sincero. En este orden de cosas, los anim a ser de los primeros: ms vale honra sin barcos que barcos sin honra, y record que en tiempos de crisis tambin se forjan lderes en los negocios: quiz haya menos recursos, sobre todo, para malgastarlos, pero la necesidad hace que pueda salir lo mejor de nosotros mismos: a veces, un valor que no sabamos que tenamos, otras veces, sangre fra, otras ms, la determinacin para la toma de decisiones. No obstante, reconoci que, como toda actividad humana, la propia de la empresa est sujeta al azar y a mltiples factores, por lo que record que de cualquier derrota se aprende mucho ms que de un xito poco trabajado, y que las historias ms exitosas estn construidas sobre la base de muchos fracasos anteriores. Adems, aconsej irse fuera, si esto era necesario: ser una nueva oportunidad y un reto desafiante. Ahora de lo que se trata es de hacerse a la mar, de no quedarse con la nave varada en tierra, esperando tiempos mejores; cuando vuelva la calma, todas estas millas recorridas nos habrn sido de mucha utilidad y experiencia, y nos ser ms fcil entonces seguir adelante Finalmente, tuvo palabras para sus compaeros, a los que les dijo que esperaba que la amistad forjada durante la realizacin del Mster no fuera un punto y final, sino que, de inmediato, sin pereza, aunque, evidentemente, con menos frecuencia siguieran vindose, compartiendo vivencias o echndose una mano cuando fuera
necesario. Concluy su discurso anunciando que estaba convencida de que haban hecho un buen trabajo y de que haban estado a la altura de lo que se esperaba de ellos: Estamos convencidos de que ahora somos mejores que cuando entramos, ms tiles para nuestras empresas, para los compaeros y para la propia sociedad. A partir de maana, hemos de demostrarlo sin arrogancia, sin prepotencia, con toda la humildad que podamos, pero tampoco sin un punto de razonable orgullo; la falsa modestia es la virtud de los que no tienen otra. Adems, participaron en el acto: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo, Antonio Garca de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo, y Joaqun Aguirre Berruezo, director ejecutivo de la XXIV Promocin del Programa.
Juana Martnez Martn: Estamos convencidos de que ahora somos mejores que cuando entramos, ms tiles para nuestras empresas, para los compaeros y para la propia sociedad. A partir de maana, hemos de demostrarlo sin arrogancia, sin prepotencia, con toda la humildad que podamos.
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Clausura de ADECA 11: el programa lder alimentario.
Llega a su fin la IX edicin del programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria
Anyl Vidal Romeros Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org
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El 6 de julio de 2011, concluy el programa ADECA 11, consolidando un ao ms la especializacin alimentaria del Instituto Internacional San Telmo. En esta IX edicin, 53 participantes ratificaron que el programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria es el nico que rene anualmente en un aula a un grupo de primer nivel de altos directivos y empresarios de toda la cadena correspondiente (sector primario, industria alimentaria y canales de distribucin). El objetivo es reflexionar sobre los ejes estratgicos actuales del entorno, ayudar a la alta direccin a comprenderlo mejor y perfeccionar sus capacidades para reaccionar adecuadamente en l. El programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria se viene celebrando, ao tras ao, en Sevilla durante cuatro mdulos mensuales, de dos das cada uno, y acumula a ms de 400 antiguos alumnos del mismo. Los participantes han acudido de toda Espaa, Portugal y Marruecos, convirtiendo a ADECA en el programa especializado referente del sector alimentario y lder de la Pennsula Ibrica. Como caracterstica destacada, est el perfil de los participantes, que, en su mayora, ostentan el cargo de mxima responsabilidad en la empresa, como directores generales, consejeros delegados y presidentes. Cabe resaltar la asistencia, en esta edicin del programa, de cuatro participantes portugueses que dieron el toque internacional a la promocin. El objetivo principal del programa ADECA es fomentar y desarrollar el liderazgo, la productividad y la competitividad
de la alta direccin de las empresas que participan en la Cadena Alimentaria, como requisito para tener xito en un mundo de cambio continuo y creciente. Se abordan las principales cuestiones que ocupan y preocupan a los lderes del sector y se debaten los retos de futuro que, como cadena, habr que solventar. Para ello, se utiliza el Mtodo del Caso como herramienta para enfrentar a los participantes a situaciones reales de empresas. Se utilizan casos de empresas alimentarias que permiten tener un mayor entendimiento y debate profundo especfico del sector. Este ao, en ADECA, ms del 30% de los casos impartidos fueron de nueva creacin; la continua renovacin de material acadmico forma parte del motor de investigacin y especializacin al que el Departamento de Empresas Alimentarias dedica gran parte de sus recursos. Los casos de empresas alimentarias escritos por el Instituto conforman un archivo de ms de 130 documentos docentes que han sido redactados a lo largo de los veintisiete aos que el Departamento de Empresas Alimentarias lleva desempeando su actividad. Foro de reflexin estratgica de la Cadena Alimentaria: ADECA 11 Al contexto de la crisis y del impacto que ha causado en los balances y cuentas de resultados de muchas empresas del sector alimentario, se suma la escalada en los precios de las materias primas que viene ocurriendo desde el
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2010. Esta edicin del programa de Alta Direccin de Empresas de la Cadena Alimentaria se enmarcaba dentro de un entorno econmico adverso y, por ende, necesitaba de un contenido que diera respuesta a las necesidades de las empresas. Se celebraron 35 sesiones, 25 con la discusin casos alimentarios, de las cuales, 20 tuvieron la participacin del protagonista de los mismos como ponente. Las sesiones fueron dirigidas por 12 profesores de prestigiosas escuelas de negocio, como San Telmo (Sevilla), Harvard Business School (EEUU), IESE (Barcelona) e IPADE (Mxico). El contenido acadmico est organizado en nueve grandes bloques temticos que se dividen en: Sector Primario, Industria de la Transformacin, Canales de Distribucin, Gobierno de la Empresa de Negocios, Sistemas de Direccin Estratgica, Liderazgo, Biotecnologa, el Futuro de los Alimentos y los Retos Globales del Negocio, el Consumidor del Siglo XXI y Retos Comunes de la Cadena Alimentaria. La sesin inaugural comenz con una conferencia-coloquio del profesor Fernando Faces Garca sobre las perspectivas econmicas mundiales para los aos 2011 y 2012, que vaticinaba como el inicio de la recuperacin. Ms tarde, habl sobre las tendencias tras la gran recesin y de las nuevas estrategias empresariales necesarias para un nuevo entorno. El profesor Antonio Villafuerte Martn dirigi el caso Monsanto para debatir sobre el reto de alimentar el mundo y la relevancia de invertir en la biotecnologa como un recurso para hacer de la produccin de alimentos un negocio sostenible y rentable. El vicepresidente para Europa, Oriente Medio y frica de Monsanto, Juan Agustn Ferreira, represent a
su empresa en el debate, apostando por la biotecnologa como un camino seguro y eficaz para ayudar a los agricultores en su negocio. Como parte del bloque de biotecnologa, tambin se cont con una videoconferencia del profesor Juan Enrquez Cabot (Harvard Business School) impartida desde Boston, EEUU. El profesor Enrquez es un referente mundial de las nuevas tecnologas en el sector alimentario y en sus aplicaciones a la empresa. Durante el coloquio se detallaron algunos de los avances ms impactantes del mundo de la biotecnologa que afectarn decisivamente al futuro de los alimentos. Para ahondar en el tema, Daniel Ramn Vidal, consejero delegado de Bipolis y ponente invitado, dio una conferencia coloquio centrndose en los riesgos y oportunidades que tienen los productos transgnicos para la Cadena Alimentaria, a nivel de produccin, seguridad alimentaria, certificaciones comunitarias e implicaciones en el negocio. El profesor Jos Miguel Llano Irusta abord el tema de la industria de la transformacin y sus principales retos (innovacin, dimensin, creacin de valor, flexibilidad, productividad,...) y dirigi sus sesiones con cuatro casos: Grupo Freixenet, caso de una empresa con presencia internacional que compite por volumen y posicionamiento de marca; Grupo Vega Sicilia, que compite en un mercado de nicho y altos mrgenes; Central Lechera Asturiana y Corporacin Alimentaria Peasanta, caso de una empresa que compite con marca y necesita dimensin en un sector muy atomizado; Angulas Aguinaga, caso de estreno de una empresa que hace de la innovacin y la creacin de valor los ejes estratgicos de su negocio. Todas las sesiones tuvieron a su
correspondiente ponente, representante de la empresa, como Jos Luis Bonet Ferrer, presidente de Freixenet, Pablo lvarez Mezquirz, consejero delegado de Bodegas Vega Sicilia, Pedro Astals Coma, consejero delegado de Central Lechera Asturiana, y Carlos Luna Castillo, director general de Angulas Aguinaga. El pofesor Antonio Villafuerte Martn plante los retos y desafos a los que se enfrentan las empresas del sector primario, como es el caso de Fulgencio Spa, que destaca la oportunidad que las empresas espaolas tienen en Marruecos, el caso Anecoop, que refleja la bsqueda de valor mediante la innovacin y la internacionalizacin y el caso Driscolls of Europe, que analiza la adaptacin de un modelo de negocio exitoso en EEUU al mercado europeo. Todas las sesiones contaron con el mximo dirigente de la empresa como ponente: Fulgencio Spa Vzquez, director general de Fulgencio Spa, Joan Mir Piqueras, director general de Anecoop y antiguo alumno de ADECA, y Theo Houwen, director general de Driscolls of Europe. Como ya es tradicin, durante el segundo mdulo, el profesor Julin Snchez Garca, de IPADE, estuvo en San Telmo para exponer dos casos y dos conferencias-coloquio acerca de los sistemas de direccin estratgica y los indicadores para implantar el control en la empresa. Present el concepto de Cuadro de Mando Integral como herramienta directiva para saber qu y cmo controlar la labor de direccin. El profesor Jos Luis Nueno Iniesta, del IESE, relat los nuevos medios y datos del marketing digital, as como las tendencias del consumidor con respecto a las marcas y a los alimentos. Tambin
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La direccin del programa est actualmente trabajando en el diseo del ADECA 12 con casos nuevos y la participacin de ponentes para debatir la actualidad de la Cadena Alimentaria. La inauguracin est prevista para el 5 de abril de 2012.
debati a cerca del marketing para la clase media emergente con el caso nuevo AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirmide. Dirigi, adems, el debate de la estrategia de Nestl para introducir una nueva mquina multibebidas en el mercado sin que pudiese canibalizar a otros productos similares de la cartera, como la mquina Nespresso y el caf instantneo Nescaf. En el tercer mdulo se explor el tema de talento y liderazgo en las organizaciones creativas con el profesor Javier Quintanilla Alboreca (IESE), que imparti el caso Dani Garca con la colaboracin de Daniel Garca Reinaldo, presidente de AGC y renombrado chef. El profesor Jos Antonio Boccherini Bogert, con el caso Europastry, empresa fabricante y comercializadora de pan precocido y bollera ultracongelada, y el caso del Grupo Sovena, productor y embotellador de aceite de oliva y de semillas con presencia internacional, expuso las decisiones que han tenido que afrontar ambas empresas para conseguir su actual xito en el negocio. Jordi Morral Hospital, consejero delegado de Europastry, y Antonio Simes, consejero delegado del Grupo Sovena, mantuvieron un interesante coloquio durante la sesin. El cuarto y ltimo mdulo, de la mano del profesor Julio Audicana Arcas, indag en las particularidades de los canales de distribucin, las relaciones entre fabricante-distribuidor y el pulso que tienen los distribuidores con el cliente final. El caso de estreno Consum Cooperativa present una alternativa a la distribucin comercial para poder ser lder regional y competir en el entorno actual de supercompetitividad. Juan Luis Durich Esteras, direc-
tor general de Consum, comparti un coloquio con los participantes acerca del modelo de negocio cooperativista de su empresa. La industrializacin y profesionalizacin del food service es uno de los temas abordados en el caso Makro Espaa 2010, cuyo debate se centr en la renovacin del concepto del cash & carry en Espaa. Estuvo presente Jos Mara Cervera Lucini, director general en Espaa de Makro, Cash & Carry y participante de ADECA 11. Otro caso de estreno fue el Unilever Food Solutions, que con Paulo Alves, Managing director de Unilever Food Solutions en Espaa y tambin participante de ADECA 11, se debati sobre el ambicioso reto de esta empresa de conquistar el mercado HORECA (Hostelera, Restauracin y Catering) en Espaa, a travs de las marcas y la diferenciacin. Por ltimo, Luis Palha da Silva, miembro del Consejo de Administracin de Jernimo Martins, mantuvo un interesante coloquio con los participantes acerca del modelo de negocio de sus varios formatos de supermercados que opera exitosamente, tanto en Portugal, como en Polonia. Tambin se pusieron sobre la mesa de debate las cuestiones que acontecen al gobierno de la empresa alimentaria, con el apoyo del Profesor Antonio Garca de Castro, que imparti los siguientes casos: La Organizacin de Nestl: Estructura Directiva y Compromiso Profesional, Telepizza y SOS Corporacin Alimentaria (Caso nuevo). Se cont con la presencia de Francisco Castaer Basco, presidente de Nestl Iberia, Jos Carlos Olcese Santoja, consejero de Telepizza, y David Moreno Utrilla, secretario del Consejo de SOS Corporacin Alimentaria. El profesor Jos Luis Lucas Toms imparti el caso de
reciente escritura, Grupo DAMM, para debatir las alternativas de futuro de esta productora y embotelladora de cerveza. El caso Grupo Luis Simes, con la presencia de su presidente, Jos Luis Simes, plante los desafos a los que se enfrenta esta empresa de logstica y distribucin al querer abordar el mercado espaol desde Portugal. Clausura con nota sobresaliente El discurso de la vicepresidenta de la promocin, Anna Portet Rovira, directora general de Damm Distribucin Integral, daba por terminada una magnfica edicin de ADECA. El Instituto Internacional San Telmo reconoce el altsimo nivel de intervenciones durante las sesiones y promueve las relaciones entre los participantes que, sin duda, se han forjado durante el programa y que continuarn desarrollndose fuera de San Telmo. Los estupendos Asistentes Acadmicos de Equipo desempaaron una inmejorable labor con los participantes, por lo que el Departamento de Empresas Alimentarias agradece a Manuel Alcolea Acha, Toms Aranguez Toledano, Santiago Aranguren Gutirrez, Jess Fernndez Garca, Alejandro Gortari Dez y Carlos de Jaureguizar Serrano su apoyo desinteresado. Todos ellos, han colaborado en varias ediciones pasadas del programa, adems de ser antiguos alumnos ADECA. La direccin del programa est actualmente trabajando en el diseo del ADECA 12, que reunir a un destacado claustro de profesores especializados en el sector, con casos nuevos y la participacin de ponentes para debatir la actualidad de la Cadena Alimentaria. La inauguracin est prevista para el 5 de abril de 2012.
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La Ctedra de Empresa Familiar rindi su homenaje anual a las familias empresarias.
PREMIOS FAMILIA EMPRESA

A lo largo de las catorce ediciones, ms de 130 familias han sido nominadas a los Premios Familia Empresa.
Empresas familiares galardonadas: Familia Caparrs, de la Empresa Caparrs Nature, S.L.; Familia Borja, de la Empresa Frutas Borja; Familia Bornay, de la empresa Helados la Ibense Bornay; familia Va, del Grupo Castillo de Canena; familia Tamarit Almagro, del grupo Faasa; familia Lpez Caparrs, de la Empresa Ielco; Familia Maci, del grupo Maci Hoteles, S.L.; Familia Jimnez-Maa, de la Empresa Jimnez Maa Recambios, S.L.U
Crmen Camacho ccamacho@santelmo.org
El pasado 7 de julio tuvo lugar en la sede de Mlaga, la XIV edicin de los Premios Familia-Empresa que cada ao otorga la Ctedra de Empresa Familiar del Instituto Internacional San Telmo. El acto estuvo presidido por el alcalde de Mlaga, Francisco de la Torre, Juan Cano Ruano, presidente de la Ctedra de Empresa Familiar, Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo y Marta L-
pez directora de la Ctedra de Empresa Familiar de San Telmo. Los premios Familia- Empresa Las empresas premiadas fueron propuestas por los distintos empresarios familiares que forman parte de la Ctedra de Empresa Familiar, considerndolas modelos a seguir para las dems empresas familiares del sur de Espaa. Los criterios, valores y sacrificios que
se tuvieron en cuenta para otorgar este premio fueron, entre otros: la tradicin empresarial de la familia, la creacin de empresas en entornos especialmente difciles, el afn de internacionalizar, diversificar e innovar en la empresa familiar, las medidas adoptadas para fomentar la competitividad de la empresa, la creacin de riqueza social, la adopcin de medidas que faciliten la continuidad de la empresa familiar, etc.
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El acto estuvo presidido por el alcalde de Mlaga, Francisco de la Torre, Juan Cano Ruano, presidente de la Ctedra de Empresa Familiar, Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo.
Las empresas premiadas:
Empresas familiares han sido premiadas en esta edicin de los Premios Familia Empresa.
Grupo Maci Hoteles

(Granada).
La tradicin empresarial de esta familia les llega por Salvador Maci-Ban cuando, en mil novecientos cuatro, monta un negocio de calzados en Granada. Su primognito, Jos, tom las riendas de la empresa familiar y, aprovechando la buena coyuntura econmica, funda con sus hermanos dos empresas dedicadas a la promocin de viviendas. Construyen un edificio en el centro de Granada, pero, al no ser apto para viviendas, se conforma como establecimiento hotelero, el Hotel Maci. Los hermanos Maci Garca deshacen su sociedad, por lo que Jos y Mara, con sus hijos, fundan Promociones Maci. Tras fallecer Jos, su hijo Jos Mara toma la direccin de la empresa con el apoyo de su madre y hermanos. El grupo gestiona los hoteles Cndor, Gran Va Granada, Alfaros en Crdoba, Villa Blanca, Monasterio de los Basilios, Real de la Alhambra, Doana en Sanlcar de Barrameda. Adems, compran el Castillo de la Albaida, lugar de referencia para celebraciones en Crdoba.
Grupo Castillo De Canena

(Jan).
La familia Va es heredera de una tradicin olivarera que se remonta a mil setecientos ochenta. El fundador del actual holding Castillo de Canena, S.L., Luis Va Martnez, ha sido clave en la conservacin de las tradiciones familiares en el campo y los aceites. Castillo de Canena, S.L. es la holding familiar que agrupa: Cortijo Guadiana, S.L., una de las mayores explotaciones agrcolas de la provincia de Jan, Cortijo de la Loma, S.A., Almazara y Castillo de Canena Olive Juice, S.L., comercializadora de aceites de alta gama, con lo que han conseguido una total integracin vertical. El desarrollo internacional de las marcas, la investigacin, y el compromiso con la excelencia en los procesos y la calidad de los productos, as como el respeto al medio ambiente, son los objetivos prioritarios del grupo. Castillo de Canena ha visto recompensado su esfuerzo con el apoyo de los mejores restauradores del pas y logrado importantes premios,entre ellos, el mundialmente conocido Coq Dor en Francia.
Helados la Ibense Bornay

(Cdiz).
Hay que remontarse a mil ochocientos noventa y dos, cuando Carlos Bornay, heladero de profesin, emigr a Sanlcar de Barrameda para instalar el primer obrador-heladera. El Grupo Bornay Desserts ha heredado un saber hacer, transmitido de padre a hijos, que le permite elaborar productos de calidad, garantizando su elaboracin con una seleccin de los mejores ingredientes. Su fama y profesionalidad fue tal que llegaron a ser proveedores de la Familia Real espaola bajo el nombre y marca registrada La Ibense Bornay. El crecimiento de la empresa es cada vez mayor siendo reconocida a nivel internacional y, en dos mil dos, implantaron una fbrica en Chicago (EE.UU.) bajo la marca ALGELATO BORNAY. Actualmente, cuentan con heladeras propias, franquicias y colaboradores por toda Espaa, Alemania, Francia, Estados Unidos, etc. Adems, extiende su mbito de actuacin al sector HORECA y el sector de alimentacin, fabricando marca blanca para diferentes cadenas de gran distribucin.
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Las empresas premiadas fueron propuestas por los distintos empresarios familiares que forman parte de la Ctedra de Empresa Familiar, considerndolas modelos a seguir para las dems empresas familiares del sur de Espaa.
Grupo Faasa
(Crdoba).
Faasa Aviacin se funda en mil novecientos sesenta y seis. En sus inicios, esta empresa prestaba servicios fitosanitarios por toda Andaluca, pero en mil novecientos ochenta y cuatro, de forma pionera en nuestro pas, Faasa se inicia en la difcil tarea de la defensa forestal y la vigilancia area. A finales de los noventa, empieza su andadura en el campo de la enseanza aeronutica, con la apertura del Centro Andaluz de Enseanza Aeronutica (CAENA), Centro de Formacin de Pilotos. Ya en el ao dos mil, rebasan las fronteras para introducirse en el mercado internacional, especialmente en Chile. Tras cuarenta y dos aos de experiencia, el Grupo Faasa se ha convertido en una gran compaa que emplea a ms de doscientas setenta personas. Para ello, cuenta con ms de cien mil metros cuadrados de instalaciones y una flota de setenta aeronaves que prestan sus servicios por Espaa y Chile.
Caparrs Nature
(Almera).
El Grupo Caparrs est integrado por Caparrs Nature, S.L., Agrcola Caparrs, S.L. y Conservas Artesanales La Gergalea, S.L. Gracias a unas condiciones agroclimticas y a la salinidad de las aguas, sus tierras producen productos considerados de calidad a nivel mundial. Una de sus seas de identidad es la trazabilidad que aplican desde la precosecha hasta el consumidor final. Las cifras de comercializacin han tenido una rpida evolucin en los ltimos aos, incrementando cada ao su cuota de mercado. En Espaa, abastecen a casi la totalidad de la red de mercas (Mercabarna, Mercamadrid, Mercabilbao, etc), as como a fruteras y tiendas especializadas del territorio nacional. Actualmente, se exporta el treinta y ocho por ciento de su produccin, siendo Alemania el principal consumidor, con el dieciocho por ciento, le siguen Austria, Francia, la Repblica Checa, Holanda y Polonia.
(Huelva).
Frutas Borja
Empresa familiar, participada por los hermanos Luis, Juan y Mario Borja Sanz. En mil novecientos setenta y cinco, el padre empez a sembrar fresas en Montesa, provincia de Valencia, pero no era un cultivo rentable debido a la competencia de las grandes plantaciones de esta fruta en Huelva. A finales de los noventa, decidieron ir a esta provincia a comercializar el fresn durante los meses de no produccin en Valencia, pero fue muy difcil encontrar empresas que siguieran sus criterios de calidad y, por ello, en el ao 1998, decidieron producir su propia fresa en esta zona. En la actualidad, tienen en propiedad 170 hectreas y comercializan su producto en Espaa y en toda Europa, desde Francia hasta Rusia, pasando por Alemania, Suiza, Italia, Pases Bajos y Pases Blticos. La facturacin se ha ido incrementado ms hacia la exportacin y menos en el mercado nacional, ocupando un 20% el mercado nacional y un 80% la exportacin.
Ielco
(Mlaga).
En una poca de gran expansin turstica y desarrollo econmico de la ciudad de Mlaga, Jos Luis Lpez Snchez, junto con un compaero, crean una empresa de montajes elctricos, iluminaciones, urbanizaciones y montajes. Pero, al poco tiempo, Jos Luis queda como nico socio y propietario de la empresa. Los tiempos de crisis empiezan a afectar a la empresa y, poco a poco, todos los hijos se ven inmersos en la empresa familiar, por lo que Ana, M Carmen y Gloria, herederas de las inquietudes empresariales de sus padres, proponen crear IELCO, S.L. en mil novecientos ochenta y ocho, con el resto de los hermanos como socios, aunque no trabajaban en ese momento en la compaa-. Sin embargo, los duros comienzos fueron an ms amargos, pues su padre se vio aquejado por un cruel Parkinson. Poco a poco, se incorporan activamente casi todos los hermanos. En la actualidad, la empresa est dirigida por la familia Lpez Caparrs, el Consejo de Administracin lo forman, como consejeros, los hermanos Emilio y Gloria y, como presidenta Ana. La siguiente generacin podr incorporarse a la empresa tras finalizar sus estudios universitarios y demostrar su capacitacin.
Jimnez Maa Recambios

(Sevilla).
En mil novecientos cuarenta y cuatro, se funda la empresa Jimnez Maa en Sevilla. Manuel Jimnez-Maa Carmona, de la tercera generacin, se incorpor a la compaa en mil novecientos ochenta y cuatro, dcada que se caracteriza por una maduracin del mercado en el que se han creado e instalado en Espaa numerosas multinacionales de la fabricacin de componentes que, bajo su paraguas, forman grupos de compra con empresas de pequea y mediana dimensin. Ser en los aos noventa cuando se pongan en marcha proyectos que darn un importante giro a la sistemtica de la compaa, como : la unificacin de almacenes, la creacin de un sistema logstico nico y central y la implantacin de un ERP. En mil novecientos noventa y uno, el grupo entra a formar parte de AD PARTS y nacen las primeras sucursales de Store, Tomares, Alcal y Sanlcar la Mayor. Hoy por hoy, la red se extiende ya a veintiuna delegaciones en toda Andaluca Occidental. Hoy da, Jimnez Maa es uno de los lderes en distribucin de recambios en Andaluca Occidental. Su almacn central en el Polgono La Isla, en Dos Hermanas (Sevilla), cuenta con ms de once mil metros cuadrados.
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Clausura del Programa de Alta Direccin (PAD) en Marruecos.
San Telmo en Marruecos: un sueo hecho realidad
Abdesslam Bouhlal Benaboud Director de desarrollo en Marruecos abouhlal@santelmo.org
El pasado 22 de Junio, la primera promocin del Programa de Alta Direccin en Marruecos (PAD-Marruecos) puso punto y final a sus cuatro meses de duracin, con un acto histrico celebrado en la sala de conferencias del hotel Movenpick de la ciudad de Tnger. Tal acto de clausura supone que el Instituto Internacional San Telmo es la primera escuela de negocios extranjera que imparte un programa de perfeccionamiento de direccin de empresas, de larga duracin y en lengua espaola, en Marruecos, un hecho sin precedentes en la formacin de la alta direccin en este pas. Alcanzar este hito ha sido fruto de un intenso trabajo de cuatro aos, durante los cuales el Instituto Internacional San Telmo ha presentado su oferta de perfeccionamiento de la alta direccin de empresas e instituciones econmicas y polticas a empresarios, altos mandos y dirigentes de la regin norte de Marruecos, principalmente, teniendo en cuenta que es una regin don-
de el espaol es un idioma utilizado no slo entre la poblacin autctona, sino comn en el mundo de los negocios.Pero el proyecto de formacin de la lite directiva en Marruecos se ampliar, a medio plazo, a otras ciudades como Rabat o Casablanca. El proceso de presentacin de la oferta formativa de nuestra escuela de negocios comprendi varias etapas, y se hizo a travs de presentaciones en sociedad de la misin de San Telmo, as como por medio de seminarios de alta direccin empresarial que se han organizado cada ao en Marruecos. Marruecos constituye un enclave geogrfico y comercial estratgico para toda Europa, con una economa emergente, a pesar de la crisis econmica mundial, y una creciente inversin extranjera, principalmente francesa y espaola. El pas viene demandando una mayor formacin de su clase dirigente para ser cada vez ms competitivos en un entorno global de la economa y de la empresa. San Telmo ha querido ser
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San Telmo ha presentado su oferta de perfeccionamiento de la alta direccin de empresas e instituciones econmicas y polticas a empresarios, altos mandos y dirigentes de la regin norte de Marruecos.
pionera dentro del mercado hispanohablante en Marruecos y, animados por las entusiastas palabras que los Reyes de Espaa dirigieron en la ltima Asamblea General celebrada en Sevilla, en el ao 2006, en las que instaban a trasladar la misin de San Telmo al querido pas vecino, se iniciaron hace cinco aos un ambicioso y gratificante proyecto que ha desembocado en la organizacin del primer programa de alta direccin en Marruecos, concretamente, en la ciudad de Tnger. Un proyecto que se quiere trasladar en breve a la ciudad de Casablanca, el verdadero corazn de los negocios y de la industria marroqu, para, de la misma forma, liderar la formacin en espaol de dirigentes en esta ciudad. Este proyecto se ha iniciado en 2006 con una ilusin contenida y mucha ambicin, cuyas etapas previas se han cubierto lo largo de estos aos hasta poder ver cumplido el objetivo de organizar un programa de alta direccin empresarial en Marruecos. El sueo va a continuar en 2012 con la celebracin de la segunda edicin del PAD de Marruecos, que se debe consolidar en los prximos aos. El programa se clau-
sur, a modo de punto y final de una novela que se comenz a escribir hace cinco aos, el 22 de Junio de 2011, en un acto histrico para la institucin y para la regin Norte de Marruecos. En cuanto a los participantes de esta primera promocin, llam la atencin el inters de los mismos por el desarrollo de las relaciones entre ambos pases, en los que, adems de la evidente proximidad geogrfica, ms que de problemas de competencia, se puede hablar de cooperacin mutua de la que saldrn favorecidas ambas partes. As se deduce de la muestra de los 47 participantes en esta edicin del PAD, procedentes de ciudades como Casablanca, Sevilla, Tnger, Mlaga, Tetun, Ceuta o Jan. Resumiendo, el 70% de los participantes eran marroques y expatriados (espaoles con empresas o puestos directivos en Marruecos), y el 30% restante, empresarios residentes en Espaa con intereses en Marruecos o con inters de entrar en contacto con empresarios de este pas. La mitad de los participantes eran empresarios, mientras que la otra mitad, altos directivos en sus respectivas empresas. En cuanto
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a los sectores de actividad, hay que destacar la heterogeneidad de los representados, destacando los relativos a la construccin y la promocin inmobiliaria y los de los servicios, la ingeniera, el transporte y la logstica, el textil y la consultora, entre otros sectores. El acto de clausura de la primera edicin del PAD Marruecos cont con las intervenciones de Eustasio Cobreros, presidente de la Fundacin San Telmo, Julio Audicana, director general adjunto del Instituto Internacional San Telmo, Jorge Ramos, director del PAD Marruecos, y ngel de Ildefonso, director general de PERI en frica y elegido presidente de la primera promocin del PAD. Los cuatro conferenciantes destacaron el hecho de organizar un programa de este nivel y de semejantes caractersticas en Marruecos y en lengua espaola, y animaron a los participantes a seguir en contacto con la escuela de negocios a travs de sus programas y actividades de formacin continua (Encuentros y Continuidades) que San Telmo ofrece a todos sus antiguos alumnos y miembros. Asimismo, hicieron referencia al excelente ambiente
de cordialidad entre los participantes y a las ganas de aprender que han mostrado, sesin tras sesin, durante los cuatro meses que ha durado el programa. El elevado grado de satisfaccin mostrado por todos los participantes, se reflej en la excelente calificacin que otorgaron a la direccin del programa, al contenido acadmico del mismo y al profesorado, por lo que San Telmo ha decidido celebrar una segunda edicin del PAD entre los meses de febrero y mayo del 2012, nuevamente en la ciudad de Tnger, esperando que resulte tan exitosa como la primera promocin. Y, a medio plazo, como ya se ha adelantado, se quiere trasladar esta oferta formativa a la ciudad de Casablanca, debido a la trascendencia que tiene esta ciudad y su regin como centro neurlgico de los negocios y de la industria en Marruecos. A largo plazo, el sueo del Instituto es, a ser posible, con el apoyo de una iniciativa privada que comparta sus mismos objetivos, poner los medios necesarios para fundar la que sera la primera Escuela de Alta Direccin de Empresas en Marruecos.
El elevado grado de satisfaccin mostrado por todos los participantes, se reflej en la excelente calificacin que otorgaron a la direccin del programa.
Encuentro empresarial Hispano-Marroqu
ANDALUCA-MARRUECOS: SOMOS VECINOS, HAGAMOS NEGOCIOS!

Abdesslam Bouhlal Benaboud Director de desarrollo en Marruecos abouhlal@santelmo.org
EXTENDA, Agencia Andaluza de Promocin Exterior, adscrita a la Consejera de Economa y Hacienda, se constituye en jefe de fila y socio nico de un programa de Cooperacin Transfronterizo (COOPTREM) entre Andaluca y las regiones del norte de Marruecos. Este programa est financiado por el Fondo de Desarrollo Regional (FEDER) en el mbito de Cooperacin Transfronteriza Espaa-Fronteras Exteriores (POCTEFEX). En el contexto de la misma se fij como objetivo la realizacin de un encuentro empresarial hispano-marroqu, a llevar a cabo en Mlaga, como ltima actividad a realizar de las varias llevadas a cabo en este programa. Extenda determin que no posea las capacidades suficientes para la organizacin y ejecucin de esta actividad, por lo que se vea obligada a subcontratar a una empresa especializada, lo cual llev a
cabo mediante la licitacin de un procedimiento negociado sin publicidad. El adjudicatario de dicha licitacin fue el Instituto Internacional San Telmo, de la Fundacin San Telmo, institucin fundada en 1.982, dirigida a la formacin de empresarios, altos directivos y altos cargos de la Administracin Pblica, que cuenta con ms de seis mil antiguos alumnos, y sedes permanentes en Sevilla y Mlaga. Es de destacar, a los efectos de esta actividad, que, desde hace cuatro aos el Instituto Internacional San Telmo viene desarrollando de forma regular seminarios de alta direccin empresarial de corta duracin y programas de perfeccionamiento directivo para empresarios y directivos marroques, en los que tambin participan conjuntamente empresarios y directivos espaoles que desarrollan actividades en Marruecos o con
intereses en penetrar en el mercado marroqu. Estos programas de larga duracin se han iniciado por primera vez en 2011, con la primera edicin del PAD MARRUECOS (Programa de Alta Direccin de Marruecos). El encuentro hispano-marroqu se ha organizado en el hotel Barcel de Mlaga, los das 5 y 6 de Julio de 2011. Los objetivos marcados para este encuentro fueron mltiples, destacando los siguientes: Proporcionar una visin global de la situacin econmica y empresarial de Andaluca y de Marruecos. Analizar el proceso de implantacin de una empresa extranjera, tanto en Marruecos, como en Espaa, as como su marco legal y normativo. Analizar las inversiones en Marruecos y los diferentes planes de incentivos y
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Desde hace cuatro aos el Instituto Internacional San Telmo viene desarrollando de forma regular seminarios de alta direccin empresarial de corta duracin, y programas de perfeccionamiento directivo para empresarios y directivos marroques, en los que tambin participan conjuntamente empresarios y directivos espaoles.
programas de apoyo al inversor. Proporcionar informacin a las empresas marroques sobre el marco empresarial y normativo en Espaa y en Andaluca. Debatir, a travs de talleres sectoriales, sobre cuatro de los sectores estratgicos ms relevantes para el inversor. Finalmente, proporcionar la oportunidad de establecer contactos e intercambios a travs de reuniones entre las empresas andaluzas y marroques participantes en el encuentro. Con todo ello, se ha conseguido el fin para el que ha sido diseado: que este encuentro se constituya como un importante instrumento de apoyo al empresariado marroqu y andaluz para desarrollar proyectos empresariales de cooperacin transfronteriza entre el norte de Marruecos y Andaluca.
A mediados del mes de Mayo, se lanz la convocatoria para promocionar este encuentro hispano-marroqu, con el objetivo de tener 225 empresas participantes (150 empresas de Andaluca, y 75 empresas de Marruecos), pertenecientes a los cuatro sectores de actividad que se trataron durante las mesas redondas de las jornadas. El encuentro ha tenido una difusin muy importante entre el empresariado andaluz y marroqu, y fruto de ello se ha podido contar con una destacada participacin, concretada, finalmente, en una asistencia de 225 empresas afincadas en Andaluca y en Marruecos, de las cuales, 150 son empresas espaolas procedentes de las ocho provincias andaluzas y 75 empresas marroques procedentes de las principales ciudades de Marruecos: Tnger, Casablanca, Rabat, Tetun, Nador,
Larache, Meknes, etc. Todas ellas desarrollan sus actividades en los cuatro sectores de actividad principales que se han analizado a lo largo de las jornadas del encuentro. Temas abordados La temtica abordada se ha estructurado en dos jornadas de medio da de duracin cada una. El encuentro cont con las intervenciones de destacadas personalidades del mbito econmico, financiero, empresarial e institucional, tanto de Andaluca, como de Marruecos. A travs de conferencias y de debates con los participantes, se pudieron desarrollar todos los temas propuestos para el encuentro, proporcionando a los empresarios participantes una visin global de la economa de ambas regiones y una panormica integral sobre los principales sectores
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estratgicos para la inversin, tanto en Marruecos, como en Andaluca. Sesiones Generales Tras la sesin inaugural del encuentro, que cont con las intervenciones de Gaspar Llnes Salazar, Consejero de Economa de la Junta de Andaluca, Rafael Domnguez de Gor, Patrono de la Fundacin San Telmo, Mara Lara, directora de Red Exterior de Extenda, y Manuel Gonzlez Toruo, profesor de Poltica de Empresa del Instituto Internacional San Telmo, se trataron temas de carcter general relacionados con la economa y la empresa en Marruecos y en Espaa: Sesin 1: Anlisis de la situacin econmica y financiera de Marruecos y de Andaluca, a cargo de Fernando Faces, profesor de entorno socioeconmico del Instituto Internacional San Telmo. Sesin 2: Inversiones y polticas de incentivos a las inversiones en Marruecos, por Mehdi El Khatib, director de Desarrollo y Mrketing Estratgico de la AMDI (Agencia Marroqu para el Desarrollo de las Inversiones). Sesin 3: Ayudas de la Unin Europea para acciones en los pases vecinos: el caso de Marruecos, dirigida por Manuel Alonso, socio y director internacional de Euradia. Sesin 4: Marco legal y normativo de las inversiones espaolas en Marruecos y de las inversiones marroques en Espaa, por Jos Ignacio Garca, socio y director general de Garrigues en Marruecos. Una vez finalizada la primera jornada, todos los participantes se trasladaron en cinco autobuses a la sede del Instituto Internacional San Telmo de Mlaga, donde se les dio la bienvenida y, posteriormente, pudieron disfrutar de un cocktail-cena organizado por la empresa de restauracin Catering Luca Mesas sectoriales y reuniones entre empresas La segunda jornada se estructur en torno a cuatro mesas sectoriales en paralelo dedicadas a cuatro sectores estratgicos para la inversin espaola en Marruecos, contando con la participacin de expertos en las materias,
tanto del sector privado, como de las administraciones de Marruecos y de Espaa: Mesa redonda 1: El sector de la promocin inmobiliaria, el hbitat y el turismo: con Carlos Snchez Sierra, director general de CapEva, Ali Ghannam, presidente de la Federacin Nacional del Turismo y de la Federacin de Industrias Hoteleras de Marruecos, y Jos Antonio Herce, socio de Analistas Financieros Internacionales. Mesa redonda 2: El sector agroalimentario y de la industria auxiliar de la agricultura: con Carlos Snchez Ros, director general de The Global Food Company, Fulgencio Spa, director general de Fulgencio Spa y Safiland, y Pedro Torres, director internacional de Agriquem. Mesa redonda 3: El sector de las energas renovables y del medioambiente: con Mohamed El Haouari, director de Desarrollo y Planificacin de la Agencia Nacional del Desarrollo de las Energas Renovables (ADEREE), Francisco Bas, director general de la Agencia Andaluza de la Energa, y Nourdine Mouati, director general de Oikosfera y director de operaciones del Observatorio para el Desarrollo Sostenible. Mesa redonda 4: El sector del transporte y la logstica: con Younes Lamarti, director general delegado de la Sociedad Nacional del Transporte y la Logsitica (SNTL) - Damco Logstics, Jos Lus Hormaechea, director general de la Autoridad Portuaria de Algeciras, y Juan Jos Snchez, director general de Logstica del Grupo San Jos Lpez. Tras la clausura del encuentro, a cargo de Antonio Carrillo, Secretario General de la CEA (Confederacin de Empresarios de Andaluca), se organizaron reuniones en cada una de las salas sectoriales, donde las empresas marroques y andaluzas interesadas en reunirse, mantuvieron contactos entre ellas con el objetivo de crear alianzas y potenciar los intercambios comerciales, que, al fin y al cabo, eran tambin objetivos del encuentro. No obstante, cabe destacar que a lo largo de las
jornadas se produjeron mltiples reuniones informales durante los coffeebreaks, desplazamientos y cocktail. Desde la mesa presidencial de la inauguracin se anim especficamente a ello, siendo ste uno de los pilares de este programa. Las reuniones entre empresas, por tanto, constituyeron uno de los objetivos principales del encuentro: promover los intercambios entre empresas de Marruecos y de Andaluca, fomentar la cooperacin empresarial transfronteriza entre ambas regiones, y desarrollar iniciativas empresariales mixtas, contribuyendo, de esta forma, al desarrollo socioeconmico equilibrado del rea del Estrecho de Gibraltar.
El encuentro cont con las intervenciones de destacadas personalidades del mbito econmico, financiero, empresarial e institucional, tanto de Andaluca, como de Marruecos.
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PEGNDONOS AL TERRENO!!!
Manuel Fernndez de Jdar Director ejecutivo del Programa de Perfeccionamiento Directivo, PPD mfjodar@santelmo.org
Los efectos de la globalizacin de la economa y sus consecuencias para las empresas han sido objeto de multitud de estudios; uno de los efectos de la globalizacin es que nuestras empresas compiten a nivel global. Esto ha trado como consecuencia que ahora produzcamos ms barato que nunca. La reduccin de los costes de produccin se inici con los costes directos del producto: materias primas, alargamiento de plazos de pagos a proveedores y reduccin de costes de fabricacin. Una vez que estos costes directos de fabricacin se han reducido al mximo, la reduccin se ha extendido a los costes indirectos del producto: los directivos. Como consecuencia de esta reduccin, las estructuras directivas en las empresas se han aplanado considerablemente, pasando a tener especial importancia un estrato directivo: el director departamental, funcional o director territorial. Estos directivos requieren para su trabajo de un mayor ni-
vel de autonoma que implica, a su vez, capacidad de gestin y decisin. Sin embargo, desde hace varios aos, los responsables de RRHH de numerosas empresas nos sealaban las carencias o debilidades que dicho perfil mostraba ante la nueva situacin: Excesiva focalizacin -por su propia formacin, experiencia, departamento o rea encomendada- en el anlisis y toma de decisiones. Falta de entendimiento del lenguaje y de la visin de la direccin general. Carencias en herramientas de gestin directivas. Importantes lagunas en gestin de personas y equipos. Carencias en habilidades directivas esenciales. Por ello, San Telmo, hacindose sensible a las necesidades formativas de ste estrato directivo, ha desarrollado un nuevo programa: el Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD),
enfocado a directores departamentales, funcionales o directores de zonas geogrficas encomendadas. Programa de Perfeccionamiento Directivo (PPD) El programa se desarrolla a lo largo de 20 jornadas, pero, en vez de la tradicional periodicidad semanal, ha sido diseado para que estos directivos acudan quincenalmente al Instituto, hecho que facilita extraordinariamente que pueda ser compaginado con el resto de responsabilidades y las ocupadas agendas de nuestros ejecutivos. En el PPD requerimos directivos con una amplia experiencia profesional ocupando puestos ejecutivos o directivos. La edad media estar en torno a 42 aos y su experiencia profesional en ms de 15 aos. Por lo tanto, estamos hablando de ejecutivos con trayectorias consolidadas. Los objetivos acadmicos del PPD son, precisamente, transformar en fortalezas las debilidades enumeradas
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Las estructuras directivas en las empresas se han aplanado considerablemente, pasando a cobrar especial importancia un estrato directivo: el director de departamento, el director funcional o el director territorial.
anteriormente, a travs de la adquisicin de conocimientos y de la mejora de habilidades directivas. El resultado alcanzado es el perfeccionamiento en la forma de resolver los asuntos, problemas y conflictos con los que nos enfrentamos continuamente en nuestro entorno profesional. Los participantes incrementan la autoconfianza y la seguridad en s mismos y aprenden a autocontrolarse y a gestionar adecuadamente las relaciones con los dems; se trata de estimular, impulsar y potenciar la capacidad de la persona en gestionarse a s misma. Este programa contribuye a la maduracin personal y profesional del participante debido a la mejora de su preparacin, iniciativa, fortaleza y sentido general del negocio. De este modo, podr desarrollar con soltura funciones de mxima responsabilidad, contribuyendo al desarrollo y crecimiento de las organizaciones donde prestan sus servicios. Al tratarse de un programa de perfec-
cionamiento, la exigencia de este programa no se basa en un aprendizaje en profundidad en todas las reas de direccin, medido, seguido y evaluado a travs de mltiples pruebas, exmenes, trabajos, etc., como correspondera a un programa de formacin, sino en el anlisis e interpretacin de la informacin para la toma de decisiones de direccin. Por lo tanto, se trata de una exigencia distinta, en tanto que el propio participante se obliga a enfrentarse de forma activa y continua a numerosas situaciones problemticas. Todo ello, dentro del marco de un entorno de profesionales con amplia experiencia, en el que se genera tensin por las reflexiones y disparidad de criterios derivada de la heterogeneidad de formaciones y experiencias. En este programa no se admite actitudes pasivas o no comprometidas; hay una obligacin y una exigencia de contribuir y participar de forma rigurosa y profesional en el debate de las sesiones. Hemos querido tambin enriquecer
este programa atendiendo a un perfil que pasa un tanto desapercibido en nuestra sociedad, pero de una importancia extraordinaria; se trata de los profesionales autnomos y liberales. Nuestro objetivo es que tambin puedan aportar y contribuir por su amplia experiencia y frreo instinto de supervivencia- a la discusin y participacin en las sesiones. A partir del 25 de Octubre, inauguraremos simultneamente las dos primeras promociones en nuestras sedes de Sevilla y Mlaga, las cules se desarrollarn a lo largo del curso acadmico 2011/12. Estamos convencidos de que estas novedades en nuestra oferta formativa supone una adaptacin a la realidad ms cercana y una voluntad inequvoca de responder a las necesidades especificas de nuestros directivos y empresas, mostrando, en consecuencia, la vocacin del Instituto Internacional San Telmo por seguir Pegado al terreno y en bsqueda de la excelencia.
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El programa de Direccin de Empresas Alimentarias concluye su XXIV Edicin.
SE CLAUSURA EL PROGRAMA DEA SEVILLA

Anyl Vidal Romeros Asistente de Investigacin del Departamento de Empresas Agroalimentarias avidal@santelmo.org
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El pasado 30 de junio de 2011, 61 participantes de Andaluca y Extremadura reciban orgullosos su diploma por haber concluido con gran aprovechamiento el Programa de Direccin de Empresas Alimentarias. El nmero de participantes en esta edicin alcanz el rcord de asistentes de entre todas las anteriores, con cierta expectacin porque el programa DEA, de periodicidad anual, volva a impartirse en Sevilla tras un periodo de ausencia en esta ciudad de cinco aos. El programa DEA es muy valorado en toda Andaluca por ser el primer programa de tema alimentario que ha resaltado la importancia de dicho sector en el sur de Espaa. Javier Lpez de la Puerta, cofundador de San Telmo e impulsor del DEA, colabor en su diseo y lanzamiento en el ao 1984. Por el programa han pasado ms de 700 empresarios y directivos y se ha realizado en otras ciudades como Jerez, Huelva, Almera y Valencia. El programa DEA es nico en Espaa y est dirigido a empresarios y altos directivos que ocupan puestos de mxima responsabilidad en empresas Pymes de la Cadena Alimentaria. El perfil de la promocin DEA Sevilla 2011 estaba compuesto por un 63% de participantes con cargos de alta direccin, como directores generales, consejeros delegados, presidentes y gerentes, y el porcentaje restante con niveles de responsabilidad medios, como directores de rea o de departamento, siendo la media de edad de 42 aos. El 48% de las empresas eran Pymes y se cont con un grupo numeroso de cooperativas, muchas de las cuales estaban apoyadas por la Caja Rural del Sur que, como ya es costumbre, favorece la inscripcin de cooperativas alimentarias en el Programa DEA. El sector con mayor representacin fue el sector primario, con el 49% de la participacin, el 27% eran empresas de la industria alimentaria, el 8% perteneca a la distribucin y 16% eran empresas de servicios. La mayora de este grupo de empresas pertenecan a los sectores del aceite, aceituna y hortofrutcola.
Las empresas que participaron en el programa DEA Sevilla 2011 son de gran relevancia en el sector alimentario espaol. Algunas de las empresas del sector primario que participaron son: Aceitunas Guadalquivir, Anecoop, la recientemente constituida Cooperativa de segundo grado Manzanilla Olive, Campo de Tejada, Corsevilla, Euroberry Marketing, Grupo Medina y SAT Frutaria; del sector industrial procedan Agro Sevilla, Bioalimentacin Infantil de Andaluca, Ins Rosales, La Despensa de Palacio, Mantecados La Muralla y Sovena; las empresas de bebidas estaban representadas por Bodegas Barbadillo, Gonzlez Byass, Grupo Osborne y Heineken Espaa; tambin estaban empresas de distribucin, como Covirn y Dinosol Supermercados; y, por ltimo, se cont con entidades de servicios, como Agrocolor, Barclays Bank, CajaMar, FAECA y Landaluz. Cabe destacar que todos los monitores de los equipos del programa de Direccin de Empresas Alimentarias eran antiguos alumnos de este programa de San Telmo, que han tenido un gran espritu de servicio y de atencin al participante durante los cuatro meses de trabajo. El programa DEA ha conseguido ser un referente en la formacin empresarial alimentaria de Andaluca. Debido al gran xito obtenido, volver a Sevilla dentro de otros cinco aos. Su prxima edicin se celebrar en Valencia, ciudad con una gran actividad en el sector de la industria y la distribucin alimentaria y tambin de cultivos de ctricos y arroz, entre muchos otros, todos los martes del 6 de marzo al 27 de junio de 2012. El Instituto Internacional San Telmo agradece el apoyo del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias por impulsar el desarrollo de la especializacin mediante su incansable fuente de propuestas e ideas para lograr que los directivos y empresarios de este sector avancen con direccin firme hacia el xito de sus empresas y colaboren en el progreso del sector.
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Desarrollo Acadmico
Nuevo material acadmico en el Instituto Internacional San Telmo
Forware Spain, S.L.

Autor: Prof. Miguel Soto Araneta Asistente: Ana Medina
Se trata de un caso apropiado para la iniciacin a la valoracin de empresas. Una PYME de servicios informticos con excesivo endeudamiento solicita una valoracin para utilizarla en las negociaciones con posibles financiadores. El caso es apropiado para aplicar tcnicas de descuento de flujo de fondos y de valoracin por mltiplos. La empresa tiene activos y pasivos ajenos a la actividad que deben ser valorados de forma separada y permite discutir el impacto de los inmuebles en el valor del negocio.
Freixenet
Autor: Prof. Miguel ngel Llano Irusta Asistente: Raimundo Garca Hernndez-Daz
El Grupo Freixenet es una empresa familiar en transicin de la cuarta a la quinta generacin. Est presente, comercializando sus vinos tranquilos y espumosos, en ms de un centenar de pases, pues, desde que naci en el siglo XIX tiene en sus genes una marcada vocacin internacional. Actualmente, exporta ms de cien millones de botellas al ao y se ha afianzado como la empresa vitivincola lder en Espaa, lder en la fabricacin y comercializacin de Cava a nivel mundial y es una de las diez principales empresas mundiales de vino. Hasta ahora, la internacionalizacin, la diversificacin de productos y la innovacin en distintas reas como Produccin, Comercializacin y Marketing de producto han sido las claves de su estrategia de crecimiento y consolidacin.
Makro, Cash & Carry Espaa, 2010

Autor: Prof. Julio Audicana Arcas Asistente: Silvia Rodrguez Bouzo
MAKRO, lder del Cash&Carry en Espaa, pertenece a METRO AG, multinacional lder de la distribucin europea. Sus clientes son profesionales del mbito de la restauracin no organizada, detallistas independientes y un numeroso grupo de profesionales de un amplio espectro de sectores. La marcha de la compaa no era la deseada por la central en verano de 2009. Para corregir este rumbo se nombra director general a Jos Mara Cervera, responsable de Hungra y antiguo director comercial en Espaa, tras una dilatada carrera dentro de la compaa. Tras conseguir enderezar el rumbo y salvar los resultados de 2009, en un entorno macro y de consumo a la baja, le proponen ser el pas donde disear y desarrollar el modelo de Cash&Carry del futuro.Asimismo, debe reflexionar sobre cmo mantener la posicin del negocio matriz, Raza Nostra, que ha experimentado un notable crecimiento en ventas y mrgenes desde 2003, ao de su creacin, a partir de Crnicas Rodrguez, la carnicera tradicional que haba regentado su padre durante tres dcadas.
Infrico
Autores: Prof. Juan Prez Glvez Asistente: Pedro Galisteo, Macarena Selva
El caso presenta la situacin de cuatro socios que comienzan desde cero su aventura empresarial y que despus de veinticinco aos, han creado una empresa lder nacional en el sector del fro comercial industrial. En ste se abordan cules han sido los hechos y decisiones ms importantes desde el punto de vista de negocio, inversiones, poltica de marca y seleccin e incorporacin de personas para pasar de una estructura informal a un organigrama formalizado. Todo ello, sin olvidar los procedimientos en direccin de personas para la consecucin de los distintos objetivos marcados por la direccin, fundamentalmente, en la ltima dcada. Finalmente, se plantea qu alternativas de futuro se barajan en el Consejo de Administracin.
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OTROS CASOS Y NOTAS TCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO: CMO RELACIONARSE (MEJOR) CON PERIODISTAS. Prof. Ricardo Velilla Barquero. DISEO DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA. Prof. Bartolom Alarcn Cuenca BODEGAS MARTN CODAS. Prof. Miguel ngel Llano Irusta TIC TAC. Prof. Roco Lpez.
Proccsa
Autor: Prof. Antonio Hidalgo Prez Asistente: Pio Salvador Aguirre

El caso PROCCSA aborda desde la perspectiva de Recursos Humanos el anlisis de una empresa del sector de la construccin que tiene como mbito de actuacin la comunidad autnoma andaluza. Esta empresa, con ms de 25 aos de existencia, se encuentra en un proceso de expansin geogrfica y de volumen de negocio por decisin estratgica de su direccin, lo cual origina una serie de tensiones debido a la escasez en el mercado laboral de personal cualificado, por el momento de auge y saturacin en el que se encuentra dicho sector en el momento en el que se desarrolla el caso. Las polticas de seleccin de personal y retribucin de la empresa dificultan la consecucin del objetivo estratgico principal: crecer en nmero de obras a ejecutar, cada vez de mayor volumen y envergadura, en un mbito geogrfico ms amplio. El caso nos sita en el ao 2007, primer ao en el que la empresa sufre prdidas en una de sus delegaciones, la de Almera; este hecho provoca fijar el foco de atencin en la prdida de eficiencia y lleva a un anlisis del problema a la direccin general y la direccin de Recursos Humanos, partiendo de posiciones discordantes respecto a algunos temas
Cmo preparar entrevistas y ruedas de prensa

Autor: Prof. Ricardo Velilla Barquero
La necesidad de informacin en nuestra actual sociedad hace que, con objetivos de naturaleza muy distinta, altos directivos de empresas y organizaciones, polticos,, deban responder a preguntas de periodistas que buscan obtener informacin sobre temas que interesan a sus lectores, televidentes, radioyentes o internautas. Sin embargo, no todas estas personas estn preparadas para intervenir en una entrevista o en una rueda de prensa, y esto hace que sean reticentes o que incluso lleguen a rechazar pronunciarse en pblico.
FONDO DE DESARROLLO ACADMICO

El Fondo Desarrollo Acadmico es el medio ms adecuado para apoyar al Instituto en su progresin acadmica. Lo componen las aportaciones econmicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formacin y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigacin y publicaciones. El Instituto agradece la participacin en este Fondo a: Altius Abogados, Antonio Garca de Castro, AG Consultores de Direccin, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martn, Bartolom Alarcn Cuenca, BBVA, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco Garca Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Snchez, Juan Palacios Raufast, Juan Prez Glvez, Manuel Gonzlez-Toruo, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Snchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos, Disofic.
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Reunin del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias en la que Bernard Meunier, director general Nestl, actu como ponente.
La importancia de la formacin en el sector agroalimentario

MAKRO y La Ca Branding & Packaging, nuevos miembros de este Consejo.
La sede del Instituto Internacional San Telmo, en Mlaga, acogi recientemente la reunin del Consejo Asesor del departamento de Empresas Agroalimentarias. Este consejo, que se rene dos veces al ao, congrega a importantes empresas del sector y profesores especializados pertenecientes al claustro de San Telmo. Su apoyo hace posible la formacin y actualizacin permanente del claustro de profesores, la bsqueda y seleccin de profesores visitantes de las escuelas lderes, as como la renovacin de los casos todos los aos. Su asesoramiento facilita mantener el pulso y la cercana al mercado y al sector para que la investigacin se centre en los retos y problemas que realmente preocupan a sus empresarios y directivos. Las empresas que forman este Consejo Asesor, representadas por directivos del mximo nivel de las mismas, son: AECOC, AGRCOLA SAN MARTN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL
DEL SUR, CAMPOFRO, CARREFOUR, CORPORACIN ALIMENTARIA PEASANTA, COVAP, COVIRN, DIAGEO ESPAA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMES, GRUPO MAHOU SAN MIGUEL, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAA, LANDALUZ, MERCADONA, OSBORNE Y CA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, SMOLAS Y PASTAS GALLO, WILLIAMS & HUMBERT Adems, recientemente se ha incorporado La Ca Branding & Packaging, con Pepe Torquemada Vidal como representante, y MAKRO, con Jos Mara Cervera Lucini. Un mtodo de enseanza distinto Como resultado de la actividad permanente de investigacin del Instituto, esta escuela de negocios cuenta una coleccin de casos actuales y especializados que plantean los temas y retos ms candentes a los que se enfrenta la
Cadena Agroalimentaria. Segn su director general, Antonio Garca de Castro, se ha demostrado como el mtodo de enseanza ms adecuado para los empresarios y altos directivos. En este sentido, ha aadido que somos la escuela de referencia de la alta direccin de las empresas de la cadena agroalimentaria y, para ello, estamos escribiendo los casos de Sovena, Mercadona, Ebro Foods, Carrefour, Garca Carrin o Nestl en Suiza. Somos un centro donde se estudian casos de las empresas lderes y se dialoga en directo con los protagonistas. Muestra de ello fue la presencia de Bernard Meunier, director general Nestl Espaa que actu como ponente en la sesin que llev por ttulo Por qu Nestl es el lder mundial del sector?, donde los asistentes pudieron comprobar, de primera mano y a travs del caso de reciente escritura sobre esta compaa multinacional, cmo Nestl ha conseguido posicionarse en la cspide del sector.
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vida acadmica
Reunin del Consejo Asesor de Extremadura

Se han incorporado como nuevos miembros Juan Carmona Bjar, director gerente de Industrias Qumicas de Badajoz (Inquiba,S.A.), y Juan Carlos Ibaez Burgos, presidente de Manufacturas Saycars, S.L. . Adems, ha renovado su permanencia Csar Ramrez Molina, director general de Tersum, Servicios Integrales, S.L.
Recientemente, tuvo lugar en Mrida la 23 reunin del Consejo Asesor de Extremadura del Instituto Internacional San Telmo. Este Consejo naci con el fin de promover la formacin y el debate entre los empresarios de la Comu-
nidad Extremea. La idea surgi tras un encuentro empresarial promovido por el Instituto Internacional San Telmo en el ao 1998, celebrado en Olivenza (Badajoz) y en el que participaron cerca de 150 empresarios extremeos. El Consejo Asesor se rene dos veces al ao para tratar temas relacionados con la formacin y el desarrollo de los empresarios y directivos extremeos, a travs de los programas y seminarios que imparte el Instituto Internacional San Telmo. A lo largo de esta ltima reunin, se revisaron las actividades realizadas el pasado curso, entre las que destacan el encuentro Diario Hoy: Extremadura ante el cambio post-crisis; la sesin del Programa de Continuidad: Reconversin del modelo de negocio en pocas de dificultad; el da de reencuentro y convivencia de la Agrupacin territorial de Extremadura o el Seminario de Alta Direccin: T diriges, que se celebr durante cinco tardes en Badajoz. Adems, se analizaron las actividades que se van a desarrollar a lo largo del prximo curso acadmico. Por otra parte, se ha incorporado dos nuevos miembros: Juan Carmona B-
jar, director gerente de Industrias Qumicas de Badajoz (INQUIBA) y Juan Carlos Ibaez Burgos, presidente de MANUFACTURAS SAYCARS, S.L., mientras que Csar Ramrez Molina, director general de Tersum, Servicios Integrales, S.L. ha renovado su permanencia. Miembros del Consejo Asesor de Extremadura del Instituto I. San Telmo Las empresas que actualmente componen el Consejo Asesor de Extremadura del Instituto Internacional San Telmo son: ARRAM CONSULTORES, S.L.P.; PROCLIMA, S.L.; CABO MONTAJES ELECTRICOS, S.L.; GARRIGUES ABOGADOS Y ASESORES TRIBUTARIOS; INQUIBA, S.A.; INDUSTRIAS DEL SUROESTE, S.A.; GRAGINSA; PAVIMENTOS GARRIDO S.L.; GVORA S.A.; MANUFACTURAS SAYCARS, S.L.; CRISTIAN LAY, S.A.; ALUMINIO Y CRISTALERIA LOMA, S.A.; INDUSTRIAS MECNICAS DE EXTREMADURA, S.A.; URVICASA; CORPORACIN DE MEDIOS DE EXTREMADURA, S.A.; TERSUM, S.L.; DEPAEX, S.L.; TECNICOS EN APLICACIONES IREX, S.L.
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Una labor inestimable

Patrocinadores de la V Asamblea
Los prximos 18 y 19 de noviembre, el Palacio de Congresos de Mlaga acoger la V Asamblea de la Agrupacin de Miembros, al que ya se han inscrito ms de un millar de antiguos alumnos. En este acto, considerado como el ms importante de nuestra escuela de negocios, se realizar un anlisis profundo de las grandes tendencias de nuestra sociedad econmica en sus mltiples vertientes. Para el desarrollo de esta Asamblea contamos con el apoyo de muchas e importantes empresas y entidades que respaldan la labor del Instituto y su incidencia en el desarrollo econmico. Agradecemos esta confianza que, una vez mas, todas las empresas patrocinadoras, nos demuestran y que hacen posible esta Quinta Asamblea, cuyos logos se exponen en la parte inferior.
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Libros
EL BANCO. CMO GOLDMAN SACHS DIRIGE EL MUNDO Marc Roche Editorial: Deusto La entidad financiera Goldman Sachs, partcipe en el derrumbe de Lehman Brothers, cmplice en la ocultacin de la deuda griega y acusado por la comisin del mercado de valores estadounidense de obrar fraudulentamente en la comercializacin de hipotecas subprime, se ha convertido en El Banco el organismo, que para el autor de esta obra, representa la metfora ms exacta de un modelo de especulacin sin escrpulos que coloc la economa capitalista al borde del colapso. Marc Roche analiza la trayectoria de Goldman Sachs, desde su fundacin hasta la actualidad, describiendo algunos de los escndalos ms sonados que ha protagonizado. Sus operaciones financieras, su organizacin interna y la tupida red de contactos con el poder poltico y los lderes de las instituciones internacionales, estn protegidas por un impenetrable secretismo. La obra se inmiscuye en los despachos del banco y rescata personajes que ilustran el perfil de miembro de la conocida como hermandad Goldman. El Banco queda representado en dos planos: en el institucional aparece como un supermercado econmico enredado en innumerables conflictos de intereses; y en el social, como un club de adictos a la conspiracin poco proclives a obedecer las instituciones democrticas.
ALEJANDRO MAGNO: SER REY NO ES SUFICIENTE Salvador Rus y Rosa Nelly Trevinyo Editorial: LID Educado desde la infancia para reinar y crear un imperio, Alejandro Magno cambi la estructura poltica y cultural del mundo conocido hasta su tiempo. Su figura, an hoy, sigue creando controversia. Salvador Rus y Rosa Nelly nos invitan a reflexionar sobre gobierno y direccin de empresas familiares de la mano de un personaje de talla universal como es Alejandro Magno. Considerado por muchos como el estratega ms brillante de su poca, su reinado abri un periodo de extraordinario progreso e intercambio cultural. nicamente su muerte en circunstancias oscuras impidi que su imperio universal se consolidase y desencaden una lucha de poder entre sus generales que termin por destruir sus proyectos. Alejandro Magno nos muestra que hay que saber poner lmite al crecimiento, porque aunque ste pueda proporcionar una gloria o una fama ante otros, sta siempre ser efmera si el crecimiento nos domina, en lugar de dominarlo nosotros. La fidelidad a los principios y a los valores heredados de la familia y acrisolados en el ejercicio de la actividad profesional, junto a los predecesores, no se debe olvidar, es ms, son el fundamento de toda accin. Y en la empresa familiar hay que contar con el soporte, el aliento, la comprensin y la presencia de la familia, porque sin ella se cae en extravagancias y degeneraciones que amenazan la continuidad del negocio y de la familia.
EMPRESA FAMILIAR: ASPECTOS JURDICOS Y ECONMICOS Juan Corona Editorial: Deusto El estudio de las empresas familiares es especialmente complejo ya que supone la utilizacin de diversos prismas: el de la economa, el derecho, la psicologa, etc. Precisamente por esta razn el acceso a una bibliografa completa sobre el tema puede resultar complicado. Frente a esta realidad, la aparicin de un texto universitario sobre empresa familiar, como el que se presenta, puede convertirse en un instrumento extremadamente til, no slo para los alumnos que cursen esta disciplina universitaria, sino tambin para todos aquellos estudiantes interesados en el tema, sin olvidarnos de los profesionales: economistas, consultores, abogados, y de los propios empresarios familiares. Esta obra plantea de forma seria y rigurosa la prctica totalidad de las cuestiones relevantes a efectos del estudio de la realidad de este tipo de compaas. Adems, el texto combina las aportaciones de un nutrido grupo de directores y profesores de Ctedras de Empresa Familiar de las universidades espaolas, junto con las aportaciones de reconocidos profesionales en la materia. Este libro, debido a la amplitud e inters de los temas analizados y a la experiencia y conocimientos de sus autores, se va a convertir, sin duda, en referencia ineludible para todos los interesados en la empresa familiar.
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BBVA y San Telmo promueven la formacin empresarial
San Telmo ha firmado un importante acuerdo marco de mecenazgo y patrocinio financiero y colaboracin acadmica, docente e institucional con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, S.A, BBVA, para fomentar las actividades de formacin e investigacin en el mbito econmico y empresarial que viene desarrollando, desde su constitucin, esta escuela de negocios. Dicho convenio fue firmado en la sede del Instituto Internacional San Telmo, en Sevilla, por Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo y Agustn Vidal-Aragn de Olives, director territorial Sur de BBVA.
Apuesta por el sector turstico
Recientemente, se celebr en la sede de Mlaga el seminario titulado: La Industria turstica: Motor Econmico de Andaluca con la colaboracin de Turismo Andaluz de la Consejera de Turismo, Comercio y Deporte y del Diario Sur. Este seminario supuso el primer paso de la apuesta que esta Escuela de Negocios realiza por el sector turstico ya que, para el siguiente curso acadmico, pondr en marcha una Ctedra especializada en servicios, enfocada a la formacin y perfeccionamiento de los empresarios y directivos del sector. Andaluca ha consolidado su posicin como potencia turstica, si bien, por la relevancia que tiene el turismo y por el convulso ambiente econmico en el que nos encontramos, es necesaria una reflexin y un anlisis multidisciplinar de esta industria, que ayude a tomar las mejores decisiones a empresarios y directivos. Jos Francisco Prez Moreno, consejero delegado de la Empresa Pblica para la Gestin del Turismo y el Deporte de Andaluca coment en este sentido: Nos sentimos orgullosos del Turismo y si es una industria, hay que dotarla de infraestructuras, ya que el turismo tiene que adaptarse a los cambios, incluso a los del propio turista.
San Telmo se beneficia de los productos de salud de DKV Seguros

El Instituto San Telmo y la compaa DKV Seguros mantienen un acuerdo gracias al cual antiguos alumnos de esta institucin pueden beneficiarse de las ventajas de la sanidad privada, como no sufrir las listas de espera y la posibilidad de escoger mdicos. El convenio entre ambas instituciones permite escoger entre los productos DKV Integral y DKV Mundisalud Classic el que ms se adapte a las necesidades de los clientes. Las plizas de salud de DKV incluyen adems un servicio dental, que en el caso de la odontologa infantil, cubre el sellado de fisuras para la prevencin de la caries y las obturaciones o empastes. Con estas tcnicas, la compaa garantiza de forma completa la prevencin de las caries infantil (consulta, educacin para la higiene, fluorizaciones y sellado de fisuras) y la parte ms importante de su tratamiento.
San Telmo imparte, por dcimo ao consecutivo, un seminario In Company para UHY Fay & Co
UHY, asociacin de firmas independientes de servicios profesionales, lder en el mercado mundial de la auditora, consultora y asesora, celebr recientemente su 10 UHY Forum en el Hotel Fuerte de Estepona, Mlaga. El UHY Forum es un encuentro de formacin internacional donde se desarrollan habilidades de liderazgo y negociacin. Este ao el UHY Forum ha reunido a representantes de ms de 20 nacionalidades de todo el mundo, incluidas Japn, EEUU, UK, Kenia, Malasia, Francia y los Emiratos rabes Unidos (UAE). El programa, elaborado por San Telmo, fue impartido por los profesores Juan Martnez Barea, Manuel Gnzalez-Toruo y Miguel ngel Llano Irusta.
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SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIN DE MIEMBROS N 42 // septiembre 2011

COMIENZA LA CUENTA ATRS

Reflexin a la hora de la verdad

DIRECTOR DE LA REVISTA SANTELMO cgonzalez@santelmo.org

Entrevista a Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundacin San Telmo.

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La metamorfosis del Sistema Bancario Espaol

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El derecho de los socios a separarse de la empresa si no se reparte un tercio del beneficio

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EL NEPOTISMO EN LA EMPRESA FAMILIAR

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1 Jacques Louis David. Napolen en su estudio. Galera Nacional de Arte. Washington

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La incertidumbre y la forma de anlisis de la

Miguel L. Guijarro Hernandez AD1 y ADEL

1 La incertidumbre del poeta. Giorgio de Chirico. (Detalle)

2 2 Claude Oscar Monet. Los pavos. Museo de Orsay. Pars. Francia.

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COMPITIENDO DESDE EL MODELO DE NEGOCIO

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Si se quieren aprovechar las oportunidades hay que perder el miedo

Carlos Lpez Casas

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Cocina para todos

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santelmo 42 // septiembre 2011

Le damos muchsima importancia a la innovacin y creemos que es la mejor forma de diferenciarnos.

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Proyecto lydes: el trampoln de 55 jvenes hacia el mercado laboral

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La innovacin nos permiti nacer, desarrollarnos e internacionalizarnos

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PARA LOS BUENOS

EMPRESARIOS GANAR DINERO ES UNA CONSECUENCIA, NO EL OBJETIVO

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Clausura de ADECA 11: el programa lder alimentario.

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