Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC INTERNAIONAL

Suport de curs

2011-2012
1

CUPRINS
INTRODUCERE ...........................................................................................................4 1. STRATEGIA FIRMEI ..............................................................................................6
1.1. Noiune.............................................................................................................................................. 6 1.2 O via de tactic pentru o zi de strategie............................................................................................. 7 1.3. Modaliti de formulare strategic .................................................................................................... 13 1.4. Implementarea strategiei .................................................................................................................. 15

2. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ...............................................17 2.1.Dominarea global prin costuri .........................................................................20

2.1.1 Efectul experienei.................................................................................................................. 20 2.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor .................................................................................. 24 2.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ..................................................... 26

2.2. Strategia diferenierii ........................................................................................28 2.3. Concentrarea .....................................................................................................36

2.3.1. Concentrarea vertical ........................................................................................................... 36 2.3.2. Concentrarea orizontal ......................................................................................................... 37

3. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI.....................................37 3.1. Strategii corporatiste .........................................................................................37

3.1.1. Analiza portofoliului strategic................................................................................................ 37

3.2. Strategia internaionalizrii ..............................................................................41

3.2.1.Cadrul general ........................................................................................................................ 41 3.2.2. Companiile multinaionale: surs de conflict sau factor de cretere? ....................................... 45 3.2.2.1. Temerile i preocuprile statelor gazd............................................................................ 45 3.2.2.2. Beneficiile statelor gazd ................................................................................................ 47 3.2.2.3. Temerile i preocuprile statelor de origine ..................................................................... 48 3.2.2.4. Beneficiile statelor de origine.......................................................................................... 48 3.2.3. Misiunea i obiectivele CMN-urilor ....................................................................................... 49 3.2.4. Mrimea multinaionalelor..................................................................................................... 50 3.2.4.1. Multinaionalele si rile gazd........................................................................................ 50 3.2.4.2. Concentrarea industrial.................................................................................................. 52 3.2.4.3. Multinaionalele si rile de origine ................................................................................. 53 3.2.5. Cretere i concuren............................................................................................................ 54 3.2.5.1. Creterea multinaionalelor ............................................................................................. 54 3.2.5.2. Multinaionalele i concentrarea ...................................................................................... 54 3.2.6. Factorii de impact asupra structurii CMN i a procesului su decizional.................................. 55 3.2.6.1. Factorii interni ................................................................................................................ 55 3.2.6.1.1. Caracteristicile grupului multinaional sau ale firmei mam....................................... 56 3.2.6.1.2. Relaiile dintre firma mam si filialele sale ............................................................... 63 3.2.6.1.3. Caracteristici ale filialelor......................................................................................... 66 3.2.6.1.4. Tipologia factorilor contextuali interni dup situaia filialelor.................................... 68 3.2.6.2. Factorii externi................................................................................................................ 68 3.2.6.2.1. Situaia economic si social .................................................................................... 68 3.2.6.2.2. Concurenta............................................................................................................... 70 3.2.6.2.3. Tehnologia transmiterii informaiilor.......................................................................... 70 3.2.6.2.4. Aciunea guvernamental ......................................................................................... 71 3.2.7 Analiza portofoliului internaional .......................................................................................... 73 3.2.8 Opiuni strategice ................................................................................................................... 74

3.3. Alianele strategice ............................................................................................76

3.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice..................................... 76 3.3.1.1. Riscuri politice................................................................................................................ 76 3.3.1.2. Riscuri economice .......................................................................................................... 80 3.3.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic ...................................................................... 81 3.3.2.1 Evoluia formelor de cooperare ........................................................................................ 81 3.3.2.2 Tipuri de cooperare.......................................................................................................... 83 3.3.2.3 Cooperarea i alianele strategice...................................................................................... 84 2

3.3.3 Alianele strategice ................................................................................................................. 86 3.3.3.1. Aliane ntre firme neconcurente ..................................................................................... 88 3.3.3.1.1. Joint ventures multinaionale .................................................................................... 88 3.3.3.1.2. Parteneriate verticale ................................................................................................ 89 3.3.3.1.3. Acordurile intersectoriale ........................................................................................ 94 3.3.3.1.4. Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non concurente ............................... 95 3.3.3.2. Alianele ntre firmele concurente.................................................................................... 95 3.3.3.2.1. Alianele de cointegrare........................................................................................... 95 3.3.3.2.2. Alianele de pseudoconcentrare ................................................................................ 96 3.3.3.2.3. Alianele complementare.......................................................................................... 99 3.3.3.2.4. Consecine strategice ale alianelor ntre concureni .................................................102

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................104

INTRODUCERE Scopul abordrii strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a grei precum si crearea condiiilor performanei superioare prin dezvoltarea coerenei procesului i a rigorii metodologiilor de aciune. Succesul firmelor occidentale tine, in mare parte, de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de tehnologii sau resurse financiare. Strategia nu este planificare, chiar daca aceast activitate are un aport util; ea nu este marketing, dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu este coordonarea diferitor funciuni, chiar dac aceasta este necesar in executarea strategiei. ntr-un mediu tot mai turbulent, pregtirea strategic a firmei opereaz cu dou extreme: 1. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise; 2. atitudinea cea mai frecvent este espectativ pn cnd se identific tendine nete. Aceasta din urm devine mai periculoas n msura n care crete vizibil cadena schimbrilor. Firma se confrunt cu urmtoarele dileme: a) dac ateapt ca certitudinea s creasc, risc s fie surprins de o criz; b) dac se mulumete cu informaiile disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice definitive. n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenismen ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului, firma va proceda la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale pe baza unui incrementalism permanent (practic decizional care se exprim prin tatonare sistematic i naintare n pai mici). Un alt neajuns este managementul pe baz de regul pus la punct de birocratism. Desigur, normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase. Un management eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate ntr-un sistem. Observarea reuitelor i eecurilor unor firme arat c strategiile pure care neglijeaz cererile partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, controlul polurilor, mbogirea muncii expun firmele tot mai mult la contraperformane severe. La noi persist o anumit confuzie ntre termeni ca: evoluie, inovaie, modificare, mutaie, transformare, adaptare. Din punct de vedere semantic, acetia pot fi definii astfel: evoluie: o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau format din etape succesive; inovaie: introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut; modificare: aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena; mutaie: schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale; transformare: trecerea de la o form la alta sau aciunea de a da un alt aspect; adaptare: ajustarea unui organism la condiiile interne i externe asigurndu-i perenitatea. Un impact important asupra strategiilor firmei l prezint urmtorii factori: psihologici, ce corespund noilor ateptri ale oamenilor, de exemplu, n domeniul calitii vieii induse de creterea competenelor i care conine ideologii individualiste; culturali, legai de dezvoltarea cunotinelor , de schimburi, de mijloace de comunicare i care asigur transformarea valorilor i mentalitilor tradiionale (declinul motivrii securitii economice n favoarea cutrii plcerilor i autoexprimrii salariailor); sociologici, legai de evoluia normelor i a modurilor de via, explozia cadrelor tradiionale de activitate (fenomen multinaional, schimburi ntre indivizi, grupurile sociale, naiunile din ce n ce mai dezvoltate i complexe);
4

 tehnologici, care promoveaz actele moderne de progres tehnic; n prezent asistm la o perioad de o mare turbulen tehnologic, att cantitativ ct i calitativ, ceea ce incit firmele s reflecteze la ceea ce numim uzina viitorului sau ntreprinderea supl; economici, determinai de micri de concentrare i fuziune, dar i de accentuarea dramatic a dezechilibrelor internaionale. Au intrat n limbajul economic obiective compuse precum sociotehnie sau socioeconomie ceea ce demonstreaz intensificarea micrii de interaciune permanent dintre om i natur. Gndirea strategic este: inovatoare: bazat pe analiz i experien. Ea are multiple surse de informaie i caut noi conexiuni ntre idei i concepte strine. sistemic: ea evit explicaiile unidimensionale i schemele cauzale prea simple. Gndirea strategic procedeaz la o nelegere holistic a firmei n care imaginaia, intuiia i flerul au un rol important. practic: ea nu const n salturi periculoase n conjuncturi, ine seama de motenirea trecutului i de ritmul de schimbare al oamenilor i instituiilor. Managerii romni sunt tot mai preocupai de domeniul strategiilor concureniale, acesta fiind strns legat de cunoaterea sectoarelor de activitate i a concurenilor. Domeniul strategic a oferit pn acum puine tehnici analitice pentru aprofundarea acestor cunotine. n plus, tehnicilor existente le lipsesc profunzimea i complexitatea necesare. Cu toate c economitii studiaz structura sectoarelor economice, ei o fac din perspectiva politicii publice, motiv pentru care cercetarea economic nu a dat rspunsurile ateptate de managerii firmelor. Studiul strategiilor firmei este un demers raional i obiectiv, o filosofie a managerului firmei deschise spre exterior. El ofer sistemul structural necesar pentru descrierea i evaluarea strategiei, legnd-o de comportamentul firmei i nelegnd sursele avantajului competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct strategia nu mai este doar o optic general, ci acea configuraie particular a activitilor pe care o adopt firma comparativ cu rivalii si. Fiecare strategie trebuie s se ncadreze n regulile comportamentului convenional dezirabil din punct de vedere social, reguli care au la baz normele de etic i politic public. Regulile nu pot produce efectul dorit dac nu anticipeaz corect modul n care firmele reacioneaz din punct de vedere strategic la ameninrile i oportunitile ivite pe pia. Studiile strategice la nivelul firmei elaborate la noi, apelndu-se adesea la firmele de consultan, s-au axat pe tratarea problemelor din perspectiva unei firme diversificate i nu din perspectiva sectorial, ori au luat n considerare numai un aspect al structurii sectorului de activitate, cum ar fi evoluia costurilor, scpnd din vedere complexitatea i diversitatea formelor de concuren din acele sectoare de activitate. n multe ramuri ale economiei noastre firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele mari. Chiar i acolo unde mrimea i segmentul de pia sunt asociate cu performan superioar, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. n prezent, sarcina cea mai urgent a strategiei noastre economice este dinamizarea produciei i creterea produsului intern brut. Fr acest obiectiv fundamental nu se poate vorbi de soluionarea nici unei probleme social-economice cheie. Trebuie stimulat cointeresarea salariailor pentru o munc de mai bun calitate i mai mult creativitate. Acestea vizeaz egalitarismul n veniturile salariailor, care trebuie eradicat, ca i monopolul asupra locului de munc (indiferent de atitudinea salariatului fa de munc), socializarea pierderilor (unii le creeaz, alii le asaneaz). Altfel spus: este necesar s se fac o delimitare net ntre munc i trndvie, ntre succes i insucces.

Criza economic nu este o slbiciune trectoare a economiei, o simpl depresiune cum au mai fost attea n trecut, ci manifestarea economic a unei rsturnri mai vaste, care pune sub semnul ntrebrii concepia despre lume i care influeneaz ansamblul rilor lumii 1. Didacticismul i numeroasele acte de caritate promovate de unele guverne postdecembriste cum sunt: creterea iraional a salariilor, reducerea normelor de producie, scderea produciei fizice au constituit un veritabil cal troian al economiei, avnd ca efect imediat deformarea eticii muncii i perpetuarea periculoas a vechiului reflex de dezinteres a unor lucrtori fa de soarta i rezultatul muncii lor. Autoritile trebuie s adopte o atitudine mult mai activ fa de descoperirile tiinifice i tehnice contemporane. Fr aceasta nu se poate vorbi de o dezvoltare social-economic mai accelerat. Romnia are nevoie nu numai de reforme economice profunde pentru a reduce decalajul economic ci i de adaptarea sa la cerinele noii revoluii tiinifice i tehnice mondiale. Noile noiuni i reprezentri economice nu sunt practic nsuite de ctre cei vizai odat cu trecerea la economia funcional de pia. Realitatea arat c stereotipurile nvechite persist mult timp n gndirea economic. O economie de pia liber cu adevrat funcional implic nu numai relaii economice complexe, ci i cristalizarea unei culturi eficace a iniiativei economice. Ea implic i o schimbare de natur psihologic (onoare, profesionalism, legalitate i patriotism).
MOTO: Exist cinci tipuri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii, cele care se ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva Anonim

1. STRATEGIA FIRMEI
1.1. Noiune Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei. n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o perioad lung de timp. R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop. Igor ANSOFF2 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1

Michel Didier, Economia:regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 46 6

1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute sub numele de strategie administrativ; 4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri operaionale. Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic. Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv, creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza3. Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia. Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n: 1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor; 2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante. n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant. Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei. Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale4. Primul este atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab nct s nu fie foarte profitabil. 1.2. O via de tactic pentru o zi de strategie Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. Limitarea riscului, dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt parte, proiectele strategice fr riscuri au toate ansele s nu fie rentabile.
2 3

I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110 K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42 4 Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate. 7

Prezervarea libertii de aciune este principiul care echilibreaz i calmeaz concentrarea forelor. Aceasta ns este necesar numai pn la un punct, care nu va lsa nici o cale de repliere n caz de eec. Supravegherea unei liberti de aciune, n aceste condiii, presupune c au fost conservate rezerve i exist planuri de schimbare ce permit redesfurarea parial a forelor pe un alt teren. Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluie. Aadar, un punct-cheie pentru reuita strategic este capacitatea de schimbare rapid a planurilor i structurilor. O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici: 1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia ; 2. strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite mai nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n contradicie cu aceasta; 3. strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate; 4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat-toate posibilitile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la tipurile alternativelor ; 5. cnd explorarea face s apar alternative particulare; noi informaii, mai puin generale, te poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent la feedback; 6. cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite similar, dei sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil n funcie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele organizrii se schimb; 7. n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp i de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu, segmentul de pia) pot fi un obiectiv, la un moment dat, i o strategie altdat. Pe de alt parte, tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la un ealon inferior 5. Constituirea atuurilor, a superioriti1or este esenial i d gndirii strategice profunzime n timp. n configurarea. concurenial acestea vizeaz: 1. cunoaterea profund a unui domeniu dat; 2. inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost sau de performan n raport cu ceilali concureni. Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza: Noi nu abordm un produs fr un avantaj de cost de 15-20% fa de concurenii actuali"; 3. necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv ; 4. unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai mult experien acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur avantajele poziiei dominante (leadership) ; 5. constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc nivelul energiei"; tiina ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si constituie pentru firm un atu strategic major 6.

5 6

Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris; 1970, p: 47. A. Thompson Jr., A. Strickland III, Strategic management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987, p. 44. 8

Pentru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut, un fapt pe care l sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea foarte precis i un plan de aciune care se va aplica. n acest caz, strategia este o emanaie exterioar firmei i calitatea sa depinde prea puin de management : ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fin i creativ: ntr-o prim accepiune, un segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a tipurilor clienilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i banal pentru a fi singurul suport al unei strategii. n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se descoper. Ideile sale conductoare sunt : 1. segmentarea fin i creativ predispus strategic const n identificarea grupelor produseclieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu concurenii ; 2. efectuarea unei asemenea segmentri permite firmei s se diferenieze, deoarece : 2.1. piaa nu este omogen ; clienii difer prin nevoile i structura costurilor necesare pentru a rspunde ; 2.2. concurenii sunt identici ; produsele i tradiiile lor antreneaz structuri de costuri diferite. Legturile i elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai puin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerial care a tiut s orienteze o bun strategie; instaurnd n ntreprindere un spirit de comunicare deschis; de rspundere, de ajutorare interpersonal i ntre compartimente, n vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivnd puternic elanul uman. Strategii trebuie s cunoasc importana deosebit a moralului trupelor" care avanseaz ca infanteria n cmp : n ritmul celor mai leni. Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale : dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Deci, cnd tii i vrei s faci, dar nu tii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizat prin faptul c nu se tie ce trebuie fcut n etapa urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie numai dac : 1. obiectivele devin explicite ; 2. managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic satisface dou criterii : 2.1. coeziune intern ; mijloacele i aciunile s nu devin antagonice ; 2.2. coeziune extern ; mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite. n aceste condiii, sarcina esenial a managementului const n : a) trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii nevoilor, a segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor ; b) luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i a mrimii riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante posibile. n toate aceste cazuri, manageriatul opereaz cu decizii. Ele se pot clarifica n urmtoarele trei categorii : i) deciziile operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu maximum de profit : fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor ; ii) deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i achiziionarea resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i informaiei ; iii) deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile care se dau: strategii concureniale generice. Pentru delimitarea mai net a acestor decizii trebuie s se apeleze la urmtoarele lor caracteristici7 (v. tabelul nr.1).
7

A.Ch. Martinet, Strategie; Vuibert, Paris, 1983, p. 12 9

Tabelul 1 Caracteristici 1. impactul 2. durata 3. reversibilitatea 4. dimensiunea 5. mediul 6. timpul 7. obiectivele 8. informaia 9. structurarea 10. modelele 11. nivelul 12. natura

Decizia strategic global lung slab pluri variabil variabil vagi parial, agregat slab euristice ridicat antreprenorial, creaie

Decizia curent local scurt puternic mono dat restrictiv clare larg, fin puternic algoritmice variabil gestiune

Prima diferen fundamental dintre decizia strategic i cea curent vizeaz impactul asupra firmei. n timp ce o decizie tactic are un efect local, ntr-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vnzrilor), o decizie strategic provoac, n mod normal, consecine pe ansamblul ntreprinderii : echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producie, reelele de concesiune, imaginea mrcii etc. n mod obinuit, o decizie strategic nu are o etichet bine precizat i pune n joc mai multe obiective : profitabilitatea, creterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puin clar formulate. O decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea costurilor de producie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit numr de raionamente relevante n domeniul su de competen, n timp ce strategul este copleit de mulimea variabilelor i a parametrilor pe care trebuie s o ia n considerare. n acest caz; el este obligat s apeleze la metode euristice, care permit. n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea cmpului soluiilor posibile. Aadar se impune o analiz fin i exhaustiv pentru deciziile tactice i o mare capacitate de sintez pentru deciziile strategice ; aplicarea sistematic a metodelor riguroase pentru primele i mai mult conceptualizare pentru ultimele. Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial n poziionarea i organizarea mediului su pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta. Strategia este aproape ntotdeauna un amestec de mutri anterioare, micri de desfurare i noi aciuni n definire. n afar de situaiile de criz, cnd noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte i de cazul firmelor noi, strategia este format treptat, n piese, pe msur ce evenimentele se desfoar i experiena managerial se acumuleaz. O strategie, n cea mai mare parte, nou de-a lungul unor lungi perioade de timp este semnul unui management de proast calitate care creeaz haos intern n confuzia clienilor. Muli manageri, mai ales n economiile de tranzacie, pun la ndoial necesitatea elaborrii unei strategii. Ei tind s aib mai mult ncredere n comoditatea principiului vnznd i fcnd, pe loc dect n fora unei strategii pe termen mediu sau lung. Desigur, aceast atitudine va caracteriza ntotdeauna indivizii care se descurc i nu pe cei implicai n afaceri de anvergur. Stilul de moment poate nregistra un succes relativ numai n cazul unei mici afaceri n dezvoltare ntr-un sistem concurenial fragmentat; totui, aplicarea lui n managementul oricrei firme de dimensiuni mari ar conduce la dezorganizare i prbuirea ntr-un interval scurt, de cteva luni.
10

Fr o strategie i o linie de aciune global firma se va chinui ineficient s genereze un rspuns coerent la situaiile i problemele cu care se confrunt. n plus, ea are nevoie de strategii pentru a-i depi rivalii, a manevra n situaiile periculoase i pentru a-i concentra eforturile. Etapele reflexiei strategice se prezint n fig. 1.
Analiza meseriilor firmei Analiza potenialului firmei

Definirea obiectivelor

Analiza mediului oportuniti/pericole

fore/slbiciuni

Studiul sinergiilor medii/potenialiti

Etalonarea strategiilor posibile

faza strategic

Strategia oportun

Coerena finaliti/strategii e Impactul asupra structurii i a mijloacelor Actualizare Strategie realizabil

Planuri tactice Obiective Programe de aciune Mijloace

Criterii

faza tactic

Aciuni corective

Materializarea

Msurarea rezultatelor

Fig. 1 Etapele reflexiei strategice

11

n general, marea firm diversificat, numit i corporaie, are trei niveluri de elaborare i implementare a strategiei (fig. 2): 1. nivelul de corporaie; 2. nivelul de afacere; 3. nivelul funcional8.
Control Management corporatist Misiuni i obiective Plan strategic Stocarea resurselor

Business Management

Misiuni i obiective

Strategie

Planul sectorului de activitate

Produse servicii

Obiective

Strategia produsului

Planul produsului

Domeniul funcional

Obiectiv

Plan funcional

Fig. 2 Modelul gestiunii strategice

Sursa: Ch. Cadiou, Le redploiement stratgique de l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1990, p. 156

Strategia de corporaie analizeaz modalitile de dezvoltare a unui portofoliu strategic echilibrat i profitabil pentru multiplele sale activiti. Deciziile se refer la tipurile de afaceri n care firma este sau ar trebui s fie implicat, fluxurile financiare sau circulaia altor tipuri de resurse ntre departamentele, relaiile dezvoltate ntre firm i grupurile cheie din mediul su exterior, precum i posibilitile de cretere a rentabilitii investiiilor. Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee, tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n deschiderea unui avantaj concurenial.

T. Wheelen, D. Hunger, Strategie Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989, p. 10 12

O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si. Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei. Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse. Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor. Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc. Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar. Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecie de strategii. 1.3. Modaliti de formulare strategic Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic. Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i cronologice de tip strategic. Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom. 1. Elaborarea de jos n sus Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s fie continuri ale activitilor prezente. Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust. Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta spre aprobare. Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei. 2. Elaborarea strategiei de sus n jos Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o
13

reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale, orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd este necesar directivele centrale. 3. Elaborarea interactiv i negociat Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri. Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic, rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea cercetrii detaliate i a negocierii. 4. Abordarea semiautonom Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor; deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei: Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg, fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor. Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor. Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente i circumstane. Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea. Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 3). Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe bugete) i planificarea strategic i operaional integrat.

14

Planificare logic planificare strategic

Planificare cronologic plan pe termen lung

Programe strategice

plan pe termen mediu

planificarea tactic

plan pe termen scurt

Bugete anuale Fig. 3. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze: 1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore. 2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind ca ghid de aciune. 3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit. 4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare. 5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi. 1.4. Implementarea strategiei Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea efectiv a strategiilor. Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii9. O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat. Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n timp ce formularea este un produs al managementului strategic. Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare i aciunile impuse de execuia strategiei.
9

Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27 15

Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare, schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii strategiei iniiale. Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i motivaie care duc la crearea personalitii firmei. Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. ntotdeauna, politicile firmei se aeaz ntrun tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd, salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta. Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg. Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form, de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompensstimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea. Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri, n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ". Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 4). Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi. Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie, ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului obiectivelor.

16

Etapa 1
Definirea scopului i misiunii afacerilor

Etapa 2
Stabilirea obiectivelor performanei

Etapa 3
Formularea strategiei

Etapa 4
Implementarea i execuia planului strategic

Etapa 5
Analiza i evaluarea performanelor strategice

Redefinire

Revizuire

Reformulare

Reevaluare

Reciclare la faza 1, 2, 3, 4 dup nevoi

Fig. 4. Procesul continuu al managementului strategic

Datoria unui strateg este de a vedea firma nu aa cum este, ci aa cum va deveni (John W. TEETS, CEO la GREYHOUD, Inc.)

2. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE

Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale 10: 1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de activitate strategic (DAS)11 dat; 2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un segment unic de pia. M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 2). El consider c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezit sau refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes. Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.

10 11

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei. 17

Tabelul 2. Avantaj strategic Unicitatea ofertei Obiectiv strategic Tot sectorul Un segment particular Diferenierea Pre mic Dominarea prin costuri

Concentrarea

Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 3). Tabelul 3. Tipologia strategiilor generice Natura avantajelor Tipul de strategie competitive Dominarea prin costuri Pre de vnzare Diferenierea Avantaje, altele dect preul de vnzare (de tip calitativ) Pre de vnzare Avantaje, altele dect preul de vnzare Fr avantaje competitive durabile, dar o rennoire permanent avantajelor competitive prin creativitate

Scopul vizat Toate segmentele de pia ale DAS-ului Toate segmentele de pia ale DAS-ului Un segment al DAS-ului

Concentrarea: - cost focus - difereniere focus Confruntarea

Toate segmentele de pia ale DAS-ului

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz. Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel: 1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS-ului; 2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS-ului. O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n
18

special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele. Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii. Firma angajat pe strategia confruntrii va pre / cost depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv. Strategiile confruntrii necesit o mare suplee structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

funcionalitate

F. R. David exprim un alt punct de vedere conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate astfel12: 1. Integrarea n aval, recomandat atunci cnd: distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei; distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante; firma deine capital i resurse umane pentru a se integra; 2. Integrarea n amonte recomandat cnd: furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei; numrul funcionarilor este mic i al concurenilor mare; avantajele preurilor stabile sunt importante; firma dispune de resursele necesare; 3. Integrarea orizontal, recomandat cnd: firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere; economiile de scar asigur avantaje competitive majore; firma dispune de resursele necesare; firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector; 4. Penetrarea pieei recomandat cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm; rata consumatorilor cureni poate fi mrit; prile de pia ale concurenilor s-au redus; 5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd: noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere; firma este puternic n sectorul su de activitate; exist piee nesaturate; firma are capacitate de producie neutilizat; 6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd: sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide;
calitate

12

F. R. David, Strategic management, a 3-a ediie, Mac Millan Publishing Company, New York, 1991, p. 31 19

 concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile; sectorul de activitate crete rapid; firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii; 7. Diversificarea concentric, recomandat cnd: domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent; adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente; noile produse pot fi oferite la preuri comparabile; 8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat de: sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor; piaa nu este saturat; 9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd: canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse; concurena este foarte puternic i sectorul de activitate n stagnare; 10. Joint-Venture, recomandat cnd: competena celor dou firme este complementar; obiectivul urmrit este profitabil; exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii; 11. Restrngerea, recomandat cnd: firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse; deine o poziie slab n sectorul de activitate; firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit; firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa; 12. Dezinvestiiile se recomand cnd: firma a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare; reglementrile guvernamentale amenin firma; 13. Lichidarea se recomand cnd: firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes; singura alternativ a firmei este falimentul; acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei. 2.1.Dominarea global prin costuri Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial. 2.1.1 Efectul experienei ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % . Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei.
20

Figura 5 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a fiecrui model.
7h 6 5 4h 30 4h 3h 2h 1h 20 1h 53` 35` Mercure (12)

D DC 10 (340) Airbus (500)

Locheed Tristar (250) Boeing 747 Boeing 737 (1003) 100 200 400 800 1700

Boeing 727 (1825)

Fig. 5. Curba experienei n construcia aeronautic civil Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % . O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se impune ansamblului firmelor concurente din sector. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i 3) inovaia i substituirea capital / munc. n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce capacitatea de producie i producia cresc13. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii de automobile. Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti. Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se
13

. M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45 21

adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de producia fizic acumulat. Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice. Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante. n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum. Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.6).

Cost unitar
C

Preul pieei
B A C0

Experien Producie fizic cumulat Fig. 6. Experiena i poziia concurenial Graficul reprezint curba experienei proprie unui domeniu de activitate. Se constat c, pentru un pre al pieei dat, firma A are experien cea mai mare obinnd marje net superioare fa de firmele B i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia. Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici. n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. '
22

Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali, ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntrun ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero. Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial. Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a firmelor dominante mai important. Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil. Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment. O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n fig.7. Costuri i preuri
A B C D

Costuri

Volum cumulat Fig.7. Fixarea preurilor i stadiile maturitii n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin politica preului redus chiar dac se expune pierderilor. n faza B (expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se
23

constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la maximum poziia lor. 2.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor Pentru a spera la o anumit competitivitate, firma trebuie s controleze principalele costuri ce i greveaz contul de profit i pierderi. Pe ntregul ciclu economic (aprovizionare, producie, desfacere), aceste costuri variaz de la o activitate la alta i determin o structur a costurilor proprie fiecrui domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecnd de la structura costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adugat n structura costurilor va asigura firmei un avantaj concurenial decisiv. n realitate, controlul unui element de cost adugat constituie traducerea financiar a unei competene. De exemplu, limitarea costurilor distribuiei necesit adoptarea tehnicilor particulare susceptibile s menin service-ul dorit pe pia diminund costul ofertei. Plecnd de la structura costurilor unei activiti se determin structura competenelor ideale pentru a reui, aa cum arat tabelul 4. Tabelul 4
Elementele costului adugat Achiziionarea de materii prime i materiale Stocuri de materii prime i materiale Alte cheltuieli externe : 1. Cheltuieli de producie Competene asigurate Surs de aprovizionare la cel mai bun pre. Contract de aprovizionare la pre fix Securitatea i regularitatea aprovizionrilor Controlul reelelor de aprovizionare Standardizarea componentelor Substituirea componentelor Efectele experienei Automatizarea ciclului produciei Ordonanarea seriilor de fabricaie Rata rebuturilor Eficiena forei vnzrii Eficiena publicitii i a metodelor de promovare Costul i eficiena service-ului post-vnzare Costul logisticii (al depozitrii i transportului) Potenialul cercetrii (intelectual, uman, financiar i tehnic) Deinerea de brevete Politica recrutrii Politica promovrii i salarizrii Politica ndatorrii Controlul nevoilor n fonduri de rulment Gestiunea lichiditii i a trezoreriei Investiii

2. Cheltuieli comerciale

3. Cheltuieli de distribuie 4. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare

5. Cheltuieli cu personalul 6. Cheltuieli financiare

7. Cheltuieli cu baza tehnico-material

In fig.8 se prezint structura costurilor a trei firme care ndeplinesc activiti complet diferite. Firma A este prestatoare de servicii n sectorul industrial. Se constat c factorul dominant const n gestiunea costurilor cu fora de munc. Firma B este o ntreprindere industrial de nalt tehnologie ce produce echipamente electronice. Structura costurilor identific patru factori dominani: aprovizionarea cu componente electronice, gestiunea costurilor de fabricaie, competena comercial i eforturile de cercetaredezvoltare. n acest caz, firma va trebui s controleze i s coordoneze simultan cei patru factori. Factorii determinani n cazul firmei C sunt capacitatea de cumprare i capacitatea comercial.
24

ntreprinderea A materie prim + materiale 3%

ntreprinderea B

ntreprinderea C

Materii prime i materiale 40% Achiziionri mrfuri 75% Costuri cu fabricaia i salariile 18% Costuri comerciale 11%

Costuri directe - personal - diverse 87%

Costuri CD + amortismente 5% Cheltuieli financiare 5% Costul vnzrilor i a distribuiei 19,5%

cheltuieli comune 2,5% cheltuieli generale 7,5%

Cheltuieli generale 10%

Cheltuieli financiare 1% Cheltuieli generale %

Fig 8. Structura costurilor a trei firme n majoritatea domeniilor de activitate, analiza preului de vnzare evideniaz numeroase costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentaia de a ierarhiza competenele firmei n funcie de ponderea costurilor crora le corespund. O astfel de judecat conduce adesea la erori. Un cost cu pondere mare n preul de vnzare al unui produs nu corespunde n mod necesar unei competene determinante pentru succesul su fa de un cost cu pondere mai redus. Astfel, n industria farmaceutic vest-european 40 % din costuri revin producerii substanelor active, iar circa 10 % din cifra de afaceri este afectat cercetrii. Activitatea de cercetare a unui laborator farmaceutic constituie totui factorul cel mai important pentru succesul firmei. Una din dificultile aplicrii efectului experienei provine din ceea ce numim experiene partajate. Astfel, n industria aeronautic, noi am considerat c experiena i, prin urmare, diminuarea corespunztoare a costurilor erau specifice unui model dat de avion. n realitate, experiena ctigat de firma Boeing, prin realizarea modelului B 707, se repercuteaz asupra componentelor i subansamblurilor comune diverselor modele cum sunt B 727, B 737, B 747, B 757 i astzi B 767 i B 777. Pentru a depi aceast dificultate, trebuie examinate elementele constitutive ale produsului sau activitii i analizat impactul experienei asupra evoluiei costurilor diverselor elemente. n acest sens, se impune analiza mai detaliat a elementelor de cost comune mai multor activiti sau produse ale ntreprinderii pentru care acumularea experienei se face n ritm accelerat i datorit crora ntreprinderea este susceptibil s-i forjeze un avantaj concurenial durabil.
25

2.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului Conceptul de efect al experienei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu, ntreprinderea cea mai competitiv este cea care dispune de experiena cumulat cea mai important ; ea are costurile cele mai reduse, poate accepta preurile cele mai mici, sporind partea sa de pia i experiena cumulat. O observare mai atent a realitii conduce la nuanarea acestei poziii ; n foarte multe domenii de activitate exist concureni de mrimi diferite, iar cei mai mici nu se comport n mod necesar mai puin bine dect cei mari. n general, avantajul de cost apare atunci cnd firma produce mai bine sau altfel. n primul caz, se analizeaz lanul valorii i se ncearc o scdere a costului sau o cretere a productivitii muncii pe una sau mai multe verigi ale acestuia. n cea de-a doua variant, costul mai sczut este o consecin a restructurrii activitilor de-a lungul lanului. Aceast operaie conduce adesea la recombinarea, recontractarea sau abandonarea unor activiti. De regul, a doua metod funcioneaz mai bine dect prima. Pentru a crete productivitatea i a scdea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puine msuri de acest gen reduc efectiv costurile; n multe cazuri acestea cresc ca urmare a scderii performanelor personalului suprasolicitat i al aciunii sindicale. Pe de alt parte, restructurarea activitii a produs ntotdeauna rezultate care s-au meninut n timp. Costurile pot fi reduse prin msuri de cretere a productivitii pe tip de operaiune sau prin regndirea ansamblului de operaiuni. Cu toate acestea, scderea costurilor nu are valoare fr o strategie adecvat de meninere a costurilor sczute. n lipsa ei, ntr-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scderea costurilor n sine rareori beneficiaz de sprijinul angajailor pentru c, n general, nseamn concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea costurilor n schimb este o strategie ce se bucur de sprijinul activ al salariailor care tiu c prin controlul costurilor slujbele lor devin mai bune i mai sigure. Strategia dominrii prin costuri este foarte eficient atunci cnd piaa prezint una sau mai multe din urmtoarele caracteristici: 1) produsul este standardizat i disponibil unui numr mare de productori sau distribuitori; acesta este cazul general al mrfurilor de larg consum; 2) exist puine anse de a crea o difereniere semnificativ din punctul de vedere al cumprtorului; cui i pas, de exemplu, ce marc poart o cutie de pioneze sau conductorii dintr-o instalaie electric? 3) cumprtorii au costuri de transfer mici atunci cnd schimb furnizorul i de aceea se deplaseaz cu uurin n cutarea preului minim; 4) cumprtorii sunt mari sau importani i au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractiv pentru c ofer o protecie afectiv mpotriva celor cinci fore ale mediului concurenial14. Fa de rivalii si, firma este cel mai bine poziionat pentru a rezista unui rzboi al preurilor i poate utiliza avantajul costului sczut n strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de pia. Mai mult, productorul cu cele mai meci costuri fixeaz, n general, un prag al preurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barier serioas n calea noilor venii sau poate elimina din competiie productorii ineficieni. n urma ieirii lor din afacere, acetia cedeaz o parte din piaa care se redistribuie ntre concurenii rmai; n general, productorul cu cele mai mici costuri captureaz cel mai important segment din piaa disponibil ceea ce, uneori, i permite s reduc n continuare costurile pe msura creterii vnzrilor.

14

M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 195 26

Costuri mai mici nseamn, n acelai timp, i o poziionare mai avantajoas fa de produsele de substituie. Acestea pot spera la un succes de pia atunci cnd ofer aceleai avantaje la un pre mai mic sau cnd ofer suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer. Faz de cumprtori sau furnizori, productorul la costuri mai mici are putere superioar de negociere. Firma poate calcula preul minim de supravieuire al urmtorului productor n ierarhia costului i i poate fixa propriul pre oriunde sub acest nivel; cumprtorul va fi obligat s-l accepte. Pe de alt parte, firma cu cel mai mic cost are, n multe situaii, cea mai mare parte de pia i poate fi cel mai important client al unui furnizor asupra cruia i poate impune condiiile. ntreprinderea care va accepta strategia costului trebuie s tie c aceast opiune necesit resurse considerabile. Recuperarea prii de pia a firmei dominante ntr-un sector de activitate n cretere presupune c ntreprinderea se va dezvolta mai rapid dect sectorul. Dac acumularea experienei permite ntreprinderii s-i diminueze costurile, se poate ajunge n situaia n care un concurent ce nu dispune de aceeai experien s ncorporeze n propriile produse ameliorri puse la punct de alii ; reducerea costurilor este, n acest caz, mai mult dect proporional cu experiena sa, iar firmele dominante se epuizeaz acumulnd experien cu toate c aceasta se repercuteaz asupra poziiei lor concureniale. De exemplu, dac o firm dorete s se lanseze n industria automobilului, ea nu va ncepe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul tehnic realizat de industria automobilului n ansamblul ei. ntre altele, reducerea costurilor unei activiti se datoreaz n bun msur utilizrii materialelor i echipamentelor celor mai performante disponibile pe pia. Un nou concurent, chiar mai puin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, n msura n care dispune de echipamentele cele mai moderne. Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea att la nivelul produsului, ct i la nivelul procesului de producie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienei va trebui ca ntreprinderea s fabrice i s vnd un produs unic o perioad ct mai lung de timp. Pe planul pieei, o astfel de strategie provoac un ansamblu de rigiditi care slbesc adaptabilitatea firmei la evoluiile mediului. Declinul firmei Ford fa de General Motors n anii '34 a avut la baz efectele perverse ale strategiei de volum. Cutnd s-i minimizeze costurile prin standardizare maxim, Ford a propus pentru multe decenii un automobil unic, celebrul Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepie mult mai recent i propuse ntr-o varietate de modele, au fost preferate, ntre altele, pentru c ncorporau ameliorri tehnice i erau fabricate n uzine mai moderne. Dac mai muli concureni caut simultan s introduc strategia costului, ei vor dori mrirea segmentului lor de pia vnznd la preuri foarte mici. Consecina este degradarea rentabilitii domeniului de activitate fr ca vreunul dintre concureni s poat ctiga o poziie dominant. Aadar, unul din principalele pericole ale strategiei costului este rzboiul preurilor. Urmnd strategia costului, ntreprinderea accept s-i sacrifice provizoriu rentabilitatea i lichiditile generate de activitatea sa, dac se afl n faza creterii, n scopul asigurrii unei poziii dominante pe pia. Aceast poziie dominant i va permite firmei, dac activitatea ajunge la maturitate, iar creterea ncetinete, s realizeze marje i un cash flow foarte importante. Pe lng toate aceste avantaje strategia costului minim antreneaz i riscuri ce depind de maniera n care firma i obine poziia de cel mai mare productor. Atunci cnd reducerea costurilor provine din integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este n general protejat. Dac reducerea costurilor provine dintr-un efort ndelungat de poziionare mai bun pe curba experienei, avantajul devine vulnerabil n faa noilor tehnologii sau al unei schimbri n preferinele pieei. O strategie de volum de succes determin urmtoarea secven: costuri sczute creterea vnzrilor eliminarea unor concureni capturarea prii de pia eliberate extinderea produciei costuri i mai sczute. Altfel spus, strategia de volum reuit determin o continuare printr-o strategie de volum i mai intens. n acest proces, firma avanseaz pe curba experienei prin investiii n capaciti de
27

producie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecionat, actualul lider se epuizeaz acumulnd experien i se rigidizeaz, de multe ori, ignornd evoluiile concurenei i ale pieei. Unii rivali pot prelua uor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. n alte cazuri, concurenii sar etape i ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii. Strategia dominrii globale prin costuri a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: DU PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente i aparate de msur i control), Whirlpool ( electrocasnice), R. J. Reynolds (igri), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente de sudur cu arc electric. n acelai timp, daca un produs nou precipit declinul activitii sau dac un concurent ce dispune de o tehnologie mai performant reuete s anuleze efectele experienei acumulate, ntreprinderea i va sacrifica marjele sale i investete n pierdere ; ea nu va putea profita de poziia dominant att de scump ctigat. n multe cazuri, factorul determinant care anuleaz efectele experienei acumulate ale concurenilor dominani este inovaia tehnologic major : ceasuri mecanice i ceasuri cu cuar, avioane cu elice i avioane cu reacie, motoare atmosferice i motoare cu turbocompresie. n unele activiti, strategia costului nu are sens n msura n care concurena nu este centrat pe preuri. n acest gen de activiti, experiena nu constituie un avantaj concurenial important. Este cazul produciei de lux i al industriei de armament unde conteaz performanele, i nu costul. Unele analize, fr a pune n discuie viabilitatea strategiei dominrii prin costuri n numeroase domenii de activitate, subliniaz c experiena, dac se afl la originea costurilor celor mai mici, nu este unica surs de diminuare a costurilor. Printre mijloacele care nu se bazeaz pe efectul de volum i care conduc la niveluri competitive de cost menionm : optimizarea utilizrii capacitii de producie, strategia integrrii i a posturii de furnizori mai bine adaptate, localizarea activitilor celor mai avantajoase, factori instituionali diveri, o mai bun ealonare n timp a lansrii produselor. Strategia dominrii prin costuri este n mod special adaptat la domeniile de activitate unde efectul experienei este puternic, diferenierea produselor slab, iar concurena este centrat pe costuri i preuri. Firmele trebuie s fie atente la evoluiile tehnologice i la apariia produselor de substituie care pot conduce la eecul strategiei costului. Cu toate acestea, noiunea de experien este foarte util firmei n controlul costurilor sale i compararea lor cu cele ale principalilor concureni.

2.2. Strategia diferenierii Strategia diferenierii este utilizat atunci cnd nevoile i preferinele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfcute complet de un produs standardizat. Adepii acestei strategii studiaz detaliat comportamentul cumprtorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante i mai valoroase. n majoritatea domeniilor de activitate se constat c exist, printre combinaiile posibile ale caracteristicilor, o ofert de referin. Aceasta reprezint oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o pia dat i la un moment dat, se ateapt s le fie propus. Fiecare firm, dorind s-i fixeze preul la un nivel superior, va trebui s realizeze o ofert ale crei caracteristici vor fi ameliorate n raport cu oferta de referin. Prin urmare, diferenierea exprim realizarea oricrei oferte care comport, n raport cu oferta de referin, diferene, altele dect preul, perceptibile de ctre pia i rmnnd n domeniul de activitate la care aparine oferta de referin. Analiza concurenial arat c, ntr-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.
28

Strategiile concureniale pot fi difereniate pe baza urmtoarelor criterii : ntinderea cmpului de btlie imaginat i tipul regulilor acceptate ale jocului. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta mpotriva concurenei cutnd s acopere o suprafa mai mare sau mai mic. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu geografic restrns, ntr-un cuvnt la cutarea culoarului care va permite firmei s se specializeze. Dimpotriv, ea poate s lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializnd o gam de produse pe un mare numr de piee Acest demers implic efectuarea decuprii activitilor firmei n mai multe segmente strategice care constituie tot attea cmpuri de btlie specifice. n acest caz, firma poate decide s lupte pe un cmp de btlie particular cu condiia expres a asigurrii specificitii sale. ntr-un domeniu de activitate dat, firma poate decide s lupte acceptnd regulile jocului sau cutnd s le modifice n favoarea sa. n primul caz, ea lupt concentrndu-se asupra factorilor-cheie de succes admii de toi i i asigur competenele tradiional recunoscute. n al doilea caz, mult mai complex, firma caut s inoveze de o manier decisiv tot ceea ce privete conceperea i materializarea activitii sale. Intersectarea celor dou criterii, cmpul concurenial i regulile jocului, permit construirea unui tablou pe care consultanii firmei McKinsey l-au numit eichierul strategic, prezentat n fig. 9. Cmpul de btlie global selectiv

Regulile jocului

identice

Fig.15 Eichierul strategic ATAC NI FRONTAL

noi

DIFERENIERE

Fig. 9. Eichierul strategic Atacul frontal const n angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, n general, strategia urmritorilor unui sector care caut s fac mai mult i mai bine dect firma dominant. Acest tip de strategie apeleaz la lupta concurenial clasic, n care volumul produciei, publicitatea, partea de pia i numrul centrelor de vnzare constituie diferena. Trebuie bine identificai factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferena ntre cei ce ctig i cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenial decisiv. Principiul de baz al niei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizeaz segmentarea mai fin care va permite s se determine subpri sau nie de pia, n prezent slab ori deloc exploatate de ctre firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientel,
29

care necesit un studiu specific, cu produse i demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de exemplu, al sectorului filmelor fotografice. Dificultatea esenial a acestei strategii const n faptul c succesul ei depinde n mare msur de constituirea unei adevrate nie ale crei bariere la intrare protejeaz contra pericolului celor nousosii. O ni nu exist dect dac este parabil, iar piaa i nu ntreprinderea va decide asupra existenei i asupra perenitii sale. Conceptul de lan al valorii create const n detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunztor unui domeniu de activitate dat, de la materia prim pn la service-ul post-vnzare. Aceasta este metoda cea mai pertinent de analiz unei activiti din perspectiva strategiei diferenierii15. Orice activitate industrial i comercial, de producie sau de service are n vedere urmtoarele funcii : alegerile tehnologice, concepia produsului, fabricaia, comercializarea, service-ul post-vnzare (fig. 10). Tehnologie Concepie Fabricaie Marketing Distribuie Service

Fig. 10. Arhitectura lanului i competenele legate ntrebrile fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanului valorii sunt urmtoarele : 1. Cum funcioneaz acest lan, care sunt verigile eseniale n termenii costurilor i strategiei ? 2. Cum procedeaz concurenii? 3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului? 4. Ce competene trebuie stpnite pentru a fi performant n cadrul lanului ? Competenele necesare le vizeaz pe cele de ordin economic i pe cele ale gestiunii. Competenele economice au n vedere urmtoarele : 1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puin intensiv n capital sau mn de lucru, proces ce aduce cele mai bune randamente ; 2. Concepia : potenialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepiei produselor - concepia modular, standardizarea componentelor) ; deinerea de brevete ; potenialul n materie de inginerie (conduita i gestiunea proiectelor) ; 3. Fabricaia : stpnirea aprovizionrilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preuri ; securitatea i regularitatea aprovizionrii ; contracte de aprovizionare la preuri fixe ; calitatea materiilor prime) ; 4. Capacitatea de producie : localizarea unitilor de producie ; termenele produciei ; 5. Costurile de producie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul experienei, automatizarea ciclurilor de producie); 6. Calitatea fabricaiei : fiabilitatea i frecvena controalelor, rata rebuturilor; 7. Coerena i pertinena marketingului mix: eficiena publicitii i a metodelor de promovare, politica preului de vnzare, alegerea circuitelor de distribuie, calitatea produselor; 8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mrcii, partea de pia; 9. Distribuia: costul depozitrii i al transportului, localizarea depozitelor, stpnirea mijloacelor de transport; 10. Calitatea distribuiei: rapiditatea livrrii, eficiena comercial, calitatea reelei de distribuie; 11. Service-ul post-vnzare: calitatea i rapiditatea service-ului. Competenele gestiunii vizeaz urmtoarele: a. politica financiar (politica ndatorrii, nivelul ndatorrii, surse de finanare); b. gestiunea lichiditilor i a trezoreriei; c. controlul nevoilor n fonduri de rulment; d. nivelul i evoluia ratei profitului; e. personalul (politica recrutrii, modul de recrutare i selecia talentelor);
15

M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198 30

f. politica promovrii (grila salariilor, sistemul de recompense i gratificaii); g. organizarea (structura, adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaional); h. procesul de luare a deciziilor (circuitele i procedurile administrative, colaborarea interservicii); i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaional); j. sistemul de comunicare. Exist dou modaliti de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanului i coordonarea mai multor verigi ale aceluiai lan. Competitivitatea optim poate fi cutat analiznd pentru fiecare funcie elementar a lanului sursele avantajelor concureniale accesibile firmei. Fiecare funcie elementar trebuie analizat n propria sa logic strategic, deoarece fiecare se situeaz ntr-un univers concurenlial specific cu barierele sale la intrare i cu mecanismele sale de evoluie a costurilor (economii de scar, curba nvrii, inovaia i substituirea capital munc)16. Cutarea unei optimizri generale este iluzorie. O ntreprindere, ale crei resurse i competene sunt limitate, nu poate deine un avantaj concurenial pe fiecare funcie a lanului chiar dac domin o activitate de volum. Raionamentul strategic determin echipa managerial s caute un avantaj decisiv pe una sau mai multe funcii elementare de natur s compenseze dezavantajele concureniale la alte funcii. Funciile elementare ale lanului nu au aceeai pondere i nu prezint aceeai valoare pentru consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificrii avantajului concurenial pe fiecare dintre ele, ci cutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenial decisiv, durabil i parabil. n acest scop, trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanului. Funcia cea mai important pe fiecare lan arat care este factorul-cheie de succes esenial i explic diferena dintre strategiile care conduc la ctig i cele care conduc la pierderi. Astfel, n sectorul mbrcminte de tip sport, firma Adidas a tiut s-i creeze un avantaj concurenial determinant n funcia de distribuie deoarece aceasta deine numai 8 % din costul su total fa de 12-20 % la concurenii si. Firma Sulzer a devenit prima marc mondial n motoare marine de mare putere concentrndu-se pe dou funcii ale lanului : concepia i service-ul post-vnzare: Avantajul concurenial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bun coordonare la nivelul lanului. Nu este vorba numai de examinarea funciilor una cte una, ci de focalizarea ateniei pe legturile care le unesc. Cunoscnd valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caut s i se asigure aceeai valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bun productivitate obinut printr-o mai bun coordonare a elementelor lanului. n acest caz, analiza este mai fin deoarece vizeaz nu numai sectorul economic, ci i domeniul de activitate strategic. Ea trebuie s depeasc nivelul firmei pentru a se interesa pe lan de cei nou-sosii ntr-un domeniu dat. O mai bun eficien global se poate obine prin coordonarea dintre ntreprindere, furnizorii si i clienii si. Este ceea ce a fcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii i clienii si asigurndu-i un avantaj concurenial decisiv i durabil din punctul de vedere al securitii automobilelor. Alte sporuri de eficien provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenierea i integrarea sarcinilor repartizate compartimentelor funcionale ale firmei. Strategia diferenierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizeaz poziionarea ntreprinderii ntr-un cmp concurenial aparte, crend o ni sau, cel mai adesea, schimbnd regulile jocului. Diferenierea const n punerea la dispoziia consumatorului a unei oferte al crei caracter de unicitate este recunoscut i valorificat de ctre acesta. Ea nu se decreteaz, nu exist i nu are nici o semnificaie strategic dect dac este recunoscut de ctre cumprtor. Aceast strategie se bazeaz pe o bun cunoatere a criteriilor de alegere ale cumprtorului. Se poate ajunge n situaia n care unele firme, care se cred difereniate, s nu fie dect diferite, dezvoltnd elemente de unicitate care nu sunt nici recunoscute, nici valorificate de ctre cumprtor.
16

A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediie, 1987, p. 139 31

Diferenierea are ca obiectiv creterea valorii ofertei i se bazeaz pe : 1) sofisticarea prin marc, acces limitat (industrii de lux) i calitate i 2) specializarea foarte fin imaginnd o ofert adaptat. Complexitatea acestor strategii este evident deoarece presupune : 1. competene comerciale i de comunicaii ; 2. o bun stpnire tehnologic ; 3. o bun experien a sectorului; 4. structuri care favorizeaz inovaia i creativitatea. Diferenierea nu trebuie cutat la nivelul tuturor funciilor ci numai acolo unde se poate crea un avantaj concurenial recepionat ca unic de ctre consumator. n cazul firmei Adidas, funcia logistic i distribuia devin puin pertinente din punctul de vedere al diferenierii recunoscute i valorificabile. n revan, imaginea mrcii axat pe tehnic de vrf i pe recunoaterea vedetelor sportului determin unicitatea firmei Adidas fcnd s devin o marc obligatorie pentru orice distribuitor. Funciile-cheie pe lanul valorii sunt concepia i marketingul care se bazeaz pe legtura direct i strns cu lumea sportiv de mare performan. Obiectivul, n acest caz, nu este de a produce mai bine dect concurena, ci de a cuta s se produc altfel. ntrebrile care se pun sunt : cum face ntreprinderea? cum fac concurenii? cum s-ar putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puin copiabil i mai uor de protejat pe termen lung. Diferenierea i poate gsi sursa i n coordonarea original a diferitelor verigi ale lanului. Aceasta se poate face la dou niveluri : 1) coordonarea diferitelor funcii n interiorul firmei ceea ce implic regndirea legturii dintre serviciile funcionale. De exemplu, firmele care vnd prin coresponden, axndu-i diferenierea pe capacitatea de a livra clientului n mai puin de 48 de ore, asigur coordonarea strns ntre serviciile achiziionri, aprovizionare, stocuri, logistic i facturare; 2) coordonarea cu parteneri externi prin operaionalizarea strategiilor relaionale, ceea ce permite, prin legturi noi, o alt organizare a activitii. n mod concret, aceasta presupune redistribuirea rolurilor, o mai bun difuzare a inovaiei, evitarea paralelismelor responsabilitilor, reglarea fluxului informaional i al bunurilor i gestionarea mai bun a incertitudinii. De exemplu, firma Renault a reuit s recupereze decalajul fa de concureni revizuindu-i relaiile cu furnizorii i concesionarii. O alt modalitate de difereniere este diferenierea total" sau ruptura strategic. Se caut redefinirea activitii concentrndu-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaipn acum17. Exploatnd analogiile cu alte domenii de activitate, se reuete revizuirea funcionrii tradiionale a domeniului. Profesionitii sunt scandalizai deoarece sunt prini pe picior greit. Profitnd de efectul surprizei, strategia diferenierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenilor deoarece; prini descoperii, acetia vor trebui s se dezvee" nainte de a putea riposta. Firmele Ikea i Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaa mobilei tip set se poate analiza parcurgnd urmtoarele etape: 1. aprovizionrile au la baz contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calitii, n timp ce la mobila tradiional, cumprrile sunt mai speculative ; 2. aceast regularitate a calitii se rsfrnge asupra concepiei care, fcnd apel la proiectarea informatizat, permite conceperea unei game largi acolo unde productorii tradiionali sunt obligai s se specializeze ; 3. producia este total automatizat ; legtura sa cu aprovizionarea i concepia permite reducerea stocului .de materii prime, n timp ce productorii clasici au stocuri mult mai mari i

17

M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217. 32

asambleaz la comand. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele n set. Ponderea lor poate fi nc diminuat prin concepia distribuiei ; 4. distribuirea tradiional a mobilei o asigur un mare numr de centre de vnzare cu debit mic i independente de fabricani. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrnd-o pe suprafee mari cu debite mult sporite, ceea ce limiteaz costurile logisticii. Concepia mobilei tip set permite, ntre altele, reducerea costurilor directe de vnzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilitii imediate a produsului i o mai mare stabilitate a preurilor. Reorganiznd lanul, firma Ikea a putut s propun consumatorului o ofert unic dificil de copiat imediat. Firma Benetton a aplicat o strategie identic. Principalele probleme ale distribuiei produselor textile provin din dificultatea prediciei evoluiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antreneaz supracosturi legate de anticipri eronate. innd seama de aceasta, Benetton i-a reorganizat lanul crend o zon de suplee ntre fabricaie i vnzri. Astfel, nainte de a putea reaciona rapid la cererea pieei avnd n magazine culoarea cerut, firma, n loc s anticipeze, realizeaz articolele n coloristica cerut de pia. Pentru ca sistemul s poat reui, este obligatorie integrarea distribuiei i apoi consemnarea situaiei zilnice a fiecrui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor i a aprovizionrilor. Acest sistem, care constituie nodul lanului, este foarte dificil de adoptat de ctre comercianii independeni. La acesta se adaug un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii practicilor profesionale i rearanjrii diferitelor verigi ale valorii create. Strategia diferenierii se bazeaz pe urmtoarele dou ci : 1) oferirea unei diminuri de cost sau diminuarea valorii ; 2) creterea performanei i, deci; a valorii, cu sporirea acceptabil a preului pentru cumprtor. n acest ultim caz, firma se orienteaz spre concepia unui produs de nalt valoare, acceptat sau cerut de cumprtor. O astfel de strategie antreneaz costuri suplimentare pentru firm. Conceptul de cost adugat cunoate o mbogire important care este urmtoarea: o strategie a diferenierii nu are sens dect dac ea const n adugarea costurilor care genereaz o valoare superioar, pentru consumatorul final. n general, se adaug costuri ce vizeaz elementele-cheie ale diferenierii care genereaz valoare: costurile specifice, cutnd, n acelai timp, reducerea costurilor care nu sunt determinante: costurile partajate. n fazele concepiei i aprovizionrii, firma Ikea nregistreaz un spor de 6 % fa de costul productorilor tradiionali, dar economisete 15 % din costurile fabricaiei i 13 % din costurile distribuirii, ceea ce i permite nu numai creterea valorii ofertei sale, ci i diminuarea preului Aceast dubl micare strategic de cretere a valorii i de reducere a costului se prezint n fig. 11. Graficul are n vedere cele dou strategii posibile ntr-un domeniu de activitate dat. Valoare mare

(1)

(2)

Noul sosit Cost redus

Fig.11. Cile excelenei

33

La nceput, firma intr ntr-o activitate cu un cost superior celui al concurenilor i cu o valoare mai slab. Pentru a atinge poziia concurenial ideal, exist dou variante : 1) nceperea prin creterea valorii aduse pe seama eforturilor inovaionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivitii datorit, n particular, standardizrii ; 2) nceperea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi sporirea valorii create fr creterea costului pe seama eforturilor inovaionale. Aceste dou micri strategice se bazeaz pe o analiz fin a lanului valorii create. n general, ntr-un sector dat, se poate constata c dac primul intrat aplic prima strategie, al doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preului primului. Comportamentele diferiilor productori de microordinatoare, evoluia industriei japoneze de automobile i strategia firmei Mc Donald's ilustreaz pregnant aceste opiuni strategice. Pentru a-i asigura succesul; strategia difereierii trebuie s ndeplineasc trei condiii : s fie semnificativ, valorificabil i parabil. Cu privire la diferenierea semnificativ, cumprtorul trebuie s perceap un interes difereniat. De multe ori, cumprtorii nu vd toate avantajele create pe care le pot obine de la furnizori. Ei se limiteaz adesea la efectele directe fr a le percepe pe cele indirecte. Orice difereniere trebuie analizat n cadrul descris de fig. 12. Posibilitatea msurrii interesului uoar dificil Sursa Reducerea costurilor cumprtorului interesului Creterea performanei Fig. 12. Analiza strategiilor diferenierii In cazul n care interesul este uor de msurat de ctre cumprtor, firma se va concentra asupra criteriilor acestuia. Dimpotriv, dac interesul este dificil de msurat de ctre cumprtor, firma trebuie s investeasc adesea masiv n comunicaii nainte de a crea semnele perceptibile de ctre cumprtor. Aceste semnale vizeaz publicitatea, imaginea firmei, clienii de referin i preul. Eroarea curent la acest nivel este de a genera o difereniere care fie nu prezint un interes real pentru cumprtor, fie ignor nevoia semnalizrii interesului. O strategie a diferenierii nu poate fi rentabil dect dac interesul pe care l creeaz este superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate urmtoarele reguli de baz: 1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenierii care nu sunt costisitoare; 2. eliminarea supracosturilor diferenierii cutnd mai ales pe cele care nu necesit o semnalizare important; 3. reducerea costului funciilor care nu au un efect direct asupra lanului-valorii cumprtorului; 4. acordarea prioritii funciilor care difereniaz diminund costurile. Diferenierea este strategic numai dac avantajul pe care l creeaz poate fi menionat pe termen lung. Aceasta presupune c diferenierea asigur continuitatea percepiei interesului de ctre cumprtor, precum i dificultatea sau imposibilitatea imitrii de ctre rivali. Diferenierea este cu att mai parabil cu ct: 1. avantajul concurenial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienei). Diferenierile bazate n mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile; 2. n diferenierea pe care o alege, ntreprinderea beneficiaz de un avantaj de cost n raport cu ceilali concureni; 3. diferenierea rezult dintr-o combinare de aciuni originale, dintr-o ruptur strategic ce este dificil de imitat de ctre rivali.
34

O difereniere trebuie s fie semnificativ deoarece cumprtorii nu vor plti o valoare suplimentar pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentar real poate fi diferit de valoarea suplimentar perceput ca urmare a semnalizrii de tip marketing. Semnalizarea este foarte important mai ales atunci cnd diferenierea este subiectiv sau greu de cuantificat, cnd produsele sunt nou sosite pe pia i se adreseaz unor clieni care cumpr prima dat sau cnd rscumprarea se realizeaz la intervale mari de timp. n alte situaii, semnalizarea este impus nu de produs ci de pia. Pe pieele Europei Centrale i de Est cumprtorii sunt nesofisticai i nu au descoperit nc toate nevoile crora le rspund caracteristicile de difereniere. Aici comunicarea trebuie s vizeze o educare a pieei i s induc actul de prim cumprare. Diferenierea trebuie s fie n acelai timp valorificabil (profitabil). Deoarece eforturile de difereniere, n general, ridic nivelul costurilor, strategia are sens dac: 1. Costurile diferenierii sunt mai mici dect diferena de pre ce poate fi adugat la un model standard; n acest caz crete marja de profit pe unitatea de produs vndut. 2. Costurile diferenierii sunt mai mari dect diferena de pre suportat de pia, dar volumul vnzrilor crete mai mult dect proporional. n acest caz, profitul pe unitatea de produs scade n timp ce profitul total crete deoarece produsul difereniat atrage noi segmente de cumprtori. Pentru a realiza o difereniere profitabil firma trebuie s respecte cteva principii. n primul rnd, se exploateaz acele surse de difereniere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare important. Astfel, strategia devine efectiv n timp scurt i nu implic un efort de marketing supradimensionat. n acelai timp, trebuie cutate surse care difereniaz reducnd concomitent costurile de exemplu, inovaia tehnologic. n sfrit, costurile funciilor care nu au un efect direct asupra cumprtorului sunt reduse la minim. n general, oricare din activitile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi folosit ca surs de difereniere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate i performan, n timp ce mainile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate i siguran ( reliability). Totui diferenierea este parabil numai atunci cnd este cldit pe o competen distinctiv, astfel nct nu poate fi imitat de rivali fr cheltuieli mari de timp i capital. n general, eforturile care conduc la rezultatele cele mai uor de protejat vizeaz diferenieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau servicii nainte sau post vnzare. n cutarea diferenierii potrivite productorii trebuie s evite multe capcane. O greeal destul de frecvent provine dintr-o analiz superficial a preferinelor pieei. Dac diferenierea accentueaz trsturi fr importan pentru consumator, clienii se vor ndrepta ctre produsele mai ieftine ale unei firme ce practic o strategie de cost. Alteori, firmele superdifereniaz i creeaz un produs prea scump ale crui caracteristici depesc preferinele celor mai exigeni cumprtori. Ei nu vor fi dispui s plteasc att de mult pentru un produs de care nu au nevoie, orict de performant ar fi acesta. Alturi de aceste greeli de concepie exist i greeli de procedur cum ar fi suprasolicitarea preului produsului difereniat sau ignorarea necesitii semnalizrii. ntr-o pia puternic concurenial, nu exist o garanie c diferenierea va produce un avantaj concurenial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate i sunt supuse riscului copierii. Se poate afirma totui c diferenierea funcioneaz cel mai bine n situaiile n care exist multiple maniere de a diferenia produsul. Cumprtorii folosesc produsul n moduri diferite astfel nct sursele diferenierii devin semnificative, iar firmele concurente caut n general alte caracteristici pentru a le diferenia de cele folosite de rivali. Strategia diferenierii a fost aplicat cu succes de urmtoarele firme: IBM (service asigurat), CATER PILLAR (asigurare n piese de schimb n maxim 48 ore oriunde n lume), McDonald`s ( valoarea
35

oferit), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebit), GENERAL MOTORS (linia complet de produse), 3M (tehnologia). Exemplele firmei Ikea i a constructorilor de automobile japoneze demonstreaz c n prezent nu exist o strategie performant care s se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum sau pentru difereniere este o decizie foarte delicat, care trebuie s se bazeze pe o perfect cunoatere a cmpului de btlie, altfel spus, pe o analiz fin a lanului valorii create. Cele dou strategii se adapteaz unei situaii particulare a mediului concurenial, mai precis, unui stadiu dat ai maturitii.

2.3. Concentrarea n timp ce strategiile costului sau diferenierii presupun un atac de ansamblu asupra pieei, strategia concentrrii numit i strategia de ni dirijeaz eforturile ctre un anumit segment de pia. Procesul ncepe prin identificarea unei nie delimitat prin nevoi sau preferine speciale n utilizarea produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adreseaz vntorilor din teritoriile ngheate din nordul Canadei nu poate fi folosit de petrolitii care monteaz instalaii de pompare n zona Golfului Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinat de utilizri sau atribute de produs speciale cutate numai de membrii niei respective. Pentru a-i construi un avantaj concurenial, managerul aplic n interiorul niei fie o strategie de cost minim, fie o strategie de difereniere18. Strategia concentrrii bazat pe cost minim se aplic atunci cnd n interiorul pieei se identific o ni ale crei cerine sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazat pe difereniere are rezultate atunci cnd segmentul de pia are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicat de firma Rolls Royce, care creeaz numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogai care doresc si precizeze statutul n societate prin intermediul automobilului pe care l dein. n general, concentrarea este folosit de firme competitive, dar cu resurse i competene insuficiente pentru a lupta pe ntreaga pia. n acest caz segmentul identificat trebuie s fie destul de mare pentru a fi profitabil i s aib perspective bune de cretere. Mai mult, nia nu trebuie s fie esenial pentru succesul competitorilor majori i s poat fi aprat mpotriva firmelor challenger printr-o capacitate superioar de a satisface nevoile clienilor pe segmentul respectiv. Concentrarea de succes presupune alegerea niei astfel nct: competitorii axai pe o gam mai larg de produse se confrunt cu dificulti speciale sau costuri ridicate la intrarea n nia respectiv; nici un alt rival nu ncearc s se concentreze pe aceeai ni; segmentele sectorului respectiv difer considerabil ca mrime, potenial de cretere, profitabilitate i presiunea concurenial. 2.3.1. Concentrarea vertical Concentrarea vertical vizeaz integrarea stadiilor succesive de producie. Ea rspunde numeroaselor obiective ale firmei. Mai nti, ea asigur realizarea economiilor legate de ameliorarea condiiilor de aprovizionare sau de distribuie. Se distinge astfel concentrarea vertical n amonte i n aval. Prima const n preluarea stadiilor anterioare produciei, iar a doua n controlul operaiilor care separ productorul de consumatorul final. n primul caz, ntreprinderea internalizeaz piaa unui factor devenind propriul su furnizor. Ea suport costul marginal de producie n locul preului de monopol al vnztorului asigurndu-i astfel o mai bun adecvare a factorilor la producia sa. n ipoteza concentrrii n aval, ntreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realiznd
18

Thompson & Strickland, op. cit., p. 140 36

economii datorit evitrii intermediarilor. Concentrarea vertical rspunde i exigenelor de securitate. Ea protejeaz ntreprinderea de riscurile fluctuaiilor i, mai ales, evit sufocrile acesteia. Unul din principalele avantaje ale concentrrii verticale este capacitatea firmei de a reduce costurile. n numeroase cazuri este mai convenabil s se recurg la transferurile interne. Astfel, integrarea funciilor de producie ale unei valori create ce se afl n minile a dou monopoluri succesive asigur un ctig important pentru consumator. 2.3.2. Concentrarea orizontal Concentrarea orizontal acoper achiziionarea firmelor ale cror activiti se afl n aceleai stadii de producie. Ea vizeaz produsele concurente i substituibile i rspunde mai nti exigenelor raionalizrii. Concentrarea orizontal permite firmei s beneficieze de economiile de scar atingnd astfel dimensiunea optim ce corespunde preului unitar de vnzare minim. Ea se explic i prin cumprarea indirect a unui brevet, a unei mrci de fabric, a unui management performant. Ca i concentrarea vertical, este preocupat de securitate deoarece firma reduce incertitudinea legat de opiunea consumatorului i i evalueaz mai bine cererea. Concentrarea orizontal constituie o surs de putere de pia. Regrupnd productorii bunurilor asemntoare, ea reduce concurena i limiteaz opiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltrii puterii de monopol sunt cu att mai mari cu ct achiziia vizeaz o firm mai important. M. Porter identific patru moduri n care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile concentrrii19. Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftin. De exemplu, economiile de scar n scdere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou devine viabil este acela c segmentul crete destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii sale. Al treilea motiv este acela c firmele exploateaz interdependenele cu alte ramuri pentru a depi pragurile de scar n deservirea segmentului. n final, un segment poate deveni viabil dac firma l urmrete global, folosind volumul n mai multe ri pentru a compensa economiile de scar. n acest caz, firma urmrete interdependenele geografice. Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari productori de tehnic de calcul, a aplicat aceast strategie concentrndu-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este mai important dect preul, dei segmentul de pia respectiv nu este foarte mare.

3. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI

3.1. Strategii corporatiste 3.1.1. Analiza portofoliului strategic Instrumentul cel mai recomandat pentru integrarea i evaluarea datelor despre mediul concurenial l reprezint analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune 500 i numeroase companii mici dar cu linii multiple de produse i servicii utilizeaz analiza portofoliului n etapa formulrii strategiei20. Chiar dac o corporaie vinde un singur tip de produs, poate evalua diferit anumite segmente produs-pia. Spre exemplu, Procter & Gamble a tratat separat din punct de vedere strategic dou versiuni ale aceluiai ampon Prell Liquid i Prell Concentrate deoarece acestea vizau dou categorii distincte de consumatori21.
19 20

M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 256 R. G. Hamermesh, Marking Planing Efective, Harvard Business Review, iulie- august 1986, p. 115 21 Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, Inc, 1989, p. 185-194 37

Pentru formularea strategiei, analiza portofoliului strategic consider pe rnd fiecare produs i fiecare unitate de producie sau departament, comparnd poziia concurenial pe pia, stadiul ciclului de via, partea de pia i atractivitatea sectorului; managerii au la dispoziie mai multe modele sau matrici. a. Matricea Boston Consulting Group este cel mai simplu model de analiz a portofoliului22. Aceasta clasific fiecare din afacerile corporaiei (denumite i uniti strategice) n funcie de rata creterii sectorului respectiv i de partea sa relativ pe pia; poziia concurenial se determin prin raportarea prii de pia a unitii strategice evaluate la partea de pia a liderului din acel sector. Linia de separare ntre poziia bun i cea slab se traseaz la 1,5; fiecare unitate strategic este reprezentat printr-un cerc a crui arie sugereaz importana sa relativ n portofoliul corporaiei din punctul de vedere al activelor utilizate sau al vnzrilor pe care le genereaz:

Vedete
22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 10 4 2 1,5 1

Dileme

Vaci de lapte

Pietre de moar

Poziia concurenial relativ

0,1

Fig. 13. Matricea Boston Consulting Group Sursa: B. Hedley, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, februarie 1971, p. 12 Aceast matrice urmeaz ciclul de via al produsului. Produsele noi se introduc n general ntrun sector emergent, n cretere rapid. Dac aceste produse ctig suficient parte de pia pentru a deveni lider se transform din dileme n vedet folosind resursele financiare ale vacilor de lapte. Odat cu maturitatea stagnant i declinul, vacile sunt mulse de lichiditi pentru a alimenta noile dileme i se transform n pietre de moar. Dup plasarea unitilor strategice conform situaiei actuale se schieaz matricea-int n condiiile n care firma menine aceeai strategie. Din compararea celor dou matrici rezult prioritile strategice majore cu care se confrunt compania. n contrast cu postulatul clasic al lichidrii pietrelor de moar Woo i Cooper23 susin c produsele care dein o parte de pia redus
D. Bcanu, Management strategic, Teora, Bucureti, 1997, p. 208 C. Y. Woo, A. C. Cooper, The Surprising Case for Low Market Share, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1982, p. 106 38
23 22

ntr-o industrie n declin pot fi foarte profitabile atunci cnd unitatea strategic se situeaz ntr-o ni cu cerere stabil i previzibil. De asemenea, dac suficient de muli competitori prsesc sectorul, partea de pia a produsului poate crete datorit renunrii celorlali, iar piatra de moar redevine lider i generator net de lichiditi. Principalul inconvenient al matricei BCG const n asocierea automat a prii de pia cu profitabilitatea; n plus, BCG evalueaz unitile strategice doar n relaie cu liderul, deci omite analiza concurenilor mai slabi, dar n cretere puternic. Modelul BCG de analizare a portofoliului se bucur de o larg utilizare datorit simplitii sale24. Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporaie n colaborare cu firma de consultan Mc Kinsey, include 9 celule n funcie de atractivitatea sectorului pe termen lung i de atuurile sau poziia concurenial a unitilor strategice. O versiune analog a fost elaborat de firma Shell Oil (Matricea de Politic Direcional) i se folosete pe scar larg de ctre firmele europene. Atractivitatea sectorului la GE include rata de cretere a pieei, profitabilitatea industriei, mrimea, politica preurilor, diversitatea pieei, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziia concurenial includ partea de pia, poziia tehnologic, profitabilitatea, eficiena reclamelor, capacitatea i productivitatea i avantajele de cercetare-dezvoltare25. Produsele sau unitile strategice sunt identificate printr-o liter; se reprezint grafic printr-un cerc de arie proporional cu volumul total al vnzrilor n sectorul respectiv din care se haureaz partea de pia aparinnd companiei. Poziionarea cercurilor n ecran este un proces complex i subiectiv prin care managerii opteaz pentru criteriile eseniale de evaluare a celor dou dimensiuni, le pondereaz n funcie de importana lor pentru reuita corporaiei i fac media produselor astfel obinute. Atuurile sau poziia concurenial a afacerii
Atractivitatea Puternic sectorului nvingtori ridicat nvingtori medie Afaceri medii nvini nvini medie Generatori de profit nvini mic Generatori de profit nvingtori medie Afaceri medii nvini nvini Medie nvingtori Slab Dileme ridicat nvini

Portofoliul ideal echilibrat: Atuurile / pozia concurenial

Atractivitatea sectorului Puternic Medie nvingtori Slab Dileme

Fig. 15. Matricea de Politic Direcional Fig. 14. Ecranul GENERAL ELECTRIC electricELECTRICELECTRIC Sursa: Adaptat dup Strategic Management Internaional GE, Corporate Planning and Developement, General Electric Corporations.

24 25

P. Mc Namee, Competitive Analysis Using Matrix Displays, Long Range Planning, iunie 1984, p. 106-113 C. W. Hofer, D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publushing Company, 1978, p. 37 39

Matricea obinut se proiecteaz n viitor i se analizeaz eventualele handicapuri de performan fa de compania ideal, dup care se revizuiesc misiunea, obiectivele, strategiile i politicile. c. Matricea evoluiei pieei, dezvoltat de Hofer pornind de la ciclul de via a produsului i structurat n 15 celule, completeaz ecranul GE prin ncorporarea produselor sau unitilor strategice n formare. Afacerile sunt poziionate n funcie de poziiile concureniale i de stadiul evoluiei produsului sau a pieei, similar matricii A. D. Little de planificare strategic26. Poziia concurenial Puternic Mediu Slab Fig. 16 Matricea evoluiei pieei Sursa: C. W. Hofer, Conceptual Constructs for Fornulating Corporate and Business Strategies, Case Publishing, Dover, Mass, 1977.

n evaluarea matricei curente apar noi probleme. Astfel, produsul sau unitatea strategic B beneficiaz de o poziie concurenial puternic pe o Cretere pia n cretere, dar deine doar o mic parte din pia. Se impune nu doar analiza n perspectiv, ci i Dominare reproiectarea imediat a strategiilor competitive pentru valorificarea oportunitilor curente27. Analiza portofoliului prezint cteva limitri de ordin general: dificultatea de a defini segmente de Maturitate pia, standardizarea opiunilor strategice (care saturare trebuie s fie flexibile n funcie de situaia schimbtoare a mediului concurenial) i prezentarea Declin evalurilor subiective ca rigori tiinifice. Pe de alt parte ns, avantajele analizei de portofoliu contribuie la utilizarea sa frecvent n stadiul de formulare a strategiei: ncurajeaz managerii s evalueze individual afacerile componente i s aloce resursele necesare fiecruia; stimuleaz folosirea informaiilor orientate spre exterior pentru a completa raionamentul managerilor. Strategiile corporatiste identific portofoliul de afaceri al firmei i sectoarelor n care concureaz; se refer la ntreaga companie i vizeaz ndeplinirea misiunii i obiectivelor sale. Strategiile interne (funcionale, de afaceri i corporatiste) trebuie s fie coerente i integrate sub forma unei ierarhii decizionale. Corporaiile pot utiliza trei mari opiuni strategice: de meninere, de cretere i de restrngere, n funcie de analiza SWOT i de cea a portofoliului. Pentru o industrie care i deruleaz majoritatea afacerilor ntr-un singur sector (ca Anheuser-Busch) managementul evalueaz atractivitatea industriei, pe de o parte, i atuurile, respectiv poziia concurenial a firmei, pe de alt parte; ecranul GE sintetizeaz opiunile strategice i abordarea acestora (v. fig. 17).

Dezvoltare

26 27

M. B. Coate, Pittfalls in Portofolio Planning, Long Range Planing, iunie 1985, p. 47-56 F. W. Gluck, A Fresh Look at Strategic Management, Journal of Business Strategy, toamn 1985, p. 4 40

Atuurile /poziia concurenial a corporaiei Atractivitatea industriei ridicat Puternic Cretere

Concentrare vertical

Medie Cretere
Concentrare orizontal

Slab

Redresare

Meninere
Strategie de pauz

Meninere
Strategia nici unei schimbri sau strategia de profit

Restrngere
Companie captiv

medie

sau nainatarea cu precauie

Cretere mic
Diversificare concentric

Cretere
Diversificare de tip conglomerat

Restrngere
Dezinvestire Lichidare

Fig. 17. Ecranul General Electric

Sursa: T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989, p. 83

3.2. Strategia internaionalizrii 3.2.1.Cadrul general

Exporter ou mourir(Paule Reynaud)

Statele lumii se angajeaz ireversibil n era globalizrii la ritmuri variate, dar, din ce n ce mai accelerate. Cauzele principale ale acestor schimbri sunt urmtoarele: 1. diversificarea crescnd a produselor, pieelor i tehnologiilor, saturaie simultan sau obsolescena unor ansambluri produse-piee-tehnologii; 2. emergena restriciilor ecologice n universul economic; 3. influena sporit a problemelor monetare, financiare i legale la scar internaional. La nivelul firmelor multinaionale, pregtirea transcultural ia numeroase forme, n funcie de filozofia managerial a corporaiei: companiile etnocentrate plaseaz manageri expatriai n poziiile internaionale cheie; echipa managerial i managerii sucursalelor demonstreaz aceleai experiene de baz, atitudini i credine referitoare la modul de administrare a operaiilor. Firmele japoneze se ncadreaz n aceast categorie. Companiile etnocentrate ofer managerilor de filial o pregtire specializat la sediul central; companiile policentrate angajeaz manageri locali n poziiile de rspundere i permit acestora s-i numeasc i s-i formeze proprii colaboratori. Att timp ct operaiunile din ara gazd respectiv rmn suficient de profitabile, managerii sucursalelor dein autoritatea administrativ i decizional asupra activitilor naionale. Corporaiile multinaionale utilizeaz aceast politic ndeosebi n Orientul ndeprtat, Australia i alte piee-int pentru care plasarea expatriailor necesit costuri foarte mari. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formrii personale i a subordonailor managerilor locali;
41

companiile regiocentrate se bazeaz pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operaiunilor din jurul ariei respective i pe cooperarea managerilor locali. ntr-o astfel de corporaie multinaional facilitile de producie din Frana aprovizioneaz ntreaga pia intern a Uniunii Europene, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Frana i Germania se reunesc pentru a formula o campanie european de promovare a produselor. Un bun exemplu l constituie compania Gillette. Companiile regiocentrate instituie centre regionale specializate de ntlnire i formare a colaboratorilor n funcie de necesitile specifice ale zonei respective; companiile geocentrate ncearc s integreze diversele regiuni ntr-o perspectiv global de luare a deciziilor. Recrutrile se efectueaz pe baza calificrii, iar directorii de sucursal din ntreaga structur corporatist sunt considerai egali cu cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. ntr-o companie geocentrat formarea cadrelor este adesea concentrat sau standardizat la nivel mondial. Pregtirea poate fi standardizat, generic (analiza cantitativ, comunicarea sau motivarea) sau specializat folosit prioritar de corporaiile multinaionale potrivit propriilor necesiti. Programele de instruire specializat pot fi direcionate n funcie de specificul naional al unei ri sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample pe baza informaiilor provenite de la managerii expatriai i de la personalul local. Dei aceste programe sunt adaptate nevoilor fiecrui individ, exist ase tipuri principale de instruire transcultural difereniate n funcie de cele patru categorii de expatriai (director, ef funcional, rezolvitor de probleme i operator): rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuin i tipul de educaie sunt aproximativ la fel de importante, ndeosebi pentru director i efii funcionali; n Japonia aceasta constituie formarea prioritar avnd ponderea cea mai ridicat pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergena cultural accentuat i aversiunea fa de schimbare; orientarea cultural pentru familiarizarea individului cu instituiile i sistemele de valori ale rii gazd deine ponderea cea mai mare la europeni, urmai de americani; japonezii i acord o importan major; asimilarea cultural prin contexte de nvare programabile pentru a familiariza expatriaii cu diferenele interculturale (un program de asimilare cultural este o tehnic de instruire maleabil, care permite contactul apriori al expatriailor cu atitudinile, concepiile, valorile i obiceiurile partenerilor de afaceri din ara gazd; aceste programe sunt proiectate pentru fiecare pereche de culturi i constau n simularea unei ntlniri culturale i explicitarea consecinelor diverselor abordri asupra rezultatelor tranzaciei). Europenii consider aceste programe mai importante dect americanii, mai ales pentru posturile de rspundere. Japonezii le acord o importan mai redus, ns omogen ntre cele patru categorii profesionale; limba rii gazd deine o pondere similar cu programele de asimilare cultural; flexibilitatea atitudinal este constant valorizat de europeni, independent de categoria profesional; americanii asociaz aceast pregtire ndeosebi directorilor, iar japonezii rezolvitorilor de probleme i operatorilor; experiena pe teren, care trimite participantul n ara unde urmeaz s lucreze pentru a se desprinde de stresul emoional i obiceiurile de munc dintr-o cultur diferit, este vizat ndeosebi de europeni pentru ocupanii posturilor de rspundere i de japonezi numai pentru personalul operator, deoarece managerii japonezi au experiene mai vaste de lucru n strintate. n toate cele trei regiuni familiarizarea cu limba i cu mediul de via sunt prioritare, ns n Europa i SUA accentul se pune ndeosebi pe buna formare a directorilor i a efilor funcionali, n timp ce n Japonia atenia este egal distribuit tuturor categoriilor profesionale sau n favoarea operatorilor. Pentru a-i menine poziia de lider ntr-o ar industrializat, companiile mari i mici trebuie s cerceteze, s proiecteze, s dezvolte i s asigure ingineria i prelucrarea n mai multe pri ale lumii
42

precum i s exporte dintr-un stat n altul. Fenomenul de ramificare a afacerilor corporaiei independent de graniele naionale se numete transnaionalizare. Simultan se produce o expansiune mondial a investiiilor strine: ntre 1983 i 1987 britanicii cheltuiser 25 miliarde de dolari achiziionnd mari firme americane; germanii i urmeaz ndeaproape ns sunt atrai, mai ales, spre companiile mai uor controlabile. La rndul lor, multinaionalele americane ctig teren n Europa Occidental 28. Firmele mici i mijlocii intr n competiia global sub forma comunitilor de interese interne prin intermediul strategiilor relaionale (societi mixte, asociaii de cercetare sau de marketing, acordarea reciproc de licene). Astfel, un mic productor specializat n motoare mono-cilindrice pe benzin din centrul Americii a devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizioneaz direct o companie local de motociclete; simultan a iniiat i o societate mixt cu o mic firm japonez; aceasta aduce capitalul i tehnologia n timp ce productorul american asigur managementul i marketingul. De asemenea, doi dintre giganii industriali ai lumii, General Motors i Toyota, au fondat un parteneriat bazat pe comunitatea de interese; compania comun funcioneaz n Fremont, California ntr-o uzin a firmei GM sub managementul firmei Toyota i produce modele de autoturisme ale ambelor companii. Pe msur ce tehnologia se uniformizeaz i comunicarea devine instantanee, companiile concureaz oriunde n lume i i pot valorifica pe moment competenele lor distinctive. Datorit fluctuaiilor permanente ale ratelor de schimb, expansiunea global i localizarea optim a departamentelor funcionale ct mai aproape de piaa-cheie deservit devin strategii defensive de prim importan. Poziia de lider transnaional nu se cutremur la ocurile variaiilor voluntare. De exemplu, compania Ford a fost cel mai puternic lovit n anii `80 de supraevaluarea dolarului i de explozia brusc a exporturilor japoneze n SUA; salvarea sa a constituit-o tocmai poziia de lider pe piaa Europei Occidentale, unde firma a continuat s dezvolte noi metode pentru industria american i s acumuleze suficiente profituri nu numai pentru a depi criza de pe piaa intern, ci i pentru a ncerca s-i recucereasc poziia de lider. Compania General Motors, aproape de dou ori mai mare i poziionat mult mai bine, dar, exclusiv, pe piaa naional, se resimte nc de pe urma acestui dezechilibru. Strategia transnaional nu este, n general, compatibil cu diversificarea. Dimpotriv, necesit o concentrare a eforturilor asupra unei anumite game de produse sau segment de pia. Principalele motive pentru globalizarea operaiunilor sunt: sporirea vnzrilor i profiturilor i exploatarea oportunitilor de cretere de pe piee mai atractive, astfel nct firma s-i poat valorifica capacitatea suplimentar i reduce costurile unitare; distribuirea riscului pe mai multe piee geografice; obinerea de avantaje competitive prin amplasarea unitilor n zone abundente n resurse materiale sau n munc ieftin; lrgirea accesului la noi tehnologii i la noi canale de distribuie; explorarea mondial, procesarea, transportul i marketingul materiilor prime. Managementul strategic al companiilor multinaionale (CMN) este mult mai complicat dect cel al companiilor locale29. Acesta se confrunt cu medii politice, economice socio-legale i n continu schimbare. Distana geografic i variaiile modului de a face afaceri ngreuneaz comunicarea dintre compania-mam i filiale. Informaiile referitoare la pia i modalitile de procesare i analiz a datelor difer considerabil de la o ar la alta, astfel nct corporaia poate considera dificil, ineficient sau prea scump, cercetarea pieei n vederea stabilirii unui plan strategic global sau local. Adesea, firmele multinaionale se confrunt cu organizaii politico-economice regionale sau globale (Uniunea European, Acordul Latino-American de liber schimb, Organizaia Naiunilor Unite, Acordul General de Tarife i Comer etc.) O companie internaional se angajeaz n orice combinaie de afaceri, de la transnaionalul import-export la construirea i echiparea unei uniti proprii de producie n strintate. Corporaie
28

Peter F. Drucker, The Transnationale Economy, Harper Row, New York, 1987, p. 102 43

multinaional (CMN) reprezint o companie internaional bine structurat i dezvoltat, implicat n afaceri din ntreaga lume, care analizeaz deciziile strategice i cele de marketing dintr-o perspectiv global. CMN evalueaz oportunitile care apar n ntreaga lume, investete peste 20 % din resursele sale i obine peste 35 % din ncasrile i profiturile totale prin filialele care opereaz n afara granielor naionale. Aceste filiale, amplasate n ri diferite iau forme variate, de la linii de asamblare la uniti de producie complet integrate. Operaiile internaionale nu constituie obiectul de activitate al unui departament separat, ci sunt ncorporate n afacerile globale ale corporaiei. M. Porter propune poziionarea corporaiilor multinaionale n funcie de tipul sectorului n care opereaz30. Industriile multinaionale reprezint un set de sectoare prin definiie naionale precum; desfacerea cu amnuntul sau asigurrile, care sunt specifice fiecrei ri sau grupe de ri. Activitile filialelor unei CMN care opereaz ntr-o astfel de industrie se desfoar relativ independent, deoarece produsele i serviciile oferite trebuie s satisfac necesitile consumatorilor locali. n schimb, industriile globale desfoar aceleai activiti n ntreaga lume, adaptndu-se doar unor circumstane locale foarte specifice; filialele se influeneaz reciproc i opereaz independent. Corporaia produce bunuri i servicii n diferite uniti i le vinde apoi n ntreaga lume, eventual cu modificri minore. Analiza oportunitilor i ameninrilor din mediul concurenial i al atuurilor i slbiciunilor corporatiste n vederea formulrii strategiei internaionale se concentreaz asupra urmtoarelor variabile. Socio-culturale Obiceiurile, normele, valorile Limba Demografia Aspiraiile Instituiile sociale Simbolurile statutului Stilurile de via Credinele religioase Atitudinile fa de strini Nivel cultural Economice Dezvoltarea economic Venitul pe cap de locuitor Climatul general Tendinele PNB Politicile monetare i fiscale Nivelul omajului Convertibilitatea monedei Nivelul salariilor Natura competenei Participarea n asociaii economice regionale Tehnologice Reglementarea transferurilor tehnologice Disponibilitatea / costul energiei Disponibilitatea resurselor naturale Reelele de transport Pregtirea forei de munc Protejarea brevetelor i mrcilor Infrastructura informatic Politico-legale Forma de guvernare Ideologie politic Legea impozitrii Stabilitatea guvernului Atitudinea guvernului fa de strini Reglementarea proprietii strinilor Puterea grupurilor de opoziie Sentimentul protecionist Politica extern Activitatea terorist Sistemul legal

ansele de succes ale corporaiei sporesc atunci cnd se dezvolt urmtoarele competene31: 1. Conducerea tehnologic: O abordare inovativ, un produs sau un proces nou asigur firmei o poziie monopolist pe termen scurt. 2. Imaginea de marc: Dac un produs renumit pare snob, costurile iniiale de intrare pot fi compensate printr-o marj mai substanial de profit (strategia de ecranare); 3. Avantajul de scar: O corporaie de dimensiuni mari opereaz la costuri unitare reduse i dispune de o baz financiar suficient de solid pentru a depi momentele de criz. 4. Capabilitatea de scanare: Abilitatea de a cuta noi oportuniti n mod sistematic i eficient este o trstur important n tranzaciile internaionale.
29 30

W. A. Dymsza, Multinational Business Strategy, Mc Graw Hill, New York, 1982. p. 50-51 M. E. Porter, Chaning Patterns of International Competition,California Management Review, iarna 1986, p. 9 44

5. Calitatea produsului sau serviciului: Un produs sau un serviciu remarcabil rezist mult mai bine n competiia internaional. 6. Excelena managerului executiv internaional: O organizaie internaional solid rezult doar atunci cnd executivul poate s neleag foarte bine contextul global i reuete s dezvolte un nucleu managerial local care colaboreaz eficient cu conducerea central. 3.2.2. Companiile multinaionale: surs de conflict sau factor de cretere? Extinderea i dezvoltarea CMN a determinat apariia n toate statele a dou grupuri cu interese i opinii opuse. Adepii multinaionalizrii vd adesea numai beneficiile aduse de acest proces, n timp ce adversarii si procedeaz invers. 3.2.2.1. Temerile i preocuprile statelor gazd rile in curs de dezvoltare, care adesea sunt gazde pentru industriile extractive, acuz firmele strine c le "fur" resursele naturale i astfel CMN obin profituri uriae din exploatarea unor bunuri care nu le aparin. Mai mult, asemenea firme sunt puin integrate n ara gazd - produsele sunt exportate, managementul este strin, beneficiile sunt ale firmei strine - i caut s-i protejeze investiiile mpotriva posibilelor perturbri social-politice. Pe ansamblu, se spune c marea firm strin sprijinit de un guvern puternic - exploateaz relativa slbiciune a statelor gazd slab dezvoltate care ncearc s obin un venit rezonabil din aceste surse. Aceast opinie este oarecum exagerat; iar n cazul firmelor industriale nu este cea mai realist. Filialele acestor firme sunt mai bine integrate n economia local, unitile de producie fiind amplasate in zone intens populate, iar produsele sunt destinate, in principal, pieei locale. O alt temere a statelor gazd se refer la faptul c, datorit mrimii i puterii lor economice, CMN le pot domina foarte uor. n susinerea acestei idei sunt invocate liste n care statele sunt ierarhizate dup PNB i mrimea bugetelor naionale, ulterior acestea fiind comparate cu cifra de afaceri a celor mai mari CMN, dar aceste comparaii nu sunt exacte. Criticii locali ai CMN susin c investiiile strine se concentreaz n industriile cele mai profitabile, care nglobeaz cele mai noi tehnologii i care prezint un potenial de cretere ridicat, Studiile efectuate au artat c firmele multinaionale au tendina de a investi n cele mai rentabile industrii din rile gazd, devenind mult mai eficiente dect firmele locale. Ca urmare, chiar dac ara gazd este una industrializat, se va putea observa c segmente tot mai importante din economia sa devin tot mai dependente de CMN. n plus, controlul filialelor este n minile managerilor executivi, care sunt loiali firmei strine i chiar rii de origine a acesteia. Deciziile sunt luate la sediul central al CMN, fapt ca face aproape minim posibilitatea influenrii acesteia. rile gazd devin tot mai ngrijorate i datorit faptului c devin tot mai dependente de tehnologiile puse la punct de rile dezvoltate. Se spune c ntreaga activitate de cercetare-dezvoltare se desfoar, adesea, n ara de origine a firmei multinaionale, n timp ce restul lumii devine doar un "consumator de tehnologii" sau chiar o "colonie tehnologic". Aceste situaii sporesc teama rii gazd c industria sa va fi sufocat i c firma strin va obine astfel veniturile importante din drepturile de autor sau din taxele pentru licenele de fabricaie. Acest proces este accentuat prin concentrarea activitii de cercetare i dezvoltare. n acelai timp, firma strin este acuzat c pretinde prea mult pentru o tehnologie depit, uneori aceasta fiind considerat a fi necorespunztoare cu cerinele rii gazd (adic este prea avansat sau prea intensiv in condiiile in care ara respectiv are nevoie de investiii care s creeze noi locuri de munc).

31

J. N. Chang, F. Campo-Flores, Business Policy and Strategy, Goodyear Publishing, Santa Monica, California, 1980, p. 602604 45

Toate aceste argumente conduc la opinia c firma strin va aciona intr-o manier total diferit de ceea ce este perceput a fi in interesul rii gazd i c ntre obiectivele celor dou pri vor apare decalaje tot mai mari. Exemplu ilustrativ 1-132: Un exemplu n acest sens poate fi acela al prelurii filialei britanice a companiei Chrysler de ctre Peugeot-Citroen in august 1978. Noii proprietari nu au oferit nici o garanie c lucrtorii nu vor fi concediai dac acest lucru va fi necesar fiind, n acelai timp, mult mai preocupai de lansarea unor noi modele de autoturisme proprii dect de viitorul fostei filiale americane. Problemele aprute in legtur cu aceste firme sunt amplificate i de influene exercitate de guvernele din rile de origine asupra politicilor companiilor. Politicile antitrust din SUA pot permite prevenirea / interzicerea sau fuzionarea filialelor din strintate ale CMN americane, chiar i atunci cnd acest lucru este dorit de guvernele locale. Restriciile privind comerul cu inamicii sunt aplicate acestor filiale. Exemplu ilustrativ 1-233: De exemplu, in 1969 filiala belgian a unei multinaionale americane a fost prevenit de Departamentul Comerului din SUA s nu exporte echipamente agricole n Cuba, chiar dac acel contract fusese semnat nainte de preluarea firmei belgiene. Resentimentele rii gazd fa de aceste extinderi extra-teritoriale ale politicii rilor de origine sunt amplificate i de teama c filialele CMN pot solicita sprijinul guvernelor lor n disputele cu guvernele locale. n plus, aceast team este ntreinut i de faptul c firma strin se poate implica n politica intern a rii pentru a-i crea un climat investiional favorabil. Guvernele rilor unde sunt implantate firmele strine sunt preocupate i de impactul pe care l au acestea asupra balanei lor de pli. Oponenii acestui tip de firm consider c au un impact negativ asupra balanei deoarece ieir sunt mai mari dect intrrile de valut, dar aceste argumente nu sunt ntotdeauna confirmate de statisticile oficiale. Relaiile dintre statele gazd i CMN se pot deteriora atunci cnd informaiile referitoare la activitatea filialei nu sunt disponibile autoritilor locale, existnd suspiciunea c firma strin ncearc s se sustrag de la ndeplinirea obligaiilor sale. CMN sunt acuzate i de subminarea culturii i identitii rii gazd. Lucrarea lui J.J. Sevan Schreiber "Provocarea american a fost primul pretext pentru europeni de a aciona pentru a menine independena politic, economic, tehnologic i cultural. Cnd identitatea naional este ameninat, unele state devin foarte grijulii, dup cum o dovedete i SUA care, dup preluarea companiilor CBS Records i MCA de ctre japonezi, a ncercat tot mai mult s controleze i s sprijine principalele sale instituii culturale34. Un alt factor de ngrijorare pentru rile de implantare l constituie marea mobilitate i flexibilitate a CMN, total opuse imobilitii guvernului i forei de munc locale. Firmele strine prsesc imediat o ar dac mediul devine mai puin favorabil desfurrii activitii sale, acest fapt determinnd o amplificare a concurenei intre state pentru atragerea investiiilor strine. CMN sunt adesea nvingtoare in competiia cu firmele locale att pe pieele lor, ct i pe cele internaionale. Dispunnd de imense resurse financiare, manageriale i de o reputaie internaional solid, pot surclasa uor concurenii locali. Competiia dintre firmele locale i cele strine se manifest i in ceea ce privete fora de munc nalt calificat. Oferind salarii ridicate i alte importante stimulente
32 33

Walters R., Blake D. The Politics of Global Economic Relations, Prentice Hall, New Jersey, 4 edition, 1992, p. 120 Ibidem, p. 121 34 Ibidem, p. 122 46

materiale, CMN reuesc s atrag fora de munc cea mai calificat, fapt ce determin apariia unei stratificri a societii, evident mai ales n rile n curs de dezvoltare, Brazilia fiind un caz relevant in acest sens. CMN sunt criticate i datorit introducerii unui marketing agresiv pentru o serie de produse care nu sunt absolut necesare dezvoltrii rii respective. De exemplu, pare total nepotrivit; uneori chiar imoral, s determini populaia unei ri slab dezvoltate s cumpere buturi rcoritoare n loc de alimente sau bunuri necesare educaiei noilor generaii. n concluzie pot fi evideniate 3 mari surse de conflict intre CMN i statele gazd: 1. fiind o entitate strin, adesea CMN se comport ntr-un mod diferit, chiar negativ din punctul de vedere al rii de implantare; 2. uneori, CMN sunt percepute ca fiind firme asociate unor ri strine, acestea avnd astfel posibilitatea de a interveni prin intermediul corporaiilor n problemele lor interne; 3. CMN sunt entiti internaionale apte s obin avantaje importante datorit interdependenei dintre state fr ca activitatea lor s fie reglementat de organisme internaionale comparabile. 3.2.2.2. Beneficiile statelor gazd Dei multe state manifest o reinere evident fa de CMN, marea lor majoritate nu doar c le accept, dar chiar depune eforturi considerabile i ncearc s le atrag utiliznd o larg gam de stimulente. Un prim avantaj l reprezint mobilizarea i utilizarea capitalurilor. Multe state sunt confruntate cu o insuficient acoperire a cererii de produse i servicii i nu dispun de capitalurile necesare crerii de noi uniti de producie. Mobiliznd fondurile disponibile, provenite fie din reinvestirea profiturilor, fie din transferuri din rile de origine, CMN contribuie la industrializarea i dezvoltarea statelor. Singapore, Taiwan, Tailanda, Malaesia, Coreea de Sud sunt adesea prezentate ca exemple relevante de ri care au utilizat investiiile strine pentru a se industrializa, pentru a-i mri exporturile i venitul pe locuitor. Alte state au obinut avantaje importante datorit flexibilitii acestor firme, care au creat filiale in zone mai puin dezvoltate i au contribuit la rezolvarea unor probleme locale. Exemplu ilustrativ 1-335: Intr-un studiu din 1973 se arta c o treime din investiiile americane din Marea Britanie au fost localizate n zone alese de englezi, crend astfel peste 150.000 de noi locuri de munc. CMN reacioneaz mult mai bine la stimulentele oferite dect firmele locale. De exemplu, stimulentele oferite de guvernul belgian n perioada 1959-1966 au determinat apariia de noi firme n zonele mai puin dezvoltate ntr-un raport de 3 /a 1 n favoarea celor strine. Majoritatea statelor sunt atrase de posibilitile de creare de noi locuri de munc oferite de investiiile strine. Exemplu ilustrativ 1-436: !n Marea Britanie, filialele multinaionalelor americane aveau, la finele anilor `80, peste 800.000 de angajai. Statisticile Departamentului Comerului al SUA artau c filialele CMN americane aveau aproximativ 6.4 milioane de angajai n ntreaga lume, veniturile obinute de acestea fiind estimare la 1.000 rnld. USD. Statele gazd sunt ngrijorate de efectele CMN asupra balanei de pli datorit faptului c, uneori, ieirile de valut (prin plata dividendelor, a drepturi de autor, a taxelor pentru licene) sunt mai
35 36

Ibidem, p. 125 Ibidem, p. 125 47

mari dect intrrile. Dar, aa cum se arat in studiile ONU, aceast ngrijorare nu este justificat deoarece nu sunt luate n considerare i schimbrile profunde care au loc n economiile naionale, schimbrile care de cele mai multe ori influeneaz pozitiv balana de pli. n plus, filialele CMN pot avea efecte pozitive i prin substituirea importurilor i sporirea exporturilor. Statisticile oficiale au evideniat faptul c filialele acestor firme export mai mult dect companiile locale Transferul de tehnologii i know-how reprezint un alt beneficiu adus de CMN statelor gazd. Produsele i procedeele tehnologice dezvoltate oriunde in reeaua de filiale sunt transmise rapid n toat lumea. Acest fapt determin firmele locale s-i mbunteasc performanele economice pentru a rmne competitive. Cu toate acestea, marile decalaje existente ntre firmele strine i cele locale continu s se menin. Un alt avantaj pentru ara de implantare l reprezint veniturile care pot fi obinute prin impozitarea filialelor strine, venituri care pot fi utilizate pentru echilibrarea balanei de pli sau pentru ndeplinirea unor obiective. 3.2.2.3. Temerile i preocuprile statelor de origine n SUA, principalii adversari ai CMN sunt sindicatele. Acestea au acuzat marile firme multinaionale c profit de statutul lor n defavoarea economiei i forei de munc americane. Pieele de desfacere strine pe care anterior i vindeau produsele sunt acum deservite de aceste filiale, nregistrndu-se un adevrat export de locuri de munc. Liderii sindicali atac aceste firme i deoarece consider c export tehnologii care au fost dezvoltate utiliznd i fonduri guvernamentale. Transferul de tehnologii reduce exporturile americane fapt ce conduce la diminuarea numrului locurilor de munc. Totui, pe ansamblu, CMN creeaz noi locuri de munc, dar ntr-o proporie mai redus, acestea fiind destinate mai ales aa-ziselor gulere albe". Aceeai atitudine este ntlnit i n alte state. Creterea costurilor salariale in rile dezvoltate a produs o deplasare a produciei in rile in curs de dezvoltare, unde nivelul salariilor este mai redus. CMN sunt acuzate c activitatea lor are influene negative asupra balanei de pli a statelor de origine prin reducerea exporturilor i prin importul unor produse textile, electrocasnice, autoturisme - din filialele lor. n plus, majoritatea legislaiilor nu oblig firmele s-i repatrieze profiturile, acestea fiind reinvestite in alte jri. Criticii multinaionalelor spun c acestea sunt mai preocupate de eficiena i profitabilitatea lor dect de marile probleme ale societii - omaj, crize monetare, etc. Caracterul lor internaional le permite s acioneze fr a ine seama de granie i s se stabileasc uor in aa-zisele paradise fiscale", unde nivelul de impozitare este redus. CMN pot exercita i o important influen asupra politicii statelor lor, guvernele fiind oarecum obligate s le protejeze investiiile. Economiile naionale devin tot mai dependente de activitatea filialelor din alte zone, mai ales a celor extractive din ri n curs de dezvoltare. Aciunile independente ale CMN pot prejudicia relaiile stabilite ntre diferite state. Exist i pericolul ca ara de origine a firmei s ncerce s o foloseasc drept instrument de politic extern i, uneori, chiar pentru a se implica n problemele interne ale statelor gazd. Datorit acestor temeri, diferite grupuri de interese existente n statele de origine a CMN ncearc s determine guvernele s adopte o legislaie mai riguroas n ceea ce privete activitatea acestor firme. La anumite capitole, preocuprile acestor state sunt similare cu cele ale rilor gaz: ambele consider c internaionalismul confer CMN un caracter strin i o flexibilitate care amenin suveranitatea naional. 3.2.2.4. Beneficiile statelor de origine Principalul beneficiu al statelor de origine este contribuia adus de CMN la realizarea unui excedent al balanei de pli. Performantele acestor firme sunt superioare celor realizate de firmele care
48

nu au filiale n strintate. Ieirile de fonduri - prin investiii directe - sunt mai reduse dect veniturile obinute din repatrierea profiturilor, a drepturilor de autor, a dobnzilor, etc. Susintorii multinaionalelor afirm c omajul ar fi mai mare dac acestea nu ar exista. Aceste firme export mai mult dect orice firm local, indiferent de profilul de activitate investesc mai mult pe plan local i creeaz mai multe locuri de munc dect acetia. Multinaionalizarea nu este dect un mijloc prin care firmele i pstreaz competitivitatea internaional.

3.2.3. Misiunea i obiectivele CMN-urilor n urma analizei SWOT, CMN trebuie s decid asupra gradului de implicare pe piaa mondial. n funcie de obiectivul firmei i de dimensiunea operaional dorit, aceasta poate opta pentru una din urmtoarele misiuni: Ridicat Sczut Dimensiunea operaional dorit Global O parte important din piaa global O parte important din piaa naional Ni global Nia naional

Naional

Partea important din piaa global: CMN are obiective globale i dispune de o coordonare mondial a resurselor din diferite piee locale; trebuie s urmeze o strategie general de cost prin localizarea unitilor n rile cu cele mai reduse costuri i prin folosirea economiilor de scar. IBM, Ford, Philips i Sony adopt o astfel de misiune. Nia global: Deoarece foarte puine companii dispun de resursele necesare pentru a urmri obinerea prii principale din piaa global, majoritatea CMN ncearc s obin un avantaj concurenial focalizndu-se asupra unui produs sau asupra unei piee printr-o strategie de difereniere. Spre exemplu, Rolls Royce produce automobile doar pentru cei mai bogai oameni din lume. Partea important din piaa naional: Multe companii insuficient pregtite pentru competiia global se concentreaz asupra pieei interne. Succesul lor depinde de meninerea unor bariere ridicate la intrarea (tarife, cote, diferene de gusturi) ntr-o industrie multinaional, caracteristic rii respective i puin atractiv pentru competitorii globali (distribuia, vnzarea cu amnuntul, asigurrile, finanele consumatorului i produsele chimice caustice). Nia naional: Pentru a-i sigila propriile piee fa de concurenii globali i fa de cei care intesc spre acapararea unei pri importante din piaa naional, companiile din nia naional trebuie s se specializeze la scar naional. Mncrurile tradiionale, mbrcmintea i obiectele artizanale sunt adecvate acestei abordri. Atunci cnd ncearc s obin partea principal din piaa global, o CMN trebuie s-i stabileasc baze solide n cele trei regiuni industrializate ale lumii cunoscute sub denumirea de triad: Japonia, America de Nord i Uniunea European37. Acestea formeaz o pia unic, n cadrul creia necesitile i aspiraiile consumatorilor sunt similare. Potrivit lui Kenichi Ohmae, managerul filialei din Tokyo a firmei McKinsey & Company, 90 % din bunurile cu un procent ridicat de valoare adugat i din produsele care ncorporeaz tehnologii de vrf sunt fabricate i consumate n aceste trei regiuni.

37

Kenichi Ohmae, The Triad World View, Journal of Business Strategy, primvara 1987, p. 8 49

3.2.4. Mrimea multinaionalelor Vom examina mai nti mrimea multinaionalelor raportat la cea a rilor receptoare a activitii lor. 3.2.4.1. Multinaionalele si rile gazd Importana economic a multinaionalelor se poate msura prin diferite variabile: cifra de afaceri (vnzrile), valoarea adugat, mrimea profitului, numrul de angajai, capitalul investit, investiiile pe parcursul unui an. Oricare ar fi criteriul ales, el trebuie s permit utilizarea acelorai variabile n compararea firmelor multinaionale cu alte organizaii. Care este sensul unei comparaii ntre mrimea economic a multinaionalelor i cea a rilor n care acestea i desfoar activitatea? Dac este vorba de a msura puterea unora, respectiv a celorlalte, mrimea economic nu este suficient. n realitate, rile nu sunt organizaii. Frana, de exemplu, reprezint o entitate politic, social i cultural mai mult dect una economic. Ea este un spaiu geografic compus din organizaii: partide politice i asociaii; administraii; ntreprinderi private i publice. Dar ea este, mai ales, o societate cu o istorie i instituii politice i juridice care iau deciziile considerate ca fiind legitime de ctre membrii lor. Deciziile se impun n viaa civil (de exemplu, abrogarea pedepsei cu moartea n 1981 n Frana)sau n cea economic (naionalizrile din anii urmtori). Dac se va cuta pur i simplu o paralel economic ntre multinaionale i ri, dou precauii sunt necesare: Prima este aceea de a distinge spaiile de exerciiu ale fiecreia. Acumularea profitului multinaionalelor se efectueaz n cadrul a numeroase spaii naionale; cea a rilor ntr-un spaiu unic. Ori, de vreme ce cea mai mare parte a marilor firme multinaionale provin din rile cele mai industrializate (SUA, Marea Britanie, Germania, Japonia) i adugnd faptul c ele i exercit n ara de origine mai mult de jumtate din activiti, este normal s se constate c giganii multinaionali au o mrime asemntoare economiei rilor mici. De exemplu, la nivelul anului 1980, prima firm mondial dup cifra de afaceri era Exxon (336 mld FrF).Comparnd cifra sa de afaceri cu PNB-ul rilor, firma se situa n poziia a 23-a, n urma Mexicului (395 mld FrF) dar devansnd Cehoslovacia (330 mld FrF) 38. A doua precauie necesar a fi luat cnd se ncearc o paralel economic ntre multinaionale i ri este aceea de a le face cu acelai instrument de msur. PIB-ul unei ri i cifra de afaceri a unei ntreprinderi nu sunt compatibile. Primul este ceea ce se numete un "agregat economic". El d mrimea economic a unei ri examinate. Dac se ncearc compararea mrimii unei firme cu cea a economiei unei ri va trebui s cunoatem valoarea adugat realizat de fiecare dintre ele. Cea produs de ntreprindere este compus din salarii, amortismentul anual, variaia stocurilor, impozitele pltite statului i dividendele vrsate acionarilor. Cea a rii se obine fcnd suma "valorilor adugate39 produse anual de toi agenii si economici, cifra de afaceri, variabil micro-economic, este compus, n afara valorii adugate, din consumuri intermediare provenite de la alte ntreprinderi: cumprarea de energie, de materii prime i componente de care ntreprinderea respectiv are nevoie pentru producia sa. Valoarea adugat la nivel de ntreprindere este un subansamblu al cifrei de afaceri: n general a treia parte. Deci, dac se adun cifra de afaceri a unei ntreprinderi cu cea a furnizorilor ei vom nsuma de dou ori valoarea adugat a celor din urm i de mai multe ori valoarea adugat a furnizorilor acestora. Este ceea ce fac sistematic cei ce compar PIB-ul unei ri cu cifra de afaceri a unei ntreprinderi. Pentru a reveni la exemplul dat (mrimea firmei Exxon i importana economic a Mexicului) din cele de mai sus se observ c agenii economici mexicani (nelegnd prin aceasta i filialele locale ale multinaionalelor) produc n interiorul granielor o valoare adugat (contribuie la PIB) probabil de mai mult de trei ori superioar celei produse de firma Exxon n lumea ntreag.
38 39

Gendarme,R. : "Des Societs dans 1'conomie : les multinationales", L`Armathon, Paris, 1981, pag. 16 Malinvaud, E : "Imitation la comptabilit nationale, Les edition d`organisation, Paris, 1983, p. 71 50

O metod mai precis de estimare ponderii unui agent economic n economia unei ri este cunoaterea valorii sale adugate. Acest lucru este valabil i n ceea ce privete mrimea multinaionalelor din interiorul unei ri: trebuie cunoscut valoarea adugat atribuit filialelor locale ale acestor ntreprinderi multinaionale de origine strin. Exist puine statistici care au acest subiect. Se poate ns face o estimare. Rezultatele acesteia sunt cuprinse n tabelul urmtor: Valoarea adugat a filialelor locale a ntreprinderilor multinaionale (n procente fa de PIB-ul ctorva ri dezvoltate)(a) Coeficient de corecie42 Procentul produciei Valoarea adugat n Valoarea adugat a ara
manufacturate realizat de ntreprinderi cu participare strin 40 (%) industriei manufacturiere n procente fa de PIB n 197641 (%) procente fa de PIB (%)

SUA JAPONIA GERMANIA MAREA BRITANIE FRANA CANADA

3 (1974) 5,1 (1975) 25,1 (1972) 14,7 (1973) 24,5 (1975) 51 (1974)

24 35 37 25 27 19

1,65 (1971) 1,54 (1973) 1,40 (1974) 1,47 2,45 (1974)

2,2 (1974) 2,9 (1971) 14,3 (1973) 5,1 (1974) 9,71 23,7 (1974)

(a) Pentru unele ri se cunoate procentajul valorii adugate in sectorul manufacturier produs n ntreprinderile cu
participare strin - coloana (1)- ponderea valorii adugate a industriei manufacturiere n raport cu industria intern brut (suma
valorilor adugate a tuturor sectoarelor - coloana (2)- i raportul ntre stocul total al investiiilor strine n ar i stocul acestor investiii n industria manufacturier a aceleiai ri, numit "coeficient de corecie" - coloana (3)-. Vom obine deci valoarea adugat produs de multinaionalele strine n fiecare dintre aceste ri prin nmulirea cifrelor din coloana (1) cu cele din coloana (2) i rezultatul cu cifrele din coloana (3). Utiliznd coeficientul de corelaie, se afirm ipoteza c valoarea adugat obinut n sectorul manufacturier este analog celei din celelalte sectoare. Rezultatele acestui tabel supraestimeaz mrimea multinaionalelor n economia rilor gazd, deoarece coloana (1) consider drept "multinaionale" toate ntreprinderile a cror participare strin este superioar procentului de 20% din capitalul social.

* S.U.A. este singura ar pentru care cifrele sunt disponibile direct43 ** Pentru Japonia datele sunt din 1974 ***Pentru Frana estimarea este fcut ca medie ntre Germania i Marea Britanie

Tabelul de mai sus subliniaz o dat n plus importantele diferene ntre S.U.A., Japonia, cele trei principale ri europene i Canada. La momentul respectiv, S.U.A. erau foarte puin penetrate de investiiile strine. Din cauza avantajului tehnologic al firmelor americane i al costului relativ ridicat al forei de munc locale, concurenii europeni i, japonezi preferau s exporte n S.U.A. dect s caute s construiasc sau s cumpere. Totui, dup 1980 datele din acest tabel devin mai puin valabile. Mai muli factori permit explicarea acestei evoluii. Astfel, creterea preului minii de lucru n Europa i Japonia, apoi scderea dolarului - mai ales n raport cu marca german, francul elveian i florinul olandez precum i reducerea avansului tehnologic american sunt numai o parte dintre ei. Japonia este o ar tradiional nchis n faa investiiilor strine, aa nct ea a refuzat o lung perioad de timp i evit ntotdeauna participri strine majoritare n ntreprinderile proprii, cu toate schimbrile recente existente n aceast privin. E, deci, normal ca aceast ar s fie puin penetrat de ntreprinderi strine. Printre cele trei principale economii europene, Frana i Germania au o industrie puternic penetrat de ntreprinderi strine (24.5 i respectiv 25.1%). Deoarece Germania are un sector industrial
"Penetration of multinational entreprises in manufacturing industry in member contries: statistics updated at the end of 1978" OCDE, 1979, pag. 73 41 Manuel de statistiques du commerce international et du developement" CNUCED, 1979, pag 506-507 42 "Penetration of multinational entreprises in manufacturing industry in member contries" OCDE, 1977, pag. 2931 43 Howenstine,G.: "Gross product of U. S. affiliates of foreign companies" n "Survey of Current Business", 1979, tabelul 4, pag. 30 51
40

proporional mai important dect sectorul industrial francez raportat la ntreaga economie (37 i respectiv 27%) i, n plus, sectorul serviciilor este mult mai slab penetrat de investiiile strine dect industria, apare normal ca ponderea ntreprinderilor strine n activitatea economic a Germaniei s fie mai important dect n Frana (14.3 respectiv 9.71%). n 1973 Marea Britanie avea un sector industrial relativ slab penetrat de investiii strine (14.7%), mai slab dect Frana sau Germania la vremea respectiv. Cum valoarea adugat a economiei englezeti tinde spre 25% n sectorul industrial, ponderea ntreprinderilor strine n producia intern brut este foarte sczut (5.1%). Totui, dup intrarea Marii Britanii n UE s-a produs o cretere foarte puternic a investiiilor locale a ntreprinderilor multinaionale de origine american. Acestea au de fapt tendina de a se instala n Marea Britanie vzut ca un cap de pod spre Europa. Acest fapt a fcut s creasc importana relativ a multinaionalelor strine n economia britanic. Canada a avut n mod tradiional o economie puternic penetrat de capitalul strin (51%), majoritar american. Sectorul su industrial avnd un procent slab comparativ cu ntreaga economie (19%), totalul produciei interne brute datorate ntreprinderilor multinaionale strine este de 23.7%. 3.2.4.2. Concentrarea industrial Ptrunderea multinaionalelor n industria manufacturier este variabil n funcie de sector. Tabelul de mai jos lanseaz o idee. Unele industrii sunt puternic multinaionalizate (de exemplu, chimia) cu diferene considerabile de la o ar la alta: 90.2% Canada; 45.1% Frana; doar 6.3% Japonia. Alte industrii sunt foarte slab multinaionalizate (de exemplu, industria textil i cea a confeciilor): 8.6% Frana; 0.3% Japonia. Dac se utilizeaz o clasificare sectorial foarte detaliat44 se observ c industria productoare de material electric i electronic, n Frana, este reprezentat n proporie de 71.2% de ntreprinderile strine, industria farmaceutic 64.2%, construcii de maini 62.9%. Dimpotriv, electricitatea, armamentul, sticlria, turntoriile i prelucrarea metalelor sunt penetrate mai puin de 10% de capitalurile strine. Cota ntreprinderilor cu participare strin n industria manufacturier (n procente ale produciei) 45
Clasificarea internaional standard pentru industrie Industria alimentar, a buturilor alcoolice i a tabacului Industria textil, a confeciilor i pielriei Industria hrtiei, a articolelor din hrtie, imprimerie i editare Industria lemnului i a mobilei Industria chimic, a produselor chimice, a derivatelor din petrol i crbune, a cauciucului i a materialelor plastice Industria produselor minerale nemetalice (exclusiv derivate din
44 45

SUA (1974) 7

JAPONIA (1975) 1,4

GERMANIA (1972) 19,3

GBR* (1973) 14,3

FRANA (1975) -

CANADA (1975) 38,3

3 5

0,3 1

5,3 10,6

8,6 13,5

33,7 33,9

1,3 14

0 6,3

43,5

1,2 38,2

10,6 45,1

18,9 90,2

5,9

17,6

52,5

Savary,J "Les multinationales franaises" Decouverte Paris, 1981, pag. 61 Penetration of multinational entreprises in manufacturing industry in member contries: statistics updated at the end of 1978, OCDE, tabelul 2a, pag.4 52

petrol i crbune) Industria metalurgic de baz Industria constructoare de maini, a produselor i materialelor metalice Alte industrii manufacturiere

9,3

0,1 0,5

36,7 25,3

9 21,1

18,1 25,3

17,4 71,2

7,8

21,6

15,4

48,8

*Participare strin ntre 20-50 % (1)Cifrele provin din Howenstine,G. "Gross product of U.S. affiliates of foreign companies n "Survey of current business" - ianuarie 1979, tabelul 4, pag. 30

3.2.4.3. Multinaionalele si rile de origine Cuvntul multinaional este legat de imaginea unei ntreprinderi strine. n Frana acest cuvnt duce cu gndul mai curnd la Ford sau IBM dect la Renault sau Michelin. Ultimele dou sunt mult mai importante pentru economia francez dect cei doi gigani americani. Ei nu au n Frana dect 5.000, respectiv 20.000 de angajai, n timp ce Renault a ajuns la 170.000 iar Michelin la 50.000. Acest exemplu ilustreaz foarte bine importana multinaionalelor pentru rile lor de origine. De fapt, nainte de a-i instala filiale n strintate, aceste firme i exercit activitatea n propria ar. Aceast activitate naional nu se oprete n momentul n care ntreprinderile devin multinaionale. Rezult (n particular pentru ntreprinderile franceze) c: - sunt mai multe ntreprinderi multinaionale printre firmele mari dect printre cele mijlocii i mici; - cu ct ntreprinderile au o mrime mai important, cu att operaiile lor n strintate reprezint o latur mai puternic a activitii lor46. Multinaionalele indigene sunt deci ageni economici dintre cei mai importani pentru industria din rile lor de origine, ntotdeauna fiind mai importani dect filialele multinaionalelor strine, aa cum reiese i din tabelul de mai jos. Acesta cuprinde cifre privind numrul de angajai n locul valorii adugate, deoarece acesta din urm nu este disponibil pentru multinaionalele indigene. Tabel 5. Procentajul angajailor din filialele multinaionalelor strine din multinaionalele indigene n industria manufacturier Procentajul numrului de angajai n Procentajul numrului de angajai n ARA
filialele locale strine47 ale multinaionalelor industria manufacturier multinaionalele indigene48 n

S.U.A. Marea Britanie Suedia Germania Canada Frana

5,4 (1974)49 12,4 (1975) 8,4 (1975) 22,4 (1972) 43,1 (1974) 19,0 (1975)

35 (1968) 33 (1975) 34 (1976) 40 (estimare) 29 (1975) 40 (estimare)

O comparaie a primelor coloane din tabelele 5 i 6 arat c aceste dou mrimi sunt foarte apropriate una de alta i c numrul de angajai exprimat procentual este o mrime foarte apropriat de valoarea adugat.
46 47

Savary,l: "Les multinationales frangaises" Paris, 1981, pag. 35-38 OCDE- op. cit., pag. 3 48 International Labour Office: "Employment etfects of multinational entreprises in industrial contries" Geneva, 1981, pag.18 49 lbidem, pag. 7 53

Pentru rile mari (S.U.A., Canada, Marea Britanie), trebuie subliniat c multinaionalele indigene reprezint n jur de o treime din activitatea industrial a rii lor de origine. Pentru Germania i Frana dimpotriv, aceast cot atinge 40%. Pentru rile mici (Suedia, Olanda, Elveia) ponderea numrului de angajai n multinaionalele indigene este, de asemenea, ridicat. Acest lucru se explic prin mrimea redus a spaiului naional. ntreprinderile care reuesc s fie rentabile au mult mai repede nevoie de o implantare n strintate dect cele din statele mai mari ca S.U.A. sau Frana. 3.2.5. Cretere i concuren ncepnd cu sfritul anilor `60, exista ideea c un numr din ce n ce mai mic de multinaionale vor concentra (pn n anul 2010) n propriile mini majoritatea puterii economice a lumii. 3.2.5.1. Creterea multinaionalelor Pentru a msura aceast cretere, metoda cea mai precis este aceea a comparrii evoluiei valorii adugate a filialelor firmelor multinaionale cu evoluia PIB-ului rilor receptoare (gazd). Din pcate, serii istorice ale acestor cifre nu sunt disponibile. n aceast situaie, dou metode permit nfiarea creterii multinaionalelor comparativ cu economiile naionale. Ele dau rezultate concordante. Prima metod compar volumul mondial al investiiilor directe n strintate cu PNB-ul tuturor rilor dezvoltate cu economie de pia (de unde provin aproape toate aceste investiii). Astfel, investiiile directe au crescut cu o rat medie anual de 10.7% ntre 1967 i 1971 i de 12.7 % dup 1971, n timp ce PNB-ul acestor ri s-a mrit cu 9.1 respectiv 13.5% n aceleai perioade50. Raportul ntre investiiile directe i PNB nu s-a schimbat deci dup 1967. Dar investiiile directe ale firmelor mam ctre filialele proprii nu reprezint dect o mic parte din investiiile locale ale acestora din urm. De fapt, ele pot mprumuta la faa locului sau reinvesti propriile beneficii. Utiliznd cifrele de mai sus va trebui acceptat ipoteza c finanarea prin investiie direct a firmei mam este stabil n raport cu alte surse de finanare. Ori ea pare a fi uor descresctoare, ceea ce acrediteaz teza unei importane economice uor n cretere a multinaionalelor. A doua metod este cea a msurrii creterii numrului de angajai n cadrul multinaionalelor, comparativ cu evoluia ocuprii forei de munc n cadrul acestora. Creterea este fie mai rapid, fie n acelai ritm cu industria din ara de origine i ntotdeauna mai rapid n strintate. Astfel, n timp ce numrul de angajai se afl n cretere, crete i producia industrial. 3.2.5.2. Multinaionalele i concentrarea Dac multinaionalele preiau o parte n continu cretere a activitii industriale, aceast parte se concentreaz n mna aceluiai numr sau a unui numr mai mic de ntreprinderi? Rspunsul este acelai, oricare ar fi tipul de industrie luat n studiu: "Unele sectoare industriale, n special industriile de tradiie caracterizate de economii de scar n ceea ce privete producia, sunt foarte puternic concentrate n mna unui numr foarte mic de ntreprinderi care posed filiale n strintate. n rile pentru care activitatea de producie la faa locului prezint avantaje substaniale comparativ cu importul, n special, dac economiile de scar sunt limitate, poate fi observat o puternic rat de participare a multinaionalelor, conjugat cu o slab concentrare51.

50 51

"Les societes transnationales dans la developement mondial: un reexamen" - ONU 20 martie 1978 pag. 43 Fishwick, F. "Multinational companies and concentration in Europe", Mac Millan Londra, 1982, pag.77 54

Aadar, economiile de scar i nu caracterul uninaional sau multinaional al ntreprinderii constituie cea mai bun explicaie a concentrrii industriale ntr-o anumit ar. Cel mai bun exemplu este cel al siderurgiei, industrie n declin, foarte puin multinaionalizat, dar foarte concentrat. Aceast constatare este ntrit de evoluia divergent a ratelor de concentrare industrial i de participarea multinaionalelor n aceste sectoare: "Analiza datelor pentru Marea Britanie i Frana tinde s resping teoria conform creia concentrarea i activitatea multinaionalelor sunt legate n mod cauzal. Nu se pot constata corelaii ntre evoluia istoric a acestor dou variabile n nici una dintre cele dou ri. n Marea Britanie se constat chiar o corelaie negativ ntre nivelul participrii strine n fiecare sector industrial i variaia nivelului de concentrare. Aceast corelaie nu poate fi cauzal de vreme ce multinaionalele sunt cel mai puternic reprezentate n sectoarele n cretere, pe cnd concentrarea este n general asociat sectoarelor n curs de contracie52. Dac partea multinaionalelor n industrie crete fr ca acest fapt s constituie o explicaie a creterii concentrrii industriale, nu este mai puin adevrat c ele i dirijeaz activitile spre sectoare n cretere puternic. De asemenea, este adevrat c un numr din ce n ce mai important de ntreprinderi uninaionale investesc n strintate i trec astfel n categoria ntreprinderilor multinaionale. De vreme ce numrul multinaionalelor - nelegnd aici multinaionalele mijlocii i mici - crete n raport cu cel al uninaionalelor, este normal ca primele s preia o parte n cretere a activiti industriale. Viziunea milenerist- a unei economii mondiale concentrat n minile unui mic numr de multinaionale (n anul 2000) nu este n nici un fel justificat de evoluia fenomenului dup cel de-al doilea rzboi mondial. Aceast concluzie nu anuleaz ceea ce apare la prima vedere ca un paradox: absena impactului multinaionalelor asupra concentrrii economice la nivelul rii nu mpiedic diminuarea numrului de concureni la nivel mondial. Astfel, n industria de automobile constatm o diminuare continu a numrului de ntreprinderi la nivel mondial: de exemplul, numrul de firme ce posed uzine n Frana a sczut de la 5 la 3 la nceputul anilor `80 prin rscumprarea de ctre firma Peugeot a firmei Citroen i, mai apoi a firmei Simca (filiala francez a Chrysler-ului). Pe de alt parte, numrul concurenilor n fiecare ar rmne foarte ridicat. n fapt, cea mai mare parte a ntreprinderilor sunt prezente n principalele ri industrializate sau n curs de industrializare rapid prin intermediul filialelor comerciale. Nu numai firmele americane sunt prezente n Europa i America Latin, dar i firmele europene sunt implantate n S.U.A. sau pe alte continente, ca i cele japoneze, a cror prezen pe pieele mondiale s-a multiplicat ntr-o manier spectaculoas. Concentrarea mondial i creterea concurenei la nivel naional nu sunt deci un paradox, ele pot coexista. 3.2.6. Factorii de impact asupra structurii CMN i a procesului su decizional Prezentul subcapitol analizeaz diverii factori care au o aciune determinant sau cel puin o anumit influen asupra structurii ntreprinderilor multinaionale. Aceti factori sunt mprii n dou categorii principale: se va examina, n primul, rnd rolul factorilor interni ntreprinderii i, n special, diverse caracteristici ale societii sau ale ansamblului ntreprinderii, ale filialelor, precum i interaciunile dintre ele. n al doilea rnd, se va examina contextul exterior n care opereaz ntreprinderea, analiza fiind centrat pe trei factori principali: climatul economic, tehnologia i aciunea guvernamental. 3.2.6.1. Factorii interni n toate ntreprinderile riscul este un factor important. n contextul ntreprinderilor multinaionale, unele elemente de risc au un caracter general i sunt datorate faptului c firma mam desfoar activiti n strintate. Alte riscuri sunt proprii unui context dat i n consecin difer de la o filial la alta. Prima categorie de riscuri caracterizeaz politica general a ntreprinderii, n timp ce a doua
52

idem, p. 78 55

categorie este specific fiecrei filiale. Astfel, aa cum noteaz Garnier53, gradul efectiv de autonomie acordat unei filiale date reflect att poziia general fixat de ctre firma mam pentru toate filialele sale n strintate, ct i situaia proprie a acelei filiale. n aceste condiii, factorii contextuali pot fi clasificai n categorii ce pot fi examinate separat: caracteristicile firmei mam sau ale sistemului ntreprinderii multinaionale n ansamblul ei (ramura de activitate, naionalitatea, dimensiunea, gradul de internaionalizare, strategia ntreprinderii) ; caracteristicile filialei considerate (ara n care este implantat, talia, rezultatele, vechimea). De altfel, apare ca util i examinarea separat a unor aspecte ale relaiilor ntre firma mam i filial, cum ar fi participaia la capital sau gradul de interdependen ntre activitatea firmei mam i activitatea celorlalte entiti ale grupului multinaional.

3.2.6.1.1. Caracteristicile grupului multinaional sau ale firmei mam Ramura de activitate Un studiu realizat de Egelhoff54, permite stabilirea faptului c gradul mediu de autonomie difer funcie de ramura de activitate, rezultat care concord cu cele ale altor studii, cum ar fi cele ale lui Alsegg, Garnier sau Brooke i Remmers55. Aceste studii relev faptul c n sectorul automobilelor, al echipamentelor industriale i pneumatice, filialele se bucur de o autonomie relativ important din punctul de vedere al controlului produciei i al propriului comportament, iar n sectoarele de produse farmaceutice, produse chimice, echipamente de birou i textile interveniile sediului central sunt moderate. De asemenea, interrelaiile sunt relativ slabe n domeniul bunurilor de consum ambalate, a vehiculelor i echipamentelor auto, precum i n domeniul electricitii i al telecomunicaiilor. De altfel, Kenter56 a observat pentru aceste ultime sectoare un grad nalt de autonomie planificat pentru resursele umane. Aa cum s-a artat, se poate atepta ca n funcie de caracteristicile proprii uneia sau alteia dintre ramurile de activitate, cum ar fi alimentaia i produsele conexe sau produsele farmaceutice, unitile locale s se bucure de o autonomie sporit n domeniul comercializrii. De exemplu, diferenele notabile care exist ntre ri din punctul de vedere al gusturilor consumatorilor sau al legislaiei la care sunt supuse produsele necesit o cunoatere foarte profund a contextului local i o mare capacitate de adaptare. i, totui, nu vom putea observa ntotdeauna o astfel de relaie n sectorul particular. De aceea, se pare c tipul activitii nu apare ca fiind un instrument important n explicarea diferenelor ntre gradele de autonomie acordate diferitelor filiale. De fapt, studiile axate pe tipul de activitate mascheaz principalii factori explicativi i, n plus, le amestec efectele. Alte aspecte legate de caracteristicile ramurii de activitate n cadrul creia opereaz ntreprinderea, cum ar fi situaia concurenial, pot avea o anumit influen asupra relaiilor dintre firma mam i filiale. De exemplu, dac filiala este expus exclusiv concurenei locale sau naionale, atunci multinaionala va opta pentru o descentralizare, dar dac pe pia opereaz i alte multinaionale importante care au intenia de a-i extinde rapid vnzrile de la o ar la alta, firma mam va privi dintr-un alt unghi autonomia filialei. Ceea ce pare lansarea unui nou produs al unui concurent local poate reprezenta n fapt debutul implantrii unui nou concurent n regiune. n cazul n care piaa evolueaz ntro manier spectaculoas, va trebui ca principalii participani s procedeze la fel dac nu vor s rmn n urm. Aceti factori pot modifica relaiile ntre firma mam i filial fie temporar, fie permanent i nu numai n domeniul comercializrii.
Garnier R,A. "Context and Decision - Making Autonomy in Foreign Affiliates of United States Multinational Corporations" n "Academy of Management Journal", New York, 1982, p. 893 54 Egelhoff, W.G. "Patterns of Central in U.S., U.K. and European Multinational Corporations" n "Journal of International Business Studies", vol 15, New York, 1984, pag. 73-84 55 Brooke, M.Z. si Remmers, H.L. "International Management and Business Policy", Boston, 1978 56 Kenter, M.E. "Die Steuerung auslnicher Tochtergesellschafen. Instrumente und Effizienz", Frankfurt pe Main-BernaNewYork, 1985, p. 162 56
53

Tipul ntreprinderii Studiul efectuat de ctre Conference Board57, care a analizat diferite domenii decizionale n funcie de caracteristicile ntreprinderii, a scos n eviden o serie de relaii ntre aceste caracteristici i atitudinea general a ntreprinderii fa de delegarea puterii i a controlului local, relaii care sunt rezumate n tabelul de mai jos: Tabel 6. Atitudinea general cu privire la delegarea puterii Caracteristicile Atitudinea generala cu privire la delegarea puterii ntreprinderii
ntreprinderi structurate pe zone geografice i ntreprinderi structurate pe produs. ntreprinderi cu produs unic i ntreprinderi cu produse multiple ntreprinderi axate pe consumatori i ntreprinderi axate pe tehnologie ntreprinderile structurate pe produs intervin mai mult n deciziile relative la personalul ocupant al posturilor cheie ntreprinderile cu produs unic conserv mai frecvent puterea de decizie n ceea ce privete lansarea unui produs. ntreprinderile axate pe tehnologie dau responsabililor locali mai mult putere pentru deciziile politice. ntreprinderile axate pe consumatori oblig n general filiala s consulte firma mam nainte de a penetra un nou segment de pia. n ntreprinderile cu puternic intensitate a minii de lucru responsabilul are o putere de decizie mai mare n ceea ce privete crearea de centre de cercetare-dezvoltare.

In ntreprinderile care desfoar mai mult de 50% din volumul activitii n strintate, firma mam conserv puterea de decizie pentru problemele de politic local Not: pentru fiecare dintre tipurile de ntreprindere comparate tabelul scoate n eviden diferenele de atitudine general cu privire la delegarea de putere.

ntreprinderi cu puternic intensitate a capitalului i ntreprinderi cu puternic intensitate a factorului munc Procentajul activitii n strintate

De exemplu, ntreprinderile ale cror activiti sunt structurate pe produs exercit, n general, un control mai susinut asupra deciziilor cu privire la personalul care ocup posturile cheie, datorit faptului c fiecare unitate constitutiv face n realitate parte dintr-o reea i este important ca filialele s se integreze perfect. Prin comparaie, ntreprinderile ale cror activiti sunt structurate pe zone geografice se pot considera mai curnd o federaie de ntreprinderi locale asociate care beneficiaz n consecin de o mai mare autonomie. n materie de lansare de noi produse, firma mam va conserva o putere de decizie mai important atunci cnd este vorba de o ntreprindere cu produs unic, n comparaie cu cele care au o producie diversificat. Aceasta se datoreaz faptului c n primul caz controlul comercializrii produsului poate avea o importan vital, n timp ce imaginea ntreprinderii productoare de produse multiple este mai diversificat datorit faptului c aceasta depinde de mai multe produse diferite. Naionalitatea G. Hedlund58 a fost primul care a studiat influena naionalitii firmei mam. Tabelul de mai jos arat rezultatele unei comparaii ntre gradele de influen respectiv ale filialelor i al sediului ntreprinderilor multinaionale din Suedia, S.U.A. i Japonia, media fiind stabilit cu luarea n considerare a 15 decizii diferite.
57 58

Conference Board "Operating Foreign Subsidiaries: How Independent Can They Be ?" , Raport nr. 836, 1988, p. 97

Hedlund,G. "Autonomy of Subsidiaries and Formalisation of Headquarter-Subsidiary Relationships in Swedish Multinational Enterprises", Stockholm, 1981, pag. 25 57

Tabelul 7. Influenta filialelor si a sediilor ntreprinderilor multinaionale suedeze, americane si japoneze Influena Influena Diferena filialei (A) sediului (B) (A-B) 4.10 2.49 1.61 ntreprinderi multinaionale suedeze (24 filiale) 3.39 2.72 0.67 ntreprinderi multinaionale americane (21 filiale) 3.93 2.18 1.75 ntreprinderi multinaionale japoneze (31 filiale)
Not: pe baza unei scri mergnd de la 1 (putere de decizie centralizat) la 5 (putere de decizie descentralizat), coloanele A i B indic gradul mediu de centralizare / descentralizare pentru fiecare grup de ntreprinderi multinaionale i pentru toat gama de decizii examinate. Diferena ntre coloanele A i B indic dac influena firmei mam (valoare negativ) sau cea a filialei (valoare pozitiv) este cea dominant pentru toat gama de decizii analizate.

Se constat c filialele suedeze sunt mult mai autonome dect cele americane i ceva mai mult dect cele japoneze. Analiznd coninutul coloanei A-B, se observ c influena filialei este mai important dect cea a sediului n fiecare eantion. Repartiia influenei ntre filial i sediu n ntreprinderile multinaionale suedeze este aproape identic n timp ce n multinaionalele americane diferena de putere pare a fi cel mai puin marcant. n studiul lui Neghandi i Welge59 exist detalii ample asupra influenei relative a filialei n luarea deciziei. Tabelele de mai jos arat unele diferene ntre multinaionalele americane, japoneze i germane. Tabelul 8. Influenta relativa a filialei n luarea deciziei Decizia Valori medii Multinaionale Multinaionale americane japoneze 3,8 4,6 Programul de formare a personalului pentru filial 4,4 4,9 Concedierea personalului de exploatare 2,7 3,6 Utilizarea personalului expatriat din ara de origine a multinaionalei 1,5 2,8 Numirea directorului general al filialei 3,3 4,3 ntreinerea instalaiilor productive ale filialei 3,2 4,2 Determinarea programului global de producie 2,5 3,5 Expansiunea capacitii de producie 3,9 4,7 Recurgerea la serviciile unei agenii de publicitate local 4,4 4,7 Service post-vnzare 3,0 4,5 Determinarea preului produselor

Multinaionale germane
4,5 4,4 2,4

1,7 4,8 4,3 2,7 4,5 4,7 4,0

Neghandi, A.R. si Welge, M.K. "Beyound Theory Z: Global Rationalisation Strategies of American, German and Japanese Multinational Companies", Greenwich, 1984 1 p 64 58

59

vndute pe piaa local Introducerea produselor noi pe piaa local Alegerea contabilului Acordarea de credite unui client important Utilizarea marjei brute de autofinanare n cadrul filialei mprumuturi la bnci sau alte instituii financiare locale
MEDIE

2,6 2,7 3,7 3,2 3,2 3,21

4,1 4,6 4,5 4,2 3,6 3,19

3,1 4,4 4,3 3,4 3,4 3,27

Not: rspunsurile au fost clasate utiliznd o scar ce pornete de la 1 (influen foarte slab a filialei) la 5 (influen foarte puternic a filialei) Tabel 9. Diferena relativ n 15 domenii de decizie. Diferene fa de medie Decizia Diferena fat de valorile medii Multinaionale Multinaionale Multinaionale americane japoneze germane Formarea personalului 1,1 3,1 2,4 Concedieri 2,6 3,3 1,7 Expatriai -0,7 0,2 -1,7 Numirea directorului general -0,3 -1,6 -3,0 ntreinere 0,1 1,8 2,4 Programul de producie -0,1 1,2 1,9 Expansiunea -1,4 -0,2 -1,2 Publicitate 1,4 2,7 2,7 Service post-vnzare 2,5 2,9 3,1 Determinarea preului -0,5 1,9 1,3 produse noi -1,2 0,8 -0,6 Alegerea contabilului -0,5 1,8 2,4 Credite clieni 1,2 2,4 2,5 Utilizarea marjei brute de 0,1 1,7 0,3 autofinanare mprumuturi bnci 0,1 0,5 0,1 MEDIA (mediilor) 0,11 1,50 1,02
Not: cifrele din tabel reprezint diferenele medii ntre influena filialei i cea a sediului pentru fiecare domeniu decizional i mediile stabilite pentru ntreprinderile din rile identificate. O cifr pozitiv indic faptul c filiala are o influen majoritar n vreme ce o cifr negativ indic faptul c sediul are influena prioritar.

La toate cele 15 puncte studiate, sediile ntreprinderilor multinaionale americane par, n medie, a acorda mai puin autonomie filialelor lor dect cele japoneze sau germane. Autonomia filialelor multinaionalelor japoneze pare mai important dect cea a filialelor germane pentru toate tipurile de decizii, exclusiv dou, care privesc ambele producia. Aa cum arat tabelul de mai sus, pentru marea majoritate a deciziilor, influena filialei este mai important dect cea a sediului. n aceast privin nu apar diferene semnificative ntre multinaionalele provenite din cele trei ri. Chiar dac, n studiul su asupra Marii Britanii, Dunning60 compar structurile actuale ale filialelor japoneze cu cele ale filialelor americane de acum 30 de ani, el scoate n eviden unele aspecte
Dunning, J.H. "Decisions Making Structures in U.S., and Japanese Manufacturing Affiliates in the U.K.: Some Similarities and Contrasts" , document de luctu nr. 41, OIT, 1986 59
60

interesante n ceea ce privete ntreprinderile japoneze, care par a exercita o puternic influen asupra activitii filialelor lor din Marea Britanie. innd cont de caracteristicile particulare ale investiiilor japoneze n Regatul Unit, n special, de faptul c fenomenul este relativ recent, particularitatea schemelor de participare la capital i aspectele culturale i lingvistice, Dunning stabilete un raport ntre nivelul mai ridicat al controlului i concepia n ceea ce privete luarea deciziei n ntreprinderile japoneze sau importana unor caracteristici cum ar fi etica muncii, contiina de grup i spiritul de echip. Toate acestea necesit o politic de luare a deciziei coerent i integrat i un sistem centralizat de control i de supraveghere. Dac, la prima vedere, controlul pare puin strict n ceea ce privete salariile i relaiile profesionale, politica de personal n materie de norme, de disciplin, de remunerare i incitare vizeaz asigurarea compatibilitii cu filozofia global a ntreprinderii i, n particular, cu o producie de nalt calitate, fiabil i competitiv prin pre. Aceasta explic puina autonomie acordat filialei n domenii ca alegerea produselor, controlul produciei i stabilirea bugetului. Interpretnd unele rezultate ale studiilor menionate anterior, Egelhoff a constatat c, controlul ntreprinderilor multinaionale americane asupra filialelor n strintate tinde a se exercita, n principal, n domeniul produciei, n timp ce tendina ntreprinderilor europene este aceea de a pune accent pe controlul comportamentului; cu alte cuvinte, filialele multinaionalelor americane se supun sediului mai curnd dect s se concentreze asupra propriilor rezultate, ceea ce nu fac filialele multinaionalelor europene; acestea, la rndul lor, tind s utilizeze n direciile de producie i comercializare un procent important de personal provenit din ara firmei mam, ceea ce nu fac multinaionalele americane. ntruct lista de decizii examinat de Hedlund n studiul menionat anterior conine, dup Egelhoff, mai multe variabile relative la controlul produciei dect variabile relative la controlul comportamentului, se pare c diferenele de autonomie observate in mai puin de variaiile de intensitate i mai mult de tipul instrumentului utilizat pentru a asigura un nivel de autonomie determinat. Dup "teoria Z" a lui Ouchi61 acest control al comportamentului poate fi un mijloc eficace dar subtil de a face s concorde deciziile cu obiectivele superioare. Numirea n posturi cheie a unor persoane provenite din ara de origine a firmei mam are un efect important asupra autonomiei, deoarece expatriatul va lua msuri i decizii n acord cu firma mam, influenat fiind de un lung proces de socializare i culturalizare desfurat n interiorul organizaiei. n acest sens, apare posibilitatea ca autonomia s nu mai fie veritabil, de vreme ce responsabilul este ntrutotul de acord cu firma mam, n cazul unor conflicte de obiective sau a unor presiuni divergente deciziile sale fiind favorabile acestea din urm i nu rii gazd. Mrimea ntreprinderii Unul dintre factorii contextuali cel mai mult analizat este talia ntreprinderii. Datorit marelui numr de studii efectuate pe acest subiect, rezultatele nu concord aproape de loc. De exemplu, Brandt i Hulbert n-au observat nici o relaie semnificativ ntre dimensiunile firmei mam i influena sediului n domeniul comercializrii. La fel, Cray62 n-a identificat o influen semnificativ a mrimii firmei mam, msurat prin numrul de salariai, asupra gradului de control exercitat de ctre sediile ntreprinderilor multinaionale americane asupra filialelor lor franceze i britanice. Dimpotriv, Picard63, studiind un eantion de 56 filiale americane ale unor ntreprinderi multinaionale strine, a observat o relaie direct ntre mrimea ntreprinderii n ansamblul su i autonomia de decizie n ceea ce privete determinarea preurilor, publicitatea i promovarea vnzrilor, introducerea de produse noi, mrci i game de produse. Relaie arat c o ntreprindere cu ct este mai mare, cu att filialele sale n S.U.A. sunt mai autonome. Yunker a ajuns la aceeai concluzie n urma unui
Ouchi, W.G. "Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading, Mass", AddisenWesley, 1981, pag 87-93 62 Cray, D. "Control and Co-ordination in Multinational Corporations" in "Jurnal of Intemational Business Studies", vol. I5, New York, 1984, pag. 85 63 Picard, J. "Factors of Varience in Multinational Marketing Control" in "Recent Research on the Internationalisation of Business-Procecings from the Annual Meeting of the European Busuness in Uppsala 1977", Uppsala, 1979, pag. 220-232 60
61

studiu efectuat asupra a 52 ntreprinderi multinaionale, i anume aceea c autonomia global crete cu dimensiunea (msurat n volumul vnzrilor mondiale) ntreprinderii considerate. Abell64 a determinat o relaie invers, aa cum arat tabelul de mai jos, care indic o relaie negativ ntre mrimea firmei mam i plafonul cheltuielilor de echipament. Tabelul 10. Plafonul cheltuielilor de echipament i mrimea firmei mam Cheltuieli de echipament Evoluia ntreprinderilor n procente maximale (n mii lire sterline) Firm mam puin Firm mam important important 0-2 39,1 44,2 2-4 6,3 9,3 4-6 5,8 11,6 6-8 2,3 8-10 0,9 0,8 10-12 3,2 7,8 12-14 0,5 0,8 15-19 0,5 0,8 >20 28,7 16,3 Nu au rspuns 15,3 6,2 100,0 100,0 Not: n acest tabel, cel mai interesant nu este nivelul plafonului de cheltuieli de echipament, care se modific n mod evident dup momentul n care este realizat studiul, ci comparaia ntre plafoanele fixate de ctre firmele mam dup cum ele sunt mai mult sau mai puin im importante. Cu alte cuvinte, cu ct firma mam este mai important, cu att ea controleaz mai strict deciziile financiare ale filialelor sale. Explicaia teoretic a acestei constatri este aceea c stabilirea de legturi strnse de la o ar la alta este n mod clar costisitoare i c micile ntreprinderi nu dispun de mijloacele necesare. Dimpotriv, n ntreprinderile care dispun de resursele necesare, acest fapt poate reprezenta un factor incitator suplimentar de a aciona n acest sens. O parte dintre aceste resurse i mai ales responsabilii aparinnd sediului constituie un grup de presiune activ n favoarea ntririi legturilor. Dup Brooke i Remmers, marea ntreprindere stabilete relaii mai restrictive pentru c dispune de mijloacele respective. n urma rezultatelor descrise mai sus, se poate concluziona c delegarea puterii de luare a deciziei variaz ntr-un anumit msur cu mrimea ntreprinderii. Pentru deciziile foarte importante, de tip strategic, sediul poate fi tentat s exercite un control relativ ridicat i s utilizeze posibilitile firmei mam, ndeosebi n domeniul comercializrii i al finanelor, dei n domeniile decizionale privind n special funcionarea ntreprinderii (de exemplu deciziile relative la personal, cu excepia numirii directorului general), sediul ine s-i exercite un control mai puin strict pe msur ce talia ntreprinderii crete. Gradul de internaionalizare Pentru a msura gradul de internaionalizare a unei ntreprinderi multinaionale se poate lua n calcul numrul rilor n care ntreprinderea respectiv are filiale. Din pcate, nici relaia dintre acest indicator i gradul de autonomie al filialei nu este evident, dac se iau n considerare rezultatele mai multor studii, prezentate n tabelul de mai jos:
64

Abell, P. "Parent Companies Control of Subsidiaries" n "Multinational Business", vol. 1; 1984, pag.11 61

Tabelul 11. Relaia ntre autonomie si gradul de internaionalizare n diverse studii empirice Autor Tipul relaiei Domeniile Caracteristici ale decizionale studiate eantionului 57 filiale ale 34 Cray, 1984 negativ toate deciziile Yunker, 1983 Brandt/Hulbert, 1977 Picard, 1979 pozitiv curbilinie pozitiv decizii interne Comercializare Comercializare
ntreprinderi multinaionale americane 52 filiale de ntreprinderi multinaionale 63 filiale braziliene ale unor ntreprinderi multinaionale 56 filiale americane ale unor ntreprinderi multinaionale strine

Youssef, 1975 negativ toate deciziile Abell, 1984 negativ Finane Not: pentru domeniile decizionale studiate tabelul indic natura relaiei ntre autonomia filialei i gradul de internaionalizare al grupului. O relaie pozitiv semnific faptul c autonomia filialei n domeniul decizional studiat crete odat cu creterea gradului de internaionalizare a grupului. O relaie negativ semnific scderea autonomiei odat cu creterea gradului de internaionalizare a grupului. O relaie curbilinie semnific faptul c pn la un anumit grad de internaionalizare, autonomia filialei este slab, iar de la acel punct ea se ntrete. Fr ndoial, un punct important este acela c o corelaie de tip pozitiv apare n studiile asupra autonomiei n ceea ce privete funciile de comercializare i funciile conexe. Pn la un anumit punct, studiul lui Brandt/FIubert confirm acest rezultat n msura n care relaia curbilinie observat n acest studiu indic faptul c ntreprinderile multinaionale avnd grad de interna ionalizare ridicat acord, mai curnd, autonomie filialelor lor dect cele care au filiale n doar cteva ri. Aceast relaie pozitiv ar putea fi explicat prin faptul c, atunci cnd mediul n care societatea opereaz evolueaz prin includerea unui numr din ce n ce mai mare de ri, deciziile privitoare la comercializare necesit reacii rapide, fondate pe o cunoatere aprofundat a realitilor locale crora sediul, prea ndeprtat, nu ar fi n msur s le fac fa. n aceste condiii, sediul este "obligat" s acorde o putere de decizie mai mare filialelor sale. Totui, studiind potenialul sinergic care caracterizeaz ntreprinderile multinaionale, se va nelege de ce, n compensaie, ntreprinderile avnd un grad de internaionalizare ridicat, exercit un control mai strict asupra deciziilor financiare ale propriilor filiale dect cele cu un grad de internaionalizare mai slab. Gradul total de autonomie ar putea fi astfel negativ n raport cu cel acordat de ctre multinaionalele implantate n doar cteva ri, ceea ce ar explica relaia negativ observat ntre gradul de internaionalizare i nivelul de autonomie n deciziile financiare. Strategia ntreprinderii este un alt factor important care contribuie la explicarea nivelului de autonomie dorit de ctre firma mam. n studiul lui Kenter, toate multinaionalele analizate care doresc o strategie de cretere ncep prin a acorda un grad ridicat de autonomie filialelor lor din strintate, n deciziile privitoare la resursele umane. Se constat, de asemenea, c multinaionalele ce au adoptat aceast strategie global le vor acorda filialelor un grad de autonomie net superior celui acordat de multinaionalele ce au adoptat o strategie de austeritate sau ondulatorie. Pentru a explica aceste fenomene, se poate emite ipoteza c ntr-o strategie de cretere, funciile de comercializare i de vnzare devin eseniale. Pentru a obine bune rezultate n aceste domenii, apare necesitatea unui personal care s cunoasc foarte bine situaia pieelor locale. Cum filialele locale sunt singurele n msur s recruteze acest personal, apare ca indispensabil acordarea de prerogative n acest sens. n cazul unei strategii de austeritate sau ondulatorie (de repliere), factori precum planificarea i controlul devin eseniali. Aceste
62

funcii se standardizeaz la scara ntregii ntreprinderi i, n consecin, apeleaz mai puin la autonomie. De altfel, n ceea ce privete deciziile de dezinvestiii, Ghertman65 constat c firmele mam iau, n general, deciziile eseniale fr a-i consulta filialele, dei aceast atitudine mascheaz de obicei tentative succesive de mbuntire a viabilitii filialei. n acelai timp, se constat c n ntreprinderile care au o strategie clar definit, gradul de autonomie este mai ridicat. Aceasta ine, poate, de faptul c o situaie binecunoscut i explicit, aplicat la scar mondial, furnizeaz un ansamblu de orientri care permit conductorilor diferitelor filiale s ia decizii i s acioneze n conformitate cu obiectivele superioare ale multinaionalei. Firma mam este astfel dispus s acorde o mai mare autonomie filialei sale. 3.2.6.1.2. Relaiile dintre firma mam si filialele sale Studiile existente par a indica faptul c unele aspecte ale relaiilor sau ale legturilor existente ntre firmele mam i filialele lor influeneaz repartiia puterii decizionale. n acest context, se pot analiza dou principale categorii de factori: a) modul de nfiinare a filialei n strintate i partea firmei mam n capitalul social al acesteia; b) gradul de interdependen ntre firma mam i filial.

nfiinarea filialei si compoziia capitalului social Exist numeroase forme de participare internaional: filialele plasate sub controlul total sau majoritar al firmei mam, investirii de creaie, co-ntreprinderi, achiziii, fuziuni, concesii de licene, asociaii diverse, etc. Cea mai mare parte a studiilor empirice asupra influenei compoziiei capitalului arat c atunci cnd partea de capital deinut de ctre firma mam crete, gradul de autonomie decizional a filialelor scade deoarece deinerea majoritii capitalului social de ctre firma mam permite acesteia s-i exercite controlul pe care l consider cel mai adecvat. Analiznd procesul decizional n filialele cu capital social deinut integral de firma mam i n ntreprinderile internaionale comune, Zeira i Shenkarb66 au constatat c acestea sunt, n general, supuse unui control mai strict din partea firmelor mam, ndeosebi n ceea ce privete deciziile financiare. n viziunea autorilor, aceasta se explic prin faptul c, dac filiala eueaz, firma mam i asum totalitatea daunelor, n timp ce n ntreprinderile comune responsabilitatea se limiteaz la partea fiecrui asociat. Autorii scot astfel n eviden faptul c ntreprinderile comune au o libertate de manevr mai substanial, ntre dou sau mai multe firme mam, n ceea ce privete luarea deciziilor, datorit faptului c participanii sunt mai numeroi, iar diversitatea naional sau structural mai mare. Concluziile de mai sus rspund ipotezei conform creia ntreprinderea comun este cea preferat de ctre firmele mam. Totui, n msura n care firma mam prefer s investeasc n crearea unei filiale pe care s o controleze n totalitate, dar se gsete de fapt n situaia de a fi obligat s participe la o ntreprindere comun (situaie care poate aprea datorit legislaiei rii gazd n materie de investiii), aceasta se poate reflecta asupra acordului de delegare a puterii, chiar dac participarea sa n ntreprinderea comun este majoritar. n acest caz, ntreprinderea poate dori s-i exercite maximum de control posibil, de exemplu, prin furnizarea tehnologiei sau a informaiei, acionnd n aa fel nct s obin majoritatea n consiliul de administraie al ntreprinderii comune sau acoperind posturile cheie cu personal ales de ctre ea.

Ghertman, M."Decisions Making in Multinational Entrcpriscs: Concepts and Research Approaches" document de lucru nr. 31, OIT, Geneva, 1984, pag. 26-38 66 Zeira, Y. si Shenkar, O. "Personnel Decision Making in Wholly Owned Foreign Subsidiaries and in International Joim Ventures" document de lucru nr. 45, OIT, 1986 63

65

O serie de diferene interesante ntre gradul de centralizare a puterii decizionale dup modul de nfiinare al filialei au fost scoase n eviden n studiul lui Young, Hood i Hamill, ale crui rezultate sunt rezumate n tabelul de mai jos. Tabelul 12. Modul de nfiinare a filialelor n strintate i locul lurii deciziei67 Procentajul filialelor n cadrul crora firma mam DECIZIA deine puterea de decizie
Joint-venture (n=20) Rscumprri (n=33) Stabilimente noi (n=94) Altele (n=5)**

Decizii financiare 1. Stabilirea obiectivelor financiare 25 30 54 60 2. Pregtirea bugetului anual 5 3 24 20 3. Repartizarea capitalului la fondul de 40 27 40 40 rulment 4. Alegerea proiectelor de investiii 30 9 33 40 productive 5. Finanarea proiectelor de investiii 45 30 39 40 6. Determinarea ratei de randament a 60 60 61 80 investiiilor 7. Vnzarea activelor fixe 40 32 27 20 8. Politica dividendelor 85 82 79 60 9. Plata redevenelor ctre firma mam 86 76 76 80 Decizii privitoare la producie / comercializare 10. Volumul produciei 15 3 21 11. Gama de produse 25 18 25 12. Lansarea de noi produse 35 18 31 20 13. Retragerea produselor 25 21 25 20 14. Alegerea preurilor de aprovizionare 50 30 43 60 15. Intrarea pe noi piee ale Marii Britanii 15 12 15 20 16. Intrarea pe noi piee externe Marii 60 39 47 40 Britanii 17. Politica preurilor 15 9 12 20 18. Publicitate i promovare 10 5 19. Distribuie 5 6 9 20 Decizii privitoare la angajare / personal 20. Acreditarea sindical 3 4 21. Negocieri colective 1 22. Creteri salariale 5 3 7 23. Efective angajate 10 3 12 20 24. Concedieri de mn de lucru 5 3 10 20 25. Angajare de muncitori 15 3 9 20 26. Recrutare de personal executiv 20 6 15 20 27. Recrutarea directorului general 10 6 12 20 Alte decizii 28. Cercetare-dezvoltare 55 36 48 60 29. Tehnologia utilizat 50 27 36 60 Not: * pe baza unui eantion de 152 filiale strine ** este vorba de 5 ntreprinderi create n Marea Britanie prin achiziia de ctre alt ntreprindere, plasat i anterior sub control strin `n' talia eantionului

Young, S. Hood, N. Hamill J., Decision Making in Foreign Owned Multinational Subsidiaries in the United Kindom, document de lucru nr.35, OIT, 1985 64

67

Aa cum era de ateptat, controlul este mai sczut n cadrul filialelor create prin rscumprare de ctre o ntreprindere britanic, dect n cazul noilor stabilimente. Observaia este valabil pentru majoritatea domeniilor decizionale cercetate, dar ndeosebi pentru majoritatea deciziilor financiare, de producie i comercializare, privind lansarea de noi produse sau pieele de aprovizionare. Totui, n cazul achiziiei unei alte ntreprinderi care se afl sub control strin, schimbarea firmei mam pare a fi nsoit de o tendin de centralizare a controlului, fapt care se explic prin mediocritatea rezultatelor obinute nainte de achiziie. Interdependena reelei internaionale Conform concluziilor a numeroase analize, interdependena unitilor constitutive ale unei ntreprinderi multinaionale, care se msoar, cel mai adesea, prin fluxurile de bunuri i servicii din interiorul grupului, are o influen deosebit asupra structurii procesului decizional. Atunci cnd se msoar gradul de interdependen al reelei internaionale ca factor contextual determinant al gradului de autonomie, apare ca util, aa cum sugereaz Kenter68, msurarea gradului general de autonomie pe care firma mam l consider ideal pentru filialele sale n strintate. Acesta pare a fi cel mai bun mijloc de a analiza raportul ntre un factor contextual specific firmei mam i interpretarea teoretic a autonomiei, de vreme ce este evident c poate exista o diferen ntre nivelul ideal de acordare a puterii decizionale i nivelul de autonomie acordat n realitate. n studiul lui Kenter, interdependena dintre unitile constitutive ale ntreprinderilor multinaionale constituie unul dintre principalii factori care permit determinarea gradului de autonomie pe care se poate conta ntr-o situaie dat. Analiza cauzal duce la concluzia c nivelul de autonomie dorit (adic nivelul pe care sediul tinde s-1 ating) pentru deciziile financiare i cele de investiii este la fel de ridicat ca i fluxurile de bunuri i servicii transferate de ctre firma mam ctre filialele sale din strintate. Aceast legtur aparent strict poate fi explicat prin faptul c ntr-o multinaional al crui sediu livreaz cantiti importante de materii prime i produse semifinite filialelor, acestea din urm sunt foarte specializate n operaiuni de montaj. n acest caz, investiiile importante (de capacitate) sunt fr ndoial foarte rare. n contrapartid, nivelul de autonomie considerat ca ideal de ctre sediu pentru deciziile privitoare la comercializare va fi cu att mai sczut cu ct interdependenele vor fi mai puternice. Aa cum arat Garnier 69, determinantul cel mai important al gradului de autonomie este dependena i, n particular, dependena firmei mam de filialele sale, sau "interdependena mutual". Din punctul de vedere al filialei, Kenter noteaz c trebuie tiut dac filiala strin livreaz produse firmei mam, adic dac exist un flux invers de bunuri i servicii. n plus, trebuie analizate i fluxurile existente ntre o anumit filial i celelalte filiale ale aceluiai grup, fluxuri care se pot desfura n ambele sensuri. Tabelul 13 arat coeficienii de corelaie ale acestor patru dimensiuni de interdependen cu nivelul efectiv de autonomie n domeniile funcionale de finane-investiii, personal i comercializare. Se constat c gradul de autonomie pentru deciziile de investiii i finanare este puternic influenat de ctre formele de interdependen. O analiz aprofundat relev faptul c gradul de autonomie este cu att mai sczut cu ct firma mam intervine mai mult. n aceste condiii, se poate concluziona c dependena unei filiale de firma mam n ceea ce privete fluxurile de bunuri i servicii este principalul factor de influen asupra libertii de decizie. Rezultatele studiilor mai sus merg toate n acelai sens i consolideaz teoria conform creia autonomia este cu att mai slab cu ct filiala este mai important pentru firma mam i ntreprindere n ansamblul ei. Aceste rezultate concord i cu cele ale lui Hedlund, care nu face distincie ntre cazul n care filiala primete bunuri materiale sau imateriale ale frmei mam i cazul n care fluxul opereaz n sens invers, dar care studiaz gradul de interdependen ntre unitile constitutive ale grupului, n general.
68 69

Kenter, M.E., op. cit., 1995, pag. 113 Garnier, G.A, op.cit., 1982, p. 116 65

Tabelul 13. Relaia ntre diferite forme de interdependen si gradul de autonomie n trei domenii funcionale Natura interdependenei Domenii decizionale
Fluxuri de schimb de la o filial la alte filiale Fluxuri de schimb de la alte filiale la filiala studiat Fluxuri de la filial spre firma mam Fluxuri de la firma mam la filial

Investiii i finanare Resurse umane Comercializare

-0,6233 +0,4352

+0,7169 +0,3428

-1,3090 +0,7572

-0,6903 +0,3894

Not: tabelul indic variaia gradului de autonomie n diferire domenii decizionale dup natura interdependenei ntr-o reea internaional, aa cum este definit prin direcia fluxurilor de bunuri i servicii ntre o filial i alte entiti ale multinaionalei.

n contrapartid, tabelele de mai sus arat c se poate atepta un grad ridicat de autonomie n domeniile investiional i financiar, atunci cnd filiala n strintate primete o cantitate suficient de bunuri i servicii de la alte filiale ale aceleiai ntreprinderi. Rezultatul este valabil i pentru deciziile referitoare la resursele umane. Dei gradul de autonomie n cazul deciziilor cu privire la investiii i la problemele financiare tinde s se diminueze pe msur ce importana filialei pentru firma mam crete, el are tendina de a crete n domeniul comercializrii. Aceasta se explic prin faptul c, cu ct o filial livreaz mai multe bunuri i servicii altor filiale i / sau firmei mam, funcia de comercializare devine mai puin important pentru ea i, n consecin, firma mam i poate acorda putere de decizie. n aceast interpretare, trebuie amintit faptul c normele interne de bunuri livrate de ctre firma mam ctre filial reprezint un control important, ndeosebi n domeniul comercializrii. 3.2.6.1.3. Caracteristici ale filialelor ara de implantare Unii autori au ncercat s determine dac rile de implantare ale filialelor influeneaz gradul lor de autonomie. Se poate presupune c un risc de ar mai ridicat al rii gazd va determina un grad de autonomie mai sczut pentru filialele implantate aici. Aceast ipotez nu este ns verificat de studiile empirice realizate pe aceast tem; de fapt, pare a fi invers. Cray i Garnier au constatat c filialele implantate n Frana sunt mai puin autonome dect cele implantate n Mexic (Garnier) sau Anglia (Cray), rezultat cu att mai surprinztor cu ct mediul economic francez este considerat n general stabil i previzibil. tiind c cele dou studii susmenionate au fost realizate plecnd de la eantioane ale cror firme mam au sediul n S.U.A., Cray noteaz c, dei ar exista tendina de a atribui diferena constatat deosebirilor lingvistice sau altor probleme de comunicare ce ar incita responsabilii americani s exercite un control mult mai direct asupra filialelor lor franceze, nici o observaie nu susine aceast explicaie. Dup Cray, pentru a explica aceste rezultate, ar fi foarte util de determinat maniera n care responsabilii americani percep Frana n ceea ce privete mediul economic; n acest context, el noteaz c dac efectele directe ale aciunilor guvernamentale asupra societilor multinaionale nu difer n Frana fa de Marea Britanie, naionalizrile operate anterior au suscitat, n momentul anchetei, ntrebri n ceea ce privete atitudinea puterilor publice fa de marile ntreprinderi aflate sub control strin. Fr ndoial, aceasta nu se traduce n mod direct printr-o nevoie acut de rectigare a controlului, dar a contribuit la jena general care s-a manifestat prin msuri viznd meninerea unei mai mari transparene printr-un control direct.

66

Dac aceast explicaie este valabil, se poate presupune c ntreprinderile multinaionale in cont de aceste consideraii. Nu este cazul ntreprinderilor germane, n msura n care studiul lui Welge70 arat c nu exist diferene notabile ntre gradele de autonomie pe care firmele germane sunt dispuse s le acorde filialelor lor implantate n diferite ri, cum ar fi Frana, India sau S.U.A. Mrimea filialei Ca i n cazul caracteristicilor firmei n ansamblul su, unul dintre factorii contextuali cel mai frecvent analizai este dimensiunea filialei n strintate. O dat n plus, rezultatele nu sunt omogene. Din 11 studii efectuate, apte n-au permis verificarea ipotezei lui Alsegg 71 privind importana mrimii filialei asupra gradului de autonomie. Celelalte patru studii au dat rezultate contradictorii: Cray i Egelhoff au stabilit o relaie negativ ntre autonomie i mrimea filialei, n timp ce Picard i Hedlund au concluzionat o relaie pozitiv semnificativ. ncercnd s interpreteze aceste observaii, Hedlund noteaz c, din punct de vedere teoretic, se pot observa dou fore opuse. Pe de o parte, atunci cnd mrimea ntreprinderii crete, filiala i poate crea propriile sale surse, proprii specialiti, devenind astfel mai puin dependent de gestiunea central sau, n msura n care mrimea reflect succesul filialei, aceasta poate cntri mai nti deciziile firmei mam. De fapt, dac cifrele vor fi analizate mai n detaliu, se va observa tendina spre o relaie curbilinie, adic atunci cnd talia crete, crete i gradul de autonomie, dar pn la un punct, de la care acesta ncepe s scad. Hedlund a observat c aceast relaie nu se modific sub influena altor variabile, cum ar fi fluxurile de produse, transferurile de tehnologie sau segmentul de pia i rentabilitatea filialei. Rezultatele Rezultatele unei filiale n strintate reprezint un alt factor care ar putea influena gradul de autonomie. n general, se poate presupune c obinerea unor rezultate slabe , va determina firma mam s exercite un control mai strict, dar se poate gndi analog i n cazul n care rezultatele sunt bune, ndeosebi atunci cnd este vorba despre o filial important, care joac un rol principal n ansamblul ntreprinderii. Aceste diferene posibile privind rolul ce poate fi jucat de ctre rezultatele filialei apar n rezultatele studiilor efectuate pe aceast tem, unele scond n eviden o relaie pozitiv (Picard), n timp ce altele au condus la o relaie negativ (Garnier) sau nesemnificativ (Hedlund, Cray). Aceste divergene par a indica, n consecin, c rezultatele filialei nu au un efect evident, univoc, nici semnificativ asupra gradului de autonomie. Vrsta filialei Unii cercettori, ndeosebi Youssef72, au observat o corelaie pozitiv ntre gradul de autonomie i vrst, ceea ce pare a indica faptul c filialele n strintate pot beneficia de o mai mare autonomie cu ct ele sunt mai vechi sau atunci cnd depesc stadiul de nceput. Se observ, de asemenea, faptul c relaia ntre vechimea filialelor i gradul de autonomie este adesea mai complex, firma mam exercitnd o supraveghere mai strict n momentul demarrii activitii filialei sau mai trziu, atunci cnd pieele filialei au tendina de a stagna sau de a se contracta, iar ntre cele dou stadii extreme, filiala se bucur de o mai mare autonomie.

Welge, M.K. "Decision Making in German Multinational and its Impact on External Relationships" in `Gouvernments and Multinationals. The Policy of Control Versus Autonomy", Cambridge, 1983 pag. 57-77 71 Alsegg, R.G. "Control Relationships Between American Corporations and Their European Subsidiaries", studiul nr.107, American ManagemeM Association Inc., 1971, p. 56 72 YousefF, S.M. "Contextual Factors Influencing Control Strategy of Multinational Corporations" in Academy of Management Journal, vol. 18, 1975, nr.l, pag. 136-143 67

70

3.2.6.1.4. Tipologia factorilor contextuali interni dup situaia filialelor Apriori, o filial n strintate poate fi puin autonom dac aparine unui mare grup internaional implantat n numeroase ri, dac fabric produse standardizate, dac activitile diferitelor subuniti ale multinaionalei sunt foarte integrate, ntre ele existnd un important flux de produse, dac a fost creat pentru a alimenta o pia care depete graniele rii gazd i dac firma mam deine o parte important din capitalul su social. Dimpotriv, o filial este mai autonom dac acoper, n principal, piaa local, dac aparine unui grup mic, dac schimb produse cu alte subuniti ale grupului i opereaz ntr-un sector de activitate diferit de cel al altor uniti, dac un pachet important din aciunile sale este deinut de acionari locali i dac ntreprinderea, n ansamblul su, are o strategie de cretere. Brooke i Blak73 rezum sub o alt form factorii care favorizeaz centralizarea / descentralizarea; rezultatele studiului lor sunt prezentate n tabelul urmtor: Tabelul 14. Factorii care influeneaz centralizarea i descentralizarea
FACTORI Mrimea filialei Raportul cu centralizarea O filial important ar putea avea o influen prea mare asupra rezultatelor ntregului grup pentru a o lsa s decid singur. Utilizarea de personal expatriat poate fi interpretat ca un semn de centralizare. Raportul cu descentralizarea O filial important poate deine know-ul necesar pentru a-i desfura activitatea n mod independent i opera ntr-un sistem descentralizat. Personalul expatriat ar putea fi considerat ca suficient de competent pentru a face filiala s funcioneze ntro manier independent. Recurgerea la surse de financiare locale reduce la minimum pierderile rezultate din schimbul valutar.

Utilizarea de personal expatriat

Finanele

Planificarea financiar centralizeaz i faciliteaz formularea unei strategii globale Instabilitatea economic Controlul trebuie s fie cu att mai strict cu ct riscul este mai mare. Comunicarea Faptul de a opera la scar mondial Costul unui sistem centralizat al necesit lungi linii de comunicare cu comunicrii rezultatelor poate fi sediul, proceduri uniforme de suportat cu greutate, mai ales de ctre comunicare a rezultatelor i fluxuri micile ntreprinderi. de informaii. Tehnologia Se opteaz adesea pentru o Filiala trebuie s stea "la pnd" pentru tehnologie de vrf mai ales dac ea a beneficia de noile evoluii este "politic pozitiv. Not: tabelul indic raportul existent ntre unii factori i centralizarea / descentralizarea procesului decizional

Este important de subliniat c acelai factor poate avea att un efect pozitiv ct i unul negativ asupra autonomiei filialei. Nimic nu d posibilitatea de a susine c exist o legtur strns ntre variabilele contextuale i autonomie. Cea mai mare parte a variabilelor las la latitudinea responsabililor de ntreprindere tipul de relaie ce trebuie stabilit cu filiala n strintate, cu alte cuvinte strategia aleas joac un rol important. 3.2.6.2. Factorii externi 3.2.6.2.1. Situaia economic si social Organizarea activitii unei ntreprinderi depinde ntr-o msur considerabil de situaia economic, iar atunci cnd aceasta din urm se schimb, se poate atepta n paralel o schimbare a
73

Brooke M.Z. "The Autonomy of the Foreign Subsidiary: A Progres Report on Research" in "International Studies in Management and Organisations", vol. 6, 1986, pag. 11-26 68

structurii ntreprinderii. Numeroase studii analizeaz principalele evoluii structurale ale mediului economic ncepnd cu anii `70, din punctul de vedere al creterii, al stabilitii, al incertitudinii, al concurenei, etc. Apare deci ca interesant analiza incidenei anumitor caracteristici ale acestor evoluii asupra structurii multinaionalelor. Recesiunea i relansarea au atins cea mai mare parte a rilor i numeroase domenii de activitate, ncepnd cu mijlocul anilor `70, angajnd presiuni puternice n favoarea ajustrii structurale. Posibilitile de cretere s-au diminuat foarte mult, dar dup o scurt perioad s-a putut observa o uoar ameliorare a perspectivelor economice; fenomenul nu s-a resimit ns n aceeai msur nici n toate rile, nici n toate domeniile de activitate. Presiunile concureniale s-au intensificat sensibil; aceasta se datoreaz n mare parte deplasrii resurselor de pe pieele saturate sau n declin spre pieele n expansiune, precum i intrrii pe scena internaional a unor noi participani, cum ar fi ntreprinderi aflate sub controlul statului sau ntreprinderi aparinnd unor ri nou industrializate; n acelai timp, o serie de ntreprinderi au cptat dimensiune internaional ca rspuns la necesitile de ajustare. Aceast intensificare a concurenei se caracterizeaz printr-un retur n for al concurenei prin preuri, care a determinat ntreprinderile s devin foarte preocupate de costuri. Aceast evoluie a fost acompaniat de un climat de incertitudine i instabilitate. Variaiile cursurilor de schimb i ale ratelor dobnzii remarcabile i adesea instantanee, precum i importantele diferene de taxe ntre ri au fcut ntreprinderile mai sensibile ca niciodat la costurile de capital i la randamentul activelor lor lichide. n aceeai manier, schimbri notabile i uneori imprevizibile apar i n structura cererii. O evoluie interesant n acest sens a fost aproprierea gusturilor consumatorilor din lumea ntreag pentru o serie de produse, n ciuda diferenelor naionale i culturale, fenomen care este considerat att o cauz ct i un efect al internaionalizrii crescnde a pieelor. De fapt, o caracteristic important a situaiei economice actuale este internaionalizarea din ce n ce mai puternic a economiei mondiale, care determin numeroase ntreprinderi multinaionale i, n particular, grupurile de mare anvergur s ia n considerare propriile activiti ntr-o perspectiv global. Necesitatea de a menine costurile ct mai mici posibil i de a recupera cheltuielile, adesea foarte apstoare, legate de modernizarea tehnologic a instalaiilor productive oblig numeroase ntreprinderi s-i fixeze producia la un nivel dat, menit s realizeze economii de scar. Ori, scara de producie la care ajung aceste ntreprinderi poate fi att de mare nct pieele, chiar i cele ale rilor mari, devin insuficiente i determin vnzarea produciei pe pieele mondiale sau cel puin regionale. n unele cazuri, investiiile, tehnologia i producia necesare sunt aa de mari, nct chiar i marile ntreprinderi multinaionale ajung la concluzia c este de dorit crearea de contreprinderi sau perfectarea altor aranjamente cu alte grupuri multinaionale n vederea organizrii n comun a unor activiti de producie sau distribuie. Presiunile asupra costurilor, conjugate cu aprovizionarea de pe pieele mondiale au consecine importante asupra multinaionalelor care opereaz la aceast scar. n primul rnd, globalizarea activitilor permite realizarea de economii apreciabile, de exemplu, prin implantarea unitilor productive n rile n care costurile sunt cele mai sczute sau prin achiziionarea mijloacelor de producie de la furnizorii cei mai puin scumpi. Totui, orice ineficacitate sau orice gol de producie ntr-un punct al sistemului poate costa scump, i, n consecin, producia i distribuia trebuie coordonate n aa fel nct stocurile s fie reduse la maximum, iar viteza de adaptare a procesului de producie la evoluia cererii s fie accelerat la maximum. n acest scop, apare necesitatea centralizrii unor funcii pentru a realiza economii de scar, de exemplu, n domeniul comercializrii (colectarea i difuzarea informaiilor necesare studiilor de pia) sau al distribuiei (centralizarea ordonanelor), al cercetrii - dezvoltrii (mprirea resurselor rare i scumpe i evitarea dublei impuneri) sau al achiziiilor (centralizarea achiziiilor de mijloace de producie pentru a profita de preurile en gross), precum i n domeniul gestiunii financiare, unde fluctuaiile cursului de schimb i ale ratelor dobnzii trebuie urmrite i exploatate de ctre sediu n scopul reducerii riscurilor sau n cel al transformrii n profit a posibilitilor oferite de diferena de taxe.
69

Toi aceti factori incit ntreprinderile multinaionale s-i integreze activitile. La nivelul fabricaiei, de exemplu, poate apare ca indispensabil integrarea activitilor uzinelor implantate n diverse ri, astfel nct economiile de scar s sporeasc, sau poate fi necesar regruparea responsabilitilor la nivel de divizie prin producerea la nivel mondial sau regional n scopul integrrii unei game de instalaii adesea diversificate. La fel, integrarea gestiunii financiare globale este considerat necesar pentru a proteja ntreprinderea de riscurile legate de cursul de schimb sau rata dobnzii, n vreme ce coordonarea strategiilor n materie de cercetare - dezvoltare, de concepie a produselor i de fabricaie poate permite obinerea de avantaje tehnologice i creterea competitivitii tehnologice prin reducerea intervalului de timp ntre inovaie i dezvoltarea produsului i prin obinerea de repercusiuni n domeniul circulaiei informaiei. A doua consecin important este necesitatea n cretere de a asigura o anumit flexibilitate la nivelul diferitelor filiale pentru a le permite s acioneze n funcie de evoluia pieei locale sau a produciei. ntr-un context, adesea, imprevizibil i suferind multiple mutaii, reducerea costurilor i a riscurilor presupune o mai mare flexibilitate care ar permite ntreprinderii s prevad i s identifice schimbrile ct mai devreme posibil, acionnd n conformitate cu acestea. ntreprinderile multinaionale au n consecin ca preocupare major concilierea presiunilor adesea contradictorii, unele n favoarea integrrii, iar altele n favoarea flexibilitii operaionale, de unde i necesitatea unei mai bune coordonri. n particular, tehnologia de transmitere a informaiei este considerat ca jucnd un rol important n organizarea marilor grupuri multinaionale cu structur complex. 3.2.6.2.2. Concurenta Evoluia situaiei economice, evaluat mai sus, a exercitat o influen important asupra structurilor de pia i a modalitilor de concuren ntre ntreprinderile multinaionale. Aceste elemente pot ele nsele influena maniera n care ntreprinderile, i, n particular, cele multinaionale i desfoar activitile. De exemplu, n multe cazuri, ntreprinderile multinaionale sunt confruntate cu aceiai concureni pe mai multe piee sau pe piaa mondial, n timp ce pn acum concurena ntre dou firme date se limita n majoritatea cazurilor la un mic numr de piee locale. n vederea ntririi poziiei lor pe piaa mondial, multinaionalele pot ajunge n situaia de a coopera direct ntre ele sau de a stabili legturi cu alte ntreprinderi pe diferite piee locale, realiznd economii n domenii cum ar fi comercializarea, producia, cercetarea - dezvoltarea. Aceast cooperare, care exista i n trecut, dar, n special, n sectorul primar, s-a extins astzi la unele activiti manufacturiere i la sectorul de servicii. Din acest motiv, ntreprinderile multinaionale se vd mult mai des obligate s-i modifice structura global, pentru a-i prezerva eficiena n raport cu concurena, care i-a raionalizat deja activitile n conformitate cu aceste schimbri, sau pentru a rmne competitive pe pieele mondiale. Presiunile exercitate de ctre concureni oblig, de asemenea, ntreprinderile s reacioneze mai rapid la evoluia pieelor pe care opereaz, ceea ce poate avea repercusiuni asupra organizrii lor. ntruct concurena ntre ntreprinderile multinaionale crete tot mai mult pe tot mai multe piee i uneori pe piaa mondial ntreprindere multinaional are tendina de a pierde mai rapid avantajele particulare pe care le deine la un moment sau altul. Prin urmare este obligat s-i modifice mai frecvent strategia n scopul prezervrii acestor avantaje concureniale. 3.2.6.2.3. Tehnologia transmiterii informaiilor n general, natura i ritmul progresului tehnologic reprezint factori determinani ai evoluiei structurale, iar n aceste condiii unii autori (Dunning74) consider progresul tehnologic unul dintre principalii factori de evoluie a structurii de producie internaional i a structurii ntreprinderilor multinaionale. Evoluia tehnologic la nivel de produs sau la nivel de procedeu poate deschide
74

Dunning, J.H, op. cit., 1986, pag. 13-20 70

numeroase piee sau menine i dezvolta pieele existente datorit evoluiei costurilor. ntreprinderile multinaionale ntresc, n general, baza tehnologic a activitii lor, unele concentrndu-se spre o producie n totalitate integrat (n funcie de un avantaj tehnologic sau altul). De fapt, progresul tehnologic a determinat evoluii n strategia ntreprinderilor n materie de costuri, de talia pieei, de economie de scar i de localizare. Pentru a-i organiza activitile, ntreprinderile multinaionale au n general nevoie de fluxuri de informaii, natura i volumul acestor fluxuri fiind legate de amploarea, diversitatea, complexitatea i gradul de internaionalizare a activitii lor. Aceti factori, la rndul lor, determin nevoia de informaii din punctul de vedere al comunicrii raporturilor, al urmririi, al aprecierii, al coordonrii i al controlului. n acest sens, tehnologia modern se caracterizeaz, n primul rnd, prin volum, rapiditate i fiabilitate a transmiterii de informaii i n consecin impactul acestor tehnologii asupra ntreprinderii depinde de necesitrile sale de informare. Astfel, atunci cnd fluxurile de comunicare ntre firma mam i filialele sale sunt limitate, iar rapiditatea nu este un factor esenial, nu apare ca justificat, din punctul de vedere al costurilor, adoptarea tehnologiilor moderne. n consecin, unele ntreprinderi multinaionale, chiar i de mrimi foarte mari, pot s nu aib nevoie de tehnologiile moderne de informare. Caracteristicile proprii ale unor ramuri de activitate sau tipurile de relaii care se observ n mod tradiional ntre firma mam i filiale n cadrul unor ntreprinderi multinaionale originare din anumite ri pot avea consecine importante. Atunci cnd se analizeaz incidena evoluiei recente a tehnologiei informaionale asupra structurii multinaionalelor, se pune problema dac rezult o ntrire a controlului firmei mam asupra filialelor. Pe aceast tem, o prim remarc ce trebuie fcut este aceea c tehnologiile de transmitere a informaiilor pot ajuta firmele multinaionale s adopte structura care convine cel mai bine nevoilor lor. Ergas i Reid75 conchid c numeroase ntreprinderi utilizeaz tehnologiile modeme n acest domeniu pentru a pune n practic o structur mai integrat, dar c nu exist cazuri n care structura a fost aleas n funcie de existena acestor tehnologii. Date fiind cele de mai sus, tehnologiilor informaionale li se poate atribui o oarecare ntrire a controlului exercitat de ctre firma mam sau o oarecare tendin de centralizare a acestui control. Unele studii arat c puterea de decizie la nivel de filial este mult mai slab n ntreprinderile multinaionale puternic integrate dect n cele n care interdependena ntre firma mam i filiale este puin evident, fapt ce poate fi explicat de ideea c o mai mare interdependen cere un anumit grad de coordonare. ntreprinderile adopt o anumit structur n funcie de situaia economic i politic, iar o dat alegerea fcut, tehnologia informaional poate juca un rol important pentru a pune n oper aceast structur. Chiar n cazul n care o anumit structur favorizat de aceast tehnologie implic un grad mai ridicat de control, cum pare a fi cazul structurilor integrate, aceeai tehnologie poate servi, de asemenea, la meninerea sau ntrirea vocii" filialei n luarea deciziei, i, n acest fel, la atenuarea dilemei ntre coordonare i autonomia filialei. Un studiu al OCDE efectuat asupra ajustrii structurale a ntreprinderilor multinaionale76 stabilete c gradul de armonie ntre obiectivele firmei mam i cele ale filialei este unul dintre factorii determinani ai compatibilitii ntre coordonare i autonomie. 3.2.6.2.4. Aciunea guvernamental Aciunea guvernamental poate influena strategiile internaionale. Un exemplu clasic este cel al obstacolelor tarifare, care fac ca ntreprinderile s aib interes s recurg la investiii directe n locul exportului pentru aprovizionarea pieei locale. n aceeai manier, incitaiile la investiii pot avea o influen asupra localizrii, importanei sau naturii investiiei, n timp ce condiiile prealabile sau
Ergas, H., Reid, A. "L,es flux transfrontires des donnes dans les entreprises multinationales.Resultats d'une enqute conjointe BIAC / OCDE et d'entretiens avec les reprsentants d'entreprises multinationales: compte rendu d'un symposium de 1'OCDE, cap III, Olanda, 1985, p. 102 71
75

obligaiile de rezultate impuse investitorilor strini pot avea un efect negativ77. Reglementrile i practicile naionale ale rilor gazd n domenii ca relaiile profesionale, informaii sau luarea deciziei pot avea consecine pentru filial, ndeosebi atunci cnd difer substanial de cele din rile de origine. n unele ri europene, de exemplu, exist reglementri foarte stricte privind informarea salariailor i participarea lor la luarea deciziei. Aceasta poate cere un efort special ntreprinderilor care au obiceiul de a centraliza luarea deciziei n unele domenii, deoarece este foarte dificil pentru filialele locale s permit salariailor s participe la luarea deciziei. n unele cazuri este posibil ca legislaia naional a rii gazd s oblige ntreprinderile s delege puteri prea largi ctre filialele lor locale, pentru a putea respecta obligaiile naionale n domeniile n cauz. Condiiile prealabile i obligaiile de rezultat cel mai adesea impuse ntreprinderilor multinaionale, ndeosebi n rile n curs de dezvoltare, sunt, ntre altele, nivelele maxime de export, nivelele de participare la capitalul social, recrutarea de rezideni ai arii gazd n posturile cheie, obligaiile n materie de cercetare - dezvoltare sau n materie de transfer tehnologic i obligaiile legate de mandatele de producie. Aceste msuri, care sunt cnd impuse, cnd negociate i contrabalansate sau compensate la diferite nivele prin incitaii la investiii, pot fi luate din motive ideologice, de exemplu, n vederea creterii controlului naional, chiar al statului, sau pot fi destinate s obin unele avantaje pentru ara gazd sau s le sporeasc pe cele existente. n unele cazuri, autoritile rilor gazd justific aceste msuri prin necesitatea de a contracara unele practici ale ntreprinderilor multinaionale care, n accepiunea lor, anuleaz avantajele ateptate de la investiiile directe n strintate. Dup un studiu al Conference Board78, natura sau importana exigenelor rilor gazd, impuse sub form de condiii prealabile i de obligaii de rezultate pot varia n funcie de caracteristicile ntreprinderii. De exemplu, se pare c n comparaie cu ntreprinderile avnd activiti structurate pe produs, cele ale cror activiti sunt structurate pe zone geografice sunt, n general, supuse unor exigene mai mari, fapt explicabil prin aceea c ele dispun de o strategie care le permite s rspund unor astfel de exigene, fiind mai bine pregtite. La fel, se poate atepta ca exigenele locale impuse ntreprinderilor de nalt tehnologie s priveasc transferul tehnologic, iar exigenele impuse ntreprinderilor axate pe consumator s priveasc limitarea nivelului produciei sau a prilor de pia local. Se poate atepta n acelai timp ca ntreprinderile cu puternic intensitate a capitalului s fie supuse unor exigene mai mari dect cele care au o puternic intensitate a factorului munc, din cauza dorinei rilor gazd de a beneficia de avantajele acestui tip de investiie sau de a-i spori aceste avantaje. Dup declaraiile ntreprinderilor analizate n cadrul studiului efectuat de ctre Conference Board, reiese c, n general, exigenele locale sunt suportabile. Dac exist cazuri n care ntreprinderile renun la investiii sau decid s se retrag din cauza acestor practici, cele dou pri i fac, de obicei, concesii n ceea ce privete exigenele i obiectivele lor. Totui, amploarea acestor concesii din partea ntreprinderii depinde de natura exigenelor impuse de ara gazd. De exemplu, n cazul deciziilor de ordin pur comercial, ntreprinderile sunt cu att mai doritoare de negociere cu ct tipul obligaiilor nu pare a avea efecte majore n ceea ce privete descurajarea investiiilor i nici nu incit ntreprinderea s-i modifice structura activitilor sale. Totui, dac aceste exigene se manifest excesiv, firma va renuna la investiii. Ele presupun c i eventualitatea unui succes al investiiei poate duce ulterior la un eec. Msurile impuse de ara gazd din punctul de vedere al participrii intereselor locale la capitalul social sau al recrutrii de rezideni naionali n posturi cheie pot avea uneori repercusiuni importante asupra naturii investiiei i asupra puterii decizionale acordat filialei, dar acest lucru difer de la un caz la altul. De exemplu, exigene cu privire la recrutarea de responsabili locali pot fi satisfcute foarte uor i nu au repercusiuni asupra structurii ntreprinderii, dac personalul local este de nalt calitate. Situaia se schimb total atunci cnd exist divergene notabile ntre obiectivele i filozofia responsabililor locali i
"Investissement international et entreprises multinationales: l`ajustement structurel et les entreprises multinationales", OCDE, 1985, p. 116 77 "Investissement international et entreprises multinationales: stimulants et obstacles l'investissement et le procesus de I'investissement international", OCDE, 1983 , p. 83 72
76

cele ale firmei mam. Exigenele referitoare la participarea la capitalul filialei pot implica o pierdere important de control ale firmei mam n chestiuni privitoare la deciziile de investiii, domeniu n care numeroase ntreprinderi in s-i conserve puterea decizional. Dar, atunci cnd riscurile sunt distribuite, aceasta nsemn c firma mam poate renuna la o parte din puterea de decizie. Privind n mod izolat, se pare c participarea la capital nu ar fi un factor determinant n autonomia filialei, dat fiind faptul c creterea puterii locale n ceea ce privete controlul se produce adesea n domenii n care influena local este deja important. Exigenele locale n materie de control financiar sau de recrutare de personal n posturi cheie pot influena asupra delegrii puterii decizionale ctre filial, cu att mai mult cu ct, n multe cazuri, efectul lor este nedecisiv, consideraii tradiionale cum ar fi statutul i experiena directorului filialei, mrimea sau vechimea de implantare a filialei jucnd un rol mult mai important. Analiza de mai sus arat c tehnologia de transmitere a informaiei sporete posibilitatea ntreprinderii de a-i modifica structura, de exemplu, facilitndu-i o intrare limitat pe noi piee, activitatea fiind centrat pe un domeniu restrns i specializat. Aceast reacie poate, la rndul ei, s reduc avantajele investiiilor strine pentru rile gazd, avantaje pe care acestea sunt tentate s le recupereze prin impunerea de condiii prealabile. 3.2.7 Analiza portofoliului internaional Managementul CMN trebuie s coreleze pieele-int cu gama de produse i cu resursele companiei; ulterior rezult strategia n funcie de atractivitatea unei anumite ri i de avantajele concureniale caracteristice companiei: Avantajele concureniale
Atractivitatea rii Puternice Investire necondiionat Mare Investiii/cretere Medii Slabe Fonduri relaionale pentru asigurarea profiturilor viitoare Joint-Venture Investire selectiv Medie

Mulgere Redus Recoltare/Combinare Dezinvestire Acordarea de licene

Fig. 18. Matricea corelrii atractivitii rii i a avantajelor concureniale Sursa: G.D. Harell i R.O. Kiefer Multinational Strategic Market Portofolios, MSU Business Topics, iarn 1981, p.7 Atractivitatea rii se evalueaz n funcie de dimensiunea pieii, de rata creterii, gradul i tipul reglementrii guvernamentale i de factorii politico-economici. Avantajele concureniale sau punctele
78

Conference Board, op. cit., 1983 73

forte ale companiei se compun din: partea de pia, alegerea produsului, marja de beneficii i suportul comercial. n cadrul matricii se plaseaz produsele n funcie de rile unde sunt fabricate i comercializate. Analiza portofoliului este contraindicat n cazul sectoarelor globale i strategiilor generale de reducere a costului, deoarece diminueaz valoarea legturilor dintre diferitele ri i a integrrii activitilor. De asemenea, pentru CMN care intesc spre piaa triadei , matricea prezentat este util doar pentru studiul unitilor-pieelor amplasate n rile lumii a treia.

Nivelul I Firma

Misiunea firmei

Obiective organizaionale

Strategii organizaionale

Nivelul II Afacerea

Misiunea afacerii

Obiective pe afaceri

Strategii de afaceri

Nivelul III Divizia

Obiective funcionale

Strategii funcionale

Nivelul IV Departamentul

Obiective departamentale

Strategii departamentale

Fig. 19. Ierarhizarea obiectivelor i strategiilor n cadrul CMN Strict legate de strategii, politicile companiei ofer cile de urmat n luarea deciziilor, fiind destinate coordonrii etapei de formulare a strategiei cu cea de implementare. Succesul unei firme depinde n mod fundamental de politicile i strategiile alese, acestea trebuie s fie n concordan cu resursele de care dispune firma, cu caracteristicile domeniului de activitate i ale mediului extern. n cazul n care nu mai corespund, trebuie modificate sau abandonate n favoarea altora. 3.2.8 Opiuni strategice 1. Exportul reprezint cea mai bun modalitate de a minimiza riscurile i de a ctiga experien. CMN poate ndeplini funciile critice cu fore proprii sau poate contracta o companie de management a exporturilor. Pentru a opera ntr-o ar ca Japonia, cu regulamente foarte complexe, compania poate folosi serviciile unui agent sau distribuitor. 2. Acordarea de licene: Liceniatorul acord dreptul de a produce i/sau vinde un produs unei firme din ara gazd; n schimbul expertizei tehnice obinute, liceniatorul pltete o anumit compensare. Aceast strategie este util mai ales atunci cnd marca liceniatorului este larg recunoscut, dar aceasta nu dispune de fonduri suficiente pentru a intra direct pe pia. Anheuser-Bush folosete aceast strategie pentru a produce i fabrica berea Budweiser n Marea-Britanie, Japonia, Israel, Australia, Coreea i Filipine. Exist ns pericolul ca liceniatul s-i dezvolte propriile competene att de mult nct s devin un concurent direct al liceniatorului.

74

3. Societile mixte (joint-ventures) asigur CMN proprieti internaionale la un risc redus prin asocierea cu o firm sau cu o agenie guvernamental din ara gazd; este o metod rapid de a obine un management local i de a evita o eventual expropriere sau hruire politic79: Joint venture New United Motor Mfg National Steel Siecor Honeywell/Ericson Development International Aero Compania din SUA General Motors National Intergroup Corning Class Works Honeywell United Technologies Partenerul strin Toyota (Japonia) Nippon Kokan (Japonia) Siemens (Germania) L.M. Ericson (Suedia) Produs principal Maini subcompacte Oel Cablu optic Sisteme PBX

Rolls Royce (Marea Motoare de avion Britanie)

Sursa: Are Foreing Partners Good for U.S. Companies? Business Week, 28 mai 1984

Atunci cnd societile mixte reunesc mai mult de dou companii, ele se numesc consorii. De exemplu, productorul european de avioane Airbus Industries este un consoriu format din patru mari corporaii: aerospaiale, Frana (37,9 %), Messerschmitt-Bokkow-Blohm, Germania (37,9%), British Aerospace, Marea Britanie (20%) i Construcciones Aeronauticas S.A., Spania (4,2%). Societile mixte i consoriile sunt ntreprinderi temporare; japonezii le consider o modalitate de remediere a unui punct slab momentan i urmresc obinerea unei poziii dominante n cadrul parteneriatului. Principalele dezavantaje includ pierderea controlului, reducerea beneficiilor, posibila apariie a conflictelor i transferul avantajului concurenial ctre partenerul local. 4. Achiziiile presupun cumprarea integral a unei firme locale pentru intrarea rapid ntr-un domeniu atractiv precum i obinerea unor importante sinergii atunci cnd liniile de produse sau canalele de distribuie achiziionate sunt complementare celor de care dispune iniial investitorul. Astfel, Nestle SA din Elveia a cumprat Beech Nut (alimente pentru copii), Libby, McNeil & Libby (sucuri de fructe), Stouffer (semipreparate congelate), Ward-Jonson (bomboane), Hills Brothe RS (cafea) i Carnation (lapte praf) pentru a completa liniile sale de succes de produse de larg consum, Nescaf, Quik, Nestea i L`Oreal. n unele ri achiziiile sunt dificil de efectuat datorit lipsei informaiilor despre potenialii candidai sau a restriciilor guvernamentale asupra drepturilor de proprietate a companiilor strine. Chiar atunci cnd investiia CMN este limitat la 49% din capitalul firmei achiziionate, aceasta poate controla afacerea prin deinerea resurselor cheie sau prin separarea participaiilor financiare n aciuni cu drept de votare i fr drept de votare i nsuirea prii de capital care i asigur majoritatea de vot. 5. Dezvoltarea complet: CMN construiete de la zero ntreaga afacere, asigurndu-i libertatea alegerii design-ului firmei, a furnizorilor i a forei de munc n schimbul unui pre mai ridicat i al unor dificulti sporite de instalare. 6. Producerea n comun combin performanele superioare ale forei de munc i ale tehnologiilor din rile dezvoltate i costurile laborale reduse din rile n curs de dezvoltare. Multe din CMN de prestigiu (Texas Instruments, Honeywell, General Electric i GTE) utilizeaz aceast strategie prin inovaia de sistem numit maquiladora: i stabilesc fabricile de asamblare, Maquila, de-a lungul graniei nordice a Mexicului, n Ciudad Juarez i Tijeiana pentru a profita de costurile reduse ale forei de munc mexicane; produsele obinute sunt exportate i finisate n fabricile de mpachetare construite n sudul Texasului80. 7. Contractele manageriale: CMN, care dispun de talente manageriale deosebite, pot oferi asistena firmelor locale pentru o perioad limitat n schimbul unor taxe, Astfel de aranjamente sunt relativ frecvente atunci cnd guvernul din ara gazd expropriaz integral sau o parte din proprieti
J.S. Harrison Alternatives to Merger Joint Ventures and Other Strategies, Long Range Planning, decembrie 1987, p. 80 80 K.P. Power Now We Can Move Office Work Offshore to Enchance Output, Wall Street Journal, 9 iunie 1983, p. 30 75
79

multinaionale din ara respectiv, dar permite companiei s-i nsueasc n continuare o parte din profituri pn la instruirea corespunztoare a personalului local. Contractele manageriale se utilizeaz n rile subdezvoltate sau n curs de dezvoltare care dispun de capital dar nu pot asigura fora de munc i competenele de management necesare pentru folosirea tehnologiilor moderne. 8. Obiectivele la cheie vizeaz de obicei construirea complet i livrarea unei uniti de producie n schimbul unei taxe pltite de client, reprezentat de o agenie guvernamental dintr-o ar din Orientul Mijlociu, de exemplu, care decreteaz c produsul trebuie realizat local sub propriul su control. CMN care realizeaz obiectivele la cheie sunt, de regul, productori de echipamente industriale care furnizeaz utilajele necesare pentru operarea noii uniti, precum i piese de schimb sau servicii de ntreinere. Prin aceast strategie, CMN i creeaz clieni actuali dar i concureni viitori. 9. Angajamentele de contractare: CMN semneaz de comun acord cu guvernul local un contract cu o firm din ara gazd, care furnizeaz materii prime i resurse naturale n schimbul tehnologiei sau altor competene specifice multinaionale. Astfel CMN evit riscul de expropriere i i asigur o parte din ncasrile rezultate din exploatarea i comercializarea resurselor respective. Pentru implementarea strategiilor internaionale trebuie avute n vedere: selectarea celui mai potrivit partener de afaceri, mai ales, n cazul transferului tehnologic; organizarea firmei dup o structur corespunztoare ciclului de via al industriei respective; ncurajarea practicilor globale de management. Societile mixte i acordurilor de liceniere devin din ce n ce mai populare n cadrul strategiilor internaionale deoarece compenseaz riscul financiar prin atractivitatea industriei naionale vizate. Potrivirea strategic dintre parteneri reprezint factorul cheie al reuitei i necesit, potrivit lui Lasserre, cel puin doi-trei ani de contracte preliminare pentru evaluarea reciproc a resurselor i competenelor.

3.3. Alianele strategice 3.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianelor strategice Complexitatea relaiilor economice dintre rile lumii, diferenele culturale, precum i modificarea permanent a mediului politic i economic, impun luarea n considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot s apar n crearea alianelor strategice. 3.3.1.1. Riscuri politice Procesul de internaionalizare este nsoit de multe riscuri. Riscul politic reprezint posibilitatea ca investiia strin s fie restricionat de politicile guvernamentale din ara gazd. Cel mai sever risc politic l reprezint confiscarea. n aceast situaie proprietatea firmei trece de la compania strin. la ara gazd fr despgubire. Acest gen de practic se mai ntlnete n rile subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare dect altele, din cauza importanei lor pentru economia rii gazd. Printre acestea sunt industria minier, industria energetic, utilitile publice i bncile. Destul de sever este i exproprierea. n acest caz, investiia strin este preluat de guvernul local, dar se fac unele despgubiri. De cele mai multe ori, ns, aceste despgubiri se dau n moneda netransferabil a rii gazd sau se pot baza pe valoarea contabil. Motivaia exproprierii este adesea explicat prin sentimente de naionalism. Se consider c interesele rii sunt mai bine servite de proprietatea naional. Multe ri au trecut la forme mai subtile de control a proprietilor strine prin naionalizare. Aceast aciune const n trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor strini n proprietatea
76

guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naionalizate. Scopul naionalizrii este acelai: obinerea controlului asupra proprietii strine, ns prin alt metod. Prin naionalizare, guvernul solicit transferul parial al proprietii i responsabilitii manageriale i impune reglementri privind prelucrarea produselor n ar. n aceste condiii firma este condiionat s angajeze personal local n conducere, ceea ce poate afecta relaiile de cooperare i comunicare n cadrul firmei. Naionalizarea apr ramura respectiv de concuren ceea ce duce la scderea competitivitii. Riscurile politice menionate au tendin de reducere pe plan mondial. n evaluarea mediului politic se iau n considerare: stabilitatea politic, naionalismul i restriciile economice. Stabilitatea politic. Printre criteriile cele mai frecvent avute n vedere la evaluarea oportunitii de implicare pe pieele strine este stabilitatea politic. O ar este considerat stabil din punct de vedere politic atunci cnd se menine continuitatea reglementrilor indiferent de guvernul aflat la putere. Cu ct ntr-o ar modificrile de orientare sunt mai mari, cu att i riscul politic este mai ridicat. ntr-un astfel de climat o afacere strin poate avea dificulti prin aceea c noul guvern poate s nu fie de acord cu prevederile iniiale ale conveniilor stabilite de vechiul regim. ntr-o democraie probabilitatea schimbrilor guvernamentale poate fi evaluat. n alte situaii instabilitatea guvernului poate fi prevzut (greve, demonstraii etc.). Naionalismul. Dei schimbarea partidelor politice i a tipurilor de guvernare poate duce la instabilitate i modificarea relaiilor de afaceri, valul puternic de naionalism care se rspndete n lume poate afecta n cel mai nalt grad afacerile internaionale. Este necesar s se studieze dac se permite penetrarea nerestrictiv a firmei strine pe pia i dac naionalismul nu degenereaz ntr-o xenofobie economic (ca de exemplu n India). Restriciile economice. Chiar dac riscurile politice nregistreaz o tendin de descretere, exist o multitudine de restricii economice care trebuie luate n considerare: controlul schimburilor, restricii de import, restricii privind coninutul local, controlul taxelor, controlul preurilor, restricii privind investiiile strine. a) Controlul schimburilor. Guvernele care se confrunt cu lipsa de moned forte impun uneori restricii asupra micrii capitalurilor, ceea ce are consecine nefavorabile asupra externalizrii profiturilor. Alteori controlul schimburilor se extinde asupra unor produse, din dorina de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple. b) Restriciile de import. Unele guverne impun restricii privind importul unor materii prime, maini, piese de schimb, pentru a fora firmele strine s cumpere aceste produse din ar i a crea astfel o pia de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critic atunci cnd produsele nu sunt corespunztoare calitativ. c) Restricii privind coninutul local. n afar de restriciile de import, unele ri impun i restricii privind coninutul local al unor produse, adic acestea s conin i componente locale. Restricia este impus ndeosebi alianelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara rii. d) Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci cnd sunt folosite ca mijloc de control al comerului. n acest caz ele sunt impuse fr o notificare prealabil i cu nclcarea acordurilor existente. e) Controlul preurilor. n multe ri, presiunile politice interne pot fora guvernele locale s controleze preurile produselor importate, n special al produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele. f) Restricii privind investiiile strine. Guvernele unor ri impun uneori restricii investiiilor strine prin limitarea participrii firmei strine la capitalul societi mixte. Evaluarea vulnerabilitii politice are ca obiectiv previzionarea instabilitii politice a unei ri pentru a ajuta firma s identifice i s evalueze evenimentele politice i influena lor potenial asupra deciziilor actuale i de perspectiv.
77

Evaluarea vulnerabilitii politice se face nu doar cu scopul de a determina dac poate fi fcut o investiie ntr-o ar sau nu, ci i pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregtit s l accepte. Criterii de evaluare a riscului politic Domeniu Criteriu Mediul politic i economic Stabilitatea sistemului politic Conflicte interne iminente Gradul de control al sistemului economic Garanii constituionale Eficiena administraiei publice Relaii de munc i linite social Condiii economice interne Mrimea populaiei Venitul pe locuitor Creterea economic n ultimii 5 ani Inflaia n ultimii 2 ani Accesibilitatea pe piaa intern de capital a investitorilor strini Disponibilitatea forei de munc Cerine locale de protecia mediului Sisteme de transport i canale de comunicaie Relaii economice externe Restricii impuse importurilor Restricii impuse exporturilor Restricii impuse investiiilor strine Protecia mrcilor i produselor Restricii impuse transferurilor monetare Reevaluarea monedei n ultimii 5 ani Importul de petrol i energie Restricii asupra schimburilor valutare
Sursa : Kotabe M., Helsen K., G1oba1 Marketing Management, John Wi1ey and Sons Inc., New York, 1998, p. 96

Unele surse publice sau semipublice public periodic liste privind ierarhizarea rilor n funcie de riscul politic. Publicaia american Country Risk Guide realizeaz aceste estimri lunar pentru 130 de ri. Riscul minim este cotat cu 100 de puncte, iar cel maxim cu 0. Factorii avui n vedere sunt corupia guvernamental, birocraia, tradiia legislaiei, terorismul politic, riscul conflictelor externe, conducerea politic, eecul planificrii economice, gradul de realizare a previziunilor economice. Pentru diminuarea riscului politic o firm poate adopta urmtoarele strategii: licenierea, constituirea de societi mixte, mprumuturi locale, integrarea vertical, reducerea investiiilor n fonduri fixe, asigurarea mpotriva riscurilor politice. a) Licenierea O strategie care elimin aproape toate riscurile este licenierea produselor sau tehnologiilor, contra unei redevene. Strategia poate fi adoptat atunci cnd produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare. b) Constituirea de societi mixte nfiinarea de societi mixte cu parteneri locali influeni este o soluie viabil folosit de multe firme internaionale. Participarea local la capital diminueaz riscul firmei strine, fiind o modalitate de ptrundere pe o pia pe care concurenii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a nfiinat o societate mixt cu firma japonez Konica pentru a putea accede pe piaa japonez unde Fuji are o poziie dominant.
78

Pericolele care amenin ntreprinderile mixte i evitarea lor

Simptomuri 1. nemulumire privind rezultatele partenerului Cauze posibile lucreaz greit sau ineficient nu este clarificat recompensarea financiar a rezultatelor parteneriatului partenerul nu-i evalueaz corect rezultatele este imposibil cunoaterea rezultatelor sau treneaz prezentarea lor rezultatele partenerului sunt insuficient susinute de documente Msuri corective stabilirea clar a obligaiilor n contract ncrederea este bun, dar verificarea este i mai bun rezultatele partenerilor vor fi corect evaluate n contract aceasta trebuie evitat pe ci organizatorice elaborarea unui formular tip

2. retragerea partenerului n timpul funcionrii ntreprinderii mixte (joint ventures)

ntreruperea sau deformarea contactului verbal nu sunt vizibile obiectivele

1. crearea posibilitii de intervenie 2. raportarea este obligatorie coreciile financiare se iau n considerare la urmtoarea decontare reluarea tratativelor n discuii trebuie urmrit orientarea pe obiective pe baza formulrii n scris a acestora 2. sunt necesare explicaii, clarificri, precizri se va analiza situaia n comun modificarea concepiei n cazul condiiilor obiective 2. impunerea concepiei n cazul condiiilor subiective impunerea concepiei existente se va evita! organizare clar stabilirea precis a sferelor de atribuii i a responsabilitilor 1. o planificare mai corect nainte de ncheierea contractului 2. revederea calculelor de rentabilitate 3. trebuie ncheiat o convenie ulterioar privind mijloacele suplimentare evitarea erorilor de planificare 1. 2. 1. 1.

nu se nelege importana rspunderii solidare se constat un declin n funcionarea firmei mixte

3. nelinite, deoarece firma mixt blocheaz mai multe mijloace financiare dect s-a prevzut

nu exist influene sinergice contractul amn realizarea unui acord n anumite probleme importante Aciunea arbitrar a partenerului conduce la riscuri prea mari pentru firma mixt i pentru cellalt partenerii au subestimat investiiile suplimentare necesare

4. panic datorit faptului c firma proprie va fi dezavantajat

5. se tergiverseaz evaluarea anului financiar

a fost omis necesitatea creterii mijloacelor pentru funcionarea firmei mixte nu s-au elaborat regulile de partajare a garaniilor privind mijloacele externe necesare nu s-au stabilit cotele de participare la beneficii etc. i cum se pot schimba datorit deficienelor nesesizate ale contractului, partenerul se comport diferit fa de ateptri nu se dezbat cu sinceritate deficienele constatate ale contractului se elimin decontrile trimestriale ale firmei mixte

se reglementeaz n contract chiar dac nu sunt prevzute mijloace externe i garanii de rambursare

lipsesc regulile politicii de decontare a firmei mixte

problema trebuie analizat imediat, iar rezultatul menionat n scris se completeaz contractul nominalizarea n scris a deficienelor i realizarea unui acord privind reglementrile propuse 1. structura decontrilor trebuie fixat deja la negocierile contractuale 2. se va stabili dac motivul const n absena rapoartelor, a evidenelor partenerilor sau n activitatea contabil a firmei mixte politica trebuie stabilit cu ocazia negocierilor contractuale 79

nu exist convenie privind utilizarea profitului sau suportarea pierderilor

1. regulile se vor stabili cu ocazia negocierilor contractuale 2. se va numi un organ de control care va avea ca sarcin rezolvarea problemei

c) mprumuturi locale Finanarea activitilor locale prin mprumuturi de la bncile autohtone reduce efectele negative, n cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regul, guvernele locale nu doresc s creeze probleme propriilor instituii financiare. d) Integrarea vertical Companiile care dein sucursale specializate n diferite ri, fiecare depinznd de cealalt i asum un risc mai redus dect cele care au uniti pe deplin integrate i ntreprinderi independente n fiecare ar. Riscul se diminueaz i mai mult dac firma are cel puin dou uniti angajate n aceeai activitate, ferind-o de capcana specializrii exagerate. e) Reducerea investiiilor n fonduri fixe Riscul politic este ntotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu ct nivelul acestuia este mai redus, cu att riscul va fi mai mic. Una din soluii o constituie nchirierea n loc de cumprarea unor fonduri fixe, expunerea capitalului fiind n acest caz destul de redus. f) Asigurarea mpotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic o firm poate apela i la asigurarea acestuia. Companiile americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societile de asigurare pn s-au retras din Kuweit, atunci cnd Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi ncheiate asigurri contra riscului neconvertibilitii monedei, exproprierii i aciunilor armate precum rzboaiele i revoluiile. 3.3.1.2. Riscuri economice Categoriile de riscuri economice ntlnite n constituirea de aliane strategice sunt: a) riscuri de producie determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare; b) riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinelor de producie , infrastructurii din ara importatorului sau nivelului tehnic actual. Dei aceste riscuri apar n primul rnd la importator, ele apar i la exportator, atunci cnd plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate; e) riscuri de natur uman, care sunt cauzate de insuficiente cunotine manageriale sau ale personalului de execuie; d) riscuri de insolvabilitate, care apar atunci cnd cumprtorul nu pltete marfa primit; e) riscuri de pre, care se datoreaz neconcordanei dintre momentul ncheierii contractului i momentul ncasrii sau plii, pentru exportator preul putnd fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator peste nivelul celui mondial n momentul plii; f) riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract n intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii pltii n valut; g) riscuri ale ratei dobnzii, care apar datorit acordrii unor credite cu dobnd fix din fondurile colectate n depozite cu dobnd variabil. Pentru acoperirea acestor riscuri economice, n contractele internaionale pot fi introduse o serie de clauze: a) clauze de pre, n care includem: al) clauza preului escaladat. Clauza se introduce atunci cnd se dorete meninerea echilibrului ntre preul produsului finit i cel al factorilor de producie utilizai pentru fabricarea lui. Are un rol important n contractele pe termen lung i cele cu livrri succesive.
80

a2) clauza de indexare. Este folosit pentru contracararea efectului variaiei preului. Preurile din contract sunt stabilite n funcie de un produs de referin sau de un anumit indicator. Dac valoarea produsului de referin se modific, atunci se modific i preul din contract cu un procent convenit ntre pri. Dac ntre parteneri exist un flux reciproc de mrfuri se poate stabili un raport de schimb ntre preul produselor importate i cele exportate care s fie meninut indiferent de variaia preului. a3) clauza marf. Prin aceast clauz se stabilete precis preul pe baza cruia se vor efectua schimburile reciproce. a4) Clauza de rectificare a preurilor. Alinierea automat la schimbrile de conjunctur pe piaa reprezentativ a mainilor i utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea actualizrii preurilor. a5) clauza de revizuire a preului presupune adaptarea contractului la noile condiii prin renegocierea preului, dac se nregistreaz creteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor. b) clauze valutare bl) clauza de acoperire a riscului valutar presupune msuri de prevedere privind acoperirea riscului n condiiile cursurilor monetare flotante. b2) clauza valutar presupune alegerea unei noi valute etalon i efectuarea plii n funcie de aceasta. b3) clauza monedei multiple stabilete exprimarea creanei n mai multe monede, pe baza cursului din momentul ncheierii contractului, iar la scaden partenerul are dreptul s aleag moneda de plat. c) Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum i a altor categorii de riscuri i presupune renegocierea parial sau total a contractului n cazul cnd a intervenit un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major ntre raporturile dintre pri fa de momentul ncheierii contractului. 3.3.2 Cooperarea, un prim pas ctre aliana strategic Cooperarea poate fi definit ca o asociere ntre mai multe ntreprinderi concurente (ntreprinderi care i pstreaz independena juridic), care urmresc s desfoare mpreun un proiect sau activitate specific, coordonnd unitar competenele, mijloacele i resursele necesare. 3.3.2.1 Evoluia formelor de cooperare Scara formelor de cooperare se ntinde de la fidelizare pn la punerea n comun a activelor mai multor ntreprinderi. ntre aceste dou forme extreme se intercaleaz contractele de lung durat, care confer relaiei dintre ntreprinderi o anumit stabilitate i formele de integrare parial (franchising, leasing, licene). Vom avea o scar a formelor de cooperare n funcie de gradul de angajare a ntreprinderii: + ntreprinderea Franchising, concesionare Contract de lung durat sau de exclusivitate - Fidelitate

Scara de angajare

Cooperarea nu este ntotdeauna aleas. Ea este necesar, fie ca mijloc de acces pe pia (de exemplu, concesiunea, de ex.), fie ca mijloc de meninere. Trebuie fcut distincia ntre dependen i cooperare. n ambele cazuri, ntreprinderile sunt puse n situaia de a renuna la o parte din libertatea lor de micare, libertate care difer dup cum ntreprinderile sunt n relaie de egalitate sau de subordonare.

81

+ Cooperare Scara de simetrie - Subordonare A. Bienaym insist asupra dependenei n legtur cu diferitele acorduri ce se stabilesc ntre ntreprinderi, deoarece el vede astfel o concentrare virtual sau latent81. Alte acorduri au ca obiectiv cooperarea. Concurena poate conduce la o risip de resurse, deoarece fiecare firm, fie c ignor filozofia altor firme, fie c i atunci cnd firmele i cunosc ntre ele planurile pot fi tentate s-i fixeze obiective contradictorii n termeni de parte de pia. Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are relaii stabile de tip furnizor-client i i reduce astfel gradul de incertitudine. n cel de al doilea caz, firmele concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. + Concurena Scara de similitudine - Complementaritate Putem include aici urmtoarele forme de cooperare: 1) leasingul ofer posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fr a suporta costul investiiilor realizate de concesionari. Avem n vedere att leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege ntre a prelungi contractul, a cumpra bunul la valoarea rezidual, sau a1 napoia firmei de leasing), ct i leasingul operaional (care nu permite utilizatorului s cumpere la expirarea contractului bunul nchiriat). 2) franciza este o strategie a ntreprinderii care permite dezvoltarea unei reele naionale sau internaionale n industrie, comer, servicii cu ajutorul levierelor: marketing, financiar, operaional, uman, inovator, prin transferul de savoir-faire (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marc comun), ntr-un demers coerent i complet, cu profituri partajate. Includem aici urmtoarele categorii de francising: a) franciza industrial (puin cunoscut n afar de Coca-Cola i Yoplait. Este frecvent n S.U.A. unde industriaii au cucerit piaa cu fabrici i ateliere francizate). b) franciza de producie (primele francize n domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum). c) franciza de distribuie (const ntr-o transmitere a unui savoir-faire n distribuie, aprovizionarea fcndu-se printr-o central de cumprare sau prin angrositi). d) franciza n servicii. 3) licensingul permite unei firme s-i multiplice aplicaiile cunotinelor sale tehnice i economice atunci cnd piaa este limitat sau cnd i propune s ptrund pe piee strine care protejeaz productorii naionali. 4) colaborarea n producie cuprinde partenerii care se mpart la realizarea unei producii sau se asociaz pentru anumite operaii n cadrul unui grup industrial de firme. 5) furnitura special pune n relaie firma care asambleaz cu productorul de subansamble 82.

81 82

A. Bienaym, Stratgies de l`entreprise comptitive, Masson, 1980, p.63 M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de cretere, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 202 82

3.3.2.2 Tipuri de cooperare 1) Dup configuraia cooperrii: a) cooperarea vertical const n existena unui parteneriat stabil de tipul furnizor beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs. b) cooperarea orizontal const n colaborarea dintre dou firme din aceeai industrie i n acelai stadiu al procesului de producie. Fiecare partener realizeaz produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault i Volvo care realizeaz n comun motorul V6). c) cooperarea neutral const n dezvoltarea unor proiecte fr impact direct asupra mediului competiional (ex. aliana ntre firme i laboratoarele unei universiti). 2) Dup modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relaii de cooperare: a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbrca forma unei societi comerciale distincte, n domeniul produciei sau al comercializrii (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai sus). b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizrii obiectivelor aferente aceleiai funciuni, corespunztor potenialului tehnic de care dispun, n condiiile n care fiecare i menine toate funciunile. Aceast modalitate permite specializarea fiecrui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficient a complementariti componentelor i activelor de care dispun fiecare (de exemplu, firmele Renault i Matra n care funciunile de cercetare-dezvoltare, producie i comercializare sunt ndeplinite separat). c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de ctre diferii parteneri, n condiiile n care acetia urmresc s se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competene, chiar cnd prin aceasta sunt afectate economiile de scar obinute prin cooperare. 3) Dup forma aranjamentului formal ntre dou organizaii: a) cooperarea contractual simpl (cooperarea este rezultatul unui contract, fr crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni); b) cooperarea contractual cu achiziia aciunilor partenerului (achiziii posibile i sub form reciproc); c) joint-venture - este un termen ce definete formarea uneori temporar a unei entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Exemplele cele mai cunoscute sunt: societatea mixt NUMMI creat de General Motors i Toyota i crearea consoriului AIRBUS n Frana, avnd contribuie francez (Aerospatiale), englez (British Aerospace), german (DASA) i spaniol (CASA). Avantajele obinute ca urmare a cooperrii sunt83: - economiile de scar; - transfer de know-how; - reducerea unor costuri i riscuri; - intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse; - intrarea n noi sectoare cu costuri asociate reduse; - diminuarea incertitudinii; - facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncureniale; - evitarea unor restricii de ordin economic sau politic.
83

Bcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1998, p. 34. 83

3.3.2.3 Cooperarea i alianele strategice n general, atunci cnd elaborm o strategie, analizm comportamentul acesteia n situaia unei confruntri concureniale i avem mai puin n vedere o situaie de cooperare. Cercetrile fcute n domeniul dezvoltrii alianelor ntre ntreprinderi dezvluie un cmp de studiu din ce n ce mai vast. Pornind de la clasicele nelegeri, ele nglobeaz astzi toate tipurile de parteneriate, n scopul internaionalizrii produselor, combinrii sau difuzrii tehnologiilor. n elaborarea unei strategii nu trebuie s considerm fiecare furnizor, client sau concurent ca un duman n spatele cruia trebuie s realizm profituri imediate. Cei care au neles cel mai bine acest lucru sunt constructorii de automobile (de exemplu, General Motors - Toyota). Un alt exemplu l constituie grupul Aerospatiale. 80% din activitile sale sunt realizate n cadrul acordurilor de cooperare cu alte ntreprinderi europene, care sunt n acelai timp i ntreprinderi concurente: avioane (Airbus i ATR), elicoptere (Eurocopter, filial n comun cu Daimler Benz), rachete (Arianespace). ncepnd cu anul 1980 asistm la o explozie a numrului de aliane ntre ntreprinderi. Acest fenomen provine din mutaiile profunde care au intervenit n mediul internaional. Dup cum subliniaz un raport al OCDE asupra cooperrii tehnologice internaionale dintre ntreprinderi, cooperarea s-a dezvoltat i a mbrcat forme noi n anii 1980-1990. Acordurile internaionale, dintre care multe sunt componente ale alianelor de astzi, erau numeroase nc din anii 1930. Mai aproape de noi, explozia investiiilor n strintate i dezvoltarea ntreprinderilor multinaionale au contribuit la crearea de jointventures ncepnd cu anii 1950-1960. Acestea au servit la ptrunderea pe anumite piee. Cooperarea dintre ntreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa c alianele actuale au anumite caracteristici specifice, care le disting de formele tradiionale de cooperare: ele se caracterizeaz prin profunzimea i uneori prin ambiguitatea relaiilor dintre aliai. Profunzimea relaiilor reiese din faptul c ntreprinderea coopereaz din ce n ce mai mult la realizarea de produse n comun sau la tehnologii comune, n timp ce formele clasice de cooperare au n vedere numai transferul de tehnologie, cesiunea de licene sau crearea de joint-ventures. Ambiguitatea legturilor provine din multiplicarea relaiilor dintre concuren. De multe ori, aceast ambiguitate se datoreaz i diferenelor care exist ntre anumite zone geografice. n Japonia se distinge o tradiie de cooperare ntre firmele naionale i unele ntreprinderi care sunt descendente ale fostelor Zaibatsu de dinainte de rzboi. Formele de cooperare care rezult de aici sunt adesea orchestrate de puterea public sau de bnci. S.U.A. se caracterizeaz printr-o ideologie concureial i o legislaie defavorabil acordurilor ntre concureni. Cadrul juridic s-a conturat odat cu adoptarea "National Research and Development Act", care autoriza n anumite condiii, efectuarea de activiti de cercetare-dezvoltare ntre firme concurente. Europa este nc un mozaic de interese particulare, legi i norme variate, care caut s ncurajeze relaiile dintre ntreprinderi i armonia dintre ri, cu scopul de a compensa existenta unor piee naionale nguste i a unor ntreprinderi prea mici n comparaie cu giganii americani i japonezi. Programele europene lansate (Esprit, Eureka) sunt motorul alianelor intraeuropene. Dreptul european al concurentei poate prea la fel de restrictiv ca i legislaia antitrust american din care este inspirat, dar se remarc, n general, o aplicare mai puin sever a acestuia. Astfel, mentalitile americane, confruntate cu eficacitatea economic a unor firme japoneze au dus la concluzia c relaiile de cooperare dintre concureni sunt sursa avantajelor competitive. Acordurile ntre firme sunt din ce n ce mai bine vzute de puterea public din diferite ri. Trebuie fcut o distincie ntre carteluri i aliane. n timp ce cartelul este considerat ca fiind contrar progresului economic, alianele i-au demonstrat avantajele n termeni de politic industrial. Alianele permit dezvoltarea de produse noi sau de tehnologii noi, precum i internaionalizarea rapid a activitilor ntreprinderii. Din punctul de vedere al politicii economice, alianele se deosebesc de nelegeri. Dac alianele permit ameliorarea valorii percepute de client, nelegerile au ca efect degradarea acesteia. Pe planul inovrii i al globalizrii, cooperarea creeaz n loc s stagneze.
84

Evoluia tehnologic i globalizarea sunt considerate cauzele majore ale cooperrii ntre firme. Creterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, asociat cu o complexitate ridicat a tehnologiilor antreneaz regrupri ale ntreprinderilor destinate nu numai a asigura resursele pentru finanarea cercetrii-dezvoltrii, dar i pentru a valorifica unele complementariti ntre parteneri prin "fertilizare ncruciat" (Fusfeld i Haklisch, 1985). n ceea ce privete globalizarea, prin cooperare se asigur rspndirea rapid a unui produs standard pe piaa mondial. Exemplul cel mai semnificativ este cel al aparatelor video, deoarece succesul sistemului VHS al grupului Matsushita n faa concurenilor Betamax i V2ooo este atribuit reelei de cooperare a firmei Matsushita i mai puin avantajului tehnologic decisiv. Termenii care desemneaz cooperarea ntre ntreprinderi sunt foarte variai. Vorbim de aliane, de parteneriate, de joint-ventures, fr ca un vocabular precis s fie stabilit. Cuvntul alian este utilizat att pentru a desemna relaii care nu sunt, n mod obligatoriu, de cooperare, ci cteodat, de fuziune sau de achiziie. O ntreprindere care caut un aliat poate fi o ntreprindere care caut pe cineva s o preia sau caut un acionar de referin. Din punct de vedere strategic alianele au caracteristici bine precizate, ca de exemplu: a) Riscurile i rezultatele acordurilor fiind mprite aceasta implic i o mprire att n ceea ce privete luarea deciziilor ct i a responsabilitilor. Se exclud, bineneles, cazurile contractelor de aprovizionare clasice ntre furnizor i client. De exemplu, furnizarea motoarelor Diesel de ctre Peugeot companiei Ford Europa nu poate fi considerat o alian, n timp ce acordul ntre Renault i Volkswagen pentru dezvoltarea i fabricarea cutiilor de vitez automate este o cooperare. b) O alian nu cuprinde dect o parte a activitilor partenerilor. Acest criteriu exclude fuziunea i preluarea controlului de ctre o alt firm. De asemenea, ntreprinderi aliate pstreaz o anumit autonomie. Exemplu: acordul ntre Volvo i Renault cu privire la distribuia modelului Renault de ctre Volvo n Scandinavia. c) Partenerii contribuie la realizarea unui proiect n comun. O alian implic o alocare de resurse negociat constant de ctre aliai. Exemplu: discuiile n interiorul consoriului Airbus cu privire la repartizarea sarcinilor de fabricaie a diferitelor modele de avioane. Aceste discuii nu mai sunt de aceeai natur atunci cnd este vorba de subcontractare sau fuziune. d) Fiecare alian corespunde unui act sau unui proiect avnd o puternic coeren intern, care nu se poate decupa n subuniti complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazeaz numai pe exploatarea reciproc a sinergiilor poteniale dintre firme. Ansamblul alianelor care rspund acestor criterii acoper situaii de cooperare foarte diferite. Dup cum observm din tabelul urmtor exist att forme de cooperare, ct i actori susceptibili de a coopera. Alianele se substituie relaiilor clasice dintre ntreprinderi permindu-le acestora, fie s rmn independente, fie s fuzioneze. Tabelul nr. 15. Formele de cooperare i alte tipuri de relaii dintre ntreprinderi Actori ntreprinderi Clieni ntreprinderi din ntr. care opereaz pe Relaia Concurente Furnizori sectoare diferite piee situate n zone geografice Independen Concuren Tranzacie Export import Fuziune Concentrarea Integrare Diversificare Achiziie local sectorului vertical Cooperare Aliana strategic Parteneriat Acorduri Joint venture ntre concureni vertical intersectoriale multinaional ntre ntreprinderi aparinnd unor sectoare de activitate diferite, exploatarea eventualelor complementariti este dificil de realizat numai pe baza unor simple relaii de pia, ceea ce explic existena casetei goale din tabelul nr. 15.
85

Alianele ntre concureni tulbur frontiera dintre cooperare i competiie, crend o situaie de "coopetiie". 3.3.3 Alianele strategice Prin alian strategic nu nelegem orice aranjament ntre ntreprinderi. Ceea ce este esenial n noiunea de alian este meninerea independenei fiecreia din firmele partenere, n ciuda existenei unui acord care le leag unele de altele. Alianele sunt acorduri ntre ntreprinderi, care urmresc realizarea unor obiective comune, dar care i pstreaz autonomia strategic i i conserv interesele care le sunt proprii. ntreprinderea A Aliana ntreprinderea B

Obiective i interese proprii lui A

Obiective comune limitate Fig. 20 Alianele strategice

Obiective i interese proprii lui B

n cazul fuziunilor i achiziiilor, ntreprinderile avute n vedere se reunesc pierzndu-i personalitatea juridic i formeaz un ansamblu coerent, unificndu-i obiectivele.

ntrep. A

ntrep. B

Obiective coerente i unificate Fig. 21 Fuziuni i achiziii Proliferarea alianelor strategice este unul dintre fenomenele marcante, care s-au produs n universul concurenial n ultimii 10-15 ani. n cadrul acestor aliane gsim mari grupuri de ntreprinderi, adesea ntreprinderi multinaionale, dar i ntreprinderi de talie mai redus. Att industria ct i serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapid a colaborrii interntreprinderi. Gestiunea acestor aliane este dificil datorit caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaie. Exist puine legi care s reglementeze colaborarea interntreprinderi. Cooperarea este, n general, reglementat n majoritatea rilor, prin intermediul legislaiei generale asupra concurenei, concentrrii i monopolurilor. n cazul n care nelegerile ntre concureni se limiteaz la fixarea preurilor, sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite. n cadrul Uniunii Europene se constat o dubl tendin: pe de o parte, se ncearc un control asupra acestor aliane pentru a evita limitarea concurenei, iar, pe de alt parte, sunt ncurajate pentru a promova cooperarea n Europa i a crete competitivitatea ntreprinderilor europene n faa concurenei strine. Un acord de cooperare care limiteaz ntr-o oarecare msur concurena poate fi autorizat dac
86

determin efecte economice pozitive, adic dac determin ameliorarea produciei, favorizeaz progresul tehnic i aduce beneficii consumatorilor.
Societate absorbit Pregtirea proiectului de fuziune Convocarea Cons. de Adm. Aprobarea proiectului fuziunii de ctre C.A. i A.G.E. Redactarea proiectului de fuziune Tribunalul comercial numete un comisar pentru fuziune Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial Avizul Camerei de Comer Opoziia celor ce dein creane Avizul A.G.E. Tribunalul comercial numete un comisar pentru fuziune Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial Avizul Camerei de Comer Opoziia celor ce dein creane Avizul A.G.E. Convocarea Cond. de Adm. Aprobarea proiectului fuziunii de ctre C.A. i A.G.E. Societate absorbant

Avizul A.G.E. Declararea conformitii Aprobarea dizolvrii Radierea din eviden Scrisoare ctre Centrul de impozite

Avizul A.G.E.

Aprobarea creterii de capital nscrierea n eviden Scrisoare ctre Centrul de impozite

Fig.22. Fuziunea prin absorbie a unei societi pe aciuni printr-o alt societate pe aciuni n Frana.
Sursa: P. Gilbert, Grer le changement dans lentreprise, Les Editions ESF-Entreprise moderne, Paris, 1988, p. 27

Cooperarea n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea n rile dezvoltate se bucur de acordarea unei mari liberti. ntreprinderile pot ncheia acorduri de cooperare n ceea ce privete cercetareadezvoltarea fr a cere autorizaie i pot utiliza rezultatele obinute prin cooperare. n ceea ce privete succesul sau eecul unei aliane, problema comport dou aspecte: ne intereseaz succesul sau eecul alianei n ansamblul su sau succesul ori eecul unui aliat din cadrul
87

alianei. De asemenea, a vorbi de obiectivele unei aliane pare un fapt eronat, deoarece trebuie s considerm obiectivele fiecruia dintre aliai, obiective care pot fi foarte diferite unele de altele. A considera longevitatea unei aliane ca un semn de reuit este un lucru contestabil, deoarece durata alianei poate fi determinat de agravarea relaiei de dependen dintre aliai. La fel, o ruptur nu este neaprat un eec al relaiei, ci o atingere a obiectivelor de ctre unul dintre aliai. parteneriate ntre ntreprinderi care nu aparin aceluiai sector de activitate i care nu sunt n concuren unele cu altele 1 joint ventures multinaionale 2. parteneriate verticale 3.acorduri intersectoriale

Aliane 4. aliane de co-integrare aliane ntre firme concurente 5. aliane de pseudo-concentrare 6. aliane complementare

Determinate de cauze diferite, alianele strategice vor fi apreciate dup criterii diferite. Astfel, succesul unui acord n ceea ce privete cercetarea-dezvoltarea va fi msurat n funcie de numrul i de importana descoperirilor fcute, o cooperare n domeniul distribuiei va fi apreciat dup cifra de afaceri suplimentar generat, o cooperare n ceea ce privete producia va fi apreciat n funcie de vnzri, de partea de pia obinut sau dup beneficiile obinute. 3.3.3.1. Aliane ntre firme neconcurente Acest tip de aliane reunesc ntreprinderi care aparin unor sectoare diferite de activitate. Ele apar ca un mijloc prin care ntreprinderile i extind activitatea n domenii noi pentru ele, domenii care corespund activitilor partenerilor. Cile de realizare a acestor aliane sunt: a) internaionalizarea; b) integrarea vertical; c) diversificarea 3.3.3.1.1. Joint ventures multinaionale Un joint venture multinaional asociaz ntreprinderi aparinnd unor ri diferite; unul din parteneri dezvolt un produs pe care caut s-l distribuie ntr-o anumit ar, iar altul permite accesul pe piaa rii avute n vedere (de exemplu, pentru a se implanta n Mexic, Renault a constituit cu o ntreprindere mexican DINA - Diesel Nacional S.A., specializat n construcia de camioane, o societate numit Renault Mexicana, a crei rol era de a asambla n Mexic componente expediate din Frana pentru realizarea modelelor RS i R12 i a le comercializa). Obiectivul unui joint venture multinaional este de a facilita intrarea unei ntreprinderi ntr-o nou zon geografic cu ajutorul unui partener local. n majoritatea cazurilor, nainte ca acest joint venture multinaional s fie constituit, acest partener nu era prezent nici n sectorul i nici n filiera unde opera ntreprinderea multinaional. Aceast caracteristic distinge un joint venture multinaional de alte forme de aliane, n special alianele strategice ntre concureni.
88

Motivaia unei ntreprinderi multinaionale de a crea un joint venture multinaional cu un partener local poate fi determinat de: . a) competenele partenerului local legate de: cunoaterea comportamentului i preferinelor consumatorilor, cunoaterea aspectelor juridice, posibiliti bune de recrutare a personalului; b) partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructur, reea de distribuie), care ar fi greu de achiziionat n bune condiii; d) utilizarea reelei relaionale i politice ale partenerului. Capitalul relaional" al partenerului poate crete ansele de succes ale proiectului i amelioreaz considerabil securitatea investiiei. n rile n care jocurile economice i politice nu se caracterizeaz printr-o transparen total, aceast reea relaional poate deveni o condiie sine qua non" a succesului afacerii sau chiar a demarrii ei. 3.3.3.1.2. Parteneriate verticale Parteneriatul vertical asociaz ntreprinderi care opereaz n dou sectoare diferite, n cadrul aceleai filiere de producie. Japonia anilor '70 oferea o nou lume industrial total diferit. Practicile industriale nu se bazau nici pe producia de mas, nici pe diviziunea taylorist a muncii. Managerii ntreprinderilor se refereau la noiuni ca producia JIT, economia de varietate i structuri flexibile. Principiul acestei organizri "japoneze" era simplu: asamblnd subansambluri concepute i fabricate de furnizori specializai, obinem produse de calitate superioar. Acest lucru duce i la o cretere a rentabilitii economice fr a mai fi necesar producia unor cantiti foarte mari. Tipologia parteneriatelor verticale ntreprinderile occidentale s-au vzut nevoite s revad modul lor de organizare industrial care se baza pe producia de mas. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scar i a efectului experienei se obinea o reducere a costurilor unitare. Dei acest sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptrii la o cerere n cretere din punct de vedere al varietii i caliti. n producia de mas fluxul de producie nu se ntrerupe, controlul i rectificrile se fac asupra produsului finit. Aportul esenial al sistemului lean production" const n inversarea prioritilor. Controlul de calitate este continuu i orice muncitor poate opri fluxul dac identific o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea total, rezolvnd fiecare problem la locul unde se produce. Relaiile client-furnizor n producia de mas n producia de mas pentru a atinge volumul necesar obinerii economiilor de scar, sunt posibile dou strategii: a) fie ntreprinderea produce tot ceea ce are nevoie n cantiti suficiente; b) fie externalizeaz producia anumitor componente ctre furnizori capabili s ating rapid volumul cerut. Primul mod de organizare corespunde integrrii verticale, iar cel de al doilea subcontractrii. Vorbim de integrare vertical, dac n cadrul unei ntreprinderi sunt reunite dou activiti, astfel nct outputul primei activiti constituie input pentru cea de a doua activitate. Aceast integrare permite crearea sinergiilor ntre diferitele stadii ale filierei industriale. ntreprinderea integrat controleaz ansamblul costurilor i caut s le reduc, fabricnd totul ntr-o manier standardizat. Cu ct o ntreprindere mare controleaz un numr important de etape ale procesului de producie, cu att este mai dificil coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producie sunt n parte compensate de o cretere a costului de coordonare. ntreprinderea integrat se transform adesea ntr-o organizaie rigid, care are costuri administrative importante.
89

Alternativ a integrrii, subcontractarea este o relaie de subordonare, nscris ntr-un contract, prin care subcontractantul se oblig s respecte cerinele clientului, n ceea ce privete sarcinile care i sunt ncredinate. n producia de mas, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o ntreprindere care dorete externalizarea produciei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie s nceap prin a pune n relaie de concuren un mare numr de subcontractani poteniali, pentru ca n final s l rein pe cel care propune preurile cele mai mici. O dat selecionat, subcontractantul are obligaia de a executa comanda clientului, respectnd cu strictee caietul de sarcini definit de client. La fiecare nou ofert procesul de selecie se repet. n cazul n care coordonarea ntre client i subcontractant este bun, externalizarea este, n general, mai puin costisitoare dect meninerea furnizorilor integrai. Uneori, subcontractarea este o form de organizare care se bazeaz pe dominaie i oportunism: a) clientul concepe ntregul produs i stabilete metodele de fabricaie, iar subcontractantul nu face dect s execute comanda, fr a propune mbuntiri; b) clientul nu se angajeaz niciodat (sau foarte rar) s asigure subcontractantului su o alt activitate dincolo de comanda n curs; c) subcontractantul nu are dect o grij: s-i maximizeze marja de manevr. De aceea, el nu mparte cu clientul dect o singur informaie: preul de vnzare. Subcontractantul are tot interesul de a ascunde unele ctiguri generate de creterea productivitii, pentru ca s nu i se impun de ctre client o reducere a preului. d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunndu-i proceduri de control grele i costisitoare. Subcontractarea face dificil comunicarea i coordonarea ntre furnizori. Responsabilitatea fiecruia dintre ei se limiteaz la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garanteaz reducerea costurilor. Relaiile client-furnizori n producia au plus juste"(just in time) Inconvenientele integrrii verticale i cele ale subcontractrii clasice au impus cutarea unei alte ci. Obiectivul este reducerea costurilor de producie, ameliorarea termenelor, calitate ridicat, producie fr stoc, profitnd de competenele furnizorilor. Astfel, a aprut un nou model al relaiilor clientfurnizori: parteneriatul. Parteneriatul vertical se bazeaz pe trei principii: a) Furnizorii sunt organizai n piramid. n vrful acesteia se gsete clientul. Pe primul rang se gsesc furnizorii asociai clientului din faza de concepie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reea de furnizori de rangul doi, care dispun, la rndul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu ct rangul unui furnizor este mai ridicat, cu att sarcinile care i sunt ncredinate sunt mai complexe. b) Clientul are o participare minoritar la capitalul fiecruia dintre furnizorii de rangul unu, care vor avea aceleai relaii cu ntreprinderile de rang inferior. O astfel de legtur protejeaz clientul mpotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor; c) Furnizorii aceluiai client sunt organizai ntr-un fel de club (kyoryokukai) de ntreprinderi, care schimb ntre ele personal, informaii sau tehnologie. n sistemul produciei just in time fixarea preului nu se face n baza costurilor furnizorilor, ci pe baza preurilor de pia. Altfel spus, plecnd de la un pre de vnzare int, clientul caut mpreun cu furnizorii si de prim rang cea mai bun manier de a atinge acel pre, care s-i permit acestuia din urm obinerea unei anumite marje. mpreun ei aplic metoda Kaizen": ei descompun costurile fiecrei etape i izoleaz sursele de economie. Dac aceste economii sunt rezultatul unei aciuni conjugate ntre client i furnizor, ctigurile sunt mprite. Dac economiile se obin numai ca urmare a aciunilor furnizorului, atunci drepturile i revin n totalitate.

90

Astfel, parteneriatul ntre un client i furnizorul su este un contract care rezult din alegerea strategic a ambelor pri; el stabilete relaiile fondate pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor pentru a atinge un obiectiv determinat. Noiunea de parteneriat nu trebuie confundat cu cea de cumprare a bunurilor din exterior n locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dac o ntreprindere este n faa opiunii make or buy", alege cea de a doua altenativ, n cadrul creia putem identifica trei forme84 : a) marketingul achiziiilor, b) cooperarea operaional; c) parteneriatul de concepie, care poate fi caracterizat i ca parteneriat strategic. a) Marketingul achiziiilor este un demers marketing aplicat pe o pia n amonte de ctre un cumprtor. Misiunea sa este de a gsi cea mai bun legtur ntre nevoile ntreprinderii i ofertele existente pe aceast pia85. Aplicarea acestui demers cere luarea n considerare a unor criterii de selecie mult mai complexe dect cele folosite n mod obinuit pentru a seleciona un subcontractant). Preul rmne un criteriu esenial, dar este completat de o evaluare a capacitii furnizorului de a inova, de a investi i a produce. Pentru a fi selecionat, furnizorul trebuie s accepte teste de evaluare. Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaia unei subcontractri tradiionale, de aceea marketingul achiziiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garanteaz c furnizorul selecionat nu va varia preul sau calitatea prestaiei sale pentru a ncerca s obin o serie de profituri n detrimentul clientului i nu exist un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul economiilor. Raportul de fore rmne net n favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de evaluare ca o constrngere suplimentar. Cooperarea operaional este o relaie de aprovizionare ntr-un sistem de producie JIT. ntr-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie s se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de fiecare dat cnd se vinde o main, comanda este instantaneu nregistrat n uzina de asamblare, care programeaz linia de montaj pentru opiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primete ordin de fabricaie. Cteva ore mai trziu vor fi livrate scaunele n loturi ordonate i se va efectua montajul. Astfel pentru Citroen ZX trec ase ore ntre recepia comenzii de ctre fabricantul de scaune i montajul la uzinele Citroen. Istoricete vorbind, cooperarea operaional a aprut n Japonia, unde calitatea total, fluxurile trase i producia JIT constituiau baza relaiilor verticale. Fiecare ntreprindere care compunea piramida furnizorilor tia c aparine unui sistem de fluxuri trase i c orice livrare defectuoas se repercuteaz asupra ntregii filiere. Cluburile de ntreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile colective asupra preurilor sunt suportul acestei cooperri operaionale. Cooperarea operaional nu este un parteneriat strategic din mai multe motive: a) implicarea furnizorilor n procesul de producie a clienilor nu este dect o prelungire natural a produciei au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntarist din partea furnizorului; b) structura relaiilor verticale nu s-a schimbat. Clienii sunt cei care sunt singurii responsabili de caietul de sarcini, iar furnizorii execut; c) nu exist un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus n situaia de a gestiona stocuri pentru a permite clientului su s produc JIT. Parteneriatul de concepie (parteneriatul strategic) este o veritabil colaborare strategic. Acest tip de relaie se bazeaz pe o real mprire a sarcinilor i pe o dependen reciproc: performana furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performana clientului depinde de comportamentul furnizorului. n aceast situaie, partenerii coopereaz pentru creterea ctigurilor i obinerea avantajelor concureniale. Mai mult, clientul se adreseaz furnizorului ca unui partener specialist. n elaborarea caietului de sarcini detaliat clientul coopereaz cu furnizorul pentru precizarea specificaiilor necesare i pentru stabilirea mijloacelor de producie.
84 85

Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83 Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue franaise de gestion, nr.97, 1991, p 5 91

Parteneriatul strategic este o relaie client-furnizor care satisface urmtoarele criterii: a) parteneriatul rezult dintr-o alegere strategic a ambelor pri; b) se bazeaz pe mprirea sarcinilor i responsabilitilor, c) cuprinde ntregul proces industrial, de la concepie pn la livrarea produsului finit. Construirea unui parteneriat vertical eficace i durabil se bazeaz pe dou elemente: 1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumprate de firm pentru a identifica componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat; 2) selectarea partenerilor fiabili, capabili s furnizeze cele mai bune componente. Parteneriatul strategic nu se justific n cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele care pot face obiectul unui parteneriat, ntreprinderea trebuie s fac o analiz riguroas a cumprturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumprate poate fi construit pornind de la: intensitatea concurenei ntre furnizori i ponderea cumprtorilor. Intensitatea concurenei ntre furnizori depinde de numrul furnizorilor poteniali. Acest numr este ridicat dac produsul se bazeaz pe o tehnologie relativ banal i larg difuzat. Intensitatea este slab dac produsul cere competene tehnologice specifice. Ponderea cumprtorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezint pentru sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicat n raport cu fabricanii de motoare de avion, pentru c industria aeronautic este singurul lor debueu, iar Boeing reprezint 70% din activitate. n schimb, un editor are o pondere slab n raport cu furnizorii de hrtie pentru c editarea nu reprezint dect 4% din piaa papetriei. Prin intersectarea celor dou criterii distingem patru categorii de produse n portofoliul de cumprare. Ridicat 1 Produse cu impact slab 2 Slab Produse cu potenial puternic Ponderea cumprtorului Slab Ridicat 3 Produse care determin gtuiri. 4 Produse strategice

Fig. 23. Intensitatea concurenei ntre furnizori Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat client-fournisseurs dans l`industrie. Une stratgie achast utiliser selectivement, Rvue franaise de gestion, nr. 2, 1990, p. 14 Cazul 1 Produsele cu slab impact ncorporeaz o tehnologie relativ banal, deinut de un numr mare de furnizori. n plus cumprtorul are o pondere redus n negociere, deoarece el nu reprezint un debueu strategic pentru furnizor. Relaia client-furnizor se ncadreaz n procedurile tradiionale, n care negocierea are n vedere preul i volumul. Cazul 2 Produsele care determin gtuiri sunt produse propuse de un numr restrns de furnizori specializai i cumprate de clieni care au o pondere redus n negociere. Furnizorul are o poziie dominant i nu va accepta un parteneriat cu clientul. Cazul 3 Produsele cu un puternic potenial sunt produse specifice clientului, dar producia este deinut de un numr mare de furnizori. Cumprtorul are interes n realizarea unei subcontractri: clientul este cel care poate pune n concuren mai muli subcontractani poteniali. Acest demers i permite ntreprinderii cliente s obin un oarecare ctig asupra acestui tip de produse.
92

Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie s le dein i, de asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bun soluie, att din punctul de vedere al clientului, ct i din punctul de vedere al furnizorului. Parteneriatul ns nu se justific dect pentru un numr limitat de produse. Studiile realizate n diferite sectoare industriale arat c n medie 15-25%.din cumprturile unei firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor86. Dup selectarea componentelor care trebuie produse n cadrul unui parteneriat vertical, o a doua decizie, destul de dificil, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, n general, cantitative (nivelul stocului, cifra de afaceri, cifra de afaceri pe metru ptrat de atelier i pe persoan, distana client-furnizor, durata necesar schimbrii seriei de fabricaie), garanteaz numai c avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai buni furnizori n termeni de performan economic nu sunt neaprat i cei mai buni parteneri n termeni de calitate (att calitatea produciei, ct i calitatea relaiei client-furnizor). n consecin, analiza trebuie completat prin utilizarea unor factori calitativi prin care s putem aprecia potenialul i perenitatea probabil a relaiei, chiar dac aceste criterii nu sunt ntotdeauna msurabile cu precizie. Elementele care ar putea fi luate n considerare sunt: . a) organizarea intern a firmei furnizoare; b) gradul de ncredere intre parteneri, ncredere nsoit i de o real furnizare de informaii sensibile; c) dorina de a realiza mpreun investiii (utilaje, tehnologie, timp i efort); d) complementaritatea abordrilor strategice; e) dorina de a face aceast relaie s progreseze. Nu ntotdeauna un bun partener este i cel mai bun specialist ntr-un domeniu. Un bun partener este acela care, fiind competitiv n domeniul su caut s-i utilizeze aceste competene i tehnologia de care dispune n scopul realizrii componentelor cerute de client. Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat i de apreciat. ntreprinderile care doresc s dezvolte cu furnizorii lor relaii de parteneriat trebuie s renune la tendina natural de a se proteja pentru a nva s mpart cu alii. O consecin a dezvoltrii relaiilor de parteneriat este transformarea structurii organizaionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea rolului fiecrei funciuni implicat n aceast relaie: a) Cumprtorul trebuie s colaboreze pentru a elabora i aplica o strategie n ceea ce privete parteneriatul i s abandoneze rolul tradiional de comand i control. La fel i furnizorul trebuie s reconsidere rolul funciunii comerciale; b) Funciunea de producie trebuie i ea s fie reconsiderat. Obinuii cu faptul c ei decid n alegerea componentelor i a modului lor de fabricaie (intern sau extern) inginerii considerau c nu au nimic de nvat de la furnizori; c) In ceea ce privete funciunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact continuu cu furnizorii externi nc din primele faze ale concepiei produsului. Un parteneriat implic redefinirea funciunilor ntreprinderii i a organigramei fiecruia dintre parteneri. De civa ani marile ntreprinderi care au externalizat o mare parte a activitii lor i-au organizat activitatea n jurul proiectelor. Organizarea funcional a fost completat cu una transversal care permite lucrul n echip. Dei aceast structur pe proiecte este mai veche n unele industrii (de exemplu, n cea aeronautic), ea apare ca o invenie n alte industrii. n industria lemnului, de exemplu, ciclul de producie pentru realizarea unei garnituri de mobil este decupat n faze care corespund diferitelor funciuni ale ntreprinderii. Astfel, un proiect trece de la
Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratgie achats utiliser selectivement, Rvue francaise de gestion, nr.2, 1990, p 14-16 93
86

marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producie, la comercial. Prin realizarea acestor structuri, pe proiect, toi participanii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funciunea de care rspund sunt implicai nc din faza de concepie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultan. Efectele sale constau ntr-o ameliorare a rentabilitii globale datorit unei foarte bune caliti. Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea i pe proiect, necesit o dezvoltare a comunicrii transversale i o reconsiderare a separrii existente ntre diferitele funciuni ale ntreprinderii. Consecinele pe termen lung ale parteneriatelor strategice Aa cum rezult din cele prezentate pn acum, parteneriatul strategic nu are numai avantaje. Riscul i incertitudinea se amelioreaz, dar acest lucru nu nseamn c dispar. Chiar dac prezint reuite imediate (ameliorarea rentabilitii, creterea calitii), consecinele pe termen lung nu sunt ntotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu nlocuiete o stare conflictual cu una de linite deplin. Cooperarea vertical transform rolul pe care furnizorul l are n procesul de producie. Ea substituie o multitudine de subcontractani specializai cu un numr restrns de parteneri cu atribuii extinse. Pentru a se putea adapta, furnizorul trebuie s-i ctige noi competene tehnice i s-i extind capacitatea industrial. Competenele de cercetare dezvoltare devin astfel absolut necesare. Exist situaii cnd un furnizor are de realizat un anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizrii tuturor componentelor necesare i trebuie, la rndul su, s dezvolte relaii cu ali furnizori sau subcontractani. Ca urmare a concentrrii sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta vor disprea pur i simplu. Cei vulnerabili vor disprea, iar ceilali vor cuta s ating talia critic. Unii dintre ei, profitnd de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari ntreprinderi. Exist i posibilitatea ca un client, cednd furnizorului su savoir-fair-ul" ntr-un domeniu s piard n timp competena n acest domeniu i s asistm la o inversare a rolurilor (Exemplu IBM i Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de IBM, dar Microsoft s-a impus n lumea ntreag). Aceast situaie particular de dependen apare atunci cnd clientul nu stpnete competenele furnizorului su. Noiunea de parteneriat nseamn nelegere, ncredere i echilibru, dar acest lucru nu nseamn c dependena dispare. Ea schimb numai natura lucrurilor. 3.3.3.1.3. Acordurile intersectoriale Prin acord sectorial nelegem acea form de cooperare ntre ntreprinderi care i desfoar activitatea n sectoare diferite sau n filiere de producie diferite. Aceste acorduri intersectoriale sunt frecvente n domeniile informatic-telecomunicaii, bnciasigurri. La baza ncheierii acestor acorduri stau urmtoarele motivaii: a) dou ntreprinderi i pot combina competenele pentru a crea o nou activitate. Pentru a se lansa ntr-o asemenea aciune ntreprinderea poate crea o alian cu o ntreprindere care posed competene complementare (exemplu, asocierea ntre mici ntreprinderi din sectorul biotehnologiilor i mari grupuri farmaceutice). b) n unele sectoare, activiti pn acum separate, se pot apropia pentru a forma un singur cmp concurenial. Evoluia tehnologiilor sau a cererii pot determina un fenomen de convergen a unor activiti pn acum separate (de exemplu, informatic-telecomunicaii). c) alianele intersectoriale pot constitui pentru unul din parteneri un mijloc de a ptrunde ntr-un anumit sector. Acestea sunt aliane de diversificare. Ele se deosebesc de un joint venture multinaional, deoarece ntreprinderea care dorete ptrunderea ntr-un anumit sector are resursele necesare pentru a deveni un potenial concurent. d) asigur ntreprinderilor partenere o susinere reciproc. n aceast categorie intr aa numitele keiretsu" japoneze. Constituite din mai multe ntreprinderi prezente n sectoare diferite, keiretsu" sunt
94

conglomerate informale. Acestea i coordoneaz activitile pe baze asociative". Este un sistem motenit de economia japonez de dinainte de rzboi. 3.3.3.1.4. Consecinele strategice ale alianelor ntre firme non concurente Joint-venture multinaionale. Au rat ridicat de mortalitate n primii ani de la nfiinare, dar dup ce depesc un anumit prag sunt stabile. Contribuie la ntrirea caracterului global al concurenei. Parteneriatele verticale. Evoluia lor determin o dezintegrare n sectorul client i o concentrare n sectorul furnizor. n acest ultim caz, concurenii slabi sunt incapabili s devin parteneri fiabili i vor avea poziii marginale sau vor disprea, n timp ce concurenii care dispun de resursele necesare i vor consolida poziia. Acordurile intersectoriale. Au o rat de reuit mai redus dect alte tipuri de cooperare. Acest lucru se datoreaz incertitudinii care caracterizeaz dezvoltarea noilor activiti n care aceste aliane se leag. Dou evoluii sunt posibile: a) fie aliana devine autonom n raport cu partenerii i este o ntreprindere de sine stttoare. b) ori fiecare partener caut a utiliza aliana pentru a se dezvolta n noua activitate intensificnd concurena.

3.3.3.2. Alianele ntre firmele concurente 3.3.3.2.1. Alianele de cointegrare Alianele de co-integrare cuprind ntreprinderi care se asociaz pentru a obine economii de scar asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producie. Aceste elemente comune sunt ncorporate n produse specifice fiecrei firme partenere, firme care, n general, sunt concurente (cutiile de vitez automate pentru Volkswagen i Renault). Sunt aliane care se realizeaz, n general, ntre ntreprinderi de talie comparabil i au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare i de producie. Cercetarea-dezvoltarea are loc n atelierele proprii i apoi are loc schimbul de rezultate. Producia, in schimb, se realizeaz ntr-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei i de economiile de scar. n aceste aliane, ntreprinderile, care sunt concurente ntr-un sector dat, coopereaz n realizarea unui proiect situat n amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperri (tehnologie, componente, materii prime) sunt repartizate ntre aliai, care le integreaz n produsele finite. Aceste aliane sunt, n general, invizibile pentru pia, deoarece pe pia ntreprinderile rmn concurente. Aceste aliane justific dac obiectivul avut n vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile. O alian de co-integrare va fi format dac talia critic a acestui proiect n amonte este superioar taliei activitii situate n aval. Aceast condiie de talie nu este suficient. Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, nseamn o reducere a diferenierii produselor fabricate. Problema este c fiecare pies realizat permite obinerea unui ctig suplimentar, dar se reduce gradul de difereniere al produsului n raport cu produsele concurente. Pe lng difereniere, un alt dezavantaj al co-integrrii este nivelarea tehnologic n sectorul avut n vedere. Acest lucru este determinat de faptul c liderul unei industrii aliindu-se cu alte ntreprinderi i incit pe acetia s investeasc ntr-o tehnologie dat, ceea ce mpiedic cutarea unor alternative originale.
95

Alianele de co-integrare pot fi87: a) tehnologice; b) industriale. a) Alianele de co-integrare tehnologice Aceste aliane au n vedere domeniul cercetrii-dezvoltrii. Aa cum am mai artat cercetareadezvoltatea poate fi fcut de fiecare aliat i apoi mprtite rezultatele obinute sau poate fi creat un laborator comun. Cea de a doua variant ns, prezint riscul externalizrii tehnologice, adic al transferului ctre un concurent. Dac la nceput, n cadrul acestor aliane, accentul se pune pe cercetarea fundamental, pe msura trecerii timpului, apare necesitatea aplicrii rezultatelor obinute, iar de aici apar probleme legate de protejarea competenelor i rivalitatea ntre aliai iese la suprafa. Pe de alt parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat nseamn s subvenionezi activitatea acestuia de cercetare-dezvoltare. n cazul realizrii unui laborator comun, apare riscul externalizrii unei competene strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenilor. Aceste incertitudini legate de garantarea repartizrii corecte a rezultatelor are efecte sterilizante n ceea ce privete dezvoltarea n comun a tehnologiilor sau a inovailor rezultate din fertilizarea ncruciat" dintre aliai. b) Alianele de co-integrare industrial Aceast cooperare n care aliaii concureni dezvolt i fabric n comun componente sau subansambluri au, n general, o via lung88. Bineneles c durata unei aliane nu este un criteriu de msurare al succesului ei. Durata poate fi lung i datorit unei mpotmoliri " a relaiei sau din cauza existenei unor importante bariere la ieire. Aceste aliane se confrunt cu problemele rigiditi clasice ale integrrii verticale. ntreprinderea nou creat produce pentru o serie de clieni captivi i nu au nici o legtur cu piaa. Ea concentreaz ntrun singur loc ntregul ;,savoir-faire", ntreaga capacitate de producie a unui subansamblu, are personal angajat i din acest motiv barierele la ieire sunt foarte costisitoare. Condiiile pentru reuita unei aliane de co-integrare sunt: a) convergena durabil a nevoilor partenerilor; b) ameliorarea succesiv n timp astfel nct produsul s satisfac beneficiarii si; c) nevoile cantitative ale aliailor s rmn compatibile mai mult timp. 3.3.3.2.2. Alianele de pseudoconcentrare Alianele de pseudo-concentrare asociaz ntreprinderi care dezvolt, produc i comercializeaz un produs comun. Ca i n cadrul alianelor de co-integrare activele i competenele pe care ntreprinderile le pun n comun sunt similare i obiectivul urmrit este unul legat de talie. Spre deosebire de alianele de co-integrare este vorba de un singur produs comun tuturor aliailor care este prezent pe pia (avionul de lupt Tornado este dezvoltat, produs i comercializat de DASA, Alenia i British Aerospace). Alianele de pseudo-concentrare acoper, n general, funciunile ntreprinderii necesare dezvoltrii unei activiti (cercetare-dezvoltare, producie i comercializare). Activitatea n cadrul alianei este organizat printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare i de producie ntre parteneri. Am numit-o pseudo-concentrare deoarece ea aduce beneficii ca o adevrat concentrare, ns fr a se realiza efectiv aceasta. ntr-o asemenea alian partenerii pot s-i mpart ntre ei costurile fixe determinate de dezvoltarea n comun a proiectului, precum i cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Un alt avantaj al acestor pseudo-concentrri este c produsul beneficiaz de suma prilor de pia a ntreprinderilor componente.
Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problmes de management, Gerer et Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83 88 Garrette B., Dussage P. - Strategi d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27 96
87

Pseudo-concentrarea este un substitut al fuziunilor i achiziiilor ntre concureni. Dac ntreprinderile hotrsc alierea n locul fuziunii, o fac fie din raiuni politice, fie din cauza faptului c proiectul n comun are un caracter limitat (nu reprezint dect o parte marginal a activitii lor). Dezavantajele majore al pseudo-concentrrii sunt a) conflictul posibil ntre interesele proprii ale ntreprinderilor partenere i interesul colectiv al proiectului realizat n cooperare. Acest dezavantaj are dou cauze majore: al) problema dezvoltrii tehnologiilor de ctre unul sau altul dintre parteneri n cadrul proiectului comun; a2) concurena care poate exista ntre produsele dezvoltate n comun i produsele proprii unuia sau altuia dintre parteneri. O rezolvare pentru prima cauz este ca fiecare s realizeze o parte a produsului fr a cunoate tehnologiile i procedeele aplicate de ceilali parteneri. Neajunsul acestei soluii ar fi c limitarea transferurilor de tehnologie nu permite optimizarea competenelor tehnice de care dispun partenerii. b) Duplicarea sarcinilor Pentru obinerea economiilor de scar i a efectului taliei organizarea n cadrul pseudoconcentrii trebuie s respecte o serie de condiii. Dac o aceeai sarcin de fabricaie, de exemplu, este realizat n paralel de fiecare partener, volumul de producie a fiecruia nu va fi n medie superior celui pe care fiecare partener 1-ar putea atinge dezvoltnd proiectul singur i nu n cooperate. n acest caz aliana nu se mai justific. Duplicarea sarcinilor anuleaz efectele obinute din pseudo-concentrare (de exemplu, asamblarea s nu se fac n mai multe locuri, deoarece aceasta nseamn spaii, utilaje. Multiplicarea locurilor de producere a componentelor precum i a locurilor de asamblare determin creterea investiiilor necesare, iar volumul produciei obinute n fiecare loc nu permite realizarea economiilor de scar i efecte pozitive ca urmare a efectului nvrii, acesta ducnd la o nerealizare a scopurilor pentru care s-a realizat concentrarea produciei. Organizarea pseudoconcentrrii Pentru a obine efectele ateptate de la pseudo-concentrare, fiecare activitate efectuat n cadrul cooperrii trebuie astfel organizat, nct s minimizeze investiiile necesare i s maximizeze economiile de scar, asigurnd difuzarea produsului. Pentru aceasta este necesar ca fiecrei sarcini s i fie atribuit un operator unic (unul sau altul din parteneri), caz n care vorbim despre o repartizare a sarcinilor. O alt form mai puin frecvent n cadrul pseudo-concentrrii este punerea n comun a sarcinilor ce revin fiecruia. Pentru ansamblul activitilor desfurate n cadrul alianei, partenerii realizeaz o structur comun unde vor desfura aceste activiti. n acest caz structura comun se substituie ntreprinderilor partenere pentru a efectua n locul lor sarcinile ce revin fiecruia89. Exemplu: Peugeot si Fiat au creat SEVEL, o societate cu aport 50 % - 50 %. n ntreprinderea de la Hordain sunt produse vehiculele monospaiu comune celor doi parteneri. Producia este realizat n comun la SEVEL, concepia aparine Peugeot, iar comercializarea se face n paralel de ctre cele dou grupuri sub patru mrci concurente. Una din consecinele acestor aliane de pseudo-concentrare este specializarea ntreprinderilor partenere. Specializarea, la rndul su, face ca ntreprinderile partenere s fie dependente unele de altele i acest lucru reduce concurena care exista la nceput ntre ele. n unele cazuri pseudo-concentrarea se poate transforma ntr-o veritabil concentrare sectorial, suprimnd orice concuren ntre parteneri. n cadrul unei aliane de pseudo-concentrare, dup cum am mai artat, fiecare sarcin care trebuie efectuat n cadrul alianei, trebuie ncredinat unui operator comun. Acest operator poate fi o structur comun (atunci cnd activitile de realizare sunt puse n comun), sau poate fi una din ntreprinderile partenere (atunci cnd se face o repartizare a sarcinilor). n cel de al doilea caz, fiecare partener i va dezvolta competenele n domeniul care i-a fost ncredinat, dar va pierde savoir-fair-ul n unele domenii care vor fi ncredinate altora.
89

Garrette B., Dussage P., op. cit., p. 12 97

Exemplu la Airbus Funciuni Organizare Duplicare

Repartizarea

Cercetare-dezvoltare Concepie

Producie

Comercializare i servicii post vnzare

Sarcinilor Punere n comun Exemplu pentru vehiculele monospaiu Peugeot-Fiat Funciuni Organizare Duplicare
Repartizarea

Cercetare-dezvoltare Concepie

Producie

Comercializare i servicii dup vnzare

Sarcinilor Punere n comun Fig.24. Organizarea sarcinilor n alianele de pseudo-concentrare Repartizarea sarcinilor este modul cel mai des folosit n cadrul alianelor de pseudo-concentrare i permite a beneficia din plin de economiile de scar i de efectul taliei. Specializarea ns, care este determinat de aceast repartizare a sarcinilor, creeaz o anumit dependen ntre ntreprinderile participante. Din acest punct de vedere ceea ce este bun pentru alian poate fi periculos pentru fiecare dintre ntreprinderile aliate. Aceast mprire a sarcinilor reduce riscul rivalitii i crete gradul de complementaritate ntre firmele participante. Specializarea are deci ca efecte o cretere a coerenei i a stabilitii alianei. Aceast specializare devine periculoas pentru alian n ansamblul su, atunci cnd una din firme prsete aliana pentru a se asocia cu un concurent extern sau dorete s devin ea nsi un concurent. Uneori, dup o anumit perioad de timp (de exemplu, odat cu lansarea unui nou model realizat n cooperare) firmele partenere au cerut o redistribuire a sarcinilor care le revin i n acest caz vorbim de o rotaie a sarcinilor ncredinate. Evoluia unui sector industrial, fie ctre un sistem de aliane stabile cu parteneri specializai, fie spre o dispersare cu aliane multiple i instabile n care partenerii sunt polivaleni, este influenat de intensitatea concurenei n activitatea considerat. Repartizarea sarcinilor ntre ntreprinderile partenere ridic o serie de probleme n ceea ce privete coordonarea ntreprinderii. Dac diferii parteneri fabric diferite pri componente ale unui produs este important coordonarea n ceea ce privete concepia acestor pri componente ct i cadena produciei n aceste ntreprinderi. Dac partenerii vnd acest produs n zone geografice diferite, politicile lor comerciale vor trebui foarte bine coordonate. Aceast problem a coordonrii poate fi rezolvat prin punerea n comun a sarcinilor, n msura n care structura comun creat se substituie partenerilor pentru a realiza sarcinile care revin fiecruia. Punerea n comun este modul de organizare care d alianei de pseudo-concentrare eficacitatea maxim. Economiile de scar sunt maximizate, iar duplicarea sarcinilor este eliminat. Investiiile sunt realizate o singur dat, iar dac unele echipamente necesare sau unele persoane care au o anumit
98

calificare exist n ntreprinderile partenere, ele pot fi utilizate n cadrul alianei prin simplul transfer de active sau de personal. Aceast form de organizare trebuie vzut ca o alternativ posibil, nu ca o form perfect, deoarece ridic i ea o serie de probleme specifice ntreprinderilor partenere. O alt problem care se pune este aceea dac realizarea unei structuri comune nu videaz ntreprinderile partenere de substana lor industrial. ntreprinderile partenere se vd progresiv cantonate n rolul de holding (fig. 25). Grupul Aerospaiale

Divizia avioane

Divizia elicoptere

Divizia rachete

Divizia sisteme spaiale

Activiti balistice proprii

TBM 700

Ecureuil Super Puma Dauphin

Exocet AS 30

Satelii Rachete

Cooperri prin programe

A 300/310 A 320/321 A330/340 ATR

Tigre

Hot Roland Milan

Ariane Hermes

Soc. Holding Aerospaiale

Structuri industriale comune

ATR

Airbus

Eurocopter

Euromissile

Eurosatellite

Alenia

DASA

DASA

DASA

DASA

Fig. 25. Grupul Aerospatiale 3.3.3.2.3. Alianele complementare Alianele complementare asociaz ntreprinderi care contribuie la realizarea unui proiect n colaborare, avnd active i competene de natur diferit. Cel mai des ntlnit este cazul n care o ntreprindere dezvolt i realizeaz un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie n Europa cefalosporine realizate de firma japonez Takeda).
99

n cadrul alianelor complementare produsul realizat de un partener nu trebuie s fie n concuren direct cu produsele proprii ale unuia sau altuia dintre parteneri. n caz contrar, nici unul dintre parteneri nu are interesul s faciliteze intrarea unui competitor pe piaa sa. Din acest motiv, aceste aliane sunt legate ntre ntreprinderi care realizeaz produse puternic difereniate sau ntre parteneri prezeni pe diferite piee. Cel mai adesea, acest tip de aliane se leag ntre dou ntreprinderi spre deosebire de cele de cointegrare sau de pseudo-concentrare, care reunesc mai mult de dou ntreprinderi. ntreprinderile componente au, de obicei, dimensiuni diferite. Alianele complementare sunt, n general, limitate la activiti comerciale sau includ, mai rar, activiti de producie. Exemplu: Ericsson asociat cu Matra pentru a ptrunde n Europa. Chrysler i Mitsubishi au avut ntr-o prim faz un acord de comercializare a mainilor japoneze n SUA, apoi cei doi parteneri au creat o uzin n comun pentru a asambla maini de origine japonez n SUA. Acest acord n-a avut n vedere niciodat cercetarea-dezvoltarea pentru c modelul Mitsubishi vndut de Chrysler n SUA a fost conceput n afara acestei aliane, cu mult timp nainte ca ea s fie stabilit. Spre deosebire de un joint-venture multinaional n alianele complementare apar o serie de asimetrii n ceea ce privete contribuia partenerilor. ntr-un joint venture tradiional, partenerul local nu este prezent ntr-o activitate dect datorit partenerului strin. A ajuta un partener strin s se implanteze nu prezint dect avantaje pentru ntreprinderea local, att n ceea ce privete profitul pe termen scurt i mediu, ct i n ceea ce privete dezvoltarea competenelor proprii pe termen lung. ntr-o alian complementar, aliatul care faciliteaz vnzarea produselor realizate de altcineva pe propria sa pia, chiar dac obine un profit imediat, trebuie s aib n vedere c, pe termen lung, pot deveni concureni direci. Pentru a compensa dezechilibrele care pot s apar ntreprinderea leag uneori acorduri paralele, inversnd rolurile. Exemplu: Contrapartida acordului prin care Pernod-Ricard a ncredinat distribuia unor produse firmei Heublein n SUA este un acord prin care Pernod-Ricard distribuie produse Heublein n Europa. Pernod-Ricard i Heublein au ncheiat n 1985 un acord care prevedea complementaritatea implantrilor geografice i gamele de produse ale acestor dou ntreprinderi. Aliana avea n vedere dou elemente: a) Heublein distribuia Whisky Wild Turkey" n SUA ceea ce permitea completarea gamei sale de produse. Heublein a achiziionat 30% din capitalul Wild Turkey" i a cedat 30% din filialele de comercializare din Japonia i Brazilia lui Pernod-Ricard. b) Pernod-Ricard a obinut de la Heublein comercializarea n Europa a mrcii Smirnoff, completndu-i oferta cu o marc lider pe pieele sale principale. Din pcate Heublein a fost achiziionat de Grand Metropolitan i astfel punctul doi al alianei a czut. Grand Metropolitan este un concurent direct al lui Pernod-Ricard pe piaa Whisky-ului i a lichiorurilor i este bine implantat n Europa. De aceea Grand Metropolitan a reluat distribuirea mrcii Smirnofi', retrgndu-i lui Pernod-Ricard concesiunea. Pemod-Ricard nedispunnd de un potenial comercial suficient n SUA nu a putut relua distribuia Wild Turkey". Deci prima parte a alianei a continuat s funcioneze n ciuda dezechilibrelor produse. Pentru a se elibera progresiv de aceast dependen Pernod-Ricard s-a extins n SUA cu buturi rcoritoare. O abordare strategic a alianelor complementare permite anticiparea faptului c mai devreme sau mai trziu unul dintre aliai poate fi tentat s-i reduc dependena, cutnd s devin autonom n ceea ce privete activitatea care face obiectul cooperrii. Modalitatea de a obine aceast autonomie este de a capta savoir-faire-ul partenerului n cadrul alianei fcnd investiii n active similare n afara alianei. (Exemplu: continund cooperarea cu General Motors n cadrul lui NUMMI, Toyota i-a implantat propriile uniti de producie n SUA).

100

Aceste aliane le gsim n toate sectoarele de activitate, spre deosebire de alianele de pseudoconcentrare care apar, n special, n industria aeronautic i de armament i cele de co-integrare, care apar n industria de automobile, electronic si de telecomunicaii. Acest tip de aliane sunt cele mai numeroase, aproximativ 40% dintre alianele ntre concureni, fiind aliane complementare. Alianele complementare pot avea dou evoluii: a) Nici unul dintre parteneri nu are interesul s slbeasc poziia celuilalt i n acest caz aliana poate dura, fiind profitabil pentru ambii parteneri, iar complementaritatea s rmn puternic. b) Fiecare partener dorete s capteze competenele celuilalt. Fiecare ntreprindere vrea s capteze savoir-faire-ul celuilalt, protejndu-l n acelai timp pe al su. Referindu-ne la primul caz, el poate prea utopic, deoarece cazurile n care firma care aduce produsul nu va cuta s capteze savoir-faire-ul comercial al partenerului su, iar firma care are reeaua comercial nu va cuta s capteze competenele tehnologice ale aliatului su sunt rare. Matra-Renault
Cercetare-dezvoltare Concepie Matra Renault Producerea elementelor mecanice Producerea caroseriei i asamblarea Comercializare i servicii dup vnzare

Pernod-Ricard - Heublein
Comercializarea n Europa Pernod-Ricard Heublein Smirnoff Wild Turkey Comercializare n SUA

Fig.26. Organizri nefavorabile transferului de competene

General-Motors-Toyota (competene legate de producie)

Producie General Motors Toyota Comercializare i service

Rossel-Uclaf (competene legate de comercializare)

Comercializare Roussel-Uclaf Takeda Laboratoarele Takeda

Fig.27. Organizri favorabile transferului de competene Chiar dac aceste aliane sunt complexe i instabile, n marea majoritate a cazurilor ele i ating obiectivele pentru care au fost constituite.
101

3.3.3.2.4. Consecine strategice ale alianelor ntre concureni Aceste aliane, dei cel mai adesea sunt reuite, pot avea pe termen lung o serie de consecine neprevzute. Succesul unui proiect realizat n comun nu suprim concurena ntre parteneri, ci chiar uneori o pot ntri. Alianele de co-integrare care reunesc parteneri ce efectueaz cercetare-dezvoltare n comun sau produc un component sunt cel mai adesea supuse rupturilor nainte de finalizarea proiectului, iar dac sunt duse la bun sfrit aliaii opteaz destul de rar pentru o rennoire. Efectele pozitive obinute nu compenseaz problemele inerente ale gestiunii unui proiect dirijat de mai muli actori. Divergenele care apar progresiv ntre parteneri, n ceea ce privete definirea exact a componentelor sau a tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o ruptur anticipat a alianei sau nu incit la rennoire atunci cnd termenul fixat iniial expir. Rezultatele obinute de ntreprinderile partenere sunt reechilibrate i aceste aliane nu afecteaz semnificativ poziia strategic a ntreprinderilor partenere sau au un impact limitat care afecteaz strategia ntr-o msur redus. Obiectivul aliailor/concurenilor nu este acela de a valorifica complementaritile existente, ci de a fabrica anumite componente n comun, minimiznd costurile de producie i de tranzacie, n timp ce produsele finale rmn concurente pe pia. Costurile de producie sunt reduse datorit efectului taliei care face posibil cooperarea. Alianele de integrare se stabilesc ntre ntreprinderi care, pe de o parte nu se pot dezvolta i nu pot fabrica singure unele componente deoarece costul de producie ar fi foarte ridicat, iar, pe de alt parte, nu pot ncredina aceast activitate unui furnizor extern, deoarece acesta ar trebui s fac investiii prea mari. n consecin att timp ct se pune problema taliei critice i att timp ct partenerii sunt de acord asupra caracteristicilor componentelor comune i a volumului produciei care trebuie realizat, echilibrul alianei va fi stabil. La problemele clasice ale integrrii verticale se adaug conflictele dintre aliai, iar problema cea mai important este de a conserva pe termen lung convergena nevoilor partenerilor, care devine din ce n ce mai puin evident pe msura trecerii timpului, a evoluiei tehnologiei i a schimbrii strategiilor aliai-concureni. Alianele de co-integrare nu afecteaz structura sectorului sau jocul concurenial, deci nu determin nici creterea, nici descreterea numrului de concureni i nu au efecte perceptibile n ceea ce privete diversitatea produselor oferite pe pia. Aceste aliane sunt, mai degrab, preconcureniale, att din punct de vedere al obiectivelor fixate la plecare, ct i din punct de vedere al rezultatelor obinute. Alianele de pseudo-concentrare care asociaz ntreprinderi pentru a dezvolta, fabrica i comercializa n comun un produs sunt, spre deosebire de cele de co-integrare, foarte rar rupte nainte de final i au tendina de a fi rennoite. Stabilitatea lor rezult din: a) investiiile fcute pentru concepia, producia i comercializarea unui produs nou constituie o important barier la ieire; b) nici unul dintre parteneri nu are posibilitatea de a lansa singur un produs similar; c) dependena dintre aliai ca urmare a specializrii. Aceste aliane au tendina de a restrnge concurena n sector. n ceea ce privete alianele de pseudo-concentrare, interpretarea lor se ndeprteaz de viziunea concurenial clasic a strategiei. Ea relev o apropiere relaional, care ia n considerare toate relaiile pe care le are ntreprinderea cu diferii parteneri , mai mult pentru a-i asigura perenitatea, dect pentru profituri imediate. Cum aceste aliane au ca obiectiv comercializarea unui produs unic conceput i fabricat n comun, ele altereaz considerabil condiiile concurenei. Aceste aliane sunt un substitut al fuziunii i achiziiei, care ar fi n perspectiva concurenial clasic, calea normal pentru realizarea concentrrii necesare ntr-un anumit sector.
102

Multiplicarea acestor aliane, n special, n industria european aeronautic i de aprare arat c, n ceea ce privete strategia, trebuie luate n considerare i alte date nu strict concureniale sau economice ci i cele legate de politica statelor. ntre ntreprinderi din diferite state se stabilesc relaii de cooperare care permit realizarea economiilor de scar, fr de care nu ar fi posibil atingerea optimului economic. Dac Europa progreseaz spre o integrare politic, aceste aliane vor fi nlocuite cu o concentrare internaional realizat n cele mai bune condiii. De altfel, premisele acestei evoluii au aprut deja sub form de jointventures concepute s funcioneze ca ntreprinderi autonome, ca, de exemplu, Eurocopter sau Matra Marconi Space, care nlocuiesc programele clasice de cooperare n care activitatea rmnea repartizat ntre parteneri. Problema major rmne cea a specializrii excesive. n cazul industriei europene de elicoptere, pentru fiecare program, sarcinile de dezvoltare i producie sunt repartizate subansamblu cu subansamblu (un partener realizeaz fuselajul, altul rotorul, altul postul de pilotaj etc.). Marja de manevr const n puterea de a renegocia aliane succesive sau de a lega aliane simultane, deoarece ele permit fiecrei firme s evite o specializare excesiv dezvoltnd i producnd subansamble diferite pentru aliane diferite. Astzi alianele strategice internaionale se dezvolt n continuare deoarece ele rspund, chiar i pentru lideri mondiali ca General Motors sau IBM, unei necesiti economice. Durabilitatea unei aliane nu este un indicator al reuitei acesteia, deoarece este normal ca partenerii s se despart dup ce i-au atins obiectivele. Reversibilitatea alianelor, n raport cu ireversibilitatea fuziunilor i achiziiilor, este unul din motivele dezvoltrii lor. Noiunea de succes este totui oarecum ambigu, deoarece nu se tie niciodat dac vorbim de reuita unui proiect comun sau de avantaje strategice obinute din alian de ctre un partener sau altul. Previziunea este optimist pentru ntreprinderile care utilizeaz aceste aliane pentru ceea ce sunt, adic aranjamente temporare din care se pot obine beneficii importante, cu condiia s tii cnd s le faci i cnd s le renegociezi. Alianele complementare sunt ca i cele de pseudo-concentare rennoite de multe ori. O consecin strategic a acestui tip de aliane este c unul dintre parteneri i ntrete poziia n detrimentul altuia. Se observ c oricare ar fi destinul proiectului comun, unul din parteneri va dezvolta la ctva timp, ntr-o manier autonom o activitate similar cu cea a alianei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de automobile japonezi care au ncheiat aliane cu firmele americane concurente pentru a comercializa modelele lor n SUA, au profitat de aceste acorduri pentru a dezvolta propria lor reea de distribuie n SUA, iar apoi pentru a se implanta). Din acest punct de vedere alianele complementare au un impact invers dect cele de pseudoconcentrare, n sensul c determin creterea concurenei, facilitnd intrarea pe o pia nou a noi competitori i crescnd numrul produselor oferite. Tabel 16. Tipologia cooperrii ntre concureni
Aliane complementare Definiie Pe o pia unde ea este deja implantat, o ntreprindere, comercializeaz un produs dezvoltat iniial de o firm concurent. GM-Toyota A exploata complementaritatea aporturilor, evitnd ca fiecare firm s investeasc n active identice cu cele ale partenerului. Concurenta frontal este evitat prin diferenierea produsului. Aliane de cointegrare Mai multe firme concurente dezvolt i-sau fabric un element comun. care va fi integrat n produsele proprii. Motorul V6 (Peugeot, Renault, Volvo) Atingerea taliei critice asupra unei funcii sau a unui compus fr a face apel la un furnizor extern. Concurenta subzist asupra produsului final. Aliane pseudoconcentrare Un consoriu de ntreprinderi comercializeaz un produs comun firmelor partenere.

Exemplu Obiectiv

Airbus Atingerea taliei critice asupra sectorului de activitate, evitnd concentrarea

Efecte asupra concurenei

Concurena dispare produsului comun.

asupra 103

Organizare

Industrii unde se ntlnete frecvent Naionalitatea ntreprinderii implicate frecvent

Fiecare aliat realizeaz sarcinile n funcie de activele disponibile Uneori fabricaia sau comercializarea sunt fcute de o filial comun Telecomunicaii, automobile

Repartizarea lucrrilor de dezvoltare ntre aliai i fabricaia ntr-o uzin comun

Automobile, informatic

Proiect n cooperare decupat n subansamble, iar dezvoltarea i producia sunt repartizate ntre aliai. Uneori comercializarea este ncredinat unei filiale comune Aerospaial, armament

Japonia-Europa Japonia-S.U.A.

Intra-Europa Intra-S.U.A

Intra-Europa

Logica acestei cooperri implic o analiz a activelor complementare, n msura n care activele i competenele aduse de fiecare ntreprindere sunt diferite: o ntreprindere aduce un produs dezvoltat pe baza unei competente tehnologice, altul permite produsului accesul pe pia prin reeaua de comercializare. n aceast situaie problema esenial este cea a gradului de dependen a unei ntreprinderi fa de alta. Este posibil ca unul dintre parteneri s vrea s renune la acordul ncheiat, dar acest lucru s nu fie posibil. Aceasta depinde de gradul de specializare a activelor aduse de fiecare partener i de amploarea transferului de competene ntre aliai. Ca urmare fiecare aliat are tendina de a-i reduce dependena cutnd s-i dobndeasc autonomia asupra activitilor realizate n cooperare. Una din cile prin care se poate realiza aceast autonomie este captarea savoir-faire-ului partenerului. Acest transfer este simplu dac savoir-faire-ul este pus n comun de parteneri, dar este foarte dificil n cazul n care savoir-faire-ul este exclusiv al celui care l deine. n alte situaii, ca de exemplu, alianele ntre grupurile farmaceutice i micile ntreprinderi inovatoare n domeniul biotehnologiei, transferurile de competente permit ruperea cooperrii i continuarea de unul singur. Marile firme care dispun de active tangibile (uzine, reele comerciale) pot acapara savoir-faire-ul micilor ntreprinderi care nu au dect aporturi imateriale (inovaii) i pot deveni autonome. Se recomand ntreprinderilor care intr n astfel de aliane complementare s stabileasc de la nceput condiiile unui transfer de savoir-faire sau condiiile de ieire din alian.

BIBLIOGRAFIE 1. 2. 3. 4. 5. Z. ALAIRE, M. FRIROTU, Management strategic, Editura economic, Bucureti, 1998 I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988 T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratgiques, Dunod, Paris, 1998 L.M. BLOIU, Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995 C. BRBULESCU, Managementul produciei industriale, Editura Holding Reporter, ediia a II-a, 1998 6. C. BRBULESCU, Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti 1999 7. C. BRBULESCU, Pilotajul performant al ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2000 8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986 9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975 10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991 11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti 1999 12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990 13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985
104

14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura tiinific, Bucureti, 1993 15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaia de Terotehnic i Terotehnologie din Romnia, Bucureti, 1998 16. I. CEAUU, Memorator managerial, Editura Asociaia de Terotehnic, Bucureti, 1995 17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management, McGraw Hill Publishing Company, 1990 18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice Hall, 1990 19. CHARPENTIER .a., Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2002 20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureti, 2004 21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea Al.I.Cuza, Iai, 1994 23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategic, instrument de restructurare n Tribuna economic nr. 25,26,27,28,29 i 30/1997 24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureti, 1999 25. H. COHEN, Rentabilit et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Frana, 1983 26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992 27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1980 28. I. CRISAN, Ctre o industrie competitiv, Editura Humanitas, Bucureti, 1991 29. V. DAN, Strategii i structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureti, 1997 30. M. DALOT, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA, Timioara, 1997 31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992 32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998 33. I. DIJMRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureti, 1993 34. I. DIJMRESCU, Managementul inteligenei economice, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1998 35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economic, Bucureti, 2003 36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw Hill, 1980 37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989 38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998 39. P. HAWKEN, Cum s dezvoli o afacere, Editura tiinific i Tehnic, Bucureti, 1995 40. P. HEYNE, Modul economic de gndire, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991 41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin, Boston 42. O. HOFFMAN, Profesiile n faa viitorului, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1990 43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990 44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997 45. S. IONESCU, Excelena industrial, Editura Economic, Bucureti, 1997 46. O. JABA, Analiza strategic a ntreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iai, 1999 47. G. JOHNS, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990 49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureti, 1997 50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984 51. R. LYNCH, Strategia corporativ, Editura ARC, Bucureti, 2002 52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991 53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990 54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991 55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994
105

56. AL. MIU, Mari succese n afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureti 1999 57. M. NANES, Strategii de firm n mediul concurenial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996, Editura tribuna economic, Bucureti 58. M. NANES, Managementul strategi al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL BECK, Bucureti, 2000 59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai, 2003 60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1997 61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economic Bucureti 1997 62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economic Bucureti 1997 63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de cretere, Editura Economic Bucureti 1999 64. K. OHMAE, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998 65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993 66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990 67. M. PORTER, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001 68. M. PORTER, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti 2001 69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaie de performan, Editura Polirom, Iai, 1999 70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992 71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988 72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureti 1999 73. P. SANDU, Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997 74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989 75. I. STNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureti, 1998 76. D. AGUNA, P. NICOLESCU, Societi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureti, 1996 77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993 78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990 79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5 edition, 1990 80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureti 1996 81. A. TOFFLER, Corporaia adaptabil, Editura ANTET, Bucureti, 1996 82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989 83. D. ZAI (coordonator), Management intercultural, Editura economic, Bucureti, 2002

106