1

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS OCCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA VICERRECTORADO DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO REGIONAL UNELLEZ
La universidad que siembra

PERFIL DEL PERSONAL DOCENTE DIRECTIVO DE LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR UPEL-MACARO, APURE
Trabajo de Grado Presentado como Requisito Parcial para Optar al Ttulo de Magster Scientiarium en Ciencias de la Educacin Superior, Mencin Docencia Universitaria

Autora: Hidalgo F, Isleyer J. Tutor: Msc. Vctor Castillo

San Fernando de Apure, Septiembre de 2011 INTRODUCCIN

La educacin es un proceso fundamental en la formacin integral del individuo y como proceso constituye un desafo social importante, cuya propuestas de tendencia es dinamizar el conocimiento alrededor de las

cambio profundo de la actualidad, en pro de la construccin de una sociedad moderna, en este orden de ideas en la Educacin Superior Venezolana no se puede subsistir al margen, debe estar a tono con las grandes transformaciones y expectativas que se desarrollan administracin. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr los objetivos organizacionales, en tal sentido, para lograr este cometido, la institucin deben ser gestionadas efectiva y eficientemente por lo que requiere contar con trabajadores administrativos y de perfil gerencial con ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles. Por ello, se requiere que el docente que desempea cargo de directivo este suficientemente capacitado para cumplir tan importante labor. Esa es la razn por la cual los docentes que ejercen el rol directivo de las Instituciones de Educacin Superior (IES) pueden ser sujetos de investigacin y centros de atencin para la actualizacin. Por lo antes expuesto se consider necesario realizar un abordaje desde el enfoque gerencial y con perspectiva de generar una reflexin en el docente que se desempea como gerente educativo, sobre su prctica; lo cual repercutir en una gestin gerencial ms pertinente y de calidad, adoptando nuevos conceptos y esquemas tericos vlidos, orientados hacia la en el mbito de la

reestructuracin funcional formal y la implementacin de estrategias en el manejo de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos. En este sentido se desarrollo un trabajo de investigacin centrado en determinar el perfil del personal docente directivo de la UPEL-MACARO/APURE, a fin de presentar lineamientos bajo un enfoque de competencias que respondan a las necesidades de la institucin Estructuralmente el trabajo consta de cinco (5) captulos orientados de la manera siguiente: El Captulo I, contiene el planteamiento del problema, la justificacin, los objetivos de la investigacin y, los alcances y limitaciones del trabajo. En el Captulo II, se reflejan: Los Antecedentes, las Bases Tericas y Legales, los Supuestos Implcitos y el Sistema de Variables. El Captulo III, hace referencia al Marco Metodolgico del estudio, all se describe: el Nivel de Investigacin, Diseo de la Investigacin. Poblacin y Muestra, Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin y las Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de los Datos. Por otro lado se manifiestan en el Captulo IV la Presentacin y Anlisis de los Resultados obtenidos en la aplicacin de los instrumentos a las unidades de anlisis del estudio, esto dio origen al Capitulo V donde se presenta un cuerpo de conclusiones y recomendaciones. Por ltimo las referencias bibliogrficas

CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema

La universidad constituye un fenmeno social integrado a la sociedad. Hoy, dado los cambios producidos en el mundo, recibe cada vez mayores exigencias, no slo asociadas al desarrollo econmico, sino tambin a elementos de la vida poltica y cultural de un pas, por ello es importante considerar, la globalizacin, su multiplicidad de manifestaciones, la asuncin de nuevos paradigmas en la ciencia y en los distintos mbitos del quehacer humano, lo cual crea diversas exigencias, como la formacin del talento humano y la bsqueda de desempeos superiores en el mbito organizacional. En ese contexto las exigencias provenientes del entorno repercuten en su interior, acrecentando requerimientos para abordar el conocimiento con estrategias que garanticen el aprendizaje, pero a su vez demandan procesos administrativos cada vez ms eficientes en los cuales son fundamentales las competencias para lograr desempeos acordes con las necesidades planteadas. Las competencias del docente directivo como cualquier otra definicin asume estructura dependiendo del contexto y el enfoque que respalde a continuacin se presentan algunas definiciones. Segn Fernndez (2004) las competencias constituyen la totalidad e integracin de conductas, habilidades, destrezas, conocimientos, nivel de eficiencia y eficacia, as como el grado o capacidad suficiente que tiene una persona para desarrollar un

proceso productivo. Por otra parte Hoygroup (2001) refiere que las competencias son motivos, rasgos de caractersticas, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, capacidades cognoscitiva o de conducta; que se pueda medir de un modo fiable. Para demostrar las cualidades particulares que distingan a un trabajador eficiente de uno deficiente. En las Universidades el personal docente constituye una base fundamental para el desarrollo de las actividades acadmicas y de investigacin en virtud de la funcin que cumplen dentro de la institucin, por ello la importancia que poseen en el proceso de capacitarse y crear valores, pues son piezas claves para alcanzar la eficiencia y eficacia de la gestin Universitaria. El Docente Directivo Universitario debe tener el perfil de una persona con actitudes y habilidades adecuadas para cuestionar las rdenes existentes y para cambiar y transformar las formas habituales de la institucin. Algunos de los atributos de un directivo eficiente y eficaz son la promocin y proteccin de ciertos valores, la creacin y estimulacin de cultura, la promocin de una misin para todos los actores de la comunidad universitaria. No obstante, en el desarrollo de las actividades y la gestin administrativa del que hacer universitario se observa, como da a da, pese a los esfuerzos que realiza el personal docente directivo, en su contribucin a dicha gestin universitaria, existen problemas relacionados con el manejo y direccin de personal, ambientes laborales inadecuados, la comunicacin entre los miembros de la organizacin y el entorno, la definicin de tareas y funciones del personal, la falta de reconocimiento de meritos a su personal, las improvisaciones en los distintos procesos, poca capacitacin al personal administrativo y acadmico, el deterioro eminente de los distintos servicios y de la planta fsica y ausencia de mecanismo de control y supervisin, lo que genera un desequilibrio entre los grandes esfuerzos tanto humanos, materiales y financieros y los resultados obtenidos.

En consecuencias, las Universidades operan con unas series de deficiencias administrativas constituyendo una limitante en su accin social, lo que hace necesario poseer gerentes calificados y con capacidad de repuesta ante las exigencias de las nuevas realidades, en cuanto a las actividades gerenciales y a la aplicacin efectiva de los procesos administrativos. Es decir, que dichos gerentes deben estar permanentemente actualizados ante los cambios y fluctuaciones provenientes del entorno para orientar hacia la productividad y la excelencia Por consiguiente, al momento de designar al personal docente directivo, se deben tener en cuenta algunos aspectos y elementos relacionados con los meritos profesionales, estableciendo criterios objetivos y pblicos para que accedan a ocupar cargos de responsabilidad las personas ms capaces y competentes, emprendedoras y dinmicas, que en vez de restar, agreguen valor a los distintos procesos universitarios.

1.2.- Formulacin del Problema

En el marco de estas Instituciones de Educacin Superior, se encuentra la UPEL-MACARO/APURE, la cual viene presentando, de acuerdo, a los ltimos reportes de los informes de auditoras, una serie de debilidades en los diferentes procesos administrativos, producto del incumplimiento e ineficiente funcin gerencial, lo que ha generado la inquietud en el nivel estratgico, a fin de conocer las causas que originan estas situaciones. Por consiguiente, conlleva a formular las siguientes interrogantes: Cul es el perfil Personal, Profesional, Laboral del los encargados de las distintas unidades administrativas en la UPEL-MACARO/APURE?

Qu capacidades gerenciales prevalecen en el personal docente directivo en la UPEL-MACARO/APURE? Cules son las competencias directivas que posee el personal docente directivo en la UPEL-MACARO/APURE? De lo anteriormente expuesto, la investigacin se orienta a la determinacin del perfil del personal docente directivo, como base para el desarrollo de los procesos administrativos internos, que contribuyan al desarrollo institucional en el contexto de las nuevas realidades

1.3.-Objetivos de la Investigacin Objetivo General

Determinar el perfil del personal docente directivo de la UPELMACARO/APURE, a fin de presentar lineamientos bajo un enfoque de competencias que respondan a las necesidades de la institucin Objetivos Especficos

1.

Identificar el perfil Personal, Profesional, Laboral del docente

directivo en la UPEL-MACARO/APURE 2. Detectar las capacidades gerenciales del personal docente

directivo en la UPEL-MACARO/APURE 3. Describir las competencias directivas que posee el personal

docente directivo en la UPEL-MACARO/APURE. 4. Presentar lineamientos del perfil del personal docente directivo

en la UPEL-MACARO/APURE, bajo un enfoque de competencias acorde a las necesidades de la institucin

1.4.- Importancia de la Investigacin

La presente investigacin surge como iniciativa para formular estrategias que optimicen la gestin de los docentes en la accin gerencial, en pro del mejoramiento de la productividad y la excelencia. El estudio es de suma importancia para los gerentes educativos directores, subdirectores, coordinadores de Departamentos y Docentes entre

otros - debido a que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situacin que viven, desde la perspectiva gerencial, los Institutos de Educacin Superior (IES), caso especifico la UPEL MACARO/APURE, en referencia. Asimismo, constituye la plataforma para prximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situacin sobre la base de un estudio sistemtico. El estudio que se somete a consideracin, constituye un valioso aporte terico referencial en funcin al anlisis sobre la labor del docente como directivo y su desempeo administrativo gerencial. Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un altsimo porcentaje de realizacin puesto que se cuenta con el recurso humano, econmico y material idneo para llevar a cabo una investigacin de significativo alcance como la que se propuso. Se cuenta adems con el tiempo necesario para dar cabal cumplimiento a cada una de las pautas trazadas en el marco del cumplimiento de los objetivos preestablecidos.

10

CAPITULO II MARCO TEORICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

El marco terico conceptual es la explicacin lgica y sistemtica acerca de las causas, los elementos y/o sus relaciones de un hecho o fenmeno dado, normalmente redactado en trminos de causa y efecto. Al respecto, cabe citar a Balestrini (2006) Dentro del proceso de elaboracin del proyecto de investigacin, una vez que se ha reducido el problema a trminos precisos y explcitos; es decir, restringido y delimitado a unas dimensiones manejables, es necesario situar el marco de referencia terica que orienta el estudio en todos sus aspectos. Habida cuenta, que la fundamentacin terica determina la perspectiva de anlisis, la voluntad del investigador, de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una explicacin pautada por los conceptos, categoras y el sistema preposicional, atendiendo a un determinado paradigma (p.91). En este sentido, esta es la etapa de la investigacin que sigue a la contextualizacin y delimitacin del problema. Se divide en cuatro partes: la primera, corresponde a los antecedentes de la investigacin, es decir, otras investigaciones hechas dentro de la misma lnea de lo que se esta haciendo. La segunda, hace referencia a las bases tericas, las cuales, segn Balestrini (2006) son la plataforma sobre la cual se constituye el anlisis de los resultados obtenidos en el trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados (p.14). La tercera, son las teoras de la investigacin, que son las teoras propiamente dichas que contienen la problemtica central explicadas en trminos de sus elementos, sus relaciones, causas y efectos, como parte de un proceso global. Por ultimo, las bases legales que son: el conjunto de leyes, reglamentos, normas, decretos, entre otros, que establecen como basamento jurdico que sustenta la investigacin. Prez (2002).

11

En tal sentido tenemos los siguientes antecedentes: Atencio (2004) desarrollo un trabajo titulado Competencias Laborales del Gerente Universitario de LUZ en el Marco de las Nuevas Tecnologas. El propsito de esta investigacin fue determinar las Competencias Laborales del Gerente Universitario de LUZ en el Marco de las Nuevas Tecnologas de la Informacin. El estudio se abord a travs de una metodologa cualitativa, de acuerdo al objetivo es mixta, descriptiva, documental, analtica y de campo, con diseo no experimental, utilizando la tcnica de anlisis de contenido. La muestra estuvo constituida por 9 decanos y 5 directores de LUZ, la unidad de anlisis fueron las opiniones emitidas. Esta informacin se organiz en cuadros o matrices. Se constat que el gerente de LUZ esta actualizado con respecto a los nuevos paradigmas gerenciales, pero se debe impulsar la tica pblica y su normatividad a travs de un momento pedaggico, la nueva universidad ampli los espacios de participacin en cuanto al posicionamiento de la mujer en el poder universitario, tambin debe propiciar una gerencia ms abierta y participativa, la administracin requiere de un gerente con competencias laborales adaptadas tanto a las exigencias del mercado, de las nuevas tecnologas, como a los objetivos del Estado, se evidenci que la formacin actual del gerente de LUZ se realiza en forma permanente. Se constat un alto porcentaje presentado de estudios formales tales como maestras y doctorados tanto en el mbito gerencial como en otras reas del saber, adems visiona las alianzas con pensamiento complejo, pero presenta debilidad en el mbito de las nuevas tecnologas. Se recomend la implantacin de una plataforma tecnolgica. Sobre este antecedente es importante destacar que su aporte ms importante radica en la revisin que se efectu sobre competencias de orden laboral y su relacin con el uso de las tecnologas dentro del sector universitario. Como aporte de este antecedente se tiene la revisin efectuada sobre la variable competencia que permiti complementar el sustento terico de la

12

investigacin. El antecedente antes sealado, ofrece un importante aporte para el desarrollo de esta investigacin en lo que respecta a la variable competencias directivas. Por otro lado Carreo (2003) en su trabajo titulado Evaluacin de las competencias de los docentes en el Uso de Nuevas Tecnologas de Informacin como Herramienta Educativa. La investigacin tuvo como objetivo evaluar las competencias de los docentes en el Uso de Nuevas Tecnologas de Informacin como Herramienta Educativa para ello se realiz una investigacin de tipo descriptiva, de campo, con diseo no experimental. La tcnica empleada fue la encuesta elaborndose como instrumentos dos cuestionarios, uno dirigidos a los docentes y otro a los expertos. Se realizo igualmente, un anlisis de contenidos a los objetivos de los programa de capacitacin desarrollados por la Secretara de Educacin del estado Zulia, la tcnica de anlisis estadstica es descrita con distribucin de frecuencia, y las medidas de tendencia central para identificar los comportamientos de los tems, indicadores y variables. Se concluy que el nivel de competencias de los docentes en el uso de las nuevas tecnologas de informacin es elemental con tendencia a lo bsico. Este estudio comparte caractersticas similares a la investigacin planteada, dado que aborda elementos fundamentales relacionados con las capacidades gerenciales, as como tambin relacionados con las Competencias Laborales, logrando as considerar sus teoras, aplicabilidad, caractersticas de la misma. Por otro lado Pia (2007) realizo una investigacin titulada Competencias de los gerentes educativos en el uso de las TIC, dicha investigacin fue presentada como requisito de grado para optar al titulo de Magster en Ciencias de la Educacin, mencin Gerencia Educativa. El propsito de esta investigacin fue analizar las competencias de los gerentes educativos y el uso de las nuevas tecnologas de informacin en las instituciones educativas. El antecedente mocionado con anterioridad fue

13

tomado en cuenta para sustentar la variable fortalecimiento del perfil docente, este estudio fue tomado como base para la construccin del instrumento.

1.5.1.- BASES TEORICAS La Organizacin Concepto

La palabra organizacin tiene varias definiciones entre las cuales se destacan la organizacin como un proceso y otra se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social, dichas definiciones a pesar de diferentes implicaciones en esencia ambas tener involucran la idea de una

estructura. Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Tambin, se puede definir como el sistema de actividades conscientemente coordinadas que puede estar formado por dos o ms personas en donde la cooperacin entre ellas ser fundamental y muy esencial para ejecutar una buena labor, entonces es necesario aclarar que una organizacin existir siempre y cuando hayan personas capaces de comunicarse y que tengan la disposicin necesaria para actuar conjuntamente y de esa manera lograr alcanzar el objetivo comn. La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su proceso administrativo; establecer relaciones entre ellos y asignar atribuciones de cada uno.

14

Igualmente se puede sealar como la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones bsicas y que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan, e incluye por consiguiente, prever y proporcionar por anticipado los factores bsicos y las fuerzas potenciales, como esta especificado en el plan.

Caractersticas e importancia de la Organizacin Actualmente estamos viviendo en una poca en donde el proceso administrativo se ha convertido en un factor importante para Organizaciones, las es por esto que se observa como los Gerentes estn

implementando estas funciones administrativas en las distintas reas funcionales de las instituciones Entre sus caractersticas importantes podemos destacar que es de orden jerrquico es decir que existen normas y reglas que cumplir, adems logra crear y satisfacer necesidades, transmitir conocimientos. transmite cultura, son espacios de desarrollo personal en donde se generan medios para crear conservar y

Tipos de Organizacin Es indispensable destacar que las organizaciones se clasifican de acuerdo a su estructura, en formales e informales; segn su finalidad, en con fin de lucro y sin fin de lucro; segn su tamao, en grandes, medianas y pequeas La organizacin formal:

La organizacin formal

15

Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organizacin informal Son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden. Generalidades de La Gerencia Universitaria

La Gerencia La gerencia es un proceso nico e integral, democrtico, respetuoso de las diferencias individuales de la iniciativa y de la propia libertad. Segn Medrano (2007), la gerencia es una actividad orientadora, estimulante y cooperativa, una fuerza de cambio en la forma de actuar y de pensar de quienes trabajen en el campo de la administracin. Debe sustentarse en objetivos muy claros y precisos que sirvan de incentivo y de normas para el trabajo que demanda el proceso de la gestin escolar. Por su parte, Gudez (2008), seala que la gerencia es un proceso porque arranca de una materia prima a la cual se le aplica unos medios de transformacin para obtener un determinado producto (p. 29). En efecto, los gerentes son las personas encargadas de promover la productividad total de todos los factores de una organizacin, es la persona responsable que se cumpla un trabajo a travs del aporte de otros. La importancia de la gerencia en cualquier organizacin, radica en la capacidad de quienes ejercen la funcin de elevar al mximo el nivel de eficiencia y obtener dominio de la accin administrativa.

16

En atencin a los aspectos anteriores, la autora de la investigacin, considera que la gerencia universitaria desde el punto de vista administrativo, debe identificarse con lo que la gerencia acadmica que el presente exige, en tal sentido, requiere desarrollar estrategias para una efectiva accin administrativa El Gerente Universitario, antes que mandar, deber persuadir sobre la legitimidad, conveniencia y eficacia de sus procederes. La equidad es la herramienta esencial con la que sern resueltos los conflictos, sin que ello implique un menoscabo de la jerarqua. Otro aspecto importante tiene que ver con los elementos polticos que signan la funcin directiva. La poltica es un arte y una ciencia. Cuando se enfoca el rol directivo desde el punto de vista del liderazgo que se ejerce sobre un grupo humano, nos acercamos al arte de conducir. A tal efecto, la gerencia universitaria ha sido explicada como una labor de gestin, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de direccin, fijacin de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la tecnologa esta gestin incorpora la direccin, administracin y coordinacin del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los objetivos con la participacin y el desarrollo potencial de los docentes con resultados ptimos para la organizacin. Es as, como la gerencia en toda organizacin educativa constituye un factor de primordial importancia por cuanto los actos tcnico docentes administrativos que se desarrollan han de estar ntimamente relacionado con la accin gerencial de la organizacin, el azar, las situaciones casuales y la improvisacin son actos opuestos a la buena gerencia; razn por la cual el gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institucin

17

que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen negativamente en dicho proceso.

Funciones Gerenciales El enfoque gerencial orientado hacia la optimizacin de los procesos administrativos requieren segn Medrano (2007) de un cambio en los valores, actitudes y conductas de todos los miembros de las organizaciones, esto representa en s mismo un verdadero cambio que permita la inclusin de criterios de eficiencia que conlleven a la eficiencia de la gestin gerencial donde se alcance sin duda la calidad laboral. Para lograr la efectividad del proceso administrativo en el caso de

fortalecer estrategias gerenciales en los docentes que ocupan cargos de nivel gerencial, en la Upel, macaro-Apure, hay que orientar un mejoramiento continuo conllevando la funcin gerencial hacia un liderazgo que propicie la participacin, colaboracin y compromiso de todos los miembros de la organizacin De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Segn Stoner (2004), la planificacin implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y basen sus actos el algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de ideas Gonzlez (2005), expresa: La planificacin es concebida como un proceso dentro del hecho administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y anlisis de las necesidades de la organizacin, considera la mayor manera de aprovechar los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, as como los mejores mtodos, tcnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).

18

Los referidos autores destacan la importancia de la planificacin dentro de la administracin, a travs de ella se pueden considerar todas las herramientas fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organizacin con la inversin de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y materiales. Se evidencia igualmente que con una buena planificacin se evita uno de los males enquistados en las organizaciones educativas, la improvisacin, es decir, hacer frente a la situacin en la medida que surgen los problemas. Desde esta perspectiva no se prevn las posibles situaciones anmalas que pudieran presentarse en el accionar de la organizacin o empresa en pos de sus metas u objetivos. Otro de los procesos importantes en la administracin lo constituye la organizacin, segn Stoner (2004), "Organizar constituye un proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que puedan alcanzar las metas de la organizacin" (p.12) De acuerdo a lo expresado Koontz (1994), dice que: El propsito de la estructura de una organizacin, es ayudar a crear un ambiente propicio para la actividad humana, por lo tanto, constituye una herramienta administrativa y no un fin en s misma. Aunque la estructura debe definir las tareas a realizar. Los papeles asignados en esta forma, se tienen que disear tambin a la luz de las capacidades y motivaciones de las personas disponibles. (p. 24) De lo acotado por los autores referidos, se deduce que el objetivo fundamental de la organizacin es la integracin del recurso humano, la conformacin de un verdadero equipo que ponga en funcionamiento de la mejor manera la estructura organizacional. Para lograr este objetivo, es recomendable dividir a la organizacin en general en secciones o departamentos con el fin de lograr dinamizar la organizacin. A cada departamento se le asignaran responsabilidades particulares a ser cumplidas

19

en el ejercicio de las funciones especficas. Entre estas secciones organizacionales, como es lgico, debe existir coordinacin para asegurar que sus esfuerzos se conjuguen para lograr de manera general la eficiencia en la organizacin. La gerencia, es otra de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin. Para Koontz (2004), "la direccin consiste en influir en las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin". (p. 25). Por su parte Stoner (2004), la direccin "implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin" (p. 13). Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso gerencial es donde los gerentes, establecen el carcter de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del gerente, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la institucin. En esta etapa el gerente debe convencer a los dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin. Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles gerenciales deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de direccin el gerente debe motivar a los subordinados y para ello es necesario una optima comunicacin. La gerencia en las instituciones de educacin superior

20

El trmino gerencia tiene varias acepciones las cuales corresponden al rea donde se est ejecutando. As, se habla de gerencia empresarial, gerencia de servicios pblicos, gerencia del conocimiento, gerencia acadmica, gerencia universitaria. Pero, de igual manera, se emplea el trmino gestin de la educacin superior, como equivalente a gerencia de las instituciones universitarias (Llanoz de la Hoz, 2000). Partiendo de este concepto, la gerencia de las instituciones de educacin superior est asociada a la bsqueda de una mayor y mejor calidad de servicio universitario y una mayor calidad del desempeo de sus rganos y actores en el entramado institucional, con el fin de dar respuestas a las carencias y expectativas institucionales y de la sociedad en general. Se requiere para la gerencia universitaria del dominio de diferentes reas del conocimiento como son la administrativa, poltica, econmica, legal y con particular nfasis en el conocimiento de la cultura organizacional especfica. Instituciones y actores del mundo acadmico, como por ejemplo, la Universidad Central de Venezuela (2002), definen la gestin acadmica como aquel proceso sistmico de planificacin, ejecucin y evaluacin, en la docencia, investigacin y extensin. La planificacin debe hacerse en funcin de la misin de las Universidades y de la planificacin estratgica de las mismas, visualizndose el problema de la gestin acadmica desde el proceso de admisin hasta el egreso. Mas sin embargo, la Universidad de Cali (2004) en la dcada de los 90 adelant un ambicioso proceso de reforma curricular y de cambios de todos los procesos gerenciales, con el fin de concretar la idea de la formacin integral. Dentro de ese marco, Llanoz de la Hoz (2000) concibe la gestin universitaria como un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales de gestin, a fin de lograr los objetivos de la organizacin. En esa gestin, los directivos utilizan principios de carcter

21

administrativo, que les sirven de gua en este proceso, pero, igualmente, permiten la articulacin de todos los elementos presentes y aquellos necesarios para la toma de soluciones (Drucker, 2003). Esos principios bien pudieran ser los elementos que conforman los nuevos paradigmas, donde la organizacin vertical, la cual genera resistencias, no tiene lugar, surgiendo la necesidad de administrar en forma horizontal (Koontz y Weihrich, 2002), mientras gana terreno una nueva cultura organizacional que impone la elaboracin de una visin compartida y una perspectiva creativa e independiente en la cual haya un acercamiento entre los lderes y el personal, con una comunicacin integral que incluya el aspecto tcnico, pero de igual manera los valores establecidos en la organizacin y los individuales (Drucker, 2003). Sin duda, entender el concepto de gerencia dentro de las instituciones de educacin superior, es un aspecto clave para poder sealar el cumplimiento de sus funciones sociales, luego sta puede ser construida sobre la base de premisas o supuestos diferentes como el significado que tiene para las autoridades como gestores universitarios, la relevancia para los otros actores de la comunidad acadmica, as como las implicaciones que tienen estos conceptos para la construccin y avance de las instituciones de educacin superior. Estilos de Gerencia Es as, como en atencin a todas estas funciones o dimensiones del proceso gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organizacin a su cargo. Estos estilos, Gudez (2008), los sintetiza en cuatro: uno autocrtico, otro burocrtico, un tercero desidioso y un ltimo estratgico. El estilo gerencial autocrtico segn el autor citado, se enmarca en la tesis de que el gerente todo lo sabe y todo lo puede.

22

En consecuencia, su accin es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institucin. No delega ni interacta ni reconoce ni forma parte de su personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia. El segundo estilo coincide con el gerente burocrtico, el cual ejerce sus funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clsico gerente, que para tomar una decisin, precisa todas las normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores. El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella accin que se administra segn el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aqu se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tcito desentendimiento de las acciones de seguimiento. La gerencia estratgica, el ltimo estilo gerencial descrito por Gudez (2008), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de direccin, persuasin, concertacin y delegacin se alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adopta segn las condiciones de la persona supervisada y se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes. De acuerdo a lo sealado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la gerencia debe convertirse en una accin transformacional, meritocrtica, transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser un agente formador para favorecer el desarrollo de los dems. El xito del gerente est en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la misin, para favorecer la visin y para enriquecer los valores preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se

23

forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegacin y liberacin. Los mritos de la gerencia, supone la conveniencia de conocer al personal y de retribuir los mritos que ellos conquisten. El gerente debe evaluar a sus supervisados y establecer una apreciacin de acuerdo a criterios que reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad de innovacin, la identificacin con la institucin y las relaciones con sus semejantes. A partir de esta visin global se podrn definir opciones diferenciadas de reconocimientos que se correlacionen con merecimientos. Hay que reconocer a los ms meritorios y estimular el mejoramiento de los menos eficientes. La dimensin transaccional, remite a aceptar que el hombre, el trabajador, el profesional, tiene en la personalidad distintos componentes que armonizadamente conforman un equilibrio mental. El gerente en consecuencia debe estar muy pendiente de esta situacin, sobre todo si se toma en cuenta que ese individuo debe relacionarse con otros en la organizacin. El xito de la empresa u organizacin depende de la relacin armoniosa de sus integrantes. Por ltimo, la creatividad de la gerencia significa que ella no puede condicionarse a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a normas inflexibles. Sobre todo debe prevalecer la accin creadora e innovadora del gerente para poder reaccionar y solventar problemas sin una receta en la mano, sino con creatividad e innovacin. La Gerencia dentro de un nuevo paradigma organizacional En los ltimos treinta aos, las sociedades han abierto nuevos espacios, de ah que otras exigencias y escenarios se han hecho presentes (Giddens, 2003). Hay un ambiente de velocidad constante. El hombre emerge de un contexto revolucionado por la tecnologa; los ambientes

24

sociales, econmicos, polticos y organizacionales estn llamados a transformarse y adaptarse a las exigencias de este nuevo contexto. Las organizaciones se han transformado en centros inteligentes, convirtindose as en mundos complejos donde los cambios y su proyeccin se hacen necesarios en el ambiente donde se desarrollan para as sostener su vigencia. Los cambios, avances y transformaciones de sus procesos dentro de las instituciones o empresas pblicas y privadas conforman una secuencia de acciones para la presencia y dinamismo que puedan tener en el contexto social donde actan. En este sentido, Gibson et al, (2001) definen la organizacin como una unidad coordinada de esfuerzos, constituida de por lo menos dos personas, quienes trabajan hacia una meta o metas en comn. De igual manera, se trata de una entidad que le permite a la sociedad perseguir logros que no se pueden obtener por individuos actuando solos. En efecto, el nuevo escenario ha llevado a las instituciones pblicas, privadas con o sin fines de lucro, a modificar -a lo largo de las ltimas dcadas del siglo XX- sus procesos y estructuras organizacionales de acuerdo con diferentes modelos de comportamiento organizacional, con la finalidad de adaptarlas a las caractersticas y exigencias de los cambios paradigmticos manifestados a partir de la sociedad de la informacin y del conocimiento (Gibson et al, 2001). Por esta razn, uno de los aspectos fundamentales de toda organizacin institucional, es la ejecucin de la gerencia que se requiere de acuerdo a las nuevas exigencias. Esto implica la puesta en escena de procedimientos administrativos, gestin e innovacin de la direccin con un liderazgo adecuado al contexto social, econmico y poltico, as como una actitud tica sostenida y permanente conducente al bien comn, como integrador de lo humano en bien de la comunidad (Snchez, 2002).

25

La gerencia requiere movilidad y una dinmica constante dentro del tiempo y espacio universal, a objeto de cumplir con la revolucin para las cuales estn llamadas las organizaciones, con la bsqueda de la eficiencia y de una imagen de excelencia y productividad en un contexto de eticidad (Drucker, 2003). Al respecto, Giddens (2003) afirma que la dcada de los 70 en adelante se considera como la poca de la cultura organizacional donde aparecen enfoques, modelos y paradigmas innovadores para rebatir la gerencia tradicional y formal. Es en este tiempo cuando se inicia un camino para un nuevo liderazgo gerencial que implica la participacin de la gente, la modernizacin de los procesos, la innovacin, la equidad, la calidad y la produccin de bienes sociales. De igual forma, Desiato y Guevara (1998) sealan que las organizaciones deben ser transformadas, ese es el ideal, pero este cambio debe partir de su propio centro de gravedad, de su evaluacin, en el cual la revisin interna debe experimentarse en razn de su funcionamiento, su dimensin, pero asimismo, de su objetivo frente a la sociedad en la cual est inmersa. Es as como se visualiza la organizacin movida por procesos conformes a su configuracin, en la cual la toma de decisiones debe ser emplazada a los procesos gerenciales que orienten los mismos cambios sustentados en su dinamismo, siendo el entorno de manera decidida, un espacio donde se produce una gran influencia hacia el interior de las organizaciones, el cual no permite olvidar los valores que deben prevalecer en la ellas (Castells, 1999). En otro orden de ideas, Cortina (2000) al referirse al papel de los gerentes o directivos dentro de las empresas y/o instituciones, argumenta que ste se hace cada vez ms exigente y especial, porque constituye de

26

alguna manera, conjuntamente con todo el personal, la imagen de la cultura organizacional y una de las partes esenciales de la institucin, donde el directivo se ha convertido en uno de los personajes ms significativos de la cultura de fin de siglo. En virtud de lo anterior, las Instituciones de Educacin Superior, especficamente las Universidades, deben modificar sus esquemas gerenciales con la finalidad de alcanzar calidad, eficiencia, eficacia, pertinencia, excelencia, equidad y produccin de bienes sociales, que permitan establecer relaciones entre las asignaciones presupuestarias y el cumplimiento de las funciones bsicas de las casas de estudios superiores, como: docencia, investigacin, extensin, produccin, de acuerdo a los niveles exigidos y demandados por la sociedad. Segn Castells (1999), las caractersticas del mundo social de la vida humana, se identifican como un mundo de transformaciones, cuyo motor de inicio lo constituye la tecnologa de la informacin, la cual est modificando la base material de la sociedad a un ritmo acelerado. Adems expresa que las economas del mundo se han hecho interdependientes, se derrumb el estatismo sovitico, desaparece el movimiento comunista internacional, finaliza la guerra fra, se reduce el riesgo del holocausto nuclear, se alter la geopoltica global, el capitalismo sufre una reestructuracin profunda, caracterizada por una mayor flexibilidad, las empresas se descentralizan e interconectan, se presenta un declive de las organizaciones sindicales y la mujer participa ms en el mundo laboral. Por otro lado, aparece la integracin global de los mercados financieros, el Pacfico Asitico es el nuevo centro industrial global dominante, y adems, se unifica econmicamente; Europa y los pases del llamado Tercer Mundo se atreven a transitar por igual camino. ste es el

27

mundo de ahora, es el contexto y la plataforma que sustenta la vida personal, profesional y organizacional. En esta caracterizacin del mundo social actual, no se obvia la necesidad de transformar el mundo organizacional de las empresas e instituciones. Hay aportes tericos de gran importancia y utilidad los cuales como seala Drucker (2003) estn sealando el camino a profundas revisiones, esquemas de una nueva sociedad del conocimiento, pero asimismo, de intereses econmicos en la construccin de un nuevo orden, a fin de proyectar la nueva visin organizacional del momento, donde se pueden identificar varios de sus elementos, como: la tecnologa, el aprendizaje, el hombre, el conocimiento, el cooperativismo, la pertinencia, la produccin, la equidad, la calidad, la integracin y con nfasis en la tica, como componente relevante y necesario. Dentro de las transformaciones que se requieren en el mundo empresarial, se exige la puesta en prctica de una gerencia que responda a la revisin y cambios exigidos por el entorno. Esto implica el anlisis de los procedimientos administrativos y de gestin para evaluar si verdaderamente el directivo est asumiendo su compromiso con la institucin; adems, la apertura y la innovacin de una direccin con liderazgo y una actitud tica sostenida y permanente, que lleve adelante los cambios en la gerencia direccional. La gerencia requiere movilidad y dinamismo, as como formacin y capacitacin de contenidos tericos y de valores, que la lleven a visualizar los cambios requeridos y pertinentes para su entorno. La misma en s, es el centro de las acciones para que la organizacin sea eficiente y refleje una imagen de excelencia y productividad. Asumir el rol de gerente, implica sostener una actuacin directiva con el acertado componente de liderazgo, aunado a la tica organizacional.

28

No puede entenderse una gerencia que funcione con lmites organizacionales entre el directivo y el lder; al respecto, Quinn (1996) seala que quien asuma el rol de gerente, debe ser director y a la vez ser lder, debe estar preparado para enfrentar grandes cambios, tanto en el aspecto administrativo-empresarial, como en las actividades que involucren el desarrollo del hombre como un ser social e integral, fsica y psicolgicamente. Las dificultades en la gerencia universitaria El concepto de Gerencia de la Educacin Superior plantea una dificultad inicial en relacin con su alcance y sentido. Desde el punto de vista general, diferentes autores lo describen como la conjuncin de procesos de organizacin y direccin en el mbito educativo superior, la distribucin y ejercicio de la autoridad y la relacin entre el conjunto institucional y los niveles de gobierno real o racional (Daz et al, 1997; Lanz, 2001 y Fuenmayor, 2001). Tal y como lo seala Fuenmayor (2001), resulta importante considerar en el tema de la gestin universitaria, el significado especial de la variable poltica, particularmente en los procesos de transicin democrtica, que demandan la existencia de mecanismos eficaces de consenso y legitimacin. Pero, otro factor crtico, de acuerdo a lo expresado por Lanz (2001) es el relativo a las formas de gobierno, bien sean colegiadas o jerarquizadas. stas, son objeto de anlisis permanente, con el fin de replantear estructuras y procedimientos que contribuyan de manera efectiva a la integracin de las funciones sustantivas de la Educacin Superior. No obstante, aspectos referentes al funcionamiento, como el relacionado con la coordinacin institucional, resulta significativo condicionarlo por la especificidad del trabajo acadmico y sus formas de organizacin; de ah, que el diseo de polticas y su efectiva coordinacin

29

requiere de acuerdos mnimos con los distintos actores de la comunidad acadmica (Koontz y Weihrich, 2002). Con relacin a la gestin en instituciones de educacin superior, las transformaciones polticas y sociales del Estado han favorecido en su rea administrativa o gerencial una direccin colegiada, asegurando la participacin de los diversos actores en situaciones especficas, en la cual la centralizacin y la descentralizacin son consideradas como procesos contradictorios entre s, pero que conducen a una maduracin de las instituciones, siendo la ltima de stas la que adquiere mayor fuerza en la toma de decisiones, luego propicia la autonoma de funciones y se hace responsable con el compromiso alcanzado socialmente (Martn et al, 1997). Sin embargo, es importante sealar que debe imperar un equilibrio armnico en el seno de las Universidades entre centralizacin y descentralizacin para facilitar el manejo de la complejidad y la incertidumbre, rasgos presentes en la gestin universitaria. Al respecto, Koontz y Weihrich (2002) se refieren a la centralizacin como el grado organizacional en el cual la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin a diferencia de la descentralizacin, la cual se presenta cuando hay aportes del personal de nivel inferior o se le da realmente la oportunidad de ejercer participacin en la toma de decisiones. Atendiendo a estas consideraciones, en una organizacin

descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver problemas, es decir, hay mayor aporte de informacin, luego el personal tiene la posibilidad de hacerlo, disminuyendo los mrgenes de incertidumbre o riesgos a una decisin equivocada que puede causar un dao, en algunos casos irreparable. Lo anterior conduce a precisar que en las Casas de Estudios Superiores de acuerdo a la Ley de Universidades (1981), las funciones

30

acadmicas estn plenamente regladas y en ningn momento pueden ser desviadas en su accionar; es decir, la norma de la materia regula de manera directa las acciones, procesos, procedimientos, las cuales en su mayora son aquellas de carcter acadmico, y por tanto, susceptibles a una autoridad centralizada. Otro aspecto importante reseado por Fuenmayor (2001), el cual debe ser tomado en consideracin en la gestin universitaria, alude a los procesos de evaluacin y autoevaluacin de las diferentes dimensiones y actores del tejido institucional universitario, orientado al mejoramiento continuo de los procesos, productos e impacto. Aspectos como la pertinencia, calidad, eficacia, productividad y rendimiento estn asociados a la efectividad, claridad y autenticidad de un sistema permanente de evaluacin, con nfasis en la dimensin cualitativa del proceso. Esto conlleva a repasar los factores reseados por Daz et al (1997), Lanz (2001) y Fuenmayor (2001), como elementos vitales en la gestin universitaria, los cuales son: a) La globalidad, al considerar importantes todas las partes constitutivas del mundo institucional. b) La contextualizacin, necesaria y enmarcada en un tiempo y espacio determinado, as como el reconocimiento de diferentes planos: polticos, sociales, econmicos, ecolgicos, tecnolgicos, que inciden en el funcionamiento institucional. c) La complejidad, referida a la multidimensionalidad, multicausalidad, contradiccin y mundo de incertidumbre que determina el intercambio de relaciones en el entramado institucional.

31

d) La democratizacin, relacionada con los procesos de participacin, relaciones de poder, rendicin de cuentas, negociacin y concertacin de las diversas fuerzas. e) La tica, como proceso reflexivo relacionado con el mundo de las virtudes propias de cada individuo y su forma de mediar en los diferentes encuentros; la tica asociada a la valoracin de la condicin humana desde un clima de respeto y reconocimiento del otro desde el propio yo. COMPETENCIAS DIRECTIVAS Cardona y Chinchilla (1999) centran su atencin especficamente en el desarrollo de las competencias directivas, y sealan, que las competencias son comportamientos habituales, siendo el resultado de las caractersticas innatas, conocimientos, actitudes y habilidades personales. Las primeras, constituyen aspectos genticos que afectan el comportamiento y que son difciles de cambiar. Por lo tanto, al hablar de desarrollo de competencias, se refieren al desarrollo de los conocimientos, las actitudes y las habilidades. Y para cada uno de estos elementos, proponen tres vas de desarrollo: Los conocimientos se adquieren a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin cuantitativa y cualitativa sobre la realidad. Normalmente esto se logra a travs de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados, o sea que el desarrollo comienza con la adquisicin de conocimientos tericos sobre el tema En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la exposicin de los mismos, el mtodo empleado por este, y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor.

32

Segn lo autores, las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la accin. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formacin que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que posibilita a su vez la formacin de nuevos motivos para la accin. Por ltimo, definen las habilidades como aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. A travs de la repeticin de los actos se van adquiriendo nuevos hbitos y modos de actuar que resulten ms efectivos. Desarrollar competencias, considero que las mismas pueden resultar tiles siempre que sean utilizadas racionalmente, con propsitos bien definidos, y siempre que se realice una seleccin adecuada sobre cuales requieren emplearse en una determinada situacin. Las competencias constituyen un nexo entre las conductas

individuales con la estrategia de la organizacin, por lo que debern contener elementos que estarn en sintona con la misin, la visin y los planes estratgicos de esta, y, en correspondencia con esto, la organizacin identificar las "competencias requeridas", o sea, aquellas que realmente permitan un desempeo superior en los individuos, y proceder en consecuencia, emplear mtodos e instrumentos de evaluacin. SISTEMA DE GESTIN POR COMPETENCIAS La implantacin de un Sistema de Gestin por Competencias, por ser intrnsecamente un proceso de cambio, genera en las personas una normal resistencia, que la organizacin debe manejar de manera adecuada, a lo cual

33

contribuye el hecho de efectuar un proceso de transicin con objetivos bien definidos, para transformar lo que realmente se requiere transformar dentro de la misma. Ahora, si bien puede hablarse ya de los beneficios que reporta este Sistema para la organizacin y, por ende, para sus miembros integrantes, la Alta Direccin debe conocer, aceptar y aplicar algunos principios fundamentales que implican la implantacin de un modelo basado en la Gestin por Competencias: Establecimiento de nuevas relaciones entre la organizacin y

sus miembros, basndose estas, ahora, en el desarrollo profesional de los segundos, y en la bsqueda, por parte de la primera, de nuevas formas para potenciar al mximo las competencias de su personal, Constituye una revolucin en la Gestin de los Recursos

Humanos, por lo que, la introduccin del Sistema en cuestin en dicha Gestin, conlleva, inviolablemente, a la organizacin a: Tener y mantener una correspondencia entre el desempeo del sujeto, sus resultados y la retribucin acorde a los mismos. Adoptar el concepto de competencias que, no nicamente, integre desde la teora la mayor cantidad de elementos que puedan resultar contrastables en la prctica, sino que, adems considere el contexto y la cultura de la organizacin, permitiendo incorporar la tica y los valores como elementos del desempeo competente, Cuando en la organizacin se decida adoptar la gestin por

competencias, no puede obviarse que esto implica una ruptura con los procedimientos tradicionales y la adopcin de otros en funcin de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las

34

empresas, de manera que estas

puedan contar con personas ms

capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento ms exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo. Es importante sealar que las Competencias Directivas son una necesidad clave en cualquier nivel jerrquico. Katz y Khan crearon un modelo, ya clsico, en el que se apuntan tres niveles diferentes de competencias en funcin de las responsabilidades jerrquicas:

1. Tcnicas de Direccin o Management: 2. Gestin de Equipos de Trabajo. 3. Tecnologas propias de la especializacin Teoras que Sustentan la Investigacin

Teora Gerencia total de la calidad (GTC) La combinacin del control estadstico de la calidad, del

perfeccionamiento y del planeamiento; la extensin del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organizacin; la consideracin de la calidad como un aspecto estratgico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genrica gerencia total de la calidad (GTC) a la integracin de todos estos elementos en la vida de la organizacin. A sta se le conoce tambin como control, gestin o administracin total de la calidad. Consideraciones tericas en torno a la gerencia total de la calidad (GTC)

35

El enfoque actual de la calidad seala que sta es el resultado de los esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una organizacin. La GTC es el tipo de actividad que apoya a una organizacin, y en la que todos sus miembros operan con el inters de perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfaccin total de las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del trabajo individual o de las operaciones de la organizacin en su conjunto. La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la actividad de la organizacin y de la realizacin correcta de todas las tareas desde el primer momento. La GTC comienza con el establecimiento de la visin, la misin, los valores y la estrategia de trabajo de la organizacin y culmina con el anlisis y perfeccionamiento de la organizacin en general. Esta actividad est presente durante el ciclo completo de trabajo de la institucin y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o implcitas de los clientes-usuarios, como de la evaluacin continua de los productos, de los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos. El enfoque de la calidad total considera la satisfaccin simultnea de todos aquellos a los que el trabajo de la organizacin afecta: accionistas, clientes y empleados, ya sean administrativos o no, as como del ambiente de la institucin. Los accionistas buscan un rendimiento en sus inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad, mientras que los empleados se empean en mejorar su nivel de vida. Para transformarse alcanzar en dichos propsitos, orientadas al las organizaciones Esto deben una

entidades

cliente.

exige

organizacin ms flexible y una estructura menos jerrquica con la cual

36

responder rpidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como en las condiciones de trabajo en la que stas realizan su actividad. Principales componentes de la gerencia total de la calidad Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la filosofa de la GTC : - El liderazgo El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participacin de todos los integrantes de una organizacin a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organizacin, de manera tal que sea capaz de trasmitir la direccin y la inspiracin necesaria para mantener y potenciar el compromiso de los trabajadores. - El enfoque al empleado Calidad total no slo significa mejores productos y servicios, sino tambin mejores hombres, hombres con un sentido de realizacin y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica, adems de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, la educacin de ste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la consideracin de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con l. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es propietario de su trabajo. - El compromiso de los empleados Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organizacin, con sus objetivos y su visin, no necesariamente significa

37

implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices. - El reconocimiento y la recompensa El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las empresas a sensibilizarse con la bsqueda de un programa que suponga distintas formas de reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atencin, estudio y, si es factible, la implantacin de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja escapar. Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa de estmulos y recompensas en sus costos. Estn convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores. - El adiestramiento La motivacin y la formacin son esenciales para ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfaccin de los usuarios/clientes. El xito a largo plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se ensea necesariamente lo ms importante, sino qu se ensea. - La planificacin estratgica La planificacin estratgica implica el anlisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en prctica, as como la asignacin de recursos para lograr un objetivo. - El cambio y la gestin de los procesos

38

El cambio afecta a todos los mbitos de la sociedad: la poltica, las costumbres, la religin, la familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organizacin decide realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseo de los procesos. Las mayores dificultades para la reingeniera de los procesos, se encuentran en los factores personales y culturales. - El benchmarking ste es un proceso estructurado y continuo en el que se evalan de forma sistemtica los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones lderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prcticas y experiencias a la organizacin para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos lderes pueden o no pertenecer al mismo sector. - El diseo de productos y servicios El nuevo modelo de gestin empresarial contempla en el diseo de sus productos y servicios los siguientes aspectos: se disear a partir de la identificacin de las necesidades de los clientes/usuarios; as como se reevaluarn sus requerimientos mediante la ejecucin de investigaciones sistemticas; se involucrar en el proceso de diseo a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se reconsiderar la capacidad de respuesta de la organizacin ante cada nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto a ste. - La recoleccin de datos y su anlisis Por definicin, el mejoramiento continuo est orientado hacia la elevacin permanente de los niveles de existencia de la organizacin. Para

39

ello hace falta que sta se evale constantemente. En este propsito es insoslayable la utilizacin de datos que indiquen cmo se comporta la empresa. Principios bsicos de la gerencia total de la calidad A continuacin se citarn algunos de los principios bsicos que sustentan la filosofa de la GTC: - La atencin a los requerimientos de los usuarios/clientes Es el fundamento primario de la filosofa de la calidad, meta prioritaria clave para la supervivencia y el crecimiento de la organizacin. - El mejoramiento contino Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican la GTC. Dichas entidades se orientan al aprendizaje y dependen cada vez ms de la competencia y creatividad de sus componentes. - El trabajo en equipos y grupos Es el vehculo fundamental para el planeamiento y la solucin de problemas. - Las relaciones abiertas La transparencia de la comunicacin entre sus miembros, a todos los niveles, es una condicin esencial para el xito. Teora del Comportamiento Humano. Para estudiar el comportamiento organizacional se tomar en consideracin a Ordez (2000), quien concibe la organizacin como un sistema de decisiones en la cual cada persona participa y

40

conscientemente decide y organiza acciones tendientes al desarrollo de la institucin. (p. 25). En efecto, la teora del comportamiento explica que no slo el administrador es quien toma las decisiones, sino que todas las personas dentro de una organizacin, a travs de las reas de actividades, en los niveles jerrquicos y en todas las situaciones, estn tomndolas continuamente, sea que estn relacionadas o no con su trabajo. La organizacin es, pues, un complejo sistema de decisiones. Dentro de esta perspectiva, la teora de las decisiones considera que las mismas son producto de un proceso de anlisis y seleccin entre varias alternativas disponibles del curso de accin que la persona debe seguir. Toda decisin implica necesariamente seis elementos decisorios que son: la persona que selecciona la opcin, los objetivos, las estrategias, los criterios, la situacin y los resultados. Este anlisis permite destacar que el gerente actual no solamente debe considerar los elementos decisorios, sino lograr la mxima participacin de los integrantes de la organizacin, ya que las decisiones tomadas en grupos comprometen al equipo al cumplimiento de las actividades. Algunos aspectos referidos por Stoner (2004) al respecto indican que el liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin dirigida a travs de la comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos. (p. 132). Vista de esta manera y en trmino de logros de los objetivos como elemento primordial para el desarrollo de la organizacin, surge la necesidad de que el gerente fije una posicin clara sobre el estilo de

41

liderazgo mediante el cual puede influir en el comportamiento de los integrantes de la misma. Dentro de este marco de ideas se destaca a Terry (2004), quien refiere la teora sobre los estilos de liderazgo y los define como aquellas que estudian el liderazgo en trminos de estilos de comportamiento del lder con relacin a los subordinados. (p. 381). El liderazgo autocrtico determina un comportamiento de grupo con fuerte tensin, frustracin, agresividad, ausentismo de espontaneidad, de iniciativa y de amistad entre los grupos. El liderazgo liberal da origen a una intensa actividad poco rentable y eficiente para al organizacin. El liderazgo democrtico permite la amistad entre los grupos y da origen a relaciones cordiales. El lder y los subordinados establecen comunicacin espontnea, franca y cordial. El trabajo muestra un ritmo suave, seguro y sin alteraciones. En este sentido, se comprende que el estilo ms apropiado es el democrtico, con el cual se realiza un trabajo grupal armonioso y un ambiente laboral agradable. En las instituciones, los gerentes con conductas de grupo, requieren adoptar el estilo que conduzca al logro de la motivacin, la satisfaccin laboral, mayor productividad, optimizacin de los recursos y los resultados. En atencin a lo antes expuesto, Robbins (2002) define la motivacin como la voluntad para hacer un gran esfuerzo para alcanzar cualquier meta. (p. 207). En este orden de ideas, se considera la motivacin como elemento principal para obtener del personal la mxima colaboracin; para ello es fundamental, segn la teora X que se presione a las personas que no les guste trabajar ni ser responsables. Por otra parte, la teora Y supone

42

que a los empleados les gusta trabajar, son creativos, quieren responsabilidad y pueden gobernarse solos. En consecuencia a lo antes referido, se considera que los supuestos de la teora Y son ms valiosos que la teora X. Por consiguiente, la toma de decisiones debe conducirse con responsabilidad, desafo y con relaciones positivas de grupo, como una alternativa para aumentar al mximo la motivacin laboral. Debe sealarse que la satisfaccin laboral se refiere a la actitud general que adopta una persona con respecto a su trabajo. De hecho, Stoner (2004), destaca que una persona muy satisfecha, en trminos laborales, adopta actitudes positivas respecto a su trabajo, mientras que una insatisfecha asume actitudes negativas. (p. 22). En esta perspectiva, Guizar (2001) define la productividad como el logro de las metas de la organizacin; cuando lo alcanza o lo hace, transformando los insumos en productos al menor costo, lo que significa inters por la eficiencia. (p. 323). Bases Legales En la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), en el Artculo 102. La educacin es un derecho humano y un deber social fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la asumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad. La educacin es un servicio pblico y est fundamentada en el respeto a todas las corrientes del pensamiento, con la finalidad de desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno ejercicio de su personalidad en una sociedad democrtica basada en la valoracin tica del trabajo y en la participacin activa, consciente y solidaria

43

en los procesos de transformacin social consustanciados con los valores de la identidad nacional, y con una visin latinoamericana y universal. El Estado, con la participacin de las familias y la sociedad, promover el proceso de educacin ciudadana de acuerdo con los principios contenidos de esta Constitucin y en la ley. Artculo 103 Toda persona tiene derecho a una educacin integral, de calidad, permanente, en igualdad de condiciones y oportunidades, sin ms limitaciones que las derivadas de sus aptitudes, vocacin y aspiraciones. La educacin es obligatoria en todos sus niveles, desde el maternal hasta el nivel medio diversificado. La impartida en las instituciones del Estado es gratuita hasta el pregrado universitario. A tal fin, el Estado realizar una inversin prioritaria, de conformidad con las recomendaciones de la Organizacin de las Naciones Unidas. El Estado crear y sostendr instituciones y servicios suficientemente dotados para asegurar el acceso, permanencia y culminacin en el sistema educativo. La ley garantizar igual atencin a las personas con necesidades especiales o con discapacidad y a quienes se encuentren privados de su libertad o carezcan de condiciones bsicas para su incorporacin y permanencia en el sistema educativo. Las contribuciones de los particulares a proyectos y programas educativos pblicos a nivel medio y universitario sern reconocidas como desgravmenes al impuesto sobre la renta segn la ley respectiva. Artculo 109 El Estado reconocer la autonoma universitaria como principio y jerarqua que permite a los profesores, profesoras, estudiantes, estudiantes, egresados y egresadas de su comunidad dedicarse a la bsqueda del conocimiento a travs de la investigacin cientfica, humanstica y tecnolgica, para beneficio espiritual y material de la Nacin. Las

44

universidades autnomas se darn sus normas de gobierno, funcionamiento y la administracin eficiente de su patrimonio bajo el control y vigilancia que a tales efectos establezca la ley. Se consagra la autonoma universitaria para planificar, organizar, elaborar y actualizar los programas de investigacin, docencia y extensin. Se establece la inviolabilidad del recinto universitario. Las universidades nacionales experimentales alcanzarn su autonoma de conformidad con la ley. Ley Orgnica de Educacin (2009) Artculo 15 La educacin tiene como finalidad fundamental el pleno desarrollo de la personalidad y el logro de un hombre sano, culto, critico y apto para convivir en una sociedad democrtica, justa y libre basada en la familia como clula fundamental y en la valorizacin del trabajo; capaz de participar activa, consciente y solidariamente en los procesos de transformacin social, consustanciado con los valores de la identidad nacional y con la comprensin, la tolerancia, la convivencia y las actitudes que favorezcan el fortalecimiento de la paz entre las naciones y los vnculos de integracin y solidaridad latinoamericana. La educacin fomentar el desarrollo de una conciencia ciudadana para la conservacin, defensa y mejoramiento del ambiente, calidad de vida y el uso racional de los recursos naturales y contribuir a la formacin y capacitacin de los equipos humanos necesarios para el desarrollo del pas y la promocin de los esfuerzos creadores del pueblo venezolano hacia el logro de su desarrollo integral, autnomo e independiente. Reglamento general de la Ley Orgnica de Educacin (2009) Artculo 24

45

La finalidad de la educacin establecida en el artculo 3 de la Ley Orgnica de Educacin y la que sta le asigne a cada nivel y modalidad del sistema educativo, deber alcanzarse a travs de los planes y programas de estudio y dems elementos del currculum y mediante la utilizacin de programas abiertos de aprendizaje, de los medios de comunicacin social y de otros recursos destinados a contribuir al desarrollo integral del individuo y de la comunidad, los cuales se elaborarn y aplicarn conforme a las regulaciones del ordenamiento jurdico en materia educativa Ley de Universidades Artculo 2 Las Universidades son Instituciones al servicio de la Nacin y a ellas corresponde colaborar en la orientacin de la vida del pas mediante su contribucin doctrinaria en el esclarecimiento de los problemas nacionales. Artculo 3 Las Universidades deben realizar una funcin rectora en la educacin la cultura y la ciencia. Para cumplir esta misin, sus actividades se dirigirn a crear, asimilar y difundir el saber mediante la investigacin y la enseanza; a completar la formacin integral iniciada en los ciclos educacionales anteriores; y a formar los equipos profesionales y tcnicos que necesita la Nacin para su desarrollo y progreso. Artculo 9 Las Universidades son autnomas. Dentro de las previsiones de la presente Ley y de su Reglamento, se disponen de: -Autonoma organizativa, en virtud de la cual podrn dictar sus normas internas;

46

-Autonoma acadmica, para planificar, organizar y realizar los programas de Investigacin, docentes y de extensin que fueren necesarios para el cumplimiento de sus fines; -Autonoma administrativa, para elegir y nombrar sus autoridades y designar su personal docente, de investigacin y administrativo; -Autonoma econmica y financiera para organizar y administrar su patrimonio. Operacionalizacin de Variables En atencin al Manual de la UPEL, (2008), la definicin operacional de la variable representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms sencillos, que permitan la mxima aprobacin para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones, indicadores y de ser necesario en subindicadores. (p. 36). De igual modo. Arias (1999) define a la operacionalizacin de las variables como el conjunto de los procedimientos que describen las actividades que un observador debe realizar, para recibir las impresiones sensoriales (sonido, impresiones visuales o tctiles), las cuales indican la existencia de un concepto terico mayor o menor. En otros trminos, aqu se especifica qu actividades u operaciones deben realizarse para medir una variable. Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2000). La Definicin Operacional. Son las "actividades u operaciones que deben realizarse para medir una variable, son los pasos a seguir" (p. 101). En suma, la operacionalizacin de las variables es un proceso que permite cuantificarlas por medio de la aplicacin de instrumentos diseados para tal fin.

47

Cuadro N 1 Sistema de Variables (Operacionalizacin)

Objetivos Especficos Variable Dimensin Indicadores N de tems Tcnica Instru mento C E N C U E S Competencias Directivas T A U E S T I O N A R I O

Identificar el Perfil Personal, Profesional, Laboral del docente directivo en la UPEL-MACARO/APURE Detectar las capacidades gerenciales del personal docente supervisor de la UPEL/APURE

Caractersticas personales Capacidades Gerenciales

Identificar las Competencias Directivas que posee el personal docente supervisor de la UPEL/APURE

PERFIL DEL PERSONAL DOCENTE SUPERVISOR BAJO EL ENFOQUE DE COMPETENCIA S.

Nivel Educativo Experiencia Laboral Tcnicas Analticas Tecnologas Trato con las personas Conceptual

Fuente: La Autora (2011).

48

CAPITULO III MARCO METODOLGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN El presente estudio, se ubica como una investigacin descriptiva, bajo un diseo de campo. Se concibe descriptiva, por cuanto se realiza un registro, anlisis o interpretacin de la naturaleza actual a fin de determinar el perfil del personal docente directivo de la UPEL-MACARO-APURE, enfoque de competencias. Con respecto a la investigacin descriptiva, Tamayo (2003), seala que la misma comprende la descripcin, registro, anlisis, o interpretacin de la naturaleza actual y la composicin o procesos de los fenmenos. La investigacin descriptiva sobre realidades de hechos y su caracterstica fundamental es de presentarnos una investigacin correcta. (p.46). Por su parte, Hernndez (2006), define a los estudios descriptivos como aquellos donde se sealan los pasos a seguir consecutivamente para hacer una investigacin, es decir, que este estudio va a permitir especificar las competencias que prevalecen en un importante grupo de docentes directivos, mediante el anlisis respectivo. bajo un

DISEO DE LA INVESTIGACIN

En lo que respecta al tipo de diseo adoptado para el estudio, es una investigacin de campo, por cuanto se realizar una indagacin sobre las

49

competencias lineamientos

que poseen el personal docente a fin de establecer sobre las competencias que realmente requiere el personal

docente directivo de acuerdo a las exigencias de la UPEL/MACARO. Al respecto, Hernndez, Fernndez y Baptista (2006), destacan que los estudios de campos, son investigaciones cientficas tendentes a descubrir relaciones entre variables en situaciones naturales y sociales reales (p.99).

Poblacin y Muestra

El estudio se desarroll en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Instituto Pedaggico Rural Mcaro-Apure, particularmente en el mbito del docente directivo, como tal, la actividad se ejecutar en el personal docente que se desempea como directivo, cinco (05) docentes que cumplen funciones directivas: Coordinador del ncleo, y los cuatro Coordinaciones. Coordinacin Acadmica, Coordinacin de Actividades de Extensin, Coordinacin de Control de Estudio y Coordinacin de Bienestar estudiantil de la UPEL, MACARO-APURE. ESTRATOS Coordinador Ncleo Coordinaciones TOTAL Fuente: Hidalgo (2011). Muestra Dadas las caractersticas de la poblacin numricamente pequea y finita, las unidades de anlisis de la presente investigacin estuvieron conformadas por la totalidad de los sujetos que la conforman bajo la denominacin de sujeto de estudio, por lo tanto en esta investigacin no se N DE SUJETOS 01 04 05 % 01 04 100

50

aplicaran criterios mustrales por lo que se define como censal o poblacional (Balestrini, 2006). Instrumentos y Tcnicas de Recoleccin de Datos

Con el fin de dar respuestas a las interrogantes planteadas, se elabor un instrumento tipo cuestionario el cual se aplic a los docentes directivos que se desempean en esa institucin. Para relacionado UPEL con (2008) los el instrumento de debe una estar de directamente las variables indicadores cada

consideradas(p.50). De all, que para la recoleccin de datos requeridos en el estudio, se utiliz el cuestionario que se aplic a la poblacin objeto del estudio a los profesores directivos que se desempean en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, IMPM Apure. Tcnica de Anlisis de Datos Una vez recolectados los datos se tabularon y procesaron

manualmente utilizando estadstica descriptiva: frecuencias y porcentajes, obtenido en cada respuesta dada por los sujetos entrevistados. Validez y Confiabilidad del Instrumento. Validez.

Para validar el instrumento se aplic el criterio de validez de contenido mediante el juicio de expertos, para ello se cont con especialistas en el rea temtica y especialistas en metodologa a fin de detectar si las preguntas propuestas dan la informacin que se pretende obtener en operatividad, claridad de trminos, precisin, concrecin y pertinencia.

51

(Anexo B), una vez que los expertos emitieron su opinin se realizaron los cambios pertinentes y se procedi a la aplicacin del instrumento.

Confiabilidad. Ante el tamao de la poblacin a estudiar en esta investigacin, cinco (5) elementos aplicar es el referido al coeficiente de confiabilidad. Seala Ruiz (1998), un cuestionario se encarga de medir, con preguntas de distintas naturaleza, una variable y no requiere confiabilidad, pero si de validez cuando la poblacin es menor a 10 personas (p.25). Tambin al respecto, Magnusson, citado en Hurtado y Toro (2000), seala que si la muestra es muy pequea, la confiabilidad tiende a tener un mayor error, por lo que deber ser mas alta la poblacin a estudiar para que se considere significativo (p.70). por esta razn el instrumento aplicado en esta investigacin no se har el calculo de coeficiente para la confiabilidad del mismo.

TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS Una vez recolectada la informacin se procede a tabular los datos y analizarlos en funcin de la estadstica descriptiva, sobre la base de frecuencias absolutas y porcentuales obtenidas de las respuestas dadas por los encuestados, y posteriormente se registrarn en cuadros representativos que sirvan de insumos para la presentacin de las conclusiones y recomendaciones del presente estudio

52

CAPITULO IV

PRESENTACIN Y ANLISIS DE LOS RESULTADOS En el presente capitulo se presenta los resultados y anlisis de los mismo, en funcin de los objetivos trazados en la investigacin. En el presente estudio los resultados son objeto de un anlisis cuantitativo, el cual consiste en una operacin que se efecta, con toda la informacin numrica resultante de la investigacin. Esta, luego del procesamiento que ya se le habr hecho, se presenta como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya calculados. Esto permitir sacar porcentajes y representar grficamente los resultados de los datos obtenidos para tener la informacin ordenada con representaciones visuales que permitan su posterior interpretacin. Para poder entender los datos que se procesarn de una forma cuantitativa, se procedi posteriormente a un anlisis cualitativo para poder lograr razonar el porqu de los resultados arrojados por dicho estudio cuantitativo de cada una de las preguntas hechas en las encuestas. Esto permitir tener una idea ms clara de lo que se tendr que hacer para lograr los objetivos propuestos. Asimismo, luego de el anlisis de las diferentes dimensiones indicada en el cuestionario aplicado a los Docentes que desempean una funcin supervisora en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, IMPM Apure, se procedi a determinar el nivel porcentual de cada dimensin, a , dems de reflejar el promedio por cada una de ella. No obstante, para los resultados de este captulo se utiliz en programa estadstico Excel 2007 el cual permiti la elaboracin de los cuadros y grficos de este estudio. Por ltimo, se indican las conclusiones y recomendaciones que permitan incorporar elementos de apoyo, para el logro de los objetivos

53

planteados en la investigacin.

A continuacin se presenta los resultados de los tems referidos al perfil profesional y laboral. Tabla: 3 Perfil Profesional Laboral
N 1 2 tems Posee usted estudios universitarios en el rea de las ciencias gerenciales Ha ocupado cargos gerenciales y/o tiene experiencia en cargos similares Ha recibido ud. algn entrenamiento o capacitacin para desempear el cargo que actualmente ocupa
Siempre C. siempre

A. veces

C. nunca

Nunca

F
2

%
40

F
0

%
0

F
0

%
0

F
0

%
0

F
3

%
60

40

60

20

20

20

40

15.8 25.5 MEDIA Fuente: Instrumento aplicado 2011

5.9

9.6

5.9

9.6

8.8

15.5

26.7

43.3

54

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Siem pre Csiem pre aveces casi nunca Nunca S CS O RV N

Grfico 1: Perfil Profesional y laboral Fuente: Tabla 3 En relacin al perfil profesional y laboral, un 25,5 % de los encuestados declararon SIEMPRE En cuanto a poseer estudios universitarios en el rea de las ciencias gerenciales, ocupar cargos gerenciales y/o tiene experiencia en cargos similares, recibir algn entrenamiento o capacitacin para desempear el cargo que actualmente ocupa; sin embargo un 9.6 % seal, ; CASI SIEMPRE, en relacin a las caractersticas personales descritas anteriormente; tambin un 9,6% indicaron ALGUNAS VECES, con respecto a dichas caractersticas; asimismo un 15.5% manifest CASI NUNCA y finalmente, se presenta un 43,3% diciendo de forma predominante que NUNCA han realizado estudios en el rea gerencial, no tienen experiencia laboral en el cargo que ocupa, al igual que, no han recibido entrenamiento para desempear el cargo. En atencin a dichos resultados, permite inferir que existe debilidades

55

en el cuadro gerencial de dicha institucin, debido a que los Docentes que desempean una funcin supervisora en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, IMPM Apure, tienen poca formacin acadmica , en el rea de las ciencias gerenciales, al igual que, no tienen experiencia laboral en el cargo que ocupan y no han recibido entrenamiento adecuado para desempear dicho cargo. La Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria considerarla como un proceso, que puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Al respecto, Drucker. (2002), seala que el trabajo de un gerente es el e planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin, donde el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a l y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo. Tambin seala el citado autor, que la gerencia es un cargo que ocupa el director de una institucin lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la misma, frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planificacin, organizacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos.

Asimismo, en el siguiente cuadro se muestran los resultados de los tems relacionados con la capacidad gerencial. Tabla: 4 Capacidad Gerencial
N 4 tems
Utiliza los conocimientos tcnicos obtenidos en su formacin acadmica para realizar sus funciones Al presentrsele un conflicto o el manejo de situaciones difciles,
Siempre C. siempre A. veces C. nunca Nunca

F
2

%
40

F
2

%
40

F
1

%
20

F
0

%
0

F
0

%
0

40

20

20

20

56

6 7

9 10 11 12 13 14 15 16

confronta sus conocimientos tcnicos con su experiencia en la prctica gerencial Implementa recursos especficos, para la realizacin de las actividades Plantea su punto de vista sobre situaciones o casos que se presentan durante el desarrollo de su trabajo Considera usted otras opiniones y/o acepta la pluralidad de ideas surgidas en la rutina diaria del trabajo Es flexible para comprender las ideas y opiniones contrarias a su punto de vista Acta con firmeza cuando se presentan problemas en su gestin gerencial Consigue acuerdos para resolver los conflictos o problemas que se presentan en su funcin gerencial Promueve la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones Se apoya en la tecnologa para el desarrollo de sus actividades gerenciales Promueve el uso de la tecnologa como una herramienta fundamental y efectiva de trabajo Tiene formacin y/o experiencia en el manejo de las nuevas tecnologas Propicia la fluidez de la comunicacin de manera tal que todos reciben la informacin veraz y oportuna empleado para hacerlo sentir satisfecho con el trabajo realizado Presenta una actitud de respeto por sus empleados para que se sientan orgullosos de pertenecer a esta institucin En el desarrollo de sus funciones enfatiza en los contenidos ms que en los resultados Potencia los recursos humanos y materiales con la finalidad de obtener resultados de calidad en

0 2

0 40

1 1

20 20

2 0

40 0

0 1

0 20

1 1

20 20

20

20

40

20

2 2 0 0 1 0 0 1

40 40 0 0 20 0 0 20

1 1 0 1 0 0 0 2

20 20 0 20 0 0 0 40

1 2 2 1 1 1 1 2

20 40 40 20 20 20 20 40

1 0 1 2 1 2 1 0

20 0 20 40 20 40 20 0

0 0 2 1 2 2 3 0

0 0 40 20 40 40 60 0

17 Promueve un trato agradable al 18

1 1

20 20

2 1

40 20

2 3

40 60

0 0

0 0

0 0

0 0

19 20

1 0

20 0

1 0

20 0

2 3

40 60

1 1

20 20

0 1

0 20

57

21

funcin a los objetivos establecidos Orienta las actividades segn los lineamientos establecidos a nivel institucional

40 18.1

1 9.2

20 16

2 30

40 19.2

0 13

0 5.2

0 14.7

0 13.6

23 MEDIA Fuente: Instrumento aplicado 2010

Grfico 2: Capacidad gerencial Fuente: Tabla 4 En la presente dimensin referida a la capacidad gerencial, un 31.1 % de los consultados, manifestaron SIEMPRE a los tems referidos a Tcnica: Utiliza los conocimientos tcnicos obtenidos en su formacin : acadmica para realizar sus funciones, Al presentrsele un conflicto o el manejo de situaciones difciles, confronta sus conocimientos tcnicos con su experiencia en la prctica gerencial, Implementa recursos especficos, para la realizacin de las actividades; Analtica: Plantea su punto de vista sobre situaciones o casos que se presentan durante el desarrollo de su trabajo, Considera usted otras opiniones y/o acepta la pluralidad de ideas surgidas en la rutina diaria del trabajo, Es flexible para comprender las ideas y opiniones contrarias a su punto de vista; Toma de decisiones: Acta con firmeza cuando se presentan problemas en su gestin gerencial, Consigue acuerdos para resolver los conflictos o problemas que se presentan en su funcin gerencial, Promueve la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones; Tecnologa: Se apoya en la tecnologa para el desarrollo de sus actividades gerenciales, Promueve el uso de la tecnologa como una herramienta fundamental y efectiva de trabajo, Tiene formacin y/o experiencia en el manejo de las nuevas tecnologas; Trato con las personas: Propicia la fluidez de la comunicacin de manera tal que todos reciben la informacin veraz y oportuna, Promueve un trato agradable al empleado para hacerlo sentir satisfecho con el trabajo realizado, Presenta una actitud de respeto por sus empleados para que se sientan orgullosos de

58

pertenecer a esta institucin, Conceptual: En el desarrollo de sus funciones enfatiza en los contenidos ms que en los resultados, Potencia los recursos humanos y materiales con la finalidad de obtener resultados de calidad en funcin a los objetivos establecidos, Orienta las actividades segn los lineamientos establecidos a nivel institucional; no obstante, un 15% inform ; CASI SIEMPRE, a las capacidades gerenciales; igualmente un 19.2% seal ALGUNAS VECES, sin embargo, un 5.2% dijo CASI NUNCA, por su parte, un 23,6% manifest NUNCA, a los aspecto considerados en las capacidades gerenciales. Dichos resultados, reflejan significativas fallas en la capacidad gerencial de las autoridades que rigen los destinos de dicha casa de estudios, motivado a que a veces, en el mayor de los casos, es que utiliza los recursos, tecnologa, procesos de toma de decisiones, conocimientos y tcnicas, etc., en el cumplimiento de sus funciones; contrario a lo que establecen los postulados tericos, cuando afirman que ser gerente, no slo es dirigir actividades, tambin implica ser un buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. En este sentido, Minztberg. (2004), plantea en su programa ideal de gerencia, hara hincapi en la formacin de habilidades interpersonales, para recoger informacin, para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, para manejar conflictos, para motivar a la gente, entre otras. De acuerdo a lo sealado por el referido autor, las habilidades ms

importantes en el trabajo del directivo son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en

59

equipo, liderazgo y motivacin, diagnstico de problemas y toma de decisiones, y la conduccin de reuniones productivas. Los gerentes eficaces estn decididos a hacer que sus empleados sean productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si se pretende mejorar el rendimiento de la institucin y de los servicios, deben desarrollar su capacidad gerencial y aplicar las mejores tcnicas, conocimientos y entendimiento da a da.

Finalmente se presentan los resultados de la dimensin competencias Directivas. Tabla: 5 Competencias Directivas
N 22 tems
Emite juicios e interpretacin con respecto a sus empleados, sin antes conocer la realidad de la situacin Escucha las quejas de los empleados considerando el respeto que merecen Se propicia el dialogo con su personal para resolver los problemas existentes Propicia la exploracin de nuevas formas de realizar las actividades Cuestiona las prcticas cotidianas con la finalidad de promover nuevos mtodos
Siempre C. siempre A. veces C. nunca Nunca

F
0

%
0

F
0

%
0

F
1

%
20

F
1

%
20

F
3

%
60

23

40

20

20

20

24

20

20

20

40

25

20

20

60

26

40

20

40

60

27

Orienta a sus empleados hacia la capacidad de aprender en forma permanente Establece canales de comunicacin para que la comunicacin fluya la informacin sobre el trabajo realizado Propicia conversaciones con sus empleados que coadyuve a la efectividad organizativa Conduce las conversaciones con sus empleados de manera tal de lograr mayor efectividad en el trabajo realizado

40

20

40

28

40

20

20

20

29

20

20

20

40

30

20

20

60

14.3 21 MEDIA Fuente: Instrumento aplicado 2011

10

16.2

13

12.6

20.4

20.4

29.5

Grfico 3: Competencias Directivas . Fuente: Tabla 5 En relacin a la dimensin competencias directivas, se presenta que un

61

21% opin SIEMPRE, Aprender a escuchar: Emite juicios e interpretacin con respecto a sus empleados, sin antes conocer la realidad de la situacin, Escucha las quejas de los empleados considerando el respeto que merecen, Se propicia el dialogo con su personal para resolver los problemas existentes, Aprendizaje: Propicia la exploracin de nuevas formas de realizar las actividades, Cuestiona las prcticas cotidianas con la finalidad de promover nuevos mtodos, Orienta a sus empleados hacia la capacidad de aprender en forma permanente; Competencias Convencionales: Establece canales de comunicacin para que la comunicacin fluya la informacin sobre el trabajo realizado, Propicia conversaciones con sus empleados que coadyuve a la efectividad organizativa, Conduce las conversaciones con sus empleados de manera tal de lograr mayor efectividad en el trabajo realizado; ; sin embargo un 16,2% seala CASI SIEMPRE lo relacionado a las competencias directivas; no obstante un 13% manifiesta ALGUNAS VECES; por otro lado un 20,4% indica CASI NUNCA; y finalmente un 29,5% dijo NUNCA a los elementos que tienen que ver con las competencias directivas. En atencin a los resultados obtenidos, se evidencia que el personal docente en funciones gerenciales presenta dificultades para desarrollar acciones concretas de aquellas competencias que resultan imprescindibles tales como la accin de dirigir a otras personas dentro de la organizacin; el liderazgo de personas y grupos, Planificacin, Visin, diseo de estrategias para direccionar el trabajo en equipo que estimule e impulse la accin colectiva de nuevos mtodos para mejorar el trabajo operativo. Al respecto, McClelland, (2006) seala que el trabajo en equipo, fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza entre los miembros de la institucin y los estimula hacia el logro de los objetivos comunes, de all que es fundamental para un gerente fortalecer sus competencias directivas, enfocadas en el trabajo en equipo, orientando su desempeo en diferentes niveles o grados de supervisin o con distintos grados de responsabilidad.

62

El conocimiento de las Competencias Gerenciales puede constituir una nocin que permita trabajar la adquisicin y el aprendizaje de stas, pues permite explicar la manera en que los gerentes deben entender y manejar procesos bsicos en un contexto determinado, posibilitando al mismo tiempo el desarrollo de acciones concretas. A menudo surgen reservas sobre la posibilidad de desarrollar algunas de las competencias en personas que no parecen poseerlas; sin embargo la formacin bsica de cada gerente debera ser reforzada a travs de una formacin continua que requiera de un contenido prctico, de experiencias en situaciones de trabajo. Sobre este particular, Lasagna (2007) destaca que las organizaciones que aprenden se diferencian de las dems, en que se instruyen en el modo de adaptarse al cambio, por tanto el aprendizaje constituye un elemento fundamental para la competitividad y la innovacin, factores relevantes en las competencias directivas.

63

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Al momento de Finalizada la investigacin, se pudo llegar a una serie de conclusiones las cuales evidencian los logros del trabajo en estudios. Las conclusiones contienen un resumen de lo que se demostr en el anlisis. En ella se concretan o se expresan los resultados obtenidos conforme a los objetivos de la investigacin, se redactan los puntos concluyentes de una manera clara, concreta y precisa, se presenta en el mismo orden lgico que se desarroll el trabajo. -En relacin al perfil profesional y laboral, se logro conocer que el personal Docente supervisor que labora en la Universidad Pedaggica Experimental Libertador, Macaro/Apure, no recibe ningn tipo de actualizacin profesional y en su desempeo gerencial que le permita orientarse en funcin a nuevos mtodos y tcnicas gerenciales. -En cunto a las capacidades gerenciales, presentan debilidades en la capacidad tcnica para desarrollar su trabajo gerencial, apoyo en la informtica y capacidad conceptual, lo que permite inferir que es necesario propiciar una base conceptual adecuada a las exigencias de la organizacin en este nivel gerencial; en razn de que no fortalecer estas capacidades gerenciales, pudiera generar desviacin de los resultados o no lograr los objetivos organizacionales propuestos, lo que incidira negativamente en el desarrollo organizacional de la UPEL-MACARO/APURE. Es importante resaltar, que a pesar de dichas debilidades, se evidencia en este personal capacidad analtica en su accin gerencial lo que hace que su direccin se proyecte sobre la base de la comunicacin y

64

acuerdo mutuo con su personal, asimismo mantienen buen trato con su personal, lo cual es muy positivo para la organizacin; toda vez de acuerdo a los postulados tericos sealan que las habilidades ms importantes en el trabajo del directivo son las relacionadas con: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, el trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, diagnstico de problemas y toma de decisiones, y la conduccin de reuniones productivas. Los gerentes eficaces estn decididos a hacer que sus empleados sean productivos y que ellos mismos tienen la habilidad de inspirar a la gente. Si se pretende mejorar el rendimiento de la institucin y de los servicios, deben desarrollar su capacidad gerencial y aplicar las mejores tcnicas, conocimientos y entendimiento da a da.

-Con respecto a las competencias Directivas, se determino que el personal docente en funciones gerenciales presentan debilidades en relacin a que no otorgan al aprendizaje la prioridad que requiere, al igual que, presentan dificultades para desarrollar acciones concretas de aquellas competencias que resultan imprescindibles tales como la accin de dirigir a otras personas dentro de la organizacin; el liderazgo de personas y grupos, Planificacin, Visin, diseo de estrategias para direccionar el trabajo en equipo que estimule e impulse la accin colectiva de nuevos mtodos para mejorar el trabajo operativo. De igual manera, no se evalan los resultados obtenidos, as como no realizan una autoevaluacin de su gerencia a fin de modificar sus acciones en pro del crecimiento individual y grupal

65

RECOMENDACIONES Es en este apartado, las recomendaciones constituyen un aspecto, que en cierto sentido, se pudieran considerar como extra metodolgico, por cuanto las acciones que se ejecutan a partir de un informe, normalmente van ms all del campo cientfico; pero a su vez, las acciones no pueden ser contradictorias con las conclusiones, puesto que los resultados de la aplicacin colisionara contra ellas. Las recomendaciones contienen ideas que aconsejan tomar acciones coherentes para alcanzar metas y objetivos que se consideran importantes, los cuales, dieron sin lugar a dudas al origen a la investigacin. Dada las exigencias del entorno que envuelve a las instituciones de educacin Superior, se sugiere considerar los siguientes aspectos que permita fortalecer las capacidades y la accin gerencial de los docentes en funcin directiva, tomando en cuenta que este nivel gerencial repercute directamente en los resultados y logros de los objetivos organizacionales, en tal sentido se recomienda:

Implementar mtodos directos de entrenamiento en cuanto a las capacidades gerenciales tcnicas, analticas e informtica competencias directivas relacionadas con el y aprendizaje,

conversacionales, espacios emocionales, trabajo en equipo, liderazgo, innovacin y evaluacin, la cual se puede llevar a cabo a travs de un programa de capacitacin gerencial. Potenciar los valores personales y organizacionales de tal manera que personal tienda a cambiar, en forma positiva, su modo de actuar en el trabajo, y en su vida cotidiana. La gerencia de la institucin debe hacer nfasis en aspectos relacionados con las competencias personales, profesionales y

66

laborales que todo gerente debe poseer de acuerdo al perfil gerencial que se proyecta a nivel institucional. Revisar las diferentes funciones del proceso gerencial (planificacin, organizacin, direccin y control), que faciliten estrategias adecuadas que permitan optimizar el desempeo del personal en beneficio propio y de la institucin. Promover polticas de capacitacin y actualizacin en el rea gerencial para el personal docente, para que en su desempeo laboral visualice las interrelaciones existentes con su contexto cambiante. Actualizar y ampliar los conocimientos requeridos en reas

especializadas de actividad. Siendo su propsito general impulsar la eficacia organizacional, considerar la implantacin de estos lineamientos, para contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y rendimiento colectivo y apoyar la continuidad y desarrollo institucional.

67

CAPITULO VI LA PROPUESTA Presentacin La ampliacin y consolidacin de los conocimientos sobre la accin Gerencial constituye un verdadero desafo en el propsito de alcanzar las metas consignadas en los objetivos organizacionales de las Instituciones, especialmente en las Universidades venezolanas y, en consecuencia, modernizar la formacin y capacitacin de los directivos y el resto de sus miembros, as como mejorar sustancialmente los distintos procesos, en correspondencia con los paradigmas contemporneos y a la luz de los entornos cambiantes y globalizador. Son muchas las dimensiones que abarca el proceso gerencial en las organizaciones, gran cantidad de ellas son obviadas en el momento de dirigir las organizaciones, ya sea por falta de conocimientos o capacidad gerencial de los mismos, lo que ha llevado a muchas organizaciones a la revisin y actualizacin de sus cuadros gerenciales, potenciando sus competencias directivas. Al considerar las competencias directivas como un atributo existente en los trabajadores que se dedican profesionalmente a la actividad de direccin, es necesario describir las caractersticas y regularidades principales de este proceso, pues la capacidad directiva (gerencial o administrativa) se ha convertido en los inicios del siglo XXI en un recurso totalmente crtico para el avance y desarrollo de cualquier organizacin. Todas las organizaciones no escapan a esta realidad, donde el modelo tradicional parece fuertemente ineficiente ante las nuevas demandas, razn por la cual muchas han incorporado competencias para dirigir o gerenciar el cambio y enfrentar los constantes embates de proceso

68

globalizador y sus desafos, dando lugar por un lado

a asegurar la

supervivencia de su organizacin utilizando los recursos, generalmente limitados, que dispone y por otro lado, tratando de mantener el equilibrio interno mediante la coherencia de los elementos y recursos que componen la organizacin. De all, que la determinacin adecuada del perfil gerencial de cualquier organizacin tanto pblica como privada, demanda un estilo o modelo de gerencia que pueda generar cambios oportunos y efectivos para el crecimiento y desarrollo organizacional. Partiendo, de lo antes expuesto se presentan a continuacin algunos lineamientos que son necesarios considerar para la elaboracin del Perfil Gerencial del Personal Docente Directivo de la UPEL MACARO/APURE.

LINEAMIENTOS 1. Considerando que los distintos procesos de las instituciones Universitarias, dependen en gran medida de la accin directiva en las unidades o los departamentos que conforman su estructura organizacional, es necesario que el directivo, adems de planificar, ejecutar, coordinar, organizar, controlar, debe aprender los instrumentos tcnicos para cada una de estas labores, llamadas, como se ha visto, funciones generales de direccin, y concentrarse en ellas, as como operar el diverso sistema de informacin y dedicar considerable tiempo a su anlisis sistemtico. 2. El Docente directivo debe desarrollar atributos necesarios para el desempeo en situaciones especficas, tales como:

69

conocimiento, actitudes, valores, habilidades y las tareas a desempear en la prctica directiva. 3. El gerente debe aplicar un liderazgo gerencial abierto y participativo, aplicando mtodos y tcnicas de trabajo en equipo, que es el resultado de un esfuerzo conjunto muy especial en el marco de la visin y objetivo de la institucin como un gerente lder. 4. El gerente participativo, integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del contexto de trabajo, as como hace posible la incorporacin de la tica y los valores como elementos del desempeo gerencial. 5. Es propicio que controlen sus actos, motivaciones y emociones para poder entender y escuchar a sus colaboradores, de esta manera podrn unificar esfuerzos para as aprender de su entorno, de equipo que lidera para el logro de sus objetivos. 6. Incorporar la herramienta tecnolgica, como una base necesaria el para desarrollo de sus funciones operativas y gerenciales, considerando que esta inmerso en una institucin que esta en continuos cambios y evoluciona constante hacia su entorno.

ACCIONES A SEGUIR De acuerdo a estos aspectos sealados, se requiere que la Direccin de recursos humanos, a travs de sus respectivas unidades, establezcan un perfil gerencial para el personal docente en funcin del rol que deben desempear dichos gerentes, en pro del desarrollo organizacional, tomando en consideracin las fortalezas y debilidades existentes. Todo ello, en

70

concordancia con las estrategias y

polticas a nivel institucional con la

finalidad de establecer cual es el personal ms idneo y capaz para desempear dichos cargos dentro de la institucin. Propiciar cursos de capacitacin y actualizacin sobre la prctica gerencial para el personal docente directivo, de manera tal para que logre contribuir en la adecuacin en su trabajo como gerente a la luz de las nuevas realidades o tendencias que demanda la Institucin Universitaria.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Aguanes, A. (2004). La Gestin del Liderazgo Innovador en las Instituciones. Arvalo, J. (1997). Influencia de la Accin Gerencial en la Funcin Docente. Trabajo de Grado no publicado. Universidad de Carabobo. Ary, D. y Otros. (1994). Introduccin a la Investigacin Pedaggica. 3 Edicin. Mc Graw Hill. Ascanio E. (1995). El Liderazgo del Supervisor y la Motivacin hacia el

Mejoramiento Profesional en los Docentes que Laboran en la Tercera Etapa de Educacin Bsica. Trabajo de Grado para optar al ttulo de Magister. Universidad "Rafael Urdaneta". INSTIA. Caracas. Arias, D. (2004). El Proyecto de Investigacin. Quinta Edicin. Editorial Epistene. Caracas Venezuela

71

Castells, Max (1999). Sociedad-Tecnologa y Transformacin. Madrid (Espaa). Editorial Trotta. Chiavenato, I. (2000). Administracin de los Recursos Humanos. Cuarta Edicin. Editorial DVinni, Colombia. Chiavenato, I. (2002). Administracin de los Recursos Humanos. Quinta Edicin. Editorial Mac Graw Hill Interamericana, S.A. santa Fe de Bogot, Colombia. Chiavenato, I. (2002). Introduccin a la Teora General de la Administracin, (3 Ed). Mxico: Editorial Mc Graw Hill. Chiavenato, I. (2007). Gestin del Talento Humano. Editorial Mac Graw Hill Interamericana, S.A. santa Fe de Bogot, Colombia. Cortina, Adela (2000). tica de la Empresa. Madrid (Espaa). Editorial Trotta. Drucker, P (2003). La Organizacin del Futuro. Mxico. Editorial Mc GrawHill. Fcil, M. (2003). La nueva cultura laboral. Una Estrategia de Cambio en la Gestin Pblica: el caso de la Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales. VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Panam, 28-31 Oct. 2003. Gibson, James; Ivancevich, John y Donnelly, James (2001). Las organizaciones: comportamiento, estructura y procesos. Santiago de Chile. Mc Graw-Hill. Guiddens, Anthony (2003). Consecuencias de la Modernidad. Mexico. Editorial Planeta. Gudez, V. (2008). Gerencia, Cultura y Educacin. (2 Edicin). Caracas: Tropykos Cladec. Hernndez, R., Fernndez, C. y Baptista, P. (2006). Metodologa de la Investigacin. Mxico. Editorial Mc Graw Hill.

72

Hamoui,

Y.,

Sirit,

Y.

(2002)

Absentismo

Laboral

del

Personal

Administrativo de una Universidad Publica Venezolana. Magister Scientiarium en Salud Ocupacional. Universidad del Zulia. Facultad de Medicina. Maracaibo, Venezuela. Revista: salud de los Trabajadores/volumen 13 N 2/Julio-Diciembre 2005. Hellriegel, D. (2004). Comportamiento Organizacional. Edit. Thompson. 10 Edicin. Hernndez, Sampieri y Baptista (2003) Metodologa de la Investigacin. Segunda edicin. Editorial MC. Graw Hill. Caracas. Venezuela. Llano de la Hoz, Hctor (2000). Hacia una nueva gestin exitosa de las Universidades Nacionales. Caracas. Impresin Taller Editorial de la Universidad Experimental Simn Rodrguez. Katz, D., y Kahn, R. (2004). Psicologa Social de las Organizaciones. Editorial Trillas. Mxico. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz (2002). Administracin: Una Perspectiva Global. Mxico. Mc Graw-Hill. Quinn, Fredd (1999). Liderazgo y Accin. Mxico. Editorial Prentice Hall. Hurtado, J.B. (2000). Metodologa de la Investigacin Holstica. Tercera Edicin. Printed in Venezuela. Koontz y Otros (2004). Administracin Una Participacin Global. McGraw Hill Editores. . Mxico. Lavanda, D. (2005). Evaluacin del Desempeo. Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Per. Prez, A. (2004). Gua Metodolgica para Anteproyectos de Investigacin. Fondo Editorial de la Universidad Pedaggica

Libertador. Caracas Venezuela.

73

Martnez, A. (2004). Mtodos y Tcnicas de Estudio. Como Elaborar un Trabajo de Grado. Editorial Episteme. Mxico. Medrano, L. (2007). La Gerencia Educativa y la Nueva Reforma Curricular. Caracas: Universidad Central de Venezuela. Mndez, C. (2000). Gua para Elaborar Diseos de Investigacin en Ciencias Econmicas, Contables y Administrativas. Bogot: Mc. Graw Hill. Ramrez, T. (2004). Cmo Hacer un Proyecto de Investigacin. 2da Edicin. Editorial Caracas-Venezuela. Robbins, Stephen y Coulter, Max (2000). Administracin. Mxico. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana. Robbins y Coulter, M. (2005). Administracin. Edit. Prentice-Hall 8 Edicin. Ruiz, C. (2000). Instrumentos de Investigacin Educativa. Venezuela: CIDG, C.A. Tamayo, y Tamayo. (2003). El Proceso de Investigacin Cientfica. Mxico: Limusa-Noriega. Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2011). Manual de Trabajos de Maestra y Tesis Doctorales. Caracas Venezuela: Autor. Silva y Lugo (2009). Plan de Accin para el Mejoramiento del Servicio del Departamento de Prestaciones Sociales Dependiente del Ejecutivo Regional del Estado Apure. Trabajo de Aplicacin Presentado para optar al titulo de Licenciado en Contadura Publica. Stephen, P. (2004). Comportamiento Organizacional. (10. Ed.) Mxico, Prentice Hall-Pearson. Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2008). Manual de Trabajo de Grado Y Maestra y Tesis Doctoral. Fondo Editorial. Universidad Pedaggica Experimental Libertador. Caracas-Venezuela.

74

ANEXOS

75

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS CCIDENTALES EZEQUIEL ZAMORA

Bueno (a) s Das (Tardes): El presente instrumento, est dirigido al personal docente directivo, adscritos a la UPEL-MACARO-APURE, con la finalidad de recabar informacin para un trabajo de investigacin titulado: PERFIL DEL PERSONAL DOCENTE DIRECTIVO DE LA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADORUPEL-MACARO, APURE. El mismo, dar pautas para la ejecucin de estrategias gerenciales que servirn para reforzar el perfil del personal docente que coadyuven en la realizacin de sus funciones y/o tareas como directivos de las instituciones educativas.

76

En atencin al propsito, se requiere conocer su opinin acerca de las preguntas formuladas; es necesario que proporcione la informacin de la manera ms sincera posible, por cuanto el carcter de la informacin suministrada es estrictamente confidencial, y sus resultados sern procesados de manera global en el trabajo de grado.

Gracias por su Colaboracin!

AUTOR: LCDA. ISLEYER HIDALGO

Instrucciones

1. Lea detenidamente cada pregunta antes de contestar. 2. Seleccione una sola alternativa 3. Marque con una (x) la opcin correspondiente 4. Las alternativas son: (S) Siempre, (CS) Casi siempre, (AV) Algunas veces, (CN) Casi nunca, (N) Nunca. 5. Cualquier duda consulte al encuestador. ITEMS S CS AV CN N

77

N CARACTERISTICAS PERSONALES 1 2 3
Posee usted estudios universitarios en el rea de las ciencias gerenciales Ha ocupado cargos gerenciales y/o tiene experiencia en cargos similares Ha recibido ud. algn entrenamiento o capacitacin para desempear el cargo que actualmente ocupa

CAPACIDAD GERENCIAL Tcnica

4 Utiliza los conocimientos tcnicos obtenidos en su formacin acadmica para realizar sus funciones Al presentrsele un conflicto o el manejo de situaciones difciles, confronta sus conocimientos tcnicos con su experiencia en la prctica gerencial Implementa recursos especficos, realizacin de las actividades Analtica 7 8
Plantea su punto de vista sobre situaciones o casos que se presentan durante el desarrollo de su trabajo

para

la

Considera usted otras opiniones y/o acepta la pluralidad de ideas surgidas en la rutina diaria del trabajo
Es flexible para comprender las ideas y opiniones contrarias a su punto de vista

Toma de decisiones 10 Acta con firmeza cuando se problemas en su gestin gerencial presentan

78

11 12

Consigue acuerdos para resolver los conflictos o problemas que se presentan en su funcin gerencial Promueve la participacin de los miembros de la organizacin en la toma de decisiones

Tecnologa 13 14 15
Se apoya en la tecnologa para el desarrollo de sus actividades gerenciales Promueve el uso de la tecnologa como una herramienta fundamental y efectiva de trabajo Tiene formacin y/o experiencia en el manejo de las nuevas tecnologas

Trato con las personas 16 17 18

Propicia la fluidez de la comunicacin de manera tal que todos reciben la informacin veraz y oportuna Promueve un trato agradable al empleado para hacerlo sentir satisfecho con el trabajo realizado Presenta una actitud de respeto por sus empleados para que se sientan orgullosos de pertenecer a esta institucin

Conceptual 19 20
En el desarrollo de sus funciones enfatiza en los contenidos ms que en los resultados

Potencia los recursos humanos y materiales con la finalidad de obtener resultados de calidad en funcin a los objetivos establecidos
Orienta las actividades segn los lineamientos establecidos a nivel institucional

21

COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Aprender a escuchar

22 Emite juicios e interpretacin con respecto a sus

empleados, sin antes conocer la realidad de la situacin

79

23 Escucha las quejas de los empleados considerando

el respeto que merecen

24 Se propicia el dialogo con su personal para resolver

los problemas existentes

Aprendizaje

25 Propicia la exploracin de nuevas formas de realizar

las actividades

26 Cuestiona las prcticas cotidianas con la finalidad de

promover nuevos mtodos

27 Orienta a sus empleados hacia la capacidad de

aprender en forma permanente

Competencias Convencionales

28 Establece canales de comunicacin para que la

comunicacin fluya la informacin sobre el trabajo realizado coadyuve a la efectividad organizativa

29 Propicia conversaciones con sus empleados que 30 Conduce las conversaciones con sus empleados de

manera tal de lograr mayor efectividad en el trabajo realizado