La administracin de intangibles como recurso de la empresa Los directivos son, adems de gestores, fabricantes de significados y de smbolos y sus productos

y/o servicios deben poseer significados (Villafae, 2000, p. 36) En las ltimas dcadas se ha producido un cambio del entorno empresarial, motivado por el aumento de la competencia ante la liberalizacin de los mercados, y por la fuerte regulacin en materia de estndares de calidad de productos y servicios que hace que el consumidor no perciba diferencias sustanciales en el producto final. Esta situacin ha obligado a las empresas a modificar sus enfoques estratgicos, de modo que le permitan distinguir su oferta de las dems a travs de rasgos que aporten valor aadido (servicios, confianza, atencin,...) pues, siendo el objetivo final de la empresa el generar valor, es preciso gestionar de manera integral todos los activos de la empresa, sean estos tangibles o no. (Carceln y Villagra, p. 103-104). La Teora de Recursos y Capacidades, popularizada en la dcada de los noventa propone una explicacin de los resultados de las empresas, distingue entre recursos o factores tangibles e intangibles, siendo estos ltimos de mayor peso debido a que por estar basados en informacin y conocimientos muchas veces no codificable los mantiene dentro de las empresas, ocultos a la vista de los competidores, lo que dificulta la imitacin de la ventaja competitiva (Martn de Castro, 2008, p. 18) Los intangibles son altamente especficos para cada organizacin y de acumulacin interna: los activos tangibles que se deprecian con el uso, los intangibles como el know-how empresarial, la reputacin o la cultura se refuerzan y revalorizan con el uso siendo adems aplicables a mltiples actividades (p. 19). Es as como los activos intangibles permiten una diferenciacin sostenible difcilmente copiable por los competidores. Nace de una diferencia autntica puesto que se construye desde la identidad, la cultura, la historia y el proyecto empresarial, que afecta tanto a la comunicacin de la marca como a la forma de hacer las cosas en la empresa, al comportamiento y a las actitudes de los empleados, a la morfologa de los puntos de venta y contacto con el cliente, a las caractersticas de los productos y servicios que comercializa (p. 3). Alloza, Angel, 2002 El gur japons Hirokuyi Itami, autor del libro Mobilizing Invisible Assets, afirma que los activos invisibles son la fuente real de la competitividad y el factor clave de la adaptacin. Por su parte ya en 1981 Thomas Peters y Robert Waterman, en En bsqueda de la excelencia lograron identificar un conjunto de valores intangibles a los que consideraron factores determinantes de la excelencia. Entre ellos, se destacan algunas de las principales reas de intervencin de la comunicacin estratgica, como la identidad y la cultura organizacional Por qu comunicamos? De manera innata y natural las personas, y en general los seres vivos nos comunicamos, ponemos en comn nuestras ideas a fines de verificar si se condicen con lo que es entendido por todos. Con ello, la comunicacin organizacional, es un proceso de construccin y disputa de sentidos en el mbito de las relaciones organizacionales, donde los sujetos tienden a

dialogar

en orden a actualizar su saber hacer, a confirmar que estn bien parados

en el lugar donde se encuentran, a confirmar que las cosas que hacen estn bien hechas o son reconocidas. Ms all de que se cumpla o no una orden o procedimiento, aunque no sea siempre consciente. Por ejemplo decimos te parece bien? Te gusta? O sacamos temas con la intencin de que se observe nuestro trabajo y sea reconocido, o pedimos opinin acerca de cmo abordara un jefe siempre la idea es saber que estamos funcionando de acuerdo a la lgica del lugar donde estamos (horario de almuerzo y llevar la comida) Por qu gestionar la comunicacin? Puertas Adentro Es un hecho que la comunicacin es omnipresente, existe en las organizaciones aunque nadie se ocupe de ella. Ocurre que al ser una actividad espontnea y multidimensional, tiende a ignorarse. Al mismo tiempo, su inmaterialidad, el hecho de que sea intangible no significa que no sea real. Pero veamos esta comunicacin que ocurre diariamente en nuestra empresa, nos pone en comn?... Es ms, en qu medida resulta til la estimulante receta positivista ms comunicacin = ms productividad? Saquemos algunas cuentas. Diariamente, un empleado promedio puede recibir: - 20 correos electrnicos. - 1 carta. - 4 faxes. - 5 post-it (se los han dejado pegados en el monitor cuando se ha ido a comer). - 30 llamadas telefnicos. - 6 mensajes en su buzn de voz (se los han dejado grabados mientras atenda los otras 30 llamadas). - Adems, 8 personas se le han acercado personalmente para hacerle una consulta y ha estado 45 minutos reunido con su jefe debatiendo sobre la Inmortalidad del cangrejo del Mar Caspio Despus de hacer todo esto, cunto tiempo le ha quedado para trabajar?. No sera este el caso de una paradoja ms comunicacin = menos productividad. Aun ms, siendo una de las promesas de la comunicacin la mejora del clima y el aumento de la productividad, es preciso abrir las puertas de la informacin de par en par y comunicar todo? Esta "naturalidad" e "invisibilidad" de la comunicacin orientan a tomar una alternativa que propone la intervencin basada en la accin y no en la omisin, alertando que el acto de comunicar entraa dificultades y demanda esfuerzo, idoneidad y coherencia. Funciones de la comunicacin organizacional: Asegurar que la comunicacin desarrolle las funciones que le son inherentes exige de gestin, que permita que efectivamente Fernando Martn Martn (1995) (citado por Trelles, 2001.p.4) las puntualiza en tareas como

coordinar y canalizar el plan o la estrategia de comunicacin de la organizacin; Fernando Martn Martn (1995) (citado por Trelles, 2001.p.4) Tienden a asegurar el equilibrio de la organizacin, facilitar el cambio y favorecer el crecimiento. Para Eldin, las funciones de la comunicacin son herramienta que sirve a los fines de la institucin, sean stos polticos, econmicos, sociales, de imagen, etc Facilita el control o permite prevenir o regular comportamientos disfuncionales pues presupone determinados estmulos ligados a determinadas conductas o respuestas. Modifica comportamientos y actitudes. Suscita adhesin al proyecto de la empresa dando a conocer la voluntad de sta a partir de mensajes que generan una imagen basada en los principios, valores, concepciones del mundo y fines que la organizacin sostiene y desea lograr (cultura). Cohesiona a integrantes de la empresa tras los fines de la institucin. A travs de procesos de comunicacin, es transmitida una imagen que manifiesta una identidad global. Si estos procesos son bien manejados, el pblico interno se sentir identificado con la identidad de la empresa Favorece la adaptacin de los subordinados gracias a la generacin y/u obtencin de informacin necesaria para la canalizacin de las acciones qu estos deben desarrollar Permite llevar adelante con xito un cambio empresarial Ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de la organizacin, al permitirles interpretar el cambio de la organizacin y coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organizacin. Para Gary Kreps la comunicacin es un mecanismo de adaptacin crucial para los miembros de y para las organizaciones.

Puertas Afuera Resulta muy interesante la metfora de Pizzolante de la metfora de la organizacin con el nio en el vientre y cuando nace: mientras se encuentra en el vientre, se mueve y da seales de que goza de buena salud y la madre necesita sentir que se mueve, de lo contrario se inquieta y va al doctor. Cuando nace, lo primero que hace es gritar, llorar, si no lo hace, el mdico inmediatamente sospecha que algo anda mal. Con las empresas sucede lo mismo, aquellas que no hablan, que no dan seales, que no interaccionan, mueren o la gente percibe que estn muriendo. Las empresas deben moverse, dar seales que estn vivas y que gozan de buena salud, lo que le permite atraer afectos, construir alianzas, compartir beneficios, apuntalar confianza y ganar lealtad. Permitir atraer el mejor recurso humano porque admira la empresa y quiere formar parte- (2006, p. 114) y facilitar y mejorar sus procesos internos. Es el vehiculo para generar imagen y reputacin Funciones de la comunicacin organizacional: Fernando Martn Martn (1995) (citado por Trelles, 2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y canalizar el plan o la estrategia de comunicacin de la organizacin; gestionar acciones encaminadas a mejorar la imagen pblica;

potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicacin; conseguir que esta sea clara, veraz, transparente; mantener estrecha relacin de colaboracin con los medios y verificar, y controlar la calidad e incidencias informativas y publicitarias de todas las acciones de comunicacin. Para Luis Barreiro Pousa, Profesor del Centro de estudios de Tcnicas de Direccin de la Universidad de la Habana, dicha materia pretende, entre otras cosas: crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado y lograr una adaptacin permanente a los cambios del entorno mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal que le permita conocer lo ms exactamente posible las necesidades, deseos y comportamientos de sus usuarios actuales o potenciales; los movimientos de sus competidores y del resto de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que le asegure el xito. Esta omnipresencia radica en que sus funciones tienden a asegurar el equilibrio de la organizacin, facilitar el cambio y favorecer el crecimiento. Para Eldin, las funciones de la comunicacin son herramienta que sirve a los fines de la institucin, sean stos polticos, econmicos, sociales, de imagen, etc Facilita el control o permite prevenir o regular comportamientos disfuncionales pues presupone determinados estmulos ligados a determinadas conductas o respuestas. Modifica comportamientos y actitudes. Suscita adhesin al proyecto de la empresa dando a conocer la voluntad de sta a partir de mensajes que generan una imagen basada en los principios, valores, concepciones del mundo y fines que la organizacin sostiene y desea lograr. Cohesiona a integrantes de la empresa tras los fines de la institucin. A travs de procesos de comunicacin, es transmitida una imagen que manifiesta una identidad global. Si estos procesos son bien manejados, el pblico interno se sentir identificado con la identidad de la empresa Favorece la adaptacin de los subordinados gracias a la generacin y/u obtencin de informacin necesaria para la canalizacin de las acciones qu estos deben desarrollar Es a travs de un buen manejo de sus procesos internos como externos, el nico modo posible de afrontar un cambio empresarial y llevarlo a cabo con xito Ayuda a los miembros a lograr las metas individuales y de la organizacin, al permitirles interpretar el cambio de la organizacin y coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organizacin. Para Gary Kreps la comunicacin es un mecanismo de adaptacin crucial para los miembros de y para las organizaciones. Es gestor de la imagen corporativa por ser vehculo de la accin y conducta global de la organizacin y soporte de la calidad del servicio. Es mediadora. La armona entre la comunicacin interna y externa es bsica para crear una relacin positiva entre la empresa y sus pblicos. Jos Piuel Raigada entiende que las interacciones comunicativas estn mediadas por condiciones sociales derivadas de los lineamientos polticos de la institucin y condicionamientos psicobiolgicos que

devienen de las circunstancias personales de los miembros de la organizacin y de sus interlocutores.

Italo Pizzolante, un venezolano reconocido internacionalmente por su consultoria en gestin emrpesarial (2006) entiende que las empresas ya no slo compiten por la calidad de los productos desde la perspectiva del fabricante, sino que se vuelve importante considerar la calidad desde la perspectiva del consumidor, la cul depende de percepciones, sensaciones, intangibles (p. 84). En tal sentido, la cultura empresarial y la imagen o percepcin general que se construye en la mente de los pblicos de la empresa son activos intangibles que estn agregados al valor econmico de una empresa, y toman un rol estratgico para su supervivencia (p. 84). De tal forma, los intangibles hacen que estas percepciones sean frgiles si no se insertan en una estrategia coherente, consistente, permanente y, sobre todo, global (p. 84) que integre tanto lo interno como el entorno. Asimismo refiere a David Punchard, fundador de una prestigiosa consultora en identidad corporativa venezolana, quien afirma que el valor de una empresa a la hora de comprar sus acciones en la Bolsa de Valores trasciende el precio que su balance merece (Pizzolante, 2006, p. 84). Ese diferencial es la reputacin que es la suma de muchos intangibles, y de ellos la cultura o forma de ser y hacer empresa es un factor crtico de xito (p. 85).