Sunteți pe pagina 1din 67

ECONOMIA NTREPRINDERII

-suport de curs minimal-

Titular curs Alexandru Trifu

Pentru studentii care urmeaza cursurile la frecventa redusa se vor pregati capitolele 1 pina la 6, cap.9 si cap.11

CUPRINS

Capitolul 1 TEORIA FIRMEI-SUPORTUL EXISTENEI MICROECONOMIEI Capitolul 2 NTREPRINDEREA (FIRMA) Capitolul 3 FUNCIILE NTREPRINDERII I FUNCIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI Capitolul 4 ABORDAREA SISTEMIC A NTREPRINDERII Capitolul 5 IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N ACTIVITATEA NTREPRINDERII MODERNE Capitolul 6 DECIZIA-ACT FUNDAMENTAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI Capitolul 7 ACTIVITATEA COMERCIAL A NTEPRINDERILOR Capitolul 8 GESTIUNEA FINANCIAR A NTREPRINDERII Capitolul 9 ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE A FIRMELOR Capitolul 10 PROCESUL DE PRODUCIE I ORGANIZAREA LUI Capitolul 11 STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII

Capitolul 1 TEORIA FIRMEI-SUPORTUL EXISTENEI MICROECONOMIEI

Firma (ntreprinderea) este considerat celula de baz n mecanismul complex al funcionrii oricrui tip de economie i n acelai timp formeaz obiectul de studiu al microeconomiei. Cu toate c exist mai multe definiii referitoare la ce este i care este scopul final al ntreprinderii n economie, voi prezenta succint o astfel de definiie, innd cont de aspectele urmrite n abordarea teoriei firmei. Astfel, firma reprezint o entitate tehnicomaterial i uman, delimitat spaial i care, prin reunirea i combinarea factorilor i a tehnicilor de producie creaz valori noi (bunuri, servicii), ce asigur satisfacerea cererilor de pe pia i astfel continuarea i dezvoltarea propriei activiti, mbinnd n acest mod satisfacerea intereselor personale (ale organizaiei) cu cele generale (ale societii). Iat cum s-ar prezenta, schematic, locul firmei n cadrul mediului economic i care sunt cele patru aspecte ce intereseaz n cadrul studiului teoriei firmei.

Realizarea funciilor de baz ale managementului firmei i pe care le vom dezvolta ntrun capitol separat, se raporteaz la formele specifice de la nivelul fiecrei ntreprinderi (organizaii) i care sunt urmrite de ctre acea firm, innd cont de caracteristicile acesteia, pentru atingerea unor scopuri concrete. Este nevoie deci de o scurt prezentare a tipologiilor ntreprinderilor existente. i n acest caz am operat cu cele mai simple i relevante clasificri : a) ntreprinderi productoare de bunuri din ramurile industrial, agricol, piscicol, forestier, de construcii-montaj.

b) ntreprinderi prestatoare de servicii n domeniile transporturilor, telecomunicaiilor, asigurrilor, finanelor, bncilor, comerului, turismului. c) Firme private, publice, mixte, dup natura patrimoniului. d) Firme mici, mijlocii, mari (cu un numr al personalului cuprins ntre cteva zeci de salariai, trecnd prin valori cuprinse ntre 50-500 de angajai i ajungnd apoi la peste 10-15 mii de salariai, clasificare avnd la baz dimensiunile activitii stabilite. e) ntreprinderi de interes local, naional, internaional i transnaional, n funcie de importana spaial a activitii desfurate. Vorbind de tipologia firmelor, aa cum am stabilit ntr-un alt capitol al lucrrii, voi prezenta cteva elemente referitoare la forma de organizare a ntreprinderii cunoscut sub numele de concern. Acest termen provine din limba german, unde konzern, la plural konzerne, desemna mari grupuri industriale din economia german constituite pentru a domina un anumit tip de pia i pentru a menine un anumit nivel al preurilor i profiturilor dintr-o anumit ramur a industriei. Acest tip de firm, organizat dup modelele stabilite de Frank Taylor n privina organizrii produciei i a muncii i constituit din societi ce i pstreaz autonomia, a trecut Oceanul i s-a impus i n economia n plin dezvoltare a S.U.A.. Ca exemple de concerne, putem aminti: Krupp, I. G. Farben, Du Pont de Nemours, General Motors, .a.m.d.. Nu este lipsit de interes, discutnd despre teorii i practici economice n timp i spaiu, s fac o precizare n legtur cu o form a firmei, nscut n ndeprtata Japonie n perioada Meiji (1868-1912), cunoscut sub numele de Zaibatsu, adic o form de conglomerat ce adun sub controlul unei firme holding (,,honsha) activiti industriale diverse, bnci, companii de asigurare i societi comerciale. Dominate de marile familii nipone, precum Mitsubishi sau Sumitomo, puine la numr i care au sub control activiti att de diverse, aceste Zaibatsu obin profituri substaniale, ca i o considerabil putere economic i politic. Prelungind problema tipologiei firmelor, trebuie s accentuez c esena sistemului capitalist este reprezentat de proprietatea privat i firmele (companiile) cu rspundere limitat. n acest tip de companie se limiteaz riscurile investitorilor (acionarilor), astfel c n cazul declarrii falimentului se pierde investiia fcut n aciunile firmei, deci nu mai mult dect s-a investit. Numele firmelor din ntreaga lume vin s ntreasc aceast realitate: astfel, prescurtri ca Ltd. (Limited) sau Inc. (Incorporated) pentru lumea anglo-saxon, GmbH (Gesellschaft mit beschrnkte Haftung) pentru Germania sau S.A. (Socit Anonime, Sociedad Annima) pentru firmele din spaiile de limb francez i spaniol , au semnificaia tot ,,limitat. Definirea n felul acesta a investitorilor, adic a acionarilor, sub numele generic de ,,anonimi, designeaz faptul c acei creditori ai respectivei firme nu au dreptul de a-i urmri pentru neplata sumelor datorate n cazul intrrii companiei n faliment. Spuneam la nceputul capitolului c firma este o entitate spaial, de aceea o mare importan n prezenta analiz este i utilizarea celuilalt aspect: dezvoltarea ulterioar de ctre A. Weber a teoriei amplasrii spaiale a unitilor (industriale) , enunat iniial, dup cum tim de Johann Heinrich von Thnen, cnd s-a referit la unitile din ramura agriculturii. n esen, aceast teorie prevedea amplasarea fimelor productoare de bunuri mai puin voluminoase n apropierea surselor de materii prime i materiale necesare produciei, pe de o parte i pe de alt parte , amplasarea unitilor productoare de bunuri cu greuti mai mari lng pieele de desfacere, toate acestea avnd ca finalitate i reducerea cheltuielilor de transport, aciune concretizat n principiul standort, formulat nc de la nceputul secolului XX de A. Weber. Avnd n acest moment toate aspectele legate de o prezentare ct mai complet a portretului unei firme, voi proceda la evidenierea celor dou mari abordri, celor dou matrici de dezvoltare i analiz ale teoriei firmei i anume: 1. abordarea tradiional.

2. abordarea modern. 2 1. Cnd m refer la paradigma tradiional, am n vedere faptul c scopul final al activitii oricrei firme (ntreprinderi), raiunea de a exista este maximizarea profitului, ce asigur continuarea activitii productive i dezvoltarea acesteia, influennd i bunstarea social general. Teoria clasic a firmei i-o datorm cunotinei noastre mai vechi, economistul i profesorul american de origine britanic, Ronald COASE, care a relevat-o ntrun articol aprut n anul 1937 n revista ,,Economica, sub titlul ,,The Nature of the Firm i n care a susinut aspectul c organizaiile i ierarhiile exist din cauza costurilor tranzacionale (lucru pe care l va ntri, n special legat de raiunea de a fi a proprietii, n aticolul publicat ulterior, n 1960, sub titlul ,,The Problem of the Social Cost). Semnificaia dat de Coase rezid n considerarea firmei ca substituent al pieei (ce devine un mecanism costisitor fa de alte forme de organizare social), n vederea ncheierii tranzaciilor cu costuri ce ar putea fi cu mult mai mari dac s-ar apela la schimburile pure ntre partenerii direct interesai n realizarea schimburilor, tot acest lucru n condiiile creterii complexitii economiei. Aceast abordare a avut, cum era i firesc contestatarii ei, dintre ei remarcndu-se Armen A. Alchian i H. Demsetz, care n articolul intitulat ,,Production, Information Costs and Economic Organization, aprut n anul 1972, nu au acceptat teoria emis de Coase, considernd c firmele pot fi cel mai bine nelese ca relaii de pia i mai mult de att, trebuie s se neleag separarea ntre ceea ce este de competena pieei i ceea ce este de competena ntreprinderii (firmei). n strns legtur cu ce am prezentat pn acum, doresc s subliniez o realitate a vieii economice tot de pe meleaguri japoneze i anume existena sistemului Keiretsu, sistem de companii unite ntre ele i care presupune multiple legturi reticulare i niveluri de abordare ntre companii productoare de bunuri, bnci, vnztori en-gros, distribuitori i detailiti i care sunt loiali diferitelor firme puternice i cu renume, sistem ce a asigurat, pe lng prosperitate, reducerea prezenei strine pe piaa japonez. Pentru a explica, nu numai marile succese de pia ale firmelor japoneze, dar pentru a lua n considerare, att la nivel microeconomic i prin antrenare i la nivelul dezvoltrii macroeconomice, s amintim de o teorie fundamental n domeniu, cea enunat n anul 1979 de Michael E. Porter. Este vorba de surprinderea a 5 fore care influeneaz competitivitatea unei firme, considerate ca fiind apropiate de strategiile firmei i care i afecteaz acesteia att capacitatea (abilitatea) de a veni n ntmpinarea cerinelor consumatorilor, ct i cea de a obine profit. Orice modificare n oricare dintre aceste fore, implic din partea firmei reconsiderarea obligatorie a poziiei deinute sau dorit a fi atins pe pia, o pia considerat a nu fi n echilibru :

Patru dintre acestea: abilitatea consumatorilor (clienilor) de fixare a preurilor ; abilitatea furnizorilor (ofertanilor) de stabilire a preurilor ; ameninarea din partea noilor venii pe pia ; ameninarea produselor de substituie

se pot combina i cu alte variabile pentru a o influena pe a cincea : nivelul concurenei (competiiei) existent ntr-un anumit domeniu (ex. industria)

Dar, elementul central i de care activitatea firmei este indisolubil legat, l reprezint ntreprinztorul sau antreprenorul , reprezentat printr-o persoan sau un grup de persoane. n economia modern, ntreprinztorul este cel ce urmrete ndeaproape momentele favorabile (oportunitile) ce apar pe piaa supus ateniei, combin factorii de producie (este deci i un inovator), i asum riscul afacerii, asigur climatul intern propice de munc, diversific relaiile externe ale unitii, toate acestea n vederea realizrii scopului primordial al existenei firmei i anume obinerea unui aa-numit supraprofit la nceput i ulterior, prin apariia i altor concureni pe pia, a unui profit normal. ntreaga abordare tradiional se face pe baza teoriei colii marginaliste, deoarece n condiiile monopolului (al considerrii unui singur vnztor pe pia ) sau al competiiei perfecte, maximizarea profitului se va produce pn cnd costurile marginale (Cm) vor fi egale cu veniturile marginale (Vm). Se impune introducerea n expunerea de fa i a conceptului de economie de pia pur (n care se deruleaz concurena perfect) i care prezint urmtoarele caracteristici: a) Vnztorii i cumprtorii existeni pe pia sunt numeroi, dar nici unul, singur, nu poate influena formarea preurilor, fiind vorba n aceast situaie de ipoteza atomicitii. b) Bunurile care se schimb sunt identice i substituibile unele altora-ipoteza omogenitii. c) Existena nici unei reglementri care s mpiedice vnztorii i cumprtorii s se exprime i s evolueze liber pe pia, adic ipoteza fluiditii. d) Informaiile circul pe pia n mod liber i vorbim de ipoteza transparenei. e) Toi agenii economici urmresc n primul rnd maximizarea profitului, deci este vorba de ipoteza maximizrii. f) Factorii de producie considerai sunt perfect mobili, ipoteza aferent fiind cea a mobilitii. Piaa cu concuren pur sau perfect este considerat, alturi de instituia monopolului, unul dintre modelele teoretice extreme ale pieei. Profesorul Joan Violet Robinson de la Universitatea Cambridge atac aceast construcie a analizei competiiei perfecte i introduce conceptul de competiie imperfect (sau monopolistic) ce semnific faptul c fiecare firm i creaz un monopol al produselor sale, bazat pe preferinele consumatorilor, n condiiile existenei pe pia a unor produse nlocuitoare foarte apropiate de cele fabricate de firma n cauz. Concurena monopolistic continu s pstreze trsturile concurenei perfecte, deosebirea constnd n faptul c produsele se difereniaz prin calitate, ambalaj, servicii prestate cumprtorului.. O mic digresiune la aspectul prezentat, prin evidenierea unui murphyism, a unei altfel de legi, enunate ntr-un mod satiric i axiomatic n acelai timp i care surprinde de asemenea trsturi definitorii ale realitii nconjurtoare. M refer n aceast situaie la ,,observaia lui Issawi privind consumul de hrtie, ce prezenta consumul de hrtie n socialism pentru ntocmirea de documente numeroase i n multe exemplare (caracteristice birocraiei economiei de comand), pe cnd n capitalism consumul era ndreptat pentru realizarea de afie publicitare uriae i pentru ambalarea bunurilor n mai multe straturi protectoare (tocmai caracteristicile concurenei monopolistice). Cu toate c este vzut ca factorul motric al existenei i dinamicii unei firme, se mai ntlnesc concepii ce surprind faptul c ntreprinztorul (antreprenorul) nc nu a fost integrat complet n teoria economic modern a firmei, aa cum a precizat Mark Casson, profesor de economie la Universitatea Readings (M. Britanie), teorie ce o voi discuta puin mai trziu. Revenind la teoria clasic, tradiional a firmei, nici n aceasta ntreprinztorul nu a fost acceptat dect n momentul cnd s-a considerat c exist o informaie perfect i

competiia perfect ntre concureni. Despre rolul ntreprinztorului n economie gsim idei i concepii valoroase n opera profesorului american Frank Hyneman KNIGHT (1885 1973 ), mai precis n lucrarea Risk, Uncertainty and Profit, publicat n anul 1921. Aici el scoate n eviden c managementul n condiiile de incertitudine este cel ce duce la obinerea profitului. ntreprinztorul trebuie s presupun n aceste condiii, care va fi cererea i, bazndu-se pe aceasta, s cumpere i s foloseasc (s combine) factorii de producie, s asigure coeziunea compartimentelor interne, totul pus n slujba realizrii scopului propus, adic obinerea profitului, activitate strns legat de condiiile de incertitudine ale procesului de conducere . Se ajunge la concluzia c funcia ntreprinztorului care intr pe pia s satisfac cererea exist naintea concurenilor i asigur printr-o abil politic managerial maximizarea profitului. La rndul su, n epoca contemporan, ntreprinztorul, prin creterea tot mai accentuat a rolului organizatoric i de conducere, poate fi considerat cel de-al patrulea factor de producie (alturi de cei trei clasici: natura, munca i capitalul). El trebuie inclus obligatoriu n construcia culturii succesului, n ncurajarea permanent a iniiativei private i n a asigura un statut bine definit, care s-l plaseze peste percepia c succesul su ar fi unul ,,murdar i pn n limita maxim, aceea n care antreprenorul de tip american este vzut ca un ,,erou, aceast subliniere pentru a m raporta la lurile de poziie n problema analizat fcute n anul 2002, cu ocazia Forumului Economic Mondial de la Salzburg. n vederea trecerii la cea de-a doua paradigm (structur de abordare) a teoriei firmei, voi folosi ca liant ntre cele dou abordri, teoria deciziei, care scoate n eviden un comportament intern al firmei, acela de a avea la ndemn aparatul decizional cel mai adecvat i a-l folosi pentru atingerea scopului principal al firmei sau al altor obiective , aa cum sunt ele prezentate n abordarea modern a teoriei firmei. Pe scurt, decizia este linia de aciune contient aleas dintr-un anumit numr de variante (posibiliti) cu scopul de a atinge obiectivul sau obiectivele dorite i prin care ideea sau soluia proiectat n minte devine aciune concret cu caracter economico-social. Din multitudinea criteriilor de clasificare, am ales numai cel referitor la gradul de cunoatere al probabilitilor rezultatelor i care au legtur cu problematica relevat n acest capitol. Avem deci: a) decizii n condiii de certitudine, ce se caracterizeaz prin aceea c fiecare aciune este cunoscut, ducnd invariabil la un rezultat specific. b) decizii n condiii de risc, ce relev faptul c obiectivul propus este posibil de realizat, dar probabilitatea realizrii este redus, existnd mare nesiguran n ceea ce privete modalitile cele mai adecvate de urmat. c) decizii n condiii de incertitudine, reprezint acele decizii care se iau atunci cnd nu sunt informaii privind posibilitile de realizare a complexului de condiii. Mai trebuie adugat nc un element deosebit de important analizei lurii deciziilor n condiii de incertitudine i anume cel legat de integrarea intuiiilor din cercetarea psihologic n domeniul tiinei economice, aciune datorat activitii tiinifice depuse de profesorul israeliano-american Daniel KAHNEMAN (n. 1934, la Tel Aviv) i care a fost recompensat prin acordarea Premiului Nobel pentru economie n anul 2002. Importana operei profesorului Kahneman rezid n punerea n eviden a faptului c n raionamentele lor, oamenii fac ,,scurtturi, ce n limbajul psihosociologiei cognitive sunt cunoscute sub denumirea de euristici, scurtturi sau interferene rapide ce pleac, n cazul de fa, n mod sistematic de la considerentele de baz ale probabilitii (fenomene sau evenimente ce pot apare, ce se pot produce n perioadele urmtoare), deoarece necunoaterea probabilitilor asociate evenimentelor posibil de produs constituie aspectul de difereniere, dar i de nelegere a

mecanismului de luare a deciziilor n condiii de incertitudine, fa de cel decizional n condiii de risc. 2) i astfel ajungem la analiza celei de-a doua abordri a teoriei firmei, i anume cea modern. Aceasta const n evidenierea principalei caracteristici a ntreprinderilor moderne care este separarea proprietii de funcia de conducere, adic situaia n care proprietarul sau proprietarii unei firme nu particip n mod activ la managementul acesteia. Procesul delimitrii celor dou aspecte a avut loc sub impulsul dezvoltrii economice i tehnologice i s-a concretizat ntr-un prim moment al evoluiei firmelor i anume cel al societilor pe aciuni, continund cu introducerea rspunderii limitate att la firmele private, ct i la cele publice (cum ar fi cazul Marii Britanii, unde ntlnim aceste companii publice cu rspundere limitatPublic Limited Company- abreviate p l c sunt cele care ofer aciuni pentru subscripii publice). Se ajunge la situaia cunoscut c directorul sau managerul este un salariat al firmei, cu foarte mic tangen la deinerea unui anumit procent din patrimoniul ntreprinderii. Suportul teoretic al acestei abordri, a separrii proprietii de conducere l gsim n lucrarea din anul 1932 al autorilor A. A. Berle i G. C. Means intitulat The Modern Corporation and Private Property, lucrare ce a dat natere la numeroase polemici printre analitii vieii economice. Abordarea modern a teoriei firmei conduce la reliefarea lurii n considerare a altor scopuri finale pentru ntreprindere , nu numai cel al maximizrii profitului, cum ar fi: -creterea vnzrilor. -reducerea costurilor. -eficientizarea procesului general de management .a.m.d. n acest sens, relevant este i lucrarea publicat n anul 1963 de R. Cyert, J. G. March i H. A. Simon, intitulat The Behavioural Theory of the Firm i n care se evideniaz concepia de baz conform creia managerii nu vizeaz maximizarea doar a unei anumite dimensiuni din activitatea ntreprinderii, ci caut, s asigure linia cea mai satisfctoare de evoluie pentru firm, n funcie de o pluralitate de obiective i constrngeri, ca i de informaiile receptate. Determinarea concret a acestei linii se poate face utiliznd i metodele prezentate la procesul decizional n condiii de incertitudine. Tot din lucrarea enunat mai sus reiese i abordarea de ctre autori a procesului decizional modern, sub forma teoriei descriptive, ce prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se desfoar el n realitate n cadrul ntreprinderilor americane. Teoria autorilor americani se bazeaz pe formularea a opt concepte de baz: -scopurile (deci mai multe obiective) alese. -nivelele aspiraiilor umane. -perspectivele de evoluie. -alegerile ce trebuie fcute privind linia de aciune de urmat. -rezolvarea parial a conflictului dintre scopuri. -evitarea incertitudinilor. -cercetarea problemei analizate. -experiena organizaional. Principalul merit al teoriei descriptive a lui Cyert, March i Simon este acela de a fi pus accentul pe factorul uman n cadrul organizaiei i de a fi abordat procesul decizional n toat complexitatea sa. Cu toate acestea, considerarea mai multor obiective de urmrit de ctre o anumit firm, nu conduce n final , totui, la afirmaia c rezultatele pe termen lung a ndeplinirii scopurilor propuse nu este tocmai maximizarea profitului (de exemplu considerarea creterii vnzrilor, conduce la creterea veniturilor i implicit n final la sporirea profitului). Privit sub acest aspect, paradigma modern a teoriei firmei nu contravine de fapt celei

tradiionale. Important rmne separarea proprietii de funcia de conducere, proprietarii marilor firme, de exemplu, rmnnd cel mai adesea nite necunoscui, managerul fiind cel ce prin calitile sale, prin autoritatea sa moral i profesional asigur utilizarea tuturor factorilor interni i externi n realizarea scopului (sau scopurilor) propus (e), suportnd direct consecinele ntregii activiti a firmei: succesul ce nseamn profit i evoluie, insuccesul ce nseamn pierderi i n final faliment. Dar paradigma reliefat trebuie mplinit i cu latura organizaional a afacerilor moderne, ce scoate n eviden aseriunea c firma modern este un sistem deschis, o reea organizaional ce evolueaz i se adapteaz n acelai ritm cu segmentele de pia ce intereseaz i sunt pretabile firmei analizate. Totul integrat ct mai flexibil i eficient n noul tip de economie generator de reele organizaionale, aa cum l descrie Alvin Toffler n lucrarea ,,Rzboi i anti-rzboi, Ed. Antet, Bucureti, 1999, dar mai ales n noua economie a descoperirilor de ultim or din domeniul tehnologiei informaiilor, fr de care nu poate fi conceput viaa economic i social de astzi.

Capitolul 2 NTREPRINDEREA (FIRMA)

Adncind analiza, termenul de ntreprindere provine din cuvntul francez entreprise i poate fi definit ca o organizaie autonom care i asigur existena i devoltarea prin folosirea i comercializarea unor produse cu scopul de a obine profit. ntreprinderea presupune existena a patru elemente definitorii : materie prim, maini i utilaje, for de munc i clieni. Exist i ntreprinderi care au ca obiectiv comerul i serviciile. ntreprinderea constituie componenta fundamental a economiei. Ea reprezint veriga de baz cu cele trei meniri i anume: producia, vnzarea i gestiunea. Relaiile dintre economie, sub aspectul ei general, i ntreprindere, sunt foarte strnse, astfel nct nu este posibil de a avea idei precise asupra uneia fr a poseda cunotine asupra celeilalte. Economia de pia presupune un proces permanent de adaptare, dar i de ruptur fa de condiiile de mediu n care coexist ageni economici diferii. Aportul economiei la cunoaterea firmei const ntr-o mai bun explicare a naturii i comportamentului ntreprinderii i a dezvoltrii acesteia, n analiza raportului de fore ntre diferitele categorii de ageni economici implicai n funcionarea unei ntreprinderi, precum i n studierea strategiilor elaborate de firm .Gestiunea caut s dirijeze i s armonizeze toate componentele i organismele de o manier optim, astfel nct neajunsurile i disfuncionalitile s fie ct mai mici posibile. Gruparea agenilor economici se poate face pe baza mai multor criterii, i anume: forma de proprietate, forma de organizare, precum i modul de folosire a factorilor de producie. Dup criteriul instituional, al Sistemului Conturilor Naionale, agenii economici se grupeaz astfel: - ntreprinderi (firme, companii) ce reunesc toate unitile instituionale i au ca funcie principal producerea de bunuri materiale i servicii destinate pieei i alctuiesc sectorul productiv al economiei. Veniturile acestor ageni economici provin din vnzarea produciei, scopul final fiind obinerea de profit; - gospodriile sau menajele, reprezentate de familii sau diferite uniti consumatoare. Veniturile menajere provin din salarizarea persoanelor din titlurile de proprietate, precum i din transferul de proprietate efectuate de celelalte persoane; - instituiile de credit i societile de asigurare care sunt ageni economici ce au ca funcie principal pe aceea de intermediar financiar ntre ceilali ageni economici; - administraiile publice, care exercit funcia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor prestate. Veniturile acestora provin din vrsmintele obligatorii efectuate de uniti care aparin celorlalte categorii de ageni economici; - administraiile private, reprezentate de acei ageni economici care grupeaz organismele private, cum ar fi: organizaii, asociaii sau fundaii. Veniturile provin n principal din contribuii voluntare, cotizaii, venituri din proprieti; - administraiile strine aflate pe teritoriul rii de referin cu care agenii economici autohtoni efectueaz tranzacii economice. n sens economic, o firm (ntreprindere), ca agent economic, indiferent de dimensiune, forma de proprietate i organizare, produce bunuri i servicii destinate vnzrii de pia, scopul fiind obinerea profitului. ntreprinderea este veriga organizatoric unde se desvrete reunirea i combinarea factorilor de producie cu scopul obinerii de bunuri economice n

10

structura, cantitatea i calitatea impuse de cererea de pe pia i obinerea unui profit. ntreprinderea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor de producie utilizai care trebuie recompensai prin rezultatele produciei sale. Cu alte cuvinte, ntreprinderea trebuie s produc o valoare superioar costurilor sale. Activitatea oricrei firme genereaz dou fluxuri, i anume: - intrri de factori, produse, servicii i informaii, aduse de la /i puse la dispoziia celorlali ageni economici. ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comun cteva reguli i anume: a. n primul rnd, ntreprinderea, pentru a produce trebuie s utilizeze factorii de producie, care au osfer mai restrns dect resursele; b. pentru a se menine i dezvolta, ntreprinderea trebuie s fie rentabil; c. activitatea economico-financiar trebuie bine condus, adic s dispun de un management performant. Firma, ca sistem social, este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de mediul exterior, cu care toate intr n diferite relaii, fiind orientat ctre realizarea anumitor obiective. Firma (ntreprinderea) are un rol hotrtor n dezvoltarea economic a oricrei ri, n determinarea potenialului productiv al acesteia, ce asigur n final nivelul de trai al rii respective. Concret, rolul ntreprinderii n circuitul economic al unei ri este exercitat prin ndeplinirea celor dou attribute ale acesteia : - de creare de valoare adugat; - de participare la distribuirea veniturilor. n postura de creatoare a valorii adugate, ntreprinderea se gsete n relaii cu alte ntreprinderi cu care face schimb de produse i servicii. Valoarea adaugat pe care o creaz o firm se msoar prin diferena ntre valoarea bunurilor pe care le vinde i valoarea celor pe care le cumpr pentru a putea produce. Valoarea adugat creat de ntreprinderi este distribuit de acestea pe destinaii bine precizate: - furnizorii de bunuri i servicii; - personalul angajat; - antreprenorul i membrii consiliilor de administraie; - statul ca agent economic; Suma valorii adaugate realizate de ansamblul ntreprinderilor constituie avuia naional sau produsul intern brut (PIB). Se poate spune c ntreprinderea, creind valoare adaugat i redistribuind-o sub diferite forme ctre ali ageni deine un rol esenial n activitatea unei ri. Pentru a se adapta la problemele pe care trebuie s le rezolve i pentru a atinge obiectivele pe care i le-au fixat, firmele se prezint sub diverse forme : 1. Dup natura activitii ntreprinderii, distingem urmtoarele tipuri de ntreprinderi: - ntreprinderi agricole, - ntreprinderi industriale, - ntreprinderi prestatoare de servicii. 2. Dup forma juridic, se pot face distincii ntre sectorul de stat (etatist) i sectorul privat. Caracteristicile eseniale ale unei ntreprinderi private se refer la urmtoarele aspecte: - iniiativa constituirii i funcionrii aparine integral ntreprinztorului; - posedarea unui capital minim este obligatorie;

11

- o ultim caracteristic este legat de asumarea integral, de ctre ntreprinztor (i), a riscurilor implicate de operaiunile ntreprinderii. ntreprinderile private se impart, dup numrul posesorilor de capital, n: - ntreprinderi individuale - ntreprinderi de grup. Forma individual este aceea n care personalitatea juridic a unei ntreprinderi se confund cu aceea a ntreprinztorului. Din punct de vedere al patrimoniului, acesta aparine unui singure persoane. Avantajele i dezavantajele pot fi privite att sub aspect juridic, ct i social. Sub aspect juridic i economic, avantajele se refer la afacerea iniiat i se materializeaz ntr-un regim de autonomie i libertate n munca sa. Ca inconvenient major poate fi menionat responsabilitatea ntreprinztorului care este nelimitat. ntreprinderea de grup are ca trstur definitorie dreptul de posesiune asupra patrimoniului a cel puin dou persoane. Formele pe care le mbrac: - ntreprinderi familiale, - ntreprindere societar. ntreprinderea familial se caracterizeaz prin aceea c patrimoniul se afl n coproprietatea membrilor unei familii. De obicei, ntreprinderea familial este de mici dimensiuni, iar membrii familiei sunt nu numai proprietarii si, ct i lucrtorii efectivi n cadrul acesteia. ntreprinderea societar este caracterizat prin mprirea ntre mai multe persoane a capitalului, a administrrii patrimoniului i a conducerii. ntreprinderile societare sunt: 1. Societatea n nume colectiv (SNC) - este constituit n general cu un numr mic de asociai, ei trebuind s se cunoasc foarte bine i s-i manifeste reciproc ncrederea pe baza responsabilitii colective care i leag. Caracteristica esenial rezid n rspunderea personal i solidar a tuturor asociailor pentru plata datoriilor sociale. Pentru ca o societate s fie n nume colectiv nu este necesar ca solidaritatea s fie expres declarat, fiind suficient ca prin statutul societii s nu se limiteze rspunderea asociailor. Dac nu a fost numit nici un administrator, toi asociaii sunt administratori, fiecare putnd angaja societatea n diferite acte. Atunci cnd administratorul este desemnat, ales prin statut, nu poate fi demis dect n unanimitate de ctre asociai.n cazul existenei mai multor administratori, statutul precizeaz limitele de aciune ale fiecruia dintre ei. Societatea n nume colectiv prezint avantajul c operaiune de cesionare a unei pri din societate este supus aprobrii tuturor asociailor, dar i inconvenientul c un asociat nu se poate retrage far acordul celorlali. 2. Societatea n comandit simpl este o societate de persoane ca i societatea n nume colectiv, care se deosebete prin existena a dou categorii de asociai: comanditari i comanditai. Comanditarii ndeplinesc acte de conducere dar pot executa servicii n activitatea societii.Ei rspund n limita aportului la societate. Comanditaii conduc societatea i rspund solidar i unanim fa de obligaiile acesteia. 3. Societatea n comandit pe aciuni este o societate cu capital care cuprinde, de asemenea, comanditari i comanditai, fiecare avnd rspunderi diferite. Capitalul social este mprit n aciuni, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul societii i cu rspunderea nelimitat i solidar a asociailor comanditai. Comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor. 4. Societatea pe aciuni se caracterizeaz prin existena unei singure categorii de asociai numii acionari i prin divizarea capitalului societii n pri numite aciuni.

12

Rspunderea acionarilor privind patrimoniul pentru obligaiile societii este limitat la valoarea aciunilor pe care le dein. Aciunile societii sunt negociabile i liber transmisibile. Conducerea societii pe aciuni se face de unul sau mai muli administratori. n ultimul caz se constituie un consiliu de administraie n frunte cu un preedinte. 5. Societatea cu rspundere limitat (SRL) prezint caracteristicile: - asociaii nu sunt responsabili mai mult dect aportul pe care l au n cadrul companiei, - nu presupune dizolvarea n caz de deces sau incapacitate a persoanelor asociate, - nu necesit un numr mai mare de asociai la constituire. Statutul societii cu rspundere limitat poate stabili de la nceput administratorii, care pot fi persoane fizice (asociaii), sau din afara societii. Ei pot fi numii de ctre Adunarea general prin votul asociailor care reprezint majoritatea absolut a capitalului social. Aceeai majoritate poate decide asupra revocrii sau asupra limitrii puterilor, exceptnd cazul n care administratorii au fost numii prin statutul societii. Pe plan juridic, societatea cu rspundere limitat prezint avantajul c responsabilitatea este limitat la aportul fiecrui asociat, dar i inconvenientul c se impune un capital social minim iar numrul asociailor poate fi mai mic dect 50. O alt mprire a societilor ce acioneaz ntr-o economie este cea pe sectoare : a. Sectorul cooperatist. ntreprinderea cooperatist constituie o form privat care are anumite particulariti: reprezint o asociere de persoane grupate n mod voluntar, avnd un scop comun prin constituirea societii conduse n mod democratic. Fiecare membru are dreptul ca, pe lng salariul aferent, s primeasc i o parte din venitul final, corespunztor cotei sale din partea de capital aportat, potrivit unei proceduri bine stabilite la nfiinarea cooperativei. Se ntlnesc n practica economic: - cooperative de consum, aprute nc n Anglia secolului XIX, - cooperative meteugreti, - cooperative agricole, - cooperative tip societi mutuale, ntlnite n sectorul creditului i al asigurrilor. b. Sectorul public. ntreprinderile publice sunt caracterizate prin faptul c puterea de decizie i capitalul aparin unei instituii publice, cum ar fi statul sau colectivitatea local, care i asum n totalitate sau parial, funcia de ntreprinztor. Aceste ntreprinderi se nfiineaz prin acte ale puterii publice, reglementate potrivit cadrului juridic specific fiecarei ri. Menirea lor este de a permite statului s controleze anumite sectoare ale economiei naionale i s influeneze anumite sectoare economico-sociale pe termen lung. Firmele din acest sector se mpart n: - firme semipublice - n care puterea public contribuie parial la finanarea, conducerea i controlul activitii, ea participnd alturi de una sau mai multe ntreprinderi private. n aceast categorie se includ i companiile specifice Regatului Unit i Irlandei, cunoscute prin prescurtarea Plc (Public limited company), adic acel tip de companie cu rspundere limitat ale crei aciuni pot fi oferite spre vnzare ctre publicul larg. - firma public propriu-zis, n care statul deine ntregul capital i i asum toate prerogativele de conducere prin intermediul agenilor si. Se regsete, preponderent, sub forma regiilor autonome.

13

Capitolul 3 FUNCIILE NTREPRINDERII I FUNCIILE MANAGEMENTULUI FIRMEI


I. Funciile ntreprinderii Un rol deosebit de important n organizarea unei firme l are organizarea de ansamblu a proceselor de munca fizic i intelectual, a elementelor componente, analiza acestora n vederea regruparii lor n funcie de nivelul scopurilor stabilite, de omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului care le realizeaz si de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n vederea realizarii obiectivelor n condiii de eficien. Funciile firmei pot fi private ca un ansamblu de activiti omogene i / sau complementare, logic interconectate ntre ele, folosind metode i tehnici specifice i care sprijin realizarea obiectivelor de prim ordin ale firmei. innd cont c organizarea constituie mijlocul cel mai eficace prin care se realizeaz obiectivele firmei, coninutul i modul su de manifestare sunt condiionate de sistemul de obiective stabilite de ctre fiecare firm n parte. Perioadele distincte de funcionare a unei firme sunt caracterizate prin anumite obiective fundamentale ce pot fi evaluate din punct de vedere economic. Derivnd aceste obiective fundamentale se stabilesc obiectivele derivate, adic evidenierea condiiilor pentru ca un obiectiv fundamental s se ndeplineasc. Ca o component de baz n cadrul funciunii, activitatea se poate defini ca ansamblul atribuiilor de specialitate ndeplinite de un persoanl cu anumite cunotinte de specialitate dintr-un anumit domeniu. Continund nivelul de detaliere, atribuia se definete ca ansamblul sarcinilor executate cu o anumit periodicitate de un personal care are cunotine specifice dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul realizrii unui obiectiv specific. Sarcina, ca element al atribuiei reprezint componenta elementar a procesului de munc desfurat n scopul realizrii unui obiectiv individual. Drept urmare, n literatura de specialitate s-au stabilit urmtoarele 5 funciuni ale unei firme: 1. cercetare-dezvoltare (C-D sau R & D n lb. englez); 2. producie; 3. comercial; 4. de personal (de reurse umane); 5. financiar-contabil. 1. Funciunea de cercetare-dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitailor desfurate n cadrul firmei, n scopul producerii de idei noi i transformarea lor n nouti utile. Aceasta funciune are un caracter complex, se manifest n toate domeniile i rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri tehnico-tiintifice. Ea cuprinde ca subfuncii : a. previziunea, prin elaborarea planurilor, proiectelor i prognozelor, necesare demarrii i susinerii existenei i funcionrii firmei ;

14

b. concepia tehnic i tehnologic, constnd n conceperea i implementarea tehnologiilor noi sau modernizate, ca i prin conceperea i asimilarea produselor cu character de noutate sau ce prezint mbuntiri ; c. organizarea i dezvoltarea ntreprinderii, prin care se produce asamblarea i regruparea proceselor de elaborare, adaptare i inserare a metodelor, concepiilor i tehniciilor inovative, cu caracter de noutate i care permit crearea cadrului favorabil dezvoltrii i perfecionrii activitii. Sintetiznd, principalele activiti ale acestei funciuni sunt cele legate de cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, investiii, precum i organizarea produciei i a muncii. 2. Funcia de producie este reprezentat de ansamblul activitilor de baz, auxiliare i de servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, elaborrii lucrrilor i prestrii serviciilor n cadrul firmei. Principalele activiti cuprinse n cadrul acestei funcii sunt: fabricarea sau exploatarea, ntreinerea i reapararea utilajelor, producia auxiliar, controlul tehnic de calitate. Deci, aceast funcie este cea mai important, deoarece d substan aciunii ntreprinse i conduce la realizarea menirii nfiinrii oricrei firme : desfurarea unei activiti recunoscut i validat de pia i care trebuie s se ncheie prin realizarea de profit. 3. Funcia comercial cuprinde activitatea de realizare a obiectivelor ce se refer la stabilirea legturilor unitii cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare desfurrii activitii i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul activitii de baz a unitii. Aceast funciune cuprinde 3 activiti: aprovizionarea tehnicomaterial, desfacerea i marketingul. 4. Funcia de personal cuprinde activiti de realizare a obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar. Principalele activiti cuprinse n cadrul acestei funciuni se refer la : - previziunea personalului necesar ; - recrutarea, selecia i angajarea personalului ; formarea, perfecionarea, motivarea, evaluarea, promovarea i protecia personalului. 5. Funcia financiar-contabil este reprezentat de activitatea privind obinerea i folosirea mijoacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din unitate. Rolul acestei funciuni este static, de nregistrare, uneori chiar un obstacol n introducerea noului. Drept subfuncii n cadrul ei, remarcm : -activitatea financiar tradus prin elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, prin evidenierea obligaiilor de plat, dimensionarea corect a necesarului de credite. -activitatea contabil , cuprinde procesele i activitile ce pun n eviden, n expresie valoric, resursele materiale i financiare ale firmei, precum i destinaia lor. Elaborarea balanei de verificare i a bilanului contabil, evidenierea gestionrii patrimoniului, sunt principalele operaiuni realizate n cadrul acestei subfuncii. -controlul financiar de gestiune ce verific ca activitatea s se deruleze n concordan cu reglementrile legale, urmrind integritatea elementelor patrimoniale i corectarea cu operativitate a tuturor neajunsurilor i disfuncionalitilor aprute. Trebuie s mai amintim i de activitatea de descoperire i recuperare a pagubelor produse, a debitelor ce greveaz activitatea curent, prtecum i tragerea la rspundere a celor ce se fac vinovai de minusurile i pagubele constatate. 6. Funcia administrativ , sau de management, este cea care face trecerea spre funciile managementului. Acesta cuprinde activitile de conducere i administrare propriuzise, asigurnd, n orice moment i la orice nivel ierarhic, coordonarea i cunoaterea tuturor elementelor necesare unei bune conduceri a ntregii activiti desfurate, dar i de a furniza informaii n exterior tuturor organismelor i instituiilor abilitate n acest sens.

15

Scopul declarat al existenei acestei funcii este acela de comunicare eficient de informaii i situaii, prin intermediul sistemului informaional sau informatic, a tuturor eforturilor i resurselor mobilizate pentru atingerea de ctre entitate a obiectivelor propuse. II. Funciile managementului ntreprinderii

Subliniind importana managementului ca resurs a dezvoltrii, acesta devenind, dup unele opinii, un adevrat factor de producie, literatura de specialitate evideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul c progresul social este o funcie dependent de munc, pregtirea personalului, de fonduri i dotri, precum i de ali factori. Procesul conducerii este reprezentat de ansamblul interveniile conductorilor individuali sau colectivi, respectiv modul n care ei prevd, organizeaz, controleaz i regleaz activitatea unui colectiv n scopul obinerii eficienei economice maxime. Pornind de la Henri Fayol, care a identificat i analizat pentru prima dat procesul de management definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul, i continund cu cercetrile specialitilor americani care stabilesc ca funcii ale conducerii formularea planurilor i exercitarea controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea deciziilor, comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor, soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor, se poate observa o anumit omogenitate a acestor puncte de vedere. Pentru ca aspectul esenial din viaa unei ntreprinderi, producia sau prestarea de servicii, s se poat realiza, este nevoie ca obiectivele propuse a fi atinse s fie corelate cu funciile managementului firmei, funcii ce se prezint ntr-un numr de cinci i anume: a. Funcia de previziune ce const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Prognozele acoper un orizont temporal de minim 10 ani, n timp ce planurile cuprind perioade o lun i 5 ani i se refer la obiectivele fundamentale ale firmei, dar i la principalele resurse necesare a fi mobilizate. b. Funcia de organizare ce reprezint ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor, precum i gruparea acestora conform unor criterii economice, tehnice, sociale , n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite i prin care s se manifeste spiritual antreprenorial inovator.. Este funcia de baz n cazul managementului general al firmei, deoarece cuprinde att organizarea de ansamblu a ntreprinderii, ct i organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcii se armonizeaz resursele necesare desfurrii n bune condiii a activitii (ce se transform n factori de producie) i se stabilesc, n acelai timp, raporturi optime ntre obiective si resurse. c. Funcia de coordonare, constnd din ansamblul proceselor de munc prin care se realizeaz armonizarea deciziilor manageriale cu aciunile factorului uman al firmei, toate acestea ntr-un cadru dinamic de organizare. Toate compartimentele (departamentele) funcionale al firmei trebuie s conlucreze strns pentru ca firma s acioneze ntr-adevr ca o entitate n atingerea scopurilor propuse. Pentru asigurarea unei coordonari eficiente este necesar existena unei comunicri adecvate la toate nivelurile managementului firmei i ntre toate compartimentele (sectoarele) de activitate. d. Funcia de antrenare ce ncorporeaz procesele de munc prin care este determinat personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care motiveaz personalul folosit. Deci motivaia st la baza derulrii optime a funciei.

16

Motivaia cuprinde drept caracteristici : efortul ; perseverena ; direcia ; scopul. n orice organizaie, motivaia presupune n mod necesar corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor individuale cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile stabilite. n funcie de stimulentele ce intervin n activitatea curent, desprindem dou tipuri de motivaie : - motivaia intrinsec n care putem remarca : satisfacia personal, plcerea de a face lucrurile aa cum trebuie etc. ; - motivaia extrinsec ce deriv din influena factorilor de natur extern, cum ar fi : salariul, prime ncasate, bonusuri .a ns ceea ce trebuie urmrit n cadrul acestei funcii este realizarea performanei, adic a msurii n care indivizii (lucrtorii) paricip la realizarea obiectivelor firmei (organizaiei). e. Funcia de evaluare i control ce se constituie din totalul proceselor prin care performanele firmei sunt msurate i comparate cu standardele i obiectivele stabilite iniial, scond n eviden abaterile (fie ele positive sau negative), n vederea eliminrii sau corectrii deficienelor constatate. Se obine i n acest caz un feedback deosebit de eficient pentru factorii decizionali din ntreprindere. Analiza funciilor de conducere evideniaz o serie de caracteristici ale acestora i anume: - sunt specifice, n ansamblul lor, cadrelor de conducere (factorilor decizionali), cu meniunea faptului c un manager face parte att din echipa de conducere, ct i din cea de execuie; - au caracter general, aplicndu-se la toate tipurile de firme i organizaii, indiferent de profil; - au coninut i forme de manifestare diferite n funcie de nivelul ierarhic analizat; - se aplic ntr-o concepie sistemic care se refer la obligativitatea interdependenei acestora, dar i la legturile firmei cu ali parteneri de afaceri. Studiind corelaia ntre timpul acordat executrii diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluzia c, dac un conductor i rezerv mai mult timp previziunii i organizrii, se ntrunesc condiiile ca mecanismul de funcionare a ntreprinderii s se nscrie n parametrii normali, conducnd la economisirea preocuprilor (eforturilor) considerate mai puin productive. Necesitatea abordrii interdependente a funciilor managementului este determinat de caracterul sistemic al firmei, astfel nct orice deficien de la nivelul conducerii se rsfrnge asupra eficienei generale a activitii. Abordarea s-a impus datorit caracterului complementar al acestor funcii, ca i datorit multiplelor conexiuni stabilite ntre ele. Interdependenele dintre funciuni sunt determinate de legturile ce se manifest ntre activitile desfurate n cadrul firmei. Acestea se evideniaz n contextul n care producerea unei dereglri n cadrul unei funciuni determin dereglri i n cadrul celorlalte. Se impune, astfel, ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s acioneze pentru manifestarea corespunztoare a tuturor funciunilor. Etapa de dezvoltare n care se afl firma la un moment dat constituie factorul determinant n desfurarea activitilor din cadrul funciunilor acesteia. Intensitile cu care se manifest anumite funciuni la un moment dat se inverseaz pe msura ce firma trece la o etap nou, superioar, n evoluia i existena sa.

17

Capitolul 4 ABORDAREA SISTEMIC A NTREPRINDERII


Noiunea de sistem este considerat una dintre cele mai cuprinztoare realizri ideatice a gndirii umane. Sistemul poate fi definit, n cea mai sintetic expresie, ca un grup de elemente ntre care se stabilete un ansamblu de relaii i interconectri. Se poate spune, deci, c structura sistemului este dat att de numrul elementelor ce formeaz respectivul sistem, ct i de conexiunile i relaiile de comunicare dintre acestea. Elementele sunt componentele considerate ca fiind cele mai simple i care nu se mai detaliaz pentru c nu mai este necesar sau posibil. n general, acestea sunt reprezentate de indivizi, obiecte sau alte uniti. Elementele sistemului prezint caracteristici sau stri susceptibile adesea de a suferi transformri n timp. Starea unui element este identificat prin intermediul unui atribut sau variabil de stare. Relaiile sau conexiunile dintr-un sistem apar ca urmare a faptului c acesta din urm nu include dect elemente care au legatur ntre ele. Relaiile ntre elemente pot fi secveniale, reciproce i polare. La un moment dat, starea unui sistem este valorizat cu ajutorul ansamblului strilor elementelor sale, dar aceste stri se pot transforma din diverse raiuni, exprimnd astfel funcionarea sistemului. Un sistem poate fi deschis sau nchis n funcie de intensitatea relaiilor pe care le ntreine cu alte sisteme care i sunt exterioare. Astfel, sistemele nchise nu au nici o relaie cu exteriorul iar sistemele deschise sufer influena sau influeneaz alte sisteme cu care sunt n relaie i care constituie mediul lor (intr n relaii biunivoce). Un sistem comunic cu mediul sau prin intermediul variabilelor de intrare sau de ieire. Anumite intrri pot fi considerate ca perturbaii care modific starea unor elemente ale sistemului. Categoria elementelor de intrare care poate modifica starea unui sistem influennd funcionarea sa n scopul atingerii unui obiectiv fixat se numete comanda sistemului. Sistemul comandat este compus dintr-un centru de comand numit substistemul conductor i dintr-un subsistem comandat numit condus. O form particular de comand a unui sistem o reprezint reglarea care pentru un centru de comand nseamn a proceda astfel nct funcionarea unui subsistem comandat s conduc spre o anumit stare voit, adic la atingerea obiectivelor fixate. Un sistem poate fi descompus n subsisteme att pe vertical ct i pe orizontala sistemului. Pe vertical, sistemul poate fi descompus n subsisteme pe diferite nivele cuplate cu ajutorul unui centru de comanda. Pe orizontal, un sistem poate fi adesea descompus n subsisteme specializate ntr-o funcie precis. n acest caz, pentru centrul de comand de nivel superior ca i pentru celelalte subsisteme componente se pune problema coordonrii. Subsistemele paralele trebuie s aib obiective a cror realizare s permit atingerea obiectivelor centrului de comand de nivel superior. Funcionarea ansamblului subsistemelor trebuie s se fac prin evitarea oricror conflicte ce ar putea s apar. Privit ca sistem economic, firma cuprinde urmtoarele elemente definitorii: 1. personalul (resursele umane), caracterizat (e) prin diverse variabile de stare cum sunt: sexul, vrsta, calificarea, funcia, vechimea n munc sau la locul de munc; 2. mijloacele materiale i anume maini, utilaje, instalaii pentru care bilanul contabil reine dou variabile de caracterizare: valoarea i categoria de imobilizri n care se ncadreaz. Alte variabile de stare se pot referi la natura echipamentului, puterea instalat sau capacitatea de producie;

18

3. drepturile, obligaiile i mijloacele financiare ale ntreprinderii care sunt cuprinse n bilan sub form valoric i se refer la dreptul de proprietate asupra altor ntreprinderi sub forma aciunilor deinute, a creanelor i a lichiditilor n banc sau n cas; 4. materiile prime, produsele finite, semifabricatele sau produsele n curs de fabricaie care se gsesc n bilan sub denumirea de valori de exploataie, n conturile de exploatare. n ntreprindere pot fi identificate i alte elemente reprezentate ca entiti: brevetele de fabricaie, ansamblul cunotinelor tehnice i tiinifice ale membrilor ntreprinderii, informaiile intrate i folosite de ctre sistem. Ca orice sistem, firma funcioneaz atunci cnd are loc transformarea elementelor sale componente. Pentru a se realiza transformarea productiv, ntreprinztorul reunete i combin n anumite proporii i de o manier specific factorii de producie achiziionai din exteriorul ntreprinderii. Producia, care este rezultatul acestui proces, se prezint sub forma de bunuri materiale sau servicii (ntr-un cuvnt, ieiri sau output-uri). Transformarea productiv este de fapt ceea ce se numete proces de producie. Generaliznd, se poate spune c aceasta reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor specifice care au loc n legatur cu transformarea obiectelor muncii n produse finite. Procesul de producie cuprinde dou laturi distincte: 1. procesul tehnologic, 2. procesul de munc. Procesul tehnologic reprezint transformarea direct, cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea formelor, dimensiunilor, compoziiei chimice sau structurii interne i a dispoziiei spaiale a acestora. Procesul de munc reprezint activitatea executantului, lucrtorului, n sfera produciei sau ndeplinirea unei funcii n sfera aa-zis neproductiv. Transformrile succesive ce au loc n cadrul unui proces de producie i care se repet identic pentru fiecare obiect al muncii respectiv produs sau lot de produse formeaz un ciclu de producie. Caracteristica de baz a ciclului de producie este durata sa, adic timpul calendaristic n decursul cruia obiectele muncii trec succesiv printr-un anumit numr de procese pariale de fabricaie, considernd acest timp din momentul intrrii lor n primul stadiu de producie i pna la obinerea produciei finite. O alt transformare a elementelor din cadrul sistemului ntreprinderii are loc n cadrul distribuiei. ntreprinderea produce bunuri i servicii pe care le poate vinde direct pe pia i, ncasnd imediat contravaloarea lor, dispune deci de lichiditi, sau le vinde pe credit, situaie n care va poseda creane. Ansamblul de transformri ale elementelor ntreprinderii ce au loc n cadrul produciei i distribuiei formeaz ciclul de exploatare al ntreprinderii. Firma este considerat un sistem deschis, deoarece funcioneaz ntr-un mediu complex de la care sufer influene i pe care, la rndul ei, l poate influena. Privit n sens larg, mediul n cadrul cruia ntreprinderea i desfoar activitatea cuprinde un ansamblu de factori ce alctuiesc o structur complex, eterogen. La rndul su, firma poate fi considerat ca un subsistem al unor sisteme de nivel superior. Funcionarea oricrei economii se caracterizeaz prin existena schimburilor de bunuri i servicii ntre diferii indivizi i/sau ageni economici. Firma particip la ansamblul activitilor economice i, datorit acestui fapt, intr n contact cu ceilali ageni economici de pe pia. Relaiile dintre diferitele firme se exprim prin fluxuri, care sunt de dou categorii : a. fluxuri reale sau fizice, care semnific un schimb de bunuri i servicii de la un agent economic la altul;

19

b. fluxul monetar sau financiar care reprezint transferul de bani de la un agent economic la altul, sau procesul de apariie a unei creane a unui agent economic fa de altul. n economiile moderne, ca regul general, orice flux real va da natere la un flux monetar de mrime egal i de sens invers. n schimb, anumite fluxuri monetare nu vor avea n mod necesar o contrapartid real, cum este cazul mprumuturilor acordate de ctre bnci ntreprinderilor. Finalitatea activitii oricrei firme este exprimat de obiectivele atinse. Problema, care se afl nc n discuia specialitilor, este aceea dac exist obiective superioare ntreprinderilor, sau obiectivele ntreprinderii rezult din nsumarea obiectivelor membrilor si (a elementelor sale componente), ori a centrelor de comand ale fiecruia dintre subsisteme. Ceea ce se poate spune cu certitudine este faptul ca finalitatea atins de orice lucrtor al firmei este determinat de anumite mobiluri: atunci cnd individul respectiv este, de exemplul antreprenorul, mobilurile sale sunt similare cu ale organizaiei pe care o conduce. De-a lungul diferitelor stadii ale dezvoltrii economice finalitatea ntreprinderii a suferit mai multe mutaii. Raportat la mediul su tradiional, firma are drept obiectiv asigurarea celor necesare subsistenei sau satisfacerea necesitilor grupului uman care o compune. n cazul urmririi maximizrii profitului , aceasta devine raiunea de a fi a respectivei activiti economice i, de asemenea, preocuparea principal, reducnd ct se poate de mult orice preocupare de ordin social. Firmele actuale se dezvolt ntr-un mediu postindustrial, postmodern, n care sunt supuse unor restricii cum sunt concentrarea, adic gruparea ntreprinderilor n ansambluri de mari dimensiuni, internaionalizarea prin care firmele urmresc s-i extind cotele de pia n strintate, pentru a-i vinde produsele, precum i participaia care conduce la integrarea organic a personalului, adic adeziunea la obiectivele firmei, colaborarea la luarea deciziilor care i vizeaz, precum i cointeresarea n atingerea rezultatelor favorabile (benefice) ale firmei.

20

Capitolul 5 IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N ACTIVITATEA NTREPRINDERII MODERNE


Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni de natur economic, social, politic, stiinific i tehnic, juridic, geografic i demografic ce acioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile specifice pieei. Firma este parte integrant a mediului ambiant. n condiiile actuale, mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere impresionant a frecvenei schimbrilor. Astfel, acesta se prezint sub trei aspecte: - mediu stabil, unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor perceptibile; - mediu schimbtor, unde frecvena schimbrilor este frecvent, de o amploare variat, dar n general previzibile; - mediu turbulent, unde schimbrile sunt foarte frecvente, de mare amploare, cu impact profund asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat. n ceea ce privete componentele mediului ambient i la care se face raportarea, acestea sunt : - micromediul - mezomediul - macromediul . Primul dintre acestea, micromediul ntreprinderii, cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe. Astfel, micromediul este format, la rndul su, din : - furnizorii de mrfuri, care sunt ageni economici ce asigur resursele necesare de materii prime, material, echipamente i maini; - prestatorii de servicii, reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectivelor firmei; - furnizorii forei de munc sunt unitile de nvmnt, ageniile de ocupare a forei de munc, precum i persoanele ce caut un loc de munc; - clienii care sunt consumatori, utilizatori industriali, ntreprinderi comerciale sau ageniile guvernamentale pentru care bunurile produse de ntreprindere le sunt oferite spre consum; - organismele publice - asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mediile de informare n mas i publicul consumator; - concurenii, sunt firmele care i disput aceeai categorie de clieni, iar n situaii frecvente, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Mezomediul este un concept intermediar ce devine tot mai necesar n explicarea evoluiei macroeconomice a ntreprinderii. Mezomediul trebuie s intereseze n mod deosebit sistemul de conducere al unei firme, pentru a permite abordarea relaiilor acesteia cu mediul sau n termeni mult mai apropiai de lumea afacerilor. O ntreprindere poate face parte din urmtoarele sisteme mezoeconomice: - o anumit ramur sau domeniu din cadrul economiei naionale - o zon geografic sau administrativ. Aceste sisteme sunt n msur s influeneze aciunile, deciziile i rezultatele unei ntreprinderi, influena exercitat la acest nivel poate fi att direct ct i indirect, dar are un

21

caracter general, n sensul c influenteaz toate ntreprinderile care aparin aceluiai sistem. Activitatea oricrei ntreprinderi, ca i a celorlali ageni din cadrul micromediului ntreprinderii, se afl i sub influena altor factori de mediu, care acioneaz pe o arie mai larg. Legtura care se stabilete ntre ntreprindere i aceti factori este de regul industrial, influena exercitndu-se pe termen lung i formnd macromediul ntreprinderii. Componentele macromediului sunt: a. mediul demografic, reprezentat prin numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de vrst, numrul de familii i dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i pe medii a populaiei, rata natalitii. Analiza unor astfel de caracteristici i surprinderea tendinei lor reprezint punctul de pornire n evaluarea dimensiunii cererii poteniale a pieei ntreprinderii. b. mediul economic Considerm c ansamblul elementelor care compun viaa economic a spaiului n care acioneaz firma determin mediul economic al acesteia. Acesta influeneaz volumul i structura ofertei de mrfuri, nivelul veniturilor bneti, mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor datorit concurenei. c. mediul tehnologic ce influeneaz existena firmei i i asigur dinamica att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei. Este una din cele mai dinamice componente ale macromediului i dobndete o exprimare concret prin invenii, inovaii, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii, dinamica produciei noi, perfecionarea produciei tradiionale, reglementri privind delimitarea tehnologiilor poluante. d. mediul cultural, reprezentat de ansamblul elementelor ce privesc sistemele de valori, obiceiuri, tradiii, credine i norme ce guverneaz statutul oamenilor n societate, iar la nivell organizaiilor determin manifestarea culturii organizaionale. e. mediul politic reflect structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internaional, raportul cerere-ofert manifestat pe piaa politic.. f. mediul instituional cuprinde ansamblul reglementrilor de natur juridic ce vizeaz direct sau indirect activitatea de pia a ntreprinderii. g. mediul natural , poate cu impactul cel mai mare asupra activitii firmelor, condiiile naturale fiind cele ce determin modul de localizare i de distribuire n spaiu a activitii umane. Aceast conjunctur economic reprezint starea curent i concret a fenomenelor, proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii naionale. Importana sa este dat de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile i de accentuarea gradului de poluare, de unde i necesitatea unor msuri urgente de salvgardare a mediului ambiant i de stopare a factorilor de poluare. ntreprinderea intr ntr-un ansamblu de relaii prin care i orienteaz i i finalizeaz activitatea economic. Aceste relaii dintre ntreprindere i componente ale mediului su extern sunt prin natura i coninutul lor de dou feluri: relaii de pia i relaiie concureniale. Din multitudinea de relaii ale ntreprinderii cu mediul su extern se remarc prin amploare i complexitate relaiile de pia. Acestea au ca obiect vnzarea i cumprarea de mrfuri i servicii, achiziionarea de capital i angajarea forei de munc. Mecanismul pieei reprezint pentru firma modern termenul de confruntare a situaiei reale, actuale, cu cea de perspectiv, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente. Relaiile ntreprinderii cu piaa sunt reflectate i de fluxul derulat pe traseul aprovizionare- produciedesfacere. De asemenea, aceast relaie se reflect i n orientarea activitii ntreprinderii ctre obiective prioritare cum sunt satisfacerea n condiii superioare a cerinelor consumatorilor prin produsele create i oferite, obinerea rentabilitii i eficienei economice pe baza sporirii

22

vnzrilor totale i, implicit, a profitului unitar. Relaiile firmei cu piaa vizeaz cele trei mari componente i anume: - piaa bunurilor i serviciilor - piaa capitalului - piaa forei de munc. Natura i dimensiunile relaiilor ntreprinderii depind de o serie de factori generali i specifici, obiectivi i subiectivi, interni sau externi ntreprinderii, cei mai importani fiind: cadrul economico-social, specificul pieei i caracterul firmei. n acest fel, relaiile ntreprinderii cu piaa cunosc astfel o mare diversitate i se pot grupa dup mai multe criterii: 1. dup obiectul relaiilor. Potrivit acestui criteriu, legturile ntreprinderii cu piaa sunt de dou feluri: - relaii de vnzare-cumprare i - relaii de recepie i transmitere de informaii. Relaiile de vnzare-cumprare pot lua forme diferite, dintre care amintim : livrarea de mrfuri, achiziionarea de bunuri i servicii, prestrile de servicii, nchirierea, mprumutul precum i activitile de intermediere. Principalele forme pe care le mbrac succesiv relaiile de vnzare-cumprare sunt: - relaii precontractuale - relaii contractuale - relaii postcontractuale. Relaiile precontractuale se realizeaz n principal prin negociere, comand emis, cerere de ofert i oferta ferm. Relaiile contractuale au ca instrument principal contractul la care se adaug o serie de activiti precum: facturarea, livrarea, transportul, recepia i decontarea c/valorii mrfurilor achiziionate sau prestaiilor efectuate. Relaiile postcontractuale apar n perioada de garanie i postgaranie. n condiiile actuale, de natur concurenial, firma nu se poate reduce la un organism simplu care urmrete cu prioritate i obstinaie maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunt cu o multitudine de obiective contradictorii, ce in de strategia fiecrei firme. Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase i diversificate. Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurenei, se pot avea n vedere urmtoarele aspecte: - interesele i aspiraiile consumatorilor - libertatea de a aciona - interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani - existena n mediul economic a unor reglementri juridice, dar i a unei stri psihologice i sociale (se poate discuta, n acest sens despre Mood Consumption Theory) care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente specifice din partea agentului economic. n condiiile economiei de pia, concurena apare ca o necesitate obiectiv, facnd parte din regulile jocului pieei. Competitivitatea unui agent economic este determinat, n principal, de trei mari caracteristici: servicii, costuri i calitate. Ansamblul raportului de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea mijloacelor de aprovizionare, dar i a pieei de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren. Mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul celebrului careu de ,,P : produsul, preul, promovarea i plasamentul (distribuia).

23

Dar, aa dup arat ultimile cercetri, realizate sub impulsul procesului globalizrii i al revoluionarelor tehnologii IT & C, firmele vin i mai mult n ntmpinarea clienilor, astfel inct, cei 4 ,,P sunt completai de cei 4 ,,T : -targeting ce nu se refer la o segmentare brut a pieei, ci la o rafinare i orientare spre publicul-int ; -tailoring, semnific ,,croirea ofertei dup cerinele cumprtorilor, deci adaptarea la cererea exprimat. Elementul care poate asigura succes procesului este o bun comunicare ntre prile implicate ; -tying desemneaz atragerea i, mai ales, pstrarea clientului i ctigarea ncrederii acestuia ; -tapping ce scoate n eviden faptul c, n urma unor relaii de pia fructuoase, pentru ofertant sporete cifra de afaceri i, implicit, profitul. Avantajul rezid i n posibilitatea de antrenare, n rndul clienilor, a referinelor cu privire la modul n care firma vizat i desfoar activitatea pe pia. ns, pentru a ajunge n aceast ssituaie, orice firm intr n competiie cu alte firme. Astfel nct, concurena poate aprea sub dou forme: - direct, manifestat ntre firmele care realizeaz bunuri identice sau cu mici diferenieri, destinate satisfacerii aceleiai game de trebuine; - indirect, manifestat ntre ntreprinderile care se adreseaz acelorai trebuine sau de natur diferit, prin oferta unei game variate de bunuri i servicii. Statul este chemat s asigure un cadru concurenial normal i care presupune existena urmtoarelor elemente i anume: 1. autonomia ntreprinderii, 2. libertatea de nfiinare a oricrui tip de firm 3. promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor fiecrei firme i care s-i asigure competitivitatea pe pieele externe, 4. reglementri economico-financiare egale pentru toi agenii economici, indiferent de forma de proprietate, 5.formarea liber a preurilor pe pia, 6. stabilitate prin reglementari bugetare pe piaa extern, 7. msuri pentru favorizarea participrii pe piaa extrabugetar, 8. reglementri clare pentru sancionarea, prin instanele juridice, a firmelor nerentabile, precum i a concurenei neloiale.

24

Capitolul 6 DECIZIA-ACT FUNDAMENTAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

Actul decisional constituie componenta principal i indispensabil a procesului de conducere i care, la rndul su, semnific alegerea unei linii de aciune sau de urmat, proces ce rezult din analiza atent i multidimensional a diferitelor variante sau soluii posibile. Cu alte cuvinte, decizia, n domeniul economic, reprezint linia de aciune aleas n mod contient n cadrul procesului de conducere al firmei dintr-un numr oarecare de posibilitai n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficient maxim. Decizia este, deci, aciunea de punere n lucru a resurselor, de stabilire i atingere a obiectivelor firmei. Decizia necesit o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mai mic sau mai mare de persoane i compartimente din ntreprindere. Pentru alegerea celei mai bune decizii trebuie s existe ntrunite urmtoarele elemente: 1. un obiectiv economic i/sau un scop bine determinat care s poat fi cuantificat; 2. un volum mare de informaii care s reflecte fenomenele i procesele economice care au loc n realitate; 3. un aparat bine pus la punct de investigare i prelucrare a datelor. Decizia are influene directe la nivelul grupului i de aceea n conceperea i realizarea deciziei este necesar s se aib n vedere caracteristicile privind postul, pregtirea, motivarea i potenialul membrilor grupului respectiv. Decizia determin efecte directe i propagate pe plan economic, uman i ethnic, cel puin la nivelul unui compartiment al firmei. Investigaiile ntreprinse au relevat faptul c factorii primari ai deciziei de conducere sunt: decidentul i mediul ambiant. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial, adic un centru decisional, care n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n situaia avut n vedere. Tendina dominant la nivelul decidenilor este creterea capacitii lor decizionale ca urmare a creterii nivelului de pregtire n domeniul managementului, la aceasta contribuind substanial i consultanii n management ce lucreaz n cadrul organizaiilor specializate. Tendina caracteristic managementului firmei n momentul actual este extinderea deciziilor de grup. Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor eterogene i exogene firmei care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei. n mediul ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie: pe de o parte, se nregistreaz o serie de transformri de natur s ofere premise mai bune pentru un proces decizional eficient, iar pe de alta, mediul ambiant decizional tinde s devin din ce n ce mai complex datorit adncirii diviziunii sociale, reducerii ciclului de via al produselor i accelerearea ritmului de uzur moral. Pe plan decizional aceste elemente se traduc ntr-un numr sporit de variabile, condiii limit, precum i implicarea interdependenelor dintre acestea. Pentru a se asigura o eficien economic maxim, decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine: 1. s fie fundamentat tiinific, 2. s fie adoptat de compartimentele sau de persoanele care au mputernicirea legal n acest sens, 3. s fie luat i transmis n timp util,

25

4. s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine recepionat. Ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, structurate conform sistemului de obiective urmrit i configuraiei ierarhice manageriale alctuiesc sistemul decizional. n funcie de ipostazele manageriale majore cu mare impact asupra raionalitii proceselor manageriale, deciziile se pot clasifica dup mai multe criterii: 1. dup orizontul de timp i implicaii: a) decizii strategice, care se refer la o perioad cuprins ntre 3 i 5 ani, contribuie nemijlocit la realizarea obiectivelor fundamentale sau derivate i vizeaz activitile de ansamblu ale firmei sau principalele sale componente. b) decizii tactice, care se refer la perioade cuprinse ntre 6 luni i 2 ani, contribuie la realizarea obiectivelor derivate ale firmei i vizeaz un ansamblu de activiti sau o parte din activitile principale ale firmei. c) decizii curente, care se refer la perioade de maxim cteva luni, contribuie la realizarea obiectivelor individuale i predomina la nivelul managementului mediu i inferior. 2. Dupa ealonul managerial la care se adopt: a) decizii adoptate la nivel superior i sunt de tipul deciziilor strategice i tactice; b) decizii adoptate la nivel mediu i sunt fie tactice, fie decizii curente; c) decizii adoptate la nivel inferior care sunt numai curente. 3. Dup frecvena cu care se adopt a) decizii periodice care se adopt la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat i depind exclusiv de potenialul decizional al decidentului, b) decizii unice, cu caracter excepional i nu se repet n viitorul apropiat. 4. Dup posibilitatea anticiprii lor : a) decizii anticipate, cnd perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp nainte; b) decizii imprevizibile, atunci cnd perioada adoptrii i principalele elemente implicate se cunosc cu puin timp nainte, iar calitatea lor depinde de intuiia i capacitatea decidentului. 5. Dup amploarea sferei decizionale a decidentului : a) decizii integrale - sunt deciziile cu caracter curent i se adopt din iniiativa decidentului far avizul ealonului ierarhic superior; b) decizii avizate de tipul deciziei strategice i a celor tactice i necesit avizul ealonului ierarhic superior. 6. Dup sfera de cuprindere a decidentului : a) decizii participative, atunci cnd sunt adoptate de ctre organele de management participativ i sunt de tipul deciziilor strategice i a celor tactice i necesit un consum mare de timp; b) decizii individuale - se adopt de ctre un singur cadru de conducere i se bazeaz pe experiena i capacitatea decizional a managerului respectiv. Mai pot fi amintite i clasificri ale deciziilor aparinnd unor cercettori ai domeniului, cum ar fi : a. clasificarea lui I. Ansoff : decizii operaionale decizii strategice decizii administrative b. clasificarea lui T. Paterson : decizii vegetative sunt cele luate de orice persoan, fr a contientiza rolul pe care l joac n ansamblul activitii desfurate ;

26

decizii automate sunt, de asemenea, cele luate de orice persoan n direct legtur cu operaiile curente din cadrul unui proces deja precizat ; decizii de rutin, care sunt cele luate n mod curent i care pot avea caracter repetitiv; decizii interpretative cu rol special n conducere i n corelarea tuturor subactivitilor i obiectivelor pariale ale activitii de ansamblu din cadrul firmei; decizii politice i care, n cazul concret al firmei, stabilesc jaloanele generale i direcia n care urmeaz s evolueze firma. Pentru c luarea deciziei este un element esenial al managementului oricrei ntreprinderi i c de calitatea i operativitatea acesteia depinde bunul mers al activitii, este necesar s prezentm elementele constitutive a procesului de decizie : a. decidentul (decidenii) , persoana (persoanele) care n urma analizei efectuate trebuie s hotrasc ce trebuie fcut pentru rezolvarea unei probleme, sau pentru atabilirea unui anumit curs de aciune. b. variantele de lucru ce nu sunt altceva dect alternativele posibile avute n vedere n procesul decisional c. criteriile-adic mulimea parametrilor ce caracterizeaz fenomenul sau procesul analizat i n raport cu care se face compararea diferitelor variante de lucru. d. strile naturii, reprezentnd mulimea situaiilor concrete care asociaz fiecrei alternative un anumit efect specific. n cadrul procesului decizional este necesar parcurgerea mai multor etape: 1. Identificarea i definirea problemei ce semnific recunoaterea situaiei care impune luarea deciziei i determinarea obiectivelor urmrite prin aceasta; 2. Precizarea corespunztoare a obiectivului prin stabilirea corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale ntreprinderii i problema dat, astfel ca obiectivul stabilit trebuie s fie real, mobilizator i stimulator. 3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. n aceast etap creativitatea tinde s joace un rol foarte important n luarea deciziei. Esenial n aceast etap este adunarea principalelor informaii ce caracterizeaz fiecare curs prelabil de aciune i ordonarea lor logic. n acest scop, se ntocmesc liste cuprinznd elemente necesare evalurii alternativelor identificate, evideniind n acelai timp limitele, avantajele i dezavantajele fiecrei alternative. 4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adic a deciziei. n prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecarei variante posibile i de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalitailor participative de luare a deciziei. 5. Aplicarea deciziei necesit luarea n prealabil a unui ansamblu de msuri sistematizate sub forma unui plan de aciune i pregtirea climatului psihosocial n cazul n care decizia antreneaz schimbri radicale n activitatea agenilor economici. 6. Evaluarea rezultatelor obinute determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri. Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Funcionarea adecvat a firmei i realizarea obiectivelor cuprinse n previziunile sale nu sunt posibile doar printr-o bun organizare structural a firmei. Este necesar existena unui sistem informaional care s ofere materia prim informaional necesar stabilirii i ndeplinirii obiectivelor manageriale. De aceea procesul managerial este neles ca un proces de folosire a informaiilor. Legtura dintre sistemul decizional i cel informaional se poate prezenta astfel: - n primul rnd, la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional datele de care acesta are nevoie i pe care le prelucreaz dndu-le forma adecvat pentru a putea fi folosite n cadrul procesului decizional;

27

- n al doilea rnd, datele, odat prelucrate i luat decizia, aceasta este preluat de catre sistemul informaional i dirijat spre compartimentele unde ea trebuie s ajung pentru a putea fi pus n practic; - n al treilea rnd, sistemul decizional necesit chiar n interiorul su un circuit intermediar de informaii n condiiile n care firma este condus prin intermediul managementului participativ. Firmele moderne sunt caracterizate prin marea varietate a circuitelor i fluxurilor informaionale i de comunicare, care n funcie de direciile de vehiculare, pot fi de trei tipuri: - verticale , cnd se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierarhic diferite i ntre care exist relaii de subordonare nemijlocite; cele mai des ntlnite sunt cele descendente (deci de la ef la subaltern). - orizontale, cnd se stabilesc ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare sau funcionale; - oblice, cnd se stabilesc ntre posturi i compartimente situate per nivele ierarhice diferite, ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit, relaiile fiind de natur funcionala sau de control n prezent, comunicarea n ntreprindere este tot att de vital cum informaia este cunoscut ca materie prim pentru decizie i se utilizeaz la diferite nivele, dup cum urmeaz: n primul rnd ntre oameni (personal, lucrtori), apoi ntre servicii i compartimente, precum i ntre ntreprindere i mediul nconjurtor. Comunicarea poate fi de trei feluri: - descendent - cnd opereaz ncepnd de la vrful piramidei organizaionale pna la baza sa i este cea mai des ntlnit; - ascendcent - cnd mesajele individuale urc pna la conducerea firmei; - laterale - cnd are loc schimbul de mesaje ntre colaboratori. n practic, comunicarea se stabilete sub forme foarte variate i anume: ea poate fi mai mult sau mai puin organizat. Astfel, activitile practice aflate sub controlul conducereii ntreprinderii favorizeaz comunicarea far ca ea s fie sistematic organizat. Pe de alt parte, organizarea de reuniuni care necesit obligaia prezentrii de rapoarte presupune sistematizarea comunicaiei n cadrul ntreprinderii. De asemenea, mesajele sunt transmise sub forme variate. Ele se pot prezenta sub form de scris, oral, n limbaj curent sau codificat. Pe de alt parte, reeaua de informaii poate s fie mai mult sau mai puin complex. Sistemul de comunicare care funcioneaz n ntreprindere combin toate formele elementare. Principalele componente ale comunicrii sunt: emitenii, receptorii, canalele de comunicaie, mijloacele tehnice de comunicare i suporturile materiale de comunicare. Calitatea comunicrii se poate mbunati pe dou ci, i anume: - prima presupune scurtarea reelei de informare; cu ct o reea este mai scurt, cu att se micoreaz riscul de parazitare a ei; - simplificarea codificrii i formalizarea codificarii. Operaiunea de codificare i apoi decodificarea, poate, prin complexitatea ei, s multiplice riscul apariiei erorilor. Punerea n practic a procedurilor standard de formalizare i de circulaie a mesajelor reduc riscul apariiei erorilor.

28

n practica decizional se utilizeaz mai multe metode i tehnici de operare, dintre care, mai semnificative, considerm a fi : 1. Simularea n procesul decizional Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate ale unor sisteme reale. Etapele simulrii decizionale sunt: a) determinarea domeniului care va fi simulat; b) stabilirea factorilor economici, tehnici i juridici care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor elementele domeniului i factorii respectivi; c) elaborarea modelelor economice i matematice care prezint mai bine procesele simulate; d) elaborarea programelor pe calculator; e) simularea i adaptarea deciziilor. a Metoda de simulare Monte Carlo, utilizat pentru studierea influenei variabilelor de marketing asupra consumatorilor. Simularea deciziilor economice poate fi aplicat tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi cele privind adaptarea deciziilor, controlul deciziilor i politica de preuri. Aciunea tehnic de simulare nu este de fapt un procedeu de optimizare a deciziei. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi interactivi i existena unor pai bine determinai n vederea atingerii obiectivului presupus. Datele de intrare sunt, de obicei, variabile aleatoare obinute n urma generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare. Metoda Monte Carlo se bazeaz pe utilizarea unor astfel de variabile aleatoare, deoarece pentru modelele ce implic existena unui numr mare de variabile decizionale, metoda folosete n mod necesar tehnica de calcul, iar algoritmul metodei este prezentat n succesiunea etapelor sale interactive. Paii metodei Monte Carlo sunt urmtorii: 1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului. 2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele modelului studiat. 3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului. 4. Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt ntr-o coresponden direct cu distribuiile de probabilitate cumulat ale fiecrei variabile. 5. Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile posibile ale problemei. 6. Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabelele de numere aleatoare. 7. Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate, se determin valorile fiecrei variabile. 8. Se calculeaz valoarea variabil funcional de performan. 9. Se reiau ncercrile de la paii 6 i 8 pentru fiecare soluie posibil. 10. Pe baza rezultatelor obinute se ia o decizie cu privire la soluia optim. Am vzut ce importan mare au aceste decizii n condiii de incertitudine n activitatea ntreprinztorului i implicit a firmei. De aceea, acestea fac apel la un alt comportament al tiinei economice, dezvoltat pentru elaborarea recomandrilor asupra modului raional n care trebuie duse aciunile fiecruia dintre competitori n procesul concurenial (conflictual) i anume teoria jocurilor. Concret, n cazul deciziilor luate n condiii de incertitudine, cnd nu se cunoate strategia adversarului ntreprinztorului, adic a mediului nconjurtor (piaa i ceilali competitori), n soluionarea decizional a problemei, probleme de disput firm pia se apeleaz la nite criterii (metode) de luare a celei mai bune decizii i, care aa cum sunt prezentate n literatura de specialitate, se particularizeaz n:

29

a) criteriul prudenei al lui A. Wald- von Neumann. b) criteriul optimist al lui L. Hurwicz. c) criteriul Bayes Laplace i n care se pornete de la premisa echiprobabilitii strilor naturii (a condiiilor generale de mediu ce pot aprea n desfurarea activitii unei firme), .a.m.d..

30

Capitolul 7 ACTIVITATEA COMERCIAL A NTREPRINDERILOR


Fundamentul activitilor comerciale a firmei se bazeaz pe cunoaterea pieei i satisfacerea trebuinelor exprimate de consumatori. Cunoaterea pieei este o activitate deosebit de complex, ce reprezint i fundamentul activitii comerciale a ntreprinderii i ea presupune cunoaterea categoriilor de nevoi a mobilurilor i obstacolelor cumprrii. n funcie de criteriul utilitii, trebuinele ce urmeaz a fi satisfcute pot fi grupate n: - trebuine primare, - trebuine secundare, - trebuine de lux. i a cror satisfacere se realizeaz conform Legilor lui Engel : Din momentul satisfacerii cerinelor primare, fundamental-existeniale, care asigur supravieuirea individului, acesta se orienteaz ctre satisfacerea celorlalte trebuine exprimate. O alt clasificare a cerinelor este cea inspirat din teoria motivaiei, dup care trebuinele se mpart n : de ntreinere i de dezvoltare. Cele de ntreinere asigur subsistena individului, sigurana sa, adaptarea la cerinele sociale. Necesitatea dezvoltrii asigur mplinirea individului, desvrirea culturii sale generale. O alt distincie se poate face ntre trebuinele individuale i cele generale, colective. Necesitile colective sunt cele care satisfac trebuine de ordin colectiv, cum ar fi educaia, protecia social, justiia, satisfacerea lor intrnd n concuren cu satisfacerea cerinelor individuale exprimate. n ceea ce privete mobilurile cumprrii, se poate spune c actul de cumprare are la baz dou mari categorii de mobiluri: mobiluri afective i mobiluri economice. Mobilurile afective conduc la actul de consum ca o consecin a motivaiilor egoiste, egoaltruiste, altruiste i chiar idealiste. Mobilurile economice se deosebesc de cele afective n msura n care dovedesc raionalitate. n procesul cumprrii pot aprea obstacole, cum ar fi: preul, inhibiiile, prejudecile i temerile. Cunoaterea acestora constituie puncte de plecare n aprofundarea cunotinelor ntreprinderii despre pia. De asemenea, firmele trebuie s cunoasc structura pieei pe care opereaz, precum i categoria de consumatori creia i se adreseaz. Noiunea de pia total include ansamblul clienilor ntreprinderii, ai concurenei existente, non consumatorii absolui i relativi. Piaa unui domeniu sau a unui produs include clienii ntreprinderii, ct i pe cei ai concurenei. Piaa potenial a ntreprinderii se estimeaz prin clienii ntreprinderii la care se adaug consumatorii ce pot fi atrai de la concureni i nonconsumatorii relativi care pot fi transformai n cumprtori efectivi. Cunoaterea de ctre ntreprindere a pieei sale presupune cunoaterea clientelei, dar, n egal msur, i a concurenilor si. Elaborarea unui studiu de pia presupune folosirea unui volum mare de date i care, n principiu, pot fi obinute din trei surse: 1. Sursa intern, n care datele provin din interiorul ntreprinderii i se refer chiar la ntreprinderea respectiv. 2. Surse documentare care sunt procurate de la alte persoane sau instituii, cum ar fi administraii sau organisme publice, organizaii profesionale i centre de studiere a pieei. 3. Surse externe, care n obinerea datelor se bazeaz pe metode exhaustive sau pe metodele prin eantionare, adic sondajele de opinie i studiile motivaionale.

31

Obiectivele comerciale se refer la modul n care firma va evolua i se va menine pe piaa sa i la rezultatele obinute n urma aciunii forei sale de vnzare. n funcie de nivelul de decizie la care se situeaz, obiectivele ntreprinderii pot fi diferite: - n primul rnd, pe palierul strategic, obiectivele comerciale ale ntreprinderii se refer la produsele de lansat, de promovat, sau de renunat. - pe nivelul de optimizare n funcie de segmentele de pia deinute i de echilibrul pieelor, firma va opta pentru un anumit nivel al cheltuielilor de publicitate-promovare, putndu-se calcula indicele de fidelitate fa de marf; - pe palierul operaional, firma poate determina numrul de persoane care au intrat n contact cu anunul publicitar, costul publicitar pe o persoan, putndu-se determina indicele de cretere a vnzrilor n urma unei campanii publicitare. Alegerea unei anumite politici comerciale const, de fapt, n definirea variabilelor de marketing. Deciziile de politic comercial referitoare la produs vizeaz n principal diferenierea produselor, dar i studiul comercial al produselor. Diferenierea produsului este dat de caracteristicile inerente acestuia i serviciile pe care le aduce n procesul consumului, de gama din care face parte i marca sub care este produs, referindu-se la atribute distincte protejate prin lege. Studiul comercial al produsului urmrete adaptarea acestuia la diferite categorii de cerine i clientel. Deciziile de politic comercial referitoare la distribuie vizeaz, n primul rand, reeaua de distribuie. Aceasta este reprezentat de ansamblul circuitelor care permit circulaia produsului la consumator. n practic exist mai multe combinaii de intermediari, al cror numr definete lungimea circuitului de distribuie. Deciziile de politici comerciale referitoare la pre presupun stabilirea urmtoarelor categorii de preuri: - determinarea preului psihologic, care este rezultatul echilibrului dintre avantajele i inconvenientele unui pre prea sczut i ale unui pre prea ridicat; - preul economic este preul care permite obinerea unei bune utilizri a rezultatelor ntreprinderii, n funcie de rentabilitatea urmarit; - preurile fixate n funcie de politica comercial aplicat de catre ntreprindere pentru produsele noi; - deciziile de politic comercial referitoare la publicitate i promovare. Prin publicitate se urmrete atragerea ateniei consumatorilor, incitarea intereselor acestuia, promovarea dorinei de cumprare i declanarea achiziionrii respective. Promovarea vnzrilor este aciunea la locul de vnzare i care are drept scop influenarea cererii. Abordarea politicii comerciale a ntreprinderii se face n funcie de ciclul de viat pe care l parcurge produsul respectiv, i anume: a) n faza de lansare a produsului, ntreprinderea poate opta pentru una din urmtoarele politici comerciale: - politica pentru produsele de nalt calitate; - politica de ptrundere masiv pe pia; - politica de ptrundere selectiv; - politica pentru produse de calitate modest. b) n faza de cretere n conducere, n care concurena este ridicat iar preurile sunt n scdere, ntreprinderea trebuie s-i menin eforturile de publicitate i promovare. c) n faza de maturitate ntreprinderea trebuie s intensifice publicitatea i promovarea i s modifice radical produsul prin inovaie. d) n faza de declin ntreprinderea poate opta fie pentru meninerea produsului respectiv, fie pentru retragerea acestuia de pe pia.

32

Desfurarea procesului de producie ntr-o unitate economic impune organizarea activitii de aprovizionare cu mijloace materiale de tipul materiei prime, materialelor, combustibil, energie, ap, utilaje i maini. Organizarea aprovizionrii de natur tehnic i material trebuie astfel fcut nct s contribuie la asigurarea complet, complex i la timp a unitii economice cu mijloacele de munc i obiectele muncii necesare, precum i asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale, alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare i utilizarea adecvat a resurselor materiale astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie determinate. Pentru ndeplinirea acestor cerine, conducerea ntreprinderii poate realiza organizarea aprovizionrii tehnico-materiale dup unul din urmtoarele sisteme: - sistemul funcional, - sistemul de organizare pe grupe de materiale, - sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale, - sistemul mixt de organizare a activitii de aprovizionare. Conform sistemului funcional, activitile sunt grupate functonal pe urmtoarele sectoare i anume: - sistemul de programare, - sistemul de materiale, - sistemul de depozite de materiale. n cadrul sistemului de organizare pe grupe de materiale, se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup principal de materiale, iar fiecare sector curpinde n aceast organizare totalitatea activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective, adic stabilirea necesarului de materiale, depozitarea i alimentarea seciilor. Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor pentru fiecare secie n parte. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale presupune ca pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare s se constituie sectoare speciale de aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective de materiale iar la alte materiale, mai ales cele principale, s se organizeze sectoare care s se ocupe de aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie. n cadrul procesului de aprovizionare tehnico-material, un loc important l ocup elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material. n activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se parcurg dou etape: A. Etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare. n cadrul ei, se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului. Astfel, se stabilete lista de resurse materiale pentru produsele i lucrrile prevzute n programul de producie. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, ap, combustibili, de care are nevoie unitatea economic, grupate dupa anumite principii i indexate dup un anumit sistem de indexare. Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum, n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucrri n anumnite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice. B. A doua etap - elaborarea propriu-zis a programului de aprovizionare. Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale cuprinde dou pri: - necesarul de resurse materiale, - sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. n partea de necesar de resurse materiale trebuie s se fundamenteze urmtorii indicatori:

33

- necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate, - stocul la sfritul perioadei programate, - necesarul total de resurse materiale. n partea de resurse, pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind urmtorii indicatori: - stocul de la nceputul perioadei programate, - resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului, - necesarul de aprovizionat. Vnzarea produselor reprezint activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderii productoare i ale agentului su de vnzri, pentru ca produsul fabricat s fie solicitat i acceptat de beneficiari. Prin vnzare se realizeaz scopul celui care produce i/sau vinde, anume acela de a-i recupera cheltuielile de fabricaie i pregtire a produsului pentru desfacere, obinnd i un anumit profit. Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt: - pe baz de contract ncheiat anticipat la cererea clientului; - pe baz de comand ferm urmat de onorarea imediat a acesteia; - la cererea neprogramat dar previzibil onorat prin magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale. Calea care va fi aleas este n funcie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenialul de cumprare al clienilor i cile de distribuie utilizate. Indiferent de calea prin care se asigur vnzarea produselor un rol important revine forei de vnzare, aciunilor de promovare i de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile produsului i condiiile de vnzare. Pentru a se realiza aceste obiective se apeleaz i la vnzrile convexe. Vnzrile convexe reprezint o form special de desfacere a produselor, compus din ansamblul de livrri de produse i servicii aferente ntre care se creaz legturi de antrenare, intercondiionare i interdependen coordonate sau efectuate de un singur furnizor n beneficiul unui singur utilizator. Fora de vnzare este alctuit, n principal, din ansamblul personalului comercial care se ocup cu vnzarea de mrfuri. Personalul comercial cuprinde echipa de vnzare, efii vnzrilor (cunoscuii sales manageri) i efii de produs. n activitatea oricrei firme, negocierile (bargaining-ul) reprezint un moment esenial. Acest lucru rezult din urmtoarele considerente: - negocierile se deruleaz ntotdeauna cu o dubl participare : a unui vnztor i a unui cumprtor; - din punct de vedere al vnzrii, negocierea reprezint finalitatea ntregii activiti a firmei, concretizarea tuturor eforturilor tehnice i economice; - din punct de vedere al cumprrii, negocierea reprzeint un moment care precede celelalte activiti ale firmei, un moment important de ale crui rezultate depinde eficiena tuturor fazelor ulterioare. Negocierea reprezint n esen totalitatea aciunilor i a documentelor care conduc la finalizarea unei tranzacii. Obiectul negocierii l poate constitui orice activitate uman din orice sfer sau domeniu de activitate. Negocierile se desfaoar n mai multe etape distincte din punct de vedere al coninutului, i anume: 1. 2. 3. 4. 5. 6. pregtire ntocmirea planului de aciune realizarea conveniei schimbarea poziiei analiza soluiilor posibile a da i a lua

34

Dar, acestea se pot concentra n dou mari faze : 1. pre-negocierea sau pregtirea negocierilor care presupun stabilirea a ceea ce se dorete exact a se trata, numirea echipei de negociatori i stabilirea mandatului echipei care definete de fapt obiectivul negocierilor, strategia negocierilor precum i competena efului echipei de negociatori. De asemenea, trebuie menionate a priori limitele posibilitilor de negociere, n special a pragului maxim, peste care nu se mai vorbete de ctig pentru respectiva parte. Informaiile devin indispensabile n aceast etap, mai ales cele referitoare la partenerul de negociere i la ceea ce acesta poate ncerca s obin din tratative n favoarea sa. i mai trebuie avut n vedere i aspecte extramarfare i care pot fi deosebit de utile n afacere (mai mult chiar dect banii implicai), cum ar fi relaia cu clieni serioi, de ncredere, sau reputaia de care se bucur compania la care activeaz cei ce particip la negocieri. De obicei, n cazul tratativelor comerciale prin care se negociaz un contract de vnzarecumparare se stabilesc urmtoarele obiective i anume: preul, cantitatea, calitatea i termenele de livrare. Strategia negocierii se stabilete prin mandat ncredinat, iar odat cu stabilirea acesteia este necesar stabilirea rolului fiecrui membru al echipei de negociatori i pregtirea materialelor documentare necesare. 2. negocierile propriu-zise. n cadrul acestei etape exist mai multe momente i anume: a. identificarea obiectivelor declarate ale prii adverse; b. intuirea obiectivelor reale ale partenerului; c. adoptarea pe parcurs a unor tehnici adecvate atingerii obiectivelor urmrite. Finalizarea negocierilor se poate concretiza n: - ntocmirea unui contract scris care trebuie s prevad toate clauzele necesare derulrii sale, eliminnd orice posibilitate de interpretare sau de ambiguitate; - printr-un acord care consemneaz nelegerile la care s-a ajuns, precizndu-se modalitile de continuare la momentul oportun a negocierilor; Pentru buna derulare a negocierilor, dar mai ales pentru finalizarea lor cu success, este nevoie de dou lucruri foarte importante : ncredere i putere. Puterea provine din abilitatea negociatorului de a influena mersul aciunii i a acorda celeilalte pri anumite, atunci cnd este cazul, anumite recompense bonusuri pentru a putea face oferta mult mai atractiv. De asemenea, se impune ca ntregul proces al negocierii s fie inut sub control, att sub aspectul marjei de pre, al profitului marginal, sau al termenelor de livrare. Ca s nu mai vorbim de necesitatea flexibilitii i adaptabilitii din mers la cerinele ceilalte pri, sau ale mersului general al negocierilor. n ceea ce privete ncrederea, aceasta vine din foarte buna cunoatere a afacerii dezvoltate i a ntregii activiti desfurate n cadrul firmei. Lucru ce se impune a fi foarte bine pus n eviden, foarte bine comunicat celeilalte pri. Structura subsistemului comercial este format din compartimentele de marketing i de vnzri ale ntreprinderii. Compartimentul de marketing are urmtoarele atribuii: - alegerea produselor care se vor dezvolta, lansarea industrial a produciei, lansarea comercial, organizarea publicitii i promovrii, colectarea informaiei asupra compartimentului produselor i al pieei i prelucrarea lor. Compartimentul de vnzri se ocup cu punerea n funciune a forei de vnzare la ntreprinderi, cu execuia vnzrilor i colectarea informaiilor cu privire la concuren i la atitudinea clienilor i a inteniilor lor de cumprare. n funcie de importana ce li se acord structurilor comerciale ale ntreprinderilor, compartimentul de marketing poate avea rolul de stuidiu al pieei i poate fi plasat n poziie functional, iar n funcie de evoluia funciunii comerciale, compartimentul de Mehedini se

35

poate afla n poziie ierarhic i coordoneaz ansmblul activitilor comerciale. n practic pot exista patru tipuri de structuri organizatorice comerciale: 1. structura pe funciuni, caracterizat prin divizarea funciunii comerciale ntr-un anumit numr de funciuni specializate; 2. structura pe produse, care folosete produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale; 3. structura pe regiuni care presupune repartizarea sarcinilor operaionale pe sectoare geografice; 4. structura mixt, aparut datorit complexitii politicii comerciale. Aprovizionarea este reprezentat de ansamblul operaiunilor care au ca obiectiv punerea la dispoziia ntreprinderii a produselor i serviciilor de care aceasta are nevoie i pe care le procur din afara ntreprinderii. Se poate spune c procesul de aprovizionare include att cumprarea resurselor materiale ct i gestiunea stocurilor. Principalele atribuii ale aprovizionrii sunt: 1. procurarea la termenele stabilite a materiilor prime, materialelor de care ntreprinderea are nevoie; 2. urmrirea evoluiei pieelor produselor pe care ntreprinderea le utilizeaz; 3. stabilirea modalitilor de aprovizionare pe care trebuie s le respecte compartimentele ntreprinderii; 4. elaborarea programelor de aprovizionare n funcie de planul de fabricaie al ntreprinderii; 5. stabilirea regulilor de control al mrfurilor aprovizionate; 6. stabilirea criteriilor pentru o bun gestiune a stocurilor. Responsabilii cu aprovizionarea trebuie, pe de o parte, s aduc n ntreprindere i s stocheze resursele materiale necesare la un cost ct mai mic, iar pe de alt parte s asigure disponibilitatea lor n scopul satisfacerii nevoilor celor care le utilizeaz. Pentru a se face o aprovizionare la un cost ct mai sczut trebuie s se respecte urmtoarele cerine: - s se cumpere la un pre ct mai sczut dar inndu-se cont de condiiile de calitate cerute; - costul de stocare s fie ct mai mic, adic s se stocheze cantiti ct mai mici posibil; - prin stocare s se imobilizeze ct mai puini bani. Produsele stocate i destinate a fi livrate trebuie s ndeplineasc un anumit nivel de servire pe care ntreprinderea l dorete. Acest coeficient de servire se poate calcula ca raport ntre cantitile cerute i cantitile furnizate sau la raportul ntre numrul de cereri satisfcute i numrul total de cereri. n general se caut ca aprovizionarea i stocarea s se fac la costuri ct mai mici, inndu-se cont de un anumit coeficient de servire. Politica de aprovizionare este condiionat de un anumit numr de parametri care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezint tot attea restricii. Aceti parametri sunt: - Mrimea capitalului disponibil pentru a fi investit n stocuri i anume politica ce va fi aleas va trebui s in cont de posibilitile financiare ale ntreprinderii. - Consumul pe perioade. O bun politic de aprovizionare nu poate fi conceput dect prin previziunea produciei. - Costuri. Exist mai multe categorii de costuri de care trebuie s se in seama: a. costul de stocare, care include cheltuielile de depozitare, deprecierile sau deteriorrile produselor stocate precum i costurile financiare de natura dobnzilor; b. costul de derulare a comenzilor care cuprinde cheltuielile administrative ocazionate de aprovizionare, precum i costul livrrii;

36

c. costul de penurie, care are n vedere o eventual ruptur de stoc i implic cheltuieli suplimentare pentru ntreprindere. - Condiiile de cumprare. Acestea se refer la durata de aprovizionare; - Natura produselor. Politica de aprovizionare trebuie s in cont de natura produselor stocate, adic de numrul acestora i periodicitatea aprovizionrii lor. - Coeficientul de servire cerut. Un coeficient ridicat de servire va permite livrri rapide n cazul ntreprinderilor comerciale i deci o bun servire a clienilor. Alegerea unei politici de aprovizionare este conditionat n mod hotartor de regularitatea ieirilor de produse. Aceasta va permite efectuarea de comenzi la intervale regulate de timp i ntr-o mrime constant. Atunci cnd consumul variaz n timp sunt avute n vedere cel puin trei variante de politici de provizionare, i anume: 1. o prim opiune are n vedere comenzi la date fixe n cantiti variabile. n acest caz, din momentul n care s-a fixat periodicitatea aprovizionrii, este suficient s se calculeze mrimea cantitilor necesare pentru a satisface nevoile produciei pn la urmatoarea livrare. 2. A doua opiune se refer la comenzi n cantiti constante efectuate cu o periodicitate variabil. n acest caz din momentul n care cantitile sunt fixate urmeaz numai calcularea datelor la care trebuie s se efectueze comenzile inndu-se cont de stocul la un moment dat, de previziunile ieirilor i de termenele de livrare stabilite. 3. A treia opiune presupune efectuarea de comenzi n cantiti variabile i cu o periodicitate variabil. n acest caz ntreprinderea consult n permanen stocul i face comenzi pentru cantitile fixate n funcie de obiectivele care se urmresc. Procesul de aprovizionare, ca prim subfuncie a funciei comerciale, cuprinde mai multe etape: 1. decizia de cumprare 2. procesul administrativ al cumprrii 3. recepia. 1. n cadrul deciziei de cumprare, o mare importan o are alegerea furnizorilor, care se face innd seama de dou cazuri specifice i anume: - n primul caz ntreprinderea are furnizori cunoscui, cu care are relaii comerciale nentrerupte; - n al doilea caz, ntreprinderea va cauta n permanent cele mai bune condiii oferite de pia. O mare importan prezint culegerea informaiilor asupra furnizorilor. Acetia sunt, n general, selecionai pe baza urmtoarelor criterii: a. preul propus care, de cele mai multe ori, este hotrtor, b. calitate, c. termenele de livrare i regularitatea livrrilor, d. faciliti de plat, e. reputaia furnizorului. n practic exist dou modaliti de efectuare a cumprrii i anume: - contractul de cumprare unic, care conine cantitile ce urmeaz a fi livrate la o dat stabilit, - contractul la termen, care prevede aprovizionri ritmice pentru o perioad destul de lung. 2. Procesul administrativ de cumprare antreneaz execuia unui numr mare de activiti i elaborarea de documente cum ar fi: - cererea de cumprare sau de aprovizionare emis de compartimentul solicitantului, - comanda redactat n scris de ctre compartimentul de aprovizionare; - urmrirea comenzii care are un caracter preventiv.

37

3. Recepia cuprinde operaii care constau n compararea coninutului livrrii cu elementele comenzii. Operaiile de recepie sunt realizate de compartimentele specializate astfel: - un prim control se face asupra aspectului fizic i calitativ al livrrii; - al doilea control se face prin comparaie cu coninutul efectiv al lucrrii. Dup efectuarea recepiei, se face verificarea facturii prin comprarea urmtoarelor documente i anume: - bonul de comand emis iniial, - bonul de comand corectat cu ocazia recepiei, - factura furnizorului. n acest moment al activitii comerciale intervine logistica comercial ce are scopul de a asigura distribuirea produsului final. Activitatea presupune, alturi de politica de diminuare a costurilor, prevenirea i reducerea riscurilor activitii, ca i difuzarea responsabilitilor ntre partenerii aflai pe lungimea canalelor de distribuie al produsului, o aciune foarte important, ce constituie de fapt, chiar esena procesului de distribuie : aducerea concret a propriei oferte n proximitatea clienilor existeni sau poteniali, bineneles asigurnd rentabilitatea fiecrei activiti implicate, ca i profitabilitatea fiecrui agent existent pe circuitul produsului. De fapt, logistica de distribuie poate fi considerat un subsistem din care fac parte mai multe componente de natur instituional aparinnd unui canal de de distribuie. Situaia n care distribuia se face fr intermediari, deci avem un marketing direct, conduce la eliminarea adaosurilor comerciale ale intermediarilor aflai pe relaia productorconsumator. Iar n cazul marketingului indirect se vor nregistra costuri suplimentare datorate necesitii realizrii unui ntreg ir de utiliti i faciliti: parc auto propriu de transport, depozite centrale i magazine (puncte) de desfacere, precum i dezvoltarea propriei fore de vnzare. i, deoarece o problem central n cadrul logisticii de distribuie rmne n continuare cea a dimensionrii optime a stocurilor, rolul antrepozitelor i al depozitelor continu s fie de prim ordin n cadrul activitii generale a unei ntreprinderi, fiind pe primul loc n cadrul activitilor specifice logisticii de distribuie. n acest sens, depozitele ntreprinderii se prezint ntr-o mare varietate: - depozite de vnzare, i reprezint locurile unde sunt pstrate mrfurile i la care are acces clientela, - depozite de produse finite care reprezint de fapt antrepozite pentru mrfurile aflate pe punctul de a fi vndute, - depozite de materii prime sau alte produse intermediare care sunt stocate n vederea satisfacerii nevoilor produciei, - depozite de furnituri i de utilaje destinate s alimenteze diversele compartimente ale ntreprinderii. Depozitele au ca sarcin aprovizionarea compartimentelor cu produsele de care acestea au nevoie, iar n acest scop trebuie s asigure evidena produselor stocate, prin nregistrarea sistematic a ieirilor i intrrilor de materiale, s informeze compartimentul cumprri despre situaia stocurilor i s declaneze comenzile de aprovizionare i s asigure conservarea i manevrarea serviciilor pe care le au n primire. Sintetic exprimat semnificaia depozitelor, se poate afirma c pentru orice suprafa comercial care ntrunete atributele unui deposit, fluxul tehnologic este obligatoriu format din urmtoarele etape : intrare pstrare depozitare stocare livrare vnzare. Intrrile i ieirile de materiale n cadrul depozitelor sunt nregistrate n diferite moduri:

38

- intrrile se ntregistreaz prin bonurile de recepie sau prin cele de intrare emise de ctre compartimentul de recepie, iar ieirile sunt nregistrate pe bonul de ieire emis de ctre compartimentul care solicit materialul. Reunirea tuturor informaiilor referitoare la un articol din stoc se face cu ajutorul fiei de stoc care cuprinde: a) informaii permanente referitoare la articol, cum ar fi: culoarea, dimensiunea i diverse specificaii, b) informaii relative la gestiunea stocului, cum ar fi consumul lunar al articolului, stocul de siguran, punctul de comand, cantitatea de comandat i statisticile privind ieirile, c) informaii relative la micrile produselor cum ar fi intrrile, ieirile, cantitile n curs de a fi comandate dar neintrate n fabricaie, precum i acele cantiti rezervate pentru o anumit ntrebuinare, d) informaii relative la cumpararea articolului i anume: furnizori, pre de cumprare, termeni i referine privind comenzile n curs de execuie. Fia de stoc poate fi inut numai din punct de vedere cantitativ sau att cantitativ ct i valoric n cadrul unui inventar permanent al stocurilor. n funcie de amplasarea principalelor zone de lucru (recepie, depozitare, expediere), ntr-un deposit se ntlnesc trei fluxuri de mrfuri : a. circulaia mrfurilor n linie dreapt , cnd intrarea i ieirea se afl n capetele opuse ale depozitului ; b. circulaia mrfurilor n arc de cerc de 90, cnd zonele de recepie i expediere sunt amplasate pe dou laturi perpendiculare a depozitului ; c. circulaia mrfurilor n arc de cerc de 180, situaie n care cele dou zone menionate sunt aezate pe aceeai parte a depozitului. Mai mult, n aciunea de amanajare interioar a depozitului, este necesar cunoaterea urmtoarelor elemente : 1. sistemul constructiv al depozitului, precum i suprafaa, nlimea, numrul nivelelor de operare, dotarea cu rampe de ncrcare-descrcare ; 2. condiiile de depozitare (funcie de natura produselor intrate), cerinele de temperatur i umiditate, necesitatea accesului pentru controlul periodic i ntreinerea produselor pe timpul depozitrii, precum i urmrirea respectrii principiului primul intrat-primul ieit (FIFO). Din punct de vedere structural, calitativ, intervine gestiunea stocurilor, sau administrarea n mod economic a stocurilor, presupune minimizarea ansamblului costurilor legate de aprovizionare n condiiile asigurrii unui anumit nivel al coeficientului de servire. Principalele probleme ce se impun a fi rezolvate se refer la dou aspecte: 1. determinarea nivelului stocurilor care presupune determinarea n principal a dou categorii de stocuri: a) stocul maximal (SM) pentru un anumit produs i care poate fi determinat printr-o relaie de tipul : SM = 2 SMO SS ateptate ; SS mrimea stocului de siguran a) stocul minim sau curent al unui produs corespunde consumului produsului respectiv pe durata intervalului de aprovizionare, n care :

SMO stocul mediu al obiectivului stabilit ca parametru pentru vnzrile

39

b) stocul de siguran reprezint o rezerv permanent pentru a face fa situaiilor neprevzute legate de ritmul consumului i al termenelor de livrare, c) stocul de alert sau pragul de declanare a comenzii reprezint cantitatea n stoc sub nivelul creia trebuie s fie facut comanda. Avndu-se n vedere aceast problem, pot fi luate n considerare dou politici de aprovizionare, adic pentru determinarea cantitii economice de comandat: a) prima presupune un numr mic de comenzi bazate pe cantitile mari de produse comandate, b) a doua presupune un numr mare de comenzi bazate pe cantiti mici de produse comandate.

40

Capitolul 8 GESTIUNEA FINANCIAR A NTREPRINDERII


Analiza financiar are ca obiect evaluarea politicii financiare a ntreprinderii ntr-o perioad trecut, precum i facilitarea lurii, n cadrul acesteia, a unor decizii viitoare. n cadrul ei, sunt investigate dou domenii importante: - echilibrul financiar, - rentabilitatea ntregii activiti desfurate. Analiza financiar se sprijin pe documentele ntocmite de ntreprindere, dar utilizeaz i alte surse informale. Pe lng un studiu atent al conturilor folosite i al bilanului rezultat, analiza financiar urmrete specificul activitii firmei, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanele i tehnologia aplicat. Rezultatele acestei analize pot fi utilizate, fie n interiorul ntreprinderii i servesc unui management performant, fie n exteriorul ntreprinderii, atunci cnd informaiile sunt solicitate de ctre partenerii firmei, sau de ctre instituiile abilitate ale statului pentru acest gen de activiti. Echilibrul financiar al ntreprinderii se determin utiliznd datele din bilanul ntreprinderii care, spre deosebire de balana contabil, opereaz cu o sintez a anumitor conturi. Prezentarea conturilor de activ si pasiv se face dup criteriul omogenitii. Criteriile de baz utilizate n elaborarea bilanului financiar-contabil sunt: - lichiditatea, - exigibilitatea. n ceea ce privete activul bilanului, este necesar ca toate elementele nscrise la acest capitol s reprezinte valoarea real a activului. n cadrul activelor se cuprind, n principal, imobilizrile corporale i necorporabile, imobilizrile financiare, stocurile, creanele din exploatare valorile mobiliare, plasamentele i disponibilitile. Vorbind de pasivul bilanului, analiza financiar se focalizeaz asupra situaiei n care s-a realizat repartizarea veniturilor. n dreptul pasivului se includ : capitalurile proprii, creanele pe termen mediu i lung, provizioanele pentru riscuri i accidente. Analiza financiar trebuie s aprecieze dac gradul de lichiditate a activelor ntreprinderii este suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia s fac fa n orice moment angajamentelor pe care i le-a asumat, adic pentru a-i asigura solvabilitatea. Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradul de exigibilitate a elementelor din pasiv. Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente relevante: fondul de rulment i indicatorii de structur. Primul dintre aceste instrumente reprezint marja de securitate ce msoar echilibrul financiar i se poate aprecia fie ca diferen ntre capitalurile permanente i activele imobilizate, fie ca diferen ntre activele circulante i datoriile pe termen scurt, de unde i faptul c fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative. n ceea ce privete situaia trezoreriei, aceasta reprezint diferena dintre totalul valorilor din cas plus al nivelului contribuiilor bancare curente i soldurile creditoare ale bncii. Situaia trezoreriei mai poate fi determinat i ca diferen ntre fondul de rulment i cererea de fond de rulment. Creterea fondului de rulment devine o restricie pentru dezvoltarea firmei, pentru c o finanare la nivel nalt i pe termen lung urmeaz unei perioade de dezvoltare a ntreprinderii.

41

Utilizarea fondului de rulment a fost i este controversat. Multe ntreprinderi folosesc din ce n ce mai mult credite pe termen scurt ce se rennoiesc continuu i capt astfel caracter permanent. ntre momentul n care firma angajeaz cheltuieli de exploatare i cel n care ncaseaz preul produselor vndute, sau al prestaiilor effectuate, se scurge un interval de timp mai scurt sau mai lung. n aceast perioad, ntreprinderea trebuie s achiziioneze materii prime, materiale, servicii, s plteasc salarii, sa regleze diferite cheltuieli referitoare la la procesul de fabricaie, la stocarea i la distribuia produselor, deci trebuie s procedeze la avansarea de fonduri, pe care le va recupera odat cu realizarea produciei. Cererile de finanare care rezult din activitatea normal a firmei se identific cu activele circulante, cu creanele asupra clienilor, precum i cu ncasarea minimal care corespund exploatrii curente. Salariile i celelalte cheltuieli ce intervin n activitatea curent a ntreprinderii sunt incluse n valorile de exploatare, ca i produsele vndute clienilor. Cerinele de finanare aprute n cadrul ciclului de exploatare sunt i trebuie acoperite din creditul furnizori. Se poate aprecia, pe bun dreptate, c necesitatea finanrii activitii de exploatare este realizat din fondul de rulment net, la care se adaug creditul furnizori. Activitatea unei ntreprinderi este foarte rar uniform. n majoritatea cazurilor, firma apeleaz la credite bancare pe termen scurt pentru a face fa fluctuaiilor activitii sale, de unde rezult c avem : cererile de finanare rezultate din cliclul de exploatare sunt egale cu fondul de rulment + creditul furnizori + credite bancare pe termen scurt. ntreprinderea, pentru a se menine pe pia, este nevoit s finaneze modernizarea echipamentelor i tehnologiilor sale, precum i altor inovaii i invenii pe care le impune strategia sa de dezvoltare. Rennoirea si modernizarea echipamentelor reprezint o necesitate care rezult din uzura suferit de acestea ca urmare a utilizrii lor. Cerinele suplimentare aprute din creterea produciei i a dimensiunilor ntreprinderii, antreneaz achiziionarea de bunuri i echipamente noi i care ce se adaug la cele aflate deja n funciune. De aceea, dac firma intenioneaz s dezvolte noi activiti, trebuie s aib n vedere efectuarea de noi investiii. Investiiile nu au toate un caracter material i astfel se deosebesc urmtoarele activiti : achiziionarea de active corporale, necorporale, participaii la activitatea altor ntreprinderi, precum i mprumuturile acordate sau creanele pentru societile comerciale. Acoperirea necesarului de finanare a activelor fixe se face cu prioritate din resurse permanente ale firmei. Astfel, ntlnim resursele proprii i alte resurse atrase. Resursele proprii se refer, n primul rand, la autofinanarea ce semnific partea din resurse datorat activitii de exploatare din cadrul ntreprinderii, precum i capitalurile aduse de ctre ntreprinztor (i). n categoria altor resurse intr: - resursele mprumutate pe termen mediu i lung prin emisiunea de obligaiuni, sau prin intermediul instituiilor financiare de credit, - resursele aprute din cesionarea imobilizrilor sau din ncasrile creanelor pe termen mediu i lung. Pe termen scurt, cererea de finanare apare att pe linia de exploatare, respectiv de producie, ct i pe linia unor operaiuni ce nu sunt specifice activitii de exploatare. Pentru finanarea pe termen scurt, firma are la dispoziie mai multe modaliti de operare: 1- mobilizarea creanelor clienilor, deoarece, n general, cea mai mare parte a vnzarilor ntre ntreprinderi se face pe credit. Furnizorul cere clientului s-i recunoasc datoriile cu ajutorul efectelor de comer ce pot servi pentru mobilizarea creanelor prin intermediul sistemului bancar. 2- cambia este un nscris prin care trgtorul d ordin unuia din debitorii si s plteasca la o anumit scaden o sum determinat unei anumite persoane.

42

3- biletul la ordin este un nscris prin care emitentul se oblig s plteasc unei persoane numit beneficiar sau la ordinul acesteia o sum de bani la o dat scadent i reprezint un angajament direct subscris de debitor. 4- scontul comercial este o operaiune bancar care const n cumprarea de ctre o banc comercial a unor efecte de comer de la beneficiarii lor nainte ca acestea s ajung la scaden. 5- factoring-ul este un sistem prin care o ntreprindere i vinde creanele comerciale sub form de factori unei instituii financiare, care se oblig cu acoperirea lor contra unui comision proporional cu valoarea factorilor. 6- creditul furnizor. ntreprinderea i poate finana cumprrile de bunuri i servicii prin facilitile de plat pe care i le acord furnizorii si. Creditele bancare pe termen scurt prezint dou forme de manifestare: - creditele prin cas - situaie n care banca autorizeaz ntreprinderea s preleve din fondul su sume superioare fa de disponibil; - linia de credit, care este modalitatea prin care firmei i se acord, sub form de credit, o anumit sum pentru o perioad dat, n limitele creia putnd efctua pli. Pe termen mediu i lung, finanarea creterii ntreprinderii face necesar existena resurselor permanente, iar n acest scop se poate recurge fie la capitaluri proprii, fie la ndatorarea firmei. Aceast ndatorare poate avea loc prin recurgerea la sistemul bancar, la instituii financiare specializate, sau la mprumutul obligatar. Bncile acord credite pe termen mediu pentru cumprarea de active fixe, n timp ce instituiile financiare acord mprumuturi pe termen mediu i lung firmelor care nu se pot adresa pieei financiare. n practic, exist mai multe tipuri de mprumut obligatar: 1. mprumutul obligatar de tip classic, care pot fi considerate din punct de vedere al condiiilor financiare de emisiune, al posibilitilor de rambursare, al venitului obligaiunii i al plasamentului; 2. mprumutul obligatar de tip nou care a aprut n rile dezvoltate din Occident pentru a-i proteja pe cei care economisesc, mpotriva deprecierii monetare. 3. mprumuturile obligatare grupate se bazeaz pe lansarea de mprumuturi obligatare de ctre grupuri de ntreprinderi din sectorul industrial. Vorbind de factorii care condiioneaz alegerea adecvat a mijloacelor de finanare a ntreprinderii, ne referim la urmtoarele aspecte: 1. Cerinele de finanare, adic mijloacele ce urmeaz s fie utilizate, sunt n funcie de nevoile de finanare ale ntreprinderii. 2. Forma juridic a ntreprinderii. 3. Dimensiunile firmei. 4. Structura financiar. 5. Costurile finanrii. Principalele reguli ale finanrii activitii ntreprinderii sunt: - capitalurile permanente trebuie s acopere cel puin activele fixe; - fondul de rulment net trebuie s acopere nivelul de finanare a ciclului de exploatare, completnd creditul furnizor i creditele bancare pe termen scurt; - capitalurile proprii trebuie s acopere riscurile la ntreprinderi pentru finanarea imobilizrilor, deoarece acestea au durate de recuperare diferite i finanarea se face diferit; - imobilizrile nelegate de o fabricaie precis i care au o durat lung de funcionare sunt finanate din mprumuturi pe termen lung; - imobilizrile legate de o fabricaie precis se finaneaz din credite pe termen mediu.

43

Creterea intern sau extern a ntreprinderii poate avea loc i prin utilizarea resurselor interne, adic o cretere de natur endogen, a beneficiilor realizate i nedistribuite. Pe acest palier firmele trebuie s-i ndrepte atenia n asigurarea politicilor economice de urmat.

44

Capitolul 9 ACTIVITATEA DE RESURSE UMANE A FIRMELOR


Oamenii, cu experiena, cunotinele i sentimentele lor, constituie resursa cea mai preioas de care dispune ntreprinderea, dar i cea mai dificil de administrat. Sub influena anumitor condiii economice i social-culturale, funcia de personal (resurse umane) a cunoscut trei etape n evoluia sa: 1. Cea a anilor '50 marcheaz caracterul administrativ al funciei, limitat numai la operaiuni de control ale efului de personal. 2. Etapa anilor '60, n care funcia de personal a cunoscut o lrgire a orizontului la nivelul de gestiune de personal, cu un director de personal i participarea sa la luarea deciziilor strategice ale firmei. 3. Etapa anilor '80 se continu i astzi i este o etapa n care, n cadrul funciei de resurse umane, se pune accent pe creterea potenialului uman i pe relaiile sociale din interiorul ntreprinderii. Deciziile ce se iau n legtur cu resursele umane ale ntreprinderii au o importan deosebit, prezentnd un dublu caracter: economic i social. Funcia de resurse umane i, mai precis, managementul resurselor umane, se constituie ntr-un complex de activiti orientat ctre utilizarea adecvat i eficient a forei de munc existente sau poteniale, adic a ceea ce este cunoscut astzi drept ,,capitalul uman, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei, dar n strns corelare cu asigurarea condiiilor de lucru i a satisfacerii cerinelor angajailor. Funcia de personal, n accepiunea sa modern, de gestiune a resurselor umane, este axat pe dou mari grupe de probleme: a. evaluarea resurselor umane, b. administrarea resurselor umane. Politica de resurse umane curpinde ansamblul strategiilor care integreaz obiectivele sociale i economice, cuprinznd atragerea, testarea-selectarea, angajarea, pregtirea i perfecionarea, salarizarea, promovarea i protecia social a angajailor. Politica se refer la dou aspecte deosebit de importante: 1. luarea n mod curent a deciziilor de angajare, de evaluare i promovare, 2. administrarea personalului, adic gruparea, prelucrarea i stocarea informaiilor referitoare la personal, stabilirea datelor care permit calculul salariilor, soluionarea conflictelor de munc, stabilirea relaiilor necesare cu organismele din exteriorul firmei, pentru crearea climatului propice muncii i obinerii de rezultate favorabile. n legtur cu compartimentul de personal, aproape ntotdeauna el se afl n poziie funcional i strns legat de direciunea general a firmei. n aceasta situaie i este conferit rolul de consilier, de furnizor de informaii pentru conducerea superioar a firmei. Organizarea compartimentului de personal depinde de rolul care i este ncredinat i de marimea ntreprinderii. Pot exista astfel dou situaii: 1. subunitile de producie se afl n imediata apropiere a sediului social al ntreprinderii; 2. subunitile de producie sunt dispersate teritorial. n primul caz, n cadrul structurii organizatorice figureaz un singur compartiment de personal, iar ntreaga eviden se afl n subordinea managerului general. n cel de-al doilea caz, pot exista compartimente de personal cu atribuii mai reduse, simplificate, n cadrul fiecarei subuniti din teritoriu.

45

Prima sarcin a gestiunii (administrrii) resurselor umane const n inerea evidenei personalului, a pregtirii i a calificrii lui. n cadrul firmei, accepiunea de efectiv de personal mbrac mai multe forme: - efectivul permanent, - efectivul nscris, - efectivul fiscal, - afectivul lucrativ, - efectivul prezent, - efectivul total, - efectivul pltit. Gestiunea previzional a posturilor permite o mai bun adecvare n timp ntre cerinele i resursele umane necesare pentru buna funcionare a ntreprinderii. Gestiunea previzional a resurselor umane trebuie s conduc firma la situaia de a dispune de salariai motivai i competeni. Pentru a face fa cerinelor ntreprinderii n materie de personal, aceasta dispune de patru mijloace principale de operare: - recrutarea, - formarea, - mobilitatea intern, - licenierea sau plecarea negociat din firm. Gestiunea previzional a carierelor nseamn luarea n considerare att n present, ct i pentru viitor a cerinelor ntreprinderii, a ateptrilor exprimate de fiecare salariat i a posibilitilor individuale. Recrutarea personalului este o operaie prin care firma si procura mna de lucru de care are nevoie. Problematica recrutrii cuprinde trei aspecte majore: - procedura de recrutare, - sursele de recrutare, - tehnicile utilizate n procesul recrutrii. Procedura de recrutare se prezint ca o nlnuire de faze dup care urmeaz determinarea cerinelor de personal, alegerea oamenilor, primirea i ncadrarea n munc a acestora. Sursele de recrutare pot fi: interne, externe. Cele interne se refer la ocuparea unui post din cadrul ntreprinderii, fcndu-se apel la propriul personal. n cazul recrutrii din surse externe, organizaia face apel la piaa muncii fie direct, fie utiliznd intermediari. Selecia candidailor cuprinde n mod succesiv examinarea lor, teste, dar mai ales discuii individuale (metoda interviului). Politica de formare profesional se sprijin pe urmtoarele considerente: - permite meninerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de competitivitate; - adapteaz i obinuiete oamenii, mainile i echipamentele n scopul obinerii unui randament ct mai bun; - ncurajeaz efortul n munc din partea fiecrui angajat; - ofer posibilitatea pentru toi angajaii de a cunoate mai bine i de a respecta munca celorlali. Gestiunea resurselor umane scoate n eviden existena a dou mari categorii de cerine exprimate: - de formare i de - perfecionare. De aceea, un rol important l are planul de formare care desemneaz ansamblul aciunilor anuale de pregtire profesional ce urmeaz s fie propuse angajailor dup consultarea prealabil a conducerii ntreprinderii. O alt latur important a gestiunii resurselor

46

umane o reprezint gestiunea salarizrii personalului. Nivelul salarizrii este influenat de o serie de factori: - economici i sociali care intervin la nivel naional i internaional; - economici i sociali care intervin la nivelul ntreprinderii; - individuali. Coninutul proceselor de salarizare se refer la definirea metodologiei de salarizare, stabilirea ierarhiei salariilor i precizarea ritmului evoluiei lor. Obiectivul principal al politicii de salarizare l reprezint motivarea i mobilizarea personalului ntreprinderii. O buna politic de salarizare trebuie s fie ct mai echitabil, competitiv, stimulativ, flexibil. Pentru elaborarea planului de salarizare trebuie luate n considerare un numr de opiuni bazate pe situaii statistice i pe consideraii strategice legate de gestiunea resurselor umane: - stabilirea salariului sub sau peste nivelul pieei muncii; - alegerea dintr-un evantai larg sau restrns de niveluri salariale. Aceast opiune se poate analiza n trei situaii: a) pentru ansamblul masei de salariai, b) pentru un grup de posturi nrudite sau identice, c) n interiorul aceluiai tip de posturi. - elaborarea unui plan de salarizare. Pentru a da cele mai bune rezultate, organizarea modern a muncii trebuie s in seama, pe de o parte de rolul economic pe care l are ntreprinderea, iar pe de alt parte, de rolul social al acesteia. n acest context larg, politica de organizare a muncii trebuie astfel conceput nct s satisfac cerinele de ordin economic privind realizarea unei competitiviti ct mai nalte, dar avnd n vedere existena i influena unor factori de ordin social care vin s satisfac aspiraiile personalului din firm. Satisfacerea trebuinelor acestora rezolv de fapt problemele privind relaiile umane la nivelul ntreprinderii. Ca orice organism social, i ntreprinderea se confrunt cu dou aspecte i anume: dialogul i conflictul social. Conflictele sociale sunt inerente i necesit aplicarea unor proceduri sau terapii specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea producerii lor are n vedere divergenele aprute n legtur cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele salariailor, diferitelor grupuri, sau a conducerii ntreprinderii. Conflictele sociale se pot clasifica dup varii criterii: 1- n raport cu nivelul la care apar, exist trei categorii de conflicte: a) conflicte individuale specifice anumitor salariai (lucrtori) i privesc strict activitatea i comportamentul fiecrui lucrtor n parte; b) conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un compartiment productiv sau specialitate profesional; c) conflicte la nivelul ntreprinderii i care cuprind ansamblul angajailor i au cauze diferite. 2- din punct de vedere al organigramei ntreprinderii: a) conflicte orizontale, care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe acelai nivel ierarhic; b) conflicte orizontale i / sau oblice, care apar ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe acelai nivel ierarhic sau pe linii ierarhice diferite; c) conflicte verticale care apar ntre persoane sau compartimente aflate pe trepte ierarhice diferite, pe aceleai linie de subordonare i care sunt cele mai frecvente O form de manifestare a conflictului colectiv de munc o reprezint greva. Aceasta se manifest printr-o ncetare a lucrului de ctre salariai, innd cont de o serie de revendicri profesionale, economice, sociale, evidente fie pentru prima dat, fie solicitate i anterior, dar

47

nesatisfcute nc. Forma clasic de grev presupune ntreruperea complet a lucrului de ctre salariai i prsirea locaiilor respective pentru o durat de timp determinat sau nu. O cerin de baz a gestiunii resurselor umane dintr-o firm o constituie cunoaterea permanent a nemulumirilor i a solicitrilor salariailor, ca i rezolvarea pe ct posibil a acestora, n scopul prevenirii conflictelor de munc ce pot genera puternice conflicte sociale. n numeroase cazuri rezolvarea unui conflict se face prin semnarea unei convetii sau a unui acord ntre prile aflate n conflict (disput). Sunt i situaii, ns, cnd negocierea direct dintre prile aflate n conflict este dificil n climatul tensionat existent n ntreprindere. n aceste cazuri, se apeleaz la diferite proceduri instituionale de rezolvare a conflictelor colective cum ar fi: concilierea, medierea i arbitrajul. Concilierea este efectuat de ctre o persoan neutr, sau o comisie de conciliere i presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul armonizrii poziiilor acestora i ajungerea la un anumit accord (numitor comun). n general, aceast procedur de rezolvare a conflictelor sociale este prevzut n acordurile sau contractele colective de munc. Medierea solicit intervenia unei personae charismatice, agreat de pri, sau comisii neutre care ancheteaz conflictul social, analizeaz poziiile prilor, iar n final propune acestora o soluie pentru rezolvarea respectivului conflict. Arbitrajul const n soluionarea conflictului social de ctre unul sau mai muli arbitri stabilii de comun acord de ctre prile aflate n dezacord. Vorbind de paradigma modern a firmei, se impune s mai subliniem un aspect ce are un impact direct asupra comportamentului angajailor i influeneaz, prin antrenare, ntreaga activitate a firmei. Ne referim la fenomenul de stres i care poate fi definit sintetic ca un dezechilibru ntre posibiliti i deziderate, capaciti i cerine, dorine i realitate. Consecinele acestor dezechilibre se manifest diferit la diferite persoane, putnd conduce la modificri de substan de ordin fiziologic i comportamrntal. Studii efectuate au scos n eviden c, printre sursele majore de stress, se nscriu : - condiiile generate de managementul (inclusiv birocraia) de ansamblu al firmei ; - incompatibilitatea manifestat de angajat fa de activitatea concret depus, sau fa de responsabilitile postului pe care l ocup ; - relaii interumane defectuoase, comunicare obturat, raporturi tensionate,. Drept urmare, n cadrul funciei de personal (resurse umane), pentru asigurarea bunei funcionri a ntregului ansamblu care este firma, precum i a eficienei sporite a managementului stresului, se apeleaz la urmtoarele strategii posibil de implementat : -realizarea mbuntirii autocontrolului emoional i comportamental i care are drept effect sporirea abilitilor i ndemnrii lucrtorului ; -redefinirea prioritilor i reconfigurarea obiectivelor personale n raport cu propriul potenial reevaluat, precum i a criteriilor de evaluare, n funcie de condiiile din mediul nconjurtor lucrtorului, dar i a posibilitilor reale de care dispune acesta ; -elaborarea de programe de adaptare la schimbrile din mediul organizaional, precum i programe privind potenarea ,,capitalului uman, mai ales pe latura viznd creterea strii de sntate a individului i a rezistenei fa de impactul factorilor exogeni perturbatori.

48

Capitolul 10 PROCESUL DE PRODUCIE I ORGANIZAREA LUI


ntrprinderile productive i realizeaz funciunea de producie prin organizarea i desfurarea n bune condiii a procesului de producie. Procesul de producie contribuie att la obinerea diferitelor produse, lucrri i servicii, ct i la crearea unui ansamblu de relaii de producie ntre persoane ce concur la realizarea acestuia. Conceptul de proces de producie poate fi definit prin totalitatea aciunilor contiente ale angajatilor unei ntreprinderi, ndreptate cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu anumit valoare de pia. n cadrul unui proces de producie componenta principal o constituie procesele de munc iar n anumite ramuri industriale la acestea se adaug i anumite procese industriale. Tinnd seama de aceste componente, conceptul de proces de producie mai poate fi definit prin totalitatea proceselor de munc i a proceselor naturale ce concur la obinerea produselor sau la execuia diferitelor lucrri sau servicii. Procesul de producie poate fi abordat i sub raport cibernetic, ca un proces destinat s transforme un set de elemente denumite ieiri. Abordat din acest punct de vedere, procesul de producie poate fi definit prin trei componente: - intrri - ieiri - realizarea procesului de producie. Componenta principal a procesului de munc poate fi definit prin aciunea muncitorilor cu ajutorul uneltelor de munc asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente n vederea transformrii lor n bunuri economice. Componentele procesului de producie pot fi clasificate dup mai multe criterii: - n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau servicii n procesul de munc ce constituie principala component a unui proces de producie sunt: a) procesele de munc de baz prin care se neleg acele procese care au ca scop transformarea diferitelor materii prime i materiale n produse, lucrri sau servicii care constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii; b) procesele auxiliare sunt acelea care prin realizarea lor asigur obinerea unor produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar care asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de munc de baz; c) procesele de munc de servire au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activitii de baz sau activitii auxiliare dar care prin realizarea lor condiioneaz buna desfurare att a activitii de baz, ct i a celor auxiliare. - procesele de producie se mai pot clasifica i n raport cu modul de execuie, dup care sunt: a) procese manual b) procese manual mecanice c) procese de aparatur. - n raport cu modul de obinere a produselor finite din materii prime: a) procese de munc directe - atunci cnd produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor operaii succesive asupra aceleeai materii prime; b) procese sintetice - atunci cnd produsul finit se obine din mai multe feluri de materii prime dup prelucrri succesive;

49

c) procese analitice cnd dintr-un singur fel de materii prime se obine o gam larg de produse. - n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate: a) procese chimice, b) procese de schimbare a configuraiei sau formei, c) procese de ansamblu, d) procese de transport. - n raport cu natura activitii desfurate: a) procese de producie propriu-zise formate din diferite operaii tehnologice, b) procese de depozitare sau magazinaj, c) procese de transport. Diferitele procese i operaii elementare se reunesc ntr-un anumit mod formnd un flux de producie specific fabricrii diferitelor produse sau executrii diferitelor lucrri sau servicii. Conceptul de producie are o accepiune complex, ceea ce necesit o abordare dup diferite criterii: a) dup natura produciei se deosebesc: - ntreprinderi care furnizeaz servicii, - ntreprinderi care i realizeaz producia prin montaj, - ntreprinderi care fabric produse prin transformarea materiilor prime i a materialelor. n prima categorie intr prestrile de servicii sau prestrile de ordin intelectual care nu se concretizeaz ntr-un produs material. n a doua categorie intr acele ntreprinderi care efectueaz numai operaiuni de montaj pe baza pieselor sau a diferitelor componente pe care le achiziioneaz de la alte ntreprinderi. n a treia categorie intr ntreprinderile care obin produse prin transformarea materiilor prime i a materialelor cu ajutorul unor utilaje sau instalaii. b) Sub raportul continuitii desfurarii lor, procesele de producie se pot clasifica: - procese de producie discontinue, adic procese de producie neliniare, ce se caracterizeaz prin aceea c produsele se obin prin prelucrri succesive la diferite locuri de munc grupate n ateliere sau secii de producie, iar producia discontinu este o producie fabricat pe laturi de unicat i producie de mas; - procese de producie continue, a cror producie este de tip liniar i se caracterizeaz prin faptul c procesul de prelucrare a materiilor prime i materialelor nu se ntrerupe ntre dou locuri de munc consecutive i necesit stocaje intermediare ntre posturi. Producia de tip continuu se realizeaz pe linii tehnologice sau de fabricaie caracterizate printr-o vitez regulat de transformare i de transfer i cu aprovizionare continu. c) Dup tipurile de fabricaie care definesc relaiile ntreprindere-client: - fabricaia pe comenzi ce se caracterizeaz prin faptul c produsul nu se execut dect dup primirea unei comenzi ferme care stabilete felul produsului, cantitatea, calitatea i termenele de execuie; - fabricaia pe stoc, ce se caracterizeaz prin faptul c produsele se execut far a se cunoate cumprtorii, produsele putnd fi comandate imediat de clieni; - fabricaia de tip mixt reprezint o variant a produciei la comand, ntreprinderea executnd pe stoc piese sau subansamble ce se vor monta n mod operativ n urma comenzilor primite de la beneficiari. Conducerea i organizarea activitii de producie din cadrul firmei se afl ntr-o relaie direct fa de tipul produciei. Prin tip de producie se nelege o situaie organizatoric i funcional a ntreprinderii, determinat de nomenclatura produselor fabricate, volumul

50

produciei executate pe fiecare poziie din nomenclator gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul. n practic, se disting 3 tipuri de producie: - producia n serie, - producia de mas, - producia individual, de ni. Tipul de producie preponderent ce caracterizeaz o ntreprindere impune metodele i tehnicile de organizare a produciei de baz auxiliare i de servire precum i modul de pregtire a fabricaiei noilor produse de eviden i control a activitii productive. Tipul de producie n mas este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam redus de tipuri de produse iar fiecare tip de produs se execut n cantiti foarte mari, adic n mas. n condiiile acestui tip de producie are loc o specializare a ntreprinderii n ansamblu sau pe secii i ateliere pna la nivelul locurilor de munc. La acest tip de producie deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face n mod continuu, de regul bucat cu bucat, folosindu-se n acest scop mijloace de transport n cea mai mare parte mecanizate i automatizate. Prin caracteristicile sale, tipul de producie n mas creeaz condiii pentru automatizarea produciei i organizarea ei sub form de linii tehnologice n flux. Tipul de producie n serie caracterizeaz ntreprinderile care fabric o gam mai larg de produse n cantiti mari, mijlocii sau mici. n raport cu nomenclatorul produselor fabricate i mrimea seriilor de fabricaie precum i gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor de munc, acesta poate fi mai accentuat sau mai redus, iar deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face n catiti egale cu mrimea lotului de transport. Pentru deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se folosesc mijloace de transport cu mers continuu, n cazul seriilor mari i cu mers discontinuu n cazul unor serii mici de fabricaie. La ntreprinderile caracterizate prin tipul de producie n serie amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene au pe linii de producie n flux. n ceea ce privete tipul de producie individual, firmelle caracterizate prin acest tip de producie execut o gam foarte larg de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executndu-se n cantiti foarte reduse. n cantitatea tipului de produse individuale, diferitele secii, ateliere i locuri de munc sunt organizate dup principiul tehnologic, folosind maini, utilaje i fora de munc cu caracter universal pentru a fi adaptate rapid la execuia unei varieti de feluri de produse n condiii de eficien economic. O alt caracteristic a acestui tip de producie o constituie faptul c produsele sau piesele se deplaseaz de la un loc de munc la altul bucat cu bucat sau n loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorit caracterului de unicat al produselor sau a gamei largi de produse, pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipul produciei n mas. Pornind de la marea diversitate a ntreprinderilor care i desfoar activitatea n cadrul economiei naionale, se pot stabili anumite metode i tehnici specifice de organizare a acestora pe grupe de ntreprinderi, avndu-se n vedere anumite criterii comune. Asupra metodelor de organizare a produciei de baz are influen gradul de transformare a produselor finite, precum i gradul de complexitate a operaiilor procesului tehnologic. Primul tip de organizare a produciei de baz este organizarea produciei n flux pe linii de fabricaie - specific ntreprinderilor care fabric o gam redus de produse n mas sau n serie mare. n aceste cazuri, organizarea produciei n flux se materializeaz n metode i tehnici specifice cum sunt: organizarea pe linii tehnologice pe band, pe linii automate de productie si ajungndu-se n cadrul unor forme agregate superioare la organizarea pe ateliere, secii sau a ntreprinderii n ansamblu cu producia n flux n condiiile unui grad nalt de mecanizare i automatizare. Organizarea produciei n flux se caracterizeaz prin:

51

- divizarea procesului tehnologic pe operaii egale sau multiple sub raportul volumului de munc i precizarea celei mai raionale succesiuni a executrii lor, - repartizarea excutrii unei operaii sau a unui grup restrns de operaii pe un anumit loc de munc, - amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea executrii operaiilor tehnologice, - trecerea diferitelor materii prime, piese i semifabricate de la un loc de munc la altul n mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau liber n raport cu gradul de sincronizare a executrii operaiilor tehnologice; - executarea n mod concomitent a operaiilor la toate locurile de munc n cadrul liniei de producie n flux, - deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de munc la altul prin mijloacele de transport adecvate, - executarea n cadrul formei de organizare a produciei n flux a unui tip de produs sau pies, sau a mai multor produse asemntoare din punct de vedere constructiv, tehnologic i al materiilor prime utilizate. n concluzie, se poate spune c organizarea produciei n flux se poate defini ca acea form de organizare a produciei caracterizat prin specializarea locurilor de munc n executarea anumitor operaiuni, cerute de fabricaia unui produs, a unor piese, a unui grup de produse, sau piese asemntoare prin amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de succesiunea executrii operaiunilor i prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul, cu mijloace de transport adecvate, ntregul proces de producie desfurndu-se sincronizat pe baza unui unic program de funcionare stabilit anterior. Printre firme exist o serie de uniti economice care execut o gam larg de produse n loturi foarte mici sau unicate. Aceasta situaie impune adoptarea unui astfel de sistem i a unor astfel de metode de organizare a produciei de baz, care s corespund cel mai bine realizrii de produse unicat sau n serii mici. Principalele caracteristici ale acestui mod de organizare sunt: - organizarea unitilor de producie dup principiul tehnologic Conform acestei metode de organizare, unitile sunt nfiinate pentru efectuarea anumitor stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea lor i a utilajelor din cadrul lor, se face pe grupe omogene de maini. n acest cazm dotarea locurilor de munc se face cu maini universale care s permit efectuarea tuturor operaiunilor tehnologice la o mare varietate de produse. - trecerea de la o operaie la alta a produsului are loc bucat cu bucat n acest caz, exist ntreprinderi foarte mari n procesul de producie, ceea ce determin cicluri lungi de fabricaie i stocuri mari de producie neterminat. - pentru fabricarea produselor se elaboreaza o tehnologie n care se vor stabili urmtoarele aspecte: a) felul i succesiunea operaiunilor ce vor fi executate, b) grupele de utilaje pe care vor fi executate operaiile, c) felul SDV-urilor ce vor fi utilizate. Aceast tehnologie urmeaz a se definitiva pentru fiecare loc de munc. Sistemul flexibil de fabricaie reprezint un rspuns dat unor cerine specifice dar nu constituie o soluie universal aplicabil n orice condiii. Sistemele de fabricaie actuale reprezint rezultatul unei evoluii de peste 100 ani i constituie un mod de comunicare la modificrile aprute n mediul economic n care activeaz. Un sistem flexibil de fabricaie este un sistem de producie capabil s se adapteze la sarcini de producie diferite, att sub raportul

52

formei i dimensiunilor, ct i al procesului tehnologic care trebuie realizat. Se consider c un sistem flexibil de fabricaie trebuie sa aib urmtoarele caracteristici: 1- integrabilitate, 2- adecvare, 3- adaptabilitate, 4- dinamism structural. n practic, nu poate fi vorba de caracteristici absolute, ci doar de anumite grade de integrabilitate sau dinamism structural, deoarece nu pot fi atinse simultan toate aceste caracteristici. Practica a evideniat trei stadii ale sistemelor flexibile de fabricaie care difer prin complexitate i arie de cuprindere astfel: 1. Unitatea flexibil de prelucrare Aceasta reprezint, de regul, o main complex, echipat cu o magazie multifuncional, un manipulator care poate funciona n regim automat. 2. Celula flexibil de fabricaie Aceasta este constituit din dou sau mai multe uniti flexibile de prelucrare dotate cu maini controlate direct de calculator. 3. Sistemul flexibil de fabricai, ce cuprinde mai multe celule de fabricaie conectate prin sisteme automate de transport, iar ntreg sistemul se afl sub controlul direct al unui calculator care dirijeaz i sistemului de depozitare, echipamentele de msurare automat i testare, precum i o coordonare total a subsistemelor economice prin intermediul calculatorului electronic. Fa de sistemele rigide de fabricaie, cele flexibile prezint urmtoarele avantaje: a. capacitate mare de adaptare la modificrile survenite prin schimbarea pieselor de prelucrat, avnd loc modificarea programelor de calculator i nu schimbarea utilajelor; b. posibilitatea de a prelucra semifabricate n ordine aleatoare; c. autonomie funcional pentru trei schimburi, fara intervenia direct a operatorului uman; d. utilizarea intensiv a mainilor cu comand numeric, a sistemelor automate de transport i control; e. posibilitatea de evoluie i perfectibilitate treptat, n funcie de necesitile productiei. Dezvoltarea sistemelor flexibile de fabricaie, precum i introducerea robotizrii i automatizrii pe scar larg, constituie direcii noi de organizare, inducnd efecte benefice asupra tuturor subsistemelor de producie. n introducerea noilor tehnologii robotizate cea mai mare importanta o au activitatile de pregatire organizatorica. Introducerea robotizrii i automatizrii pe scar larg modific situaia financiar a unitii productive, mrindu-i volumul de mijloace fixe, mbuntind condiiile de producie, ceea ce va duce la producerea anumitor perturbaii, dar i la creterea fiabilitii sistemelor operative, de execuie i de conducere.

Gestiunea produciei reprezint un concept complex ce cuprinde ansamblul activitilor efectuate de o firm din momentul identificrii unei cerine de pia, pn n momentul distribuirii ctre beneficiari a bunurilor solicitate. n mod practic, pentru a putea identifica activitile implicate n gestiunea produciei, este necesar s se porneasc de la ciclul complet de activiti realizate de ntreprindere pentru fabricaia unui produs sau executarea unei lucrri. ntr-o ntreprindere de tip industrial, ciclul activitilor legate de gestiunea produciei este format dintr-un ciclu de producie i unul de comercializare, producia aflndu-se practic la interferena acestora. Gestiunea produciei reprezinta o activitate complex pentru desfurarea creia se utilizeaz o serie de metode, pe care le vom prezenta foarte succint:

53

1. Programarea liniar folosit n optimizarea alocrii resurselor Aceasta ine cont de dou elemente: obiective i restricii. Programarea liniar poate fi folosit n gestiunea produciei pentru rezolvarea unor probleme innd de: - repartizarea produciei pe diferite maini n condiiile maximizrii profitului, - transportul produselor ntre locurile de munc i ntre acestea i punctele de distribuie, - determinarea cantitilor din diverse bunuri ce trebuie realizate. 2. Metoda PERT Se aplic n cazul produciei de unicate complexe i de mare importan, la care operaiile succesive trebuie realizate prin respectarea restriciilor de prioritate i de termene. 3. Metoda ,,Just in time" Aceasta este o condiie important pentru obinerea unei organizri superioare a produciei, iar aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producie aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese i subansamble. n procesul de producie, materiile prime i materialele parcurg o serie de operaii la diferite locuri de munc i n diferite secii ntr-o anumit ordine prevazut de procesul tehnologic. Ciclul de producie reprezint o succesiune de activiti prin care materiile prime i materialele, resursele materiale deci, trec n mod organizat pe fluxul tehnologic pentru a fi transformate n semifabricate sau produse finite, iar durata ciclului de producie reprezint intervalul de timp dintre momentul lansrii n fabricaie a diferitelor materii prime i materiale i momentul transformrii lor, prin prelucrri succesive, n produse finite. Prin durata sa, ciclul de producie influeneaz toate laturile activitii firmei. Cu ct este mai mica durata ciclului de producie, cu att vor fi folosite mai raional resursele materiale i umane din ntreprindere. Durata ciclului de productie depinde de o serie de factori care influeneaz att mrimea elementelor structurale ale ciclului de producie, ct i perioada de deplasare a obiectelor muncii de la o operaie la alta. Prin structura ciclului de producie se nelege totalitatea elementelor componente, precum i ponderea duratei acestora fa de durata total a ciclului de producie. Cunoaterea acestei structuri este necesar pentru stabilirea duratei lui, dar i pentru identificarea msurilor tehnice i organizatorice ce trebuie luate n scopul reducerii acesteia. Durata total a ciclului de producie se mparte n dou pri distincte: - perioada de lucru, - perioada de ntreruperi. Perioada de lucru cuprinde efectiv durata ciclului operativ, durata proceselor naturale i durata activitii de servire. Ciclul operativ are ponderea cea mai mare n structura ciclului de producie, durata acestuia cuprinznd duratele tehnologice i durata operaiunilor de pregtirencheiere. Durata proceselor naturale reprezint perioada de timp de-a lungul creia, sub influena condiiilor naturale, procesul de munc nceteaz, dar procesul de producie continu. Activitatea de servire asigur condiiile normale de lucru pentru desfurarea operaiilor de transformare nemijlocit a obiectelor muncii n produse finite. n cadrul acestora intr transportul obiectelor muncii de la un loc de munc la altul i controlul tehnic de calitate. Perioada de ntrerupere cuprinde ntreruperile care au loc n procesul de producie. n cadrul duratei ciclului de producie nu se includ toate ntreruperile, ci numai acelea care sunt considerate normale pentru condiiile respective ale locului de munc. n funcie de cauza care le-a guvernat, ntreruperile pot fi grupate n: - ntreruperi n cadrul schimbului sau interoperaii, - n afara schimbului sau de regim.

54

O ntreprindere productiv, pe baza strategiei alese, poate adopta politici de producie diferite, innd seama de obiectivele economice stabilite de resursele de care dispune, dar i de piaa potenial. De regul, se pot deosebi dou politici importante: a. firma se organizeaz pentru a executa anumite produse sau lucrri prin folosirea propriilor uniti de producie grupate n aceeai incint, sau dispersate teritorial, b. firma execut n totalitate, sau parial, produse folosind componente realizate de ctre alte firme. n primul caz, ntreprinderea i urmrete propria politic, iar uniile de producie, ca i conducerea administrativ, sunt grupate ntr-un singur loc. Pe msura dezvoltarii pe baza efecturii de noi investiii, se poate adopta o politic de descentralizare a produciei, prin crearea de noi uniti de producie. O astfel de politic de producie ridic probleme noi privind achiziionarea de terenuri, construirea de noi cldiri, atragerea sau formarea de for de munc. A doua politic de producie utilizat este aceea de a executa produse sau lucrri apelnd n totalitate, sau parial, la componentele executate de alte ntreprinderi care devin astfel subfurnizori. Tipurile de politici de producie, bazate pe subfurnizori, sunt acelea care se desfoar n situaia n care o ntreprindere, numit care d dispoziie de producie, ncredineaz execuia unor lucrri, care concur la realizarea obiectelor de fabricaie, unei alte ntreprinderi. Facem precizarea c politica de producie bazat pe subfurnizori este cu totul altceva dect furnizarea de ctre o ntreprindere a unor produse, lucrri sau servicii altei ntreprinderi i, deci, care intr n conceptul de aprovizionare tehnico-material. Politica de producie cu subfurnizori presupune existena unor legturi speciale ntre cel ce d dispoziie de producie i subfurnizori, respectiv de la emiterea comenzilor pna la efectuarea controlului privind modul de execuie al diferitelor componente. Politica de producie cu subfurnizori este motivat economic, juridic, strategic, atunci cnd firma nu dispune de fonduri suficiente pentru dezvoltare, sau atunci cnd subfurnizorii produc componente la preuri mai reduse sau de o calitate mai bun, n comparaie cu cele produse n unitile proprii, sau atunci cnd ei sunt specializai n execuia anumitor lucrri specifice. Sub raport juridic, o ntreprindere apeleaz la subfurnizori atunci cnd posibilitile sale de dezvoltare sunt limitate datorit existenei unei legi antitrust, iar sub raport strategic, cnd exist riscul n crearea de noi capaciti proprii, sau cnd ntreprinderea urmrete ca n timp subfurnizorii s i devin filiale. n afara celor dou politici prezentate anterior, pe plan economic mai poate exista i o politic de producie care presupune realizarea unei largi cooperari ntre ntreprinderi. Cooperarea ntre ntreprinderi reprezint procesul economic prin care se stabilesc legturi strnse de producie ntre acestea i care concur la fabricarea diferitelor produse. Cooperarea poate fi: - pe produse, atunci cnd anumite ntreprinderi, denumite conexe, livreaz unele produse finite; - pe piese i subansamble; - tehnologic, atunci cnd o ntreprindere, folosind excedentul de capacitate de care dispune, efectueaz prelucrri tehnologice pentru alte ntreprinderi.

55

Capitolul 11 STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII


n economia de pia, firma i desfoar activitatea n condiii competiionale, mai intens n majoritatea cazurilor, att pe piaa intern, ct mai ales pe cea extern. Pentru a-i realiza obiectivele propuse, ea trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentat sub raport ethnic, economic i social. Importana i necesitatea crescnd a adoptrii i implementrii unei strategii economice viabile, n condiiile managementului modern i eficient, este determinat de aciunea puternic i concertat a unor factori, dintre care mai importani sunt: 1. accentuarea i ascuirea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe, competiie n care intr, cu deosebire n actualul proces al globalizrii, i firme aparinnd rilor n dezvoltare; 2. apariia i extinderea unor tehnologii moderne i revoluionare,cum sunt sistemele flexibile i tehnologiile informaiei i comunicaiilor (IT & C), care au dus la creterea calitii produselor, diversificarea acestora, reducerea costurilor i la scurtarea termenelor de introducere pe pia a unor noi produse; 3. creterea considerabil a calitii i utilitii produselor oferite pieei, aspect determinat de ridicarea exigenelor i ateptrilor consumatorilor n ceea ce priveste calitatea i importana bunurilor i serviciilor achiziionate; 4. aplicarea, de ctre unele ntreprinderi, a unor tehnici i tehnologii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la creterea productivitii muncii, reducerea costurilor i obinerea de profit. Strategia economic de firm nu reprezint altceva dect un plan de utilizare i alocare a resurselor disponibile, n scopul atingerii propuse i al asigurrii avantajelor (competitivitii) firmei n mediul concurenial. innd cont de impactul tot mai puternic al acestor factori, o strategie economic bine realizat are rolul de a defini prin obiective ct mai precise, direciile de afirmare a activitii firmei, astfel nct aceasta s realizeze o cretere a competitivitii. Se consider c o bun strategie economic trebuie s satisfac urmtoarele exigene: 1. permite o competiie eficient a firmei cu altele similare n cadrul unui proces economic concurenial, dar i n condiiile unui mediu n permanent dinamic ascendent; 2. face fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor; 3. realizeaz o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s se adapteze ct mai bine noilor cerine impuse de modificrile ce survin n tehnologiile utilizate, ale pieelor de desfacere i ale exigenelor crescnde ale consumatorilor. Mai mult, strategia economic reprezint un concept complex care definete ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp, precum i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii ulterioare. Obiectivul, ca o component de baz a strategiei, reprezint deci, acea parte a strategiei economice ce evideniaz ce i propune s realizeze o unitate economic n cadrul unui anumit orizont de timp mai lung. Pentru a-i atinge scopul, un obiectiv trebuie s fie precis formulat, cuantificabil i msurabil. n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: - pe termen scurt,

56

- pe termen mediu, - pe termen lung. n raport cu nivelul i extensia influenei pe care o exercit asupra activitii, ele pot fi: obiective stabilite pentru nivelul organizaiei ierarhic superioare, obiective cu caracter divizionar, sau cu caracter departamental. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice. Prin politic economic se nelege acea componenta a strategiei prin care se precizeaz concret aciunile ce trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp de mai mic ntindere i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele respective. Pentru a putea fi elaborat n mod correct, o strategie economic trebuie s defineasc clar patru componente de baz: 1. sfera de aplicare a strategiei economice sau direciile n care urmeaz s-i desfoare activitatea firmele implicate; 2. valorificarea resurselor, reprezint acea componenta ce precizeaz modul n care ntreprinderea i va utiliza fora de munc, resursele materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse; 3. caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit strategiei, ntreprinderea trebuie s fie mai bun (s exceleze); 4. sinergia reprezint acea component ce identific modalitile de cretere a capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti, printr-o judicioas structurare i interrelaionare a acestora. Realizarea efectului sinergic duce la apariia unor caliti integrative superioare simplei sumei aritmetice a calitii elementelor constitutive. Strategiile economice se pot clasifica dup urmtoarele criterii mai importante: 1. n raport cu nivelul de adaptare: a) strategii la nivel de organizare superioar. Se stabilesc pentru ansamblul ntreprinderilor care se afl sub conducerea unei entiti centrale, indiferent de ramura economic din care fac parte; b) strategii de afaceri la nivel de ntreprindere, definind modul n care o firm intr n competiie pentru o perioad determinat; c) strategii funcionale i care se elaboreaz pentru diferitele activiti funcionale ale ntreprinderii, de regul pe perioade mai scurte. Ca strategii de acest tip, menionm : strategia de marketing, de personal (resurse umane), de finanare, de producie, dar i strategii elaborate pe produse i pe tipuri de consumatori. 2. n raport cu dinamica obiectivelor propuse: a) strategii economice de redresare, care se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care se afl n dificultate, chiar prag de faliment, din cauza diferitelor dificulti ntmpinate i rezolvate necorespunztor; b) strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate de acele firme care au devenit fiabile, sau care se menin ntr-o stare de echilibru precar; c) strategii economice de dezvoltare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, ce dispun de condiii i de capacitile necesare pentru extinderile ulterioare ale activitii. 3. n raport cu scopul urmrit: a) strategii inovaionale, b) strategii de pia, c) strategii pe produse. 4. Strategiile economice se mai pot clasifica i n raport cu sfera de cuprindere, caz n care se pot deosebi:

57

- strategii globale, - strategii pariale. 5. n raport cu gradul de interdependen: - strategii independente, caracterizate prin faptul c organele de conducere i fixeaz obiectivele de dezvoltare fr restricii din partea altor organizaii; - strategii integrate, ce trebuie s in cont de vectorii strategiei economice stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face parte. n cadrul strategiilor economice, un loc important l au strategiile economice de dezvoltare, datorit complexitii lor deosebite i a efectelor pe care le au asupra activitii economice de perspectiv a ntreprinderii. Prin strategie economic de dezvoltare se nelege acea strategie ce definete obiectivele de dezvoltare viitoare a ntreprinderii, modul de alocare a resurselor intrate i aciunile ce trebuie ntreprinse pe perioade de timp bine precizate, innd seama de ascuirea concurenei pe diferitele piee, dar i de cerinele asigurrii unei rentabiliti pentru activitile desfurate. Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezint rodul procesului de conducere strategic la nivelul ntreprinderii. Prin proces de conducere strategic se nelege un ansamblu de aciuni desfurate la nivelul ealoanelor ierarhice superioare ale ntreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii i msuri privind prevederea unor operaiuni pe un orizont mai mare de timp i prin care s se asigure stabilirea misiunii firmei, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, n raport cu procesul evolutiv pr care l nregistreaz, sau trebuie s-l nregistreze, activitatea ntreprinderii. De asemenea, elaborarea unei strategii economice presupune i studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele piee, precum i o bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologiilor, a produselor, a vieii economice, politice i sociale, n general. Acest proces de elaborare se face prin parcurgerea a patru etape principale, la care se adaug activitatea final de evaluare i control a strategiei: 1. prima etap reprezint analiza situaiei curente i care necesit o identificare a misiunii ntreprinderii, iar n raport cu aceasta, o identificare a strategiei trecute i prezente. Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se constate dac acestea au fost aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite; 2. a doua etap presupune examinarea perspectivelor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop, se analizeaz factorii din mediul nconjurtor, precum i situaia intern care s ofere informaiile necesare pentru ca, pe aceast baz, s se stabileasc obiectivele pe termen lung; 3. a treia etap se constituie n elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat dintre aceste variante. Ea const n elaborarea setului de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate i adoptarea, pe aceasta baz, a strategiei economice de aplicat; 4. a patra etap implic implementarea strategiei economice adoptate, necesitnd stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate, dar i precizarea msurilor concrete prin care s se acioneze asupra factorilor de natur organizatoric, pentru a se crea condiiile cele mai bune n vederea punerii n aplicare a strategiei adoptate. Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare i de control a strategiei, pentru a se descoperi abaterile rezultatelor concrete, reale, obinute, fa de parametrii stabilii n cadrul strategiei folosite. Evaluarea strategiei trebuie s se realizeze pe baza unor criterii obiective prin care s se stabileasc compatibilitatea, avantajul aplicrii, fezabilitatea. Controlul implementrii strategiei economice trebuie s se efectueze cu regularitate i are rolul de a evidenia lipsurile existente n aplicarea ei, precum i adoptarea de msuri adecvate pentru redresarea situaiei.

58

La nivelul unitilor economice, desfurarea organizat a aciunilor prevzute i aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate, reclam cu necesitate o activitate de planificare. A planifica nseamn a materializa, n documente imprimate pe diverse suporturi i care prezint caracter imperativ, prevederile strategiei i politicii adoptate pentru o anumit perioad, sub forma de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care activitile trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin tuturor celor implicai, att la nivel de conducere, ct i de compartimente funcionale, precum i msurile ce trebuie luate pentru crearea condiiilor necesare ndeplinirii obiectivelor i a modului de evaluare i control al felului cum sunt ndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Planificarea economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare a firmei. Prin plan se nelege documentul elaborat sub o anumit form scris, pe baza unei metodologii bine precizate a priori, prin care se materializeaz prevederile strategiei economice luat n ansamblul ei, sau pe diferite elemente componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor funcionale pe anumite intervale de timp. Drept urmare, planificarea economic are un caracter complex, iar definirea ei sub diferite aspecte, necesit o clasificare dup mai multe criterii: 1. n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare: - formal, - informal. 2. Dup orizontul de timp la care se refer: - pe termen lung sau de perspectiv, - curent, ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt. 3. n raport cu nivelul la care se realizeaz: - la nivel organizatoric superior - la nivel de ntreprindere. 4. n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii, dar i cu orizontul de timp afferent analizei, se poate deosebi: - planificare strategic, - planificare tactic. Planificarea strategic se realizeaz, de regul, la nivelul conducerii de top, pe termen lung i concretizeaza obiectivele strategiei economice adoptate. Planificarea tactic se refer la aciunile i activitile efectuate la nivelul unei uniti economice, pe termen scurt i foarte scurt. Aceasta planificare intern prezint dou componente aflate ntr-o strns interdependen: a. planificarea (prognoza) tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi i calitativi n cadrul tuturor domeniilor de activitate avute n vedere; b. planificarea (prognoza) operativ, care are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale i pe diferite intervale temporale avute n vedere. Punctul de plecare n elaborarea planului economic l constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzri, prin studierea pe cale probabilistic a cererii pentru produsul ntreprinderii. Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt i lung, se face o estimare a produsului (serviciului) ce s-ar putea vinde pe pia, iar n funcie de aceasta, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi obinut. Pe baza produciei astfel determinate, se calculeaz necesarul de resurse umane i materiale, se dimensioneaz adecvat ansamblul

59

indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd seama de capacitatea de producie, de resursele umane i materiale existente. n condiiile n care firma acioneaz n cadrul economiei de pia, elaborarea planului economic ine cont de un grafic de activitate director (ce funcioneaz ca un adevrat driver), elaborat n prealabil i care stabilete grupele de produse ce urmeaz a se executa, cantitatea i datele concrete de fabricaie, totul n funcie de comenzile existente i de rezultatele prognozelor cererii de produse pentru perioadele urmtoare.

BIBLIOGRAFIE SELECTIV

1. Deaconu, Alecxandrina conomie d'entreprise, Ed. ASE, Bucureti, 2003. 2. Nicolescu, Ovidiu Managementul modern al organizaiei, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2001. 3. Olaru, Delia Silvia - Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 1999. 4. Rohner, Kurt Ciber-marketing, Ed. All Educational, Bucureti, 1999. 5. Verzea, I., Luca, Gabriel Petru Managementul logisticii industriale i comerciale, Ed. Performantica, Iai, 2006.

60

Test antreprenorial
mbuntit prin contribuiile studenilor

1. Suntei capabili s pornii o afacere ?


a. dac mi d cineva un impuls, totul va merge bine. b. nu mi spune nimeni cum s procedez. c. am demarat deja o afacere.

2. Ce prere avei despre cei din jurul dumneavoastr ?


a. simpatizez oamenii, activitatea decurgnd normal. b. m bazez pe prieteni i colaboratori apropiai, de ncredere, n desfurarea activitii.

3. Putei s i conducei pe ceilali ?


a. b. c. d. da, sunt capabil () de acest lucru. fr prea mult efort, pot aduce lng mine i ali lucrtori sau colaboratori. ntr-o afacere este nevoie de profesioniti i nu neaprat de prieteni,... las pe altcineva s conduc.

4. V asumai responsabiliti ?
a. dac este necesar, da, dar mai bine las pe altcineva s fac acest lucru. b. doresc i mi place s-mi asum responsabilitatea aciunilor mele. c. nu-mi asum responsabiliti inutile, ci numai atunci cnd linia de aciune aleas mi poate servi interesele

5. Ct de buni organizatori suntei ?


a. doresc s am un plan nainte de a ncepe o activitate. b. doresc s efectuez lucrrile, dar s nu fie prea complicate. c. iau lucrurile aa cum sunt.

61

6. Ct de buni lucrtori suntei ?


a. lucrez din greu, iar cnd nu mai pot, renun. b. pot s lucrez ct este necesar, nedisplcndu-mi munca grea. c. nu-mi displace munca grea, dac motivarea, stimulentele primite, sunt adecvate. d. ncerc s-mi fac un program flexibil, pentru a nu ajunge la extreme.

7. Avei capacitatea de a lua decizii ?


a. b. c. d. a putea, dac a avea destul timp. pot lua decizii n timp scurt i sub presiune. nu doresc s fiu luat prin surprindere n momentul lurii deciziei. nu doresc s fiu eu cel care decide.

8. Ceilali pot avea ncredere n ceea ce spunei ?


a. ncerc s fiu la nlimea ateptrilor, dei uneori spun ceea ce este mai uor de spus. b. nu spun lucruri negndite.

9. Suntei implicai n activitate ?


a. b. c. d. frecvent, termin ceea ce am nceput. dac o activitate nu merge bine, renun. nu doresc s-mi pierd timpul cu ceva ce nu va avea succes. chiar dac treaba nu merge bine, nu renun, cutnd totui soluii i trind cu sperana c n final va fi bine.

62

PLAN DE AFACERI
(model)

A. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC 1. Numele societii 2. Numr de nregistrare La Oficiul Registrului Comerului: J cod fiscal/cod unic de nregistrare 3. Forma juridic de constituire (SRL / SA / SCA / SNC) 4. Adrese, tel, fax de la: Sediul social Punct de lucru Birouri Secia de producie 5. Tipul activitii principale i codul CAEN 6. Natura capitalului 7. Capital social ___________________ Lei, la data ________________ 8. Asociai / acionari
Asociai / acionari

Persoane fizice Adresa completa, nr. telefon Actiuni (%) 1. 2. 3. .... Persoane juridice Adresa completa, tel., nr. inregistrare, cod fiscal Numar angajati Actiuni (%) 1. 2. 3. ... Total 100% ------- Pentru completarea acestui Plan, v rugm s folosii calculatorul ------B. CONDUCEREA I PERSONALUL SOCIETII 1. Conducerea societii Funcia actual Numele i Prenumele Studii

63

Experiena profesional (cu precizarea funciei, a responsabilitilor i a perioadei) 2. Personalul Numr total de salariai, din care: cu contract de munc pe durat nedeterminat Structura numeric de personal (de anexat organigrama): conducerea societii: personal direct productiv: - muncitori - maitri - ingineri - alte calificri (precizai care) personal indirect productiv: - administrativ - marketing - desfacere - alte departamente (precizai care) C. DESCRIEREA ACTIVITATII CURENTE A SOCIETII 1. Istoric al activitii 2. Produsele / Serviciile(sortimente, calitate, cantitate, evoluie n timp etc.) 3. Principalii furnizori de materii prime Materia prim Denumirea furnizorului (adresa) Pondere % *) * Ponderea furnizorului in aprovizionarea cu materia prima respectiv 4. Descrierea sumar a procesului tehnologic actual (dac este cazul se pot aduce detalii ntr-o anex la acest Plan) 5. Date privind principalele mijloace fixe aflate n proprietatea societii Nr. crt. Categoria i denumirea grupei de mijloace fixe Valoarea (mii lei) Total ------- Pentru completarea acestui Plan, v rugm s folosii calculatorul ------D. PIAA ACTUAL A SOCIETII 1. Principali clieni (specificai ara pentru clienii externi sau judeul i localitatea pentru cei interni) Denumire client Adresa Anul i valoarea tranzaciilor - mii lei 2. Sistemul de distribuie actual i previzionat 3. Concurenii 4. Definirea pieelor specifice i poziia produselor/servicilor societii pe fiecare dintre aceste piee. Evoluia i tendinele pieelor. E. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICIT AJUTOR FINANCIAR NERAMBURSABIL

64

1. Tipul investiiei (bifai opiunile care vi se potrivesc) Investiie nou Mrirea capacitii de producie i/sau a capacitii de a oferi servicii Diversificarea produciei Creterea productivitii Altele (specificai) 2. Achiziie de maini/utilaje/echipamente/instalaii Descriere; ara de origine a bunurilor achiziionate; Valoare estimat (lei). 3. Alte activiti de investiii necesare (reabilitare de cldiri, alte echipamente, licene etc. descriere) 4. Care sunt obiectivele pe care dorii s le atingei prin aceast achiziie? 5. Produsele/serviciile care se vor realiza cu utilajele/instalaiile/echipamentele (cu excepia autovehiculelor) achiziionate prin acest Subprogram 6. Descrierea procesului tehnologic (detaliile se pot anexa la Plan) prin care se vor realiza produsele/serviciile descrise mai sus la punctul 5, cu precizri despre: Celelalte investiii care sunt finanate de societatea comercial sau din alte surse (cldiri, alte utilaje etc.) Impactul asupra mediului (efecte; studiu, autorizaie dac exist) Asigurarea cu utiliti (electricitate, ap, gaze etc.; parametri, disponibilitate, calitate etc.) 7. Principalii furnizori de materii prime, necesare realizrii produselor/serviciilor de la punctul 5 ------- Pentru completarea acestui Plan, v rugm s folosii calculatorul ------Materia prim Denumire furnizor Pondere % *) Periodicitate estimat 8. Principalii furnizori (cel puin 3) de pe pia pentru fiecare dintre utilajele, instalaiile sau echipamentele pentru care se solicit finanare prin Subprogram. (Precizai spre care furnizori v ndreptai atenia i de ce dac avei deja o opiune). 9. Graficul de realizare a ntregii investiii (toate aciunile finanate sau nu de acest Subprogram, care vor contribui la realizarea produselor/serviciilor, de la punctul 4) Planificarea implementrii activitii Nr. crt. Activitatea prevzut Durata de realizare Luna 1 Luna 2 Luna 3 ... Luna n

65

10. Modificrile necesare la echipamente, cldirile existente. 11. Modificrile necesare n structura i numrul personalului angajat, inclusiv estimarea numrului de noi angajai care vor proveni din fora de munc neocupat din zon. F. DATE PRIVIND PIAA POTENIAL I PROMOVAREA PRODUSELOR (realizate cu utilajele/instalaiile/echipamentele pentru care se solicit ajutor financiar nerambursabil) 1. Volumul de vnzri estimat pentru urmtori 3 ani 2. Principalii clieni poteniali Numele Produsul % din vnzri - estimare Valoarea anual, (lei) - estimare 3. Definirea pieelor specifice i poziia produsului / produselor societii pe fiecare dintre aceste piee. Evoluia i tendinele pieelor. 4. Date privind concurenii 5. Cum se va organiza desfacerea produselor. 6. Aciuni de promovare a vnzrilor. ------- Pentru completarea acestui Plan, v rugm s folosii calculatorul ------G. PLANUL DE FINANARE AL AFACERII I PROIECIILE FINANCIARE PENTRU URMTORII 3 ANI DUP PRIMIREA AJUTORULUI FINANCIAR NERAMBURSABIL (Ce cheltuieli de producie estimai? Dar profitul? Rata profitabilitii = 100xProfit/ cheltuieli de producie =? Sursele de finanare ale investiiei de unde se asigur? etc.) H. IPOTEZE I RISCURI MAJORE 1. Care sunt ipotezele principale pe care le-ai folosit n elaborarea proiectului dv. de investiii? 2. Care sunt riscurile majore pe care le anticipai n cadrul afacerii/investiiei dv.? (listai-le n ordinea importanei) 3. Ce putei face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase? I. ALTELE V rugm s adugai/anexai orice alte elemente pe care le considerai relevante pentru a evidenia faptul c ai analizat n detaliu problemele generate de implementarea acestui proiect, inclusiv eficiena lui economic. *** Tabel (Tabelul este orientativ; se accept mbuntiri.) Situaia actual i previzionat a veniturilor Fr proiect An 1 An 2 An 3 1. VENITURI (suma produciilor valorice) 1.1. Producie fizic *) 1.2. Pre unitar 1.3. Producie valoric (1.1 x 1.2.) 2. COSTURI DIRECTE 2.1. Fora de munc direct 2.2. Materiale 2.3. Combustibili

66

2.4. Alte costuri directe 3. AMORTIZARE (a investiiei) 4. COSTURI INDIRECTE 4.1. Fora de munc indirect 4.2. Alte costuri 5. PROFIT BRUT 6. Impozit pe profit (25%) 7. PROFIT NET (5 6) 8. INVESTIIE: *) pentru fiecare produs

67