HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO, COMUNICACIN Y RELACIONES HUMANAS,

Material de lectura y apoyo. Recopilacin y adaptacin de textos, realizada por: Roberto Rolo Luis.

CURSO:

Temas:
Relaciones Humanas. Motivacin. La Personalidad. El medio Ambiente del Trabajo. Factores que influyen en el clima laboral. La Disciplina. Los Lderes. Las Comunicaciones. La Personalidad del Jefe. Lderes y Jefes. El Trabajo la Eficiencia y la Productividad. Naturaleza y propsitos de la Organizacin. Perfil de un buen Empleado. Inteligencia Emocional. Talento en las Organizaciones. Temas varios.

Relaciones Humanas:
Relaciones humanas es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad, la cual tiene rdenes jerrquicos. Las relaciones humanas son bsicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades.

Los motivos humanos.

Utilizaremos el modelo de Maslow. Las necesidades humanas se dividen en cinco grandes niveles, en forma de pirmide, situando en la base las necesidades primarias bsicas. I: necesidades biolgicas bsicas, como el comer o beber. II: necesidades de seguridad, tanto de orden fsico como psquico. III: necesidad de afecto y afiliacin social. IV: necesidad de autoestima y estimacin social. V: necesidad de realizacin, semejante a la necesidad de logro.

Esta organizacin se debe a las necesidades en su orden de aparicin, es decir, cuando una necesidad est insatisfecha no se activan las de rango superior, permaneciendo el sujeto en el nivel de la necesidad no satisfecha.

El ciclo motivacional.
La motivacin es uno de los factores que requiere una mayor atencin. Sin el conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o ser generado en los procesos mentales del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: y como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano: El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo y siempre habr en el un objetivo implcito o explcito.

Modelo bsico de Motivacin

LA PERSONA
Estmulo (causa) Necesidad (deseo) Tensin Inconformidad Objetivo

Comportamiento

Aunque el modelo que muestra la figura sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar, pues depende de la manera de cmo se recibe el estmulo (que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), las necesidades (que tambin varan con la persona) y del conocimiento. La motivacin de las personas depende en lo fundamental de stas tres variables.

Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente. La figura que sigue muestra el esquema del ciclo motivacional.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

Equilibrio

Estmulo

Necesidad

Tensin

interno

O incentivo

Comportamie nto o accin

Satisfaccin

En el ciclo motivacional descripto anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustracin, o en algunos casos, compensacin (transferencia hacia otro objeto, persona o situacin).

Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada busca una va indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin emocional, apata, indiferencia, etc.), o mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensacin puede presentarse en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

La personalidad y sus dimensiones.

La personalidad. Es la combinacin de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Se basa en factores genticos y ambientales. Los genes que hered influyen en sus rasgos de personalidad, Tambin influyen la familia, los amigos, la escuela y el trabajo. Hay muchos mtodos para clasificar personas. El modelo de las cinco dimensiones de la personalidad. El propsito de este es clasificar de manera ms confiable con los siguientes rasgos: emociones, escrpulos, empata, ajuste y apertura a la experiencia, que analizaremos uno a uno. Cuando hablamos de emociones en un nivel de dimensin; incluimos los rasgos de liderazgo y extroversin. 1) las personas marcados con rasgos marcados como dominantes se interesan por llevar la delantera y dirigir mediante la competencia y la influencia. 2) lo emocional se haya en un continuo movimiento entre la extroversin y la introversin. Los

extrovertidos son sociables y les gusta conocer a otras personas, mientras que los introvertidos son tmidos. La dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse bien con la gente. Cuando nos referimos a una persona como de trato fcil, compasivo, amigable y sociable, significa que tiene acentuado el rasgo de empata, pero si nos referimos a ella como fra, difcil, impasible, poco amigable y antisocial significa que no tiene este rasgo de personalidad. Los Escrpulos como rasgo en relacin con el logro, se sita en un ser responsable y digno de confianza, o irresponsable e informal. Adems otros rasgos de personalidad, son la credibilidad, la conformidad y la organizacin. Con la palabra estable nos referimos al autocontrol, la tranquilidad y la tendencia a elogiar a los dems, con la palabra inestabilidad, a quien no tiene control. Este modelo de las cinco dimensiones tiene aplicacin universal entre culturas. Los estudios han demostrado que en los pueblos de Asia, Europa occidental, medio oriente, Sudamrica y Norteamrica suelen considerarse las mismas cinco dimensiones de personalidad. No obstante a nivel mundial se considera que el mejor indicador del xito en el trabajo es la dimensin basada en los escrpulos.

El medio ambiente de trabajo.

El ambiente de trabajo influye tanto en la cantidad como la calidad de trabajo que una persona pueda realizar en su centro laboral de ah la importancia que se le debe dar a mejorar y convertir el ambiente de trabajo en un lugar cmodo y agradable. Tradicionalmente se ha concebido al ambiente laboral como un lugar donde el nico requisito que se requera era que permita el desempeo

de la funcin del trabajador. Dejando de lado aspectos como la limpieza, seguridad, comodidad, ruido etc. Pero actualmente muchas empresas han convertido sus ambientes de trabajo en un lugar de convivencia con todas las comodidades que puede tener cualquier persona en su hogar cambiando el esquema tradicional de trabajo. En el mundo de las empresas, a menudo nos encontramos con muchos conceptos que fueron creados para ayudarnos a entender mejor ciertos aspectos dentro de los negocios. Uno de estos conceptos y uno muy til por cierto, por la informacin que nos arroja-- es el Clima Laboral. Cuando se trata de meteorologa, el clima se refiere al conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo, en una regin geogrfica especifica. Asimismo, el clima laboral se refiere a un conjunto de caractersticas estables a lo largo del tiempo, relativas a las relaciones interpersonales y a las relaciones entre las personas y la empresa. Lo ms importante es desarrollar un genuino inters El clima laboral ha sido largamente estudiado, siendo uno de los primeros estudios al respecto el realizado en la planta Hawthorne de Western Electric, en Chicago, por Elton Mayo. En este estudio, se dividi al personal en grupos experimentales y se les someti a cambios deliberados en la iluminacin. La productividad subi, mas no de manera uniforme, pues la productividad suba, si se aumentaba la intensidad de la luz o si se disminua. Posteriormente, hicieron otras pruebas, como aumentar el sueldo a algunos de los grupos, cambiar el descanso para otros, reducir la jornada laboral, etc. La productividad volvi a aumentar, ms sin embargo, no de manera uniforme, y creca o disminua con el paso del tiempo.

Los investigadores se encontraban sumidos en un misterio, mas como dice la navaja de Ockham: la explicacin ms sencilla tiende, generalmente, a ser la correcta. Tomando este precepto en cuenta, los investigadores concluyeron que el personal aumenta su productividad cuando se les demuestra un genuino inters. Esto no significa que el ambiente fsico no importe. Cuntas veces no visitamos oficinas en donde el mobiliario tiene prcticamente 50 aos, la pintura est en psimas condiciones o la iluminacin y ventilacin es inadecuada? Esto adems de generar decepcin entre los empleados comunica al exterior un claro desinters y falta de profesionalismo de la compaa en cuestin. Dejando de lado factores como la falta de capacitacin del personal, la falta de compromiso del mismo o las leyes laborales, el empresario que se interese realmente por el clima laboral de su empresa, que se ocupe en comprometerse con el personal, puede elevar en gran medida el grado de productividad y eficiencia en su negocio.

Factores que influyen en el clima laboral

Liderazgo. Este factor se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados y el impacto de la misma en el ambiente laboral, y por lo tanto, en la consecucin de los objetivos de cada empresa. Dentro de la teora administrativa existen muchos enfoques del liderazgo que se han ido formando a lo largo del tiempo. Desde los enfoques autocrticos en donde el lder tiene todo el poder y toma todas las decisiones, hasta los enfoques mas relajados en donde el lder solo supervisa el trabajo, sin preocuparse ni inmiscuirse demasiado en el. Ante esto, surge la pregunta: cual es el mejor tipo de liderazgo? Muchos expertos han llegado a pensar que en estos tiempos en donde el

cambio es lo nico que permanece constante, lo mejor es contar con un liderazgo flexible y adaptable. Es decir, el lder deber tener una amplia gama de actitudes ante las diferentes circunstancias; a veces se deber ser fuerte, a veces comprensivo. Este es un tipo de liderazgo intuitivo que tiene como base el conocimiento del puesto del lder y de la organizacin misma. No debemos olvidar que la esencia misma del lder, es de aquella persona que conduce a un grupo de personas pretendiendo llevarlas a un fin exitoso. Liderar es a la vez servir, y servir es el arte supremo. Relaciones. Este factor se refiere al tipo de relaciones que se crean entre el personal. Lo ideal seria que la empresa o negocio, fuera un lugar en donde cada empleado realizara las actividades que ms disfruta hacer, y por lo cual obtiene una remuneracin. Sin embargo, en muchas ocasiones, el personal no gusta de lo que hace, y se centra en los errores de los dems o inclusive en sus problemas personales. Es importante buscar que las relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta a su vez el nimo de la empresa en general. Por lo tanto vigile las relaciones, y est atento a disgustos y malentendidos entre el personal. Implicacin. Este factor se refiere al grado de compromiso que sienten los empleados hacia la empresa y que en muchas ocasiones est determinado por la percepcin del compromiso que la empresa tiene para con sus empleados. No esta de mas mencionar que se ha observado que las empresas en donde los empleados muestran mayor compromiso, son las que tienen la mejor calidad, las mejores ventas y la mejor productividad. Organizacin. Se refiere a los elementos que le dan estructura a la empresa, por ejemplo: los puestos, las polticas, los procedimientos, los manuales de operacin, etctera. En el caso de las PYMES, muchas veces la estructura de la empresa est poco definida, y el propietario desempea un sin nmero de actividades, desde las operativas hasta las

directivas. Por lo tanto, al ir creciendo deber tener claro que actividades seguir realizando y cules delegar. Reconocimiento. En muchas ocasiones este aspecto es descuidado. Se comenta vulgarmente, que cuando haces algo bueno nadie lo recuerda, pero cuando te equivocas, todos te lo recuerdan. El reconocer el trabajo bien realizado es vital para contribuir a la formacin de un buen ambiente laboral. Est comprobado que cuando una persona cree que es bueno en alguna actividad, disfrutar al realizarla y lo har cada vez mejor, lo que impactar su productividad. No desaproveche la oportunidad de reconocer al personal por cada trabajo bien realizado. Remuneraciones. En la actualidad, se ha notado que las empresas que tienen esquemas de remuneracin estticos son las que presentan mayor rotacin entre su personal, pues al ganar siempre lo mismo se refuerza la actitud de que no importa el esfuerzo puesto en el trabajo, siempre se ganar lo mismo. En la actualidad muchas compaas estn optando por esquemas compensacin dinmica en donde se premie de alguna forma el esfuerzo. Podra creerse que esto solo puede aplicarse a los departamentos de ventas, sin embargo puede ser aplicado a cualquier departamento o empresa, pues cada uno debe tener sus metas y objetivos y en base a esto se puede crear un esquema que fomente en los empleados el deseo por esforzarse mas. Igualdad. Ante la ley, todos somos iguales sin distincin de sexo, raza o edad. Esto no significa que se deba dar el mismo trato a todo mundo, y lo que es mas, no todas las personas reaccionan de la misma manera a los mismos estmulos. Dicho lo anterior, busque otorgar las mismas oportunidades a todos sus empleados, siempre en igualdad de circunstancias. Trate de evitar el favoritismo, ya que este fomenta envidias entre el personal y la discordia nunca es sana para el clima laboral. El buen lder conoce a su personal y sabe como estimularlos, reconociendo los eslabones dbiles y los pilares del grupo. Y que clima tiene mi empresa?

El clima laboral, a pesar de ser un factor difcil de cuantificar, es determinante para el xito de las empresas. Una manera de descubrir el clima actual que reina en su empresa es realizando un diagnstico de clima laboral. Este estudio consiste en una serie de encuestas, entrevistas y dinmicas de grupo que se aplicarn al personal con la finalidad de obtener la percepcin real que tienen los empleados hacia la organizacin. Como empresario, es necesario que usted sea el primer interesado en generar un clima de tranquilidad y concordia, en donde se puedan crear las relaciones adecuadas entre el personal. No hay que confundir el respeto y la empata con la camaradera, pues es claro que una empresa no es (regularmente) un lugar con ambiente de fiesta. Sin embargo, es importante que el personal se sienta relajado y cmodo al realizar sus actividades. Para finalizar, me gustara citar las palabras de un empresario, que realmente logro crear una empresa en donde el ambiente laboral es increble. La empresa se encuentra incluida en la lista de Forbes 100 y su marca es una de las tres ms reconocidas del mundo junto con CocaCola y Nike: "Puedes soar, crear, disear y construir el lugar mas maravilloso del mundo pero se requiere de personas para hacer el sueo realidad" Walt Disney. Empresas como Google creen que el trabajo no debe ser una obligacin impuesta por el dinero sino un lugar agradable donde las personas se sientan cmodas, sin duda los resultados se notan en cuanto a productividad, lealtad a la compaa, motivacin y su estado de nimo.

La disciplina.

Muchas veces tenemos planes y metas que queremos cumplir pero a pesar de nuestro gran deseo de verlas cumplidas, carecemos de la disciplina necesaria para obtener nuestras metas y planes. "La disciplina requiere de mantenernos haciendo una actividad repetidamente." Nos sentimos mal y hasta fracasados por no poder continuar da tras da con nuestros planes y metas. Para estos casos, hay ciertas estrategias que se pueden seguir para empezar a ser ms disciplinado en nuestras tareas diarias y en los planes a futuro que queremos conseguir. El primer paso en la disciplina. Aunque suene poco importante, el primer paso para empezar a ser disciplinado es respirar profundo y perdonarnos a nosotros mismos por haber dejado cosas por la mitad, habernos salido de alguna actividad sin haber terminado, o sencillamente por ser incapaces de comenzar una actividad que realmente quisiramos terminar. La disciplina es definida por muchos como obligarnos a hacer algo que realmente no queremos hacer. Aunque no es del todo correcto, si requiere de mantenernos haciendo una actividad repetidamente aunque desearamos estar haciendo algo diferente. Trate a su personal con respeto, antes que nada el es una persona que merece consideracin. Recuerde que: -Buen ambiente en el trabajo no se contradice con disciplina. -Establezca reglas de juego claras, comunquelas y resptalas. -Al incurrir en desviaciones no las deje pasar. -Evalu cuidadosamente las desviaciones.

-Aplique la sancin adecuada al hecho (documntese y asesore) (una falta- una sancin). -Sea justo. -Nunca llame la atencin en pblico. -Maneje a su personal como adulto. - Enfatice responsabilidad. Sin embargo, lo que se necesita realmente es motivacin. Mantenernos enfocados en el fin, para as tener la motivacin necesaria para llevar a cabo las actividades, es de suma importancia. Una vez que se tenga la motivacin para empezar, lo ms conveniente es hacer cada actividad lo ms fcil posible; es decir, si la meta es hacer ejercicios para mantenerse en forma o perder peso, empieza con un pequeo paso, dedica 5 minutos al da. Cinco minutos suena demasiado fcil y muchas personas se preguntarn que se hace con tan solo 5 minutos de ejercicios al da; la respuesta es fcil, de esa forma se va creando un hbito, que luego se puede ir aumentando con el tiempo. "Hay ciertas estrategias que se pueden seguir para empezar a ser ms disciplinado en nuestras tareas diarias." El otro elemento importante es divertirse haciendo la actividad que cuesta llevar a cabo. Se recomienda encontrar algo sobre la actividad que debemos llevar a cabo, que nos haga sentirnos bien, de esa forma, hacer algo que no queremos hacer no se vuelve tan difcil. Pero sobre todo, lo ms importante es volver a empezar siempre que fallemos. Siempre vamos a fallar alguna vez por ms esfuerzo que pongamos; lo importante es siempre intentarlo de nuevo.

Los lderes.
Las cualidades del lder en la empresa del siglo XXI.

Un repaso de las cualidades esenciales que debe tener un lder que quiere dirigir una empresa del siglo XXI, en el que se explica brevemente porque estas condiciones son tan necesarias para lograr que los equipos le sigan. Un lder es una persona que jams puede autoproclamarse a s mismo como tal, sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a que los dems le consideren as siguindole. Las cualidades principales van encaminadas tanto a su actitud como a su visin y en esta primera parte veremos las siguientes:-Capacidad de decisin-Ser un soador incorregible.-Ser un entusiasta permanente.Ser el primero en tomar accin.-Siempre estar en el frente de batalla.Proactivo como forma de ser. Cuando omos la palabra lder podemos percibir una sensacin muy concreta y, aunque todos pensamos que entendemos lo mismo, la realidad es que, sin embargo, este vocablo ha sido tan manoseado que actualmente ha sido despojado del verdadero valor que intrnsecamente ha tenido desde mucho tiempo atrs. Pero analicemos lo que significa y apliqumoslo a la empresa. He escuchado muchas definiciones de esta palabra a lo largo de los aos, pero partiendo de que un lder jams puede autoproclamarse a s mismo sino que son los dems los que lo hacen siguindole, voy a seleccionar tres que creo que definen bastante bien los valores que se supone que constituyen el verdadero liderazgo y que son las que trato de hacer propias desde hace aos. La primera me la dijo un amigo del que aprend muchas cosas sobre calidad y servicio. Segn l, el verdadero lder es aquel capaz de levantarse cuando los dems se agachan por el ruido de las balas y, a pesar del miedo que pueda tener, superarlo y avanzar hacia donde l cree que el grupo debera dirigirse, demostrando que el avance es posible.

La segunda se la atribuyen al ex-secretario de estado de los Estados Unidos, Henry Kissinger y dice as: La tarea del lder es mover a su gente desde donde se encuentra hacia donde no ha estado. El pblico no comprende plenamente el mundo hacia donde va. Los lderes han de invocar una alquimia de visin grande. Aquellos que no lo hagan sern juzgados como fracasos, aunque gocen de gran popularidad por el momento. Por ltimo, la tercera definicin es en un lenguaje muy coloquial pero muy explcito: Lder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los dems ponindose al frente y, a pesar de los tomates que le puedan lanzar por ese nico motivo, slo se preocupa de quitrselos y seguir adelante persiguiendo un sueo y creando el camino que demuestre y permita ver a los dems que es posible. Qu cualidades hay escondidas en estas frases que son las que definen a un verdadero lder? Veamos algunas de ellas: Decisin: sta me encanta porque da relevancia a un hecho que todos conocemos y es que cualquiera que destaque en la sociedad actual, inmediatamente ser atacado, y de ah la paradoja de los tomates como si de un teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese lder la firmeza de decisin de aceptar que ocurrir y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado, simplemente se limpiar y seguir hacia delante persiguiendo un sueo. Y es precisamente esa palabra una de las que deben tener como propia los verdaderos lderes: sueos. Soador: En la empresa actual o mejor dicho en la sociedad actual, y por tanto queda incluida la empresa en general, soar es un vocablo que es sinnimo de no estar con los pies en la tierra, de no tener bien asentadas las capacidades intelectuales, de no haber madurado lo suficiente. Sin embargo, el lder debe ser un soador, debe ser capaz de

crear, creer y, por supuesto, de soar en grande y ver lo que los dems no ven, creando un nuevo enfoque hacia donde dirigir la empresa o el grupo, y entusiasmar al resto con su visin. Podemos recordar las palabras de Martin Luther King, he tenido un sueo, que corrieron como plvora por la sociedad americana contagiando ese sueo a sus conciudadanos. Entusiasmo: El lder debe ser una persona que adems de tener esa visin de los sueos hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de contagiar a los dems de su confianza en que es posible lograrlos, pero no un da concreto contndoselo al grupo, sino que debe vivirlos con tal intensidad y tener un convencimiento interno de tal envergadura, que cada vez que habla sobre ello, todos puedan percibir su deseo, su emocin, su visin, su convencimiento con tal pasin que no slo se dan cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se contagian de su energa y fe en el proyecto vindose arrastrados al mismo. Siempre el primero: Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de liderazgo es que siempre es l quien va el primero, siempre es l quien va al frente del grupo, abriendo el camino para que los dems puedan avanzar, demostrando cual es la zona libre de minas y arriesgando en las zonas oscuras para explorar lo desconocido hasta poder abrir la senda por la que los dems continen sin riesgo. Conozco muchos empresarios de la vieja escuela, que se consideran a s mismos lderes, pero que, sin embargo se mantienen en la retaguardia diciendo a sus equipos lo que deben hacer y haciendo balance de los resultados para evaluar si la estrategia fue correcta. El verdadero lder es el que sale a la calle y prueba sus teoras sufriendo en carne propia los errores de dichos planteamientos, separando el grano de la paja para que los dems puedan ser mucho ms eficaces. La mayora de los emprendedores del Siglo XXI estn en esta clasificacin.

Siempre en el frente de batalla: Otra cualidad imprescindible del verdadero lder es su falta de distancia con la realidad. Es una persona que no se arruga en mantenerse activo junto a su gente, estando inmerso diariamente en el avance de la organizacin o grupo que se supone lidera para conocer el pulso y el nimo que hay en las personas de dicho grupo, y de esta forma adelantarse a los problemas intuyndolos, y en caso de que la energa o la fe decaigan por las dificultades del camino, ser el primero en ponerse al frente y enfrentar las dificultades. Proactivo: Cualquier persona que lidere una organizacin o una empresa no puede quedarse esperando a ver que ocurre, sino todo lo contrario, deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que ocurra previendo como si de una partida de ajedrez se tratara y generando accin antes que el resto. Aquellos que se mantienen siendo reactivos siempre dependern de lo que ocurra, mientras que el verdadero lder es el que hace que ocurra.

Las comunicaciones.
La comunicacin, conocida como la comunicacin organizacional, es un factor determinante en el xito de una empresa; una buena comunicacin es sinnimo de eficiencia, organizacin y coordinacin, mientras que una mala comunicacin puede ser motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos. La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos lingsticos ni informacin innecesaria. Bsicamente, la comunicacin en una empresa se clasifica en dos tipos: comunicacin externa y comunicacin interna: Comunicacin externa

Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se dirige hacia los consumidores, el pblico en general, grupos de opinin, etc. Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales beneficios o caractersticas, informar sobre las actividades en que participa la empresa, etc. Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como la televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo de emails, Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentacin, cartas publicitarias, catlogos, folletos, etc. Un aspecto importante en la comunicacin externa son las relaciones pblicas, en donde, a travs de la participacin en eventos, actividades, seminarios, proyectos de ayuda social, etc., se busca crear y mantener una buena imagen o reputacin del negocio. Comunicacin interna Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se dirige hacia el personal de sta. Tiene como objetivo informar sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, etc. Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como murales, intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Este tipo de comunicacin interna se puede dividir en comunicacin formal y comunicacin informal: Comunicacin formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico inferior, de un nivel superior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.

Comunicacin informal: es aquella en donde el mensaje circula entre los miembros de la empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa. Y, a su vez, la comunicacin interna tambin se puede dividir en comunicacin vertical descendente, comunicacin vertical ascendente, y comunicacin horizontal. Comunicacin vertical descendente: es aquella en donde el mensaje se origina en un nivel jerrquico superior (en la direccin, en un jefe, etc.), y va dirigido a un nivel jerrquico inferior (a un subordinado, un operario, etc.). Se presenta bajo la forma de rdenes, instrucciones, enseanzas, correcciones, etc. Comunicacin vertical ascendente: es aquella en donde el mensaje surge en un nivel jerrquico inferior (un subordinado, un operario, etc.), y va dirigido a un nivel jerrquico superior (a la direccin, a un jefe, etc.). Se presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc. Comunicacin horizontal: es aquella que se da entre integrantes de un mismo nivel jerrquico. Tiene como principal funcin la de facilitar la coordinacin de actividades.

La personalidad del jefe.

Un buen jefe buenos empleados Esto significa que la influencia del jefe es decisiva para la buena marcha de la empresa. El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, as como la atmsfera moral imperante en los lugares de trabajo, son efectos de la influencia de la personalidad del jefe.

Esta influencia depende de dos clases de factores unos extrnsecos y otros intrnsecos. Como factor extrnseco de la influencia del jefe debe considerarse su rango, su condicin de hombre que toma y despide al personal, que asigna a cada uno su trabajo (que ejerce poder y que provoca en unos el temor, la obediencia, la admiracin y en otros la resistencia y la rebelda) El factor intrnseco es an ms poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta que reside en la personalidad misma del jefe y de la cual emana una fuerza. Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican en la zona afectiva del jefe y se vuelcan cobre sus subordinados. Las investigaciones psicolgicas de estos ltimos aos permiten atribuir un carcter muy personal a las condiciones para el mando y muestran que son muy pocos los indicados dotados de tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran ms bien innatos que adquiridos. En sntesis, se puede decir que todo depende de la persona que sabe organizar satisfactoriamente las necesidades del grupo, o bien crear las condiciones para que dichas necesidades puedan ser satisfechas. Energa, a veces, temeridad Valor y coraje para asumir responsabilidad Sentido del deber Preocupacin por el bienestar del personal Cultura general Capacidad administrativa y de organizacin Dominio de los trabajos de la empresa

En toda organizacin, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial, educativa, deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben obedecer las rdenes que reciben. En una organizacin empresaria, sea comercial o industrial, donde cada empleado u operario debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradiccin alguna poniendo en ella toda su buena voluntad. Tambin en este proceso se trata de dos conceptos correlativos. La orden y la Obediencia. Saber dar las rdenes y obtener la obediencia sin oposicin es lo que constituye la disciplina. Es algo poderoso y frgil a la vez, algo que hay que preparar crendole un medio favorable. Hay que obrar con mano suave y hbil en todo. Es necesario buscar y analizar los procedimientos, utilizando las cualidades y los defectos para poder actuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y defectos. Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos y explicar a stos el objetivo de las rdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y hacerlo con el espritu flexible. Las rdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se presten a errneas interpretaciones. La disciplina no se consigue con rigor no con castigos, surge natural y casi automticamente, cuando los subalternos estn convencidos de que el jefe domina los procesos del trabajo y sienten que los tratan con equidad, con estima, inters y consideracin. No debemos olvidar que el trmino disciplina sugiere algo desagradable que implica sanciones cuando se la infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser otra que la de evitar que el personal cometa errores en el

trabajo y nunca ha de ser aplicado el castigo en forma de venganza por una labor mal ejecutada. Para que reine la disciplina en una empresa lo fundamental es la existencia de un reglamento cuyos trminos sean aceptables para todas las personas que deben prestarles obediencia.

Lideres y jefes
Lder: Es el individuo ms apreciado del grupo y que ms atraccin ejerce sobre sus compaeros, es el lder del grupo su gua y conductor. El liderazgo no esta impuesto por la empresa. El lder es elegido libremente por sus compaeros de grupo. Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo comn, en torno de un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compaerismo y especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende. Jefe: Es una autoridad impuesta por la empresa, de ah la conveniencia de hacer una distincin entre estos dos conceptos a pesar de que tambin se consideran como similares. Las funciones del jefe. El jefe es quien decide que se debe hacer y como ha de hacerse y, ha de controlar que sus rdenes se cumplan, valorizar las informaciones recibidas y controlar los trabajos realizados. El jefe tiene mltiples funciones, adems de ser el rgano dirigente, es tambin juez, animador y educador. El jefe como conductor de hombres Por cumplir satisfactoriamente sus funciones, lo fundamental es saber organizar su propio trabajo y distribuir adecuadamente su tiempo, con el fin de ocuparse solamente de los problemas ms importantes.

El jefe como juez A la hora de juzgar algn conflicto que surja entre sus subordinados debe mostrar su imparcialidad, escuchar a ambas partes por separado y realizar los careos necesarios entre las personas en disputa. El jefe como modelo Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las miradas de sus subordinados se concentran en l. Sus subordinados se afanan en imitarlo y lo toman como modelo para la conducta y el trabajo. En sntesis: El jefe es la persona que est al frente de una institucin. Es la cabeza y el rgano central que recibe las mltiples informaciones que llegan de los distintos niveles de mando.

El trabajo, la eficiencia y la productividad.

Uno de los problemas fundamentales de la psicologa de las relaciones humanas es el que se refiere a los procedimientos necesarios para mantener la paz con nuestros semejantes y evitar toda clase de conflictos que puedan surgir en el trato diario. La finalidad, aqu, consiste en buscar los recursos mediante los cuales es posible influir sobre el ser humano, o sobre un grupo de hombres, para inducirlos a que realicen aquello que se desea que hagan sin provocar resistencia u hostilidad. EFICIENCIA Y EFICACIA El trmino Eficiente y Eficaz son temas que causan muchos debates, anlisis y son motivo de estudio y reflexin en muchos pases.

En trminos generales, la Eficiencia se refiere a la relacin entre esfuerzos y resultados. Si obtienes ms resultados de un esfuerzo determinado, habr incrementado tu eficiencia. Asimismo, si puedes obtener el mismo resultado con menos esfuerzo, habrs incrementado tu eficiencia. En otras palabras Eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, pero a la vez implica calidad, al realizar bien lo que se espera lograr. Sin embargo, en las organizaciones no basta con ser nicamente eficiente, las organizaciones modernas buscan algo ms que eso, y eso es la eficacia. Cuando un comando alcanza las metas u objetivos que le impone la institucin decimos que es eficaz. Entonces la eficacia se refiere a los resultados con relacin a las metas y cumplimiento de los objetivos organizacionales, por eso para ser eficaz debes priorizar las tareas y realizar en orden de precedencia aquellas que contribuyen a alcanzar tus objetivos y metas, por lo que debes asegurarte que lo que hagas vale la pena y conduzca a un fin. La eficiencia y eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser compensada con eficiencia, por grande que sea sta, ya que no hay nada ms intil que cumplir eficientemente algo que no tiene ningn valor y que no contribuye en nada para la Organizacin. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale la pena para algo. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas particularmente organizaciones del estado pasan por una serie de problemas: por falta de recursos, de igual forma, todas quieren ofrecer un buen producto o servicio a bajo costo, por eso una vez definida nuestra meta, debemos buscar la forma de realizarla eficientemente. El constante progreso de la tcnica de los tiempos modernos, con la consiguiente preocupacin por aumentar la produccin, exige la perfecta adecuacin del trabajador a los nuevos procedimientos de labor, Cuando esa adecuacin no se efecta, es fcil que surjan tensiones en

detrimento de la salud fsica y moral del trabajador, que a su vez pueden acarrear conflictos entre los operarios de la empresa, as como entre los operarios mismos. Pero, adems, todo ello repercute sobre la calidad y la cantidad de la produccin. Se ve, de ese modo, la importancia que significa, para el normal desenvolvimiento de una empresa, la perfecta adecuacin del trabajador a la ndole de su trabajo, y esto slo es posible cuando el operario posee las aptitudes requeridas para la labor que se ha sealado. Es necesario aclarar aqu el concepto de aptitud que se confunde muchas veces con la capacidad y tambin con vocacin. Entendemos por aptitud toda la disposicin natural para realizar algo en forma eficiente. Esto significa que enfocamos el concepto de aptitud desde el punto de vista del rendimiento que implica, una proyeccin de carcter social, puesto que toda produccin resulta de utilidad para un conglomerado humano. Un enfoque social del trabajo exige que cada miembro del grupo laboral tenga la mxima eficacia en la tarea que ha elegido. Esta exigencia obedece a dos razones fundamentales: un de orden individual y la otra de orden social. Desde el punto de vista individual, el trabajo profesional es el soporte y sostn, no solo econmico, sino tambin moral. Desde tiempo inmemorial se consider el trabajo humano como una maldicin y se prensaba que slo por absoluta necesidad el hombre deba someterse al yugo de aqul para aliviar su miseria. Hoy sabemos que el trabajo, cualquiera que sea, es una necesidad biolgica. Se piensa, en general, que el juego es una actividad agradable, mientras el trabajo es algo penoso, como indica su etimologa, si es cierto que la palabra trabajo deriva del vocablo latino "tripaliun", que designaba un instrumento de tortura de tres palos.

Hay indudablemente algunos trabajos sumamente penosos, como el impuesto a los esclavos, o el de los siervos en la poca medieval, o el ms penoso de todos, que es el trabajo forzado aplicado a ciertos presidarios. Esta es una actividad que no responde a ninguna necesidad ntima del ser. Es agotadora y desalentadora porque el trabajador no ve en ella finalidad alguna. Es trabajar por trabajar. Pero el mundo civilizado ha superado esas etapas. En el presente siglo, con lo grandes movimientos sociales, la masa laboral ha tomado conciencia de su papel en la vida econmica y social. Existe hoy todo un cuerpo de leyes que regulan las actividades en los mbitos de trabajo mediante contratos colectivos con los cuales los operarios prestan sus servicios voluntariamente.

Naturaleza y propsito de la Organizacin:

Introduccin Justificacin: La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas

efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: 1. Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 2. Conceptos Qu es Organizacin?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caractersticas De La Organizacin Lneal -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.

Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo.

-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractersticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor sustentacin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional

-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin

y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora

 Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la departamentalizacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms

difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan, estos son: Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiempo, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado, puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha

delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. Uso de estndares objetivos. Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. Rapidez de cambio. La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanicista El orgnico. El mecanicista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. La Estructura Y El Proceso De La Organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades, en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin.

PERFIL DEL BUEN EMPLEADO

Ascender en el trabajo exige un esfuerzo diario que permita destacar sobre la media para as lograr la confianza de los superiores. Obtener la confianza de nuestros superiores siempre ha sido necesario en el lugar del trabajo. Pero hay muchas maneras de conseguirlo. Si se quiere escalar peldaos en el trabajo, es necesario demostrar vala en todas las facetas laborales. El esforzarse en las tareas nicamente cuando est presente, le inducir a pensar que no se trabaja en su ausencia. As disminuyen las posibilidades de promocin. El trabajador que est siempre mencionando sus xitos es probable que alcance tan malos resultados como el que resta valor a sus aciertos. La clave est en el equilibrio. Hay que saber venderse bien, pero con mesura y aprovechar las oportunidades que se presenten. CONSIDERACIONES PARA SER BUEN EMPLEADO En el mundo laboral es importante estar siempre atento a los mensajes, deseos y necesidades de los superiores. Nadie es tan necesario para ser irreemplazable. En cualquier momento puede aparecer otra persona que ocupe nuestro puesto y ofrezca las mismas, e inclusive mayores prestaciones. Nada mejor para impedirlo que ser eficaz. Lo importante no es solo hacer bien las cosas sino saber qu cosas hay que hacer. Un error bastante frecuente es realizar buenos trabajos, pero inoportunos porque las prioridades empresariales en ese momento sean otras. CAUTELA COMO BASE. Un buen empleado tiene que ser cauto. Hay muchas reglas no escritas en el trabajo que hay que cumplir. Una buena relacin con los compaeros es la base para sentirse cmodo a la hora de trabajar. Los problemas personales y los enfrentamientos generan enemigos personales. Adems de los compaeros estn los superiores. En toda empresa hay una jerarqua que debe ser respetada. Hay que aprender cul es el superior

al que hay que dirigirse en cada momento. Nunca hay que pasar por encima del jefe inmediato. Tambin hay que prestar atencin a las reglas laborales. Asistir a los actos de empresa (cenas, comidas) o no tratar asuntos personales desde la misma, pueden ser reglas que no figuren en ningn sitio y, sin embargo, ser fundamentales. Es importante enterarse de qu cosas est mal visto en el lugar de trabajo. Adems es de buen gusto no criticar al anterior jefe o compaa donde se trabaj. Por muy mala experiencia que se tenga, es conveniente ser prudente y guardarse las opiniones para uno mismo. ACTITUD CORRECTA El respeto hacia los dems es fundamental. La puntualidad tambin es importante. Llegar tarde a una cita provoca en las personas el pensamiento de poca seriedad o valoracin de su tiempo. Lo mismo ocurre cuando demoran las respuestas a las llamadas telefnicas recibidas. Cumplir lo que se promete se da por supuesto. Ofrecer un poco ms es el primer peldao para mejorar. Ello es una muestra de eficacia. Es fundamental asumir ms responsabilidades. Ms vale tomar una decisin, aunque sea equivocada que no hacerlo. Si se falla hay que reconocer el error y aprender de l, pues slo es parte del camino hacia el xito.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
La cualidad clave del buen profesional radica en la inteligencia emocional. En los ltimos aos, lo que se ha dado a conocer como inteligencia emocional se ha convertido en un elemento decisivo a la hora de evaluar la capacidad directiva de un profesional, por delante incluso de su formacin o de su experiencia laboral.

La inteligencia emocional hace referencia a aquellos aspectos individuales relacionado con el modo de interactuar de la persona con todo lo que le rodea; estas son cualidades como: motivacin, empata, autocontrol, astucia social, etc. El profesor norteamericano Daniel Goleman, en su libro Inteligencia Emocional, explica razones por las cuales personas con un elevado coeficiente intelectual fracasan, tanto en el mbito profesional como en lo personal, mientras que otras, teniendo un coeficiente mucho ms discreto, triunfan en todas las facetas de su vida. A partir de cierto nivel de responsabilidad no solo es importante tener una buena formacin tcnica y ser brillante en el mbito de razonamiento mental, adems es importante saber transmitir y vender las ideas, saber conducirse en situaciones tensas y delicadas que impliquen negociacin y, en definitiva saber dirigir en la ambigedad y en la indefinicin.

TALENTO EN LAS ORGANIZACIONES

Talento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo. As, el conjunto de estos valores constituye el Capital Humano en una organizacin, sea cual fuere su tipo. Como todos los valores, el Capital Humano, considerado como un activo intangible, puede medirse diferenciando entre el valor burstil de la compaa y su valor en libros. Se ha bautizado a nuestra poca como la Era del Talento, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnologa ya no son suficientes para que una organizacin se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovacin y talento.

Temas varios:

EL PERFIL PSICOLGICO En cualquier proceso de seleccin la persona responsable de llevar a cabo este proceso, tendr en cuenta, entre otros, tres grandes parmetros antes de tomar una decisin con respecto a la idoneidad o no, de una persona para un determinado puesto. Estos son: Los Conocimientos, Las Aptitudes y Las Actitudes. Para cada puesto de trabajo, profesin u oficio tendrn un mayor peso especfico uno de estas tres variables. As, habr trabajos en los que ser indispensable tener grandes conocimientos de una materia determinada, siendo menos importantes las aptitudes y actitudes. Este podra ser en caso de un especialista tcnico en cualquier rama de la ciencia o de la ingeniera. Existen otras posiciones en las que el seleccionador va a prestar el mximo de atencin a las aptitudes, teniendo menor importancia los conocimientos y/o las actitudes. Estas aptitudes podrn ser fsicas, en el caso de un electricista o bodeguero; o psicolgica, como en el caso de un relacionador pblico. Finalmente existen otros puntos bsicos a la hora de elegir una persona no son sus conocimientos, (que los podr ir adquiriendo a lo largo del tiempo) o las aptitudes, (caractersticas netas que posee una persona para determinadas tareas) sino sus actitudes para su trabajo, empresa y superiores. Este es el caso de situaciones de confianza, o de aquellos deben mantener una colaboracin estrecha con otro superior, como es el caso de las secretarias. EL PERFIL IDEAL Indudablemente no existe el trabajador ideal, por esto lo ideal es slo una aproximacin, un intento ante una realidad, y hay que adaptarse a las necesidades concretas de un puesto de trabajo en particular.

As, vamos a comentar cada una de las variables, teniendo en cuenta esta flexibilidad de la que antes mencionbamos. CAPACIDAD DE DIVERSIFICACIN Debe ser capaz de manejar mltiples tareas en un mismo tiempo. No debe centrarse en una nica tarea y no acometer otras hasta haber finalizado la que lleva entre manos. Eso le restara muchas oportunidades, adems no todas las acciones que emprende acabarn con xito. En suma, habr que tener una visin en conjunto, y buen criterio para saber cuando no merece la pena continuar con una operacin y dedicar sus esfuerzos a otras. ESFUERZO Todo trabajo exige esfuerzo y dedicacin, pero un esfuerzo bien orientado. No hay que trabajar por trabajar, sino que hay que volcarse a una tarea en funcin de una meta. ENTUSIASMO Y AMBICIN Se precisa un gran espritu de superacin y una gran necesidad de alcanzar los objetivos que se fijen. El entusiasmo y la ambicin no pueden desaparecer en ningn momento de su vida. SEGURIDAD PERSONAL Se debe tener seguridad y confianza en s mismo. NECESIDAD DE DIRIGIR La primera autoridad sobre un empleado debe ser responsable y estar dispuesto a responsabilizarse de su trabajo y del de los dems, si es necesario. AGILIDAD EN LAS DECISIONES Debe ser rpido en respuestas mentales. No puede ni debe mostrarse indeciso en ninguna circunstancia. Debe ser decisorio que no es lo mismo que imprudente.

RAPIDEZ EN LA ACCIN Esta caracterstica puede asumir todos los valores de la variable en funcin del tipo de trabajo que se trate, pero en ningn caso podr llegarse a los extremos, ni perder la nocin del tiempo, tampoco lanzarse en forma violenta a la accin. NECESIDADES DE DESTACAR El trabajador debe saber venderse a s mismo y lograr que se tenga en cuenta sus opiniones y sugerencias. En consecuencia, no puede pasar inadvertido, pero tampoco tratar de ser centro de atencin. DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES Debe procurar crear un buen ambiente en torno a l y mostrarse comunicativo a todos los niveles. CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Saber planificar sus acciones, bien sea a corto, mediano, o largo plazo es indispensable. Esto se aplica a cualquier puesto de trabajo y circunstancias particulares. Lo que nunca se debe hacer es actuar sin pensar. Tampoco deber ser un soador eterno, sin llevar sus teoras a la prctica. SNTESIS-ANLISIS Hay que enfocar los problemas como un conjunto teniendo en cuenta la globalidad del mismo y sin dejar que los pequeos detalles puedan desviarle de sus objetivos. ORGANIZACIN Y MTODO Se debe poseer una mentalidad flexible y anteponer la consecuencia de los objetivos a los mtodos. CONSERVADOR-INNOVADOR Una actitud abierta ante el cambio es necesaria para ser un buen trabajador, ya que cada da aparecen nuevas tcnicas y elementos que facilitan las distintas labores.

CONTROL EMOCIONAL El trabajador debe ser un hombre extravertido. Involucrarse perfectamente con los problemas de su trabajo y los vivir como propios. Un control emocional muy alto o muy bajos sera considerado como negativos. AGRESIVIDAD El trabajador deber adoptar una actitud firme y tenaz a la hora de defender a su organizacin, pero sin caer en la obstinacin. Una argumentacin lgica y razonada dar ms frutos que una exposicin apasionada. DEPENDENCIA DEL SUPERIOR El trabajador debe estar motivado por su tarea y trabajar porque le guste lo que est haciendo y no porque lo controlen o incentiven. Debe consultar con su superior cuando tenga dudas o no sepa como actuar, pero en ningn caso debe existir una dependencia que le obligue a no hacer nada hasta que lo decida el jefe. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE CUMPLIR Hasta ahora hemos visto las aptitudes y actitudes que debe tener cualquier persona para trabajar. Sin embargo, hay otras cualidades que debe reunir para que su trabajo resulte desarrollado con la mxima garanta de xito. APARIENCIA Una buena persona es importante. En ningn momento deber despertar su rechazo. No debe ser un figurn pero s ir vestirse de modo adecuado a la circunstancia, ambiente. SALUD Se debe contar de una salud compatible con la labor desarrollada. MODALES

El trabajador deber ser una persona correcta, educada y saber comportarse en cualquier situacin. EXPRESIN Es conveniente que no tenga defectos de pronunciacin o de diccin. Deber expresarse con soltura y seguridad.

BUEN EMPLEADO
No es difcil progresar en el trabajo si rene las caractersticas que ms se aprecian en el lugar de trabajo. Las cualidades de la mayor parte de los superiores aprecian ms de sus empleados son: EDUCACIN Siempre apreciar tu deseo de continuar superndote, aprendiendo y perfeccionando. PARTICIPACIN Debes demostrar entusiasmo real por tu trabajo, es un requisito importante pues en la empresa ya sea en cualquier nivel de organizacin se requiere de mucha colaboracin y participacin sobretodo en lo que tiene relacin con el trabajo en equipo; de hay que nos referimos a la creacin de sinergia es decir el todo es mas que la suma de las partes. RESPONSABILIDAD Responsabilizarse de todo lo que se realiza, todo buen trabajador lleva implcita esta cualidad para tener un buen funcionamiento y retroalimentacin para lograr el compromiso y la seriedad por parte de nuestros compaeros y superiores RESPETO Respeto a los dems y as mismo, el individuo que se auto respeta y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos pues sabe recibir opiniones, se considera ser humano y conquista la simpata de sus superiores conquista la simpata de sus superiores.

CREATIVIDAD La capacidad de crear nuevas ideas, proyectos para beneficio de la empresa. LOGROS Se debe demostrar a la empresa que se mejora el trabajo da a da. REACCIN ANTE LOS RETOS Aceptar nuevas responsabilidades es responder positivamente a los retos. tica: Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y sociales, que yacen en el ambiente interno y externo a la organizacin.

PERFIL DEL TRABAJADOR MODERNO

Valores y caractersticas, positivas y negativas, del trabajador moderno.

VALORES 1.- Respetar a los otros y a s mismo: El individuo que se auto respeta y sabe respetar a los otros, eleva la calidad de vida de ambos, pues sabe recibir opiniones, se considera ser humano, se siente digno y esto en conjunto se transmite al medio, crendose una vida interior rica. 2.- Empata: Saber escuchar y ser comprensivo. Saber ponerse en el lugar de los dems. Tratar de buscar soluciones a los problemas que se les presenten a sus compaeros de trabajo en las labores diarias.

3.- Autocrtica y anlisis: Es el reconocer los aciertos y enmendar errores. Analizar el por qu se originaron los errores y cul es su repercusin. Es una facultad que un individuo moderno e innovador debe poseer. 4.- Elevada autoestima: Es luchar contra la frustracin de un mercado consumista, poseer fuerzas, sentir que se aporta a la sociedad, y que sta lo necesita. Facultad que no debe faltar en las personas innovadoras sujetas a continuos cambios. 5.- Equilibrio emocional: Ante la eventualidad debe existir en s la tranquilidad y el actuar en forma normal. Todo individuo debe poseer este rasgo, pues los desafos impuestos por los cambios, son demasiado duros. Aunque no es fcil detectar este factor, no se debe dejar de lado. 6.- Honestidad, Honradez, Lealtad: Estos tres conceptos bien radicados en la sociedad, en las organizaciones son bsicos. Se necesita cada uno de ellos para saber creer y confiar en los dems. Siendo as, la empresa pone en manos de los trabajadores, informacin y tareas importantes, por lo tanto se crea una relacin laboral transparente. 7.- Ser Emprendedor: Con todos los cambios que se producen aceleradamente, los individuos no se pueden quedar atrs, necesitan de energa, vitalidad y, sobre todo, deseos de surgir por la va sana. 8.- Perseverancia: La persona que consigue lo que ha deseado, no debe limitar sus capacidades, debe tener valenta y espritu de superacin, as se mantendr en el tiempo. 9.- tica: Ser correctos y actuar en el marco de los principios individuales y sociales, que yacen en el ambiente interno y externo a la organizacin.

10.- Colaboracin y Cooperacin: Es un requisito importante, pues en la empresa, ya sea en cualquier nivel de la organizacin, se requiere de mucha colaboracin y cooperacin, sobre todo cuando se habla de trabajo en equipo. 11.- Puntualidad y Responsabilidad: Todo trabajo lleva implcito estas dos cualidades, para lograr un buen funcionamiento y una buena retroalimentacin, y con esto lograr el compromiso y la seriedad por parte de todo el personal. 12.- Responsabilidad y Madurez: Dirigido principalmente a todos los trabajadores a distancia, los cuales no sern controlados peridicamente sino que sern evaluados por sus resultados. 13.- Comprometido con la Atencin al Cliente: En la empresa moderna, el cliente es considerado un elemento perteneciente a la organizacin, quien busca satisfacer sus necesidades a travs de la obtencin de bienes y servicios que sta produce. El individuo debe adquirir un compromiso real con su atencin. HABILIDADES Y DESTREZAS 1.- Gran capacidad de Anlisis: Dentro del mbito de las tareas que debe desempear, al momento de utilizar o desechar la informacin requerida para el cumplimiento de ellas, sobre todo cuando se trabaja sin supervisin directa. 2.- Pensamiento Estratgico: Tener siempre presente, cuales son los objetivos y misiones empresariales. Adaptar el trabajo individual en pro de la visin y misin empresarial. Transmitir visin a los dems. 3.- Capacidad de Gestin: Entender que el concepto de Gestin va ms all del concepto Administracin. Se debe abandonar posturas mecanicistas; adoptar posturas orgnicas y sistmicas.

4.- Interactuar con otras Culturas de Sistemas de Valores: Aprender a interrelacionarse con otras culturas existentes dentro de la misma empresa. Interactuar con personas pertenecientes a otros departamentos. Alentar la ayuda mutua entre los distintos subsistemas organizacionales, en pro de objetivos de inters comn. 5.- Apertura: Saber Trabajar en Interrelacin con los dems Profesionales de la Empresa: Comerciales, juristas, ingenieros, responsables de marketing, etc., capacidad para trabajar en equipo, en torno a un grupo de proyectos o crculos de calidad. Tambin se refiere a vivir las realidades existentes ms all del propio ser. 6.- Capacidad para Trabajar en Equipo: Trabajar en equipo ayuda a obtener soluciones ms integrales, y por lo tanto, permanentes para el problema o desafo que se emprende, y adems permite a los individuos integrantes del equipo, comprender las necesidades y restricciones que enfrentan otras reas de la empresa. 7.- Inspirar y Motivar: Ser capaz de transmitir positivismo y optimismo a los dems. Ayuda mutua para realizar el trabajo y alivianar la carga laboral. Ser capaz de crear desafos y estmulos. 8.- Estimular el Compromiso: Ser comprometido y estimular el compromiso de los dems con el trabajo, con la visin, misin, objetivos grupales y empresariales. 9.- Crear Sinergia: Comprender que El Todo, es siempre superior a la suma de las partes. Alentar el trabajo en equipo o en red, y as obtener mejores resultados de la interaccin grupal. 10.- Buen Comunicador: Disponer de una cierta aptitud para la comunicacin activa y poseer la capacidad y la disposicin para establecer una comunicacin fluida y permanente.

11.- Lidiar con Conflictos: Aprender a enfrentar conflictos (personales, grupales) Aprender a tratar con gente conflictiva, y convertir el conflicto grupal en una discusin de la cual se obtengan resultados positivos y productivos. Colaborar en la suavizacin de roces entre individuos, alentar el dilogo. 12.- Ejercer Liderazgo: Auto-liderazgo (auto-motivacin, autodireccin, autocontrol) Capacidad para evaluar rpidamente situaciones, tomar iniciativa y con facilidad de adaptacin. El trabajo es cada vez ms responsable de sus horarios, de su modo de trabajo, de su relacin con la empresa y de su funcin. Liderazgo Grupal: Ser lderes dentro del grupo. Deseos de participar e interactuar con los dems, y as obtener mejores resultados. 13.- Adaptacin al Cambio: Poseer espritu pro-activo. Perder el temor al cambio. Ser partcipes activos de programas de desarrollo organizacional. Poseer flexibilidad. Este es un requisito fundamental para quienes enfrentan distintos, ambientes, horarios, etc. 14.- Inspirar Confianza: El orden, la disciplina, el compromiso, entre otros caracterizan al trabajador que inspira confianza y respeto a los dems. 15.- Autonoma: Al realizar labores en un lugar geogrfico distinto al de la organizacin y sin supervisin directa. 16.- Negociar: Capacidad de llegar a acuerdos justos y benficos, para la persona propia y para los dems. 17.- Asertivo: Tomar las decisiones correctas ante hechos puntuales y difciles de resolver, que se presenten.

18.- Sntesis y Planeamiento: Ser directo, no evadir responsabilidades. Ser partcipes activos del planeamiento de objetivos y estrategias empresariales. 19.- Intuicin: Capacidad para intuir posibles fallas o falencias en el lugar de trabajo. Habilidad para descubrir alteraciones en la informacin, entornos desagradables de trabajo y buscarle una solucin a aquello. 20.- Actuar Bajo Presin: Evitar el decaimiento ante excesos de trabajo y plazos establecidos. Poseer equilibrio emocional. Capacidad para trabajar largas jornadas laborales. CONOCIMIENTOS 1.- Evaluar Riesgos: Porque para tomar decisiones y actuar en forma rpida y correcta, se debe evaluar en forma clara y precisa las acciones a seguir. 2.- Descomponer Objetivos: Para alcanzar un objetivo global, se debe poseer un conocimiento cabal de ste, para descomponer aquel en objetivos especficos, ya sea individual o grupal, para la unidad a la que se pertenece, etc. 3.- Monitorear Logros y Presupuestos: Visualizar que a travs de las personas y de la tecnologa existente en la empresa, se logren los objetivos esperados, sin excederse del capital que se posee para llevar a cabo las tareas. 4.- Saber Negociar: Poseer conocimiento sobre negociacin individual y colectiva. Sobre todo ahora que el trabajador posee ms derechos laborales. 5.- Saber Utilizar la Tecnologa: La empresa moderna ha desarrollado tecnologa de punta y necesita personal capacitado para utilizarla.

6.- Con una Nueva Formacin: En el futuro ya no habr dos pocas, la del estudio y la del trabajo, sino una unidad en accin. En este sentido la empresa debe favorecer a las personas, para que construyan su diseo de proyecto formativo (capacitacin, plan de carrera) Se necesita de parte del individuo, espritu de superacin y ganas de aprender nuevas cosas. 7.- Amplia Visin de los Objetivos Empresariales: Ya que el trabajador moderno participa plenamente en la toma de decisiones de la empresa, debe tener claros los objetivos de sta para ser asertivo en un momento determinado. 8.- Poli-funcionalidad: Este es uno de los rasgos que el trabajador moderno debe poseer con mayor intensidad. El trabajador actual debe estar capacitado para laborar en cualquier segmento de la empresa y saber llevar a cabo las tareas que se le exijan o se le presenten en algn momento determinado. Es realizar un trabajo que no est especficamente definido dentro de sus responsabilidades. 9.- Conocer la Empresa en Forma Interna y Externa: En la forma interna el trabajador moderno debe conocer e interactuar con las personas, debe conocer tambin las estrategias empresariales, la misin y visin de la empresa y la estructura en s. En forma externa debe saber lo que el cliente necesita. Tambin estar actualizados con las exigencias del mercado actual. Una organizacin inteligente es aquella que tiene la capacidad de aprender de sus vivencias e interrelaciones que diariamente enfrenta con su entorno, conoce cmo responder y enfrentar las situaciones, gracias a que dentro de ella, se cuenta con lderes y colaboradores que conciben trabajar en equipo y saben aprovechar tanto sus talentos como sus competencias.

Centrando la atencin en esos lderes, deseo aportar una reflexin que permita reafirmar la habilidad gerencial de la comunicacin hacia el fortalecimiento de las actividades dentro de una organizacin que se considere inteligente. Una de las capacidades del liderazgo es tener la habilidad de obtener mejores resultados guiando a los miembros de un equipo a travs del esfuerzo compartido, el constante aprendizaje en sus actividades de trabajo y la relacin que sostienen en su interaccin con su medio. Una herramienta bsica para ejercer las actividades gerenciales del liderazgo es la comunicacin, considerndola como un medio para que en todos los sentidos y niveles organizacionales se practique de manera objetiva y se obtenga informacin que facilite la toma de decisiones inteligentemente. De esta manera, la intencin de este artculo es resaltar la importancia de una buena comunicacin interpersonal entre quienes pertenecen a una organizacin inteligente y quienes, ejerciendo algn tipo de poder, los dirigen. Dentro de una organizacin, el poder y la comunicacin van de la mano, por qu?, porque el lder es quien ejerce el papel fundamental para desarrollar las actividades con un alto nivel de resultados. Una de las claves en el papel de lder es saber comprender, conocer y actuar sobre hechos reales para que su poder de decisin sea asertivo, por lo que se recomienda ser: Cauteloso en todos los acontecimientos de su entorno. Analtico y que sepa manejar el cmulo de informacin que tanto directa como indirectamente recibe en el papel de su actividad. Una organizacin inteligente, es el lugar donde el lder (o quien tenga el poder oficial de la empresa) debe actuar diligentemente, antes de hacer

cualquier actividad o hacer algn tipo de decisin que pudiera tomar un rumbo inesperado (como conflictos o mal ambiente laboral); debe recurrir a ese torrente de datos que fluyen en toda su rea o en toda su empresa; esa corriente de datos le pueden generar informacin correcta, la cual debe de: Analizar detenidamente el mensaje. Validar el porcentaje de objetividad que contiene. Ayudar a enriquecer sus experiencias y sus conocimientos que ha generado en la prctica de su actividad. Decidir su accin. Ese torrente de datos y de informacin, tendr una mayor calidad cuando verdaderamente practique las relaciones interpersonales, mismas que generan un intercambio significativo de ideas, pensamientos, sentimientos entre el emisor y el receptor, es decir entre el lder y sus subordinados. Es ah cuando realmente puede ejercer su poder, empatizando con sus colaboradores, en ganarse su confianza, en motivarlos a comunicarse, en establecer dilogos significativos que demuestren la existencia de un verdadero equipo de trabajo, en donde el miedo a se pueda disminuir, y que con ello los subordinados, colaterales y jefes puedan construir una verdadera lealtad, una verdadera identificacin en el accionar de la organizacin. La tarea del lder en estos asuntos consiste en eliminar la filtracin de una verdadera informacin y reducir los gastos que pudieran implicar la ejecucin de una mala decisin causante de una informacin subjetivamente mal percibida. Creo que lo anterior, pudiera parecer ilgico, si hacemos referencia a que todos y cada uno de nosotros tenemos una diferente percepcin y actitud ante los acontecimientos que nos rodean; pero, generar inteligentemente las maneras de asumir los hechos y optar justa y objetivamente por la mejor decisin, tendr como consecuencia que los

resultados sean aceptados no solo por el lder sino por todos los que estn involucrados en la situacin.

Comunicacin y Liderazgo
La comunicacin tanto verbal como no verbal es fundamental en el desarrollo de quien ejerce su poder dentro de una organizacin, ya que ambas modalidades, se podrn complementar y se podrn apoyar para emitir juicios ms objetivos con reflexiones inteligentes en cuanto al proceder de una accin. De esa manera, la bsqueda de verdadera informacin tendr un mayor porcentaje de validez, se podr interpretar correctamente y se tendr la capacidad de tomar decisiones efectivas, que logren alcanzar los propsitos de una armona en todos los mbitos de la organizacin. Lo anterior, puede generar una excelente imagen en todo su entorno, por qu?, por el hecho de estar ejerciendo una comunicacin interna que provoca un ambiente organizacional agradable (de colaboracin, con motivacin, con unin entre todos los miembros de la empresa) y sus efectos de esta organizacin inteligente se vern reflejados en la comunicacin externa, o sea: en el servicio, en el trato, en el contacto con sus clientes y la sociedad que le rodea, es decir en la aceptacin de sus actividades. Pero, si no es correcto su proceder y toman decisiones prematuras no pertinentes con la comunicacin, tendrn todo lo contrario; es decir, se generar un icono negativo de la empresa, una desmotivacin entre sus miembros, el olvido de una retroalimentacin interpersonal, y los malos resultados en las operaciones se vern reflejados en el servicio al cliente. Aqu es donde uno puede darse cuenta de la gran complejidad del manejo de la comunicacin; el lder tiene que orientar su poder de mando y tener la capacidad de una comunicacin eficiente que ayude a saber seleccionar su informacin y tomar buenas decisiones en bsqueda del logro de los objetivos.

Para que en su entorno laboral y social pueda existir un buen ambiente de trabajo y un entendimiento en las diversas consecuencias del actuar diario en la organizacin, un lder inteligente, adems de lo anteriormente comentado, debe: Aprender a escuchar. Actuar ticamente en la toma de decisiones. Habilidad de la comunicacin para ser una organizacin inteligente: 1. La base para crear una verdadera organizacin inteligente, recae en tener personas inteligentes, lderes que busquen a profundidad la verdad de la informacin para saber tomar decisiones diligentemente, a travs del ejercicio de su autoridad, de valerse de su poder para ganarse humanamente a todos sus colaboradores y conocer sus potencialidades y sus limitaciones, sus miedos y sus sueos. De esa manera podr interpretar el accionar de ellos y el proceder de sus comportamientos. 2. El lder debe saber usar una comunicacin tanto de manera verbal como no verbal, para que ample la posibilidad de intercambiar informacin pertinente y se pueda madurar en las diversas acciones que se tomen y se logre desarrollar una empresa con colaboradores inteligentemente bien interrelacionados. 3. El lder podr enriquecer sus experiencias, sus conocimientos y sus motivos para poder actuar inteligentemente, gracias a que tiene la habilidad de informar un mensaje claro, con una credibilidad en su contenido dentro de un contexto y canal adecuado, y que tiene la capacidad de darle una continuidad a los efectos de la retroalimentacin generada; es decir sabe ejercer la comunicacin interpersonal en una organizacin. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN

Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales

PAPEL DEL SUPERVISOR No hay labor ms importante, y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento. El individuo slo puede llegar a ser un buen supervisor a travs de una gran dedicacin y de una experiencia satisfactoria, adquirida por medio de programas de adiestramiento y de la prctica formal del trabajo. Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse en dos categoras de responsabilidades extremadamente amplias, que son facetas diferentes de una misma actividad: Seguir los principios de la supervisin y Aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.. CARACTERSTICAS DEL SUPERVISOR Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.

Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos. PRINCIPIOS DE LA SUPERVISIN Cuando se le pregunte sobre lo que, en general, regula las actividades de trabajo, un supervisor conciente contestar: "Los objetivos y principios propios y la realidad de la situacin dada." Ninguno de estos factores explica o regula, por s solo, la accin; todos operan en cualquier situacin. Sin embargo, los objetivos tienen que ser la finalidad de la actividad de trabajo y la actividad tienen que emprenderlas los individuos. As pues, los principios de la supervisin (reglas generales, conceptos, verdades fundamentales, dogmas aceptados) constituyen las guas mediante las que e el supervisor pasa de una situacin a la siguiente. Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios ms importantes de la supervisin son: Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse ni establecerse aparte una de otra. Son funciones

coordinadas, complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier organizacin. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn, la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular. La supervisin deber respetar la personalidad y las diferencias individuales, y buscar proporcionar oportunidades para la mejor expresin creatividad de cada personalidad. La supervisin deber estimular la confianza en s mismo y responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus obligaciones. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el mejoramiento la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La supervisin debe proporcionar oportunidades para ejercitar la originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas. ESTILOS DE SUPERVISIN ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones. ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin. Es directo y

objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al que lo merezca. ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.

SUPERVISIN Y COLABORACIN
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la empresa. CONCLUSIN

Para cualquier persona con responsabilidades de dirigir grupos de individuos dentro de una empresa, el talento en materia tcnica y de supervisin es indispensable para lograr un mejor desempeo de una organizacin. Realmente los individuos esperan mucho de sus supervisores, los supervisores tambin esperan mucho de los componentes de su grupo. Ser pues supervisor con capacidad para satisfacer las necesidades emocionales, sentimentales y materiales de aquellos que lo necesiten son cualidades esenciales. La Espiritualidad Adulta. Ser una persona espiritualmente adulta supone ser capaz y estar en disposicin de or la voz interior que nos dice, que es lo realmente importante en la vida y que nos seala las verdades que intuitivamente conocemos. Lo ha hecho? Qu tanto se ha preocupado por su crecimiento espiritual? Cuntas veces ha dialogado con su Yo interior? Por qu no le ha interesado su despertar y trabajo espiritual?. Lo cierto, que ser espiritualmente adulto significa profundizar en nuestro interior sin miedo a descubrir capacidades y conocimientos que jams encontraremos fuera de nosotros. No cabe la menor duda, que la espiritualidad est al alcance de todos, debemos hacer uso de ella, compenetrarnos con su potencial, con sus vibraciones, alimentarla, no es exclusiva de ninguna religin o grupo, est en todo. De ah, que no nos extrae que se nos diga que el crecimiento espiritual es la clave para curar el cuerpo, la mente, y las emociones de todas esas cosas que nos impiden alcanzar un crecimiento completo. El desarrollo espiritual es el combustible que hace que tenga lugar el proceso de la madurez y me atrevo agregar, la razn de ser del por qu nos manifestamos en esta dimensin. La espiritualidad nos recuerda la Dra. OConnor, significa aceptar, aunque no lo comprendamos intelectualmente, que la vida siempre contendr misterios. Supone a estar dispuesto a vivir con lo

desconocido, confiando con fe en que existe un propsito, una verdad y una razn ms all de lo aparente. Al igual que los otros niveles de la madurez, el crecimiento espiritual es un proceso constante y dura mientras permanezcamos en este plano. Desde luego, cada uno est en la libertad de encontrar la enseanza para adentrarse en nuestra labor espiritual, puede identificarse con una religin, hacer uso de la meditacin, practicar algunos rituales, leer libros sobre el tema, o por qu no, simplemente identificarse con su Yo superior, con esa energa que mora en nuestro templo interno, con el despertar de nuestra conciencia espiritual, con la identificacin con la naturaleza, con aquellos seres que nos ayudan a despertar. Sea cual fuera el mtodo que elija, no lo descuide; empiece desde ese momento a crecer, encindase como vela como lo destacaba Tagore, porque en el camino se tiene que ser luz. Se nos dice, que la ciencia corrobora las verdades espirituales en la que creemos; pero lo cierto, que nuestro corazn nos puede decir que el conocimiento de nuestra alma es tan vlido como los hechos de la realidad exterior. Justamente el acto de creer en esta sabidura se llama Fe. Consideremos, que el crecimiento espiritual puede llenar al buscador de confusin, porque cuando ms aprendemos sobre las verdades supremas, ms dudas tenemos. A menudo, encontramos que las verdades son paradjicas; que una leccin parece contradecir a otra. La autntica leccin suele ser que dos visiones opuestas son verdaderas. La capacidad de aceptar las dicotomas, nos dice OConnor, sabiendo que la verdad es superior a la lgica, nos capacita para seguir adelante, para sentirnos felices, para encontrar significado aun mundo lleno de confusin y dolor. En sntesis, la madurez espiritual es importante para crecer, porque nos proporciona fuerza y estabilidad: es un ancla en el ancho y profundo mar

de la vida. Es esta sabidura superior la hace que merezcan la pena todos nuestros esfuerzos. No hay que descuidarlo. Alguna vez escuch que el dinero es para las empresas como el aire para la vida, si no lo tienes, ests en serios problemas, pero quienes piensan que vivir es slo respirar, se estn perdiendo algo importante. Llevando el asunto al extremo me animo a afirmar que quien cree que para ir a trabajar debe dejar el alma colgada en la percha del placard, est comprndose un boleto hacia una existencia sin vida y un trabajo sin corazn. Historias como estas son cada vez ms habituales en toda clase de mbitos laborales. Tambin hay cada vez ms conferencias acadmicas con ttulos que incluyen palabras tales como espiritualidad o alma, y en los mbitos acadmicos de enseanza de Management se empieza a reconocer esta dimensin del ser humano. Tanto acadmicos como profesionales exploran la funcin que podra tener la espiritualidad para dar sentido, propsito, y lograr un mejor desempeo en la vida organizacional. La espiritualidad en el lugar de trabajo se relaciona con individuos que perciben su actividad laboral como un camino espiritual, como una oportunidad para crecer en lo personal y contribuir a la sociedad de manera significativa. Tiene que ver con aprender a ser ms bondadosos y compasivos con los colegas, empleados, jefes, relacionados y clientes. Es una cuestin de integridad, de ser sinceros con nosotros mismos y francos con los dems. La espiritualidad en el trabajo alude a los esfuerzos de un individuo por vivir sus valores de manera ms completa haciendo lo que hace dentro del trabajo, y se refiere a las formas en las que las organizaciones se estructuran para respaldar el desarrollo espiritual de sus empleados.

Lo relativo al espritu y la espiritualidad en el lugar de trabajo es un asunto individual y personal, y hay tantos puntos de vista como personas que hablan o escriben sobre ellos.

Es interesante realizar las siguientes preguntas a todos los niveles de la empresa a modo de experimento: Hacia dnde cree que se dirige la empresa?. Dnde cree que se encuentra la empresa en este momento?. De dnde viene la empresa?. Si las respuestas son muy diferentes, en la empresa hay confusin. Si las respuestas son no sabe no opina, la empresa est perdida. Si las respuestas se asemejan, o bien sus miembros se hallan comprometidos, o la empresa tiene un magnfico departamento de comunicacin interna. Hacia dnde cree que se dirige?. Dnde se encuentra usted en este momento?. De dnde viene?. Las personas descubren que los nuevos valores de la empresa son: Cooperacin. Competitividad. Integridad. Innovacin.

HUMANISMO MEDICO
Introduccin Durante los ltimos aos, gran parte de los profesionales de la medicina, han perdido la imagen humanista que los identific con el modelo hipocrtico durante milenios, para ser considerados como tcnicos,

vidos de reconocimiento econmico y profesional, y divorciado de la sensibilidad humana, consustancial al ejercicio de la medicina clsica, cuyo humanismo sustentaron los ms calificados cultores tales como Hipcrates, Aristteles o Platn, quienes aportaron los conceptos que definen la espiritualidad humana. Asimismo, humanistas y personalidades han enfatizado que la esencia del humanismo es el amor al prjimo, razn de ser del acto mdico a travs de los tiempos. El ejercicio de la medicina moderna sufre un proceso de deshumanizacin; principalmente en las sociedades desarrolladas, en las cuales prevalecen los estilos de vida materialista, el hedonismo, el vaco espiritual y la cultura de la banalidad. En este contexto, la salud ha sido convertida en una mercanca. Gran mayora de mdicos se han adherido a la tecnologa y han abandonado su esencia humanista, en desmedro de su identidad profesional. El costo de esta enajenacin es muy elevado, porque de este modo el mdico se niega a s mismo, proyecta una imagen que es percibida como mercantilista, y su fin prioritario es buscar un mayor beneficio socioeconmico y aprovechamiento, carente de sensibilidad humana. Las sociedades del tercer mundo no son ajenas a este proceso de deshumanizacin, en perjuicio de los sectores sociales menos favorecidos, para los cuales el acceso a los servicios de salud a menudo es inalcanzable; no obstante la retrica en sentido contrario. De otro lado, la insensibilidad humana prevalece en todos los niveles de atencin de los servicios de salud: asistencial, administrativo y de apoyo. Todos estos sucesos han inducido a la necesidad de potenciar vigorosamente la formacin humanista durante la carrera de medicina.

A continuacin algunos aspectos de este fenmeno: Causas de la deshumanizacin de la medicina - Prelacin del racionalismo en desmedro de la sensibilidad humana. - Deficiente seleccin de postulantes, sin la exigencia de una autntica vocacin mdica, con nfasis exclusivo en los conocimientos cientficos y tcnicos. - Escasa o deficiente formacin humanista durante la carrera. - Predominio de asignaturas tcnicas en las Facultades y eliminacin de los cursos de humanidades. - Relacin mdico- paciente, basadas en aspectos comerciales con una creciente desconfianza de parte del paciente. - Sobreexposicin del mdico al sufrimiento del paciente, en una sociedad que rechaza el dolor humano y la muerte; sin estar formado para manejar el sufrimiento. - Evitacin del tema de sufrimiento humano durante la formacin mdica. Se aborda de modo superficial, con miedo y sin compromiso con el dolor del prjimo. - Saturacin del mercado mdico, por el exceso de profesionales de la medicina. - Sueldos denigrantes, abuso de los servicios pblicos y privados, que exigen produccin cuantitativa y no cualitativa. - Imposicin de un lenguaje que enajena al mdico de su esencia humanista: cliente, gerencia, productividad, mercado, costo-beneficio, etc. - Mdicos poco humanistas, que son presentados como "modelos de xito" o paradigmas. Indicadores de deshumanizacin en la medicina - Insensibilidad humana en la prestacin de servicios de salud. - Prioridad del mercantilismo en la atencin de salud. - Calidad total sustentada en la productividad, rentabilidad, lucro desmedido y valores materialistas. - Avidez por el status en desmedro de la calidad humana del rol mdico.

- Ausencia de empata en la relacin mdico- paciente. - Sacralizacin del saber cientfico y de la tecnologa de punta, en detrimento de la esencia del quehacer mdico. - Conversin del mdico en un tcnico eglatra vido de figuracin personal. - Culto irracional a la soberbia, codicia y pseudociencia. - Desinters por la sabidura en el mdico. - Proliferacin irracional de Facultades de Medicina con exceso de alumnos y una inadecuada seleccin de docentes. - Sustitucin del colegaje o camaradera por celo profesional, deslealtad, egosmo, intriga, abuso de poder, de autoridad, acoso, maltrato y avasallamiento al colega. - Institucionalizacin de la indolencia, el despotismo, el maltrato y la violacin de los derechos de los pacientes en las instituciones de salud, principalmente pblicos. - Tolerancia o encubrimiento de la negligencia mdica, abusos y vicios institucionales burocrticos. - Abandono de la tica mdica - Abdicacin del Juramento Hipocrtico. Principios rectores del humanismo mdico - Principio del Amor: "Ama a tu prjimo como a ti mismo". - Principio de Unidad: Las cosas estn bien cuando marchan en conjunto, no aisladamente". - Principio de Accin Final: El fin no justifica los medios". - Principio del Entendimiento: Hars desaparecer tus conflictos cuando los entiendas en su ltima raz, no cuando quieras resolverlos". - Principio de Libertad: Libertad es la capacidad de optar sin coaccin, en funcin de la verdad". - Principio de Solidaridad: Es el compromiso afectivo y efectivo con el necesitado. - Principio de Sensibilidad: "Sentir como propio el dolor ajeno" Principios ticos de la medicina

- Autonoma: Todo ser humano es nico e inviolable. Depende de s mismo. - Beneficencia: Todo ser humano merece el bien. - No maleficencia: Primum non nocere". Primero, no hacer dao. - Justicia: Todo ser humano tiene iguales derechos. Perfil del mdico humanista BONDAD Es la primera de las cualidades que un mdico necesita poseer para buscar primordialmente el bien del paciente en todo acto mdico. Hipcrates deca a sus discpulos: La filantropa -amor al semejante- es la virtud principal del mdico". Si el mdico no la tiene, su ejercicio profesional ser fro, deshumanizado y peligroso. La actitud del mdico influye positivamente en procesos tan biolgicos como la cicatrizacin y la regeneracin de un tejido. El mdico debe poseer ecuanimidad y ser una persona psicolgicamente madura para que el sufrimiento de su paciente no lo desequilibre y siempre conserve la calma y lucidez en su quehacer profesional. La regla de oro del comportamiento mdico debe ser: Trata a tu paciente como quisieras que te traten a ti. SABIDURA El mdico necesita conocimientos tericos, habilidades, destrezas y sensibilidad humana para poder ejercer la medicina con eficiencia. Adems, debe estar consciente de su preparacin y ser capaz de reconocer sus limitaciones; y estar dispuesto a buscar la ayuda de un colega, solicitar su opinin o remitirle al paciente. RESPETO Respeto por el paciente y por la profesin. Respetar al paciente significa tratarlo como ser humano; a travs de actitudes, palabras,

gestos y tono de voz adecuados. La presentacin del mdico es seal de respeto por s mismo y por el paciente, constituye un aspecto relevante del arte de la medicina. La etiqueta social es consustancial al ejercicio de la medicina. COMPASIN Ser sensible al sufrimiento que padece otra persona. Compartir el dolor humano. SOLIDARIDAD El mdico es un paradigma de solidaridad en la sociedad. Cuando se entrega a su profesin, obtiene el respeto, reconocimiento y gratitud de la comunidad a la cual pertenece. Paradigma tico: "Slo un hombre humano puede ser un buen mdico. La medicina si es ejercida con amor, como cosa sagrada, solo debe de ensearse a personas sagradas, esto es, dignas de respeto y veneracin". Hipcrates. 400 a.C. DEFINICIN DE HUMANISMO MDICO Es el quehacer mdico desarrollado con respeto, amor y abnegacin en bien del ser humano necesitado de ayuda en el campo de la salud. Es un comportamiento de servicio, pleno de valores humanos y ticos, que se brinda con un compromiso profesional e institucional idneo; generando confianza y gratitud en el paciente, su familia y la comunidad. Que se debe ensear y procurar: - Cultivar la sensibilidad humana. - Estimular la vocacin de servicio a la comunidad. - Desarrollar una actitud solidaria. - Integrar el saber cientfico y la sensibilidad humana durante la formacin. - Practicar el acto mdico con calidez y sapiencia.

- Desarrollar el ms elevado respeto por s mismo y por sus semejantes. - Ejercer la medicina con genuino amor al prjimo. - Sensibilizar a los discentes, docentes y mdicos con respecto a los valores ticos y morales. - Hacer del mdico un paradigma de trato humano y conducta tica. - Respetar en forma irrestricta los derechos humanos de los pacientes y sus familiares. ACCIONES - Escuchar al paciente con atencin, inters, respeto y calidez. - Cumplir con las reglas de: cortesa, cordialidad, decencia, decoro, pulcritud, puntualidad, buenos modales, elegancia y seoro durante el acto mdico y en la conducta cotidiana. - Enseanza de la tica mdica en el pregrado, postgrado y en la educacin continua. - Prctica de la introspeccin, autoanlisis y autocrtica entre mdicos. - Talleres de relaciones humanas. - Supervisar la calidad del trato humano en la atencin. - Conferencias sobre el humanismo en el campo de la salud. - Difundir y hacer cumplir los derechos del paciente y su familia "Quien slo de medicina sabe, ni medicina sabe", Letamendi