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ROYAUME DU MAROC
Septembre 2010
Partie thorique
CHAPITRE I : Le systme entreprise Lentreprise vue sous langle traditionnel: 1) Lentreprise en tant quunit de production : 2) Lentreprise en tant quunit de rpartition : II. Lapproche systmique : 1) La systmique : essai de dfinition 2) Lapproche systmique de lentreprise III. Lentreprise selon lapproche systmique IV. Le systme et son environnement V. La mthode Top down : 1) Dfinition 2) Avantages et inconvnients CHAPITRE II : Les rles de lentreprise Introduction I. Le rle de lentreprise dans la socit : 1) Le rle conomique de lentreprise : 2) Le rle social de lentreprise 3) Le rle environnemental de lentreprise 4) Le rle de lentreprise dans le dveloppement international II. Lentreprise citoyenne endosse de multiples responsabilits : 1) Lentreprise est un producteur responsable de son environnement 2) Lentreprise, un employeur respectueux de ses salaris 3) Lentreprise citoyenne et le dveloppement du commerce quitable 4) Lentreprise citoyenne simplique dans la vie des citoyens CHAPITRE III : Classification des entreprises I. En fonction de lactivit : 1) Le secteur dactivit 2) Le domaine dactivit 3) La branche dactivit 4) La filire II. Selon la forme juridique : 1) Les entreprises individuelles (ou personnelles) 2) Les entreprises socitaires (fondes par plusieurs personnes) III. Selon la dimension : 1) L'effectif 2) Le chiffre daffaires CHAPITRE IV : Les fonctions de lentreprise ILa fonction commerciale : 1) La dmarche marketing
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I.
Approche globale et environnement de lentreprise Dure : 150 h 2) Le plan mercatique (le marketing-mix)
La fonction financire : 1) Le financement des investissements 2) Le financement de lexploitation IIILa fonction gestion des ressources humaines : IVLa fonction technique : 1) La fonction production 2) La fonction recherche et dveloppement VLa fonction administrative : 1) Les attributions de la fonction administrative 2) Place et organisation de la fonction administrative VILa fonction dapprovisionnement : 1) Les objectifs de lapprovisionnement 2) La politique lapprovisionnement 3) Lorganisation de la fonction approvisionnement VII- Importance des mcanismes de coordination entre les fonctions : VIII- Lexternalisation des fonctions : CHAPITRE V: Les structures dentreprise I. Les structures simples : 1) La structure hirarchique 2) La structure fonctionnelle 3) La structure hirarchico-fonctionnelle (staff and line) 4) La structure divisionnelle ou dcentralise II. Les structures complexes : 1) La structure matricielle 2) La structure divisionnelle III. Structure formelle et informelle : 1) La structure formelle 2) La structure informelle IV. Lvolution des structures : 1) Les dterminants de la structure 2) Les nouvelles structures dorganisation CHAPITRE VI : Les flux conomiques Introduction : I. Les flux conomiques et leur mesure : II. La construction du circuit conomique : 1) La construction du circuit conomique 2) Les flux conomiques entre deux agents III. La base de lconomie nationale : 1) Le circuit conomique par agents 2) Le circuit conomique par fonction et lquilibre conomique
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II-
CHAPITRE VII : Les finalits de lentreprise I. Les finalits de lentreprise : 1) La notion de finalit 2) Les diffrentes finalits II. Les partenaires de lentreprise : III. Les oprations de lentreprise : CHAPITRE VIII : Analyse de lenvironnement de lentreprise I. Analyse du macro environnement de lentreprise : 1) Les acteurs du macro-environnement : Modle PESTEL 2) Les tendances structurelles II. Analyse du micro environnement de lentreprise : 1) Lindustrie 2) Les concurrents et les marchs (clients) 3) Actionnaires et fournisseurs et agents financiers III. Relation entre le macro et micro environnement : IV. Les relations entre lentreprise et son environnement : 1) Actions de lenvironnement sur lentreprise 2) Actions de lentreprise sur lenvironnement
Le but de lentreprise est datteindre lefficacit maximale afin de minimiser ses cots de raliser des profits. Pour cela, elle recherche la meilleure combinaison possible des facteurs de production.
La part de chaque agent la richesse cres dpend du degr de participation de celui-ci lactivit conomique.
Une structure : un territoire dlimit, des lments matriels et humains, des rseaux de communication
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Une activit : des flux dnergie, dinformations, de marchandises circulant entre les units du systme, des moyens de contrle de la bonne marche du systme
Cest en transformant efficacement les flux (ou ressources) que le systme entreprise est susceptible datteindre les objectifs quil sassigne. Ce processus peut tre dcrit par les oprations suivantes :
a. Les organes
On distingue plusieurs types dorganes, entre autres, - service personnel, comptable, - tat- major Les organes non permanents : ex. - comits dtudes dinformation et de coordination - commissions denqute Les organes rglementaires : ex. - conseil dadministration
b. Les liaisons
Les types de liaisons entre organes permanents peuvent tre : Hirarchique : autorit dune personne sur la totalit de lactivit dune autre. Fonctionnels : autorit de comptence dune personne sur une autre, limite son domaine de spcialit. De conseil : il sagit de spcialistes qui assistent un membre de la hirarchie dans ses dcisions. 3.2. Lentreprise est un systme ouvert : Lentreprise est en relation avec son environnement conomique, technologique, fiscal, par des flux dentre et des flux de sortie. Flux dentre : Facteurs de production (ex. main doeuvre, matriel, matire premire) ; Financiers (capitaux) ; Dinformations (ex. technologies nouvelles, lgislation, tudes de march). Flux de sortie : Produits et services ; Financiers (dpenses, revenus) ; Dinformations (publicit, bilan).
3.3. Lentreprise est un systme finalis : Lentreprise poursuit une double finalit :
Une finalit caractre personnel (ex. prestige, pouvoir, profit et scurit de lentrepreneur et des dirigeants) ; Une finalit caractre institutionnel : conomique (survie et dveloppement de lentreprise) et sociale (satisfaction du personnel) ou socitale (intgration dans lenvironnement, satisfaction des besoins).
Le systme entreprise est compos de trois sous-systmes indpendants : Le systme oprant : Il assure le fonctionnement du systme global en ralisant la production physique. Il est reli l'environnement par les flux externes et aux autres sous-systmes par des flux internes d'information. Son activit est contrle par le systme de pilotage. Le systme de pilotage (ou de dcision) : Il assigne des objectifs l'entreprise. Il analyse l'environnement et le fonctionnement interne de l'entreprise. Il contrle l'excution des tches ralises par le systme oprant. Il assure la rgulation du systme global. Il est reli aux autres sous-systmes par des flux d'informations internes. Le systme d'information : Il alimente l'entreprise en information d'origines diverses, internes ou externes. Il est le point de passage oblig de toutes les informations de l'entreprise. Il mmorise les informations, les traite et les communique aux autres sous-systmes auxquels il est reli.
comprend pas quune entreprise ralisant des bnfices se spare de ses salaris. Un tel comportement risque de ternir de faon durable limage de lentreprise. En effet, par exemple, lannonce faite en 2000 sur les gains de productivits recherchs par Michelin et ses consquences sur lemploi a t trs mal mdiatis et a nuit limage de Michelin en France. Lentreprise doit galement organiser la vie au travail. Dans les pays o le droit du travail est dvelopp, les conditions de travail sont gnralement acceptables, mme si certains modes dorganisation perturbent la vie de famille (le travail de nuit, ) Former, qualifier et insrer est le troisime rle social de lentreprise. Le systme ducatif en partenariat avec les entreprises contribue accrotre les qualifications des salaris, et les nombreuses formations internes enrichissent leurs perspectives de carrire. Laccroissement des qualifications est un rel facteur de comptitivit pour les entreprises. Les entreprises fournissent galement de nombreux stages aux tudiants, pour faire dcouvrir leur fonctionnement et les confronter la ralit du terrain. Cet effort de formation lors des stages facilite lintgration des jeunes au monde de lentreprise.
avantageuses pour elles. Elles dlocalisent leur production et multiplient les achats extrieurs. La multinationale Nike sest dailleurs fait remarque dans ce domaine. En effet, les conditions de travail dans ses lieux de production en Indonsie, se sont avres catastrophiques selon une enqute ralise par Global Alliance en 2001 et qui rvla de nombreux cas dharclement verbal, physique ou moral. Afin dviter le dumping social, lide dune clause sociale , fixant un minimum de normes respecter, a t propose, mais elle ne fait pas lunanimit car certains la considrent comme du protectionnisme dguis. Nanmoins, depuis quelques annes, certaines entreprises pour rpondre aux critiques dont elles font lobjet se montrent plus particulirement vigilantes sur les conditions de travail chez les sous-traitants, et soumettent leurs activits lvaluation dorganismes indpendants. La fonction premire de lentreprise est donc bien de produire des richesses. Mais comme on a pu le constater le rle de lentreprise dans la socit sest considrablement dvelopp et est devenu tellement important que de nouveaux rles sont apparus. En effet, aujourdhui la socit attend des entreprises quelles offrent des emplois, protgent lenvironnement et participent au dveloppement des pays les plus pauvres. Ainsi il est intressant de sinterroger sur les responsabilits qui sont confies ces entreprises citoyennes ?
Une entreprise citoyenne se dveloppe tout en protgeant son environnement et en produisant des biens recyclables, non nocifs lenvironnement. Dans les pays dvelopps, essentiellement, les questions relatives lcologie ont de plus en plus de poids dans les dcisions politiques. En effet, les entreprises citoyennes veillent dans leur mode de production la qualit de leau, de lair, du sol, et vitent toute dgradation des ressources naturelles par la protection des forts, par exemple. Cest ainsi que se dveloppent les chartes de protection de lenvironnement comme cela a pu tre adopt chez TotalFinaElf. De mme, afin dassurer un dveloppement durable la socit savoir, un mode de dveloppement permettant de rpondre aux besoins des gnrations actuelles sans compromettre la rponse aux besoins des gnrations futures, lentreprise conoit de plus en plus de produits dont les matriaux sont recyclables. Ces produits doivent gnrer le moins de pollution possible. Nous allons maintenant voir que lentreprise a aussi des responsabilits sur le plan interne.
6)
Lentreprise citoyenne doit bien sr sintresser son environnement social, lintrt gnral , mais elle doit avant tout sassurer du respect de ses salaris. Le respect des personnes est encourag dans les rapports entre les salaris. Ainsi lors des grands changements qui affectent la vie des entreprises, lentreprise citoyenne doit veiller au respect de chacun des salaris. Elle facilite linsertion des jeunes, le remploi des salaris plus gs et lintgration des handicaps. En effet, dans la vie quotidienne sur les lieux de travail, le droit du travail et le droit social imposent de nombreuses normes relatives la vie dans lentreprise (le Bilan Social, par exemple, est impos aux entreprises de plus de 300 salaris). Lentreprise citoyenne sefforce daller au-del du simple respect de la rglementation, ceci peut dailleurs tre rendu public par linstauration dun code de bonne conduite, comme cela est le cas chez Usinor. Dune faon gnrale, lentreprise citoyenne aide le salari spanouir dans son travail, contribue lever son niveau de formation, lui offre des perspectives de carrire et des postes conformes sa formation, ses aptitudes. Voil comment Canal plus, Clarins, Procter&Gamble ont su conqurir dimportantes parts de march : en allant dabord la conqute de leurs collaborateurs respectifs. Lentreprise citoyenne agit aussi lors des grands vnements de la vie des entreprises : lors des oprations de fusion, regroupement, acquisition o le sort des salaris est souvent nglig. Ainsi, lentreprise citoyenne vite toutes les actions conduisant des licenciements et propose des solutions de remplacement acceptables par les salaris (prretraite ; reclassement ) Enfin, elle encourage ses salaris la cration dentreprise (pratique de lessaimage) et aide linsertion et la rinsertion. Favoriser linsertion des jeunes est une priorit pour lentreprise citoyenne, elle favorise les contrats de qualification et dapprentissage (contrats aids) mais elle soccupe aussi des salaris les plus gs ayant des difficults retrouver un emploi. Lentreprise citoyenne a aussi des responsabilits envers ses fournisseurs.
7)
Pour lentreprise citoyenne, il ny a pas de rapport de force avec le fournisseur. Ainsi, elle pratique le commerce quitable avec les pays en voie de dveloppement. En effet, au niveau national lentreprise citoyenne adopte un comportement responsable et nabuse pas de sa position de force mme si son poids sur le march est important. Cest particulirement le cas de la grande distribution o le regroupement des enseignes, accentu par la mondialisation, donne une puissance redoutable aux centrales dachat. De mme au niveau international, on voit se dvelopper le commerce quitable qui se dfinit comme une pratique commerciale qui vise payer rgulirement au producteur, localis dans un pays en dveloppement, un prix suffisant pour sa survie et la croissance de son exploitation. Ceci permet dviter les fluctuations des cours mondiaux des produits de base (caf, cacao, minerais) qui ont de lourdes consquences sur la vie des petits producteurs. Cependant malgr des essais positifs, le commerce quitable est relativement peu dvelopp en France, 0.008% du ngoce mondial. Une charte du commerce quitable a t mise en place en 2001 afin clarifier cette pratique commerciale et la dvelopper. Enfin, lentreprise citoyenne sintresse lintrt gnral.
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Lentreprise citoyenne simplique dans la vie des citoyens par le mcnat, le choix de ses implantations, laide humanitaire ou par le soutien dune organisation non gouvernementale (ONG). Par leur soutien financier, lentreprise citoyenne permet des projets artistiques et culturels de voir le jour : cration des fondations Cartier, Hachette ou Vivendi pour aider les artistes contemporains, les jeunes auteurs De plus, les entreprises citoyennes cherchent simplanter dans les rgions les moins favorises ce qui est dailleurs encourag par les collectivits territoriales qui accordent des aides aux entreprises pour simplanter dans des rgions o lactivit conomique est encore insuffisante. Enfin, la lutte contre la pauvret, laide aux grands malades, la lutte contre la malnutrition... constitue les domaines dintervention des ONG humanitaires. Cest le cas du groupe Usinor qui sest engag par des actions effectues dans le domaine mdical. Les entreprises ninterviennent pas toujours directement mais aident ces ONG par des dons pcuniaires, des dons de matriel, la mise disposition de personnelAir France transporte par exemple gratuitement le fret de Handicap International qui soigne les blesss de guerre.
6) Le domaine dactivit :
Le domaine dactivit classe les entreprises selon les actions ralises. On distingue six domaines dactivit. Entreprises agricoles : oprations lies lagriculture et llevage (secteur primaire). Entreprises industrielles (secteur secondaire). Entreprises ou socits prestataires de services (secteur tertiaire). Entreprises commerciales (secteur tertiaire). Socits dassurances (secteur tertiaire). Socits & tablissements de crdits et services bancaires (secteur tertiaire).
7) La branche dactivit :
La branche dactivit classe les entreprises par catgories, elle prend en considration leurs similitudes au niveau de leurs dimensions (effectifs, chiffre daffaire, capitaux propres ), leurs formes juridiques (socit de capitaux), leurs localisations (entreprise dpartementale, nationale, internationale).
8) La filire :
Une filire est constitue de l'ensemble des entreprises qui interviennent dans le processus de fabrication, de la matire premire au produit final. Selon les cas, une filire va runir la transformation des matires premires, la recherche, une seconde transformation, des activits de ngoce, une troisime ou quatrime transformation, de nouveau du ngoce et pour finir le distributeur final. Si lon
considre le march final (aval), on peut dfinir une filire comme lensemble articul des activits productives qui lalimentent.
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Une entreprise publique est une entreprise appartenant totalement ltat (ONCF, RAM). Une entreprise semi-publique, ou socit d'conomie mixte, est une socit capitaux privs et publics (Maroc Telecom, CDG, Al Omrane...).
On distingue deux types dentreprises socitaires, les entreprises de personnes et les entreprises de capitaux. Mais avant tout, nous allons dfinir le terme de socit. Qu'est-ce qu'une socit ?
Une socit peut tre dfinie comme un contrat entre deux personnes (sauf dans le cas dune SARL associ unique) pouvant ncessiter des apports exigs (en numraire, en nature, ou en industrie), pouvant donner naissance une personne morale aprs immatriculation au RCS (Registre du Commerce et des Socits). Avec la nouvelle loi, on peut commencer ses activits sans avoir t pralablement inscrit au registre. Les socits de personnes : les SNC (Socit en Nom Collectif)
Les associs de la SNC sont solidairement et indfiniment responsables proportionnellement sur leurs biens propres de la totalit des dettes de lentreprise. Les associs sont imposs sur le revenu La personnalit des associs est dterminante et en particulier leur solvabilit. Cest donc une socit qui est marque par lemprunte de lintuitu personae. Ceci se voit par le rgime des parts sociales (rgles trs contraignantes), le dcs ou lincapacit dun associ entrane normalement la dissolution de la socit. Laspect est une forme sociale trs peu rglemente. Cette formule est trs protectrice des cranciers, la loi na donc pas les protger. Ainsi, lessentiel des questions est rgl par les statuts. Elle a un caractre contractuel qui est trs marqu tandis que les autres sont plutt trs institutionnalises. Fiscalement, cest une socit transparente. Ainsi, les bnfices sont imposs non pas au nom de la socit, mais directement au nom des associs et ceci permet la remonte des dficits dexploitation vers les associs. Gnralement on retrouve cette forme de socit au niveau familial afin dviter toute intrusion. On retrouve galement la SNC au niveau des groupes de socits qui forment une socit. Les socits de capitaux : SARL (Socit responsabilits limites) Pour crer une SARL, il faut un minimum de 2 personnes et un maximum de 100 personnes. Cette cration ncessite un apport minimum exig de 10 000 DH. Lorsquon accepte un 101e associ, la SARL doit changer son statut en SA (Socit Anonyme). Lacceptation dun associ dpend de laccord des associs de la SARL.
SA (Socit anonyme) :
Pour crer une SA, il faut uniquement un minimum de 5 personnes (pas de maximum requis). Cette cration ncessite un apport minimum exig de 50 000 DH. Cet apport minimum exig passe 250 000 DH lorsquon fait appel lpargne publique (lorsquon sadresse une socit financire pour rcolter les fonts).
C'est une forme de socit ou on trouve les caractristiques la socit de la commandite simple et d'autres spcifiques.
VI. IX-
Selon la dimension :
L'effectif :
On distingue 3 catgories dentreprises selon leur effectif : TPE (ou micro-entreprise), PE, ME, GME, GE.
Une TPE a un effectif ne dpassant pas 10 salaris. Le chiffre daffaires dune PE est infrieur 2 000 000 DH.
Une PME a un effectif compris entre 10 et 99 salaris. Son chiffre daffaires est infrieur 7 500 000 DH.
GE (grande entreprise)
Une GE a un effectif suprieur ou gal 100 salaris. Son chiffre daffaires est suprieur 7.500.000 DH. La classification des entreprises selon leur effectif est trs rvlatrice du niveau de dveloppement conomique dun pays. Le tissu conomique du Maroc est constitu hauteur de 93% de PME, ce qui dmontre lexistence dun dsquilibre conomique.
X-
Le chiffre daffaires :
Pour une entreprise commerciale, le chiffre daffaires correspond au montant des ventes. Pour une entreprise industrielle, le chiffre daffaires correspond la production vendue (quantit vendue * prix de vente).
Le bnfice net :
Le bnfice net est la somme des produits raliss par celle-ci sur la priode, de laquelle on a dduit l'ensemble des charges (d'exploitation, financires et exceptionnelles) engages sur la mme priode, ainsi que l'impt sur les socits.
La valeur ajoute :
La valeur ajoute reprsente la diffrence entre le prix de vente dun produit et la valeur totale des dpenses quelle a engage pour se procurer les biens et services quune entreprise donne transforme.
Les capitaux propres sont pour les entreprises ce que les apports personnels sont pour les particuliers. Les capitaux propres correspondent aux ressources stables de l'entreprise. Ils sont composs du capital social, des rserves et du report nouveau.
La vente, dans son acceptation large de mise la disposition des utilisateurs de biens et de services, est la raison dtre da la firme. La fonction commerciale na pourtant pas toujours t considre comme prioritaire, bien quelle assure lessentiel des recettes dune entreprise. Les optiques commerciales Lvolution du contexte concurrentiel et lenrichissement des techniques de marketing lui confrent dsormais un rle central dans les organisations. La dimension oprationnelle de la fonction consiste dfinir les diffrentes composantes de ce quon appelle le marketingmix (actions concernant le produit, son prix, sa distribution, sa promotion).
1) La dmarche marketing :
Cest une mthodologie utilise par lentreprise pour percevoir les besoins des consommateurs, crer un produit ou un service en adquation avec ces besoins et le vendre de faon satisfaire ces besoins. Elle se concrtise gnralement sous la forme dun systme dinformation mercatique. Avant de proposer un produit sur le march, lentreprise doit connatre les besoins des consommateurs. Elle doit concevoir des biens ou des services adapts aux attentes de la demande. Cest donc partir dune rflexion sur le consommateur et ses besoins que dcoule le choix de la production et non linverse. Cette approche est la base essentielle de ltat desprit mercatique. Celui-ci consiste penser client avant de penser production, privilgier les relations de lentreprise avec le march : il faut produire ce que souhaite le consommateur et non produire ce qui convient lentreprise.
Linformation est une donne recueillie et mise en forme pour pouvoir tre exploite. Le systme dinformation un ensemble dlments (matriels, logiciels, personnes) permettant la collecte, la saisie, le traitement et la diffusion dinformation. Cette information est quantitative (prix, cots, dlais, part de march, budget) ou qualitative (comportement du consommateur, perception de limage de marque, tude de la concurrence). 2.2. Les volutions de la fonction commerciale : La fonction commerciale a longtemps t considre comme secondaire par rapport la production. Son importance na cess de crotre avec laccentuation des contraintes concurrentielles, mais aussi en raison des volutions sociologiques et culturelles. Loptique produit : Dans les annes daprs-guerre, les marchs absorbent la production sans effort commercial particulier de lentreprise. Il ny a pas de problmes de dbouchs, mais le march slectionne nanmoins les produits prsentant les meilleures performances. La fonction commerciale domine par loptique produit , a pour mission de distribuer et d couler ce qui a t produit. Loptique vente : L coulement des produits est devenu plus problmatique au fur et mesure ou sest constitu un march plus offreur et ou la concurrence sest progressivement accentue. Le consommateur est alors confront une offre diversifie. Pour orienter ses choix, il a fallu chercher des circuits nouveaux de distribution, intensifier leffort commercial par des actions promotionnelles, des politiques publicitaires et de communication de plus en plus labores. Dans ce contexte, la fonction commerciale est domine par loptique vente : laccent est mis sur les moyens et les mthodes de vente permettant datteindre les consommateurs. Lre du marketing : Au lieu dtre considr comme le dernier maillon de la chane, le march est devenu un objet premier dinvestigation. Du coup, lactivit commerciale sest dplace de laval vers lamont du cycle dexploitation (conception, production, vente). Activit commerciale et marketing : Avec la croissance et son rle dans lentreprise, la marketing a rapidement toff ses outils danalyse, faisant appel de nombreuses sciences et disciplines (statique, conomtrie, sociologie, psychologie, thories de la communication, etc.). Le terme de marketing a dailleurs fini par dsigner lensemble des activits commerciales de lentreprise, y compris la vente proprement parler et ses diffrentes techniques. Mais le marketing correspond une vision la fois enrichie et offensive de la fonction commerciale. Il intgre en effet diffrentes dimensions : Dtude dabord (du march, du comportement des consommateurs, de prvision des ventes, etc.) ; De conception des produits ou services nouveaux, de consommation (dans lentreprise et lextrieur) ; De contrle (laboration de plans, de budgets, etc.).
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Il faut avoir une certaine harmonie entre ces deux cycles pour avoir un certain quilibre, et ensuite pour avoir un bnfice, et cest dailleurs le principal rle de la fonction financire.
Lanalyse de la ralit conomique montre un dveloppement de linvestissement immatriel qui sexprime par des dpenses en recherche ou formation en tude marketing, en logiciel, en organisation. Etc.
2) Le financement de lexploitation :
Le cycle dexploitation de lentreprise fait natre des besoins financiers dexploitation. Le cycle dexploitation est celui qui spare : Dans une entreprise commerciale, la date de lachat de la marchandise et le date de sa vente ; Dans une entreprise industrielle, la date de lachat de la matire premire et la date de la vente des produits finis. Ce cycle dexploitation donne naissance un cycle financier qui tient compte du dlai du rglement des charges dexploitation et des dlais du recouvrement des produits dexploitation. Ce cycle financier dpend de la dure de fabrication, dapprovisionnement et de distribution et des masses financires ncessaires. Le cycle dinvestissement entrane galement des charges qui doivent tre couvert par lexcdent des produits dexploitation sur les charges dexploitation. Pour diminuer les besoins de financement, les entreprises cherchent obtenir le paiement des crances sur les clients avant lchance, ou sadressent des banques pour trouver les ressources ncessaires. Quels sont les moyens dont peuvent disposer les entreprises ? Les crdits des fournisseurs : permettent lentreprise de ne pas payer cache ses achats des matires premires ou des marchandises ; Les concours bancaires : la banque est une institution financire qui fait le commerce de largent et qui prvois parmi ses produits destins lentreprise, ceux destines financer les exploitations les plus importantes sont : La facilit de caisse : cest lautorisation donne lentreprise pour utiliser des fonds emprunts la banque sur des priodes trs courtes (quelques semaines voire quelques jours) pour faire fasse des dpenses urgentes (comme le paiement des salaires) ; Le dcouvert : reprsente la possibilit que lentreprise a pass dbitrice sur une priode plus long ; Le crdit de compagne : est destin financer les achats de matire premire pour des entreprises ayant une activit saisonnire ; Avance sur marchandise : pour objet de financer des besoins importants en stockage. Les stocks ainsi financs sont maintenus comme gag (garantie) du crdit accord ; Lescompte : est lopration du crdit par laquelle la banque met la disposition dun client la provision dun effet avant lchance ; Laffacturage : (factoring) est une opration qui consiste effectuer les transferts des crances commerciales un factor organisme financier spcialis qui avance les liquidits lentreprise et se charge lchance de recouvrer ses crances. cot de ces engagements bancaires et daffacturage la trsorerie de lentreprise peut tre soulag par des engagements par signature qui peuvent viter lentreprise de dbourser de sa trsorerie en prsentant une garantie de la banque.
dexcution. Dans les ateliers de confection, dassemblage de voitures ou de production de cbles lectriques, la fonction production se droule gnralement de la mme manire. Avec la mcanisation et lavnement des robots et automates, les machines tendent remplacer les ouvriers sur les chanes.
V- La fonction administrative :
La notion de la fonction administrative est reste depuis longtemps rattache au nom dHenri Fayol. En effet, dans son clbre ouvrage, administration industrielle et gnrale, publi en 1916, Fayol a apport une contribution essentielle ltude de ladministration des entreprises en dfinissant la fonction administrative ainsi : Administrer, cest prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler . Prvoir : cest scruter lavenir et dresser le programme daction
Organiser : cest constituer le double organisme matriel et social de lentreprise Commander : cest faire fonctionner le personnel Coordonner : cest relier, unir, harmoniser, tous les actes et tout les efforts Contrler : cest veiller ce que tout ce passe conformment aux rgles tablies et aux ordres donns . Fayol considre que la fonction administrative est diffuse dans lentreprise : elle existe tous les niveaux hirarchiques et incombe, par consquent, tous les responsables qui ont le pouvoir de prendre des dcisions.
Remarque : Le rle de la fonction administrative peut tre limit certaines des attributions prcites dans la mesure o certains domaines font lobjet dune fonction particulire.
Un objectif de fonctionnement :
La fonction approvisionnement est appele assurer une alimentation permanente du service production en matires premires et toute composante. 1.2. Un objectif de qualit : Le choix de produits et de fournisseurs de qualit assure une scurit indispensable pour lentreprise. Par un tel choix, lentreprise rduit ses cots inutiles. 1.3. Un objectif de cots : La gestion des approvisionnements doit tre faite de manire optimal afin de : Rduire les cots des achats. Minimiser les cots de stockage.
5)
La politique lapprovisionnement :
La politique dapprovisionnement dtermine les normes suivre en ce qui concerne les achats et la gestion de stocks. 2.1. Les politiques dachat :
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Dfinie par la direction de lentreprise, la politique dachat doit rpondre au moins aux deux principales questions suivantes : a. Acheter ou produire ? La rponse cette question dpend de limportance des diffrents articles dans la production, des cots de la capacit de production, des comptences techniques requises. b. Quel(s) fournisseur(s) choisir ? Une politique dexclusivit procure lentreprise des avantages certains, mais elle lui fait courir des plus grands risques. Les recours deux ou plusieurs sources dapprovisionnement par produit permet lentreprise de : viter le risque de dpendance vis--vis dun seul fournisseur Choisir les fournisseurs qui lui proposent les conditions dapprovisionnement les plus avantageuses. 2. La politique de stockage On appelle stock une quantit de biens cumuls dans lattente dune utilisation ultrieure. La gestion de stock rside dans lenjeu dassurer la meilleure fluidit des matires et des produits lintrieure de lentreprise et de rduire les cots de stockage. a. Les rles du stock Le stock en gnrale remplie six rles : Rle de rgulation Rle technique Rle conomique Rle de scurit Rle commercial Rle de spculation b. La gestion conomique des stocks : Le choix des locaux de stockage La gestion de stocks commence tout dabord par le choix des locaux de stockage. Ces derniers doivent permettre la minimisation des cots de manutention, la conservation de la valeur des biens stocks et la commodit dutilisation. Le choix dune nomenclature Le choix dune nomenclature simpose pour viter individuellement les multiples articles mis en stocks. La dtermination des diffrents niveaux de stocks Une gestion rationnelle du stock doit permettre : -dorganiser au mieux les flux dentre et de sortie -dviter : * Un niveau lev ou une plthore de stock
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Dans les petites entreprises artisanales et commerciales, toutes les fonctions sont du resort du chef dentreprise. Les moyennes et les grandes entreprises choisissent de confier la tche des approvisionnements soit une direction soit un service dont la place dun organigramme de lentreprise ; Plusieurs modes dorganisations sont possibles : VI.1. Rattachement la direction technique ou commerciale :
Direction gnrale
Direction technique
Direction financire
Approvisionnem ent
Ateliers
Direction technique
Direction financire
Approche globale et environnement de lentreprise Dure : 150 h Socit mre Centrale dachat Franchis s
Etablissemen ts Succursales
Filiales
Approvisionneme nt
Etablissement A
Etablissement B
Productio n
Approvisionneme nt
Approvisionneme nt
Productio n
De telles tensions sont gnralement expliques par labsence de mcanismes de coordination qui font que les deux dpartements travaillent de manire collective et harmonieuse. Ainsi, il incombe aux responsables de lentreprise de crer ces mcanismes de coordination qui permettent de cimenter toutes les fonctions et de favoriser la synergie du travail collectif. Dans le chapitre relatif la structure, des clairages complmentaires sont ports sur ces mcanismes et leur apport au fonctionnement efficient de lentreprise.
5) La structure hirarchique :
Pour Henri FAYOL l'unit de commandement est indispensable. La structure hirarchique repose sur le principe d'unicit de commandement : chaque salari ne dpend que d'un seul chef. Elle a t directement calque sur la hirarchie militaire. Cette structure est simple, mais trop rigide, particulirement pour les grandes entreprises. Le dcoupage des responsabilits peut se faire par fonction, par produit ou par unit de production. Cette structure est simple et efficace, toutefois elle se rvle parfois un peu rigide car elle tablit un cloisonnement entre les diffrents services. Avantages : Simplicit (tout est crit). Rpartition claire des responsabilits. Facilite le maintien de la discipline. Inconvnients : Rigidit. Lenteur de l'information. Difficile mettre en place (notamment dans un environnement complexe). Ne favorise pas la prise d'initiative.
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6) La structure fonctionnelle :
Contemporain de FAYOL, lorganisateur amricain TAYLOR critiqua la structure hirarchique. En effet, dans ce schma un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit de son activit. Ce suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la capacit dun seul homme. Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonn dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa spcialit appele autorit fonctionnelle. Les fondements dune telle structure sont : La sparation des tches de prparation des activits dexcution, Laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite spcialisation, La concentration en un seul service de moyens auparavant disperss ce qui permet des conomies dchelles . Mais ses inconvnients sont importants : Dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs, Difficults de coordination car chacun nenvisage lentreprise que du seul point de vue de sa fonction, Risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge. Aussi, les entreprises nadoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.
Le principe de ce mode dorganisation consiste dcouper lentreprise en divisions charges chacune dun domaine dactivit souvent dfinit par les familles de produits, dune certaine nature technique et ayant une clientle et des rseaux de distribution propre. On peut avoir des divisions par produits, marchs, clients... Chaque division dispose de ses ressources (budget, personnel..) et est gre comme sil sagissait dune entreprise indpendante avec une responsabilit correspondant ses ressources. lintrieur des divisions on retrouve une organisation fonctionnelle. Caractristiques Il y a une nette sparation entre la direction gnrale et les divisions oprationnelles. Cest une structure assez dcentralise car il y a une quasi autonomie des directions oprationnelles, mais cette dcentralisation peut sarrter lchelon des responsables de divisions. On distingue : La structure dcentralise gographique. La structure dcentralise par produits. Avantages : Souplesse et capacit dadaptation aux donnes du march suprieur la structure divisionnaire, car contrairement celle-ci, o seul la fonction commerciale est en relation avec la clientle, dans la structure divisionnaire toute la division est lcoute du march. Elle facilite lapprentissage des tches de direction gnrale par les managers de division, dans la mesure o ils ont traiter des problmes multiples contrairement aux directeurs de fonctions. Conditions lapplication de cette forme de structure : Sens de la responsabilit et aptitude lautodiscipline par les membres de lorganisation. Mise en place de systme de contrle de gestion et dvaluation des performances pour accompagner la dcentralisation et suivre la dlgation des responsabilits. Inconvnients : Risque de dsconomie dchelle par la multiplication des fonctions et services.
VI. 3)
Les structures matricielles et multidimensionnelles sont le rsultat dune rpartition des tches en fonction de deux ou plusieurs critres. Cette structure a t dcrite par Galbraith au dbut des annes 1970. Chaque salari dpend simultanment dun chef de projet et dun responsable fonctionnel La structure multidimensionnelle repose sur le mme principe que la structure matricielle mais associe une double voire une triple ligne hirarchique permanente. Toutefois cette organisation peut vite devenir ingouvernable en raison de la complexit. DIRECTION GENERALE
Direction Direction de la production Responsable production produit Direction commerciale Direction administrative ETC
VII. 3)
Lorganigramme est une reprsentation schmatique de la structure formelle de lentreprise. Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure d'un organisme, d'un tablissement ou d'un service avec ses divers lments et leurs relations. La structure d'un organisme, d'un tablissement ou d'un service, est la faon suivant laquelle ses diffrents organes se situent les uns par rapport aux autres. C'est pourquoi cette reprsentation graphique peut aussi tre appele "organigramme de structure". "Organigramme" et "organigramme de structure" sont synonymes. Selon les organigrammes, on trouvera : Les noms des services, Les noms des services avec leurs responsables, Les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y travaillant, Les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des personnes y travaillant. Parfois, les effectifs y figureront. La richesse des renseignements dpendra de la complexit de l'organigramme et de ses destinataires.
4)
La structure informelle :
Aucune organisation ne fonctionne uniquement sur les relations formelles reprsentes et prvues dans lorganigramme. Les relations informelles sont souvent la base de circulations dinformations voire de rumeurs.
VIII. 3)
Parmi les principaux facteurs qui influent sur la structure de lentreprise on distingue : Le secteur dactivit : automobile, textile Le systme technologique : production lunit ou automatise La taille de lentreprise : PME, grande entreprise, firme multinationale Lenvironnement : conomique, institutionnel La stratgie : diversification, croissance, concentration Les tendances dvolution des structures dorganisation La coordination du travail
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Dans une organisation, il est ncessaire de coordonner les travaux des diffrents services afin dassurer un maximum de cohrence entre les actions conduisant aux objectifs communs. Dans la pratique la coordination est souvent assure par des mcanismes comme les comits : ex comit de scurit, dveloppement, de direction.
4)
Afin daccrotre lefficacit de lentreprise, il est possible dadopter une structure transversale : les relations horizontales de coopration lemportent sur les relations verticales hirarchiques. Lavenir : les structures dentreprise en rseaux : Les multiples partenariats, alliances, coopration ou encore franchises conduisent envisager lentreprise du futur comme une entreprise rseau . Donneur d'ordre - soustraitant.
Le plus souvent, un change conomique entre deux agents (ex. achat par client auprs dune entreprise, versement de salaires dune firme un de ses salaris,) donne naissance deux flux de sens opposs : Un flux rel de circulation du bien (la marchandise achete ou le travail fourni, dans les exemples cits). Un flux montaire, contrepartie du flux prcdent (paiement du bien, ou versement du salaire). Dans la pratique, les oprations conomiques rvlent des situations fort diverses : certaines sont unilatrales, en ce sens quelles gnrent un flux unique entre agents ; dautres sont bilatrales lorsquelles se traduisent par existence de prestations rciproques.
Lorsquil retrace des flux opposs de valeurs identiques, le circuit traduit un quilibre. Dune manire plus gnrale, la construction du circuit conomique ncessite deux regroupements : Le regroupement des agents individuels en catgories homognes, les agents conomiques, dnommes galement secteurs institutionnels. Le regroupement des flux conomiques de mme nature en oprations (consommation, production,)
II.2.
II.3.
Ce circuit permet de faire apparatre certaines relations fondamentales : La richesse issue de la production est distribue aux autres agents conomiques sous diverse formes : salaires aux salaris, profits aux apporteurs de capitaux, intrts aux prteurs, cotisations sociales et impts aux administrations. Ainsi apparatre une premire galit : PRODUCTION = REVENU.
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Le revenu des agents conomiques est soit consomm soit pargn ce qui nous conduit une seconde galit : REVENU = CONSOMMATION + EPARGNE. La production rpond la demande de biens et de services de consommation et dquipement. La troisime galit scrit donc : PRODUCTION = CONSOMMATION + INVESTISSEMENT Le circuit est dit boucler si le revenu distribu conduit lachat de la totalit des biens produits. Il faut, pour viter un dsquilibre, que le flux dinvestissement soit gal au flux dpargne cest--dire avoir lgalit : INVESTISSMENT = EPARGNE.
On retrouve au niveau des finalits les mmes orientations que pour les objectifs : des finalits conomiques, des finalits humaines et des finalits sociales. 2.1. Les finalits conomiques :
Sont de trois ordres : Produire et distribuer des biens et services, but commun toutes les catgories dentreprises, les entreprises industrielles, les entreprises agricole, etc. produisent et commercialisent des biens, les entreprises commerciales redistribuent las biens acquis auprs des producteurs, les entreprises de services fournissent des services marchands ou non-marchands aux entreprises ou aux consommateurs. Assurer la sourire de lentreprise et sa croissance except dans certains entreprises qui sont cres pour une mission prcise, temporaire. Produire un profit, prserver le patrimoine sont des buts majeurs, cette recherche du profit distingue les entreprises privs marchands des entreprises publiques et des associations. 2.2. Les finalits humaines :
Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que Lpanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-tre des salaris, participation au pouvoir de gestion, etc. 2.3. Les finalits socitales :
Elles peuvent coexister avec les autres finalits dans la plupart des entreprises, mais pour certains, elles constituent des finalits primordiales : le service public ou lindpendance nationale sont des finalits principales des entreprises publiques.
II.
Les partenaires de lentreprise sont varis, ils se situent sur les diffrents marchs de lentreprise : March des biens et services (fournisseurs, clients,), March du travail (salari(e)s), March des capitaux (banques, actionnaires). Les changes entre partenaires gnrent des flux : physiques ou rels, montaires ou financiers.
Le macro-environnement de lentreprise est un ensemble de facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations. On se focalise sur des tendances structurelles ou sur des volutions prcises.
Le PESTEL doit servir de liste de contrle. Peu importe o on classe une influence environnementale du moment quon ne loublie pas. Chaque fois quun des facteurs volue, lenvironnement concurrentiel est modifi. Le PESTEL sert donc de base pour identifier les tendances structurelles Le PESTEL sert prvoir limpact futur des forces environnementales. Lorsque lenvironnement est turbulent, on peut recourir aux scnarios.
Les tendances structurelles varient selon le secteur et lactivit: Commerce de dtail: + volution des cots et des comportements de consommation Informatique: + volution technologique Secteur public: orientations idologiques, volution dmographique, etc.
1) Lindustrie :
Lindustrie ou le secteur dactivit est un ensemble dorganisations proposant la mme offre de biens et services. Les frontires entres industries ne sont pas immuables. Le secteur dactivit influence: La dcision de pntrer ou non sur un march. Les leviers utiliss par les concurrents.
De faire des groupes homognes De distinguer au mieux les groupes On se limite 2 ou 3 sries de caractristiques. Lintrt de la dfinition dun groupe stratgique est: Lidentification des concurrents directs La possibilit de migrer dun groupe lautre (barrires la mobilit) Lidentification des opportunits stratgiques (espace concurrentiel non couvert) Les segments de march :
Aprs lanalyse des concurrents, vient celle de la demande. La dtermination des segments de march consiste identifier les similarits et les diffrences entre des groupes de clients et dutilisateurs. A qui sadresse-t-on ? Les critres peuvent varier selon de multiples dimensions: Caractristiques clients: sexe, revenu, etc. Caractristique dachat: utilisation, volume, fidlit une marque, etc. Caractristiques recherches: prix, qualit, etc. La part de march relative dans chaque segment est un lment dterminant : Economie dchelle Courbe dexprience Lidentification des clients stratgiques :
Dans une filire, les produits peuvent passer par plusieurs intermdiaires avant datteindre le client final. Le client stratgique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratgie, car il a la plus forte influence sur la manire dont loffre est achete. Souvent, il ne sagit pas du consommateur final.
diffrents facteurs dvolution du macro-environnement avec les composantes spcifiques du micro environnement de lentreprise tudie. Exemples : Une augmentation des taux dintrt aura une influence ngative sur les dcisions dachat de la clientle dun concessionnaire de vhicule automobile. Un dcret interdisant lusage dun colorant alimentaire donn peut amener une entreprise fabriquant des yaourts revoir le choix de ses fournisseurs.
IV.
Le plus souvent, les communes ou les autres collectivits territoriales cherchent favoriser limplantation de nouvelles entreprises. Pour cela, elles proposent des mesures incitatives : conditions conomiques et
sociales favorables des implantations lemportent sur les externalits ngatives. 2.4. La prise n compte de lcologie :
Plus gnralement, on peut constater que les entreprises ont des missions dans de multiples domaines : lconomique, le social, le politique, lcologie. Synthse : Lenvironnement est constitu de lensemble des forces extrieures lentreprise qui agissent au profit au lencontre de lentreprise.
Les entreprises doivent faire face des dfis conomiques, technologiques, sociaux (provenant des modifications de lenvironnement). Lentreprise agit galement sur son environnement dune faon positive (cration demplois.) ou ngative (pollution).
Partie pratique
TP N1 :
Donner quelques dfinitions que connaissez sur lentreprise ? Dcrivez le systme entreprise en indiquant ses caractres ? Identifier les finalits de lentreprise ? Que signifie Lentreprise citoyenne ? Quel est le rle social de lentreprise ? Quelles sont les attentes des consommateurs envers lentreprise ? Quelle diffrence fates vous entre secteur et branche ? Etablir une classification des entreprises selon le critre juridique. Quelles diffrences fates vous entre socits de personnes et de capitaux ? Que signifie un organigramme ?
TP N 2 :
Quels sont les facteurs dterminants le choix de la structure de lentreprise ? Quelle diffrence faites-vous entre une structure hirarchique et une structure fonctionnelle ? Citez les avantages et les inconvnients de la structure staff and line . Quel est le rle de l Etat Major ? Identifiez de quel type de structure (hirarchique, fonctionnelle ou mixte) il sagit dans les phrases suivantes : a- Chaque employ relve dun individu b- On peut demander des conseils aux cadres et des experts lextrieur de lentreprise, chacun dans sa spcialit. c- Lemploy se veut efficace en dveloppant ses habilets. d- On favorise un style de gestion bas sur lautorit. e- Un poste est un mlange harmonieux de responsabilit et dautorit. f- Les taches de chaque employ sont clairement dfinies.
TP N 3 :
1) quest ce que la : micro-environnement macro- environnement 2) citez les partenaires sociaux de lentreprise 3) quelles sont les composantes de lenvironnement financier ? 4) lcosystme de lentreprise Exemple 1 : lentreprise finance la recherche scientifique interne (recherche et dveloppement) et externe (mcnat), elle achte des brevets, elle livre des produits aux laboratoires. Exemple 2 : lentreprise puise des ressources dans lenvironnement physique : extraction de matire premire, eau, air. Elle rejette ses dchets : fume, eau pollue ou rchauffe, dchets industriels. Exemple 3 : lentreprise doit tre lcoute des mutations de la socit (environnement socital ) : modes, niveau dinstruction, modes de vie, valeurs morales. Elle essaie dinfluencer cette volution : relation publique, lobbying.
TP N 4 :
1) Quappelle-t-on cahier des charges ? 2) Citez les acteurs de la production et leur rle. 3) Que signifient les termes suivants : G.A.O D.A.O C.F.A.O G.P.A.O 4) Identifier le mode de production correspondant chaque cas par la mise dune croix :
TP N 5 :
1- Citer les objectifs de la politique dachat ? 2- Faut-il acheter un seul fournisseur ou plusieurs fournisseurs ? prsentez les avantages de chacune des solutions. 3- Quels sont les critres de slection des fournisseurs ? 4- Dcrire le processus dachat ? 5- Quest ce quune commande ? sur quel document peut elle tre constate ? 6- Citer les diffrents types des marchs ?
TP N 6 :
1) Quest ce que linvestissement ? 2) Citez les diffrentes formes dinvestissement. 3) Quentend-t-on par lautofinancement ? 4) Que signifie le besoin de fonds de roulement ? Par quoi peut- il tre financ ? 5) Quest ce que la bourse ? Quel est son rle ? 6) Citez les acteurs de la bourse et leur rle. 7) Citez les indices de la bourse des valeurs de Casablanca. 8) Quelles diffrences fates vous entre actions et obligations ? 9) Citez les avantages et les inconvnients du crdit-bail.