Gestin de cambios en implementaciones ERP

PARTE I Los ERP se han hecho muy famosos los ltimos veinte aos, con la mercadotecnia que los venda o hace llegar a la mente de los empresarios, como lo mejor en el mundo de la gestin de un negocio, y particularmente pienso que stas herramientas son muy buenas, han ido evolucionando, hasta darle a los usuarios finales un enfoque de ventaja competitiva versus empresas que poseen otro tipo de sistemas de gestin empresarial. Sin embargo, uno de los mayores problemas que encontramos cuando un cliente decide invertir una cantidad considerable, en un ERP, buscando entre otros, maximizar su gestin empresarial, manejar la informacin como un activo de la organizacin, tomar decisiones basadas en informacin veraz, oportuna y confiable, es que nadie le dice que antes de iniciar con el proceso de desarrollar el proyecto (con las diferentes metodologas que el mercado ofrece), se hace imprescindible un anlisis de impacto organizacional, as como tambin preparar a los recursos humanos (los que intervendrn y no en el proyecto), a los cambios que se avecina, y sobre todo, a como abordarlos antes, durante y posterior a la culminacin del proyecto. Por experiencia propia, me he topado con clientes, que una vez iniciado el proyecto, comienza a fallar las comunicaciones entre los miembros del equipo que desarrolla el proyecto, ya que no hay cultura de trabajo en equipo, comunicacin asertiva y liderazgo. En la gestin de cambio, se hace necesaria su inclusin en el proyecto, antes que ste arranque, ya que as se podr entregar a los miembros del equipo de proyecto (Cliente y Empresa Consultora), las herramientas para desarrollar el proyecto, como un enfoque de alto desempeo. Comunicacin Asertiva, Manejo de Incidencias, Reuniones Efectivas, Liderazgo, entre otros. Otra de las caractersticas que hace traumtico los proyecto, al no incluir la gestin de cambio, se basa en que no se deja claro al cliente, el impacto negativo que tendr el no dedicar personal del cliente exclusivo durante el desarrollo del proyecto, y nos encontramos con unos seudo esquemas de 50% -50% de dedicacin, y al final esto trae como consecuencia retraso en el proyecto, malestar entre los miembros y por supuesto desmotivacin. Se han preguntado porque un Director o Gerente de cuenta que vende el ERP, no le explicado al cliente el impacto econmico y de servicio que tendr el no dedicar 100% de los recursos idneos al proyecto ? Para culminar no quisiera pasar por alto el tema de la capacitacin de los usuarios finales, ya que muchos gerentes de proyectos por su propia manera de mercadearse ante su superior, se esfuerza en el da a da, y se olvida que, no vale nada con el esfuerzo diarios del proyecto, si no desarrollamos estrategias y esquemas que nos permitan transferir a los usuarios finales, los conocimientos necesarios par que stos puedan hacer uso de la nueva herramienta, y a su vez maximicen la gestin empresarial con el nuevo sistema, Oh es que ste no es uno de los grandes objetivos de invertir en un ERP?.