Articulo I

Importancia del seguimiento a los eventos de capacitacin.

Una de las causas de reflexin y tambin de frustracin por parte de los gerentes de gestin humana tiene que ver con la evidencia comportamental que percibimos en los puestos de trabajo despus de finalizar un proceso de entrenamiento o capacitacin. En muchos casos percibimos que existen niveles altos de satisfaccin, alegra y compromiso al finalizar un evento de capacitacin, sin embargo comprobamos que este efecto fue pasajero, una, dos o a lo sumo tres semanas despus todas las cosas vuelven a su lugar. Estos fenmenos no son extraos ni desconocidos por quienes tenemos que lidiar con los procesos de formacin de los adultos en las empresas. Es lo que comnmente se llama el efecto Alka seltzer. En trminos generales podemos suponer a qu se refiere esta afirmacin y sobre ella reflexionaremos brevemente en estas lneas. La idea es que una vez reconocido este modelo de reaccin frente a la capacitacin podemos tener una hiptesis sobre su causa y sobre todo intentamos unas acciones que nos permitan contra restar estos efectos que se fundamentan en la emocin y en la temporalidad de sus efectos, de tal manera que necesitamos generar acciones nuevas que nos permitan consolidar la gestin de la capacitacin como una actividad de alto impacto en el apoyo y soporte del cumplimiento de las expectativas de mejoramiento del desempeo de quienes participan en los diferentes programas o eventos de actualizacin, mejoramiento o formacin en la empresa. El entusiasmo y la alegra manifiesta con la que salen nuestros funcionarios despus de haber escuchado una buena conferencia sobre un tema , sea esta de motivacin personal o bien cuando se termina un programa de formacin en un tema especfico y si la experiencia acadmica y de aprendizaje ha sido positiva en razn a una buena metodologa o bien por un excelente conferencista o por ambas razones, permite que quienes participaron se conviertan en las siguientes semanas en verdaderos promotores de las bondades de este tipo de entrenamientos o seminarios. Sin embargo, pasado un tiempo comenzamos a observar que el entusiasmo disminuye y los propsitos hechos comienzan a decaer, de tal manera que se vuelve a las rutinas conocidas y entonces comenzamos a sospechar que el impacto de lo visto en estos eventos de capacitacin fue de poca duracin. Sobre esto es importante considerar que es aqu donde comienza la labor de seguimiento con el grupo participante. En muchas ocasiones la gerencia de capacitacin se conforma con enviar los funcionarios a los diferentes eventos programados y no se tiene diseado un esquema de seguimiento, acompaamiento y control del aprendizaje. En este sentido, los efectos de la capacitacin deben tener un carcter de permanente y evidenciable en el desempeo y la productividad. Las acciones de seguimiento se refieren a la necesidad de identificar, junto con los proveedores de capacitacin, los aspectos, comportamientos o conocimientos que deben ser de especial atencin por parte del rea de gestin humana, con el fin de

fomentar espacios que permitan a los participantes en los eventos de formacin mantener como punto de referencia los elementos conceptuales y contextuales que le permitirn profundizar en los contenidos vistos. A modo de sugerencias prcticas para hacer seguimiento a los eventos de capacitacin que se realiza con el personal se proponen, entre otras:

1. Reunin semanal o quincenal con el grupo participante por 30 minutos para conversar sobre la manera como estn aplicando los aprendizajes obtenidos en el trabajo diario. Compartir dificultades y hacer referencia al contenido visto en el evento de capacitacin. 2. Refuerzo conceptual al grupo. Pasados dos meses traer de nuevo al conferencista o facilitador del proceso o en su lugar a alguien que domine tambin el tema con el fin de tener por espacio de mnimo dos horas una presentacin que permita refrescar los conceptos y obtener nuevos conocimientos. 3. Establecer un plan de acompaamiento con los jefes inmediatos para revisar la manera como se est realizando la transferencia del aprendizaje a la gestin que realizan los funcionarios que participaron en el evento. 4. Establecer, si lo amerita, un proceso de coaching con algunos de los participantes con el fin de fortalecer algunas de las competencias identificadas como claves para el xito de la gestin que se realiza.

5. Entrevistas ocasionales con los participantes. Se sugiere que la gerencia de capacitacin y-o los jefes inmediatos tengan semanal o quincenalmente una conversacin informal y desestructurada sobre la forma como est impactando lo aprendido en el evento de capacitacin en el trabajo.

Estas sugerencias, llevadas a la prctica pueden generar diversas reacciones entre los participantes a los eventos de capacitacin, ya que van a sentir que no se les abandona en su proceso de formacin y entrenamiento y que de alguna manera existe un control sobre la importancia que tiene para la organizacin que sus funcionarios participen en programas de capacitacin que tendrn como consecuencia un mejoramiento, medible, evaluable y observable en la gestin y en los resultados. Hacer seguimiento a la capacitacin puede hacer tambin que el entusiasmo inicial se mantenga y se trasmita a otros por cuanto el ejemplo se convierte en un dinamizador no slo del desempeo cotidiano sino que invita a mantener un alto nivel de productividad. Cuando incluimos en el programa de capacitacin un captulo dedicado a la manera como haremos seguimiento y acompaamiento a los eventos de formacin, con seguridad que tendremos al final del proceso resultados positivos y reconocidos por todos, de tal manera que podemos dejar atrs los paradigmas que nos decan que los

recursos y tiempos dedicados a la capacitacin no tienen forma de medirse y que no hay forma de saber si vali la pena este esfuerzo de capacitar al personal. El seguimiento, acompaamiento y control de los procesos de capacitacin en la organizacin es aplicable a todo tipo de instruccin, desde los cursos de actualizacin pasando por los cursos tcnicos y administrativos hasta los de crecimiento personal y los de desarrollo de competencias. Todos los eventos formativos y de instruccin deben tener un plan que permita interiorizar los contenidos y hacerlos explcitos en la gestin diaria. Finalmente, los invito a considerar la importancia de hacer de la capacitacin, cualquiera que ella sea, un espacio de transformacin y mejoramiento de las competencias y habilidades para cada una de las personas que participa en los eventos que programamos con la intencin de generar un mayor desarrollo organizacional o un fortalecimiento del desarrollo humano.

Articulo II

Hacia una Capacitacion de impacto en la gestion

La definicin de capacitacin tal como la encontramos en el diccionario de la Real Academia de la lengua dice: Hacer a alguien apto, habilitarlo para algo. En este sentido la presente reflexin pretende recoger algunas de las inquietudes que diariamente cruzan por la mente de los directivos de las empresas cuando deciden realizar eventos de capacitacin para las personas en la organizacin. Sin duda son muchos los temas que resultan del diagnstico de necesidades de capacitacin los cuales priorizamos de acuerdo con las urgencias del mercado y los propsitos de la organizacin, sin embargo en muchas ocasiones percibimos y evidenciamos que tales acciones, representadas en cursos, seminarios, talleres, programas e incluso diplomados y especializaciones, tienen muy poco impacto en el mejoramiento del desempeo y especialmente una baja contribucin con los resultados de la gestin. Los recursos asignados a los procesos de capacitacin en la organizacin tienen, en muchos casos, un retorno que no justifica los esfuerzos dedicados a ello. Por otra parte, nos gustara encontrar alternativas que nos permitieran desarrollar en todos los miembros de los equipos competencias que cumplieran al menos con tres grandes caractersticas: 1. Transferencia del aprendizaje. 2. Utilidad de los temas y 3. Impacto en la gestin. Esta reflexin es una invitacin a los responsables de las reas de capacitacin en las organizaciones para identificar los componentes que pueden contribuir significativamente en el diseo de procesos de aprendizaje que vayan ms all del tiempo cumplido en el saln de conferencias, eventos de capacitacin que trasciendan el da a da y que cumplan con la funcin de desarrollar personas capaces en cada uno de los temas. Brevemente presentar unos comentarios sobre cada una de las tres caractersticas esperadas para los procesos de capacitacin:

1.- Transferencia del aprendizaje: en muchas ocasiones la asistencia a eventos de capacitacin termina siendo una jornada interesante de integracin, de conocimiento de nuevas personas e incluso de aprendizajes nuevos que podran llegar a mejorar la gestin del da a da. Sin embargo hay varias razones por las cuales lo aprendido no trasciende el aula de clase o el saln de conferencia, entre ellas podemos mencionar: a. Las personas que asisten sienten que no tienen la capacidad de transmitir lo visto al resto del grupo. b. El modelo metodolgico utilizado por los facilitadores no favorece el diseo de planes de accin. c. Los temas pueden ser complejos y difciles de asimilar por los asistentes. d. La organizacin no cuenta con mecanismos de seguimiento y acompaamiento a los procesos de capacitacin. e. La organizacin no cuenta con herramientas que permitan medir el nivel de transferencia del aprendizaje.

2.- Utilidad de los temas. Esta caracterstica tiene mucha relacin con la anterior, sin embargo el nfasis est precisamente en la utilidad del conocimiento a las labores que se realizan diariamente, en este sentido encontramos que en muchas ocasiones lo visto en un programa de capacitacin carece de puntos reales de ejecucin en la organizacin, es decir, se revisan conceptos interesantes, actuales y referenciados en otras organizaciones en las cuales ha mostrado tener xito. A pesar de ello estos aprendizajes pueden ser causa de frustracin por cuanto al llegar a nuestro puesto de trabajo encontramos que pocas cosas pueden ser implementadas realmente por las condiciones y situaciones especficas de cada organizacin. 3.- Impacto en la Gestin. Sin duda es una de las grandes expectativas, tanto de quienes administran los programas de capacitacin como de quienes asisten a las mismas. En muchas ocasiones la asistencia a los eventos programados no pasa de ser un saludo a la bandera por cuanto no genera reales situaciones de cambio y/o mejoramiento en la gestin, por tanto vale la pena considerar: a. Profundidad del conocimiento. Los contenidos recibidos atienden la situacin actual de cada uno de los asistentes?, en muchas ocasiones los asistentes sienten que estn perdiendo el tiempo y que podra dedicarlo a otras actividades por el nivel del seminario (Sea porque es muy bsico o bien por ser muy complejo). b. Metodologa seguida. El esquema de aprendizaje ofrecido es coherente con las expectativas planteadas por los asistentes?, en ocasiones no pasa de ser un evento lleno de actividades ldicas que no trascienden a la accin, o por el contrario se trata de conferencias que abordan modelos conceptuales que no hacen relacin con la situacin actual de la empresa. c. Duracin del Evento. Es sabido que hoy da las personas cuentan con poco tiempo para sus actividades de formacin y desarrollo, lo cual hace que las acciones de capacitacin deban cumplir con requisitos de tiempo que garanticen la formacin y el desarrollo de las competencias requeridas y que, simultneamente, puedan realizarse en perodos de tiempo relativamente cortos. En este sentido sabemos que los eventos

de 2 o 4 horas desconectadas de un esquema de aprendizaje tienen un impacto muy bajo en trminos de asimilacin del conocimiento d. Uso de herramientas tecnolgicas. Hoy da muchas organizaciones estn utilizando el e-learning como alternativa de formacin para los temas relacionados con formacin gerencial, estrategia y lo referente a algunas situaciones operativas del cargo. Es un modelo que ahora se ve fortalecido con el b-learning y sus resultados an estn por verse. De todas maneras la idea es poder contar con un modelo de capacitacin que integre estas herramientas en un solo esquema de aprendizaje de tal manera que sirva como soporte de todo el proceso y no sea una herramienta aislada. e. Promocin de la Innovacin. Este tema puede realmente generar impacto en la gestin, cuando un programa de capacitacin no aborda este componente termina siendo un evento de corta recordacin (As sea de alto costo). La posibilidad de contar con un resultado tangible y medible al final de un proceso de capacitacin es lo que puede marcar realmente la diferencia entre el gasto y el costo, entre mantener el estado actual de cosas y la generacin de alternativas, surgidas de los mismos participantes, que permitan redisear los procesos, generar nuevos productos, mejorar la relacin con los clientes, crear nuevos modelos de gestin, etc.

Encontrar talentos para la organizacin es una responsabilidad, desarrollarlos es un desafo que pasa, entre otros componentes, por la capacitacin. Por tanto estos comentarios se orientan precisamente a encontrar un modelo metodolgico que integre muchos de los elementos vistos; que podamos establecer, no cursos aislados (por interesantes que sean), sino procesos de aprendizaje que en corto tiempo sean capaces de ofrecer resultados medibles que evidencien mejoramientos en el desempeo, incrementos en la productividad y el desarrollo de competencias capaces de mantener e incrementar el nivel de competitividad de la organizacin en el mercado. Finalmente, volviendo al principio, la capacitacin tiene el potencial de convertirse en una herramienta capaz de hacer a las persona aptas y de esta manera ser considerada por todos en la organizacin como una alternativa vlida en el proceso de desarrollo del talento humano. Articulo III Este artculo se escribe pensando en la responsabilidad y en los esfuerzos cotidianos que tienen los encargados de disear, desarrollar, ejecutar y evaluar los diferentes procesos de formacin, capacitacin y entrenamiento en las empresas y que deben asumir el reto de integrar programas y planes orientados a contribuir al logro de los propsitos corporativos, a travs de acciones que impacten positivamente en el incremento de la productividad. La aparicin y el incremento de nuevos modelos conceptuales, interpretativos, comparativos y tecnolgicos disponibles para el desarrollo de programas de formacin y capacitacin, han llevado a establecer tendencias que permiten una amplia gama de soluciones que en ocasiones pueden confundir al momento de tomar la decisin de cul es la mejor herramienta, modelo o instrumento (o por lo menos la requerida) para el momento que vive la organizacin y las personas que sern participes de dichos modelos tericos o prcticos.

En algunas ocasiones, los gerentes de capacitacin y tambin los usuarios, han pretendido que estas herramientas o modelos tericos se conviertan por s solas en soluciones casi que mgicas para los diferentes problemas de formacin, capacitacin o entrenamiento de la organizacin, de tal manera que se genera una expectativa que en muchas ocasiones termina en frustracin al evidenciar que los resultados no se acercan a lo esperado (se incluye la relacin costo beneficio). Sin pretender descalificar ninguno de ellos, por el contrario, con el fin de evidenciar la importancia que ha tenido en muchas organizaciones como medio para identificar, formar y desarrollar los aspectos claves que han permitido los procesos de cualificacin de todas las personas que intervienen en los diferentes procesos organizacionales, me permito nombrar algunas de las tendencias, modelos, herramientas y conceptos que han surgido en las ltimas dcadas y que han llevado a la gestin del talento humano a convertirse en un real aliado de la gerencia en el propsito de alcanzar las metas corporativas. Algunos de ellos son: 1. Gestin por competencias. (El cual parece que ha trascendido la barrera de la moda y se est instalando como un componente necesario en la organizacin.) 2. Evaluacin 360 (Una herramienta bastante til en equipos que tienen un fuerte vnculo laboral y relacional) 3. Modelo Erp (Enterprise Resource Planning) 4. Coaching. Modelo excelente para mejoramiento del desempeo. el desarrollo de competencias y el

5. Mentoring. An por explorar e implementar adecuadamente. 6. Assesment center. Cada vez ms popular y utilizado con muy buenos resultados. 7. e-learning. Un modelo que exige mucho de autodisciplina y de cultura del auto aprendizaje. 8. b-learning. Alternativa para dar ms fuerza a los modelos de aprendizaje virtual. 9. Outdoor. Excelente metodologa, tuvo su momento sin embargo ha perdido impacto por aplicaciones erradas. 10. Etc.

Todas estas herramientas y tendencias (y otras que se me escapan), se han convertido en un apoyo y soporte para que los gerentes de las reas de gestin humana fortalezcan su capacidad de impactar y contribuir positivamente en el mejoramiento del desempeo y el incremento de la productividad, de tal manera que puedan implementar programas ajustados a las reales necesidades de la compaa, partiendo de la premisa fundamental de que es, precisamente, el talento humano el que

dinamiza

la

gestin

empresarial

sus

resultados.

Estas tendencias y modelos, confirman que el conocimiento evoluciona cada da a una velocidad tal que ya no es posible, como en siglos anteriores, sintetizarlo en un compendio nico, su diversidad, profundidad y amplitud hace necesario que tengamos que dar la razn a Einstein cuando afirma que todos somos ignorantes, lo que pasa es que no todos ignoramos lo mismo. A pesar de todas las bondades que podamos reconocer a los modelos tericos en los cuales se fundamenta cada una de las tendencias mencionadas, es importante advertir, sobre todo a los gerentes de capacitacin, que quiz no es necesario implementarlas todas al mismo tiempo, que muchas de estas tendencias terminan por ser relegadas, o su utilidad cuestionada y en ltimas crear una confusin en quienes tienen que someterse a participar en programas experimentales con instrumentos que en muchas ocasiones fueron de beneficio a otras organizaciones pero no necesariamente a la nuestra. Les invito entonces a reflexionar sobre la manera como estamos implementando estos modelos y los costos (no solo en dinero) sino tambin en tiempo y credibilidad, que han tenido en organizaciones que quiz conocemos

Articulo IV

Como capacitar a sus empleados

Desde el advenimiento de la revolucin industrial, el personal ubicado en todos los puntos de una empresa necesit capacitarse para el manejo de los nuevos descubrimientos y las distintas formas de trabajo en serie. Luego debi hacerlo para el trabajo administrativo mas complejo y hoy nos enfrentamos a una tarea similar pero con caractersticas diferentes. El desarrollo tecnolgico en maquinas, herramientas e implementos de mayor complejidad, en todos los mbitos, requiere de personal especializado. En nuestra era los signos distintivos son la especializacin y el profesionalismo laboral. Toda organizacin debe especificar que conocimientos y destrezas deben tener los empleados que ocupan los cargos y que normas deben exigir; una vez especificados los requerimientos, se selecciona al personal. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin del personal dependen en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos, y la oferta y calidad del mercado de trabajo. La capacitacin es tan importante en el entorno laboral que la negativa de la sociedad de invertir recursos para obtener una fuerza de trabajo altamente capacitada se refleja en la presencia de amplios grupos de poblacin que no resultan empleables ni pueden encontrar su ubicacin en el moderno mercado de trabajo. Que es capacitacin? Es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para el mejor desempeo del trabajo. Que es capacitar? Es la actividad que se realiza dentro de una organizacin, tendiendo a provocar un cambio ms en la Actitud Mental, los Conocimientos, las Habilidades y la Conducta.

Beneficios

de

la

capacitacin

Las razones para brindar capacitacin a los empleados son numerosas, ya que gracias a esta se obtienen beneficios, no solo para la organizacin, sino tambin para el desarrollo de los individuos y el mejoramiento de las interrelaciones laborales Beneficios organizacionales y y y y y y y conduce a rentabilidad mas alta y actitudes positivas mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles eleva la moral de la fuerza de trabajo ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin crea mejor imagen ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas se promueve la comunicacin a toda la organizacin

Beneficios para el individuo que favorecen a la organizacin y y y y ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas sube el nivel de satisfaccin con el puesto permite el logro de metas individuales elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual

Beneficios en las relaciones humanas y mejora la comunicacin entre grupos e individuos y ayuda a la orientacin de nuevos empleados y convierte a la empresa de un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella

Determinacin

de

las

necesidades

(cuando)

La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnostico de los problemas actuales y de los desafos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos; enfrentarlos de manera efectiva, hace posible las necesidades de capacitacin. En ocasiones un cambio en la estrategia en la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, generalmente requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de globalizacin de la empresa. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborales, niveles bajos de motivacin, etc.

Mtodos

de

capacitacin

desarrollo

(como)

Existen varios mtodos de capacitacin y desarrollo, pero es importante saber que cualquiera de estos puede utilizarse tanto para capacitacin como para desarrollo. Al momento de la seleccin de una tcnica se deben considerar varios factores. Ninguna tcnica es ideal, el mejor mtodo depende de: y y y y y la efectividad respecto al costo contenido deseado del programa preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso idoneidad de las instalaciones con que se cuenta principios de aprendizaje a emplear

Mtodos a)

instruccin

directa

sobre

el

puesto

se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo experimentado. Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin una descripcin general del puesto, su objetivo, y los resultados que se esperan de el. A continuacin el capacitador proporciona un modelo que se pueda copiar. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona domine las tcnicas. b) rotacin de puestos

a fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, se alienta la rotacin del personal de una a otra funcin. Cada movimiento de puesto es precedido por una sesin de instruccin directa. Esta tcnica ayuda a la organizacin en el periodo de vacaciones, ausencias, renuncias, etc. c) relacin experto aprendiz

en este tipo de tcnicas, se tienen claras ventajas para grupo de trabajadores calificados ya que se observan niveles muy altos de participacin y transferencia de trabajo por tanto la retroalimentacin se adquiere prcticamente de inmediato. d) conferencia, videos, pelculas, audiovisuales, on-line, va Internet

tienden a depender ms de la comunicacin masiva y menos de la participacin activa, generalmente permite economa de tiempo y recursos. En muchas empresas se ha popularizado la prctica de exhibir un audiovisual en ocasiones especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organizacin. Otras se inclinan por pelculas, videos y expositores profesionales. Tambin se utilizan las simulaciones por computadora, este mtodo asume con frecuencia la forma de juegos, donde los jugadores efectan una decisin y la computadora determina el resultado. Se utiliza mucho para capacitar gerentes en la toma de decisiones.

Actualmente tambin se utiliza el tipo de capacitacin on line que permite a travs de un sistema interactivo el desarrollo de tcnicas para especializarse en su puesto. e) simulacin de condiciones reales

se utiliza a fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la organizacin, ejemplos notables son las compaas areas, bancos y los grandes cadenas de hoteles. Esta tcnica permite transferencia, repeticin y participacin, as como la organizacin significativa de materiales y retroalimentacin. f) actuacin o socio drama

los participantes se postulan como objetivo el mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin de si mismos y de las otras personas. El proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma comn de capacitacin en laboratorio, propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes de las otras personas. g) estudio de casos

mediante el estudio de una situacin especfica real o simulada, la persona en capacitacin aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas, contando con sugerencias propias y de otros. La persona desarrolla habilidades en la toma de decisiones semejando circunstancias diarias o de rutina. Se obtiene una ventaja en la participacin en la discusin del caso. h) lectura, estudios individuales e instruccin programada

los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica. En este caso se emplea el aprendizaje de forma interactiva. Se pueden incluir lecturas, grabaciones, fascculos de instruccin programada y programas de computadora. Proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y retroalimentacin. i) Capacitacin en laboratorio

Constituyen una modalidad de la capacitacin en grupo. Se emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades personales.

Objetivos

de

capacitacin

desarrollo

(para

que)

Una buena evaluacin de las necesidades de capacitacin conduce a la determinacin de objetivos de capacitacin y desarrollo. Los objetivos principales son:

a) productividad: la instruccin puede ayudarle a los empleados a incrementar el rendimiento en sus puestos actuales. b) calidad: contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de trabajo. c) plantacin de los Recursos Humanos: puede ayudar a la organizacin y a las necesidades futuras del personal. d) prestaciones indirectas: muchos trabajadores, especialmente gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte total de remuneraciones del empleado. Esperan que la empresa pague los programas que aumenten los conocimientos y habilidades necesarias. e) salud y seguridad: la salud mental y la seguridad fsica del empleado suelen estar directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una organizacin. Ayudan a prevenir accidentes industriales y crear un ambiente estable. f) prevencin de la obsolescencia: la obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo. Esta puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las necesidades por parte de recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los individuos.

Evaluacin

de

los

Resultados

Permite medir el cumplimiento de los objetivos fijados. La evaluacin nos brinda informacin sobre: y la calidad del diseo de la organizacin y del desarrollo del curso y cumplimiento de las expectativas de los participantes y grado de conocimientos adquiridos, incremento en el nivel de actividades y/o generacin de cambios de conductas y actitudes.

Estos datos constituyen el sistema de retroalimentacin, o feedback, para realizar los ajustes necesarios. Existen cuatro categoras bsicas de resultados o efectos de la capacitacin que se pueden evaluar: a) reaccin: primero, se deben evaluar las reacciones de los empleados ante el programa (les gusto?, piensan que es valioso?) b) aprendizaje: segundo, es posible evaluar mediante pruebas a los empleados para determinar si aprendieron los principios, habilidades y hechos que tendran que haber asimilado c) conducta: posteriormente, se debe observar si la conducta en el trabajo de las personas en entrenamiento cambio debido al programa de capacitacin

d) resultados: al final, se debe preguntar que resultados finales se lograron en trminos de los objetivos de capacitacin previamente fijados?, descendi el numero de quejas de los clientes con relacin a los empleados?, mejoro la tasa de rechazo?, descendi el costo de los desperdicios?, se cumple con las metas de produccin?