= Introducere =

-Privire de ansambluSuccesul companiilor de astzi se datoreaz capacitii lor de a genera schimbarea. Produsele si serviciile actuale ofer numai un avantaj competitiv temporar. Un avantaj competitiv durabil se bazeaz pe capacitatea organizaiei de a stpnii schimbarea. Sursele avantajului competitiv al unei organizaii sunt competena de baz, comprimarea timpului, perfecionarea continu i relaiile mai strnse cu partenerii cheie. Pe scurt, organizaiile care sunt concentrate, rapide n micri, flexibile i prietenoase cu partenerii cheie i vor putea susine mai bine capacitatea de a face fa schimbrilor pieei si chiar de a crea noi piee. Logica strategic pe care se bazeaz companiile trebuie deplasat de la orientarea spre productor, generatoare a birocraiei care pune accentul pe conformitate i uniformitate, la orientarea spre client, care inseamn flexibilitate, adaptarea la necesitile clientului i inovare. Pe msur ce companiile se deplaseaza spre o structur organizatoric mai puin dezvoltat pe vertical, mai puin ierarhizat, mai flexibil, mai agil, specializat in schimbare, managerii trebuie i ei s i modifice rolul. Mediul de afaceri al viitorului reclam noi genuri de conducere. Structurile bazate pe comanda i control dau natere unor organizaii mai active, n care echipe de proiect interfuncionale i intercompanii preiau iniiativa i exercit influen. Conform noilor strategii de afaceri, managerii trebuie s gseasc noi modaliti de conducere si de motivare a oamenilor. Vechea politic a momelilor i ameninrilor, aplicat in cazul remunerrii i promovrii, este mai puin relevant n cazul organizaiilor noi, mai puin dezvoltate pe vertical. Unii manageri se simt ameninai deoarece privilegiile tradiionale se erodeaz i sunt necesare aptitudini noi. Managerii trebuie s devin lideri care i mobilizeaza pe oameni prin intermediul unei misiuni nsufleitoare i care pun accentul pe capacitatea de nvare. Ei trebuie s se foloseasca de puterea de a stimula i de a dirija munca n echipe interfuncionale i inter-companii, care sprijin noi strategii de creare a pieelor. Noua logic strategic le ofer liderilor ceva pe care pot conta, chiar n momentele n care se produc schimbri. Directorii generali pot fi siguri ca va trebui s asculte i s invee, s i pun n eviden capacitiile legate de procese, nu numai produsele, s i preuiasc aliaii i s fie supui unui control mai mare din partea tuturor prilor interesate de activitatea companiei. Automulumirea va fi o trstur a celor nvini. n acest nou mediu, singura consolare a directorilor generali va fi consolarea cu schimbarea. n acest nou context, munca managerului devine un act de meninere a echilibrului. Liderii jongleaz cu contradiciile pentru a obine cea mai bun dintre alternativele cele mai atrgtoare, dar opuse, ca de pild descentralizarea cu scopul de a reaciona pe msur la

evenimentele de pe pieele locale sau de a genera idei noi, ori centralizarea cu scopul de a mbunti viteza de implementare sau de a obine economii de scar i de amploare a produciei. Ordinea este o iluzie temporar. Liderii nu pot conta pe planuri ireproabile n vederea conducerii firmelor; ei trebuie sa fie pregtii pentru ajustri continue. Autoritatea este greu de impus ntr-o lume aflat in continu micare. Liderii pot numai s spere c vor putea ghida un numr mare de iniiative ctre scopuri productive.

CAPITOLUL 1
=Stadiul cunoaterii temei de cercetare=

1.1 CUM TREBUIE S CONCURM n ultimii ani au aprut idei noi cu privire la modul cum trebuie s concurm. Aceste idei au potenialul de a revoluiona viaa organizatoric, plasnd factorii sociali in fruntea succesului n afaceri. Companiile se abat de la definirea strategiilor lor n funcie de sursele clasice ale avantajului competitiv- costuri mai sczute sau caracteristici difereniate. ntr-o lume instabil, caracterizat printr-o concuren puternic, succesul vine de la capacitatea de a rspunde i de a aciona- nu de la caracteristicile produselor sau pieelor actuale. n schimb, aciunile companiilor de succes se bazeaz pe patru soluii care pot asigura un avantaj competitiv durabil.
1. Competena de baz. Companiile concureaza pe baza unor aptitudini distinctive-

cunotinele inginerilor de la Honda, competena celor de la 3M in domeniul adezivilor sau aptitudinile de prelucrare a datelor si management cu amnuntul n cazul celor de la Banc One. Companiile de succes rmn concentrate asupra celor mai importante puncte forte pe care le posed, investesc n formarea unei mase critice a acestora si nu mai pun accentul pe activitile care nu adaug valoare. Definirea competenelor de baz i organizarea n vederea susinerii i perfecionrii lor asigur succesul permanent n condiii schimbtoare. DuPont, de pild, i-a transferat aptitudinile din domeniul fibrelor textile n alte domenii, deschiznd o pia pentru fabricanii de covoare prin conceperea procesului Stainmaster.
2. Comprimarea timpului. De la avantajele celui care inoveaz pn la ciclurile mai

scurte de dezvoltare a produselor, la livrrile exact la timp i reacia rapid la tendinele pieei, companiile concureaz din ce n ce mai mult n funcie de timp. ABB a optat pentru T50(reducerea la jumatate a timpului necesar pentru efectuarea oricrei operaii) ca obiectiv central al programului su de mbuntire a competitivitii gobale. Honda a ctigat un avantaj competitiv datorit inovrii rapide a produselor, Benetton, datorit capacitii de a avea permanent n magazie articole foarte cerute, fabricnd bunurile pe baza datelor cu privire la vnzri i expediindu-le n curs de cteva zile.
3. mbuntirea continu. Calitatea a ajuns s nsemne mult mai mult dect lipsa

defectelor; micarea de promovare a calitii totale mbrieaz acum, ca obiectiv central, mbuntirea continu- kaizen(din japonez).

Companiile constat c asemenea perfecionri graduale ale produselor i proceselor, bazate pe msurtori, feedback i nvare, sunt imperative pentru capacitatea lor de a concura. PepsiCo, firm care a depit McDonalds, devenind operatorul de restaurante cu servire rapid cel mai mare i cu cea mai mare cretere, i-a modificat n mod constant produsele, sistemele i structura organizaiei, pentru a mbuntii fiecare aspect al activitii sale.
4. Relaiile. Colaborarea dintre companii, n special parteneriatele furnizor-client,

reprezint a patra sursa de avantaj. Companiile i maresc propria capacitate prin intermediul relaiilor, adugnd competena partenerului la propria lor competen. Firma Corning obine aproape jumtate din profit din societiile mixte, iar acestea dau natere altor societi( de pild , Siecor, o societate mixt creat de Siemens si Corning, s-a aliat cu Kaiser Aluminium). Parteneriatul NRC cu furnizori ca Intel a contribuit la cimentarea unor clieni precum Businessland. n cadrul industriei calculatoarelor, formarea unor relaii mai strnse, chiar cu concurenii, duce la crearea echivalentului american al japonezului keiretsu(grup de firme japoneze care coopereaz cu scopul de a controla sau de a influena preurile dintr-o anumit ramur de activitate).

Pentru a utiliza aceste patru surse da avantaj competitiv, companiile trebuie s acorde o mai mare atentie factorului uman. Barierele aflate n calea folosirii eficiente a acestor surse sunt n mare parte sociale, nu strategice. Ele se datoreaz distinciilor rigide existente ntre clasele organizaionale- constituite dup nivel, dup funciune, dup diviziune- care afecteaz capacitatea de adaptare. Crearea unui avantaj competitiv n jurul competenelor de baz ale companiei reclam rspndirea i mprtierea cunotinelor. Liderii trebuie s acorde mai mult timp comunicrii active a prioritilor, traducndu-le n termeni operaionali concrei, asigurndu-se c grupurile nva unul de la altul i recunoscnd apoi personal realizrile care ilustreaz cel mai bine aceste prioriti. Oamenii trebuie s se gandeasc in primul rnd la aptitudinile cheie; ei trebuie s vad n munca lor o contribuie la stocul de know-how folosit n comun sau o valorificare a acestuia. Fiecare companie trebuie s se considere ca fiind baza de cunoatere, de aceea, transmiterea strategiei la toate ealoanele ierarhice-pn la cel mai de jos i din colul cel mai ndeprtat- devine sarcina central a unui lider. Companiile nu pot menine distincii ntre clasele organizaionale pe baza nevoii de cunoatere a individului; fiecare trebuie s cunoasc. n mod similar, concurena bazat pe timp reclam o form de organizare mai cuprinztoare, mai puin separatoare. A asigura mai rapid o valoare mai mare pentru clieni nu presupune doar servicii excelente n cadrul parametrilor existeni, ci i experimentare i inovare pentru a elabora noi abordri. Pentru a se mica repede, companiile au nevoie de un portofoliu de idei noi, dar ele pot fi lipsite de valoare dac

nu sunt corelate cu necesitile i preocuprile firmelor existente. ndeprtatele viziuni de sconcs ale unor nonconformiti lsai s se joace in voie n lada cu nisip fr s contamineze activitile de baz au dat rezultate generale dezamgitoare, chiar i atunci cnd au dat natere unor afaceri viabile. Multe grupuri de afaceri importantedin cadrul Eastman Kodak, Alcan i Colgate-Palmolive, de exemplu- s-au destrmat. n schimb, sprijinul acordat iniiativelor de afaceri trebuie s se produc foarte aproape de esena afacerii, prin sdirea multor idei mrunte n numeroase experimente. Trebuie s se pun la dispoziie timp i resurse, iar managerii trebuie s fie rspunztori pentru efectuarea acestor investiii. Acest lucru, la rndul su, reclam deschiderea ctre ideile personalului. Deosebirile de statut care-i exclud pe anumii oameni de la conversaie sau le spun altora s urmeze pur i simplu ordinele nbue inovarea. n multe companii, barierele puse n calea inovrii sunt n aceiai msur de ordin social i organizaional; categorii ntregi de persoane sunt ignorate ca surse de idei. Contrar acestei situaii, companiile japoneze de succes primesc n mod obinuit un numr mare de sugestii de la toi membrii organizaiei, pentru a mbuntii orice aspect posibil legat de produsele i procesele proprii. Pentru a scurta durata realizrii unei inovaii, trebuie nlturate barierele sociale. Sporete numrul dovezilor conform crora capacitatea de a reduce timpul de dezvoltare a produselor sau de livrare a valorii ctre clieni nu se datoreaz numai organizaiei- gsirea combinaiei potrivite de funciuni capabile s lucreze mpreun n mod simultan, i nu succesiv- ci i factorul uman. Fiecare barier organizaional d natere unei bariere sociale care poate afecta viteza i capacitatea de reacie. Dup apariia primelor calculatoare de birou, acestea nu au fost adoptate mai repede n munca managerilor din cauza reinerii efilor de a nva de la secretarele lor(sau de a arta ca acestea). Ori de cte ori ordinele imperative de la nivelul organizaiei stabilesc sisteme de clase care atribuie privilegii i cunotine superioare nivelurilor mai nalte sau ori de cte ori pereii dintre departamente provoac nencredere i rivaliti, totul dureaz mai mult. Lucrurile pot fi grbite prin organizarea muncii n jurul unor echipe flexibile de proiect, cu rotirea membrilor acestora i renunarea la accentul pus pe titlurile oficiale. Multe companii care s-au grbit s se alture micrii pentru calitate acum civa ani s-au trezit c eforturile le sunt blocate la grania dintre echipele de lucru. ncurajarea rezolvrii problemelor legate de calitate i a altor filosofii privind perfecionarea continu a fost relativ uor de realizat n cadrul linilor organizatorice existente; s-au dovedit mult mai dificile determinarea adaptrii altor departamente sau zone de activitate, elaborarea unor scheme de organizare, care s modifice radical teritoriile, sau ncurajarea grupelor de lucru n efortul de a-i accepta reciproc ideile. Perfecionarea continu implic ns mult mai mult dect ajustarea practicilor curente; ea reclam capacitatea de a combina n noi moduri resursele existente, pentru a aborda noi posibiliti de afaceri. Tragediile din lumea afacerilor se datoreaz uneori neputinei de a combina capacitiile existente. Cum se explic faptul c, atunci cnd

CBS se situa ntre cele mai mari companii de radiodifuziune din lume i poseda una dintre cele mai mari firme de nregistrri audio, o companie rival, i nu CBS a fost cea care a vzut potenialul existent n domeniul televiziunii n ceea ce privete muzica? Membrii companiei au dat vina pe divergenele ireconciliabile dintre unitile de afaceri. Formarea legturilor sociale care s mpiedice divizarea organizaiei constituie o investiie foarte avantajoas. n funcie de cultura companiei, acestea ar putea include organziarea unor conferine obinuite cu participarea angajailor i stabilirea de contracte, constituiri interdepartamentale, organizarea unor ntlniri vinerea dup amiaz sau a unor vizite cu avionul la principalele faciliti. Asemenea evenimente nu sunt nite mofturi; ele faciliteaz transferul rapid al tehnologiei n cadrul firmei. Banc One impune efectuarea de cltorii n vederea informrii directe cu privire la operaiunile de succes, comunicndu-le bncilor nou achiziionate c se pot atepta ca bugetele lor destinate cltoriilor s se dubleze. Preedintele companiei Castrol cu sediul n Marea Britanie pune accentul pe organizarea de conferine nsoite de ntlniri amicale, ca mijloc de ncurajare a colaborrii ntre ri. Legturile sociale sunt chiar mai importante pentru susinerea concurenei bazate pe relaii deoarece partenerii sau aliaii nu au drepturi de comand unul aspra altuia, iar negocierea este continu. Personalitatea joac un rol important n apariia diverselor situaii deoarece ea nu este supus complet rutinei sau unui ansamblu clar de proceduri i directive- situaia depinde n msur mai mare de modul n care reprezentanii se percep unul pe cellalt. Factorii de compatibilitate social au o importan mai mare n situaii de genul societilor mixte sau al parteneriatelor furnizor-client, n care prile implicate i respect i angajamente independente, care le trag n alte dirtecii. Desigur,alianele strategice se desfac rareori numai din cauz c managerii de la vrful celor doua companii nu se neleg; totui un parteneriat anglo-francez s-a dizolvat din cauza frustrrii, deoarece managerii de rang superior nu se agreau suficient de mult pentru a se conforma prioritilor strategice n schimbare ale aliatului lor. Pentru ca eforturile de colaborare ntre companii s dea roade, trebuie ntreinute trei tipuri de legturi: integrarea strategiior sau politicilor de ctre directorul general; colaborarea n comun a proiectelor de ctre profesioniti i manageri de nivel intermediar; integrarea operaional pentru asigurarea fluxului continuu al bunurilor sau informaiilor implicate n alian( ca de pild integrarea direct a datelor la nivel de fabric pentru a susine relaiile de tip just-in-time cu furnizorii). n companiile productoare de software, o echip de dezvoltare a produselor poate s depeasc graniele companiei, ca i graniele funcionale, incluznd reprezentani ai furnizorilor i clienilor. Att evenimentele de afaceri, ct i cele sociale contribuie la stabilirea unor legturi ntre parteneri i aliai. Recunoaterea rolului central al factorilor sociali n vederea obinerii succesului nseamn luarea n considerare a schimbrilor fundamentale de ordin organizatoric i managerial: reducerea diferenelor de natur material dintre vrf i baz( exist un

raport de salarizare de 32 la 1 la companiile furnizoare de piese auto din SUA, fa de 7 la 1 la cele japoneze), eliminarea simbolurilor privind statutul(de la dimensiunea birourilor la grosimea covoarelor), diseminarea informailor strategice i solicitarea de idei de la ntreg personalul, recompensarea n funcie de contribuie, nu de rang, punerea accentului asupra sarcinilor flexibile n cadrul proiectului, nu asupra muncilor fixe, ca i aducerea partenerilor din exterior n interiorul procesului de luare a deciziilor. n viitor, succesul va depinde de combinarea strategicului i socialului, nu de separarea acestora.

1.2 S GNDIM ASEMENEA CLIENTULUI: LOGICA AFACERILOR GLOBALE n ziua de astzi, cele mai multe firme afirm ca i servesc pe clieni. n realitate,se servesc pe ele nsele. Totui, n ntreaga lume, industrie dup industrie, puterea clienilor crete pe msur ce explozia tehnologic i globalizarea pieelor mresc opiunile acestora. De aceea, pentru a concura eficient, companiile trebuie s renune la a mai gndi ca productorii i s nceap a gndi asemenea clienilor. Logica productorilor difer de cea a clienilor sub cinci aspecte eseniale. Productorii cred c fabric produse. Clienii cred c achiziioneaz servicii. Din punct de vedere al clientului, un produs nu este altceva nimic dect un mijloc tangibil de a obine un serviciu. Biocarbonatul de sodiu este un ingredient alimentar sau un dezodorizant? Rspunsul poate fi sau prima, sau a doua, sau ambele variante, deoarece semnificaia i valoarea unui produs deriv numai din utilizrile date de ctre clieni. Nike nu vinde pantofi, ci ofer instrumente necesare pentru sport i exerciii fizice. Pentru clieni, valoarea acestor insturmente const n ceea ce definete produsul de aceea Phil Knight, preedinte i director general al acestei companii, a afirmat c produsul este instrumentul nostru de marketing cel mai important. ntr-adevr, ntr-o lume centrat pe client, domeniile de activitate ar trebui s fie definite pe baza similitudinilor legate de consum sau utilizare, i nu pe baza modelelor de producie. Companiile vizionare depesc graniele tradiionale ale domeniului lor de activitate pentru a-

i defini agenda tehnologic de viitor:C&C(calculatoare i comunicaii) pentru NEC,IM&M(micarea i gestiunea informaiilor) pentru AT&T. O firm de contabilitate (Arthur Andersen), un fabricant de calculatoare(IBM) i un productor de software(Oracle) pot s concureze deja pentru acelai client. Era Informaional discrediteaz n mod similar un alt principiu al Erei Industriale enunat de Karl Marx. Puterea nu izvorte din controlul asupramijloacelor de producie, ci influena asupra mijloacelor de consum, adic modul la care produsele pot ajunge la clieni i pot fi folosite de acetia. Aa cum au afirmat unii intelectuali europeni, adevratul test al sistemului capitalist care intr n Era Informaional nu const n eficiena industriei, ci n calitatea vieii pe care el o poate oferi oamenilor. Productorii i fac probleme din cauza unor greeli vizibile. Clienii se pierd din cauza unor greeli invizibile. Productorii doresc s i desfoare activitatea fr ntreruperi i fr erori. Clienii vor s i vad visele mplinite. Unele companii se nchin la altarul calitii, spernd c prin lipsa defectelor i vor salva afacerile. n ultimele decenii ns, programele cu privire la calitate au fost criticate pentru orientarea lor exagerat asupra productorului, ele concentrndu-se numai asupra reducerii costurilor aferente greelilor vizibile. Directorii pricepui sunt ngrijorai mai mult din cauza greelilor invizibile-incapacitatea de asumare a riscurlor, incapacitatea de inovare n vederea crerii unei valori noi pentru clieni. Cercetarea i dezvoltarea necesit mai mult atenie. Ele reclam fonduri mai mari ca niciodat, pentr a putea ine pasul cu explozia tehnologic- sau cu concurena. Conform lui Robert Cutts, expert n afaceri japoneze, pentru muli productori japonezi, investiiile n cercetare-dezvoltare sunt mult mai importante dect investiiile n capital. ntr-un anumit sens, orice afacere este acum o afacere din domeniul modei. Pentru a putea concura n mod eficient, companiile trebuie s inoveze n mod eficient- i ntr-un timp ct mai scurt ca oricnd. Pstrarea clienilor, ca i atragerea unora noi reclam n mod constant oferirea de produse noi, mai bune, cu inovaii de design bazate pe tehnologii noi. Nike, care se lupt cu 50 de concureni n domeniul nclmintei sport, se strduiete s-l trezeasc pe consumator fcnd lucruri noi, jucnd rolul de pionier n activitatea de cercetaredezvoltare din doomeniul nclmintei. Pentru a fi orientai spre client, liderii trebuie s se preocupe mai mult de ceea ce nu vd nc. Meditai la aceast nvtur clasic din filozofia Zen cu privire la escaladarea unui munte: s respectm ceea ce la nceput nu putem vedea. Ceea ce nu putem vedea acum se poate vedea de pe partea cealalt a muntelui- sau de ctre altcineva. Companiile trebuie s-i urmreasc nu numai pe concurenii actuali, ci i pe inamicii invizibili companii necunoscute din afara industriei n cauz, care posed o capacitate tehnologic ce ar putea deveni o ameninare dac s-ar ndrepta spre piee noi. Companiile au nevoie de o perspectiv pe termen lung privind modul n care cercetarea-dezvoltarea poate satisface cererea latent chiar atunci cnd

tehnologia nsi este nc un vis. Companiile farmaceutice elveiene care investesc mult n biotehnologie mizeaz pe aceasta. Productorii consider c tehnologiile lor creaz produse. Clienii consider c preferinele lor creaz produse. Productorii consider c ei sunt orientai spre pia atunci cnd le solicit clienilor prerea asupra produselor deja existente. Clienii consider c firmele sunt orientate spre pia atunci cnd ei stabilesc prioritiile privind concepia. Unele companii gsesc c este greu s ia n serios dorinele clienilor, chiar i atunci cnd acest lucru constituie un explicit punct central. ntr-o important firm de calculatoare care ncearc s treac de la vnzarea unor produse concrete la furnizarea de soluii pentru nevoile clienilor, se spune adesea c un director ar fi afirmat: Dac clienilor nu le plac soluiile noastre, nseamn c au alte probleme. n schimb, cercetrile asupra inovrii industriale au demonstrat cu prisosin c cele mai bune inovaii nu sunt numai orientate spre utilizator, ci adesea sunt i create de ctre acesta. Multe companii japoneze productoare de tehnologie au permis ca prioritile lor de cercetaredezvoltare s fie determinate de dorinele clienilor. n loc s-i impun tehnologiile proprii, companiile ncep cu un concept de produs bazat pe datele despre pia. Ele combin apoi perfecionri tehnice din domenii de activitate mai nainte separate, pentru a crea produse care revoluioneaz pieele, aa cum a procedat Sharp atunci cnd a creat un calculator electronic elegant i puternic. Phil Knight este sincer atunci cnd vorbete despre necesitatea firmei Nike de a trece de la logica productorului la logica clientului. nainte credeam c totul ncepe n laborator, mrturisete el. Acum ne dm seama c totul vine de la consumator. El trebuie s induc inovarea. Noi trebuie s inovm dintr-un anumit motiv, iar motivul acela vine de la pia. Piaa este ns o abstracie; clienii sunt persoane reale, care se comport ca indivizi, nu ca statistici. Termenul date despre pia poate s mascheze personalitatea experienelor clientului. De aceea, companiile inteligente pun de asemenea accentul asupra contactului direct cu utilizatorii principali, considerndu-l un motor al inovrii, transformnd servirea clienilor ntr-un factor de prim mn furnizor de idei noi. Unele companii ncearc s implice tot personalul n inovarea concentrat asupra clientului. Datorita faptului ca Ocean Spray i-a transformat angajaii n cercetai ai ideilor i i-a invitat s participe n mod regulat la forumuri de dezvoltare a produselor, aceast companie a obinut mai multe succese importante n relaia cu clienii; ea a fost prima din SUA care a folosit o tehnologie inovatoare de ambalare, bazat pe recipientul de hrtie. Cutarea de inovaii utile pentru client este un alt aspect al activitii tuturor angajailor companiilor japoneze; Mitshubishi Materials s-a bazat aproape exclusiv pe acest lucru pentru a stabili prioritile de cercetare-dezvoltare. Productorii se organizeaz pentru a simplifica activitatea managerial. Clienii vor ca pe primul loc s fie simplificarea existenei lor.

n logica productorului, consideraile manageriale au o importan covritoare: uurina n organizarea funciunilor, definirea posturilor, pstrarea angajailor i controlul sistemului. Ceea ce face ns ca o companie s fie uor de administrat ar putea afecta servirea clienilor. De pild, din punctul de privire al productorului, uniformitatea i standardizarea sunt cel mai uor de administrat. Companiile tiu ns deja c clienii au puterea de a cere varietate i adaptare la nevoile lor. Multe programe cu privire la calitate sunt orientate spre productor, nu spre client. Ideea c fiecare departament are un client intern menine atenia concentrat mai degrab spre interior dect spre exterior. Atunci cnd o companie care servete piaa internaional la sediul su central din Londra i ncheie programul la ora 17 GMT, cror nevoi rspunde ea, celor ale clienilor sau celor ale companiei? Notele de plat, care sunt uor de folosit de ctre departamentul de facturare, dar sunt indisponibile pentru clieni, sunt numai un impuls pentru productori de a analiza ntregul proces al gestionrii comenzilor. Deoarece compartimentele funcionale au obiective, sisteme de plat i imperative organizaionale contradictorii, nevoile clienilor se pot pierde n decalaje ntre departamente. Deoarece factorii de decizie nu cunosc ntregul proces de gestionare a comenzilor , ei nu pot stabili prioritile corespunztoare. Afiele i sloganurile care fac referire la servirea clientului i chiar echipele interfuncionale de rezolvare a problemelor nu sunt suficient de bune dac departamentele nu martesc aceleai prioriti ori nu beneficiaz de aceleai recompense. Pentru a determina cooperarea interfuncional s lucreze n folosul clienilor, ntregul sistem trebuie revizuit i reorganizat. n definitiv, dac fiecare produs este cu adevrat un serviciu, atunci fiecare contact sau comunicare cu clienii este de asemenea un produs Productorii urmresc s opereze la standarde nalte. Clienii sunt interesai de un nivel de trai ridicat. Productorii doresc bunuri de calitate. Clienii vor calitatea vieii. Iar problemele de calitate a vieii sunt mai mult politice dect economice. De pild, dezbaterile cu privire la politica industrial a SUA s-au orientat spre producie, ocupndu-se de problema necesitii i modului de sprijinire a ntreprinderilor industriale, dar cele mai semnificative cu care se confrunta SUA vizeaz consumul, deoarece inegalitatea dintre venituri exacerbeaz tensiuni sociale si rasiale. n mod similar, revoluiile recente din Europa de Est au avut la origine problema consumului. Ele au fost alimentate nu atat de dorina oamenilor de a vota, ct de aceea de a mnca, nu att de visul de a participa la conducerea societii, ct de acela de a cumpra. Privit din aceast perspectiv, alegerea social pe care multe ri europene au fcut-o n mod contient, de a distribui beneficiile ntreprinderii capitaliste la toate nivelurile societii, s-ar putea dovedii un model de capitalism foarte potrivit pentru triumful gndirii orientate spre client. Acum aproape un secol, Henry Ford i-a dat seama c plata unor salarii mari ctre angajaii si le oferea acestora posibilitatea de a cumpra mainile pe care le produceau, fapt care l-a

determinat s-i trateze de la nceput ca pe nite clieni. n Europa de astzi, lucrtorii de la Daimler-Benz i pot adesea permite s conduc scumpele modele Mercedes pe care le fabric. O producie mai mare i de calitate mai bun nu va rezolva problemele unei ri. Chiar naiunile n curs de dezvoltare recunosc faptul c o cretere economic continu reclam distribuirea prosperitii ctre toate segmentele societii- pe scurt, asigurarea unui nivel de trai ridicat, i nu simpla atragere a investiiilor n economie. Noua logic a afacerilor concentrate asupra clientului trebuie s fie nsoit de o nou logic politic. 1.3 ASE CERTITUDINI PENTRU DIRECTORII GENERALI Toat lumea tie c incertitudinile abund. Evenimentele politice i economice ne surprind zilnic. Condiiile competitve i generaiile de produse se schimb att de repede n anumite domenii nct valoarea activelor materiale (stocurile sau proprietile imobiliare) se poate deprecia peste noapte. Un plan pe termen lung umple calendarul sptmnii viitoare. Pe ce ne putem baza ntr-o lume a incertitudinii si surprizelor? n 1789, Benjamin Franklin a gsit numai dou lucruri sigure: moartea i impozitele. Astzi, progresele din domeniul medicinei i progresul i discursul echivoc al autoritilor guvernamentale le fac chiar i pe aceste dou lucruri mai puin sigure Liderii din domeniul afacerilor trebuie s gseasc noi surse de certitudine, care s limiteze instabilitatea. Noile certitudini implic aptitudini i capaciti- puterea de a schimba. 1.Conducere prin nvare. Liderii creaz viitorul punnd accentul pe ceea ce trebuie s nvee personalul companiei, nu consolidnd cunotinele acumulate deja de acesta. Ceea ce directorii generali aleg s nvee singuri, ei nii, reprezint un semnal puternic cu privire la aptitudinile pe care ar trebui s le dobndeasc ceilali. Arnold Hiatt, fost preedinte al companiei productoare de nclminte Stride Rite, nva uitndu-se la picioarele altora. Cltorind cu avionul din Corea de Sud la Hong Kong, de exemplu, a observat la nclmintea unui copil mic existena unei urechi care-i permitea s se ncale singur. A rezultat ideea crerii unui nou produs. Puteau oare cei de la Stride Rite s nu neleag mesajul? Atunci cnd nva, directorii generali pot prezenta modele chiar mai influente dect atunci cnd i nva pe alii. Pe vremea cnd conducea firma britanic de comer cu amnuntul BhS, David Dworkin a vorbit de multe ori despre importana tehnologiei n activitatea de vnzare pentru a-i ajuta pe vnztori s-i serveasc pe clieni. Mesajul a fost recepionat atunci cnd el i personajul din conducere au nvat cum s foloseasc noile case automate de marcat. 2.Capacitile de proces. Concentrarea asupra proceselor este la fel de important ca i cea asupra produselor. Procesele nu doar creaz factori care determin eficiena de astzi, ci asigur i viitorul prin aptitudinile care se extind asupra noilor produse. S analizm compania fcut de ctre profesorul Lewis Branscomb, de la Facultatea de Administraie Public John F. Kenedy a universitii Harvard, ntre cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale Japoniei i SUA. Companiile japoneze au investit 70% din fondurile

lor de cercetare dezvoltare n inovaii de produs. n inovare, companiile japoneze au pus mai ni accentul asupra produselor relativ ieftine, pentru a oferii simultan calitate nalt i pre sczut- o alturare care duce n mod sigur la dominaie asupra pieei. Produsele noi de prim rang pot satisface ambiia directorilor generali, dar cheltuielile prea mari efectuate n goana dupa acestea nu reprezint cel mai bun mijloc de furire a viitorului unei companii. Un proces rapid de inovare poate determina n schimb o ntrire a capacitilor de proces care permit dezvoltarea mai rapid a produselor. Inovaiile bine alese pot duce la progrese majore. Varietatea n cadrul unui domeniu de produse comune permite domeniului n sine s se modifice. 3.Excelena absolut, nu calitate relativ. n condiiile n care concurena global se intensific, este mai important s satisfaci cele mai nalte standarde dect s speri n soluii comune. Directorii generali dezvolt capacitile companiilor ncercnd s ating excelena absolut n loc s ncerce pur i simplu s nving concurena actual sau s satisfac standardele de reglementare actuale. Unele dintre secretele calitii japoneze const n cutarea perfeciunii, nu n a lucra puin mai bine dect concurena. Dei iniial este mai costisitoare, aceast filozofie este n cele din urm mai viabil. Problemele de mediu constituie un domeniu n care excelena absolut este foarte important. S ne gndim la aspectele politice implicate n ncercarea Europei de a armoniza standardele de mediu. Chiar daca Uniunea European se pune de acord asupra unor standarde mai sczute, rile care au standarde ami ridicate dect minimul pot oferi avantaje propriilor companii de pe pieele interne. Iar dac aceste piee sunt mari, ca n cazul Germaniei, rezultatul poate avea un caracter protecionist. Unele companii farmaceutice, care trebuie s fac fa diferitelor standarde de reglementare existente n lume, le aleg pe cele ami severe atunci cnd elaboreaz o nou ofert. Hewlett-Packard ncearc s produc la cele mai nalte standarde mondiale, reproiectnd toate ambalajele pentru aparatura de birou conform standardelor germane. Aceast abordare i consolideaz, peste tot n lume, reputaia ctigat pentru calitate. 4.Politic i examinare aferent. Pe msur ce directorii generali i deschid porile minii n faa nvrii, ei trebuie s i deschid i uile n faa mai multor clieni. Conducerea unei afaceri nu mai este un act comercial desfurat ntre aduli care cad la nvoial n spatele uilor nchise. Tot mai muli oameni dein un volum din ce n ce mai mare de informaii cu privire la firm i concuren. Jurnalitii avizi de nouti ncearc s afle dedesubturile afacerilor, astfel c directorii generali sunt supui unei examinri atente. Companiile recurg la subterfugii, iar directorii generali sunt atacai. Liberalizare produs n multe ri n-a depolitizat viaa oamenilor de afaceri- dimpotriv. S ne gndim la vizita efectuat n Japonia, n 1992, de fostul preedinte american George Bush mpreun cu liderii din industria constructoare de automobile, n urma creia problema salariilor directorilor generali o fost introdus pe agenda politica a SUA. Oricare alt fel de politic- dezbaterile dintre acionari i manageri cu privire la conducerea companiilor- va

nlocui prelurile ca instrument definitoriu pentru provocrile privitoare la administraia ntreprinderilor? Asemenea dezbateri s-ar putea ncinge i ar putea deveni nverunate- dac firmele nu invit clientela nuntru, aa cum procedeaz Avon la ntlnirile regulate dintre directori, investitori i manageri. n trecut, directorii generali se izolau mai uor dect o pot face astzi. Ei se puteau nconjura de linguitori care le spuneau ceea ce vroiau s aud. Puteau refuza s discute cu presa. Puteau evita neplcerile de care se loveau persoanele obinuite, apelnd la privilegii de genul sistemelor de transport privat- precum folosirea avionului companiei, practic pe care omul de afaceri Arnold Hiatt a asemnat-o cndva cu cltoria n trenul sigilat al lui Lenin. Dar managerii superiori sunt mai accesibili astzi, att sub aspect fizic ct i n alte moduri. Etajul linitit, asemenea unei capele, la care se afl conducerea cedeaz locul birourilor cu uile deschise, aflate n miezul operaiunilor. Directorii generali eficieni se consider politicieni care trebuie s-i prezinte planurile n faa clientelei companiei pentru analiz, i susinere. Comitetul executiv alctuit din cinci persoane devine conferina de stabilire a strategiei cu 500 de participani. ntr-o mare companie francez, 500 de manageri au stabilit strategia prin vot, existnd mai multe propuneri. Un director general din Canada a numit campanie discuiile avute n mijlocul salariailor cu scopul de a le ctiga susinerea. 5.Interdepanden i relaii ntre companii. Clientela extern este un aliat esenial n administrarea schimbrii. Una dintre capacitile primare ale companiei Wal-Mart este aceea de a lucra n strns legtur cu furnizorii pentru a reduce costurile de stocare i a scurta timpii de livrare. ntre detailist i partenerii productori exist un schimb electronic de date; programele de fabricaie reflect cererea de consum. Whirlpool, care a avut n SUA un parteneriat pe termen lung cu Sears, a stabilit relaii similare n Europa. Managerii relaiilor dintre companii ocup tot mai mult din timpul directorilor generali. Asemenea relaii implic existena unor legturi multiple ntre organizaii: experi n sisteme care s asigure compatibilitatea schimbului reciproc de date, specialiti n marketing i producie care s se pun de acord asupra standardelor de calitate, specialiti n finane care s se ocupe de facturare( de pild, Wirlpool Europe finaneaz o parte din stocurile detailitilor si). Un director general din SUA glumete spunnd c n trecut avea n biroul su un singur scaun n plus; astzi, pentru orice decizie, biroul su este plin- cu striniadui n companie. O relaie de parteneriat implic respect pentru cealalt companie- disponibilitatea de a investi pe termen lung. Arnold Hiatt de la firma Stride Rite a pus accentul pe relaii strnse cu comercianii i a stabilit raporturi pe termen lung cu productorii din Asia, lucru neobinuit la acea vreme n domeniul respectiv. El a cutat firme a cror cultur s fie compatibil cu cea a companiei Stride Rite. Relaiile de ncredere se stabilesc prin intermediul oamenilor. Parteneriatele se dezvolt deoarece directorii generali se simt bine atunci cnd lucreaz mpreun, aa cum se simt i

oamenii situai mai jos pe scara ierarhic. Una dintre lecile nvate de la companiile germane de succes care s-au angajat n servirea pieelor strine este aceasta: continuitatea personalului face ca relaiile s funcioneze. 6.Creterea nivelului de disconfort. Temperatura emoional din interiorul companiilor este n cretere. Toate cele cinci certitudini menionate pn acum vor s arate c liderii trebuie s fac fa din ce n ce mai mult diferenelor- diferene de ordin politic i cultural ntre ri, ntre companii i ntre diferite pri ale propriei fore de munc. Diferenele i conflictele care pot decurge din acestea reduc nivelul de confort al oamenilor. Companiile tradiionale reduceau la minimum diferenele dintre angajai pentru a asigura o comunicare uoar i un grad ridicat de confort. Acest lucru este valabil mai ales pentru partea superioar a ierarhiei, unde prevala adesea o omogenitate etnic i social remarcabil. Dar companiile nu-i mai pot permite acum s suporte costul segregrii- de pild, tratarea angajailor de sex feminin ca pe o mas inert. Posibilitatea hruirii sexuale creaz, poate, un disconfort mai mare dect oricare alt problem, cu excepia discriminrii rasiale. Ea genereaz discuii jenante cu privire la un comportament i la practici cndva ignorate sau acceptate cu ngduin. Problemele controversate legate de diversitate au lovit mai nti companiile americane, dar au dovedit i acum evidente i n Europa i Asia. Capacitatea de a le nfrunta stimuleaz mbuntirea multor aspecte din sfera resurselor umane. Liderii ar trebi s promoveze disconfortul. Confortul poate crea un fals sentiment de siguran. ncrederea n succesele din trecut i declaraiile elegante cu privire la misiunea firmei au distras atenia celor de la Mentor Graphics, ca s dm doar un exemplu, care n-au observat schimbrile petrecute n mediul competitiv ntr-o prioad turbulent a evoluiei firmei lor. Managerii i asigur singuri confortul descotorisindu-se rapid de probleme, nainte de a le nelege toate implicaiile. Liderii, dimpotriv, creaz un mediu de lucru stimulativ, cu niveluri maxime i minime ale ncrcturii emoionale. La baza celor ase certitudini se afl o a aptea: oportunitatea schimbrii. Viziunea unui lider este o int imperfect, mobil. i aa trebuie s fie. Pentru a pstra ceea ce este cel mai bun din ceeac e compania poate realiza, liderii trebuie s se schimbe o ata cu vremurile. Aceasta este o certitudine.

CAPITOLUL 2
=Prezentarea bazei de cercetare= Despre Dego TOYS

Nume Companie : Dego Investments S.R.L. Cod Unic de nregistrare : 23436409 Form juridic de constituire : SRL Numr namtriculare : J02/888/2009 Cod CAEN : 4789 Jude : Arad Adres : Strada Liviu Rebreanu nr.98/B Numr contact: (+40) 729 66 08 09 Site : www.dego.ro E-mail: suta@dego.ro Despre Dego Toys Compania Dego Toys face parte din grupul Dego Investments si este importator si distribuitor de jucarii ale unor branduri noi pe piata romaneasca. Infiintata in 2008, firma are, pe langa importul in exclusivitate si vanzarea de jucarii si propriile sale locatii in diverse orase

din tara, cum ar fi: Targu Mures, Arad si Braila. Spatiile sunt amenajate in mall-uri si centre comerciale, unde, atasat de magazin se afla locuri de joaca pentru copii, jocuri mecanice si cafenele pentru parinti. Aceste spatii au suprafete de pana la 1000 metri patrati. Locatiile unde acioneaz echipa DEGO TOYS sunt atent selectate .Toate spatiile sunt analizate in detaliu si intreaga tara este monitorizata incontinuu pentru potentiale locatii.

Produsele comercializate de firma DEGO sunt sustinute printr-o accentuata campanie de publicitate la radio, TV i n interiorul mallurilor si hypermarketurilor din ar. Principiile care guverneaza politica firmei sunt: siguranta pentru utilizator valoarea educativa calitate foarte ridicata a produselor comercializate acordarea unei atentii deosebite problemelor de mediu Avand peste 30 de angajati accentul este pus foarte mult pe cresterea constanta a nivelului de pregatire teoretica si practica a acestora. Personalul fiind pregatit in mod constant in traininguri organizate de companie. Impreuna cu vanzarea de produse oferim si un pachet de marketing, menit sa vina in ajutorul colaboratorilor nostri, pachet ce cuprinde: -introducerea unei legaturi catre site-ul dumneavoastra pe siteul nostru. - prezentarea nationala a acestuia. -organizarea de evenimente la locatia dumneavoastra. - show-uri cu vanzare de produse.

Acest pachet este pentru a veni in ajutorul colaboratorilor nostri si pentru a pune la dispozitia lor produsele noastre atunci cand au nevoie. Servicii oferite Echipa Dego Toys comercializeaza o gama larga de jucarii si jocuri noi care lipseau in mare parte, de pe piata Romaneasca. Aceste jucarii participa in dezvoltarea emotionala si a inteligentei: jocuri de logica, de memorie si de constructie, care pot dezvolta abilitati si performante ale copilului. Exista un loc de prezentare, in care personalul face demonstratii, iar cei interesati pot incerca jucariile noi.

Gama de produse : Jucariile, din punct de vedere al atributiilor lor speciale, sunt impartite in trei categorii, fiecare categorie avand o gama larga de produse.

LOGICE Este general acceptat ca IQ-ul unui individ creste continuu pana la varsta de 12 ani, dupa care acest progres se incetineste, urmand a se opri definitiv dupa 18 ani. Este important insa de mentionat faptul ca desi se considera ca IQ-ul ramane constant de-a lungul vietii majore, utilizarea efectiva a inteligentei necesita un oarecare grad de exercitiu al creierului. Jucariile logice Dego Toys iti vor pune celulele materiei cenusii la incercare!

RADIOCOMANDATE Sunt jucariile care functioneaza pe baza de baterii si sunt comandate prin unde radio sau infrarosii. Aceste produse au caracteristici care variaza in functie de varsta minima careia i se adreseaza.

REPREZENTATIVE Ne este cunoscuta tuturor aceasta categorie la prima vedere, dar produsele noastre au in plus pe langa aparenta simplitate si o functionalitate ridicata, ceea ce face jocul sa fie o aventura pe termen lung al copiilor. Fiecare produs are garantia calitatii prin certificatele internationale recunoscute.

Principalul furnizor de produse si echipamente: Danbar Toys Danbar Toys este lider mondial in creearea si promovarea de jucarii inovative si de calitate. Sunt specializati in: Proiectare si productie de jucarii inovative de calitate pentru toate varstele. Operarea in puncte de vanzare atractive prevazute cu ecran ce prezinta in cel mai bun mod produsele noastre si maximizeaza vanzarile. Situata in Marea Britanie, cu filiale in toata lumea, echipa de experti Danbar este implicata in tot ciclul de viata al produselor, de la proiectare si fabricare, pana la marketing si distributie. Produsele pot fi gasite in cele mai mari magazine de pe glob, prin punctele noastre specializate in vanzari directe , partenerii cu licenta sau agentii locali. Datorita celor 7 ani de experienta la nivel mondial, Danbar Toys conduce plutonul fruntas al acestui segment de piata prin: Produse inovative, varfuri de gama! Design-uri moderne si marca atractiva! Cele mai atractive stand-uri de vanzare si modalitatea unica de promovare pe ecran! Produse de cea mai inalta calitate la cel mai bun pret! Implementarea C.V.M.C. (Calitate, Valoare, Grija fata de Mediu, Corectitudine)

Organigrama S.C. Dego Toys S.R.L.

Form de salarizare Angajatii au un program de lucru de 12 ore pe zi la interval de 24 de ore. Forma de salarizare consta in 8% din preul produselor vandute. Atributiile agentului sunt prezentate in fisa postului. FISA DE POST - AGENT DE VANZARI 1. Denumirea compartimentului: COMPARTIMENTUL COMERCIAL / VANZARI 2. Denumirea postului: AGENT VANZARI 3. Numele si prenumele salariatului: Du Dan Alexandru 4. Se subordoneaza: Manager 5. Numele sefului ierarhic: u Mihai 6. Responsabilitati si sarcini: Activitati principale: administrarea si dezvoltarea portofoliului de clienti; prezentarea, promovarea si vanzarea produselor in conformitate cu standardele si politicile comerciale ale companiei; urmarirea realizarii planului de vanzari lunar, trimestrial, anual; Sarcini si indatoriri specifice: mentinerea standului si a cuvei de proba curate; prezentarea catalogului de produse clientului; securizarea marfii la terminarea programului; intocmeste documentele comerciale; inregistreaza la zi miscarile de stocuri in fisele de magazie si le preda departamentului contabilitate. Responsabilitati ale postului: raspunde de urmarirea incasarii sumelor datorate de catre clienti si de transmiterea documentelor de vanzare; Autoritatea postului: participa activ la planificarea si implementarea strategiei de vanzari;

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 23436409 BILANT SCURT CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 384 2159 675 1484 21780

Tip situatii financiare depuse Indicatori din BILANT ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de executie, semifabricate, produse finite, marfuri etc.) Creante Casa si conturi la banci CHELTUIELI IN AVANS DATORII - TOTAL VENITURI IN AVANS PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: Capital social subscris varsat Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE Cifra de afaceri neta VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE Profitul sau pierderea brut(a) -Profit -Pierdere Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar -Profit -Pierdere Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariati

-19237 200

19437

19437

19437 30

CAPITOLUL 3 Analiza financiar DEGO TOYS

I.

Diagnostic intern

PUNCTE FORTE:
-

Personal calificat, instruit permanent prin traininguri organizate de companie pentru informarea n legtur cu noile produse. Gradul de noutate al produsului ofer un avantaj competitiv considerabil. Posibilitatea achiziionrii de piese de schimb pentru oricare din produsele achiziionate, i oferirea de service gratuit. Calitatea ridicat a produselor oferite este conferit n mare parte de materialul din care sunt contruite majoritatea jucriilor i anume polistiren cauciucat. Acest material ofer o rezisten ridicat a produselor dar i o flexibilitate complet. Raport calitate pre Locaii centrale care se regsesc n mall-uri, retail parkuri i hypermarketuri. Posibilitatea de a testa orice produs inainte de a-l achiziiona ntr-o zon special amenajat n cadrul standului. Asisten tehnica i service profesionist oferit de orice locaie din ar.

PUNCTE SLABE:
-

Modalitatea de remuneraie a personalului care const ntr-un procent de 8% din valoarea vnzrilor realizate. Lipsa uniformelor in unele locaii. Lipsa unui depozit de marfa pentru fiecare locaie. Lipsa unei modaliti de securizare corespunztoare a standului n care se depoziteaz marfa. Lipsa produselor de curare a standului i a etichetelor de pre n unele locaii.

II. Diagnostic extern

OPORTUNITI: - Promovare companiei si prin intermediu internetului avand in vedere ca se pot face si comenzi online cu livrare la domiciliu. - Promovarea jucariilor in cadrul playgroundurilor din incinta mallurilor si retail parkurilor. - Participarea la targuri si expozitii de profil. AMENINRI: Aparitia de produse asemanatoare Criza, care micsoreaza cererea

CAPITOLUL 4 =Ci de mbuntire= Recomandari: Largirea portofoliului de produse si implementarea de produse noi. Acordarea personalului unui salariu de baza. Infiintarea unui sistem de bonusare al angajatilor in functie de target-uri. Infiinarea unui spaiu adecvat pentru depozitarea marfii in fiecare locatie. Echiparea fiecarei locatii cu un telefon mobil. Echiparea fiecarui stand cu un ecran ce prezinta in cel mai bun mod produsele si maximizeaza vanzarile.