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ELABORAO E GESTO DE PROJETOS

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Juiz de Fora - MG Maio de 2011

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Fundamentos
Conceito de projeto: um esforo temporrio com uma seqncia clara e lgica de eventos empreendidos para criar um produto ou servio nico
Temporrio: possui prazo para comear e terminar nico: nunca imaginado ou nunca produzido pela empresa

O que um projeto gera:

Um produto fsico; um conceito (roteiro de filme, software...) evento (palestra, curso, jogos...) ou um mix de ambos.

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Porque?
Qtde

Importncia da organizao por projetos

Ciclo de vida de um produto

maturidade e utilizao plena implementao implantao construo concepo manuteno declnio

morte

Tempo

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Porque?
RH

Importncia da organizao por projetos

Diretoria

Finanas

Marketing

Produo

Projetos

Somente produtos convencionais Somente as inovaes

Qtde

RH

Finanas

Marketing

Produo

maturidade e utilizao plena implementao implantao declnio

Qtde

maturidade e utilizao plena implementao implantao declnio

construo concepo

manuteno construo concepo manuteno

...

morte morte

Tempo

Tempo

Mercado competitivo e/ou Tempo de projeto longo

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Elementos intrnsecos de um projeto

Fcil de ser realizado Incerteza qto ao resultado final - INCERTEZA + Ex. Venda de picol no inverno Fcil de ser realizado Certeza quanto ao resultado final Ex. Venda de picol no vero Difcil de ser realizado Incerteza qto ao resultado final Ex. Explorao de petrleo na Lua Difcil de ser realizado Certeza qto ao resultado final Ex. Jogos Olmpicos, Copa, etc. COMPLEXIDADE +

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Ciclo de vida
Fases necessrias para realizao de um projeto

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Preparao
Nesta fase so definidos objetivo (produto), prazo e custo (receita)
Surge da necessidade de resolver um problema
Preparao

Idia inicial Definio do Produto Definio de atividades, prazos e custos

proposta bsica

o instrumento que ir resolver o problema; Deve-se primeiro definir bem o problema e os objetivos (geral e especfico) Por fim define-se o produto
Elaborao do cronograma e do oramento

Aprova o

No mais um documento, mas sim o conjunto de todos os anteriores, acrescido de uma previso de vendas e do EVTE

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Exemplo 1 - Produto Fsico

Justificativa do projeto (problema, oportunidade): explicao sobre o problema que o produto dever resolver, necessidades a serem atendidas, oportunidade a ser aproveitada e determinar o pblico alvo.

1 Justificativa do Projeto 1.1 Problema Perante a dinmica alterao nos gostos e preferncias dos consumidores, atrelada ao novo estilo de vida das famlias em que a mulher passa cada vez mais a ter uma maior insero nas atividades profissionais antes exclusivas aos homens, surge a necessidade de desenvolver produtos que proporcionem a praticidade e comodidade exigidas pelas novas mes.

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Exemplo 1 Produto Fsico

1.2 Objetivos Como objetivo geral tem-se garantir o nvel de competitividade da empresa Nenm Sequinho desenvolvendo produtos inovadores e em acordo com as novas exigncias dos consumidores. Especificamente, busca-se, por intermdio do desenvolvimento de uma fralda infantil com alarme de umidade, aumentar o volume de receita da empresa.

1.3 Definio do produto O produto a ser desenvolvido constitui-se de uma fralda infantil que emite um sinal sonoro quando atinge um determinado nvel de umidade. O produto ser denominado SonoFral.

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Exemplo 1 Produto Fsico

2 Definio das atividades SonoFral Finanas Receber pagamentos Pagar fornecedores Operaes Instalar Fraldeira Comprar insumos Marketing Prever receita Definir preo

Sesso de brainstorm

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Exemplo 1
N

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias Dur. Atividade Precedente Ordem

Atividade

1 2 3 4 5
6

Receber pagamento Pagar fornecedor Instalar Fraldeira Comprar insumos Prever receita
Definir preo

1 1 2 2 2
1

a) b) c)

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Exemplo 1
N

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias Dur. Atividade Precedente Ordem

Atividade

1 2 3 4 5
6

Receber pagamento Pagar fornecedor Instalar Fraldeira Comprar insumos Prever receita
Definir preo

1 1 2 2 2
1

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Exemplo 1 1

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias

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Exemplo 1
N

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias Dur. Atividade Precedente Ordem

Atividade

1 2 3 4 5
6

Receber pagamento Pagar fornecedor Instalar Fraldeira Comprar insumos Prever receita
Definir preo

1 1 2 2 2
1

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Exemplo 1
N

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias Dur. Atividade Precedente Ordem

Atividade

1 2 3 4 5
6

Receber pagamento Pagar fornecedor Instalar Fraldeira Comprar insumos Prever receita
Definir preo

1 1 2 2 2
1

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Exemplo 1
N

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias Dur. Atividade Precedente Ordem

Atividade

1 2 3 4 5
6

Receber pagamento Pagar fornecedor Instalar Fraldeira Comprar insumos Prever receita
Definir preo

1 1 2 2 2
1

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Exemplo 1
N

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.1 Tabela de Precedncias Dur. Atividade Precedente Ordem

Atividade

1 2 3 4 5
6

Receber pagamento Pagar fornecedor Instalar Fraldeira Comprar insumos Prever receita
Definir preo

1 1 2 2 2
1

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Exemplo 1 Produto Fsico

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.2 Diagrama de precedncias
Instalar Fraldeira

Prever Receita

Definir preo
Comprar insumos

Receber pagamento

Pagar fornecedor

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Exemplo 1 - Produto Fsico

1.3 Definio de atividades, prazos e custos 1.3.3 Cronograma

Atividades/dias 1 2 3 4 5 6 7 Prever receita Definir preo Instalar Fraldeira Comprar insumos Receber pagamentos Pagar fornecedores

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Prtica
A partir do escopo, elabore pela tcnica de precedncia o cronograma dos projetos.

ComprasSupermercado
Escolher data Escolher supermercado Lista de compras Comprar Pagar

Comcio Poltico Escolher local e data Show musical Elaborar discurso Contratar atrao musical Tocar hino nacional Distribuir santinho Discurso

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Previso de demanda
O ponto comum de qualquer planejamento empresarial a estimao de vendas

A previso de vendas dispara todas as atividades empresariais

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Mtodos de Previso
Qualitativos: baseados no julgamento de pessoas que, de forma direta ou indireta, tenham condies de opinar sobre a demanda futura. til na ausncia de dados. Quantitativos: usam processos matemticos e estatsticos para prever o futuro. Causais: procuram uma relao de causa e efeito entre variveis chamadas causais. Sries histricas: estuda-se o comportamento de uma varivel num dado perodo e espera-se que este comportamento se repita no futuro.

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Regresso linear
a principal tcnica de previso quantitativa causal. Procura definir uma equao que estime a demanda futura de um produto ou servio, p.ex. Isto feito encontrando-se os valores de a e b de:

Y = a bX, onde:
Y = varivel dependente (volume de vendas) X = varivel independente (preo, clima, renda, idade, etc.) a = intercepto da renda (onde a reta toca o eixo X) b = coeficiente angular (inclinao da reta)

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Regresso linear
Exemplo) Sabe-se que a equao que prev o volume de vendas de dado veculo Y = 1.700 - 0,05X. Se o preo de certo veculo de $20.000, qual ser seu volume de vendas? E se o preo aumentar para $25.000, qual ser o volume de vendas?
PARA X = 20.000 Y = 1700 - 0,05(20.000) Y = 1700 - 1.000 Y = 700 unidades PARA X = 25.000 Y = 1.700 - 0,05(25.000) Y = 1.700 - 1.250 Y = 450 unidades

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Regresso linear
Portanto, se encontrarmos os valores de a e b na equao Y = a bX, poderemos fazer qualquer previso de vendas. Para encontrarmos estes valores, temos:

n n

X iYi X
2 i

Xi Xi
2

Yi

a Y bX
n = tamanho da amostra

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Exemplo) Deseja-se prever o volume de vendas de passagens areas RJ-SP no ms de novembro do corrente ano. Para tanto, foram coletados os seguintes dados:
Ms Y X Jan 69 143 Fev 76 134 Mar 81 117 Abr 90 111 Mai 94 109 Jun 100 100 Jul 103 137 Ago 108 122 Set 113 85 Out 115 90

A) Estime o valor de b e a (e no de A e B):

a Y bX

n n

X iYi X
2 i

Xi Xi
2

Yi

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Regresso linear
Dados coletados Y X XY X2 69 143 9867 20449 76 134 10184 17956 81 117 9477 13689 90 111 9990 12321 94 109 10246 11881 100 100 10000 10000 103 137 14111 18769 108 122 13176 14884 113 85 9605 7225 115 90 10350 8100 Estimao de a e b SomaX SomaY SomaXY SomaX2 1.148,00 949,00 107.006,00 135.274,00 X mdio Y mdio tamanho n 114,80 94,90 10 a b 158,81 -0,5567

n n

X iYi X
2 i

Xi Xi
2

Yi

a Y bX

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Regresso linear
B) Estime a equao geral:

Y = a bX
Y = 158 -0,5567X
C) Faa a previso. Se o preo da passagem for de $150,00 qual ser o volume de vendas?

Y = 158 -0,5567X

Y = 74 passagens

Y = 158 -0,5567(150)

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Prtica
1) Qual o objetivo da previso de vendas em Projetos? 2) Se uma certa empresa no tem o hbito de manter dados histricos de comercializao de seus produtos, como voc pode fazer a previso de vendas desta empresa? 3) A Eletrnica Pau Brasil manufatura uma linha de liqidificadores, cujas vendas dos ltimos anos so mostradas a seguir: X (preo unitrio) 50 40 70 80 Y(vendas em milhares) 5 6 4 5 a) Qual a equao de previso de vendas de liquidificadores? b) Qual ser o volume de vendas se o preo do produto for de $100?
4) Utilizando-se dos dados a seguir, modele e determine as previses de Y para o prximo ms sabendo-se que o preo naquele ms ser de $12,00. TABELA 1 Dados histricos de volume de venda e preo nos primeiros meses do ano corrente. Y(vendas) 30 45 60 X(preo) 20 15 10 RESPONDA: a) Equao estimada (Y= a bX) b) Previso de Y para X = $12,00

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Exemplo 1 Produto Fsico

2 Previso de vendas Utilizou-se a metodologia quantitativa a fim de se realizar a previso de vendas da SonoFral, a qual foi conduzida por intermdio da tcnica de regresso linear. Para tanto, foi montado um banco de dados composto pelas variveis preo e volume de vendas de um produto similar ao proposto num perodo de cinco anos.
Banco de dados Y venda X preo XY 10150 15 152250 9730 18 175140 10460 20 209200 10060 14 140840 10580 16 169280
Estimao de a e b X Y XY X^2 77 50.980 782.910 1.197 X mdio Y mdio tamanho n 15,4 10.196 5 a b 13.196,25 -194,85

X2 225 324 400 196 256

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Exemplo 1 Produto Fsico

2 Previso de vendas Equao para a previso de vendas da SonoFral:

Y = 13.196,25 194,85X
Previso de vendas para os anos de 2013, 2014 e 2015:

ANO 2013 2014 2015

Preo 20 25 30

Volume de Vendas 9.300 9.326 7.352

Receita ($) 186.000 233.150 220.560

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Exemplo 1 Produto Fsico

3 Oramento
2013: Volume de vendas de 9.300 (46.500 fraldas) pacotes de SonoFral: Itens de custo Unidade Custo unit. Qtde./Dur. Total Mo-de-obra - Operador pessoas 300 10 3000 Subtotal 3000 Insumos Energia eltrica Kw 0,41 200 82 3 gua m 0,15 500 75 Telefone minuto 0,05 3000 150 Plstico m2 0,20 500 100 Papel m2 0,08 150 12 Gel L 0,50 50 25 Kit alarme unidade 1,50 46500 69.750 Subtotal 70194 Outros 2000 2000 TOTAL GERAL 75.194

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Exemplo 1 Produto Fsico

3 Oramento
2014 - Volume de vendas de 9.326 (46.630 fraldas) pacotes de SonoFral: Itens de custo Unid. Custo Qtde./Durao Total unitrio Mo-de-obra - Operador pessoas 400 10 4000 Subtotal 4000 Insumos Energia eltrica Kw 0,50 200 100 gua m3 0,20 500 100 Telefone minuto 0,08 3000 240 2 Plstico m 0,25 510 127,50 Papel m2 0,10 160 16 Gel L 0,60 52 31,20 Kit alarme unidade 1,70 46.630 79.271 Subtotal 79.885,70 Outros 2000 2000 TOTAL GERAL 85.885,70

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Exemplo 1 Produto Fsico

3 Oramento 2015 - Volume de vendas de 7.352 (36.760 fraldas) pacotes de SonoFral: Itens de custo Unidade Custo unitrio Qtde./Durao Total Mo-de-obra - Operador pessoas 450 10 4500 Subtotal 4500 Insumos Energia eltrica Kw 0,50 200 100 3 gua m 0,20 500 100 Telefone minuto 0,08 3000 240 Plstico m2 0,25 460 115 Papel m2 0,10 120 12 Gel L 0,60 45 27 Kit alarme unidade 1,70 36.760 62.492 Subtotal 63.086 Outros 2000 2000 TOTAL GERAL 69586

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Aprovao do projeto
Preparao

Idia inicial Definio do Produto Definio de atividades, prazos e custos

proposta bsica

Aprova o

Estudo de Viabilidade Tcnica e Econmica - EVTE Por fim, o projeto ser avaliado aos olhos dos stakeholders em termos de retorno financeiro. A tcnica mais utilizada para isso a anlise de fluxo de caixa, que tem como principais indicadores: Payback - determina em quanto tempo o investidor ir recuperar seu investimento; VPL - levando em considerao o valor do dinheiro no tempo, determina o resultado financeiro do projeto; TIR - indica qual a taxa mxima que o projeto pode ser financiado

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Aprovao do projeto

Anlise do fluxo de caixa

Componentes do Fluxo de Caixa: investimento inicial que a sada de caixa relevante no instante zero. Ex. $70.000 entradas operacionais de caixa o resultado financeiro de caixa aps as seguintes dedues: Fluxo de caixa residual Receita Entradas operacionais de caixa - Despesas (excluindo depreciao) Lucro antes da depreciao e IR 73.482 99.559 100.384 - Depreciao 0 Lucro lquido antes do IR 1 2 3 4 - Imposto de renda Tempo 70.000 Lucro lquido aps IR Investimento inicial + Depreciao Entrada de caixa operacional

Fluxo de caixa residual uma receita gerada em funo da venda do ativo (para sucata).

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Exemplo 1 Produto Fsico

4 Anlise de viabilidade tcnica e econmica (EVTE) Uso do EVTE Tcnicas do EVTE Perodo de Payback Valor presente lquido (VPL) Taxa Interna de Retorno (TIR).
Exemplo da Estimao do fluxo de caixa Espera-se que a empresa ir financiar apenas a Fraldeira, tendo, portanto o capital de giro Investimento inicial (Fraldeira): $70.000 taxa do financiamento 10% a.a.

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Exemplo 1 Produto Fsico

4 Anlise de viabilidade tcnica e econmica (EVTE)
Ano Despesas operac. (s/depreciao) 1 2 2013 186.000 75.194 2014 233.150 85.885 2015 220.560 69.586 Receita. LADIR Taxa de Depreciao depreciao 3 = 1-2 4 5 = II x 4 110.804 25% 17.500 147.265 40% 28.000 150.974 35% 24.500

LLAIR IR (40%) LLapsIR 6 = 3 - 5 7=0,4x6 8 = 6 - 7 93.304 37.321 55.982 119.265 47.706 71.559 126.474 50.589 75.884

Entradas de caixa operacionais 9=5+8 73.482 99.559 100.384

OBS.: Tx depreciao: valor tabelado II = Investimento inicial = $70.000

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Exemplo 1 Produto Fsico

4 Anlise de viabilidade tcnica e econmica (EVTE) Indicadores de desempenho do fluxo de caixa Perodo de PayBack - determina em quanto tempo o investido ir recuperar seu investimento - no considera o valor do dinheiro no tempo.
Payback II FC n

Payback

70.000 73482 99559 100384 3

Payback 0,768anos

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Exemplo 1 Produto Fsico

4 Anlise de viabilidade tcnica e econmica (EVTE) Indicadores de desempenho do fluxo de caixa Valor Presente Lquido (VPL): principal indicador, determina qual o resultado financeiro do projeto ao final do perodo descontando o valor do dinheiro no tempo. VPL = FC1 + FC2 + FC3 + FCn (1 + k)1 (1 + k)2 (1 + k)3 (1 + k)n 73.482 + (1 + 0,1)1 99.559 + (1 + 0,1)2 II

VPL =

100.384 70.000 (1 + 0,1)3

VPL = 154.503

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Exemplo 1 Produto Fsico

4 Anlise de viabilidade tcnica e econmica (EVTE) Indicadores de desempenho do fluxo de caixa

Taxa Interna de Retorno (TIR): determina a taxa mxima que um projeto pode ser financiado. Acima desta taxa o projeto passa a no ser vivel financeiramente. a) determine o perodo de Payback b) consulte a tabela A2. observe que a primeira linha refere-se ao ano e as colunas TIR (%) consulte na linha 3 (anos) o valor mais prximo do perodo de Payback (0,768) a TIR ser expressa ento no intervalo de 117% a 118%

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Tabela A2 para o clculo da TIR

1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19%

20%

1 2 3 4

0,990 0,980 0,971 0,962 0,952 0,943 0,935 0,926 0,917 0,909 0,901 0,893 0,885 0,877 0,870 0,862 0,855 0,847 0,840 0,83

1,970 1,942 1,913 1,886 1,859 1,833 1,808 1,783 1,759 1,736 1,713 1,690 1,668 1,647 1,626 1,605 1,585 1,566 1,547 1,52

2,941 2,884 2,829 2,775 2,723 2,673 2,624 2,577 2,531 2,487 2,444 2,402 2,361 2,322 2,283 2,246 2,210 2,174 2,140 2,10

3,902 3,808 3,717 3,630 3,546 3,465 3,387 3,312 3,240 3,170 3,102 3,037 2,974 2,914 2,855 2,798 2,743 2,690 2,639 2,58

5
6 7 8 9

4,853 4,713 4,580 4,452 4,329 4,212 4,100 3,993 3,890 3,791 3,696 3,605 3,517 3,433 3,352 3,274 3,199 3,127 3,058 2,99

5,795 5,601 5,417 5,242 5,076 4,917 4,767 4,623 4,486 4,355 4,231 4,111 3,998 3,889 3,784 3,685 3,589 3,498 3,410 3,32

6,728 6,472 6,230 6,002 5,786 5,582 5,389 5,206 5,033 4,868 4,712 4,564 4,423 4,288 4,160 4,039 3,922 3,812 3,706 3,60

7,652 7,325 7,020 6,733 6,463 6,210 5,971 5,747 5,535 5,335 5,146 4,968 4,799 4,639 4,487 4,344 4,207 4,078 3,954 3,83

8,566 8,162 7,786 7,435 7,108 6,802 6,515 6,247 5,995 5,759 5,537 5,328 5,132 4,946 4,772 4,607 4,451 4,303 4,163 4,03

10

9,471 8,983 8,530 8,111 7,722 7,360 7,024 6,710 6,418 6,145 5,889 5,650 5,426 5,216 5,019 4,833 4,659 4,494 4,339 4,19

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Tabela A2 para o clculo da TIR

21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% 31% 35% 40% 45% 50% 0,820 0,813 0,806 0,800 0,794 0,787 0,781 0,775 0,769 0,763 0,741 0,714 0,690 0,667

1 0,826 2 1,509 1,492 1,474 1,457 1,440 1,424 1,407 1,392 1,376 1,361 1,346 1,289 1,224 1,165 1,111

3 2,074
2,042 2,011 1,981 1,952 1,923 1,896 1,868 1,842 1,816 1,791 1,696 1,589 1,493 1,407 4 2,540

2,494 2,448 2,404 2,362 2,320 2,280 2,241 2,203 2,166 2,130 1,997 1,849 1,720 1,605
5 2,926 2,864 2,803 2,745 2,689 2,635 2,583 2,532 2,483 2,436 2,390 2,220 2,035 1,876 1,737

6 3,245
3,167 3,092 3,020 2,951 2,885 2,821 2,759 2,700 2,643 2,588 2,385 2,168 1,983 1,824 7 3,508

3,416 3,327 3,242 3,161 3,083 3,009 2,937 2,868 2,802 2,739 2,508 2,263 2,057 1,883
8 3,726 3,619 3,518 3,421 3,329 3,241 3,156 3,076 2,999 2,925 2,854 2,598 2,331 2,109 1,922

9 3,905
3,786 3,673 3,566 3,463 3,366 3,273 3,184 3,100 3,019 2,942 2,665 2,379 2,144 1,948 10 4,054 3,923 3,799 3,682 3,571 3,465 3,364 3,269 3,178 3,092 3,009 2,715 2,414 2,168 1,965

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Prtica
1) Certa empresa deseja investir na produo de velcros. Portanto, pretende adquirir por $400.000 uma mquina de velcros (vida til de 3 anos), como a empresa no dispe de recursos financeiros para este investimento, deseja financiar a compra deste ativo a taxas de juros de 35% a.a. Sabese pela consulta ao oramento do projeto que as despesas so da ordem de $2.300.000 por ano. J pela previso de vendas foi possvel estimar a receita anual em $2.520.000. Determine o fluxo de caixa deste projeto e seus indicadores de desempenho (Payback, VPL e TIR). 2) Um fabricante de suspenso veicular deseja produzir um novo modelo de amortecedor. Para tanto, necessrio a compra de uma nova prensa hidrulica ao custo de $50.000, que ser financiada a uma taxa de juros de 10%a.a. A vida til do projeto estimada em 3 anos; as receitas e despesas anuais foram oradas em respectivamente de $22.000 e $8.600. Determine o fluxo de caixa deste projeto e seus indicadores de desempenho (Payback, VPL e TIR).

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Estruturao
Objetiva mobilizar os recursos necessrios ao projeto
Inicia-se aps a Aprovao do projeto Para mobilizar os recursos so necessrios: identificar, organizar e aumentar a equipe detalhar os planos bsicos disponibilizar os recursos no momento exato

Definir a equipe

Detalhar os planos (cronograma) Aprovao

Mobilizar recursos Incio do projeto

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Execuo
Execuo das atividades Controle da execuo (cronograma)

Seguir o cronograma

Administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos

Concluso

Monitorar planejado/realizado, tendo em mente as seguintes questes:

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Execuo
Questes-chaves: a) Quanto aos objetivos: - O projeto est sendo realizado? - Como est sendo realizado, sero realizados os produtos? - Os produtos atendem as especificaes? - H modificaes solicitadas? Execuo das atividades
B) Quanto aos prazos - As datas previstas esto sendo respeitadas? - necessrio refazer a programao?
Controle da execuo (cronograma)

Administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos

Concluso C) Quanto aos custos - Ser necessrio menos ou mais recursos do que o previsto? - Que aes devem ser tomadas a partir de agora para assegurar que o projeto atinja seus objetivos?

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Execuo
Ferramentas de administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos
Janeiro Atividade 1 Previsto Realizado Atividade 2 Previsto Realizado
Administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos Execuo das atividades

Fevereiro

Maro

Controle da execuo (cronograma)

Atividade 3

Previsto
Concluso

Nova previso Atividade 4 Previsto Nova previso

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Execuo
Ferramentas de administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos $
7000
Execuo das atividades

Gasto estimado
Custo realizado
A3

Controle da execuo (cronograma)

3500

Administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos

Concluso

1500

Custo orado do trabalho realizado

HOJE (A2) Tempo

A1

CONCLUSO: O projeto est atrasado e gasta mais do que o previsto.

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Execuo
Ferramentas de administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos

Visitas s instalaes Medies

Relatrios Reunies de coordenao Atas de reunies

Execuo das atividades

Controle da execuo (cronograma)

Administrao das mudanas no objetivo, prazos e custos

Concluso

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Concluso
Apresentao do Projeto Aprovao ou Avaliao

Tem o carter maior de AVALIAO : Procura determinar se o problema original foi resolvido; Se novos projetos so necessrios; Quais lies foram apreendidas. Ex. O jantar do jantar beneficiente: apesar de angariar fundos a instituio continua com dvidas. INDICADORES DE DESEMPENHO Inovao tecnolgica: gerou resultados comerciais? Qualidade tcnica: atendeu as especificaes requisitadas? Custo e prazos: cumpriu os prazos e custos? Capacitao tcnica: desenvolveu a equipe tecnicamente? Avano no conhecimento: contribuiu para o avano da rea? Reconhecimento externo: melhorou a imagem institucional? Relatrio de atividades realizadas Balano Emisso do atestado de conformidade Documentao do projeto disponvel para futuras consultas

Fechamento Administrativo
Realocao dos Recursos

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Gesto de projetos

Oque gerenciar?

Project Management Institute (PMI): instituio americana que desde 1969 regulamenta e dissemina prticas de gesto de projetos: PMBOOK Capitulo MG (2000) prticas de gesto de: Risco; Aquisies:Comunicao; Recursos humanos; Escopo; Integrao; Tempo; Custo e Qualidade Certificao PMI Exame US$550 + 4.500 ou 7500 horas experincia + 35 horas de cursos Filiao PMI-MG anuidade (US$119) www.pmig.org.br

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A Empresa
Como organizar a empresa para trabalhos por projetos?

Organizar: ordenar e agrupar as tarefas e recursos, visando o alcance dos objetivos A montagem do organograma (reengenharia) define:
a diviso de trabalho; o trabalho desempenhado em cada unidade;

as relaes de autoridade;
os nveis de administrao

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Tipos de estruturas organizacionais

Por funes
Presidente Produo Marketing RH Finanas

Por produto
Comercial

Feminino

Masculino

Infantil

Por produtos/servios

Geogrfica

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Tipos de estruturas organizacionais Por projeto Recursos dedicados Alta especializao

Presidente Produo Marketing RH Finanas Projetos Projeto B
Projeto D

Projeto A
Projeto C

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Como organizar a rea de projetos?

Funcional
Presidente Diretoria
Produo Marketing RH Finanas Projetos Market. Biologia Projetos

Por tarefa/servio

Produo

Contabilidade

Agronomia

RH

Finanas

Por tarefa/servio
Presidente
Projetos

Fases do projeto
Presidente Projetos

Geogrfica
Presidente Projetos

Eletrnica

Motor

Suspenso

Proposta

Certificao

Lanamento

Norte

Sul

Leste

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Posicionamento do projeto (Gerente) na estrutura

Funcional (subordinado a rea funcional)
Diretoria

Projeto autnomo (recursos especficos)

Presidente
Projeto Qualidade

Marketing

RH

Marketing
Campanha Publicitria Treinamento 5S

RH

Finanas

Matricial no se cria depto algum Recursos so compartilhados sob a responsabilidade de um Gerente

Tecnologia Operaes Projeto RH

Vendas

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A equipe
Fatores crticos de desempenho da equipe
coeso: a vontade que cada integrante tem de permanecer no grupo e trabalhar para ele;

organizao: consiste em definir papis, responsabilidades e polticas, por meio de: estrutura analtica (organograma); regras para a tomada de deciso; autogesto; calendrio de reunies.

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Fatores crticos de desempenho da equipe motivao/estimulo: conjunto de foras que produzem um desempenho, constituda por: recompensas: imediatas ou remotas, materiais ou psicolgicas e variam segundo Maslow interesse intrnseco na misso do projeto crescimento profissional comunicao: a pedra fundamental da interao humana. Exemplo acidente da VASP 1989. Assim, devese desenvolver na equipe: disposio para ouvir e para falar organizao pessoal para participar

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Desafios do trabalho em equipe

Coeso excessiva/endogenia: o grupo torna-se refratrio a idias externas ( panelinha) Conformidade social: uma pessoa concorda com o grupo pois percebe que os outros j decidiram o que ser feito. Exemplo: pesquisa de opinio pblica em eleio. Pensamento grupal: toma-se decises, sem considerar intencionalmente informaes que contrariam sua deciso, isto devido a urgncia da deciso. Paradoxo de Abilene: quando ningum manifesta sua inteno, todos tomam decises em suposies no que os outros esto pensando.

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Como reunir talentos individuais e convert-los em coletivos?

Escolha dos integrantes: o lder rene pessoas por afinidades, competncias e experincia. Estimula a coeso. Criao da identidade do grupo: desenvolve-se um sentido de pertencimento. Estimula-se a coeso. Clima de abertura intelectual: estimula a criatividade e a democracia da idias. Evita-se o Paradoxo de Abilene. Comunicao com o mundo externo: trazer observadores ou colaboradores externos para evitar a conformidade social e coeso excessiva. Treinamento: desenvolver habilidades complementares.

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Como as pessoas trabalham em equipe? Contribuies de Jung

Carl Jung identifica quatro dimenses que se combinadas formam perfis de comportamento:
Extroverso confortveis em grupo (externa) Sensao fatos concretos e sistematizados Julgamento tomam deciso imediata (ao) Pensamento racionalidade cientfica
Fonte da energia

Introverso preferem o recolhimento (interna) Intuio conceitos e idias abstratas Percepo entender melhor o problema (reflexo) Sentimento preferncias pessoais

Aquisio da informao

Processo decisrio

Critrio de deciso

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Contribuies de Herbert Simon

Simon complementa o pensamento de Jung ao definir que o processo decisrio composto por fases.

Problema

Diagnstico

Alternativas

DECISO

Dessa forma, ele defende que a forma de adquirir a informao determinar o critrio de deciso, ou seja, sensitivo-racional ou intuitivo-sentimental.

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Combinaes de comportamento de Jung x Simon A combinao da dimenses julgamento-percepo (processo decisrio), sensao-intuio ou racionalintuio formam os quatro tipos de comportamento:
Anlitico DESAFIADOR Conceitual COLABORADOR

Perceptivo Reflexo Julgamento Ao

nfase na busca de informaes antes de decidir Tendncia para o pensamento crtico e comportamento desafiador Pragmtico CONTRIBUINTE

nfase na construo de modelos. Tendncia para o pensamento abstrato e viso do futuro

nfase na tomada de deciso imediata Tendncia para a realizao e a viso operacional

nfase na busca de consenso Tendncia para as relaes humanas.

Interpessoal INTERPESSOAL

Racional/Sensao Fatos comprovados

Intuio Suposies

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Seu estilo de trabalhar em equipe JUNG X SIMON Contribuinte: prtico, operacional - transforma idias em ao. A falta deste perfil leva o grupo a ficar somente no mundo das idias. J o excesso, leva o grupo a perder a viso de conjunto e o objetivo final do projeto. Colaborador: o visionrio, seu foco na organizao do projeto de modo a equipe conseguir atingir o objetivo final. Comunicador: procura manter um clima amigvel na equipe. Um grupo sem comunicador tende a ter muitos conflitos interpessoais. J o excesso, torna o grupo sem interesse pela eficincia e eficcia do projeto. Desafiador: d preferncia pelos questionamentos. Impede que o grupo se acomode e enfraquea, estimula a gerao de novas idias. Seu risco a crtica pela crtica.

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Qual perfil ser mais desejvel para a equipe?

A partir do questionrio, conclumos: cada um tem um perfil diferente: devido as diversas percepes do mundo O economista busca por meio de relaes entre variveis entender o problema J o sociologo entende o problema por meio de experincias individuais o problema multifacetado, portanto, todos os perfis so necessrios para resolver o problema em sua plenitude. O maior desafio do lder da equipe entender as diferenas entre os membros e utiliz-las favoravelmente

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O Gerente
Cargo Virtual x Fixo temporrio ou no, depende da estrutura da empresa sem desvincular-se do cargo funcional Executivos como gerentes de projetos Muitos so os exemplos: Tomaz Edson, Henry Ford, Bill Gates. Isto acontece devido: O projeto muito importante
Executivo foi quem desenvolveu a idia e tem mais interesse em seu sucesso. Necessidade de assegurar a disponibilidade dos recursos
stakeholders exigem sua presena no projeto.

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No-executivos como gerentes Tcnicos ou profissionais de nvel superior so designados como gerentes de projeto.
Exemplo: um trainee responsvel pela participao de uma empresa automobilstica no Salo do Automvel. Um grupo de professores reformular a matriz curricular do curso de Administrao em uma faculdade.

Benefcios:
laboratrio gerencial, que permite testar e desenvolver tais competncias. Oportunidade de teste das motivaes e autoconhecimento profissional criar um ambiente de administrao participativa

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Perfil de sucesso de um gerente de projeto

Criativo, Planejador, lder, trabalha em equipe Viso de futuro e coragem para assumir riscos Sabe ouvir as pessoas Empreendedor PERSISTENTE

"O gnio consiste em um por cento de inspirao e noventa e nove por cento de transpirao." Thomas Edson

A criatividade uma habilidade que pode ser aprendida e a medida que a pessoa aumenta seu conhecimento e experincia sobre um determinado assunto se tornar mais criativa.

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Tipos de autoridade na administrao de projetos

Formal ou burocrtica: baseia-se nos regulamentos, legislao e na hierarquia. um atributo do cargo e no da pessoa. Tcnica: baseia-se no conhecimento e na experincia profissional. um atributo da pessoa, no do cargo. Posse dos recursos: cliente, patrocinador ou gerentes funcionais

Autoridade e Competncia
Autoridade X Responsabilidade; Autoridade no suficiente para as figuras de autoridades implementarem suas decises; Para ser eficaz a autoridade precisa contar com a cooperao e adeso da equipe;

A autoridade precisa de sustentao nas competncias gerenciais do gerente

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Competncias gerenciais
Conhecimento: o conjunto de informaes que fazem parte do esquema de referncias do gerente para resolver problemas prticos: conhecimento tcnico: necessrio para realizar operacionalmente o projeto. Conhecimento das ferramentas de administrao de projetos: preparar proposta, cronogramas, oramentos, estruturar a equipe, selecionar critrios de avaliao, etc. entendimento do ciclo de vida do projeto: ter viso panormica para planejar com atencedncia entendimento dos sistemas organizacionais: saber como os sistemas de marketing, finanas, RH e produo funcional Habilidades: so os conhecimentos aprimorados pela experincia (interpessoais, conceituais, analsticas e pragmticas) Atitudes: positivas (melhoram o ambiente de trabalho), negativas (minimizam a frustrao).

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Liderana
Liderana: a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas para a realizao de algo. Estilos de liderana/estratgias para comandar uma equipe:

Liderana orientada para o gerente

Liderana orientada para a equipe

Autocrtica Foco nas tarefas e resultados Autoritria Diretiva Centralizadora

Gera medo ou ressentimento da equipe

Democrtica Participativa Foco nas pessoas Consultiva Delegao

Gera omisso, insegurana e desortanizao

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Liderana
Qual o melhor estilo de liderana? Ambas possuem vantagens e desvantagens de acordo com a situao em que sero utilizadas (liderana situacional)
+

MOTIVAO

Orientada para gerncia, enfatizando treinamento, orientao e feedback Foco em todas as atividades de liderana Ex. principantes
COMPETNCIA

Quanto mais orientada para equipe, melhor. Ex. equipes autogerenciadas Liderana enfatizando as atividades de fundo humano Ex. veteranos se aposentando
+

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Gerente

Como motivar a equipe? Recompensa material x psicolgica

TEORIA DAS EXPECTATIVAS

I. O desempenho depende do esforo que se faz; II. o esforo depende do valor da recompensa; e III. espera-se que o esforo produzir uma recompensa
AS RECOMPENSAS S SO EFICAZES QUANDO SATISFAZEM AS NECESSIDADES DAS PESSOAS

TEORIA DOS 2 FATORES

a. Motivao: interesse pela atividade (pelo que se faz) b. Satisfao: interesse pelo ambiente de trabalho (como, onde, quando e com quem se faz)
NINGUEM MOTIVA NINGUEM