A QUE NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE LIDERAZGO

ALEJANDRO GABRIEL PREZ

ADSCRIPTO SOCIOLOGA DE LA ORGANIZACIN UNIVERSIDAD NACIONAL DE RO CUARTO 1997

INDICE GENERAL

A QUE NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE LIDERAZGO ................................ ...........4 PROBLEMAS QUE SE PLANTEARON: ................................ ................................ ................ 4 CAMPOS DE ESTUDIO: ................................ ................................ ................................ ....5 A. EL LDER ................................ ................................ ................................ .................5 B. LA TAREA: ................................ ................................ ................................ ................ 8 C. LOS SUBORDINADOS:................................ ................................ .............................9 LO QUE VENDR: IMPACTOS DE LA ERA DE LA INFORMACIN ................................ .... 10 NUEVAS HABILIDADES: ................................ ................................ ............................. 10 LIDERAZGO DE RED ................................ ................................ ................................ . 11 EDUCACIN: ................................ ................................ ................................ ............. 13 CON CLUSIN ................................ ................................ ................................ ................ 14

A QUE NOS REFERIMOS CUANDO HABLAMOS DE LIDERAZGO

"Un grupo sin liderazgo es una coleccin de intereses diferentes" Michael Maccoby "Por qu y para qu trabajar"

PROBLEMAS QUE SE PLANTEARON:

En el curso de la investigacin hasta el momento llevada a cabo se plantearon los siguientes problemas e interrogantes:

a) En primer lugar hubo que diferenciar la paja del trigo. Digo esto pues fue sumamente dificultoso llegar a libros y autores que estuviesen hablando especficamente sobre liderazgo desde un nivel empricamente comprobable. Me refiero a que fue difcil distinguir entre autores cuyos trabajos se acercaran siquiera a una investigacin social real, y aquellos otros es pecializados en la literatura gerencial que efectan estudios sobre empresas en marcha y de cuyos trabajos no brota mas que dogmatismo. A decir verdad, un trabajo esclarecedor sobre el punto es el que realiz Jacques Le Moul1, quien sarcsticamente nos induce a repensar la literatura gerencial que hayamos ledo hasta el momento. Como bien lo dice, sta se asienta en un simple principio que reza: "La cosa funciona, por lo tanto es verdadera". Naturalmente los autores no toman en cuenta referencias que no hagan sino avalar su postura, nutridas por abundantes historias y ejemplos, comnmente conocidas como success
stories .

No se detienen a acotar el significado de nociones sociolgicas, como "cultura", "valor" o cuyo aclaracin es imprescindible. En definitiva, tienen en mente un modelo de

"necesidades",

liderazgo, y salen a buscar ejemplos en donde ubicar el mismo.

Jacques Le Moul, Critic a de la Eficacia, etica, verdad y utopa de un mito contemporaneo, Ed. Paidos Contextos, 1992.

Es ms, asombra el conocimiento sobre la naturaleza humana que destilan estos autores. Y sobre todo resalta la abundancia de contradicciones propias. Por un lado se nos dice que "el medio actual est hecho de incertidumbres", que "es de una complejidad creciente", por el otro se nos proponen los "ocho principios de la excelencia", y una "nueva administracin"....que se resume en

catlogos!. ha y tambin una contradiccin entre un discurso sobre la "estrategia" o la "visin", por lo tanto el largo plazo, y el "tomar partido por la accin", supuestamente superprovechoso y rpido.1

b) A la vez, fue difcil distinguir de entre los autores, aquellos que no transformasen al liderazgo en algo mstico, solo para elegidos. Y a su vez, que no se limitasen al campo de los lderes polticos, y que llenan sus bocas con hombres como J.F.K., Gandhi, Churchil, Eisenhower, etc..

c) Por ltimo cambio el curso de la investigacin la aparicin de los primeras consecuencias de Internet para el desarrollo de la humanidad.

CAMPOS DE ESTUDIO:
En general podemos decir que los estudios sobre liderazgo se han concentrado en los siguientes aspectos 2: a) EL LDER b) LA TAREA A REALIZAR c) LOS SEGUIDORES Pasaremos a analizar los principales exponentes de estas reas de estudio:

A. EL LDER
"La funcin del lder es motivar

1 2

Ibd, pag. 28. La presente divisin esta inspirada en la realizada por Edgar H. Schein, en Psicologa de la Organizacin, Prentice-Hall, 3a. ed., cap. 8.

- p e r s u a d i r , f o r z a r , i n s p i r a r , m a n i p u l a r o s o b o r n a ra s u s s e g u i d o r e s p a r a q u e t r a b a j e n e n p o s d e me t a s c o m u n e s " M. M., Ibd.

A. I. LA TEORA DE APAREAMIENTO DE LDERES DE FIEDLER: Fiedler desarrollo primero una medida de la orientacin bsica del lder llamada LPC (Colega de trabajo de menor preferencia). Se le pide al lder que describa las person as con las que trabaja segn dimensiones bipolares como "agradable -desagradable", "confiable-no confiable", etc.. Al lder con baja puntuacin (con mayora de menciones negativas hacia los otros) se lo ve como a un lder esencialmente orientado por la tarea, mientras que al lder con alto LPC orientado primordialmente por la relacin1. se lo ve como a un lder

A. II. LIDERAZGO CARISMTICO: Entre los autores que se adentran a bajar a la realidad esta palabra tan utilizada en nuestro campo (desde que Weber la usara en 1921), se encuentran:

A. II. 1. Conger, 1989: 2 Se observa que el carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder. Las principales acciones son: a) discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo; b) propuesta de una alternativa (visin) que ilusione y convenza a los seguidores; c) el uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio; d) ser capaces de asumir altos riesgos personales y/o daar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos. En su paso hacia la transformacin de la organizacin el lder recorre cuatro etapas: 1) Percibe las deficiencias de la situacin existente; siente la necesidad del cambio y formula una visin. 2) Transmite la importanci a de su visin (comunica). 3) Inspira una gran fe y confianza tanto en l como en su visin. 4) Consigue que su visin sea asumida por el resto y que esta se cumpla.

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Mas adelante se comprender el significado que se otorga a las palabras "tarea", y "relacin". Estractado de El liderazgo, de M. S. Navas y F. Molero, en Psicologa Social , J. Francisco Morales (comp.), Mc. Graw Hill, Madrid, 1994, pag.

711.

A. II. 2. Friedman y cols., 1980:1 En su opinin, el carisma es la capacidad del lder para transmitir emociones de una manera no verbal. Creen que hay diferencias individuales en dicha capacidad y en consecuencia, crean un
A cuestionario breve capaz de medirlas de una manera fiable, al cual denominan A.C.T. ( ffective Communication Test). Segn el mismo, el carisma consta de cuatro factores:

a) Comodidad en situaciones sociales. b) Manifestacin externa de la emocin. c) Contacto fsico. d) Componentes teatrales (facilidad para actuar).

A. III. LA TEORA DE HOLLANDER: A) Modelo del crdito idiosincrtico: Hollander contempla especialmente al liderazgo como un proceso de influencia entre dos o ms personas, relacin que implica un intercambio o transaccin entre ambas partes, por la cual el lder consigue crditos y con ellos la legitimi dad necesaria, a cambio de proporcionar recursos valiosos para lograr los fines del grupo. Hollander recalca la posibilidad del lder de desviarse de las normas y/o costumbres del grupo al obtener tal crdito, y al mismo tiempo no perder su influencia sobre los miembros del mismo.2

B) Orgenes de la legitimidad del lder3: a) Conformidad inicial a las normas del grupo, b) Origen de la autoridad del lder o forma de lograr la posicin de liderazgo: bsicamente la eleccin por parte de los propios integr antes del grupo vs la designacin por parte de alguna autoridad externa al mismo, siendo la primera la que confiere mayor legitimidad 1,

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Ibd, pag . 713. No puedo dejar de mencionar un excelente ejemplo que nos muestra la Argentina de nuestros das, en donde nuestro actual presidente,

Carlos S. Menem, gan su primera eleccin presidencial en 1989 en base a propuestas pro - obreros, y a posteriori, e n vista seguramente de los crditos idiosincrticos obtenidos, llev a cabo una transformacin del pas que para nada tuvo en cuenta los ideales del grupo que lo llev al poder.
3

Hollander y Julian, 1970, pag. 37.

c) Competencia del lder: habilidad en la realizacin de conductas relevantes para la tarea grupal, d) La identificacin de los seguidores con el lder: compartir ideales, valores y aspiraciones con los miembros del grupo.

B. LA TAREA:

Vroom se preocupa por la tarea y secundariamente por los subordinados en la siguiente teora: En primer lugar distingue cinco opciones c onductales del lder: AI. Resuelve el problema utilizando la informacin que dispone. AII. Obtiene de los subordinados la informacin que necesita. CI. Comparte individualmente el problema, recoge ideas y sugerencias. CII. Comparte grupalmente el problema. GII. Adems juntos generan y evalan alternativas, y tratan de llegar a un acuerdo.

Estas opciones debern ser puestas en practica segn la tarea que se tenga que realizar, la que se divide en siete reglas: 1. Regla de informacin: si la calidad de la decisin es importante y el lder no posee suficiente informacin, la conducta descripta en AI debe eliminarse. 2. R. de confianza: decisin importante, y falta de confianza en que los subordinados se esforzarn para resolver el problema, GII se elim ina. 3. R. del problema inestructurado: si no se sabe exactamente qu informacin se necesita, debe asegurarse la interaccin con los subordinados y darle completo conocimiento del problema; por lo que AI, AII y CI se eliminan. 4. R. de aceptacin: si la aceptacin por parte de los subordinados se hace indispensable, AI y AII se eliminan.

Siguiendo con los ejemplos de la poltica argentina, bien se puede observar la diferencia de legitimidad de un lder puesto a dedo y de con el ejemplo de Danel Scioli, candidato a Diputado por el justicialismo porteo, que gosa de tan poca

otro elegido por el grupo,

legitimidad, que quien lo encaram en ese puesto, Don C. Menem, tuvo que intervenir ese distrito para evitar su derrota. Clarn, Viernes 16 de mayo de 1997, pag. 14.

5. R. de conflicto: aceptacin indispensable, y entre los subordinados no existe acuerdo, AI, AII y CI se eliminan. 6. R. de justicia: si no importa la calidad de la decisin pero s que sta sea aceptada, AI, AII, CI y CII se eliminan. 7. R. de prioridad en la aceptacin: aceptacin indispensable, y a los subordinados se les tiene confianza AI, AII, CI y CII se eliminan.

C. LOS SUBORDINADOS:
TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD1: Definen cuatro estilos de liderazgo: a. Informativo: alto en tarea y bajo en relacin, b. Persuasivo: alto en tarea y alto en relacin, c. Participativo : bajo en tarea y alto en relacin, d. Delegatorio: bajo en tarea y bajo en relacin. A su vez, introducen la variable madurez de los subordinados, relacionada con la capacidad de fijarse metas elevadas pero alcanzables, y la disposicin y capacidad para asumir responsabilidades. Por lo que: 1. Si la madurez del subordinado es baja, el lder debiera ser alto en tarea y bajo en relacin si quiere ayudar al grupo a tener xito y empezar a aprender. 2. A medida que maduran, debera empezar a rebajar en tarea y aumentar en relacin. 3. comportamientos. 4. Si alcanzan la madurez, el lder puede delegarles tareas al grupo. Si la madurez contina aumentando, el lder debera reducir ambos

Hersey, P., & Blanchard, K., Management of organizational behavior, 3a. ed. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1977.

LO QUE VENDR: IMPACTOS DE LA ERA DE LA INFORMACIN

Durante el transcurso de la investigacin comenzaron a percibirse grandes impactos producidos por la tecnologa informtica en todas las actividades humanas. Los nuevos medios estn cambiando nuestra forma de pensar, de comunicarse, de trabajar, y por supuesto de hacer negocios. Como no poda ser de otra manera, todo lo hasta el momento expuesto sobre el liderazgo se vera fundamentalmente conmocionado, y sujeto por lo tanto a una revisin. Los prrafos siguientes a mas de ser un recuento de diversas opiniones sobre dichos cambios sobre la forma de ejercer el liderazgo, nos introducirn en interrogantes acerca de su alcance futuro. Tales cambios no son sino la actualizacin (para usar un trmino Aristotlico) de lo pregonado por distintos futurlogos desde hace un par de dcadas, esto es, que Todas las instituciones sern modeladas por el tema del dominio y control del conocimiento (Strassman).

NUEVAS HABILIDADES:
Al tiempo que la informacin en este momento es lo que abunda, a tal punto que se llega a decir que lo que esta disponible son solamente datos, que para ser cons iderados informacin deben ser previamente trabajados, las habilidades requeridas en el lder vuelven a remarcar la necesidad de que domine las tcnicas de aplicacin, anlisis, sntesis, edicin y evaluacin para aplicarlas sobre dichos datos. Lo importan te ser "intuir entre grandes cantidades de informacin nueva, que es lo intil y desecharlo, y lo til relacionarlo con otra clase de informacin o conocimiento"1. Es tal el cambio, que en este futuro mediato, las estructuras organizacionales se enfrentarn a que las tareas que antes eran realizadas por los altos directivos, podrn ser asumidas por los empleados de las compaas, con lo que aquellos debern encontrar un nuevo papel a desempear. "Con las nuevas herramientas, los individuos estarn en condiciones de resolver problemas de mayor alcance antes de acudir a sus jefes. Tambin podrn encarar problemas y aprovechar oportunidades con mayor rapidez a medida que se presenten. No hay duda de que las organizaciones se movern en esta direccin, puesto que aumenta la eficacia, disminuye los costes y acelera las reacciones ante las necesidades del los clientes y ante las amenazas de la competencia." 2

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Arzuaga, pg. 186. Dertouzos, pg. 228. Es valiosa su opinin, pues como recuerda Bill Gates en el prlogo del libro citado, ya en 1981 su autor haba

descripto el concepto de mercado de la informacin.

Natural es decir, que la forma de ejercer el liderazgo de la forma tradicional sern casi nulas. Esto llevar al nacimiento de una nueva clase de lderes, que dominarn las herramientas brindadas por la era de la informacin. El liderazgo carismtico se ver en serias dificultades, ya que los subordinados esperarn no visiones y palabras sino resultados. Sobre el punto tambin cabe recordar la advertencia de Don Tapscott, quien ya en 1993 enunciaba que Los lderes de lo antiguo son a menudo los ltimos en abrazar lo nuevo y xito en el viejo paradigma se vuelve inercia en el nuevo. Tal como aceptamos que la tecnologa hoy de punta quedar obsoleta en poco tiempo, tendremos que considerar que quienes sirvieron de lderes en el

viejo modelo, pueden no estar preparados para conducir el destino de las compaas en este futuro; convirtindose adems en much os casos en un obstculo para su desarrollo. Recordamos que una de las habilidades que suelen nombrarse sobre los lderes, es su avidez de conocimiento, no focalizado al estilo de un especialista, sino un conocimiento mas generalista, que ayudar a su creatividad. Nunca tal avidez fue tan necesaria como en este momento, mas tampoco hasta la fecha se haba visto tan exigida por la cantidad de material disponible. El nuevo lder se constituir en su propio information broker, esto es, aquel que sabe donde e ncontrar la informacin y presta dicho servicio a cambio de dinero, mas le agregar su capacidad de
editar dicha informacin para hacerla nica y utilizable. Indudablemente aquellos lderes que se

encuentren en campos en que la informacin sea mas confusa podrn hacer las mayores diferencias. No nos cansaremos de repetir que uno de los conceptos dominantes del nuevo modelo es la
personalizacin de bienes y servicios; a tal adaptacin del conocimiento general a las necesidades de la

empresa es a la que debe ayudar el lder.

LIDERAZGO DE RED
Dentro de las opiniones vertidas sobre el nuevo paradigma del liderazgo, hemos rescatado el pensamiento de Don Tapscott sobre el tema, vertido en su mas reciente libro, aunque muchas de sus ideas s ean reediciones de su anterior obra, Paradigm Shift. Este autor realiza un paralelismo entre la distribucin funcional de una red de computadoras un par de aos atrs, y la disposicin actual. "El viejo modelo de tecnologa estaba basado en el
mainframe ; toda la inteligencia se encontraba en la computadora principal. De forma similar, el viejo The digital economy ,

modelo de liderazgo se centraba en un nico y poderoso individuo. Los grandes lderes eran a menudo aquellos con el mas grande cerebro o la mejor combinacin entre cerebro y boca. Ellos creaban una visin y la vendan a los otros" (traduccin propia).

"En la Era de la inteligencia de red, el liderazgo es de red. ... Hoy, el lder es un colectivo, relacionado, fuerza virtual con el poder brotando de una creacin manco munada y una visin compartida."1 Todo esto lleva, entre otras cosas, a la conclusin de que el liderazgo unipersonal se encuentra en vas de perimir. La productividad valiosa se desarrolla en los grupos de trabajo, los cuales fundamentalmente se encuentran compuestos de profesionales de distintas ramas, grupos

multidiciplinarios en el que el todo supera a la suma de sus partes. "Los das en que un gran lder en la cima poda aprehender por toda la organizacin se han ido"2 (trad. propia). Obvio es decir que tales lderes ya no existen, no porque los nuevos lderes sean incapaces con respecto a los anteriores, sino porque el conocimiento requerido a crecido de tal manera que es imposible para cualquier individuo asirlo, al tiempo que nos hemos sincerado sobre dicha incapacidad. No solo tenemos que visualizar la idea en forma de un grupo reunido fsicamente en un mismo sitio, sino que tales individuos pueden estar situados en lugares alejados geogrficamente y sin embargo reunirse por medio la red, posibilidad facilitada entre otros softwares por uno desarrollado por Microsoft llamado NetMeeting, que permite la realizacin de conferencias entre varios participantes, los cuales se comunican mediante su voz, pueden trabajar al mismo tiempo sobre un nico docume nto y se ven mediante el uso de cmaras de video. Se llevan a cabo de tal forma verdaderos foros virtuales, con el enriquecimiento que produce contar con los expertos de diversas ramas ubicados en lugares diversos, a un mnimo costo y sin perdida de tiempo por traslados y dems. Tales posibilidades pueden dejarnos la duda de si no cambiaremos un liderazgo vertical por otro; esto es, si antes cada multinacional contaba con un lder por pas en que se encontraba, ahora no tendra necesidad del mismo, puesto que las directivas pueden ser trasmitidas desde el punto mas alto de la cadena, la casa matriz, dependiendo nicamente de su foro de expertos... Los lderes del nuevo paradigma cumplen una funcin eminentemente educacional; son quienes disean la poltica de aprendizaje, la vigilan y transmiten3. A decir verdad, en estos aspectos se recurre siempre a habilidades de los lderes del viejo modelo. Un punto no menos importante que asimismo recuerda Tapscott en que las "estrategias diseadas colectivamente tie nen una probabilidad infinitamente mas grande de ser implementadas

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Tapscott, 1996, pg. 249. Tapscott, 1996, pg. 251. Senge, pg 340.

realmente" 1. Una vez ms la opinin es concordante en que el tiempo de las directivas provenientes de la cima se acaba y da paso al consenso comunitario, mas natural y aprovechable.

EDUCACIN
A pesar de todo lo dicho, no debemos sobredimensionar los hechos. Es sabido por todos que muchas de las herramientas de la era de la informacin se encontraban a disposicin desde hace casi una dcada (el correo electrnico en verdad se encontraba dis ponible desde mediados de los '70), y sin embargo no se produjeron ninguno de los cambios pronosticados. Una vez mas debemos recurrir a conocimientos de la psicologa organizacional, que nos advertirn sobre las emociones y debilidades humanas. Aquello que apuntsemos sobre la inercia que impide a las organizaciones adoptar el nuevo modelo, se halla incito en sus recursos humanos. El egosmo, la comodidad, la ignorancia, entre otras caractersticas, sern las que frenan el crecimiento. Arribar a la conclusin de que el nuevo modelo requiere una nueva calidad educativa es una verdad de perogrullo. Acciones como la que en nuestro pas llevan organizaciones sin fines de lucro como Junior Achivement tendientes a fomentar en los adolescentes las habilidades de trabajo en grupo son valiosas, aunque sus destinatarios a la fechan no sean demasiado numerosos. Por otra parte el trabajo en grupo como se lleva a cabo en muchas escuelas deja mucho que desear, ya que no son grupos en donde sus participantes se complementen unos a otros, sino que todo o gran parte del trabajo es realizado por uno slo, mientras los otros ponen cara de circunstancia. En todas estas necesidades de la educacin puede intervenir la informtica, y de hecho ya lo esta haciendo. La tan mentada multimedia ofrece los recursos para que el proceso de aprendizaje sea mas natural y enriquecedor, ya que ensea mediante sonidos e imgenes, al tiempo que utiliza las posibilidades de las inmensas bases de datos construidas, a un costo muy bajo. Asimismo ofrece la posibilidad de personalizar la enseanza de acuerdo a las necesidades individuales y construye situaciones simuladas de entrenamiento.

Tapscott, pg. 252.

CONCLUSIN
Hemos recorrido las distintas habilidades requeridas para ejercer el liderazgo y hemos intentado dar respuesta a muchos interrogantes surgidos al inicio de la investigacin. En el viejo modelo se analizaba la personalidad del lder, haciendo depender de l todo el curso de la organizacin. Con el advenimiento de la autopista informtica tales estilos d liderazgo se han puesto en e discusin. El liderazgo, cualidad que era anteriormente ejercida por un solo individuo dentro de una organizacin, es hoy en mayor o menor grado propiedad de todos los participantes de la misma. La estrella de la investigacin pasa a ser un eslabn ms de la cadena dentro de una organizacin, estructuras que por dems pasan a ser cada vez ms planas. Se enfrenta de tal forma a una atomizacin en el ejercicio del liderazgo, a un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y a una democratizacin del organismo. Es indudable que al estar en los primeros peldaos de un cambio que se supone nos llevar a una revolucin tan significativa como las que lo precedieron, no se pueden avizorar todas las consecuencias del mismo, mas sin e mbargo se ha intentado dejar en claro los requisitos para que tal movimiento no nos tome por sorpresa. Recordamos de tal forma que esta era de la informacin es un campo rico de oportunidades para lograr el xito, mas tambin puede conducir a un rotundo fracaso. Del empeo, visin y consenso de casas de estudio como en la que me encuentro depender que el futuro no nos deje de lado, y que se pueda actualizar al alumnado en las modernas formas de gestin.

Bibliografa

Arzuaga, Gonzalo , Negocios en Internet , Ed. Solaris S.A., 1996. Covey, Stephen , El liderazgo centrado en principios , Paids, Bs. As., 1993, Cap. 25. Dertouzos, Michael, Que ser - Como cambiar nuestras vidas el nuevo mundo de la informtica, Ed. Planeta,
1997.

Hersey, P., & Blanchard, K .,

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