CUPRINS

INTRODUCERE
.... ........................ .. 2

CAPITOLUL I. Cultura organizaional 1.1. Definire i consideraii generale ............................................................................. 1.2. nelegerea i respectarea culturii ................... 1.3. Tipuri de culturi organizaionale ............................................................................ 1.4. Valorile culturale ......................... 1.4.1. Valorile culturale specifice individului .................................................... 1.4.2. Valorile culturale specifice organizaiei .................................................. 1.5. Subculturile ..........................................................

7
8 9 9 10 12

CAPITOLUL II. Dimensiunile culturale i organizaia. Sinergia cultural 2.1. Cultura i comportamentul n munc .................................................................... 14 2.2. Diferenele culturale i dimensiunile lor .............................................................. 15 2.2.1. Management comparat. Principalele diferene culturale globale ntre cultura occidental i oriental ................................................................... 17 2.3. Cultura organizaional i cultura naional ........................................................ 19 2.4. Invizibilitatea culturii ................................................................................................ 20 2.5. Diversitatea cultural. Probleme i avantaje ....................................................... 21 2.6. Sinergia cultural ....................................................................................................... 23 CAPITOLUL III. Cultura organizaional n Romnia 3.1. Spaiul cultural romnesc ......................................................................................... 26 3.2. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia ...................................... 27 3.3. Premise pentru transformarea organizaiilor romneti .................................... 31 CAPITOLUL IV. Studiu de caz: Identificarea i evaluarea culturii organizaionale la agenia de turism SARA-VOIAJ 4.1. Generaliti ................................................................................................................... 4.2. Cultura organizaional la S.C. SARA-VOIAJ S.R.L. ..................................... 4.2.1. Sumarul datelor colectate ............................................................................. 4.2.2. Identificarea culturii organizaionale ........................................................ 4.2.3. Analiza SWOT a culturii organizaionale, n perspectiva generrii unei schimbri culturale semnificative .....................................................
1

33 34 35 38 40

4.3. Concluzii i recomandri .......................................................................................... 41 CONCLUZII ...................................................................................................................... 42 BIBLIOGRAFIE .............................................................................................................. 46

INTRODUCERE
Cu ct mai mult vei lucra n direcia corect, cu att v vei apropia de succes. Napoleon Hill

Ce nseamn cultura unei organizaii? De ce avem nevoie de ea i ce se ntmpl n firmele n care aceasta nu exist? Conceptul de cultur organizaional se refer la tot ceea ce nseamn standarde colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme i obiceiuri care exist ntr-o organizaie. n componena cultural putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente i limbaj comun, ritualuri i simboluri dar, preponderent avem componente mai putin vizibile: percepii i reprezentri despre ce e valoare n organizaie, mituri, standarde empirice despre ce nseamn a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizaiei se dezvolt gradual i este posibil chiar ca angajaii unei organizaii s nu contientizeze existena ei. Ea se reflect n modul n care acetia i desfaoar zilnic activitatea i modul n care acetia percep factorii care influeneaz aciunile lor. Cnd spunem c o companie nu are o cultur organizaional, rspunsurile sunt, de multe ori, mai degrab legate de lipsa unei strategii clare, de lipsa unor caracteristici care s defineasc modul de lucru i atmosfera, aspecte observate n multe companii aflate la inceput de drum. Unul dintre factorii cei mai importani n construirea culturii organizaionale se datoreaz particularitilor interaciunilor dintre angajai, a leadership-ului i a calitii comunicrii organizaionale. Cultura organizaional se formeaz datorit interaciunilor repetate ntre membrii organizatiei, a aducerii n comun a credinelor i valorilor indivizilor care o alctuiesc, dei exist factori modelatori care o particularizeaz, cum ar fi: stilul de conducere i implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile i know-how-ul i mai toate sistemele care ofer valoare i suport unui anumit tip de munc i unui anumit tip de comportament. O cultur organizaional puternic1 ar fi aceea n care exist un aliniament puternic la valorile i principiile organizaiei. O organizaie cu o astfel de cultur nu are nevoie de sisteme de control i sisteme birocratice. Oamenii care compun o cultur puternic nu au nevoie de ndemnuri suplimentare, accept deja necondiionat regulile jocului, iar organizaia reueste s formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt puini managerii care nteleg importana managementului culturii organizaionale, ns aceasta fiind putin
1

Johns, Gary: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

tangibil i dificil de msurat devine o piatr de ncercare care se las prea puin influenat de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizaionale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un el coplesitor, dac nu chiar imposibil. Un cercettor afirma c organizaia nu are cultur, ea este cultura din acest motiv este foarte greu s ncercm s o conducem. Cultura organizaional exist indiferent de organizaie, este elementul care leag organizaia ntr-un lan de semnificaii tacite ce ofer nelesuri specific umane tuturor activitilor i proceselor organizaionale. n acelasi timp, este factorul de rezisten cel mai important n orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Capitolul I. CULTURA ORGANIZAIONAL

Punei n ordine denumirile i definiiile ... . Cnd denumirile sunt incorecte, raionamentele sunt incorecte, Cnd raionamentele sunt incorecte, treburile merg pe dos . Confucius

1.1.

Definire i consideraii generale

Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire i explicare a structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de nelegere a schimbrii organizaionale i a tipului de intervenie organizaional necesar. Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de orientare a conduitei organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii. Cultura organizaional este neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor organizaionale i de integrare n cadrul acestei realiti (Schein, 1985), fie ca o resursa acional, de ordin politic, n cadrul aceleiai realiti, cu ajutorul creia indivizii devin contieni asupra modului n care se poate interveni asupra realitii (Pettigrew, 1985). Dup Schein2 cultura organizaional este paternul asumiilor pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri, ca adevr lipsit de ndoial. Ceea ce este cultural spune Schein este acest de la sine neles." Exist, n mod continuu, un fel de
2

Schein, Edgar.: Culture - The Missing Concept in Organization Studies, 1996, n Administrative Science Quarterly nr. 41, pg. 229

nvare sau schimbare n optic asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului. n general, cultura organizaional (reprezentat prin figura de mai jos) reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i unete pe acetia. n mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noiunea de cultur poate fi folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, a comportrilor lor, putnd avea un impact semnificativ asupra activitilor organizaionale.
Cultura organizaional este alctuit din: tabu-uri, credine i valori tradiii, ritualuri i ceremonii

simboluri i istorioare

roluri i norme comportamentale

percepii i reprezentri

pe care le are personalul organizaiei considerat ca grup

n noile organizaii se dezvolt o cultur provenind dintr-o diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivizilor implicai n iniierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricrei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaii: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer la gradul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. Ptrunderea sau nivelul de mprtiere exprim ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia mprtirii ei de ctre membrii organizaiei. Fora ne arat nivelul de nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale culturii organizaionale. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii cnd cultura sprijin obiectivele firmei, este larg mprtit i este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei. Analiznd punctul de vedere al psihologilor, se cunoate c fiecare individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui individ. De aici,
6

orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultur organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n relaiile cu membrii tribului i cu cei din afara lui, la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci, ea spune salariailor organizaiei cum vor fi ndeplinite sarcinile. Dup toate aceste consideraii totui apare ntrebarea: ce semnific n mod specific termenul de cultura organizaional? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. n fiecare organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-o mare msura ceea ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacioneze n lumea lor real. Cnd sunt confruntai cu o problem, cultura organizaional este aceea care restricioneaz ceea ce managerii fac i ntreprind, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici:

iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani; direcia gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat; integrarea gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, sa acioneze ntr-o manier coordonat; sprijinul managerului gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonai; controlul numrul regulilor/reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului; identitatea gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale;
7


1.2.

sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea, favoritismul, etc; tolerana conflictului msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; modelele de comunicare msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale. nelegerea i respectarea culturii

Problema culturii const n aceea c, dei e omniprezent i influena ei asupra funcionrii organizaiei i societii ntregi este puternic, ea este greu de identificat. Definiiile au tendina de a fi vagi, ea nefiind descris ntr-un mod exact universal, i cuprinde, de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respect dar de care nu vorbesc n mod normal, iar uneori evit s vorbeasc. Oamenii i colectivitile ntregi pot s nu fie contieni de propria lor cultur pentru c nu au nvat-o ca pe o meserie structural sau o component tehnic. Valorile i convingerile care formeaz o cultur se dezvolt de-a lungul unor generaii ntregi, se transmit din generaie n generaie i se nsuesc n mod normal incontient, foarte devreme n viaa oamenilor, familie, coal, prin educaie religioas, la munc i n contactul cu ceilali membrii ai societii. n ceea ce privete contientizarea existenei culturii, aceasta se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz n care se poate nelege nu doar cultura respectiv ci i propria cultur. Contactele sociale i de lucru cu alte culturi ne ofer o oglind n care s vedem propria noastr cultur. Cultura are o importan deosebit pentru oameni. Ataamentul lor fa de valorile culturale fundamentale nu se bazeaz pe logic ci pe sentiment. Se poate chiar, ca ei s considere anumite norme sociale i tradiii drept eterne i sacrosante. Prin contrast, un consultant n conducere le poate considera anacronice i iraionale. Poate s existe un mic de adevr n urmtorul lucru: nu tot ce exist ntr-o cultur e progresist i constructiv, deoarece unele valori inhib dezvoltarea i progresul. Totui, culturile reflect sute de ani de experien social i l ajut pe om s se adapteze i s rezolve problemele de via. Prin urmare se impune respect i toleran fa de alte valori i convingeri strine propriei culturi dar preioase pentru ali oameni. Unele culturi manifest un grad nalt de toleran fa de alte culturi, n timp ce altele nu, aadar, de aici rezult marea rspundere ce i revine conductorului sau liderului unei organizaii. nelegerea i respectarea culturii ine pn la urm de etic deoarece culturile organizaionale sau microculturile reflect nainte de toate culturile naionale care cuprind i alte norme i valori. Cercetri recente au oferit deja o
8

imagine a culturii organizaionale a unor firme de frunte care au artat c aceste firme au obinut rezultate remarcabile pe o perioad lung de timp printr-o puternic cultur organizaional proprie. A conduce oamenii este o activitate mult mai legat de cultur i mult mai ncrcat de valoare dect orice alt domeniu ntruct, practici pentru un domeniu, ar, firm s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. Elementul uman din organizaie a nceput s fie, n consecin, considerat drept resursa cea mai valoroas a unei organizaii. Rezult de aici o serie de concluzii referitoare la: modaliti de a trata oamenii, modaliti de a-i motiva pentru performana nalt i pentru alegerea sistemelor de perfecionare. Cultura corporaional este expresia magic pe care managerii trebuie s o cunoasc. Impactul culturii asupra randamentului organizaiei n perspectiv este n principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizaiei. Un sistem informaional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o mbuntire a performanelor dac se ignor cultura (Rudolph H. Kilmann).
1.3.

Tipuri de culturi organizaionale3

Un criteriu de identificare a unor tipuri de culturi este acela care se bazeaz pe caracteristicile frmei reprezentate. ntre aceste caracteristici se disting: structura organizatoric din cadrul firmei; particulariti ale personalului angajat; structurile de comunicare din cadrul organizaiei. Acest mod de abordare a condos la identificarea urmtoarelor tipuri de cultur organizaional: Cultura Academic - Angajaii sunt bine pregtii n domeniu i tind s rmn n organizaie, avnd posibilitatea de avansare. Organizaia pune la dispoziia angajailor un mediu de lucru stabil, n care angajaii i pot dezvolta i utiliza la capacitate maxim abilitile. (Exemple: universiti, spitale, marile corporaii) Cultura Echip de baseball - Angajaii sunt ageni liberi, care au abiliti foarte cutate pe piaa muncii. Angajaii de acest tip sunt foarte solicitai i i pot gsi cu uurin un alt loc de munc. Acest tip de cultur organizaional exist n organizaii care desfoar activiti cu risc sporit. (Exemple: investiii bancare, publicitate) Cultura Club - Cea mai important cerin fa de angajaii organizaiilor cu acest tip de cultur organizaional este s se integreze n grup. n general angajaii ncep de la primul nivel i rmn n structura organizaiei
3

dup Jeffrey Sonnenfeld: http://www.mapfornonprofits.org/

care i promoveaz din interior i apreciaz foarte mult vechimea n organizaie. (Exemple: structurile militarizate, firmele de avocatur) Cultura Fortrea - Angajaii nu au sigurana locului de munc, putnd fi disponibilizai n orice moment. Acest tip de organizaii se restructureaz masiv la intervale de timp relativ mici. Exist multe posibiliti de angajare doar pentru angajaii cu abiliti specializate. (Exemple: companiile de asigurri, mprumuturi i economii, marile companii auto)

1.4.

Valorile culturale 1.4.1. Valorile culturale specifice individului

Organizaiile sau grupurile din care facem parte, de la corporaie la familie au o influen profund asupra valorilor i convingerilor noastre personale dei suntem numai n mod ntmpltor explicit contieni de aceasta. Valorile personale sunt o component de baz a personalitii i ele sunt acceptate n mod necondiionat fr o atitudine critic pentru c ele ne vin i ne sunt transmise de la prini, profesori, colegi, televizor, filme i alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificm cu o organizaie care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunstare i un sentiment de mulumire sau satisfacie deplin. In acest timp nregistrarea unor insuccese, datorit organizaiei n care am lucrat pn pe la mijlocul vieii noastre active, ne poate marca prin profunde anxieti, frustrri i uneori chiar grave probleme de sntate. n cazul managerului, se spune despre el c are o disponibilitate mai mic fa de problemele de interes social. Este clar c apare un paradox pentru managerii organizaionali deoarece ei se vad pe ei nii ca fiind obiectivi, raionali i, n consecin, nu acioneaz respectiv nu conduc marcai de capricii i toane. Dar ei sunt incontieni, n general, de fora valorilor lor care i afecteaz sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate i luate de ctre ei. Un manager bun insist asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, ntrun anume caz, nainte de a le judeca i aprecia4. n concluzie, cercetrile de pia, consultanii din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezint indici clari privind prioritatea deosebit care trebuie acordat valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu att mai importante cu ct ele implicit sunt activate n vederea lurii deciziilor. Procesul lurii deciziilor este o surs de mndrie pentru manageri ns ei uit c procesul, prin el nsui, se bazeaz pe prezumii temeinic examinate. Eficiena activitilor desfurate este marcat de valorile prestatorului. In cazul n care munca devine neatractiv, pentru c nu exist nici un stimulent n munc sau mai mult exist o aversiune fa de munc, individul apare ca o unealt,
4

Tribuna Economic, 1999

10

main, fapt ce conduce la distanarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, nseamn negarea valorilor proprii. Aadar, calitatea condiiilor de munc, a modului de implicare a individului n activitatea de ansamblu a corporaiei poate genera o atracie i o satisfacie a muncii (Mielu Zlate). ntr-un studiu, William Henry, arat c managerul la vrf al corporaiei este un tip special creat i educat pe impersonalitate, grbit n a-i asuma sarcina aprrii individualitii sale i n a deschide concurena pentru o via nonfamilial. Energia lui este ndreptat ctre probarea unei competene deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un cuib personalizat este minima. Netulburat i nedescurajat de nimic altceva dect de pur i simplu convenionalul vieii personale, el e capabil fr un sentiment de frustrare sau pierdere s-i dedice ntreaga via sarcinilor manageriale. El nu depinde de relaii personale strnse, satisfacia deplin a lui este ndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie n interesul organizaiei, valori care sunt transferate i celorlali colegi. Iat, aadar, cum cultura organizaiei i valorile ei transform incontient individul conductor. Valorile individuale n cazul managerului capt dimensiuni organizaionale devenind astfel elemente cu care individul conductor opereaz n vederea ndeplinirii unor obiective sociale. Analiznd o echip de manageri americani Michael MacCaby i-a testat i intervievat i iat concluziile: managerii la vrf nu sunt interesai de calificri nalte, putere sau loialitate ci mai degrab n organizarea de echipe nvingtoare. M. MacCaby i-a caracterizat drept juctori (oameni ai riscului). Juctorul nu are o inim dezvoltat adic nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsii de compasiune i aprecierea suferinei. Cercettorul american i numete chiar fr inim deoarece pe ei nu i intereseaz suferina altora. Managerul inim de piatr este sensibil i capabil de a percepe i nelege suferina care vine numai dintr-o decizie de afaceri. Alte studii referitoare la valorile personale n cazul managerilor au condus la concluzia c anumite personaliti, din punct de vedere psihologic nu acioneaz conform modelului prezentat anterior. Aciunile desfasurate de aceste personaliti fiind tributare umanului, neexcluznd scopurile sau obiectivele organizaiei. Concluzionnd, putem spune c n toate cazurile valorile individuale i fac simit prezena n cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puin hotrtor, date fiind i alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaionale, etc. 1.4.2. Valorile culturale specifice organizaiei Organizaiile i-au dezvoltat propriile valori i norme de via. Lupta, strduina organizaiei de a supravieui/extinde poate conferi o legitimitate aciunilor care nu ar fi ntreprinse n condiiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizaiei sunt n conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate i grij fa de alii. Aceasta poate declana un proces de judecare/evaluare a aderenei i aprobrii sau nu a valorii personale i
11

organizaionale. Organizaia are propriile cerine, normele, standardele, activitile sunt ndreptate pentru a menine sntatea firmei care apoi se transform n bunstare sau crete ncrederea fa de firm msurat prin profituri, cot de pia, venituri, etc. ntr-un mediu n care organizaia a devenit atotcuprinztoare i a invadat fiecare segment al vieii se poate spune c managerii individuali au o influen mic asupra valorilor organizaiei mai ales dac nu sunt manageri la vrf. Deoarece organizaia are propria ei dinamic, ea dispune de un control substanial asupra vieii salariailor si. Organizaia este destul de eficace indiferent de obiective i valori, ea avnd un potenial subtil de a influena atitudinile i valorile membrilor organizaiei aa cum convingtor arat cercettorul Robert Merton. Organizaia i dezvolt propria via, i protejeaz propriile interese speciale fiind totodat temtoare i suspicioas n privina propriilor poziii, puteri i prerogative. Activitatea nu trebuie osificat realizndu-se lucrurile dup o modalitate care n trecut a avut succes pentru c poate da n eec. Culturile organizaionale sunt discriminate de-a lungul a ase dimensiuni comportamentale. Acestea difer n funcie de modul de structurare a percepiilor, atitudinilor i comportamentelor indivizilor fa de diferitele situaii concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizaional. Comportamentele i practicile organizaionale sunt nvate ceva mai trziu de ctre indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate n cadrul organizaiilor cu care indivizii intr n contact i se integreaz de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate n cadrul unui spaiu naional, din punct de vedere valoric omogen, innd ns s fie omogene n cadrul unei organizaii i n special n organizaiile de munc, n care individul este integrat i unde acesta i petrece cel puin jumtate din timpul sau.(Hofstede) Dimensiunea valoric este, n termenii lui Hofstede, esena cultural a unei naiuni, a unei populaii relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primar. Valorile prezint acele date nscrise cultural i transmise indivizilor n prima etap a existenei lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, n final, stau la baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via, cristalizndu-se n strategii generale de nelegere a realitii sociale i determinnd luarea de poziie n evaluarea moral a acestei realiti. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferenierea cultural a entitilor naionale, fiind relevante pentru o nelegere mai profund a raportrii indivizilor fa de diferitele realiti cotidiene. Hofstede susine existena a patru dimensiuni semnificative de-a lungul crora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice. n general, oamenii par mult mai dispui, mai favorabili fa de aceia care le mprtesc propriile valori. Aceast dispoziie are implicaii pentru manageri deoarece o atitudine favorabil (sau nefavorabil) de cooperare ntre muncitori i manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.
12

Sitaram i Haapanen au artat tendina oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede aceast subcontient identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rdcina celor mai multe probleme de business internaional. Din fericire, diferenele de valori nu creeaz o barier impenetrabil pentru nelegere. Diferenele de valoare pot fi nvinse dac oamenii prezint o toleran fa de diversitate. Lecia pentru managementul transcultural este clar, nelegerea i acceptarea diferitelor valori este esenial pentru succesul oricrei companii care cuprinde diferite culturi. 1.5. Subculturile

O cultur, ea nsi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunztoare structurii totale. In acest context un subsistem, se refer la o regularitate interactiv sau interdependent ntre componenii grupului formnd un tot unitar. Este deosebit de important analiza asemnrilor i diferenelor dintre culturi, cu toate c pot exista diferene semnificative in cadrul aceleiai culturi. Ca urmare a diferentelor dintre departamente sau ca urmare a diferenelor ocupationale sau de instruire, n aceeai organizaie pot s existe mai multe subculturi. Astfel, se pot stabili forme specifice de manifestare a culturii organizaionale la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale organizaiei, precum i la nivelul diverselor grupuri profesionale existente n organizatie. De asemenea, funcionarea organizaiilor care au filiale sau divizii n alte ri, implic i existena pentru fiecare unitate a unei culturi proprii. Subcultura5 prevede avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Multe modaliti de analiz i concluzii se aplic la subculturi ns exist unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iat civa dintre factorii utilizai n analiza subculturilor: vrsta, regionalitatea, statutele (strile sociale), religiile.

Vrsta. Proporia ntre generaii sau nenelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns i mai repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor mai n vrst. Cercettorii din tiinele sociale au atribuit aceast falie dintre generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i dezvoltarea actual din medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui vor fi totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine n general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu subcultura tnr intrat in organizaie.
5

Nord, W.R.: Culture and Organizational Behavior, Editura Santa Monica, Goodyear, 1997

13

Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au artat valori de conduit diferit. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, n timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. Diferene apar ntre dou zone mai ndeprtate ale aceleiai ri sau chiar apropiate.

Statutele (starea social). Cele mai multe societi sunt stratificate ntr-o ierarhie de grupuri sociale bazat pe starea material, cast sau clas. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori i preferine distincte care afecteaz comportarea lor ca membri ai unei organizaii. In plus ocupaia unei persoane este strns legat de statutul social i amndou pot fi ntrite de sistemul educaional. Este de asemenea normal i de neles, c date fiind aceste diferene culturale, s poat aprea conflicte destul de uor, cnd o subcultur trebuie s interacioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporan este divizat pe baze economice, iar liniile de desprire aeaz familiile n clasele: superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri pot avea un impact substanial asupra valorilor i atitudinilor, precum la fel pot influena eficacitatea diferiilor factori organizaionali precum proiectarea sarcinii i leadership-ul.

Religia. Orice societate conine mai multe orientri religioase de mrimi diferite, unele avnd o orientare predominant central. Instruirea religioas este un aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este cu nimic surprinztor n faptul c astfel de diferenieri pot afecta comportarea membrilor societii. Eterogenitatea religioas, ntr-o naiune poate indica un potenial de concuren i diviziune. In general, marea majoritate a organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase reprezentate n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de clas dect altele. Pentru a evita conflictele, totui, managerii trebuie s ia n considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s cunoasc unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie i are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i modelele de consum i comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un important impact organizaional. In societile n care religia este important, instituiile religioase vor juca un rol critic i organizaiile trebuie s ia n considerare impactul lor.

14

Capitolul II. DIMENSIUNILE CULTURALE I ORGANIZAIA. SINERGIA CULTURAL

E grozav s fii inteligent, dar uneori asta e o mare povar ... ntotdeauna vor fi unii care privesc lucrurile numai dinafar, i alii care ncearc s le vad dinuntrul lor Doru Davidovici 2.1. Cultura i comportamentul n munc

O mulime de porniri i imbolduri culturale zac ascunse n adncul fiinei noastre care ne structureaz viaa discret, subtil dar foarte ferm, fr ca aceste tendine s fie formate contient. Asemenea curenilor nevzui care dirijeaz direcia unei furtuni, aceste imbolduri ne modeleaz viaa, iar influena lor abia dac este perceput, identificat. Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifest preferine i obiceiuri diferite n privina mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de asemenea, au srbtori diferite. In aceste condiii, ne ntrebm n mod legitim, dar i cu nemsurat curiozitate, dac aceste diferene (sau de ce aceste diferene) afecteaz modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizeaz, conduc i muncesc diferit de la o cultur la alta? Oare n ce fel variaz comportamentul nostru n funcie de cultur? Cercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i interpretm situaiile de management. n figura de mai jos este prezentat grafic modul6 n care credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportamentul lor.
Valorile, credinele, i obligaiile managerului Comportamentul managerului Comportamentul subalternilor

CONSOLIDARE (FEEDBACK)
Credina managerului c salariaii nu pot fi de ncredere Comportamentul managerului - instaleaz un sistem de control foarte strict Comportamentul salariailor - ca i al unor copii iresponsabili

CONSOLIDEAZ CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Ionescu, Gh. Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996

15

ntr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i agresiunea superioar sau reaua credin. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seam al colii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lsat celebrul model de comportament managerial Teoria X i Teoria Y. Potrivit acestui model, managerii caracterizai de Teoria X nu manifest ncredere n subalternii lor i sunt de prere c salariaii nu vor s munceasc cu responsabilitate i n consecin trebuie supravegheai ndeaproape. Aceti manageri stabilesc sisteme strnse de control pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte, salariaii realizeaz c managementul nu are ncredere n ei, i drept rspuns ncep s devin deliberat recalcitrani, adic iresponsabili. Managerul observnd aceast atitudine devine mai nencreztor i suspicios i va continua s instaleze sisteme de control din ce n ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credina managerului c salariaii nu pot fi nelei i considerai de bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod treptat ntrete convingerea managerului c salariaii nu pot fi de bun credin; n acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus). Teoria Y a lui Mc Gregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere i nelegere a managerului. Respectiv managerii au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariaii simind ncrederea n ei, ncearc i se strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau nu supravegheai de manager. Pe de alt parte managerul constatnd c salariaii lucreaz cu mult tragere de inim, sunt activi, devin tot mai convini c acetia sunt demni de toat ncrederea. Astfel, atitudinile managerului influeneaz propriul comportament care mai departe influeneaz comportamentul salariailor, ntrind atitudinile iniiale ale managerului. 2.2. Diferenele culturale i dimensiunile lor

Parcurgnd un mare numr de culturi, se nregistreaz diferene semnificative n atitudinile i comportamentele oamenilor n procesul muncii. Cunoscutul cercettor danez Geert Hofstede, a ntreprins un studiu ce a cuprins iniial 40 de ri, iar ulterior 60 incluznd culturi orientale i occidentale. Gsind diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor, diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c aceste
16

diferene privind att managerii ct i salariaii pot fi evideniate de-a lungul a patru dimensiuni7: individualism/colectivism; intensitatea puterii; evitarea incertitudinii; masculinitate/feminitate. Individualism/colectivism. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea grijii nu numai a lor nii, dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri, organizaii) de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii lor, s-i protejeze i s le ofere siguran n schimbul loialitii lor. Determinismul caracterizeaz astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie s determine comportarea i credinele membrilor. Aceast credin este prezent n sintaxa japonezilor cuiul care iese n afar va fi ndoit, distorsionat. n contrast cu aceast viziune, autodeterminarea caracterizeaz culturile individualiste precum cea a SUA, unde indivizii cred c fiecare persoan i determin propriile credine i comportri. In cazul fiecrei naiuni, credinele acesteia se autorealizeaz. Oamenii din culturile individualiste tind s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de toi. Cei din culturile colectiviste accept c diferite grupuri au valori diferite. Culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile externe ale societi ruinea n timp ce culturile individualiste i controleaz membrii mai mult prin presiunile interne ale individului vinovia. Intensitatea puterii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau gradul n care membrii mai puternici (influeni) ai organizaiei accept distribuirea inegal a puterii. n ce msur salariaii accept ca eful lor s aib o putere mai mare dect ei? Este ef de drept sau recunoscut, pentru c el este eful formal (intensitate ridicat) sau numai cnd el cunoate rspunsul corect la o problem (intensitate mic)? Salariaii i fac munca ntr-o anumit modalitate pentru c eful dorete astfel (intensitate ridicat) sau pentru c ei cred c aceast modalitate este cea mai bun (intensitate joas)? n rile cu intensitate ridicat a puterii (Filipine, India) superiorii i subordonaii cred c ocolirea autoriti ierarhice este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu intensitate joas (Israel, Danemarca) salariaii sunt prezumai a ocoli frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca. Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau gradul n care membrii societii se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la car ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de la standarde i acceptarea adevrurilor absolute. Concepiile indivizilor organizaiei difer destul de mult n funcie de orientrile lor fa de intensitatea puterii i
7

Hofstede, Gert: Cultures and Organizations Software of the Mind, McGraw Hill, London, 1991

17

evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de rile de origine. Angajaii din rile cu o intensitate a puterii mare i cu o evitare a incertitudinii joas (Singapore) au tendina de a gndi la organizaiile lor ca la familiile tradiionale. Salariaii din rile n care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind s-i vad organizaiile ca pe nite piramide i mai puin ca pe familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat orizontal. Masculinitate/feminitate. Hofstede definete masculinitatea ca nivelul n care valorile dominante din societate accentueaz susinerea i dobndirea de bani i lucruri; n acelai timp se accentueaz n mod special interesul, grija pentru oameni. Acelai specialist definete feminitatea ca fiind gradul n care valorile dominante din societate accentueaz n mod deosebit relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i calitatea vieii n general. In acord cu aceste definiii societile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid dect societile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicaii importante privind motivaia locului de munc. 2.2.1. Management comparat. Principalele diferene8 culturale globale ntre cultura occidental (Europa, SUA) i oriental (Japonia, Coreea, etc.) Managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii asemnrilor i deosebirilor privind procesele, conceptele, tehnicile de management. Pe baza unor ample analize efectuate asupra managementului practicat de ri sau firme din lumea ntreag, s-a realizat9 descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, identificarea unui mare numr de variabile care le determin, conturarea teoriei asupra evoluiilor managementului n viziune transnaional i conceperea abordrii metodologice de studiere i nelegere aprofundat a acestora. Apariia i dezvoltarea managementului comparat au multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului general. Abordrile comparatiste impulsioneaz procesul de penetraie a cunotinelor de management, la nivelul diferitelor sisteme sociale, att n plan naional ct i internaional. Aadar, se are n vedere diferitele modele de credin i de abordare specifice fiecrei ri, i practicile manageriale ce se manifest n diferite ri. OCCIDENT
CULTURA N ORGANIZAII
8 9

ORIENT

Burdu, Eugen.: Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, Ovidiu: Management comparat principalele utiliti, Revista Tribuna Economic, numerele 1 i 2 din 8 i 21 ianuarie, 1993;

18

exist orientarea spre inovarea produselor; - exist orientarea spre inovarea proceselor; se fac salturi spectaculoase; - se fac mbuntiri, n salturi mici; exist orientarea spre verificarea produselor; - exist orientarea spre stpnirea proceselor; exist atitudine de exploatare n afaceri; - exist atitudine de reducere a costurilor; politica de costuri este pe termen lung; - politica de costuri este pe termen scurt; realizare lent; - realizare rapid; se practic costuri mari pentru dezvoltarea - se practic costuri mici pentru fabricarea produselor; produselor; realizare prin ordin. - realizare prin consens. FILOZOFIA AFACERII profitul este pe termen scurt; - continuitate n prosperitate (termen lung); dividendele sunt pe termen scurt; - se fac investiii pe termen lung; se dorete independena de furnizori; - se colaboreaz cu furnizorii; se pune accent pe rezultate; - se pune accent pe eforturi; se iau decizii rapide; - orientare spre inovare continu; se manifest aciune lent; - se acioneaz rapid; se iau decizii individuale; - deciziile se iau n grup; orientarea este pe termen scurt; - orientarea este pe termen lung; deciziile sunt iniiate de la vrf. - deciziile sunt iniiate de executani. ORGANIZARE se stabilesc limite precise ntre funcii; - limitele nu sunt complet definite; exist descrierea posturilor; - nu exist descrierea postului; se pune accent pe funcie; - se pune accent pe rolul persoanei; echipa de conducere este atotputernic; - echipa de conducere are puteri limitate; exist orientare spre probleme funcionale. - orientare spre probleme interfuncionale. CARACTERISTICI MANAGERIALE strategiile sunt pe termen scurt; - strategiile sunt pe termen lung; exist schimbri frecvente de top-manager; - exist schimbri rare la vrf; succesul este msurat pe termen scurt; - succesul este msurat pe termen lung; exist autoritate i control; - se manifest paternalism; deciziile se iau individual; - deciziile se iau n grup; se face separare net ntre viaa individual - se manifest ngemnare ntre viaa i cea profesional; personal i cea profesional; exist comunicare slab; - exist comunicaie intens n toate direciile; exist raporturi conflictuale cu efii; - exist cooperare ntre ef i angajat; exist competiie ntre persoane; - exist cooperare ntre angajai; managerii sunt agresivi i ncearc s se - managerii ncearc s se comporte ca toi remarce prin aspecte exterioare (case, auto) salariaii; stabilitatea este dat de comunicarea scris. - exist comunicare direct. RELAII PERSONALE promovarea este rapid; - promovarea este lent; instruirea - la ntreprindere, fr examene; - instruirea personalului - urmat de examene; se face rotaie lent ntre salariai; - se produc schimbri dese; relaiile sunt temporare; - relaiile sunt pe toat viaa; se produc mutaii frecvente; - se manifest stabilitatea personalului; se manifest un stil autoritar. - se remarc un stil paternalist.

2.3.

Cultura organizaional i cultura naional

19

Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. n ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaionale sub influena socializrii i a climatului creator. Din nefericire, nelegerea noastr privind cultura organizaiei tinde s se limiteze imediat ce sporete nelegerea noastr privind culturile naionale. Muli cred c cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n aceeai organizaie sunt mult mai asemntori dect diferii. Ei cred c diferenele naionale sunt importante doar n munca cu clienii, nu i n munca cu colegii din aceiai organizaie. Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit diferene semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizaii. In acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele dintre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i rasa. ntre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii c, cultura organizaional a putut spori diferenele culturale naionale, dar aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. Probabil constrngerea de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii strine, a creat o rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c n noi s-a cultivat i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c opereaz i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naionale. n orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie.

2.4.

Invizibilitatea culturii
20

Problema principal care se pune este dac managerii vd cultura. Rspunsul la aceast problem este categoric negativ. n general, nici managerii, nici alte personaliti, nu vd cultura ca afectnd n mod curent, cotidian operaiile, activitile organizaiei. Foarte des managerii buni se vd i se consider dincolo de paaport, i organizaiile bune dincolo de naionalitate. Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care se acioneaz asupra organizaiei. n multe situaii, oamenii asociaz recunoaterea diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i imoral. Muli manageri care recunosc diversitatea n organizaii sunt etichetai de colegii lor ca periculoi, rasiti, etnocentriti i neprofesionali. Normele culturale ncurajeaz managerii n a persista n ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate i a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecai i apreciai numai n raport cu calificrile profesionale. Aceast abordare genereaz probleme, deoarece ea confund recunoaterea cu judecata (raionamentul). Recunoaterea (acceptarea) apare cnd un manager realizeaz c oamenii din grupuri culturale diferite se comport diferit i c diferena afecteaz relaiile lor cu organizaia. Judecarea sau raionamentul apare cnd managerul realizeaz c oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai ri dect alii din alt grup etnic, ci pur i simplu diferii. A ignora diferenele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor i clienilor pe baza calitii lor de membrii la anumite grupuri alimenteaz prejudecile prejudeci ce au la baz caracteristicile grupului i mai puin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua n considerare diversitatea cultural limiteaz capacitatea managerului de a controla i conduce adic s minimalizeze problemele pe care ea le cauzeaz, in timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor. A rmne orbi fa de diversitatea cultural nseamn a trata pe strini pur i simplu ca proiecii ale noastre. Este demonstrat c, atunci cnd vedem frecvent congruena, asemnarea, chiar i cnd sunt diferene, vom proiecta asemnarea. Orice firm cu un management transcultural trebuie s nceap cu un efort concentrat de a recunoate diversitatea cultural, fr ns a judeca-o, respectiv sa vedem diferenele unde acestea exist. Figuraurmtoare reprezint grafic invizibilitatea culturii10 i relaia acesteia cu mediul intern al unei organizaii. Rolul culturii11 este de a interpreta rezultatul rspunsurilor pe care un grup le d la un moment dat pentru a supravieui presiunii anumitor factori de mediu extern, i de a se adapta sau depi problemele de integrare n mediul extern.

INVIZIBILITATEA CULTURII
10 11

Ionescu, Gh.Gh.: Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Lefter, Viorel; Gavril, Tatiana: Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucureti, 2002

21

MEDIUL EXTERN

INPUT

CULTURA EXTERN

FIRMA (ORGANIZAIA) MEDIUL INTERN

OUTPUT

CULTURA INTERN I CLIMATUL INTERN

2.5.

Diversitatea cultural. Probleme i avantaje

Cultura rmne, n general, invizibil, dar cnd apare, de obicei credem c va genera probleme: foarte rar oamenii gndesc i cred c diversitatea cultural poate aduce i avantaje. Problemele cele mai frecvente apar n procesele de convergen cnd organizaia cere, reclam necesitatea ca salariaii s gndeasc i s acioneze n modaliti similare. Comunicarea (convergena asupra nelesurilor similare) i integrarea (convergena asupra aciunilor similare) devin mult mai dificile. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s-i neleag pe ceilali, ei nu pot lucta n aceleai modaliti sau n acelai ritm. Potenialul dificultii se amplific cu creterea ambiguiti, complexitatea i confuzia atingnd apogeul cnd organizaia sau proiectul reclam claritate i direcionare, respectiv convergen. Diversitatea cultural creeaz probleme atunci cnd:
22

angajaii exagereaz n practicile i procesele organizaionale;

organizaiile sunt nevoite s obin un singur consens formal sau neformal;

crete complexitatea i dificultatea n dezvoltarea procedurilor generale. n timp ce diversitatea genereaz probleme n procesul de convergen, ea conduce la avantaje n procesul de divergen. Diversitatea devine avantajoas cnd organizaia dorete s se extind, respectiv s-i lrgeasc perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei i operaii. Unii specialiti consider c organizaiile multinaionale sunt mult mai flexibile i mai deschise la idei noi. Alii accentueaz capacitatea organizaiilor multinaionale de a nelege mai bine nevoile consumatorilor, pe cnd alii arat c perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei i crete capacitatea de a evita gndirea de grup sau convergena care nu este generatoare de idei noi. n general, avantajele includ: creterea creativitii; creterea flexibilitii i a ndemnrii n rezolvarea problemelor complexe care implic un numr mare defactori calitativi; mbuntirea lucrului efectiv cu grupurile de clieni bine delimitai cultural; determin o contientizare ridicat privind modelele de comunicare i dinamica lor n organizaii. Totui, cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu usurin de manageri i de salariai pentru a explica comportamentul organizaional. Dac ei nu cunosc i nu neleg ideea de cultur, adesea nu sunt capabili s ia n considerare conceptul att ct este posibil pentru a modifica aciunile din funcionarea organizaional.. Dac organizaiile vd influenele diversitii culturale, att pozitive ct i negative, aa cum se ntmpl n cadrul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla i conduce influenele diversitii culturale mai mult dect diversitatea nsi. Organizaiile sinergice minimizeaz potenialul problemelor care apar din diversitatea cultural prin controlul i conducerea diversitii cultuale, i nu prin minimizarea nsi a diversitii. Organizaiile sinergice i instruiesc i educ salariaii n a recunoate diferenele culturale i n a folosi deosebirile n scopul crerii unor avantaje pentru organizaii. Strategiile de ignorare i minimizare a diferenelor culturale apar n mod natural i sunt destul de comune, obinuite. Numai atunci cnd membrii organizaiei recunosc att diversitatea cultural ct i potenialul su de a influena pozitiv, este foarte probabil c organizaia va opta pentru a controla i mnui diversitatea cultural n schimbul ignorrii sau minimizrii ei.

23

Diversitatea cultural poate potenial influena, fie pozitiv, fie negativ asupra organizaiei. Abordarea diversitii i nu diversitatea n sine, determin rezultatele reale pozitive sau negative. 2.6. Sinergia cultural

Dup Fuller, sinergia este comportarea ntregului sistem care nu poate fi prognozat prin cunoaterea nici uneia dintre prile luate separat. Pentru a nelege n mod real ceea ce se ntmpl trebuie s renunm la a ncepe cu prile i s pornim de la ntreg la parte. Cercettori renumii, Moran i Harris, accentueaz c diferenele culturale ntre oamenii lumii pot conduce la creterea mutual i realizarea c este mai mult dect contribuia fiecrei pri n transformarea intercultural. Ei ne sugereaz c putem merge dincolo de contientizarea propriei noastre moteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult dect cooperarea i colaborarea. Sinergia cultural se construiete pe asemnri i diferene ce conduc la sisteme i activiti umane mult mai eficiente. Diversitatea real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i sporirezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din managementul internaional au oportuniti unice de a alimenta sinergia pe o baz global. Sinergia cultural, ca o abordare a controlului i managementului impactului diversitii culturale, implic un proces n care managerii elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe dar nu limitate la modelele culturale ale membrilor organizaiei i ale clienilor. Organizaiile sinergice culturale creeaz forme noi de management i organizare care depesc valorile culturale ale membrilor organizaiei. Aceast abordare recunoate deopotriv i asemnrile i diferenele dintre naionalitile care compun o organizaie multicultural i sugereaz c nu trebuie nici s ignorm, nici s minimalizm diversitatea cultural, ci s mergem mai departe i s o vedem, ca pe o surs n proiectarea i dezvoltarea organizaiilor. Prezumiile privind interaciunea transcultural n organizarea muncii sunt urmtoarele: Omoganitatea credina c toi oamenii sunt pe aceeai baz ns sinergia cultural presupunnd eterogenitatea, abordarea sinergic presupune c nu toi oamenii sunt la fel, c multe grupuri exist n societate i c fiecare i pstreaz identitatea.

Sinergia cultural susine c asemnrile i deosebirile sunt echiimportante.

24

Sinergia cultural presupune echifinalitate exist mai multe ci echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specific unei culturi nu este inerent superioar. Abordarea sinergic presupune contingena cultural adic cea mai bun cale depinde de cultura oamenilor implicai. Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor n strategia lor, structura i procesul sinergic, fr violarea normelor nici mcar ale unei singure culturi. Procesul de generare i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele organizaionale implic urmtoarele etape: descrierea situaiei, interpretarea cultural i creativitatea cultural, etc. Etapa I: Descrierea situaiei
Descrierea situaiei (situaia cultural din perspectiva firmei i din perspectiva altor firme)

Etapa a II-a: Interpretarea cultural

Determinarea prezumiilor de baz culturale (prezumiile culturale ale comportamentului din perspectiva noastr i a altor culturi)

Etapa a III-a: Creativitatea cltural

Evaluarea suprapunerilor culturale (care sunt deosebirile i asemnrile culturale)

Sinergia cultural

Alternative create de sinergia cultural (crearea de alternative noi i neignorarea celor vechi)

25

Selectarea unei alternative (soluia potenial se potrivete cu prezumiile noastre, ale altora sau este o soluie nou)

Implementarea soluiilor sinergice culturale (implementarea i observarea impactului)

Descrierea situaiei. Orice organizaie se confrunt, nu de puine ori, cu o serie de situaii problematice sau chiar dilematice. Aceste situaii trebuiesc clarificate, ns se pare c problema limpezirii apelor se poate rezolva descriind situaiile din perspectiva cultural a membrilor organizaiei. Interpretarea cultural. Aceast a doua etap n procesul sinergic implic inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune c orice comportament este raional i de neles din perspectiva persoanei care manifest acel comportament. In timpul interpretrii culturale, membrii fiecrei culturi ncearc s neleag prezumiile fundamentale care i conduc pe cei din alte culturi s se comporte aa cum o fac. Creativitatea cultural. Organizaiile creaz, genereaz alternative sinergice prin cutarea i cercetarea de ci pentru rezolvarea problemelor, respectiv ci care s ajute oamenii din diferite culturi s-i sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc. Soluia sinergic. Dup analizarea situaiei, fie ea dilematic sau nu, conductorul sau grupul managerial ncearc o rezolvare a acesteia oferind soluii. Alturi de soluia propriu-zis este necesar a se ine seama de implementarea acesteia n cadrul organizaiei, la fel cum trebuie luate n seam i instruciunile de aplicare a soluiei. Implementarea. Organizaia trebuie s planifice cu grij soluia sinergic. nainte ca membrii organizaiei s neleag nevoia de schimbare care are la baz rezolvarea sinergic a problemelor, ei trebuie s autocontientizeze cultural (s-i neleag propriile lor prezumii culturale i modele de comportament), precum i contientizarea transcultural (s neleag prezumiile i modelele de comportare din alte culturi). Cu o nelegere cultural, organizaiile pot rezolva problemele lor i pot implementa schimbrile necesare pentru a furniza servirea bun a clientului, eficacitatea salariailor i satisfacia muncii.

26

Capitolul III. CULTURA ORGANIZAIONAL N ROMNIA Industria romn e admirabil, e sublim, putem zice, dar lipsete cu desvrire. Scopul societii este ca Romnia s fie bine i tot romnul s prospere! I. L. Caragiale 3.1. Spaiul cultural romnesc

Poporul romn i are originea n timpuri mitice care au modelat n mod specific cultura romneasc, considerat n acelai timp enigm i miracol. Dei sortii unui destin violent, n mod paradoxal, romnii i-au creat un spaiu cultural dominat de o dimensiune mitic situat la polul opus, care ar putea fi desemnat prin Semnul Mielului. Aceast antitez dintre destinul exterior tragic i trirea interioar, uman cretin i n acelai timp indisolubil legat de natur, de spaiul mioritic ca sistem fundamental de referin, este esena creaiei culturale romneti, unic i controversat,liant al devenirii i meninerii romnilor ca entitate specific de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definete matricea cultural romneasc spaiul mioritic tocmai c reflect n mod arhetipal legtura indisolubil dintre creaia spiritului romnesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa, ci i moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric romnesc, i privete soarta, moartea iminent prin intermediul minii criminale a dumanilor, nu ca pe un eveniment istoric personal, ci ca semnificaie adnc a unui mister sacru. Aceast atitudine anistoric i, conform multor comentatorii, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre valorile fundamentale ale romnilor i a modului de interpretare a conceptelor de Timp i Spaiu, deoarece an-istoric nseamn transcenderea evenimentelor prezente, nseamn a tri ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. n aceast lume, timpul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist. nelegerea eroului mioritic este extrem de important pentru c atitudinea lui simbolizeaz reaciile poporului romn la catastrofele istorice pe care le-a confruntat. Se pare c pentru romni timpul nu exist pentru c pe timp nu se poate conta. Nu exist nici un moment sigurana c ceea ce se creeaz va dura, deci, din punct de vedere al materiei, nu se poate crea pentru eternitate ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dat, acest rspuns constitue o nou creaie spiritual, care nu se fixeaz niciodat, pentru c numai acest tip de creaie transcende individualitatea, materia i timpul, aparinnd ntregii comuniti. Cultura romn este cristalizat n jurul unor semne mitice, este deci anistoric, i eminamente conservatoare. Valori care dinuie dinaintea creaiei mitologiei greceti, obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i
27

simboluri din timpuri memoriale. Satul, Biserica Ortodox sau Casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axis mundi, eroii neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian. Apariia sistemului comunist a bulversat sistemul cultural romnesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermediul crora a ncercat s distrag atenia asupra unor valorii mai puin semnificative pentru poporul romn. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comunist a fost loialitatea, ca moned de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personal n schimbul unor performane satisfctoare, prin mijloace coercitive, implicnd fric i splarea creierului. n consecin, oamenii au nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine rezultate i a avea succes pentru c, orict de multe eforturi ar fi fcut, acest lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le primeasc. Principala direcie de orientare a societii nu se baza pe performane individuale i colective, ci pe ideea diabolic de a mpiedica pe alii s aib succes, de a depersonaliza i uniformiza societatea pn la distrugerea complet a indivizilor ca personaliti distincte. Practic, comunismul a rsturnat orice logic n ierarhizarea valorilor, promovnd pe cei mediocri, dar supui i ncercnd cu disperare s distrug valorile reale. Consecina acestui adevrat flagel este c, n prezent, se poate observa la nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o preocupare contraproductiv de proporii ngrijortoare, avnd ca scop principal s-i mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine echilibrul sistemului la un nivel sczut. n perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form de sclavie, reprimndu-se pn i dorina natural a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imens i va dura mult timp pn cnd societatea romneasc se va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori pentru un nou tip de societate. Perioada actual poate fi caracterizat ca perioad tranzitorie marcat de oc cultural manifest la scar naional, deoarece schimbarea survenit n 1989 a fost radical, rapid i neateptat, iar societatea nu a avut timp s nlocuiasc vechiul sistem ntr-o manier coerent. 3.2. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

Romnia12 triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii.
12

Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.: Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, 1998

28

nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia, este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani. Oameni care nc triesc ntr-un timp an-istoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, i care nu reuesc s neleag bine importana Timpului pentru succesul unei organizaii deoarece, pentru ei, timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent. Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment i care, precum Eroul Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor. i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele anilor de ndoctrinare comunist: cunotina c trebuie s exist cineva sus-pus, care s ia deciziile, s controleze lucrurile, de aici carene serioase n comunicare i feed-back ; frica, activ mai ales la nivel de subcontint, c dac cineva i exprim deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania; lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mereu sensuri ascunse; nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie; credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria general. Din fericire, la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru a le schimba. Experimentul din 1989 a transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin manifestat. Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie: cultura birocratic - tipic pentru firmele proprietate de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate, patronate de stat, instituiile militare;
29

 cultura antreprenorial - n curs de formare, tipic pentru firmele private

constituite dup 1989. Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politicizant. Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii strategice la caracteristicile culturale sau adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi sau dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare. Este adevrat c, pentru a se vorbi de o adecvare strategic, trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real. Reticena pentru planificarea de orice fel, cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung, ct i pe termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur cu planurile, pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales, n calea implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor. n aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creatitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse, lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc. Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc: rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai. Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentru c, traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz. n cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o, diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n
30

colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice. n prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie. Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. n schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfel un sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importana pentru momentul actual este efortul de construcie a noi semnificaii prin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocuparea pentru calitatea produselor i/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal mpreun cu dezvoltarea firmei. n cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adnci i mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea stringent a adaptrii la medii nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor. Oricum baza de dezvoltare n viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic i adaptive a fost creat i aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor.
31

3.3.

Premise pentru transformarea organizaiilor romneti

Dac se accept realitatea c Romnia este parte a economiei mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care poate asigura integrare economiei romneti n spaiul global, atunci, pentru a avea o ans real de reuit n contextul erei informaionale, organizaiile romneti trebuie s opteze pentru schimbarea radical i pentru alinierea sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competiiei globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care, pstrnd esena imuabil i specificitatea culturii romneti, integreaz caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare. Analiznd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe care o posed la aceast or, se pot identifica cu uurin cteva probleme critice care, de fapt, sunt problemele organizaiilor romneti: lipsa cvasigeneral a unei viziuni coerente i a definirii clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor; lipsa unor structuri i demersuri coerente de marketing n cadrul firmelor, indiferent de forme de proprietate; abordarea sporadic i superficial a activitilor de benchmarking lipsa exerciiului n domeniul planificrii strategice, ceea ce genereaz confuzie; lipsa experienei i a competenei specifice n domeniul tehnologiilor; lipsa acut de resurse i ateptarea unor reete de sus pentru a stimula generarea lor. O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. Dac forele economice, politice i legislative externe, precum i sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocuprile constante ale companiilor romneti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea resurselor, precum i fenomenul cultural, att sub aspectul influienelor externe determinate de cultura naional, regional, ct i sub aspectul culturii organizaionale sunt n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoatere combinat culipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. Se poate aadar identifica o nevoie imperioas de trening intensiv n domeniile cultur organizaional, comunicare intercultural, leadership, managementul rezistenei la schimbare etc. O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxim responsabilitate i egal importan a tuturor etapelor implicate de transformarea sistemului. Organizaile romneti trebuie s promoveze o schimbare real de comportament prin crearea unei culturi simultan puternic,
32

adecvat strategic i adaptiv, bazat pe dezvoltarea unor structuri i sisteme flexibile, care s susin procesele de nvare continu, creativitate i inovare. Orice schimbare real de comportament se bazeaz pe transformarea elementelor culturale de profunzime. n domeniul prezumiilor fundamentale, schimbrile care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti ar fi: interaciune/armonizare a organizaiei cu mediul extern i comunicare; determinarea adevrului i acceptarea realitii prin demersuri obiective; omul este n esen bun i perfectibil prin nvare, implicare i experien; performana i succesul n munc i n via sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres de la dependen, la independen, la interdependen. Transformrile culturale de profunzime care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti, n spaiul competitiv global, trebuie s vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lips de transparen i ncredere, orientare spre interior i meninerea status quo-ului, interpretarea a la legere a timpului i las c merge i aa, la atitudine proactiv, dinamism, ncredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului i performan prin flexibilitate i nvare continu. n definitiv, fenomenul i problemele organizaionale romneti nu fac dect s confirme, n planul organizaional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume n general, n pragul mileniului trei: am trecut din era n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent i hotrrea, n acea er, mai dificil, n care este datoria individului s neleag lumea mai degrab dect, pur i simplu, s lupte pentru ea.

33

Capitolul IV. PROGRAM DE IDENTIFICARE I EVALUARE A CULTURII ORGANIZAIONALE LA AGENIA DE TURSIM SARA-VOIAJ
Din doua una, dati-mi voie; ori sa se revizuiasca, primesc! Dar sa nu se schimbe nimic; ori sa nu se revizuiasca, primesc! Dar atunci sa se schimbe pe ici pe acolo, i anume n punctele... esentiale... ." I. L. Caragiale 4.1. Generaliti

n vederea identificarii culturii organizationale, este necesar realizarea unei diagnoze complexe n cadrul organizatiei. Aceasta analiz complex n cadrul firmei se bazeaz pe un program clar si un model cibernetic de diagnoz. Modelul s-a bazat pe o abordare sistemic a firmei, ceea ce presupune transmitere de informaie i feed-back, care integreaz subsisteme i efecte naturale i artificiale. Alegerea acestui tip de model de diagnoz se datoreaz faptului c prezint un grad mare de flexibilitate. Sistemul cibernetic este un sistem deschis, aflat n directa interactiune cu mediul. Prin mecanismul su de conexiune invers (feed-back), acesta are posibilitatea comparrii rezultatelor cu intrrile (input-urile) i acioneaz n sensul orientrii i direcionrii sistemului spre realizarea scopului final. Modelul de diagnoz s-a folosit analiznd firma la nivel individual, fapt din care au decurs i elementele principale, pe baza crora s-a efectuat analiza: mediu, input, strategie, procesul de transformare, output, viziune / misiune / obiective. n ceea ce privete identificarea i evaluarea culturii organizaionale, la agenia de turism SARA-VOIAJ, cadrul de referin utilizat a fost urmtorul: identificarea relaiilor, proceselor i fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al firmei; aprecierea gradului de integrare i manifestare, la care se adaug problematica strategiei. Strategia general a companiei de turism SARAVOIAJ, direciile generale bazate pe viziune, misiune i obiective personale, conduse pe baza valorilor individuale, prin management personal cu sprijimul organizaiei. Se impune efectuarea unei comparaii cu viziunea, misiunea i obiectivele organizaiei, innd cont de abordarea personal a salariaiilor (performan, satisfacie n munc, dezvoltarea personal, absenteism, informaii, etc.).

34

4.2.

Cultura organizaional la S.C. SARA VOIAJ S.R.L.

Identificarea i evaluarea culturii organizaionale la compania de turism SARA-VOIAJ" din Baia Mare, agenie cu capital privat, s-a realizat cu sprijinul angajailor i proprietarilor, n vederea realizrii acestui studiu de caz. Informaiile i datele necesare analizei s-au corelat astfel: interviuri cu patronii i angajaii ageniei; observaii directe; informaii privind performanele firmei, furnizate de proprietari. Prin prezentarea scopului studiului efectuat asupra companiei lor, proprietarii s-au artat foarte deschii i cooperani; formulnd chiar ntrebri i identificnd unele probleme ale companiei la care s-ar putea gsi soluii n urma analizei companiei n vederea identificrii culturii organizaionale i a climatului companiei. Probleme prezentate: dorina de a-i mbunatai stilul de conducere avnd n vedere problemele pe care le au cu angajaii: dispute cu unii angajai, dificultatea de a angaja oameni bine pregatii pe problemele pe care le au de rezolvat, lipsa de initiativ; necesitatea de a stabili o direcie clar pentru viitor; necesitatea de a-i administra mai bine timpul, avnd n vedere c numrul i diversitatea problemelor conduc la suprasolicitare. Obiectivele diagnozei culturale: identificarea relaiilor, proceselor si fenomenelor reale care contribuie la crearea mediului cultural al firmei; aprecierea gradului de manifestare i integrare la nivelul firmei a influenei sistemului de valori si a adaptarii culturale la mediul extern al firmei; determinarea factorilor endogeni si exogeni ce pot influena semnificativ crearea unei culturi organizaionale care sa permita o evoluie performant pe termen lung; sondarea opiniilor personalului cu privire la elementele culturale critice care ar putea contribui la succesul firmei pe termen lung; elaborarea directiilor strategice de schimbare a culturii organizaionale n concordant cu cerinele impuse de mediul concurenial din ce n ce mai accentuat; sensibilizarea patronilor cu privire la rolul i imporanta culturii organizaionale pentru asigurarea performanei i eficienei companiei.

35

4.2.1. Sumarul datelor colectate INPUT Scurt istoric Compania a fost nfiintaa n anul 1991, ca o mic afacere de familie a doi tineri entuziati din Baia Mare. Doream bani, cu toate c nu dispuneam de un capital de investit, am conceput aceast companie far bani...! Munca mult, energie i pasiune, combinate cu o situare a companiei ntr-un loc central i ntr-un mediu practic lipsit de concureni locali, au condus la obinerea unor rezultate frumoase pn la sfritul aceluiai an. Aceast reuit a stimulat i mai mult dorina de cstig i am ncercat s diversificm oferta de produse turistice, adresndu-ne unei clientele diversificate cu diferite pachete interesante, fapt care ne-a adus notorietate n zon i nu numai. Dup euforia acestui nceput neateptat, perioada 1992-1995 se caracterizeaz printr-o alternan de ncercri i erori, confuzie, oportuniti i ameninri, n ciuda acestora compania a continuat s existe, ba mai mult, s nregistreze uoare performane din punct de vedere financiar. Pe parcursul anului 1993 s-au fcut cteva investiii absolut necesare: trei calculatoare i mobilier ergonomic pentru birourile sediului companiei. Apoi compania a ncercat s-i dezvolte capacitile ncercnd s se schimbe din companie detailist n turoperatoare, ns apelnd la mijloace de transport nchiriate deoarece pe cont propriu nu i le permitea, iar n cadrul ofertei s includ pachete cu destinaie internaionala (Europa). Dei am ncercat s profitm de oportunitaile ivite, lipsa experienei i faptul c aceste afaceri nu erau n domeniul n care ne-am format (drept i, respectiv geografie) pot fi cauzele pentru insuccesele nregistrate. Ctre sfritul anului 1993, proprietarii ageniei au ncercat o nou orientare a ofertei de turism, i anume preponderena ctre tineret, propunnd oferte deosebit de avantajoase, pentru grupuri mai ales, pentru turismul cultural i cel de distracii la munte i la mare. Tarifele practicate pentru aceste tipuri de aranjamente s-au dovedit a fi poarta relansrii noastre deoarece aceast categorie de clieni nu are nevoie de un confort prea mare. n acelai an, 1993, asociaii au aplicat ceva nou pentru ei, anume introducerea contabilizrii pe calculator, fapt determinat de lipsa de ncredere n competena i onestitatea contabilului angajat i care pretindea o sum prea mare de bani ca salariu. Din acest an, nvtnd s foloseasc noul calculator, continu i azi s-i rezolve aceast problem singuri (cu anumite excepii - la sfritul anului). Aa nelegem mai bine totul i controlm eficient capitalul i fluxurile bnesti de care dispunem. Dezvoltarea afacerilor a determinat angajarea unui specialist n domeniul contractelor si promovrii, ns i acesta far prea mult experien, n plus
36

ateptnd instruciuni pas cu pas. Cptnd o oarecare dimensiune, patronii au putut observa c personalul angajat avea obiceiul de a atepta directive de sus i de a fi controlai, fr prea mari preocupri pentru responsabilitate i calitatea relaiilor cu clienii, cu att mai puin creativitatea. Ori, avnd n vedere domeniul turistic, creativitatea si iniativa erau elementele eseniale pe care trebuiau s le abordeze. Date fiind condiiile i conjunctura, asociaii doreau s-i deschid i o caban n zona munilor Guti, ns riscul era prea mare deoarece ei au pus accent pe calitatea serviciilor oferite i dup cum spun ei nu au gsit atunci oameni pe care s-i angajeze innd cont i de standardele lor. Anul 1994 s-a caracterizat prin creteri progresive ale profitului, la fel i anul 1995, fapt ce i-a mobilizat pe proprietari, i pn la finele anului 1995 pensiunea preconizat (cabana) a fost deschis. De cte ori am atins un el, de attea ori am simtit nevoia de dezvoltare si modernizare. Ne place noul i vrem s reuim orict de greu ar fi i orice ar spune alii.

Structura resurselor umane Numr total angajai: 13; Structura pe activitai: - 4 ageni de turism, 1 interpret-ghid, 2 operatori, - 1 buctar, 3 administrator, 1 recepioner, 1 ofer Structura pe sexe: - femei - 6 - brbai - 7 Vrsta medie: 28 ani; Program de lucru: formal - 8 ore pe zi, 6 zile pe sptamn; Funcia de personal: n anul 2000 - 1 angajare, 1 concediere; Absene nemotivate: nu se ine evidena din acest punct de vedere; n general nu se fac absene nemotivate deoarece problemele angajailor se rezolv cu asociaii; Educaie: 6 persoane cu studii superioare, 7 absolveni liceu; Experiena: experiena practic este limitat, ns potenialul de cretere este mai valoros dect educaia i experiena; Trainning: la locul de munc, informal, pe cont propriu; Cunostine necesare: se ine cont de profesiune doar n cazul ghidului i lucrtorilor din alimentaie cei de la caban. Calitatea bun a serviciilor prestate; Calitatea modest a relaiilor cu clientii IMPACT CRITIC ASUPRA

OUTPUT

(s-ar putea mai bine).

ELEMENTELE MEDIULUI CU CULTURII ORGANIZAIONALE

37

 Cultura naional Cultura regional - zona Maramureului, fiind una cu accente dramatice referitoare la interpretarea timpului i regulilor sociale; Religia - normele religioase sunt respectate cu rigurozitate, genernd un comportament conformist; Condiiile socio-economice i politico-legislative caracteristice perioadei de tranziie marcheaz att conduita ct si relaiile interpersonale. OBIECTIVE I STRATEGII Tendina spre diversificare; Lipsa unei viziuni, misiuni, strategii clare pentru afacere; Lipsa unor obiective i planuri concrete, clare, analizate.

STRUCTURA ORGANIZATORIC Structura organizatoric nu este formalizat; Sarcinile sunt ndeplinite centralizat, sub directa coordonare a asociailor; Nu exist preocupare pentru coordonarea sistematic a muncii; Conducere nedemocratic, neasumarea responsabilitaii angajailor.

DINAMICA SISTEMULUI Stare de dezvoltare: antreprenorial; Criza de formalizare: apare necesitatea aplicrii unui management profesionist. PROBLEME LEGATE DE PUTERE Autoritatea se manifest exclusiv la vrf, asociaii au exclusivitate n luarea tuturor deciziilor din companie; Toate resursele sunt controlate strict de ctre proprietari; Lipsa delegrii, proprietarii afacerii nu au ncredere suficient n angajai; Cteodat apar tensiuni datorit modului de exercitare a puterii. COMPORTAMENTE I RELAII

Comportamente individuale - caracteristici Se observ credina angajailor c pot munci mai puin i la un nivel calitativ mai redus pentru salariul pe care-l primesc, motivaia n general este scazut; Apar conflicte n momentul n care se dau sanciuni, deoarece nu au fost stabilite standardele de performan i un sistem de evaluare a performanelor la nceputul desfsurarii activitii de ctre fiecare angajat;
38

Nu exist fia postului, asadar responsabilitile i rspunderile nu sunt clare; Stres psihologic provenit din demonstraiile de putere ale efilor; Recompensele pentru performan nu exist; Comportamentul efilor este inconsecvent.

Comportamente i relaii de grup

Atribuirea sarcinilor este flexibil, Controlul grupului se realizeaz

dar destul de incert;

personal i direct de patroni;

Nu exist responsabili de grup; Patronii nu au autoritate real la Nu se observ un efort conjugat al Exist multe erori umane mai ales n Comunicarea este orientat de sus n Nu exist obisnuina raporturilor

nivelul necesar;

echipei;

relaiile cu clienii;

jos;

periodice; Rareori se manifest deschidere si onestitate - oamenilor le este fric de consecinele unor comportamente neconformiste; Asa-zisele conflicte apar mai ales n relaiile cu patronii; Exist norme de grup contraproductive - este acceptat s se ntrzie, s se stea de vorba n timp ce clienii asteapt.

managementul resurselor umane

Elemente

privind

Deoarece strategia firmei nu este clar, nici nu s-a pus problema unei abordri n domeniul resurselor umane; Comportamentele sunt guvernate de norme informale; Funcia de resurse umane este limitat la state de salarii i contracte de munc; Drepturile angajatilor nu sunt stabilite clar;
39

 Recunoaterea succesului individual i/sau colectiv nu exist, nu exist un sistem de stimulente, eventual reuitele sunt menionate ntregului colectiv destul de lapidar. 4.2.2. Identificarea culturii organizaionale Sistemul de valori Sistemul de valori existent este nenchegat, fapt care conduce la confuzie, i implicit la asigurarea unui succes discontinuu redus pe termen lung; Voina, pasiunea, i mai ales intuiia patronilor creeaz o stare general de confort relativ, acestea fiind, se pare, motorul ntregii activiti; Valorile cu caracter pozitiv sunt n general prezente, ns nu la ntregul lor potenial, astfel: cinste, ataament pentru firm, acceptarea greelilor, bunvoina; Valorile cu caracter negativ care nu sunt acceptate sub nici o form n firm: furt, beie, comportament inadecvat, trdarea secretelor firmei; Valorile nu orienteaz alocarea resurselor; n general, comportamentul personalului este n concordan cu valorile acceptate de ntreaga societate romneasc; Nu exist un cod etic al firmei, valorile etice i morale nu sunt clar definite i adaptate firmei; Angajaii sunt n general mndrii i relativ multumii c lucreaz n firma, fapt care demonstreaz atasamentul i loialitatea fat de ea. Climatul organizaional n general, climatul este unul de familie, angajaii conlucreaz pentru bunstarea comun; Patronii fac eforturi pentru ntreinerea unui climat de ncredere i deschidere, dar nu au destule abiliti comunicaionale i manageriale pentru a reui ntru totul; Persist nc, sporadic, nencrederea i suspiciunile, alimentate de comportamentul patronilor - secrete fa de angajai, discreditare, etc.; Trsturile considerate a fi necesare pentru a face parte cineva din firm sunt: consecvena, dorina de nou, curaj, operativitate, corectitudine, deschidere, capacitate profesional; Patronii vor s fie eroii firmei, dorind a fi modele pentru angajai, ca oameni care au obinut succese ntr-un timp scurt. Stilul de munc
40

Timpul este considerat a fi suficient, lucru care, uneori influeneaz negativ activitatea firmei; Comunicarea dur i apsat are repercusiuni negative n stabilirea sarcinilor i nivelurilor performanelor; Nu exist preocupare ordonat pentru calitate, aceasta rmnnd undeva la nivel declarativ i informal; Este ncurajat creativitatea i iniiativa, dar nu sunt recompensate adecvat, este precum o norma general impus; Aspect general haotic, dar cu grad mare de flexibilitate.

Ceremonii i ritualuri

Celebrarea unor succese n colectiv, ns far prea

mare entuziasm; O serie de ceremonii nu au legtur cu succesul firmei (zile de natere, onomastici, etc.); Obiceiuri contraproductive: pauze lungi pentru cafea, fumatul n toat firma, etc.; Preocupare scazut pentru imaginea firmei n exterior; Calitate deosebit a condiiilor de lucru, mbrcamintea este informal.

4.2.3. Analiza SWOT a culturii organizaionale, n perspectiva generrii unei schimbri culturale semnificative PUNCTE TARI Potenial uman: angajai tineri, educai, receptivi, creativi, loiali firmei, doritori de succes; Repartiie i imagine bun n zon, la care au contribuit toti membrii firmei (factor important de coeziune ntre angajai i ntre angajai i patroni); Existena n cadrul firmei a unui set de valori cu caracter pozitiv (chiar dac acestea nu sunt cristalizate) i respingerea far echivoc a comportamentelor cu caracter negativ; Existena unui set de valori etice i morale care, dei informale, sunt unanim acceptate n firm; Climatul familial (chiar dac nu profund impregnat); Mediul de munc informal, flexibilitatea, nelegerea problemelor personale din partea patronilor;
41

Sistemul antreprenorial al patronilor: charisma, pasiune, dorin de a-i asuma riscuri, creativitate, iniiativ, talent natural i intuiie, abilitate; Autosesizarea patronilor cu privire la momentul de criz i necesitatea de a interveni, chiar dac n prezent performanele firmei nu sunt la nivel de excelen.

PUNCTE SLABE Lipsa unei misiuni, viziuni, obiective i strategii clare la nivel de firm; Lipsa unui sistem articulat de valori; ntreaga putere i controlul resurselor este exclusiv n minile patronilor; Ambiguitatea n atribuirea sarcinilor, generatoare de confuzie; Sistemul i stilul de conducere sunt deficitare, mai ales din punct de vedere al onestitii i deschiderii, ceea ce poate limita procesul de schimbare cultural; Lipsa unor standarde de performant i feed-back limitat; Motivaie sczut i scderea periodic a moralului; Stres psihologic; Unele norme de grup sunt adesea contraproductive; Lipsa fundamentrii comportamentului n firm; Absena funciei de resurse umane; Lipsa de cunostine i abiliti sistematice n domeniul managementului i marketingului; Lipsa iniiativelor pentru oferirea de training intensiv pentru toti angajaii firmei. OPORTUNITI Charisma patronilor; Imaginea i repartiia firmei n zon; Mediul fizic al excepiei i salarizarea care constituie totui un factor motivaional important pentru angajai. AMENINRI Lipsa unei filozofii,

viziuni i direcii strategice clare;

42

Lipsa unei ierarhii clare

a valorilor; Influena unor elemente cu caracter conservator i contraproductiv aparinnd culturii regionale i religiei; Lipsa de profesionalism n abordarea managerial; Lipsa de informaii complete, cunostine sistemice i trening pentru toi membrii firmei; Centralizarea extensiv a deciziilor.

4.3.

Concluzii i recomandri

CONCLUZII n urma analizei efectuate asupra mediului firmei de turism SARAVOIAJ din Baia Mare, se pot creiona o serie de concluzii cu caracter concret pe baza crora, n final, se vor putea lansa o serie de recomandri. Avem toate datele necesare formulrii impresiei generale despre firm, i anume c, activitatea desfurat de aceasta este destul de anarhic, neavnd fundamentate principiile de baz ale funcionrii, organizrii i conducerii tiinifice, ceea ce evident i pune amprenta asupra eficienei, dar mai ales asupra eficacitii activitii desfurate. Nu se poate spune ns nici c firma desfoar o activitate haotic sau exclusiv intuitiv, deoarece activitatea este oarecum direcionat n funcie de modificrile pieei. n ceea ce privete obiectivul principal al analizei, identificarea culturii organizaionale, se desprind din datele culese urmatoarele aspecte: Sistemul de valori al companiei de turism, este nearticulat i n consecin incoerent, datorit lipsei unei strategii la nivel de companie. Acest lucru are repercusiuni negative asupra promovrii unei culturi organizaionale care s creeze fundamentul pentru o evoluie eficient pe termen lung. Exist ns sperana oferit de manifestarea n cadrul companiei a unei creativiti, flexibiliti, energii, charisme, dedicaie i entuziasm al patronilor - personificare a succesului pentru toi angajaii. Acestea vor constitui motorul pentru demarajul construirii unei culturi puternice i adaptive, ce va putea fi n concordan cu o strategie agresiv, necesar succesului pe termen lung, ntr-un mediu concurenial acerb care se prevede. Se poate constata i faptul c, la nivel de firm se accept ideea de structurare i ordonare i mai mult de profesionalizare a activittii care la aceast or este abordat preponderent intuitiv. Exist, de asemenea influene destul de puternice provenite din perpetuarea unor credine i valori aparinnd culturii naionale, regionale
43

sau organizaionale (moteniri ale centralizrii). Valorile specifice sunt foarte firav dezvoltate cum ar fi de exemplu munca n echip, preocuparea pentru calitatea prestrilor oferite. Influenele de mai sus nu vor putea fi eliminate niciodat n totalitate dar se poate fundamenta un sistem de valori care s se impun pe baza creativitii, flexibilitii, participrii comune, demnitii, etc. n sfrit, se remarc mndria de a aparine unei firme de succes, atmosfera de cele mai multe ori relaxant i senzaia de libertate care constituie elemente de motivaie informal pentru angajai n vederea desfurrii unei activiti, n cadrul careia s-i pun o parte din suflet fapt esenial ntr-o organizaie modern i de succes. RECOMANDRI Este uor de observat o cultur de tip antreprenorial n proces, dei lent, de evoluie care are caracter general pozitiv. Acest concept de cultur organizaional este unul de tip conservator, care nu exclude ns schimbarea i transformarea organizaiilor, aa cum se poate deduce din cazul analizat. Aceast firm promoveaz, chiar dac ntr-o masur relativ, un set de credine i valori specifice care permit cristalizarea unei culturi puternice i adaptabile. Printre altele, innd cont de domeniul de activitate - turismul - n care activeaz firma, se cere un efort suplimentar att din partea angajailor ct i a patronilor pentru o permanent informare i nvare, pe lng meninerea unui smbure de specific tradiional romnesc cerut de domeniul n sine. Astfel, se recomand iniierea unor campanii majore de training pentru tot personalul firmei. Dup cum se tie, exist o strns legatur ntre cultura organizaional, management, leadership i performantele viitoare ale unei organizaii. Remarcabil este rolul leadership-ului puternic n demersul de creare a unei culturi care s susin succesul pe termen lung (n cazul de fa leadership-ul este de tip charismatic transformaional, orientat spre viitor) lucru foarte apropiat de cerintele unei culturi adaptive. Se recomand, deci, o mbuntire a cunotinelor de management i comunicare ale patronilor. Pentru ca schimbarea s aib un efect benefic asupra firmei se propune un control permanent i subtil a tuturor detaliilor activitii, iar aceast schimbare nu trebuie fcut fulgertor, deoarece ar putea apare aa numita reacie de respingere din partea angajailor i chiar a clienilor, aadar pruden i rabdarea corelate cu entuziasmul creator pot transforma i aduce performante i succesul pe termen lung. n ncheiere, trebuie subliniat c, pentru o funcionare efectiv i eficient a organizaiei, cultura este un domeniu cheie asupra creia se cere o concentrare cu cea mai mare responsabilitate.

CONCLUZII
44

1.

Cum se poate descoperi cultura unei organizaii? Orice organizaie are o personalitate unic, ntocmai ca ioamenii. Exist cteva trsturi care individualizeaz organizaia. Acestea pot fi comportamente ale membrilor, modaliti de abordare a problemelor i/sau oamenilor care intr n contact cu organizaia, valorile promovate, obiceiurile i procedurile organizaiei, simbolurile alese s reprezinte organizaia (misiune, sigl, culori). O organizaie i transmite cultura organizaional ntocmai ca i oamenii. Cultura organizaiei este ncorporat n cele mai neteptate lucruri, de la numele organizaiei i modul n care aceasta i promoveaz imaginea, pn la locaia i aranjarea mobilierului din sediul organizaiei. Pentru a descoperi cultura unei organizaii, trebuiesc analizate cteva domenii eseniale din interiorul organizaiei: - normele comportamentale; - normele procedurale; - normele cutumiare. Normele comportamentale Oamenii din organizaie acioneaz i gndesc mai degrab pozitiv sau negativ? Poate oricine s adreseze ntrebri oricui? Oamenii din organizaie sunt preocupai de colegii lor? Dac ceri ajutor l vei primi de la cei din organizaie, indiferent de poziia ierarhic pe care o ocup? Exist sentimentul mulumirii fa de locul de munc? Oamenii din organizaiei i urmeaz liderul de bun voie i cu convingere? Exist dorina de perfecionare permanent i excelen? Care sunt calitile personale cele mai preuite i valorizate n organizaie? decizional?

Normele procedurale Sunt greelile ncurajate? Sunt iertai oamenii care greesc dac nva din greeli? Sunt inclui toi membrii organizaiei n procesul

Exist proceduri de abordare i soluionare a problemelor sensibile (de exemplu hruire sexual)? Este toat lumea ncurajat s gndeasc soluii pentru problemele existente i s contribuie la rezolvarea lor?
45

Este autoritatea centralizat sau exist autonomie decizional pe diferite nivele? Care sunt grupurile culturale reprezentate n structura de conducere i/sau n rndul membrilor organizaiei? Exist suficiente resurse pentru ca sarcinile primite s poat fi duse la ndeplinire? Exist standarde profesionale a cror respectare este solicitat angajailor? Cum sunt abordate i soluionate conflictele? Exist proceduri de consultare i colaborare funcionale? Organizaia opereaz n conformitate cu o viziune pe termen lung?

organizaie?

Normele cutumiare De ce rmn

oamenii

aceast

De ce au plecat oamenii din aceast organizaie? Care sunt legendele care se spun despre cei care au plecat? Care sunt relaiile organizaiei cu cei care au plecat? Exist parteneri tradiionali ai organizaiei?
2.

Cum se transmite cultura organizaional?

Cultura organizaional se transmite prin perpetuarea unor elemente de identificare a organizaiei i prin pstrarea unor proceduri i standarde care sunt prezentate noilor membri care trebuie s adere la acestea. Elementele de identificare precum numele organizaiei, sigla i culorile reprezentative, alturi de pstrarea misiunii organizaiei sunt elemente de continuitate care promoveaz cultura organizaiei att pentru mediul extern ct i pentru cei care din interiorul organizaiei. Procedurile decizionale stabile i perpetuarea unei maniere de abordare i soluionare a problemelor constituie un alt mecanism de transmitere ctre nou venii a culturii organizaiei. Consistena valorilor promovate de ctre organizaie este asigurat prin certificarea acceptrii acestor valori de ctre noii membri ai organizaiei.

46

Povestea13 este cel mai vechi instrument motivaional, care este folosit astzi n organizaii pentru a motiva i educa angajaii i pentru a consolida cultura organizaiei. Povetile ajut oamenii s aduc la locul de munc tot ce este mai bun n ei. De ce s se povesteasc la locul de munc? Pentru c o poveste are n ea cultura, credinele i istoria mprtit a unui grup, este un mod de a experimenta viaa. n vremuri schimbtoare i tulburi avem nevoie de povetile noastre pentru a rmne ceea ce suntem.

3.

Cum se schimb cultura organizaional? Cultura organizaional se schimb datorit nevoii de adaptare a organizaiei la schimbrile din mediu sau din dorina de a schimba vechile proceduri i identiti. Schimbarea culturii organizaionale se produce atunci cnd organizaia trece printr-un proces de restructurare n urma cruia se schimb oamenii i/sau procedurile de operare din interiorul organizaiei. Cteva elemente care atrag dup ele schimbri n cultura organizaional sunt urmtoarele: nlocuirea unui numr de angajai; Stabilirea unui nou sistem de recompensare i/sau mustrare; Schimbarea procesului managerial; Redefinirea relaiilor ierarhice; Iniierea unor noi forme de comunicare. Procesul de schimbare organizat i intenionat a unei organizaii presupune o analiz atent a elementelor care vor perpetua schimbarea i vor contribui la succesul acesteia, i mai ales stabilirea punctului de iniiere a schimbrii: oamenii, structura sau procedurile din organizaie. Organizaiile14 sunt oamenii dinuntrul lor. Oamenii sunt cei care confer identitatea organizaiilor. Am ncercat s schimbm organizaii schimbnd structuri i procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbai. Odat cu nlocuirea oamenilor se vor petrece i schimbrile necesare n structuri i procese.

13 14

Durance, Bonnie; Stories at Work, din Training Development, vol. 51, nr. 2, pag. 26 Schneider, Benjamin: The People Make the Place, din Personnel Psychology nr. 40, pag. 450

47

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15. 16.

Buzrnescu, tefan Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura didactic i pedagogic R.A., Bucureti, 1995; Huu, Carmen-Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999; Nord, W.R. - Culture and Organisational Behavior, Editura Santa Monica, Goodyear, 1976; Schein, Edgar. Culture - The Missing Concept in Organization Studies, n Administrative Science Quarterly nr. 41,1996; Hofstede, Geert Cultures and Organisations, Software of the Mind, McGraw Hill, London, 1991; Burdu, Eugen Fundamentele managementului organizaiei; Lefter, Viorel; Gavril, Tatiana Managementul general al firmei, Editura Economic, Bucuret, 2002; Ionescu, Gh.Gh. Cultura afacerilorModelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997; Ionescu, Gh.Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996; Nicolescu, Ovidiu: Management Comparat Principalele utiliti, Revista Tribuna Economic numerele 1 i 2 din 8 i 21 ianuarie, 1993; Burdu, Eugen Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998; Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, 1998; Davidovici, Doru Dezminire la mit, Editura Labirint, Bucureti, 1991; Consilier - Managementul Resurselor Umane, Grup de Editur i Consultan n Afaceri RENTROP & STRATON, Bucureti, 2002; Tribuna Economic, 1999; Pagini internet http://www.premier-management.ro/ http://www.mapfornonprofits.org/

48