FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA FAMETRO CURSO: ADMINISTRAO DE EMPRESAS FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANLISE HUMANOS POR

DO

MODELO

DE

GESTO EM UMA

DE

RECURSOS DO

COMPETNCIA

EMPRESA

SEGMENTO BANCRIO: UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA- CE 2009

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FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANLISE DO MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCRIO: UM ESTUDO DE CASO.

FORTALEZA- CE 2009

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FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

UMA ANLISE DO MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCRIO: ESTUDO DE CASO.

Monografia

apresentada

ao

curso

de

Administrao de Empresas da Faculdade Metropolitana da Grande Fortaleza como requisito para obteno do grau de

bacharel. Sob orientao da professora Maria Jos Barbosa, Ms.

FORTALEZA- CE 2009

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UMA ANLISE DO MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCRIO: ESTUDO DE CASO.

TERMO DE APROVAO FRANCISCO ITAMAR CASSIMIRO

Este estudo monogrfico foi apresentado no dia __ do ms _______ de 2009, como requisito para obteno do ttulo de bacharel em Administrao de Empresas da Faculdade Metropolitana da Grande Fortaleza, tendo sido aprovado pela banca examinadora composta pelos professores.

BANCA EXAMINADORA

Prof, Ms., Maria Jos Barbosa Orientadora - FAMETRO

Prof, Ms., Luiz Antnio Rabelo Cunha Examinador - FAMETRO

Prof, Ms., Robertta Braga Mota Examinadora - FAMETRO

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Dedico este trabalho a minha av, Nazar, pela pacincia e cuidado que teve comigo. A minha me, Helena que por muitas vezes confortou-me nos momentos difceis e

ajudou-me quando eu mais precisei e ao meu pai, Luis, pela educao e exemplo.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, por tudo que me concedeste nesta vida e por todas as oportunidades que me destes.

A professora

orientadora,

Maria

Jos

Barbosa,

Ms,

pela

ateno,

ensinamentos e pelo especial apoio e incentivo que possibilitaram a realizao deste trabalho de concluso de curso.

Aos professores do curso e aos colegas de turma, pelas amizades e pelo crescimento acadmico e pessoal.

A Caixa Econmica Federal, principalmente as unidades GILIE/FO, GIPES/FO e GENEC em Braslia, pelo estgio e pela autorizao da pesquisa.

As pessoas que de uma forma ou de outra contriburam e escreveram algumas linhas desta, a meu ver, fascinante historia de superao, seja atravs do aprendizado ou do exemplo, so elas: Bernadete Feij Quezado, Marcos Quezado, Daniela Brando, Lcia de Ftima, Hirma Nbrega Praxedes, Joo de Arruda Cmara Rodrigues, Ricardo Wagner, Syene Custdio, Mrcia Gondim, Jadete Daeuble, Evnia Nogueira Patrcio, Helber Alves Alcantara, Galbria Mouro, Gerardo Coelho, enfim, todos os empregados, estagirios e terceirizados das unidades citadas.

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RESUMO

A pesquisa teve por objetivo analisar o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia da CEF, na viso dos gestores de uma das filiais da cidade de Fortaleza, bem como a viso da Gerncia de Filial de Gesto de Pessoas Unidade de Fortaleza-Cear. A pesquisa caracteriza-se, como pesquisa qualitativa e quantitativa do tipo descritiva exploratria, se caracterizando por uma busca mais aprofundada de conhecimento sobre o assunto proposto. Caracteriza-se quanto aos fins como um estudo descritivo e quanto aos meios utilizou-se da pesquisa bibliogrfica, documental e do estudo de caso. Considera-se que o modelo adotado proporcionou benefcios aos gestores da unidade em estudo e est associado estratgia da organizao. Considera-se ainda a pergunta de pesquisa respondida afirmativamente e os objetivos cumpridos.

Palavras-chave: Competncia, Modelo de Gesto, Gesto por competncia.

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ABSTRACT

The research intended to analyze the CEF model of people management by competence according to its branch managers in Fortaleza as well as the main manager for people management in the same city. The research was based on qualitative search and quantitative of exploratory descriptive type looking for a deep search of the subject. It was a descriptive study based in available literature, documents and cases. It was considered that the model provided many benefits to the managers who took part of the research and it was connected to the organizations strategy. It considered that question of the problem was appropriately answered and the objectives were successfully reached.

Key words: competence, management model, management by competence.

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Competncias: insumo para Gesto de Pessoas e Estratgia Organizacional...................................................................................................27 FIGURA 2 Definio de Competncia...............................................................30 FIGURA 3 Competncia como Fonte de Valor..................................................31

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Conhecimento Sobre o Modelo de Gesto de Pessoas...............45 GRFICO 2 Processo de Implantao..............................................................47 GRFICO 3 Benefcios Percebidos...................................................................48

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Principais Fatos da Evoluo Histrica..........................................17 QUADRO 2 Fatores e Fases da Evoluo da Gesto de Pessoas...................19 QUADRO 3 Principais Funes da Gesto Estratgica....................................25 QUADRO 4 Tipos de Estratgias e de Competncias......................................26 QUADRO 5 Tipos de Competncias Presentes nas Organizaes..................32 QUADRO 6 Acontecimentos Importantes na Histria da CEF..........................36

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH Administrao de Recursos Humanos CAIXA Caixa Econmica Federal. CEF Caixa Econmica Federal. FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio GENEC Gerncia Nacional de Educao Corporativa. GILIE Gerncia de Alienao de Bens Mveis e Imveis GIPES Gerncia de Filial de Gesto de Pessoas. GRH Gesto de Recursos Humanos. PAR Programa de Arrendamento Residencial. RH Recursos Humanos. SUHAB - Superintendncia Nacional de Habitao.

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SUMRIO

INTRODUO..................................................................................................13 2 GESTO DE PESSOAS................................................................................17 2.1 Conceituao.............................................................................................17 2.2 Evoluo histrica.....................................................................................22 2.3 Modelo de gesto de pessoas..................................................................23 3 GESTO ESTRATGICA..............................................................................24 3.1 Gesto estratgica de recursos humanos..............................................24 3.2 Alinhamento entre estratgia e competncia.........................................26 3.3 Gesto por competncia..........................................................................28 3.3.1 Definio de competncia........................................................................29 3.3.2 Tipos de competncias.............................................................................31 4 ESTUDO DE CASO .....................................................................................34 4.1 Caracterizao da organizao estudada...............................................34 4.1.1 Histria.....................................................................................................34 4.1.2 Identidade organizacional .......................................................................37 4.1.2.1 Misso...................................................................................................37 4.1.2.2 Viso de futuro......................................................................................37 4.1.2.3 Valores..................................................................................................37 4.1.2.4 Desafios estratgicos............................................................................37 4.1.3 Objetivos da instituio............................................................................38 4.1.4 Estrutura organizacional..........................................................................40 5 METODOLOGIA............................................................................................42 5.1 Tipo de pesquisa.......................................................................................42 5.2 Coleta de dados.........................................................................................42 5.3 Populao da pesquisa.............................................................................43 5.4 Instrumento e tcnica de coleta...............................................................43 5.5 Pr-teste......................................................................................................43 5.6 Tcnica de analise e sistemas utilizados................................................43 5.7 Limitaes do estudo................................................................................44 6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS..............................................45

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6.1 Anlise e interpretao das entrevistas..........................................................45 6.2 Anlise interpretao do questionrio. ..........................................................51 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................56 REFERNCIA BIBLIOGRFICA..............................................................................58 APNDICES..............................................................................................................61 GLOSSRIO.............................................................................................................66

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INTRODUO

Segundo Fleury e Fleury (2001) nos primrdios da gesto de pessoas, que antes era nomeada como administrao de recursos humanos, comeou a se pensar em um modelo que pudesse atender as necessidades da organizao no que diz respeito ao gerenciamento do capital humano. Para os autores, um dos primeiros marcos direcionados para a obteno de um sistema que englobasse de forma eficaz processos e pessoas, foi a introduo do taylorismo-fordismo nas empresas. Neste cenrio, ocorreu a definio de princpios para gesto de pessoas onde o objetivo maior era proporcionar fundamentao cientifica s atividades administrativas com o intuito de dar fim a improvisao e o empirismo.

Anteriormente, a gesto de pessoas tinha o seu foco na produo em massa, o colaborador era visto nico e exclusivamente como uma pea da produo a qual era encarregado de produzir mais e em tempo reduzido. (RUANO, 2003)

Em suas referncias, Fleury e Fleury (2001) destacam que a linha mestra desse modelo era a definio de cargo que estava ligada s tarefas que eram desenvolvidas levando em considerao o desempenho. Ou seja, o homem certo para o lugar certo. Segundo ainda os autores, a partir da, que foram desenvolvidos critrios para seleo de pessoas, necessidade de treinamento para um bom desempenho nas tarefas e o sistema de recompensas. Foi tambm nesse contexto que se desenvolveram os sindicatos que atuavam como interlocutores sociais.

Passado esse perodo, mais precisamente na dcada de 60, surgiram as crticas ao modelo mecanicista as quais deram origem ao surgimento na Europa, da abordagem Sociotcnica para a organizao do trabalho. Tal abordagem visava a integralizao entre sistema social e sistema tcnico visando o alcance das metas da produo e dos objetivos das pessoas e da organizao. (FLEURY E FLEURY, 2001).

Na dcada de 80, os japoneses passaram a ser referncia, desenvolveram um modelo de gesto que tinha como premissa a execuo das tarefas de forma

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grupal e no mais de forma individualizada. Esse modelo teve como base a racionalizao dos processos de trabalho e virou referencia devido ao sucesso das companhias daquele pas.

Findada a dcada de 80, as organizaes passaram por desafios provocados pelas novas concepes acerca do papel do individuo. O colaborador da empresa passou a ser considerado como parte do seu patrimnio, capaz de fornecer conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia. Considerado assim como o capital intelectual, assumindo o papel de parceiro da organizao. (CHIAVENATO APUD GIL, 2007)

Para Gramigna (2007, p.5), atualmente, o ambiente de negcios requer das empresas uma maior ateno no que diz respeito s variaes que ocorrem no ambiente externo e interno. Fatores esses que envolvem os colaboradores da organizao e a gesto desses recursos que esto em constante mudanas. Tais mudanas indicam um avano e uma busca de modelos que sejam cada vez mais eficazes no tocante ao gerenciamento de pessoal. O fato de estarmos numa economia globalizada vem instigando dirigentes a demandar esforos para o realinhamento de suas praticas de gesto.

Para Fischer, Dutra e Amorim (2009, p.77), a globalizao cada vez mais acelerada exige dos profissionais, especialmente aqueles que atuam como lderes em suas organizaes, adequaes, adaptaes e desenvolvimento de

competncias que no eram exigidas at ento.

A organizao pesquisada possui unidades em todo Brasil e conta com agncias, casas lotricas e representao em pases como Venezuela e Estados Unidos. Adota o modelo de gesto por competncias e concorre com empresas do segmento bancrio.

Considerando a velocidade das mudanas, as empresas vem tentando utilizar ou at mesmo desenvolver modelos de gesto que possam suprir ou ate mesmo sanar suas deficincias no tocante ao gerenciamento das pessoas para o alcance dos seus objetivos. Considerando este contexto e a curiosidade do pesquisador em

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conhecer com mais profundidade o modelo de gesto adotado na instituio pesquisada, tm-se como pergunta a ser respondida: O modelo de gesto de pessoas por competncia adotado na Caixa Econmica Federal - CEF visto pelos colaboradores como parte integrante da estratgia da empresa?

A pesquisa tem por objetivo geral, Analisar o Modelo de Gesto de Pessoas por Competncia da CEF, na viso dos gestores de uma das filiais da cidade de Fortaleza, bem como a viso da Gerncia de Filial de Gesto de Pessoas Unidade de Fortaleza-Cear.

Para cumprimentos deste objetivo tem-se como objetivos especficos:

- conhecer o modelo de gesto de pessoas da CEF;

- identificar se o modelo proporcionou benefcios aos gestores da unidade pesquisada;

- identificar se o modelo est associado estratgia da Instituio;

- compreender como ocorreu o processo de implantao desse modelo.

A relevncia deste estudo de caso est diretamente ligada s mudanas que vem ocorrendo nas organizaes, provocadas pelo dinamismo das relaes entre empresas e pessoas, a velocidade com que as informaes so compartilhadas e a disseminao de novas tecnologias oriundas do mais diversos lugares, refletirem diretamente nas decises das organizaes e, principalmente, nas suas relaes com os seus colaboradores diretos.

Nesse contexto de empresas globalizadas, as organizaes competem em escala mundial e para que possa alcanar os seus objetivos, vm desenvolvendo novas ferramentas de gesto de pessoas, dentre elas a gesto por competncia. O entendimento e o conhecimento de um desses modelos, que foi implantado na instituio estudada, pode ser uma contribuio contra as incertezas do cenrio atual da economia.

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Conhecer uma empresa com o porte da CEF, com mais de 70.000 mil funcionrios um meio para entender como esta instituio se comporta em um ambiente cada vez mais competitivo e tendo, ainda, que concorrer com a eficincia demonstrada pelo sistema bancrio privado.

A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que, segundo Yin (2005) objetiva a investigao de um fenmeno atual, inserido na vida real. Est estruturada em 6 (seis) captulos.

O primeiro captulo consta desta introduo, contextualizao do problema; estrutura do trabalho; problema de pesquisa; objetivos geral e especficos; justificativa do estudo; metodologia.

Segundo capitulo Gesto de pessoas: conceituao; evoluo histrica; modelo de gesto de pessoas;

Terceiro capitulo Gesto estratgica: gesto estratgica de recursos humanos; alinhamento entre estratgia e competncias; gesto por competncias; definio de competncias; tipos de competncias.

Quarto captulo Estudo de caso: caracterizao da organizao estudada; historia; objetivos da empresa; estrutura organizacional;

Quinto captulo Metodologia: tipo de pesquisa; coleta de dados; populao de pesquisa; instrumento e tcnica de coleta; pr-teste; tcnicas de anlise e sistemas utilizados; limitaes do estudo.

Sexto captulo Anlise e interpretao dos dados; anlise e interpretao das entrevistas; anlise e interpretao dos questionrios.

Consideraes finais.

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2 GESTO DE PESSOAS 2.1 Evoluo histrica

Como referido anteriormente a gesto de pessoas, era conhecida como Gesto de Recursos Humanos - GRH e tinha o seu foco na produo em massa, o colaborador era visto nica e exclusivamente como uma pea da produo a qual era encarregado de produzir mais e em tempo reduzido.

Para Fleury e Fleury (2001), o primeiro marco de estruturao e formalizao dos sistemas de gesto de pessoas aconteceu com a introduo do taylorismofordismo nas organizaes, momento em que se estabeleceram princpios para gesto de pessoal e contratualizao das relaes empregatcias.

De acordo com Zarifian apud Souza (2005) a implantao das tcnicas taylorista e fordistas de organizao do trabalho acarretaram uma forte resistncia por parte dos trabalhadores, pois o novo sistema retirava o poder de controle do seu prprio tempo, promovia a alta disciplina, rgidos controles e vigilncia em excesso.

Para Gil (2007) o estudo da evoluo histrica da gesto de pessoas pode ajudar no entendimento da concepo acerca das pessoas e das organizaes.

Quadro 1 principais fatos da evoluo histrica. FATOS Administrao cientfica DESCRIO Movimento que teve como precursores Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos e Henri Fayol, na Frana. O objetivo maior deste movimento era proporcionar fundamentao cientifica s atividades administrativas com intuito de substituir a improvisao e o empirismo.

Escola das relaes humanas

Movimento de valorizao das relaes

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humanas no trabalho. Surgiu a partir da constatao da importncia dos fatores psicolgicos e sociais na produtividade. Teve como precursor o psiclogo Elton Mayo, nos Estados Unidos.

Relaes industriais

Aps a segunda guerra, houve nos Estados Unidos um aumento do poder dos sindicatos, acarretando uma nova relao de foras que era caracterizada pela preocupao das empresas com as condies de trabalho, concesso de benefcios entidades e negociaes com as os

que

representavam

trabalhadores.

Administrao de recursos humanos

Este termo comeou a ser pensado na dcada de 80 e substituiu as expresses: Administrao de Pessoal e Relaes Industriais e teve como fundamento a Teoria Geral dos Sistemas que defendia que algumas cincias poderiam ser

aplicadas a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas. Esta ligao por tinha como que

caracterstica

elementos

interagem entre si e funcionam como uma estrutura organizada. .

Gesto de pessoas

Considerando natureza organizacional,

os

desafios

tanto

de

ambiental e as

quanto consequncias

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decorrentes das formas de reestruturao como reengenharia, downsizing e a terceirizao, as organizaes passaram a questionar a forma como era

desenvolvido o movimento anterior da gesto de pessoas. Um dos maiores questionamentos ocorreu sobre a

nomenclatura que rotulava as pessoas como recursos. A proposta era modificar esta viso e tratar as pessoas como parceiros da organizao, capazes de fornecer conhecimentos, e habilidades, inteligncia

capacidades

(CHIAVENATO apud GIL 2007) Fonte: Criado pelo autor com base em Gil (2007, p. 18-23)

Gil (2007), refora que os fatos descritos no Quadro 1, caracterizam a evoluo de uma nova forma de gesto que est sendo denominada de Gesto de Pessoas, muito embora o termo receba outros nomes como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros, Gesto do Capital Humano, Gesto do Capital Intelectual etc.

Para Brito (2007), existem trs fatores que possibilitam o entendimento da evoluo da gesto de pessoas. A afirmao baseia-se no pensamento de Besseyre de Horts (1988) explicada no quadro 2 a seguir.

Quadro 2 Fatores e fases da evoluo da gesto de pessoas Fatores Fase 1 Centrado atividades Fase 2 na Viso sistmica Fase 3 Viso estratgica

Tecnologia

Linha de montagem Automatizao. para produo em massa.

Nova tecnologia de produo para uma demanda mais

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seletiva.

Percepo mo-de-obra

da Abundante. Representa de

Torna-se custo investimento,

um Falta um obra

de em

mo-dealguns Pesquisa maior

produo.

ativo, o que antes setores. visto como de uma

menos

importante era

que a tecnologia. despesa. Forma um todo

flexibilidade.

homogneo.

Integrao atividades

das Seleo. Formao. Reconhecimento da Planejamento Remunerao. Ausncia coordenao. interdependncia de das atividades. estratgico dos

Recursos Humanos e alinhamento das prticas.

Fonte: Extrado de Brito (2007, p. 64)

Segundo a autora, essas fases da evoluo da gesto de pessoas surgiram em resposta s caractersticas do ambiente tanto interno como externo s organizaes.(BRITO, 2007)

Por fim Gramigna, (2007) ressalta que no Brasil as prticas de gesto, mais precisamente da rea de Recursos Humanos, foram influenciadas por movimentos como: desenvolvimento organizacional, qualidade e reengenharia.

Desenvolvimento Organizacional: Influenciou a participao das pessoas na definio de suas misses, objetivos e metas; melhor compreenso do negcio pelos gerentes

Qualidade: Influenciou no surgimento da cultura participativa, promovendo o

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envolvimento das pessoas nas decises ligadas as melhorias no processo de trabalho e identificao de indicadores de desempenho utilizados como padro para a avaliao do desempenho dos indivduos e equipes.

Reengenharia: Influenciou na verificao da inutilidade de impor medidas extremas de reduo de pessoal com intuito de reduzir custos e elevar a produtividade; importncia da reteno e valorizao dos talentos. Nesse contexto:

O fator que merece destaque a presena de processos de inovaes na gesto de pessoas interferindo na cultura organizacional. O sistema autoritrio e centralizador, que prevaleceu at pouco tempo, est sendo substitudo pelo participativo, no qual as decises j chegaram ao cho de fbrica, na esfera de competncias de equipes e times que trabalham em forma de clulas. (GRAMIGNA, 2007, p.7)

Com o olhar voltado para os novos cenrios da Gesto de Pessoas, Fleury e Fleury (2001) citam trs movimentos que esto se sobressaindo e gerando uma turbulncia na atualidade. So eles: a globalizao das atividades ligadas ao mercado e produo; a troca de titularidade do regime de mercado; passando de vendedor para comprador e o crescimento da economia baseado no conhecimento.

Nessa linha, Boog e Boog (2002) acrescentam que a rapidez das transformaes, oriundas dos sistemas econmicos que tem como lder a globalizao, as organizaes optaram pela busca da flexibilidade nas operaes com objetivo de conquistar novas oportunidades, gerenciar as ameaas e riscos aos seus negcios e aumentar sua competitividade.

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Um dos indicadores de competitividade e, talvez, aquele que se constitui no alvo das preocupaes dos gestores de pessoas, a sua capacidade de formar e manter o capital intelectual [ ] evitando a perda de talentos, de histria e de cultura organizacional (GRAMIGNA, 2007, p. 8)

Ainda

segundo

Gramigna

(2007,

p.8),

vertiginoso

processo

de

transformao, caracterstico de nossos tempos, exige das organizaes prontido para se antecipar e se adaptar aos novos desafios

Ainda sobre o tema, Boog e Boog (2007, p.16) ressaltam que as empresas contam com recursos financeiros e tecnolgicos para sobreviver a este ambiente de grandes transformaes, mas que s isto no suficiente j que existem aspectos mais importantes do que os citados anteriormente e que possibilitam um diferencial competitivo. Estes aspectos esto relacionado s pessoas. Ainda segundo os

autores, pessoas so ativos ocultos no balano contbil, que no apenas adicionam valor, mas asseguram a sobrevivncia da organizao. Como conseqncia do exposto no pargrafo anterior, os autores ressaltam que o alinhamento das estratgias do negcio com as estratgias de capital humano fundamental para alcanar os objetivos organizacionais (BOOG, 2007) 2.2 Conceituao

Segundo Gil (2007), a gesto de pessoas a funo gerencial que tem por objetivo promover a cooperao das pessoas que fazem parte da empresa, com interesses comuns a organizao e ao individuo, essas caractersticas podem ser notadas atravs da busca pelos objetivos organizacionais e individuais do colaborador.

Fischer apud Rudolfo (2004) afirma que a gesto de pessoas resumida a um conjunto de procedimentos de ajuste do individuo aos parmetros de eficincia definidos previamente pela organizao.

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Para Gil (2007) a expresso, gesto de pessoas visa substituir a expresso Administrao de Recursos Humanos - ARH, ainda bastante utilizada e comum nas organizaes, usada para designar os modos de lidar com as pessoas. O autor enfatiza que o termo ARH, restritivo, ao considerar as pessoas da organizao apenas como recursos e no as diferencia por exemplo, de recursos materiais e financeiros.

Corroborando com Gil (2007), Gramigna (2007) ressalta que o modelo GRH centralizador e est com seus dias contados por no ter uma finalidade sistmica. Segundo ainda Gramigna, o mesmo foi caracterizado pelo aparecimento de ilhas de poder, desintegrao das funes e pela pouca influncia que a GRH tem nas decises estratgicas da empresa.

Dutra (2001) vai alm e destaca que a forma do gerenciamento de pessoas sofreu grandes transformaes ao longo dos ltimos 20 anos. Em sua concepo, houve uma alterao no perfil das pessoas, maior participao destas no sucesso do negcio ou da organizao e um deslocamento do foco da gesto de pessoas que antes era baseado no controle e passou a ter como base o desenvolvimento. Esta evoluo ser exposta com mais detalhes no capitulo a seguir. 2.3 Modelos de Gesto de Pessoas

Dutra (2001, p.17), afirma que modelos so abstraes que nos ajudam a compreender e agir sobre a realidade. Ressalta que o modelo sempre a forma simplificada de uma abstrao, pois as dimenses e a complexidade de um fenmeno real no podem ser retratadas pelo modelo com total fidelidade.

Segundo Astivera apud Dutra (2001), Existem perigos relacionados aos modelos e que residem na abstrao inerente a eles. Para o autor toda abstrao supe uma simplificao e pode acontecer que se confunda com a preciso do modelo e com a realidade complexa da qual foi extrado (sic) (ASTIVERA apud DUTRA, 2001, p.17)

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Para Ruano (2003), a utilizao de um modelo, como por exemplo o de competncias, possibilita o surgimento de uma gesto de pessoas que esteja direcionada para as expectativas e necessidades das organizaes e das pessoas, possibilitando, assim, ganhos para as duas partes.

Por fim, Dutra (2001) se posiciona sobre o conceito atual do modelo gesto de pessoas, que na sua viso refere-se a um mecanismo abstrato que simplifica a realidade e orienta a realidade [sic] daqueles que vivem o ambiente organizacional na atualidade

Em substituio a esse modelo o autor sugere um modelo de gesto de pessoas que compreenda um conjunto de polticas, prticas, padres atitudinais, aes e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no

comportamento humano e direcion-lo no ambiente de trabalho (DUTRA 2001, p. 1819).

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3 GESTO ESTRATGICA

Schikmann (2006) afirma que o conceito de gesto estratgica se refere a um tipo de gesto que se preocupa com os objetivos e metas da organizao e com o desempenho e as formas de atuao mais adequadas para concretiz-los, a curto mdio e longo prazos. Afirma ainda que o foco a definio dos resultados esperados e o planejamento das aes para seu alcance 3.1 Gesto estratgica de recursos humanos

Para Brando e Guimares (2001) a gesto estratgica de recursos humanos ao promover o desenvolvimento de habilidades, produzir uma vasta interao social e gerar conhecimento, contribuiu para gerar vantagem competitiva sustentvel.

Segundo Silva e Afonso (2001, p. 61) o conceito de gesto estratgica de recursos humanos comeou a ser pensado de uma forma mais abrangente, no ocidente, aps o sucesso alcanado por empresas japonesas na dcada de 80 que tinham como objetivo maior o uso e desenvolvimento de conhecimentos associados a estratgias competitiva da empresa.

O sucesso alcanado pelas empresas japonesas levou os pases ocidentais a reverem suas concepes no apenas sobre a organizao do trabalho, mas tambm sobre os modelos de gesto de pessoal. Surge o conceito de Human Resourse Management, ou gesto estratgica de recursos humanos.(SILVA E AFONSO, 2001, p. 62)

Storey apud Silva e Afonso (2001), a expresso gesto estratgica de recursos humanos tem sido utilizada com bastante elasticidade, para ele possvel identificar uma verso soft do termo e outra hard. A verso soft enfatiza os aspectos da comunicao, motivao e liderana. A verso hard enfatiza os aspectos quantitativos, de administrar recursos humanos de forma racional, objetivando a

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estratgia do negcio.

De acordo com Brito (2007, p. 124) a participao ativa do recursos humanos na formulao e implementao das estratgias organizacionais est sinteticamente configurado na abordagem estratgica de recursos humanos. Essa abordagem habilita a gesto de pessoas a ter uma maior importncia no plano de topo decisrio

Reforado por Santos (1999, p. 45) que afirma que a participao proativa da rea de recursos humanos marcada pela identificao de suas dimenses competitivas e realizao de colaboraes durante a gesto estratgica. a existncia de uma ligao que integra gesto de recursos humanos e o planejamento estratgico caracterizada pelo relacionamento dinmico e interativo entre ambos. (BULLER apud SILVA, 1999, p. 44)

Complementando, Tavares (2001, p.151) afirma que gesto estratgica possui algumas funes principais que merecem destaque.

Quadro 3 Principais funes da gesto estratgica. a) proporcionar maior interao da organizao com seu meio ambiente, a partir de uma perspectiva sistmica; b) estabelecer um foco e significado na busca da viso, misso, desenvolvimento de competncias essenciais e distintivas, cultivo de valores; c) determinar instancias para o processo decisrio e torn-lo mais gil e coerente; d) definir o escopo competitivo, delineando estratgias, estabelecendo objetivos, metas e permitindo o desenvolvimento de planos de ao mais oportunos e adequados;

e) viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados s demandas ambie integrando pessoas, habilidades e recursos; f) coordenar e otimizar a alocao de recursos, proporcionando melhores resultados operacionais e administrativos; g) estabelecer mecanismos de avaliao e controles voltados para a eficcia a

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eficincia e a efetividade da organizao. Fonte: Criado pelo autor com base em Tavares (2001, p. 151) 3.2 Alinhamento entre estratgia e competncia

Segundo Silva (2005, p. 47), competncias identificam aquilo que as pessoas devem fazer para implementar as estratgias de negcios e que a transformao do planejamento estratgico em instrumento de gesto est condicionada ao grau de correlao que existe entre os objetivos e metas estratgicas.

Para Fleury e Fleury (2001, p. 24), a empresa identifica as competncias essenciais do negcio e as competncias necessrias a cada funo. Por outro lado, a existncia dessas competncias possibilita as escolhas estratgicas feitas pelas empresas.

Afirmam ainda que, o que se tem observado atualmente a fuso das duas abordagens com o interesse do alinhamento entre mercados distintos, formando assim um circulo virtuoso que engloba trs tipos de estratgias com trs tipos de competncias, so elas:

Quadro 4 Tipos de estratgias e de competncias. TIPOS DE ESTRATGIAS excelncia operacional: TIPOS DE COMPETNCIAS competncias do negcio

caracterizada pela empresa que busca relacionadas compreenso do negocio, competir com base no custo. objetivos na relao com ambiente,

clientes e competidores. inovao no produto: competncias tcnico profissionais para certa operao,

caracterizada pela empresa que procura especficas oferecer para os clientes bons produtos.

ocupao ou atividade.

orientada para o servio:

competncias sociais. para interagir com as

caracterizada por empresas voltadas a Necessrias

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atender desejam.

que

clientes

especficos pessoas

por

meio

da

comunicao,

negociao e trabalho em grupo.

Fonte: Criado pelo autor com base em Fleury e Fleury (2001, p. 24)

Carbone et. al (2006), desenvolveram o modelo descrito na Figura 1, para melhor retratar a varivel competncia no processo estratgico da gesto de pessoal.

Figura 1. Competncias: insumo para gesto de pessoas e estratgia organizacional

Planejamento

Subsistemas de Gesto de Pessoas

Educao Corporativa

Estratgia Organizacional e Diagnstico de Competncias

Identificao e Alocao de Talentos Orientao Profissional e Carteira

Planejamento em Gesto de Pessoas Avaliao do Desempenho Profissional

Remunerao e Benefcios Comunicao Interna

Competncias Fonte: Extrado de Carbone (2006)

Segundo Carbone et. al.(2006), a estratgia organizacional definida

e o

mapeamento de competncias organizacionais, pessoais e profissionais, realizado, provoca uma mudana na atuao da rea de gesto de pessoas. A execuo das atividade passa a ser realizada de forma integrada, tendo como principal recurso, as competncias as quais so responsveis pela determinao da relao entre

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qualidade do trabalho e a garantia de resultados. 3.3 Gesto por Competncia

Segundo Dutra (2004) A primeira proposta foi definida tendo como inteno a busca por uma abordagem que substitusse de forma efetiva os processos de escolhas de pessoas para organizao. O autor afirma ainda que o conceito surgiu pela primeira vez em 1973 e teve como responsvel pela primeira estruturao, Mcclelland (1973).

Ainda sobre o tema, Dutra (2004) afirma que as primeiras prticas de gesto por competncias no Brasil, ocorreram na dcada de 90 e que a primeira empresa que aplicou o conceito, em 1996 e 1997, foi uma empresa do setor de telecomunicaes.

Segundo Schikmann (2006), a gesto por competncia atende a uma lgica que se baseia na adequao do perfil do quadro de pessoal s necessidades da organizao em se tratando de conhecimentos, habilidade e atitudes que so necessrios para a realizao das atividades da organizao.

Segundo Ruano (2003, p. 30) gesto por competncias um modelo que sustenta todas as prticas de recursos humanos e amplia a sua importncia dentro das organizaes, uma vez que trata diretamente com estrategistas das empresas
A gesto de competncias deve ser vista, portanto, como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o corporativo at o individual, passando pelo divisional e grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso de futuro e objetivos). (BRANDO

E GUIMARES, 2001, p. 6)

Para Gramigna, gesto por competncias um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de

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pessoas.(GRAMINA, 2007, p. 43)

3.3.1 Definio de competncia

Para Isambert-Jamati apud Brando e Guimares (2001) a expresso comeou a ser utilizada no linguajar jurdico, no fim da idade mdia. A palavra competncia significava, na poca, a capacidade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. Pessoas ligadas ao direito declaravam que determinada corte ou indivduo era competente para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extenso, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de algum pronunciar-se a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de competncia passou a ser utilizado de forma mais genrica, para qualificar o indivduo capaz de realizar determinada tarefa.

Segundo Dutra (2001), pode ser atribudo a este conceito diferentes elementos. De um lado elementos que esto ligados a organizao como um conjunto prprio de competncias, que por sua vez surgem da criao e do processo de desenvolvimento da organizao e so firmadas no seu patrimnio de conhecimentos e que este patrimnio pode ser visto como algo que estabelece as vantagens competitivas da empresa no cenrio em que esto inseridas. Ressalta que, do outro lado, existem as pessoas, com seu conjunto de competncias que pode ou no estar sendo utilizado pela empresa.

Boog e Boog (2007, p. 219), define competncia como conjunto de caractersticas percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior

Durand apud Brando e Guimares (2001) define competncia a partir da juno entre a assimilao de conhecimentos, integrao de atividades e a adoo de atitudes importantes para um contexto organizacional especfico ou para a obteno de alto desempenho no trabalho (BRANDO E GUIMARES, 2001, p. 3)

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Figura 2 Definio de competncia.

Conhecimentos

Competncia

Atitudes

Habilidades

Fonte: criado pelo autor com base em Durand apud Brando e Guimares (2001)

Parry (1996) apud Dias e Grochowski (2006), complementa definido o conceito de competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que relacionam-se, e tem sua importncia na execuo de uma tarefa, papel ou responsabilidade que est direcionada ao desempenho da funo, este conjunto pode ser mensurado por diretrizes que esto condicionadas a um melhor desenvolvimento com a utilizao de tcnicas de treinamento e desenvolvimento.

Segundo Zarifian apud Souza (2005, p. 44), competncia a inteligncia prtica de situaes, que se apia em conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais fora quanto maior a complexidade das situaes enfrentadas

Para Le Bortef apud Orsi e Bose (2003) competncia esta presente em diferentes contextos e envolve recursos, conhecimentos e capacidades.

Competncia no um estado ou um conhecimento que se tem e nem resultado de treinamento. A competncia tem sua base em caractersticas do indivduo e emerge no contexto profissional, na ao. um saber agir responsvel e reconhecido; implica em saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes

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contextos profissionais que apresentam recursos e restries. (LE BORTEF apud ORSI e BOSE, p.4)

Para Fleury e Fleury (2001, p.21), as competncias devem agregar valor econmico para organizao e valor social para o individuo. A autora demonstra este papel atravs da figura a seguir.

Figura 3 Competncia como fonte de valor para o indivduo e para a organizao.

Indivduo

Saber agir, saber mobilizar, saber transferir, saber aprender, saber engajar-se, ter viso estratgica e assumir responsabilidades Organizao

Conhecimento s Habilidades Atitudes

Econmico Agregar valor

Fonte: Extrado de Fleury e Fleury (2001, p.21)

Social

Ainda segundo os autores, competncia pode ser definida como: um saber agir responsvel e reconhecido, que conhecimentos, recursos, habilidades, implica mobilizar, integrar, transferir que agreguem valor econmico

organizao e valor social ao indivduo (FLEURY E FLEURY, 2001, p. 21)

Complementando, Brando e Guimares (2001) afirmam que existe uma corrente terica formada por (Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney apud Raub, 1998) que sugere que a vantagem competitiva atual e futura esta condicionada ao domnio de recursos raros, valiosos e difceis de ser imitados.

3.3.2 Tipos de Competncias

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Segundo Silva (2005, p. 83) uma das partes mais importantes na construo de um sistema de gesto por competncias, consiste, justamente, na identificao das mesmas

O autor refora afirmando que essa identificao pode ser feita atravs:

a) Entrevistas com os Gestores; b) Visualizao, Conhecimento do Processo; c) Descrio de Funes; d) Broadjobs (Descries de Cargos Amplos).

Ruano (2003), afirma que existe uma total ligao entre as competncias organizacionais e individuais, contudo, necessrio fazer uma reflexo sobre as competncias organizacionais para que se possa estabelecer as individuais. Ainda segundo a autora, caso no exista esta reflexo prvia, no ser possvel fazer um estabelecimento com xito.

Boog e Boog (2007) demonstram atravs do quadro, a seguir, os tipos de competncias presentes nas organizaes.

Quadro 5 Tipos de competncias presentes nas organizaes

Competncias Essenciais Organizacionais Requeridas para uma excelente performance nos nveis e funes Competncias de Processos e Liderana Fatores de sucesso que diferenciam uma alta performance nos nveis e funes

Competncias Genricas/Bsicas Competncias de Gesto/Liderana Competncias Especficas

Competncias de Funo Fatores de sucesso que distinguem os diferentes grupos funcionais Compras Vendas Jurdico Servios Marketing Tec. Da Recursos Finanas ao Informao Humanos Cliente

Fonte: Extrado de Boog e Boog (2007, p. 220)

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Corroborando com Boog e Boog (2007), Zarifian apud Souza (2005), faz a distino dos diversos contedos em relao s competncias organizacionais que segundo autor, configuram diferentes reas de desenvolvimento de competncias para pessoas.

a) Competncias tcnicas: so os conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado;

b) Competncias sobre a organizao: diz respeito ao saber organizar os fluxos de trabalho;

c) Competncias de servio: busca aliar a competncia tcnica avaliao de impacto que o produto ter sobre o consumidor;

d) Competncias sociais: diz respeito ao saber ser, envolvendo tambm atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.

Gramigna (2007, p. 25), aprofunda o assunto enfatizando as competncias de suporte que, segundo a autora: so aquelas que do sustentao s competncias tcnicas exigidas para cumprir funes especficas. Fazem parte deste grupo as competncias diferenciais, essenciais e bsicas. A seguir a descrio de cada uma delas: a) Diferenciais: ligadas a estratgia e ao estabelecimento de vantagem competitiva da empresa. Constitudas pela a unio de capacitaes que do suporte a empresa no tocante ao diferencial no mercado e ao alcance dos resultados.

b) Essenciais: so consideradas e identificadas como de grande importncia para o sucesso do negcio e necessrias que sejam percebidas pelos clientes.

c) Bsicas: o funcionamento da organizao necessita destas competncias, a percepo e verificada no ambiente interno e estimulam e do suporte ao clima de produtividade.

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4. ESTUDO DE CASO 4.1 Caracterizao da organizao estudada

A Caixa Econmica Federal - CEF tem sua sede localizada na capital do Distrito Federal em Braslia, com mais de 70.000 funcionrios, distribudos em agncias por todo Pas, alm de contar com escritrios de representao em Pases como a Venezuela, Estados Unidos. Alm destes, para atender demandas de toda a sociedade, a CEF conta com parceria das casas lotricas nas capitais e em todos os Municpios do Pas.

A Caixa Econmica Federal uma instituio financeira e diferencia-se das instituies bancrias privadas por no visar a lucratividade, a instituio oferece investimentos nas atividades econmicas alm ser o principal agente financiador das polticas pblicas do governo Brasileiro.

Segundo Horts Kohler apud Souza (2005, p.73) a Caixa Econmica uma idia europia e que a organizao pode ser situada em dois momentos mpares: No contexto histrico - como pea fundamental para a ocorrncia de mudana que trouxe o progresso econmico e social para o continente europeu nos ltimos dois sculos, e no contexto contemporneo - quando ocorre a integrao europia, como fator de reafirmao e proteo de identidade e dos valores culturais .

O modelo de gesto por competncias da CEF um sistema que busca construir um maior desempenho para a organizao, atravs do mapeamento das habilidades de seu corpo funcional, mapeamento este que fundamenta a estruturao do seu sistema de seleo, provimento, reconhecimento e capacitao, focado para a misso e as estratgias da empresa.

4.1.1 Histria

A Caixa Econmica foi criada pelo decreto n 2.723, de 12 de janeiro de 1861, assinado por Dom Pedro II no estado do Rio de Janeiro. Sua criao tinha o propsito de conceber emprstimos sob penhor e incentivar a poupana, combater

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outras instituies que no garantiam uma segurana para os depositantes ou que cobravam juros elevados dos devedores.

Suas funes bsicas eram: recolher os depsitos da populao com intuito de remuner-los com juros e administrar a caderneta de poupana; atuar como monte de socorro, proporcionando emprstimos populao, mediante a garantia por meio de penhor, principalmente de jias e pedras preciosas. (SILVA APUD SOUZA, 2005).

Com a mudana do governo - de monarquia para repblica - em meados de 1915, a estrutura organizacional da CEF passou por mudanas e um novo regulamento com vigor aps publicao do decreto 11.820/15, o qual decretava que em todas as capitais do Brasil haveria uma CAIXA e que, por sua vez, poderiam possuir agncias ou filiais.

A partir do Decreto 11.820/15 houve um aumento nas operaes da CAIXA, a instituio estava autorizada a transacionar com ttulos da dvida pblica da unio e movimentar atravs de cheques as contas que detinha, mesmo sendo sua atividade fim, direcionada a captao de recursos atravs da poupana e a realizao dos emprstimos com a utilizao do penhor como garantia.

A ampliao dos financiamentos foi possvel a partir de 1930 com o fim da obrigatoriedade do repasse de recursos para o tesouro nacional, por parte da CEF. Fato que tambm contribuiu para o desenvolvimento do pas, pois financiavam operaes de empresas e obras de grande porte.

Foi tambm poca que a organizao passou a contar com um novo produto, uma carteira hipotecria que tinha como objetivo: alavancar as operaes de crdito e tinha como base o sistema de emprstimo hipotecrio, bastante utilizado no sculo XIX na Europa.

Data tambm da poca outras inovaes em operaes que a CEF realizava, a organizao passou a ser a nica que poderia realizar emprstimos sob penhor, o monoplio desta operao ocasionou o fim das Casas de Prego e a partir de ento,

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passou a ser o nico responsvel pelo recolhimento dos depsitos realizados conforme deciso judicial. Neste contexto surgiram as carteiras de calo de ttulos, consignao e contas.

Segundo anlise de documentos internos, a expressividade da CEF foi notada a partir da nomeao de Francisco Solano da Silva para Presidente do primeiro Conselho Superior da Instituio em 1934, este Conselho possibilitou o desenvolvimento da CEF e contribuiu para o desenvolvimento urbano do Pas. Esse Conselho foi extinto com o Decreto-Lei n 759/69. Referido Decreto, unificou todas as Caixas Econmicas Federais. Atualmente a instituio conta com um Conselho de Administrao que define sua atuao estratgica.

O Quadro 6 resume os principais acontecimentos da CEF ao longo de sua histria:

Quadro 6 Acontecimentos importantes na histria da CEF. ANO 1931 1931 ACONTECIMENTOS Inicia-se as operaes de emprstimo e consignao para pessoas fsicas. Incio das operaes da carteira hipotecria para a aquisio de bens imveis. 1934 Por ordem do governo, assume a exclusividade dos emprstimos sob penhor. 1986 Ao incorporar o Banco Nacional de Habitao, assume definitivamente a condio de maior agente nacional de financiamento da casa prpria e de importante financiadora do desenvolvimento. 1986 Incorpora o papel de agente operador do fundo de garantia por tempo de servio (FGTS), antes gerido pelo Banco Nacional de Habitao. 1989 Passou a centralizar todas as contas do FGTS e administrar a arrecadao desse fundo e o pagamento aos trabalhadores conforme previsto em Lei. Fonte: o prprio autor baseado em informaes do stio www.novaintranet.caixa/ (2009)

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Atualmente a CEF presidida por Maria Fernanda Ramos Coelho, e foi premiada com o top of mind 2009, concedido pelo Instituto Datafolha.

Desde sua criao, h 149 anos, a organizao mantm uma relao com a populao, oferecendo servios e produtos como: Poupana, emprstimos, financiamento habitacional, credito educativo, a possibilidade de ganhos financeiros decorrentes de apostas atravs das Loterias Federais, FGTS, seguro-desemprego, PIS, alm de ser um elo entre os programas do governo e as pessoas que so beneficiadas.

Possui em torno de 28 milhes de clientes entre correntista e poupadores. o principal agente das polticas pblicas do governo.

4.1.2 Identidade Organizacional

4.1.2.1 Misso A CEF tem como misso, atuar na promoo da cidadania e do desenvolvimento sustentvel do Pas, como instituio financeira, agente de polticas pblicas e parceira estratgica do Estado brasileiro. 4.1.2.2 Viso de futuro A Caixa ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel, socialmente responsvel, eficiente, gil, com permanente capacidade de renovao e consolidar sua posio como o banco da maioria da populao brasileira. 4.1.2.3 Valores

a) Sustentabilidade econmica, financeira e socioambiental. b) Valorizao do ser humano. c) Respeito diversidade. d) Transparncia e tica com o cliente. e) Reconhecimento e valorizao das pessoas que fazem a CAIXA. f) Eficincia e inovao nos servios, produtos e processos.

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4.1.2.4 Desafios estratgicos

1 - Consolidar-se como principal agente de polticas pblicas do Governo Federal e ampliar a relao com todos os entes da administrao pblica. 2 - Ampliar a participao no mercado de crdito. 3 - Ampliar a participao de mercado na captao de recursos. 4 - Ser referencial de excelncia no atendimento e ampliar a capacidade e as alternativas de distribuio. 5 - Ser reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar. 6 - Adequar e racionalizar processos e integrar reas da empresa. 7 - Implementar solues integradas de tecnologia da informao. 8 - Ser referencial como banco focado na Responsabilidade Social Empresarial (RSE) e no apoio ao desenvolvimento regional sustentvel.

4.1.3 Objetivos da instituio

Segundo o Art. 5 do Decreto N 6.473, de 5 de junho de 2008, a CEF tem por objetivos: 1 - receber depsitos, a qualquer ttulo, inclusive os garantidos pela Unio, em especial os de economia popular, tendo como propsito incentivar e educar a populao brasileira nos hbitos da poupana e fomentar o crdito em todas as regies do Pas; 2 - prestar servios bancrios de qualquer natureza, praticando operaes ativas, passivas e acessrias, inclusive de intermediao e suprimento financeiro, sob suas mltiplas formas; 3 - administrar, com exclusividade, os servios das loterias federais, nos termos da legislao especfica; 4 - exercer o monoplio das operaes de penhor civil, em carter permanente e contnuo; 5 - prestar servios delegados pelo Governo Federal, que se adaptem sua estrutura e natureza de instituio financeira, ou mediante convnio com outras

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entidades ou empresas; 6 - realizar quaisquer operaes, servios e atividades negociais nos mercados financeiros e de capitais, internos ou externos; 7 - efetuar operaes de subscrio, aquisio e distribuio de aes, obrigaes e quaisquer outros ttulos ou valores mobilirios no mercado de capitais, para investimento ou revenda; 8 - realizar operaes relacionadas com a emisso e a administrao de cartes de crdito; 9 - realizar operaes de cmbio; 10 - realizar operaes de corretagem de seguros e de valores mobilirios, arrendamento residencial e mercantil, inclusive sob a forma de leasing; 11 - prestar, direta ou indiretamente, servios relacionados s atividades de fomento da cultura e do turismo, inclusive mediante intermediao e apoio financeiro; 12 - atuar como agente financeiro dos programas oficiais de habitao e saneamento e como principal rgo de execuo da poltica habitacional e de saneamento do Governo Federal, operando, inclusive, como sociedade de crdito imobilirio, de forma a promover o acesso moradia, especialmente das classes de menor renda da populao; 13 - atuar como agente operador e financeiro do Fundo de Garantia do Tempo de Servio - FGTS; 14 - administrar fundos e programas delegados pelo Governo Federal; 15 - conceder emprstimos e financiamentos de natureza social, em consonncia com a poltica do Governo Federal, observadas as condies de retorno, que, no mnimo, venham a ressarcir os custos operacionais, de captao e de capital alocado; 16 - manter linhas de credito especficas para as microempresas e para as empresas de pequeno porte; 17 - realizar, na qualidade de agente do Governo Federal, por conta e ordem deste, quaisquer operaes ou servios, nos mercados financeiro e de capitais, que

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lhe forem delegados; 18 - prestar servios de custdia de valores mobilirios; 19 - prestar servios de assessoria, consultoria e gerenciamento de atividades econmicas, de polticas pblicas, de previdncia e de outras matrias relacionadas com sua rea de atuao, diretamente ou mediante convnio ou consrcio com outras entidades ou empresas; e 20 - atuar na explorao comercial de mercado digital voltada para seus fins institucionais. Pargrafo nico. No desempenho de seus objetivos, a CEF opera, ainda, no recebimento de: 20.1 - depsitos judiciais, na forma da lei; e 20.2 - depsitos de disponibilidades de caixa dos rgos ou entidades do Poder Pblico e das empresas por ele controladas, observada a legislao pertinente.

4.1.4 Estrutura organizacional

De acordo com o estatuto a CEF possui 5 (cinco) rgos de administrao: Conselho de Administrao; Conselho Diretor; Vice Presidncia responsvel pela administrao de ativos de terceiros; Vice Presidncia responsvel pela

operacionalizao dos fundos, programas e servios delegados pelo Governo Federal; Diretoria Executiva.

O Conselho de Administrao o rgo de norteamento geral dos negcios da CEF, responsvel pela definio das diretrizes, desafios e objetivos corporativos e pelo monitoramento e avaliao dos resultados da CAIXA.

O Conselho Diretor rgo colegiado responsvel pela gesto e representao da CEF, composto pelo Presidente da CEF e por nove VicePresidentes, nomeados e demitidos ad nutum pelo Presidente da Repblica, por indicao do Ministro de Estado da Fazenda, ouvido o Conselho de Administrao.

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A CEF possui tambm um Conselho Fiscal, integrado por cinco membros efetivos e respectivos suplentes, escolhidos e designados pelo Ministro de Estado da Fazenda. Existe a obrigatoriedade da indicao de pelo menos um membro efetivo e seu suplente pelo ministro da fazenda, como representantes do Tesouro Nacional. A este conselho compete exercer a fiscalizao de acordo com a legislao vigente, entre as quais: fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento de seus deveres ligados a lesgilao e ao estatuto da organizao; Dar parecer sobre a prestao de contas anual da CEF e dos fundos e programas sociais; fazer a verificao das demonstraes financeiras semestrais e anuais da CAIXA e as de encerramento do exerccio social dos fundos e programas os quais o gerenciamento e a operacinalizao so de responsabilidade da organizao

A Unidade de estudo desta pesquisa, a GILIE/FO esta vinculada a SUHAB e possui uma representao no estado do Rio Grande do Norte, possui 30 (trinta) funcionrios, sendo 5 (cinco) gerentes, 13 (treze) no setor de suporte, 2 (dois) no PAR, 4 (quatro) na alienao de bens, 6 (seis) na representao em Natal. Conta ainda com 5 (cinco) estagirios e 2 (dois) adolescentes que fazem parte do programa social adolescente aprendiz e 3 (trs) terceirizados.

Est localizada no edifcio sede filial Cear que foi inaugurado em 7 (sete) de dezembro de 1988 pelo Presidente Jos Sarney e o Presidente da CEF Maurcio Motti Barros.

As atividades desenvolvidas na GILIE esto ligadas ao programa de arrendamento residencial PAR, alienao de bens mveis e imveis. A unidade tambm responsvel pela administrao do estoque, planejamento e

operacionalizao e venda dos imveis, desde o diagnstico das condies do bem at a finalizao da venda nos sistemas da CAIXA. Em parceria, as agncias da CEF ajudam na divulgao e atendimento ao pblico interessado. A unidade conta ainda para a divulgao dos bens venda, com corretores de imveis os quais so responsveis pela captao de clientes. Os imveis de que trata o pargrafo anterior so oriundos do crdito imobilirio, havidos por adjudicao ou arrematao; do crdito comercial, recebidos

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por doao em pagamento de dvidas; e imveis que eram de uso da prpria instituio. Esta atividade regulamentada pela Lei 8.666, de 21 de junho/93, alterada pelas Leis 8.883/94, 9.032/95 e 9.648/98. 5 METODOLOGIA

A pesquisa se caracteriza como estudo de caso que, segundo Yin (2005) objetiva a investigao de um fenmeno atual inserido na vida real, em especial quando no existe uma definio clara dos limites entre o fenmeno e o contexto ao qual esta inserido. Foi realizada em duas unidades da Caixa Econmica Federal,GILIE/FO e GIPES/FO, situadas em Fortaleza Cear, que adotaram o modelo gesto por competncia a partir do ano de 2003.

A permisso para a pesquisa foi concedida primeiramente pela GENEC em Braslia e, posteriormente, pela gerente de filial da GILIE/FO. A permisso foi concedida com a ressalva de que o nome da instituio no poder constar no ttulo do trabalho. Segundo Martins (2008, p.10), preciso contar com a permisso formal do principal responsvel pela unidade em estudo. 5.1 Tipo de pesquisa

A pesquisa realizada caracteriza-se, como pesquisa qualitativa do tipo descritiva exploratria, se caracterizando por uma busca mais aprofundada de conhecimento sobre o assunto proposto. Caracteriza-se quanto aos fins como um estudo descritivo e quanto aos meios utilizou-se da pesquisa bibliogrfica, documental e do estudo de caso. 5.2 Coleta de dados

A coleta de dados primrios foi realizada por meio de entrevista estruturada, com cinco perguntas abertas e quatro fechadas e com a utilizao de questionrio, composto por nove perguntas abertas. Utilizou-se ainda de pesquisa documental e em meio eletrnico como banco de dados na internet e intranet. A variedade dos meios de coletas fornecem uma maior confiabilidade proporcionada pela

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triangulao de fontes distintas.

a confiabilidade de um estudo de caso poder ser garantida pela utilizao de vrias fontes de evidncias, sendo que a significncia dos achados ter mais qualidade ainda se as tcnicas forem distintas. (MARTINS, 2008, P. 80)

A coleta de dados foi realizada entre 15 de agosto de 2009 a 05 de novembro de 2009. 5.3 Populao da pesquisa

A pesquisa foi realizada utilizando amostra no probabilstica e por afinidade dos respondentes com o assunto. Foram entrevistados os quatro gerentes de uma das filiais da CEF em Fortaleza, GILIE/FO. O questionrio foi enviado por meio eletrnico e respondido pela equipe de Educao Corporativa da Gerncia de Filial de Gesto de Pessoas - GIPES/FO, formada por cinco funcionrios. 5.4 Instrumento e tcnica de coleta

Alm das fontes primrias (entrevistas e do questionrio) a coleta de dados deu-se ainda em fontes secundrias de informaes sobre a histria, estrutura organizacional, objetivos e outras. Todos os envolvidos foram informados sobre os objetivos da pesquisa e o sigilo das informaes. Os instrumentos, roteiro de entrevista e questionrio, esto expostos nos apndices. 5.5 Pr-teste

As perguntas foram testadas antecipadamente com a gerente de filial em 13 de setembro de 2009 e se encontram nos apndices. Foi feita adequao das

perguntas aps o pr-teste com objetivo de adequao de linguagem e para evitar

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dificuldades na interpretao. 5.6 Tcnica de analise e sistemas utilizados

Foi utilizada tcnica de anlise de contedo com grade fechada e utilizao do aplicativo Excel/ MS Office 2003. O objetivo era verificar as falas com as categorias pr-definidas nos objetivos da pesquisa e com transcrio das entrevistas realizadas. 4.5 Limitaes do estudo

Uma das limitaes da pesquisa foi com relao ao acesso as informaes contidas em manuais normativos que por poltica de privacidade da instituio no podem ser usados como anexos por ser de uso interno da organizao.

Outra limitao diz respeito ao tempo reduzido para aplicao das entrevistas, essa limitao estava ligada ao reduzido tempo dispensado pelos entrevistados, haja vista ter acontecido no perodo ps-greve.

Outra limitao deu-se pelo fato do pesquisador ser estagirio da instituio, ter que conciliar suas atividades de estagirio com as da pesquisa e a dedicao a outras disciplinas.

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6 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

A anlise dos dados esta dividida em duas partes, a primeira focou as peculiaridades e as relaes entre os elementos encontrados nas entrevistas e os associando as teorias que deram embasamento a pesquisa. 6.1 Anlise e interpretao das entrevistas

A primeira pergunta objetivava saber se os entrevistados - trs pessoas do sexo feminino e uma do sexo masculino, todos com cargos gerenciais, tinham conhecimento sobre o modelo de gesto por competncias da organizao.

Grfico 1: Conhecimento sobre o modelo de gesto de pessoas.

4 3,5

3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 S1 Conhecem no conhecem Seqncia1

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Na anlise das entrevistas verificou-se que, de acordo com as respostas da primeira pergunta, todos os entrevistados conhecem o modelo de gesto por competncia da organizao.

De acordo com a pergunta sobre a relao do modelo adotado com a estratgia da empresas, todos os entrevistados afirmaram que o modelo adotado faz

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parte da estratgia da organizao.

As respostas da segunda pergunta so reforadas por Gramigna ao afirmar que gesto por competncias um conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de

pessoas(GRAMIGNA, 2007, p. 43)

Em relao pergunta sobre a participao dos gerentes no processo de desenvolvimento e implantao do modelo. Todos responderam que sim. Dois dos participantes informaram que apesar de ter participado, a participao foi parcial, em oficinas.

A quarta questo - pergunta aberta buscou conhecer como se deu o processo de sensibilizao dos servidores. As respostas foram transcritas na integra:

ENTREVISTADO A A CAIXA divulga constantemente as implantaes nesta rea atravs de mensagens eletrnicas. Anualmente temos que fazer a nossa trilha de desenvolvimento na universidade CAIXA e tambm a avaliao de desempenho. Quando um empregado almeja uma promoo deve se inscrever num banco de oportunidades para este fim e fazer os cursos e uma prova. Deve estar habilitado conforme as competncias necessrias para aquela atividade. A universidade Caixa viabiliza todo esse processo.

ENTREVISTADO B - Se deu por meio dos instrumentos de comunicaes da empresa. Houve uma etapa de sensibilizao, por meio de treinamento, em ondas [sic], considerando que se trata de uma empresa de grande porte. Foram distribudas cartilhas com esclarecimentos sobre o modelo, ficando tambm disponveis na intranet.

ENTREVISTADO C - Primeiro foi treinado o corpo gerencial da empresa em todo pas. Processo ainda em andamento, demais empregados foram treinados atravs dos meios de comunicaes da empresa, cartilhas distribudas, universidade CAIXA.

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ENTREVISTADO D - A empresa realizou seminrios com os gestores, repassou informes interno e material na intranet. Acredito que o maior dificultador do modelo que cada um perceba sua efetividade prtica. O modelo, portanto, carece de maior simplicidade prtica e aplicabilidade sensvel.

Nota-se que a sensibilizao ocorreu com o auxilio de instrumentos e tcnicas de divulgao do contedo e todos os entrevistados participaram de alguma forma do processo de sensibilizao.

A quinta pergunta era objetiva e desejava saber se a implantao do modelo ocorreu de forma clara. As respostas esto caracterizadas no grfico a seguir:

Grfico 2 processo de implantao

3,5

2,5

2 Srie1 1,5

0,5

SIM

NAO

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

Pelo resultado pode-se verificar que para trs entrevistados o processo de implantao ocorreu de forma clara. Porm para um deles, esse processo no foi to claro.

A sexta pergunta objetivou saber se a utilizao deste modelo trouxe benefcios para a vida profissional do entrevistado e a resposta foi a seguinte:

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Grfico 3 benefcios percebidos

no
Srie1

sim
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5

Fonte: Elaborado pelo autor (2009)

A anlise do grfico acima demonstra que dos entrevistados, trs, informam que o modelo adotado trouxe benefcios para vida profissional e apenas um informou que no trouxe nenhum beneficio. Os benefcios percebidos pelos entrevistados A. B e C, esto expostas a seguir:

ENTREVISTADO A O processo bastante claro e existem recursos disponveis para auxiliar. Eu tive como me preparar para alcanar a posio que ocupo hoje na empresa.

ENTREVISTADO B Um direcionamento na conduo das atividades exercidas.

ENTREVISTADO C O maior benefcio foi a possibilidade que temos, hoje, de conhecer quais as competncias que a empresa definiu como necessrias para o exerccio dos cargos tcnicos e gerenciais. Por meio deste conhecimento temos a condio de elaborar um planejamento da carreira.

Ao analisar estas respostas conclui-se que para cada um dos entrevistados, a implantao do modelo gerou benefcios em suas carreiras profissionais. Maior ateno deve ser dada resposta do entrevistado C, ao afirmar que a elaborao do planejamento da carreira est aliado ao conhecimento das competncias definidas pela organizao.

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Segundo Silva (2005, p. 83) uma das partes mais importantes na construo de um sistema de gesto por competncias, consiste, justamente, na identificao das mesmas

Corroborando Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competncias agregam valor econmico a organizao e valor social ao individuo. De acordo com esta viso, existe uma relao de troca entre organizao e indivduo e que esta relao pode ser boa para as duas partes, pois possui, dentre outras caractersticas, a transferncia de conhecimentos, recursos e habilidades.

A oitava pergunta era aberta e tinha por objetivo saber se houve reao dos funcionrios a partir da implantao do modelo. Os resultados foram os seguintes.

ENTREVISTADO A - Sim, principalmente com a avaliao de desempenho, pois os empregados precisam se educar a se auto-avaliarem de forma justa, bem como avaliarem seus pares. Existe uma preocupao maior em se mostrar de forma mais eficiente, sabendo que isto trar uma consequncia: avaliao positiva.

ETREVISTADO B - A principio no foi muito fcil a sua compreenso, principalmente, em funo da grande quantidade de itens de conhecimentos necessrios para que se tenha determinada competncia. Uma outra dificuldade, a principio, foi a disperso inadequada na avaliao de cada comportamento que compunha a competncia.

ENTREVISTADO C - Houve algumas reaes em algumas fases, principalmente no processo de avaliao dos empregados com relao a dificuldade em mensurar as competncias, porque as pontuaes estavam muito prximas umas das outras.

ENTREVISTADO D - No, essa passividade um sinal srio de que o modelo no angariou pleno entendimento e aplicabilidade.

De acordo com a maioria das respostas, verifica-se que houve, sim, uma

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reao ao processo de implantao do modelo e que as reaes estavam ligadas ao mtodo utilizado para mapear as competncias. O mtodo utilizado estava ligado a pontuao, que um determinado funcionrio, tinha que atribuir a seu colega previamente definido de acordo com algumas competncias estabelecidas pela organizao

Segundo Silva (2005, p. 83), uma das partes mais importantes na construo de um sistema de gesto por competncias, consiste, justamente, na identificao das mesmas. Esta afirmao explica em parte a escolha do mtodo para mensurar e definir as competncias.

A nona e ltima pergunta tinha por objetivo obter a opinio dos entrevistados, sobre o que mudou no desempenho de suas funes com a implantao do modelo.

ENTREVISTADO A - Aumentou a preocupao com o todo: melhor preparao acadmica; melhor relacionamento interpessoal (por causa da avaliao dos pares); melhor conhecimento especfico CAIXA (Universidade Caixa, por causa da trilha fundamental)

ENTREVISTADO B - Fomentou a busca constante pelo atingimento dos comportamentos inerentes s competncias necessrias; passamos a ter clareza do que a empresa espera que tenhamos ou que venhamos a adquirir em termos de comportamentos.

ENTREVISTADO C - Trouxe uma maior clareza no direcionamento do que a empresa quer.

ENTREVISTADO D - Nada, continuo me aperfeioando e buscando o novo por minha prpria iniciativa e responsabilidade. A dimenso gigantesca da empresa dificulta a aplicao plena das polticas de RH (mesmo ao nvel simplista de se sentir a prtica de cada ao).

De acordo com as respostas, pode-se constatar que para trs dos entrevistados houve uma mudana no desempenho das atividades, mudanas

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distintas e ao mesmo tempo correlacionadas com a clarificao das atitudes necessrias para desenvolvimentos de suas funes. Para o entrevistado D no houve nenhuma mudana.

Nota-se que o entrevistado D demonstra atravs de suas respostas que a utilizao deste modelo no modificou suas atividades e no trouxe beneficio algum para o desempenho de sua funo e que a implantao do modelo no conseguiu chegar aos objetivos que se propunha alcanar.

Vale ressaltar que a discordncia do entrevistado pde ser percebida tambm em suas colocaes em resposta a outras perguntas. 6.2 Anlise e interpretao do questionrio

As perguntas foram formuladas de acordo com os objetivos da pesquisa. Os respondentes esto lotados na GIPES/FO e desenvolvem suas atividades em uma das 5 (cinco) macro-atividades desenvolvidas nesta gerncia de filial, a clula de educao corporativa.

A primeira pergunta tinha por objetivo saber o que motivou a instituio a adotar o modelo de gesto de pessoas por competncia.

A esta pergunta obteve-se como resposta que a instituio optou pela utilizao de um modelo integrado de gesto de pessoas que permita a identificao do estgio de desenvolvimento em que o empregado se encontra em relao s competncias requeridas pela empresa, propiciando a ele e ao gestor, planejarem o percurso de desenvolvimento necessrio.

Ainda em relao pergunta foi referido que a principal misso do modelo promover o desenvolvimento individual, possibilitando um melhor desempenho para o empregado e resultados sustentveis para a instituio. Os respondentes deixaram claro que as competncias so elaboradas a partir do Planejamento Estratgico, considerando Misso, Viso de Futuro e Desafios Estratgicos da Caixa.

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A segunda pergunta tinha por objetivo saber em qual ano o modelo foi implantado na instituio. Como resposta questo, foi informado que o processo teve inicio em 2000, com o mapeamento de competncias envolvendo apenas o nvel estratgico e ttico - superintendentes nacionais e de negcios, gerentes nacionais e consultores tcnicos. Em 2003 e 2004 foi efetuada a avaliao da competncia gesto de pessoas entre todos os ocupantes de cargos gerenciais. As lacunas de competncias evidenciadas na avaliao subsidiaram o desenvolvimento de uma ao educacional voltada para 12.000 gestores.

Em 2005 as competncias avaliadas foram gesto de pessoas, orientao ao cliente e orientao a resultados ainda para cargos gerenciais. Em 2006, foram avaliados todos os gestores e ocupantes de cargos tcnicos e de assessoramento, nas competncias orientao ao cliente, orientao a resultados, trabalho em equipe e gesto de pessoas.

Em 2007, o modelo foi reconfigurado. A avaliao de competncias no foi realizada em razo da necessidade de adequaes na metodologia. Em 2008, o modelo passou por novos ajustes provocados pela necessidade de estar sempre se adequando estratgia de desempenho da instituio.

Ao longo da pesquisa pde-se perceber que a implantao do modelo gesto por competncia na CEF, deu-se de forma gradativa partindo dos cargos de gerncia, de assessoramento, cargos tcnicos e demais cargos e que as mudanas objetivavam o aperfeioamento contnuo a partir da experincia prtica obtida com a implementao do processo em todas as unidades da empresa.

Ao

serem

questionados

sobre

possveis

reaes,

por

parte

dos

colaboradores, implantao do modelo, os respondentes afirmaram que no tem nenhuma pesquisa interna que comprove a ocorrncia de algum tipo de reao. Ligando-se a pergunta com as respostas das entrevistas concedidas pelos gerentes, pode-se constatar que houve, sim, reaes e que para trs entrevistados esta reaes foram percebidas das mais diversas formas. Ressalta-se a resposta do entrevistado B.

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A principio no foi muito fcil a sua compreenso, principalmente, em funo da grande quantidade de itens de conhecimentos necessrios Uma para outra que se tenha

determinada

competncia.

dificuldade, a

principio, foi a disperso inadequada na avaliao de cada comportamento que compunha a

competncia.(ENTREVISTADO B).

A quarta pergunta interrogou a respeito da existncia de uma etapa de sensibilizao dos colaboradores e, caso tenha ocorrido, como se deu. As respostas confirmam a etapa de sensibilizao que se deu primeiramente no nvel gerencial estratgico e depois nos demais escales.

A quinta pergunta tinha por objetivo saber a opinio dos respondentes, a respeito dos possveis, benefcios que o modelo trouxe para os colaboradores e se esses benefcios so percebidos por estes. A resposta afirmava que no existe nenhum tipo de pesquisa interna que constate possveis benefcios e a percepo deste por parte dos colaboradores.

A resposta deve ser comparada com as respostas s questes 6 e 7, do roteiro de entrevistas aplicado aos gerentes. Dos quatros entrevistados, trs afirmaram que a utilizao do modelo trouxe benefcios os quais podem ser percebidos pela sntese dos depoimentos.

O maior benefcio foi a possibilidade que temos, hoje, de conhecer quais as competncias que a empresa definiu como necessrias para o exerccio dos cargos tcnicos e gerenciais. Por meio deste conhecimento temos a condio de elaborar um planejamento da carreira(ENTREVISTADO C).

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A sexta pergunta tinha a inteno de saber se houve a participao de todos os nveis: estratgico, ttico e operacional na implantao, a resposta afirma que sim, houve a participao de todos os nveis e que a realizao foi proporcionada atravs da participao em grupos focais.

A stima pergunta versava sobre a existncia ou no de um plano gestor para orientar a implantao. As respostas no confirmam a existncia de um plano gestor, mas de um planejamento estratgico voltado implantao.

A oitava pergunta tinha por objetivo entender a estruturao do modelo e se todos os processos de gesto de pessoas, seguem o modelo de competncia. A resposta foi a seguinte:

O modelo Competncia das Pessoas est estruturado em competncia gerencial e competncias bsicas. As competncias gerenciais esto ligadas gesto de pessoas e esto definidas como: capacidade e disposio para liderar, identificar talentos e contribuir para o desenvolvimento das pessoas, mediante a anlise contnua das competncias e da motivao de sua equipe, implementando, em conjunto com as pessoas, planos de ao adaptados s necessidades individuais e melhoria do relacionamento interpessoal e dos resultados.

As competncias bsicas esto ligadas e orientadas a aes voltadas para o cliente e podem ser definidas como: capacidade e disposio para identificar as necessidades e expectativas dos clientes, fornecendo solues adequadas, tempestivas e com qualidade, em uma relao de respeito e tica.

Fazem parte das competncias bsicas: a) Orientao a resultados - capacidade e disposio para alcanar resultados nos prazos requeridos, observando princpios ticos, interesse do cliente e a sustentabilidade scio-ambiental.

b) Trabalho em equipe - capacidade e disposio para atuar de forma tica, colaborativa e em integrao com diferentes reas e pessoas respeitando

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diferenas, compartilhando conhecimentos e conciliando interesses para a busca de resultados comuns.

c) Orientao ao interesse pblico - capacidade e disposio de atuar com foco na melhoria da qualidade de vida da sociedade, tendo como pressupostos a tica, o compromisso scio ambiental, o respeito cidadania e a sustentabilidade. d) Negociao - capacidade e disposio para alcanar acordos em condies que representem os melhores resultados para os clientes e para a organizao, buscando a sustentabilidade nos negcios.

e) Domnio tcnico - capacidade e disposio para buscar, aplicar e disseminar conhecimentos, utilizando instrumentos e mtodos de trabalho relacionados s atribuies.

f) Viso sistmica - capacidade e disposio para perceber e analisar a relao e o impacto das aes nos processos, produtos e servios.

g) Disposio para mudanas - capacidade e disposio para propor solues e adaptar-se a mudanas buscando a melhoria da gesto, dos processos, produtos ou servios.

A nona e ultima pergunta, tinha por objetivo, saber se existe uma relao entre o modelo de gesto por competncia e o planejamento estratgico da organizao. As repostas a esta questo deixaram claro que sim, que o modelo foi desenvolvido e implantado com esse objetivo.

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CONSIDERAES FINAIS

A anlise dos resultados permite-nos fazer s seguintes consideraes:

A adoo do modelo Gesto por Competncia pela CEF teve por objetivo identificar o estgio de desenvolvimento em que os empregados se encontram em relao s competncias requeridas pela instituio e promover o desenvolvimento individual, e organizacional.

O modelo de Competncia da CEF est estruturado em competncias bsicas - orientadas para o cliente e competncia gerencial, orientada a pessoas. Teve inicio em 2000 envolvendo apenas o nvel estratgico e ttico. O ponto de partida foi a etapa de sensibilizao.

Entre os anos 2003 e 2006, o programa foi estendido para todos os funcionrios da CEF.

Em 2007, o modelo foi reformulado e passou por ajustes em 2008 a fim de assegurar seu alinhamento estratgia da instituio. Aps a reformulao os funcionrios ainda no foram avaliados, portanto, no se conhece os resultados do perodo.

Os respondentes consideram que a implantao do modelo gerou benefcios para suas carreiras profissionais. Consideram que inicialmente houve reao ao processo em algumas fases, principalmente na avaliao do desempenho pela dificuldade em mensurar as competncias pela proximidade das pontuaes eram muito prximas umas das outras (disseram). Outras dificuldades apontadas dizem respeito grande quantidade de itens de conhecimentos necessrios a cada competncia e a disperso inadequada na avaliao de cada comportamento que compunha a competncia.

A implantao do modelo permitiu que os gestores aumentassem a preocupao com a viso do todo, fomentou a busca constante pelo atingimento dos comportamentos inerentes s competncias; clareza dos resultados que devem

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alcanar; melhor preparao acadmica; melhor relacionamento interpessoal melhor conhecimento especfico CAIXA.

Como se pode perceber com a pesquisa, o modelo levou benefcios aos gestores, benefcios estes apontados por trs dos quatro gestores. Deve-se ressaltar que um dos entrevistados tem opinio contrria, para ele a utilizao do modelo no modificou suas atividades e no trouxe beneficio algum para o desempenho de sua funo e que a implantao do modelo no conseguiu chegar aos objetivos que se propunha alcanar. Considera a passividade dos colegas um sinal srio de que o modelo no angariou pleno entendimento e aplicabilidade. Vale ressaltar que essa posio individual.

Os respondentes afirmaram, em sua totalidade, que a utilizao da gesto por competncia esta associada com a estratgia da organizao. Relativamente aos objetivos a que se prope o seu sistema de gesto de pessoas, a empresa busca alinhar o modelo de gesto por competncias e os seus desafios estratgicos.

As concluses e reflexes efetuadas remetem a diversas possibilidades de novos estudos sobre: estrutura organizacional; sistema de avaliao de

desempenho, benefcios ocasionados pela implantao do modelo e sobre a opinio dos colaboradores a respeito do modelo implantado.

Vale ainda ressaltar que se considera a pergunta de pesquisa respondida afirmativamente e que os objetivos do trabalho foram cumpridos. .

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REFERNCIA BIBLIOGRFICA

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APNDICES

Apndice A

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO) CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

QUESTIONRIO Objetivo: Conhecer o modelo de gesto de pessoas por competncia adotado pela Caixa Econmica Federal - CEF.
Caros Senhores(as),

Esta pesquisa tem carter acadmico e faz parte do trabalho de concluso do curso de Administrao de Empresas da Faculdade Metropolitana de FortalezaFAMETRO. A pesquisa tem por finalidade conhecer o modelo de gesto de pessoas com base em Competncias adotado pela C.E.F. Todas as informaes colhidas por meio deste instrumento sero mantidas sob sigilo absoluto e os respondentes no sero identificados.

1 O que motivou esta Instituio a adotar o modelo de gesto de pessoas por competncia? Resposta: 2. Em qual ano esse modelo de gesto foi implantado na Instituio? Resposta: 3. O modelo gesto por competncia recente no Brasil e sua implantao acarreta mudanas em todos os processos de gesto de pessoas da organizao que o adota. A implantao desse modelo gerou reaes negativas dos funcionrios da Instituio?

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Resposta: 4 Houve uma etapa de sensibilizao? Como se deu esse processo? Resposta: 5 - Em sua opinio a utilizao do modelo trouxe benefcios para os servidores da Instituio e esses benefcios so percebidos por eles? Resposta: 6 - Houve a participao de todos os nveis: estratgico, ttico e operacional na implantao? Resposta: 7 Houve um plano gestor para orientar a implantao? Resposta: 8 Como est estruturado o modelo adotado? Resposta: 9 Todos os processos de Gesto de Pessoas da Caixa seguem o modelo de competncia? Resposta: 10 Existe uma relao entre modelo de gesto por competncia e o planejamento estratgico da Caixa? Resposta:

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Apndice B

FACULDADE METROPOLITANA DE FORTALEZA (FAMETRO) CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS ROTEIRO DE ENTREVISTA PESQUISA ACADMICA UMA ANLISE DO MODELO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETNCIA EM UMA EMPRESA DO SEGMENTO BANCRIO: UM ESTUDO DE CASO.
Informaes preliminares a) esta pesquisa tem carter acadmico do curso de Administrao de Empresas da Faculdade Metropolitana de Fortaleza (Fametro); b) analisa o modelo de Gesto por Competncias estabelecida na C.E.F. c) todas as informaes coletadas tero tratamento sigiloso; d) o tratamento dos dados dar-se- de forma agregada, e sua divulgao ser de forma conjunta; e) a identificao do entrevistado, bem como da empresa, sero mantidos sob sigilo.

1 Voc conhece o modelo de gesto de pessoas adotado pela sua Instituio? ( ) sim ( ) no 2 O modelo adotado faz parte da estratgia da Caixa? ( ) sim ( ) no

3 Voc participou do processo de desenvolvimento e implantao desse modelo?

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( ) sim ( ) no 4 Como se deu o processo de sensibilizao dos servidores? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ________________________________ 5 - A implantao do processo ocorreu de forma clara? ( ) sim ( ) no 6 Na sua opinio a utilizao desse modelo trouxe benefcios para sua vida profissional? ( ) sim ( ) no 7. Se a resposta for sim, explique quais foram esses benefcios. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________

8. Houve reao dos funcionrios implantao do modelo? Explique _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________

9. Em sua opinio o que mudou no desempenho de suas funes com a implantao do modelo?

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_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

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GLOSSRIO Casas de prego: o mesmo que casas de penhor. O nome devido ao costume que os donos tinham de colocar jias empenhadas em um prego bem alto com intuito de expor aos possveis interessados. Capital intelectual: Valorao do acervo de conhecimentos e demais domnios cognitivos dos colaboradores do quadro de uma organizao. Competncia: Conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes que, quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem-lhe atingir com sucesso os resultados que dela so esperados pela organizao. Conhecimentos: So a base cognitiva requerida por um cargo ou uma funo e descrevem a formao escolar, acadmica, de extenso, especializao e outras. Estratgia: Ao ou caminho mais adequado a ser executado para alcanar os objetivos e desafios em um determinado perodo de tempo. Gesto da competncia: Metodologia que orienta e metodiza a formulao e a caracterizao das competncias empresariais e de cargos e funes. Habilidades: Com relao gesto de competncias, esta ligada ao aprontamento do individuo para o desenvolvimento de suas competncias. Internet: Rede mundial de computadores. Intranet: Rede local de computadores, usualmente restrita a uma organizao. Top of mind: Prmio concedido, anualmente pelo Instituto Datafolha, s empresas que so mais lembradas pelos consumidores de acordo com determinada categoria