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UNIVERSITE PARIS XII Val de Marne Centre de formation INFA UFR SESS - STAPS CFA Mtiers du Tourisme

FICHE DE LECTURE LA SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS de PHILIPPE BERNOUX

Pour lobtention du Master Sciences de la socit Mention Education, Travail et Formation Spcialit Conduite de projets et Management des Organisations Option : Management de projets vnementiels

Solne GERON

Juillet 2008

SOMMAIRE

PREMIERE PARTIE ! Raisons du choix de louvrage ! Biographie de lauteur ! Bibliographie complmentaire DEUXIEME PARTIE ! Postulats ! Hypothses centrales ! Dmonstration TROISIEME PARTIE ! Rsum de louvrage QUATRIEME PARTIE ! Discussion et Critique ! Actualit de la question traite dans ce livre ! Conclusion sur lintrt que vous avez trouv ce travail

PREMIERE PARTIE RAISONS DU CHOIX DE CET OUVRAGE Louvrage La Sociologie des Organisations doit tre lu et tudi par les tudiants dans le cadre de la premire anne du Master Management de projets vnementiels. BIOGRAPHIE DE LAUTEUR Philippe Bernoux est sociologue, docteur dtat, directeur de recherche au CNRS. Il est galement le fondateur du Groupe lyonnais de sociologie industrielle (CNRSuniversit de Lyon II). Il a men et mne des recherches sur le fonctionnement des entreprises, sur leur cration, leur organisatio et leffet des nouvelles technologies. Il a enseign dans plusieurs coles dingnieurs, luniversit, dans des centres de formation continue et dans de nombreuses entreprises. Il travaille actuellement sur le changement dans les entreprises et en particulier sur les fusiosn-acquisitions. BIBLIOGRAPHIE COMPLMENTAIRE VENTUELLE PRINCIPAUX OUVRAGES RECENTS (OU REEDITES) ! Bernoux Ph. (2004), Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, Paris, Seuil ! Bernoux Ph., Servet J.M., ss la dir de, (1997), La construction sociale de la confiance, Paris, Ed. Economie Financire, ! Amblard H., Bernoux P., Herreros G., Livian Y.F., (1re ed. 1996, 3e ed. 2005), Les nouvelle approches sociologiques des organisations, Paris, Le Seuil, Troisime dition augmente dun chapitre indit ! De Coster M., Pichault F., ss la dir de, (1994), Trait de sociologie du travail, De Boeck, P. Bernoux, chap 15, Systmes dautorit et relations de pouvoir au sein dune organisation , pp337-354 ! Les nouveaux patrons (1974, Editions Economie et Humanisme, les Editions Ouvrires, Paris) ! Un travail soi. Pour une thorie de lappropriation du travail (1982, Privat, Toulouse)

! La Sociologie des entreprises (1995, Seuil, Point Essais n308 ! La Sociologie de changement dans les entreprises et les Organisations (2004, Seuil) ARTICLES RECENTS ! Des salaris acteurs de lentreprise , (2004), Economie et Humanisme, n370, oct., pp36-39 ! Le changement dans les organisations. Entre structures et interactions , (2002), Relations Industrielles/Industrial Relations, RI/IR (revue qubecquoise), Hiver, 57-1 pp. 77-99 ! Bernoux P., Livian YF., (1999), Lentreprise, est-elle toujours une institution ? , Sociologie du travail, n2 ! Bernoux Ph., (1998), Contrainte et domination sans autonomie ni acteurs ? Rponse David Courpasson , Sociologie du Travail, il XL, n3, pp. 393-405 ! Herzberg Frederick , (entry) in Sorge A., Warner M., eds, The Handbook of Management Thinking, (1998), International Thomson Business Press.

DEUXIEME PARTIE POSTULATS Dans cet ouvrage, Philippe Bernoux conduit une explication profonde et cohrente dans le domaine de la sociologie des organisations. Aprs avoir tay sa rflexion sur plusieurs chapitres, il pose finalement des postulats, des constats qui lui permettent de mieux apprhender les diffrentes questions auxquelles il est confront. Il dnombre trois postulats de lanalyse stratgique, analyse quil privilgie pour tudier les comportements des acteurs dans les organisations. Le premier postulat pos par lauteur est le suivant : les hommes nacceptent jamais dtre traits comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent lorganisation. Chaque acteur a ses propres objectifs, ses propres buts. Chacun poursuit ses objectifs et lorganisation doit vivre avec cette multiplicit plus ou moins oppose. Le second postulat rside dans la libert relative des acteurs. Dans une organisation, tout acteur garde une possibilit de jeu autonome, quil utilise toujours plus ou moins. Cette affirmation est au centre de l analyse stratgique. Pour Philippe Bernoux, il est ncessaire que lacteur prserve une certaine initiative, une zone de libert daction et de libert de pense. Mettre laccent sur cette autonomie, cest aussi le faire sur le moyen de rgulation de ces liberts quest le pouvoir. Enfin, le troisime postulat nonc par lauteur pose les bases des stratgies dacteur. Dans ces jeux de pouvoir, les stratgies sont toujours rationnelles mais dune rationalit limite. Devant tenir compte des stratgies des autres et des multiples contraintes de lenvironnement, lacteur na pas la ractivit et les moyens de trouver la solution la plus rationnelle pour atteindre ses objectifs. Dans une situation, il y a plusieurs solutions possibles, lide de la meilleure solution, prne par Taylor, nexiste pas. Dune part, le monde dans lequel nous vivons est en perptuelle volution et les comportements des acteurs sont le plus souvent imprvisibles. Dautre part, dans un environnement en perptuel mouvement les acteurs nont pas le loisir de lister toutes les solutions possibles pour choisir la meilleure. Ils sarrtent sur celle qui reprsente le moins de contraintes.

HYPOTHSES CENTRALES

Lanalyse de Philippe Bernoux repose avant tout sur des questions gnrales qui lui permettent dorienter sa pense et son tude. En premier lieu, lauteur se demande quelle explication peut dfinir les comportements des groupes et/ou individus au sein des organisations et de quelle manire les normes de comportement se modifient et changent. A ces questions, il tablit une hypothse qui soutient que les normes de comportement ne se prennent que dans la situation o est lindividu et que l, elle sont le rsultat de linteraction entre acteurs. Cette rencontre se fait sous forme dinteraction entre acteurs. Il y a donc dans toute organisation, rencontre entre lindividu et les groupes sociaux. Cette rencontre se fait sous forme dinteraction, les uns et les autres se donnant des objectifs travers lorganisation et les opportunits quelle prsente. En second lieu, lauteur se questionne sur la manire dont lintroduction dune nouvelle technologie, la modification de la culture dun groupe social, la pression conomique, le changement socio-politique modifient le jeu des lments reconnus dans lentreprise. Il se demande donc sil est possible de trouver et de dfinir une logique dacteur. Selon lui, mme si le poids de lenvironnement et des structures joue un rle, son hypothse est que ce poids est suffisamment intgr dans la logique dacteur et les structures de lentreprise pour quil suffise de dcrire relation entre les acteurs et lorganisation. DMONSTRATION La manire de procder de Philippe Bernoux pour dmontrer ses propos est similaire tout au long de louvrage. Il part dune question gnrale qui met en situation un problme rencontr au sein dune organisation. Ensuite, il commence sa dmonstration par les dterminismes individuels, expliquant quen effet, on peut expliquer une partie des comportements par cette caractristique. Il largit son tude en replaant lindividu au sein du groupe, en dveloppant lide que les comportements de chaque individu ne peuvent se comprendre que par rapport au groupe et ses normes. Enfin, son analyse se termine sur le fait que les contraintes et les changements de lenvironnement ont un impact consquent sur le comportement des individus. Lanalyse des comportements doit se faire en relation avec les normes du groupe, les contraintes de lenvironnement et les dterminismes individuels. la

TROISIEME PARTIE RSUM DE LOUVRAGE Chapitre I : Que cherchons-nous expliquer ? Dans cet ouvrage, Philippe Bernoux part des questions qui se sont poses luimme qui peuvent se regrouper sous une problmatique gnrale : Comment expliquer les comportements des individus et/ou des groupes dans les organisations ? Pour pouvoir rpondre cette question, Philippe Bernoux pose un fait quil a constat : lirrationalit apparente et limprvisibilit de ces comportements. En sappuyant sur des cas concrets, il va devoir trouver la logique loeuvre des comportements des individus. Les comportements individuels dans les organisations sont gnralement expliqus par le temprament individuel. Or, selon Philippe Bernoux, cette explication na quune valeur limite. Pour lauteur, dans toute organisation, et plus particulirement dans lentreprise, les comportements ne se comprennent que dans un ajustement permanent entre lindividu, son temprament, ses besoins, ses dsirs et le groupe. De ce fait, Philippe Bernoux estime que les comportements doivent tre tudis en double relation avec les individus et les normes produites par le groupe. Les comportements peuvent tre galement influencs par des dterminants collectifs dus lenvironnement comme la culture nationale par lintermdiaire de relais institutionnels et organisationnels,, et par des caractristiques personnelles (sexe, ge,). Lauteur propose galement de prendre en compte les motivations individuelles et de groupes. Les premires sont celles qui poussent les individus agir en fonction de leurs besoins. Selon les secondes, laction est fonction du rle donn par la socit ou lentreprise. De ce fait, parler de motivation revient sinterroger autant sur lorganisation que sur les individus qui la composent. Toutes les influences numres par lauteur nont donc dimpact que si lindividu est situ dans lorganisation et mis en relation avec les autres. Lhypothse mise par Philippe Bernoux est donc que les normes de comportement ne se prennent que dans la situation o est lindividu et que, l, elles sont le rsultat de linteraction entre acteurs. Il y a donc rencontre entre lindividu et les groupes sociaux, lesquels vont se donner des objectifs travers lorganisation. Entre eux va

donc stablir une relation de contribution-rtribution, formelle et informelle. Lindividu va donc dterminer son comportement en fonction de ses intrts par rapport ce que lentreprise peut lui offrir, mais galement lharmoniser avec celui du groupe. Par la suite, le groupe va dfinir une stratgie globale que lauteur appellera une logique dacteur. Cette logique dacteur se traduit, dans une organisation, par des relations de pouvoir quotidiennes, qui peuvent tre, la fois, organisationnelles et culturelles. Ces relations participent galement la constitution de normes de comportement. Ces normes de comportement peuvent voluer et changer sous linfluence de pressions internes et externes. Les pressions internes sexercent lorsque les contraintes auxquelles sont soumis les quatre facteurs dterminants (les logiques dacteur, les normes de comportement, lorganisation et les rapports de pouvoir) ne renforcent plus le systme mais le font clater. Lenvironnement peut galement modifier ce systme de normes (par exemple, lintroduction dune nouvelle technologie). Les logiques dacteur peuvent tre elles-mmes influences par le changement de lenvironnement, du systme socio-politique, par une nouvelle loi. Dans cet ouvrage, lauteur tudiera plus prcisment la manire dont lintroduction dune nouvelle technologie, la modification de la culture dun groupe social, la pression conomique, le changement socio-politique modifient le jeu des lments reconnus dans lentreprise. Lauteur souligne trois grands types dexplication sociologique : ! Le dterminisme individuel qui explique le comportement partir de variable caractrisant lenvironnement de lindividu, voire de lindividu lui-mme. ! Le ralisme totalitaire : le comportement est conu comme le produit des structures sociales caractrisant les socits dans leur totalit. Le comportement sera expliqu par les normes et les moyens que la socit lui impose. ! Le modle interactionniste souligne le fait que les comportements sociaux sont le fait dacteurs agissant intentionnellement en vu de fins choisis par eux en appliquant des stratgies pour les atteindre. On met laccent sur le fait que les comportements ne rsultent pas de dterminismes, mais dune intention stratgique de lacteur. Pour Philippe Bernoux, lapproche interactionniste est suprieure aux autres, car le poids de lenvironnement et des structures est suffisamment intgr dans la logique dacteur, pour quil puisse sattarder sur les objectifs, les stratgies, les logiques dacteur afin dexpliquer les comportements sociaux.

Chapitre II : Les premires organisations de la socit industrielle Les organisations de nos socits aujourdhui sont hritires des changements survenues dans les premires socits industrielles. Selon Philippe Bernoux, toute organisation concrte et chaque thorie de lorganisation sinscrivent dans un systme de valeurs. Cest pourquoi il en prsente les plus significatifs : ! Laccumulation de capital Luvre de Max Weber repose sur ses rflexions sur le dveloppement de la socit industrielle. Le systme capitaliste repose sur lentreprise industrielle dont le but est de faire le maximum de profits grce lorganisation rationnelle du travail et de la production. Le propre de lentrepreneur capitaliste est quil dsire accumuler sans limites, sans aucune fin. Cette russite matrielle simpose au nom dune vision thique du monde. Cette accumulation de richesses va de pair avec une morale austre, puritaine, mfiante vis--vis du monde et de la jouissance quils pourraient procurer. On assiste une conjonction entre ltat desprit protestant et celui du capitalisme, celui-ci suppose que la production. ! La naissance des valeurs bourgeoises Karl Marx sest intress la question du conflit que laccumulation des richesses exacerbait entre les dtenteurs des moyens de production et ceux qui, ne les possdant pas, taient exploits par les premiers. La bourgeoisie est le produit dun long processus de dveloppement, de toute une srie de rvolutions survenues dans les modes de production et dchange. Chaque tape de lvolution parcourue par la bourgeoisie tait accompagne dun progrs politique correspondant, permettant ainsi la cration de la socit industrielle. ! La substitution de lide de contrat social celle de thocratie Lorganisation du XVIIIe sicle est hrite du modle moyengeux. Les deux analogies pour dcrire cette socit sont celle du corps humain et celle du contrat social. Dans les deux cas, chacun occupe une fonction particulire et personne ne doit y droger. Cet ordre prdestin a t voulu par Dieu, il ne fait donc pas le modifier. On est dans une socit rigide et moralise. ! Individualisme et hdonisme plus grande part du profit ne soit pas consomme mais pargne afin de permettre le dveloppement des moyens de

Auparavant, lhomme navait conscience de lui-mme que comme membre dune race, dun peuple, dun parti, dune famille ou dune corporation. Par la suppression de la loi Le Chapelier, la socit retrouve un quilibre naturel par le libre jeu du march o les meilleurs gagnent et o les faibles prissent. Lintrt individuel remplace la providence divine. Selon Jeremy Bentham, toutes les actions humaines sont intresses et fondamentalement motives par le dsir du plaisir et lvitement de la douleur. Le travail apparat donc comme une ncessit pnible et dplaisante que lhomme chercher fuir. La crainte de la famine est lincitation au travail la plus rpandue ; le reste, en particulier, lintrt au travail est tout fait secondaire. ! Le scientisme rationalisateur Les hommes ont plac une confiance illimite dans lapplication de la science au dveloppement des socits humaines. Nanmoins, personne ne sest inquit des consquences de laction de ces machines omniprsentes sur la personne humaine. Le machinisme industriel, tant une des plus amples transformations de la civilisation par la science, ne pouvait tre suspect dans ses consquences par une gnration si profondment marque par Darwin et Spencer. Le second aspect du scientisme du XIXe sicle rside dans lide que la science triomphe par la rationalisation. Des dbuts du machinisme industriel lre de lautomation et des industries de process, le travail dans lentreprise industrielle a subi une certaine volution, en trois phases : ! La premire phase commence aux dbuts de lre industrielle que lon appelle la phase de la machine-outil. Cest la modification de cet outil qui dirige les tapes de la production. Ces machines universelles sont capables deffectuer diffrentes fonctions. Louvrier travaillant sur ces machines a acquis un savoirfaire par exprience reprsentant un trs grand capital, quil transmet son quipe, dressant ainsi une hirarchie base sur lexprience. Ce savoir lui confre donc un pouvoir technique qui lui permet de simposer par rapport la hirarchie. ! La deuxime phase est celle de production en grande srie qui passe par une dcomposition successivement du travail. Les diffrentes universelle oprations de la que A faisait sont lunique machine phase

dcomposes et attribues diffrentes machines, spcialises donc dans une seule opration. Dans cette phase, louvrier na plus besoin dexprience

pour faire son travail, est interchangeable, a perdu toute responsabilit et toute autonomie. Il est donc soumis sa hirarchie. ! La troisime phase sinscrit dans un mouvement de recomposition du travail. Elle est caractrise par le regroupement des oprations dcomposes de la phase B. Il se dgage, chez les ouvriers, une double volution : les ouvriers spcialiss demeurent mais il se cre une catgorie plus nombreuse douvriers dentretien trs qualifis. Lagent de matrise a pour rle dassurer le fonctionnement harmonieux des sous-groupes de travail et de veiller ce que des tensions et des conflits nclatent pas. On remarque galement que le pouvoir technique sest loign de latelier et de lentreprise, il est pass dans les mains des services dingnierie concevant les procds. On est pass dun systme professionnel qui repose sur lautonomie professionnelle de louvrier qualifi de fabrication un systme technique de travail dfini par la priorit accorde un systme technique dorganisation sur lexcution individuelle du travail. A la premire phase correspondait une comptence professionnelle, la troisime est celle dune responsabilit sociale. Lhomme est de plus en plus intgr lorganisation. Luvre de Frederick Wilson Taylor apparat au moment de la seconde rvolution industrielle, celle du passage de la 1re phase la seconde phase. Lapport de Taylor est davoir peru la ncessit dune rpartition nouvelle du travail par prparation du travail. Tout travail doit subir une analyse pralable qui se fera travers une analyse minutieuse de lexistant, dcomposition la plus pousse possible des gestes pralables. Taylor systmatise un ensemble dides et de reprsentations dont le rle est donc de permettre une rationalisation de son action. Chapitre III : Rationaliser le facteur humain ? Lauteur va dmontrer que la rationalit nest pas que le fait des acteurs investis du label scientifique, quils peuvent se tromper et quelle est aussi dtenue par les autres acteurs de lentreprise. La psychologie naissante et la psycho-sociologie vont orienter les organisateurs dabord dans la direction dune meilleure connaissance de lindividu et du groupe. Lcole des relations humaines est ne dune exprience clbre suivie dune grande enqute au sein des ateliers Hawthorne de la Western Electric Company. Malgr de bonnes conditions matrielles, et des avantages sociaux levs, et bien que les

salaris se disent en gnral satisfaits de lentreprise, les signes de mcontentement taient nombreux. Finalement, lauteur tait en prsence dune raction, nomme par la suite, Effet Hawthorne , et que lon peut rsumer en disant que les gens ragissent positivement au fait que lon soccupe deux pour amliorer leur situation, surtout sils sont dans une faible position dans lentreprise. Ces expriences rvlrent galement limportance de la vie de groupe et son influence sur le comportement de chacun de ses membres. Une vie de groupe existait, sensible aux tensions influenant la production des ouvrires. Ce moral de groupe est galement li la relation du groupe lagent de matrise. Il apparut donc quun bon agent de matrise devait tre un animateur de groupe, avec une importante fonction dcoute. Il est donc ncessaire de considrer le salari comme un acteur part entire et lui laisser exercer un certain pouvoir. Lcole des relations humaines se prsente comme un immense effort de connaissance du groupe. En faisant cela, elle donne la preuve quelle considre lindividu et le groupe comme un lment dun mcanisme densemble. Les enquteurs de la Hawthorne sont les premiers avoir analys lentreprise comme systme social, cest--dire, un systme dactivits individuelles au sein de relations sociales privilgies. Ils dcelrent deux types de comportements : la logique des rationalisateurs (cadres et personnes de la direction) se dcompose en logique du cot et de lefficacit. Celle des ouvriers, baptise non-logique, relevait du sentiment, tait mle de routines, de traditions, de signification sociale. La logique et la rationalit demeuraient entirement du ct de la direction. Celle-ci devait intgrer dans sa rationalit le facteur humain. Le plus clbre thoricien du courant des besoins est A. H. Maslow. Il a bti une thorie du besoin o celui-ci est indispensable la vie de ltre humain. Il affirme que les besoins sont hirarchiss : un besoin suprieur ne peut tre vraiment satisfait que dans la mesure o les prcdents le sont. Il propose donc une pyramide des besoins. Les besoins organiques seraient globalement satisfaits dans la socit actuelle, au moins au Etats-Unis et dans les pays conomiquement dvelopps. Viendrait ensuite le besoin de scurit (scurit du travail et de lemploi). Le besoin dappartenance se ralise dans les mouvements de solidarit de classe, didentification sa classe. Le besoin destime se divise en deux composantes, lune individuelle destime de soi, lautre sociale de prestige. Le besoin de ralisation de soi est celui de la ralisation totale de la personnalit, la limite de la vocation

personne de lindividu. Il reprsente le facteur le plus important car en lui rside la synthse la plus totale, celle davoir russi sa vie. Douglas Mc Gregor cherche laborer une thorie de direction, cest--dire de la manire de conduire les hommes travers des programmes de formation de diffrentes entreprises. Les principes de direction sont constitus dun ensemble de principes indmontrables, non explicites, qui ont valeur dabsolu et qui servent de fondements aux programmes de formation. Ce nest pas le contenu des programmes qui joue un rle important dans la formation, mais lidologie des formateurs et surtout les modles de rfrence. Fr. Herzberg relve deux sortes de besoins que lhomme prouve : son instinct animal dchapper la douleur et son aspiration humaine grandir psychologiquement. Ceci lui a permis de dterminer cinq facteurs de satisfaction au travail : les accomplissements, la reconnaissance, le travail proprement dit, la responsabilit et lavancement, correspondant aux facteurs valorisants dcrivant les relations de lhomme avec ce quil fait. Il dresse galement des facteurs de mcontentement : la politique de ladministration de lentreprise, le suprieur, la rmunration, les relations entre les personnes et les conditions de travail, correspondant aux facteurs dambiance dcrivant les relations au milieu avec lequel il travaille. Herzberg part de la thorie des besoins, dont le sommet est constitu par la ralisation de soi. Il cherchera prouver que lhomme peut et doit se raliser dans son travail. Lhumanisme en mme temps que la thorie des besoins sont des doctrines qui peuvent permettre de mettre en uvre un changement dans une organisation. Toutes les analyses convergent pour montrer que, dans les cas o une amlioration de productivit a t constate, elle est attribuable un changement de lorganisation plutt qu une satisfaction des besoins. La restructuration du travail doit sappuyer sur deux ides fondamentales : le desserrement des contraintes superflues et la mise en valeur des aptitudes et capacits individuelles. Il ny pas de lien entre satisfaction et productivit mais il en existe un entre insatisfaction, turnover et absentisme. Guy Roustang montre que les rponses aux enqutes de satisfaction ne peuvent se comprendre en dehors dun modle explicatif. Il en propose un o les caractristiques individuelles et lenvironnement social de lindividu expliquent lorientation au travail. Cette orientation au travail explique le bilan densemble entre ce qui est attendu du travail et ce qui est obtenu par lindividu. Cest ce bilan densemble qui explique la satisfaction.La notion de satisfaction se

situe un niveau de gnralit o il sagit de trouver un concept assez vaste pour englober une raction elle-mme trs gnrale. On fait donc de la notion de satisfaction non pas un usage explicatif mais un instrument de connaissance et de mesure du malaise dun groupe bien dtermin, en liaison avec dautres instruments de mesure. Chapitre IV : De lindividu la fonction Ecole des relations humaines et thorie des motivations ont beaucoup utilis les concepts de participation et dintgration pour amliorer le fonctionnement de lorganisation, plus prcisment encore les difficults dadaptation au changement et lexistence des groupes informels. Ces groupes informels rpondent trois ncessits. Toute organisation a besoin dchanges dinformations et de rapports entre membres, plus libres et plus simples que ceux quelle permet officiellement ; ensuite la motivation de ses membres se renforce et sprouve dans le contact direct et, de prfrence hors des formes officielles. La troisime ncessit vient du groupe lui-mme, pour lequel ces relations informelles servent de dfense et de protection contre lorganisation. Il reste quun certain niveau de libert dchanges et de rapports parat utile au bon fonctionnement de lentreprise : cette libert assouplit donc et complte les relations bureaucratiques . Les auteurs fonctionnalistes rendent compte dun fait, celui de lexistence et de la survie des grandes socits capitalistes. Ils voient les limites de lentre par lindividu, ses besoins et ses motivations. Selon eux, raisonner dans ce schma, on ne prend pas en compte la relation de lindividu lorganisation, on oublie les phnomnes du rle, de la fonction du contrle et de lintgration. Selon lcole structuro-fonctionnaliste, tout systme a des besoins et ses membres ajustent leurs comportements en consquence. La question des fonctionnalistes est celle de la survie de lorganisation malgr tous les changements quelle doit subir. Lanalyse de Robert K. Merton se porte sur le cadre de lorganisation, non sur les comportements de ses membres ni sur le sens quils donnent leur action. Cette thorie permet difficilement de prendre en compte le changement social. Talcott Parsons insiste sur le fait que toute organisation impose des normes et, en relation avec les valeurs, est cratrice de ces normes. Sensible lide de systme, il dfinit lorganisation comme un systme social organis pour la ralisation de certains buts

et dfini par des valeurs. La connaissance de ces valeurs permet aux individus ou aux groupes dlaborer un comportement correct, en relation lattente des autres leur gard, et donc davoir leur tour un comportement conforme ces attentes. Elles sont une rponse aux attentes de la socit. Philip Selznick insiste sur le fait que lorganisation doit toujours chercher lgitimer son action auprs de ses membres et de son environnement. Elle dveloppe en permanence des procdures dajustement mutuel. Le courant culturaliste met au centre le concept de culture, qui permet dexpliquer le fonctionnement dune socit par les rgles non crites rfrant lhistoire et dont la rationalit est particulire aux socits tudies. La culture caractrise une socit particulire et est donc diffrente dune socit une autre. J-F Chanlat distingue deux grandes tendances dans lcole culturaliste applique aux organisations : la tendance managriale o lon pense quune culture dorganisation peut tre inculque aux salaris et la tendance socio-anthropologique pour objectif dappliquer la connaissance de la culture de lorganisation les mthodes ethnologiques. Le courant de lanalyse institutionnelle focalise son attention sur les symboles, les croyances, les rites et la manire dont lenvironnement contribue construire les valeurs. Les leaders peuvent sappuyer sur ces valeurs pour faire vivre, voire survivre lorganisation. Les partisans de ce courant mettent laccent sur linteraction symbolique, fondement de la constitution dun groupe humain. Lcole socio-technique a eu une trs forte influence sur lanalyse des organisations en France. Les thses de lcole technique recouvrent un ensemble trs vaste mais que lon peut rsumer en trois points : la dfinition de lorganisation comme une interaction entre deux systmes social et technique cette interaction formant ellemme un systme, la capacit dautorgulation et la possibilit doptimisation des rapports entre technique et organisation, partir de la connaissance de la technique. Un systme socio-technique ouvert est donc, pour sa production, slectif et par consquent autorgulateur. Le composant technologique y joue un rle clef, car il dtermine la capacit dautorgulation, et, en ce sens, le systme technique fonctionne comme lune des conditions limitatives dterminantes du systme social de lentreprise . Une organisation du travail fonde sur une division rigide des tches permet difficilement daccomplir des tches variables. Il faut donc toujours rechercher une organisation plus souple, qui fasse confiance la capacit des travailleurs sorganiser spontanment.

Finalement, Aucune des thses ne permet de comprendre de manire satisfaisante le fonctionnement de lorganisation. Elles oublient l'indtermination fondamentale de l'individu ou du groupe qui se dfinit, en fait, ses propres stratgies. Chapitre V : Partir de lorganisation Michel Crozier et Erhard Friedberg ont t parmi les premiers proposer clairement dtudier lorganisation comme un phnomne autonome, cest--dire obissant ses propres rgles de fonctionnement et non dtermin par des contraintes extrieures. Les organisations sont caractrises par les traits suivants. La division des tches est au principe de lorganisation et fonde la diffrence entre un groupe structur et celui qui ne lest pas. La distribution des rles est un des enjeux principaux de la dfinition des organisations. Tout membre dune organisation se comporte comme un acteur capable dinterprter de manire nouvelle un rle identique. Le systme dautorit a pour but de veiller ladquation du comportement de lindividu aux buts que les organisateurs ont fixs lorganisation. Il ny a pas de buts communs, mais les objectifs des dirigeants. Le systme de communications est destin mettre en relation les individus les uns avec les autres. Ce systme est souvent conu quasi exclusivement de manire faire passer les injonctions de lautorit sans tenir compte des communications horizontales entre les membres, ni mme des remontes vers lautorit. Enfin, le systme de contributionrtribution prcise ce que les membres doivent apporter et ce quils doivent recevoir. Une entreprise doit dfinir les fonctions de chacun, leurs relations, le rle de lautorit. Lorganisation est une idologie, au sens o les reprsentations sur ce que doivent tre les rapports humains faonnent les structures. Le rle de lorganigramme est dexpliciter la place et la fonction de chacun. Max Weber a observ que toute socit devait se reposer sur un type de domination reconnue comme lgitime. Il y a trois types de dominations possibles : la domination rationnelle, fonde sur la croyance la lgalit des ordonnances comme la lgalit des titres de ceux qui exercent la domination, la domination traditionnelle, fonde sur la croyance au caractre sacr des traditions anciennes et la domination charismatique, fonde sur un dvouement hors du quotidien et justifi par le caractre sacr dune personne. Selon Weber, la socit industrielle a t rendue possible par le dveloppement de

la domination rationnelle-lgale, qui se traduit dans un systme dadministration bureautique. La bureaucratie place au centre de lorganisation un modle de domination de type irrationnel et impersonnel ncessaire au fonctionnement des groupes lorsquils atteignent la taille et la complexit des grandes socits. L analyse stratgique postule des individus divergents, mlant en permanence leurs objectifs propres ceux des dirigeants et de lentreprise. Premier postulat : Les hommes nacceptent jamais dtre traits comme des moyens au service de buts que les organisateurs fixent lorganisation. Chacun a ses objectifs, ses buts propres. Chacun poursuit ses objectifs et lorganisation vit avec cette multiplicit plus ou moins antagoniste. Deuxime postulat : la libert relative des acteurs. Dans une organisation, tout acteur garde une possibilit de jeu autonome, quil utilise toujours plus ou moins. Cette affirmation est au centre de lanalyse stratgique. Troisime postulat : dans ces jeux de pouvoir, les stratgies sont toujours rationnelles mais dune rationalit limite. Devant tenir compte des stratgies des autres et des multiples contraintes de lenvironnement, aucun acteur na le temps ni les moyens de trouver la solution la plus rationnelle dans labsolu pour atteindre ses objectifs. Ces trois postulats noncs, il devient possible pour lauteur daborder lanalyse stratgique dans ses concepts clefs que sont le pouvoir, la zone dincertitude et le systme daction concret.

Chapitre VI : Trois concepts clefs de lanalyse stratgique Le concept dacteur joue un rle fondamental dans la thorie de lanalyse stratgique. Dans la perspective de lacteur, les actes sont explicables la fois par les logiques daction et par les situations daction. Dans la perspective de CrozierFriedberg, laccent est mis sur le fait que lacteur est celui dont le comportement contribue construire les rgulations. Philippe Bernoux cherche expliquer la construction des rgles partir du jeu des acteurs empiriques, calculateurs et intresss. Cest partir du rappel de ces principes que lauteur peut aborder les trois concepts.

Le systme daction concret Lorganisation est un ensemble humain en mouvement permanent qui a donc besoin dajustements permanents. Lensemble de ces ajustements constitue le systme daction concret. Le systme daction concret est un ensemble de relations habituelles informelles que les acteurs entretiennent et qui permettent de rsoudre les problmes quotidiens au sein de lorganisation. Ces relations entre les membres sont soumises aux contraintes de lenvironnement, qui est en perptuel mouvement et ajustement. Le systme proprement dit se dfinit partir de la notion dinterdpendance. Un systme, cest un ensemble dlments interdpendants, cest--dire lis entre eux par des relations telles que, si lune est modifie, les autres le sont aussi et que, par consquent, tout lensemble est transform . La diffrence entre organisme et systme rside dans la finalit des ractions de lun et lautre face au changement. Dans le cas de lorganisme, toute raction une modification est destine rtablir lquilibre menac par le changement. Dans le cas du systme, le sens du changement est cens tre ignor. La distinction entre interaction et interdpendance est la suivante : il y a interaction entre deux acteurs lorsquils sont ou se sentent lis par des fonctions complmentaires. Il y a interdpendance de ces acteurs lintrieur dun contexte global. Mais, dans linteraction, un des acteurs peut cesser de se sentir complmentaire de lautre, tandis que dans lorganisation, ils doivent le demeurer. Lanalyse stratgique pour objet de dbusquer les cas o, tout en restant interdpendants, les acteurs ne sont plus en interaction. Le systme daction concret recouvre alors deux ralits : ! Le systme de rgularisation des relations : lauteur entend par ce terme, les rgles de relations que se donnent les acteurs pour rsoudre les problmes quotidiens de lorganisation. ! Le systme des alliances entre acteurs. Lauteur a mis en vidence que les acteurs organisaient leurs rencontres travers un systme de relations. Or, dans ce systme, les perspectives ncessairement diffrentes des uns et des autres les amneront sopposer aux uns et donc sallier aux autres. Le systme dalliances diffre du systme de rgulation des relations en ce sens que le premier est gnralement provisoire et quil porte sur des actions particulires. Le second est plus durable, il organise des relations stables et rgulires. En ce sens, la dfinition que donnent Crozier et Friedberg du systme daction concret porte sur le

systme de rgulation. Un systme daction concret peut tre dfini comme un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, cest--dire, par des mcanismes de rgulation qui constituent dautres jeux . Ils insistent sur le fait que ce sont les contraintes de lorganisation qui constituent le point de passage oblig des relations de pouvoir et donc des systmes daction concrets. La zone dincertitude Tout systme connat des incertitudes. Toutes rentrent dans le jeu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent lautonomie et par l le pouvoir. Lincertitude se situe donc toujours en relation au pouvoir. Dans lanalyse stratgique, lincertitude est dfinie par rapport au renforcement du jeu de lacteur, cest--dire comme une autonomie. Toute situation organisationnelle, quelle quelle soit, contient toujours une marge dincertitude sur laquelle lanalyse stratgique va se focaliser. Elle le fait parce que la matrise de cette incertitude confre un pouvoir celui qui la dtient. Lincertitude rside galement dans limprvisibilit du comportement. Il est clair galement que lincertitude ne rside pas seulement dans le fonctionnement interne de lentreprise, mais tout autant dans les contraintes de lenvironnement. Le poids de lenvironnement est une source dincertitude majeure. Interaction et interdpendance renvoient lune et lautre la notion de systme. Celle-ci est, avec le pouvoir et la zone dincertitude, le troisime lment thorique de lanalyse stratgique. Le pouvoir Chaque individu et groupe a sa vision des moyens ncessaires pour assurer le fonctionnement de lensemble de lorganisation. Cette vision diffrente entrane des stratgies pas toujours concordantes. Il y a conflit de pouvoir. Lauteur donne une premire dfinition trs gnrale du pouvoir : le pouvoir est la capacit pour certains individus ou groupes dagir sur dautres individus ou groupes. Cette dfinition a lintrt de mettre laccent sur le caractre relationnel du pouvoir. Elle inclut lide de rciprocit. La rciprocit inclut lide dune pression possible de celui qui reoit un ordre sur celui qui le donne. Il se dveloppe ainsi toute une stratgie de la connaissance des enjeux des suprieurs permettant aux infrieurs de mener leurs stratgies. Lauteur aboutit de ce fait une premire dfinition du pouvoir : le pouvoir du suprieur sur linfrieur est la capacit du suprieur dobtenir que, dans sa relation avec linfrieur, les termes de lchange lui soient favorables.

Le suprieur dispose de plusieurs ressources pour faire faire linfrieur ce quil souhaite. ! La premire est celle qui se prsente spontanment lesprit : la ressource de la contrainte. Le rapport de forces est inclus dans la relation de pouvoir. ! La ressource antithtique de la force est la lgitimit. Celle-ci est, depuis Max Weber, traditionnellement dfinie comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire admettre ses dcisions. Elle se situe donc du ct du domin comme une adhsion ou au moins un acquiescement. Lautorit connote une relation de confiance. Michel Crozier et Erhard Friedberg posent les questions de la source du pouvoir. Ils en numrent quatre : ! La premire est celle qui tient la possession dune comptence ou dune spcialisation fonctionnelle difficilement remplaable. Lexpert est le seul qui dispose du savoir-faire, des connaissances et de lexprience du contexte qui lui permettent de rsoudre certains problmes cruciaux pour lorganisation. Sa position est donc bien meilleure dans la ngociation aussi bien dans lorganisation quavec ses collgues. Cette dfinition renvoie deux difficults. La premire est de savoir ce que lon entend par rsolution de problmes cruciaux. Lexpertise confre du pouvoir si elle est lie une situation stable et reconnue dans lorganisation. La seconde difficult pose par lexpertise concerne ladhsion du groupe aux conclusions de lexpert. Une dcision na pas de sens seulement en elle-mme, mais en liaison au groupe social auquel elle sappliquera. ! La deuxime source concrte du pouvoir dans les organisations rside dans la matrise des relations avec lenvironnement. La force de celui qui matrise les relations avec lenvironnement et les communique lentreprise vient de ce quil dtient la connaissance des rseaux. ! La troisime source de pouvoir rside dans la communication. Tout individu a besoin dinformations et il dpend pour elles de ceux qui les dtiennent. ! La dernire source de pouvoir rpertorie est lutilisation des rgles organisationnelles. Les membres dune organisation sont dautant plus gagnants dans une relation de pouvoir quils matrisent la connaissance des rgles et savent les utiliser.

Les quatre sources du pouvoir renvoient toutes la matrise dune zone dincertitude. Lanalyse stratgique avance ces trois principaux concepts pour rendre compte du fonctionnement rel des organisations. Chapitre VII : Identit et culture Dans la panoplie des concepts utiliss par lanalyse stratgique, celui de systme daction concret permet grce lobservation de ces rgularits, ltude de lapparition des rgles de jeu et de leur volution, de dcrire au plus prs le fonctionnement de lorganisation. Aprs stre concentr sur le jeu dans lorganisation, lauteur revient sur ce que les dterminants extrieurs apportent la constitution de ce jeu. Partant du systme daction concret, il en revient donc la dfinition du groupe, soit partir des relations interindividuelles qui sy crent, soit partir de son histoire et de sa culture. Philippe Bernoux retient les principes psychanalytiques o Freud a le plus clairement pos les problmes de la relation de lindividu au groupe. Pour lauteur, la psychologie individuelle et la culture de groupe apportent un clairage supplmentaire au concept de systme daction concret. Freud a cherch tendre la mthode psychanalytique au domaine des organisations et des socits. Ltre humain est un objet de dsir. Le dsir correspond la ncessaire reconnaissance de soi pour accder lidentit. Au centre de son analyse, le concept didentit lie la ncessaire reconnaissance au conflit engendr par cette volont de se faire reconnatre pour exister. Toute structure organisationnelle est toujours lie un imaginaire social. Il y a interaction entre limaginaire individuel et limaginaire social, et les comportements de groupe sont les aboutissements de chanes de significations individuelles. Freud commence par mettre en cause lopposition entre psychologie individuelle et psychologie sociale, la premire ne pouvant jamais faire abstraction des relations de lindividu avec les autres. Les structures ne sont pas dfinies seulement par les objets quelles se donnent, ni par les jeux des acteurs, mais par linconscient des individus qui y participent. Il y a donc un lien libidinal dans toute organisation. Ce qui permet la cration et la permanence des liens dans un groupe nest autre que lamour, grce auquel tout groupe doit sa cohsion. La ncessit de ce lien libidinal va structure le groupe dans le fonctionnement des organisations. Toute personnalit a comme rfrence un certain idal du moi, substitut du narcissisme. Or le narcissisme nat dans la relation lautre, au stade de lenfance.

Une socit fonde sur lamour du pre et lgalit des frres serait donc une requte fondamentale du lien libidinal et narcissique. Pourtant, la conclusion de lavnement dune socit damour mutuel nest pas en accord avec la pense de Freud pour plusieurs raisons : ! Lambigut de la figure du chef : toute relation de pouvoir est charge de cette ambigut de la figure du pre. ! La question de laltrit : Le moi ne se construit qu travers autrui, et donc par la reconnaissance de lautre. Nanmoins, cette diffrenciation constitue un danger car elle risque de rompre lgalit des frres et de la communaut. La communaut est en permanence menace par laltrit. ! La pulsion de destruction : elle sexprime dans toutes les conduites sociales aux dpens du prochain. Un des moyens de renforcer la cohsion du groupe est de dtourner cette agressivit vers lextrieur. Il y a, en toute socit, une double tendance : soit lautodestruction par lanantissement de toute altrit, soit par linvention de nouveaux et permanents ennemis de lextrieur. Il y a donc tension entre pulsion damour et pulsion de destruction. Le bon fonctionnement dune organisation supposerait le maintien dun lien damour et de lidentification au pre, lacceptation des diffrences et de laltrit tout en ngociant la rciprocit. Le problme de lorganisation est de permettre la diffrence et laltrit tout en gardant lunit. La fonction de ngociation dans un groupe est importante car elle reconnat chaque individu comme diffrent et ladmet cependant comme membre du groupe. Paradoxalement, la prsence de la figure du pre, crateur mais aussi dominateur et castrateur, est une condition dexistence de la communaut. Bernoux en conclut dans les organisations la ncessit dune figure de lautorit qui rponde ses critres. Du ct de la communaut, un quilibre entre limplication ncessaire dans la vie du groupe, pour assurer son fonctionnement et le refus dune implication trop grande sont galement une condition de son existence. Le bilan de cette incursion dans la psychologie est laffirmation de limportance du lien social. Les premires recherches de Bion montrent que les problmes nvrotiques des personnes se traduisaient souvent et fortement en termes organisationnels : la nvrose est une incapacit vivre en communaut. Son apport particulier fut de traiter le groupe tout entier comme un patient, donnant ses interprtations au groupe et non aux individus. Il dgagea trois modles de relations :

! La premire structuration de base se ralisait autour de la dpendance : dans cette hypothse, aucun travail, aucun apprentissage ntait possible ! La seconde structuration de base peut se lire comme un couplage : dans cette hypothse, le groupe fonctionne comme un systme ferm ! Le troisime mode de fonctionnement de base est caractris par lattaquefuite : dans cette hypothse, le leader est important car son action vise dfendre le groupe contre lennemi commun. Le groupe de travail a pour effet la croissance, le dveloppement, les groupes fonctionnant sur des structurations de base nvrotiques, la stagnation et la rgression. Le groupe de travail est un systme ouvert au rel, lautre un systme ferm sur les fantasmes de groupe. Le second domaine permettant de comprendre le fonctionnement dun groupe est celui de sa culture. Plusieurs raisons peuvent expliquer le fait que la culture soit un sujet mal vu dans les milieux sociologiques : ! La culture est un concept flou et donc mallable auquel chaque utilisateur peut donner une forme particulire. ! La seconde raison vient de ce que lusage du concept de la culture voque limprialisme explicatif des coles culturalistes et surtout la gnralit de leurs explications. Nanmoins, les rcentes recherches orientent ltude des diffrences culturelles partir de situations concrtes de travail entre diffrentes catgories socioprofessionnelles, entre pays diffrents ou entre entreprises diffrentes. Renaud Sainsaulieu est le premier avoir tent dexplorer les effets du travail sur les comportements relationnels et non sur les psychologies individuelles. Cette perspective lui a permis de dfinir des sous-cultures internes lentreprise. Lexplication de ces sous-cultures est faite partir de la position hirarchique, des situations de travail et de lorganisation technique de la production. Les individus arrivant dans lentreprise avec leur propre culture font lapprentissage dune culture particulire chaque entreprise. Cette culture est le rsultat de trois dimensions principales : la culture antrieure (culture ethnique, culture acquise dans une autre entreprise), la situation de travail (catgorie socioprofessionnelle) et la situation stratgique des rapports de pouvoir (politique de direction). Cette complexit doit sanalyser en termes fonctionnels, partir des attentes et des rles dans lorganisation, en termes stratgiques, partir des relations de pouvoir, en

termes techniques, partir de la part des situations de travail dues lusage de telle ou telle technologie. Une quipe du LEST dAix-en-Provence a constat que les rapports entre lentreprise et la socit doivent sanalyser non pas de faon globale et gnrale, mais partir danalyses empiriques permettant de saisir les processus par lesquels stablissent ces rapports au sein de chaque socit . Selon eux, il faut aller du gnral au particulier et approcher les lments sur lesquels se fondent, dans toute socit, les rapports de lentreprise et de la socit . Il sagit de dcouvrir des ensembles de processus sociaux permettant de mieux comprendre comment se constituent les rgularits sociales en fonction des spcificits nationales saisies notamment partir des faits de socialisation de lorganisation. Leffet socital ou culture diffrencie na donc de sens que comme rsultat dun triple sous-systme, ducatif, organisationnel et industriel. Comparer deux systmes nationaux revient donc comparer des faits dorganisation comme la division hirarchique et fonctionnelle du travail, la rpartition de lautorit et du pouvoir, les rgles de la gestion technique et sociale. Pour approcher les mentalits ou les cultures, il faut partir des systmes daction concrets. Dans le cadre de fusions ou absorptions, ces rapprochements sont toujours source de grandes difficults relationnelles. Les mentalits diffrent entre firmes dun mme pays, quelquefois autant quentre entreprises de pays diffrents. On constate en effet que des entreprises dune mme culture nationale, situes dans un mme contexte socio-conomique de taille identique, ont des cultures dentreprise diffrentes. Individus et groupes russissent survivre et dominer les contraintes de la situation en inventant des conduites, pas seulement pour assurer le fonctionnement de latelier, mis aussipour dfinir leur identit. Il y a bien eu invention dune culture par le personnel de latelier, invention dont lobjet est autant de rsoudre des problmes concrets que de dfinir lidentit du groupe. Les conflits sociaux sont gnralement expliqus par des facteurs comme la situation conomique, la sgrgation ouvrire, les ingalits sociales, la rupture avec lordre social. Il faut galement y ajouter le systme de relations professionnelles. Ces explications permettent de comprendre les objectifs recherchs par les grvistes mais ne disent pas en quoi des acteurs deviennent capables dune action collective. Il ny a daction collective que dans la mesure o les individus se sentent soit intgrs dans un ensemble, soit porteurs de valeurs communes, plus ou moins reconnues

dans le groupe humain plus large o ils vivent. Lauteur fait lhypothse que les actions collectives fortes, celles qui mobilisent vritablement un groupe, quelle que soit sa taille, se dclenchent lorsque les individus, porteurs de valeurs communes, sentent celles-ci menaces et se sentent eux-mmes assez forts pour ne pas supporter passivement cette menace. Lidentit est ce par quoi un individu se dfinit lui-mme socialement. Il appartient plusieurs groupes sociaux (famille, profession, entreprise, club de loisirs,). Lidentit ne connote pas lidentique, mais lappartenance grce laquelle un individu se dfinit. Lidentit fonde la communaut, au sens o celle-ci se dfinit par une action commune. Dans le cadre des entreprises, beaucoup de conflits sociaux sont du type violence didentit . Au dpart, le conflit est un conflit didentit o les travailleurs veulent faire reconnatre leur existence, chercher une reconnaissance et une lgitimit. Renaud Sainsaulieu fonde les identits collectives sur le fait que les individus ont en commun une mme logique dacteurs . Dans lentreprise, la cration dune identit de groupe se voit par la cration de normes relationnelles particulires. Lidentit collective ne peut pas ne pas se traduire en comportements concrets dans lorganisation. Philippe Bernoux pose la question de comment peuvent ce dclencher des changements et la manire dont ils se droulent. Michel Crozier et Erhard Friedberg notent deux conditions. La premire se produit lorsque les tensions, invitables dans toute entreprise, ne renforcent plus le systme mais le font clater. La seconde condition ncessaire est que la crise dbouche sur des mcanismes innovateurs. Le changement ne peut en effet se rduire une dcision hirarchique. Celui-ci doit tre accompagn dun apprentissage de nouveaux modes de relations. Le changement ne se dcrte pas. Une loi ou un autre peuvent accompagner ou susciter un nouveau modle relationnel, srement pas le dclencher. Linnovation na lieu que si le groupe ou lorganisation ont dj vcu ces nouveaux modles, ces nouveaux modes de relations. La difficult vient de ce que lapprentissage de la nouvelle pratique sociale se fait lintrieur de lancienne. Do la ncessit pour russir un changement de donner au pralable une certaine souplesse lorganisation. La souplesse est ncessaire linnovation. Changer, ce serait modifier les relations traditionnelles entre les services et dans la hirarchie. Tout changement est accept dans la mesure o lacteur pense quil a

des chances de gagner quelque chose et, en tout cas, sent quil matrise suffisamment les leviers et les consquences du changement. PRINCIPALES CONCLUSIONS Au fil de cet ouvrage et avec lappui des tudes faites sur le fonctionnement de lorganisation, Philippe Bernoux dcide finalement de centrer son tude des comportements dans lorganisation sur lanalyse stratgique. En effet, il lui semble que cette mthode est la plus adapte pour comprendre le fonctionnement, les dysfonctionnements et le comportement des individus dans les organisations. Lauteur tente de trouver des explications aux stratgies des acteurs qui mergent au sein des organisations. Il insiste particulirement sur ltude de lorganisation o se crent des systmes dacteurs et o mergent des jeux de pouvoir. Selon lui, les comportements des individus et des groupes dpendent des motivations mais galement des relations avec les autres. Lindividu existe avec les autres, il faut donc tudier ses attitudes, ses comportements en fonction des autres et des normes qui sont cres par le groupe.

QUATRIEME PARTIE ACTUALIT DE LA QUESTION TRAITE DANS CE LIVRE Le changement au sein des organisations et des entreprises est une question compltement dactualit dans le sens o les organisations sont sujettes beaucoup dinnovations, doivent les intgrer leur structure. Dans une socit de plus en plus mondialise, les entreprises sont confrontes des changements perptuels, de nouveaux objectifs, des ides nouvelles, des stratgies diffrentes. Par exemple, on peut prendre un fait dactualit important qui est la fusion de SUEZ et de Gaz de France. Face une concurrence mondiale de plus en plus en exacerbe dans le domaine de lnergie, la France a annonc la fusion dun organisme public, Gaz de France, et dune entreprise prive, SUEZ. Lobjectif de la fusion est de crer une entreprise industrielle suffisamment puissante pour implanter linfluence franaise dans un secteur du march nergtique. Bien entendu, ce rapprochement rvle aussi des inquitudes quant au devenir des employs de chacune des entits. On assiste une monte de la syndicalisation lie surtout un mouvement de dfense des intrts. La fusion va entraner plusieurs transformations, obligeant le personnel des habitudes nouvelles sur le plan relationnel mais aussi au niveau de la productivit. Les relations internes vont se modifier, deux cultures dentreprise (une culture dorganimse public et une culture dentreprise prive) vont devoir fusionner, le personnel va devoir trouver sa place et une nouvelle culture dentreprise va se crer, non sans heurts, car il est toujours dlicat de faire cohabiter deux entits avec autant de diffrences du point de vue de la culture dentreprise. Les principes de la sociologie des organisations rvls par plusieurs auteurs sont dune utilit plus que consquente dans un paysage conomique de plus en plus fluctuant, o les changements sont constamment en mouvement. Ces principes noncs par Philippe Bernoux permettent de construire des thories et des modles qui permettent, dans le cadre des fusions et acquisitions, deffectuer les changements cruciaux sans problme. Ils permettent galement danticiper les ractions du personnel et de la direction en tudiant, grce aux expriences passes, les logiques dacteur qui peuvent apparatre dans telle ou telle situation. Dans le cadre de la fusion SUEZGDF, il est primordial pour la nouvelle entreprise de bien prendre en compte les nouvelles donnes de lenvironnement, dtre attentive aux nouveaux acteurs et leurs attentes et de disposer dune quipe fonctionnelle sachant mettre un

diagnostic exact de lorganisation pour conduire efficacement le changement et lintgration progressive des deux entits. CONCLUSION SUR LINTRT QUE VOUS AVEZ TROUV CE TRAVAIL Le terme organisation est assez gnrique, regroupant plusieurs fonctions, plusieurs personnes de diffrents horizons, dentreprises diffrentes, de cultures diffrentes. Prner une seule et unique mthode serait utopiste, puisquil existe plusieurs configurations dorganisations avec des systmes de management propres chacune delles. La sociologie des organisations propose une approche multifonctionnelle puisquelle permet dtudier les comportements individuels au sein de lorganisation en fonction de lenvironnement de lentreprise et par rapport aux normes tablies par lentreprise et les groupes qui sy sont crs. Cet ouvrage ne donne pas une solution toute prte pour dresser la parfaite organisation o tous les membres sentendraient merveille, mais diffrentes pistes qui peuvent aider les entreprises mieux comprendre leurs employs et leurs attentes et ainsi organiser peut tre diffremment leur organisation de manire tre plus efficace au travail et face aux contraintes multiples de lenvironnement. Philippe Bernoux met parfaitement bien en vidence les fonctionnements internes des individus, leurs mcanismes de fonctionnement et leurs logiques de comportement. Bien que difficilement abordable sur certaines chapitres, cet ouvrage ma permis de prendre conscience de certains mcanismes de rflexion que peuvent mettre en pratique mes collgues au sein de lagence dans laquelle je suis intgre. Cet ouvrage sera apprci en deuxime anne de master, durant lequel nous devrons dceler des problmes de management, dorganisation et de communication. Lauteur claire sur la manire de les dceler, de les apprhender et dy trouver plusieurs solutions pour y remdier.