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Russir Act
4me demi-journe
Djeuner
Reprise plnire
- prsentation travaux - prsentation animateurs - constitution des groupes
Approfondir lanalyse des capacits dadaptation des managers de proximit Animer des temps de (re)mobilisation des managers de proximit
Cas tapes 1 et 2 - analyser le contexte, dfinir le scnario de mise en mouvement - dfinir les modalits de la mise en mouvement, travailler sa posture de manager Cas tape 3 travailler les rsistances, matriser les risques, accompagner le collaborateur
Mettre en mouvement
Question cl
Quelle stratgie de mise en mouvement ? Comment la mettre en oeuvre ?
Prise de conscience
Mise en mouvement
Suivi
Accompagner
Russir Act : mettre en mouvement questions pour construction de cas complmentaires (selon besoins)
quelles questions ventuelles approfondir : capacits dadaptation et employabilit, motivation quel type dchange favoriser avec le collaborateur :
argumentaire, mode de sollicitation ou de relance,
8
Russir Act : mises en mouvement exemples de postures de rsistances Il y en a dautres qui devraient tre + concerns que moi On ncoute mme pas mes propositions et arguments Je comprends ce que lon attend de moi et je ne le remets pas en cause Mais je ne men sens pas capable
A Pourquoi moi ?
C Je ny arriverai jamais !
n n ga ga a iis a
Elles s'exercent et se vrifient dans un contexte professionnel donn Elles se reprent partir des activits et en posant la question suivante
comment
n n to tio
Personne
Act et lvaluation des comptences : explorer au-del des comptences professionnelles, pour apprcier lemployabilit
rythme/ intensit
adaptabilit au quotidien
relations professionnelles
remises en question
La posture du manager
le manager doit afficher
des certitudes sur le devenir du poste ou sur la ncessit de se prparer un changement venir des convictions sur le type de mise en mouvement privilgier une ouverture totale quant aux modalits de la mobilisation de la dtermination pour que cette mobilisation aboutisse
La posture du manager
informe le collaborateur sur
les enjeux dACT, la ncessit de mise en mouvement pour tous lvolution de lentit, du mtier et du poste les perspectives : besoins du Groupe, parcours, passerelles mtiers les types de parcours (scnarios) privilgier dans lquipe lui fait connatre galement sa performance, son potentiel, et ses capacits dadaptation (apprciation par sa hirarchie)
La posture du manager
explore avec le collaborateur
ses capacits dadaptation, sans catgorisation dfinitive les modalits, les pistes du scnario de mobilisation (quelle mobilit, quel type de monte en comptences, quelle chance ) les ajustements envisager (sur les modalits, le calendrier, lorganisation ) prend en compte ses remarques, ractions et postures le temps dintgration ncessaire pour lui
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ELOIGNEMENT
EMPATHIE
FUSION
grer la place de laffect reconnatre la personne et ce quelle vit (colre, dception) laisser le temps ncessaire lexpression de cette motion viter la fusion affective (se mettre soi-mme en colre, partager sa dception) qui empche dapporter le soutien objectif et humain ncessaire.
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Solution, dcision
Yaka, Foktu, moi ta place, je ferais, je vais taider
Jugement, conseil
Je connais bien ce cas de figure il faut faire de telle manire
Attitude de soutien
"Calmez-vous Il ne faut pas dramatiser Est-ce si grave Courage
Interprter, imaginer
Je sais ce que vous allez dire Cest difficile, nest-ce pas !
Lcoute active
Lcoute attentive Se taire = inviter lexpression Accuser rception / encourager poursuivre La reformulation Lusage des questions Le langage positif Les attitudes La synchronisation
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La reformulation
Mieux retenir ce que dit votre interlocuteur Lui renvoyer en miroir les points importants perus Lui montrer que vous lavez cout et compris ou lui permettre dapporter des corrections, des complments Ddramatiser la situation sil a t agressif, le valoriser sil a du mal sexprimer Linciter dvelopper Et surtout viter les malentendus
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Besoin exprim
Scurit
ex : je nai pas eu loccasion de remettre en question ma faon de travailler depuis des annes
la mise en mouvement concerne tout le monde la monte en comptences peut tre aussi confrontante que la mobilit linscurit, dans ce contexte, serait de ne pas bouger Restaurer les conditions du sentiment de scurit repres grce lEspace Dveloppement place de la formation mise en relation avec des professionnels qui ont connu ce type de changement prsentation de tmoignages
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Reconnaissance
ex : je ne me sens pas reconnu si on me propose une mobilit alors que dautres collgues vont rester en poste .
insister sur lvolution des besoins de lentit distinguer ltre et le faire souligner la performance (ralisations) et le professionnalisme (comptences dans le poste et le mtier) du collaborateur mettre en lumire le potentiel de la personne (capacits dadaptation, donc valeur professionnelle) rester ouvert toutes les propositions du collaborateur sur les modalits de mise en uvre du projet
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intgration
Changement accept, pas de nostalgie Changement plus considr comme tel Action de soutien
satisfaction -
annonce
satisfaction +
refus de comprendre
Incomprhension, ngation, rejet total
rsignation rsistance
Inertie, argumentation, rvolte, sabotage Absence denthousiasme et de convictions Attitude dubitative, nostalgie du pass
dcompression
Tristesse, absence de ressort Dsespoir, dpression
garder le cap en reprogrammant des rencontres ne pas avancer dans le dtail des modalits, tant que les points de rsistance nont pas t levs Dcompression
cest lvolution des besoins qui est la source du changement
renvoyer les points positifs de la pratique du professionnel insister sur le potentiel de la personne et sur sa capacit saisir les opportunits proposes par Act
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PROFESSIONNALISME
VALEUR PROFESSIONNELLE
Employabilit / volution professionnelle possible
Ce que je fais
Comment je le fais
Objectifs oprationnels
Projet professionnel
? ? ?
? ?
? ? ?
10 min
1 2 3
Raliser un point sur les comptences partir de la pratique observe Prsenter les scnarios possibles pour le collaborateur (mobilit, ED), approfondir les modalits Approfondir lvaluation de comptences personnelles, faire le point sur le potentiel du salari
4 5
Dfinir des axes de progrs pour le collaborateur (nouveaux objectifs) Expliquer lvolution du groupe, du mtier du collaborateur, des autres mtiers. Expliquer la ncessit de piloter son parcours professionnel
6 7 8
Rappeler de que lon attend du poste et des missions de lemploi. Faire exprimer les russites et les progrs
5
3 2
7 6 4 1 8 5
Faire exprimer les russites et les progrs Rappeler de que lon attend du poste et des missions de lemploi. Dfinir des axes de progrs pour le collaborateur (nouveaux objectifs) Raliser un point sur les comptences partir de la pratique observe Elaborer des objectifs de dveloppement des comptences Expliquer lvolution du groupe, du mtier du collaborateur, des autres mtiers. Expliquer la ncessit de piloter son parcours professionnel le potentiel du salari Prsenter les scnarios possibles pour le collaborateur (mobilit, ED), approfondir les modalits
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adaptabilit au quotidien - capacit prendre en compte les changements dorganisation dans lquipe - capacit hirarchiser (tches raliser, savoir interrompre une tche pour une autre) - capacit appliquer des consignes nouvelles - capacit identifier les enjeux lis aux situations nouvelles et prendre des initiatives adaptes ces enjeux - participation aux projets et travaux doptimisation dans lquipe
remises en question - capacit remettre en cause sa pratique : accepter de remettre en cause ce que je fais et la manire dont je procde, sans me remettre en cause moi-mme, en tant que personne - capacit apprendre ..
Quelles modalits dorganisation pour aboutir un rsultat ? organisation des travaux lissue de la runion, chances, pistes mthodes, rfrents ventuels, mise en cohrence des projets des managers Quelle gestion de la runion ? Matriser, cest garder le cap ce nest ni laisser partir la drive ni vouloir tout contrler
Complments
Lespace dveloppement
Le collaborateur travaille Le collaborateur travaille son projet avec lespace son projet avec lespace dveloppement (ED) dveloppement (ED)
le manager suit la progression du le manager suit la progression du travail de son collaborateur travail de son collaborateur (sinformer de lavance, (sinformer de lavance, encourager, entretien (s) dtape) encourager, entretien (s) dtape) le manager ralise un entretien de le manager ralise un entretien de validation du projet de validation du projet de dveloppement (garant de dveloppement (garant de loprationnel et de la dclinaison de loprationnel et de la dclinaison de la stratgie) la stratgie) le manager suit rgulirement la le manager suit rgulirement la progression de la mise en uvre du progression de la mise en uvre du projet (organisation de lactivit) projet (organisation de lactivit)
cest laboutissement dune rflexion et la concrtisation dune dcision conjointe du manager et du collaborateur
Soutenir
MANAGER DE COMPETENCES
SOUTENIR SOUTENIR
soutenir & piloter consiste principalement accompagner, aider les managers de proximit et les collaborateurs
2 axes
dans la phase de dfinition des dans la phase de dfinition des projets (professionnels et/ou de projets (professionnels et/ou de
professionnalisation) :: professionnalisation) prparation et droulement des prparation et droulement des entretiens entretiens
dans la phase de ralisation des dans la phase de ralisation des projets (professionnels et de projets (professionnels et de
professionnalisation) :: professionnalisation) suivi de lvolution du plan suivi de lvolution du plan dadaptation des comptences, suivi dadaptation des comptences, suivi des mobilits des mobilits
construction du projet
professionnel et laboration du plan de dveloppement, avec le soutien du RH et de lEspace Dveloppement
3 signature de lEngagement
de Dveloppement Personnel
Le contenu du projet Les solutions daccompagnement Les tapes de mise en uvre Les engagements rciproques
4
engagements 5 suivi des des points dtape. En ralisant
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ralisation du projet
Mise en uvre du plan de dveloppement avec le soutien du RH et de lEspace Dveloppement
et concrtement ?
fiche 2 et 3 remplir
par le salari avec laide ventuelle de lEspace Dveloppement, et soumettre la validation du manager
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ORIENTER ORIENTER
SOUTENIR SOUTENIR
ETAPE 1: aider les collaborateurs se placer dans une logique de dveloppement professionnel. Le manager connat ses collaborateurs (comptences, parcours professionnel) et peut les aider se positionner dans leur mtier ou sur dautres mtiers (mobilit). Apporter des informations de 1er niveau aux collaborateurs (volution des mtiers, parcours repres, dispositifs ACT). ETAPE 2 : le RH / BP peut aider le manager mettre en perspective les parcours et projets des collaborateurs et peut rpondre de faon plus prcise aux diffrentes questions. LED aide les collaborateurs approfondir leurs projets, vrifier leur potentiel dvolution et construire un plan de dveloppement. ETAPE 3 : suite llaboration du plan de dveloppement, le manager doit valider les orientations prises par rapport sa connaissance de ses collaborateurs et au budget engag. Il engage la responsabilit du Groupe. ETAPES 4 et 5 : le plan de dveloppement est ensuite suivi principalement par le manager, avec le soutien des RH BP et de lED. le manager doit faciliter la mise en place des plans de dveloppement malgr les contraintes oprationnelles (mobilit, )
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