Sunteți pe pagina 1din 92

UNVERSTATEA PETROL GAZE DN PLOET FACULTATEA DE INGINERIE PETROL SI GAZE SPECALZAREA : INGINERIE GEOLOGICA

NTREPRNDEREA N MEDUL COMPETTV STUDU DE CAZ REALZAT LA S.C. .P..P. S.A. PLOET

STUDEN: STAICU ANDREI BARZOI GEORGE

2011 2012

CUPRINS

CAP. I : PREZENTAREA GENERAL A NTREPRNDER S.C. .P..P. S.A..........4-21 1.1. : Scurt istoric.4-6 1.2 . : Obiectul de activitate al firmei..7-13 1.3 . : Resursele ntreprinderii.14-21 1.3.1. : Resursele financiare.14-15 1.3.2. : Resursele umane...16-19 1.3.3. : Resursele materiale...20-21 CAP. II : MPLCAREA FACTORLOR DE MEDU N ACTVTATEA NTREPRNDER S.C. .P..P. S.A..22-33 2.1. : Macromediul ntreprinderii i influena componentelor acestuia asupra activitii ntreprinderii..22-25 2.2. : Micromediul ntreprinderii i influena componentelor acestuia asupra activitii ntreprinderii..26-27 2.3. : Relaia ntreprindere pia..27-28 2.4. : Obiectivele economice ale ntreprinderii n condiiile pieei concureniale.28-33 CAP. III : STRUCTURA ORGANZATORC EXPRESE A ORGANZR FORMALE A NTREPRNDER 34-47 3.1. : Prezentarea structurii organizatorice funcionale34-36 3.2. : Prezentarea structurii organizatorice operaionale..36-40 3.3. : Documente de formalizare a structurii organizatorice. ...40-47 CAP. IV : ORGANZAREA NFORMAL A NTREPRNDER. ....48-52
2

4.1. : Tipuri de grupuri in organizarea informal a ntreprinderii.................48-51 4.2. : Avantajele i dezavantajele organizrii informale din cadrul ntreprinderii51-52 CAP. V : FUNCUNLE NTREPRNDER S.C. .P..P. S.A . ..53-66 5.1. : Funciunile componente ale sistemului organizrii procesuale a ntreprinderii...53-64 5.2. : Interdependena funciunii ntreprinderilor...65-66 CAP. VI : STRATEG ECONOMCE ALE NTREPRNDER.PLANUL CA NSTRUMENT DE CONCRETZARE REALZAREA LOR..67-79 6.1. : mportana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderii.67-68 6.2. : Elaborarea strategiei economice a ntreprinderii ( pe etape ).68-69 6.3. : Elaborarea planului economic al ntreprinderii ( pe seciuni ).69-70 6.4. : Elaborarea planului de afaceri al ntreprinderii ( pe seciuni ).70-79 CAP. VII : EFCENA ECONOMC A ACTVT NTREPRNDER S.C. .P..P. S.A .80-87 7.1. : ndicatori de exprimare a eficienei economice.Calculul i analiza acestora.80-84 7.2. : Posibiliti de cretere a eficienei economice.84-87 BBLOGRAFE

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERAL A NTREPRNDER S.C. .P..P S.A. PLOET 1.1 Scurt istoric
Ca urmare a dezvoltrii rapide a industriilor de prelucrare a ieiului i a gazelor, n 1950 a fost fondat, la Ploieti, Institutul de Proiectri pentru Industriile Petroliere (I.P.I.P.). Iniial s-a numit "Oficiul de Proiectare i Devize", dar de-a lungul timpului a primit diferite alte nume, cum ar fi "I.C.P.T." (Institutul de Cercetare i Proiectare Tehnologic) i "I.C.I.T.P.R." (Institutul de Cercetare, Inginerie Tehnologic i Proiectare pentru Rafinrii). La nceputul activitii sale, cel mai important obiectiv a fost ntocmirea de proiecte de retehnologizare a instalaiilor rafinriilor avariate n cel de-al doilea rzboi mondial. Dup aceea, pe msur ce industria romneasc s-a dezvoltat, I.P.I.P. a proiectat noi rafinrii de mare capacitate. Odat cu proiectarea rafinriilor din Romnia, I.P.I.P. a proiectat rafinrii i complexe de ulei lubrifiant peste hotare. Timp de aproape 50 de ani I.P.I.P. S.A. a fost singurul Institut de Proiectare pentru rafinrii i petrochimie nu numai din Romnia, ci i din sud-estul Europei i a dobndit un nalt prestigiu datorit profesionalismului personalului su, precum i a realizrilor sale. Imediat dup nfiinare, I.P.I.P., a folosit priceperea specialitilor si n folosul rafinriilor romneti deteriorate n urma celui de-al II-lea Rzboi Mondial, avnd o contribuie important la refacerea acestora. De-a lungul timpului I.P.I.P. a realizat rafinrii la cheie i instalaii de prelucrare chimice i petrochimice i a dobndit cunotine i experien foarte bogate n toate aspectele activitii de ridicare cu succes a unei instalaii de operare de la zero, cu toate amenajrile i instalaiile sale din afara bateriei. Institutul a pus la dispoziie ingineria i a pus n funciune mai mult de 400 de instalaii tehnologice i o mulime de instalaii de utiliti aferente, pentru zona din afara bateriei i auxiliare. Activitile de proiectare au inclus de asemenea desene de execuie pentru

utilajele i parcurile de rezervoare din rafinrii i instalaii chimice i petrochimice. Proiectele I.P.I.P. au fost ntocmite att pentru instalaii montate pe skid, ct i pentru instalaii de proces mari, incluznd instalaii pentru majoritatea proceselor de rafinare i petrochimie, conservarea de energie i controlul polurii, acoperind o gam larg de activiti de inginerie, proiectare i asisten tehnic. Pe lng aplicarea propriului su know-how, I.P.I.P. a lucrat i cu principalii licenzori din industriile de rafinare, petrochimie i prelucrare gaze, dobndind o vast experien n aceste domenii, devenind capabil s satisfac dorinele beneficiarului pentru proiectul respectiv. Rafinriile construite dup inginerie i proiect I.P.I.P. au la baz att know-how i procese romneti, ct i licenzori de renume ca: Universal Oil Products (U.S.A.), Institut Francais du Petrole (France), Hydrocarbon Research Inc. (U.S.A.), Ralph M. Parsons (U.S.A.), Comprimo (Olanda), Texaco (U.S.A.), ABB Lummus (U.S.A.), Krupp Koppers (Germania), Houdry (U.S.A.), Union Carbide (U.S.A.), Sulzer (Elveia), Crisplant (Olanda), Kellogg (Anglia), Snamprogetti (Italia) etc. De asemenea, I.P.I.P. a ntocmit desene pentru diverse utilaje de proces folosite n rafinrii i instalaii chimice i petrochimice, incluznd aproape 8.500 de buci de utilaj (aprox. 500.000 tm de vase, reactoare, coloane, schimbtoare de cldur, rcitoare cu aer etc.), 259 cuptoare, 1999 rezervoare atmosferice de depozitare gaze lichefiate i alte categorii de utilaje. Utilajele au fost proiectate i fabricate n conformitate cu codurile i standardele naionale i internaionale ca de exemplu ASME, AD MERCKBLATT, API, TEMA, BS, DIN, STAS, GOST etc., din materiale corespunztoare condiiilor de proces, variind de la carbon simplu la oel inox i oeluri puternic aliate, inclusiv materiale obinute prin procedee metalurgice speciale. Mai trziu, n cadrul general de dezvoltare a industriei romneti, I.P.I.P. a proiectat noi rafinrii de mare capacitate i complexitate ridicat, pentru prelucrarea ieiului indigen sau de import. I.P.I.P. a participat la proiectarea i punerea n funciune a peste 350 instalaii de procesare, din care n ar cele de la rafinriile petrochimice Brazi, Borzeti, Midia, Piteti i Teleajen, iar n strintate au fost realizate lucrri la rafinrii din India, Pakistan, Iordania, Siria, Albania, Yugoslavia, Turcmenia, Turcia, rafinrii cu capaciti de prelucrare de 1,5 6 mil. tone anual de iei. Institutul a efectuat n ntregime lucrrile de proiectare i inginerie pentru realizarea i implementarea noilor rafinrii romneti, precum i pentru modernizarea i extinderea celor existente. Astfel, I.P.I.P. a proiectat n ntregime 11 rafinrii n Romnia, cu o capacitate total de
5

prelucrare de aproximativ 40.000.000 tm/an i un numr mare de obiective n strintate, n ntreaga lume, incluznd n principal rafinrii petroliere, complexe de lubrifiani lichizi sau gazoi, terminale petroliere i alte instalaii aferente. Multe din instalaiile n funciune din ar i strintate, sunt rezultatul cercetrii tiinifice romneti prin procese elaborate de ICERP S.A., i au la baz know-how ul propriu I.P.I.P. S.A. Ploieti. Din octombrie 1999, I.P.I.P. S.A. este o firm complet privatizat, deoarece pachetul majoritar de aciuni deinut de F.P.S. a fost cumprat de PETROCONSULT S.R.L., o firm privat romneasc care asigur cu succes, att n Romnia ct i n strintate, lucrri de inginerie, proiectare, consultan tehnic, marketing, asisten tehnic i servicii n aceleai domenii industriale pentru care este specializat I.P.I.P.. n anul 1991 activitatea de cercetare s-a separat, S.C. I.P.I.P. S.A. nou creat rmnnd ca Institut de Proiectri pentru Instalaii Petroliere ; este institut cu profil de proiectare n domeniul prelucrrii ieiului din ar, activitatea concretizndu-se n cele peste 20 de rafinrii aflate n ar i strintate. Temeiul legal al nfiinrii : - Legea 15/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat n regii autonome i societi comerciale i - Hotrrea Guvernului 114/15.02.1991 prin care a fost nfiinat societatea comercial I.P.I.P. S.A. Ploieti ca urmare a divizrii I.C.I.T.P.R. Ploieti, separndu-se sectorul de proiectare-dezvoltare. Date de identificare a companiei : Numele firmei: Adresa: Telefon: Telefax: E-mail: Forma de proprietate: privat Nr de nregistrare: Cod Fiscal: Membru deplin al: Romnia J29/385/30 aprilie 1991/Ploieti, Romnia R 134681 Camerei de Comer i Industrie Prahova I.P.I.P. S.A. Str. Diligenei Nr. 18, Ploieti, Romnia 40-244-511566, 513098, 545151 40-244-515361 ipip@ipip.ro Societate pe aciuni, cu capital 100%

1.2 Obiectul de activitate al firmei

Obiectul de activitate al societii l constituie: activiti de servicii conexe extraciei petrolului i gazelor naturale (exclusiv prospeciunile); activiti de servicii anexate extraciei petrolului i gazelor naturale (exclusiv prospeciunile); reproducerea nregistrrilor cu caracter informatic pe supori; construcii metalice; producia de rezervoare, cisterne i containere metalice, producia de radiatoare i cazane pentru nclzirea central; producia de generatoare de aburi (cu excepia cazanelor pentru nclzire central); tratarea i acoperirea metalelor, operaiuni de mecanic general; fabricarea altor produse prelucrate din metal; fabricarea de echipamente pentru producerea i utilizarea energiei mecanice (cu excepia motoarelor pentru avioane, vehicule i motociclete); fabricarea de maini de utilizare general; fabricarea altor maini de utilizare specific; producia de mijloace ale tehnicii de calcul i de birou; recuperarea deeurilor i resturilor metalice reciclabile; producia, transportul i distribuia energiei electrice; producia i distribuia gazelor producia i distribuia energiei termice i a apei calde; gospodrirea resurselor de ap, captarea i distribuia apei; organizarea de antiere i pregtirea terenului; construcii de cldiri i geniu civil; lucrri de instalaii i izolaii; lucrri de finisare; nchirierea utilajelor de construcii i demolare, cu personal de deservire aferent; activiti de intermedieri n comerul cu ridicata; comer cu ridicata al mainilor, echipamentelor i furniturilor; activiti imobiliare asupra bunurilor proprii sau nchiriate; nchirierea i subnchirierea bunurilor imobiliare proprii sau nchiriate;
7

nchirierea altor mijloace de transport; nchirierea mainilor i echipamentelor; consultan privind: - arhitectura sistemelor informatice i reelelor - configuraii de echipamente realizarea de produse software; prelucrarea informatic a datelor; activiti ale bncilor de date; activiti de proiectare, urbanism, inginerie i alte servicii tehnice; activiti de testri i analize tehnice; alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor. Din analiza noului act constitutiv al societii realizat la data achiziionrii pachetului majoritar de ctre S.C. PETROCONSULT S.R.L., rezult ca vechiul obiect de activitate a fost completat i diversificat astfel nct s asigure o penetrare mai puternic n lumea afacerilor. Din vechile prevederi ale obiectului de activitate menionm urmtoarele activiti care n fapt au i asigurat realizarea cifrelor de afaceri din anii 1990 2006: ntocmirea de studii de prognoz, studii de dezvoltare n perspectiv, studii de fezabilitate, studii de soluie, consultan n domeniul prelucrrii ieiului, industriei chimice i petrochimice; proiectarea tehnologic de baz i de detaliu pentru instalaii tehnologice auxiliare a utilitilor pentru rafinrii de petrol, complexe petrochimice sau alte instalaii din industriile de prelucrare i extractive, precum i proiecte de reparaii i retehnologizare a acestor instalaii; proiectarea funcional, mecanic i ntocmirea desenelor de execuie a echipamentelor aferente instalaiilor menionate mai sus i altele, precum i proiecte de reparaii ale acestor echipamente; proiectarea de instalaii de depozitare, transport, contorizare, amestecare, condiionare i distribuie a produselor petrochimice, chimice, petroliere i altele; proiectarea de instalaii electrice de automatizare, instalaii i echipamente pentru protecia mediului ambiant, instalaii de combatere a incendiilor n industria de prelucrare a ieiului i petrochimic; proiectarea de construcii industriale i obiective social-culturale; elaborarea de produse informatice pentru prelucrarea aistat de calculator; analiza tehnologic i a strii tehnice a instalaiilor din rafinriile de petrol, chimie i petrochimie i ntocmirea de studii pentru

identificarea i evaluarea soluiilor de mbuntire a performanelor acestora; ntocmirea de expertize pentru lucrri de construcii i montaj; ntocmirea de documentaii economice i analize tehnicoeconomice; acordarea de asisten tehnic la proiectarea, construcia, montajul i punerea n funciune i exploatare a instalaiilor ce intr n sfera de activitate a societii; organizarea de activiti privind perfecionarea pregtirii profesionale i specializarea personalului din domeniul prelucrrii ieiului, industriei chimice i petrochimice; procurarea i intermedierea procurrii i execuiei produselor, sistemelor i instalaiilor ce fac obiectul de activitate al societii. n anul 2003, pe baza Programului general de restructurare i a Programului de reorganizare i redresare a activitii, programe adoptate de Consiliul de Administraie, a continuat lrgirea domeniului de activitate al societii I.P.I.P. Ploieti, dup cum urmeaz: 1. Ptrunderea pe noi sectoare de pia, altele dect rafinriile de petrol din Romnia. Astfel au fost realizate lucrri ca: studii de evaluare de obiective industriale i terenuri; documentaie pentru atestarea statutului de procesator de produse petroliere (realizat pentru: CAROM ONETI, MIHOC OIL, RAFO ECO i ROMOIL); proiecte pentru reabilitarea de cisterne (proiecte realizate pentru: LINDE GAZ, DOLJCHIM i ROMPETROL LOGISTIC); proiecte de execuie pentru modernizarea depozitelor de produse petroliere i gaze lichefiate (proiecte realizate pentru: COMPETROL, CRIMBO GIURGIU, PECO MARAMURE i PECO ARGE); proiecte de execuie pentru staii de distribuie a produselor petroliere (proiecte realizate la: ROMAN, TURDA, VLCEA i CRAIOVA); instalaii de automatizare i configurare de control distribuit (pentru: AZOMURE, CAROM i ASESOFT); proiecte de execuie pentru instalaii de producere i distribuire a utilitilor; proiecte de alimentare cu ap a localitilor finanate SAPARD. 2. Desfurarea de activiti comerciale independente, intermedierea procurrii de diverse echipamente i contractarea direct cu beneficiarii interni i externi a livrrii de utilaje i echipamente fabricate n Romnia pe baza proiectelor I.P.I.P. Ploieti.

3. Acionarea pe piaa intern i internaional ca Engineering, Procurement and Construction (EPC) pentru realizarea de obiective la cheie prin participarea la licitaii, n calitate de Contractor general, dup cum urmeaz: fr intermediar au fost ncheiate contracte directe cu Rafinria BANIAS SIRIA, n cadrul Consultancy Agreement; a fost efectuat Studiu de proces i Basic Design, pentru retehnologizarea instalaiei de distilare atmosferic, Secia de Dehexanizare; a fost efectuat Proiect de execuie boiler i condensatoare sulf din instalaia DGRS; a fost efectuat Proiect de montaj pompe, instalaia DA; a fost efectuat Basic Design i Detailed Design pentru New Final Separator and New Out Fall WasteWater Line; a fost efectuat Basic Design LPG Filling Station i Basic Design for MTBE Storage and Pumping Station. n asociere cu firmele de construcii montaj I.P.I.P. S.A. Ploieti a participat n asociaie cu PETROMSERVICE, la ofertele pentru trei parcuri de rezervoare din SIRIA: HOMS, TARTOUS i LATAKIA. n colaborare cu UMUC Bucureti s-a derulat un contract pentru proiectare i livrare din Romnia de echipamente i confecii metalice pentru firma BTT NANTES - FRANA. n cadrul programului de colaborare a Consoriului PETROVIETROM, a fost semnat la sediul PETROCONSULT I.P.I.P., n prezena Preedintelui R.S.VIETNAM, un agreement de colaborare ntre I.P.I.P. S.A. Ploieti i VPI VIETNAM PETROLEUM INSTITUTE, n baza cruia au fost elaborate oferte tehnico-financiare pentru: studiu ntocmire standarde i norme pentru proiectare, fabricare i instalare echipamente pentru gaze naturale i LPG; studiu de fezabilitate pentru Centrul de Inspecie al echipamentelor utilizate din domeniul gazelor naturale; studiu de fezabilitate pentru fabrica, din VIETNAM, de producere a buteliilor GPL. n prezent, I.P.I.P. S.A. - Institutul de Proiectri pentru Instalaii Petroliere este o firm romneasc cu o gam larg de activiti i o experien bogat, n domeniul industriei petroliere, de prelucrare a hidrocarburilor i petrochimie, precum i n domeniile aferente acestora. Domenii de activitate

10

Serviciile multi-specializate oferite de I.P.I.P. S.A. Ploieti, sunt efectuate cu profesionalism i mult responsabilitate acoperind un spectru larg de domenii de activitate legate de industria de petrol i gaze, petrochimie i industria chimic. I.P.I.P. S.A. Ploieti efectueaz proiecte la cheie precum i inginerie, proiectare pentru modernizare i retehnologizare, extindere, destrangulare, mbuntiri de proces, optimizare, sistem AMC etc. pentru instalaii de rafinrie i petrochimie i auxiliare. Rafinrie desalinare iei, distilare atmosferic, distilare n vid, cocsare ntrziat, reducere de vscozitate, cracare termic, cracare catalitic n pat fluidizat, hidrocracare, hidrotratare i prelucrare reziduuri, reformare catalitic, izomerizare, alchilare i polimerizare, amestec produse i procese ajuttoare (fabric de hidrogen i purificare, recuperare sulf etc.), prelucrare lubrifiani lichizi, dezasfaltare propan, mbuntirea indicelui de vscozitate, deparafinare, etc. Chimie i Petrochimie cumen, extracie izobutan, extracie izopropan, metil-etil-ceton, izomerizare C4, extracie aromate, dezalchilare aromate, separare paraxilen, izomerizare xilen, extracie nparafine, hidrogenare n-parafine, ciclohexan, alchilbenzen liniar sulfonat, etc. Mediu nconjurtor tratare ap potabil, tratare ap rezidual (apa rezidual municipal i apa rezidual de balast, drenri de ap, condens, turn de rcire i ap tratat etc.) separare ulei, tratare biologic, tratare cu nmol activat, dezaerare, filtrare cu nisip, absorbie cu crbune activ, schimb ionic, tratare ulei rezidual, recuperare acid uzat, tratare gaze arse pentru ndeprtare NOx i SOx, recuperare acid uzat, incinerare reziduuri solide, analiza i controlul zgomotului, evaluarea impactului ecologic etc. Depozit iei sau produse parcuri de rezervoare, rampe de ncrcare i descrcare, auxiliare pentru terminal de rezervoare, etc. Energie i putere generare de curent cu turbin cu gaze, energie i cldur combinate (co-generare), staia de motoare Diesel, central/subcentrale electrice, boiler i turbin cu abur, transmitere electric, distribuie electric de putere, mbuntire i conservare a eficienei energetice. Conducte proiecte de conducte pentru gaze, ap, ulei, fluide miscibile, iei greu, terminale de desfacere i primire, staie de compresoare i pompe pe conducte, etc. Proiectare i furnizare de utilaje chimice desene de execuie, ntocmite n conformitate cu orice cod i standard internaional, pentru utilaje specifice cum sunt coloane, reactoare, vase, rezervoare, cuptoare, schimbtoare de cldur, rcitoare cu aer, panouri pentru sistemele de control, utilaje modulare, etc.
11

Amenajri din afara bateriei i instalaii auxiliare rampe de ncrcare i descrcare, terminale de depozitare, amenajri de mbuteliere, terminale de iei, terminale pentru gaze lichefiate, staii de pompe, staii de compresoare, ateliere mecanice / de maini / de tratare termic, ateliere de reparaii electrice / AMC, instalaii de desalinare ap, sisteme de alimentare cu aer comprimat, obinere gaze inerte, sisteme de alimentare cu combustibil, instalaii de stins incendii, sisteme de facl, turnuri de rcire i alte amenajri aferente. Construcii civile i industriale pregtire i dezvoltare a antierului, montare i asamblare a utilajelor, lucrri de construcii, proiect structural i de construcii civile, dezvoltare economic regional etc. Servicii oferite I.P.I.P. S.A. se angajeaz s ofere proiectare i inginerie de nalt calitate dovedite n practic i servicii bazate pe un profesionalism dovedit pentru rafinrii de petrol, instalaii chimice i petrochimice, precum i parcuri de rezervoare, utiliti, amenajri din afara bateriei i auxiliare. Activitile institutului sunt concentrate asupra serviciilor de consultan, studiilor conceptuale, de fezabilitate i fiabillitate, estimrilor costului de investiii i de operare, planificrii i coordonrii proiectelor, inclusiv implementarea proiectelor EPCM i EPC, ingineriei de baz i de detaliu pentru toate specialitile aferente, procurare, montaj, pre-pornire, pornire, punere n funciune, funcionare curent, inspecie pe antier i n uzin, ntreinerea preventiv i de rutin, testarea sau analizarea sau modernizarea sau retehnologizarea sau extinderea instalaiilor, training general i la locul de munc, conservarea energiei, sistemele de protecie a mediului nconjurtor, etc. Institutul este orientat spre prestarea de servicii de nalt calitate i eficien din punct de vedere al costurilor, viznd depirea provocrilor i ateptrilor din ce n ce mai mari ale beneficiarilor. Pentru a satisface orice beneficiar, ntr-o lume n care competiia este din ce n ce mai dur, I.P.I.P. S.A. Ploieti se strduiete s implementeze cele mai noi i moderne descoperiri legate de sistemele de proces i proiecte de control i lupt mpotriva polurii. Pentru aplicarea acestor servicii, I.P.I.P. S.A. Ploieti este dotat cu calculatoare, folosind sisteme computerizate moderne pentru ingineria de proces, proiectarea utilajelor, proiectarea conductelor i analiza de stres, sisteme integrate CAD, procurare i coordonare a proiectelor i control al prtii de construcii. Institutul dispune de reele de calculatoare care asigur o comunicare rapid i eficient.

12

Spectrul larg de servicii oferite de I.P.I.P. include, fr a se limita la, urmtoarele: Coordonarea proiectelor i serviciilor de inginerie, incluznd evaluarea instalaiilor, proiecte de baz i de detaliu, procurare, inspecie, control de siguran, pornire i punere n funciune a instalaiilor de prelucrare petrol i gaze, chimice i petrochimice, respectnd limitele de cost i timp ale proiectului i alte servicii aferente; Studii de prognozare, evaluare, dezvoltare, fezabilitate, documentare tehnic i economic; Studii, inginerie conceptual i de detaliu pentru retehnologizare i modernizare; Studii i evaluare calificat a performanei realizate n instalaiile de prelucrare petrolier, chimice i petrochimice, evaluare, monitorizare i controlul costului de funcionare fa de buget, mbuntirea eficienei, analiza de risc i reducerea la minimum a pericolelor, respectnd cu strictee cerinele de protejare a mediului nconjurtor; Consultan i asisten tehnic n prelucrarea petrolier i domeniile sale aferente, precum i n industriile electric i de automatizare, asigurare de sprijin tehnic din partea unor specialiti experimentai, evaluare i selecie tehnologic, consultan n afaceri, dezvoltri de sisteme; Proiecte i inginerie de baz i de detaliu pentru instalaii de proces i auxiliare, utiliti, terminale, utilaje tehnologice i amenajri n afara bateriei, inclusiv asigurarea de pachete complete cu proiecte de baz, proiecte i desene de detaliu, specificaii pentru ingineria de detaliu, planuri detaliate de amplasare conducte, sisteme de control, proiecte i inginerie pentru conducte, topografie geologic i a antierului, monitorizarea activitilor de inginerie de detaliu pentru tere pri, ntocmirea specificaiilor lucrrii cu ndeplinirea condiiilor de proiect, ntocmirea manualelor i brourilor de operare, ntocmirea msurilor de reglementare n conformitate cu regulamentul guvernamental local; Crearea de modele matematice de optimizare a instalaiilor de operare, precum i pentru procesul nou de inginerie, n vederea implementrii lor; Servicii de susinere a proiectelor, evaluarea pachetelor de ofert, analiz i alegere a ofertelor, ntocmirea de specificaii pentru obinerea de oferte de la licenzori, corelarea dintre capaciti i produse, analiza de cost i sisteme de rapoarte, programe de control

13

al costului pentru a evita supraevaluarea sau dificultile de bani lichizi, procurare, expediere; Inginerie de montaj pentru conducte i diverse categorii de utilaje cum ar fi utilajele mecanice, utilajele electrice, AMC i control computerizat, stins incendii; Asisten tehnic la montaj, pre-pornire, pornire, punere n funciune, inclusiv teste de garantare a performanei, ghid tehnic pentru depistarea defeciunilor i colarizare pe antier pentru personalul beneficiarului; Desene de execuie pentru utilajele de rafinrie i industriile aferente, incluznd cuptoare, schimbtoare de cldur, talere, umplutur i interioare pentru coloane, separatoare, boilere, incineratoare, dezaeratoare, desalinatoare i rcitoare cu aer; Studii de mediu nconjurtor, inginerie i proiect, incluznd studii i rapoarte topo, evaluarea impactului asupra mediului, controlul mediului i al sistemelor de ap, controlul reziduurilor, prevenirea polurii, recuperarea produselor secundare; Studii i inginerie de conservare a energiei inclusiv mbuntirea performanei utilajelor cu combustie, optimizarea sistemelor de schimbtoare de caldur, sisteme de co-generare, recuperarea vaporilor de caldur, implementarea de strategii avansate prin folosirea de sisteme computerizate n instalaiile de proces i utiliti i din afara bateriei; Studii, evaluare de expert i proiect pentru lucrri de construcii civile, obiective social culturale i proiecte de construcii industriale; Folosirea de soft-uri de proiectare specializate cum sunt: CHEMCAD, CADPIPE, HYSIS, PRIMAVERA, CAESAR, PIPENET, PVELITE CODES; Crearea de planuri i aplicarea de proceduri de testare pentru controlul efectiv al procesului, evaluarea tehnic a utilajelor tehnologice folosite n instalaiile i amenajrile de proces; Documentare tehnic i informaii de afaceri, cu identificarea de oportuniti de asociaii mixte peste hotare, promo, reclam pe pia i publicitatea produselor; Servicii de Contractor General incluznd alegerea riguroas a furnizorilor i subcontractorilor, proiecte la cheie, pornire, testare i punere n funciune a instalaiei, operare, colarizarea personalului beneficiarului, estimarea cost/investiie pentru scderea bugetului de cheltuieli.

14

1.3

Resursele ntreprinderii

1.3.1 Resursele financiare IPIP S.A. Ploieti fiind o companie de stat pana in anul 1995 a beneficiat de fonduri de la bugetul de stat pentru realizarea achizitiilor de cisterne destinate transportului produselor petroliere ,a contractelor de transport a produselor petroliere. Insa cu toate ca inca era o companie de stat, incepand cu anul 1987 ,aceasta a inceput sa-si maresca fondurile banesti prin contracte incheiate direct cu beneficiarii acestor transporturi. La inceputul activitatii ,compania isi acoperea in intregime cheltuielile (inclusiv cele cu personalul) din banii care ii erau alocati de catre stat ,aceasta neavand nici un fel de libertate de decizie in ceea ce priveste alocarea resurselor financiare. Bugetul destinat companiei era decis de catre comitetul central si aprobat de catre conducatorul statului ,iar compania trebuia sa se incadreze in acest buget. Toate veniturile obtinute de companie (din realizarea transporturilor de produse petroliere) erau incasate de catre stat direct de la beneficiarul serviciilor oferite de catre IPIP S.A. Ploieti. Bugetul alocat de catre stat la inceperea activitatii companiei a fost de 5 000 000 lei (echivalentul a 50 000 000 000 lei in prezent). Ca urmare a faptului ca aceasta firma era unica care asigura acest tip de transport ,atat din tara noastra cat si din Europa de Sud-Est ,precum si datorita profesionalismului de care dadea dovada personalul firmei (in conditiile in care aceasta nu avea nici un fel de exemplu de urmat ,compania fiind deschizatoare de drumuri in acest domeniu) ,solicitarile pentru acest tip de transport au crescut substantial ,lucru care a condus pe parcursul anilor la majorarea bugetului alocat de statul roman. Cresterea bugetului alocat acestei companii de catre stat ,in perioada 1950 1975 este prezentata in urmatorul tabel: Anul 1950 1955 1960 1965 1970 1975 Buget alocat de stat (lei) 5 000 000 7 000 000 9 500 000 11 600 000 13 300 000 16 800 000 Echivalentul azi (lei) 5 000 000 000 7 000 000 000 9 500 000 000 11 600 000 000 13 300 000 000 16 800 000 000

TAB. 1 CRESTEREA BUGETULUI ALOCAT DE STAT FIRMEI IPIP S.A. Ploieti

15

Incepand cu anul 1978 ,compania IPIP S.A. Ploieti, care pana atunci isi acoperea in intregime atat cheltuielile cat si veniturile din banii alocati de stat ,a inceput sa isi negocieze singura contractele cu beneficiarii serviciilor oferite de ea ,acest lucru fiind posibil prin acordul Comitetului Central. Prin primirea acestui acord ,compania putea sa isi negocieze singura contractele cu beneficiarii si de asemenea putea sa dispuna de o parte din resursele financiare in mod liber ,spre deosebire de perioada in care statul negocia si incheia contractele cu beneficiarii ,hotara modul de folosire al resurselor financiare ,compania fiind un fel de executor al statului. Cu toate ca societatea putea sa-si negocieze singura contractele si sa dispuna de o anumita libertate financiara ,aceasta era nevoita sa raporteze toate veniturile realizate ,iar salariatii companiei (inclusiv conducerea acesteia) erau platiti in continuare de stat. Insa faptul ca o parte din veniturile companiei erau dirijate de conducerea acesteia (conducere ce capatase o bogata experienta in acest domeniu) a facut ca societatea sa devina din ce in ce mai prospera.

Bugetul firmei in perioada 1978 1994 a fost in crestere ,prezentandu-se astfel: Anul 1978 1984 1988 1994 Total Bugetul alocat de Bugetul propriu Echivalentul a stat 1 al firmei 2 1 2 7 100 000 10 000 000 7 100 000 000 10 000 000 000 8 000 000 11 300 000 8 000 000 000 11 300 000 000 11 300 000 14 300 000 11 300 000 000 14 300 000 000 13 000 000 15 400 000 13 000 000 000 15 400 000 000 39 400 000 50 000 000 39 400 000 000 51 000 000 000 TAB. 2 CRESTEREA BUGETULUI IN PERIOADA 1978-1995 Incepand cu anul 1995 cand societatea IPIP S.A. Ploieti a fost privatizata ,resursele financiare ale firmei au fost asigurate in intregime de catre aceasta ,fie din propriile fonduri fie prin fonduri atrase prin imprumuturi de la diferite banci. IPIP S.A. Ploieti colaboreaza cu mai multe banci in obtinerea de fonduri financiare necesare finantarii proiectelor sale. Printre bancile colaboratoare se numara:
16

Banca Comerciala Romana Filiala Prahova Banc Post Sucursala Prahova. 1.3.2 Resursele umane Compania IPIP S.A. Ploieti infiintata in anul 1950 a fost prima companie din tara noastra si din Europa de Sud-Est care asigura proiectarea cisternelor de transport si realizarea propiu zisa a acestor mijloace de transport a produselor petroliere precum si transportul acestor produse. Avand in vedere obiectul de activitate al companiei ,personalul acesteia trebuia sa aiba o inalta calificare cum ar fi cea de inginer ,lacatusi mecanici auto ,proiectanti (care stabileau din faza de proiec daca cisterna respectiva va fi fiabila sau nu) ,electronisti, vopsitori auto etc. Deoarece compania IPIP S.A. Ploieti a fost prima companie din tara noastra cu acest obiect de activitate, o parte din personalul companiei a fost specializat in tari cu experienta in proiectarea si realizarea cisternelor destinate transportului de produselor petroliere si in realizarea acestor tipuri de trnsporturi, tari cum ar fi: - Siria la compania AL FURATPETROLEUM.CO - Irak la compania ZUBAIR OIL CORPORATION - Kuweit la compania KNPC In perioada in care compania IPIP S.A. Ploieti era o companie de stat, personalul acesteia era impartit in doua parti mari: - personal productiv ,aici fiind inclusi ingineri constructii metalice , proiectanti auto ,lacatusi mecanici auto ,electronisti ,sudori ,maistri tinichigii, vopsitori ,soferisi persoane care asigurau controlul incarcarilor In aceasta categorie erau incluse toate persoanele care participau la realizarea materiala a obiectivelor ; - personal de conducere ,aici fiind incluse toate persoanele care nu participau efectiv la realizarea obiectivelor companiei. Acestea erau persoane care raportau periodic Comitetului Central stadiul realizarii obiectivelor ,primeau de la Comitetul Central sarcinile ce trebuiau indeplinite si persoane care supravegheau personalul productiv. In prezent, ca urmare a privatizarii ei, compania IPIP S.A. Ploieti, ca toate companiile mari este impartita in cinci compartimente (departamente) astfel: - Compartimentul Personal (Resurse Umane) - Compartimentul Marketing - Departamentul Cercetare Dezvoltare - Departamentul Productie - Departamentul Financiar Contabil Ca urmare a activitatii prolifice desfasurate de companie in decursul anilor ,numarul angajatilor a crescut in fiecare an astfel incat de
17

la 292 de angajati in anul 1950 ,s-a ajuns in prezent (anul 2002) la 790 de angajati (in acest numar fiind incluse toate persoanele care desfasoara o activitate sau alta in cadrul companiei). Evolutia numarului de angajati a IPIP S.A. Ploieti poate fi analizata referindu-ne la doua perioade distincte in evolutia acesteia: - perioada in care IPIP S.A. Ploieti a fost o companie de stat ,respectiv intre anii 1950 - 1995 - perioada in care IPIP S.A. Ploieti a fost o companie privatizata ,respectiv 1995 si pana in prezent. Evolutia numarului de amgajati in perioada in care compania a fost de stat este prezentata in urmatorul tabel: Anul 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 Numar de salariati 292 357 410 466 538 624 648 672 691 706

O data cu privatizarea companiei ,numarul angajatilor a crescut in continuare ,insa cauza principala nu a mai fost cresterea comenzilor ,ci largirea obiectului de activitate. Evolutia numarului total de angajati a IPIP S.A. Ploieti incepand cu anul 1995 si pana in 2002 este prezentata in urmatorul tabel: Anul 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Numar de angajati 716 736 756 771 781 790

Ca urmare a 50 de ani de activitate personalul a capatat o vasta experienta ,experienta recunoscuta nu numai pe plan intern ci si pe plan

18

international ,lucru care a permis extinderea obiectivului de activitate (incepand cu 1997) si implicit o diversificare a specializarii angajatilor (noii angajatii ocupand posturi de soferi profesionisti ,soferi categoria B ,C si mecanici auto-altele decat cele deja existente). Asa cum s-a mai precizat, compania IPIP S.A. Ploieti fiind foarte dezvoltata este organizata ca o companie moderna ,pe cinci departamente. Domeniul RESURSE UMANE abordeaza urmatoarele aspecte: a) Planificarea strategica a resurselor umane ,care sa aiba drept obiectiv evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva ,analiza disponibilitatilor cantitative ale resurselor umane existente ,analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane din interiorul si exteriorul companiei. b) Problematica performantelor individuale si satisfactia in munca a angajatilor. c) Recrutarea resurselor umane realizata in baza criteriilor si metodelor sprcifice. d) Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei caracterizate prin dezvoltarea obiectivelor si a cerintelor de instruire ,stabilirea necesarului ,precizarea responsabilitatilor in domeniul pregatirii profesionale ,conceperea programelor de pregatire ,pregatirea si dezvoltarea carierei personalului. e) Elaborarea unui sistem eficient de integrare profesionala si valorificare a potentialului uman avand drept componente pregatirea noilor angajati ,stabilirea informatiilor de care acestia au nevoie ,precizarea responsabilitatilor si a principiilor pentru integrare. f) Elaborarea planurilor de promovare in baza unor criterii si metode specifice. g) Combaterea discriminarilor prin mijloace etice si legale care au loc asupra resursei umane. h) Comunicarea interpersonala si organizationala la nivelul institutului. i) Analiza eficientei utilizarii resursei umane in totalitate si pe structura. J) Activitatea de evidenta a personalului angajat ,de gestionare a cartilor de munca si de raportari; crearea bancii de date a resursei umane. Politica generala a IPIP S.A. Ploieti in domeniul resurselor umane este ca tot personalul companiei angajat in realizarea obiectivelor sa aiba experienta si aptitudini optime ,precum si sa-si inteleaga indatoririle si responsabilitatile sale ,dublate de o respectare deplina a nevoilor si cerintelor clientilor. In prezent IPIP S.A. Ploieti are un numar de 790 de angajati care sunt repartizati astfel:

19

Departament Resurse umane Productie Cercetare dezvoltare Financiar contabil Management Total

Numar angajati 12 725 9 21 23 790

1.2.3 Resursele materiale Serviciile specializate oferite de IPIP S.A. Ploieti sunt efectuate cu profesionalism si multa responsabilitate ,acestea asigurand pentru prima oara in tara noastra cat si in Europa de Sud-Est ,proiectarea mijloacelor de transport produse petroliere precum si transportul propriuzis cu ajutorul propriilor mijloace. Conform statutului firmei ,obiectul de activitate reprezinta: - proiectarea de cisterne de diferite capacitati destinate transportului diferitelor produse petroliere(benzine , motorine ,uleiuri auto si altele) - realizarea propriu zisa a mijloacelor de transport - transportul produselor petroliere cu ajutorul cisternelor de la rafinarii catre beneficiari. Datorita desfasurarii unei activitati prolifice de-a lungul timpului ,care i-a adus recunoastere pe plan intern si international ,conducerea companiei a decis (pe baza unor analize dataliate ale pietei) sa isi largeasca obiectul de activitate ,largire ce a fost inscrisa la Registrul Comertului cu cererea de inscriere de mentiuni nr. 7909/14.01.1997 ,cuprinzand urmatoarele noi obiective: - transport international de produse apartinand industriei chimice ,cu ajutorul cisternelor si camioanelor ,aici fiind incluse: a) transporturi de cloruri ,acizi ,antigeli etc. cu ajutorul cisternelor; b) transporturi de cherosen pentru diferite aeroporturi (pentru Bulgaria ,Ungaria ,Turcia ,Olanda); c) transporturi de zgura ,argila etc. cu ajutorul camioanelor. In vederea asigurarii realizarii obiectelor de activitate ,TRANSPETROCHIM dispune de o larga varietate de resurse materiale procurate de la firme specializate ,dar si de produse in atelierele proprii ale firmei.

20

Resursele materiale de care dispune IPIP S.A. Ploieti sunt impartite pe sectii si anume: - sectia mecanica care dispune de: 2 macarale de dimensiuni mici destinate asamblarii pieselor mai mari 5 moto stivuitoare care asigura deplasarea materialelor mai mari ; - sectia de lacatuserie ,in cadrul ei fiind realizate diferite componente auto , acestea realizandu-se cu ajutorul a doua strunguri universale - sectia de vopsitorie ,in cadrul careia se realizeaza vopsirea cisternelor (eel sunt vopsite in culori diferite in functie de produsele pe care le va transporta) cu ajutorul a 5 masini de vopsit - sectia de sudura ,cu ajutorul ei fiind asigurata imbinarea diferitelor componente auto. Imbinarea acestor componente se poate realiza cu sudura autogena sau cu sudura electrica ,firma dispunand de 12 aparate de sudura autogena si de 20 de aparate de sudura electrica - sectia de electonica in cadrul careia se realizeaza componentele electronice ale cisternelor - departamentul de proiectare Toate resursele materiale enumerate mai sus servesc la realizarea obiectivelor ce se refera la transportul prin intermediul cisternelor a produselor petroliere. Odata cu largirea obiectivului de activitate a firmei ,respectiv transportul de produse chimice ,resursele materiale au fost imbogatite cu cisterne specializate in transportul produselor chimice (azotati ,cloruri etc.) si camioane care asigura transportul de argila ,zgura etc. In anul 1997 ,cand firma a decis largirea obiectului de activitate ,resursele materiale ale acesteia s-au imbogatit cu 18 cisterne si 6 camioane urmand ca in anii urmatori numarul acestora sa creasca ,ajungandu-se in prezent la 66 cisterne si 28 de camioane. Firma IPIP S.A. Ploieti mai dispune de un sediu modern construit in anul 1999 din veniturile firmei ,sediu ce a luat locul vechiului sediu in care conducerea si personalul isi desfasurau activitatea si care nu era proprietatea firmei ci a statului. De asemenea ,firma mai dispune de: - o magazie unde sunt depozitate elementele de lacatuserie; - de un atelier in cadrul caruia isi desfasoara activitatea sectia de strungarie si sectia de sudura; - de spatii de stationare a resurselor macanizate (macaralele si moto stivuitoarele) si a cisternelor si camioanelor - de un atelier in care isi desfasoara activitatea electronitii si proiectantii firmei .

21

CAPITOLUL II

MPLCAREA FACTORLOR DE MEDU N ACTVTATEA NTREPRNDER

2.1 Macromediul ntreprinderii i influena componentelor acestuia asupra activitii ntreprinderii


Principalele piee de desfacere Din analiza pieei serviciilor oferite de I.P.I.P S.A. Ploieti se desprind cteva constatri cu privire la piaa intern i piaa extern, dup cum urmeaz:
Piaa intern

Societatea I.P.I.P S.A. are o pia intern delimitat, fiind apreciat ca cel mai important proiectant de instalaii i utilaje petroliere din ar (proiectarea de detaliu a utilajelor nestandardizate pentru industria de rafinare i petrochimie). Prin resursele sale de competen tehnic, societatea este n curs de a-i crea i dezvolta activiti pentru servicii de consultan, proiectare i realizare a unor investiii din alte sectoare de activitate industrial i economic. Pe piaa intern, printre principalii clieni se numr PETROM, PETROBRAZI PLOIETI, PETROTEL LUKOIL, RAFO ONETI i ARPECHIM PITETI.
Piaa extern

Pe piaa extern, societatea este cunoscut prin lucrrile efectuate la 13 rafinrii din strintate, capacitatea institutului fiind recunoscut i apreciat.

22

I.P.I.P S.A. Ploieti acioneaz n continuare pentru meninerea pieelor tradiionale i ptrunderea pe noi piee, prin oferirea de servicii de nalt calitate, executate de profesionitii n domeniu, n colaborare cu alte firme romneti i ca subcontractor de engineering. Lrgirea ariei de influen pe piaa extern, unde n prezent se execut lucrri prin colaborare cu firme de prestigiu din strintate, este un obiectiv cheie care trebuie cucerit. I.P.I.P S.A. Ploieti a realizat proiecte importante de echipamente i utilaje pentru firme renumite pe plan internaional ca: UOP, ABB, IFP, HRI, TEXACO, LUMMUS, UNION CARBIDE, RALPH PARSSON,COMPRIMO, KELLOGG, MITSUI, MITSUBISHI, DAVY McKEE, BECIP, SOFRESID, BECHTEL, KLOCHNER, SULTZER, i altele.

Concurena I.P.I.P S.A. Ploieti deine o poziie important n domeniu su de activitate, fiind cel mai mare institut din Romnia cu profil de proiectare n domeniul prelucrrii ieiului. Exist ns o serie de firme mai mici, cum sunt: Washington Group, PetroStar, PetroDesign, IproChim, Premium i I.S.P.E., dar i o serie de alte firme din categoria micilor contribuabili, care concureaz cu I.P.I.P S.A. Ploieti prin oferte sub nivelul preurilor reale, putnd contracta lucrrile care nu sunt de strict specialitate i cu o valoare mai mic a prestaiei. Dat fiind notorietatea n domeniu a societii I.P.I.P S.A. Ploieti, tipul de concuren prezentat mai sus nu constituie o ameninare real pentru activitatea desfurat de institut, iar numrul firmelor concurente este n continu scdere, datorit efectului slabei caliti a lucrrilor realizate de unitile nespecializate. Aadar, concurena nu este de natur s provoace disfuncionaliti, dar nu trebuie nici neglijat, societatea luptnd pentru nlturarea agenilor economici care nu posed cunotinele de specialitate i experiena necesar n domeniu pentru a contracta lucrri de anvergur. Clienii Societatea realizeaz lucrri diferite, potrivit obiectului de activitate, clienii fiind uniti specializate din domeniul chimiei i petrochimiei, att din ar ct i din strintate. Majoritatea clienilor au caracter de permanen, pe de o parte pentru c se regsesc n domeniu, iar pe de alt parte, pentru c de-a lungul activitii desfurate, s-au statornicit relaii de colaborare stabile.

23

Exist ns i clieni ocazionali, care doresc o colaborare, cel mult dou cu compania. Fa de aceti clieni, societatea trebuie s prezinte pruden, stabilind plata anticipat a lucrrilor sau o cot parte din suma total, pentru a se evita ntrzierile la plat. Principalii clieni Ponderea principalilor clieni este urmtoarea: Contracte cu rafinrii din Romnia PETROTEL LUKOIL, cu o pondere de 50,10% ARPECHIM, cu o pondere de 27,10% PETROBRAZI, cu o pondere de 4,20% RAFO ONETI, cu o pondere de 3,60 % Contracte cu ali beneficiari ASESOFT, cu o pondere de 6% Rafinria BANIAS SIRIA, cu o pondere de 1,80% Depozite de produse petroliere i staii de distribuie carburani, cu o pondere de 2,60% (cu o pondere mai mare este PECO ARGE) Diveri beneficiari, cu o pondere de 4,60% Angajarea lucrrilor se face ca urmare a participarii la licitaiile organizate de parteneri, neexistnd ns contracte pe termen lung. Aceasta produce incertitudini la ntocmirea planului de activitate, deoarece metoda analitic de fundamentare nu poate fi aplicat, apelndu-se frecvent la soluionarea problemei pe baza datelor statistice. Din activitatea comercial, valoarea total a veniturilor realizate din vnzarea de mrfuri a fost de 9.596.094 mii lei, valoare ce reprezint aproximativ 11% din veniturile de exploatare ale institutului. Aceste activiti se concretizeaz prin: procurare de echipamente i materiale; rapoarte de evaluare. Pe plan extern, I.P.I.P S.A. Ploieti a realizat lucrri de mare capacitate (proiecte, echipamente de rafinrie i petrochimie) pentru 13 mari rafinrii de prestigiu. Principalele proiecte realizate n strintate de I.P.I.P S.A. Ploieti SIRIA - AL FURAT PETROLEUM Co. - Al Furat Modular Production Facilities - SYRIAN MINISTRY OF OIL AND MINERAL RESOURCES, - Banias Refinery, 6mm tm/an - Jbissa Gas Plant And Pipeline Extension EGIPT
24

- ASSIUT OIL REFINING Co. - Assiut Refinery Tank Farm, capacitate 2 mm bbl - EL-NASR PETROLEUM Co. - Refinery Tank Farm, capacitate 3.5 mm bbl IORDANIA - JORDAN PETROLEUM REFINERY Co. - Aqaba South Petroleum Installation Project - Zarqa Refinery Expansion, 2.5 mm tm/an INDIA - INDIAN OIL CORPORATION Ltd. - Haldia Refinery - Gauhati Refinery PAKISTAN - NATIONAL REFINERY Ltd. - Karachi Refinery, 1.5 mm tm/an - Lube Oil Company Karachi IRAK - SCOP - Zubar Tank Farm, capacitate 2 mm bbl - Fao tank farm, capacitate 9 mm bbl KUWEIT - KNPC - Ahmadi Local Marketing Depot, capacitate 0.5 mm bbl TURKMENISTAN - MINISTRY OF GAS AND PETROLEUM - Sovetabad Gas Gathering And Purification, 60 mm ncm/d ALBANIA - MAKINAIMPORT - Balsh Lube Oil Complex TURCIA - TURKISH PETROLEUM Co. - Kirikale Refinery, 5 mm mt/an

Echipamente de rafinrie i petrochimie, realizate de I.P.I.P S.A. Ploieti pentru: MEXIC BANGLADESH (via Mitsubishi Heavy Industry) KUWEIT (via Mitsui Engineering and Shipbuilding Co. Ltd.) THAILANDA, BANGKOK RUSIA CHINA (via Toyo Engineering Corp.) NIGERIA (via Japan Gasoline Corporation)
25

ARABIA SAUDIT (via Bechtel U.K.) Furnizorii Potrivit obiectului de activitate, societatea desfoar o activitate intelectual lucrativ, n care analiza furnizorilor este nerelevant, aceast categorie fiind caracterizat de fenomenul eterogenitii productorilor i produselor, ponderea deinnd-o materialele consumabile i utilitile. n consecin, o analiz a furnizorilor poate cel mult s ofere informaii de natura cheltuielilor curente. Principalii furnizori sunt: ASESOFT INTERNATIONAL 24,83% HONEYWELL 19,92% YOKOGAVA 16,40% TANTOR PRES 13,34% INDUSTRIAL MONTAJ 5,37% PRO TELECOM 4,90% ROMTELECOM 4,20% ELECTRICA 4,04% DISTRIGAZ 3,59% NOUA GENERAIE 2,02% APA NOVA 1,19% SSB 0,2% n ceea ce privete furnizorii trebuie reliefat att dimensiunea redus a valorii furnizorilor (care se regsete n ponderea relativ sczut a cheltuielilor materiale n valoarea final a produselor ofertate aspect specific activitii desfurate) ct i structura aprovizionrilor. n cazul I.P.I.P S.A. Ploieti, furnizorii pun la dispoziie materiale consumabile i nu materii prime specifice care s fie ncorporate n produs (ca n cazul unor uniti productive).

2.2 Micromediul ntreprinderii i influena componentelor acestuia asupra activitii ntreprinderii


Rolul firmei in cadrul economiei Continua dezvoltare a firmei incepand cu anul 2002 si largirea obiectului de activitate incepand cu anul 1997 a dus la crearea de noi locuri de munca ,sporirea exigentelor pentru calitatea serviciilor prestate ,identificarea cererilor nesatisfacute ale pietei. Pentru firma I.P.I.P S.A. S.A. instrumentele de repartitie a veniturilor pe categorii de beneficiari se prezinta astfel:
26

Personal angajat al firmei => salarii Organisme publice => cotizatii speciale Statul => impozite si taxe Institutii bancare si creditori => dobanzi si comisioane Asociati => dividende Firma => profit (o parte) si autofinantare

Raporturile firmei cu statul Statul se implica pentru asigurarea unui cadru si a unui climat concurential normal ,ceea ce presupune existenta unor elemente precum autonomia firmei ,reglementari economico-financiare. Societatea I.P.I.P S.A. a fost privatizata in anul 1995 conform prevederilor legale in vigoare ,contabilitatea fiind tinuta conform legii nr. 820/91. Conform stabilirii prin reglementari bugetare a obligatiilor fata de stat ,firma in prezent plateste impozite directe ,precum impozitul pe profit (25%) ,impozitul pe salariu (reglementat prin legea nr. 32/91 si Ordinul Ministerului Finantelor nr. 1343/93) ,dar si alte impozite cum ar fi: T.V.A. ul (19%) ,contributii sociale privind sanatatea (7%) ,privind somajul (5%) ,protectia privind pensionarii prevazuta in legea nr.49/92. Rolul social al firmei Rolul social este determinat de faptul ca firmele sunt agenti economici a caror activitate nu poate fi studiata dacat in contextul social existent. Conducerea firmei I.P.I.P S.A. are ca obiectiv stabilirea unui climat favorabil angajatilor sai ,crearea unui echilibru intre persoanele diferentiate pe specializari ,stimularea materiala a salariatilor pentru munca depusa ,promovarea personalului datorita rezultatelor obtinute. Prin politica lor ,managerii firmei cauta sa favorizeze personalul eficient ,sa asigure participarea acestuia la cursuri de calificare si perfectionare. In ceea ce priveste beneficiarii, firma I.P.I.P S.A. urmareste satisfacerea cerintelor la un nivel superior. Pentru a evita blocajul financiar ,societatea se obliga sa achite la termenele legale impozitele datorate catre bugetul statului si bugetele locale ,precum si datoriile catre asigurarile sociale ,fondul de somaj si alte fonduri speciale. De asemenea ,societatea se obliga sa achite la termen datoriile catre furnizori si in acest fel isi poate asigura aprovozionarea intr-un ritm constant cu materii prime si materiale. Societatea incearca o armonizare a intereselor salariatilor cu cele ale actionarilor ,interesele titularilor de venituri cu cele ale beneficiarilor.

27

2.3 Relaia ntreprindere pia


Principala componenta a mediului in care o firma apare atat in calitate de producator ,distribuitor cat si de consumator ,este piata. Aceasta mijloceste legaturile multiple ale firmei cu mediul sau si este un sistem de coordonare si cooperare care are la baza schimbul. Firma I.P.I.P S.A. Ploieti se confrunta cu piata in calitate de prestator de servicii de transport. Piata ,pe langa faptul ca permite si mijloceste prin structura si miscarea ei realizarea comercializarii marfurilor ,scoate in evidenta coincidenta sau necoincidenta intre ceea ce s-a prevazut si ceea ce s-a reusit a se realiza. In ceea ce priveste relatiile dintre firma I.P.I.P S.A. Ploieti si piata ,aceasta din urma ofera informatii pretioase conducerii firmei ,in functie de tendintele ce se manifesta in cadrul ei ,informatii care orienteaza si directioneaza activitatea viitoare a firmei. Pentru a obtine informatii mai precise ,administratia firmei isi exercita aria investigatiilor dincolo de nevoile de consum ,oprindu-se asupra mobilitatii nevoilor si gusturilor ,asupra motivatiei prestarii serviciilor de transport. Principalele activitati de marketing in cadrul firmei ,in succesiunea derularii lor ,sunt: - cercetarea si identificarea nevoilor de consum in contextul mobilurilor ce le guverneaza ,modul de manifestare a orientarilor viitoare pentru acoperirea unei cereri cat mai mari; - analiza informatiilor obtinute si pe baza acestor informatii analiza activitatilor viitoare.

2.4 Obiectivele economice ale ntreprinderii n condiiile pieei concureniale


Competitivitatea organizatiilor contemporane ,indiferent de natura si marimea lor, isi are originea in calitatea strategiilor pe care le adopta si le aplica. Conditionarea decisiva a performantelor ,organizatiilor si continutul strategiilor ,devenita ,in ultimele decenii ,evidenta pentru quasitotalitatea agentilor economici si managerilor din tarile dezvoltate ,explica avalansa de cercetari ,studii ,cursuri si consultante avand drept obiect stategiile. Amploarea necesitatii si implicatiilor strategiei asupra functionalitatii si rezultatelor organizatiilor ,constientizata de manageri ,intreprinzatori ,specialisti la nivel de firma politicieni ,economisti
28

,administratori si juristi la nivel de tara se reflecta ,uneori ,in supralicitarea termenilor de strategie si strategic. Prin strategie desemnam ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei (firmei) pe termen lung ,principalele modalitati de realizare ,impreuna cu resursele alocate ,in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. In cazul firmei I.P.I.P S.A. Ploieti, strategia economica are in vedere ,in mod explicit si implicit ,realizarea unor scopuri bine precizate ,specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei ,calitatea lor fiind determinanta pentru performantele viitoare ale companiei. Strategis vizeaza perioade viitoare din viata firmei (3-5 ani). Continutul strategiei economice implementate de I.P.I.P S.A. Ploieti se rezuma la elementele esentiale ,concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei. Cel mai adesea ,prin strategie se prevad mutatii financiare ,manageriale sau de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei. Indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu ,strategia reflecta ,intr-o anumita masura ,interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor. Continutul strategiei exprima interesele managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica ,cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari. Prin modul in care este conceputa strategia economica a companiei ,este necesar sa aibe in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta ,se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii companiei ,dar si transformarea lor in noi abilitati care sa se reflecte in comportamentele si actiunile lor. La baza abordarii strategiei ,compania are in vedere principiul echifinalitatii ,potrivit caruia exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni ,prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta ,atat in elaborarea ,cat si in implementarea strategiei ,nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate ,se poate folosi una din mai multele combinatii eficace ,prin care se realizeaza avantajul competitiv. Obtinerea avantajului competitiv ,referitor esentialmente la costul sau calitatea serviciilor de transport oferite ,constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. Daca strategia nu vizeaza si nu asigura obtinerea avantajului competitiv ,nu prezinta ,in fapt ,utilitate pentru firma.
29

Pentru a intelege mai bine elaborarea si implementarea strategiei economice a companiei I.P.I.P S.A. Ploieti, apelam la intelegerea managementului strategic aplicat de conducerea firmei. Analiza elementelor cuprinse in diagrama releva ,cu evidenta ca ,in mod concret prin management strategic se are in vedere intreg managementul firmei bazat pe stretegie. Strategia urmareste atat atingerea obiectivelor pe orizonturi indelungate (3 5 ani) ,cat si atingerea obiectivelor ce se refera la ansamblul activitatilor firmei. Obiectivele constituie componenta operationala importanta a strategiei care se formuleaza pornind de la misiune ,prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului ,in interactiunea lor. Obiectivele fundamentale (strategice) reprezinta punctul de plecare in conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei. Din punct de vedere al continutului ,obiectivele fundamentale se divid in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avite in vedere ,pe termen lung ,de conducerea companiei I.P.I.P S.A. Ploieti: coeficientul de eficienta a capitalului ,profitul ,rata profitului ,cifra de afaceri ,cota parte din piata ,productivitatea muncii ,calitatea serviciilor de transport oferite. Obiectivele sociale se refera la: controlul poluarii ,salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor ,satisfacerea clientilor prin calitatea serviciilor oferite. Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneascsa anumite caracteristici definitorii: - sa fie realiste ,in sensul luarii in considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de realizare de care dispune firma ,in conditiile de mediu actuale; - sa fie mobilizatoare ,adica sa implice la eforturi de autodepasire pe salariatii firmei; - sa fie comprehensibile ,in sensul formularii si prezentarii lor de o maniera care sa permita intelegerea continutului lor atat de catre manageri ,executanti ,cat si de ceilalti stakeholders; - sa fie stimulatoare ,adica sa ia in considerare interesele si asteptarile beneficiarilor. O alta componenta a elaborarii strategiei este optiunea strategica: abordarea majora ,cu implicatii aupra continutului unei parti apreciabile dintre activitatile firmei ,pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.

30

Dintre abordarile sau modalitatile strategice ,mentionam: privatizarea survenita in 1997 ,retehnologizarea ,reproiectarea sistemului de management dupa 1997 ,diversificarea serviciilor de transport oferite. Foarte adesea ,managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale ,se apeleaza la utilizarea matricilor.

Tehnologie neschimbata

Tehnologie modernizata
Reformulare Necesita stabilirea unui nou echilibru intre pret-calitate

Tehnologie noua
Inlocuire Noua tehnologie o inlocuieste pe precedenta Extinderea domeniului de activitate Diversificare

Recomercializare Calitatea serviciilor de transport este imbunatatita Utilizare noua Sunt atrasi noi clienti datorita diversificarii seviciilor de transport

Servicii modernizate Contractele cu fostii beneficiari se reinnoiesc. Este necesara diversificareac serviciilor Servicii modernizate

O alta componenta o constituie resursele; ele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatii curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. De regula insa ,in stabilirea strategiei ,preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii ,cele prin care se asigura suportul financiar ,necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea marimii acestora ,in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si pentru cele atrase sau imprumutate de rambursare. O ultima componenta avuta in vedere termenele strategice ,care delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei ,precizand ,de regula ,momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.
31

Privita ca o componenta invizibila a strategiei ,avantajul competitiv desemneaza realizarea ,de catre firma a unor servicii de transport superioare din punct de vedere semnificativ pentru beneficiari ,comparativ cu ofertele de servicii similare ale majoritatii concurentilor.

Etapele elaborarii strategiei economice la compania I.P.I.P S.A. Ploieti Prima etapa ,intitulata Analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii firmei ,iar in raport cu aceasta ,o identificare a strategiei prezente si trecute ,respectiv o diagnoza a performantei prezente si trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea masurii in care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate ,daca ea corespunde noilor conditii sau se impun anumite corecturi. Prin identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. In mod similar ,efectuarea diagnozei performantelor trecute si prezente trebuie sa permita a se aprecia in ce masura performantele obtinute pe linia indicatorilor tehnici si economici de baza s-au situat sau nu la nivelul cerintelor. A doua etapa,Examinarea perspectivelor pentru viitor ,trebuie sa permita stabilirea unui set de obiective pe termen lung. In acest scop se face o analiza a factorilor de mediul inconjurator si o analiza a situatiei interne care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure ,pe aceasta baza ,desprinderea setului de obiective pe termen lung ,prin precizarea serviciilor de transport oferite ,a investitiilor ce trebuie efectuate si a termenelor de recuperare a acestora ,a actiunilor cu caracter social ce urmeaza a se realiza ,a marimii profiturilor. Factorii de mediul inconjurator pot fi grupati in factori ce se refera la tendintele sociale ,politice ,tehnologice si la conditiile economice generale si factori ce exprima mediul inconjurator in competitie ,din randul acestora facand parte factorii care se refera la firmele concurente ,clienti etc. Efectuarea analizei situatiei interne are ca scop evidentierea aspectelor pozitive si negative din companie ,masura in care structura organizatorica ,sistemul functional ,modul de stabilire si indeplinire a sarcinilor pe diferitele nivele ierarhice sunt corespunzatoare. A treia etapa ,Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat ,presupune ,ca element de baza ,elaborarea unui set de alternative strategice posibile ,compararea

32

acestora cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea ,pe aceasta baza ,a strategiei economice de aplicat. Etapa a patra ,Punerea strategiei economice adoptate in functiune ,necesita stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin intermediul carora sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune pentru punerea in functiune a strategiei adoptate. Avantajele elaborarii strategiei economice a firmei I.P.I.P S.A. Ploieti Un rol important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate il are activitatea de evaluare a strategiei si de control. - se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ indelungata - prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiilor contextuale si prin racordarea firmei la acestea ,determina si o reducere substantiala a riscurilor ce insotesc inert orice activitate - prin prefigurarea viitorului firmei si prin pregatirea acestuia ,strategia asigura un fundament net superior pentru initierea ,adoptarea si aplicarea multimii celorlalte decizii tactice si curente - creerea si dezvoltarea unei culturi de intreprindere competitive - construirea si dezvoltarea avantajului competitiv al firmei.

33

CAPITOLUL III STRUCTURA ORGANZATORC EXPRESE A ORGANZR FORMALE A S.C. .P..P. S.A. PLOET

3.1 . Prezentarea structurii organizatorice funcionale


I.P.I.P. S.A Ploieti, societate de transport a produselor petroliere ,are un management si personal ingineresc cu inalta calificare ,cu experienta bogata. Personalul constand din ingineri ,economisti si tehnicieni ,a capatat o bogata experienta ,confruntandu-se cu multe comenzi complexe din partea clientilor si ducandu-le cu succes la bun sfarsit ,atat in tara cat si in strainatate. Personalul din cadrul societatii este bine structurat astfel incat sa acopere toate aspectele unei mari varietati de comenzi si acorda o atentie deosebita crearii ,controlarii ,corectarii si imbunatatirii calitatii si sigurantei produselor ,precum si maririi productivitatii ,conformandu-se cu nevoia actuala de reducere la minim a costului de investitie si de operare ,economie de energie si respectarea standardelor de mediu din ce in ce mai stricte. Diagrama de organizare a I.P.I.P. S.A Ploieti prezinta structura functionala a firmei si a departamentelor sale ce ofera servicii ce satisfac cu succes toate cerintele speciale ale unei comenzi complexe.

34

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR asistata de CONSILIUL DE ADMINISTRATIE condus de PRESEDINTE asigura managementul activitatii. BIROUL DE ASIGURARE A CALITATII (QA) coordoneaza aplicarea si intretinerea sistemului de calitate din firma. Sistemul de calitate aplicat de I.P.I.P. S.A Ploieti se bazeaza pe Manualul de Calitate ,proceduri ,instructiuni si inregistrarea calitatii ,respectand cu strictete conditiile standardului ISO9001. Tinand cont de dorinta permanenta de imbunatatire a calitatii proiectelor si serviciilor de transport ,BIROUL DE ASIGURARE A CALITATII desfasoara programe complexe care acopera domeniile de activitate din cadrul I.P.I.P. S.A Ploieti. Aceste programe include ghiduri ,regulamente ale firmei ,actiuni de prevenire si corectare ,analize de sistem ,audit local ,analize ale realizarii obiectivelor ,diagrame tehnologice de control al calitatii transporturilor efectuate ,cerinte si nemultumiri ale clientilor. Pentru realizarea cu succes a Managementului Proiectului pentru obiectivele stabilite ,conform termenelor de contract ,organizarea I.P.I.P. S.A Ploieti este orientata pe realizarea de proiecte (un proiect insemnand proiectarea cisternelor ,realizarea lor si transportul produselor petroliere prin intermediul acestora la beneficiari) ,desemnand pentru fiecare proiect o echipa de specialisti competenti si bine motivati ,capabili sa realizeze rapid proiectul ,intr-o perioada de timp redusa si cu cost scazut ,conform programului de lucru si spre deplina multumire a beneficiarului ,directionand si controland scopul ,bugetul si programul conform celor stabilite. Proiectul mai desemneaza de asemeni ,in cadrul firmei ,si comenzile mari care trebuie satisfacute intr-un timp cat mai scurt ,comenzi ce constau in transportul unor cantitati foarte mari de produse petroliere sau chimice ,firma privind fiecare transport pe care trebuie sa-l realizeze ca pe un proiect complex. Pentru asigurarea unei strategii si executii de proiect eficiente sunt numiti manageri cu o buna pregatire si experienta efectiva in domeniul de activitate ,sa conduca echipele de proiect ,monitorizand toate fazele si anume: - pentru proiectele care se refera la transportul de produse petroliere prin intermediul cisternelor se aleg acele tipuri de cisterne care care pot asigura cel mai rapid transportul produselor la beneficiari ,se planifica si programeaza cantitatea , numarul de ore alocate si viteza cu care vor fi transportate produsele si se monitorizeaza desfasurarea transportului; - pentru proiectele care presupun crearea unor noi tipuri de cisterne ,se monitorizeaza urmatoarele aspecte: conceperea ,alegerea tehnologiei ,crearea bazei de proiectare ,realizarea propriu-zisa urmand apoi sa se monitorizeze elementele precizate la proiectele de transport.
35

Politica generala este ca intreg personalul care contribuie intr-un fel sau altul la realizarea transporturilor sa detina o vasta experienta si aptitudini ,precum si sa-si inteleaga indatoririle si responsabilitatile sale ,dublate de o respectare deplina a nevoilor si cerintelor clientilor. SERVICIUL TEHNIC este cu adevarat inima firmei, fiind locul unde prind viata componentele sistemului de transport prin intermediul cisternelor ,fara el efectuarea transporturilor de acest gen fiind imposibila. Acesta include urmatoarele departamente: - mecanizate - utilaje tehnologice (asa numita magazie) - tehnologic (aici fiind inclusa sectia de strungarie si cea de sudura) -electronic -proiectare Aceste departamente acopera toate specialitatile bazandu-se pe experienta si profesionalismul personalului din I.P.I.P. S.A Ploieti, dar poate apela si la terte parti pentru tehnologii speciale. Personalul are o bogata experienta in toate fazele necesare realizarii transporturilor ,inclusiv studii de fezabilitatem ,inginerie si management de proiect pe baza ingineriei proiectului de baza ,realizand inginerie si proiectare de detaliu ,asistenta de inginerie pe toata perioada realizarii cisternelor ,asistenta la darea in functiune si pe parcursul derularii transporturilor. DIRECTIA DE DEZVOLTARE AFACERI SI COMERCIAL include urmatoarele srvicii: - imagine si prospectare - comercial - contractare ,planificare si cost control - ofertare si analiza economica Aceasta directie se ocupa cu realizarea interfetei cu piata de desfacere incluzand analiza pietei de desfacere pe baza de documente ,marketing ,cataloage ,preturi ,tarife ,oferte ,publicitate ,oferte de serviciu ,prezentare ,participare la targuri si expozitii de specialitate etc. ;primirea cererilor de oferta ,intocmirea ofertelor ,participarea la licitatii si rezolvarea problemelor tehnice ,comerciale ,financiare si legale ,legate de oferte ;intocnirea ,negocierea si semnarea contractelor ;urmarirea realizarii si incasarii contractelor ;elaborarea studiilor de fezabilitate ;evaluarea ofertelor si alte lucrari aferente. Personalul de un profesionalism ridicat face toate eforturile pentru a asigura realizarea comenzilor ,respectand programul si bugetul

36

,mentinand in acelasi timp nivelul calitatii ,in concordanta cu dorintele si aspiratiile beneficiarului. DIRECTIA RESURSE UMANE SI RESTRUCTURARE se ocupa de conditiile de munca si relatiile sociale ,coordonarea generala la nivelul I.P.I.P. S.A Ploieti, orientarea profesionala a personalului ,reconversie si promovare ,multicalificare si restructurare. Managementul acestei directii se bazeaza pe obiective strategice rezultate din filozofia ,politica si practica pe care o au angajatii.

3.2 Prezentarea structurii organizatorice operaionale


Principalul scop al managementului societii este de a oferi clientilor sai servicii de transport care: a) sa satisfaca o necesitate ,o utilitate sau un scop bine definit; b) sa satisfaca nevoile si asteptarile clientilor; c) sa se conformeze cerintelor legale ,conditiilor standardelor si specificatiilor aplicate; d) sa fie disponibile la preturi competitive; e) sa fie furnizate la un pret care sa asigure profit. Managementul I.P.I.P. S.A Ploieti a definit si documentat responsabilitatile ,relatiile si autoritatea intregului personal care conduce ,efectueaza ,verifica desfasurarea optima a tuturor activitatilor. Structura organizatorica a I.P.I.P. S.A Ploieti si responsabilitatile managementului de varf sunt prezentate in cele ce urmeaza.

RESPONSABILITATE SI AUTORITATE 1. Director general a) Concepe si asigura aplicarea strategiei si politicii de dezvoltare a I.P.I.P. S.A Ploieti b) Avizeaza structura organizatorica a I.P.I.P. S.A Ploieti si o transmite Presedintelui Consiliului de Administratie spre aprobare. c) Aproba responsabilitatile si autoritatea pentru personalul companiei si Fisele de post. d) Participa la licitatii ,negociaza si aproba ofertele si contractele. e) Stabileste masuri de coordonare si control intre diferite activitati si departamente. f) Aproba stimulente sau sanctiuni pentru personalul companiei.

37

g) Numeste prin decizie colectivul de elaborare al proiectului ,pentru lucrari complexe. h) Aproba personalul care urmeaza sa asigure asistenta tehnica. i) Aproba Manualul Calitatii ,procedurile element de sistem ,Programul annual de instruire ,Planul anual al auditurilor interne si Planurile Calitatii ,cand sunt cerute de clienti. j) Asigura alocarea resurselor necesare ,inclusiv personal calificat ,experimentat si specializat ,compatibil cu serviciile furnizate; asigura conditiile organizatorice si de lucru necesare pentru efectuarea serviciilor. k) Analizeaza la intervale stabilite in Cadrul Consiliului Calitatii ,eficacitatea sistemului calitatii aplicat si aproba documentele emise de acesta. l) Dispune tuturor functiilor subordonate sa desfasoare activitatile care pot influenta calitatea pe baza de P/I scrise ,atunci cand aceste activitati nu sunt reglementate prin alte documente. m) Dispune identificarea necesarului de instruiri si asigura conditiile pentru instruirea personalului. n) Defineste si elaboreaza Declaratia Conducerii privind politica in domeniul calitatii si numeste Reprezentantul pentru Calitate. 2. Director tehnic a) Este loctiitorul de drept al Directorului General. b) Coordoneaza activitatea specialistilor din departamentele aflate In subordinea sa. c) Asigura conditiile pentru cresterea nivelului profesional al personalului din subordine si propune angajatii ce se vor instrui in afara companiei. d) In calitate de membru al Consiliului Calitatii ,identifica si comunica problemele de calitate din departamentele subordonate. e) Dispune masuri pentru rezolvarea eficace si la termen a problemelor privind calitatea si pentru imbunatatirea calitatii serviciilor. f) Participa la negocierea contractelor si la semnarea acestora. g) Urmareste activitatile de consultanta ,asistenta tehnica si protectia mediului si raporteaza concluziile Directorului General. h) Aproba contractele incheiate cu subcontractantii si colaboratorii externi. i) Stabileste impreuna cu Directorul de obiectiv personalul implicat in activitati de Project Management. j) Dispune initierea si implementarea de actiuni corective/preventive si numeste responsabilii in acest sens.

38

k) Dispune si urmareste ca activitatile din Directia Tehnica ca pot influenta calitatea sa se desfasoare pe baza de P/I scrise ,atunci cand acestea nu sunt reglementate prin alte documente. l) Urmareste respectarea Programului annual de instruire pentru personalul din subordine. Director Resurse Umane si Restructurare Urmareste aplicarea in practica a obiectivelor firmei. Este membru al Consiliului Calitatii. Face propuneri de modificare a politicii in domeniul calitatii. Aproba planurile de audit ,componenta echipelor de audit si analizeaza rapoartele de audit. e) Avizeaza Programul annual de instruire pe baza necesitatilor transmise de sefii de departamente ,coordoneaza si controleaza desfasurarea activitatilor de instruire. f) Dezvolta un sistem eficace de apreciere a calitatii muncii pentru identificarea in mod obiectiv si corect a resurselor umane disponibile. g) Avizeaza Fisele de post si asigura pastrarea acestora. 4. Director D.A.C. a) Organizeaza ,urmareste si controleaza activitatea de prospectare a pietei. b) Coordoneaza activitatile de promovare a imaginii societii in tara si in strainatate. c) Negociaza si semneaza contractele ,semneaza oferte comerciale ,actele aditionale si comenzile. d) Este membru al Consiliului Calitatii. e) Organizeaza si urmareste desfasurarea activitatilor de procurare de materiale si echipamente pentru firma si pentru terti. f) Dispune mentinerea Listei subcontractantilor aprobati in vederea desfasurarii activitatilor de procurare. g) Dispune elaborarea de P/I specifice Directiei DAC si urmareste respectarea acestora. h) Identifica necesarul de instruiri si asigura conditiile necesare pentru instruirea personalului din subordine. i) Analizeaza neconformitatile din Directia DAC si propune actiuni corective/preventive. 5. Contabil sef a) Semneaza contractele si actele aditionale ale acestora. b) Dispune masuri de aplicare a P/I in compartimentele subordonate. 3. a) b) c) d)

39

c) Propune personalul din subordine care urmeaza a fi cuprins in Programul annual de instruire. 6. Sefi de departamente a) Organizeaza si coordoneaza activitatile din cadrul departamentului. b) Avizeaza Fisa de programare-tarifare. c) Aproba specificatiile tehnice. d) Stabilesc documentele care se emit in cadrul departamentului ,numesc persoanele elaboratoare si gestionarii documentelor. e) Identifica si stabilesc P/I specifice necesare a fi elaborate pentru asigurarea respectarii cerintelor standardului de referinta si numesc elaboratorii acestora. f) Evalueaza si completeaza Fisa de apreciere si Fisa de analiza a performantelor; elaboreaza Fisele de post pentru personalul subordonat. g) Identifica necesitatile de instruire pentru personalul din subordine si urmareste respectarea Programului annual de instruire. h) Dispun instruirea personalului din subordine cu prevederile P/I; verifica aplicarea acestora si elaborarea inregistrarilor calitatii necesare. i) Asigura disponibilitatea si regasirea prompta a inregistrarilor calitatii. j) Propun persoanele care vor acorda asistenta tehnica la client si/sau la furnizorii de utilaj tehnologic. 7. Responsabil AC (asigurarea calitatii) a) Furnizeaza datele necesare intocmirii rapoartelor prezentate in Consiliul Calitatii sau conducerii de catre Directorul R.U.R. b) Inregistreaza si informeaza seful ierarhic cu privire la problemele de calitate constatate. c) Pastreaza evidenta si arhiveaza rapoartele de neconformitate si de actiuni corective/preventive. d) Intocmeste Planul anual al auditurilor interne. e) Ca auditor sef ,coordoneaza toate activitatile legate de auditul intern respectiv. f) Efectueaza controale in scopul verificarii implementarii eficace a actiunilor corective/preventive. g) Organizeaza activitatea de cunoastere a prevederilor documentelor SC de catre personalul companiei. h) Participa la cursurile de instruire in domeniul calitatii. Resurse Managementul de varf al societii asigura resursele adecvate pentru a avea certitudinea ca serviciile sale sunt realizate conform
40

obiectivelor privind calitatea. Aceste resurse includ: managementul companiei ,personal si echipament corespunzator ,auditul si analiza continua a sistemului calitatii ,pentru a da asigurari ca acesta este corespunzator si eficace. Atunci cand este necesara formarea personalului tehnic ,comercial si administrativ ,managementul societatii organizeaza cursuri de pregatire interne si externe. Adecvarea resurselor este analizata in cursul analizelor obisnuite ale managementului.

3.3 Documente organizatorice

de

formalizare

structurii

Managementul I.P.I.P. S.A Ploieti a definit si documentat responsabilitatile ,relatiile si autoritatea intregului personal care conduce ,efectueaza si verifica activitatile din cadrul firmei pentru a asigura o usoara urmarire a activitatilor din cadrul firmei. Sunt prezentate in continuare: - organigrama I.P.I.P. S.A Ploieti - fisa postului Director Resurse Umane - elemente importante extrase din regulamentul de organizare sifunctionare a I.P.I.P. S.A Ploieti

STRUCTURA ORGANIZATORICA A I.P.I.P. S.A Ploieti

41

FISA POST DIRECTOR RESURSE UMANE SI RESTRUCTURARE

Titularul: Stefan Mocanu Compartiment: Conducere 1. Relatiile postului a) Relatii ierarhice - se subordoneaza Directorului General; - are in subordine Directorul Resurse Umane si Restructurare. b) Relatii de cooperare - se afla in relatie de cooperare cu toate compartimentele din companie. c) Relatii de stat major - primeste ,prin delegare atributii de la Directorul General; - poate delega atributii catre subordonati. 2. Atributiile postului 2.1 Resurse umane - asigura planificare strategica a resurselor umane; - asigura recrutarea resurselor umane in baza criteriilor si metodelor specifice; - asigura procesul de selectie a resurselor umane;
42

- asigura pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei angajatilor; - analizeaza aficienta utilizarii resurselor umane in totalitate si pe structura; - analizeaza sistemul de salarizare la nivel de firma; - analizeaza activitatea de evidenta a personalului angajat. 2.2 Relatii sociale si conditii de munca - participa la negocierea contractelor colective si individuale de munca; - asigura respectarea drepturilor si obligatiilor angajatilor conferite de legislatie. 2.3 Management general - asigura elaborarea actelor si documentelor firmei impuse de legislatia in vigoare; - coordoneaza si raspunde de diagnosticarea si reproiectarea sistemului de organizare structurala. 2.4 Restructurare - coordoneaza activitatea referitoare la restructurarea sistemului de management al firmei; - asigura implementarea strategiei de restructurare. 3. Responsabilitatile postului - raspunde de evaluarea performantelor resurselor umane - raspunde de adaptarea permanenta a structurii organizatorice a firmei la modificarile impuse de mediul extern; - raspunde de alaborarea si asigurarea coordonarii activitatii de elaborare la nivel de firma ,a Manualului Calitatii ,a procedurilor de sistem ,a procedurilor operationale si a instructiunilor de lucru; - raspunde de elaborarea Programului de Restructurare a I.P.I.P. S.A Ploieti; - raspunde de respectarea normelor de tehnica securitatii muncii si PSI. 4. Competentele postului - reprezinta I.P.I.P. S.A Ploieti in domeniu resurse umane si al restructurarii ,in relatiile cu M.M.P.S. ,A.J.O.F.M. ,organisme de acreditare si certificare a Sistemului Calitatii ,organe de sinteza si alte institutii guvernamentale;
43

- face parte de drept din comisia de selectionare a candidatilor la ocuparea posturilor vacante din firma; - negociaza salariile personalului din subordine. 5. Lista documentelor Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 Denumirea documentului Raport de activitate Raport privind rezultatele evaluarii performantelor profesionale ale angajatilor Rapoarte de audit Rapoarte privind Programul de Restructurare Fisa de apreciere Fisa de analiza a performantelor Periodicitatea Semestrial Annual Cand este cazul Semestrial Anual Anual

6. Conditii de ocupare a postului a) b) c) d) studii superioare abilitati de utilizare a calculatorului (Word ,Excel) experienta in domeniu resurselor umane si restructurarii cursuri de perfectionare in domeniu.

REGULAMENT DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE

Urmatorul extract din regulamentul de organizare si functionare se refera la sectiunea resurse umane. Continutul managementului resurselor umane ,este definit prin obiective strategice care sa tina cont de filozofia ,politicile si practicile cu ajutorul carora sunt condusi angajatii. Organizarea specifica acestui domeniu face referiri asupra managementului resurselor umane ,a relatiilor sociale si a conditiilor de munca ,a managementului general la nivel de firma ,a organizarii si conducerii sistemului calitatii si asupra problemelor care privesc restructurarea firmei.

44

Pe domenii de activitate exista atributii si responsabilitati specifice ,repartizate dupa cum urmeaza: Domeniul resurse umane Domeniul resurse umane trebuie sa abordeze exhaustiv cel putin urmatoarele aspecte: a) Planificarea strategica a resurselor umane ,care sa aiba drept obiectiv evaluarea resurselor umane necesare in perspectiva ,analiza disponibilitatilor cantitative ale resurselor umane existente ,analiza posibilitatilor de asigurare cu resurse umane din interiorul si din exteriorul firmei. b) Problematica performantelor individuale si satisfactia in munca a angajatilor. c) Recrutarea resurselor umane realizata in baza criteriilor si metodelor specifice; d) Procesul de selectie al resurselor umane prin parcurgerea etapelor specifice: intocmirea C.V. ,a scrisorilor de prezentare ,selectarea acestora ,testarea ,interviul general. e) Pregatirea profesionala si dezvoltarea carierei caracterizate prin stabilirea obiectivelor si a cerintelor de instruire ,stabilirea necesarului ,precizarea responsabilitatilor in domeniul pregatirii profesionale ,conceperea programelor de pregatire ,pregatirea si dezvoltarea carierei personalului. f) Elaborarea unui sistem eficient de integrare profesionala si valorificare a potentialului uman avand drept componente pregatirea noilor angajati ,stabilirea informatiilor de care acestia au nevoie ,precizarea responsabilitatilor si a principiilor pentru integrare. g) Elaborarea planurilor de promovare in baza unor criterii si metode specifice. h) Evaluarea performantelor resurselor umane avandu-se in vedere obiectivele ,criteriile ,standardele de performanta ,metodele de evaluare a acestora si nu in ultimul rand etica evaluarii. i) Recompensarea personalului in baza strategiilor specifice de recompensare a modalitatilor de efectuare a acestora si a referintelor. j) Analiza eficientei utilizarii resursei umane in totalitate si pe structura. k) Analiza sistemului de salarizare a resursei umane. l) Realizarea permanenta a activitatii de diagnosticare a resursei umane. m) Colaborarea cu centre de perfectionare ,cu Agentia Judeteana de Ocupare si Formare Profesionala si alte institutii specializate in instruirea personalului.
45

n) Asigurarea intocmirii dosarelor de pensionare la cerere ,pentru limita de varsta sau medicala. o) Planificarea si urmarirea efectuarii concediilor de odihna de catre angajatii firmei. p) Aplicarea indicatoarelor tarifare de calificare specifice meseriilor existente in firma. q) Elaborarea si pastrarea documentatiei referitoare la deplasarea in strainatate a angajatilor firmei. Domeniul relatiilor sociale si al conditiilor de munca In domeniul relatiilor sociale si al conditiilor de munca sunt de avut in vedere: a) Participarea la negocierea contractelor colective si individuale de munca. b) Asigurarea respectarii drepturilor si obligatiilor angajatilor conferite de legislatie. c) Cunoasterea metodelor de solutionare a situatiilor conflictuale si a conflictelor colective de munca ;urmarirea respectarii prevederilor contractuale. d) Asigurarea si urmarirea realizarii initiativelor sindicale in conformitate cu legislatia in vigoare si interesele patronatului. Domeniul managementului general Conducerea firmei impune o cunoastere detaliata si permanenta a obiectivelor si resurselor disponibile ,a modului de desfasurare a activitatilor din cadrul ei ,precum si cunoasterea factorilor care influenteaza procesul decizional. In acest sens ,directiei resurse umane si restructurare ii revin ca principale sarcini: a) Asigurarea elaborarii actelor si documentelor firmei impuse de legislatia in vigoare ,respectiv. b) Asigurarea secretariatului Consiliului de Administratie. c) Realizarea activitatilor privind diagnosticarea si reproiectarea sistemelor decizional ,informational si metodologic la nivel de firma. d) Implementarea la nivelul firmei a noi sisteme ,metode si tehnici de management. e) Cunoasterea modalitatilor de manifestare a culturii organizationale si luarea de masuri care sa permita transformarea organizationala ,atat de necesara. f) Urmarirea adaptarii permanente a structurii organizatorice a firmei la modificarile impuse de mediul extern. g) Asigura executarea lucrarilor specifice firmei pe linie de mobilizare.

46

h) Asigura respectarea de catre personalul firmei a prevederilor legale referitoare la protectia datelor si informatiilor si la secretul de stat. Domeniul organizarii si conducerii sistemului calitatii Prin organizarea si conducerea sistemului calitatii la nivel de firma se urmareste producerea si livrarea catre beneficiari numai de servicii fiabile ,in conformitate cu standardele nationale ,normele internatiomnale si caietele de sarcini ,conform obligatiilor asumate prin contracte. In acest sens Directiei resurse umane si restructurare ii revin ca sarcini: a) Certificarea calitatii serviciilor si acreditarea firmei de catre organisme nationale sau internationale abilitate. b) Asigurarea ,in toate etapele ce trebuie parcurse pentru certificare/acreditare ,a tuturor informatiilor solicitate de organismul cu care firma a convenit sa faca certificarea sistemului calitatii. c) Instituirea personalului necesar pentru asimilarea procedurilor si documentelor sursa ,in etapa de implementare. d) Asigurarea imbunatatirii continue ,dupa certificare/acreditare ,a calitatii la nivel de firma ,in care scop: - ia masuri pentru perfectionarea documentatiei tehnice; - stabileste gradul de severitate al controlului in raport cu deficientele constatate; - participa la elaborarea si imbunatatirea standardelor ,normelor tehnice ,caietelor de sarcini etc. ,urmarind introducerea in acestea a parametrilor tehnico-economici ai produselor/serviciilor la nivelul tehnicii moderne; - raspunde de instruirea personalului necesar pentru asimilarea si aplicarea noilor proceduri si a noilor documente sursa. e) Rezolvarea litigiilor dintre firma si beneficiari ,dintre proiectanti si cei care pun in aplicare proiectele respective. f) Controlul modului in care se efectureaza receptia investitiilor. g) Elaborarea si asigurarea coordonarii activitatilor de elaborare ,la nivel de firma ,a Manualului Calitatii ,a procedurilor de sistem ,a procedurilor operationale si a instructiunilor de lucru; face propuneri de modificare ,completare a acestora ori de cate ori este cazul. Domeniul restructurare Coordonarea activitatilor referitoare la restructurarea sistemului de management al firmei presupune parcurgerea etapelor: 1) Pregatirea personalului care va fi implicat in restructurarea actualului sistem de management prin: - selectionarea personalului - pregatirea personalului
47

2) Numirea colectivului de restructurare si a persoanelor colaboratoare. 3) Elaborarea propriu-zisa a Programului de Restructurare. 4) Selectarea strategiei de restructurare. 5) Implementarea strategiei de restructurare: - armonizarea strategiei cu structura organizatorica - dezvoltarea strategiilor functionale - adoptarea metodelor si tehnicilor de management - proiectarea sistemului informational - relationarea sistemului decizional - dezvoltarea sistemelor motivationale si de liderat - aprobarea Programului de restructurare de catre Consiliul de Administratie.

CAPITOLUL IV

ORGANZAREA NFORMAL A NTREPRNDER

48

4.1. Tipuri de grupuri n organizarea informal a ntreprinderii


Organizarea si functionarea ntreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale n sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele acesteia. Sistemele de conducere a unei ntreprinderi reprezinta totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfasoara proceslee de conducere ale activitatii n ansamblul sau. Sistemul de conducere al unei ntreprinderi si componentele sale se prezinta astfel: Exista un sistem alcatuie din doua componente principale: 1. structura de conducere 2. procesul de conducere. La rndul sau, structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul informational. Procesul de conducere este structurat n 4 componente si anume: - structura informala, metodele si tehnicile de conducere utilizate, stilurile de conducere precum si metodele de fundamentare si transmitere a deciziilor. Se mai poate spune ca sistemul de conducere a unei ntreprinderi este definit de urmatoarele componente si anume: subsistemul decizional sau conducator; subsistemul operational sau condus; subsistemul informational sau de legatura. Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta, functionarea si dezvoltarea ntreprinderii. 2. Structura organizatorica, expresie a organizarii formale a ntreprinderii Structura organizatorica este definita ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite nct sa asigure premisele organizatorice adecvate realizarii obiectivelor prestabilite. Structura organizatorica poate fi considerata drept scheletul firmei si cuprinde doua parti: a) structura de conducere sau functionala; b) structura de productie sau operationala. n cadrul acestor parti se regasesc componentele primare si anume postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica, nivelul ierarhic.

49

Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade de timp fiecarui component al firmei. Obiectivele postului se regasesc n sistemul piramidal al obiectivelor firmei. O alta componenta a postului este autoritatea formala sau competenta organizationala ce poate fi ierarhica atunci cnd actioneaza asupra persoanelor si functionala cnd se exercita asupra unor activitati. n afara autoritatii formale, titularii postului detin si autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregatire si experienta de care dispune o persoana. Functia constituie factorul care generalizeaza posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritatii si responsabilitatii. Functiile pot fi grupate n: - functii de conducere - functii de executie. Compartimentele sunt rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar si/sau complementar reunind persoane care desfasoara activitati relativ omogene si solicita cunostinte specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate ntr-un anumit spatiu si subordonate nemijlocit unei singure persoane. Compartimentele pot fi: - operationale - functionale. Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice pot fi: - autoritate - cooperare - de control - de reprezentare. Nivelurile ierarhice sunt alcatuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeasi distanta fata de managementul de vrf al firmei. Numarul de niveluri ierarhice este influentat de dimensionarea firmei, diversitatea activitatilor, complexitatea productiei dar si de competenta managerilor. Ponderea ierarhica reprezinta numarul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere si nregistreaza valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice creste catre nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifica pe masura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economica spre compartimente cu activitate operationala.

50

Structura organizatorica prin modul de combinare a resurselor umane, materiale si financiare conditioneaza eficienta desfasurarii activitatii necesare realizarii obiectivelor, precum si calitatea si operativitatea sistemului decizional si configuratia sistemului informational. Sistemul organizational trebuie sa realizeze obiectivele stabilite n conditiile minimizarii costului economic si social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale si de grup. Functionalitatea structurii organizatorice este conditionata att de factori endogeni ct si exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezerva nelimitata n cresterea eficientei managementului firmei. Alaturi de aceasta forma de organizare poate exista si o organizare informala alcatuita din ansamblul gruparilor si al relatiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale. Aceasta organizare informala, desi nsoteste organizarea formala actioneaza, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele aparitiei organizarii informale tin de afectivitate, satisfactii, interese, aspiratii, nivel de pregatire, calificare si origine sociala. Componentele organizarii informale sunt grupul informal, liderul informal, relatiile informale. ntre cele doua tipuri de organizare este o strnsa interdependenta determinata de unele asemanari si anume: sunt constituite n cadrul aceleeasi organizatii, servesc realizarii unor obiective, au un caracter dinamic si general. Se deosebesc prin marea mobilitate a organizarii informale si subordonarea acesteia realizarii unor aspiratii personale. Influentele organizarii informale pot fi att pozitive ct si negative, rolul managementului formal constnd n cadrul organizarii formale, realizndu-se astfel nct obiectivele individuale ct si cele de grup. Variabila organizationala este reprezentata de factorii interni sau externi unitatii care conditioneaza caracteristicile acesteia dar si factori tipologici utilizati n abordarea comparativa a mai multor firme. Variabilele organizatorice sunt: - dimensiunea firmei - complexitatea firmei - caracteristicile procesului tehnologic - nivelul dotarii tehnic - gradul de specializare si cooperare n productie - dispozitia teritoriala - caracterul procesului de desfacere - ritmul de nnoire a produselor si tehnologiilor. Acestea influenteaza configuratia structurii organizatorice precum si componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificarii factorilor
51

care tin de managementul firmei si de luarea lor n consideratie, cnd se utilizeaza diferite metode si tehnici de conducere.

4.2. Avantajele i dezavantajele organizrii informale din cadrul ntreprinderii


Organizare informal reprezint ansamblul gruprilor i al relaiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale Cauzele apariiei organizrii informale: - afectivitate, - satisfacii, - interese, - aspiraii, - nivel de pregtire profesional, - calificare i origine social Pe lng organizarea formal instituit prin reguli precise, n foarte multe cazuri i ntreprinderi funcioneaz i o structur informal. Organizarea informal este format din ansamblul grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan ntre membrii unei organizaii, orientate spre satisfacerea unor interese personale. Cauzele care conduc la apariia i funcionarea organizrii informale in de afectivitate, interese, satisfacii, aspiraii i preocupri comune, nivelul pregtirii i calificrii, originea social, cunoaterea profesiei, grad de rudenie, domiciliu etc. Unitatea structural de baz a organizrii informale o reprezint grupul informal. Grupul informal este definit de psihosociologi drept o reunire cu durat variabil a unui numr restrns de membri bazat pe similitudini, raporturi dominant afective i nevoi comune. Alvin Toffler consider c bisericuele, fraciunile, grupurile care iau cafeaua mpreun n pauz constituie manifestri de organizri informale. Aa cum n organizarea formal exist posturi, n organizarea informal se gsesc roluri, definite ca un ansamblu de comportamente pe care alii le ateapt legitim din partea individului. Conducerea grupului informal este asigurat de un lider informal. Datorit calitilor sale de conductor i a competenei profesionale, precum i a prestigiului i popularitii, liderul ctig autoritatea informal, respectiv o anumit putere de influen exercitat asupra

52

componenilor grupului informal, precum i asupra altor persoane din ntreprindere. Comunicarea interpersonal sau ntre grupuri se realizeaz prin intermediul relaiilor informale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenelor dintre membrii grupurilor informale i dintre grupuri, reglementate prin norme de grup i percepiile comune. n funcie de modul de circulaie a informaiilor informale, acestea pot fi clasificate astfel: -relaii de tip uvi, n care informaiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului -relaii de tip margaret, n care liderul grupului deintor i furnizor al informaiilor comunic cu fiecare membru n parte: -relaii necoerente, n care circulaia informaiilor prezint un caracter i o intuitate aleatoare -relaii de tip ciorchine, n care liderul comunic numai cu anumite persoane din grup care la rndul lor furnizeaz informaia altor persoane alese de ele .a.m.d. Cu toate ca sistemele informale pot crea numeroase probleme, ele aduc si o serie de beneficii atat managementului (proprietarilor), cat si salariatilor. Avantaje * Contribuie la cresterea eficacitatii * Usureaza sarcinile de munca ale * Rezistenta la schimbari managementului * Tinde sa incurajeze cooperarea * Ofera satisfactie si stabilitate * Imbunatateste comunicarea * Reprezinta o supapa de siguranta * Slabeste motivatia si satisfactia pentru emotiile oamenilor * Ii incurajeaza pe manageri sa managementului planifice si sa actioneze mai atent Dezavantaje * Produce zvonuri indezirabile * Incurajeaza atitudinile negative * Duce la conflicte interpersonale * Opereaza in afara controlului

CAPITOLUL V

FUNCIUNILE NTREPRINDERII 5.1 Funciunile componente ale sistemului organizrii


53

procesuale a ntreprinderii
Structura organizatoric a Societii IPIP S.A. Ploieti este fundamentat pe respectarea urmtorelor principii: unicitatea i prioritatea obiectivului general; unitatea conducerii i rspunderii; separarea funciilor societii. Pe baza acestor principii i a funciunilor societii (producie, comercial, financiar-contabil, personal i cercetare-dezvoltare), aceasta este structurat astfel: Adunarea General a Acionarilor (A.G.A); Consiliul de Administraie (C.A.); Comisia de Cenzori; Conducerea executiv a societii: - Director General; - Director Tehnic; - Director Dezvoltare - Afaceri - Comercial; - Director Resurse Umane i Restructurare; - Contabil ef. efi departamente: - Tehnologic; - Automatizri; - Montaje; - Utilaje; - Construcii. - Compartimente funcionale Conducerea societii este asigurat n conformitate cu prevederile Legii 31/1990 republicat i a Legii 58/1991 de Adunarea General a Acionarilor care este organul de conducere ce decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Adunarea General a Acionarilor deleag Consiliului de Administraie n condiiile prevzute de actul constitutiv, exerciiul atribuiilor sale. Societatea are un management i un personal ingineresc cu nalt calificare, cu experien bogat, capabili s realizeze proiecte de orice anvergur. Personalul, constnd din ingineri, economiti i tehnicieni de diverse specialiti, a cptat o bogat experien confruntndu-se cu multe proiecte complexe i ducndu-le cu succes la sfrit, att n ar ct i n strintate. Adunarea General a Acionarilor, asistat de Consiliul de Administraie condus de Preedinte, asigur managementul activitii.
54

Atribuiile A.G.A. sunt n conformitate cu perevederile Legii 31/1990 (republicat) i a Legii 58/1991 i sunt prevzute n statutul societii. A.G.A. alege Comisia de Cenzori care are n componena sa trei membri titulari i acelai numr de membri supleani, care vor nlocui, n condiiile legii, pe membrii titulari. Atribuiile Comisiei de Cenzori sunt n conformitate cu statutul societii. Conducerea executiv a societii 1. Directorul general are urmtoarele responsabiliti: Concepe i asigur aplicarea strategiei i politicii de dezvoltare Avizeaz structura organizatoric a IPIP S.A. Ploieti i o transmite Preedintelui Consiliului de Administraie pentru aprobare; Aprob responsabilitile i autoritatea pentru personalul institutului; Aprob Fiele de post; Particip la licitaii, negociaz i aprob ofertele i contractele; Stabilete coordonarea i controlul ntre diferitele activiti i departamente; Aprob stimulente sau sanciuni pentru personalul institutului; Numete prin decizie colectivul de elaborare al proiectului, pentru lucrri complexe; Aprob personalul care urmeaz s asigure asistena tehnic; Aprob Manualul Calitii, procedurile element de sistem, Programul anual de instruire, Planul anual al auditurilor interne i Planurile calitii, cnd sunt cerute de clieni; Asigur alocarea resurselor necesare, inclusiv personal calificat, experimentat i specializat, compatibil cu serviciile furnizate; Asigur condiiile organizatorice i de lucru necesare pentru efectuarea lucrrilor; Analizeaz la intervale stabilite n cadrul Consiliului Calitii, eficacitatea societii i aprob documentele emise de acesta; Dispune tuturor funciilor subordonate s desfoare activitile care pot influena calitatea pe baz de proceduri scrise, atunci cnd aceste activiti nu sunt reglementate prin alte documente; Dispune identificarea necesarului de instruiri i asigur condiiile pentru instruirea personalului institutului, inclusiv pe linie de asigurarea calitii;

55

Definete i elaboreaz Declaraia Conducerii privind politica n

domeniul calitii i numete Reprezentantul Managementului pentru Calitate; Asigur independena i autoritatea necesar auditorilor interni; Aprob rapoartele de aciuni corective sau preventive cu grad de complexitate ridicat; Numete prin decizie Directorul de obiectiv pentru activiti de Project Management. Directorul General are n subordine i Serviciu Administrativ, serviciu organizat pe dou colective: Colectiv Administrativ; Colectiv Ediie i Arhiv tehnic. Atribuiile Colectivului Administrativ Asigur primirea, evidena, gestionarea, micarea i casarea mijloacelor fixe i a obiectelor de inventar din dotarea institutului; Asigur i urmrete funcionarea, ntreinerea i repararea instalaiilor din cldirile institutului; Urmrete gospodrirea raional a energiei electrice, combustibilului, apei i a altor materiale de consum cu caracter administrativ- gospodresc; Asigur efectuarea cureniei la toate locurile de munc; Asigur organizarea i efectuarea pazei institutului i a bunurilor acestuia; Asigur aplicarea i respectarea normelor de tehnica securitii i proteciei muncii i de prevenirea i combaterea incendiilor; Asigur organizarea, evidena, intreinerea, repararea i buna funcionare a parcului auto din dotarea institutului. Atribuiile Colectivului Ediie i Arhiv tehnic Colectivul Ediie i Arhiv tehnic se ocup de tot ceea ce nseamn arhiva institutului, avnd n subordine i Biblioteca Tehnic a institutului. Particip la inventare, clasri, declasri i transferri de mijloace fixe i obiecte de inventar; Asigur primirea, conservarea i expertizarea documentelor din arhiva institutului. 2. Directorul tehnic coordoneaz i supravegheaz activitile ce au loc n cadrul serviciului tehnic. Atribuiile Directorului Tehnic sunt urmtoarele: Este lociitorul de drept al Directorului General;

56

Coordoneaz activitatea specialitilor din compartimentele aflate n subordinea sa; Asigur ntocmirea programelor de proiectare pe departamente i ia msuri pentru aducerea lor la ndeplinire; Organizeaz controlul proiectelor, inclusiv controlul de autor la proiectele elaborate de institut; Prezideaz edinele de avizare ale CTE pentru obiectivele de importan deosebit; Particip la negocierea contractelor i la semnarea acestora, aprob contractele ncheiate cu subcontractanii i cu colaboratorii externi; Urmrete activitile de inginerie, consultan i asisten tehnic; Particip la adoptarea unor msuri pentru diversificarea activitii institutului; Avizeaz fiele de apreciere i fiele de analiz a performanelor pentru angajaii din subordine; n domeniul calitii, are responsabilitile i autoritatea reieite din "Manualul calitii", procedurile de sistem, procedurile operaionale i instruciunile de lucru; Asigur respectarea normelor privind protecia datelor i documentelor secrete; Respect obligaiile ce i revin conform Contractului Colectiv de Munc pe Unitate i anexelor acestuia; Rspunde fa de societate i de teri pentru ndeplinirea atribuiilor ce i revin; Rspunde de respectarea normelor de tehnica securitii muncii i PSI la nivel de institut, precum i de includerea n proiecte a acestora; Reprezint IPIP S.A. Ploieti, conform delegrii date de Directorul General sau Consiliul de Administraie, n relaiile contractuale, de negociere i de reprezentare n care institutul este parte; Face parte de drept din comisia de selecionare a candidailor la ocuparea posturilor vacante din IPIP S.A. Ploieti; Negociaz salariile personalului din subordine. Serviciul Tehnic este cu adevarat inima IPIP S.A. Ploieti, fiind locul unde prinde via proiectul. Serviciul tehnic include urmtoarele departamente: - Tehnologic; - Conducte i Maini Rotative; - Electric i AMC; - Construcii Civile; - Utilaje Tehnologice; i un Serviciu Centralizat de Calcul.
57

Departamentele acoper toate specialitile bazndu-se pe experiena i profesionalismul personalului din IPIP S.A. Ploieti, dar poate apela i la tere pri pentru tehnologii speciale. Personalul are o bogat experien n toate fazele de realizare a proiectelor inclusiv studii de fezabilitate, inginerie i management de proiect pe baza ingineriei sau proiectului de baz, realiznd inginerie i proiecte de detaliu, asisteni de inginerie pe toat desfurarea proiectului, asisten la pornire i punere n funciune, asisten dup punerea n funciune, colarizare etc. Astfel, IPIP S.A. Ploieti este capabil s realizeze un proiect de rafinrie din fazele cele mai incipiente pn la pornire i punere n funciune. 3. Directorul Direciei Dezvoltare-Afaceri-Comercial coordoneaz i supravegheaz activitile ce au loc n cadrul Direciei de Dezvoltare i Comercial. Atribuiile Directorului Dezvoltare Afaceri Comercial sunt: Asigur i rspunde de elaborarea, tiprirea, inerea la zi i difuzarea prospectului IPIP S.A. Ploieti; Asigur publicarea n ziare sau reviste din ar i/sau strintate a unor informaii referitoare la IPIP S.A. Ploieti; Asigur elaborarea i tiprirea unor seciuni necesare pentru documentele de precalificare (prospecte, fotografii de obiective realizate, organigrame, etc.) la companii de engineering i rafinrii; Asigur elaborarea de studii de marketing; Asigur i rspunde de elaborarea ofertelor comerciale; Asigur elaborarea bazei de date referitoare la instalaiile i utilajele proiectate de IPIP S.A. Ploieti; Asigur portofoliul de comenzi i contracte att pentru vnzarea de utilaje, instalaii i echipamente, ct i angajarea de lucrri de execuie, montaj i punere n funciune; Asigur condiiile necesare desfurrii activitii comerciale; Asigur achiziionarea cererilor de ofert, a caietelor de sarcini, precum i transmiterea acestora la departamentele de proiectare n vederea ntocmirii ofertelor comerciale i participrii la licitaii; Asigur constituirea bncii de date referitoare la preuri i echipamente; Asigur pstrarea "Dosarului contractului"; Analizeaz contractele tip solicitate de clieni; Negociaz i semneaz contracte i acte adiionale la acestea; Asigur evidena cererilor de oferte i pstrarea dosarelor cu cereri de ofert;

58

n domeniul calitii, are responsabilitile i autoritatea reieite din "Manualul calitii", procedurile de sistem, procedurile operaionale i instruciunile de lucru; Asigur respectarea normelor privind protecia datelor i documentelor secrete; Respect obligaiile ce i revin conform Contractului Colectiv de Munc pe Unitate i anexelor acestuia; Reprezint IPIP S.A. Ploieti, conform delegrii date de Directorul General sau Consiliul de Administraie, n relaiile contractuale, de negociere i de reprezentare n care institutul este parte; Face parte de drept din comisia de selecionare a candidailor la ocuparea posturilor vacante din Direcia Dezvoltare-AfaceriComercial; Negociaz salariile personalului din subordine. Personalul de un profesionalism ridicat face toate eforturile pentru a asigura realizarea proiectelor respectnd programul i bugetul, meninnd n acelai timp nivelul calitii, n concordan cu dorinele i aspiraiile beneficiarului. Direcia Dezvoltare-Afaceri-Comercial se refer la asigurarea i rspunderea de realizare a obiectivelor IPIP S.A. Ploieti n domeniile: Ofertare, Imagine, Prospectare, Marketing Comercial Contractare, Planning i Cost control Analize Economice Aceast direcie se ocup de realizarea interfeei cu piaa de desfacere incluznd: analiza pieei de desfacere pe baz de documente, marketing, cataloage, preuri, tarife, oferte de servicii, prezentare, participare la trguri i expoziii de specialitate; pre-calificare alturi de toate firmele de inginerie sau construcii care l reprezint pe beneficiar identificarea i preluarea de oferte de la celelalte departamente; primirea cererilor de ofert, ntocmirea ofertelor, participarea la licitaii i rezolvarea problemelor tehnice, comerciale, financiare i legale legate de oferte; ntocmirea, negocierea i semnarea contractelor; urmrirea realizrii i ncasrii contractelor; elaborarea graficelor generale de proiectare, de or sau for de munc de inginerie, de inginerie de detaliu; studii de fezabilitate; evaluarea ofertelor i alte lucrri aferente.

59

Atribuiile Compartimentului Ofertare, Imagine, Prospectare, Marketing nregistreaz i ine evidena cererilor de ofert; asigur transmiterea cererilor de ofert i a caietelor de sarcini (n cazul cnd acestea exist) la compartimentele desemnate pentru elaborarea ofertelor tehnice; ntocmete, mpreun cu efii de proiect coordonatori, ofertele financiare; ntocmete (la solicitarea clientului) seciunea din ofert privind capabilitatea ofertantului, mpreun cu Biroul Contabilitate i Biroul Financiar; asigur transmiterea ofertelor ctre clieni; coordoneaz nregistrarea, distribuirea i pstrarea corespondenei n cadrul Serviciului I.P.M., precum i a celei dintre Serviciul I.P.M., compartimentele implicate n elaborarea ofertelor i clieni; coordoneaz ntreaga activitate de imagine i publicitate a IPIP S.A. Ploieti; respect obligaiile ce i revin conform Contractului Colectiv de Munc pe Unitate i anexelor acestuia; n domeniul calitii, are responsabilitile i autoritatea reieite din "Manualul calitii", procedurile de sistem, procedurile operaionale i instruciunile de lucru. Atribuiile Compartimentului Comercial asigur evaluarea subcontractanilor interni i externi pe baza chestionarelor tip, n vederea constituirii i actualizrii bazei de date pentru activitatea de procurare; analizeaz cererile de ofert primite de la clienii interni i externi, n vederea stabilirii condiiilor i termenelor de elaborare a ofertelor. n acest sens: colaboreaz cu departamentele tehnice din IPIP S.A. Ploieti i cu compartimentele din cadrul D.D.A.C. pentru elaborarea ofertelor tehnice i a celorlalte documente solicitate prin cererile de ofert i caietele de sarcini; asigur transmiterea cererilor de ofert i specificaiilor tehnice la subcontractanii interni i externi, n vederea obinerii ofertelor acestora; efectueaz analiza comparativ a ofertelor primite de la subcontractani n vederea stabilirii ofertei optime pe baza creia se va elabora oferta IPIP S.A. Ploieti;

60

asigur elaborarea ofertei IPIP S.A. Ploieti n strict conformitate cu prevederile cererilor de ofert i caietelor de sarcini n vederea predrii acesteia la client sau participrii la licitaii; asigur urmrirea stadiului ofertelor predate; asigur transmiterea clarificrilor/completrilor solicitate de ctre clieni; particip la elaborarea contractelor i la negocierea lor; asigur transmiterea confirmrii de comand n cazul contractrii pe baz de comand i confirmare de comand; asigur derularea contractului n strict conformitate cu prevederile acestuia; asigur realizarea tuturor prevederilor contractuale care revin furnizorului; numete specialitii pentru activitatea de procurare care vor participa la derularea contractelor EPC, EP ncheiate de IPIP S.A. Ploieti. n acest sens: transmite cererile de ofert mpreun cu specificaiile tehnice la subcontractanii interni i externi; stabilete, pe baza analizei comparative, oferta optim n vederea contractrii; particip la tratativele de contractare a furniturii de utilaje/materiale; deruleaz contractele pentru furnitura necesar contractelor de EPC, EP ncheiate de IPIP S.A. Ploieti, ndeplinind toate obligaiile ce revin institutului n domeniul procurrii; asigur realizarea de diverse activiti/servicii pentru departamentele tehnice ale IPIP S.A. Ploieti; n domeniul calitii, are responsabilitile i autoritatea reieite din "Manualul calitii", procedurile de sistem, procedurile operaionale i instruciunile de lucru.

Atribuiile Compartimentului Contractare, Planning i Cost Control nregistreaz comenzile i ine evidena lor; asigur transmiterea comenzilor ctre efii de departament coordonatori; particip la elaborarea proiectelor de contracte; asigur transmiterea proiectelor de contracte ctre clieni; primete de la Directorul D.A.C. contractele semnate de clieni, ntocmete actele adiionale (cnd este cazul), le nregistreaz i ine evidena lor;
61

avizeaz fiele de programare-tarifare n vederea facturrii lucrrilor; ntocmete situaia privind evidena lucrrilor de proiectare pe compartimente i total institut; ntocmete situaii privind contractele de proiectare, solicitate de Biroul Financiar, Biroul Contabilitate, Direcia R.U.R. i conducere; informeaz lunar departamentele tehnice asupra planului ce l au de ndeplinit; ntocmete situaia lunar privind orele lucrate pe contracte; transmite lunar la C.T.E. i la Biroul Ediie, Arhiv Tehnic centralizatorul cu lucrrile ce urmeaz a fi facturate; asigur activitatea de planning i cost control; face parte din Comisia de inventariere a patrimoniului IPIP S.A. Ploieti; ndeplinete atribuiile Responsabilului cu Asigurarea Calitii la nivelul Direciei D.A.C.; are responsabilitile i autoritatea reieite din "Manualul calitii", procedurile de sistem, procedurile operaionale i instruciunile de lucru. Atribuiile Compartimentului Analize Economice asigur nregistrarea i pstrarea evidenei cererilor de ofert pentru activitile specifice (rapoarte de evaluare, analize economice i devize) lor; primete temele interne de proiectare, n vederea elaborrii analizelor economice pentru studii de prefezabilitate, studii de fezabilitate, studii de soluie i analize comparative de oferte, asigur nregistrarea i pstrarea evidenei lor; numete responsabilii de lucrri; particip la elaborarea ofertelor financiare i a proiectelor de contracte; efectueaz rapoartele de evaluare i devizele generale particip la avizarea lucrrilor de ctre clieni; asigur inerea evidenei cursurilor valutare, a indicilor de inflaie, a preurilor diferitelor tipuri de ieiuri, produselor petroliere, utilitilor, etc.; asigur inerea evidenei preurilor terenurilor, construciilor, utilajelor, etc.;

62

are responsabilitile i autoritatea reieite din "Manualul calitii", procedurile de sistem, procedurile operaionale i instruciunile de lucru. Compartimentul de Analize Economice a elaborat n perioada 1991 2003 un numr de: 85 de studii de soluie i studii de prognoze i strategii; 181 studii de pre-fezabilitate i fezabilitate; 10 planuri de afaceri; 53 de rapoarte de evaluare. Dintre acestea: pentru rafinrii au fost elaborate: 79 de studii de soluie i studii de prognoze i strategii; 120 de studii de pre-fezabilitate i fezabilitate; 8 planuri de afaceri ; 7 rapoarte de evaluare. pentru depozitele de petrol au fost elaborate: 2 studii de soluie; 23 de studii de fezabilitate. pentru staiile PECO au fost elaborate: 1 studiu de soluie; 5 studii de fezabilitate; 10 rapoarte de evaluare. pentru ali beneficiari, precum ROMGAZ, VICTORIA FLORETI, s-au elaborat: 6 studii de soluie; 61 studii de fezabilitate; 24 rapoarte de evaluare. de asemenea, s-au fcut rapoarte de evaluare pentru 22 de terenuri, situate n diferite pri ale rii. 4. Directorul Resurse Umane i Restructurare are urmtoarele responsabiliti: Coordoneaz elaborarea Manualului Calitii i a procedurilor societii; Urmrete aplicarea n practic a obiectivelor politicii de calitate a managementului; Verific raportrile responsabilului cu asigurarea calitii i le prezint n rapoarte care sunt analizate n Consiliul Calitii; Este membru al Consiliului Calitii; Face propuneri de modificare a politicii n domeniul calitii;
63

Dispune iniierea i implementarea de aciuni corective sau preventive privind societatea i numete responsabilii n acest sens; Analizeaz procedurile privind respectarea cerinelor din standardul de referin i dispune msuri de remediere a neconformitilor; Aprob planurile de audit, componena echipelor de audit i analizeaz rapoartele de audit; Dispune luarea de msuri n vederea certificrii, meninerii i mbuntirii continue a societii; Dispune efectuarea de audituri neplanificate; Avizeaz Programul anual de instruire pe baza necesitilor transmise de efii de deparamente, coordoneaz i controleaz desfurarea activitilor de instruire; Dezvolt un sistem eficace de apreciere a calitii muncii pentru identificarea n mod obiectiv i corect a resurselor umane disponibile; Reprezint IPIP S.A. Ploieti n relaiile cu organismele guvernamentale i neguvemamentale implicate n aciunile de certificare a sistemului calitii; Avizeaz Fiele de post i asigur pstrarea acestora. Directorul R.U.R. are sub coordonare: - Biroul Resurse Umane - Biroul Asigurarea Calitii Biroul Resurse Umane se ocup de condiiile de munc i relaiile sociale, de coordonarea general la nivelul IPIP S.A. Ploieti, adic de orientarea profesional a personalului, reconversie i promovare, multicalificare i restructurare. Managementul acestei Direcii se bazeaz pe obiective strategice rezultate din filozofia, politica i practica pe care o au angajaii. colarizarea necesit cursuri de calificare generale i la locul de munc, profesionitii calificai i cu experien sunt pui la dispoziia beneficiarilor pentru cursuri de calificare speciale pentru a ajuta la realizarea proiectului i pentru a realiza un transfer corespunztor de cunotine, pentru mbuntirea performanei cursanilor. Biroul de Asigurare a Calitii (QA) coordoneaz aplicarea i ntreinerea sistemului de calitate din IPIP S.A. Ploieti. Sistemul de calitate adoptat de IPIP S.A. Ploieti se bazeaz pe Manualul de Calitate, proceduri, instruciuni i nregistrarea calitii respectnd cu strictee condiiile standardului ISO 9001. innd cont de dorina permanent de mbuntire a calitii proiectelor i serviciilor, Biroul de Asigurare a Calitii desfoar

64

programe complexe care acoper toate domeniile de activitate din IPIP S.A. Ploieti. Aceste programe includ ghiduri, regulamente ale firmei, aciuni de prevenire i corectare, analize de sistem, audit local, analize ale realizrii obiectivelor, diagrame tehnologice de control al calitii, cerine i nemulumiri ale clienilor, precum i supravegherea performanelor subcontractorilor. 5. Contabilul ef are n subordine: - Biroul Contabilitate - Biroul Financiar Atribuiile Compartimentului Financiar - Contabilitate efectueaz nregistrrile financiar-contabile n mod cronologic i sistematic, potrivit planului de conturi i a normelor emise de Ministerul Finanelor, n baza documentelor justificative, care trebuiesc verificate n prealabil sub toate aspectele (formal, coninut, semnturi, legalitate); ine contabilitatea mijloacelor fixe pe categorii i pe fiecare obiect de eviden; ine contabilitatea materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, obiectelor de inventar n magazie i n folosin, echipamente de protecie, pe fiecare gestionar. Evidena analitic a acestor conturi se ine pe fiecare gestionar, iar n cadrul gestiunii pe fiecare material i obiect n parte; ine contabilitatea cheltuielilor de producie i a rezultetelor obinute; ine contabilitatea facturilor emise pentru prestaiile efectuate de institut pe fiecare beneficiar n parte i urmrete ncasarea lor. nregistreaz la zi facturile emise n fie i prinde zilnic ncasrile conform extraselor de cont din banc stabilind soldurile ce sunt de ncasat. ntocmete lunar balana analitic pe beneficiari i facturi, pentru a informa despre situaia acestora; ine contabilitatea debitorilor, creditorilor, furnizorilor, a obligaiilor fa de bugetul statului, Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, Casa de Asigurri Sociale, fa de salariaii institutului, contabiliznd n baza documentelor justificative obligaiile de plat la termenele prevzute de lege; ine contabilitatea mijloacelor bneti i a mprumuturilor bancare;

65

efectueaz inventarieri lunare asupra mijloacelor bneti existente n casieria institutului; ine evidena fondurilor constituite n institut; ine contabilitatea investiiilor; ine evidena salariilor, ntocmind statele de plat, a premiilor, a concediilor de odihn i a altor sporuri. nregistreaz n fia fiecrui salariat aceste drepturi; ajut lunar, trimestrial i anual la ntocmirea situaiilor privind realizarea indicatorilor economico-financiari i a bilanului contabil; particip la efectuarea inventarelor de mijloace fixe, obiecte de inventar, ambalaje, materiale.

5.2 nterdependena funciunilor intreprinderii


IPIP S.A. Ploieti a fost constituit la data de 30.04.1991 prin desfiinarea la aceeai dat a ntreprinderii de Stat. Iniial compania a luat fiin n anul 1950 ca institut de proiectare desfurnd apoi i o activitate de cercetare-dezvoltare n domeniul prelucrrii i al petrochimiei. n anul 1991 activitatea de cercetare s-a separat, IPIP S.A. Ploieti nou creat rmnnd ca Institut de Proiectri pentru Instalaii Petroliere. Este institut cu profil de proiectare n domeniul prelucrrii ieiului din ar, activitatea concretizndu-se n cele peste 20 de rafinrii aflate n ar i strintate. IPIP S.A. Ploieti este o societate comercial pe aciuni cu un numr de 399 de acionari la data de 1.03.2003. Principalii acionari sunt PETROCONSULT (88,78 %) i acionari nesemnificativi (11,22 %), reprezentai de persoane fizice.

66

Ali acionari 11,22 %

PETROCONSULT 88,78 %

Graficul 1 Situaia acionarilor n cazul IPIP S.A. Ploieti Structura organizatoric a IPIP S.A. Ploieti este de tip ierarhic funcional, alctuit din componente operaionale i funcionale. Componentele operaionale se regsesc departamentelor Tehnologic, Montaje, Automatizri - Electric, Construcii i Utilaje. Componentele funcionale, prin care se asigur coordonarea, controlul i pregtirea deciziilor ce vor fi luate pe linia ierarhic, sunt asigurate de restul compartimentelor din cadrul organizaiei.

67

CAPITOLUL VI

STRATEG ECONOMCE ALE NTREPRNDER.PLANUL CA NSTRUMENT DE CONCRETZARE REALZAREA LOR 6.1. mportana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderii
ntr-o economie de pia, o ntreprindere i desfoar activitatea n condiiile unei puternice competiii att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Pentru a-i putea realiza obiectivele propuse, ea trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic. Conducerea i organizarea activitii ntreprinderii pe baza unei strategii economice capt o importan crescnd ca urmare a faptului c, n mod deosebit, dup anii 1960, pe plan mondial s-au realizat mari progrese n teoria i tehnologia practic a managementului, privind definirea i aplicarea unor concepte moderne i noi mutaii pe piaa intern i extern.

68

Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice este determinat de aciunea tot mai puternic a unor factori, dintre care pot fi amintii, urmtorii: a) accentuarea competiiei ntre firme pe pieele interne i externe, intrnd n competiie i firme aparinnd rilor n curs de dezvoltare; b) creterea considerabil a calitii produselor oferite pe pia de firme, ceea ce a condus la ridicarea exigenelor consumatorilor sub raportul calitii; c) extinderea folosirii calculatoarelor electronice, ceea ce a condus la optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic. innd seama de aciunea crescnd a unor astfel de factori, o strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, direciile de desfurare a activitii firmei astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i dac este posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene: 1. S permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntr-un proces economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie; 2. S fac fa cu succes, prin produse, servicii noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor; 3. S realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.

6.2 Elaborarea strategiei economice a ntreprinderii ( pe etape)


Elaborarea unei strategii economice reprezinta un proces complex si dinamic ce necesita numeroase analize cu caracter cantitativ sicalitativ, o foarte buna cunoastere a factorilor cu caracter intern si extern ce pot influenta activitatea ntreprinderii. Ea presupune studierea evolutiei viitoare a cerintelor pe diferitele piete si o buna documentare privind prognoza evolutiilor tehnologiilor, a produselor, a vietii economice, politice si sociale. Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a patru etape la care se adauga activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

69

1. Prima etapa - analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii ntreprinderii iar n raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite; 2. Examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale ntreprinderii. n acest scop se analizeaza factorii din mediul nconjurator si situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe aceasta baza stabilirea obiectivelor pe termen lung; 3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de urmat. Consta n elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe aceasta baza a strategiei economice de aplicat; 4. Punerea n practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si punerea n functiune a strategiei adoptate. Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare si de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criterii obiective prin care sa se stabileasca compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii, fezabilitatea. Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu regularitate si are rolul de a evidentia: lipsurile existente n aplicarea ei si adoptarea de masuri pentru redresarea situatiei.

6.3 Elaborarea planului economic al ntreprinderii ( pe sectiuni)


La nivelul unitatilor economice, desfasurarea in mod organizat a actiunilor prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita activitate de planificare, mai mult sau mai putin adancita si dezvoltata, in raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare acordat intreprinderii de conducerea sa. Efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de lucru adecvate, planificarea reprezinta o functiune de baza a managementului. Planificarea economica reprezinta in general activitatea

70

previzibila cea mai complexa si care se bucura de cae mai larga recunoastere in diferite tari ale lumii. A planifica inseamna in esenta a anticipa evolutia in perspectiva a unui sistem socio-economic, cu o sfera mai mica sau mai mare de cuprindere, in vederea realizarii unei structuri coerente si eficiente ,prin antrenarea mijloacelor corespunzatoare. Prin planificare, la nivelul companiei I.P.I.P. S.A. Ploieti, se intelege programarea, organizarea, coordonarea si conducerea pe baza de plan a activitatii economice. A planifica, inseamna de fapt pentru companie, a concretiza in documente scrise, cu caracter imperativ, prevederile strategiei si politicii adoptate pentru o anumita perioada, sub forma de indicatori cantitativi si calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru indeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executantilor la nivel de conducere si compartimente functionale, masurile ce trebuie aplicate pentru crearea conditiilor necesare si modul de urmarire si control al felului cum sunt indeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care devin astfel instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare. Prin plan se intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice luate in ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp. Se poate spune ca planul reprezinta un veritabil tablou de bord, care reflecta mersul proceselor economice, autoreglate prin confruntarea cererii cu oferta si influentate printr-un sistem de parghii economico-financiare.

6.4 Elaborarea planului de afaceri al ntreprinderii ( pe sectiuni)


In conditiile unei planificari formale (in cadrul companiei sunt create si functioneaza compartimente de planificare specializate, folosindu-se un set sistematic de proceduri metodice si elaborandu-se un ansamblu de documente scrise sub forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate), compania I.P.I.P. S.A. Ploieti isi intocmeste un plan economic de ansamblu, denumit si agregat, care, la randul sau, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferitele domenii de activitate denumite, potrivit practicii existente, si sectiuni ale planului.

71

Conceput in mod unitar si reflectand particularitatile companiei, planul economic trebuie sa oglindeasca, prin sistemul de indicatori, ceea ce isi propune compania sa realizeze pe diferite perioade de timp in domeniul serviciilor de transport, pe linia investitiilor, in privinta nivelului resurselor de munca si mijloacelor de transport ce vor fi folosite, a nivelului costurilor, a numarului de contracte incheiate, a rezultatelor financiare. Planul economic al companiei I.P.I.P. S.A. Ploieti cuprinde urmatoarele sectiuni de plan: 1. Nivelul de calitate a serviciilor de transport oferite de firma 2. Gradul de folosire al mijloacelor de transport si capacitatea acestor mijloace 3. Cercetarea stiintifica si dezvoltarea tehnologica ,introducerea progresului tehnic 4. Imbunatatirea calitatii serviciilor de transport 5. Investitii ,reparatii capitale ale mijloacelor de transport din dotare 6. Asigurarea ,pregatirea si perfectionarea fortei de munca 7. Productivitatea muncii (gradul in care sunt onorate la timp contractele incheiate de firma) ,forta de munca si salarizarea 8. Relatiile cu partenerii straini 9. Costuri de transport si eficienta folosirii mijloacelor de transport 10.Planul financiar Aceste sectiuni au un caracter indicative, ele putand fi extinse sau restranse sub raportul continutului si al numarului, in functie de politica de folosire a planificarii la nivelul companiei. Fiecare sectiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici, al caror cuprins si nivel de realizare se determina folosind metode si tehnici de calcul specifice. Intre diferitele sectiuni de plan, prin indicatorii pe care ii contin, exista o stransa unitate si interdependenta, nivelul de realizare prevazut pentru anumiti indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor indicatori. Asa, de exemplu, prevederile unor sectiuni, cum sunt Nivelul de calitate a serviciilor de transport oferite de firma, Productivitatea muncii (gradul in care sunt onorate la timp contractele incheiate de firma), forta de munca si salarizarea, Relatii cu partenerii straini, vor determina marimea indicatorilor costurilor de transport, dupa cum indicatorii financiari ai planului vor fi determinati, sun raportul continutului si al gradului de marime, de indicatorii tuturor celorlalte sectiuni de plan. Ca urmare a unitatii si interdependentei existente intre indicatorii economici, exista o anumita ordine de elaborare in timp a diferitelor sectiuni de plan. Ultima sectiune, Planul financiar, oglindeste in
72

expresie valorica, intr-un sistem de indicatori adecvati, intreaga activitate a companiei I.P.I.P. S.A. Ploieti si rezultatele financiare prevazute a se obtine. Planul de afaceri este considerat, in ultimul timp, o adevarata carte de vizita a intreprinderii in economia de piata in raport cu partenerii si colaboratorii.

PLANUL DE AFACERI AL FIRMEI I.P.I.P. S.A. PLOIETI 1. AFACEREA 1.1 Firma


1. Denumirea societatii: I.P.I.P. S.A. Ploieti

2. Forma firmei: societate pe actiuni 3. Adresa: Str. Diligenei Nr. 18, Ploieti, Romnia 4. Data inregistrarii in Registrul Comertului: C18/201/50 5. Data inceperii activitatii: 15 martie 1950 6. Principalul obiect de activitate desfasurat efectiv: - intocmirea de proiecte de constructie si amplasare optima a sistemului de conducte care urma sa asigure transportul produselor petroliere - transportul produselor petroliere si chimice cu mijloace de transport rutiere 1.2 Domeniul de activitate Conform statutului ,obiectul de activitate il reprezinta: - la inceputul activitatii sale cel mai important obiectiv a fost intocmirea de proiecte de constructie si amplasare optima a sistemului de conducte care urma sa asigure transportul produselor petroliere. Se dezvolta apoi parcul de autovehicule ,camioane ,autocamioane ,autocisterne care asigura transportul produselor petroliere ,dar si a celor chimice. 1.3 Obiectivele generale si specifice ale afacerii -onorarea la termenele stabilite si in conditii optime a contractelor;
73

-atragerea unui numar mare de clienti si totodata formarea unui esantion de clienti fideli; -contractarea clientilor din strainatate; -colaborarea cu firme din domeniu in vederea schimbului de experienta; -obtinerea unui profit din ce in ce mai mare; -continua diversificare a activitatii. 2. PIATA 2.1 Clientii Clientii sunt reprezentati de utilizatori industriali ,intreprinderi petroliere ,intreprinderi ce prelucreaza produse chimice ,firme straine. Firma I.P.I.P. S.A. Ploieti are clienti atat in tara cat si in strainatate. Clientii cu ponderea majoritara in cifra de afaceri a societatii ii reprezinta intreprinderile de stat ,pana in 1995 si mai apoi dupa procesele de restructurare ce au loc in industria petroliera si chimica romanesca , intreprinderile cu capital prioritar de stat si societatile cu capital privat. Din punct de vedere al decontarii serviciilor ,clientii se pot imparti in: -clienti buni platnici -clienti relativ buni platnici -clienti rai platnici (nu se inregistreaza clienti rai platnici in cazul clientilor straini) Conform contractelor incheiate se stabilesc modalitatile si termenele de plata astfel: -modalitati de plata pe baza de factura si dispozitii de incasare la valoarea prestarii serviciilor de transport,avand drept suport situatii de plata intocmite pe articole de deviz sau articole de oferta ,verificate si insusite de catre beneficiar; -termene de plata termenul de plata inscris in contract este de 10 zile de la verificarea si insusirea situatiilor de plata ,respectiv semnarea talonului de transport. Ca urmare a calitatii serviciilor si a promptitudinii cu care sunt executate transporturile ,nu au fost situatii de reclamatii la adresa societatii ,astfel incat din garantiile de buna executie constituite in urma prestarii serviciilor de transport ,nu s-au cheltuit sume pentru remedieri sau reparatii a mijloacelor de transport ,iar in ceea ce priveste termenul de executie a contractului ,nu s-au inregistrat penalizari. 2.2 Segmentul de piata
74

1. Piata proprie: serviciile prestate de firma I.P.I.P. S.A. Ploieti se adreseaza unui segment larg si diversificat de clienti (intreprinderile de stat, intreprinderile cu capital prioritar de stat si societatile cu capital privat ,societati straine). 2. Localizarea pietei: datorita extinderii obiectului de activitate al firmei ,societatea acopera o arie larga de piata pe toata suprafata tarii ,si o arie destul de insemnata pe piata internationala ,prin contractarea clientilor straini. 3. Tendinte actuale ale pietei: pentru ca tendintele pietei sunt intro continua crestere ,firma incearca sa satisfaca pe cat posibil aceste cereri in dinamica lor. Tendinta actuala a evolutiei pietei este de a se ingusta datorita situatiei economiei nationale. Pentru dezvoltarea pietei proprii ,societatea si-a propus sa abordeze si sa participe la toate licitatiile publice anuntate ,precum si sa prospecteze prin relatii directe diversi beneficiari potentiali. 2.3 Concurenta In 1950 ,la infiintarea firmei ,pe piata nu mai activau alte societati profilate pe acest domeniu de activitate. Cu timpul insa concurenta a inceput sa apara ,fiind infiintate si alte societati avand drept obiect de activitate transporturile produselor petroliere ,chimice sau altor marfuri. Concurenta poate fi reprezentata de firme sau personae fizice care isi disputa aceleasi categorii de clienti si in situatii frecvente aceiasi furnizori. Competitorii se deosebesc intre ei prin rolul pe care-l au in raport cu clientii ,atitudinea fata de noutati ,formele de comunicare cu beneficiarii ,stilul de interventie pe piata. Referitor la firmele concurente ,societatea cunoaste performantele acestora atat tehnice cat si calitative si se poate aprecia ca din punct de vedere calitativ ,seviciile prestate de de I.P.I.P. S.A. Ploieti, sunt superioare celor executate de concurenti. 3. CONDUCEREA 3.1 Organizarea I.P.I.P. S.A. Ploieti, are un management si personal cu inalta calificare ,cu experienta bogata. In perioada in care compania I.P.I.P. S.A. Ploieti era o companie de stat ,personalul acesteia era impartit in doua parti mari:
75

- personal productiv ,aici fiind inclusi ingineri constructii metalice ,proiectanti ,geologi ,lacatusi ,sudori ,mecanici auto ,soferi. In aceasta categorie erau incluse toate persoanele care participau la realizarea materiala a obiectivelor; - personal de conducere ,aici fiind incluse toate persoanele care nu participau efectiv la realizarea obiectivelor companiei. Acestea erau persoane care raportau periodic Comitetului Central stadiul realizarii obiectivelor ,primeau de la Comitetul Central sarcinile ce trebuiau indeplinite si persoane care supravegheau personalul productiv. In prezent ,ca urmare a privatizarii ei ,compania I.P.I.P. S.A. Ploieti, ca toate companiile mari este impartita in cinci compartimente (departamente) astfel: - Compartimentul Personal (Resurse Umane) - Compartimentul Marketing - Departamentul Cercetare Dezvoltare - Departamentul Productie - Departamentul Financiar Contabil Managementul activitatii este asigurat de catre Adunarea Generala a Actionarilor (este cea care hotareste in toate problemele de importanta care priveste societatea) ,asistata de Consiliul de Administratie 76it ax de Presedinte. Consiliul de Administratie are ca atributii: -aplica hotararile Adunarii Generale; -incadreaza si concediaza salariatii, in conditiile stabilite de Adunarea Generala si de art.213 din legea 31/1990; -stabileste si aproba acordarea salariilor si a altor drepturi; -stabileste atributiile, programul de lucru si regulamentul intern, de ordine si functionare pentru personalul salariat. -reprezinta societatea in relatiile cu tertii, daca Adunarea Generala nu a hotarat altfel; -convoca Adunarea Generala a Asociatilor; -depune la Registrul Comertului si la Administratia Financiara, in termenele prevazute de lege, toate actele necesare; -incepe, atunci cand este cazul, procedura de lichidare, respectiv prevederile legale in acest sens. Calitatea managementului se apreciaza cel mai bine prin prisma abilitatii de a produce profit. Managerul fiecarui department trebuie sa fie permanent preocupat de profitabilitatea sectorului sau si ,mai mult ,trebuie sa poata arata in orice moment , in ce masura se reflecta munca sa in rezultatele generale ale firmei. -Biroul de Asigurare a Calitatii (QA) coordoneaza aplicarea si intretinerea sistemului de calitate.

76

-Directia Resurse Umane si Restructurare se ocupa de conditiile de munca si relatiile sociale ,coordonarea generala la nivel de firma , orientarea profesionala a personalului , reconversie si promovare ,multicalificare si restructurare (daca este cazul). Managementul acestei directii se bazeaza pe obiective strategice rezultate din filozofia ,politica si practica pe care o au angajatii. 3.2 Conducerea Conducere: Mircea Laba Presedinte inginer tehnolog Mircea Furtos Vicepresedinte inginer Victor Dragomirescu Director general inginer Ioan Radu Director adjunct inginer Florin Ene Director dezvoltare ,afaceri inginer tehnolog Stefan Mocanu Director resurse umane economist -Managementul activitatii este asigurat de catre Adunarea Generala a Actionarilor (este cea care hotareste in toate problemele de importanta care priveste societatea) ,asistata de Consiliul de Administratie si de Presedinte. Consiliul de Administratie are ca atributii: -aplica hotararile Adunarii Generale; -incadreaza si concediaza salariatii, in conditiile stabilite de Adunarea Generala si de art.213 din legea 31/1990; -stabileste si aproba acordarea salariilor si a altor drepturi; -stabileste atributiile, programul de lucru si regulamentul intern, de ordine si functionare pentru personalul salariat. -reprezinta societatea in relatiile cu tertii, daca Adunarea Generala nu a hotarat altfel; -convoca Adunarea Generala a Asociatilor; -depune la Registrul Comertului si la Administratia Financiara, in termenele prevazute de lege, toate actele necesare; -incepe, atunci cand este cazul, procedura de lichidare, respectiv prevederile legale in acest sens. Calitatea managementului se apreciaza cel mai bine prin prisma abilitatii de a produce profit. Managerul fiecarui department trebuie sa fie permanent preocupat de profitabilitatea sectorului sau si ,mai mult ,trebuie sa poata arata in orice moment , in ce masura se reflecta munca sa in rezultatele generale ale firmei. Principalele obiective si criterii de performanta la care se oblige managementul firmei:

77

-evolutia cantitativa si calitativa a volumului de activitate si a eficientei economice; -restructurarea tehnologica prin investitii realizate din surse proprii; -asigurarea unor reletii socio-umane; -imbunatatirea pozitiei societatii pe piata interna. Calitatea managementului se apreciaza ,asa cum este firesc ,prin prisma abilitatii de a produce profit. 3.3 Personalul In perioada in care compania I.P.I.P. S.A. Ploieti era o companie de stat ,personalul acesteia era impartit in doua parti mari: - personal productiv ,aici fiind inclusi ingineri constructii metalice ,proiectanti ,geologi ,lacatusi ,sudori ,mecanici auto ,soferi. In aceasta categorie erau incluse toate persoanele care participau la realizarea materiala a obiectivelor; - personal de conducere ,aici fiind incluse toate persoanele care nu participau efectiv la realizarea obiectivelor companiei. Acestea erau persoane care raportau periodic Comitetului Central stadiul realizarii obiectivelor ,primeau de la Comitetul Central sarcinile ce trebuiau indeplinite si persoane care supravegheau personalul productiv. Politica generala este ca intregul personal desemnat pentru realizarea unui proiect sa aiba experienta si aptitudini ,precum si sa-si inteleaga indatoririle si responsabilitatile sale ,dublate de o respectare deplina a nevoilor si cerintelor clientului. Ca urmare a activitatii prolifice desfasurate de companie in decursul anilor ,numarul angajatilor a crescut in fiecare an astfel incat de la 292 de angajati in anul 1950 ,s-a ajuns in prezent (anul 2002) la 790 de angajati (in acest numar fiind incluse toate persoanele care desfasoara o activitate sau alta in cadrul companiei). Evolutia numarului de angajati a I.P.I.P. S.A. Ploieti poate fi analizata referindu-ne la doua perioade distincte in evolutia acesteia: - perioada in care I.P.I.P. S.A. Ploieti a fost o companie de stat ,respectiv intre anii 1950 1995 - perioada in care I.P.I.P. S.A. Ploieti a fost o companie privatizata ,respectiv 1995 si pana in prezent. Functiunea de personal cuprinde grupe de activitati specifice: -administrarea personalului -determinarea necesarului de forta de munca; -selectarea ,testarea ,incadrarea ,evaluarea si promovarea personalului;

78

-stabilirea sistemului de salarizare ,aplicarea acestuia si calculul salariului. Nivelul de salarizare a fost negociat conform prevederilor contractului colectiv de munca. -evidenta personalului. -prestari servicii pentru salariatii firmei -activitati administrative de secretariat si de protocol. Climatul social este asigurat prin mentinerea relatiilor amiabile conducere-salariati si eforturile de stimulare a personalului. 4. FINANTELE 4.1 Venituri Pentru firma I.P.I.P. S.A. Ploieti, instrumentele de repartitie a veniturilor pe categorii de 79it axe79ary se prezinta astfel: -Personal angajat al firmei => salarii -Organisme publice => cotizatii speciale -Statul => impozite 79it axe -Institutii bancare si creditori => dobanzi si comisioane -Asociati => dividende -Firma => profit (o parte) si autofinantare Ipotezele care au stat la baza previzionarii veniturilor sunt urmatoarele: -evolutia calitatii serviciilor de transport este strict legata de cerintele pietei -a fost presupusa o crestere relativ normala de 6% pe an pentru perioada 2000-2002 ,in conditiile presupusei relansari a industriei petroliere romanesti 4.2 Cheltuielile Ipotezele care au stat la baza previzionarii cheltuielilor sunt urmatoarele: -ponderea cheltuielilor materiale este relativ constanta ,fiind proportionala cu volumul activitatii de baza; -ponderea cheltuielilor cu combustibilul si energia cunoaste o crestere usoara ca urmare a reasezarii preturilor in comparatie cu cele practicate pe plan international ,in paralel cu o scadere usoara a consumului fizic; -cheltuielile cu reparatiile vor cunoaste o evolutie relativ constanta. Trebuie mentionat ca societatea nu a efectuat reparatii capitale la principalele mijloace de transport din dotare.

79

-cheltuielile financiare estimate sunt proportionale cu planul de creditare ,nivelul dobanzilor fiind cel practicat pentru credite in valuta; -contributia la asigurarile sociale ,somaj ,fondul de pensii si alte taxe si impozite ,sunt proportionale cu fondul de salarii; -ponderea altor cheltuieli cunoaste o evolutie contiuu descrescatoare ,favorabila bunului mers al firmei. 4.3 Sursele de finantare si utilizarea fondurilor I.P.I.P. S.A. Ploieti fiind o companie de stat pana in anul 1995 a beneficiat de fonduri de la bugetul de stat. Insa cu toate ca inca era o companie de stat ,incepand cu anul 1987 ,aceasta a inceput sa-si maresca fondurile banesti prin contracte incheiate direct cu beneficiarii acestor transporturi. La inceputul activitatii ,compania isi acoperea in intregime cheltuielile (inclusiv cele cu personalul) din banii care ii erau alocati de catre stat ,aceasta neavand nici un fel de libertate de decizie in ceea ce priveste alocarea resurselor financiare. Bugetul alocat de catre stat la inceperea activitatii companiei a fost de 5 000 000 lei (echivalentul a 50 000 000 000 lei in prezent). Incepand cu anul 1978 ,compania I.P.I.P. S.A. Ploieti, care pana atunci isi acoperea in intregime atat cheltuielile cat si veniturile din banii alocati de stat ,a inceput sa isi negocieze singura contractele cu beneficiarii serviciilor oferite de ea ,acest lucru fiind posibil prin acordul Comitetului Central. Incepand cu anul 1995 cand societatea I.P.I.P. S.A. Ploieti a fost privatizata ,resursele financiare ale firmei au fost asigurate in intregime de catre aceasta ,fie din propriile fonduri fie prin fonduri atrase prin imprumuturi de la diferite banci. I.P.I.P. S.A. Ploieti foloseste drept surse de finantare sursele proprii. Fondurile de finantare disponibile sunt folosite pentru realizarea programului de investitii ,ce vizeaza dezvoltarea activitatii prin dotarea cu mijloace de transport noi ,masini speciale ,echipamente cu utilitate imediata. 4.4 Previziuni financiare Buget 2009 3 187 mld.lei 3 120 mld.lei
80

Anul Venituri totale Total cheltuieli

2010 3 832 mld.lei 3 080 mld.lei

2011 4 851mld. Lei 3 551 mld.lei

Profit net

1 082 mld.lei

1 342 mld.lei

1 871 mld.lei

CAPITOLUL VII

EFCENA ECONOMC A ACTVT NTREPRNDER 7.1. ndicatori de exprimare a eficienei economice.Calculul i analiza acestora.
Analiza economico-financiara, urmeaza drumul invers al evolutiei fenomenului, in acest cadru avandu-se in vedere dinamica activitatii de transport ,precum si modul in care se formeaza si respecta proportionalitatile interne ,proprii echilibrului obiectiv necesar dintre diferiti indicatori. Pentru dimensionarea eficientei economice ,se recomanda utilizarea unui sistem de indicatori valorici ,care fiecare ,prin continut si mod de determinare ,avand o putere informationala ,caracterizeaza anumite aspecte ale activitatii unei firme. In transporturi ,pentru caracterizarea activitatii de prestari de servicii se opereaza cu indicatori valorici ,care ,prin continut ,caracterizeaza particularitatile sectorului de activitate respectiv.

81

Procesul de productie in unitatile de transport se materializeaza in servicii productive reprezentand deplasarea marfurilor si a calatorilor in spatiu. Rezultatele obtinute din activitatea de transport constau din executarea unor prestatii care se masoara in tone-km (to-mile) si in tone marfuri transportate. Aceste prestatii constituie volumul total de transport ,care ,evaluat pe baza tarifelor de transport (diferentiate de tipuri de produse transportate) ,rezulta suma veniturilor brute din activitatea de transport. Activitatea de transport se urmareste cu ajutorul unui sistem de indicatori specifici fiecarui sector de activitate ,care permite atat cuantificarea volumului de transport cat si caracterizarea gradului de folosire a parcului de autovehicule. Ca indicatori generali ,care dau posibilitatea evaluarii intregii activitati de transport ,se folosesc: - Suma veniturilor brute din activitatea de transport (Vb) ,care se calculeaza prin aplicarea tarifelor corespunzatoare la volumul total al transporturilor exprimat in tone-km conventionale ,conform relatiei: Vb=Q t Vb=suma veniturilor brute Q=volumul total al transporturilor exprimat in tone-km conventionale t=nivelul tarifului pe tona-km conventionala - Volumul total al transporturilor ,exprimat in tone-km conventionale ,care se determina prin aplicarea coeficientilor de transformare la parcursul marfurilor exprimate in to-km. Q= qi k i Q=volumul total al transporturilor q i =parcursul marfurilor in tone-km k i =coeficientul de transformare care are valoarea 1 pentru parcursul marfurilor Ca indicatori specifici se folosesc: - Venituri brute din transportul de marfuri - Volumul marfurilor transportate (tone) - Parcursul marfurilor (to-km) - Distanta medie de transport a marfurilor (km) - Coeficientul de utilizare a parcului de autovehicule (%) - Coeficientul de utilizare a tonajului (%) - Parcursul mediu zilnic (km/zi) Analiza situatiei generale a indeplinirii programului de transport are menirea de a evidentia rezultatele obtinute pe baza indicatorilor generali si specifici intr-o perioada de timp (an ,trimestru) ,cauzele care

82

au determinat eventualele abateri ,precum si masurile ce se impun pentru imbunatatirea activitatii. O asemenea analiza trebuie sa sesiseze principalele rezerve nemobilizate si sa indice masurile pentru imbunatatirea fenomenului analizat ,masuri ce vizeaza: - utilizarea rationala a parcului de autovehicule; - reducerea pierderilor de timp in exploatarea parcului de autovehicule (pierderi datorate unor stationari din lipsa comenzilor ,a fortei de munca ,drumuri impracticabile). Satisfacerea nevoilor de transport a unitatilor economice ,la timp si de calitate ,presupune asigurarea ritmica cu necesarul de mijloace de transport si realizarea indicilor de exploatare a parcului de autovehicule. Respectarea ritmicitatii executarii programului de transport creeaza premisele necesare indeplinirii sarcinilor de productie la unitatile beneficiare si in acelasi timp realizarea indicatorilor de transport. Prin ritmicitatea in transportul rutier se intelege de3sfasurarea activitatii de transport uniform si in cadrul unei perioade date in conformitate cu sarcinile asumate prin contractele incheiate cu beneficiarii. Analiza ritmicitatii trebuie sa furnizeze organelor de conducere informatii cu privire la modul in care s-a executat programul de transport in conformitate cu sarcinile asumate prin contractele incheiate (atat din punct de vedere al volumului de transport ,cat mai ales al termenelor prevazute in contract) ,cauzele nerespectarii ritmicitatii si consecintele lor economice ,pentru a stabili masurile corespunzatoare pentru activitatea viitoare. Neritmicitatea executarii planului de transport are o serie de consecinte economice negative ,atat la nivelul companiei de transport cat si la nivelul beneficiarilor ,din care mentionam: - neindeplinirea obligatiilor contractuale pentru care unitatile de transport suporta penalitati si ,deci ,creeaza premisele cresterii cheltuielilor de transport si diminuarii beneficiului; - cresterea consumurilor de combustibil ,lubrifianti ,piese de schimb ,in perioadele cand mijloacele de transport sunt suprasolicitate; - intarzierea reviziilor tehnice si nerespectarea graficului privind intretinerea parcului auto ,ca urmare a suprasolicitarii mijloacelor de transport; - uzarea prematura a mijloacelor de transport; - folosirea nerationala a fortei de munca si scaderea productivitatii muncii; - folosirea incompleta a utilajelor si a capacitatilor de incarcaredescarcare din dotarea beneficiarilor.

83

Sezonalitatea constituie un indicator de baza in comensurarea activitatii de transport. Astfel ,in activitatea transporturilor rutiere impulsurile naturii ,si mai ales cele determinate de succesiunea anotimpurilor ,au influente asupra desfasurarii traficului. Spre exemplu ,in sezonul de iarna ,toamna sau chiar primavara ,conditiile meteorologice (ceata ,inghet ,polei ,zapada ,mazga) ingreuneaza circulatia ritiera ,afecteaza viteza de deplasare ,afecteaza siguranta transporturilor ,solicita la maximum parcul auto cu repercursiuni asupra utilizarii eficiente a acestuia. De asemenea durata zilei de lucru in sezon (este vorba de zi lumina) influenteaza percursul zilnic si ,deci ,volumul transporturilor. In acelasi timp ,o serie de factori legati de anotimp influenteaza activitatea unitatilor beneficiare ,ceea ce produce variatii in ce priveste cererile de transport care influenteaza traficul rutier. Este adevarat ca dezvoltarea progresului tehnic privind modernizarea retelei de drumuri si a mijloacelor de transport ,diminueaza dependenta traficului rutier fata de conditiile climaterice ,fara sa dispara oscilatiile provocate de factorii naturali si influentele acestora asupra traficului rutier. Caracterizarea sezonalitatii in transporturile rutiere se poate urmari cu ajutorul coeficientului de sezonalitate care se obtine ca raport intre volumul mediu de transport lunar sau trimestrial (y i ) si media perioadei generale (y 0 ) ,conform relatiei: Cs= y 0 Pentru perioadele in care y i >y 0 =>Cs>1 ,variatia sezoniera este considerata ca fiind favorabila activitatii mijloacelor de transport ,ceea ce determina sporirea volumului de transport peste media perioadei generale. Daca y i <y 0 =>Cs<1 ,denota ca sezonalitatea exercita o influenta nefavorabila ,media de activitate situandu-se sub cea a perioadei generale. Pe baza indicatorilor de sezonalitate se poate determina abaterea standard ( ) ,cu ajutorul careia se apreciaza intensitatea oscilatiilor sezoniere ,conform relatiei:
=

yi

(Cs 1)
n

n=numarul perioadelor (12 in cazul lunilor sau 4 in cazul trimestrelor) Cand valoarea abaterii standard este 0 ,inseamna ca traficul rutier nu are caracter de sezonalitate ;cu cat abaterea standard ia o valoare mai mare ,cu atat gradul de sezonalitate a transporturilor este mai pronuntat.

84

In tabelul urmator este prezentata situatia pe anul 2007, situatie inregistrata in cadrul firmei I.P.I.P. S.A. Ploieti Nr. Crt. Specificatie Volumul transportat (to-km) 32 700 42 600 80 700 57 900 213 900 Medie lunara Coeficientul de (y i ) sezonalitate Cs=
yi y0

1 2 3 4

Trimestrul I Trimestrul II Trimestrul III Trimestrul IV Total an:


10900 = 0,611

10 900 14 200 26 900 19 300 17 825

0,611 0,796 1,509 1,082 X

Cs I = 17825 Cs II 17825 Cs III 17825 Cs IV 17825


=
19300 14200

= 0,796

26900

= 1,509

= 1,082

(Cs 1)
n

(0,611 1) 2 + (0,796 1) 2 + (1,509 1) 2 + (1,082 1) 2 4

= 0,338
Se observa ca activitatea maxima se situeaza in special in trimestrul III ,iar activitatea minima in trimestrul I si trimestrul II. Studierea sezonalitatii traficului rutier prezinta o deosebita importanta practica pentru activitatea firmei I.P.I.P. S.A. Ploieti.

7.2. Posibiliti de cretere a eficienei economice


Eficienta economica este o componenta a rationalitatii actiunii umane. Ea exprima forma concreta pe care o impune piata pentru relatia dintre eforturi (cheltuieli) si efecte (rezultate) ,in cadrul activitatii fiecarui agent economic si pe ansamblul economiei. Echilibrul este o stare proprie

85

firmelor si economiei de piata ,care se formeaza ca rezultat al actiunii agentilor economici pe baza principiilor de rationalitate ,in conditii concurentiale. Eficienta economica confera sensul realizarii echilibrului ,iar echilibrul este conditia cea mai importanta pentru o economie eficienta. Activitatea economica ,la fel ca intreaga activitate umana ,este supusa principiului rationalitatii. Aceasta inseamna ca fiecare agent economic doreste sa-si atinga scopul propus cu un effort cat mai mic posibil. Eficienta economica este forma concreta cu cea mai larga sfera de actiune pe care o imbraca rationalitatea in domeniul activitatii economice. Ea reprezinta cerinta fundamentala care se impune in toate activitatile economice si in actiunea oricarui agent economic. Eficienta economica pune in balanta eforturile ce se depun (cheltuielile) cu veniturile obtinute din realizarea rezultatelor pe piata. Activitatea unui agent economic este eficienta atunci cand incasarile obtinute prin vanzarea rezultatelor pe piata depasesc cheltuielile care s-au facut. Aceasta se exprima fie sub forma randamentului factorilor de productie ce se folosesc ,fie sub forma consumului de factori de productie pentru obtinerea rezultatelor respective. Eficienta firmei I.P.I.P. S.A. Ploieti este atat rezultatul conditiilor de formare a ofertei concretizate in costurile serviciilor de transport si in calitatea acestor servicii cat si al aportului cererii fata de oferta pe piata concretizat in nivelul si evolutia costurilor de transport. Economia de piata pune problema eficientei economice la nivelul fiecarui agent economic ,deoarece ineficienta activitatii il elimina punandu-l in situatia de faliment. O forma a eficientei este si rentabilitatea activitatii economice. Aceasta se realizeaza atunci cand respectiva activitate are capacitatea de a produce profit. Pentru determinarea sa este foarte importanta cunoasterea pragului minim al rentabilitatii firmei ,adica a acelui punct dincolo de care nu se mai poate obtine profit. Compania I.P.I.P. Ploieti urmareste in mod sistematic sa incheie un numar cat mai mare de contracte ,pe care sa le poata onora in termenele si conditiile stabilite. Categoria de eficienta are un caracter complex si pentru a surprinde multiplele sale aspecte este necesar ca aprecierea ei sa fie realizata prin intermediul unui sistem de indicatori ,care pe langa cei de maxima sinteza cuprinde si indicatori care releva numai o latura sau alta a proceselor si fenomenelor economice realizate. In functie de rezultatele obtinute in urma activitatii economice se pot propune diverse cai de crestere a eficientei. Compania I.P.I.P. S.A. Ploieti, pentru a-si spori eficienta a cautat sa-si diversifice obiectul de activitate si sa-si imbunatateasca calitatea
86

serviciilor prestate in domeniul transporturilor produselor petroliere si chimice catre diversi beneficiari. Astfel in perioada 1998 1999 a fost modernizat parcul de autovehicule al firmei prin achizitionarea unor noi mijloace de transport ,cum ar fi: autosisterne ,autocamioane de mare tonaj etc. Pentru aceasta imbunatatire s-au folosit fonduri de 40 milioane lei. De asemenea au fost reparate si reconditionate unele mijloace de transport existente in dotare si de care firma nu se poate lipsi ,folosinduse fonduri de peste 15 milioane lei. In ianuarie 2001 cheltuielile pentru retehnologizare si modernizare au crescut de la 40 milioane lei la 80 milioane lei. Tot pentru a creste eficienta activitatii firmei s-a inceput si o campanie publicitara adecvata ,mai intai prin impartirea unor fluturase publicitare si apoi prin Internet pentru ca firmele din strainatate intersate sa ia la cunostinta despre activitatea desfasurata de I.P.I.P. S.A. Ploieti. Punerea in evidenta a continutului eficientei si definirea ei corecta sunt asigurate chiar de modul de determinare a acestei categorii. E=Q/C sau E=C/Q ,raporturi care redau continutul activitatilor economice punand in evidenta cantitatea de rezultate pe unitatea de cheltuiala. Dinamica eficientei economice se determina cu ajutorul indicelui de eficienta. I E =E 1 /E 0 E 1 - eficienta in perioada curenta E 0 - eficienta in perioada de baza Aplicand formula indicelui de eficienta s-a obtinut: I E =(E 1 /E 0 )*100 E 0 =Q 0 /C 0 =140 000 000/130 000 000=1,076 E 1 =Q 1 /C 1 =150 000 000/140 000 000=1,071 =>I E =1,071/1,076=0,995 - cheltuielile efectuate trebuie sa se inscrie in restrictiile impuse de limitele resurselor naturale (trebuie urmarit nivelul consumurilor specifice pentru fiecare resursa folosita in parte); - efectele economice trebuie apreciate prin prisma maririi profitului obtinut; - eficienta va fi apreciata si in functie de timp atat ca perioada necesara pentru obtinerea unei unitati de efect ,precum si ca durata de executare a transportului; - eficienta economica trebuie obligatoriu apreciata si prin prisma protectiei mediului natural in sensul ca ,profitabilitatea sa nu fie obtinuta in detrimentul mediului natural. La nivel macroeconomic se intalnesc situatiile cand rezultatele totale (produs social ,produs global brut ,produs intern net ,produs intern

87

brut) se raporteaza fie la capitalul total ,fie la cheltuieli totale ,fie la totalul populatiei ocupate. La nivelul microeconomic se raporteaza cifra de afaceri la total cheltuieli ,sau profitul la costul de productie ,la cifra de afaceri sau la capitalul utilizat. Eficienta economica se urmareste atat global ,cat si partial. Dintre indicatorii partiali s-au impus cei care exprima randamentul factorilor: R f =valoarea serviciilor de transport/consum de factori C.s.f.=consum de factori/valoarea productiei Eficienta randamentul capitalului In sens general ,eficienta capitalului este redata de efectele (rezultatele) care se obtin pe unitatea de capital avansat sau consumat. Concret ,la nivelul fiecarei unitati se masoara atat eficienta utilizarii intregului capital ,cat si eficienta folosirii capitalului fix. Rentabilitatea capitalului se exprima prin: R=profitul obtinut/capital fix sau total utilizat Pentru evidentierea performantei economice generale a companiei se foloseste relatia: R=(profit brut/capital total)*100 Pentru determinarea gradului de profitabilitate trebuie evidentiate si alte aspecte. In acest scop ,cu ajutorul profitului se pot calcula si alti indicatori ,precum: - capacitatea companiei de a face fata obligatiilor de plata catre creditori ,furnizori ,avansuri: I=obligatii/profit brut - rentabilitatea neta ,care se calculeaza ca raport intre profitul net si suma dintre capitalul propriu si rezerve - capacitatea de autofinantare ce rezulta prin deducerea din profitul brut a impozitului ,rezervelor ,dividendelor. Dupa analiza rezultatelor obtinute in urma calcularii acestor indicatori ai eficientei si profitabilitatii ,se pot aduce in discutie diferite posibilitati de crestere a eficientei economice. Cresterea eficientei economice Principalele directii de actiune pentru cresterea eficientei economice sunt: - reducerea costurilor de productie; - ridicarea nivelului tehnic al mijloacelor de transport si promovarea de noi tehnologii ,concomitent cu utilizarea mai buna a aparatului tehnic existent; - imbunatatirea calitatii serviciilor de transport efectuate.
88

ANEXA A MODELUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL TRANSPETROCHIM S.A. PLOIESTI

89

ANEXA B FACTORII PRINCIPALI CARE DETREMINA AVANTAJUL COMPETITIV NATIONAL AL FIRMEI TRANSPETROCHIM S.A. PLOIESTI
90

BBLOGRAFE

1. Constantin Barbu: Economia si gestiunea intreprinderii ,Editura Economica ,Bucuresti ,1999


91

2. C. Isfanescu ,C. Stanescu ,A. Baicusi: Analiza economico-financiara a societatilor comerciale ,industriale ,constructii si transporturi ,Editura Economica ,Bucuresti ,1997 3. Note de curs Economia transporturilor profesor Buzoianu Mircea 4. Ovidiu Nicolescu: Strategii manageriale de firma ,Editura Economica ,Bucuresti ,1998 5. Documente ale societatii TRANSPETROCHIM S.A. 6. Regulamentul de organizare si functionare al societatii TRANSPETROCHIM S.A.

***Documente ale societatii TRANSPETROCHIM S.A. ***Regulamentul de organizare si functionare al societatii I.P.I.P. S.A. Ploieti.

92