GUIDE DE LA BONNE GOUVERNANCE LOCALE

Le projet PROGOL a t ralis avec laide financire de lUnion Europenne. Le contenu de ce document relve de la seule responsabilit de Proyecto Local et dADELMA et ne peut en aucun cas tre considr comme refltant la position de lUnion europenne.

 Notre ambition est grande de faire en sorte que les villes et les collectivits locales, au mme titre que l'tat, le secteur priv et la socit civile, deviennent de vritables partenaires dans le processus de dveloppement global de notre pays, ainsi qu'une force de proposition pour la mise en uvre des diffrentes stratgies nationales. La bonne gouvernance est devenue un outil majeur pour la gestion des grandes villes. Nos cits doivent, donc, s'orienter vers un systme permettant d'ouvrir la voie des initiatives fondes sur une approche contractuelle et participative associant l'tat et les villes, et favorisant l'adhsion des divers acteurs politiques, conomiques et sociaux, ainsi que la participation des citoyens aux diffrentes phases d'excution des programmes locaux.

Du discours prononc par SM le Roi Mohammed VI l'occasion de l'ouverture, Agadir, de la Rencontre nationale des collectivits locales, qui sest tenue sous le thme: "Dveloppement des villes, citoyennet et responsabilit": 12 dcembre 2006

NOTE PRLIMINAIRE
ADELMA (Association de Dveloppement Local Mditerranen) (TangerMaroc) et Proyecto Local (Barcelone-Espagne), organisations de la socit civile ayant lanc et coordonn le projet PROGOL (Promotion de la Bonne Gouvernance au Nord du Maroc) raffirment leur engagement envers le dveloppement local et la bonne gouvernance locale dans les villes de la Mditerrane. PROGOL reprsente en effet une initiative significative en la matire. La prsent Guide se propose de constituer un instrument et une ressource pour toutes les communes et autres acteurs de la socit civile au Maroc. Le Guide est n dune volont de capitalisation des principaux apprentissages et des connaissances gnrs par cette exprience. PROGOL a t un projet riche en enseignements, en dialogues cratifs et en nouveaux rseaux produisant de nouvelles connaissances et de nouvelles capacits pour la promotion dun dveloppement humain dcentralis et dmocratique. Nous voulons remercier tout spcialement tous ceux qui ont particip activement et avec enthousiasme PROGOL, sachant quils sont appels continuer participer avec toute lnergie et la motivation possibles la bonne gouvernance du dveloppement local.

Nos remerciements vont aussi et tout particulirement aux fonctionnaires et responsables politiques des communes de Tanger et de Ttouan, aux responsables des mairies de Cordoue et de Barcelone, aux professionnels et aux experts, aux formateurs, aux membres des associations et organisations de la socit civile. Et enfin, tous nos remerciements lUnion Europenne qui nous a confi ce projet et nous a octroy son soutien financier, sans lequel ce projet ne pourrait pas aboutir.

Prsentation du projet PROGOL dans les communes de Tanger et de Ttouan

Commune de Ttouan

Commune de Tanger

Table des matires

1. Introduction 2. Le projet PROGOL : une initiative pilote. Systmatisation et capitalisation. 3. Le cadre conceptuel : quest que cest la bonne gouvernance et pourquoi elle est importante pour le dveloppement humain ? 4. Le contexte marocain de la gouvernance et de la dcentralisation. Obstacles et dfis. 5. Un cadre de rfrence pour guider un processus de promotion de la bonne gouvernance au niveau local. 6. Le systme de la gouvernance locale: dimensions, variables et indicateurs. 7. Le diagnostic. Les indicateurs et les sources de vrification 8. La matrice des mesures et actions. Tableau de bord pour la bonne gouvernance. 9. Plan daction pour lapplication du modle et des mesures. La procdure oprationnelle. 10. Un systme permanent et continu de gestion et dvaluation pour mesurer le progrs et lamlioration de la gouvernance au sein des communes. 11. Les acquis, les apprentissages et les enseignements pour lavenir.

Introduction
Le projet PROGOL (Promotion de la Bonne Gouvernance au Nord du Maroc) est une initiative promue par deux organisations de la socit civile, ADELMA. (situe dans la ville de Tanger) et Proyecto Local (situe dans la ville de Barcelone). Les communes de Ttouan et de Tanger, au Maroc, et les municipalits de Barcelone et de Cordoue, en Espagne, ont t et demeurent des associs privilgis pour leur engagement dans ce projet. Le but final du projet PROGOL est damliorer la bonne gouvernance des municipalits marocaines et daccrotre ainsi leurs capacits et leurs ressources pour promouvoir le dveloppement du territoire communal et le bien-tre de ses habitants. Dans ce sens, PROGOL a t un projet pilote exprimental qui prtend se poursuivre, que ce soit par lapprofondissement des actions dj entreprises Tanger et Ttouan ou par leur extension dautres villes marocaines. A.D.E.L.M.A. et Proyecto Local sont engags dans la poursuite de PROGOL, une fois acheve cette premire phase qui a reu laide financire et institutionnelle de lUnion Europenne.

Il est important de signaler que PROGOL a t financ, lors de la priode de ralisation du projet 2004-2006, par lintermdiaire de la ligne budgtaire de la Coopration Dcentralise de la Commission Europenne. La Commission Europenne qualifie d'acteurs de la coopration dcentralise l'ensemble des oprateurs autres que les tats et leurs administrations. Les collectivits locales y ont bien entendu leur place au mme titre que les acteurs de la socit civile (associations, universits, fdrations professionnelles, ONG...) qui ont capacit prendre des initiatives de coopration dcentralise. Aujourd'hui, la coopration dcentralise avec la Mditerrane s'inscrit dans un faisceau de logiques et de ncessits d'ordre thique, mais aussi d'ordre social et conomique. Ainsi, la coopration dans les pays de la Mditerrane sinscrit directement dans le cadre de la nouvelle politique de voisinage de lUnion Europenne et dans le Processus de Barcelone. Pour lUnion Europenne, la Mditerrane constitue dsormais une zone privilgie de coopration et de renforcement du partenariat. Limportance des rseaux dans la coopration dcentralise entre les deux rives de la Mditerrane est essentielle pour le dveloppement de cette coopration. Il sy dveloppe une srie de comptences et de connaissances sans lesquelles la coopration dcentralise ne pourrait spanouir. De nombreux rseaux se recoupent et plusieurs personnes-cls se trouvent engages dans plusieurs rseaux la fois.

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Ceci prsente un tissu de partage et de capitalisation dexprience unique qui devrait certainement tre mieux exploit dans le nouvel instrument de voisinage, quil nest aujourdhui. Les villes de l'Union europenne et celles des rives Sud et Est de la Mditerrane souhaitent se rapprocher, dialoguer, et promouvoir de nouvelles pistes de dveloppement de la coopration euro-mditerranenne.

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1. Le projet PROGOL : une initiative systmatisation et capitalisation.

pilote,

Le but central du projet PROGOL est de promouvoir, de renforcer et d'tablir des systmes de bonne gouvernance municipale dans les villes de Tanger et de Ttouan. La bonne gouvernance est dfini comme les nouvelles relations qui sont construites entre la socit civile et diffrents niveaux de gouvernement, ou si lon veut, entre les institutions publiques et les organisations de la socit civile pour tablir des manires de gouverner plus efficaces et pour aborder les problmes de dveloppement qui se posent comme dfis une socit dans un moment dtermin. Dans la mesure o lon constate que les manires traditionnelles de gouverner ne sont plus capables de rsoudre les problmes de notre temps, l'implication de tous les acteurs stratgiques et l'tablissement d'espaces et de normes compatibles avec leurs diffrents intrts est devenu une exigence de la gouvernance dmocratique. une chelle locale et municipale, une stratgie de bonne gouvernance, exige la prise de nouvelles dcisions par les responsables municipaux. La municipalit, si elle veut devenir une institution capable d'avoir une influence efficace sur le dveloppement de son territoire, devra aborder son nouveau rle comme l'acteur-cl de nouveaux rseaux institutionnels (avec des institutions provinciales, tatiques et internationales) et des organisations de la socit civile. Ces rseaux sont indispensables la prise de dcisions dans le territoire.

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Les rseaux et les procdures sont fondamentaux parce quils dterminent le comment de la prise de dcisions et dfinissent ainsi qui sont les acteurs stratgiques, comment ils accdent a cette catgorie a lintrieur du systme de gouvernance dj tabli, quelles relations de symtrie ou dasymtrie du pouvoir se produisent entre eux, comment se rsolvent les conflits entre eux, etc. Ces rgles et procdures dterminent le type de relations tabli entre le pouvoir politique et les domaines conomiques et sociaux. Ils peuvent tre plus ou moins institutionnaliss. La gouvernance sera plus solide et les rgles plus durables si elles sont capables de contenir pacifiquement les conflits entre les acteurs stratgiques.

Au Maroc, cela est particulirement significatif, dans la mesure o les communauts et les municipalits doivent rpondre aux nouveaux dfis de la dcentralisation tatique et aux incitations pour promouvoir la participation citoyenne dans la gestion des affaires publiques. Cela suppose des amliorations significatives et une transformation de ces organisations afin quelles puissent diriger les processus de coopration et dengagement et pour augmenter leur lgitimit au sein des nouveaux rseaux institutionnels. Le projet PROGOL sest propos dexprimenter de nouvelles procdures et de nouvelles mthodologies pour amliorer la gouvernance municipale dans les villes de Tanger et de Ttouan. Pour ce faire, et comme nous lexpliquerons tout au long de ce Guide, diverses hypothses initiales de travail dont t formes autour dune conception systmique et intgre de la gouvernance.

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La gouvernance tant conue comme une nouvelle approche de la fonction de gouverner, grce lintgration de diffrentes dimensions, comme celle du dveloppement institutionnel (la qualit de la bureaucratie), les relations de la municipalit avec la socit civile et avec dautres acteurs publics et privs, le leadership et la capacit des lus assumer leurs rles. Cette approche multidimensionnelle de la gouvernance a rendu complexe la dfinition dun projet prtendant aborder et traiter des problmes aussi varis que ceux qui sont intgrs dans la conception systmique de la gouvernance qui est la ntre. La complexit et lenvergure du dfi pos par le projet PROGOL nous a amen travailler de faon trs troite avec les acteurs municipaux concerns et tablir avec eux un systme de travail de proximit et la cration dun climat de confiance grce une interaction constante et rpte. La colonne vertbrale du projet PROGOL, tout du moins dans sa premire phase, a t la constitution de Groupes de Travail composs par une pluralit dacteurs (fonctionnaires, lus, cadres associatifs, etc.) qui ont peu peu cr leur propre dynamique de travail pour danalyser et traiter de faon collective et interactive les diffrents facteurs et composantes de la gouvernance locale. Le dfi de PROGOL a t de tenter davoir une incidence sur le changement institutionnel, c'est--dire sur la dynamique interne et externe des deux communes marocaines concernes. Le projet ne sest pas limit avoir une incidence sur les capacits de gouvernement des lus et des fonctionnaires. Pour cela, les actions de capacitation et de formation entreprises durant les premiers mois de PROGOL auraient t suffisantes.

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Au contraire, PROGOL a mis en place une action prtendant contribuer la cration et au dveloppement dune dynamique de changement dans les institutions municipales elles-mmes. Cette dynamique de changement ne peut pas stablir, et encore moins se dvelopper par le biais dun projet externe comme aurait pu ltre PROGOL. Il tait ncessaire de dclencher une dynamique progressive dimplication et dengagement des principaux acteurs de la gouvernance locale qui, moyen terme, prenaient conscience que les nouvelles formes de gouvernement pouvaient les intresser et leur tre profitables en tant quacteurs et que cela crerait un processus accumulatif vers la bonne gouvernance locale. En tant quorganisations ayant promu PROGOL, nous tions et sommes toujours conscients que pour dclencher des processus allant vers la bonne gouvernance, il est ncessaire de gnrer des complicits significatives, c'est--dire de faire de sorte que les principaux responsables des institutions municipales peroivent dabord et se convainquent ensuite que la bonne gouvernance est quelque chose qui leur convient. Cette rflexion part dune autre constatation : la mauvaise gouvernance convient galement de nombreux acteurs qui ont adopt nombre de mauvaises pratiques de gouvernance municipale : opacit, manque de transparence, inefficacit des politiques municipales, inefficacit de la gestion administrative, corruption, arbitraire, etc. Quand les organisations percevront quil existe un vritable quilibre institutionnel et quelles comprendront quelles peuvent obtenir des bnfices importants du changement institutionnel, il conviendra alors dinvestir pour crer une nouvelle institutionnalit et prendre la responsabilit de changer les rgles du jeu.

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La capitalisation de lexprience PROGOL est importante pour nous, Proyecto Local et ADELMA, tant du point de vue stratgique (puisque nous gagnons en crdibilit) que du point de vue de la responsabilit thique envers les bailleurs de fonds qui ont eu confiance en nous quenvers les associs et bnficiaires de ce projet. Cest pour cette raison que les enseignements que nous pouvons tirer de lexprience PROGOL doivent tre mis en forme et partags par lensemble des acteurs impliqus dans le processus damlioration de la gouvernance et de la gestion publique locale au Maroc. Cest aussi pour ceci que ce Guide prtend mettre en forme les connaissances concernant tout particulirement la mthodologie et les procdures du projet PROGOL afin que toutes les communes et tous les municipalits du Maroc disposs travailler pour une bonne gouvernance locale puissent profiter de lexprience de PROGOL en matire dapplication des perspectives et des mesures pratiques qui amliorent la manire de gouverner les institutions locales et les relations avec la socit civile et ce, dans le but de renforcer lefficacit du dveloppement de leurs territoires. Nous souhaitons que ce document puisse tre considr comme un outil qui contribue la capitalisation dune exprience ou dune pratique. La capitalisation est, pour nous, le passage de lexprience la connaissance partage. Cela veut dire en somme quil sagit de tirer des leons de lexprience afin quelles puissent tre utilises pour des expriences ultrieures.

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CORDOUE BARCELONE

PROMOTION DE LA BONNE GOUVERNANCE LOCALE AU NORD DU MAROC DANS LE CADRE DE LA COOPRATION EUROPENNE DCENTRALISE

TTOUAN TANGER

FORMATION ASSISTANCE TECHNIQUE LABORATION DE MTHODOLOGIES ET D'INDICATEURS CHANGE DE BONNES PRATIQUES LABORATION ET APPLICATION DACTIONS PILOTES VALUATION RSEAUX MUNICIPAUX

Dveloppement des capacits de planification, promotion du dveloppement territorial et gestion municipale.

Dveloppement et application d'un cadre de rfrence pour la bonne gouvernance locale

Promotion et dveloppement de la participation citoyenne

Amlioration de la coopration interinstitutionnelle des collectivits

Dveloppement de la coopration dcentralise et municipale dans les pays de la Mditerrane

locales marocaines

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2. Le cadre conceptuel: quest que cest la bonne gouvernance et pourquoi elle est importante pour le dveloppement humain ?
Le terme gouvernance pour le P.N.U.D. dsigne le cadre de rgles, dinstitutions et de pratiques tablies qui dfinissent les limites et les restrictions concernant la conduite des individus, des organisations et des entreprises. On sait que dans les socits ayant des degrs levs de complexit, de diversit, de dynamisme et dinterdpendance, l'efficacit et l'efficience de la gestion ne dpendent pas seulement de l'action du gouvernement. Elles dpendent aussi de la capacit de crer et grer des rseaux dacteurs dterminant la qualit de la gouvernance. Le fait de gouverner incombe ltat mais stend galement au secteur priv et la socit civile. Les trois secteurs sont fondamentaux pour soutenir le dveloppement humain. Linteraction constructive des trois secteurs contribue la bonne gouvernance, ainsi qu la reddition de comptes, la transparence, lefficacit et la formation de consensus, lquit et la flexibilit pour rpondre aux besoins. Nous considrons la gouvernance comme la capacit de prendre des dcisions affectant le dveloppement des territoires et de la population locale sur un mode de coresponsabilit entre communes et population afin datteindre des objectifs communs.

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La bonne gouvernance consiste en la disposition et lapplication de mcanismes et de ressources qui permettent daborder et de rsoudre de faon efficace les dfis poss une socit qui doit sautogouverner, grer son propre dveloppement et augmenter ainsi son bien-tre. Parvenir une bonne gouvernance suppose des changements en profondeur. Il ne sagit pas seulement de changements organisationnels ou de gestion mais aussi dune transformation de linstitutionnalit locale , c'est--dire, des rgles du jeu qui rgissent les interactions entre les diffrents acteurs. Cela implique la constitution et le dveloppement de nouveaux leaderships, de processus dapprentissages sociaux et bien sr, daugmentation des capacits de gouvernement et de gestion. La bonne gouvernance est une gouvernance dmocratique qui se produit lorsque la prise de dcision par lautorit et la rsolution des conflits avec les acteurs sociaux se droulent selon des rgles et des formules que nous pouvons qualifier comme dmocratiques. Les accords, engagements et conflits sont rsolus travers des rgles reconnues comme dmocratiques par tous les acteurs. C'est dire, des rgles acceptes et reconnues en tant que telles. Ainsi, on peut dire quun systme social est gouvernable quand il est structur, socialement et politiquement, de faon ce que tous les acteurs stratgiques se mettent daccord pour prendre des dcisions collectivement, rsoudre leurs conflits selon un systme de rgles et de procds formels et informels obissant diffrents niveaux d'institutionnalisation et exposer leurs expectatives et leurs stratgies.

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Pour construire la gouvernance dmocratique, il faut une stratgie de dveloppement institutionnel. Cette stratgie suppose un processus dapprentissage des acteurs sociaux devant affronter les problmes et identifier les limitations et les ressources existantes. Le dveloppement institutionnel nest pas la responsabilit ni ne dpend d'un seul acteur. Il exige un consensus entre les diffrents acteurs sociaux et une concertation sur les diffrentes stratgies organisationnelles. L'tat ou la socit ne sont pas des organisations. Ils sont des tissus institutionnels et des systmes complexes d'acteurs organiss sans frontires prcises. Dans un monde interdpendant complexe et dynamique, il n'est pas facile de dterminer ce qui nous convient ni le chemin pour l'obtenir. Dans ce contexte, la vie sociale et celle des organisations se transforment en processus permanents dapprentissage et dadaptation o la scurit ne rside pas dans le fait dtre certain d'avoir trouv une position ou une place dfinitive, mais dans la conscience de sa propre valeur ou de sa capacit se positionner de faon satisfaisante dans un environnement toujours changeant. Le changement institutionnel ncessaire pour la bonne gouvernance exige de disposer de rgles garantissant la comptence, l'adoption dcentralise de dcisions, l'innovation et la prise en charge de risques, l'accomplissement des engagements pris, la garantie des droits de proprit, etc.

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La stabilit et le respect dun systme dchanges entre les personnes est dtermin par le fait que chaque acteur de lchange soit capable dintrioriser ce systme et ses normes quelles soient formelles ou informelles. Les institutions politiques seulement seront stables quand elles seront entoures d'organisations intresses par leur survie et prtes lutter pour ce faire. Toute rforme visant au succs exige des changements dans les institutions ainsi que dans les systmes de croyances, puisqu'ils constituent de vritables modles mentaux impliqus dans les prises de dcision des acteurs. Il faut dire que la bonne gouvernance exige un changement institutionnel incrmental. Les changements radicaux ne modifient que les rgles formelles sans toucher les rgles informelles. Quoi quil en soit, le dveloppement de rgles de conduite lgitimes par de nouvelles rgles formelles est un processus lent. Il ne faut nanmoins pas oublier l'importance des rgles informelles en jeu dans la structure des institutions. La bonne gouvernance et le changement institutionnel ont besoin du leadership. La socit est diverse, complexe et interdpendante. Un grand nombre d'acteurs motivs par des intrts particuliers y interviennent et aucun groupe ne peut forcer un autre cooprer. Comment, dans ces conditions, trouver des chemins permettant de parvenir de nouveaux accords institutionnels la fois plus efficients et plus quitables ?

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La socit finit par tre modele par le nombre et la qualit des personnes qui se dcident intervenir dans le processus. Le leadership requis pour le changement institutionnel exige une capacit de vision, une lgitimit, une confiance, une crdibilit et une capacit pour traiter convenablement les conflits et agir comme catalyseur du processus d'adaptation sociale et dapprentissage. Une stratgie en faveur de la bonne gouvernance locale telle quelle a t tablie et dveloppe par PROGOL se dessine autour des facteurs suivants:
FACTEURS PRSENTS DANS LA PR GOUVERNANCE LOCALE
Partenariat stratgique dans le territoire

Coordination avec lentourage institutionnel

GOUVERNANCE LOCALE
Performance de lorganisation municipal

Relations avec la socit civile

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Ces objectifs ont t tablis partir du constat de divers problmes qui empchent ou limitent la bonne gouvernance locale au Maroc. Entre autres: 1. La faiblesse de linteraction entre les municipalits et la socit civile. 2. Lexistence de pratiques clientlistes et de corruption dans le secteur public 3. La pauvret de la qualit des services publics 4. Linefficience ou linefficacit de la gestion publique 5. Lexistence de modles mentaux traditionnels et la passivit sociale en matire daffaires collectives. 6. Le manque de reddition de comptes de la part des lus 7. Labsence despaces et de normes pour la participation citoyenne 8. La pauvret en matire de capacit de gestion des fonctionnaires et techniciens municipaux 9. La faiblesse de la culture ou de la conscience civique des citoyens 10. La non-implication des municipalits dans le dveloppement durable de leurs territoires 11. Liniquit en matire de distribution de ressources ou de prises de dcision que ce soit pour des raisons de genre, dappartenance ethnique Dans tous les cas, il convient de noter que lexprience de la dcentralisation au Maroc a permis de prendre conscience de faon croissante des difficults existantes et du fait que laction publique locale se voit confronte une srie de dfis afin de remplir un rle effectif en matire de dveloppement territorial et de satisfaction des besoins sociaux de la population.

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Cela concerne et remet en question lamnagement du territoire et le dveloppement des mcanismes de fonctionnement des collectivits locales en particulier la modernisation des modalits dlection et de reprsentation, la clarification des comptences entre les diffrents niveaux territoriaux, la simplification des chelles de la dcentralisation, lattention porte aux exigences de partenariat pour une coopration cohrente entre la rgion, la province la commune et les autres structures de laction publique locale. Cette rflexion amne ncessairement une recomposition des territoires sur la base dun nouveau processus mthodologique o le centralisme doit cder la place de nouvelles formes dorganisation et de fonctionnement du territoire en vue dune autonomie accrue, dune responsabilit soutenue de la part de lensemble des acteurs publics et dune participation plus engage des acteurs territoriaux pour la mise en marche des programmes de dveloppement territorial. Nous comprenons ainsi parfaitement quil est ncessaire de soumettre la gestion locale aux principes modernes de la gestion publique. Cela nous conduit tout naturellement la recherche dun autre modle administratif territorial, mieux adapt la vocation dun Maroc moderne, capable dadopter de nouvelles chelles de rfrence et de considrer la ngociation et la participation collective comme des mthodes permanentes de gouvernement.

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Il sagit dun modle polycentrique qui accompagne le changement actuel de ltat marocain qui se trouve aujourdhui dans une situation de transition prometteuse dans la mesure o a dj t annonce lapplication dun large mouvement de restructuration et de modernisation des institutions nationales et locales dans le but de pratiquer une bonne gouvernance de la gestion des affaires publiques. Le dfi consiste comme toujours savoir matrialiser ces ides en propositions et en mesures concrtes, effectives et durables.

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4. Le contexte marocain de la gouvernance et de la dcentralisation. Obstacles et dfis.

Il est essentiel de savoir quelle a t lvolution la plus rcente du pays pour comprendre le contexte de la gouvernance locale. Pendant les annes 90, pour la premire fois dans lhistoire dmographique du Maroc, la population urbaine a dpass la population rurale. Cette situation a eu des consquences videntes sur la vie politique et institutionnelle. Des problmes comme ceux de la gestion urbaine, de lemploi, de la scurit et des quipements collectifs sont devenus des proccupations de tout premier ordre pour les reprsentants politiques et pour la scurit civile, La concentration de la population dans les villes provoque galement de grands changements culturels mais aussi une augmentation de la demande de prestations de servies et dquipements. Malgr cette urbanisation et les changements quelle provoque, on constate que le modle de gestion des villes est toujours dtermin par des perspectives normatives gnrant de nombreux dysfonctionnements. Ces perspectives laissent peu de place aux initiatives dcentralises de planification, de gestion urbaine de dveloppement conomique local ou doffre de services collectifs. En ce qui concerne les aspects socioculturels, louverture du pays vers lextrieur, en particulier vers lEurope, grce entre autres lutilisation de moyens technologiques de communication, a contribu au dveloppement dune prise de conscience collective des besoins de changements et de rnovation de la socit.

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Dans ce cadre, le problme fondamental auquel sont confronts les pouvoirs publics concerne plus particulirement les relations entre les citoyens et leurs institutions reprsentatives et administratives. Ces relations sont marques par une sorte de dsintrt pour ne pas dire de mfiance. Les institutions ne fonctionnent pas en harmonie avec la socit. En effet, les modalits dinformation et de communication des structures administratives avec les citoyens sont dficitaires et mme archaques en raison de la bureaucratie et de lattitude paternaliste de bon nombre dlus. La dmocratie marocaine se caractrise encore par son opacit et par la prcarit de sa vie politique et de sa fonction publique. La modification de la dimension des collectivits locales ou communales est lun des aspects les plus importants des rformes institutionnelles mises en place ces dernires annes. Le texte de 1976 relatif lorganisation communales reprsente lamorce dun processus de rnovation politique afin damliorer la gestion des affaires urbaines et de promouvoir la promotion sociale, conomique et culturelle des communauts de base. Lobjectif recherch tant, videmment de faire de la dcentralisation un moyen de dmocratisation du pouvoir politique et son rapprochement des citoyens. De faon gnrale, les rformes de 1976 se sont articules autour de deux axes principaux : lun tant politique et visant le renforcement des bases dmocratiques et le second, plus technique, visant augmenter lefficacit administrative et amliorer les capacits dintervention des pouvoirs locaux dans les processus de dveloppement conomique du territoire.

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Trente ans plus tard, le bilan est dficitaire mme sil faut reconnaitre des progrs substantiels dans le processus de dcentralisation. La dcentralisation au Maroc est plus une procdure de rgulation et dintgration quun moyen dorganisation, de planification et de participation. Les rformes nont pas t capables de modifier la logique de fonctionnement des acteurs locaux et elle na pas non plus supprim les restrictions et les obstacles institutionnels. La gestion administrative et la prestation de services prdominent encore dans les collectivits locales. Les communes nont pas t capables de profiter des effets modernisateurs de la dcentralisation. Elles sont gres comme des structures administratives traditionnelles disposant dune trs faible capacit dinnovation en matire dorganisation et de gestion. En ce qui concerne ladministration des Conseils municipaux, la gestion locale est irrgulire, sans coordination entre les conseillers, ce qui complique la prise de dcisions. Le travail en quipe est ignor, tant au niveau excutif quau niveau du Conseil lui-mme. En gnral, les Conseils municipaux grent trop dincertitudes et doivent prendre des dcisions sans disposer dun degr de certitude suffisant. Les conseillers ignorent galement les demandes locales formules par les citoyens. Les prsidents des communes doivent non seulement prendre des dcisions mais ils doivent sassurer directement de leur excution. Cela demande, de la part des lus de nouvelles aptitudes et des connaissances importantes dans le domaine de la gestion municipale.

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Les lus doivent savoir tre des directeurs municipaux capables danalyser les informations, de rsoudre les problmes quotidiens des citoyens, de ngocier avec diffrents partenaires et enfin, de sassurer du fonctionnement des services publics locaux. En ce qui concerne les fonctionnaires, malgr les efforts raliss, la disponibilit de ressources humaines qualifies est toujours dficitaire dans les communes marocaines. Il faudrait parvenir une meilleure qualification et une meilleure capacit de gestion pour quils puissent faire face aux importantes responsabilits qui leur incombent. Le Maroc a engag depuis quelques annes des actions de rforme administrative dans l'objectif d'amliorer la qualit des prestations qu'offre le service public aux usagers. La dconcentration figure comme un important volet du processus de modernisation administrative qui a t engag dans ce cadre. Des dysfonctionnements certains apparaissent du fait que l'administration marocaine qui a donn une impulsion nouvelle la dcentralisation par le biais de la rgionalisation visant confrer aux pouvoirs locaux des attributions largies fonctionne encore de faon trs centralise.

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Au niveau local, les axes dintervention qui doivent tre soutenus sont en premier lieu la formation et lquipement en moyens techniques modernes de communication ainsi que la formation et laide la prise de dcisions des services administratifs et judiciaires de l'tat ; tout en aidant en parallle instaurer sur des bases solides, grce des actions cibles sur la sensibilisation "politique", le plaidoyer et la motivation, l'information et la formation, la "culture participative" ncessaires l'largissement du partenariat avec les organisations communautaires et les reprsentants des populations. Malgr la volont et les dcisions politiques prises en faveur du processus de dcentralisation, il existe actuellement de nombreuses limitations qui font obstacle lefficacit institutionnelles. En premier lieu, il existe un dficit trs significatif en termes de ressources financires et humaines. Du point de vue des ressources financires et malgr le fait que la Constitution reconnaisse lautonomie financire des collectivits locales, celles-ci ne disposent pas de vritable pouvoir fiscal et nont pas de comptence pour crer, modifier ou liminer des impts ou des taxes. La collectivit locale doit recourir un systme de financement externe et plus spcialement aux transferts de fonds de ltat. Cela rduit de faon notable lautonomie des collectivits locales et gnre une importante dpendance envers ltat central qui est le principal pourvoyeur de ressources.

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Le plus grand financeur du budget de la collectivit locale est donc le contribuable national et non pas le contribuable local. En consquence, il est impossible de parler lheure actuelle de dcentralisation financire car il nexiste pas de vritable autonomie financire lchelle locale. De fait, la dcentralisation fiscale est atteinte lorsque les cots de production des biens et services publics dlivrs par les collectivits locales, sont supports par les consommateurs de ces biens et services, savoir principalement les rsidents de ces collectivits locales et accessoirement les non rsidents1.

Le processus de dcentralisation choque de front, au Maroc, avec la poursuite de pratiques centralistes au niveau local. Cela est particulirement vident lorsquon observe la prsence dagents locaux dsigns par le pouvoir central auprs des lus des collectivits locales.

Lexistence de pratiques centralistes se manifeste son tour par un contrle de tutelle trs troit du pouvoir central sur la collectivit locale. Cette pratique se justifie par la soi-disant ncessit de prserver lintgrit de ltat et de sassurer du respect de la lgalit au niveau local.

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Salahdine Ben Youssef, Fiscalit locale: Etat de lieux et perspectives, Actes des journes dtudes sur Fiscalit et croissance, Assise nationale de la fiscalit, 13 e 14 ottobre 1999, in : Du gouvernement la gouvernance : les leons marocaines , Actes du colloque national organis par lUniversit Abdelmalek Saadi, Facult de Sciences Juridiques, conomiques et Sociales, le 21 et 22 mars 2003, Publications de la Revue Marocaine dAudit et de Dveloppement

Le transfert de comptences et dinstruments ad-hoc devant permettre de rapprocher les citoyens du niveau de prise de dcisions est un lment essentiel de la dcentralisation et constitue un canal permettant damener le systme une meilleure qualit dmocratique et un meilleur dveloppement conomique et social. Aujourdhui encore au Maroc, le manque dautonomie dcisionnelle et financire, unie au manque de ressources humaines qualifies constituent un obstacle pour la ralisation de ces objectifs. Cela provoque galement une perte de lgitimit des collectivits locales marocaines aux yeux de lopinion publique et amne une situation rellement paradoxale puisque le processus de dcentralisation se droule dans un climat de dsintrt croissant de la population pour les affaires locales. La reprsentativit politique des collectivits locales elle-mme sen trouve menace. La population locale manifeste un certain mcontentement envers les lus locaux en les identifiant comme seuls responsables et elle peroit difficilement la diffrence entre lexpression des lus locaux et lexpression du pouvoir central. La situation est encore aggrave en raison de la faible participation directe de la population dans la gestion locale. La relation entre dcentralisation et participation est une relation interdpendante et symbiotique et ces deux processus salimentent mutuellement. La participation citoyenne est un mcanisme de feedback ncessaire la propre action municipale dans la meure o elle permet de rpondre de faon prcise aux besoins rels de la population.

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De toute faon, une plus grande participation citoyenne rencontrerait un certain nombre de problmes parmi lesquels ont peut citer labsence de cadre lgislatif adapt, labsence de majorits stables au sein des conseils municipaux et la mfiance diffuse envers les lus locaux et les acteurs du monde associatifs considrs comme des concurrents politiques potentiels. La Charte Communale (loi 78/00) prtend agir sur ces aspects puisquelle envisage de faon explicite la participation des citoyens et des associations la gestion communale. Elle reconnait en particulier (art. 38 et 41) les comptences du Conseil communal pour favoriser la cration dassociations communautaires en matire durbanisme ou pour promouvoir et aider les associations et organisations sociales, culturelles et sportives.

En ce qui concerne les associations et la socit civile, nous assistons actuellement un vritable changement des ides et des perspectives, passant de la critique et de lopposition aux institutions publiques ladoption dune perspective de collaboration et dappui. C quoi le pouvoir public central a rpondu en concdant de plus larges espaces de reprsentativit ou dintervention de la socit civile. LInitiative Nationale pour el Dveloppement Humain (INDH) est un bon exemple dans ce sens.

De nombreuses questions relatives au cadre gnral et au contexte dtermin par les gouvernements locaux grce la dcentralisation et lexercice dune politique de proximit, seront dcisives lorsquil sagira dintervenir en tablissant les politiques et les actions prtendant amliorer cette situation.

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5. Un cadre de rfrence pour guider un processus de promotion de la bonne gouvernance au niveau local.

5.1. Les hypothses de la dmarche : Passer de la thorie laction.

Le cadre de rfrence propos par PROGOL nest pas une construction thorique. Il a t labor et appliqu exprimentalement et de faon participative, c'est--dire que tous les acteurs impliqus dans les diffrentes dimensions du modle ont d participer de faon active et comprhensive lensemble du processus. Une des hypothses mthodologiques du projet est que pour disposer de bonne gouvernance et de bonne gestion locale, il ne suffit pas de former les acteurs locaux (les dotant dinstruments et de mthodes). Il faut galement doter les institutions locales et les organisations civiques dun modle ou dun cadre de rfrence bien tabli et activ. Ce cadre devant fonctionner au-del des personnes exerant des charges publiques ou dirigeant des organisations communautaires un moment donn. Ce modle, une fois expriment (et corrig) sera tabli comme une rgle ou un code de bon gouvernement , comme une norme de qualit et il pourra tre approuv comme rfrence par dautres communes du pays.

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5.2. Le parcours et litinraire dapplication du modle ou cadre de rfrence

La stratgie de PROGOL consiste dabord laborer, appliquer et valider de faon participative, ensuite, un MODLE ou CADRE DE RFRENCE DE LA BONNE GOUVERNANCE LOCALE dans les communes participantes. Ce processus devrait aboutir un modle appliqu dan les quatre communes participantes. Pour obtenir lapplication du modle, sont ncessaires : 1. Ltablissement dun modle conceptuel et mthodologique, accept et valid par les principales autorits municipales et qui servirait de cadre de rfrence (hypothse) comme stratgie de changement institutionnel. Le concept de bonne gouvernance est dfini comme l'adoption de pratiques, de procds et l'utilisation d'instruments qui assurent une manire de gouverner bas sur la participation citoyenne et le partenariat pour la prise de dcisions, la transparence, la responsabilit et la reddition de comptes des pratiques de gouvernement en face de la socit civile, l'accomplissement de droits et d'obligations, l'quit des politiques, l'exercice du leadership transformateur et l'accomplissement de la loi. Ces composants de la bonne gouvernance devront, leur tour, tre soutenus de faon efficace et efficiente que ce soit dans le cadre de pratiques publiques, de la gestion et de la planification. Il sera donc ncessaire que les partenaires du projet partagent une mme conception de la bonne gouvernance.

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2. La ralisation dun diagnostic rapide (D.R.) sur la situation des variables-cls de la gouvernance locale. Ralis d'une manire participative l'intrieur de la structure municipale, ce diagnostic doit permettre de connatre l'tat dans lequel se trouvent diffrents composants de la gouvernance dfinis dans la conceptualisation. Ce diagnostic permettra de dfinir les indicateurs qui mesurent les dficits et les limites de l'tat de la gouvernance dans chaque commune. 3. La construction dfinitive du modle appliquer, avec les indicateurs de rfrence, les procdures et le protocole de tches devant tre appliqus. Ce modle doit tablir les indicateurs amliorer et les procds ncessaires pour atteindre les objectifs de la bonne gouvernance. Pour cela, on tablira une mthodologie et quelques procds opratifs afin dintroduire les changements ncessaires au sein de chaque commune, et dans les relations de la commune avec d'autres acteurs institutionnels et de la socit civil. 4. Le processus dapplication pratique des mesures du modle visant amliorer la gouvernance dans les communes se droulera en fonction de procdures et de tches prdtermines. En fonction des procds tablis au cours de ltape prcdente, chaque commune abordera les changements introduire au sein mme de son institution, en insistant sur les aspects de la gouvernance diagnostiqus comme tant particulirement dficitaires. 5. Llaboration et lajustement dun systme permanent dobservation, de monitoring et dvaluation du modle Cet itinraire peut tre visualis dans le diagramme suivant: et continu

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Pro m o tio n d e la b o n n e g o u ve rn an c e lo c ale

Activ ation dun m odle de b on ne g ouv ernance da ns les com m unes
Objectif: Les com m unes co nc ern es dispose nt de norm es, de procdures et de pratiques de bonne gouv erna nce a la fin d u projet.

Itin raire
Dfinitio n dun m odle co nceptuel de bonne gouver na nce loca le Ana ly se de la situation de la gouverna nce da ns chaque com m une tablissem e nt des indic ateurs dobjectifs pour atteindre la bonne gouverna nce Prom ouvoir une stratgie et des actions pour am liorer les indic ateurs et ladoption de pratiques de bo nne gouverna nce

Com posants de la bonne gouverna nce. -R elations avec la socit civile - Perform anc e institution n elle - Entourag e institutionn el

O bservatoire et suivi perm anent de la b onne gouvernan ce

Pour atteindre un but de ce calibre, le projet propose un ample processus d'implication et dengagement entre les institutions concernes. Le modle (l'ensemble des procds et des pratiques qui amliorent significativement la gouvernance locale) suppose un processus que nous rsumons ensuite :

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Le processus d'application et d'tablissement des normes et des procds de bonne gouvernance, ne se ralise pas de faon immdiate et permanente. Il doit tre accompagn dans le temps et ce, par exemple, grce au contrle de la rintroduction des pratiques de mauvaise gouvernance, fruits des inerties et des habitudes acquises. C'est pourquoi il est ncessaire dengendrer des systmes de suivi, d'observation et dintroduction de mesures correctives. L'itinraire dapplication d'un modle ou de normes de bonne gouvernance propos constitue galement un processus d'apprentissage interactif. Il ne s'agit pas d'appliquer un paquet d'outils prtablis la structure municipale. Le processus est la fois un itinraire de production de connaissances, d'adaptation et de changement des mentalits. Rappelons que le processus grce auquel on tablit une norme de bonne gouvernance ne concerne pas seulement la structure municipale, car il suppose l'implication d'acteurs de la socit civile, des gouvernements rgionaux, des universits, etc., c'est--dire de toutes les parties qui constituent les nouveaux rseaux de la gouvernance. Pour sassurer de lexcution des tapes visant l'tablissement et lactivation d'un modle de bonne gouvernance locale qui sont numres ici, les communes pourront compter sur le soutien technique et expert de personnel qualifi qui proposeront des mthodes et des procds en relation avec le projet.

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Les tapes dapplication du modle de Bonne Gouvernance Locale

du systme de bonne gouvernance locale. Dfinition des indicateurs

1. Conceptualisation

3. tablir les buts

4. Plan daction. Les

2. Analyse de

situation des indicateurs chaque commune. Analyse la lumire dun standard de bonne gouvernance (point de rfrence). Il faut connatre les manques et les atouts existants.

atteindre, en fonction de chaque indicateur et pour lensemble du systme visant amliorer la bonne gouvernance locale. Il faut dterminer la faisabilit du projet et tablir le degr dengagement selon les changements introduire

procdures et les actions a mettre en place pour activer le modle et obtenir les buts tablis. Il faut tablir les responsables de chacun des objectifs, le calendrier et les modalits de suivi et contrle.

5. valuation et validation de lapplication du modle. Lvaluation doit servir pour prendre de nouvelles dcisions et pour tablir les mcanismes permanents de contrle et de suivi.

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6. Le systme de la gouvernance dimensions, variables et indicateurs.

locale:

Nous devons analyser la gouvernance locale comme un systme. Dans une perspective systmique, les composants du systme sont en interrelation et la dynamique du systme sexplique en fonction des influences mutuelles et rciproques entre les diffrents composants. Il est fondamental de partir des composants principaux pour comprendre lensemble du systme. Ces composants principaux sont ordonns en dimensions et composants, c'est--dire quil sagit-l des facteurs principaux affectant le processus et la structure de la gouvernance. Ensuite, les variables et aspects les plus importants de chacune des dimensions sont identifis. Nous pouvons tablir les dimensions de la gouvernance locale comme des lments structurels ou invariables de la gouvernance locale. Les variables pourront tre diffrentes selon les contextes et circonstances particulires. Dans les tableaux prsents ci-dessous, nous proposons un premier schma de dimensions et de variables possibles pour aborder la gouvernance locale.

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Dimensions et variables de la gouvernance locale DIMENSION

Vision Stratgique

VARIABLE
Existence et performance dun plan stratgique de la commune Engagements publiques-privs long terme Continuit et permanence des politiques municipales Capacit de mobilisation de ressources Reddition de comptes du gouvernement local Capacit de dcision des lus Soutien citoyen aux politiques locales. Participation lectorale Mcanismes et espaces de participation citoyenne Demande de reddition de comptes Confiance envers la municipalit Confiance envers le Conseil Municipal Confiance envers les partis politiques Performance des associations Niveaux de coopration et de conflit entre elles Respect des rgles de rpartition du pouvoir entre diffrents niveaux gouvernementaux Relations harmonieuses entre diffrents niveaux gouvernementaux Transfert de fonctions et de comptences. Dcentralisation.

Conduite des politiques locale

Participation citoyenne

Confiance envers les institutions Relations lintrieur de la socit civile Relations entre acteurs locaux, rgionaux et nationaux

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Relations avec des acteurs privs et sociaux Transparence de la gestion publique locale

Participation des organisations sociales et conomiques a des objectifs collectifs Collaboration avec la municipalit Clart des rgles du jeu des procdures de gestion Existence de mcanismes de contrle Niveaux de corruption Fonctionnaires techniquement forms Critres de slection Existence dun systme de mritocratie Continuit des chefs de service Mcanismes dattention aux citoyens Capacit technique pour la prestation des services Efficience dans lutilisation de ressources publiques Capacit financire pour la formulation des plans. Existence de fonctionnaires forms Existence et performance des systmes de contrle et suivi Existence de fonctionnaires forms Mesure des impacts des plans et programmes Modalits de prise de dcision Niveaux de consultation pour la prise de dcision

Capacitation des fonctionnaires

Qualit de la bureaucratie

Capacit de formulation de plans et programmes Capacit de contrle et suivi de la planification

Capacit de mise en place de plans et programmes

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7. Le diagnostic. Les indicateurs et les sources de vrification

Le diagnostic est un moment cl du processus. Il doit permettre aux municipalits et aux autres acteurs du territoire de disposer dune vue densemble de la situation de la gouvernance dans les communes. Le diagnostic doit permettre :

4 Lidentification dune srie de variables ou de facteurs composant la gouvernance locale, 4 La dfinition dindicateurs permettant une connaissance approfondie de la situation 4 Lanalyse de la situation de chaque variable partir des indicateurs tablis. 4 Limplantation de stratgies damlioration des domaines qui prsentent une mauvaise gouvernance.

En ce qui concerne PROGOL, les sources dinformation du diagnostic ont t diverses. Il a, en gnral, t possible dobtenir linformation ncessaire pour dterminer la situation relle des variables qui composent la gouvernance locale. Comment le diagnostic a-t-il t ralis?

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Le premier pas consiste dcrire et prsenter les lments les plus importants du contexte, cest--dire, recueillir de linformation sur les institutions locales au Maroc, leurs normes, les obstacles et les dfis. Lamlioration de la gouvernance Tanger et Ttouan ne dpend pas exclusivement des politiques dveloppes par les deux villes, mais aussi de plusieurs facteurs du contexte institutionnel et socioconomique. Ceux-ci ont dj t prsents dans la premire partie de ce document et doivent tre tenus en compte pour complter le diagnostic. Les enqutes et les entretiens avec les diffrentes personnes lies la gouvernance locale ont constitus la principale source dinformation. Le groupe de personnes soumis cette enqute est compos de la faon suivante :

10 reprsentants lus des deux communes (5 de chaque ville) 40% des lus interviews sont des vice-prsidents. 20% reprsente lopposition. 2 ont dclar tre dune part prsident de la commission des affaires sociales, conomiques et culturelles et, dautre part, membre de cette commission. La majorit des lus est issue du milieu enseignant La majorit des lus a galement dclar avoir une exprience associative en tant que responsables dassociations, de coopratives ou comme simples membres et volontaires

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11 membres dassociations locales (7 Ttouan, 4 Tanger) La majorit des associations auxquelles appartiennent les personnes interviewes a t cre progressivement depuis le milieu des annes 90. Une seule association a t cre en 1969. Leurs domaines dintervention dclars sont trs varis: culturel, ducatif, social (handicaps, alphabtisation) conomique, environnemental, dveloppement local, sportif, etc. Leurs objectifs varient galement selon le domaine dintervention. La zone gographique concerne stend du quartier jusqu lensemble de la rgion nord du Maroc en passant par les villes et les villages, le milieu rural ou urbain La population vise est constitue en grande partie par des catgories sociales dfavorises et vulnrables (Femmes, enfants, handicaps, jeunes).

10 fonctionnaires des deux communes (5 de chaque ville) La plupart des fonctionnaires communaux techniciens interviews Tanger et Ttouan sont des chefs de services (80%). Ils sont dans leurs fonctions actuelles depuis moins de 10 ans (80%), mais ils ont assum dautres responsabilits au sein de la commune dans dautres services ou dans dautres administrations (Education nationale) ou dans le secteur priv.

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5 fonctionnaires relevant des autorits locales et provinciales Ce sous-groupe est constitu par des reprsentants de diverses dlgations ministrielles (services extrieurs de lEtat). La date dimplantation de ces dlgations oscille entre 1957 et 1985. Leur comptence stend soit lensemble de la Wilaya de Tanger -Ttouan (rgionale), soit chaque province de la wilaya (provinciale). La fonction des personnes interviewes varie entre les statuts de dlgu ou de coordinateur et celui de chef de service. La prise de fonction des interviews ne dpasse pas 5 ans pour 80% dentre eux. Les enqutes ont t ralises par un expert et deux enquteuses exprimentes avec le soutien des responsables dA.D.E.L.M.A. Des questionnaires spcifiques destins chacun des groupes (reprsentants lus, fonctionnaires, personnel de ladministration) ont t labors cet effet. Lexamen et la consultation de la documentation disponible ont permis de complter linformation collecte par les enqutes. Il sagit surtout de la comptabilit administrative, dorganigrammes de ressources humaines, de projets, de monographies, de plans locaux, de documents manant du tissu associatif, etc. En ce qui concerne la mthodologie, le diagnostic est bas sur la combinaison de diffrents points de vue, techniques et procds. Il combine des informations qualitatives et des perceptions de divers acteurs locaux avec des renseignements et des informations objectives et un processus permanent de rflexion entre les participants au sein des Groupes de Travail (G.T.) crs au sein du projet PROGOL.

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Constitus dans chacune des deux communes, la fonction de ces Groupes est de diriger et de mettre en place l'application des mesures convenues. Ces Groupes sont ccomposs de fonctionnaires et dlus de chacune des deux communes ainsi que de membres d'A.D.E.L.M.A. et de Proyecto Local. Ponctuellement, les G.T. font participer des leaders de la communaut (associations, notamment), des reprsentants des services exterieurs de ltat et de l'Universit. Les Groupes de Travail, systmatiquement : pour sacquitter de leur mission, procderont

1. Une conceptualisation initiale de la gouvernance dans chacune des communes et une dfinition des lments-cls de la gouvernance locale et du systme dans son ensemble. 2. Une premire lecture des indicateurs de mesure potentiels de la gouvernance, la dfinition et le choix de ceux qui feront objet de ltude du diagnostic et partant de lintervention. 3. Un diagnostic interne/externe sur l'tat de la situation de la gouvernance dans chaque commune. 4. Une dfinition des objectifs fixer pour amliorer la gouvernance au niveau des diffrents indicateurs dficients. 5. L'application des procdures labores visant l'amlioration de la gouvernance lechelle des lments et indicateurs slectionns. 6. Une valuation et une systmatisation de l'application des mesures et leur dissmination comme enseignements acquis .

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Au dpart, ces Groupes de Travail, une fois constitus, sont censs raliser une premire lecture partage de l'tat de la gouvernance lo-cale dans leurs communes et dfinir les l-ments (varia-bles) qui seront l'objet d'une attention particulire. Les Groups de Travail sont arrivs, effectivement, tablir un consensus sur ces lments qui seront abords lors de tout le processus visant tablir ainsi un cadre de rfrence pour l'application du projet dans les deux communes. Il faut galement souligner le fait que, pour tablir les varaibles et leurs indicateurs, il est ncessaire de disposer d'un Standard de Qualit ou d'une valeur de rfrence de cet lment. C'est-dire comment devrait tre" cet indicateur dans une situation de bonne gouvernance. Cela permettra ainsi de comparer - en se basant sur le diagnostic - la diffrence ou la distance existante entre la situation actuelle et la situation dsire.

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De toute faon, lamlioration de la gestion municipale dans le sens dune bonne gouvernance, lanalyse approfondie dobstacles et de potentialits, et, en somme, limplantation de mesures damlioration de la pratique institutionnelle et de la gouvernance exigent un processus permanent danalyse et dobservation des principales variables et indicateurs qui composent la gouvernance locale. Il ne sagit donc pas deffectuer une grande enqute, dense et dtaille, mais plutt danalyser, suivant des mthodes participatives, les lments les plus importants de la gouvernance locale, et cela de faon permanente, en reprant les changements qui ont eu lieu. Lanalyse est structure autour de certains domaines cls de la gouvernance. Dans lintroduction de ce document, il a dj t prcis que ces domaines comprennent leur tour diffrentes variables; ce sont celles-ci quil convient danalyser et de vrifier la situation dans ltat actuel de la gestion communale. Les rflexions et les changes effectus au sein des G.T., avant dentamer le diagnostic, laissent apparaitre les dimensions et les variables de la gouvernance locale sous forme de tableau, comme suit:

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Tableau de rfrence pour le diagnostic de la gouvernance locale dans les communes de Tanger et de Ttouan.

Dimension
Leadership et gestion politique Fonctions et rles des lus Relations avec lexcutif communal
-

Variable ou lment
Politiques et stratgies dintervention Relations stratgiques avec les acteurs locaux Influence Le droit linformation, proposer, dbattre et recevoir formation Participation aux processus de dcision Sparation des fonctions entre les lus et lexcutif communal Sparation des responsabilits entre le niveau local et le niveau national Degr de transparence Primaut de la loi Imputabilit des lus Coopration entre les diffrents niveaux institutionnels pour le dveloppement local Respect des comptences et fonctions de chaque niveau

Transparence et lgalit

Association et coordination avec les autres niveaux de ladministration publique

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Information des citoyens

Participation et avis des citoyens

Capacit de la socit civile Capacit de gestion et de planification

Caractre public des sances Accs des citoyens linformation Modalits de communication existantes Promotion de lintrt des citoyens pour les affaires publiques Avis des citoyens Avis de groupes dintrt conomique et social Participation la prise de dcisions Moyens employs pour demander lavis Place des citoyens dans la prise de dcisions Pour contrler les actions communales Pour grer ses propres associations. Transparence interne des associations Capacit Capacit Capacit Capacit de planification de programmation de gestion dvaluation

En tenant en compte les contraintes et les difficults, les Groupes de Travail de PROGOL ont dcid de limiter le diagnostic quelques unes des dimensions de la gouvernance, puisque ce projet pilote ne disposait ni de temps ni de ressources suffisants pour dvelopper un diagnostic vaste et complexe couvrant toutes les dimensions et les variables pralablement dfinies. Cependant, le choix des dimensions rpond la perception majoritaire au sein du Groupe de Travail, en partant de leur importance fondamentale, dans la mesure o elles affectent de faon dcisive les communes marocaines.

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Cest ainsi que le choix effectu a retenu les quatre dimensions suivantes: 1. 2. 3. 4. Fonctions et rles des reprsentants lus Transparence et lgalit Participation et avis des citoyens Capacit de gestion

Ce document ne prsente pas linformation dtaille selon le nombre de rponses obtenues par les enqutes, mais relate les principales conclusions systmatises.

1. PREMIRE DIMENSION: FONCTIONS ET RLES DES LUS

Les variables ou lments analyss dans cette dimension sont les suivants:

1.1. Le droit linformation Le droit linformation permet de mieux comprendre la place des lus dans le systme dinformation de la commune. Il faut analyser ici les voies de distribution ou de gnralisation de linformation parmi les lus. 60 % des lus interviews confirment, en effet, lexistence dun systme dinformation, mais paralllement, 40 % dclarent que celui-ci ne se met en marche que sur demande expresse du dput. En fait, le droit tre inform nest pas garanti de faon continue et systmatique.

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Les voies dinformation sont le plus souvent informelles. En gnral, ils ne reoivent pas les actes ou procs verbaux des runions. La voie la plus frquente est celle du tlphone. En ce qui concerne la qualit de linformation, labsence de voies formelles et tablies rduit souvent sa porte et crdibilit. Une autre dimension importante du droit linformation est laccs des lus aux dossiers sur les activits de la commune. 80 % des interviews assurent avoir sollicit au moins une fois la consultation dun dossier. Mais laccs aux dossiers nest pas systmatique, et aucun des interviews na pu consulter la totalit des dossiers demands. 40 % des lus interviews ont des difficults pour comprendre les dossiers. Il sagit surtout de difficults techniques et juridiques. Cependant 70 % considrent quil existe des moyens permettant damliorer la comprhension des dossiers : ces moyens sont assurs par les cadres techniques des communes responsables des diffrents dossiers. En tout cas, il nexiste pas de service spcifique pour aider les lus mieux apprhender les dossiers de la commune.

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1.2. Le droit la formation Tous les reprsentants lus interviews assurent avoir besoin de formation. 80 % ont dj exprim ce besoin lors de sances du conseil communal. Ils demandent une formation dans plusieurs domaines: gestion communale, expriences dautres pays, droit communal (loi municipale), politiques sociales, ducatives et partenariat avec dautres acteurs... 30 % des interviews reconnaissent lexistence dun plan de formation des reprsentants locaux, mais ignorent le budget allou par les communes de Tanger et de Ttouan ou indiquent quil na pas t affect un poste budgtaire prcis. Les reprsentants lus profitent souvent de la formation quoffrent dautres organisations, par exemple, des stages organiss par des ONG ou par la O.F.P.P.T. Il existe une conscience majoritaire du besoin des reprsentants lus daugmenter et damliorer leurs aptitudes et comptences pour exercer leur mandat.

1.3. Le droit proposer Cette variable mesure le degr dimplication des lus dans les propositions et les dcisions de la commune. Cela concerne la nature de la participation des reprsentants aux sances de la commune.

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Tous les reprsentants interviews dclarent avoir prsent des propositions inclure dans lordre du jour des sances, mais seulement 40 % ont vu leurs propositions y figurer. On peroit, de mme, l'exercice du droit proposer relatif la possibilit des lus entreprendre des initiatives. 60 % des lus dclarent que le conseil a accept leurs initiatives. En ce qui concerne la possibilit dintroduire des amendements au rglement interne, il ny a pas de motions cet gard. Quant la qualit du dbat interne, les lus participent aux runions des diffrentes commissions communales, mais celles-ci changent souvent de date ou sont suspendues. On reconnat quil y a des dbats et souvent de fortes divergences au sein des commissions lorsquil faut prendre des dcisions.

2. DEUXIME DIMENSION : TRANSPARENCE ET LGALIT

Cette dimension est un lment cl de la gouvernance locale. Il concerne la crdibilit de linstitution face aux autres acteurs, face, notamment la socit civile et demande la transparence des procds de gestion des affaires communales, la responsabilit chez les lus et les fonctionnaires et lapplication effective du cadre lgal et des lois qui rgissent laction communale.

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2.1. Degr de transparence Il sagit des mthodes, des procds dachat et des codes contrlant les marchs. Selon la plupart des reprsentants lus interviews, le code de contrle dachat existe et fonctionne. Quant aux procds de gestion des politiques dachat, 40 % des interviews nient leur existence, tandis que les 60 % qui affirment leur existence dclarent a leur tour quils ne sont pas appliqus dans leur totalit. 2.2. Primaut de la loi Cette variable concerne lapplication effective de la loi dans la gestion quotidienne de la commune. La commune observe-t-elle les dcisions judiciaires ? Applique-t-elle la rglementation dans la ralisation de ses activits ? Tous les lus interviews partagent lopinion selon laquelle les communes doivent observer les dcisions de la justice. Mme sils avouent que beaucoup dentre elles ne sont pas encore pour linstant observes. Mais les conseils se sont engags les appliquer malgr les difficults financires existantes. Les modalits dachat suivent les codes qui sont publis et les procds sont appliqus. De toute faon, 40 % se dclarent insatisfaits des modalits de gestion des procds dachat.

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Quant lapplication des procds dembauche et des codes et instructions de recrutement (handicaps), les personnes enqutes signalent lexigut de ressources budgtaires des communes cet gard pour expliquer la faible observance de ces rglements.

2.3. Responsabilit et prise de dcisions 50 % des lus interviews dclarent que les associations civiles ne participent pas aux dcisions. En gnral, les dcisions prises procdent des demandes des lus et rarement danalyses approfondies des affaires concernes, pas plus que de demandes ou propositions de la population. En ce qui concerne la reddition de comptes, il est presque impossible dinterpeller les lus. Il ny a pas de communication entre les reprsentants et les citoyens car les moyens et les espaces manquent.

3. TROISIME DIMENSION : PARTICIPATION ET AVIS DES CITOYENS

Cette dimension comprend divers lments et variables. Ce qui nous intresse ici cest de connatre lorganisation de la socit civile et le fonctionnement de la vie associative ainsi que les liens tablis entre ces associations et les communes.

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3.1. Dveloppement des associations et organisation de la socit civile Lorganisation de base des expressions sociales permet leur participation dans la gestion des affaires communales. Les associations peuvent jouer le rle de transmetteur de ces expressions sociales. Selon les informations fournies par les autorits locales des deux villes, le nombre dassociations augmente de faon continue. Les associations interviennent dans des secteurs et des activits divers. Les deux communes consacrent une partie du budget municipal la subvention des associations. On manque dinformation sur le niveau de reconnaissance des associations de la part de la population.

3.2. Relations entre les associations et les communes Toutes les associations consultes, sauf une, ont tabli des relations avec les communes, mme si dans la plupart des cas il sagit de liens occasionnels.

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20 % des associations considrent que leurs relations avec la commune sont conflictuelles, et galement 20 % considrent quelles sont dficientes ; tandis que pour la majorit restante, ces relations sont marques par une coopration mutuelle. Quatre parmi les onze associations consultes conduisent des projets avec la commune. En gnral, il sagit daides matrielles ou de cessions despaces. Sept associations profitent daides financires ou matrielles. Selon les associations, il ny a pas de concertation avec les lus, puisquen gnral ils ne satisfont pas leurs demandes et il nexiste pas de systme de communication tabli. Toutes les associations consultes, sauf une, assurent quelles nont pas dinformation sur les activits municipales. Il ny a pas de runions de travail, ni de dbat avec les citoyens. En gnral, il ny a pas de runions avec les associations, et lorsquil y en a, cest la demande des propres associations. Seule une association a dclar avoir eu plus de dix runions avec la commune, et cela dans le cadre de la prparation du plan dactivits de la propre association et non pas de la commune.

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De son ct, 50 % des lus interviews avouent ne pas considrer les opinions de la population lorsquils prennent des dcisions. On allgue des causes diverses : le manque dun systme de communication, des moyens de contact, ou bien le fait que les relations avec la socit civile sont conflictuelles. Aucune des deux communes ne dispose de voies pour la promotion dun dbat public. On ne met pas en marche de procds davis public y compris pour llaboration du plan de dveloppement de la commune. On ne ralise pas denqutes ni de sondages parmi les citoyens pour recueillir leurs opinions. Les plans de dveloppement sont dfinis par les cadres techniques de la commune avec laide des bureaux dtudes. Il ny a pas de services municipaux destins de faon spcifique aux relations avec les associations.

4. QUATRIME DIMENSION : CAPACIT DE GESTION

Les communes sont les collectivits locales les plus concernes par le dveloppement du fait de leurs comptences tendues en la matire. Toutefois, plusieurs limites viennent entraver lexercice de ces prrogatives par les communes. Les premires entraves aux prrogatives reconnues au niveau communal sont, selon les dclarations des uns et des autres, lies leur environnement institutionnel et sont de deux ordres :

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(a) celles lies la tutelle quexerce lautorit administrative (Ministre de lIntrieur), qui viennent restreindre de fait le champ des prrogatives des conseils communaux ; (b) celles lies la limitation des prrogatives des prsidents de conseils communaux par le maintien de nombreuses attributions dans la sphre de comptences de lautorit administrative locale. A ces restrictions prvues par les textes, sajoute une limitation de fait lexercice par les communes de leurs comptences : leurs faibles moyens, tant humains que financiers. La question centrale du rle pouvant tre jou par les collectivits au sein de partenariats pour le dveloppement reste lapprciation de leur capacit de financement relle. Linsuffisance des ressources qui leur sont alloues (essentiellement la part de la T.V.A. laquelle il faut ajouter, pour les municipalits, la patente et les impts urbains) est aggrave par les charges importantes de fonctionnement. Cette limitation aux prrogatives des communes est aggrave par le manque de capacit, notamment en matire de planification. Une tude conduite en 2002 pour le compte de lAgence Amricaine de Dveloppement International sur le thme Planification stratgique participative et budgtisation pluriannuelle des investissements fait ressortir les difficults des collectivits locales tablir des programmes de dveloppement qui sont un pralable la mise en place de partenariats prennes.

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Le premier constat fait par cette tude, sur la base de lanalyse de plans de dveloppement conomique et social, est que les collectivits sont aujourdhui difficilement capables davoir une vision de leur avenir permettant de faire merger des projets fdrateurs. Plusieurs raisons globales ont t avances pour expliquer cet tat de fait :

Labsence de critres didentification de projets rgionaux empche lmergence de projet pouvant avoir des retombes lchelle de la collectivit et conduit ce que les investissements soient le plus souvent rpartis de manire quitable entre les diffrentes collectivits dun niveau infrieur (le budget rgional ou provincial est ainsi partag entre les diffrentes communes). Labsence dapproche horizontale du dveloppement, qui fait que chaque secteur (route, eau, sant) est pens de manire spare, interdisant la vision densemble.

La capacit de gestion de la commune se traduit en plusieurs variables:

4.1. Capacit de planification et danticipation Labsence dune vision stratgique (dans la commune) chez llu est une ide rcurrente dans les dclarations des techniciens de la commune. En consquence, cela implique labsence de planification stratgique.

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Lavis prpondrant au sein des fonctionnaires est que la commune na ni les moyens ni la culture de ce genre de travail de planification et danticipation bas notamment sur des diagnostics socio-conomiques et politiques. Certes, certains mentionnent le recours de la commune des tudes, mais selon le budget disponible ou auprs de bureaux dtudes. Peu parmi eux dclarent le recours de la commune la consultation publique, aux runions de concertation ou aux tudes de diagnostic systmatiques. La plupart parmi eux reconnaissent lexistence de cadres dots de capacits en la matire, mais ils estiment quils sont minoritaires et sous-exploits , en raison de la faible volont des dcideurs adopter ce type de management stratgique. Quand aux lus, on affirme raison de 50% que la planification se fait en se basant sur des tudes (ralises par les cadres de la commune ou par des bureaux dtudes), 20% voquent la tenue en compte des besoins de la population, par contre 20% expriment un avis diffrent en liant les plans et les programmes aux exigences de lautorit ; par exemple, le projet de la corniche (Tanger), ou un caractre durgence ou par intrt lectoral et non pas en se basant sur une tude des priorits. 4.2. Capacit de programmation et de gestion axe sur les rsultats Il sagit de concevoir et de mettre en uvre une programmation locale cohrente et concerte permettant didentifier des projets de dveloppement du territoire de la commune et de garantir les rsultats.

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La dcentralisation de la programmation qui a consist en une dlgation importante des prrogatives, dtenues au niveau central, aux collectivits locales, revt des avantages importants : 1. ouverture despaces la participation populaire et amlioration de la transparence des gouvernements locaux ; 2. meilleure prise en compte des besoins locaux dans la formulation de loffre dinfrastructures et de services ; 3. introduction dune relle coordination sectorielle et dune vision holistique du dveloppement local ; 4. amlioration de la rapidit et de la flexibilit dans la prise de dcision et lexcution des projets locaux; 5. utilisation plus efficace des ressources existantes allie la mobilisation de ressources additionnelles. Selon lopinion de certains fonctionnaires, peu parmi eux possdent les lments ncessaires pour exercer cette capacit de programmationCela est d, selon leurs points de vue, au manque dinitiatives de la part des dcideurs communaux qui permettraient aux fonctionnaires dacqurir les nouvelles techniques de gestion, notamment celles axes sur les rsultats (par la formation continue ou des sminaires ou autres). Quant aux lus, ils avancent largument de manque de financement.

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Mais en fait, lacquisition et la mise en uvre de cette capacit se heurte des obstacles, parmi lesquels figurent tout dabord la faible capacit des lus et des administrateurs locaux et labsence de moyens financiers. Ces obstacles ne peuvent pas tre carts par la simple dvolution des responsabilits et ressources aux collectivits locales. Le mouvement doit tre accompagn par la mise en place de moyens dappui et de supervision.

4.3. Intgration de lvaluation dans le systme de gestion Certains fonctionnaires reconnaissent lexistence d un systme de contrle, de suivi et dvaluation , des plans et programmes plusieurs niveaux : Niveau des agents communaux chargs de contrle et de suivi, mais ils ne font que dresser verbalement les rapports aux dcideurs, les seuls capables de prendre des dcisions adquates. Cest un contrle quils estiment non performant Niveau des lus lors de lexamen du compte administratif, mais il est ridicule selon un fonctionnaire, puisque le noyau dur de la commune arrive toujours imposer sa loi

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Niveau du corps des inspections du Ministre des Finances et de lIntrieur (I.G.F. et I.G.A.T.) ne contrlent gnralement les plans et les programmes, dans 90% des cas quune fois raliss et pays . La tache de suivi est rarement effectue

On peut affirmer quen gnral ces trois variables prsentent une grande faiblesse dans les deux communes.

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RESUME ET CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DE LA GOUVERNANCE DANS LES COMMUNES DE TANGER ET DE TETOUAN
Dans cette partie, seront rsumes les conclusions les plus importantes de lanalyse des quatre dimensions juges prioritaires par les Groupes de Travail de PROGOL. Ce rsum simplifie lanalyse pour identifier les lments cls utiles pour les futures actions de PROGOL.

PREMIRE DIMENSION : Fonctions et rles des lus

Principales faiblesses en ce qui concerne la gouvernance: Le droit linformation des lus nest pas une ralit systmatique et permanente. Difficults daccs et de comprhension des dossiers. Il nexiste pas un plan systmatique de formation des lus.

DEUXIME DIMENSION: Transparence et lgalit

Principales faiblesses en ce qui concerne la gouvernance:

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Inexistence et faiblesse des procdures dachat de la commune. Les dcisions judiciaires concernant la commune ne sont pas toujours observes. Limitations des possibilits dinterpellation des lus et de leur demander des comptes. Les associations civiles ne peuvent pas participer la prise de dcisions.

TROISIME DIMENSION: Participation et avis des citoyens

Principales faiblesses en ce qui concerne la gouvernance: Il ny a pas de concertation entre les communes et les associations. Les associations ne connaissent pas les activits des communes. La plupart des lus ne prennent pas en compte lavis des associations dans la prise de dcisions. Il ny a pas de consultation publique pralable llaboration du plan de dveloppement de la commune. Il nexiste pas de services communaux destins la participation citoyenne et aux relations avec les associations.

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QUATRIME DIMENSION: Capacit de gestion

Principales faiblesses en ce qui concerne la gouvernance Les communes ne mnent pas une gestion axe sur les rsultats. Le systme de gestion ne comprend pas dvaluation. Manque dune vision de futur sur le dveloppement local. Le diagnostic nous a permis de dceler plusieurs faiblesses ou dficits de gouvernance dans les deux communes. Il ne sagit pas des seules faiblesses existantes. Rappelons la slection des dimensions et des variables effectue au sein du groupe. Lobjectif est de simplifier et faciliter lapplication exprimentale du modle de bonne gouvernance qui sera labor dans le cadre du PROGOL, sous forme de mesures systmatises.

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COMMENT MESURER LA SITUATION DE LA GOUVERNANCE LOCALE ? LES INDICATEURS.

Les dficits de gouvernance dcels vont tre traduits sous forme dindicateurs, lesquels permettent une description plus dtaille de la situation et une mesure exacte des conditions de chacun des lments. Ensuite, seront dfinis des indicateurs de bonne gouvernance, cest--dire, des standards de qualit ou valeurs de rfrence. Cest ainsi que lon peut valuer les dficits en comparaison avec la valeur de rfrence ou lindicateur de bonne gouvernance. Une vue densemble du processus apparait dans les Matrices dAnalyse de la Gouvernance Locale dans chaque commune. A titre dexemple, nous prsentons cidessous la Matrice labore par la commune de Tanger.

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Matrice dAnalyse de la Gouvernance Locale Le cas de TANGER

DIMENSION FAIBLESSE OU PROBLME IDENTIFI INDICATEUR DE LA SITUATION ACTUELLE INDICATEUR DE BONNE GOUVERNANCE. STANDARD DE QUALIT
1. Les lus doivent disposer de toute linformation ncessaire pour prendre des dcisions convenables et pour transmettre aux citoyens linformation prcise.

FONCTIONS ET RLES DES LUS

1. Le droit linformation des reprsentants lus nest pas une ralit systmatique et permanente.

- Insuffisance des textes rgissant le travail communal ce sujet. - Manque de structures dinformation et de communication destins aux lus. - Faiblesse des savoirs et savoirfaire en matire de gestion des affaires communales chez certains lus.

2. Difficults daccs et de comprhension des dossiers pour un certain nombre dlus.

2. La commune doit disposer dun service interne daccs rgulier aux dossiers et de soutien aux lus pour faciliter leur comprhension

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3. Absence dun plan de formation pour au profit des lus.

- Manque dune politique communale de formation des lus.

3. La commune doit disposer dun plan de formation pour les lus, assurer un budget appropri et tablir des programmes annuels sur des thmes lis la gestion communale. 4. Implantation de mthodes mme dassurer des achats correspondant aux besoins et dappliquer effectivement des procds assurant leur transparence. 5. La commune observe les dcisions judiciaires.

TRANSPARENCE ET LGALIT

4. Manque dune politique dachat reposant sur une identification vritable de besoins. 5. Les dcisions judiciaires concernant la commune ne sont pas toujours observes.

- Incompatibilit des achats effectus avec les besoins vritables de la commune. - Cumul de dcisions judiciaires d lhritage de dossiers des anciens conseils - Le service du contentieux nest pas structur convenablement

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6. Limites des possibilits pour interpeller les lus et leur demander des comptes.

- Inexistence de procdures permettant aux citoyens dinterpeller les lus - Manque despaces de communication avec les lus - Absence de mcanismes et de procdures permettant aux associations de participer au processus de prise de dcision. - Rgne des habitudes de relations dintrts particuliers.

7. Les associations civiles ne peuvent pas participer la prise de dcisions.

6. Implantation de codes et de rglements permettant linterpellation des lus et la reddition de comptes aux citoyens. Rglementation de procds et protocoles. Sensibilisation des citoyens lexercice du droit rclamer des redditions de comptes. 7. La Commune implante des codes et des mcanismes pour assurer la demande davis aux associations concernant les dcisions relatives au dveloppement local. Les reprsentants lus doivent tre prsents aux runions avec les associations pour participer aux consultations et aux dbats.

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PARTICIPATION ET AVIS DES CITOYENS

8. Il ny a pas de concertation entre les communes et les associations

9. Les associations ne sont pas systmatiquement au courant des activits de la Commune.

- Inexistence dune politique dimplication des associations dans les processus de consultation communale. - Mfiance rciproque de certaines associations et lus vis--vis des motivations et des et comportements des uns et des autres. - Manque dun systme de communication communal lgard du tissu associatif. - Les mdias locaux nassurent pas convenablement leur rle dinformation sur les activits de la commune. - Manque dun porteparole au sein de la commune capable dassurer linformation aux associations travers de diverses modalits (des points de presse par exemple)

8. La Commune tablit des voies de concertation et de partenariat avec le secteur associatif afin de dbattre et de saccorder sur des solutions communes aux problmes de la ville. Les associations renforcent leur capacit de concertation avec la Commune.

9. La Commune dispose de voies de communication appropries pour assurer linformation des citoyens sur les affaires communales.

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10. La plupart des reprsentants lus ne tient pas compte de lavis des associations pour la prise de dcisions. 11. Il ny a pas de consultation publique pralable llaboration du plan de dveloppement de la commune

Semblable au point 7

10. Semblable au point 7

12. Il nexiste pas de services communaux destins la participation des citoyens et aux relations avec les associations.

- Ambigut de la lgislation en matire de participation des associations llaboration de plan de dveloppement (Ex. article 15 et 36 de la nouvelle Charte Communale) - Inexistence de structures consacres aux relations et la coordination avec les associations. Leurs relations sont plutt conflictuelles que partenariales. - Des initiatives occasionnelles de consultation organises par la commune dont lefficacit est conteste.

11. La Commune prpare et met en marche un procd de participation par le biais de commissions et de runions davis et de dbat avec les associations, pour laborer le plan de dveloppement communal.

12. La Commune dispose dun service de promotion de la participation des citoyens et favorise la formation des membres des associations.

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CAPACIT DE GESTION

13. Les communes ne mnent pas une gestion axe sur les rsultats.

- La gestion au sein de la commune nvolue pas dans le sens dun modle ax sur les rsultats.

14. Le systme de gestion nintgre pas suffisamment les processus dvaluation.

- Lvaluation posteriori est la modalit prdominante.

15. Manque dune vision de futur sur le dveloppement local.

- Le Plan de dveloppement local est inexistant. - La Coordination transversale entre la commune et les services extrieurs de lEtat est quasiment inexistante.

13. La Commune doit implanter des mthodologies et des procds de gestion axe sur les rsultats et laborer des indicateurs de mesure de rsultats et dobjectifs. 14. La Commune doit tablir des protocoles dvaluation permanente des actions et doit prendre des dcisions sur la base des rsultats de cette valuation. On doit assurer la formation des fonctionnaires en mthodologies dvaluation et sensibiliser les lus ce sujet. 15. La Commune adopte une vision de futur sur le dveloppement, par le biais de plans gnraux pour les diffrents domaines de politiques municipales et dun plan stratgique concert avec les acteurs locaux et autres niveaux du gouvernement.

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LE DIAGNOSTIC: UN OUTIL DE BASE POUR ALLER VERS LA BONNE GOUVERNANCE LOCALE.

Les matrices prcdentes reprsentent une sorte de cadre de rfrence du projet PROGOL notamment pour lapplication des mesures de bonne gouvernance dans les deux communes. Les quinze problmes/faiblesses ont t identifis et ils sont le rsultat de lanalyse participative ralis au sein des Groups de Travail de chaque commune. Sur la base de ces problmes/faiblesses, ces groupes ont tabli quinze indicateurs de la situation actuelle et quinze indicateurs de bonne gouvernance. Il sagit de standards de qualit qui doivent devenir des points de rfrence pour tablir les objectifs de la commune afin datteindre des niveaux levs de bonne gouvernance et, en consquence, rduire ou liminer les problmes/faiblesses reprs. videmment, les actions et mesures seront dune nature trs diffrente selon le problme en question. Certaines dpendent dune ferme volont politique de transformation et dun leadership solide. Dans dautres cas, il sagit plutt de questions techniques ou dorganisation. En tout cas, elles exigent du temps, de la maturation, de lamlioration des capacits et des transformations apporter lorganisation communale, ce qui demande aussi une transformation des mentalits et des attitudes des fonctionnaires et des politiciens. De nombreuses actions exigent, leur tour, des transformations du contexte institutionnel, comme il a t prcis dans le chapitre 2 de ce document.

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Les actions ou mesures qui visent que les indicateurs de mauvaise gou-vernance devien-nent des indicateurs de bonne gouver-nance, seront la-bores, tablies et favorises par les Groupes de Travail du projet PROGOL. Les actions quon doit (ou on peut) mener dans chaque commune doivent tre tablies et discutes a partir de la rflexion et du dbat conduits par les membres des Groupes de Travail. La matrice dAnalyse de la Gouvernance Locale constituera loutil de base pour laboration des mesures de bonne gouvernance. Il ne serait pas ncessaire dentreprendre les quinze actions que le diagnostic considre primordiales, mais on peut tablir une stratgie dapplication progressive selon les possibilits de chaque commune. En dernier ressort, le systme damlioration de la gouvernance et lapplication des mesures prvoit une activit dobservation et dvaluation permanentes de toutes les dimensions, lments et indicateurs de la gouvernance locale, au-del du projet Progol.

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Aprs la validation de ce document, le prochain pas de lquipe de travail consiste dfinir les mesures ou actions les plus convenables pour amliorer la gouvernance de la commune. Le tableau prcdant dfinit les quinze problmes ou faiblesses dcels. Il sagit, dans la suite, de proposer des actions et dtablir les procds dexcution. Dans cette perspective PROGOL propose une nouvelle Matrice dObjectifs et de Mesures de Bonne Gouvernance. Celle-ci constituera la prolongation des Matrices dAnalyse de la Gouvernance Locales, fruit des travaux de diagnostic raliss dans chaque commune dans le cadre du projet PROGOL.

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8. La matrice des mesures et actions. Tableau de bord pour la bonne gouvernance.

La Matrice dAnalyse de la Gouvernance Locale a t labore durant la phase de Diagnostic. Elle nous servira de base pour crer une Matrice des Mesures et des Actions pour lAmlioration de la Gouvernance Locale, Il sagit, en somme, de transformer les problmes en solutions et de planifier les mesures et les actions permettant daborder les faiblesses principales faisant obstacle la bonne gouvernance. Comme indiqu prcdemment dans le cas du projet pilote PROGOL, les acteurs principaux ayant particip dans cet itinraire, sont conscients de la ncessit de rtablir des priorits lorsquon dtecte une plus grande faisabilit ou un niveau plus important de ressources ou dopportunits permettant de dpasser ces problmes, dcident de donner la priorit une srie de dimensions et de variables, Comme nous lavons dj indiqu prcdemment dans ce Guide, llaboration des mesures qui vont permettre dcarter les obstacles la bonne gouvernance dans les communes, ne se rsume pas un processus exclusivement technique ou mthodologique. Au contraire, il sagit dun processus de transformation institutionnelle qui doit se baser sur tout un processus dapprentissage, sur un leadership et sur lengagement des autorits concernes. Il faut donc expliquer les choix pour tel ou tel type de mesures mettre en place.

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C'est--dire quil est possible que les principaux dcideurs politiques ou institutionnels ne sengagent pas, un moment donn, sur certaines mesures ou quils aient besoin de murir certaines dcisions. Ce qui est important, cest que la Matrice de Mesures et dActions soit construite sur la base de ces engagements afin quelle ne se limite as tre un simple exercice thorique ou technique. Dans tous les cas, il est vident que llaboration effective dune matrice comme vritable tableau de bord o sont dtermines les mesures pratiques mettre en place pour parvenir une transformation institutionnelle visant la bonne gouvernance, et pouvoir compter sur un engagement ferme et le leadership des autorits lues et sur la conviction et le consensus des principaux lus de la structure technique communale. Cest pour cette raison que la confection et la mise au point de ces matrices, o est tabli et dessin lensemble des mesures damlioration de la gouvernance locale, est le rsultat dune large et profonde rflexion au sein de la commune. Cette rflexion devant concerner tous les milieux et toutes les personnes affects par les diffrentes mesures. La matrice doit tre le fruit dun dbat cratif et sans limitation o toutes les opinions puissent sexprimer et o lon apporte touts les informations et les connaissances ncessaires.

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Il faut souligner que la bonne gouvernance locale est le rsultat dun bon tat et dune volution positive des diffrentes variables, ou tout au moins de la plupart dentre elles. Il faut noter galement que ce qui est important, cest la faon dont toutes ces dimensions et variables interagissent et sinfluencent mutuellement. Finalement, amliorer la gouvernance locale suppose un changement dans lensemble du systme de la gouvernance et non pas seulement dans chacun de ces composants. La Matrice dAnalyse de la situation de la Gouvernance aborde chaque dimension de la gouvernance en termes de faiblesse de la situation actuelle (identification de problmes), dindicateur de bonne gouvernance (standard de qualit) et des actions (mesures) mettre en place pour atteindre une bonne gouvernance (Voir le document de diagnostic). Elle est aussi le rsultat de la transformation des problmes identifis en solutions possibles. La matrice prsente les diffrentes mesures mettre en place pour amliorer la gouvernance dans la commune. Elle analyse sa viabilit et envisage les possibles impacts de la ralisation de ces mesures. La Matrice des Mesures et Actions reprsente ainsi un vritable Tableau de Bord pour les dcideurs communaux. Cest un moyen pour planifier les mesures mettre en uvre pour amliorer la gouvernance au sein de la commune. Evidemment, il sagit dun cadre dorientation. Lapplication de ces mesures peut supposer un ramnagement conjointement avec la planification de la mise en marche progressive de ces mesures.

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La matrice des mesures est complte par des FICHES tablies pour planifier et suivre lexcution de chaque mesure. Ci-dessous, titre dexemple, la Matrice des Mesures et Actions de la ville de Tanger.

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Matrice des Mesures et Actions TANGER

Standard de bonne gouvernance Actions ou mesures pour atteindre une bonne gouvernance Mesures ou actions Impact Faisabilit (Facteurs favorables)

Niveau interne communal DIMENSION 1 Rles et fonctions des lus 1. Les lus doivent disposer de toute linformation ncessaire pour prendre des dcisions solides et pour transmettre aux citoyens linformation prcise. 1. Cration dune structure dinformation destine aux lus, dote videmment de moyens humains, logistiques et financiers ncessaires.
- Cration, par le Conseil, dune structure qui peut tre sous forme de cellule ou service. - Cette structure doit tre autonome dans son fonctionnement, relations, coordinations, consultations, libert daccs aux informations auprs des

Niveau externe

-Implication de lUniversit et des Instituts Universitaires en matire de qualification du personnel communal par la formation rpondant aux besoins de cette structure. - Implication La D.C.L. (Direction des Collectivits Locales au niveau de la Wilaya) dans le renforcement des

- La disponibilit de linformation aidera llu mieux assumer ses responsabilits et favorisera son implication dans les diffrentes activits de la Commune et dans son environnement. - Les dcisions prises seront parfaitement justifies et bien fondes.

- La politique gnrale de lEtat favorise ce genre de mesures (adoption de la bonne gouvernance: participation, transparence, performance, dveloppement humain) - La disponibilit des ressources humaines capables de saccommoder et de sadapter aux actions qui visent le changement et

diffrents services - Ses attributions peuvent sarticuler autour de la collecte, la transmission et la diffusion des informations. - Les moyens de cette structure : logistiques (bureaux, transports, N.T.I.C.), ressources humaines : choix de profils appropris, formation en sciences de communication, NTIC, les services communaux, sciences administratives

comptences techniques et intellectuelles des fonction-naires.

- Renforcement des relations de collaboration fonctionnelle entre les lus et les fonctionnaires.

lamlioration de la qualit de la gestion communale.

2. Les Communes doivent disposer dun service interne daccs rgulier aux dossiers et dappui aux reprsentants lus pour faciliter leur comprhension .

2. Renforcement du rle du Secrtariat Gnral en tant que structure administrative charge de la coordination entre les lus (le Conseil) et les services de la Commune.

Dtermination des attributions du Secrtaire Gnral par rapport au processus daccs des lus aux dossiers et leur comprhension.

- Sinspirer des expriences dautres institutions publiques et services extrieurs de lEtat. - Tirer profit des expriences des Municipalits de Cordoue et de Barcelone dans ce domaine.

- Maximisation de lexercice des lus de leurs fonctions. - Plus dimplication des lus dans la gestion des affaires communales.

3. Toute commune doit disposer dun plan de formation pour les lus, assurer un budget appropri et tablir des programmes

3. Cration dun service communal destin lorganisation de la formation des lus.

- Organisation des actions de formation au profit des lus dans le cadre dune structure spcifique, autonome (exp. service). Ses attributions : 1.

- Les program-mes de formations labors par le Ministre de lIntrieur (D.G.C.L.) au profit des lus des diffrentes collectivits locales. - Implication des Universits instituts spcialiss

- Une demande volontaire et croissante de formation de la part des lus. - Gestion communale amliore et satisfaisante. - Des lus plus dynamiques et plus impliqus.

- En tant que coordinateur effectif des diffrents services et rgulateur des relations entre lus et services communaux, le Secrtaire Gnral peut garantir lefficacit du travail communal. - La volont de la commune moderniser les modes de la gestion communale. - La disponibilit dexpriences au niveau national et international (Agadir, Casablanca, Barcelone et Cordoue) - Lincitation tatique moderniser et rentabiliser le travail des collectivits locales. - La volont de la Commune renforcer les capacits de gestion des lus. - La disponibilit

annuels bass sur des sujets lis la gestion communale.

Identification des besoins en formation. 2. Planification de la formation. 3. Organisation de cycles de formation. 4. Identification des personnes ressources. 5. Identification des tablissements universitaires susceptibles de rpondre aux besoins de formation des lus. - Le profil souhaitable du personnel charg de la gestion de ce service : des cadres forms dans les domaines de : 1. Communication interne et

ONG, organismes de coopration (Gold Maroc), bureaux dtudes, services extrieurs de lEtat (Ex. Amnagement du Territoire), organismes de coopration dcentralise et autres institutions internationales.

dune offre de formation rpondant aux besoins en matire de formation en management territorial. - Existence dun cadre juridique favorable au renforcement des comptences et des capacits de gestion des lus.

externe. 2. Identification de besoins 3. Relations publiques. 4. Modes de formation dadultes. - Les moyens : Mobilisation de ressources financires suffisantes pour la ralisation de la formation.

DIMENSION 2 Transparence et lgalit 4. Implantation de codes pour assurer de la transparence des achats et application effective des procds assurant cette transparence. 4. Sensibiliser les diffrents acteurs aux processus et aux textes rglementaires relatifs aux achats, aux bons de commandes et aux marchs.
Sensibiliser les lus et les services concerns aux lois relatives la transparence (les services des achats, service des marchs, service de comptabilit). La sensibilisation doit recourir aux services et aux prestations des institutions suivantes : - D.C.L. (Direction des Collectivits Locales la Wilaya) qui reprsente les services centraux et lautorit de tutelle. Augmentation de : - La crdibilit de la commune auprs de ses partenaires et des citoyens. - Lefficacit des interventions et des actions menes par les Services concerns. - Rentabilisa- La politique de lEtat tend davantage vers la moralisation de la vie publique y compris de la chose publique locale (lutte contre la corruption). - Les oprations de contrle des dpenses et deniers publics effectus par diverses

- Bureaux de consultations juridiques Consultants avocats - Facult de Droit (en matire de formation et encadrement).

tion du travail communal en gnral. - Satisfaction des besoins des citoyens et des autres acteurs. - Rationalisation des achats qui pourrait se rpercuter positivement sur les finances de la Commune et leurs modes de gestion.

5. Les Communes observent les dcisions judiciaires.

5. Le renforcement du service juridique de contentieux charg de suivi de dossiers

Cela peut tre Pour raliser cette ralis travers opration, le service le renforcedoit recourir aux ment et services et aux lamlioration prestations des des institutions comptences suivantes juridiques du - D.C.L. (Direction

- Diminution des conflits entre la commune et ses partenaires (les citoyens en premier lieu). - Mise en uvre effective de

instances de contrle et dinspection (la cour des comptes, la Cour Rgional des Comptes, I.G.F.L. (Inspection Gnrale des Finances Locales), I.G.A.T. (Inspection Gnrale de lAdministration Territoriale). - Limplication de la socit dans le processus de lutte contre la corruption et la moralisation de la vie publique. - Le soutien des citoyens au comportement transparent des diffrents acteurs publics et notamment celui de lacteur communal. - La politique de ltat insiste sur lobligation de lapplication des lois et des rglements en matire de contentieux, et au sujet de

objets de conflits.

personnel du service juridique et de contentieux par le biais dun encadrement et dune formation adquate (en matire de contentieux administratif et de procdures)

des Collectivits Locales la Wilaya). - Bureaux de consultations juridiques : consultants avocats, - Facult de Droit notamment Formation et encadrement

ltat de droit : justice rendue au citoyen - La Commune gagne les pnalits de retards qui dcoulent des dcisions juridiques, point positif au niveau financier. - Cration dune atmosphre de confiance mutuelle profitant au partage des responsabilits

lobservation des dcisions judiciaires tous les niveaux, notamment celles prises lencontre des communes. - La volont du Conseil dassainir cette situation et dinstaurer des mcanismes de rtablissement de confiance envers la Commune. - Le soutien des O.N.G., de toutes les initiatives et activits de mise en uvre de ltat de droit aux niveaux local et national.

DIMENSION 3 Participation et avis des citoyens 6. Implantation de codes et rglements permettant linterpella-tion des reprsentants lus et la reddition de

6. Elaboration des mcanismes et procdures permettant linterpellation des lus.

- Llaboration des mcanismes, des procdures et des normes rgissant linterpellation des lus par les citoyens (les normes, les

- Lexprience de Barcelone et de Cordoue en matire dinterpellation des lus et de participation citoyenne constitue une source e dinspiration (Voir

Augmentation de - la visibilit des actions de la commune et du travail des lus, - la confiance entre citoyens et lus, - la coopration

- Les lois rcentes sur les partis politiques accentuent sur la ncessit de renforcer la politique de proximit. - La prise de conscience grandissante au sein

comptes aux citoyens. Rglementation de procds et protocoles. Sensibilisa-tion des citoyens dans lexercice du droit rclamer des redditions de comptes.

modalits). - Le Conseil est habilit laborer de telles modalits mme dorganiser et dinstitutionnaliser cette interpellation.

Code de participation citoyenne Municipalit de Barcelone et Municipalit de Cordoue). - Organisation de rencontres avec les O.N.G. et les organisations de bases des citoyens pour dbattre et se mettre daccord sur les modalits et les normes les plus appropries pour linterpellation des lus.

constructive entre lus et citoyens.

7. Les Communes implantent un rglement pour assurer la demande davis aux

7. Intgrer le principe de la participation citoyenne aux discussions des travaux des commissions

Organisation de runions de consultation avec les associations actives de diffrents secteurs pour

- les expriences de Barcelone et de Cordoue (Services spciaux destins aux citoyens et leurs organisations) reprsen-tent une source

- Prise de dcisions ralistes et exprimant les vritables besoins et intrts des citoyens.

de la socit civile par rapport aux thmes dinterpellation des lus et de participation la gestion locale. - Le discours officiel de ltat marocain sur lobligation des institutions publiques rendre des comptes. - La tendance internationale adopter les principes de la dmocratie participative et en premier lieu la reddition des comptes aux citoyens de la part des diffrentes institutions, nationales et locale dans le pays, et en premier lieu, dans les communes. - Un mouvement associatif de plus en plus dynamique profitant de la participation et limplication des citoyens dans la gestion de leurs

associations en ce qui concerne les dcisions qui affectent le dveloppement local. Les reprsentants lus doivent tre prsents aux runions fixes pour participer aux consultations et aux dbats.

techniques au sein du rglement interne de la Commune

avoir leurs avis et points de vue relatifs aux dcisions qui affectent le dveloppement local (Ex. associations de femmes, denfance, denvironnemen t, de handicaps, professionnelles ). - Collecte davis et de propositions dassociations par divers modes de communication (correspondance , enqutes, courrier lectronique) - Les prsidents des Commissions disposent de prrogative pour convoquer des runions ou les reprsentants du tissu associatif pour

dinspiration. - Expriences dautres institutions publiques en matire de demande davis aux associa-tions (Amna-gement du Territoire, Programme de Lutte contre la Pauvret) - I.N.D.H. et sa vocation promouvoir lapproche participative.

- Participation citoyenne plus large et plus productive dans le processus de la prise de dcision concernant le dveloppement local. - Ouverture des lus (et de la commune) sur les vritables proccupations des citoyens. - Amlioration de limage de marque de la commune aux yeux des citoyens et des associations. - Une participation plus dynamique et plus forte du tissu associatif dans la gestion locale. - Multiplication des actions et initiatives communes (commune associations) en

affaires locales. - Ouverture grandissante de la commune sur le monde associatif. - La charte communale favorise lapproche partenariale (Article 41). - Comportement de plus en plus favorable des lus vis--vis du rle des associations. - Les organismes de coopration internationale plaident pour une participation dmocratique largie. - Les opportunits offertes par la coopration internationale dcentralise dans le domaine daide la mise en place des modalits et des mcanismes de participation citoyenne.

demander leurs avis.

8. Les communes tablissent des voies de concertation et de partenariat avec le secteur associatif afin de dbattre et daccorder des solutions communes aux problmes de la cit. Les associations augmentent leur capacit de concertation avec la commune.

8. Cration dun Espace (ex. service pour lorganisation de rencontres de concertation et de dbat avec les associations.

- Le Conseil Communal dtient le pouvoir de cration dun tel espace. Il peut sagir dun service spcifique. - Ses attributions : il se charge de lorganisation des rencontres de dialogue, de concertation et de dbat - Il doit tre dots de moyens humains (personnel qualifi : formation en communication, dynamique de

- Les expriences observes au niveau des deux viles espagnoles partenaires du projet (Barcelone, Cordoue) constituent des sources dinspiration. - Les O.N.G. qui ont accumul une exprience dans le domaine de travail en partenariat avec les communes peuvent contribuer positivement linstauration de voies de concertation et de partenariat. - Luniversit peut assurer la formation adquate. - Lagence de

faveur des populations les plus dmunies. - Etablissement dun climat dentente favorisant les relations dun partenariat constructif. Un espace de concertation fonctionnel peut gnrer : - une entente entre les principaux acteurs du dveloppement local notamment les associations et la commune. - la visibilit des actions menes par la commune. - une participation citoyenne plus active. - linstauration dun climat de confiance entre les deux acteurs (associations et lus). - lidentification

- Les organismes de coopration internationale dcentralise appuient ce genre dactions. - De multiples O.N.G. militent en faveur de lextension de la participation citoyenne. - La politique de lEtat qui incite la rhabilitation de la planification et llaboration des plans de dveloppement locaux.

9. Les communes disposent de voies de communication appropries pour assurer linformation

9. La mise en place dun plan de communication lgard des associations.

groupe, gestion de conflits), moyens matriels (logistiques, N.T.I.C., financier. - Il se charge aussi de coordonner les relations et les contacts avec les diffrents services communaux, les institutions publiques, les organismes de coopration - Il doit aussi assurer laccompagnem ent des acteurs concerns directement (groupements de citoyens, associations). - Chacun des services de la commune doit tablir priodiquement un rapport succinct sur ses activits, et le

dveloppement sociale dispose dune expertise utile ce processus. - Organismes de dveloppement et de coopration (P.N.U.D) et leur aide technique dans ce domaine.

des besoins rels des citoyens et des diffrents groupes de populations. - lextension de la politique de proximit.

- Les institutions mdiatiques locales peuvent appuyer les actions de cet espace (Radios locales, journaux, affichage, tlvision)

Voir point 7

Voir point 7

des citoyens au sujet des affaires communales.

mettre la disposition du public ( lintrieur de la Commune, dans les places publiques) - Diffusion des informations sur les activits accomplies dans chaque service travers les mdias locaux. - Diffusion des informations travers des supports informatiques, Internet - Organisation de confrences de presse, des sances de dbat public Le Secrtariat Gnral se prsente comme la partie la mieux place pour coordonner les activits de cet espace.

- Plusieurs O.N.G. plaident, promeuvent et renforcent la communication avec les communes. - Les institutions spcialises (en Sciences de communication et de linformation notamment) peuvent assurer la formation requise.

10. Prparation et mise en marche dun procd de participation, au moyen de commissions et de runions davis et de dbat avec les associations, pour laborer le plan de dveloppement

10. Organisation, pour chaque arrondissement , de rencontres de consultation et de dbats dans les diffrents quartiers pour collecter les informations et les avis, dans le but de les transmettre au conseil communal pour les tenir en compte lors de ltablissement du plan de dveloppement socioconomique de la commune.

- Chaque Implication des : service, au sein - Services Extrieurs de chaque de ltat, agences arrondissement, publiques (A.D.S,. organise des I.N.D.H) pouvant consultations mettre la (en coordination disposition de la avec les lus) commune des autour du donnes fiables secteur dont il relevant de leurs est responsable. comptences. - Collecte davis - Luniversit et les et de hauts instituts propositions sur peuvent contribuer les projets aux tudes, mettre sectoriels du disposition des plan de mthodes et dveloppement techniques communal (Ex. dlaboration de urbanisme, Plans de culture, Dveloppement environnement - Les O.N.G. qui disposent dune expertise dans le domaine de dveloppement local au niveau dactions sur le terrain. - La coopration dcentralise et les opportunits quils offrent au niveau de laccompagnement des initiatives de

- Une implication associative de plus en plus forte dans la gestion communale. - Visibilit de laction communale. - Responsabilisation des acteurs locaux notamment les associations. - Progrs dans le domaine des comptences et des savoir-faire des associations dans ce domaine de participation llaboration des plans de dveloppement locaux.

- Progrs raliss au niveau de la formation spcialise en la matire (Instituts, O.N.G., Agences de dveloppement et de coopration). - La politique des organismes internationaux visant le soutien de ce processus. - Des O.N.G. actives et exprimentes. - Les mdias mettent en valeur les ralisations de la commune. - Les comptences disponibles au niveau individuel des citoyens volontaires.

dveloppement local. - Bureaux dtudes spcialiss dans la thmatique du dveloppement en gnral et du dveloppement local en particulier.

11. idem que 10. 12. Les Communes disposent dun service de promotion de la participation des citoyens et favorisent la formation des membres des associations. 12. Cration dun service de promotion de la participation citoyenne, dot de tous les moyens (humains et logistiques) pour quil soit fonctionnel.
Attribuer ce service les prrogatives suivantes: - Organisation des actions de formation au profit des cadres associatifs. - Organisation de tables rondes de rflexion et dchange sur des thmes dintrt commun. - Elaboration dun plan daction annuel destin la promotion de la participation citoyenne. - Coordination Implication de : - luniversit - les O.N.G., -l es agences publiques de dveloppement, - les organismes de coopration et de dveloppement (P.N.U.D.), dont lexpertise est mettre profit. - Tissu associatif responsable, dynamique et impliqu dans des actions concrtes de proximit. - largissement des opportunits de la participation des citoyens au dveloppement de leur commune. - Prparation de futurs responsables communaux plus expriments. - Intrt accru des bailleurs de fonds internationaux - La politique de ltat plaide pour lextension de ce processus de participation. - La disponibilit de laide des organismes internationaux dappui (P.N.U.D). - La multiplication des O.N.G. spcialises en matire de dveloppement local. - La disponibilit de lappui des agences nationales de dveloppement (A.D.S). - Lengagement de la commune dans les actions de formations

des actions entreprises entre les diffrents acteurs (O.N.G., universit, A.D.S) pouvant soutenir le dynamisme de ce service.

pour les projets de dveloppement du territoire mens par la commune et ses partenaires.

organises par des O.N.G., luniversit - Disponibilit dautres expriences pertinentes, nationales et internationales (Municipalits de Cordoue et de Barcelone).

DIMENSION4 CAPACIT DE GESTION 13. Les Communes doivent implanter des mthodologies et des procds de gestion axs sur les rsultats et laborer des indicateurs de mesure de rsultats et dobjectifs. 13. Formation en matire de nouvelles mthodes de gestion communale axes sur les rsultats, au profit des lus et du personnel communal.
- Les diffrents services doivent intgrer des mthodes axes sur les rsultats travers des sessions de formation qui englobent les composantes suivantes : - Politiques, principes et fondement de la gestion axe sur les rsultats - Concepts cls et outils de la G.A.R. Implication de : - LUniversit - Les O.N.G. - Les agences publiques de dveloppement - Les organismes de coopration et de dveloppement (P.N.U.D., A.C.D.I) - Efficacit et efficience des actions et des projets et des prestations de services de la commune - Amlioration de la qualit des interventions de la commune. - Plus de visibilit sur les besoins rels de dveloppement. - Mesure fiable des actions de la Communes. - Priorisassions adquate des - La volont de ltat marocain moderniser et rationaliser la gestion publique sur la base dune implication largie des diffrents acteurs. - Les organismes de coopration internationale mettent laccent sur cette implication et offrent les outils ncessaires pour la mettre en uvre. - Les O.N.G. progressent davantage dans ce

14. Les communes doivent tablir des protocoles dvaluation permanente de leurs actions et prendre des dcisions sur la base de cette valuation. On doit assurer la formation des fonctionnaires en mthodologies dvaluation et sensibiliser les lus sur ces

14. Formation en faveur des fonctionnaires et des lus sur les processus de suivi et de lvaluation,

- Construction de la chane des rsultats - Hypothses et risques - Construction dun cadre de mesure du rendement - Dfinition des indicateurs - Utilisation du cadre de mesure de rendement Les diffrents services doivent intgrer des mthodes de suivi et dvaluation par le biais des cycles de formation (modules) qui englobent des composantes comme : - Cadre de mesure de rendement - Elments cls du Cadre de mesure de rendement : - Indicateurs

interventions de la commune.

processus. - La multiplication de prestations de formation au sein des instituts universitaires et des O.N.G. sur thmatique de lvaluation.

Implication de : - lUniversit - des O.N.G. - des agences publiques de dveloppement - des organismes de coopration et de dveloppement (P.N.U.D., Banque Mondiale) en raison de leur expertise en matire de mthodes de gestion.

- Lefficacit et lefficience des actions, des projets et de la fourniture de services par la commune. - Rentabilit accrue des actions de la commune. - Amlioration de la qualit et la performance des interventions de la commune.

- Politique de ltat prconisant la modernisation du management public. - Disponibilit de lexpertise des organismes dappui (P.N.U.D.). - Prsence dO.N.G. exprimentes en matire de formation. - Disponibilit des agences de dveloppement (A.D.S) - Engagement de la Commune dans les actions de formations organises par des

sujets.

15. Les communes adoptent une vision de futur sur le dveloppement , au moyen de plans gnraux pour les diffrents domaines de politiques municipales et dun plan stratgique accord avec les acteurs locaux et

15. Formation des lus et des fonctionnaires en matire de planification stratgique et de prospective territoriale

- Sources de donnes - Mthode de collecte. - Frquence -Responsabilits - Dfinition et slection des indicateurs de rendement. - Comment complter un cadre de mesure de rendement. La commune envisage dintgrer des mthodes de planification stratgique travers des modules de formation destins aux lus et aux fonctionnaires sur des thmes tels que : - La planification stratgique communale - Les mthodes de prospective, notamment la

O.N.G., luniversit -Disponibilit dautres expriences avantageuses, nationales et internationales, mettre profit (municipalits de Cordoue et de Barcelone).

Sollicitation de lexpertise de : - luniversit - des O.N.G. - des agences publiques de dveloppement - des organismes de coopration et de dveloppement et de la coopration dcentralise

- Plus defficacit - Politique de ltat et defficience qui favorise cette des plans tendance planifier dactions, des le dveloppement et projets et des de recourir la prestations de prospective. services de la - Organismes dappui commune. (P.N.U.D), O.N.G. - Coordination de dveloppement active et consacr cette intgre des orientation. diffrents - Disponibilit de projets, actions lexpertise de et interventions, certains et avec les dpartements diffrentes ministriels et institutions institutions publiques, dans publiques en la le but de raliser matire (Haut plus de Commissariat au

autres niveaux du gouvernement.

prospective territoriale. - Etc.

complmentarit Plan, A.D.S) - Amlioration - Implication de la de la qualit de commune dans les lorganisation, actions de de la formations programmation organises par des et de la mise en O.N.G., et uvre des universits sur la interventions de thmatique de la la commune. planification - Vision plus stratgique. claire des -Disponibilit besoins de dexpriences dveloppement internationales long terme. mettre profit, - Appropriation notamment celles des outils de observes au niveau planification des deux stratgique et de Municipalits de la prospective Barcelone et de territoriale. Cordoue (Voir la documentation de la formation dans la cadre du projet PROGOL).

101

9. Plan daction pour appliquer le modle et les mesures. La procdure oprationnelle.

Le projet PROGOL aspire, fondamentalement, ce que la stratgie de bonne gouvernance soit adopte par les responsables politiques et techniques des deux communes de Tanger et Touan en vue de l'application de mesures adquates pour une amlioration relle de la gouvernance dans leurs communes et territoires. Un processus de ce type est difficile mettre en place, non seulement parce qu'il suppose l'introduction de changements techniques ou mthodologiques, mais aussi parce qu'il implique un changement des comportements, et des attitudes (responsabilit, transparence, leadership) qui n'est pas facile obtenir. Les responsables politiques et les fonctionnaires sont appels s'approprier le projet. Il s'agit l de leur plus grand dfi. Les matrices de mesures et dactions de chaque commune ont fonctionn comme de vritables cartes de rfrence, comme des boussoles prsentant des indications ordones et claires afin dentreprendrelle chemin de la bonne gouvernance locale. Cest dans ce sens que les matrices ont servis de vribales Tableaux de bord pour lamlioration de la gouvernance locale.

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Les matrices ne prtendent pas tre des programmes de mesures application immdiate. Les mesures et les actions qui y apparaissent requirent un certain nombre de conditions, de capacits et de dcisions politiques qui ne sont pas toujours possibles ou disponibles au sein des communes. En dautres termes, il existe divers obstacles et restrictions qui sont explicables par une mauvaise gouvernance au sein dune commune. Ces restrictions ne correspondent pas seulement des dficiences techniques, administratives ou de procdure mais aussi et surtout des restrictions politiques et des modles mentaux fortement ancrs dans les structures institutionnelles. Il ne sagit donc pas dappliquer un paquet de mesures, quand bien mme elles auraient t labores de faon participative et consensuelle par les fonctionnaires et les lus. Il sagit videmment de parcourir une longue route, de raliser un vritable apprentissage et dentreprendre un rel changement dattitudes et de comportements afin de permettre lapplication de ces mesures.

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Pour commencer ce processus en vue de lapplication de mesures en faveur de la bonne gouvernance, le projet PROGOL a propos et promu la cration de structures agiles et dynamiques au sein de chaque commune. Ces structures ont t baptises Cellules permanentes . Elles ont t cres sous la coordination de leurs secrtaires gnraux respectifs et ont compt sur la participation des chefs des services municipaux de chaque commune et avec lappui technique dun professionnel dADELMA. La fonction de ces Cellules a t et est actuellement dtablir une stratgie dans lapplication des mesures, dimpulser leur application et den raliser un suivi et un contrle. Souvenons-nous que les matrices respectives de matrices de mesures labores jusqu prsent dans le cadre du projet PROGOL ont permis dlaborer 15 mesures dans le cas de Tanger et 13 mesures dans la cas de Ttouan. La stratgie dapplication propose au sein des Cellules municipales a permis dtablir et de donner priorit certaines mesures considres plus viables de faon immdiate. En dautres termes, on a considr que pour que certaines de ces mesures puissent tre appliques, il tait ncessaire de dclencher des processus de prparation, de ngociation politique, damlioration de certaines capacits indispensables. Cest dans cette perspective qua t mise en place une stratgie incrmentale et progressive afin dimpulser pas pas les diffrentes mesures dans une perspective moyen et long terme. Il tait essentiel que ces Cellules Permanentes soient considres et values comme autant de noyaux stratgiques incontournables au sein de la structure municipale et il fallait donc pouvoir compter sur un vritable soutien de la part des lus de chaque commune.

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Pendant la dernire phase du projet PROGOL, les Cellules ont vcu une phase dintenses rflexions, de dbats, et de planification des mesures choisies en vue dune application immdiate. Dans les deux communes de Tanger et de Ttouan, ces mesures ont t les suivantes : 1. La capacitation de fonctionnaires municipaux dans les domaines cls de la gestion 2. La clarification du rle du Secrtaire General au sein de la commune 3. Lamlioration des services dinformation et de documentation pour les acteurs locaux 4. La cration et le dveloppement des normes et procdures pour la participation citoyenne Pour chacune de ces mesures, des actions ont t planifies et promues en vue de leur mise en marche pour obtenir des rsultats positifs en faveur de la gouvernance locale. Il faut comprendre, comme cela a dj t soulign prcdemment, que le plan daction ne prtend pas tre un plan court terme et quil sagit au contraire dintroduire ces mesures de faon progressive et continue, en noubliant pas que leur application requiert bien souvent des procdures et des ngociations complexes.

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Le projet PROGOL a voulu complter le processus intgralement et pour cela il fallait que quelques unes des mesures incluses dans les matrices respectives puissent tre appliques partir du travail et du fonctionnement des cellules elles-mmes. La cration et le dveloppement de ces Cellules ont constitu une exprience extrmement positive dans la mesure o ils ont permis dexprimenter de faon relle le processus de travail permettant lapplication des mesures en faveur de la bonne gouvernance dans les communes. Le processus dapplication de ces mesures a t men bien grce ltablissement dune fiche de planification et de suivie de chaque mesure du projet PROGOL.

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MODLE DE FICHE POUR PLANIFIER ET SUIVRE CHAQUE MESURE Nom de la mesure

Domaine ou dimension de la gouvernance

Problme qui est l origine de la mesure. Description du problme.

Standard de bonne gouvernance en relation a la mesure

Principaux rsultats et impacts attendus par limplantation de la mesure

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Bref description de la mesure. Il sagit de

Principaux obstacles surmonter

Dpartements ou Services concerns par la mesure (directement et indirectement)

Personne responsable de limplantation, de la gestion et du suivi de la mesure

Personnes de la commune devant tre associes

Personnes et institutions extrieures la commune et devant tre associes

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Principales activits raliser pour implanter la mesure. Faire mention de la squence. 1 2 3 4 Calendrier prvu

Runions de suivi prvues avec A.D.E.L.M.A.-PROYECTO LOCAL

Rapports avec dautres mesures du Plan. Activits excuter ensemble ou prvision de transfert de linformation.

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Rfrences sur la mesure. Bonnes pratiques dautres communes au Maroc ou ltranger

Autres aspects

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10. Un systme permanent et continu de gestion et dvaluation pour mesurer le progrs et amlioration de la gouvernance au sein des communes.
La proposition de PROGOL ne vise pas ce que le processus dapplication des mesures de bonne gouvernance soit un projet ponctuel ou un paquet de mesures destines tre mises en place de faon plus ou moins immdiate partir dun ensemble de dcisions ou du mandat singulier des responsables municipaux. Au contraire, la proposition tablit quil faut reconnatre le degr de relle complexit et limportance des restrictions existantes pour parvenir la bonne gouvernance locale. Il sagit, quoi quil en soit, dtablir les bases, les conditions et les procdures permettant de mettre en marche un processus long terme qui requiert avant tout un leadersphip institutionnel et politique. Il nest pas vident, comme nous lavons soulign tout au long de ce document, que la bonne gouvernance soit un systme intressant pour tous les acteurs stratgiques sur le territoire. Il est donc ncessaire de savoir grer les ventuels conflits dintrt lis lapplication de certaines mesures en faveur de la bonne gouvernance. Ainsi donc, ce que nous proposons ici est un processus long terme, non-linaire, fluctuant car dpendant de circonstances particulires et de situations variables et requrant une surveillance et un contrle permanents.

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Cest pour cette raison que PROGOL propose la cration de vritables Observatoires au sein des communes. Ces Observatoires ayant comme mission intgrale danalyser, de planifier, dappliquer et de contrler lensemble du processus damlioration de la gouvernance locale. LObservatoire (ou Cellule Permanente) doit tre une structure dynamique et agile, disposant dun mandat politique clair et constituant un organisme de rfrence pour lensemble de la structure municipale. Ces Observatoires ne doivent pas tre des structures lourdes et bureaucratiques mais ils doivent disposer dune large capacit de communication et dobservation pour toute la structure municipale. Il est indispensable deffectuer un vritable monitoring et un suivi exhaustif de lapplication des mesures pour la bonne gouvernance locale. Il ne suffit pas quune mesure en faveur, par exemple, de la participation citoyenne soit mise en place et en pratique. Il faut contrler, tout au long du processus que cette mesure est excute et applique correctement, si elle remplit les objectifs fixs, si les acteurs impliqus sont satisfaits de son application, etc. A cet effet, il est ncessaire de mesurer lefficacit et limpact de lapplication des diffrentes mesures et de prendre les dcisions ncessaires pour corriger les ventuelles dviations ou les possibles erreurs qui, selon toute probabilit, se produiront lors de lexcution du processus.

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Il faut ajouter que les actions permettant damliorer la gouvernance locale supposent en premier lieu un processus dapprentissage social pour tous les participants et que les organisations augmenteront galement leur efficacit mesure que leur apprentissage se dveloppera. Chaque mesure dispose dun Standard de qualit qui indique les requis et les conditions de base permettant de sassurer de sa qualit et de lobtention des effets et impacts positifs dcoulant de son application. Le contrle de ce standard de qualit est une des fonctions des Observatoires ou Cellules internes des communes. Selon cette perspective, lamlioration de la gouvernance locale ou ltablissement dun systme de bonne gouvernance est un processus continu et infini, se rtro-alimentant de faon permanente et exigeant un systme de gestion continue. Il en est de mme pour les plans stratgiques. Le plus important nest pas tant la planification que la gestion continue de la stratgie choisie et labore.

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Pour mener bien un processus efficient et efficace de contrle et de suivi, il est absolument indispensable que les mesures dfinies en vue de lamlioration de la gouvernance contiennent des indicateurs permettant de mesurer leur degr dapplication. Les Cellules Permanentes cres par PROGOL au sein des communes de Tanger et de Ttouan continuent fonctionner une fois lexprience pilote parvenue son terne.

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11. Les acquis, les apprentissages et les enseignements pour lavenir.

Comme nous lavons soulign au dbut de ce Guide, notre but principal est de mettre laccent sur les principaux enseignements ou apprentissages drivant dune exprience pilote de PROGOL. Grce PROGOL nous avons pu vrifier et dmontrer quon peut envisager un effort organis et persistant au sein des organisations municipales au Maroc pour tenter de transformer la dynamique actuelle de mauvaise gouvernance et de lacunes de la gestion municipale afin datteindre une meilleure performance municipale, daccorder un rle plus important aux communes dans le dveloppement du pays et, finalement, de renforcer la crdibilit des institutions publiques envers les citoyens. Lorsque nous avons lanc PROGOL en 2005, de nombreuses personnes avaient pronostiqu un chec. Nos premiers pas ne nous ont pas remplis doptimisme mais finalement, aprs un an et demi de travail, nous sommes parvenus crer une dynamique positive, crative et surtout obtenir de plus forts engagements de la part de tous les acteurs concerns et en particulier des fonctionnaires et lus de Tanger et Ttouan. Il convient de dtailler les circonstances ayant permis ces changements.

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PROGOL a cr une opportunit, c'est--dire des espaces de travail, de rflexion et de promotion des mesures dont ont profit les personnes les plus dynamiques et les plus motives. Il a fallu du temps, le temps de maturation du projet, mais les Groupes de Travail, au dbut et les Cellules, par la suite, ont rempli leur rle de dynamisation interne afin de transformer de faon positive le processus. Cela a permis dtablir dabord un diagnostic de la situation de la gouvernance dans chacune des communes et dlaborer ensuite les mesures permettant de dpasser les obstacles rencontrs. Ces travaux ont t mens bien grce la participation de fonctionnaires et de cadres politiques dans les communes. Il est vident aujourdhui que pour que cette participation soit relle il a fallu du temps et linstauration dun climat de confiance mutuelle. PROGOL a mis en marche, dans un premier temps, deux types daction dappui et de renforcement des acteurs locaux. Diverses activits de formation permettant lacquisition de connaissances communes sur la gouvernance locale et ses diffrents aspects ont t organises, dune part. Et, dautre part, des stages ou des visites techniques Barcelone et Cordoue ont t mis en place afin de prendre des contacts et de connaitre en direct les expriences et les actions de bonne gouvernance mises en place dans les deux villes. Ces activits, ralises dans le cadre de la premire phase du PROGOL, ont normment facilit llaboration et lactivation ultrieure du modle de bonne gouvernance locale Ttouan et Tanger. Ces activits initiales ont permis de crer une plus grande interaction entre les personnes, une rflexion en commun et une meilleure connaissance des fonctionnaires et des lus.

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PROGOL a labor une mthodologie, une procdure et un itinraire prcis dactions ordonnes. Cela a permis davancer de faon rationnelle et les participants aux Groupes de Travail on pu disposer ainsi dun cadre de travail organis et continu, permettant de visualiser lensemble du chemin parcourir. Cette visualisation na pas t aise au dpart mais plus les Groupes de Travail se sont familiariss avec la mthodologie, plus le processus a acquis en fluidit. Dans ce sens, la conceptualisation de la gouvernance locale comme systme est un des thmes essentiels du processus. Cela permet dadopter une vision globale et intgre des problmes que suppose la mauvaise gouvernance et de mettre en place une stratgie galement intgre et globale pour parvenir la bonne gouvernance locale. Plus les tches de dfinition et de planification des mesures mettre en pratique avancent, plus le processus tendra se diversifier et plus il sera difficile de percevoir la totalit de la stratgie en faveur de la bonne gouvernance. Le travail en profondeur sur les problmes pratiques poss par exemple par limplmentation dactions en faveur de la participation citoyenne ne sinscrira pas ncessairement dans la mme dynamique ou dans les mmes temps que lapplication des mesures visant amliorer la transparence de la gestion communale interne. Ce sont-l des thmes diffrents qui requirent des procdures et des tches trs diffrentes.

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Dans tous les cas, PROGOL propose lanalyse et le traitement systmique la gouvernance locale, cest dire dun systme o sont intgres des dimensions externes (relations avec les citoyens et les autres acteurs institutionnels) et des dimensions internes (le bon fonctionnement des structures et des services municipaux. La gouvernance concerne ces deux dimensions. PROGOL a dmontr que la promotion de la bonne gouvernance locale, sur la base dune stratgie participative, comme celle qui a t mise en place dans ce cas, amne ncessairement une valorisation du rle professionnel des fonctionnaires. En effet, les propositions cration dinstitutions de reconnaissance publique et vritable opportunit pour actuellement relgus dans damlioration de la gouvernance locale supposent la plus grande valeur , jouissant dune meilleure dune plus grande lgitimit et cela reprsente donc une la carrire professionnelle des fonctionnaires qui sont une administration dvalorise.

Grce PROGOL, nous avons pu vrifier quil est impossible de mener bien des actions pour lamlioration de la gouvernance locale en recourant seulement des ressources, des instruments et des mthodologies techniques et moins encore si celles-ci sont fournies exclusivement par des experts extrieurs. Come nous lavons dj soulign au dbut de ce document, lamlioration de la gouvernance exige, en premier lieu, un changement des mentalits ou des modles mentaux des principaux acteurs de la gouvernance locale.

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Et ce changement ne se produira pas de faon automatique et immdiate par le simple constat du besoin de bonne gouvernance. Il faut dclencher un vritable processus dapprentissage social progressif, qui devra sdimenter dans chaque personne et au sein de chaque organisation. La transformation dorganisations fermes, routinires, opaques et bureaucratiques en organisations ouvertes, transparentes et leaders, suppose un changement de grande envergure. Un changement qui sera lent et parsem dobstacles et de restrictions. Le chemin vers la bonne gouvernance locale implique de se confronter de nouveaux conflits et de nouveaux risques. Les acteurs municipaux et en particulier les lus ne seront pas toujours prts entreprendre ce chemin sils nont aucune certitude concernant la proposition en question. Cest pour cette raison quil faut commencer par les thmes et les mesures dont la faisabilit est la plus vidente et pour lesquels les difficults seront moindres. PROGOL propose une stratgie dans ce sens, en abordant les domaines permettant de parvenir des premiers rsultats relativement facilement et en laissant pour une tape ultrieure les thmes les plus complexes. Les activits des Groupes de Travail et des Cellules au sein des communes a permis dentreprendre une vritable rflexion en profondeur, une confrontation des ides, des dialogues cratifs et un apprentissage rel de la part des fonctionnaires et des cadres politiques qui y ont particip, traitant des sujet souvent complexes et mettant en vidence leurs propres lacunes et faiblesses. Il nest pas facile daborder ces sujets ou les carences et dficiences sont mises en avant.

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La mthodologie et la procdure mises en pratique par PROGOL devront sans doute tre affines et amliores. Certains aspects doivent tre corrigs, comme par exemple, en ce qui concerne les accords initiaux passs avec les acteurs locaux et la socit civile en ce qui concerne les engagements, les obligations et les conditions. Les conditions minima requises pour quune commune mette en marche sa stratgie dapplication du modle de bonne gouvernance devront tre prcises au pralable de faon claire. Ces conditions devront tre au moins les suivantes: 1. Le leadership et la motivation du prsident de la commune en ce qui concerne le projet. Le prsident de la commune doit tre le leader et le conducteur de cette stratgie. 2. Tous les fonctionnaires et tous les lus de la commune devront connaitre avec exactitude le projet afin de participer dune faon ou dune autre leffort damlioration de la gouvernance. 3. La constitution dun organisme en tant quobservatoire, cellule ou groupe au sein des communes, avec tous les comptences, reconnaissance et capacits ncessaires pour quil puisse remplir son rle. 4. La disponibilit permanente des responsables techniques et des fonctionnaires (en particulier des chefs de service) pour contribuer aux tches exiges par ce projet.

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5. La construction dindicateurs objectivement vrifiables qui permettent un systme rigoureux et visible dapplication des mesures. 6. La rdaction prcise dun calendrier et un engagement rel pour la ralisation de tout le processus dans un laps de temps dtermin raisonnable. 7. Lengagement des principaux acteurs de la socit civile et dautres institutions gouvernementales dans un dialogue cratif et sans restrictions. Nous pensons de faon plus gnrale, que lvolution de la situation au Maroc est tout fait favorable la poursuite, lapprofondissement et lextension de processus damlioration de la gouvernance et de la gestion municipale. En dautres termes, la situation stimule le changement et la transformation des institutions publiques locales dans la direction propose par PROGOL. Le pays a absolument besoin de collectivits locales plus efficaces, plus efficientes et surtout, disposant dune plus grande capacit de leadership pour prendre la tte (avec dautres acteurs) du dveloppement du pays. Nous savons aussi que ce leadership est un lment indispensable pour parvenir un dveloppement dcentralis, dmocratique et pluraliste, bas sur une participation relle de la socit civile.

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Des villes mditerranennes comme Barcelone et Cordoue ont particip lexprience pilote de PROGOL. Cette participation a t fructueuse sur des points prcis comme, par exemple, lorganisation de stages de formation pour les lus et les fonctionnaires des communes marocaines en Espagne ou, par lenvoi dexperts et de formateurs. Mais nous pensons que la coopration dcentralise (entre gouvernements locaux) doit tre amliore et approfondie grce la cration de rseaux dapprentissage mutuel fond sur des connaissances acquises grce aux diffrentes pratiques afin de comparer, de contraster et dvaluer ensemble toutes les mesures damlioration de la gouvernance locale. Cela suppose une volution vers une plus grande rciprocit et horizontalit des relations entre les villes du nord et du sud de la Mditerrane et de dpasser la perspective daide et dassistance qui prdomine encore aujourdhui. Lextension et la dissmination de la stratgie de PROGOL a dautres territoires et communes du pays devrait provoquer une implication croissante tant quantitative que qualitative dautres institutions non communales mais jouant un rle aussi essentiel pour la gouvernance locale comme, par exemple, les gouvernements rgionaux et provinciaux, le gouvernement national, les universits, les collectifs de professionnels, dexperts et les organisations de la socit civile. Cela permettra de sassurer que tous les acteurs dont les dcisions affectent le dveloppement local et humain des territoires participent pleinement la stratgie de la bonne gouvernance. La gouvernance locale nest pas un domaine relevant seulement des communes.

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Elle doit galement concerner des organisations leaders que ce soit dans le secteur public, dans le secteur priv et au sein de la socit civile. Les dfis qui se poseront dans le futur pour la perspective et la mthodologie PROGOL consistent en un largissement de ses propositions lensemble des acteurs intervenant dans le systme de gouvernance locale et de les impliquer dans les espaces et instances crs afin de promouvoir lapplication des mesures damlioration. Finalement, nous constatons (et proposons pour le futur) ltablissement ou la formalisation de normes formelles apportant crdibilit et lgitimit une sorte de norme de qualit de la gouvernance locale laquelle nous devrions adhrer progressivement. Il serait souhaitable que les communes puissent disposer de normes de qualit de bon gouvernement , reconnues en tant quinstruments ou normes de qualit, dans la ligne des Agendas 21 ou les Plans Stratgiques locaux. Ces normes tabliraient que certaines dimensions et certaines variables de la bonne gouvernance locale, avec leurs indicateurs respectifs, ont t abordes et appliques par la commune. Il serait souhaitable de crer une instance institutionnelle et gouvernementale tablissant et formalisant cette norme dont lapplication serait obligatoire pour les communes souhaitant bnficier de ltiquette ou du label de bon gouvernement local.

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