UNIVERSITATEA TOMIS CONSTANA

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL COMUNICARE COMERCIAL

note de curs Lector universitar dr. Mariana CLIN

2012

Cuprins
Cuprins.................................................................................................................................. 2 COMUNICARE COMERCIAL.......................................................................................... 4 PERSPECTIVE ASUPRA COMUNICARII COMERCIALE................................................ 4 Elementele procesului de comunicare ................................................................................ 4 1.1.1. Participanii.......................................................................................................... 4 1.1.2 Mesajul ................................................................................................................. 4 1.1.3 Limbajul sau codul................................................................................................ 5 1.1.4 Canalul de comunicare .......................................................................................... 6 1.1.5 Efectele actului comunicaional............................................................................. 6 Etapele procesului de comunicare ...................................................................................... 7 STILUL PERSONAL DE COMUNICARE ........................................................................... 8 Stilul emotiv.........................................................................................................................10 Stilul autoritar.......................................................................................................................10 Stilul reflexiv........................................................................................................................10 Stilul ndatoritor ...................................................................................................................11 Stilul flexibil ........................................................................................................................11 Indicatori nonverbali ai anxietii .........................................................................................14 Expresia feei....................................................................................................................14 Postura corpului i micrile minilor ...............................................................................14 Transpiraia abundent......................................................................................................14 Respiraia precipitat ........................................................................................................14 Vocea perturbat...............................................................................................................14 Construirea unei relaii interpersonale...................................................................................15 Distana potrivit ..............................................................................................................16 Momentul potrivit.............................................................................................................17 Contactul vizual................................................................................................................17 Salutul ..............................................................................................................................18 Strngerea minii..............................................................................................................19 Postura trupului ................................................................................................................20 Expresia feei....................................................................................................................20 Plasamentul i orientarea ..................................................................................................20 Gesturile deschise .............................................................................................................21 Plasamentul la masa negocierilor..........................................................................................22 Plasamente cu doi negociatori la mas ..................................................................................22 Poziia de competiie.........................................................................................................23 Poziia de cooperare..........................................................................................................24 Poziia de comunicare.......................................................................................................25 Poziia de independen ....................................................................................................26 Combinaie tactic ............................................................................................................26 Plasarea oaspeilor la mas ...................................................................................................28 Plasament ierarhic unisex .................................................................................................28 Plasament ierarhic mixt ....................................................................................................30 GRUPURILE I MUNCA N ECHIP................................................................................32 Factorii care influeneaz constituirea grupurilor ..................................................................32 Dezvoltarea grupului ............................................................................................................33 Eficacitatea i comportamentele grupului..............................................................................35 2

Echipele de lucru..................................................................................................................39 Proiectarea muncii................................................................................................................39 Conducerea organizaiilor.....................................................................................................42 Sursele de putere ale unui manager .......................................................................................43 Modele de evaluare a conducerii ntr-o organizaie ...............................................................45 Puterea i politicile organizaionale ......................................................................................53 Sursele de putere interpersonale............................................................................................53 Sursele de putere situaionale i structurale ...........................................................................54 Strategii de influenare a subordonailor................................................................................56

COMUNICARE COMERCIAL
PERSPECTIVE ASUPRA COMUNICARII COMERCIALE
Tema comunicrii este revendicat de numeroase discipline tiinifice, fiecare aducnd n discuie perspectiva i limbajul propriu. Acesta poate fi unul dintre motivele pentru care specialitii n-au reuit s cad de acord asupra unei definiii unanim acceptate a procesului de comunicare. Din acest motiv, o cale mai accesibil pentru a nelege natura procesului de comunicare este de a prezenta elementele componente i etapele desfurrii sale.

Elementele procesului de comunicare

Principalele elemente ale procesului de comunicare sunt: emitorul, receptorul, mesajul, limbajul (sau codul), canalul de comunicare, efectul.

1.1.1. Participanii
Emitorul reprezint sursa mesajului i poate fi un individ, un grup sau o entitate colectiv (de exemplu : un ziar, o ntreprindere) iar receptorul este entitatea care primete mesajul i l interpreteaz. Ei sunt participanii la procesul de comunicare (comunicatorii). i organizaia comunic. n calitate de emitor transmite mesaje publicului, prin modaliti diferite, de pild:prin produsele sale, prin comportamentul managerilor i angajailor, prin reclam, prin comunicate de pres etc. n calitate de receptor, ntreprinderea colecteaz informaii, de exemplu atunci cnd este cercetat piaa, sunt culese informaii despre mediul extern, sunt ascultai cumprtorii i ali parteneri de afaceri.

1.1.2 Mesajul
Mesajul reprezint o referire la un referent din realitatea nconjurtoare (adic la persoane, obiecte, situaii, evenimente etc.). De exemplu, cnd cineva spune : Ua este deschis referentul este ua, despre care se spune ceva (c este deschis). Mesajul include informaii diverse iar adesea cei doi termeni mesaj i informaii sunt folosii ca i sinonime. 4

O distincie important ntre tipurile de informaii cuprinse n mesaj este fcut de Albrecht i Boshear (1974), care mpart informaiile n: fapte (informaii factuale), care sunt informaii obiective, pe care le credem deoarece pot fi verificate cu uurin (Vnzrile au crescut cu 10%) sau le putem presupune adevrate pe baza cunotinelor i experienei noastre anterioar (Pmntul este rotund). Opinii. Opiniile sunt informaii despre realitatea noastr subiectiv - preri, punctele de vedere despre fapte -, care aduc un element subiectiv n comunicare (Creterea vnzrilor cu 10% este sub posibilitile noastre). Sentimente. Sentimentele reprezint rspunsurile emoionale la fapte i opinii. (Directorul comercial este respinsabil pentru aceast situaie necorespunztoare) Valori. Valorile sunt opinii cu un grad mare de generalizare despre lumea nconjurtoare. Este important ca participanii la actele comunicaionale din mediul profesional s poat face distincie ntre aceste componente ale mesajului, mai ales cnd iau decizii. Adesea faptele i opiniile se confund. De exemplu, afirmaia Piaa noastr este n cretere" poate fi o informaie factual bazat pe un recent studiu de pia sau doar opinia directorului de marketing, rezultat al experienei, judecii i intuiei sale. Deosebirea ntre opinii i fapte nu este tratat la fel n comunicarea cotidian. n conversaia obinuit, limitarea la fapte srcete comunicarea i nu ncurajeaz dezvoltarea unei relaii bune ntre interlocutori. Oamenii sunt interesai s afle gndurile i tririle semenilor si i de aceea participanii la conversaie, pe msur ce capt o ncredere reciproc mai mare, vor introduce tot mai multe referiri la opiniile i sentimentele personale(autodezvluire, feedback personal).

1.1.3 Limbajul sau codul

Limbajul (codul) reprezint un corp de semne i regulile de utilizare a lor. Pentru a avea loc comunicarea, esenial este ca participanii la proces s acorde aceeai semnificaie semnelor utilizate. Cel mai comun limbaj utilizat de oameni este cel natural (vorbit sau scris),unde semnele utilizate sunt cuvintele. Alte exemple de coduri pot fi: codul morse, semnele de circulaie, semnele cu steaguri, imaginile vizuale etc.

1.1.4 Canalul de comunicare

Canalul de comunicare reprezint mijlocul utilizat pentru transmiterea mesajelor i poate fi examinat sub dou accepiuni: conexiune fizic i conexiune social ntre comunicatori.Sub aspect fizic, canalul este mediul prin care circul mesajele. n cazul comunicrii fa n fa, canalul de transmitere a mesajelor este chiar aerul prin care se probag sunetele produse prin vorbire. n alte situaii canalul fizic este creat de oameni, ca n cazul utilizrii firului telefonic sau a sistemelor ce permit transmiterea emailurilor. De-a lungul timpului, oamenii au realizat progrese remarcabile n dezvoltarea unor mijloace de transmitere a mesajelor (telegraf, telefon, radio, televiziune, reea de calculatoare etc.). Astfel, avntul actual al calculatoarelor i al telecomunicaiilor permite s fie atins aspiraia omului de a face ca mesajele s circule ct mai repede i la distane ct mai mari.Sub aspect social canalul este determinat de contactele umane suficient de frecvente dintre indivizi (McQuail, 1992). Din aceast perspectiv, relaia comunicaional presupune o relaie social, n care participantul ia n considerare i reacioneaz la comportamentul celuilalt. Fiecare individ are numeroase astfel de canale, iar toate acestea se combin pentru a defini o reea de comunicare. Pe diferitele canale sociale pe care le deine o persoan, pot circula doar anumite tipuri de mesaje. De exemplu, n schia lui Caragiale, "Lanul slbiciunilor", mama unui elev lene trebuia s comunice cu profesorul acestuia pentru a-i transmite un mesaj delicat i controversabil (s nu-i lase copilul repetent). Dar ea nu avea acces direct la acesta (cel puin pentru un asemenea tip de mesaj). Din acest motiv a apelat la persoane cu care avea contacte sociale, care la rndul lor au apelat mai departe la alii.

1.1.5 Efectele actului comunicaional

Un episod de comunicare nu ncepe odat cu transmiterea mesajului i nu se ncheie odat cu primirea mesajului de ctre receptor. Atunci cnd cineva se angajeaz ntr-un act comunicaional are, de regul, o anumit intenie, care abia apoi urmeaz s fie materializat prin transmiterea i primirea de mesaje. De asemenea, dup consumarea episodului de comunicare, se manifest anumite efecte. Atunci cnd intenionalitatea ia forma unui obiectiv precis, se pune problema gradului n care acesta a fost atins, ceea ce conduce la msurrea eficacitii actului comunicaional.

Sub aspectul efectelor, de regul orice comunicare produce o schimbare a unei stri prezente, referitoare att la relaia dintre participani, ct i la relaia lor cu mediul exterior. De pild, conversaia cu un prieten, dac nu are alte efecte, l are cel puin pe acela de aconfirma relaia lor social, ntrind amiciia reciproc. Dar ea poate s nsemne modificarea modului lor de a nelege o problem sau o realitate, poate nsemna apariia incitarea la aciune sau adoptarea unor comportamente.

Etapele procesului de comunicare

n procesul comunicrii, emitorul i receptorul, parcurg mai multe etape, fiecare impunnd preocupri specifice pentru participani. n comunicarea interpersonal emitorul are n minte anumite idei pe care dorete s le exprime. Din multitudinea ideilor care i vin n minte va alege ns doar unele, n funcie de obiectivele sale, de interlocutor, de contextul comunicaional sau de oricare alte variabile. De asemenea, are grij de ordinea n care va include diferitele idei n cadrul mesajului. Emitorul parcurge astfel o prim etap, de planificare, n care simte nevoia de a comunica,gndete, face alegeri. Apoi, ideile sunt codificate, proces prin care sunt transpune gndurile n cuvinte saun alte semne, genernd un mesaj. Mesajul este transmis pe un canal de comunicare (prin vorbire, scriere etc), moment n care acesta iese de sub controlul emitorului. Cuvintele sunt recepionate de cellalt participant la actul comunicaional, receptorul,care le ataeaz un sens, prin operaiunea de decodificare. Cnd transmitem un mesaj, fiecare dintre noi dorete ca cellalt s i atribuie acelai sens ca i noi; iar dac credem c acest lucru se ntmpl avem un sentiment de satisfacie, deoarece simim c episodul de comunicare s-a ncheiat cu succes. Majoritatea actelor de comunicare sunt reuite. Dar, pe de alt parte, s nu ne ateptm c semnificaia mesajului n concordan cu intenia emitorului va fi identic cu semnificaia interpretat de receptor. n practic cele dou semnificaii intenionat i interpretat difer, din cauz c oamenii auexperiene de via i personaliti diferite, ceea ce i conduce la interpretri diferite a realitii. Cu ct diferenele sunt mai mari cu att ansele ca s nu aib loc comunicarea sunt mai mari. Invers, o comunicare eficace presupune un efort al comunicatorilor pentru a reduce aceast diferen inerent.

n plus, ne ajut s tim dac mesajul a fost neles corect, rspunsul (feedbackul) pecare l primim de la receptor, operaiune prin care are loc schimbul de roluri ntre emitor i receptor, ultimul devenind emitorul i invers. Feedbackul poate lua forme diferite:confirmare verbal, ntrebri, comportamentul interlocutorului etc. Exerciiul nr. 2. Discursul public Despre mine nsumi Compoziia discursului 1. Identitate personal: nume i prenume, data i locul naterii, familie, trsturi, semne particulare 2. Puncte tari, virtui i caliti personale semnificative, care se constituie ca atuuri n confruntrile vieii i care pot fi probate sau argumentate ct de ct: talente i abiliti, trasturi de caracter, trasturi de personalitate i trasturi fizice 3. Puncte slabe, vicii i defecte personale semnificative, legate de unele trasturi de caracter, trasturi de personalitate, trasturi fizice, mentaliti i obiceiuri care se constituie n slbiciuni, vulnerabiliti,dizabiliti etc. 4. O ntmplare remarcabil din istoria personal 5. Trei proiecte Obiective personale, cte unul pe termen scurt (yile, sptmni, luni), mediu (pn la 3 ani) i lung (pn la 10 ani) 6. Numele unei persoane dragi sau importante care ne vine n minte, acum i aici

STILUL PERSONAL DE COMUNICARE

Fiecare persoan are un stil propriu de a comunica cu ceilali. Maniera ta de comunicare i maniera mea de comunicare sunt dou mostre de comportament pe care cceilali l pot observa ca atare, la tine sau la mine. Impresiile pe care ei i le fac despre noi sunt marcate de felul n care salutm, zmbim sau ne ncruntm, pstrm distana, vorbim, ascultm, gesticulm, privim. Fiecare se va comporta i va comunica n stil propriu. De fapt, cea mai mare parte dintre judecile pe care le formulm despre oameni, noi despre ceilali i ei despre noi, sunt bazate pe stilul de comunicare. Stilurile rmn relativ stabile n timp, iar diferenele ntre stilurile personale de comunicare rmn la fel de stabile.

Prima impresie despre partenerul de afaceri se formeaz n primele patru minute ale primului contact. Este impresia cea mai durabil i, dac nu intervin erori grave de percepie, este cea mai adevrat. ansa primei impresii o avem doar o singur dat. Componentele de baz ale stilului de comunicare sunt: distana, postura, privirea i contactul vizual, mimica, gestica, vorbirea, tonul i inflexiunile vocii, pauzele i ritmul vorbirii, ascultarea, mbrcmintea i accesoriile, imaginea de sine, sociabilitatea i dominana. Stilul personal de comunicare este un dat nativ, ca i temperamentul, dar numai pn la un punct, deoarece stilul de comunicare poate fi modelat i luat sub autocontrol. ntre trsturile de personalitate care difereniaz oamenii unii cu alii, trei sunt cu adevrat importante pentru configurarea atitudinilor i comportamentelor care difereniaz stilurile de comunicare. Acestea sunt dominana, sociabilitatea i versatilitatea. Dominana este tendina unor persoane de a etala o atitudine parental, afind ostentativ preocupare, ngrijorare i responsabilitate, cu intenia secret de a acapara i controla timpul i spaiul comunicrii. Dominana slab este manifestat de persoanele mereu gata s asculte i s serveasc pe alii, nerbdtoare s le ias n ntmpinare, s se supun. Nu in att s se impun, s se afirme pe ct sunt dispuse s se lase orientate, controlate. Stilul lor de negociere este concesiv, orientat spre cedare. Dominana puternic este manifestat de persoanele gata oricnd s se impun, s orienteze i s dea sfaturi, chiar i atunci cnd nimeni nu le-o cere. Ridic pretenii mari i sunt mereu dornice de afirmare, mereu gata s domine, s controleze, s invadeze spaiul i timpul comunicrii. Stilul lor de negociere este autoritar, orientat ctre dominare. Sociabilitatea reprezint aptitudinea de a stabili cu uurin relaii cu ceilali. n stilul de comunicare, aceasta se manifest prin tendina unor persoane de a cuta sistematic s stabileasc relaii cu ceilali i de a se bucura efectiv de acestea. Sociabilitatea ridicat este caracteristica persoanelor extravertite. Ele au tendina de a-i exterioriza sentimentele, de a provoca insistent schimburi afective i intelectuale cu ceilali. Sunt prietenoase, deschise.exprim emoiile, sentimentele i opiniile ntr-o manier direct. Sociabilitatea redus este caracteristica persoanelor introvertite. Ele au tendina de a se retrage n sine, de a se dezinteresa de anturaj, de mediul ambiant i de a cuta satisfacii n lumea interioar. Au puini prieteni. Sunt singuratice, taciturne i destul de stngace n societate. n raport cu jocul dintre dominana puternic sau slab i sociabilitatea ridicat sau redus se poate face distincie ntre cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, ndatoritor i

flexibil (versatil). Primele patru sunt stiluri de baz, iar al cincilea este o combinaie oportunist ntre primele patru.

Stilul emotiv
Stilul emotiv este caracteristic persoanelor la care dominana este puternic i sociabilitatea ridicat. Ambele, la niveluri nalte. Persoanele cu acest stil: sunt expresive, vorbesc repede, gesticuleaz mult, folosesc minile i mimica feei devin patetice, uneori se inhib, alteori se pripesc au comportament dinamic, orientat spre aciune i risc sunt atrase de relaiile informale i refractare la cele oficiale sunt empatice, au putere de convingere nnscut, bazat pe risipa de energie i emoie. Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regul, buni negociatori. Sunt cele mai potrivite pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare i compromis.

Stilul autoritar
Stilul autoritar sau dominator este cel caracteristic persoanelor la care se combin dominana puternic cu sociabilitate sczut. Persoanele cu astfel de stil: sunt parentale, afieaz o atitudine serioas, grijulie, au o anumit morg responsabil exprim opinii clare, ntr-o manier hotrt, deseori rigid sunt dificil de abordat, comunic cu oarecare efort i, n ciuda atitudinii ostentativ grijulii, rmn adesea indiferente au un comportament mai dur, mai ferm, mai impuntor, ridic multe pretenii, au gesturi ferme i glas sonor. Astfel de persoane sunt potrivite doar pentru negocierile bazate pe strategia de dominare.

Stilul reflexiv
Stilul reflexiv este rezultatul asocierii dintre dominana slab i sociabilitatea sczut.

10

Persoanele cu un astfel de stil: sunt perfecioniste, i impun un puternic control emoional exprim opiniile ntr-o mnier formal, caut ndelulng cuvintele i formuleaz cu grij excesiv fraze adesea preioase sunt aparent linitite, stau mai la o parte, par venic preocupate de altceva prefer ordinea, o refac cu migal, caut un mediu de munc ordonat sunt lente, meticuloase, le place s revad detaliile i nu pot lua decizii rapide sunt introvertite, prefer singurtatea i nu sunt prea buni parteneri de conversatie

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puin nzestrate cu aptitudini de negociator. Cel mai mult sunt potrivite pe strategia de evitare.

Stilul ndatoritor
Rezult din combinaia dintre o sociabilitate ridicat i o dominan slab. Persoanele cu un astfel de stil de comunicare: cedeaz uor, se supun, se sacrific, rbdtoare, sensibile nu in s se afirme, s joace vreun rol n luarea deciziilor ascult cu mult atenie i nelegere de regul, evit s-i foloseasc puterea i atuurile manifest cldur n vorbire, ca i n scris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei atunci cnd iau titui decizii, le exprim ntr-o manier serioas, oarecum impersonal, strin. Persoanele cu un stil de comunicare ndatoritor sunt conforme cu denumirea de Pap-lapte. Sunt potrivite mai curnd pentru negocierile bazate pe strategia de cedare. Nu trag la victorie.

Stilul flexibil
De cele mai multe ori, dominana i sociabilitatea unei persoane nu sunt suficiente pentru a-i defini clar stilul de comunicare. Cele mai multe persoane joac diverse roluri sociale i au o

11

personalitate complex, schimbtoare, instabil. Acest fapt face necesar implicarea unei a treia dimensiuni a stilului de comunicare: versatilitatea Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-i adapta stilul de comunicare n funcie de situaie i de partener, pentru a obine maximum de avantaje i aprobare social. Versatilitatea este gradual i nseamn adaptabilitate, flexibilitate, mobilitate, nestatornicie, dar si inconsecven, oportunism i duplicitate. Despre o persoan prea versatil, prea schimbtoare, vom putea spune c este alunecoas. Versatilitatea rmne o caracteristic oarecum independent de stilul de comunicare. Stilul de baz rmne relativ stabil. Versatilitatea privete doar ceea ce este jucat i schimbtor n comportamentul unei persoane. Este ceea ce se adaug sau se retrage mereu, fie pentru a uura comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele. Atunci cnd intervine i versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil sau versatil. Acesta este stilul de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin ncercarea permanent, deliberat i controlat contient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica, n raport cu situaia sau partenerul. Flexibilitatea acioneaz n ideea de a veni precis i concret n ntmpinarea diferitelor nevoi ale diferiilor parteneri. Practic, n grade diferite, majoritatea oamenilor adopt stilul flexibil, n sensul c se adapteaz mereu situaiei i partenerului. Ei fac ns acest lucru pornind de la unul din stilurile de baz, cel care le este propriu, fie acesta emotiv, autoritar, reflexiv sau ndatoritor. Stilul flexibil, jucat cu discernmnt i msur, este cel mai eficient n negocierea afacerilor. Nu i n relaiile interpersonale. Nici un stil nu este bun sau ru n sine. Doar mai mult sau mai puin adecvat cu partenerul, ambiana, problema pus n discuie sau cu alte variabile ale negocierii. Deseori asul din mneca oamenilor de succes rmne inteligena social, care le asigur suportul dezinvolturii n abordarea situaiilor sociale. Debarasate de inhibiii i spaime (sociale), acele persoane se simt n siguran printre semeni i comunic liber. Talentul lor de a iniia contacte i relaii umane de a comunica persuasiv i seductor poate fi cheia reuitei n meserii sociale, cum ar fi vnzrile, negocierile, relaiile publice, jurnalistica, impresariatul, marketingul, managementul, diplomaia i politica. Putem s ne imaginm o astfel de postur dezinvolt la ndemna persoanelor excesiv de timide, introvertite, inhibate, perfecioniste i singuratice? Deficitare n abiliti sociale, acestea se vor mica ezitant, mpleticit i vor comunica greoi n viaa personal, profesional i social. Timidul este anxios: roete, tremur, suport cu dificultate contactul vizual i tine 12

capul plecat. Introvertitul, lipsit de empatie, pierde contactul emoional cu interlocutorul i-i taie vorba nainte ca acesta s termine fraza. Nervozitatea face ca vocea s fie monocord, aspr. Teama de proximitate l face s evite intimitatea s contactul fizic. ntr-o msur mai mic sau mai mare persoanele lipsite de abiliti sociale manifest tulburri anxioase. Muli dintre noi duc pe picioare tulburri de anxietate despre care nici nu tiu c poart un nume. Evitm expunerea n public cu preul unor eforturi psihice epuizante i a unor ocazii de afirmare ratate. Chiar dac fobia trece relativ neobservat de antutaj, ea perturb semnificativ rutina cotidian a persoanei n familie, n grup, la coal, la serviciu i mai ales n public. Anxietatea se manifest prin stri difuze de nelinite, ngrijorare, insecuritate i spaim mai mult sau mai puin iraionale. Sursa se afl mai curnd n imaginaie, att timp ct lipsete un mobil concret, identificabil aici i acum. Frica este o emoie primar. Ea premerge gndirii i proceselor cognitive. nti o simim i dup aceea o gndim, n sensul c ne dm seama c ne este fric abia dup ce ne-am nfricoat deja. Frica este indus spontan de un pericol concret, aici i acum. Anxietatea este o emoie secundar. Gndirea premerge emoiei, n sensul c ne imaginm mai nti primejdia (o gndim), iar abia apoi ne nspimntm. Este o fric adaptiv, care pregtete organismul pentru confruntarea cu necunoscutul. Anxietatea este o emoie util. Anxietatea ine de uman. La o intensitate normal anxietatea funcioneaz ca o alarm auto: protejeaz declanndu-se atunci cnd intruii ptrund n main. n doze excesive, anxietatea se comport ca o alarm defect: se declaneaz atunci cnd nimeni nu este n preajm. Exercitiul nr 1. Exersarea discursului public. Tema discursului este curajul personal de a nfrunta audiena. Profesorul le care tuturor s nchid ochii i i avertizeaz c oratorul va fi desemnat prin aruncarea la ntmplare a unui cocolo de hrtie sau prin atingerea cu mna a umrului unei persoane din sal. Imediat ce o persoan va fi aleas, ea va iei n faa audienei i, fr ezitare, va declama discursul. Profesorul se va preface c se pregtete s arunce cocoloul sau s nceap un periplul printre cursani. Dup cteva secunde de ateptare, le va cere tuturor s deschid ochii. Spre mirarea celor din sala, nimeni nu va fi scos n fa, gata de discurs. Profesorul ntreab: i rog s ridice mna pe cei care, mcar pentru o clip, s-au temut c vor fi desemnai s vin n fa pentru discurs.

13

Indicatori nonverbali ai anxietii

Expresia feei
Anxietatea se vede pe feele noastre chiar i ntr-un zmbet speriat, la nivelul muchilor gurii, care nu se extinde i n zona ochilor. Privirile fugare adresate asistenei i dificultatea susinerii contactului vizual prelungit pot fi i ali indicatori ai anxietii. La fel i clipitul des.

Postura corpului i micrile minilor

Persoanele ncreztoare n forele proprii se mic lin i armonios, pe cnd cele anxioase sunt agitate, au micri neregulate i chinuite. Persoanele anxioase tind s prelungeasc legtura cu propriul trup. (Exp. Incruciarea braelor i a picioarelor). Deseori, cnd suntem anxioi, avem tendina s manipulm inutil obiecte: ne jucm cu pixul, cu inelul, cu cerceii, cu cheile sau ne tragem de haine.

Transpiraia abundent
Transpiraia apare i ca o reacie la emoii. Ea se concentreaz pe fa i palme. La fel ca i nroirea feei sau creterea ritmului cardiac, transpiraia nu poate fi controlat voluntar. Dimpotriv, orice efort de stopare provoac amplificarea ei.

Respiraia precipitat
Cnd o persoan este anxioas, ritmul respiraiei crete la nivelul toracelui. Persoana gfie superficial i nu mai inspir profund. Strile anxioase pot fi diminuate nvnd s respirm rar i profund.

Vocea perturbat

14

Vocea tremurat trdeaz disperarea. Persoanele anxioase tind s vorbeasc mai puin i mai repede. Sunt agitate, vor s spun multe i s termine repede ce au de spus. Torui, de regul, fac mai multe pauze ntre cuvinte dect ar fi normal. Pauzele sunt presrate cu ..., hm, sau mm..., tind s se blbie.

Construirea unei relaii interpersonale

Relaia interpersonal are n vedere interaciunea dintre dou persoane, ceea ce se petrece ntre ele. Relaia apare ca o conexiune invizibil, aflat dicolo de cuvintele rostite i de coninutul informaional al comunicrii. n planul relaiei, se transmit semnale incontiente de armonie sau disonan, atracie sau respingere, apropiere sau distanare, confort sau disconfort, preuire sau dispre. Raportul interpersonal implic o ambian de deschidere, ncredere i confinden, ntre partenerii aflai pe aceeai lungime de und, care triesc aceleai sentimente, n aceeai expresie verbal sau nonverbal. Totui o relaie bun de afaceri sau de munc nu implic ntotdeauna i n mod necesar elemente afective. Cu un efort de adaptare, putem construi o relaie bun chiar i cu un interlocutor ceva mai antipatic. Viaa ne oblig deseori s relaionm cu persoane pe care nu le iubim, care nu ne plac i nu ne convin. n construirea carierei succesul nostru depinde deseori de astfel de oameni. Viaa ni-i scoate n drum i nu-i putem evita dect cu preul unor ocazii ratate. Avem nevoie s-i ctigm de partea noastr. Abilitatea de a comunica i a construi relaii interpersonale este calea cea mai sigur de a atinge obiectivele. Desigur, exist afiniti interpersonale, atrcii i simpatii spontane care favorizeaz relaia. O relaie bun se poate construi ns i cu ajutorul unor tehnici de comunicare relativ simple i la ndemn. Folosim instinctiv tot felul de tehnici verbale i nonverbale, care ne ajut s relaionm cu ceilali. Exerciiul 3 Doi voluntari vor improviza situaii de comunicare n care un solicitant A contacteaz un ofertant B. Tema: A: decanul unei faculti ce are spaii de cazare n cmine studeneti, dar nu acoper toate solicitrile.

15

B: un student care solicit un loc n cmin, invocnd motive excepionale de natur social, pentru c nu ndeplinete criteriul mediei anuale. ntlnirea celor dou persoane are loc n afara programului de audiene. A nu poate fi obligat s-l primeasc i s-l asculte pe B. Pur i simplu B s-a furiat pe lng secretara care l-a scpat n biroul efului. La masa lui A nu este scaun liber, dar sunt cteva scaune n ncpere, lng un perete. Actorii au libertatea total de a-i face rolul cum cred ei de cuviin. Publicul va monitoriza limbajul trupului i jocul distanelor ntre A i B. n final, va face comentarii asupra comportamentelor interlocutorilor. B rmne sfios lng u sau invadeaz? Departe sau aproape? Sfios sau fricos? Are curaj sau tupeu? Ocup loc pe scaun? Cum anume? Aceste comportamente influeneaz cumva rezultatul ntrevederii?

Distana potrivit
Primul pas n construirea unei bune relaii interpersonale poate fi alegerea distanei potrivite fa de partener. O distan interpersonal prea mic poate fi perceput ca agresiune i invazie a teritoriului. n mod normal, nclcarea zonei intime sau personale se va solda cu reacii de aprare i respingere din partea celuilalt, astfel nct relaia poate fi pus n pericol. Pe de alt parte, o distan interpersonal prea mare poate fi perceput fie ca un semnal de rceal i arogan, fie ca unul de slbiciune, umilin sau intenii ascunse. Distana prea mare dilueaz comunicarea, slbete contactul vizul i auditiv, reduce magnetismul i interaciunea la nivel fiziologic i astfel relaia este pus n pericol. Sub aspectul distanelor interpersonale, oamenii se comport ca i magneii. Plasai prea aproape, dau natere unor fore de respingere sau de atracie. Plasai prea departe, interacioneaz slab sau deloc. ntr-un mod mai mult sau mai puin incontient, oamenii percep posesia unui anumit teritoriu individual ca pe un spaiu vital, n care se simt n siguran. (dac dineva mi deschide corespondena, l percep ca i cum ar pi cu ciubotele prin sufletul meu) Spaiul personal variaz de la o persoan la alta, de la o ocupaie la alta i de la o cultur la alta.

16

Distanele interpersonale sunt: 0-45 cm zona intim; 46 cm - 1,22 m zona personal; 1,23 m 3,5 m zona social; peste 3,5 m zona public. Practic, distana interpersonal poate fi mereu alta, n funcie de natura relaiei, raporturile de putere, temperamentul i caracterul peroanelor, context, moment i dispoziie psihic.

Momentul potrivit
Ca i spaiul, timpul este un indicator al sentimentelor, atitudinilor i opiniilor partenerilor de relaie. O prim problem se ridic n legtur cu punctualitatea. Lipsa respectului pentru timp poate indica lips de respect pentru ceilali. Cnd stabileti o ntlnire la 8.00, revii pentru a o muta la 9,00 i ajungi la 9,20, comunici o atitudine de nepsare, chiar de dispre fa de ntlnire i de partener. Subalternul i complexatul vor tinde s vin mai devreme i vor ceda timp. eful, nepstorul i arogantul, care se crede stpn pe situaie, vor ntrzia fr s-i fac probleme, lund din timpul altora. Superiorul intr n biroul subalternului cu o btaie n u repezit, scurt i neglijent. Timpul de ateptare e scurt. Subalternul i timidul bat i ateapt la ua efului un timp convenabil mai mare. Subalternii i complexaii tind s rspund imediat unei ntrebri puse de ef, profesor sau superior, pe cnd eful sigur pe sine nu se mai grbete n aceeai msur. n general, cu ct sunt mai siguri pe ei sau plasai mai sus n ierarhia social, cu att oamenii se cred mai ndreptii s ia din timpul altora. Timpul permite evaluarea comportamentului. De pild, persoana care vine la serviciu mai devreme apare ntr-o lumin mai bun dect cea care rmne peste program. Cnd partenerul este ocupat, obosit, nervos, deprimat, sau n criz de timp, e greu de construit o relaie bun cu el. Cnd privete insistent ceasul sau ua, semnaleaz c nu are chef s relaioneze.

Contactul vizual
Un bun comunicator privete partenerul n ochi timp de 60% din durata ntrevederii. Un bun asculttor caut contacte sociale la intervale regulate de timp. Cnd este dificil s-i pstrezi contactul vizual, privete un punct imaginar ntre ochii sau pe fruntea interlocutorului. n

17

grupuri mari, privete pe rnd fiecare segment de grup. n grupuri mici, cnd eti prezentat, privete fiecare persoan pn la cinci secunde. Dilatarea pupilei poate fi un semn de ispit, mulumire, bucurie i acord. Cnd pupilele partenerului de negociere se mresc putem cere concesii i putem ridica preul. Evitarea contactului vizual, contracia pupilelor i ascunderea ochilor sau a feei n spatele degetelor, a ochelarilor fumurii sau a buclelor de pr czute peste fa sunt deseori semnale de distanare i egoism.

Salutul
Salutul este prima manifestare voluntar i vizibil a atitudinii fa de partener i invers. Dincolo de ritual salutul transmite mesaje de sinceritate, deschidere, ncredere, prietenie, ostilitate, putere, siguran, team, dominan, supunere, ironie etc. n funcie de mprejurri, expresia verbal a salutului poate fi: Buna dimineata doamn/domnule... V salut, domnule Omagiile mele doamn Srut mna, doamn...

Nu este obligatorie pronunarea numelui persoanei salutate, dar este mai bine s se ntmple. Dup doamn, domnioar, domnule se rostete numele, nu prenumele persoanei salutate. n cazul ntlnirilor oficiale, imediat dup apelativele doamn, domnioar, domnule protocolul recomand rostirea clar i apsat a demnitii, funciei, gradului sau titlului: Buna ziua, domnule director (domnule ministru, domnule doctor etc) Salutul este oportun atunci cnd privirile se ntlnesc la distana potrivit i cnd cel care salut intr n ncpere. Brbatul salut la circa doi metri, eventual ridicnd plria, privind n ochi, fr igar n gur sau mini n buzunare. Femeile rspund la salut prin uoara nclinare a capului, nsoit de un zmbet aprobator. Conform rigorilor clasice de politee, doar ele pot avea iniiativa de a reine interlocutorul pe strad. n afara acestor reguli, pot fi puse n cauz alte norme care legitimeaz maniera convenional i ritualic de a indica respectul ntre sexe, vrste, persoane cu statut social i cu poziii ierarhice diferite sau, pur i simplu, aflate n mprejurri specifice. brbatul salut primul pe femeie

18

Femeia nsoit salut prima pe cea nensoit Persoana mai tnr salut prima pe cea mai n vrst Nou-venitul salut primul pe cei deja prezeni Persoana singur salut prima grupul Vnztorul salut primul pe client Funcionarul public salut primul pe contribuabil Elevul sau studentul salut primul pe profesor Persoana din main salut prima pe cea de pe strad Persoana care trece o slut pe cea care st pe loc Persoana cu poziie ierarhic mai puin nalt salut prima Subalternul salut primul pe ef Persoana aflat ntr-o poziie mai slab salut prima

Strngerea minii
Strngerea minii intervine atunci cnd se fac prezentri. Spre deosebire de salut, n cazul strngerii minii, persoana cu poziie ierarhic sau cu statut inferior ateapt ca persoana aflat n poziie mai nalt s procedeze astfel: Brbatul ateapt ca femeia s-i ntind prima mna Cel mai tnr l ateapt pe cel mai n vrst s fac acest gest Subalternul l ateapt pe ef

Mna este strns cu capul descoperit, cu o uoar nclinare a capului i cu privirea orientat spre ochii celuilalt. Brbaii se ridic n picioare atunci cnd strng mna, femeile nu au aceast obligaie, dar se pot ridica i ele atunci cnd vor s l onoreze pe cellalt. Mna este ntins hotrt i tootui degajat, fr ezitri, rigiditate sau tremur. Palma trebuie s cuprind pe ct posibil ntreaga palm a partenerului. A ntinde sau a apuca doar dou, trei degete este un act de impolitee. Strngerea minii cu moliciune, cu degete flasce, moi fr vlag este un gest prin care se pierde din prestan i putere n faa interlocutorului. ntr-un grup, ordinea protocolar n care se strng minile este urmtoarea: femeile ntre ele, femeile cu brbaii i brbaii ntre ei. La prima ntlnire i strngere de mn sunt transmise incontient mesaje de dominare, supunere sau egalitate. Mesajul de dominare i preluare a controlului este semnalat de mna

19

intins cu palma n jos. n schimb, mna ntins cu palma n sus transmite semnale de supunere. Palmele dispuse paralel, n poziie vertical, semnific un respect reciproc.

Figura 1.Strngerea minii

Postura trupului
Linia trupului, a umerilor i a gtului denot apropierea sau respingerea. Modul n care ne apropiem, ne aplecm sau facem gesturi de distanare fa de partener transmite ideea de disponibilitate sau nepsare. Poziia capului, linia coloanei vertebrale i a gtului, precum i linia umerilor, faptul c stam n picioare sau aezai pot semnala supunere, cooperare sau dominare. Postura eapn, capul plecat pe spate i privirea peste partener semnaleaz nfumurarea, superioritatea sau mulumirea de sine. ncordarea trdeaz teama. Capul plecat, umerii lsai, ira spinrii ndoit denot obedien, slabiciune i timiditate. Postura dreapt, elastic i degajat semnaleaz deschidere, liberatate i o bun imagine de sine.

Expresia feei
O prim tendin riscant, dar irepresibil de diagnosticare a caracterului onest sau pervers vizeaz fizionomia i mimica partenerului. Dispoziia sufleteasc de moment, oboseala, atitudinea, atenia, gradul de acord sau dezacord sunt semnalate de expresia feei, de culoarea i congestia tenului, de tensiunea muscular, de zmbet i ncruntare. Mimica furnizeaz continuu semnale de surprindere, satisfacie, nencredere, furie, aprare, aprobare sau dezaprobare. Mimica poate simula i masca emoii i atitudini, poate divulga mesaje contradictorii cu cele verbale. Ea regleaz comunicarea.

Plasamentul i orientarea
tim deja s alegem distana fa de interlocutor. Putem obine avantaje n plus n funcie de plasament: n picioare sau aejat, de aceeai partea mesei prieteni sau fa n fa

20

adversari. Oamenii acre doresc relaia au tendina involuntar de a se aeza mai aproape, alturi sau de aceeai parte. Cei care tind spre adversitate se aeaz fa n fa.

Gesturile deschise
Este folosit n scop profesional de vnztori sau reporteri. Orientarea palmelor i braelor deschise, orientarea bustului i a feei ctre partener, precum i nclinarea ctre acesta i susinerea privirii sale sunt semnale sigure de deschidere. Cnd partenerul a ncruciat braele, ofer-i ceva pentru a-i da ocazia s le deschid. Gesturile aprobatoare ale capului l ncurajeaz s vorbeasc. Imitarea discret a gesturilor i posturii partenerului, sincronizarea cu ritmul micrilor sale, al respiraiei i al vorbirii pot fi instrumente subtile de intensificare a relaiei. Cu ct sincronizarea este mai bun, cu att partenerul te simte mai aproape i mai asemntor lui, se identific mai uor cu interesele i dorinele tale. Un gest de deschidere eficient se obine din micrile capului. Poziia capului interlocutorului semnaleaz faptul c acesta ascult, tolereaz, detest sau este indiferent. Poziia de ascultare ete aceea n care capul este uor nclinat lateral. Clatinarea discret a capului de sus n jos semnific acord, aprobare, nelegere i ncurajare. Cltinarea abia perceptibil a capului, fie orizontal, fie vertical, poate fi un bun instrumnet de manevrare a unei runde de negocieri. n general, putem ctiga mai uor pe cineva dac-i imitm insesizabil poziia corpului i a capului.

21

Plasamentul la masa negocierilor

Plasamentul la masa tratativelor poate influena semnificativ ambiana i rezultatele negocierilor. Aezarea negociatorului cu ochii n soare, cu spatele la u, pe hol, n spaiu deschis circulaiei i expus privirilor, creeaz avantaje neprincipiale. O mas prea nalt, prea ntins, lng un calorifer dogoritor, ca i un scaun prea scund, prea nalt, care mai i scrie, ar nsemna doar mruniuri meschine, la ndemna oricui, uor de contracarat. Oamenii se simt n siguran cu spatele aprat, cnd pot cuprinde n raza vizual intrarea, ua, geamul. n msura n care forma mesei este rezultatul unor alegeri libere aceasta poate transmite urmtoarele mesaje: Masa rotundde acas, destinat cinei zilnice, semnaleaz mai curnd o familie participativ, democratic, ai crei membri comunic liber, fr s-i ascund emoiile. Masa rotund nu impune un cap al familiei, care face regulile din vrful ierarhiei. Masa dreptunghiular, mare nalt, gomoas, va semnala mai curnd o familie conservatoare, formalist, autoritarist. De regul, se va stabili clar cine i de ce sta n capul mesei, pe un scaun special amenajat. Masa ptrat de acas, eventual cu o latur lipit de perete, destinat meselor sporadice n familie, semnaleaz o familie atomizat, n care se comunic puin. Membrii familiei sunt venic ocupai, fiecare cu altceva i vin la mas pe rnd, la ore diferite. n slile de consiliu ale companiilor, configuraia meselor seamn cu masa de acas i trdeaz stilul de lucru n organizaie. ntr-o orgabizaie dominat de un spirit autoritar, masa de consiliu va fi mai curnd dreptunghiular, lung cu fotolii nalte i sptar voievodal n captul destinat efilor. n biroul unei echipe de vnzri, unde unul vine i altul pleacc, potrivit propriului program, mesele vor fi mai curnd mici i ptrate. edinele operative i consilierea n grup vor cere ca membrii echipei s se adune n mijlocul unei mese rotunde.

Plasamente cu doi negociatori la mas

Psihologii au fcut studii asupra numrului de contacte interumane realizate spontan la o mas de 2x1 m, cu muchii i coluri.

22

n principiu dac N este locul ocupat de negociator (de tine), iat P1, P2, P3 i P4 sunt locurile n care poate fi plasat partenerul de negocieri sunt posibile cinci relaii de comunicare distincte: 1. competiie plasament frontal P1 2. comunicare plasament col P2 3. cooperare plasament alturi P3 4. independen plasament diagonal P4 5. tactic combinaii ale plasamentelor anterioare P3 N

P2

P4 Figura 2. Plasamente posibile cu doi negociatori la mas

P1

Indiferent de contextul social, plasamentul col P2 realizeaz maximum de contacte spontane: n medie, de ase ori mai multe dect frontal P1 i de trei ori mai multe dect alturi P3. contactele pe diagonal P4 sunt nule, nu se ntmpl nimic consistent. Disponibilitatea pentru comunicare crete cnd jocul privirilor i micrile trupului sunt apropiate de natural. Partenerii se simt mai bine dac susin privirea direct n jur de 60% din durata ntlnirii. Cei aflai fa n fa nu pot evita privirile directe, care se ncrucieaz, ca dou sbii. Negociatorii aezai alturi ntmpin dificulti n stabilirea i pstrarea contactului vizual. Negocierea consistent i productiv se realizeaz cel mai uor peste colul mesei.

Poziia de competiie
Cu toate observaiile aduse de psihologie, varianta clasic de plasament n negocieri este cea frontal, la o distan politicoas, de o parte i de alta a mesei. Plasamentul prezint avantajul llibertii de micare i al observrii directe i continue a adversarului, stimuleaz 23

agresivitatea i este cel mai conflictual, prin faptul c persoanele plasate fa n fa, cu masa baricadat ntre ele, pot intra spontan n competiie. De regul, plasamentul frontal semnaleaz dominarea gazdei, atunci cnd ntlnirea are loc pe teritoriul propriu. N

P Figura 3 Competiie Atunci cnd negociatorii sunt cu adevrat n competiie, iar dezbaterile, nverunate i de pe poziii de for, plasamentul frontal e singurul care funcioneaz. n negocierile care urmresc atenuarea conflictelor nu se recomand aceast variant de plasament. Dei aparent egal, plasamentul frontal permite avantaje unilaterale pentru una din prile negociatoare. Pot fi create prin unghiul de iluminare, prin dispunerea fa de perete, fereastr, u, surs de cldur. Exemplu: un negociator primete lumina direct, n plin figur, iar faa celuilalt rmne vag iluminat. Primul va avea un handicap n schimb cel de-al doilea primete mesaje clare pe seama fizionomiei, mimicii i gesticii. Cercetrile au artat c plasamentul fa n fa poate fi perfect n negocieri cu start egal, la masa rotund de dimensiuni reduse. Forma mesei atenueaz competiia frontal.

Poziia de cooperare
Plasamentul alturi, pe aceeai latur a mesei, numit i unr la umr, este recomandat cnd se urmrete eliminarea suspiciunilor i atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Aezai de aceeai parte a mesei, oamenii tind mai curnd s coopereze dect s se confrunte. Certurile sunt rare, iar poziia alturi ascunde cu uurin unele din mesajele nonverbale dure, ale privirii, gesticii, fizionomiei i expresiei mimice.

24

P1

Figura 4. Cooperare Plasamentul alturi induce familiaritate i amiciie ntre interlocurori. Stnd de aceeai parte a baricadei, cu privirile n aceeai direcie, triesc sentimentul c au aceeai poziie fa de problem. Poziia din dreapta (la dreptaci) asigur un mic avantaj, dnd mai mare libertate de micare, mai bun vizibilitate i asigurnd economie de micri, atunci cnd se prezint documentaii i probe. Partenerul din stnga este nevoit s fac micri suplimentare i s se ntoarc, fapt care duce la scderea ateniei. Nota de familiaritate a variantei o face puin accesibil n negocierea unor contacte externe cu negociatori strini.

Poziia de comunicare
Colul mesei s-a dovedit a fi doar o barier minimal atunci cnd oamenii converseaz i negociaz aezai la o mas cu muchii i unghiuri drepte. Dei este rar practicat, e cel mai bun plasament la masa tratativelor. Ofer cele mai buna opiuni strategice pentru susinerea cu tact a privirii i pentru a urmrii mimica i gesturile. Stimuleaz deschiderea i instaureaz o atmosfer prietenoas, favorabil nelegerii i colaborrii. P1

Figura 5. Comunicare 25

n plan psihologic face inutil mprirea teritorial a suprafeei mesei. De regul, n acest tip de plasament, persoana plasat pe latura mare are un uor ascendent asupra celeilalte, fiindc posed un teritoriu mai vast. Practic este anulat dominana persoanei situate n capul mesei.

Poziia de independen
n acest caz nu mai avem un plasament compatibil cu negocierea. Este mai degrab acea poziie de aezare la mas pentru care opteaz doi oameni ce nu doresc cu adevrat s stabileasc un raport ntre ei. N

P1

Figura 6. Independen Plasamentul este adoptat spontan n restaurante, ntre persoane care se evit reciproc i vor s rmn independente. Plasamentul exprim indiferena i fuga, uneori chiar ostilitatea.

Combinaie tactic
O combinaie tactic ntre variantele comunicare i competiie (col+frontal) const n nvluirea pe flancuri ca n figura 7.

26

P1

P1

P1

Figura 7. Combinaie tactic Negociatorii dei aflai de o parte i de alta a mesei, sunt plasai n afara liniei de confruntare direct. Sunt fa n fa, de o parte i de alta a baricadei, dar evit abordarea frontal competitiv. Unul este orientat uor lateral, pentru a-i aborda partenerul pe flancuri. De regul negociatorul cu putere mai redus (candidatul la o angajare) este interesat de un plasament tactic. Pentru a obine un astfel de plasament, atunci cnd gsim scaunul aezat frontal, mai nainte de a ne aeza, l prindem de sptar, l ridicm discret n mini (luarea teritoriului n stapnire), l micm uor spre dreapta sau spre stnga i l reorientm pe un unghi de 450 fa de axa 27

mesei. Apoi ne aezm fr a invada masa interlocutorului cu coatele, geanta sau alte lucruri. (dosarele i documentele pot rmne o vreme pe genunchi). Psihologii recomanda un astfel de plasament n cazul interviurilor de recrutare.

Plasarea oaspeilor la mas

Dac scopul reuniunii este socializarea grupului de invitai i crearea unor puni de comunicare ntre ei, regula proxemicii va fi ciudat dar simpl: plasamentul la mas evit aezarea alturi a persoanelor care oricum stau mai tottimpul mpreun: soi, iubii, prieteni, rude etc. Pe de alt parte, vom evita s aezm una lng alta persoanele incompatibile, care sunt departe de a nutri o frm de simpatie reciproc. Grupul se va lega n msura n care oaspeii vor comunica multiplu. Dac sunt invitai din ri strine i este nevoie de translator, acesta va ocupa locul din spatele persoanei care urmeaz s-i traduc. Translatorul gazdei va sta ns n stnga acesteia. n principiu, indiferent de natura reuniunii, gazdele stau fa n fa, pentru a cuprinde invitaii n cmpul vizual, a superviza servirea mesei i, la nevoie, a comunica ntre ele discret din priviri. Aezarea alternativ, pe sexe, este mai curnd obligatorie dect opional atunci cnd oaspeii sunt att brbai ct i femei. Poziia social, rangul ierarhic i vrsta soului se rsfrng automat asupra soiei, astfel nct ambii vor ocupa locuri la distan egal fa de gazde. Doar n contextul unor ranguri i funcii egale, oaspeii strini au prioritate asupra celor autohtoni.

Plasament ierarhic unisex

Exemplu: un prnz de afaceri oferit de compania Gazd n onoarea unui client inportant, compania Oaspete. Invitai George Mihiescu preedinte 1. Ioan Petraru 2. Grigore pacu Gazde Ioan Petre I. II. Ghorghe Buda Tiberiu Ghio

28

3. Iorgu Iordache 4. Vasile Petre 5. Ion Ion

III. IV. V. VI. VII.

Petru Ila Nicolae Ion Pavel Rou Valeriu Iano Petric Ion

La mas particip 14 persoane. Mai nti, definim locul preedintelui companiei Gazd plasat n mijlocul laturii lungi a mesei. n faa gazdei, vom rezerva locul destinat invitatului de onoare, preedintele companiei Oaspete. n continuare respectnd ordinea de precdere a rangurilor va fi alctuit lista tuturor convivilor. Primul oaspete n ierarhie, exceptnd invitatul de onoare, va fi plasat n locul din dreapta gazdei, iar al doilea, n stnga. n dreapta i n stnga invitatului de onoare vor fi plasai numerele I i II din lista gazdelor. Plasamentele vor continua respectnd regula proxemicii dup care gradul de importan al persoanei din grup scade odat cu creterea distanei fa de lider. Centrul de conversaie se va focaliza pe mijlocul mesei.

III

IV

VII Figura 8 Dejun de afaceri

II

VI

29

Plasament ierarhic mixt

Femei Carmen Ionescu I. II. III. IV. Irina Amariei Maria Petre Doina Barnea Delia Iancu Brbai Vasile Ionescu 1. Dinu Amariei Preedinte 2. Mihai Petre director 3. Drago Barnea 4. Petric Ion 5. Mircea George 6. Tiberiu Costea 7. Horia Radu 8. Vasile Ion 9. Petre Marin 10. Mihai Lupu Exist dou moduri de aezare: Centru de conversaie unic n care gazdele ocup mijlocul laturilor lungi ale mesei. Restul persoanelor, perechi sau nu, vor fi plasai n funcie de ierarhia profesional, de vrst sau de orice criteriu de precdere. Soia preediintelui companiei Oaspete va ocupa locul din dreapta brbatului gazd, iar soia directorului locul din stnga brbatului gazd. Similar femeia gazd va fi flancat de brbaii cu primele dou ranguri, numrul 1 n dreapta i numrul 2 n stnga. Locurile dinspre capetele mesei vor fi distribuite persoanelor nensoite, persoanelor mai tinere i celor cu ranguri profesionale mai modeste. 7 9 6 IV 2 Gf 1 III 5 3 I G II 4 8 10

Figura 10 Plasament cu centru de conversaie unic

30

II G I

III

1 Gf

10

IV

Figura 11. Plasament cu dou centre de conversaie Variantele de plasament la masa negocierilor sau a oaspeilor sunt mult mai diverse. Strategia i tactica de negociere impun tipul de plasament. Atitudinea d tonul.

6 8

7 12

9 13 17

11 15 19

10 14 18

16 20 24

21

23

22

Figura 12. Plasament ierarhic unisex la o mas n U

31

GRUPURILE I MUNCA N ECHIP

Grupurile sunt formate din dou sau mai multe persoane care interacioneaz n mod independent pentru a realiza un scop comun. Interaciunea reprezint aspectul esenial al grupului n acest mod, fiecare persoan poate comunica cu ceilali, chiar dac nu ntotdeauna acetia se afl fa n fa. Exiat dou categorii importante de grupuri: grupuri formale i grupuri informale. Grupurile formale sunt stabilite de ctre managementul organizaiilor cu scopul de a facilita realizarea obiectivelor organizaionale. Cel mai obinuit tip de grup formal este constituit dintr-un ef (responsabil sau manager) i unul sai mai muli subordonai. O organizaie este compus din unul sau mai multe grupuri ierarhic integrate. O alt categorie de grupuri formale de lucru este reprezentat de echipele speciale i de comitete. Echipele speciale sunt grupuri formale constituite temporar pentru a realiza anumite obiective, pentru a rezolva unele probleme decizionale. Comitetele sunt grupuri formale constituite cu caracter permanent, cu scopul realizrii unor sarcini complexe ce se circumscriu n exteriorul grupurilor formale obinuite (formarea unui comitet pentru implementarea unui proiect complex ntr-o organizaie). Grupurile informale apar n organizaie ca rspuns la nevoia de contacte sociale i se constituie, n mod natural, pe baza intereselor comune ale membrilor din organizaie. Ele se formeaz n afara interaciunilor de zi cu zi ale indivizilor. Aceste grupuri, n funcie de normele lor de comportament, pot susine dezvoltarea organizaiei sau pot avea o influen negativ asupra acesteia.

Factorii care influeneaz constituirea grupurilor

Dintre cele mai importante motive de asociere la grupuri pot fi menionate urmtoarele: securitate. Prin asociere la un grup, persoanele i pot reduce nivelul de insecuritate. Oamenii se simt mai puternici, au mai puine dileme i sunt mai rezisteni la ameninri atunci cnd ei fac parte dintr-un grup. Statutul. Apartenea la un grup este perceput de ceilali ca fiind important i reprezint o recunoatere a statutului lor de membri Putere. Ce nu poate fi realizat individual adesea devine posibil prin aciunea grupului. Exist putere prin numrul membrilor grupului.

32

Afiliere. Grupurile pot ndeplini nevoile sociale. Oamenii se bucur prin interaciunea periodic realizat ntre membrii grupului. Pentru muli oameni, interaciunea la locul de munc este principala surs de realizare a nevoilor de afiliere.

Principalii factori care influeneaz constituirea grupurilor sunt: Oportunitile de interaciune Potenialul de realizare al obiectivelor Caracteristicile personale ale membrilor organizaiei

O interaciune de grup exist atunci cnd un grup nu poate realiza obiectivul su pn cnd toi membrii si nu realizeaz toate sarcinile care le revin. (asamblarea unui produs) Potenialul de realizare a obiectivelor constituie un factor ce constribuie la realizarea grupurilor. Dificultatea realizrii obiectivelor organizaionale i gradul de implicare al fiecrui membru din organizaie poate stimula partajarea sarcinilor i creterea cooperrii pentru realizarea lor (constituirea grupurilor formale pentru adoptarea deciziilor AGA sau CA poate asigura preluarea riscului n cazul unor decizii neprogramate) Caracteristicile personale ale membrilor unei organizaii pot influena formarea i meninerea grupurilor. Existena n organizaii a unor persoane dominante i, n acelai timp, a altora ce sunt supuse poate reprezenta un atu pentru formarea grupurilor informale. n cazul grupurilor formale se caut persoane cu abiliti, atitudini sau personaliti diferite, dar complementare. Coaliiile reprezint un set de persoane (sau organizaii) care se asociaz pentru realizarea unui anumit obiectiv. Coaliiile se caracterizeaz prin urmtoarele caracteristici: o coaliie este creat n mod deliberativ de ctre membrii si aceasta opereaz n mod independent de structura formal a organizaiei este format cu scopul de a realiza un obiectiv specific se impune n organizaie o aciune comun prin coalizarea membrilor si

Dezvoltarea grupului
Stadiile de dezvoltare ale unui grup implic cinci etape: 1. formare 2. dezlnuire (rbufnire) 3. normare 4. funcionare 5. destrmare

33

Este posibil ca un grup s evolueze ntr-o formul diferit fa de modul prezentat n figura13, depinde de membrii grupului. n figura 13 sunt reprezentate grafic etapele de evoluie ale grupului. Axa vertical indic nivelul de maturitate al grupului, ncepnd cu o etap imatur n timpul creia grupul este ineficient i ineficace. Trecerea de la o etap la alta poate conduce la euarea existenei grupului. Matur nalt

Maturitatea grupului

Stadiu de dezvoltare Normare Rbufnire Formare

Funcionare

Destrmare Rbufnire Normare Funcionare (Dezlnuire) ETAPE Destrmare

Imatur

Redus

Formare

Figura 13. Etapele dezvoltrii grupului Formarea. n aceast etap, membrii grupului i concentreaz eforturile pentru definirea obiectivelor i dezvoltarea procedurilor n vederea ndeplinirii sarcinilor ce le revin. Comportamentele orientate pe relaii trateaz sentimentele membrilor i tendina majoritii membrilor de a depinde din ce n ce mai mult unii de ceilali. Membrii grupului se orienteaz prin tatonri i caut s gseasc rspunsuri la ntrebri de forma: Ce facem noi aici? Care este scopul nostru? Situaia este deseori ambigu i membrii grupului sunt contieni de dependena lor, unii de alii. Aceast etap se ncheie atunci cnd persoanele din organizaie ncep s se gndeasc la ei ca la un grup. Dezlnuirea. Lucrurile se complic i pot s apar conflicte n interiorul grupului. Aceste conflicte apar din cauza comportamentelor membrilor organizaiei cu privire la prioritile 34

relative fa de obiectivele pe care acetia trebuie s le realizeze, cine este responsabil i pentru ce. Civa membri pot s se retrag, sau s ncerce s se izoleze fa de tensiunile emoionale generate n grup. Astfel, este esenial s se gestioneze conflictul n aceast etap i nu retragerea sau ascunderea acestuia. Retragerea poate conduce la euarea grupului prin dizolvarea lui. Confruntarea i critica apar pe msur ce membrii grupului se hotrsc dac continu sau nu pe calea pe care se dezvolt grupul. Cnd aceast etap se va ncheia, ierarhia conducerii grupului va fi relativ clar. Normarea. Comportamentele orientate pe sarcini n aceast etap asigur transferul liber al informaiilor i al opiniilor ntre membrii grupului. Se recunoate interdependena, se ajunge la un acord asupra normelor i grupul devine mai coeziv. Membrii grupului rezolv problemele care au provocat dezlnuirea i dezvolt consensul social. Funcionarea. Cu structura sa social definitivat, grupul arat ct de eficient i de eficace i poate realiza sarcinile. Membrii grupului, n mod obinuit, neleg cnd ei ar trebui s lucreze independent i cnd ar trebui s lucreze mpreun. mplinirea, creativitatea i asistena mutual sunt temele proeminente n acest stadiu de evoluie a grupului. Structura n acest moment este complet funcional i acceptat de membrii grupului. Destrmarea. Anumite grupuri cum ar fi echipele speciale i echipele de proiect au o durat de via definit i se destram dup ce i-au atins scopurile. Anumite grupuri se destram atunci cnd apar concedieri sau restructurri n cadrul ntreprinderii. Membrii acestor grupuri exprim adeseori sprijin emoional unul fa de altul.

Analiza interaciunii grupurilor seminar O analiz efectuat a sucursala unei bnci pune n eviden existena mai multor grupuri n cadrul acesteia.

Eficacitatea i comportamentele grupului

Exist apte factori care, adesea, influeneaz eficacitatea i comportamentele grupului. Aceti factori sunt independeni. Toi factorii necesit s fie diagnosticai n mod independent i n relaie cu ceilali pentru a putea nelege mai bine comportamentele grupului i gradul su de eficacitate, sau de ineficacitate. De exemplu contextul n care grupul evolueaz, ca de pild

35

suportul sau ameninarea de la managementul superior al organizaiei, probabil va influena semnificativ obiectivele i normele grupului. Contextul (mediul extern) poate influena pe fiecare din ceilali ase factori, aa cum acesta poate afecta comportamentele i eficiena grupului.

Context (mediu extern)

Obiective

Mrime

Leadership

Eficacitatea i comportamentele grupului

Rolurile i componena grupului

Coeziune Norme

Figura 15. Influena eficacitii i componentele grupului Grupurile nu sunt entiti izolate n cadrul organizaiei, ci sunt componente ale acesteia, ele fiind influenate de condiiile externe impuse din afara lor. Prin urmare, contextul n care grupul opereaz cuprinde condiiile i factorii din afara grupului care nu pot fi controlate n mod ditrect. Contextul n care un grup evolueaz poate include strategia general a organizaiei, structura sa de autoritate, tehnologiile, condiiile fizice de lucru, practicile de conducere, regulile formale, calitatea conducerii, recompensele i penalizrile organizaionale. Strategia general a organizaiei reflect obiectivele strategice ale acesteia i mijloacele pentru atingerea lor. Acestea ar putea, de exemplu, orienta organizaia spre reducerea costurilor, mbuntirea calitii, creterea cotei de pia, sau la diminuarea cheltuielilor generale de operare. Strategia pe care o organizaie o aplic la un anumit moment va influena puterea 36

diferitelor grupuri care, n schimb, va determina resursele pe care managementul superior al organizaiei dorete s le aloce pentru realizarea sarcinilor. Organizaia are o structur de autoritate prin care se definete clar cine se subordoneaz i fa de cine, cine adopt deciziile i ce decizii pot adopta persoanele sau grupurile din organizaie. Aceast structurare permite s se determine locul pe care grupul l ocup n ierarhia organizaiei, liderul formal al grupului i relaiile formale dintre grupuri. Organizaiile elaboreaz reguli, proceduri, politici, descriu posturile i alte reglementri formale destinate standardizrii comportamentului angajailor. De exemplu, procedurile de operare standard la un restaurant de tip fast food se refer la preluarea comenzilor, pregtirea lor, servirea lor, stabilind n felul acesta standarde individuale de comportament. Folosind tehnologia IT se poate acorda posibilitatea echipelor i grupurilor de a lucra mai rapid, de a transfera mai multe informaii, de a comunica mai precis i mai eficient pentru a realiza obiectivele lor. Obiective. n mod evident, obiectivele individuale i organizaionale sunt influenate de comportamentele grupului. Obiectivele grupului sunt stri finite dorite de grup sau echip ca un ntreg i nu acelea dorite de fiecare membru al grupului n parte. Influena obiectivelor asupra comportamentelor i asupra eficacitii grupului este posibil numai atunci cnd compatibilitile i conflictele dintre obiectivele grupului, obiectivele membrilor grupului i obiectivele organizaionale sunt luate n considerare. Att obiectivele compatibile, ct i cele conflictuale pot exista n cadrul grupului i ntre indivizi, grupuri i organizaii. Mrimea unui grup eficace se poate situa ntre dou persoane pn la o limit superioar de 60 de persoane. Doisprezece membri este, probabil, mrimea cea mai mare ce permite fiecrui membru s reacioneze i s interacioneze mai uor cu fiecare din ceilali membri ai grupului. Pe msur ce mrimea grupului crete, timpul disponibil pentru a lua cuvntul de ctre fiecare membru n parte se reduce. De asemenea, muli oameni se inhib atunci cnd particip la edine n grupuri mai mari. n plus n cazul grupurilor mari, membrii individuali se identific mai greu cu succesul i mplinirile obinute de grup. Mrimea grupului depinde de natura sarcinilor pe care membri si le vor realiza. n cazul sarcinilor aditive performana grupului depinde de suma performanelor individuale ale membrilor si. De aceea, pentru sarcinile aditive, performana potenial a grupului crete odat cu mrimea acestuia (sparea unui canal depinde de numrul persoanelor ce formeaz grupul) n cazul sarcinilor disjunctive, performana grupului depinde de performana celui mai bun membru al su. (Pentru realizarea unei noi aplicaii software, performanele echipei depind de 37

existena unui specialist care s rezolve principalele probleme aferente softului dorit). Performanele grupurilor care ndeplinesc sarcini disjunctive cresc pe msur ce grupul crete, deoarece se amplific posibilitatea ca grupul s includ un membru cu performane superioare. Tabelul 1. Efectele mrimii grupului Categorie/ Dimensiune 2-7 membri Leadership 1. Solicitarea liderului membri 3. Nivelul de influen al Redus leaderului Membrii 4. Toleran 5. Dominarea 6. Inhibarea membrilor grupului Procese de grup 7. Formalizarea regulilor i a Redus procedurilor 8. Timpul cerut pentru Redus/ Mediu Mediu Medie/ Ridicat Mediu/ Ridicat Ridicat adoptarea deciziilor 9. Tendina de formare a Redus subgrupurilor grupului Sarcinile conjunctive se caracterizeaz prin faptul c performana grupului este limitat de cel mai slab membru activ al su. Performanele pentru realizarea sarcinilor pur conjunctive scad odat cu creterea mrimii grupului. n cadrul Redus /Medie Medie/ Ridicat fa de Redus/ Ridicat Medie /Ridicat Medie/ Ridicat Medie Ridicat Ridicat Ridicat direcionrile liderului grupului de Redus participrii Redus ordinari ai ctre civa membri Redus/Mediu Mediu/Ridicat Redus Medie Redus/Medie Ridicat Medie/Ridicat 2. Diferene dintre lideri i Redus Mrimea grupului 8-12 membri 13-16 membri

38

Normele sunt reguli i modele de comportament care sunt acceptate i ateptate de membrii unui grup. n general, normele definesc genurile de comportamente pe care membrii grupului consider c sunt necesare pentru ca grupul s-i poat realiza obiectivele sale. Persoanele se pot asocia grupurilor n care majoritatea normelor au fost deja stabilite. Normele sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau ateptrile colective pe care membrii grupului le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Exemple de norme: norme de loialitate, norme privind inuta, norme privind alocarea recompenselor. Rolurile i componena grupului. Similaritile i diferenele dintre indivizi i rolurile pe care acetia le prefer influeneaz comportamentul i eficacitatea grupului. Rolurile sunt poziii din cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate. Rolurile se pot clasifica ca fiind orientate pe sarcini, pe relaii i pe propria persoan.

Echipele de lucru
O echip de lucru reprezint un grup ale crui eforturi individuale conduc la o performan ce este mai mare dect suma rezultatelor individuale. Prin urmare, o echip de lucru generaz o sinergie pozitiv prin coordonarea efortului. Echipele sunt diferite ca form i structur. Formarea echipelor eficiente, n situaiile n care persoanele pot ndeplini mai bine sarcinile n mod individual dect colectiv, este echivalent cu rezolvarea unei probleme complet greit. Componentele principale ce alctuiesc echipele eficiente pot fi ncadrate n patru categorii generale. Prima categorie se refer la proiectarea muncii. A doua la compoziia echipei. n a treia se regsesc resursele i alte influene contextuale ce fac echipele eficiente. n final, variabilele de proces reflect lucrurile a cror evoluie pot influena n mod eficient echipa.

Proiectarea muncii
Echipele eficiente necesit s lucreze mpreun i s-i asume responsabiliti colective cu privire la ndeplinirea sarcinilor. Proiectarea muncii cuprinde variabile ca: libertatea de aciune i autonomia angajatului, oportunitatea de a utiliza diferite calificri i talente, abilitatea de a ncheia o sarcin, sau de a realiza un produs n ntregime. Aceste caracteristici

39

sunt motivante, deoarece ele accentueaz simul de responsabilitate al membrilor si, deoarece ele fac munca mai interesant. Compoziia echipei se refer la personalul din care aceasta este alctuit. n acest sens, sunt vizate abilitile si personalitile membrilor echipei, mrimea echipei, flxibilitatea membrilor echipei, rolurile i diversitatea acestora, precum i preferinele membrilor organizaiei pentru munca n echip. Pentru a ndeplini n mod eficient sarcinile ce-i revin, o echip necesit trei tipuri diferite de calificri. Prima este nevoia de personal cu expertiz tehnic. A doua se refer la existena persoanelor calificate care s adopte decizii i s rezolve problemele decizionale. Aceste persoane pot identifica problemele decizionale, pot genera variante de rezolvare, pot evalua variantele propuse i, n final, vor selecta varianta optim. n final echipele au nevoie de oameni disciplinai, ateni, capabili s gestioneze conflictele i cu alte abiliti interpersonale.

Proiectarea muncii Autonomie Varietatea calificrilor Identitatea sarcinilor Semnificaia sarcinilor

Compoziia Abilitate Personalitate Roluri i diversitate Mrime Flexibilitate Preferin pentru munca n echip Eficiena echipei

Context Adecvarea resurselor Conducerea Evaluarea performanelor i a recompenselor

Procese Scop comun Obiective specifice Eficacitatea echipei Conflict

Figura 16 Un model de echip eficient Echipele au diferite nevoi i oamenii ar trebui s fie selectai pentru a forma o echip, astfel nct s existe o anumit diversitate, iar rolurile s fie ndeplinite. n figura 17 sunt prezentate principalele roluri poteniale ale echipei. Echipele de succes dispun de personalul care este capabil s ndeplineasc aceste roluri i au selectat persoanele care le exercit roluri multiple. Managerii trebuie s identifice n mod clar competenele individuale pe care fiecare persoan le poate aduce echipei, selectarea persoanelor care dein competenele necesare i 40

alocarea sarcinilor care sunt compatibile cu personalul selectat. Prin corelarea preferinelor individuale cu rolurile echipei ce trebuie exercitate, managerii cresc probabilitatea ca membrii echipei s lucreze bine mpreun. Unificator Creator Promotor Evaluator Organizator Productor Controlor Susintor Consilier Coordonarea i integrarea eforturilor Idei i iniiative creative Susinerea ideilor dup ce acestea au fost iniiate Realizeaz analiza opiunilor Furnizeaz structura Stabilete direcia de aciune i urmrete modul de realizare a sarcinilor Examineaz detaliile i urmrete aplicarea regulilor Face fa ameninrilor externe ncurajeaz cercetarea pentru obinerea mai multor informaii

Echipa

Figura 17 Principalele roluri ale echipelor Exist trei categorii de factori contextuali care sunt extrem de importani pentru ca o echip s fie performant: (1) prezena resurselor adecvate; (2) conducerea eicient i (3) evaluarea performanelor i sistemul de recompensare. Toate echipele de lucru se bazeaz pe resursele din afara lor. n cazul n care resursele sunt insuficiente, capacitatea echipei de a realiza performane se diminueaz considerabil. Una din cele mai importante caracteristici ale unui grup eficient este suportul pe care grupul l primete din partea organizaiei. Acest suport cupprinde informaii, tehnologie, personal corespunztor, ncurajare i asisten administrativ. Echipele trebuie s primeasc suportul necesar de la management i organizaie, dac ele doresc s realizeze cu succes obiectivele lor.

41

Succesul unui angajat nu este, n mare, definit n termeni de performan individual. Pentru a fi performani, membrii echipei trebuie s poat comunica n mod deschis i cu onestitate, s confrunte diferenele i s rezolve conflictele.

Conducerea organizaiilor
Leadership-ul nseamn influena pe care anumite persoane din organizaie o exercit asupra celorlali membrii cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale, ntr-un context dat. Multe persoane cu funcii de conducere sunt buni mmanageri, dar nu sunt lideri. Un manager este o persoan care direcioneaz munca angajailor i este responsabil pentru rezultatele obinute. Liderii se deosebesc de manageri prin viziunea lor asupra evoluiei organizaiei i a mediului n care aceasta opereaz. Managerii gestioneaz activitatea din organizaie prin stabilirea obiectivelor, elaborarea planurilor i alocarea resurselor necesare realizrii acestora. n schimb, liderii, pe baza viziunii lor, pun accentul pe evoluia strategic a organizaiei, prin stabilirea obiectivelor strategice i elaborarea strategiilor aferente. Managerii eficace realizeaz obiectivele lor prin organizare, proiectarea posturilor, angajarea de personal calificat, prin comunicarea obiectivelor ctre angajai i monitorizarea prestaiei lor. Fa de acestea, liderii au capacitatea de a atrage persoanele care mprtesc viziunea lor. n organizaii pot exista persoane care pot ocupa roluri de lideri informali. Din moment ce aceste persoane nu au o autoritate formal, ei se bazeaz pe simpatie sau pe aprecierea profesional a celorlali membrii pentru a-i exercita influena. Relaia lider-subordonat. Conducerea este considerat ca fiind valoroas de ctre subordonai numai atunci cnd aceasta furnizeaz valoare subordonailor si. Conducerea compenseaz anumite persoane cu putere formal asupra celorlali; prin aceast putere, oamenii cred c pot influena, ntr-o anumit msur, comportamentul celorlali i, n felul acesta, le pot afecta destinul. Liderii primesc autoritate de la subordonaii lor, deoarece acetia din urm i-au acceptat ca efi. Pentru a se menine ntr-o poziie de conducere, o persoan trebuie s permit celorlali din subordine s obin satisfacii pe care altfel acetia nu le-ar putea obine. Comunicri eficient. Managerii de succes au abilitatea de a comunica n mod eficient cu membrii organizaiei. Acetia pot relata cu convingere viziunea lor cu privire la o situaie de afaceri dorit, obinnd astfel angajamentul i entuziasmul subordonailor. De exemplu,

42

ntlnirile cu toi angajaii pot aduce clarificri valoroase pentru acetia cu privire la evoluia organizaiei n viitor. mputernicirea se refer la abilitatea unui manager de a mpri puterea cu alte persoane prin delegare dee autoritate. Prin aceasta se asigur faptul c managerul permite membrilor organizaiei s participe la stabilirea obiectivelor i la elaborarea strategiilor, beneficiind astfel de satisfaciile ce decurg din realizaeea acestor obiective. Liderii eficace sunt puternici, dar sensibili fa de nevoile angajailor. Comportamentele asociate cu mputernicirea se refer la satisfacia liderului datorit dezvoltrii profesionale a unui subordonat, observarea c viziunile sale sunt ndeplinite de echipele de lucru din subordine i sprijinul acordat angajailor pentru realizarea obiectivelor lor personale. Autoaprecierea se refer lla abilitatea managerilor de succes de a recunoate punctele lor forte i punctele lor slabe. Ei urmresc s angajeze persoane care pot compensa slbiciunile pe care liderii le au i sunt doritori s primeasc un rspuns cu privire la performana lor. Aceste abiliti de conducere pot fi nvate sau dobndite n timp prin experiena acumulat n cariera lor.

Sursele de putere ale unui manager

O persoan poate influena alte persoane, dac aceasta face apel la una sau mai multe nevoi ale acestora. Eficacitatea unei conduceri depinde de gradul de acceptare a direcionrii/influenrii de ctre subordonai. Principalele surse de putere la care un manager poate apela sunt: puterea legitim, de recompensare, coercitiv, expert i de referent, conform datelor din figura 18. Puterea legitim. Angajaii trebuie s fac ceva, deoarece managerul are dreptul de a le cere s fac ceva, iar ei au obligaia de a se supune regulilor. Puterea legitim este furnizat de poziia managerului n organizaie. Puterea de recompensare. Angajaii pot face ceva pentru a obine recompensele pe care managerul le controleaz, de exemplu, promovarea, creterea salariului, evidenierea public. Astfel putere de recompensare provine din abilitatea managerului de a furniza ceva dorit de subordonai n schimbul prestaiei acestora i adoptarea comportamentelor dorite de acesta.

43

Puterea personal - Expert - Referent

Comportamentul managerului ncercri de influenare a comportamentului suboronailor

Rezultate - Satisfacie - Performane

Puterea orgabnizaional - Legitim - Recompensare - Coercitiv

Figura 18 Sursele de putere i eficien ale unui manager Puterea coercitiv. Angajaii pot s fac ceva pentru a evita pedepsele pe care liderul le poate administra, ca de pild, reineri ssalariale, retrogradare, schimbarea locului de munc, concedierea. Din nefericire, puterea coercitiv nu ncurajeaz comportamentul dorit. Puterea de referent. Angajaii pot s fac ceva pentru organizaie, deoarece ei admir pe manager, vor s fie i ei ca acesta i doresc s primeasc aprobarea acestuia n ceea ce privete prestaia lor. Puterea de referent este asociat, de obicei, cu persoanele care posed caracteristici personale de admirat, ca de pild: carism, integritate i curaj. Puterea de expert. Angajaii consider c liderul lor are cunotine i deine o expertiz deosebit, i cunoate cum trebuie realizate sarcinile complexe. Puterea de expert are un scop limitat; angajaii sunt influenai de un manager numai n cadrul domeniului su de expertiz. Un lider trebuie s utilizeze toate cele cinci surse de putere cnd i cnd, n funcie de situaie, pentru a obine att satisfacia, ct i productivitatea dorit de la subordonai.

44

Modele de evaluare a conducerii ntr-o organizaie

Exist mai multe modaliti de a evalua potenialul i eficiena unui manager. Vom examina trei abordri generale pentru evaluarea conducerii: modelul trsturilor personale, modelele comportamentale i contingeniale. Modelul trsturilor personale ale unui manager se bazeaz pe caracteristicile observate la mai muli lideri. Exist posibilitatea ca liderii eficieni s dein i trsturi personale diferite de cele ale managerilor obinuii. Totui, muli specialiti consider c abordarea trsturilor personale este inadecvat pentru antiiciparea managerilor performani, din mai multe motive. Primul motiv const n faptul c, dei peste o sut de caracteristici personale ale liderilor de succes au fost identificate, nici un model consistent nu a fost posibil de realizat. Doi lideri cu trsturi personale diferite, ntr-o situaie similar, au obinut aceleai rezultate. Cu toate acestea pot fi menionate patru trsturi eseniale pe care majoritatea managerilor de succes le au, n special la nivel de top: Inteligen. Managerii tind s fie mai inteligeni dect subordonaii lor Maturitate. Managerii manifest mai mult maturitate i o palet mai larg de interese Motivaie intern i orientare spre rezultate. Managerii doresc s realizeze lucrurile; cnd ei realizeaz un obiectiv, trec la urmtorul. Aciunea managerulor nu depinde de o motivare provenit de la angajai n vederea realizrii obiectivelor. Orientarea spre angajai. Managerii pot s lucreze cu subordonaii ntr-o varietate de situaii; ei respect personalul din subordine nn vederea realizrii sarcinilor i iau n considerare valorile i nevoile lor. Al doilea motiv pentru care modelul trsturilor personale este criticat se refer la faptul c trsturile fizice ca: nlime, greutate, nfiare, fizic, energie i starea de sntate sunt corelate cu conducerea eficace. De exemplu, n domeniu militar aceste caracteristici pot afecta direct eficacitatea conducerii, dar n alte cazuri, cum ar fi domeniul educaional sau n cazul organizaiilor de afaceri, nlimea i greutatea liderului nu joac un rol semnificativ pentru o conducere eficace. Modelul trsturilor personale este prea simplu pentru aa putea modela corect procesul conducerii, care este mult mai complex. Modele comportamentale. Datorit imposibilitii modelului trsturilor personale de a prezice cu precizie o conducere de succes, cercetrorii au ncercat s identifice trsturile

45

managerilor studiind comportamentul lor. Modelele comportamentale sugereaz faptul c liderii eficieni asist persoanele, echipele i grupurile pentru realizarea obiectivelor lor n dou moduri: (1) prin orientare asupra sarcinilor pe care subordonaii lor trebuie s le realizeze, urmrind cu atenie calitatea prestaiei acestora i (2) prin considerarea i susinerea implicrii subordonailor n vederea realizrii obiectivelor personale de ctre acetia. Din studiile efectuale au reieit dou dimensiuni ale comportamentului managerului: consideraie i iniierea strcturii. Consideraia este msura n care liderii sunt dispui s genereze relaii la locul de munc caracterizate prin ncredere reciproc, respect pentru ideile angajailor i considerare pentru sentimentele i activitatea lor. Managerii cu acest stil pun accentul pe nevoile angajailor. Iniierea structurii este msura n care managerii definesc i structtureaz rolurile lor i ale sobordonailor pentru realizarea obiectivelor organizaionale. Managerii cu acest stil pun accentul pe direcionarea activitilor prin planificare, comunicare, programare, repartizarea sarcinilor, stabilitatea termenelor de realizare a acestora. Ei menin standardele de realizare a performanelor i solicit subordonailor s urmeze regulile standard. Cele mai importante efecte ale consideraiei managerilor asupra productivitii subordonailor i asupra satisfaciei la locul de munc se ntmpl atunci cnd: (1) sarcinile sunt obinuite (de rutin); (2) angajaii sunt predispui s accepte conducerea participativ; (3) membrii echipei trebuie s nvee ceva nou; (4) angajaii percep faptul c implicarea lor n procesul decizional este legitim i acest lucru poate afecta performanele n munc i (5) exist o mic diferen de statut ntre lider i subordai. Cele mai valoroase efecte produse de managerii orientai pe iniierea structurii asupra productivitii subordonailor i satisfacia acestora la locul lor de munc se ntmpl atunci cnd: (1) exist un interes deosebit pentru obinerea unui rezultat de ctre altcineva dect liderul; (2) realizarea sarcinilor d satisfacie subordonailor (3) angajaii depind de manager pentru informare i direcionare, precum i pentru explicarea modului cum se realizeaz sarcinile; (4) angajaii sunt predispui psihologic la a descrie ceea ce fac i cum fac i (5) exist mai muli de 12 angajai ce sunt subordanai unui manager. Modelul grilei manageriale. Acest model a fost propus de Robert Blake i Jane Mouton. Conform acestui model, managerii sunt foarte eficieni atunci cnd realizeaz un echilibru ntre orientarea pe sarcini (iniierea structurii) i orientarea pe oameni (considerare).

46

S1, managerul nu este preocupat de personalul din subordine i nici de rezultatele muncii. Acest manager dorete s rmn n afar i s nu se implice n conflictul dintre necesitatea obinerii de rezultate i meninerea unor relaii de munc bune n organizaie. S2, managerul este preocupaat, n primul rnd, de personalul din subordine i numai ocazional de rezultate. Acest lider consider c responsabilitatea principal a unui manager este aceea de a stabili relaii armonioase printre subordonai i de a realiza o atmosfer de lucru plcut.

Ridicat Preocupare fa de persoanele din subordine Sczut

S2 S4

S3

S1

S5

Sczut

Preocupare fa de rezultate

Ridicat

Figura 19 Modelul grilei manageriale S3, comportamentul managerului este cel mai eficient i constituie cea mai bun cale de urmat. Acest stil este practicat de liderii care realizeaz un nalt nivel al performanelor prin utilizarea eficient a participrii i implicrii oamenilor i a ideilor lor. S4, managerul reflect o poziie de mijloc. Un manager care abordeaz un astfel de stil caut s obin un compromis ntre obinerea de rezultate foarte bune n munc i satisfacia angajailor si. S5, managerul este, n primul rnd, preocupat de rezultate i numai tangenial de personalul din subordine. Acest tip de lider consider c responsabilitatea principal a conducerii const n supraveghea dac munca este bine fcut. Grila managerial este folosit pentru a evalua stilul de conducere practicat de un manager nainte de instruire. Slbiciunea major a modelului const n acordarea unei atenii limtate influenei situaiei asupra stilului de conducere. El acord o atenie special relaiilor dintre lider i membrii din subordine, dar nu acord suficient atenie situaiei n care relaiile se

47

configureaz. Importana situaiei este luat n considerare n cazul modelelor situaionale i contingeniale. Modelele contingeniale ale conducerii se bazeaz pe faptul c situaia n care un lider acioneaz joac un rol semnificativ n determinarea eficienei managerului, iar determinarea variabilelor situaionale este esenial. Patru variabile contingeniale sunt n mod frecvent prezentate ca avnd influen semnificativ asupra comportamentului unui manager: (1) caracteristicile personale ale unui manager; (2) caracteristicile personale ale angajailor, (3) caracteristicile grupului i (4) structura grupului, departamentului sau a organizaiei. Aa cum este prezentat n figura 20, cele patru variabile contingeniale interacioneaz pentru a influena comportamentul unui manager.

Variabile contingeniale: - Caracteristicile managerului - Caracteristicile angajailor - Caracteristicile grupului - Structura grupului, departamentului sau a organizaiei

Influen

Influen

Comportamentul managerului

Comportamentul angajailor

Figura 20. Principalele variabile contingeniale care afecteaz comportamentul unui manager Exist mai multe modele contingeniale ale conducerii: modelul contingenial al lui Fiedler, modelul situaional al lui Hersey i Blauchard i modelul conducerii al lui Vroom Jago. Fiecare explic, ntr-o anumit msur, modul n care anumite variabile contingeniale afecteaz procesul conducerii. Modelul contingenial al lui Fiedler se refer la faptul c o performan depinde att de sistemul motivaional al managerului, ct i de msura n care acesta controleaz i influeneaz situaia. Trei variabile contingeniale ale modelului atmosfera din grup, structura sarcinilor i poziia de putere a managerului sunt prezentate n figura 21.

48

Variabile ntmpltoare Scorul LPC al liderului

Performanele grupului Sczute, Medii, Mari

Variabile contingeniale - Atmosfera din grup - Structura sarcinilor - Puterea de care dispune managerul

Figura 21. variabilele principale ale modelului contingenial al lui Fiedler O crtitic esenial adus modelului Fiedler const n faptul c acesta nu ia n considerare posibilitatea prin care managerii pot influena att structura sarcinilor, ct i atmosfera din grup datorit cunoaterii situaiei existente. Adic, sarcina poate fi schimbat de lider i deci nu este o variabil dependent n model. Natura sarcinilor angajailor poate fi determinat, cel puin n parte, de stilul managerului. n ciuda slbiciunii sale, modelul contingenial al lui Fiedler are trei implicaii organizaionale eseniale. Prima, pentru manageri, motivarea pe baza relaiilor, ct i cea pe baza rezultatelor poate s fie valoroas n anumite situaii, dar n altele nu. Managerii care se remarc la un nivel al sistemului de conducere, dar sunt promovai la un alt nivel pot nregistra eecuri la nivele mai nalte din cauza stilurilor de conducere care nu corespund cerinelor situaiei noi n care ei lucreaz. A doua implicaie, performana managerilor depinde att de baza lor motivaional, ct i de situaie. Deci o organizaie poate afecta conducerea prin schimbarea sistemului de recompensaree disponibil managerului, sau prin modificarea situaiei n sine. A treia implicaie, managerii n sine pot face ceva cu privire la situaia n care se afl. Aceest aspect are la baz situaia care se mbin cu stilul de conducere al managerului. Modelul situaional al conducerii al lui Hersey i Blanchard se bazeaz pe valoarea relaiilor (susinere) i pe comportamentul mangerului cu privire la realizarea sarcinilor (influenare) pe care acesta le exercit ntr-o singur dat.

49

Comportamentul bazat pe sarcinii reprezint msura n care un manager poate influena subordonaii cu privire la cine s fac, unde i ce s fac. Managerii care urmresc s influeneze comportamentul subordonailor n funcie de rezultate se bazeaz pe structurarea sarcinilor i pe exercitarea unui control mai sever. Comportamentul bazat pe relaii este msura n care un manager ascult, ofer suport, ncurajri i implic subordonaii n adopttarea deciziilor. Rspunsul subordonailor const n abilitatea i dorina acestora de a realiza sarcinile care le revin. Subordonaii au diferite nivele de reacie, conform celor prezentate n figura 22.

Ridicat

Relaii Sarcini

Relaii Sarcini
ncurajare

Comportament bazat pe relaii

Participativ S2 S3

Relaii Sarcini
Redus

Relaii Sarcini
Delegare Impresionare

S4
Sczut

S1
Ridicat

Comportament bazat pe sarcini (Influenarea comportamentului)

Ridicat Matur

Moderat

Redus

R4

R3

R2

R1

Rspunsul subordonailor

Imatur

Figura 22 Modelul situaional al conducerii elaborat de Hersey i Blanchard n R1, subordonaii sunt fie incapabili, fie nu doresc s realizeze sarcinile ce le revin, pe cnd n R4 subordonaii trebuie s fie capabili, doritori i plini de ncredere cu privire la realizarea sarcinilor. R2 este o situaie unde subordonaii sunt incapabili, dar doritorii sau ncreztori s ndeplineasc sarcinile ce le revin. La nivelul R3, subordonaii sunt capabili s realizeze sarcinile, dar sunt fie nedoritori, fie nu au ncredere n abilitile lor de realizare a sarcinilor. n conformitate cu conducerea situaional, deoarece nivelul de reacie al indivizilor crete de

50

la R1 la R4, un manager ar trebui s-i schimbe stilul odat cu creterea angajamentului, a competiiei i a performanelor subordonailor. Un stil de conducere care se bazeaz pe impresionarea subordonailor (S1) permite furnizarea de instruciuni clare i specifice acestora. ntruct subordonaii sunt fie incapabili, fie nu doresc s realizeze sarcinile, n acest caz se impune direcionarea specific a acestora i supravegherea ndeaproape. Un stil de conducere bazat pe ncurajare (S2) este eficient atunci cnd subordonaii doresc, dar oarecum sunt incapabili s realizeze sarcinile lor. Acest stil determin att comportamentul bazat pe rezultate, ct i acela bazat pe relaii. ntruct subordonaii sunt nnc incapabili s-i realizeze sarcinile, dar sunt doritori s le realizeze, n acest caz, un stil de ncurajare este mai eficient. Acest stil ncurajeaz comunicaia dintre manager i subordonai, i ajut subordonaii s aib ncredere n abilitile lor pentru realizarea sarcinilor. Un stil participativ (S3) se preteaz cel mai bine atunci cnd subordonaii sunt capabili, dar nu sunt pe deplin ncreztori n abilitile lor de realizare a sarcinilor. Acest nivel moderat de reacie al subordonailor solicit managerul s mbunteasc comunicarea i s ncurajeze sau s susin dezvoltarea deprinderilor acestora. Cnd subordonaii sunt foarte capabili, doritori i au ncredere n realizarea sarcinilor lor, un stil de delegare (S4) abordat de manager este cel mai potrivit. Un stil de delegare determin, n mod redus, comportamentele bazate pe sarcini sau relaii, deoarece subordonailor li se permite s acioneze. Ei decid cum i cnd realizeaz sarcinile ce le revin. Modelul ignor muli ali factori, ca de pild: trsturile personale i puterea de care dispune un manager, iar aceast situaie l-ar putea influena s aleag un anumit stil de conducere diferit de cel recomandat de model. Mai mult dect att, un grup de lucru sau o echip poate fi compus din angajai cu nivele de reacie diferite. n final, modelul nu face o distincie clar ntre tipurile de sarcini. Moodelul de conducere Vroom-Jago se concentreaz asupra rolului jucat de manageri n adoptarea deciziilor. Acest model pune n eviden faptul c implicarea n adoptarea deciziilor este diferit n funcie de situaii. Managerul poate adopta un stil de conducere dintr-o mulime de variante, ncepnd cu stilul foarte autocratic i ncheind cu cel participativ. Conform modelului Vroom-Jago exist cinci variante de adoptare a decoziilor pentru conducerea unui grup. A1, managerul adopt singur deciziile pe baza informaiilor de care dispune A2, managerul obine informaiile necesare de la angajai, apoi decide asupra soluiei de rezolvare a problemei decizionale. Rolul jucat de angajai n adoptarea deciziilor 51

este, mai degrab, unul de informare a efului, dect s genereze sau s evolueze soluii C1, managerul discut problema decizional cu cei mai importani membri ai echipei, reine ideile i sugestiile lor, fr a le asocia grupului. Apoi, adopt decizia care poate sau nu s reflecte influena lor C2, managerul prezint problema angajailor ntr-o edin de grup. n aceast edin, el reine ideile i sugestiile. Apoi, el adopt decizia, care poate sau nu s reflecte influena lor D1, managerul discut problema cu subordonaii si (grup). mpreun, genereaz i evalueaz alternative, i ncearc s se ajung la un consens asupra soluiei. Rolul managerului este acela de a prezenta problema, coordonarea discuiilor i meninerea acestora focalizate asupra problemei. El nu ncearc s influeneze grupul s adopte soluia lui, acesta este dispus s accepte i s implementeze arice soluie care este susinut de membrii grupului. Deciziile eficiente depind de calitatea, acceptabilitatea i oportunitatea lor. Calitatea deriv din msura n care o decizie rezolv situaia decizional pentru care a fost adoptat. Msura n care angajaii se implic n aplicarea deciziei reprezint acceptabilitatea deciziei. Angajaii sunt mai ncntai s implementeze o decizie care este consistent cu valorile i preferinele lor, dect n cazul n care ei o percep ca pe ceva duntor. Eficiena general nu este influenat numai de eficiena deciziilor, ci i de timp i de nevoia de dezvoltare a angajailor. Modelul Vroom-Jago poate fi reprezentat sub forma unui arbore de decizii, iar comportamentul de adoptare a deciziilor adoptat de manager poate fi evaluat pe baza urmtoarelor criterii: calitatea deciziei, angajamentul subordonailor, timpul i ezvoltarea personal a angajailor. La finalul fiecrei ramuri aferent arborelui de decizie se identific stilul de conducere adoptat n acea situaie. Toate modelele folosesc criterii oarecum diferite pentru evaluarea eficienei conducerii. Fiedler pune accentul pe performan, modelul situaional utilizeaz att performana, ct i satisfacia la locul de munc al angajailor, iar Vroom i Jago pun accentul pe eficiena decizional i eficiena general a conducerii. Modelele de conducere prezentate ncearc s scoat n eviden stilul cel mai eficient de conducere ntr-o situaie particular dat.

52

Puterea i politicile organizaionale

Puterea reprezint capacitatea unor persoane de a influena comportamentul celorlali membri din organizaie. Aceast influen poate afecta alocarea resurselor, stabilirea obiectivelor, adoptarea i implementarea deciziilor, precum i multe alte rezultate i comportamente dintr-o organizie. Conceptul de putere caracterizeaz interaciunea dintre oameni, prin urmare, trebuie s existe mai mult dect o persoan pentru ca acest concept s poat fi aplicat. Puterea este o relaie dinamic ntre persoane, care se modific n funcie de situaiile existente i de schimbrile de survin n timp. Prin urmare, managerii pot fi puternici fa de subordonaii lor, dar incapabili s influeneze comportamentul angajailor din alte departamente. Autoritatea este puterea legitim alocat n mod formal de organizaie i acceptat de ctre angajai ca fiind corect i justificat. O organizaie are o structur de autoritate formal compus din persoane, grupuri i departamente caare-i asum responsabilitile aferente anumitor activiti i funcii. n general sursele de putere dintr-o organizaie pot fi caracterizate ca fiind interpersonale, structurale i situaionale.

Sursele de putere interpersonale

Puterea de recompensare reprezint abilitatea unei persoane de a influena comportamentul celorlali prin recompensarea acestora. Un manager care care controleaz alocarea primelor ntr-un departament are putere de recompensare asupra angajailor din acel departament. Puterea coercitiv este abilitatea unei persoane de a influena comportamentul celorlali prin mijloace de pedepsire pentru comportamentele nedorite ale acestora. Pedepsele pot lua forma unor reprimri, supraveghere strns, evaluare nefavorabil, penalizri salariale, retrogradri. Ultima pedeaps, din perspectiva organizaiei, este concedierea persoanei. Puterea legitim, cel mai frecvent, se refer la abilitatea unui manager de a influena comportamentele subordonailor prin poziia sa n ierarhia organizaional. Subordonaii caut s rspund la influena managerial datorit faptului c ei recunosc dreptul legim al managerului de a determina anumite comportamente. Fiecare manager este mputernici de a adopta decizii n cadrul unei arii de control bine determinat. n afara ariei de control puterea legitim se diminueaz rapid.

53

Puterea de expert reprezint abilitatea unei persoane de a influena comportamentul celorlali, datorit calificrilor, talentelor sau cunotinelor deosebite deinute de aceasta. Lipsa puterii de expert pentru un manager ar putea fi un handicap important n exercitarea funciei de conducere. De exemplu, un tnr manager ar putea deine cunotine valoroase din domeniul finanelor publice, dar ntr-o firm, acesta are nevoie de timp pentru a ctiga experiena necesar din domeniul investiiilor din sectorul privat. Puterea de referent reprezint abilitatea unei persoane de a influena comportamentul celorlali, datorit considerrii sau aprecierii acestora. Un tnr manager poate copia stilul de conducere al unui manager n vrst, cu mult experien, pe care-l admir. n felul acesta, managerul n vrst are capacitatea de a influena comportamentul managerului mai tnr. Puterea de referent, n mod obinuit, este asociat cu persoanele care posed o anumit personalitate, carism sau au o bun reputaie. Cele cinci surse de putere interpersonal pot fi grupate n dou categorii mari: organizaionale i personale. Puterile de recompensare, coercitiv i legitim au baze organizaionale; adic managerii de la vrful piramidei de conducere pot transfera mai departe, ctre managerii de la nivelele inferioare, dreptul de a gestiona recompensele i pedepsele. Organizaia poate schimba puterea legitim a anagajailor prin schimbarea poziiei lor n ierarhia de autoritate formal sau prin modificarea descrierii posturilor, rolurilor i a procedurilor. Totui, puterea de referent i piterea de exepert depind mult mai mult de caracteristicile personale personalitate, stil de conducere i cunotinele necesare pentru ocuparea postului. Pe termen lung, organizaia poate influena puterea de expert prin programe de instruire suplimentare. Prin urmare, anumite surse de putere interpersonal, care pot influena comportamentul angajailor, se afl sub controlul direct al organizaiei, iar alte surse depind mai mult de trsturile personale ale individului.

Sursele de putere situaionale i structurale

Puterea interpersonal a managerilor asupra subordonailor este important, dar nu este singura dimensiune a puterii de care acetia dispun. O alt dimensiune a puterii deriv din anumite aspecte situaionale i cuprinde structura organizaiei, resursele critice, accesul membrilor organizaiei la putere. n general, sursele de putere situaionale i structurale sunt create prin procesul de diviziune a muncii i prin specializare. Aproape oricare din factorii situaionali ar putea deveni o surs de

54

putere ntr-o organizaie. Cei mai importani factori sunt cunoaterea, resursele, adoptarea deciziilor i reelele. Cunoaterea ca surs de putere. Organizaiile utilizeaz din ce n ce mai mult cunoaterea i realizarea bunurilor i a serviciilor lor. Conceptul de cunoatere ca surs de putere nseamn c persoanele, grupurile sau departamentele care dein cunotine eseniale pentru organizaie au putere. Oamenii i grupurile aflate ntr-o poziie de control a informaiilor cu privire la operaiunile curente elaboreaz variante, sau achiziioneaz cunotine cu privire la evenimentele i planurile viitoare, i au o putere considerabil de a influena comportamentul celorlali. Cunoaterea este extrem de important n majoritatea organizaiilor. Cel mai valoros activ al unei organizaii l constituie capitalul intelectual. Prin capitalul intelectual se nelege cunoaterea calificrilor ce exist ntr.o organizaie. n acest sens, trebuie reinut faptul c puterea organizaional generat de alte surse poate fi diminuat sau risipit, dac managerii sau angajaii nu neleg importana i nu utilizeaz corect informaiile. Resursele ca surs de putere. Organizaiile au nevoie de o varietate de resurse pentru a supravieui, cum ar fi resursele umane, bani, echipamente, materiale, terenuri. Resursele c, ca putere, semnific faptul c departamentele, grupurile sau persoanele care pot furniza resurse eseniale sau dificil de obinut dein putere n organizaie. Resursele cele mai importante depind de situaiile existente, de obiectivele organizaiei, de climatul economic i de natura bunurilor care sunt roduse. Adoptarea deciziilor ca surs de putere ntr-o organizaie. Adoptarea deciziilor este un atribut esenial al managerilor. Cei care particip la adoptarea deciziilor dein o anumit putere fa de ceilali. Adoptarea deciziilor ca putere nseamn c persoanele sau grupurile dein putere n msura n care sunt implicate n procesul decizional. Ei pot influena stabilirea obiectivelor, premisele ce sunt luate n considerare, variantele de aciune, rezultatele proiectate. Abilitatea de a influena procesul decizional este o subtil i adesea important surs de putere. Aceast putere poate fi deinut de personalul suport, adic de persoanele care fac doar recomandri, dar nu-i asum responsabilitatea unei decizii. Trenuie reinut faptul c responsabilitatea revine exclusiv managerului. Reelele ca surs de putere. Existena puterii situaionale i structurale depinde nu numai de accesul la informaii, de resursele disponibile i mplicarea n adoptarea deciziilor, ci i de abilitatea de a coopera la realizarea sarcinilor. Managerii i departamentele au nevoie s stabileasc legturi cu alte persoane sau departamente din organizaie pentru a fi eficieni.

55

Reelele, ca putere, se refer la configurarea diferitelor conexiuni prin afilieri i coaliii, att n interior, ct i n exteriorul organizaiei.

Strategii de influenare a subordonailor

Cnd managerii sau angajaii se confrunt cu o situaie n care ei doresc s influeneze comportamnetul celorlali, atunci ei trebuie s decid asupra strategiei eficace pe care o vor aplica. Strategiile eficiente se refer la utilizarea eficient a puterii; dintre acestea pot fi menionate urmtoarele: insistena utilizarea unei abordri directe i de profunzime obinerea acordului utilizarea negocierii prin schimb de beneficii sau favoruri coaliie mobilizarea celorlalte persoane din organizaie atitudine prietenoas folosirea bunvoinei i crearea unei relaii prietenoase o mai mare autoritate o diminuare a necesitii obinerii aprobrilor de la nivele mai nalte ale ierarhiei piramidei sistemului de conducere, n cazul formulrii cerinelor pentru subordonai convingere utilizarea faptelor i a datelor pentru a susine dezvoltarea unui argument logic sanciune utilizarea recompenselor i a pedepselor A avea capacitatea de a influena comportamentul celorlali i utilizarea efectiv a acestei capaciti nu nseamn acelai lucru. Managerii care cred c pot influena comportamentul celorlali prin deinerea de putere i prin comenzi simple adresate subordonailor, n general, nu sunt de succes. n plus, exist evidene considerabile care arat c utilizarea ineficient a puterii are multe implicaii negative, att pentru individ, ct i pentru organizaie. Managerii insisteni nregistreaz cea mai slab cot n evaluarea performanelor, ctig mai puini bani i cunosc cel mai nalt nivel de tensiune i stres. Utilizarea eficace a puterii este o provocare dificil pentru manageri, angajai i organizaii. Obiectivul utilizrii eficace a puteriieste acela de a influena comportamentul celorlali ntr-o manier ce este consistent cu nevoile organizaiei i ale membrilor si. Dac utilizarea puterii nu este gestionat cu atenie, persoanele puternice pot exploata pe cei mai slabi din organizaie, iar interesele lor sunt puse naintea intereselor organizaiei.

56