Desarrollo Organizacional y su contribucin al TQM

1. 2. 3. 4. 5. 6. Orientacin a sistemas Causalidad Supuestos bsicos Caractersticas del DO Beneficios del DO Bibliografa

El desarrollo organizacional (DO) trata de las personas y las organizaciones, y de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El desarrollo organizacional tambin trata del cambio planificado, es decir, de lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor. Para ello hace uso de los avances en la psicologa, psicologa social, sociologa, antropologa, teora de sistemas, comportamiento organizacional, teora de la organizacin y prctica de la administracin. Dos metas de los programas de DO son 1) mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organizacin total, y 2) impartir las habilidades y el conocimiento necesarios que permitirn que los miembros de la organizacin mejoren su funcionamiento por s mismos. Los programas de DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. Un lder se enfrenta a una situacin indeseable y trata de cambiarla. El lder establece contacto con un profesional del DO, y juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es s, reclutan a otros en la organizacin para que les ayuden a disear y poner en prctica el programa del cambio. Una caracterstica importante del DO es difundir la participacin y el inters: incluir en el acto a tantas personas como sea posible. Despus se desarrolla un plan o una estrategia general del juego, que incluye una serie de actividades, cada una de ellas con la intencin de lograr un resultado que haga que la organizacin avance hacia las metas deseadas. El DO mejora la situacin en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no estn realizando todo su potencial. Una diferencia fundamental entre el desarrollo organizacional y otros programas de mejoramiento de la organizacin es el papel del consultor en DO y su relacin con los clientes. Los consultores en DO establecen una relacin de colaboracin de relativa igualdad con los miembros de la organizacin, a medida que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una accin. As pues, el papel de los consultores en DO es estructurar las actividades para ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas y aprender a hacerlo mejor. Los consultores en DO son coaprendices, as como colaboradores, a medida que ayudan a los miembros de la organizacin a encontrar formas efectivas de trabajar problemas. Los consultores en DO no proporcionan soluciones a los problemas, sino que sirven como facilitadores y asistentes, no como consejeros expertos. Los consultores en DO ensean a los clientes la forma de resolver sus propios problemas. La meta es dejar preparados a los miembros de la organizacin para resolver sus propios problemas. Este mtodo de consultora fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegacin de la autoridad a todo lo largo del sistema de la empresa. Todo ello apunta a originar cambios positivos y permanente en las organizaciones. El DO es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificacin de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prcticas a fin de que la organizacin puede adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnolgicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario debido principalmente a que muchos administradores no reconocan que las organizaciones son sistemas que se mantienen unidos por relaciones interpersonales dinmicas. El objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerlas ms sensible a los factores humanos, ms eficaz y ms capaz de aprendizaje organizacional y autorrenovacin. El DO se basa en una orientacin a los sistemas, modelos causales y una serie de supuestos bsicos. Orientacin a sistemas. El cambio es tan abundante en la sociedad moderna que las organizaciones necesitan que todas sus partes trabajen en conjunto a fin de resolver los problemas (y capitalizar las oportunidades) que se derivan del cambio. Algunas organizaciones han crecido tanto que les

resulta difcil mantener la coordinacin entre sus partes. El desarrollo organizacional es un programa exhaustivo referente a as interacciones de las diversas partes de la organizacin. Ocupndose de entrelazar estructura, tecnologa e individuos. Se interesa en el comportamiento de los empleados en diferentes grupos, departamentos y ubicaciones. Intentando de tal modo responder a qu tan efectivas son todas esas partes cuando se combinan para trabajar en comn?; dndole importancia de tal forma no slo a las partes en s mismas, sino a la manera en que las mismas se relacionan entre s. Causalidad. Una de las contribuciones de la orientacin a los sistemas es que los administradores conciben sus procesos organizacionales en trminos de un modelo con tres tipos de variables. Siendo stas las Variables causales, Variables intervinentes y Variables de resultados finales. Las primeras son las ms significativas ya que afectan tanto a las variables intervinentes como a las de resultados finales, siendo las que la direccin puede modificar ms directamente, incluyndose entre ellas: la estructura organizacional, los controles, las polticas, la capacitacin, y los comportamientos de liderazgo. Entre las variables intervinentes, afectadas por las causales, tenemos: las actitudes, percepciones, motivacin, conductas, trabajo en equipo, y relaciones intergrupales. Las variables de resultados finales representan los objetivos perseguidos por la direccin, siendo ellas una mayor productividad, mayores ventas, menores costos, lealtad de los clientes y mayores ganancias. Supuestos bsicos. El DO parte de una seria de supuestos sobre los cuales construye y determina su accionar. Estos supuestos giran en torno a los individuos, los grupos y la organizacin. En relacin a los individuos se considera que la gente desea crecer y madurar, los empleados tienen mucho para ofrecer que hasta ahora no se ha utilizado en el trabajo (como energa y creatividad), y la mayora de los empleados desean que se les d la oportunidad de contribuir (desean, buscan y aprecian que se les delegue autoridad). En cuanto a los grupos, se tiene por supuestos que ellos y los equipos son decisivos para el xito organizacional, que los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual y que los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo de habilidades. Y por ltimo en cuanto a la organizacin se supone que los controles, polticas y reglas excesivos son nocivos. El conflicto puede ser funcional si se le canaliza adecuadamente, y las metas individuales y organizacionales pueden compatibilizarse. Caractersticas del DO. En primer lugar tenemos que los programas de DO se basan en valores humansticos, los cuales son certezas positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento de los empleados. Siendo el mejor ambiente para ese crecimiento aquel en que se subraya la colaboracin, la comunicacin abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y la confrontacin constructiva. Todos estos factores ofrecen una base de valores a los esfuerzos de DO y permiten asegurar que la nueva organizacin sea sensible a las necesidades humanas. En los programas de DO se hace uso de uno o ms agentes de cambio, cuya funcin es estimular, facilitar y coordinar el cambio. El agente de cambio acta como catalizador que activa el cambio en el sistema al tiempo que se mantiene un tanto independiente de l. Aunque los agentes de cambio pueden ser externos o internos, por lo general son consultores de fuera de la empresa. Las ventajas de recurrir a agentes de cambio externos son que stos son ms objetivos y poseen una experiencia muy diversa. El DO enfatiza el proceso de resolucin de problemas, capacitando al personal para identificar y resolver sus problemas ms importantes. stos deben ser problemas reales enfrentados por el personal en ese momento en su trabajo, de forma tal que los temas sean estimulantes y su resolucin difcil. El mtodo de uno ms comn para mejorar las habilidades de resolucin de problemas consiste en hacer que los empleados identifiquen problemas del sistema, renan datos sobre ellos, emprendan acciones correctivas, evalen sus progresos y realicen ajustes permanentes. Este proceso cclico de utilizacin de investigacin para guiar la accin, con lo cual se generan nuevos datos como base de nuevas acciones, se denomina investigacin para la accin. Al estudiar su proceso de resolucin de problemas mediante la investigacin para la accin, los empleados aprenden a aprender de sus experiencias, para que en el futuro puedan resolver por s solos nuevos problemas. Adems los participantes aprenden mediante las experiencias en condiciones de capacitacin del tipo de problemas humanos que enfrentan en el trabajo, llamndose a tal proceso aprendizaje vivencial. Los participantes discuten y analizan sus experiencias inmediatas y

aprenden de ellas. Este mtodo tiende a producir ms cambios de conducta que la exclusiva exposicin y discusin tradicional, en la que los individuos se limitan a escuchar y a hablar de teoras y conceptos abstractos. La teora impartida por medio de estos mtodos tradicionales es necesaria y deseable, pero los participantes deben aprender a aplicarla a una situacin real. La meta general del desarrollo organizacional es crear organizaciones ms eficaces, en las que se practique el aprendizaje, la adaptacin y la mejora continuos. El DO cumple esta meta partiendo del reconocimiento de que pueden ocurrir problemas en los niveles individual, interpersonal, grupal, intergrupal u organizacional. Despus se desarrolla una estrategia general de DO con una o ms intervenciones, actividades estructuradas y diseadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia laboral. El DO se describe comnmente como orientado a contingencias, aplicndose mtodos e instrumentos de manera flexible y pragmtica, adaptndose a las necesidades de cada organizacin. Beneficios del DO. Entre los principales beneficios obtenidos de la aplicacin del DO tenemos: cambio en toda la organizacin, incremento tanto en la motivacin, como en la calidad y productividad. Una mayor satisfaccin laboral, acompaado de un mejoramiento ostensible en el trabajo en equipo. Mejor resolucin de conflictos, un mayor compromiso con los objetivos organizacionales, una mayor disposicin al cambio, reduccin de ausentismo, menor rotacin, y creacin de individuos y grupos de aprendizaje. El futuro del DO, hasta un grado considerable, est relacionado con otras disciplinas. Histricamente el DO ha sido un campo altamente interdisciplinario y eclctico. Se ha desarrollado a partir de la teora, la investigacin y la prctica en psicologa social, educacin para adultos, desarrollo comunitario, teora de sistemas generales, terapia familiar de grupo, antropologa, filosofa, consejo, psiquiatra, administracin general, trabajo social, administracin de recursos humanos, poltica y otros campos. Las tcnicas y los enfoques del DO se han difundido ampliamente en la sociedad, por lo menos en el escenario estadounidense y canadiense, en muchas partes de Europa, Asia, Australia, Nueva Zelanda, y Latinoamrica. Ello constituye un hecho altamente positivo porque refleja el alto inters demostrado por las contribuciones que el DO puede realizar. Personas de toda clase de disciplinas y ocupaciones han estado expuestas en las grandes corporaciones a un entrenamiento en DO, dando lugar con ello a un incremento en sus potencialidades humanas y organizativas. Existe una necesidad apremiante de combinar las habilidades del DO con el creciente nmero de vastas intervenciones estructurales y, adems, conceptuar dichas integraciones e investigar acerca de ellas. Nos referimos en particular a los programas de administracin de calidad total (TQM), calidad de vida en el trabajo (CVT) y reingeniera (BPR). El nfasis en los equipos dentro de los programas de TQM y CVT hace que el DO sea una pareja natural en estos esfuerzos. Este es un aspecto no mencionado en el xito que numerosas empresas han tenido y tienen en la implementacin tanto de TQM y Seis Sigma, como de otras tcnicas. Generalmente o en la mayora de los casos slo se menciona el efecto que la Gestin de Calidad Total o bien la implementacin de Seis Sigma han tenido en Motorola, General Electric, Xerox, entre muchas ms. A lo que no se hace referencia es a la aplicacin conjunta del DO como forma de superar la resistencia al cambio, lograr una visin de conjunto, mejorar el trabajo en equipo y las negociaciones intergrupales, volver ms fluidas las comunicaciones, permitir el cambio de paradigmas, entre muchas otras cuestiones que resultan fundamentales a la hora de mejorar los niveles de calidad y productividad en una empresa. Creer que con slo implementar el Control Estadstico por Procesos, ensear las herramientas de gestin, conformar Crculos de Calidad, instaurar el sistema de medicin y mejora de Seis Sigma, basta para lograr la excelencia y un ptimo nivel en materia de calidad es un grave error, lamentablemente cometido por una gran cantidad de empresas, las cuales slo atinan a implantar sistemas de medicin, fijacin de objetivos y cursos de capacitacin en mejora continua, dejando de lado al factor primordial que son los seres humanos en sus comportamientos tanto psicolgicos, como sociolgicos y antropolgicos. Tomar una ms clara conciencia de la naturaleza tanto del ser humano individual, como de los grupos es fundamental a la hora de querer modificar paradigmas, gestionar el cambio, mejorar las performance, implantar la mejora continua como una disciplina de trabajo, modificar comportamientos, motivar y dirigir al personal por nuevas sendas de creatividad y servicio. Es justamente la falta de comprensin de estos factores lo que ha llevado a muchas empresas a fracasar rotundamente a la hora de implementar sistemas como el TQM o Seis Sigma. Bibliografa

Desarrollo Organizacional Lewicki Editorial Limusa 1994 Desarrollo Organizacional Grizar, Montufar Editorial McGraw Hill 1992 Comportamiento Organizacional Gordon, Judith R. Prentice Hall 1997

La psicologia en la seguridad industrial

RESUMEN. 1. EL DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO. 2. LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL. 3. LA PSICOLOGIA DE LA SEGURIDAD. 4. LA PSICOLOGIA PREVENTIVA. 5. POR QUE ES NECESARIA UNA PSICOLOGIA APLICADA A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL? 6. RELACIONES ENTRE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL, LA PSICOLOGIA DE LA SEGURIDAD Y LA PSICOLOGIA PREVENTIVA? 7. LA PSICOLOGIA DE LA SEGURIDAD Y LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y CONTROL DE PERDIDAS. 8. UN MODELO DE APLICACION PRACTICA DE LA PSICOLOGIA EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL. 9. UNA VISION PSICOLOGICA SOBRE EL TRABAJADOR. 10. REFLEXIONES FINALES. LA PSICOLOGIA EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL RESUMEN. Para contribuir con la difusin de la psicologa de la seguridad dirigida a los profesionales que desempean labores de supervisin en las reas de seguridad industrial, produccin, mantenimiento, logstica y recursos humanos de las empresas, presento en este artculo algunos aspectos generales de esta disciplina psicolgica. Los temas que desarrollo son los siguientes: 1. El desarrollo del potencial humano; 2. La psicologa industrial y organizacional; 3. La psicologa de la seguridad; 4. La psicologa preventiva; 5. Por qu es necesaria una psicologa aplicada a la seguridad industrial?; 6. Relaciones entre la psicologa industrial y organizacional, la psicologa de la seguridad y la psicologa preventiva; 7. La psicologa de la seguridad y la administracin moderna de la seguridad y el control de prdidas; 8. Un modelo de aplicacin prctica de la psicologa en la seguridad industrial; 9. Una visin psicolgica sobre el trabajador; y 10. Reflexiones finales. 1. EL DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO. Las empresas viven en un entorno caracterizado por constantes, acelerados y complejos cambios de orden econmico, tecnolgico, poltico, social y cultural, los mismos que tornan obsoletas las respuestas del pasado frente a los problemas actuales vinculados a la gestin de personal. El trabajador forma parte del sistema empresarial y resulta susceptible a los cambios que en ste se generan. Sin embargo, el potencial de desarrollo que el trabajador tiene en s muchas veces no se actualiza por falta de oportunidades que no son sino consecuencia de una concepcin tradicionalista en la gestin de personal. La nueva concepcin en la administracin del potencial humano se funda en las siguientes ideas: 1. El reconocimiento de que el trabajador posee potencialidades internas que necesitan desarrollarse; 2. La valoracin de que el trabajador es el factor ms importante para impulsar el desarrollo empresarial; y 3. La comprensin de que el sistema empresarial influye sobre el trabajador y viceversa, por lo que el desarrollo de ste necesariamente se encuentra ligado al desarrollo de aqul. Estas nuevas ideas han encontrado su germen y desarrollo en la administracin, la psicologa, las relaciones industriales, el trabajo social y otras disciplinas cientfico - sociales, adems de haber germinado en la misma gestin de personal en las organizaciones empresariales. Este nuevo enfoque aplicable a la administracin de personal se caracteriza por los siguientes

paradigmas: 1. Sistmico; 2. Multidisciplinario; 3. Contingencial o situacional; 4. Productividad; y 5. Potencial humano. Todas estos importantes paradigmas se encuentran interrelacionados y originan en su dinmica la gestin del potencial humano encaminada hacia la excelencia administrativa. El origen del desarrollo del potencial humano se encuentra en la tercera fuerza psicolgica, es decir en la psicologa humanstica. La primera fuerza en psicologa es el psicoanlisis, sus races son biologicistas y est representada por Sigmund Freud, quien ha tenido muchos seguidores y ha influenciado enormemente en el pensamiento del hombre contemporneo. La segunda fuerza es la conductista, postula una concepcin mecanicista del hombre, se encuentra representada por John B. Watson, conductista de primera generacin. Otro importante psiclogo representante de esta segunda fuerza psicolgica es Burrhus F. Skinner, neoconductista de segunda generacin, el mismo que ha influenciado en el desarrollo de la ciencia psicolgica. Posteriormente ha surgido una tercera concepcin de races humanistas liderada por Abraham H. Maslow, quien contribuy, junto con psiclogos importantes como Carl Rogers, Fritz Pearls y otros, al desarrollo de esta nueva visin psicolgica del ser humano. Los fundamentos de la psicologa humanstica, son los siguientes: 1. Autonoma e interdependencia social. La autonoma tiene el significado de que la persona humana tiene una tendencia muy marcada a dominarse a s misma y al medio ambiente para poder independizarse de sus controles externos. Es de esta autonoma que se deriva la responsabilidad social que cada persona tiene frente a s misma y a la comunidad en la cual vive. La autonoma lo es en la medida que el ser humano vive inmerso en sistemas sociales que necesariamente significan interrelacin social. 2. Autorrealizacin. Adems de las necesidades de dficit - necesidades fisiolgicas, de seguridad, sociales y de estimacin - se encuentran presentes en el ser humano las necesidades de crecimiento, autoactualizacin o autorrealizacin. Esta necesidad de autorrealizacin es una tendencia en el hombre dirigida al objetivo de la conservacin y desarrollo personal y a la independencia con respecto a controles externos. Esta autorrealizacin es concebida por algunos autores como objetivo de vida - Karen Horney, Abraham Maslow y Erik Fromm -, en tanto que otros acentan su carcter de proceso - Viktor E. Frank, Carl Rogers y Charlotte Buhler -. 3. Tendencia hacia un sentido y una meta. La vida humana se encuentra orientada hacia la realizacin de objetivos que la propia persona elige porque aspira a una vida plena y llena de significado por sus valores internalizados de su mundo cultural. Valores como libertad, justicia, dignidad, verdad, bondad, belleza y otros ofrecen un horizonte de futuro a la persona. Encontrar un sentido a la propia existencia es importante para el crecimiento y desarrollo humanos. 4. Totalidad u holismo. La persona humana es una totalidad o integridad con dimensiones biolgicas, psquicas, sociales, culturales y espirituales. El ser humano constituye una unidad en interrelacin con su medio ambiente que tiene pleno sentido existencial. Es esta psicologa humanstica la que le confiere un slido soporte conceptual a la administracin y desarrollo del potencial humano, y que por cierto se halla tambin presente en la psicologa industrial y organizacional, la psicologa de la seguridad y la psicologa preventiva. 2. LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL. La psicologa industrial y organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano en el mbito de las organizaciones empresariales y sociales. Por psicologa industrial y organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al terreno organizacional para entender cientficamente el comportamiento del hombre que trabaja, as como para utilizar el potencial humano con mayor eficiencia y eficacia en armona con una filosofa de promocin humana. La psicologa industrial y organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y complicados problemas generados en el ambiente laboral, activar el potencial de realizacin

del factor humano, propiciar el bienestar y satisfaccin de los trabajadores, as como contribuir al desarrollo de las organizaciones. Temas importantes de estudio de la psicologa industrial y organizacional, son los siguientes: Anlisis y evaluacin de puestos de trabajo, seleccin de personal, evaluacin del desempeo, entrenamiento y capacitacin, satisfaccin en el trabajo, clima organizacional, liderazgo y supervisin, comunicaciones, psicologa de ingeniera y otros. Puede apreciarse que casi todos estos temas de estudio tambin son estudiados y aplicados por las relaciones industriales, de manera que ah tenemos un cuerpo de conocimientos entrecruzados que son explotados por profesionales de estas dos disciplinas. Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza significativamente y se va integrando con la psicologa industrial y organizacional es el comportamiento organizacional. Son temas de estudio de esta disciplina los siguientes: La personalidad, la percepcin, el aprendizaje, las actitudes y valores, la motivacin, la toma de decisiones, el desarrollo de carrera, las comunicaciones, el comportamiento grupal, el liderazgo, el poder y la poltica, los conflictos y la negociacin, la cultura organizacional, el estrs laboral, el cambio y el desarrollo organizacional y otros. Es importante apuntar que el comportamiento organizacional se plantea el estudio de sus temas de inters en cuatro niveles: El individual, el grupal, el organizacional y las relaciones entre empresa y entorno. La psicologa industrial y organizacional, el comportamiento organizacional y las relaciones industriales no tienen todava en nuestro medio el nivel de desarrollo profesional que tienen otras especialidades profesionales por limitaciones en la formacin, la investigacin y la aplicacin, pero es obvio que existe un camino recorrido por profesionales destacados con trabajos importantes que es necesario reconocer y alentar. En todo caso, es recin en los ltimos aos que se ha avanzado de temas tradicionales hacia temas ms novedosos sustentados en una concepcin del trabajador que es valorado como potencial humano en las organizaciones. 3. LA PSICOLOGIA DE LA SEGURIDAD. La psicologa de la seguridad por su nivel de desarrollo y temtica de estudio puede ser considerada como una sub rama de la psicologa industrial y organizacional. Necesariamente tendr que apoyarse esta sub rama de la psicologa en la psicologa industrial y organizacional para desarrollarse. El inters de la psicologa de la seguridad es especfico a la situacin del trabajador en su ambiente de trabajo con los riesgos que son inherentes a la naturaleza de su labor. Un aporte valiossimo para el desarrollo de esta psicologa de la seguridad tambin proviene de la psicologa preventiva, as como del comportamiento organizacional. Es posible ofrecer aqu una respuesta genrica a la interrogante: Qu puede hacer un psiclogo incorporado al equipo de seguridad de las empresas? Desde la ptica de la psicologa de la seguridad puedo establecer algunas alternativas de accin que son necesarias llevar a la prctica y que configuran el rol del psiclogo en la seguridad industrial. Lo primero es conocer la administracin moderna de la seguridad / control de prdidas en la empresa. Es importante encontrar respuestas a estas interrogantes: Qu caractersticas tiene el sistema de seguridad de la empresa? Qu resultados tiene el sistema de seguridad? Qu fortalezas y debilidades tiene el sistema de seguridad? Qu oportunidades y riesgos tiene el sistema de seguridad? Cmo se aplica el sistema de administracin moderna de la seguridad / control de perdidas? Lo segundo es investigar la mentalidad del trabajador con respecto a la seguridad. Es importante encontrar respuestas a estas cuestiones: Cules son los comportamientos y actitudes del trabajador hacia la seguridad y la supervisin? Qu caractersticas psicolgicas, educativas y culturales tienen los trabajadores en los niveles individual, grupal y organizacional? Cules son las fortalezas y debilidades de los trabajadores? Cules son las oportunidades y riesgos de los trabajadores? Cmo se evala la conducta segura del trabajador en la empresa? De qu manera participa la familia del trabajador en las campaas de seguridad? Lo tercero es contribuir a generar una consciencia y cultura de prevencin en los trabajadores, de tal manera que el compromiso con la seguridad se extienda del mbito laboral al familiar y social. Este paso es muy amplio y complejo y representa la preparacin de actividades de trabajo, definiendo las estrategias, los objetivos, las metas, las tcticas y los recursos en estrecha coordinacin con las reas de seguridad, produccin, personal y la supervisin en general. Puestos en una balanza, de una parte, los costos que representan los accidentes de trabajo; y, de otra parte, un cambio de paradigma en la gestin de la seguridad en las organizaciones

mediante la efectiva accin de la psicologa de la seguridad, es tiempo de iniciar una renovacin en algunas de las prcticas de la seguridad industrial de acuerdo a un simple anlisis de costo/beneficio. 4. LA PSICOLOGIA PREVENTIVA. La prevencin surge desde muy antiguo porque el hombre ha tratado por todos los medios a su alcance de aliviar y evitar las enfermedades y todo aquello que le cause sufrimiento a s mismo y a sus semejantes. Esta comprensible necesidad humana se ha traducido en el avance de las ciencias y la tecnologa que buscan en ltima instancia la satisfaccin, el bienestar y el desarrollo de las personas y las sociedades. Es de esta manera que el pensamiento y la prctica prevencionistas han dado origen a la psicologa preventiva, nueva disciplina cientfica social relacionada con la promocin de la salud y la calidad de vida que est surgiendo y que tendr mucha influencia sobre el desarrollo de otras disciplinas. La psicologa preventiva no es una disciplina aislada sino que se encuentra interconexionada con otras, puesto que hoy se acepta que el conocimiento no tiene fronteras delimitadas. Lo contrario significa compartimentalizar artificialmente el conocimiento en salvaguarda del inters de grupos profesionales pero no de la ciencia. En definitiva, la prevencin no es sino un proceso multidimensional e interdisciplinar. La teora y la prctica de la psicologa preventiva no constituye sino la aplicacin de un conjunto de conocimientos de mltiples disciplinas. Una psicologa preventiva necesariamente se relaciona con la psicologa del desarrollo, la psicologa de la personalidad, la psicologa organizacional, la psicologa ambiental ecolgica, la psicologa social, la psicologa poltica, la psicologa de la salud, la psicologa comunitaria, la medicina, la psiquiatra, la antropologa cultural, la sociologa, el psicoanlisis, la terapia familiar y otras disciplinas. Una psicologa preventiva o psicoprevencin - antes de los accidentes - en el mbito de las organizaciones es, hoy por hoy, una mejor alternativa de accin que una psicologa de la emergencia - durante los accidentes - o una psicologa de la crisis - despus de los accidentes -. Desde luego que las tres clases de intervenciones psicolgicas son necesarias e importantes, pero siempre ser preferible invertir recursos, energas y tiempo para prevenir que no solamente para remediar las consecuencias. 5. POR QUE ES NECESARIA UNA PSICOLOGIA APLICADA A LA SEGURIDAD INDUSTRIAL? Cada vez son ms las organizaciones empresariales que en el pas se encuentran comprometiendo sus mejores esfuerzos y recursos en recrear y fortalecer su cultura de seguridad. Este nuevo compromiso con la seguridad no solamente permitir a las empresas superar problemas de accidentabilidad, con la problemtica de orden legal, social, empresarial, psicolgica y moral que implican, sino tambin la de introducir una nueva visin de la seguridad a travs de la Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas. No obstante este avance positivo que se ha evidenciado en los ltimos aos, es realista reconocer que todava la mayora de los administradores de la seguridad de las empresas no se encuentran muy conscientes del muy significativo aporte psicolgico que necesariamente requiere la aplicacin de esta nueva filosofa y prctica de la seguridad. Siendo uno de los propsitos de la seguridad industrial contribuir a generar comportamientos, actitudes y valores positivos de los trabajadores frente a la seguridad, la intervencin profesional del psiclogo se justifica y resulta necesaria en el equipo de seguridad integral de la empresa. El psiclogo incorporado al equipo de seguridad podr brindar asesora con respecto a la reingeniera humana en el campo de la seguridad. Algunas interrogantes que requieren intervenciones psicolgicas calificadas son, entre muchas otras, las siguientes: Cmo seleccionamos personal con actitudes maduras frente a la seguridad? Cmo motivamos al trabajador para que se interese por la seguridad? Cmo generamos actitudes proactivas de seguridad en el trabajo? Cmo facilitamos el aprendizaje de seguridad de los trabajadores? Cmo debe descansar y relajarse el trabajador para manejar sus tensiones? Cmo debe orientarse el trabajador con problemas conductuales, emocionales o de alcoholismo? Cmo recreamos y fortalecemos la cultura de seguridad en la empresa? Cmo investigamos las actitudes de seguridad de los trabajadores? Cmo auscultamos el clima socio - laboral de la empresa? Cmo integramos la seguridad como un valor personal de los trabajadores? La urgente necesidad de dar respuestas creativas e inteligentes a estas y otras interrogantes justifica plenamente la incorporacin del psiclogo al equipo de trabajo de seguridad industrial

de las empresas. La ingeniera de seguridad industrial y la psicologa de la seguridad podrn potenciar su accin con mejores resultados mediante un trabajo sinrgico en beneficio del potencial humano. Es un nuevo paradigma en el que los administradores tienen que pensar con la mente abierta para comprender que la seguridad industrial implica un trabajo con personas que tienen dimensiones biolgicas, psquicas, sociales, culturales y espirituales. A diario puede observarse lo siguiente: Una empresa selecciona y contrata a un trabajador para que desempee un determinado puesto de trabajo, en un perodo de tiempo determinado y con una remuneracin que se acuerda en funcin del mercado, para lo cual se comprueba que ste cuenta con las adecuadas calificaciones y competencias tcnico - profesionales y personales. Cul es el quid del asunto para el supervisor? En algunas o muchas ocasiones el supervisor no repara en que la persona que acude al trabajo cada da lo hace con todo su humanidad y no slo con sus conocimientos y habilidades para el trabajo. He ah entonces el desafo de mayor importancia para los supervisores de todas los niveles y reas de la empresa: administrar trabajadores que son personas plenas de humanidad. Verdad de perogrullo que no siempre se reconoce y menos an se acepta, inclusive en la seguridad industrial. 6. RELACIONES ENTRE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL Y ORGANIZACIONAL, LA PSICOLOGIA DE LA SEGURIDAD Y LA PSICOLOGIA PREVENTIVA. Sabemos que en los terrenos de la ciencia no podrn existir ms los compartimentos estancos. Alvin Toffler, notable estudioso de la futurologa y autor de la triloga: El shock del futuro, La tercera ola y El cambio del poder, sealaba en 1970: Las viejas fronteras entre especialidades se estn derrumbando. El hombre adquiere creciente conciencia de que los nuevos problemas que le son planteados slo pueden resolverse yendo ms all de las angostas disciplinas. Creo que ese y no otro es el espritu que debe hacerse presente en los estudios y las prcticas de la seguridad industrial en las empresas. La psicologa industrial y organizacional, la psicologa de la seguridad y la psicologa preventiva, aun con sus diferencias conceptuales y aplicativas que pueden ser reconocidas, tienen un terreno comn. El trabajo del psiclogo en la seguridad industrial necesariamente tendr que apoyarse en estas tres disciplinas: En la psicologa industrial y organizacional, para comprender el comportamiento del individuo, los grupos y la organizacin en un contexto socioempresarial; en la psicologa de la seguridad, para comprender el comportamiento del hombre en un ambiente de trabajo con todos los riesgos a los que se encuentra expuesto; y en la psicologa preventiva, para comprender el comportamiento humano en la promocin de la salud y la mejora de la calidad de vida. El psiclogo incorporado al equipo de seguridad requerir competencia profesional multifuncionalidad en su desempeo - para comprender todo esto; pero, adems, para generar tres resultados que son claves: 1. Que su trabajo contribuya a la mejora de la eficiencia y eficacia de los programas de seguridad, de tal manera que los ndices de accidentabilidad disminuyan; 2. Que los trabajadores demuestren con su comportamiento que su compromiso con la seguridad es una realidad, de tal manera que los programas de seguridad sean verdaderamente exitosos; y 3. Que los trabajadores comprueben con su comportamiento que han desarrollado una actitud prevencionista frente a la vida, de tal modo que la cultura de la seguridad se refuerce en los mbitos empresarial y familiar. 7. LA PSICOLOGIA DE LA SEGURIDAD Y LA ADMINISTRACION MODERNA DE LA SEGURIDAD Y CONTROL DE PERDIDAS. La Administracin Moderna de la Seguridad y el Control de Prdidas es una filosofa y prctica de la seguridad industrial desarrollada por Frank E. Bird Jr. Representa esta disciplina administrativa una nueva manera de conceptualizar la seguridad, tanto as que puede considerarse una seguridad antes y despus de Bird. La Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas ha tenido un extraordinario impacto sobre el desarrollo de la seguridad industrial, habindose expandido en el nivel internacional por medio de la accin de importantes organizaciones y empresas consultoras en seguridad industrial. El desarrollo aplicativo de la Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas se sustenta sobre la base de un Programa que contiene 20 elementos. Tales elementos son los siguientes: 1. Liderazgo y administracin; 2. Entrenamiento en la gerencia; 3. Inspecciones planeadas; 4. Anlisis y procedimientos de tareas; 5. Investigacin de accidentes / incidentes; 6. Observacin de tareas; 7. Preparacin para la emergencia; 8. Reglas de la organizacin; 9. Anlisis de accidentes / incidentes; 10. Entrenamiento de los trabajadores; 11. Equipos de proteccin personal; 12. Control de salud; 13. Sistema de evaluacin del programa; 14.

Controles de ingeniera; 15. Comunicaciones personales; 16. Comunicaciones de grupos; 17. Promocin general; 18. Contratacin y colocacin; 19. Control de adquisiciones; y 20. Seguridad fuera del trabajo. Una explicacin muy didctica de todos estos elementos se encuentra en el libro de Frank. E. Bird y George L. Germain: Liderazgo prctico en el control de prdidas. La revisin de los fundamentos de la Administracin Moderna de la Seguridad Industrial y Control de Prdidas permite entender que la psicologa constituye un aliado que le confiere a la seguridad industrial un significativo potencial de desarrollo. En el Modelo de Causalidad de Prdidas del ILCI (International Loss Control Institute), puede observarse desde el Control Administrativo, pasando por las Causas Bsicas, hasta llegar a las Causas Inmediatas, considerando inclusive los incidentes y las prdidas, que en todas estas instancias son posibles y necesarios aplicar con fundamento los principios y prcticas de la psicologa. Los aspectos psicolgicos de la seguridad industrial deben considerarse imprescindibles conocerlos y comprenderlos porque implican comportamientos, actitudes, motivaciones, aprendizaje, valores y otras dimensiones psicolgicas de los trabajadores; en suma, es la personalidad del ser humano interactuando en el complejo mundo del trabajo la que debe reconocerse. En todos y cada uno de los elementos del Programa de Administracin Moderna de la Seguridad y Control de Prdidas resultan cruciales para el xito de su implementacin las intervenciones psicolgicas profesionales. En un grado significativo el xito de un Programa de Seguridad radica, entre otros aspectos, en conocer y comprender muy bien los aspectos humanos de la seguridad industrial. Otro extraordinario libro de Frank Bird y George Germain: Compromiso, comprueba en cada una de sus pginas los notables resultados sinrgicos de la alianza entre la psicologa y la seguridad industrial. La ilustracin - al principio del libro - de tres eslabones de cadena unidos entre s representando la seguridad, la calidad y la productividad, ilustra muy bien la idea que estas tres dimensiones, interrelacionadas e interdependientes, constituyen un sistema en la empresa. Resulta obvio sealar que las aplicaciones de la psicologa son necesarias no slo en la seguridad sino tambin en la productividad y la calidad. 8. UN MODELO DE APLICACION PRACTICA DE LA PSICOLOGIA EN LA SEGURIDAD INDUSTRIAL. Una experiencia indita en el pas en materia de aplicacin de la psicologa en seguridad industrial lo constituye el Programa de Motivacin en Seguridad y Desarrollo Personal, conocido por sus siglas PROMOSED, en el mbito de la Empresa Minera del Centro del Per S.A. CENTROMIN PERU -. Este Programa se gest y aplic en CENTROMIN PERU S.A., durante los aos 1996 y 1997 en todas y cada una de sus Unidades de Negocios, antes de que se diera inicio al proceso de transferencia de las Unidades de Negocios privatizadas. El PROMOSED, desarrollado por el Ing. Grimaldo Prez Portocarrero, Director de Seguridad, y el suscrito, Psiclogo Industrial, constituy un significativo esfuerzo educativo y motivacional realizado en la coyuntura de la privatizacin de CENTROMIN PERU S.A., que benefici a 12,000 personas y que represent un total de 80,000 horas-hombre de capacitacin. La conjuncin de diversas oportunidades favorables en la empresa, aprovechadas al mximo por los dos gestores y conductores del PROMOSED, permiti el desarrollo del Programa en todas y cada una de las Unidades de Negocios de CENTROMIN PERU S.A. Los resultados de esta interesante experiencia han sido expuestos en diversos certmenes profesionales, tales como la XXIII Convencin de Ingenieros de Minas del Per (Arequipa, 1997) y el VIII Congreso Nacional de Psicologa (Lima, 1997). Un excelente resumen de la ponencia: Aplicacin de la Psicologa en la Seguridad Industrial. La experiencia del PROMOSED en la Empresa Minera del Centro del Per S.A., ha sido publicada en el segundo volumen de los Trabajos Tcnicos por el Instituto de Ingenieros de Minas del Per. Este trabajo de aplicacin de la psicologa en la seguridad industrial ha sido el nico en su genero en el pas hasta el momento, por lo que no cabe ninguna duda de que hacen falta muchas ms investigaciones, intervenciones y aplicaciones de la psicologa de la seguridad en alianza con la seguridad industrial. Este campo de aplicacin de la psicologa es sumamente fructfero en sus posibilidades de desarrollo; sin embargo, todava no despierta el inters de las empresas por diversas razones. Me atrevera a sealar que una razn importante no radica sino en el desconocimiento de los propios psiclogos en este campo de aplicacin de la psicologa, as como tambin de los propios ingenieros de seguridad sobre esta disciplina tan rica en posibilidades para la seguridad industrial e higiene.

No es este el lugar y momento apropiados para hacer un balance del PROMOSED, luego de sus dos versiones aplicadas en CENTROMIN PERU S.A.; sin embargo, puedo sealar que una de las lneas maestras de este programa educativo y motivacional es ayudar a los trabajadores de todos los niveles ocupacionales a crear conciencia de seguridad mediante la creacin de su propia visin de futuro personal. Para lograr tal propsito dise un curso novedoso al que denomin: Planeamiento Estratgico Personal. Mediante este curso que utiliza como base, primero, la filosofa de que las personas deben encontrar un sentido a su existencia mediante la definicin de su misin personal; y, segundo, una herramienta administrativa denominada anlisis FORD, los trabajadores aprenden a descubrir su mundo interno, as como a reconocer las circunstancias de su entorno que influyen sobre su desarrollo personal, laboral y social. Es innegable que los trabajadores frente a esta nueva propuesta que representa una nueva manera de comprender y actuar sobre la realidad, expresan en su psiquismo y conducta el fenmeno psicosocial denominado resistencia al cambio. Esto se explica por cuanto las nuevas propuestas se estrellan muchas veces con formas tradicionales de pensar que no resultan sino barreras contra el desarrollo personal, laboral y social. Creencias como el fatalismo (fe en un destino que no puede ser modificado), las prcticas adivinatorias ancentrales (lectura de las vsceras del cuy, hojas de coca y otras), las pseudociencias (astrologa, fisiognoma, etctera), los rituales mgicos (prcticas de chamanismo y brujera) y las falsas ideas religiosas (milagrerismo), se encuentran bien arraigadas en la mentalidad de la mayora de los trabajadores. Es necesario entonces socavar las bases de estas creencias con argumentos razonados y propuestas creativas que les representen a los trabajadores una nueva manera de comprender y actuar sobre su realidad. El Planeamiento Estratgico Personal es una nueva propuesta educativa y motivacional que no solamente resulta til para trabajadores de bajo nivel educativo sino que incluso ha sido muy bien comprendida y asimilada por la supervisin de todos los niveles. No son pocos precisamente los casos de supervisores de diversas empresas que han comenzado a aplicar las herramientas de planificacin personal en otros contextos, despus de todo la filosofa y los principios conceptuales son los mismos. El Planeamiento Estratgico Personal representa una positiva inversin para las empresas por cuanto ayuda a que los trabajadores asuman una slida conciencia de seguridad a partir del reconocimiento de que cada persona es el responsable de su propio futuro. No cabe duda de que tambin es una forma inteligente y creativa de remover las bases en las que se asienta el paternalismo, la dependencia y el conformismo de muchos trabajadores. Representa tambin para los trabajadores una confrontacin entre lo que son en este momento y lo que pueden llegar a ser con su esfuerzo personal. 9. UNA VISION PSICOLOGICA SOBRE EL TRABAJADOR. La visin psicolgica sobre el trabajador la enfoco aqu bajo la ptica de las ideas de Viktor E. Frankl (1905 - 1997), notable mdico psiquiatra y neurlogo viens, por ofrecer sta propuesta conceptual la posibilidad de considerar al ser humano en su realidad integral, vale decir un ser con soma - cuerpo -, psique - mente - y nous - espritu -. Estas tres dimensiones aparecen en el ser humano interrelacionadas y conforman una unidad en su totalidad. Es interesante conocer que Sigmund Freud, padre del psicoanlisis, es el representante de la primera escuela vienesa de psicoterapia; y Alfred Adler, creador de la psicologa individual, es el representante de la segunda escuela vienesa de psicoterapia. Cada uno de los aportes de los exponentes de estas escuelas psicoteraputicas es importante en el desarrollo del pensamiento psicolgico. Sin embargo, no puede aqu dejar de reconocerse que fue Frankl, representante de la tercera escuela vienesa de psicoterapia, el que puso de relieve el valor del espritu humano. Esta es slo una razn, entre muchas otras, por la cual la extensa obra de Frankl, integrada en 32 libros y numerosos artculos y trabajos de investigacin, ha merecido el reconocimiento universal con su difusin en 26 idiomas, as como la creacin de numerosas instituciones en muchas partes del mundo que estudian y difunden el pensamiento frankliano. Viktor E. Frankl desarroll en sus ideas una visin del ser humano enriquecedora por cuanto consider el valor del espritu humano, la importancia del sentido de la vida y la voluntad de sentido. Por cierto que el desarrollo in extenso de todas estas ideas excede largamente los propsitos de este artculo, y merece mucha mayor dedicacin y espacio del que ahora puedo disponer. Aqu slo me puedo referir brevemente a tres aspectos: 1. Las tesis sobre la persona humana; 2. El sentido de la vida; y 3. La logoterapia. 1. Las diez tesis sobre la persona humana en la visin de Frankl, son las siguientes: 1. La persona humana es una unidad.

2. La persona humana es una totalidad. 3. La persona humana es un ser nuevo. 4. La persona humana es un ser espiritual. 5. La persona es existencial. 6. La persona humana es yoica. 7. La persona humana brinda unidad y totalidad. 8. La persona humana es dinmica. 9. La persona humana es un ser superior a los animales. 10. La persona humana es un ser que trasciende. 2. El sentido de la vida. Frankl sostiene que motiva al ser humana una voluntad de sentido, lo que significa que ste debe llegar a poseer una vida plena de significado. El hombre es un ser en busca del sentido de su existencia, una direccin, una gua, una intencin, pero que sea significativa, libre y responsable. El hombre busca respuestas al por qu y para qu de la vida. La fuerza motivacional primaria que impulsa al ser humano hacia el descubrimiento de su sentido es la voluntad de sentido. Esta voluntad de sentido es lo ms profundo en el ser humano. La voluntad moviliza al ser humano pero el sentido lo orienta. Vivir pleno de sentido es vivir la existencia como un desafo, un reto o un riesgo. 3. La logoterapia. La palabra logoterapia tiene su origen en las voces griegas: logos, que tiene el significado de sentido; y terapeya, que significa tratamiento. Desde un punto de vista etimolgico la logoterapia es el tratamiento de la persona mediante el descubrimiento del sentido de su propia vida. La logoterapia es una aplicacin psicoteraputica desarrollada por Viktor Frank para ayudar a que las personas encuentren el sentido de su propia existencia. Los principios en los que se sustenta la logoterapia son los siguientes: 1. La vida tiene un sentido bajo cualquier circunstancia; 2. El hombre es dueo de una voluntad de sentido, y se siente frustrado o vaco cuando deja de ejercerla; 3. El hombre es libre, dentro de sus obvias manifestaciones, para consumar el sentido de su existencia. La logoterapia ayuda efectivamente a que las personas descubran el sentido de su vida todava no desarrollado, no descubierto o perdido. Frente a los grandes males de nuestra poca - depresin, adiccin y agresin -, as como a las neurosis colectivas - fatalismo, fanatismo, masificacin y existencia provisional -, la logoterapia es una alternativa psicoteraputica humanstica y educativa que pretende que las personas en libertad asuman su responsabilidad. Joel A. Backer, educador y futurlogo norteamericano, en su extraordinaria pelcula educativa: El poder de una visin. Una visin de futuro, seala en uno de sus pasajes, desde el campo de concentracin de Auschwitz, rememorando la vida y obra de Viktor E. Frankl, la importancia de tener una visin de futuro, an en las situaciones ms dramticas y desesperadas. Frankl, quien vivi cautivo en tres diferentes campos de concentracin nazi entre los aos 1942 a 1945, en su libro: El hombre en busca de sentido, destac muy especialmente la importancia de tener una visin de futuro. Hoy se sabe y reconoce plenamente que la visin de futuro es extraordinariamente importante para el desarrollo de las personas, las familias, los grupos humanos, las organizaciones y los Estados. Stephen R. Covey, autor de Los siete hbitos de la gente altamente efectiva y Primero lo primero, destaca en estos dos libros la extraordinaria figura de Viktor Frankl y su importante aporte a la comprensin de la visin de futuro. El taller de Covey sobre enunciados de misin es un desarrollo sumamente valioso para que las personas encuentren un sentido y significado a sus propias vidas. En palabras de Frankl: Toda persona tiene su propia misin o vocacin especfica en la vida ... En ellas no puede ser reemplazada, ni su vida puede repetirse. De modo que la tarea de cada uno es tan nica como su oportunidad especfica para llevarla a cabo. Las ideas de Frankl son muy valiosas para fundamentar el desarrollo del curso Planeamiento Estratgico Personal. Este importante curso, desarrollado en el marco del Programa de Motivacin en Seguridad y Desarrollo Personal, no solamente es una filosofa, una tcnica y un arte sino tambin una posibilidad que puede ayudar efectivamente a que las personas se interesen por descubrir el sentido y significado de su propia existencia. Ayudar a que las

personas encuentren razones para vivir es tambin una manera vlida y plausible de contrarrestar los numerosos y desgraciados accidentes de trabajo que se producen en las empresas. Esta idea constituye en realidad una aplicacin prctica de las ideas del extraordinario cientfico humanista que fue Viktor E. Frankl. 10. REFLEXIONES FINALES. A manera de balance general pasar a rengln seguido a sealar algunos puntos que me parecen necesarios considerar con relacin a la psicologa de la seguridad y la gestin administrativa de la seguridad industrial en las empresas. 1. Los resultados de los Programas de Seguridad, reflejados en estadsticas de accidentabilidad - frecuencia y severidad de accidentes en un perodo de tiempo determinado -, comprueban que stos todava distan mucho de los estndares internacionales y de lo que demanda una filosofa y praxis de promocin humana del trabajador. 2. La dramtica realidad social que representan los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales en nuestro medio revelara una concepcin del trabajo y la persona humana que en modo alguno puede conciliarse con el espritu de la promocin humana presente en la doctrina social catlica. 3. Existen en el medio prestigiosas empresas que son paradigmticas de lo que debiera ser la gestin de la seguridad industrial por la calidad de su cultura de seguridad. Estas empresas presentan estas caractersticas: 1. Existe en la administracin una consciencia muy clara de que la seguridad no es un factor aislado sino que constituye en interaccin con la produccin, los costos y la calidad un sistema empresarial; 2. Se aplican Programas de Seguridad con el asesoramiento de empresas consultoras con experiencia internacional o de respetables consultores nacionales; 3. La supervisin incorpora a su gestin la seguridad como parte integrante de su labor; 4. Los trabajadores asumen pleno compromiso con la seguridad; 5. Se extienden los beneficios de la seguridad al mbito familiar de los trabajadores; 6. Los ndices de accidentabilidad son relativamente bajos y pueden compararse con estndares internacionales; 7. La gestin administrativa de la seguridad se renueva constantemente y se invierten importantes recursos; y 8. Las acciones de capacitacin en todas sus modalidades son intensas y extensas. 4. En materia de avances en seguridad industrial e higiene en el medio empresarial es relevante la labor fructfera y tesonera del Instituto de Ingenieros de Minas del Per, mediante la realizacin de sus Convenciones de Ingenieros de Minas del Per; la creacin del Instituto Peruano de Seguridad Minera, institucin de la que se espera mucho para el desarrollo de la disciplina y sus resultados en las empresas; as como la realizacin de diversos certmenes profesionales y el mayor inters de los medios especializados por difundir el quehacer de la seguridad industrial. 5. La administracin moderna de la seguridad y el control de prdidas representa en un grado muy significativo la aplicacin de la psicologa en la seguridad. Esto debe significar para las empresas lo siguiente: 1. La capacitacin y entrenamiento muy intensivos de la supervisin en temas que se relacionan con el liderazgo: motivacin, capacitacin, comunicaciones y toma de decisiones; 2. Anlisis crtico del estilo de supervisin imperante en la organizacin, por cuanto se encuentra anclado, en la mayora de las empresas del medio, en una visin gerencial sustentada en el autoritarismo y paternalismo; 3. Una revalorizacin de las relaciones humanas en la organizacin empresarial, mediante la capacitacin y el entrenamiento, porque es esa una de las dimensiones claves que hacen la diferencia entre las empresas exitosas y las dems; y 4. Creacin de una cultura empresarial basada en un estilo de liderazgo que permita el crecimiento y el desarrollo de las personas mediante la creatividad, la participacin, el aprendizaje, la sinergia y los valores del desarrollo. 6. Es muy necesario lograr el compromiso de la administracin, la supervisin y los trabajadores sobre la seguridad, por cuanto sta es en alianza con la productividad y la calidad una extraordinaria ventaja competitiva de las empresas. El compromiso con la seguridad se logra cuando sta llega a formar

parte de la conciencia y conducta de todos los estamentos laborales de la empresa, reflejndose en sus resultados. 7. Es muy importante que los trabajadores aprendan a desarrollar una visin de futuro que sea positiva, enriquecedora y esperanzadora de la vida. Una visin de futuro, que forma parte de la educacin preventiva o psicoprevencin, se convierte as en un muy eficiente y eficaz antdoto psicolgico contra los accidentes de trabajo. Desde luego que no los podr evitar completamente, pero un trabajador con una visin de futuro tendr poderosas razones para cuidar mucho mejor su vida en su trabajo, su hogar y su medio social, lo que lo transformar en un trabajador prevencionista. Esta visin de futuro forma parte de la calidad y excelencia humana, y es sobre sta que se sustenta y alimenta la calidad y excelencia empresarial. Si lo vemos bajo un enfoque sistmico, la calidad y excelencia humana y empresarial se nutren mutuamente de una misma sabia.

Psicologa Laboral y Organizacional

1. La ventaja de la formacin interdisciplinaria 2. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional 3. El campo de la psicologa organizacional 4. Psicologa de las organizaciones 5. Consultora laboral 6. Comunicacin 7. Formacin y coordinacin de grupos equipos laborales 8. Liderazgo 9. Seleccin de personal 10. Diseo de programas de capacitacin 11. La cultura organizacional 12. Empresas familiares 13. Anlisis organizacional y psicolgicode las empresas familiares
La ventaja de la formacin interdisciplinaria El mundo en el que vivimos est conformado por una diversidad elementos frente a los cuales nuestras mentes experimentan percepciones y emociones distintas. La necesidad de comprender tal inmensidad son cuestiones que han preocupado a la humanidad en todas las pocas y en todas las latitudes. El enfoque interdisciplinario, en la formacin acadmica, tiene como antecedente los movimientos estudiantiles de los aos sesenta en Europa y surge ante la necesidad de responder problemas puntuales y crticos que no pueden resolverse en forma parcial y disciplinaria. En la actualidad las ciencias avanzan hacia una creciente especializacin y a la interseccin con otros campos del conocimiento, destacndose as el enfoque interdisciplinario como la mejor respuesta prctica a los problemas complejos que nos plantea el mundo actual. La interdisciplina representa implica la construccin conceptual comn de un problema dentro de un marco de representaciones comunes entre disciplinas y una cuidadosa delimitacin de los distintos niveles de anlisis y su interaccin. En funcin de ello, podemos definir la interdisciplina como la interaccin de procesos, destrezas, conceptos de distintos campos del conocimiento con distintas perspectivas y con el fin de ampliar los conocimientos, la comprensin, la resolucin de problemas y el desarrollo cognitivo. Un equipo interdisciplinario se compone por profesionales, con conceptos, trminos y metodologas propias a cada disciplina, que buscan integrar esos conocimientos para la investigacin y la enseanza. En su conformacin es importante que entre los integrantes haya afinidades de carcter emocional por lo cual resultar conveniente utilizar tcnicas de dinmica de grupo para favorecer ambientes de confianza que estimulen la creatividad de los integrantes. El aporte de la psicologa laboral a los procesos de mejora organizacional

La psicologa es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta humana por lo cual su eje de estudio de centra en un aspecto muy particular, el hacer. El hombre tiene la capacidad de transformar la naturaleza y su relacin con la naturaleza est establecida por el trabajo cuyo producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. En funcin de ello, podemos definir a la psicologa laborar como una ciencia aplicada de carcter social que, haciendo eje en el hombre en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicolgicos que se desencadenan en la interdependencia. Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por un grupo de personas que conforman subgrupos sectoriales, integrados por individuos interactuantes e interdependientes, constituyen un sistema abierto en constante comunicacin con el contexto para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de stas podremos observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interaccin habitual de la organizacin. La organizacin plantea la configuracin de un grupo humano complejo que acta dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realizacin de fines y necesidades especficas. Este grupo humano interacta entre s en dos planos... Interpersonal: mecanismos de identificacin, necesidades, motivaciones, etc. Sistema sancionado: roles interrelacionados que conforman una estructura definida en tareas y expectativas predefinidas. El eje central de esta estructura es la autoridad que regula los roles y sus interacciones.

Definidos ambos elementos, podemos decir que la psicologa se relaciona con la organizacin a travs de los recursos humanos. La psicologa organizacional surge con el objeto de realizar un anlisis de las relaciones interpersonales dentro de la organizacin para optimizar su rendimiento y permitir, de esta manera, una mayor efectividad global. Una organizacin puede ser fuente de enriquecimiento en el desarrollo personal y promotora del bienestar. Desde esta perspectiva, el deseo de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y, en virtud de ello, la organizacin tendr por desafo conocer, en cada empleado, cul es el deseo y las motivaciones que lo hacen permanecer en la organizacin. El campo de la psicologa organizacional Esta disciplina se desarroll ampliamente en las ltimas dcadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemtica del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psiclogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la seleccin y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la seleccin de personal a partir de una definicin ms clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psiclogo organizacional, cuya funcin es analizar las relaciones entre las partes. A diferencia del psiclogo industrial, el psiclogo organizacional, no slo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino tambin del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organizacin en su conjunto ante estmulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la divisin del trabajo, es el campo de estudio de la psicologa organizacional. Un conflicto siempre se expresa a travs de los individuos, stos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al xito psicolgico y a la autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la organizacin centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptacin al contexto, el individuo tendr ms oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el xito psicolgico. Psicologa de las organizaciones La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y, dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas, sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teoras cuyo fin es definir una concepcin ideolgica del hombre y la organizacin desde tres ejes...

Teoras clsicas racionalistas (Taylor)

Analiza los procesos productivos con el fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando tcnicas y mtodos para normalizar la produccin a travs de la descomposicin de tareas complejas en un conjunto de tareas simples. El hombre es un engranaje en la mquina de la eficiencia y la productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por lo cual responda nicamente ante las recompensas salariales.

Teoras de las relaciones humanas Lograr la armona dentro de la empresa vinculando la productividad con el estado de nimo de los trabajadores. Trata de interpretar los (Mayo y Lewin) cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, ntegro y con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser tenido en cuenta por lo cual est motivado por el reconocimiento socia y su pertenencia al grupo. Teoras de la organizacin como sistema abierto y del agente complejo y autnomo

La organizacin es un sistema que interacta con el ambiente y, como sistema, se compone por diferentes elementos que mantienen entre s un mnimo de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autnomo que acta en la organizacin. Toda organizacin est constituida por grupos de individuos interdependientes e interactuantes para la realizacin de un objetivo comn. Esta interdependencia fundamente la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems. Entorno multidimensional especfico: la organizacin, como cualquier sistema social, interacta con un entorno multidimensional pero limitado a aquellos elementos que estn efectivamente en relacin con ella. Relaciones con el entorno: las mismas podrn ser, segn las funciones de la organizacin, primarias en lo referente a la produccin de un bien prestacin de un servicio y secundarias cuando proporciona empleo a la poblacin de una regin determinada. Sistema abierto: la organizacin recibe, de su entorno, elementos de diversa naturaleza que se transforman en resultados a travs del proceso de transformacin y se proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema. La divisin del trabajo fragmenta el sistema en subsistemas cada vez ms numerosos a medida que descendemos en la estructura piramidal, pero el punto comn de todas stas entidades es que son grupos compuestos por personas que se conocen, reaccionan entre s y estn en un estado de interdependencia funcional y psicolgica.

Toda organizacin presenta dos clases de sistemas...

Sistema formal: intenta alcanzar el objetivo de la organizacin utilizando de modo racional los medios disponibles controlando, de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos previsibles. El anlisis de este sistema puede ayudar a interpretar los comportamientos observados en las organizaciones. Sistema informal: el sistema formal, por el slo hecho de existir, produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organizacin.

CONSULTORIA LABORAL El Instituto de consultores de empresas del Reino Unido define la consultora de empresas como un servicio prestado por una persona o un conjunto de personas independientes y calificadas en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin, procedimientos y mtodos, con el objeto de brindar una recomendacin de medidas apropiadas y la prestacin de asistencia en su aplicacin. Ahora bien, a partir de esta definicin corresponde detallar ciertas caractersticas particulares... La consultora es un servicio independiente que se caracteriza por la imparcialidad del consultor e implica, a su vez, una relacin muy compleja con las organizaciones clientes y con las personas que trabajan en ellas. El consultor no tiene autoridad directa para tomar decisiones y ejecutarlas pero deber actuar como promotor de cambio asegurando la mxima participacin del cliente en todo lo que hace, de modo que el xito final se logre en virtud del esfuerzo de ambos. o La consultora es esencialmente un servicio consultivo, su papel fundamental es brindar asesoramiento con responsabilidad respecto de la calidad e integridad de su consejo, por lo cual el consultor deber tener la capacidad de dar el consejo adecuado, de manera adecuada y en el momento apropiado. El cliente, por su parte, debe ser capaz de aceptar y utilizar la ayuda del consultor asumiendo las responsabilidades que resulten de la aceptacin de dicho consejo La consultora es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades profesionales para resolver problemas prcticos. Lo que distingue a los consultores de cualquier ejecutivo, ms all de la actualizacin permanente respecto de los progresos en los mtodos y tcnicas organizacionales, es la experiencia adquirida en diversas organizaciones pudiendo, a partir de ellas, identificar los problemas, sintetizarlos y analizar las posibles soluciones. La consultora no proporciona soluciones milagrosas sino que es un trabajo difcil basado en el anlisis de hechos concretos y en la bsqueda de soluciones originales pero factibles. El empeo decidido de la direccin de la empresa y la cooperacin entre cliente y consultor son tan importantes para el resultado final como la calidad del consejo del consultor. o

En funcin de los requerimientos que esta disciplina conlleva podemos definir las siguientes caractersticas de la persona que realice esta labor... Paciencia: base del xito del consultor dentro de la empresa, constituye el principio de una buena relacin entre el consultor y el consultado dado que ste ltimo ya la ha perdido. Objetividad: pese a los problemas y desacuerdos, el consultor, debe tener siempre en cuenta hacia donde va su principal contribucin. Analtico: la misin del consultor es identificar los lmites de la empresa y redefinirlos, debe ver ms all de lo que se ofrece considerando los siguientes aspectos... identificacin de sus dominios, cul es su tarea y con qu herramientas cuenta identificacin de los procesos de negocio anlisis del ambiente que rodea a la organizacin (clientes, proveedores, etc.) atacando todos los puntos posibles del problema. aspectos psicolgicos del cliente, considerando, por ejemplo, la viabilidad del trabajo en equipo

cuestionar siempre todo. Especfico: no slo debe indicar qu hacer, sino tambin cmo y cundo hacerlo. Generador de alternativas: el cliente espera soluciones por lo cual deber realizar preguntas especficas sobre todos los aspectos de la empresa generando un modelo de intervencin que permita crear y proponer nuevos caminos y soluciones.

Es importante sealar que el consultor puede adquirir y desarrollar stas caractersticas a travs de un proceso de actualizacin constante de sus conocimientos, habilidades y actitudes. En primer lugar, el consultor debe poseer una amplia gama de conocimientos derivados de las ciencias del comportamiento y la relacin que stas tienen con la administracin de las instituciones, debe tener conocimientos sobre organizacin y planeacin que le permitan comprender la naturaleza, los propsitos y objetivos fundamentales de las instituciones. Debe ser capaz de entender los procedimientos y sistemas de trabajo en las unidades administrativas y conocer la influencia de las personas sobre el rendimiento del trabajo, el estilo de direccin con qu se opera, las relaciones interpersonales existentes y las caractersticas de la dinmica grupal. As mismo, el consultor debe tener conocimientos prcticos de entrenamiento y de tcnicas de desarrollo personal, ya que gran parte de sus actividades consisten en ensear a otros. Ms all de las caractersticas mencionadas ms arriba, Se pueden establecer dos clases de consultores... Consultor Junior: aqul que tiene poca experiencia en el manejo de casos de empresas y su personal, por lo cual comenzar su labor preguntando al cliente qu quieres hacer? Consultor Senior: aqul con experiencia y visn empresarial por lo cual expresar como ve las cosas aunque no sea lo que su cliente quiera escuchar.

Las diferencias entre ambos podrn clasificarse de la siguiente manera... CONSULTOR JUNIOR ACTITUDES Cualidades adquiridas por el individuo a lo largo de su vida Comienza a conocer las dinmicas que se manejan en la empresa analizada concentrando sus conocimientos en las estrategias utilizadas en sta. Se alinea con lo que el cliente quiere hacer y se dedica, casi exclusivamente, a los procesos. Su labor es espordica por lo cual ejecuta y supervisa al mismo tiempo. Juventud, superficialidad, mayor creatividad, utiliza medios publicitarios para anunciar sus servicios y entrega el trabajo en fecha. CONSULTOR SENIOR Conoce las dinmicas que interactan en el mercado y la estrategia del grupo empresarial por entero pero, pese a eso, es creativo en la dinmica del cliente. Se involucra con el medio a travs de la lectura de temas de actualidad, crea metodologas de intervencin con el cliente y no supervisa lo que no ha ejecutado. Experiencia, profundidad, sus servicios son conocidos por medio de referencias y agrega valor econmico a su trabajo.

APTITUDES Cualidades innatas de un individuo aunque algunas de ellas no han sido desarrolladas.

Objetivos y alcance Inicialmente, nunca debe perderse de vista que la organizacin debe ser respetada en cuanto a sus valores, creencias, criterios de trabajo, costumbres y tradiciones dado que, de lo contrario, la misma perdera su esencia. El consultor debe limitarse a crear las condiciones para que la empresa sea capaz de crecer y madurar mediante la capacitacin que l pueda brindar. Las organizaciones deben ejercer una constante adaptacin respecto del contexto y, en virtud de la variabilidad de las condiciones ambientales, son notables las transformaciones en el diseo de estrategias, estructura, procesos de trabajo, etc. Pero, pese a esta realidad, lo importante no es el cambio, sino el proceso mismo de cambio.

Los objetivos fundamentales en los programas de cambio son... superacin de problemas concretos aumento de efectividad organizativa mejoramiento de aspectos humanos individuales y/ de los procesos

... y para que esto sea posible, pueden establecerse las siguientes estrategias... Facilitadora: consiste en diseminar la informacin acerca de los problemas y las posibles soluciones concientizando a la gente sobre su situacin actual y estimulndolos para que sugieran cmo mejorarla. Si se prev mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva. Reeducativa: consiste en promover el cambio mediante el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios y es condicin fundamental que la organizacin acepte su insuficiencia para resolver los problemas. Con sta estrategia es posible disminuir la resistencia al cambio que puede enfrentar el consultor. Persuasiva: se basa en principios de racionalidad pero a travs del convencimiento y es una estrategia ideal cuando la organizacin no reconozca la necesidad del cambio. El consultor que encare esta estrategia debe estar dotado no slo de los conocimientos necesarios sino tambin del carisma que permite al lder influir a los dems para que hagan lo que l sugiere pero convencidos de que hacen lo que ellos quieren hacer. Si bien requiere menos tiempo que la reeducativa, es posible, que la organizacin deba ser motivada para continuar en ese proceso de cambio. De Autoridad: esta estrategia puede ser muy til cuando el consultor prevea fuerte oposicin al cambio dado que, de esta manera, los sujetos de la organizacin estarn obligados a aceptar las indicaciones del consultor. Las ventajas de estas acciones pueden evidenciarse en el corto plazo pero las consecuencias en el ambiente laboral pueden tornarse problemticas. Las fases de la consultora, para este proceso de cambio, puede sintetizarse de la siguiente manera... CONTACTO Exploracin de la organizacin, resistencia al cambio, nivel tcnico y profesional de los sujetos, etc. Determinacin de los objetivos a alcanzar y determinacin de un plan con las expectativas del consultor y los compromisos a adoptar por ambas partes. Especificacin del sistema de cambio, las metas y los planes de accin. Contacto con los sujetos de la organizacin pata determinar su posicin emocional dentro de la organizacin y su grado receptividad. Entrevistas, observacin y convivencia con los miembros de la organizacin para recabar informacin que ellos no expresen formalmente. Definicin de la situacin y la necesidad de cambio, evaluacin del potencial de cambio, efectos, costos y resistencia de los miembros. La intervencin es una interrupcin planeada de un proceso

CONTRATO PSICOLGICO

ENTRADA

RECOLECCION DE DATOS

DIAGNOSTICO

PLANEACION DE

INTERVENCIONES

para producir un cambio. Para que esto sea posible debe establecerse una estrategia que sea claramente entendida por los encargados de esta accin con el objeto de que ellos trasladen su convencimiento a los restantes sujetos. Instauracin del planeamiento establecido sin olvidar que el consultor debe lograr que la empresa acte por s sola y no bajo su direccin. Consistir en establecer un sistema que permita que la organizacin aprenda a enfrentarse ms acertadamente a los cambios que le impone el contexto a travs de una actitud proactiva, es decir, visualizando con antelacin los posibles cambios con el objeto de reducir, en la medida de lo posible, la crisis que stos ocasionen. Evaluacin de los resultados mediante la comparacin con los resultados planeados, ste proceso permitir analizar las variaciones acaecidas con el fin de evitar que se sucedan en un hecho posterior. Este anlisis debe efectuarse tanto por parte del consultor como de la empresa contratante. La coincidencia y el xito de la tarea podr determinar un nuevo contrato.

ACCION

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO

ACOMPAAMIENTO Y EVALUACION

TERMINO Modelos de consultora Adquisicin de un servicio experto Frente a la definicin de una necesidad y a la conclusin de que la organizacin no cuenta con los recursos ni los tiempos suficientes para satisfacerla, se recurre a un consultor en busca de informacin experta. Mdico Paciente La organizacin presume la existencia de un problema en algn sector pero no es capaz de determinar su raz, en funcin de ello recurrir a un consultor para que los evale y recomiende una solucin. Consultora de Procesos Surge cuando la organizacin siente la necesidad de cambiar algo que est operando incorrectamente y tiene la intencin de solucionarlo.

El diagnstico de la situacin y el anlisis de la solucin ha sido realizado por la organizacin y el consultor slo deber brindar las herramientas necesarias para ejecutar la tarea requerida.

El consultor acumula mucho poder, dado que, no slo diagnosticar el problema, sino que impartir las medidas necesarias para su solucin.

El consultor trabaja a la par de la organizacin para llegar a un diagnstico conjunto.

El xito estar asegurado La tarea del consultor ser Esta consultora ser valiosa cuando, ms all de la capacidad trasladar sus capacidades y cuando el consultor ayude al del consultor elegido, el habilidad a la organizacin para gerente a diagnosticar el problema diagnstico y comunicacin que que sta sea capaz de solucionar y elaborar un plan de accin ha realizado la organizacin haya sus problemas y no dependa del adecuado. sido correcta. consultor para ello. Consultora de procesos Toda organizacin es un sistema integrado por una serie de subsistemas, relacionados e interactuantes, que realizan operaciones tendientes a alcanzar una meta comn. Estas operaciones deben ser administradas con el objeto de mejorar la productividad y ayudar a las organizaciones a satisfacer las necesidades competitivas de los clientes.

Los sistemas administrativos contribuyen creando valor a travs de la informacin que brindan, con el objeto de realizar la medicin de los costos y la calidad de la cadena de valor de la organizacin. Estos sistemas estarn integrados por un conjunto de procesos que permiten la transformacin de los objetivos en acciones y determinarn la capacidad de gestin de la empresa. El cambio planificado se origina en la decisin de esforzarse deliberadamente en mejorar el sistema y obtener la ayuda de una persona capacitada, con el fin de realizar tal mejora. Esta persona, denominada Consultor de Procesos, orienta su asesora hacia los elementos del proceso socio-afectivo de un grupo, promoviendo acciones de desarrollo en beneficio de los individuos, de los grupos y de las instituciones. La consultora de procesos surge como un mecanismo mediante el cual se estructura la preparacin para el cambio con la capacitacin y el trabajo necesario para acceder al desarrollo organizacional. Este tipo de consultora necesita, como requerimiento fundamental, la intencin de algn miembro de la organizacin para mejorar la forma en que se est operando y, en virtud de esta necesidad, el consultor de procesos ayudar al gerente a definir los diagnsticos que conducirn a programas de accin y cambios concretos para mejorar la situacin. La enseanza bsica que todo consultor de procesos debe conferir a la organizacin, es la de mantener una conducta proactiva que le permita anticiparse a los cambios para disminuir, en la medida de lo posible, la crisis que stos originan. Los consultores de procesos ayudan a los individuos a percibir su situacin laboral con un claro sentido de realidad, auxilindolos no solo en trabajar duro, sino en trabajar mejor gracias al enriquecimiento de la tarea con elementos que superen la calidad de vida y respondan a las aspiraciones individuales de autorrealizacin. En el caso de los grupos, el Consultor de Procesos acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo. Al interactuar con la institucin, el consultor busca hacer comprender la adaptacin como un proceso creativo, semejante al mecanismo biolgico de adaptacin de los seres vivos a las transformaciones del entorno. Esto no debe ser una estrategia de manipulacin social, en este contexto, el consultor de procesos debe observar lo que est sucediendo entre los miembros del equipo mientras realizan las tareas y hacer ver sus comportamientos con el fin de que sus miembros tengan una visin clara de su conducta, seleccionar las actividades y estrategias mas apropiadas para ayudar al equipo en el logro de sus metas y proporcionar retroinformacin, tanto al equipo como a sus miembros. En contraste, lo que el Consultor de Procesos debe evitar es usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo. Relacin con el cliente La pregunta fundamental, antes de analizar cmo se relaciona el consultor con sus clientes, es entender por qu los clientes recurren a los consultores. Algunos de los motivos pueden ser los siguientes... Para que aporten conocimientos y capacidades especiales como, por ejemplo, cuando no dispone de personas capaces para enfrentarse con determinados problemas con la misma probabilidad de xito. Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria. A veces, un examen a fondo de los problemas principales de la organizacin exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos periodos evitando, de esta manera, que ellos cumplan su funcin dentro de la misma. Para que den un punto de vista imparcial dado que los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos, por sus experiencias y tradiciones o hbitos, para aclarar el verdadero carcter de un problema y proponer soluciones factibles. Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas, es decir, un ejecutivo puede saber exactamente lo que desea y cual ser su decisin pero prefiere pedir un informe al consultor para fundamentar su posicin. Los consultores profesionales debern cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones puedan emplearse con fines de poltica interna.

Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables e interrelacionados que el consultor puede verse frente a una situacin muy compleja por lo cual debe esforzarse por mantener una visin muy clara de las razones por las cuales se emplean sus servicios, incluso

si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se descubren otras completamente nuevas. La atencin del consultor debe centrarse en las acciones humanas que se desarrollan en el curso normal del trabajo, tanto en las relaciones formales como en las informales, dado que todos los problemas organizacionales implican interacciones y procesos humanos. A partir de all, la comprensin de ellos y la habilidad para mejorar los procesos es fundamental. COMUNICACIN La comunicacin podra definirse como la transferencia de informacin de un emisor a un receptor asegurndose de que este ltimo la comprenda. La teora de las relaciones humanas cre una presin sensible sobre la administracin para modificar las maneras rutinarias de dirigir las organizaciones. Este enfoque adquiri cierta imagen popular y oblig a los administradores a... asegurar la participacin de los estratos inferiores de la empresa, en la solucin de problemas incentivar la franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en las empresas la comunicacin cumple con dos propsitos principales: proporcionar informacin para que las personas puedan desempear sus tareas correctamente y proporcionar las actitudes necesarias para promover la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. Estos dos propsitos en conjunto, promueven un ambiente que conduce a formar espritu de equipo y a lograr un mejor desempeo en las tareas.

La funcin de la comunicacin es ser el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. En las organizaciones, la comunicacin vincula a los integrantes para lograr un propsito comn. En un sentido ms amplio, su propsito fundamental es llevar a cabo el cambio influyendo sobre la accin en beneficio de la organizacin. La comunicacin resulta esencial para el funcionamiento interno de las organizaciones, debido a que integra las funciones administrativas y es necesaria para... establecer y difundir las metas desarrollar planes para lograr dichas metas organizar eficazmente los recursos humanos y tcnicos seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin dirigir, orientar y crear un clima que incentive la participacin de sus integrantes controlar el desempeo de los integrantes

La comunicacin adems de facilitar las funciones administrativas de la organizacin, es indispensable para relacionar a sta con su medio externo. Mediante el intercambio de informacin, los administradores toman conciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, las demandas de los accionistas, las regulaciones gubernamentales y las preocupaciones de la comunidad. En sntesis, a travs de la comunicacin cualquier organizacin se convierte en un sistema abierto que interacta con su ambiente. Proceso de Comunicacin

Emisor fuente: ser el comunicador, es decir, aqul que desea producir un estmulo en quin recibe la comunicacin. Mensaje: constituye el objetivo y contenido que se pretende comunicar, su elaboracin requerir de smbolos y cdigos que deben ser comprendidos por quin recibe el mensaje para poder decodificarlo. El lenguaje debe ser claro para ambos ya que si no hay comprensin, el mensaje corre el riesgo de no llegar de la forma en que el emisor propuso Transmisin: el mensaje podr ser transmitido por distintos medios ya sea orales, escritos, con mediacin tecnolgica, etc. Canal: a travs de l se transmitir el mensaje, pero este medio puede tener interferencias ruidos que alteren dificulten la comunicacin. Existen diversas opciones para trasmitir el mensaje y su seleccin apropiada ser vital para lograr una comunicacin efectiva. Percepcin: para que la comunicacin sea efectiva, el comunicador debe tener en cuenta a quin intenta llegar, utilizando un cdigo adecuado en funcin de las caractersticas del receptor y transmitiendo un mensaje claro y comprensible. Receptor: ser aqul que recibe la comunicacin, es decir, el que comunica. El receptor tiene que estar preparado para el mensaje de modo que ste se pueda decodificar convirtindolo en un pensamiento. Este emitir una respuesta al menaje del emisor para que sepa si el mensaje fue comprendido. Este proceso de respuesta se denomina retroalimentacin feedback.

Tipos de Comunicacin Comunicacin lateral: segn algunos autores, esta comunicacin en sentido nico puede resultar ms rpida dado que le proporciona al emisor por un lado cierta seguridad psicolgica y protege su poder e independencia manteniendo cierta distancia con los receptores. Ahora bien, como el emisor no puede saber si el receptor ha captado correctamente su mensaje, hay un gran riesgo de que la informacin comunicada sea imprecisa y esto puede repercutir en que la tarea sea realizada de manera incorrecta. En conclusin, la comunicacin en sentido nico corre el riesgo de no ser comunicacin en lo absoluto ya que comunicar no es slo enviar una informacin y llegar al objetivo sino tambin es estar seguro que realmente ha llegado al interesado y ste la ha comprendido. Comunicacin recproca: en este tipo de comunicacin el emisor da un mensaje, el receptor puede hacer preguntas y dar su opinin lo cual garantiza que el mensaje llegue con mayor precisin y exactitud. La comunicacin recproca significa la instauracin de feedback entre los interlocutores de iguales o diferentes niveles jerrquicos. Cuanto ms recproco y tolerante es el clima de la comunicacin, hay menos riesgo de que el contenido de los mensajes sea alterado y es ms abundante la informacin. La experimentacin muestra que este mtodo puede ser ruidoso y desordenado apareciendo en las organizaciones bajo la forma de feedback parsito.

Barreras de la comunicacin Segregacin adaptativa: tiende a conservar las comunicaciones entre grupos en un nivel ptimo por el uso de barreras selectivas. Este tipo de barreras le evita al usuario una bsqueda fastidiosa del servicio susceptible de resolver su problema y permite que los otros servicios no sean molestados intilmente. Segmentacin inadaptada: consiste en erigir barreras contra la comunicacin como defensa contra los stress entre grupos impidiendo la transmisin de informaciones importantes. Este proceso cumple una funcin similar al aislamiento dado que consiste en proteger a los individuos y grupos evitndoles un enfrentamiento que implicara a la vez tensin, reconocimiento mutuo y favorecera una estrategia de poder basada en la independencia. Algunos ejemplos de las barreras mencionadas pueden ser los siguientes... Falta de planeacin: con demasiada frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear, y definir el propsito del mensaje. Sin embargo, conocer las razones de una directiva, seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento apropiado, pueden mejorar enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio. Mensajes mal expresados: la idea del emisor podr perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de ideas, etc. Esta falta de precisin puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje. Prdida por la transmisin o mala recepcin: en una serie de transmisiones de una persona a la siguiente, el mensaje va perdiendo precisin. La mala retencin de informacin es otro problema grave, esto hace necesario la repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin. Falta de atencin y evaluacin prematura: escuchar exige una total atencin y autodisciplina, significa evitar una evaluacin prematura de lo que otra persona tiene que decir. Una tendencia comn es juzgar, aprobar o rechazar lo que se dice, en lugar de tratar de entender el marco de referencia de quien habla. Desconfianza, amenazas y temor: en un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias pasadas en la que el subordinado fue castigado proporcionarle honestamente informacin desfavorable pero verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas, que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta. Perodo insuficiente de ajuste al cambio: el propsito de la comunicacin es realizar cambios y stos afectan a las personas de diferentes maneras, por ello es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus implicaciones. Sobrecarga de informacin: el hombre responde a la sobrecarga de informacin ignorndola no comunicndola, por ello la filtracin puede ser til cuando la informacin ms urgente e importante se procesa primero y los mensajes menos importantes reciben menor prioridad.

Principios de la comunicacin en las organizaciones es imposible no comunicarse fijar el objetivo antes de comunicar y conocer al receptor la comunicacin se mide por resultados y no buenas intenciones el mensaje real enviado es la conducta del receptor considerar tanto el contenido como el proceso el mensaje es una caricia la comunicacin es bidireccional no es posible cambiar al otro, lo que cambia es nuestra conducta si no se consigue el objetivo deseado hay que variar la comunicacin

cuantas ms opciones mejores resultados usar frases breves, lenguaje simple, hacer pausas y observar reacciones la comunicacin se optimiza usando varios canales y medios (diagramas, sonidos, mapas mentales, etc.) la accin pesa ms que las palabras congruencia en lo que se dice, el modo en que se dice y lo que se hace escuche activamente mantener una posicin existencial realista adoptar el marco de referencia de su interlocutor no hay fracasos en la comunicacin, slo resultados a la gente le gusta ms hablar que escuchar el que escucha puede orientar o controlar el proceso

Abordaje por parte del consultor de problemas de comunicacin La comunicacin es el instrumento por excelencia para a transmisin de conocimientos. Dentro de una organizacin hay numerosos interlocutores y cada uno de ellos tiene una jerarqua que influye en el volumen y contenido de los intercambios con otros interlocutores dependiendo del status de cada uno. En una organizacin, es imposible que cada individuo o unidad de trabajo se pueda comunicar con todos los miembros en virtud de... limitacin de los soportes de comunicacin limitacin de las posibilidades cognitivas y operativas del individuo el imperativo de que las informaciones adecuadas tienden a pasar por el centro de decisin

Estos tres condicionamientos imponen un intercambio de informacin por medio de canales estructurados en redes con una regularidad y racionalidad indispensables. Desde el punto de vista del individuo, la red formal de comunicacin, determina el canal que hay que seguir para cada categora de problemas. FORMACIN Y COORDINACIN DE GRUPOS EQUIPOS LABORALES Un grupo podra definirse como la unin de dos o ms personas que interactan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todos los dems miembros y a su vez es influida por stos. A su vez, cada grupo podra definirse desde una o varias de las siguientes caractersticas... Percepcin de los miembros: se basa en el supuesto de que tales miembros deban ser conscientes de su relacin con los dems. Motivacin: los individuos se unen a un grupo porque creen que ste satisfacer alguna necesidad. Objetivos: los miembros entran en contacto para lograr un objetivo. Organizacin: un grupo es un sistema organizado, donde los individuos se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo una funcin. Interdependencia: los miembros pueden ser interdependientes respecto a una dimensin o varias. Interaccin: es una forma de interdependencia.

La divisin del trabajo fracciona al sistema organizativo en subsistemas que no son ms que grupos compuestos por individuos que se conocen, se relacionan y estn en interdependencia funcional y psicolgica. A veces a partir de estos grupos formales se crean grupos informales. El grupo es creador de normas y reglas que orientan comportamientos y opiniones. La pertenencia al grupo es la esencial de la relacin que mantiene el individuo con la organizacin. Tipos de grupos Formales: aquellos que deliberadamente conforman un gerente para realizar una tarea especfica y podrn ser permanentes temporales, segn la duracin de su accionar.

Informales: aquellos que surgen de la combinacin particular de factores formales y necesidades humanas. Estos grupos surgen donde las oportunidades existen y son el resultado de la natural necesidad humana de relacionarse con los dems. Estos grupos muchas veces pueden convertirse en grupos con mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organizacin, es entonces cuando quienes dirigen deciden rotar lderes o miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura estable. Los grupos informales podrn ser de diverso tipo... Horizontales: asociaciones informales de sujetos que tienen ms o menos el mismo rango y trabajan en la misma rea Verticales: conformado por miembros de un mismo departamento pero ubicados en niveles diferentes Mixto: compuesto por miembros ubicados a niveles diferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localizacin fsica.

Funciones Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misin bsica de la organizacin realizar una tarea especifica generar nuevas ideas o soluciones coordinacin resolucin de problemas implementacin de decisiones medio de socializacin o entretenimiento Psicolgicas individuales: medio para satisfacer necesidades de afiliacin medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensacin de impotencia medio para resolver los problemas Mltiples: la mayora de los grupos que conforman una organizacin pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organizacin y a la vez la de cada uno de sus miembros. Por consiguiente los grupos psicolgicos, bien pueden ser la unidad clave que facilite la integracin entre los fines de la organizacin y las necesidades personales de sus miembros.

Equipos laborales: En el diseo moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autnomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se redisean para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribucin del trabajo, se entrenan entre s, evalan la contribucin individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempear varias tareas. En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeo son los siguientes... Participacin: todos los miembros se comprometen con el apoderamiento y la autoayuda. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interaccin: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeo. Focalizacin: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.

Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su xito estar asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organizacin y las situaciones que el contexto presente. Centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Centrados en las tareas: la revisin constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos. Centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efmera. EQUIPOS DE TRABAJO liderazgo compartido responsabilidad individual y solidaria tienen un propsito especfico el producto del trabajo es colectivo se alienta la discusin abierta y la resolucin de problemas su efectividad se mide de acuerdo a los resultados obtenidos se discute, decide y trabaja en comn

GRUPOS DE TRABAJO lder fuerte responsabilidad individual tienen el mismo objetivo que la organizacin el producto del trabajo es individual la eficiencia es el eje de las reuniones su efectividad se mide de acuerdo a los resultados financieros se discute, decide y delega

El consultor como facilitador, mediador y lder En el caso de los grupos, el consultor de procesos acta como un catalizador para el aprovechamiento de los recursos, la superacin de las diferencias individuales y la negociacin del conflicto, con el propsito de convertir al grupo, paulatinamente, en un verdadero equipo de trabajo evitando usurpar el liderazgo, sin por ello reducir su apoyo. Es muy importante el contacto del consultor de procesos con el equipo de trabajo porque satisface dos propsitos... Clarifica y define la relacin entre el consultor y el equipo de trabajo: permite establecer y definir la relacin entre el equipo y el consultor, los deseos o necesidades del equipo son comparados con los servicios que el consultor es capaz de proveer. Clarifica con el equipo cual es su situacin actual: permite determinar hacia donde quiere llegar y los caminos alternativos para lograrlo

El consultor puede adoptar diferentes estilos cuando establece las relaciones iniciales con el equipo de trabajo, pero stos estilos suelen influir en todo el proceso de integracin de equipos por lo cual es conveniente revisar sus implicaciones. Estilo experto: se caracteriza por su deseo de ser un experto frente al equipo y por lo tanto se vuelve independiente. Estilo servidor: pierde su interdependencia y objetividad con tal de satisfacer los deseos del equipo de trabajo o del lder formal. Estilo colaborador: una clara definicin de las responsabilidades que corresponden a ambas partes de los trminos que van a orientar la relacin.

El consultor puede entender el contacto inicial como un proceso y como una herramienta para establecer la relacin con el equipo de trabajo y fijar objetivos comunes; as como usar un estilo apropiado para propiciar en los miembros un anlisis de su situacin. Esta ltima consideracin motiva a las personas a tomar una responsabilidad activa respecto a su condicin actual y su estado futuro. LIDERAZGO

El liderazgo podra definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribucin desigual, pero legtima, de la influencia y el poder los cuales no tendrn valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo. De acuerdo a esta definicin todos los ejecutivos que supervisan o dirigen a subordinados seran lderes al funcionar dentro de una estructura, pero sucede que algunas personas que ocupan posiciones altas no son lderes al no tener personas bajo su mando, a su vez, muchos lderes no son directivos por no formar parte de una organizacin formal, como por ejemplo jefes de pandilla o de grupo de trabajo informal. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera... Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. Laissez faire: deja librada a sus adeptos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Democrtico: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador.

A partir del anlisis del lder, sus subordinados y la situacin laboral, podemos determinar los siguientes estilos de liderazgo... Empobrecido: bajo inters por la produccin y por la gente, hace el mnimo esfuerzo posible en ambos sentidos, evita las responsabilidades y la comunicacin, por lo cual difcilmente mantendr su cargo. Club campestre: bajo inters por la produccin y alto inters por la gente, dedica los mayores esfuerzos en lograr un clima cordial de trabajo con buenas relaciones humanas. Tarea: alto inters por la tarea y bajo inters por la gente, dedica su tiempo a sacar el trabajo adelante buscando la eficacia y disponiendo las condiciones de trabajo de modo que disminuya la influencia de los factores humanos a un mnimo, es exigente y autoritario. Mitad de camino: inters por la tarea y por la gente, su objetivo es el equilibrio entre las exigencias de produccin a un nivel razonable, y la moral de la gente tambin a un nivel satisfactorio, a menudo acta polticamente, quedando bien con todo el mundo. Equipo: alto inters en la tarea y en la gente, logra el cumplimiento de las metas a travs del trabajo en equipo, con gente motivada y comprometida, vinculada con relaciones de confianza y respecto.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo segn el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el lder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en comn lo cual requiere que el lder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podr convocar a nadie. Debe tener tambin una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrtica para que sus conducidos aprendan de l y puedan abrirse a lo nuevo, animndose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participacin y el compromiso. Toda persona que est en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situacin en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicolgicas de distinta ndole segn las diversas caractersticas individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. En la labor de conduccin hay tareas ineludibles que se deben realizar con el fin de que se logren los objetivos institucionales... establecimiento de la visin, misin, valores, polticas y estrategias de la organizacin. comunicacin y participacin en el proyecto institucional.

planificacin del futuro. adopcin de mtodos y procedimientos, y su puesta en marcha. seleccin del personal adecuado a los requerimientos del proyecto. motivacin del personal. control y verificacin de procesos.

Ninguno de stos pasos puede ser obviado. Su no consideracin o su inadecuada ejecucin inciden directamente sobre la performance de la organizacin y la calidad de vida de sus miembros, por lo tanto es preciso tomar conciencia respecto de la necesidad de una educacin permanente de sus cuadros gerenciales, tanto en los aspectos tcnicos como de conduccin, ya que stos con su versin son los que marcan el rumbo, no solo del negocio sino el estilo de vida laboral de sus conducidos. Para una efectiva conduccin, debern considerarse las siguientes variables... Planificacin: fijacin de metas y asignacin de los recursos para su cumplimiento. Toma de decisiones: eleccin de alternativas para dirigir la accin. Organizacin: disponer quien hace qu y cmo. Delegacin: traspaso de tareas dentro de un organigrama. Comunicaciones: transmisin de informacin de un emisor a un receptor, vinculada con el funcionamiento de la organizacin. Motivacin: induccin de la satisfaccin de las necesidades del subordinado mediante el cumplimiento de sus tareas en la empresa. Capacitacin: formacin del personal para sus reas especficas y su desarrollo. Supervisin: verificacin del cumplimiento de las tareas asignadas. Premios econmicos: refuerzos materiales para el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Reconocimiento: refuerzos sociales por el cumplimiento de las tareas y la disciplina. Participacin: inclusin del personal en las decisiones que afectan a su rol. Conflictos en la organizacin: divergencias de ideas o intereses entre integrantes de la organizacin. Manejo del tiempo: asignaciones de plazos y prioridades para el cumplimiento de las diferentes tareas. Reuniones de trabajo: agrupacin de personas para activar los fines de la empresa.

Poder El poder podra definirse como la capacidad de las personas grupos para inducir influir en las creencias acciones de otras personas grupos, pero su ejercicio no es slo una relacin entre los miembros sino un modo de accin de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases... Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales simblicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser ms efectivas, las recompensas deben estar especficamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata despus de observarse la mencionada conducta (poder utilitario). Coaccin: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque centran su atencin en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento ms efectivo ( poder coercitivo ). Legtimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una accin sobre l de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posicin jerrquica establecida en los organigramas (poder normativo). Referencia: se establece con base en la identificacin de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organizacin pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posicin se dificultar mantener el mismo grado de identificacin. Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitacin experiencia en determinada temtica. El

conocimiento provee informacin vlida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse. Los integrantes de una organizacin deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores pagos colaterales ya sea para ganar adeptos para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales sern positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organizacin y no los personales. Autoridad La autoridad est relacionada con el ejercicio legtimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. AUTORIDAD impuesta por voluntad del superior los resultados no son tan buenos tiene que estar legitimada por la estructura formal logra que el subordinado deje en suspenso su capacidad crtica y obedezca lo ordenado INFLUENCIA se influye con el consejo, la persuasin y la sugerencia se logran mejores resultados acta fuera dentro de la organizacin hace que el subordinado reconozca que lo que hace es lgico y razonable

Liderazgo Transaccional El liderazgo transaccional surge por la aplicacin del anlisis transaccional en el desarrollo de las organizaciones y a partir del soporte que los estilos de liderazgo tienen en los estados del yo, se puede determinar la siguiente clasificacin... ESTADO OK Padre crtico no OK ESTILO Conductor FINALIDAD Dirigir, indicar, corregir, disciplinar. INTENCION CON QUE SE EMPLEA Transmitir directivas y decisiones tomadas por la superioridad y corregir las desviaciones de las normas. Imponer sus rdenes sin rplica, detentando el poder y la responsabilidad en su grupo de trabajo. Impulsa al cumplimiento de las metas laborales, apoyando el crecimiento y desarrollo de su grupo de trabajo.

Autoritario Obediencia, sumisin.

OK Padre nutritivo no OK

Protector

Apoyar, estimular, respaldar

Salvador

Consciente: ahorra molestias Inconsciente: crea Hacerse cargo de las responsabilidades y dependencia y hace las sentimientos del subordinado o seguidor. tareas de los otros para ser aceptado Razonar conjuntamente, delegar, recopilar datos. Activar el pensamiento lgico del seguidor para cumplir sus tareas e intercambiar informacin con el mismo. Dar prioridad a sus metas personales y cumplir las metas laborales sin contemplar las necesidades del subordinado.

OK Adulto OK no OK

Racional

Fro

Utiliza el poder como medio para los propios intereses.

Nio

Libre OK

Creativo

Entusiasmar, compartir Emplear la intuicin y expresar las emociones, movilizar, superar emociones para producir la conducta resistencias. deseada en el seguidor.

Libre, sumiso rebelde no OK

Consciente: delegar todo lo posible. Indiferente Inconsciente: evitar que moleste.

Eludir su responsabilidad ante el incumplimiento del rol del subordinado.

Las ventajas que detenta este modelo es que describe conductas observables en cada momento permitiendo un autodiagnstico y facilitando la incorporacin de estilos positivos a travs de diversas tcnicas. Otra de las ventajas fundamentales de ste sistema es que nos permite, a travs de la identificacin del estado del yo de los subordinados, determinar el estilo de liderazgo ms aporpiado... SUBORDINADO Padre Crtico ESTILO DE LIDERAZGO Protector: para iniciar el contacto Racional: para confrontarlo Creativo: para sorprenderlo Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Racional: representa una igualdad de conductas entre ambas personas Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Conductos: poniendo el orden Protector: para confortarlo Racional: para indicarle claramente qu es lo que esperamos de l Protector: buscando llamar la atencin del nio libre que esconde Racional conducto

Padre Nutritivo OK Adulto Nio Libre no OK Nio Sumiso Nio Rebelde

Liderazgo Transformacional El liderazgo transformacional implica un proceso de influencia deliberada de parte de un individuo o grupo para suscitar un cambio discontinuo en el estado actual y el funcionamiento del total de la organizacional. Este cambio estar impulsado por una visin basada en el conjunto de creencias y valores que obliga a los miembros a pensar y percibir en forma diferente y a desempear nuevas acciones y papeles organizacionales. Estos lideres son visionarios impulsados en forma interna y su propuesta de cambio persigue lo que es correcto para el grupo, motivando las acciones y el poder del lder. Un lder transformacional habr de elaborar planes de accin y movilizara a los seguidores tras su visin, existiendo tambin una actitud desinteresada de aceptacin y un deseo firme de promover un cambio profundo y significativo, as como el desarrollo de cada uno de los colaboradores. No es suficiente la simple pertenencia al grupo sino la interdependencia y necesidad de colaboracin para lograr que un equipo alcance con eficiencia el objetivo propuesto. SELECCIN DE PERSONAL La seleccin es un proceso de carcter tcnico administrativo mediante el cual la empresa busca, examina e incorpora a las personas que precisa, se trata de un conjunto de tcnicas que permitirn encontrar las personas ms adecuadas para desempear determinado puesto de trabajo. La seleccin de personal es una funcin fundamental para las organizaciones dado que cunto ms adecuada sea mayores sern las posibilidades de xito. El proceso de seleccin, ms all de exigir continuidad, requiere de objetividad, es decir, de sometimiento a criterios imparciales y ajenos al juicio subjetivo del individuo que selecciona. La funcin del administrador de recursos humanos consistir en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especificas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Para efectuar esta tarea el selector deber contar con los siguientes conocimientos y habilidades... SISTEMA EMPRESARIAL Contextuales Sistema social CULTURA INSTITUCIONAL Mercado de trabajo y fuentes de convocatoria

Especficos

Habilidades interaccionales, capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y habilidades. Recursos tcnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las caractersticas de la posicin.

Cuando el selector es psiclogo, realiza una tarea de seleccin de personal profesional utilizando sus recursos para comprender las caractersticas y necesidades del contexto solicitante y realizando una lectura diagnstica y pronstica de los candidatos posibles. A partir de esa percepcin y de la comprensin resultante, la tarea de seleccin es una propuesta de alianza basada en la consideracin de aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos. El proceso de seleccin requiere la fijacin de una poltica que seale el camino a seguir. Una correcta poltica de seleccin tendr debidamente estudiado si se debe acudir a fuentes internas o externas, si conviene o no realizar pruebas psicotcnicas, reconocimientos mdicos, entrevistas, etc. Estas polticas fijarn el procedimiento de seleccin que ha de seguirse y los lmites de aptitud que deben respetarse y, anlogamente, sern objeto de esa poltica el establecimiento de las condiciones de edad, sexo, nacionalidad, estado civil, etc. Anlisis de la necesidad: considerada a la luz del contexto y de los problemas inherentes a ella. Anlisis del puesto de trabajo: la funcin del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas y el puesto de trabajo podr analizarse desde las siguientes perspectivas... Problemas a resolver: nivel de complejidad de la tarea Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y prctica los problemas inherentes al trabajo Rol a cubrir: conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales que permiten a un individuo ubicarse psicosocialmente en una funcin, desempear su papel y ser reconocido como tal. Posicin dentro de la estructura formal: ubicacin dentro de la red estructurada de relaciones jerrquicas y funcionales que constituye la organizacin laboral. Caractersticas culturales de la organizacin: tipo particular de empresa, creencias, valores, grados de libertad, etc. Anlisis del perfil del postulante: el perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa con respecto a la posicin y la estructura jerrquica en la que deba incluirse. El proceso de seleccin se basa en la capacidad del selector para determinar cul es la informacin relevante del conjunto de datos que se le ofrecen y uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil, que constituye una herramienta que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. Por lo cual, la tarea del selector consistir en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en funcin de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si adems conoce el mercado, cuenta con ms elementos para definir un perfil posible. La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qu condiciones deben reunir los candidatos y cuanta mayor experiencia posea el selector, mayores posibilidades tiene de construir un perfil realista, coincidente con el tipo de personas que pueden ser encontradas en ese mercado y acorde con las necesidades planteadas por la empresa. Preseleccin: recibidos los currculos se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos. En esta etapa se escogen a aquellos candidatos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil. Preentrevista o entrevista preliminar: contacto interpersonal breve que permite efectuar un chequeo directo de informacin por medio del cual se podr evaluar presencia, disposicin, ritmo, inters en el puesto y coherencia entre a la informacin del currculo y la impresin superficial. Evaluacin tcnica: prueba de conocimientos, habilidades y destrezas que determina si el nivel requerido para la posicin coincide con los recursos actuales del candidato. Evaluacin oral: puede consistir en una serie de preguntas que permitan apreciar el nivel de conocimientos del aspirante en el aspecto que se pretende medir adoptar la forma de una charla de intercambio profesional con un especialista. Permite un mejor

conocimiento de su personalidad, sus reacciones, etc. Dentro del examen oral ocupa un lugar de especial importancia el examen de idiomas, es preciso comprobar si el candidato posee realmente el nivel que indica. Evaluacin escrita: puede ser de carcter general o de carcter especfico centrado en los conocimientos exigidos por determinado tipo de trabajo. La ventaja de esta evaluacin es que puede ser aplicada simultneamente a varios sujetos determinando una calificacin ms justa y objetiva, sin embargo no facilita un mejor conocimiento de la personalidad del candidato. Evaluacin prctica: orientada a medir los conocimientos que el candidato posee en aquella actividad que se selecciona. Entrevista profunda: situacin bipersonal entre el selector y el postulante con la intencin de establecer una relacin, acotada en el tiempo y espacio, a travs de la cual cada participante puede obtener su propsito, para el selector es la oportunidad de conocer al candidato y poder detectar caractersticas que puedan coincidir o contrastar con el perfil buscado y para el postulante es una situacin de evaluacin adecuada para desplegar sus mejores recursos personales, satisfacer las expectativas del evaluador y conseguir el empleo para el cual se postula. La entrevista tambin cumple una funcin informativa: a travs de ella el candidato rene datos acerca de la empresa en la que pretende entrar y del puesto de trabajo al que aspira, lo que le llevar a aceptarlo o rechazarlo con mayor conocimiento de causa. Las etapas son... Caldeamiento: permite conocer los motivos que impulsan la bsqueda o el cambio y los proyectos y ambiciones del postulante. Desarrollo: el entrevistador debe observar, atender, registrar y pensar simultneamente. Conclusin y cierre: el entrevistador retoma el rol activo y brinda informacin satisfaciendo la curiosidad del postulante, dentro de los lmites de reserva acordados con el cliente. La sntesis final a la que arriba el selector constituye un juicio preliminar a veces final, acerca del candidato. o Evaluacin psicolgica: los tests dan informacin puntual y especfica susceptible de distintas lecturas sobre la base de la relacin que se haya establecido entre las partes en juego. La informacin obtenida debe ser confrontada con el perfil para determinar si el aspecto detectado es un problema o puede brindar ventajas. Para armar esta evaluacin debern combinarse distintos tipos de test... Test de nivel: permite observar el manejo del pensamiento dedicado a la resolucin de problemas y, en una situacin de rendimiento, arroja un dato cuantitativo que generalmente es considerado como expresin de su nivel intelectual por la comparacin de su rendimiento con el obtenido por otros. Test proyectivos o de personalidad: orientados a explorar aspectos cualitativos, cmo responde, cmo piensa, cmo se relaciona, cmo resuelve un problema, etc. Informe: cuando el selector a completado el proceso de evaluacin, cuenta con suficiente informacin que deber procesarse para dar lugar a dos tipos diferentes de comunicaciones, un informe de evaluacin para la empresa y una devolucin verbal al interesado. Devolucin: etapa de cierre del proceso de evaluacin de cada candidato que tiene lugar al finalizar la entrevista psicolgica. La devolucin es la informacin que el evaluador le brinda al candidato, ms all de la decisin que la empresa tome en relacin con su postulacin. Es una opinin profesional acerca de su persona, en relacin con sus posibilidades laborales, sus fortalezas, sus debilidades, el nivel de complejidad que puede manejar hoy, el nivel de complejidad potencial al que podra acceder, las reas de inters, las zonas de conflicto, los obstculos que lo frenan, las metas que le atraen, sus recursos.

Reconocimiento mdico: pretende investigar si el candidato, desde el punto de vista psicofsico, es apto para desempear el puesto de trabajo para el que se le desea seleccionar. El mdico debe conocer una serie de factores relacionados con el proceso selectivo como las caractersticas del puesto de trabajo, el lugar, los ruidos, la iluminacin, la temperatura, el ritmo de trabajo, etc. Sobre la base de esta investigacin clnica, el Servicio Mdico emite un dictamen acerca de la idoneidad o no idoneidad del candidato. Anlisis y evaluacin de datos: el anlisis y la comparacin de datos obtenidos a travs de las diferentes fuentes de informacin permiten ubicar a cada candidato en relacin con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados compatibilidad. Aquellos que respondan mejor a las expectativas que animan la bsqueda sern los finalistas y la decisin final quedar en manos de la empresa solicitante. Toma de decisin de la empresa e Incorporacin Seguimiento: proceso de acompaamiento que se basa en entrevistas regulares y peridicas que el selector mantiene con la empresa y el postulante con el objeto de validar en qu medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisin adoptada.

DISEO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIN La capacitacin podra definirse como un proceso continuo por medio del cual los recursos humanos de una empresa pueden adquirir y perfeccionar el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se requieren para desempear eficazmente sus puestos de trabajo. Es una poderosa herramienta de desarrollo que debe comprender la responsabilidad de administrar la formacin y el desarrollo personal de sus trabajadores quienes aseguran el aumento de la productividad de la empresa. En la actualidad, el tema de la capacitacin cobra mayor inters en virtud de que el nivel de personal con escolaridad media y superior a disminuido notablemente. Existe una demanda excesiva de personal calificado, que las universidades y diferentes instituciones de enseanza no estn en posibilidad de ofrecer, por lo cual es necesario que las organizaciones establezcan programas peridicos de educacin, brindado las herramientas necesarias para que se realice el trabajo con mayor eficacia. La capacitacin es una actividad planeada cuyo cimiento radica en las necesidades reales de una empresa y se orienta hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. En virtud de ello, para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es necesario el aporte de la capacitacin que permite la obtencin de personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado, es decir, para una empresa la capacitacin es la funcin educativa por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores. Por todo lo anterior, podemos decir, que los fines bsicos de la capacitacin organizacional son... promover el desarrollo integral del personal y, como consecuencia directa, de la empresa lograr un conocimiento tcnico especializado, necesario para el desempeo eficaz del puesto.

La administracin de recursos humanos tiene como funcin proporcionar la capacitacin humana requerida por las necesidades de los puestos o de la organizacin, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo pero, a su vez, repercute en el individuo de dos diferentes maneras...

eleva su nivel de vida a travs del mejoramiento de sus ingresos siendo la capacitacin la encargada de brindar la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. eleva su productividad, meta final de la capacitacin que permite un beneficio tanto para la empresa como para el empleado.

La capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo, obteniendo los siguientes beneficios... PARA LA EMPRESA se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas conduce a rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos contribuye a la formacin de lderes y dirigentes promueve la comunicacin a toda la organizacin mejora el conocimiento del puesto de trabajo promueve el desarrollo con vistas a la promocin y crea una mejor imagen global de la organizacin La capacitacin puede presentar distintas formas... Formacin: dirigida a personas que no tienen conocimiento ni experiencias previas sobre cierta actividad, su objetivo es desarrollar aptitudes iniciales para el desempeo de dicha actividad en el nivel de ayudante o aprendiz. Perfeccionamiento: dirigida a personas con conocimientos y experiencias previas sobre una ocupacin con el objetivo es mejorar sus aptitudes para desempear actividades propias de la actividad o de las tareas relacionadas con dicha actividad y con el fin de promover a la persona a una categora ocupacional superior. Especializacin: dirigida a personas con conocimiento y experiencia en su cargo con el objeto de desarrollar al ms alto nivel las aptitudes necesarias para desempearse en dicha ocupacin mediante el uso de equipos, materiales o tcnicas especiales. PARA EL EMPLEADO ayuda al individuo en la toma de decisiones y solucin de problemas alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones forja lderes mejora las aptitudes comunicativas aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto desarrolla un sentido de progreso en muchos campos y permite el logro de metas individuales

Desde la mirada del desarrollo organizacional, la capacitacin responde a las necesidades de la organizacin de desarrollarse, entendiendo a sta como sistema social. En este sentido, los objetivos o metas que se proponga alcanzar la capacitacin respondern a las necesidades de la organizacin, tal como puede apreciarse en el siguiente cuadro... Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior La pirmide ocupacional de las empresas demuestra cmo, a medida que se asciende por ella, los conocimientos, habilidades y actitudes que demanda cada puesto de trabajo cambian segn las caractersticas de la tarea que se realiza, para finalizar en la cspide del organigrama con requerimientos relacionados con la gestin de la empresa. Ahora bien, a estas caractersticas generales del puesto de trabajo, se debe agregar la dimensin individual del proceso de capacitacin, es decir la referida a los conocimientos previos del trabajador que determinarn el nivel de profundidad o extensin de los temas puntuales a tratar en la capacitacin. Los requisitos de la capacitacin son los siguientes... Lo enseado debe responder a las necesidades de la organizacin: este requerimiento apunta a facilitar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Ms all del anlisis de la necesidad debe considerarse la relacin costo - beneficio de la formacin y su contribucin en trminos motivacionales, de imagen institucional, etc. La definicin adecuada de la necesidad redundar en una seleccin correcta de los contenidos y de la estrategia de capacitacin.

Lo enseado debe ser aprendido: no todas las personas aprenden de la misma manera ni responden igual a las diferentes tcnicas que se les presentan, por lo cual deber considerarse quines son los destinatarios para efectuar una correcta seleccin de los mtodos y recursos utilizados. Lo aprendido debe ser transferido a la tarea y perdurar en el tiempo: segn la finalidad y el contenido de la capacitacin variar la capacidad de transferencia, si la actividad pretende ensear una habilidad motora probablemente la posibilidad de transferencia sea ms inmediata que si el contenido es actitudinal. Un factor para evaluar la capacidad de sostenimiento del aprendizaje es el paso del tiempo. La curva del olvido nos demuestra que aquellos contenidos que han sido descriptos, demostrados y experimentados en una actividad de formacin tienen mayores posibilidades de ser recordados con el transcurrir de los meses que aquellos que slo han sido transmitidos priorizando lo auditivo y lo visual exclusivamente.

Los contenidos de la capacitacin deben adecuarse al nivel de los participantes, es decir, a su formacin y preparacin previa, a los problemas y situaciones de trabajo y deben ser potencialmente transferibles al trabajo mismo. Los dos aspectos fundamentales a tener en cuenta son... Seleccin: marcar un limite en amplitud y profundidad, establece prioridades y tomar lo necesario del contexto para lograr los aprendizajes esperados. Organizacin o secuenciacin: la organizacin de los contenidos implica la estructuracin y distribucin de los mismos de acuerdo a algn criterio que facilite el aprendizaje. Para ello es aconsejable integrarlos de manera que se perciban como una unidad y graduarlos de lo ms simple a lo ms complejo, de lo conocido a lo desconocido, de lo global a lo particular y segn su orden cronolgico cuando exista una secuencia de pasos a seguir.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de filosofa, valores, creencias, ideologas, actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado comn para los miembros de una organizacin y que la distingue de otras. As como existe la cultura en la organizacin existe tambin fuera de la organizacin y esta tambin influye ya que los valores que se crean en ella fijan la base del comportamiento de los individuos. Los factores culturales impregnan todos los componentes del esquema organizacional...

La cultura deber cambiar cuando... la organizacin est en crisis se produce un cambio en le entorno la organizacin acta en un medio altamente competitivo y cambiante

se produce un alto de crecimiento con alto riesgo de burocratizacin y confusin por la incorporacin de nuevo personal con distintas culturas ciertos sectores toman preeminencia imponiendo sus valores sobre los compartidos

Para que la cultura cambie es necesario hacer un diagnstico general, obtener una visin compartida y disear las acciones necesarias para el cambio. Ms all de esto debern instrumentarse los medios para que esta cultura perdure, a travs de las siguientes etapas... Seleccin: debe analizarse en qu medida el candidato puede adaptarse a la organizacin determinando si existen valores compartidos con el objeto de contratar a aquellos que mejor se adapten a la cultura existente. Alta Gerencia: sus acciones servirn como reflejo para que sus subordinados sepan cmo manejarse. Socializacin: proceso a travs del cual el individuo incorpora la cultura de la organizacin.

Misin y Visin La cultura establece una gua de comportamiento continuo para los integrantes de una organizacin por lo cual se espera sea compartida y adoptada por la mayora de ellos. Esos comportamientos estarn orientados al cumplimiento de los objetivos de la organizacin a travs de la accin... Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Visin: es una representacin sobre el futuro de la empresa de los que la dirigen y destinada a los clientes, empleados y accionista. Cuando es concebida correctamente estar integrada por una ideologa central que determina la naturaleza de la organizacin y un futuro imaginado realista y creble que es supuestamente mejor que el actual. Misin: punto hacia el cual la empresa se dirige y a partir de all se determinarn los objetivos y las metas a alcanzar.

Clima organizacional El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente laboral que son percibidas, directa indirectamente, por los miembros de la organizacin provocando repercusiones de distinto tipo en su comportamiento segn el grado de satisfaccin con la tarea desempeada. De esta manera, el clima es una variable que interviene entre el sistema organizacional y el comportamiento de sus miembros proporcionando retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales y permitiendo introducir cambios planificados.

El clima organizacional puede ser explicado a travs de nueve dimensiones... Estructura: representa la percepcin que tienen los miembros respecto de las reglas, procedimientos y otras limitaciones a las que se enfrentan en el desarrollo de sus tareas. Responsabilidad: sentimiento de los miembros con relacin a su autonoma en la toma de decisiones referentes a las tareas desempeadas. Recompensa: percepcin acerca de la adecuacin de la recompensa recibida con el trabajo bien hecho. Desafo: sentimiento de los miembros en lo referente a las metas que le impone su trabajo. Relaciones: percepcin de la existencia de un medio de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre los pares y entre superiores y subordinados.

Cooperacin: sentimiento de la existencia de un espritu de ayuda por parte de los directivos y de otros miembros del grupo. Estndares: percepcin de los miembros respecto de la importancia que da la organizacin a las normas de rendimiento. Conflictos: sentimiento del grado en que los miembros aceptan las opiniones discrepantes y no temen solucionar los problemas. Identidad: sentimiento de pertenencia a la organizacin.

La cultura genera un determinado clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. El ciclo motivacional comienza con el surgimiento de una necesidad que rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento tendiente a la satisfaccin de esa necesidad. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje hace que los comportamientos se vuelvan ms acertados en la satisfaccin de las necesidades. En el mbito laboral sucede lo mismo, por lo cual la organizacin deber mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo mediante el anlisis de las acciones necesarias para estimular a los individuos y grupos a dar lo mejor de ellos mismos con el objeto de satisfacer los objetivos personales y organizacionales. Algunos mtodos motivacionales a utilizar pueden ser los siguientes... utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo hacer explcitos los requerimientos desarrollar el sentido de compromiso y la identificacin de los miembros con la organizacin motivar a travs del trabajo mismo retribuir y reconocer el logro.

EMPRESAS FAMILIARES Se considera que una empresa es familiar cuando se la ha identificado estrechamente con, al menos, dos generaciones de una familia y cuando esta vinculacin ha tenido una influencia en la poltica de la empresa, en los intereses y los objetivos de la familia. Esta relacin se pone de manifiesto cuando se observan algunas de las siguientes situaciones la relacin familiar es un factor importante a la hora de decidir la sucesin en la direccin la esposa o los hijos del director actual o de los anteriores forman parte del consejo de administracin. los principales valores institucionales estn identificados con una familia. los actos de un miembro de la familia se reflejan, o se cree que se reflejan, en la reputacin de la empresa. la posicin de un miembro de la familia en la empresa influye en su posicin en la familia.

Por todo ello podemos definir a la empresa familiar es aquella organizacin de carcter econmico cuyo principal objetivo es la produccin o comercializacin de bienes o servicios para satisfacer las necesidades del mercado y cuya propiedad pertenece en su totalidad o en una mayora a un grupo de personas unidas por un vinculo familiar. Fundador Se entiende por fundador a la persona que empieza una empresa desde cero. En general, son personas con un alto grado de inconformismo, visionarios, dotados de gran confianza en si mismos y con una enorme fuerza de voluntad que dedican muchas horas a las empresas, no pudiendo por ello dedicar el tiempo que quisieran a sus hijos y familia. El fundador es transmitir la empresa y verla crecer en manos de sus herederos, principalmente en el primognito varn. Llegada la edad de la jubilacin, les cuesta abandonar sus responsabilidades en la empresa, ya que no han desarrollado otras aficiones al margen del trabajo y temen no tener nada que hacer.

En cuanto a la sucesin, el fundador lo enfrente simblicamente como si se tratara de su propia muerte, hecho natural y previsible considerando que esta persona ha sido quien ha creado la empresa y est a punto de abandonarla. A nadie puede agradarle esta perspectiva y, a causa de ello, es natural que el lder encuentre muchas y muy buenas razones para quedarse. Caractersticas no existe una estructura u organizacin muy estricta, normalmente el propietario ser quien se encargue de la direccin, lo cual permite que la toma de decisiones se haga de una forma flexible y ms humana. gran dedicacin y compromiso de los familiares, ya que la empresa familiar se configura como un proyecto comn que alcanza a todos de forma directa o indirecta.. debe luchar frente a sus competidores de mayor tamao con otras armas como la calidad, una mayor calidad que pueda compensar un menor volumen de produccin, lo cual implicar que se genere un clima de confianza por parte de los consumidores respecto a sus productos o servicios. el capital se encuentra en manos de la familia lo cual implica una cierta libertad a la hora de tomar decisiones, ya que no existen terceras personas que tengan intereses directos en la empresa. humanizacin en su funcionamiento que repercute en las relaciones con sus empleados no familiares, lo cual permite que se produzca un mayor grado de entendimiento entre directivos y trabajadores. el patrimonio familiar deber responder ante situaciones de crisis de la empresa. Ello supone que a la hora de poder encarar proyectos de mayor envergadura la sociedad se vea limitada por el miedo a que pueda disminuir ese patrimonio familiar

Contribuciones sociales El objetivo de la empresa es lograr la mejor competitividad en el mercado, ya sea una empresa de servicio, de produccin o comercializacin. Si es de servicio, su sistema interno de relaciones entre el personal debe ser el adecuado para dar la mejor respuesta al cliente y, si es una empresa de produccin, su producto debe ser excelente tanto en precio como en calidad. El objetivo de la familia social es transmitir sus propios valores y permitir el desarrollo de sus miembros, por un lado protege el sistema protegindolo del medio que lo rodea y filtrando la informacin que llega del exterior y, por el otro, tiene una aptitud para el cambio dado que su estructura no puede entorpecer el crecimiento de sus miembros. Tanto la familia como la empresa conforman un sistema vincular, que es necesario conocer en sus diferentes dimensiones, a los efectos de potenciar las relaciones que favorezcan la optimizacin de la empresa. Cada familia tiene una estructura interna, que le ha permitido a sus miembros desarrollar determinada forma de relacionarse entre s. Dinmica de las empresas familiares El objetivo de un fundador es que sus hijos trabajen en la empresa que l construy. Que una empresa sea familiar no tiene que ver con el tamao sino con una modalidad. Slo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generacin y el 15% llegue a la tercera, el resto cierran o son vendidas, en muchas ocasiones, por problemas de la familia o la falta de competitividad. Los grandes problemas que enfrenta este tipo de empresa son los siguientes... Continuidad: debido a que habitualmente las empresas familiares tienen un claro fundador que suele ser dueo y cabeza de la familia, la sucesin es muy compleja debido a los naturales temores a la muerte, prdida de poder y de actividad laboral. Estructura organizativa: en muchas empresas familiares se manteniene la misma estructura que en sus inicios lo cual genera importantes problemas cuando el tamao de la empresa ha aumentado y la estructura no ha sabido amoldarse a la nueva situacin. Conflictos familiares con los no miembros de la familia: esta es una serie de problemas que tienen su origen al no existir una clara distincin entre la empresa y la familia. Algunos casos tpicos es el incumplimiento de funciones y responsabilidades, incumplimiento de horarios, retribucin no alineada con el resto de integrantes de la empresa, etc. Profesionalizacin: el bajo grado de profesionalizacin en muchas empresas familiares hacen que se elija a los directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a malas elecciones.

Prdida de competitividad: las propias caractersticas de la empresa familiar muchas ocasiones no ayudan a la competitividad en un entorno cambiante y complejo. PUNTOS FUERTES Identidad compartida: por la gran cantidad de tiempo que pasan juntos se desarrollan formas especiales de comunicacin, que permiten intercambios muy rpidos. PUNTOS DBILES Favoritismo: en cualquier empresa familiar se corre el riego de caer en el nepotismo, de esta manera los gerentes externos suelen tener una sobrecarga de trabajo, ya que deben realizar las tareas de otros incompetentes. Problemas de delegacin y sucesin: el plan de sucesin suele ser pospuesto indefinidamente, muchos fundadores se identifican totalmente con su creacin y no confan en sus sucesores.

Cultura organizacional fuerte: la cultura se apoya en los valores de la familia, define las reglas y normas para tomar decisiones y establece cules son los comportamientos aceptables, aporta estabilidad y permite la identificacin de los empleados con la empresa.

PUNTOS DBILES PUNTOS FUERTES Menor rotacin de los gerentes: la continuidad y el compromiso en sus cargos familiares dan el ejemplo a los gerentes, evitando de este modo perdidas de tiempo y dinero para la capacitacin de los ejecutivos externos. Conflictos de valores: el sistema familiar se interesa por la estabilidad, la formacin de los hijos y su carrera en la firma, mientras que el sistema social, en el retorno sobre la inversin, la calidad, la eficiencia, etc. Cuando estos intereses se contradicen pueden desmotivar al personal, incluyendo a los parientes. Falta de profesionalidad: cuando no hay un organigrama efectivo y una descripcin de las funciones esto puede perturbar el proceso de la toma de decisiones y del liderazgo. El peligro de quedarse enraizados en el pasado: cuando la familia venera las ideas del fundador, al primer logro o producto, puede impedir la innovacin, ajustes a cambios en el mercado, etc.

Convivencia con la firma: el hecho de estar involucrados desde su infancia con la empresa genera mas entusiasmo, oportunidades de formacin y desarrollo de talentos. Perspectivas a largo plazo: los gerentes familiares tienden a ser mas flexibles y menos susceptibles a los resultados a corto plazo, poseen una visin a largo plazo de sus empleados y clientes.

Mayor responsabilidad social: tienen ms en Conflictos en la familia: la relacin entre la cuenta los aspectos sociales y ticos de su gestin que empresa y la familia, implica que los conflictos en una los de las firmas de propiedad publica. Las familias cuyo repercuten en la otra, y viceversa. nombre esta aadido al producto, se sienten mas motivadas para proteger su reputacin. Toma de decisiones mas veloz: cuando el poder esta ligado a la direccin y los derechos vinculados a la propiedad son ejercidos, reduce el grado de burocracia, esto genera mayor libertad y velocidad para la toma de decisiones. Creacin de nuevos empleos: al irse profesionalizando, emplean mas profesionales que antes, donde tradicionalmente los cargos directivos eran cubiertos por hijos sin estudio universitario. Los mitos familiares y su influencia en la empresa Se llama mito a un relato de algo fabuloso que se supone aconteci en el pasado remoto y casi siempre impreciso. Los mitos pueden o no ser verdaderos en lo que narran, pero si son verdaderos en el sentido de la propia existencia como fenmenos en si, y en que son el testimonio histrico de las culturas que participan del saber mtico.

El mito de la Armona: propio de un grupo familiar donde todos son felices y no tienen ningn problema entre ellos. El mito de la victima propiciatoria: todos los problemas son causados por un solo miembro de la familia. El mito familiar de vivencias catastrficas: el miedo a la desgracia y a las amenazas desconocidas llevan a los miembros de la familia a adoptar rgidas y seguras restricciones, ya que de no ser as, el miembro dbil del grupo no podra hacerse cargo de si mismo, y por lo tanto, podra volverse indefenso y vulnerable, o morir. El mito de la pseudo mutualidad: expresa que en las buenas familias sus miembros nunca discrepan ni pelean, se trata de familias que en realidad son disfuncionales, sobrecargadas por su propia mitologa. Es por eso que hacen un gran esfuerzo para mantener la ilusin de un modelo de buenos vnculos entre las propias conductas y expectativas de todos sus miembros. El mito de sobregeneralizacin: prescribe roles estrictos a los miembros del grupo y tiende a encasillar a cada integrante, no permitiendo cambios, ya que esto contendra una amenaza para el orden familiar. El mito de la unidad solidaria: sugiere que ningn extrao es confiable y si potencialmente enemigo. El mito de la salvacin y redencin: es un modelo mesinico que se basa en la espera de un salvador que pueda entrar en la familia y redimirla adquiriendo el carcter simblico del hroe salvador.

Liderazgo en las empresas familiares Lder empresarial: aquella persona o personas que asumen la mxima responsabilidad en la gestin de una empresa, en las Empresas Familiares, el lder es el fundador y, en las siguientes generaciones, suele serlo uno de sus hermanos. En los ltimos aos el concepto de liderazgo ha sufrido una importante transformacin, gravitando desde la identificacin de lder con aquel que detenta el mximo poder, hasta la inclusin de atributos de rasgo ms humanista. As el nuevo lder, aparte de sus capacidades estrictamente empresariales, debe ganarse la autoridad que ejerce y el respeto de sus subordinados, velando por sus intereses, formacin, motivacin y crecimiento dentro de la empresa, creando un equipo cohesionado, competente y con ilusin por los retos y las tareas que debe llevar a cabo. Lder Familiar: aquel miembro de la familia que la mayora reconoce como la autoridad moral y de hecho, en buena parte de las familias, el lder suele ser el fundador, aunque ya est jubilado. En familias de generaciones avanzadas, el lder familiar suele coincidir con el lder empresarial, aunque tambin es comn que lo sea alguna de las hermanas. En el lder familiar es un buen comunicador, tiene empata, conoce bien a todos los miembros de la familia, est al da de sus vidas sin ser entrometido.

ANLISIS ORGANIZACIONAL Y PSICOLGICO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES Problemas relativos al trabajo Los problemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fcil compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones, conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin y tratamiento, no slo de un anlisis organizacional y estratgico sino tambin de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en la prctica el tipo de medidas a implementar. Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un sistema cultural determinado, cuando la congruencia entre ambos cede, toda la estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fcil congeniarlos. Ambigedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de las personas, pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran desafo para la empresa familiar. Los roles influyen en el sistema de personalidad as como tambin cada personalidad pone su sello al desempeo del rol. Si la calidad de miembro de la familia se une con las condiciones

para el desempeo gerencial, es una gran suerte ya que de no ser as, habr que equilibrar los dos criterios de seleccin, parentesco y empresa. El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la constelacin de sentimientos que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano, madre o hija dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicolgico fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de culpa, cuando ms de uno de los miembros de la familia esta implicado. La conformacin de un buen equipo laboral es la nica forma de asegurar la vida del emprendimiento familiar empresario, los propios lideres deben saber adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por s mismos en el momento oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo directivo familiar reside en causas de origen psicolgicos, sociales y organizacionales, tales como: superposicin de roles desempeados por la misma persona en la familia y en la empresa ser uno de los dueos no significa que tenga capacidad para dirigir tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden tender al desgaste de las relaciones laborales diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa

Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado a las necesidades del negocio, debemos tener en cuenta... capacidades y habilidades necesarias para dirigir la empresa en las circunstancias en las que le toque actuar compatibilidad entre las personas que deben comandar la conduccin y los objetivos, tanto econmicos como familiares

Ciclo De Vida De La Empresa Este modelo demuestra cules son las capacidades y habilidades necesarias para cada etapa, de lo contrario la empresa falla al no percibir que la clave de su futuro xito esta dentro de la propia empresa. Etapa I Creatividad: etapa inicial en la cual el fundador crea o introduce un producto en el mercado. Su personalidad se caracteriza por la toma de decisiones, la resolucin de conflictos y su conducta emprendedora, para el fundador la empresa es una extensin de su si mismo, un medio para la satisfaccin del xito personal, por esto es dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a tiempo. Etapa II Direccin: comienzo del periodo de crecimiento donde se implanta una organizacin con estructura funcional con una asignacin de puestos de trabajo tendiente a la especializacin. Surge un sistema de informacin gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte administrativo orientado hacia el control de gestin. La comunicacin se hace ms formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan en la estructura jerrquica, se otorga mayor delegacin de decisiones en las reas ms operativas. Etapa III Delegacin: se logra un estado de crecimiento que implica una estructura organizativa descentralizada con mayor responsabilidad en los gerentes operativos, quienes son evaluados segn los resultados obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante un sistema de informacin sinttico La empresa evoluciona hasta que llega a una crisis de control, cuando los altos ejecutivos sienten que dirigen sus operaciones sin un plan coordinado. Etapa IV Coordinacin: esta fase implica una estructura organizativa descentralizada con la creacin de divisiones por negocios donde se formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una evaluacin en funcin de resultados econmicos y estratgicos. Mayor poder de decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco mas all de su rea de responsabilidad.

Etapa V Colaboracin: esta etapa se caracteriza por una evolucin hacia un enfoque ms flexible y humano que fomente la colaboracin en la solucin rpida de problemas a travs de una accin de equipo. Los grupos son combinados a travs de las funciones de lnea para determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad con espritu emprendedor y las recompensas econmicas se destinan mas a los resultados de equipos que a los logros individuales.

Factores humanos que afectan la relacin Cuando los hijos ingresan a trabajar con el padre: tanto el padre como los hijos tienen distintas personalidades y quizs no compartan los mismos valores. Por otro lado existe una tendencia natural a que los mas jvenes se inclinen ms hacia el cambio, mientras que los mayores tienden a ser mas conservadores. La calidad del trabajo vara segn los respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos atraviesan estadios en los que la interaccin social es relativamente sencilla, la relacin podra ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos donde se viven con dificultades, la relacin puede llegar a ser problemtica. Las expectativas que tienen los padres y los hijos al trabajar en conjunto: el padre quiere que su hijo se identifique con l, que tenga objetivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que adems respete su autoridad y posicin, quiere que sea un buen aprendiz y que aprenda de l. Una de las dificultades ms frecuentes en el trabajo con su hijo es verlo como un contrincante que busca la posicin que el padre ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus capacidades, quiere crecer en responsabilidades y habilidades.

Para una correcta conformacin de equipos de trabajo, es necesario considerar las siguientes variables... Entre padre e hijo: es importante el reconocimiento reciproco de los mritos de cada uno, la responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente los logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus hijos al percibir un trato desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e hijo debe mantenerse siempre abierta Entre padre e hija: los padres estn mejor dispuesto a aceptar criticas de las hijas acerca de la empresa, que de sus hijos varones, principalmente porque no perciben a stas como una amenaza competitiva. Su principal motivacin es el deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades de logro personal que se manifiesta en los varones. Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es normal y puede ser til en un contexto familiar sano, pero puede afectar negativamente si lo hace sobre la calidad del trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse claramente los roles y responsabilidades de ambos en la organizacin. Modelo PALT El modelo PALT es un mtodo de diagnstico e intervencin que cubre las cuatro principales reas de cualquier empresa... Psicolgicas: optimizar las comunicaciones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo, conduccin de grupos, seleccin de personal, delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de sucesin y resolucin de conflictos, especialmente intergeneracionales y de la pareja. Administrativo / contables: manejo financiero y flujo de caja, relaciones con bancos, conduccin del personal, vnculos con los clientes, etc. Legales: eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, observancia de las leyes, juicios laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos, patentes y marcas. Tcnicas: todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios, actualizacin tecnolgica, servicios postventa, relaciones con los proveedores, importacin, exportacin, marketing, distribucin.

Formas de regular las relaciones

Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe regular dicha relacin y as lograr un equipo directivo familiar eficaz. La clave del xito es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal entre padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo familiar. La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que los descendientes ingresen a la empresa y, en caso de modificarlas, debe explicitarse cules son los motivos del cambio, sus beneficios y objetivos. Para la redaccin de las mencionadas reglas debern considerarse los siguientes elementos... cundo y en que circunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa explicitar los valores que se quieren mantener tipo, tamao y localizacin de la empresa que se quiere tener mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares mecanismos para la promocin criterios que regirn la fijacin de remuneraciones de los familiares modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fijar el precio de las acciones, etc. atencin de las necesidades financieras de los familiares edad de retiro.

La frmula eficaz para que las empresas familiares perduren a lo largo del tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el destino de la empresa teniendo en cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las necesidades estratgicas de la empresa. En este plan estratgico ser fundamental la construccin del consejo de familia que tendr por objeto la creacin de un mbito de discusin familiar en el que se decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de compromiso con la empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa. Para que este consejo funcione correctamente ser necesario asegurar las siguientes variables... Coordinador: se deber definir la persona que coordine las reuniones, inicialmente conviene que sea la cabeza de familia, salvo que el liderazgo lo ejerza otra persona. Tambin es vlido que los familiares roten cada cierto perodo lo cual posibilita evaluar las potencialidades de cada uno como lderes o sucesores. Una de las funciones fundamentales en las reuniones iniciales ser la elaboracin de la misin de la empresa que no ser ms que un enunciado de los propsitos y valores esenciales de la empresa. Metodologa: el presidente de la empresa recibir del coordinador el temario que se propone y agregar los temas que considere necesarios. La informacin deber presentarse del modo ms ilustrativo posible lo cual permitir que los familiares cuenten con una visin comn del negocio y su organizacin dando apoyo a las decisiones del directorio. El criterio bsico de esta metodologa es la de aprender a comunicarse, escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada reunin se redacta un acta en la que se deja constancia de los asistentes, temas tratados, decisiones tomadas y se fija la prxima fecha de reunin.

Gua para el planeamiento estratgico El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para el logro de los objetivos planteados con antelacin. Este proceso puede realizarse de arriba hacia abajo pero este sistema no permitir que los subordinados se sientan comprometidos con la accin por ser demasiado exigente por estar por debajo de las posibilidades de la organizacin. Es por ello que el sistema ms aconsejable es realizar el planeamiento con la participacin de todos los sectores de la empresa partiendo de la comunicacin de la estrategia global de la organizacin. Por otro lado, la estrategia permitir ubicar a la empresa en una posicin que le facilite obtener y mantener rentas econmicas en un entorno imprevisible. Cuando la misma est formulada correctamente, es posible asignar de manera ordenada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y al movimiento de los competidores. El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de trabajo resulta de mucha utilidad cuando los familiares encaran este anlisis con sentido profesional. esto les permitir conversar

sobre las bases del negocio y su empresa con objetividad, procurando tener una visin compartida de la realidad. Las diferencias de criterio se podrn acentuar cuando se est elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar con asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. Por lo tanto la direccin estratgica es un excelente mtodo para desarrollar nuevas estrategias y buenos directivos. Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente manera... Definir el rumbo: la misin, filosofa y objetivos Definir el mtodo para alcanzarlo: elaborar la estrategia, definicin de las polticas para las reas funcionales, desarrollar los proyectos y definir los planes y programas operativos. Evaluacin del plan: presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta de resultados, estados, situacin patrimonial y flujo de fondos. Modo de financiacin: evaluacin de alternativas de financiamiento y del acceso a las mismas. Definicin del responsable Al analizar todo el proceso de la planificacin estratgica observamos que debemos comenzar por una etapa de diagnstico que tendr por objetivo conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas en el mismo. Para ello, debemos estudiar los puntos fuertes y dbiles que ostenta la empresa frente a sus principales competidores. Una vez definido el plan estratgico, habr que analizar si ste se adecua a la estructura de la organizacin, la cultura vigente en la familia y empresa, los recursos humanos disponibles y el estilo de direccin. Cada uno de estos cuatro factores condicionar el resultado de la estrategia. El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir resultados y realizar evaluaciones peridicas sobre el desempeo logrado, por ello la empresa deber contar con un sistema de informacin que le permita tener el control acerca del cumplimiento de los planes. La sucesin El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y desea que sta tenga continuidad, pero a partir de determinado momento su motivacin se centra en que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte. El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe marcar la eleccin del sucesor, su planificacin de tiene por objeto lograr un traspaso generacional de modo armnico, tanto para la familia como para la empresa. Sin embargo, la realidad nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo. Un aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se puede producir un dilema en la direccin y un posible cambio de estrategia que el fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo resultar incapaz de dirigir y el padre, que no quiere dejar el mando, refuerza su sentido de imprescindibilidad en la empresa. Segn diversos estudios, es til para que el fundador tenga una perspectiva global del proceso sucesorio y cunto ms anticipada sea su planificacin, mejores sern los resultados. Pero para que ste proceso tenga xito deber contarse con la participacin de facilitadores que participen en l hasta conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos facilitadores sern... Directorio: la participacin de un profesional no familiar le dar mayor seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya que sta persona brindar un punto de vista objetivo, velando por la continuidad de la empresa y sin descuidar los valores que predominan en la familia Profesionales externos: abogado, contador, etc. Otros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en sus propias empresas Empleados: que darn su opinin sobre cmo perciben a los futuros candidatos familiares

Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el proceso ni garantiza el xito. En otros casos, los familiares son los que seleccionan a su propio lder, procurarn que ste surja con naturalidad, como consecuencia de su desempeo. Cualquiera sea el mtodo de su eleccin no deber perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos personales del sucesor sean coherentes con sus objetivos profesionales.

Seleccionar un lder no familiar dentro de la empresa puede resultar un a solucin temporaria, en especial cuando los descendientes son todava muy jvenes para asumir la conduccin. Otra alternativa es elegir un directivo no familiar que pueda evaluar el desempeo de los posibles sucesores. En caso que el fundador no cuente con posibles candidatos a sucesores, y no este dispuesto a poner su empresa en manos de profesionales, lo conveniente es vender la empresa mientras sta se encuentre en buena situacin competitiva. Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un buen acople entre ambos. Lo recomendado para esta instancia es la implementacin de un sistema de direccin estratgica donde fundador y sucesor opten por una metodologa de trabajo participativa, evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se orientar la bsqueda de una direccin compartida con miras a objetivos comunes. Este proceso de traspaso de poder deber analizarse con relacin a las siguientes variables... Empresa: respuesta de la organizacin al nuevo lder, evolucin de la situacin econmica y su posicin competitiva en el mercado. Familia: respuesta de los dems familiares al nuevo lder y evolucin del proyecto del fundador

La entrevista y la observacin en psicologa organizacional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Introduccin Aspectos previos La observacin en psicologa organizacional La entrevista en psicologa organizacional Conclusiones Referencias y recursos en internet Anexo 1.Proceso general de seleccin de personal Anexo 2.Modelo de notificacin de rechazo Anexo 3.Esquema de seleccin de personal

1. INTRODUCCIN
La sociedad actual enfrenta retos para satisfacer las necesidades de la poblacin que surgen de los mltiples intentos que la humanidad ha hecho por adaptarse a la realidad, como son la ciencia, la poltica, el arte y la religin, entre otras. Un fenmeno caracterstico de nuestro tiempo es la globalizacin que nos ha permitido conocer la problemtica de diferentes partes del mundo sin haber estado fsicamente en el mbito geogrfico en el cual se desarrollan; la tecnologa en esta poca de globalizacin ha ido modificando las formas para aprehender la realidad; nuestra poca se caracteriza porque la informacin tiene una importancia vital en el desarrollo mundial, regional, estatal, comunal, familiar y personal; es decir que la informacin es un factor importante para el desarrollo humano y por consiguiente tema fundamental de investigacin para el psiclogo. La globalizacin ha influido fuertemente en el trabajo profesional del psiclogo, los estndares de calidad en la intervencin han variado, se han hecho ms rigurosos en virtud de que la globalizacin nace en la ciencia y sus efectos econmicos son consecuencia de (Paredes, M; 1997; p.71), por consiguiente los avances en la ciencia durante las dcadas del 80 y 90 han favorecido la transformacin del mundo, variando las concepciones ideolgicas por las cientficas y las imaginarias. La influencia del materialismo-dialctico en el siglo XX se dio tanto en el mbito ideolgico como en el mbito gnoseolgico, al finalizar la guerra fra el soporte poltico de la ideologa marxista desapareci, producindose la independencia de las concepciones gnoseolgicas marxistas, adoptadas libremente por los cientficos del mundo occidental, es as como la ciencia recibe el impulso epistemolgico de las concepciones

materialistas de la realidad, la nocin del desarrollo histrico de la materia sirve hasta hoy como fundamento del desarrollo cientfico en el mundo, la globalizacin no es otra cosa que la unidad de la diversidad, la unidad dialctica tan fervientemente defendida por la gnoseologa marxista. La psicologa en nuestro medio se caracteriza por el pragmatismo y las diferencias entre investigadores y profesionales, es decir entre los psiclogos y psiclogas que desarrollan su actividad bsicamente en las universidades y se dedican al estudio de los fenmenos psicolgicos, y los psiclogos y psiclogas que se dedican a la prctica profesional, desarrollando su actividad en reas especficas como la clnica, educativa, organizacional, comunitaria, forense y deportiva, entre otras. Esta divisin caracteriza tambin a la psicologa latinoamericana, siendo comn encontrar ofertas de psiclogos on-line, que va internet ofrecen sus servicios de consejo, orientacin psicolgica, psicoterapia, orientacin vocacional, etc., la oferta es grande y est vinculada a la fuerte divisin entre uno y otro grupo de psiclogos y psiclogas. Si bien la poca actual y la divisin existente entre los miembros de la comunidad psicolgica en nuestro pas parecieran contradecirse, nosotros la entendemos como parte del desarrollo de nuestra ciencia, etapa necesaria para construir una psicologa peruana que defina claramente sus alcances y limitaciones para lograr el desarrollo humano en esta era de la informacin. Las tcnicas que empleamos los psiclogos y psiclogas se constituyen en el aspecto operativo que se necesita para alcanzar los objetivos que cada mbito de desarrollo cientfico y profesional va configurando junto a los psiclogos y psiclogas; la tcnica clsica y ms caracterstica de la Psicologa es la entrevista, que siempre va acompaada de la observacin, tanto en investigacin como en la prctica profesional, a pesar de que en nuestro pas la mayora de investigaciones empleen los tests psicolgicos. Con el desarrollo de la Psicologa Organizacional, la entrevista y la observacin han ido adquiriendo caractersticas singulares que difieren de los procedimientos de la psicologa clnica. El psiclogo organizacional emplea la entrevista y la observacin en las diferentes reas de trabajo dentro de una organizacin, por ejemplo: seleccin, evaluacin y promocin de personal; constituyndose en tcnicas bsicas para su desempeo y desarrollo profesional. A pesar de que las formas para obtener conocimiento hayan ido variando, la entrevista y la observacin se mantienen firmes en la Psicologa, y la perspectiva de desarrollo de estas tcnicas es muy grande ya que en Psicologa el vnculo entre personas difcilmente ser reemplazado. En Psicologa Organizacional el creciente desarrollo de las organizaciones hace que las funciones dentro de ellas aumenten y con ellas los mbitos de trabajo para los psiclogos y psiclogas. Los objetivos de esta monografa de investigacin son los siguientes: Dar un panorama general de la entrevista como tcnica de la psicologa organizacional, basndose en los fundamentos tericos y tcnicos de la Psicologa y de otras disciplinas que trabajen con organizaciones humanas. Dar un panorama general de la observacin como tcnica de la psicologa organizacional, basndose en los fundamentos tericos y tcnicos de la Psicologa y de otras disciplinas que trabajen con organizaciones humanas. Dar un panorama general sobre la necesidad del uso complementario de la observacin y la entrevista como tcnicas de la psicologa organizacional, basndose en los fundamentos tericos y tcnicos de la Psicologa y de otras disciplinas que trabajen con organizaciones humanas.

Para lograr los objetivos se desarrollan cuatro captulos, el primero aborda los aspectos previos necesarios para ubicar a la entrevista y observacin como tcnicas psicolgicas; el segunda captulo desarrolla ampliamente la observacin; el tercero hace lo propio con la entrevista; y finalmente el cuarto captulo brinda una reflexin sobre el uso complementario de la entrevista y observacin como forma adecuada para explorar la personalidad. CAPTULO I: ASPECTOS PREVIOS 1.1. Psicologa como ciencia y profesin La psicologa es una ciencia que tiene la peculiaridad de encontrarse en un proceso de construccin de su objeto de estudio, por consiguiente tiene una gran cantidad de problemas epistemolgicos que fundamentan la negacin y afirmacin de su esencia cientfica. El debate sobre la psicologa como realidad estructural es amplio y estimulante, la epistemologa dura o naturalista niega toda posibilidad de desarrollo de la Psicologa, a menos que se obvie las implicancias etimolgicas y se plantee como objeto a la conducta observable; en nuestra universidad, el positivismo lgico ha dominado los paradigmas cientficos, por lo que la

psicologa se desarroll a la luz del progreso de la psiquiatra y la neurologa, a pesar de que se originaran los estudios de psicologa en la Facultad de Letras; y como es sabido, los reduccionismos biolgicos conllevan a una comprensin conductual de la naturaleza humana. La entrevista y la observacin siempre fueron objetos de atencin para la psicologa y justamente de su uso, en investigacin y el ejercicio profesional, se desprenden gran cantidad de teoras opuestas a los supuestos tericos que limitan el trabajo del psiclogo como profesional. Ante la ausencia de teoras completamente funcionales para todos los mbitos de trabajo de los psiclogos y psiclogas, stos se ven obligados a volverse pragmticos ante los enfoques tericos, integrando tcnicas de diagnstico y tratamiento provenientes de escuelas diferentes. La psicologa como profesin se caracteriza por su amplitud, por su gran cantidad de tcnicas y modelos de intervencin; esto debido a que su desarrollo est en funcin de las diferencias individuales. Las sociedades promueven las diferencias individuales, sociedades hay millones en nuestro mundo; por lo que, la psicologa se desarrolla en millones de contextos, que requieren millones de enfoques prcticos de trabajo. La psicologa como profesin es diversa y regional, no es lo mismo desempearse en un pas desarrollado que en uno sub-desarrollado, y an dentro de nuestro pas, no es igual trabajar con personas de Puno que con personas de Iquitos, a pesar de ser ciudadanos en el mismo proceso poltico y a pesar que legalmente, son iguales. Las diferencias individuales estn en funcin de una gran cantidad de variables fsicas, biolgicas y sociales; las cuales tienen una explicacin cada vez ms vlida y confiable en el constructo personalidad, es decir en trminos psicolgicos; el proceso de construccin del objeto de estudio de la psicologa pareciera que llega a su fin con la definicin clara de personalidad, y as mismo se estara iniciando el proceso de construccin de las grandes teoras psicolgicas. La personalidad es el objeto de estudio de la psicologa porque permite comprender de manera vlida y confiable las diferentes manifestaciones del ser humano que se estructuran a partir de relaciones significativas. La personalidad como objeto de estudio implica la delimitacin de sus relaciones, entre las que destacan las que establece durante su formacin, que podemos clasificar en: a) Relaciones con el medio ambiente: Clima, vivienda, comodidades, muebles, ropa, contaminacin, vegetacin, fauna, temperatura, posicin hemisfrica, altitud, latitud, tecnologa. b) Relaciones con la maduracin: Parto, embarazo; desarrollo sensorial, perceptual y psicomotriz; alimentacin, juego; funcionamiento orgnico, enfermedades, accidentes, crianza, nivel de escolaridad. c) Relaciones socio-culturales: Ideologa, poltica; cultura, tradiciones, folklore, arte; economa, modos de produccin, actividad laboral; medios de comunicacin, redes sociales, pares, familia, colegio. En todo nivel de trabajo psicolgico, se debe considerar qu relacin de la personalidad adquiere mayor significado, para de esa manera poder planificar la intervencin correspondiente. En el caso de la entrevista y la observacin, los objetivos fundamentales son la reconstruccin de las relaciones significativas que una persona ha establecido en la formacin de su personalidad. La personalidad como objeto de trabajo es una gua de accin que hay que saber descifrar. 1.2. Psicologa organizacional Siguiendo a Fernando Zepeda (1999) consideramos a la psicologa organizacional como la: rama de la psicologa que se dedica al estudio de los fenmenos psicolgicos individuales al interior de las organizaciones, y a travs de las formas en que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas (p. 3); Entendindose como fenmenos psicolgicos a aquellos que se refieren al comportamiento, los sentimientos, las actitudes, los valores de la persona y su proceso de desarrollo, pero siempre en el contexto de una organizacin. La organizacin es un grupo de personas con un objetivo comn que los mantiene unidos, estas personas guardan entre s relaciones de conveniencia para poder satisfacer las necesidades que por s solos no podran. Entre las relaciones que mantiene la psicologa organizacional con otras disciplinas, destaca principalmente el contacto con la psicologa industrial, la psicologa social, la sociologa, la antropologa y la administracin. El debate ms extendido en psicologa organizacional se refiere a la relacin que existe entre sta y la psicologa industrial, ya que diferentes autores la consideran como antecedente, continente o contenido; es decir:

La psicologa industrial es precursora de la psicologa organizacional, La psicologa organizacional est contenida en la psicologa industrial, o La psicologa organizacional contiene a la psicologa industrial.

Sea cual sea la posicin que se adopte, es innegable la fuerte vinculacin que existe entre ambas disciplinas, para el presente trabajo asumiremos que la psicologa organizacional representa una evolucin de la psicologa industrial. 1.2.1. La psicologa social como sustento terico y prctico Con respecto al fundamento terico de la psicologa organizacional, es aceptado por la mayora de psiclogos que ste se encuentra en la psicologa social. La psicologa social aporta, entre otras cosas, conocimientos tericos sobre dinmica de grupos, percepcin social, motivacin, relaciones de gnero, liderazgo, habilidades sociales, valores y actitudes; as como conocimientos prcticos acerca del manejo de grupos, tcnicas grupales, formacin de hbitos pro-activos, desarrollo de habilidades sociales y modificacin de actitudes. El principal aporte de la psicologa social a la psicologa organizacional es el estudio de los grupos. Uno de los enfoques al respecto, la sociometra, pretende analizar la estructura del grupo, y nos permite distinguir entre dos tipos de estructura grupal: a) Estructura externa o formal: es de origen oficial, convencional y es externa a los miembros del grupo. Los vnculos que unen a los individuos estn determinados por el rol oficial que cada uno ocupa en el grupo o por las tareas que se deben realizar en el mismo, y por ello estos vnculos son dbiles y superficiales. Esta estructura puede ser captada a simple vista, mediante la observacin. (Organigrama institucional) b) Estructura interna o informal: es ya de origen espontneo y se basa en las atracciones personales, en los sentimientos, preferencias, simpatas, antipatas y rechazos de los miembros que forman el grupo. Es esta la estructura que debe ser captada mediante las tcnicas sociomtricas. (Sociograma sociomtrico) Este planteamiento es bsico porque establece claramente el mbito de trabajo de la psicologa organizacional, mientras otras disciplinas poseen herramientas para trabajar con la estructura formal de las organizaciones, es la psicologa organizacional la disciplina que llama la atencin sobre la importancia de lo subyacente al contrato social formal que se establece entre los miembros de una organizacin. 1.2.2. Las funciones del psiclogo organizacional a) Seleccin, Evaluacin y Orientacin de personal: Seleccin y evaluacin de personal, anlisis de los requerimientos del puesto de trabajo, determinacin de factores crticos en el desarrollo del trabajo, diseo y aplicacin de instrumentos y tcnicas de evaluacin, Realizacin de entrevistas de evaluacin y seleccin, Observacin del trabajo y entrevista con supervisores y trabajadores parta la determinacin de requisitos fsicos, mentales, de formacin y otros; Desarrollo de Tcnicas de entrevistas, escalas de valoracin, y tests psicolgicos para valorar habilidades y aptitudes; Realizacin de Dinmicas de grupo y tcnicas cualitativas para la evaluacin y toma de decisiones en materia de personal, Realizacin de pruebas aptitudinales, de personalidad, de motivacin, y de adecuacin al puesto de trabajo; Evaluacin de condiciones especficas: peligrosidad, armas, conduccin, autocontrol, tolerancia al estrs; Realizacin de informes de evaluacin; Evaluacin del Potencial; Anlisis de necesidades en el trabajo; Bsqueda de empleo, Orientacin profesional, Planificacin y Desarrollo de Carreras,... Acciones para la adquisicin de personal, para la mejora cuantitativa de los recursos humanos, desde el punto de vista de las empresas u organizacin pblica o privada y desde el punto de vista del individuo en cuanto a mejorar y orientar su calificacin e idoneidad. b) Formacin y Desarrollo del personal: Anlisis de necesidades formativas; Diseo e imparticin de programas y acciones Normativas; Evaluacin de acciones Normativas, medicin de resultados y del impacto en el grupo y en la Organizacin, Evaluacin y medicin de la eficacia de los mtodos de formacin mediante anlisis estadsticos de Produccin, reduccin de accidentes, Absentismo, Impacto en Facturacin; Organizacin de los programas de Formacin; Direccin e implementacin de programas de mejora cualitativa de los Recursos Humanos. Planteamiento, direccin, gestin y ejecucin de planes para la mejora cualitativa de los recursos humanos a travs de la sistematizacin de acciones Normativas y programas de calificacin en la organizacin. c) Marketing y Comportamiento del Consumidor:

Investigacin cualitativa y cuantitativa de mercados, Sondeos, Encuestas, Dinmicas de Grupos, Comunicacin externa, Publicidad, Polticas comerciales, Estudios sobre imagen y consumo, Motivaciones y actitudes de compra, Marketing de producto, Diseo, Medicin de la efectividad de los programas de publicidad Estudios de reacciones hacia productos y diseos,... Aspectos referidos a la manera en que se analiza un mercado, se ayuda en el diseo y materializacin de la idea y se comunica sistemticamente. d) Condiciones de Trabajo y Salud: Salud, Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales (Psicologa de la Salud Laboral). Ergonoma, mejora de las condiciones de trabajo; Seguridad e Higiene en el Trabajo, Desarrollo de Programas Preventivos y estudios para la prevencin de riesgos; Reconocimientos Psicolgicos en puestos especiales y trabajos nocturnos, Deteccin e intervencin en Psicopatologas con Inadaptacin Laboral,... Aspectos referidos a las condiciones estructurales del trabajo y a la forma de intervenir para su prevencin, tratamiento y mejora de las condiciones, con un enfoque que entronca la estructura organizativa y el individuo. e) Organizacin y desarrollo de Recursos Humanos: Organizacin, Estructuras y procesos de trabajo; Comunicacin interpersonal formal e informal; Programas de motivacin-, Cambio de conducta organizativa; Anlisis de necesidades en el trabajo; Desarrollo de Carreras; Establecimiento de lneas promocionales; Clima y Satisfaccin Laboral; Dimensionamiento, Reestructuraciones de plantilla y departamentalizaciones-, Cultura organizativa; Introduccin de Nuevas Tecnologas, Anlisis y Clasificacin de Puestos; Anlisis y Descripcin de puestos de Trabajo-, Valoracin de Puestos de Trabajo; Sistemas Retributivos; Sistemas de Organizacin del Trabajo; Intervencin en el desarrollo e implantacin de programas de Gestin de la Calidad; Formacin, participacin e implicacin de los Recursos Humanos en la mejora continua y el aseguramiento de la Calidad; Resolucin de problemticas individuales con incidencia laboral, Reincorporacin de Disminuidos, Evaluacin del desempeo, Conflicto y Negociacin; Auditorias Sociolaborales y de Recursos Humanos... Temticas relacionadas con la adquisicin, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos en las organizaciones y en el mercado laboral. 1.2.3. Perfil del psiclogo organizacional a) Habilidades requeridas: Habilidades de entrevista, establecimiento de clima adecuado y obtencin de colaboracin e informacin. Capacidad de escucha. Habilidades sociales. Habilidades de comunicacin. Habilidades de negociacin. Habilidades pedaggicas. Comprensin de la dinmica de grupo. Capacidad de trabajar en equipo y coordinar grupos de trabajo. Capacidad de organizacin. Capacidad de anlisis Facilidad para planificar o programar. Capacidad para el manejo de tcnicas de presentacin y utilizacin de medios audiovisuales. Sensibilidad para los temas sociales. Habilidades para el trabajo en equipo y su fomento. Capacidades de afrontamiento. Capacidad de adaptacin y hbil interaccin con el entorno especfico en el que se desenvuelve el trabajo a realizar. Capacidad para la toma de decisiones. Capacidad de observacin y aplicacin de tcnicas diagnosticas. b) Conocimientos Especficos: Gestin de Recursos Humanos. Seleccin de Personal. Pruebas de evaluacin aptitudinal, motivacional y de personalidad. Derecho Laboral. Contratacin. Economa. Metodologa didctica.

 Conocimientos de Organizacin. Informtica. Estadstica. Gestin empresarial. Ergonoma. Seguridad Laboral y Salud. Tcnicas de Higiene y Prevencin de Riesgos Laborales. Tcnicas de Direccin, Liderazgo y Coordinacin de equipos de trabajo. Calificacin Profesional y Formacin. Psicologa Clnica de empresa. Psicologa Econmica (Marketing y Comunicacin) Tcnicas de Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo. Tcnicas de Valoracin de Puestos de Trabajo. Diagnstico de Personal. Asesoramiento vocacional y Orientacin profesional. Conocimiento de la normativa vigente en materia de Formacin e Insercin Profesional. Conocimientos de la normativa vigente en el mbito de actuacin. Tcnicas de anlisis cualitativo y cuantitativo del mercado. Estudios prospectivos. Manejo de instrumentos y tcnicas de diagnstico psicolgico. Calidad y su Certificacin. Conocimientos del lenguaje especfico del mbito de intervencin y de los estamentos con los que se relaciona el trabajo del Psiclogo. Conocimientos deontolgicos de la prctica profesional de las Ciencias del Comportamiento y la Evaluacin Psicolgica. c) Experiencia previa y de rodaje: Prcticas de intervencin en Instituciones y Organismos Pblicos y Privados, o empresas Pblicas, Semipblicas o Privadas de cualquier sector o del sector Terciario Avanzado como empresas de consultora y asesoramiento, as como las prcticas como auxiliar de un profesional liberal, dominando el manejo de las tcnicas y las situaciones sociales que comportan. 1.3. Otras disciplinas que estudian a la organizacin humana a) Sociologa: Es una ciencia social que estudia las condiciones de existencia de las sociedades; para esto analiza las diferentes agrupaciones humanas para obtener juicios comparativos sobre las mismas; dentro de este proceso ubicamos el anlisis de las estructuras de poder y participacin, que pasan por la capacidad de los grupos de plantarse objetivos en comn y mantenerse unidos para lograrlos. Este planteamiento de objetivos se ve muy influenciado por la mentalidad de los integrantes del grupo que se desprende del imaginario colectivo de su comunidad de origen. b) Trabajo social: Es una tcnica que tiene como rol principal la propuesta de programas sociales. Su objetivo es buscar el bienestar de la poblacin de manera participativa por lo que busca crear organizaciones civiles que promuevan soluciones a los problemas sociales que aquejan la salud de la poblacin. c) Administracin: Es una tcnica que busca darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La administracin es un proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas (Stoner, Freeman y Gilbert) d) Ingeniera Industrial: Es una tcnica que busca administrar el proceso de produccin de bienes, manteniendo una perspectiva general del mismo sin buscar explicaciones especficas. De ella se han ido derivando el resto de ingenieras. CAPTULO II: LA OBSERVACIN EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 2.1. Definicin de observacin Es la tcnica ms antigua de todas las que se utilizan en evaluacin psicolgica, pero mantiene su actualidad y an se utiliza dndonos garantas suficientes a la hora de la recogida de datos. Ahora est muy sistematizada. Observar es advertir los hechos tal y como se presentan en la realidad y consignarlos por escrito (dar fe de que eso est ocurriendo, dejar constancia de lo que ocurre) auxilindose de tcnicas como por ejemplo registros estructurados y listas de chequeo

El fundamento cientfico de la observacin reside en la comprobacin del fenmeno que se tiene frente a la vista. La observacin se convierte en mtodo o una tcnica en la medida en que cumple una serie de objetivos o requisitos: 1. 2. 3. 4. Sirve a un objetivo, previamente establecido, de investigacin. Es planificada sistemticamente. Es controlada previamente. Est sujeta a comprobaciones de fiabilidad y validez.

Existen diferencias entre observacin y experimentacin. En la observacin slo se da fe de lo que ocurre, mientras que en la experimentacin el experimentador hace modificaciones sobre lo observado, se interviene para cumplir unos objetivos. El experimentador manipula la situacin. En una observacin encontramos los siguientes elementos: (a) el observador o los observadores; (b) el sujeto o grupo observado; y (c) el contexto, es decir el medio natural y cultural que van a dar significado a la dinmica de lo observado. 2.1.1. Las etapas de la observacin En el caso de que la observacin sea el nico mtodo a emplear: 1. Se plantea un objetivo. Se especifica lo que ha de ser observado. 2. Recogida de datos: o o o Definir las variables a observar. Costo en tiempo y en gasto econmico. Decidir el muestreo de datos.

1. Anlisis e interpretacin de los datos recogidos. 2. Elaborar conclusiones o incluso replanteamientos. 3. Comunicacin de los resultados: Informe sobre si los hallazgos son o no relevantes. En el caso de que la observacin se complemente con la entrevista y/o la evaluacin psicolgica, se deber adaptar los objetivos de observacin a los objetivos de la entrevista y/o evaluacin. Usualmente en los casos de evaluacin psicolgica, se planifica la observacin en tres etapas: antes, durante y despus de la ejecucin de la prueba, siendo ms riguroso el registro en el caso de las pruebas de inteligencia, principalmente si son ejecutivas, as como en las tcnicas proyectivas. En el caso de la entrevista, la observacin debe registrar las reacciones ante determinados estmulos que el examinador proporciona para realizar las evaluaciones parciales de los procesos psicolgicos, como por ejemplo: memoria, orientacin, atencin, pensamiento, lenguaje, gestos, mmica, postura y marcha entre otros; estos datos nos darn una impresin general de la persona, que conjuntamente con su apariencia general orientan las hiptesis de trabajo del examinador. 2.1.2. Ventajas y limitaciones a) Ventajas: Permite obtener informacin de los hechos tal y como ocurren en la realidad. Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no son demasiado relevante para los sujetos observados. Existen situaciones en las que la evaluacin slo puede realizarse mediante observacin. No se necesita la colaboracin activa del sujeto implicado.

b) Limitaciones: En ocasiones es difcil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar.

La observacin es difcil por la presencia de factores que no se han podido controlar. Las conductas a observar algunas veces estn condicionadas a la duracin de las mismas o por que existen acontecimientos que dificultan la observacin. Existe la creencia de que lo que se observa no se puede cuantificar a pesar de que ya existen tcnicas para que se puedan observar correctamente y replicar, etc.

2.1.3. Aportes de otras disciplinas a) Sociologa: Conocer las diferencias culturales que presentan las personas al interactuar en la organizacin; de manera que se logre comprender las diferencias culturales la afecten. b) Trabajo social: Organizar los datos recolectados en el proceso de observacin y reconstruirlos en funcin del desarrollo de los hechos, relacionando rendimiento individual y logro de objetivos mediante el Sistema de Evaluacin y Monitoreo. c) Administracin: Tomar decisiones en funcin del rendimiento y su relacin con variables econmicas, mediante anlisis de factibilidad. d) Ingeniera Industrial: Comprender la naturaleza de los trabajos operativos industriales para poder realizar el respectivo anlisis de puestos. 2.2. Clasificacin de la observacin Podemos clasificar a la observacin de acuerdo al grado de participacin del observador, y segn el grado de sistematizacin de lo observado. 2.2.1. Segn el grado de participacin del observador a) Observacin Externa o No participante: Este tipo de observacin se caracteriza porque el observador no pertenece al grupo objeto de estudio. Puede ser Directa, cuando el observador emplea cuestionarios o entrevista e interacta en plano distante; o Indirecta cuando el observador no interacta con el sujeto, recoge notas, archivos, etc. b) Observacin Interna o Participante: Es cuando el observador pertenece al grupo objeto de estudio. Puede ser pasiva, cuando el observador interacta lo menos posible, slo observa y est ah presente; o activa, cuando el observador forma parte del grupo e interacta como si fuese uno ms. c) Auto-observacin: Es cuando el observador es a su vez el sujeto observado. Tiene el mayor grado de participacin. Para auto-observarse correctamente una persona necesita de la introspeccin (hacer objetivo lo subjetivo). Se critica su fiabilidad ya que existen personas que pueden auto-observarse y otras que no, en este caso han de recibir un entrenamiento. 2.2.2. Segn el grado de sistematizacin de lo observado a) No Sistematizada, Ocasional o No controlada. Es cuando se realiza un escrutinio muy cuidadoso de situaciones de la vida real, previamente establecidas pero en las que no se intentan utilizar instrumentos de precisin, ni tampoco se quiere comprobar la exactitud de los fenmenos observados. Se presta gran atencin a lo que se observa y hay que estar muy preparado para captar lo que ocurre. Es no estructurada, no sistematizada, pero muy abierta. Normalmente esto se utiliza cuando conocemos poco del hecho a observar; en situaciones poco conocidas, complejas o poco definidas. b) Sistematizada o Controlada: La ms utilizada en ciencias humanas y psicologa. Es preferible a la anterior. Su propsito es descubrir y precisar con exactitud determinados elementos de conducta que poseen un valor predictivo (Frecuencia) c) Muy Sistematizada: Se produce en las investigaciones experimentales, consiste en registrar, con instrumentos de precisin, conductas establecidas previamente bajo condiciones artificiales. Se caracteriza por cumplir las siguientes condiciones: Las variables que van a ser observadas estn aisladas y basadas en una teora explcita. No se va a registrar nada que no caiga dentro de una categora preestablecida. Las situaciones de partida estn sometidas a riguroso control, para que se puedan comparar con situaciones similares o se puedan replicar.

2.3. Manejo de los resultados de la observacin La observacin como mtodo no es infalible y por consiguiente, la toma de decisiones a partir de sus resultados debe ser cuidadosamente revisada.

Los resultados de la observacin, usualmente sirven para acompaar los resultados obtenidos con otros mtodos, este acompaamiento responde a la necesidad de contrastar diferentes puntos de vista sobre un mismo caso, lo cual da la validez por consenso. En psicologa organizacional, la observacin servir de referencia para la entrevista, cuando se trabaje individualmente; mientras que servir como indicador cuando se trabaje grupalmente; por ejemplo: En seleccin de personal, se buscar apreciar cualidades del postulante mediante la observacin y la entrevista en conjunto, es decir que ser una referencia para contrastar lo que los documentos y el discurso del postulante planteen. En casos de desarrollo de habilidades se apreciarn los cambios de conducta luego de haberse ejecutado un programa de capacitacin, estos datos sern indicadores del progreso de cada persona, no sern datos concluyentes sino criterios de decisin.

En resumen, los datos obtenidos mediante la observacin debern manejarse con tica por cuanto no son concluyentes; lo ms adecuado es contrastarlos con otras fuentes de informacin, que, como es usual en evaluacin psicolgica, podran ser: (a) la entrevista, (b) los tests psicomtricos y (c) las tcnicas proyectivas. CAPTULO III: LA ENTREVISTA EN PSICOLOGA ORGANIZACIONAL 3.1. Definicin de entrevista Siguiendo a Martorell, definiremos entrevista como: un intercambio verbal en el cual existen dos roles bien definidos, el del entrevistador y el del entrevistado, donde el primero intenta obtener informacin sobre opiniones, creencias, ideas, actitudes, conocimientos, etc., del segundo y este responde en intenta adecuarse a las demandad del primero. Por lo tanto... la entrevista es un proceso de interaccin con un fin determinado (p. 13) El fin determinado, hace alusin a los objetivos de la entrevista que se organizan en alguna de las siguientes categoras: Aspecto fsico y presentacin personal. Comunicacin no verbal, que incluye: contacto visual, gesticulacin facial, tono de voz, postura, etc. Comunicacin verbal: fluidez verbal (habilidades sociales), riqueza de vocabulario, uso del lenguaje. Grado de empata (dominio - asertividad) Anlisis de competencias conductuales. En las que se analizan estrategias de afrontamiento.

Las reas de exploracin son las siguientes: a) Datos personales: Historia educacional en sus aspectos formales y cualitativos. b) Historia profesional y experiencia laboral: Aspectos cualitativos y valorativos de los lugares de trabajo anteriores, dificultades, evaluacin de desempeo, retirada, etc. c) Motivacin al cargo: A la tarea, econmicamente o por otros factores; en caso de seleccin de personal este aspecto es remarcado, en otros casos tiene un matiz diferente. d) Historia personal y familiar: Con preguntas abiertas. Caractersticas y relacin con la familia de origen y familia actual. e) Caractersticas personales: Estilo atribucional, autoeficacia, autoconcepto, introspeccin, reflexividad, estabilidad emocional. Experiencias significativas, actividades preferidas, costumbres, etc. Al finalizar la entrevista se debiera tener un panorama de la historia educacional, motivacin de logro y niveles de autoexigencia, capacidad de trabajo, actitudes y hbitos de trabajo, expectativas de autoeficacia, autoestima, apego a las normas y procedimientos de la empresa, motivacin para el cargo, habilidades interpersonales, niveles de introversin - extroversin, sociabilidad, asertividad, manejo de conflictos, persuasin, capacidad y calidad del contacto interpersonal, estabilidad emocional, madurez y tolerancia a la frustracin, autocrtica, redes de apoyo social, expectativas de desarrollo futuras y habilidades intelectuales. 3.1.1. Las etapas de la entrevista

a) Preparatoria: El entrevistador conoce en detalle los objetivos de la entrevista. Se planifica la entrevista y se definen las reas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la informacin que se entregar a los entrevistados. b) Desarrollo: Tiene dos sub-etapas: Introduccin. Saludo y presentacin; se informan los objetivos del proceso, la metodologa, el contexto, etc. Cuerpo. Se explora rea educacional, historia laboral, antecedentes familiares, competencias conductuales, motivacin al cargo, motivaciones futuras.

c) Cierre: Se entregan o renuevan los datos de la organizacin y el cargo; se indican prximos pasos del proceso, se comprueba la disponibilidad del sujeto, etc. d) Evaluacin: Se analizan los resultados de la entrevista; se relaciona la informacin obtenida con la de otras fuentes; se elabora el informe. 3.1.2. Ventajas y limitaciones a) Ventajas: Permite hacer preguntas abiertas Permite hacer un uso adecuado de los silencios Permite usar preguntas de auto-evaluacin Permite mantener el control de la entrevista Permite registrar la informacin Permite personalizar las preguntas Permite verificar las inconsistencias

b) Limitaciones: Si es mal llevada pueden inducirse respuestas Si es mal planificada o mal llevada, podra resultar una fuente de informacin poco confiable. Se puede caer en prejuicios Se puede crear excesiva tensin.

3.1.3. Aportes de otras disciplinas a) Sociologa: Permite comprender el marco del imaginario colectivo que cada persona va asimilando, de manera que se enriquece nuestra comprensin de las diferencias individuales al momento de asumir responsabilidades y funciones. b) Trabajo social: Permite analizar las funciones dentro de la organizacin en trminos de factibilidad por factores sociales; considera el desempeo como un resultado de factores psicolgicos soportados en la estructura familiar. c) Administracin: Permite analizar el desempeo individual y grupal en funcin de la gestin, es decir en funcin del aporte dinamizador de los individuos dentro de los grupos de trabajo; se debe llegar a la burocracia, las personas deben cumplir sus funciones sistematizando su estructura funcional de manera que otra tambin pueda cumplir su funcin. d) Ingeniera Industrial: Aporta la prediccin del desempeo a partir de los perfiles reales del trabajador. El psiclogo debe utilizar esta fuente de informacin para estructurar las preguntas apropiadas para los objetivos que se plantea evaluar. 3.2. Clasificacin de la entrevista Hay distintas modalidades de entrevista: no estructuradas, semi-estructuradas, estructuradas, de solucin de problemas y provocadoras de tensin. a) Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. b) Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. c) Entrevistas mixtas: En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. d) Entrevista de solucin de problemas: Se centra en un asunto que se espera que resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentara. e) Entrevista de provocacin de tensin: Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. Como sugieren Arvey y Campion en su revisin de 1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en anlisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este anlisis. Desde la dcada de 1980, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista: Entrevistas de Descripcin de Conducta (BDI). Las BDI (Behavior Description Interviews) constituyen una aproximacin a la conducta pasada del individuo. Se basan en la idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluacin sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. As, una posible cuestin a plantear a un aspirante a tcnico comercial podra ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada, sin embargo Ud. sabe que el departamento de produccin no puede cumplir el plazo. Cuando se le dio esta situacin en su anterior trabajo cmo resolvi el problema?". Para diferentes puestos se plantearan cuestiones tambin diferentes. Varios estudios empricos han examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, segn los estudios realizados, un coeficiente de correlacin, estadsticamente significativo, con un criterio de xito en el trabajo de 0,54, que fue mucho ms elevado que el obtenido con entrevistas con formato estndar (0,07) Entrevistas de Situacin. Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debera hacer en una situacin particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. As, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; ste debe describir que hara en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestin para una administrativa comercial sera: "Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la mquina que se le envi. Ud. no puede contar en ese momento con ningn responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. Qu hara?".

Las SI implican el desarrollo de una gua de evaluacin altamente estructurada. Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0,30 y 0,46. De coeficientes de fiabilidad entre 0,67 y 0,71; de confiabilidad entre entrevistadores de 0,76 y 0,87. 3.3. Manejo de los resultados de la entrevista El manejo de los resultados obtenidos debe hacer cuidadosamente por cuanto puede estar afectado de alguno de los siguientes errores: Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Una mala o nula Los entrevistadores no planifican ni estructuran. planificacin. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir. Enfoque psiquitrico Errores del El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado. El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados. Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios

y estereotipos. La decisin se sesga por la primera impresin (de hecho, algn estudio ilustra que casi el 90% de las decisiones se toman en funcin de los primeros cinco minutos) Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el candidato. De emplearse una lista de verificacin post-entrevista que se utiliza para la evaluacin que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable informacin. Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informes que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. Se deben analizar tambin los errores del entrevistado, as como del entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistados son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. CONCLUSIONES Objetivo 1: Se dar un panorama general de la entrevista como tcnica de la psicologa organizacional, basndose en los fundamentos tericos y tcnicos de la Psicologa y de otras disciplinas que trabajen con organizaciones humanas. 1. La entrevista es una tcnica empleada en psicologa organizacional con xito y siempre en relacin con otras fuentes de informacin. 2. La entrevista se desarrolla segn fundamentos tericos y tcnicos de la psicologa, en tanto es un mtodo de exploracin de la personalidad. 3. El uso de la entrevista responde a las necesidades de la organizacin y no se limita su uso por el modelo terico desde el que se enfoque el trabajo ya que la entrevista sirve para recoger informacin y no para interpretarla. 4. El manejo de la informacin producto de la entrevista se realiza al redactar el informe psicolgico y no de manera independiente. 5. En la redaccin del informe se produce la interpretacin de los datos, siempre relacionando diferentes fuentes de informacin que sirvan para asegurar la validez y confiabilidad de las conclusiones. 6. Para que una entrevista sea exitosa debe planificarse con cuidado y la persona que la dirige debe haber seguido un entrenamiento riguroso; la experiencia en el manejo de esta tcnica es un factor decisivo. 7. La entrevista recibe aportes de otras disciplinas. Objetivo 2: Se dar un panorama general de la observacin como tcnica de la psicologa organizacional, basndose en los fundamentos tericos y tcnicos de la Psicologa y de otras disciplinas que trabajen con organizaciones humanas. 8. La observacin es una tcnica muy sensible a la subjetividad del observador por lo que se propone auxiliarse de instrumentos de registro adecuados. 9. La observacin no es una fuente de informacin tan confiable como la entrevista, por lo que se le considera un complemento de la misa. entrevistador

10. La observacin puede realizarse a individuos o a grupos y por ello brindarnos informacin sobre indicadores de desarrollo y sobre caractersticas de personalidad. 11. La observacin puede clasificarse segn el grado de participacin del observador y segn la sistematizacin de los resultados. 12. La observacin requiere un entrenamiento ms riguroso que el de la entrevista ya que es comn observar segn una orientacin personal, lo que dificulta el registro de datos. 13. La redaccin de informes siempre contempla un espacio para observaciones generales y de conducta, por lo que se constituye en un mtodo de uso obligatorio para todos los psiclogos y psiclogas. 14. La observacin recibe aportes de otras disciplinas. Objetivo 3: Se dar un panorama general sobre la necesidad del uso complementario de la observacin y la entrevista como tcnicas de la psicologa organizacional, basndose en los fundamentos tericos y tcnicos de la Psicologa y de otras disciplinas que trabajen con organizaciones humanas. 15. La entrevista y observacin se emplean como mtodos complementarios porque permiten analizar la coherencia de la personalidad del examinado. 16. En el mbito organizacional es necesario un mtodo vlido y confiable por cuanto el tiempo de intervencin es corto; una entrevista breve y una observacin de actividades cotidianas son muy tiles porque abrevia tiempo y aumenta el nmero de indicadores. 17. La entrevista y la observacin como mtodos complementarios reciben aportes de otras disciplinas pero la psicologa tiene ms posibilidad de interpretar ricamente sus resultados por cuanto estos se obtienen de una persona. REFERENCIAS Y RECURSOS EN INTERNET Ander-Egg, E. (1993). Tcnicas de investigacin social. (23ava Ed.) Buenos Aires: Magisterio. Arreluc, J. (1999). Psicologa y manejo de empresa: Perfil del ejecutivo modelo. Revista Peruana de Psicologa. 4 (7,8) pp. 183-186. Billikopf, G. (2001) Pasos Prcticos para la Seleccin de Personal. Disponible en http://www.cnr.berkeley.edu/ucce50/agro-laboral/7libro/02s.htm Clay, H. y Wakeley, J. (1977, 1988). Psicologa de la conducta industrial. Mxico: McGraw Hill. Cdigo de tica del psiclogo peruano (s/f) Lima: Colegio de Psiclogos del Per. Consejo Directivo Nacional. Doury, J. (1995). Cmo conducir una entrevista de seleccin de personal. Buenos Aires: El Ateneo. Fernndez, J. (2000). Sociologa de los grupos escolares: Sociometra y dinmica de grupos. Espaa: Universidad de Almera. Loli, A. (2000). El planeamiento estratgico y su utilidad en las organizaciones. Revista de la Facultad de Psicologa de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. 1 (6) pp. 157-165. ---- & Lpez, E. (1998). Autoestima y valores en la calidad y la excelencia. Revista de Investigacin en Psicologa. 1 (1) pp. 89-117. ---- & Lpez, E. (1993). El informe en Psicologa: Estructura, redaccin y presentacin. Lima: UNMSM. ----; Lpez, E. y Atalaya, M. (1999). La autoestima y los valores en las empresas del cono este de Lima. Revista de Investigacin en Psicologa. 2 (1) pp. 73-90. Martorell, M. (1999). Entrevista y consejo psicolgico. Espaa: s/e. Ministerio de Salud (2001). Gua metodolgica en IEC tuberculosis para la formacin de agentes comunitarios. Lima: Amarilys. Morocho, J. (2000). La entrevista de seleccin. Separata. Orellana, C. y Nazar, G. (1998). Seleccin de personal. Disponible en http://www.udec.cl/~tcanales/2sem4/2labor2.htm Paredes, M. (1997) Globalizacin y calidad total en Psicologa. En IPSI (1998) Investigacin en Psicologa: Retos para el futuro. (pp. 71-77) Lima: UNMSM. ---- & Gonzles, C. (2000). Importancia de los valores andinos para una gestin de calidad. Revista de la Facultad de Psicologa de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. 1 (6) pp. 91-110. Sierra, R. (1992). Tcnicas de investigacin social. Teora y ejercicios. (8va Ed.) Madrid: Paraninfo.

Swan, W. (1991). Cmo escoger el personal adecuado. Un programa para hacer la entrevista eficaz. Colombia: Norma. Stoner, Freeman y Gilbert (s/f). Administracin general. Publicacin de la Universidad Catlica Sedes Sapientiae Zepeda, F. (1999). Psicologa organizacional. Mxico: AWL. http://www.aiteco.com/entrevis.htm#mejorar http://www.loshornoslp.com.ar/capacitacion/reclutam_laboral2.htm http://www.monografias.com/trabajos5/selpe/selpe.shtml ANEXO 1 PROCESO GENERAL DE SELECCIN DE PERSONAL Orellana, C. y Nazar, G. (1998) 1. DESCRIPCIN DEL CARGO. 2. CONVOCATORIA O RECLUTAMIENTO DE LOS CANDIDATOS 3. SELECCIN DE CURRCULOS: se identifican aquellos candidatos que por sus caractersticas objetivas cumplen con los requisitos mnimos para el puesto. Se debe descartar los candidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes y decidir que candidatos pasarn a la etapa siguiente. 4. SEGUNDA SELECCIN: a travs de pruebas psicolgicas o entrevista de exploracin inicial para conocer las motivaciones del postulante. Se pueden incluir pruebas de conocimientos, computacin, idiomas. 5. EVALUACIN PSICOLGICA Y PRUEBAS SITUACIONALES: siempre debe incluir una entrevista y algunos instrumentos de medicin elegidos en funcin del cargo y de los requerimientos de los postulantes. 6. FORMACIN DE CANDIDATURA: los candidatos deben tener antecedentes curriculares, informe de evaluacin psicolgica, informe de evaluacin tcnica, antecedentes comerciales y hoja de antecedentes. ANEXO 2 MODELO DE NOTIFICACIN DE RECHAZO Billikopf, G. (2001) Agradecemos su inters en el puesto de _______________________ en nuestra empresa agrcola. Lamentamos informarle que no ha sido seleccionado. La nmina de candidatos calificados fue de ____, de los cuales hemos escogido slo uno. Estamos muy complacidos de haberle conocido y sus conocimientos de ___________________ nos impresionaron favorablemente. Esperamos poder serle til en un futuro. Nuevamente gracias por su inters y dedicacin. Nuestros mayores deseos para su prspero futuro. ANEXO 3 ESQUEMA DE SELECCIN DE PERSONAL Billikopf, G. (2001) I. Decida lo que necesita. Paso 1: Determine si necesita un trabajador temporario. Paso 2: Prepare un anlisis, descripcin y especificacin de puesto. Paso 3: Asigne importancia a cada aspecto de la tarea. Paso 4: Determine el mtodo de seleccin. II. Establezca el proceso de seleccin. Paso 1: Determine las tcnicas de seleccin que va a utilizar. Paso 2: Prepare preguntas/situaciones para pruebas escritas y prcticas, entrevistas y verificacin de referencias. Paso 3: Asigne una secuencia a los obstculos. Paso 4: Presente una descripcin realista del puesto. III. Intercambie informacin con el postulante. Paso 1: Haga una entrevista preliminar. Paso 2: Examine la solicitud y el curriculum vitae del postulante. Paso 3: Administre pruebas. Paso 4: Haga entrevistas. Paso 5: Verifique las referencias. Paso 6: Haga la entrevista final (en caso necesario) IV. Incorpore al nuevo trabajador. Paso 1: Presente ofertas y comunique rechazos. Paso 2: Controle el examen mdico.

Paso 3: Provea la orientacin necesaria.

Ejes decisionales para la especializacin competente en psicologa

y su aplicacin a la psicologa organizacional *

1. Resumen 2. Introduccin 3. Una mirada al contexto actual de eleccin de especialidad en psicologa 4. Qu se necesita para ser efectivo en la vida profesional? 5. Sustentos del "Saber Actuar" en Psicologa (Modelos Tericos) 6. Sustentos del "Querer Actuar" en Psicologa 7. Sustentos del "Poder Actuar" en Psicologa 8. El Psiclogo Organizacional y su contexto de trabajo 9. Notas finales 10. Bibliografa
Resumen Se analizan las particularidades de la psicologa en tanto disciplina con mltiples potencialidades de aplicacin prctica y la consiguiente complejidad formativa que ello implica. A continuacin se presentan algunos ejes decisionales fundamentales que deben guiar la formacin de especialidades en psicologa, resaltando la importancia del rol activo a asumir por la persona en la configuracin de las bases conceptuales, motivacionales y de ajuste contextual que sustenten adecuadamente su accionar dentro de la propia especialidad. Finalmente se ejemplifica este proceso, exponiendo las particularidades del mbito de aplicacin de la psicologa laboral y qu tipo de decisiones formativas se deben adoptar para poder operar competentemente dentro de su ejercicio profesional. * Publicado originalmente como: Baeza, R. (2004). "Ejes decisionales para la especializacin competente en psicologa y su aplicacin a la psicologa organizacional". Tendencias en Psicologa, Serie Gris Documentos Acadmicos, N1. Escuela de Psicologa, Universidad Adolfo Ibez. Introduccin La psicologa como prctica profesional, debido a su relativa juventud en tanto disciplina, se encuentra en un estatus particular de indefinicin de los lmites de su mbito de aplicacin prctica. Observamos en Chile que, aparte de su relacin obvia y directa en aquellos campos ms ligados a la salud mental tales como el clnico y el comunitario, ya se encuentra tambin bastante asumida la importancia que tiene su aporte en reas como lo organizacional y lo educacional. Y hay varias otras que tambin se benefician directamente de ella como la criminologa, el deporte de alta competicin y la psicoergonoma, entre otras. Pero incluso potencialmente pudiera llegar a ser un aporte interesante aplicada sobre mbitos cuya relacin con la psicologa pudieran parecer aparentemente menos obvios, como la arquitectura, el urbanismo, la publicidad, la mercadotecnia, el diseo industrial y muchos otros ms. Dado que su particular objeto de estudio es el ser humano y su comportamiento, prcticamente no hay campo de aplicacin del cual quede necesariamente excluida. El conocimiento del ser humano, de sus procesos motivacionales, afectivos, cognitivos y comportamentales son variables crticas a considerar casi dentro de cualquier disciplina que implique algn grado de intervencin y relacin de la persona con su medio. Sobre todo si este medio es de carcter social, como suele efectivamente suceder en la mayora de las reas de intervencin humanas. De hecho, perfectamente podramos terminar reduciendo todo a una sla frase "all donde haya

personas, la psicologa tiene algo importante que aportar", lo que en la prctica termina por eliminar conceptualmente los lmites reales de su campo potencial de aplicacin. Y aunque es indudable que esto constituye una buena noticia, la dificultad surge al tratar de responder el siguiente cuestionamiento: la formacin existente en psicologa resulta una preparacin suficiente para poder enfrentar con buenas herramientas todas esas amplias posibilidades de aplicacin? Pregunta a la que slo queda responder en forma negativa. Es evidente que se hace necesario contar con algn grado de especializacin que pueda dar cuenta de los conocimientos bsicos necesarios y distintivos para cada uno de dichos campos. As, las escuelas y universidades adquieren un rol central como actores responsables del direccionamiento formativo bsico conducente a las diferentes lneas de especialidad. Pero, existe claridad entre quienes disean las ofertas curriculares respecto de qu clase de formacin es la que requieren los diferentes tipos de especialistas en psicologa? Es slo responsabilidad de las escuelas y universidades el definir qu formacin es la realmente necesaria? Qu rol le cabe al propio profesional en la decisin de las particularidades de su propia formacin especialista? En base a qu debe sustentarse la formacin de especialistas para garantizar a lo menos un desempeo mnimamente competente en el futuro ejercicio de la profesin? Analizaremos en el presente artculo la existencia de algunos ejes decisionales bsicos a tomar en cuenta para poder direccionar y acotar con mayor claridad cul es el mbito especfico en el que se quiere ejercer profesionalmente la psicologa. Adems se revisarn algunas particularidades del campo de la psicologa organizacional, determinando las implicancias prcticas que tienen para su ejercicio profesional las diferentes opciones que se tomen de acuerdo a dichos ejes decisionales descritos. 1.- Una mirada al contexto actual de eleccin de especialidad en psicologa El joven que se incorpora a un programa de estudios en disciplinas como la Ingeniera, el Derecho o incluso de la Medicina, sabe que en algn instante de su carrera deber optar por cursar algn rea de especializacin. Llegado el momento efecta su eleccin, asumiendo con bastante certeza que en cada una de ellas existe un cuerpo terico claro y establecido que ser el sustento de su saber actuar profesional, aquel que la universidad ha determinado dentro de la malla curricular respectiva como el mnimo necesario. Dicha seleccin de contenidos curriculares se efecta de acuerdo a criterios realistas que satisfagan la doble condicin de mantener un saber lo ms actualizado posible y, al mismo tiempo, facultar a la persona para el ejercicio prctico de la disciplina. Estos programas formativos suelen evolucionar e irse construyendo sobre los ya existentes, existiendo generalmente una tradicin de larga data dentro de cada especialidad. Esto aporta una columna vertebral bastante slida y establecida, que contribuye a ir definiendo y filtrando qu saberes nuevos incorporar y cules no. Por otra parte, el grado de conocimiento que hay en el alumno respecto de la naturaleza de las alternativas y del tipo de reconocimiento social que ellas implican, no suele ser reducido. Dentro de la sociedad existe un nivel no despreciable de conocimiento sobre la existencia y particularidades de dichas especialidades, pudiendo reconocerse sin gran dificultad por ejemplo las diferencias principales entre un cardilogo y un traumatlogo, entre un abogado de derecho penal y uno de derecho civil, o entre un ingeniero elctrico y uno mecnico, incluso sin necesidad de tener grandes y profundos conocimientos de dichas disciplinas. Las especialidades propias de estas disciplinas sealadas ya forman parte integral del ideario social establecido. Y aunque la mayora de las veces las representaciones sociales ms extendidas entre la gente, respecto a su diferenciacin, obedecen generalmente a presunciones ms que a una verdadera comprensin de su naturaleza estricta, la diaria convivencia de la comunidad con ellas contribuye a que dicha diferenciacin gire en torno a conceptos no muy alejados de lo real. Es as como el alumno tiene una mediana claridad sobre qu es lo que realmente est eligiendo cuando opta por una especialidad, contando adems con una expectativa suficientemente acertada de que, una vez titulado, obtendr un reconocimiento social conveniente sin necesidad de tener que entrar a dar mayores explicaciones sobre su perfil profesional. En la carrera de psicologa, el estudiante tambin suele realizar una eleccin de especialidad en algn momento de su formacin acadmica. Pero, a diferencia de lo que ocurre en otras disciplinas, en psicologa el ideario social respecto de estas reas de especializacin suele ser ms bien reducido. La imagen que existe de la psicologa est fuertemente teida por el perfil teraputico-clnico. Y aparte del posicionamiento que tiene esta imagen de lo clnico, el resto de

las especialidades slo suelen ser conocidas entre aquel reducido grupo de personas a los que les ha tocado en algn momento entrar en contacto con uno o ms de estos especialistas. Incluso para el estudiante de psicologa la eleccin misma de especialidad suele ser algo bastante tardo dentro de la carrera, coincidentemente de la mano con la misma lentitud con que suele darse el propio aprendizaje acerca de las particularidades de cada una de esas especialidades. Y eso sin siquiera entrar a considerar que, incluso dentro del mbito social de los psiclogos mismos, no resulta raro observar que las representaciones sociales respecto de las especialidades suelen estar bastante teidas de prejuicios. Esto no debe resultar curioso ya que, a falta de criterios sistemticos, explcitos y formales para determinar las diferencias entre optar por una u otra especialidad, las alternativas aparecen ante los ojos del psiclogo con similar ponderacin. Esto suele activar el mecanismo de reduccin de disonancia cognoscitiva, por lo que una vez que el psiclogo se ha inclinado aunque sea ligeramente hacia alguna especialidad, comienza a minimizar el valor y restarle importancia a las otras, incluso cerrndose a la opcin de conocer ms acerca de ellas. Y como esto tambin ocurre a nivel de los propios acadmicos, quienes son los encargados de formar a las nuevas generaciones de psiclogos, no es de extraar que termine existiendo dentro de la comunidad psicolgica mucho desconocimiento real sobre las especialidades, e, incluso, habiendo hasta descalificaciones mutuas. Puede que sea cierto lo declarado al inicio del artculo, respecto de que la psicologa posee un alto potencial de aplicacin, pero, en la prctica, el conocimiento social respecto de las especialidades resulta todava muy incipiente. Esto hace insalvable la brecha del reconocimiento social, afectando en un grado no menor al proceso de eleccin de campo de especializacin y, consecuentemente, a la propia formacin de la identidad profesional. Es as que el psiclogo de especialidad no-clnica se ve generalmente obligado a entrar en detalles cada vez que desea aclarar ante otras personas cul es su verdadero perfil profesional. No es extrao entonces, que llegada la hora de definir los programas curriculares, las escuelas y universidades opten por recoger especialidades que ya gocen de cierto reconocimiento social y cuyo estudio parezca ser ms conducente a disponer de un campo laboral claro. Y an as, hoy en Chile son slo algunas universidades las que ya han establecido programas curriculares definidos y cerrados para cada rea de especialidad, limitndose la mayora de las dems slo a estructurar una oferta de programas en forma tal de poder cubrir medianamente las posibles demandas temticas que pudieran hacer los alumnos. Esto se traduce en que finalmente queda al criterio de cada alumno el decidir qu cursos tomar y cules no, mientras cumpla con el requisito de aprobacin de una cierta cantidad mnima de crditos acadmicos. Esta situacin no refleja necesariamente una incompetencia intrnseca de las universidades y escuelas como diseadores curriculares, sino ms bien resulta ser una inevitable consecuencia de lo complejo que resulta tratar de definir, primero, qu especialidades vale la pena potenciar; segundo, tratar de abarcar con cierto sentido de realidad y practicidad los contenidos tericos bsicos necesarios (para mbitos de especialidad que en muchos casos pueden llegar a ser bastante heterogneos); y, tercero, tratar al mismo tiempo de que stos contenidos queden reducidos a una cantidad de ramos que les permita ser abarcados en slo dos o tres semestres acadmicos. Tampoco hay que desconocer que existen algunos casos en que la composicin de dicha oferta ni siquiera sigue una planificacin sistemtica como la planteada. Por ejemplo, que la disponibilidad real de profesores capacitados o con formacin prctica de especialidad, dentro del staff acadmico, termine constituyndose en un criterio prctico mucho ms relevante para conformar la oferta curricular que el obedecer a una adecuada y analtica planificacin orientada a la formacin de especialidades. Evidentemente, la eleccin del alumno se termina realizando tomando en cuenta la concreta oferta curricular de cursos optativos que se encuentra a su disposicin. Por lo que, an en los casos en que dicha planificacin de especialidades llegara a existir, la libertad de eleccin que se entrega al alumno termina por configurar una formacin acadmica bastante heterognea para cada psiclogo. Esto se hace an ms crtico al considerar que, en un afn lgico de maximizar sus oportunidades, el estudiante suele optar por cursar ramos de diferentes especialidades, asumiendo que eso lo facultar a futuro para poder dedicarse profesionalmente en una u otra segn le convenga, ampliando as sus opciones laborales concretas una vez titulado. No existe claridad de si dicha heterogeneidad formativa es efectivamente conveniente o no para efectos del ejercicio profesional. Ni tampoco es claro si realmente resulta suficiente como para poder ejercer profesionalmente en cada especialidad. Quizs si el mejor ejemplo de todo

eso es el de la Psicoterapia en Chile donde, de acuerdo a los requerimientos exigidos por la Comisin Nacional de Acreditacin de Psiclogos Clnicos para acreditar a un psiclogo como especialista en psicoterapia, ninguna escuela de psicologa es capaz de cumplir dichos requisitos considerando slo la formacin bsica del pregrado, requirindose estudios complementarios y cierta cantidad de horas de asesora, ms all de lo que pueden abarcar los aos de esa formacin bsica. Es decir, obtener el ttulo profesional de psiclogo luego de 5 aos de estudios no es suficiente para poder contar con el aval de una acreditacin y ajustarse a la nica representacin social de especialidad psicolgica que es extensamente conocida y validada por el gran pblico, la del terapeuta-clnico. Y an asumiendo que esta exigente condicionante pudiera ser razonable dada la alta complejidad y responsabilidad tica propia de la prctica de la psicoterapia, cabe tambin preguntarse si existieran organismos acreditadores para los otros tipos de especialidades, correran mejor suerte que la psicoterapia? Resulta claro que para la prctica de la psicologa la formacin universitaria deja muchos vacos conceptuales y formativos que finalmente deben ser cubiertos mediante el esfuerzo de cada psiclogo en particular, en la medida en que efectivamente quiera ejercer profesionalmente con un sustento adecuado. Pero esta situacin, que sera nefasta para una disciplina y/o especialidad ya madura y establecida, en una disciplina joven y en evolucin como la psicologa no tiene por qu ser necesariamente una gran debilidad. Esto, en la medida en que enfrentemos dicha situacin con seriedad y estemos dispuestos a asumir que la formacin en psicologa, debe abordarse en forma cualitativamente diferente respecto de la de otras disciplinas. Al psiclogo especialista le cabe una responsabilidad autoformativa muchsimo mayor que la de cualquier otro tipo de especialista. No asumir estra situacin es condenarse en el corto plazo a tener que enfrentarse con el mundo del trabajo sin las herramientas mnimas necesarias para un actuar competente. Es a travs del ejercicio profesional concreto de cada psiclogo, la manera como se revelan los vacos conceptuales que deben ser llenados. Asumir la responsabilidad de llenarlos o no, marca una diferencia fundamental entre los que avanzan y los que se quedan. Adems, es a travs de esta misma prctica que se suelen ir descubriendo nuevos campos de aplicacin para la psicologa, incluso algunos poco explorados. Por lo tanto, es cada profesional el que estar en la mejor posicin para ir determinando cules son stos vacos conceptuales a llenar. Y mientras menos tradicional sea el campo elegido de intervencin, ms personal y especfico resultar la definicin de cul es el saber relevante para cada caso. Esto es completamente consistente con el hecho de estar viviendo en la disciplina psicolgica una etapa exploratoria de posibilidades de campos de aplicacin. Y son precisamente estos mismos profesionales "pioneros" los llamados en un futuro no muy lejano a constituirse en los precursores de nuevas especialidades, cada vez ms acotadas y especficas. Por tal razn, sera poco conveniente esperar que las escuelas y universidades se esmeraran por tratar de entregar todo el conocimiento necesario para el adecuado ejercicio de las especialidades. Sera obviamente imposible hacerlo dada la extensin y profundidad requerida de conocimientos, e incluso sera poco apropiado para una disciplina que en realidad debiera tratar de hacer ms evidente su carcter bsico y reforzar el rol de cada profesional como constructor permanente de su perfil profesional. Esto mientras no exista el suficiente reconocimiento y demanda social por reas de especialidad ms definidas que terminen por llegar a configurarse como disciplinas autnomas ya desde el pregrado. Este sera el caso si hubiera un reconocimiento formal y explcito de las menciones profesionales en los certificados de titulacin, o bien en la medida en que se vayan estableciendo nuevas carreras especialistas en las que el alumno desde un comienzo sepa que su formacin est direccionada hacia cierta lnea de especialidad ya definida ("Psicologa del Consumidor"; "Psicologa de la Comunicacin"; "Psicoterapia Clnica"; "Psicologa Ambiental"; entre otras). Pero ello slo ocurrir en la medida en que seamos los propios psiclogos quienes, en nuestro diario ejercicio y exploracin de posibilidades, hagamos ver a la sociedad la importancia de contar con nuestro aporte concreto en el trabajo y nos ganemos ese reconocimiento, como ya ha ocurrido en otros pases, donde el reconocimiento de la importancia de la especializacin en psicologa est bastante ms avanzado. Mientras ello no acontezca, se requiere entonces que las escuelas y universidades centren su esfuerzo en entregar slo un cierto saber terico bsico y fundamental que permita la libre exploracin personal de nuevas posibilidades de aplicacin, conjunto terico a partir del cual se pueda sustentar todo el desarrollo profesional posterior. Garantizando, eso si, que este conjunto bsico y fundamental sea lo suficientemente contundente y amplio como para permitir,

con un pequeo esfuerzo personal posterior, un grado de competencia aceptable en el ejercicio de las diferentes especialidades. Esto obligara, por supuesto, a que cada psiclogo tuviera que asumir visiblemente un rol mucho ms activo en la propia definicin del saber asociado a su campo de intervencin, lo que es simplemente hacer explcito algo que ya ocurre en la prctica diaria de los especialistas en psicologa. Ahora bien, disponer de este corpus terico bsico a ser entregado por los organismos formadores tampoco resulta ser algo tan simple. Desde el mbito terico de la psicologa nos encontramos con la inexistencia de una unidad paradigmtica y, por lo tanto, con la coexistencia simultanea de lneas tericas de naturaleza radicalmente diferente, lo que contribuye tambin en grado no menor a complejizar la situacin. Vale preguntarse todos estos conocimientos psicolgicos provenientes de visiones tericas diferentes son siempre coherentes entre si? resulta vlido aplicar cualquier concepto dentro de mi mbito de especialidad, independientemente de cul sea la mirada terica y de sentido a la cual pertenece?. No debemos perder de vista que una cosa es ampliar la capacidad comprensivo terica de los fenmenos a analizar, abriendo la mente al uso de modelos diversos y de naturaleza diferente, y otra cosa muy distinta es si esta gran dispersin conceptual es lo que realmente se requiere para poder ejercer profesionalmente en forma seria. Aqu tambin resulta obvio que no se puede eludir la responsabilidad personal de tener que definir finalmente qu conceptos dentro de todos los existentes realmente utilizar en la prctica de la profesin. En conclusin, para poder optar tanto por una especialidad como por una orientacin terica se necesita que cada estudiante de psicologa asuma responsablemente que tiene un rol activo en la definicin de su propio sustento terico para el mbito de aplicacin por el que se ha decidido encauzar, lo que genera una particularidad formativa en la psicologa que no suele existir en muchas otras disciplinas profesionales. Lamentablemente, rara vez se suele ser explcito con los alumnos respecto de que sta es una necesidad real e ineludible, en particular si se desea ejercer profesionalmente en mbitos que requieran conocimientos que excedan el campo terico bsico de la psicologa, lo que suele ocurrir en la mayora de los casos. 2.- Que se necesita para ser efectivo en la vida profesional? La insercin de un profesional en el campo laboral hoy en da es casi un sinnimo de llegar a formar parte de alguna organizacin. Como plantea Daro Rodriguez (2001), vivimos en un mundo en el que prcticamente todas las funciones de la sociedad poseen alternativas de solucin generadas en alguna organizacin. De all que no es posible desentenderse de las demandas a las cuales estn sometidas las organizaciones en la realidad actual si es que queremos determinar qu aspectos son los realmente determinantes en la efectividad profesional. Hoy en da, los altos niveles de competitividad existentes, junto a la globalizacin de la economa y la aparicin da a da de nuevos actores que luchan fieramente por ganar su espacio en los cada vez ms especficos nichos de mercado, hace que se requieran profesionales altamente efectivos, capaces de poner el foco en la obtencin de resultados y no slo en las buenas intenciones. La efectividad empresarial ha dejado de ser un factor diferenciador entre el xito y la mediocridad, pasando a ser ms bien un factor discriminador entre la sobrevivencia y la desaparicin de las organizaciones. Y esto es vlido independientemente de si se trata de enormes multinacionales, grandes empresas, PYMEs, o incluso empresas unipersonales constituidas por profesionales que acten en forma independiente, como muchos psiclogos lo hacen desde el inicio de su carrera profesional. Lo principal, por lo tanto, es poder focalizar la atencin en los aspectos centrales que se traducirn en efectividad y eficiencia laboral, es decir, identificar qu variables realmente determinan la competencia laboral. Hay tres componentes que sustentan la competencia laboral, los que son igualmente importantes: el "saber actuar", el "querer actuar", y el "poder actuar", los que pueden entenderse como los tres pilares sobre los que descansa la competencia en una relacin triangular como la siguiente:

2.1. El Saber Actuar Es el conjunto total de conocimientos, ideas y conceptos que el profesional va acumulando a lo largo de toda su formacin y que se constituyen as en su saber actuar (know-how). Est fuertemente condicionado por la formacin bsica de estudios que tenga la persona y la experiencia prctica que sta vaya adquiriendo a lo largo del tiempo en el ejercicio de su oficio. Aunque evidentemente la socializacin primaria es un determinante crtico y central a la base de cualquier saber hacer, en general se suele minimizar su importancia al compararla con los estudios formales propios de la socializacin secundaria. Esto debido a que se asume que en un contexto laboral las variables diferenciadoras tpicamente son la experticia y dominio tcnico en mbitos de especialidad ms que las de socializacin bsica. Por lo que el anlisis de las condicionantes del saber actuar se suele centrar en las variables de sustento conceptualprctico susceptibles de adquirirse por formacin acadmica. Pero es interesante sealar que, ante el aumento de oferta de personal calificado en el mercado laboral y los requisitos crecientes de adaptabilidad y ajuste laboral grupal que se exige a las personas, cada da es ms frecuente encontrar que las variables de socializacin primaria van ganando un lugar destacado dentro de las condiciones de ingreso a un trabajo, siendo esto especialmente crtico en cargos de alta direccin en muchas organizaciones. Pero adentrarse en la exploracin de este interesante aspecto, excedera las posibilidades del presente artculo. 2.2. El Querer Actuar Comprende las variables motivacionales y la voluntad para llevar a la prctica efectiva aquello que se sabe. Las variables motivacionales son un aspecto crtico llegada la hora de actuar con efectividad y demostrar realmente competencia en el trabajo. Suele asumirse que es simplemente un tema de mera voluntad el decidir aplicarse con dedicacin y esmero en alguna tarea o funcin, por lo que la variable del "querer actuar" resultara ms bien intrnseca a cada persona. Estando de acuerdo en que hay una tendencia natural hacia el esfuerzo en cada persona, tambin es cierto que la naturaleza de ciertos trabajos se ajustan mucho mejor que la de otros a las motivaciones internas de cada uno. Por tal razn, es importante considerar que hay ciertas elecciones bsicas que se deben hacer para decidir dentro de qu mbito laboral quiero aplicar mi saber, aquellos que mejor se ajusten a mis particulares motivaciones.

Aunque siempre existirn algunos momentos en el ejercicio de cada trabajo donde sea la voluntad quien debe asumir el mando para poder operar en situaciones puntuales que no nos agraden necesariamente, hacer una buena eleccin entre tipo de trabajo y necesidades personales nos garantizar a nosotros mismos que el grueso de nuestra labor diaria se ajuste a nuestras motivaciones bsicas. De lo contrario pondramos permanentemente a prueba la fortaleza de nuestro querer actuar, resintiendo a la larga nuestra propia competencia. Esto se agudizara ms an en momentos de alta presin, en los que nuestras defensas se reducen y la tendencia es ms bien a operar guiados por nuestros impulsos naturales. 2.3. El Poder Actuar Implica todas las condiciones especficas de contexto que posibilitan realmente que las conductas puedan ser llevadas a cabo, siendo tal vez la variable menos considerada en los modelos tradicionales de gestin, pero que resulta decisiva para determinar si la persona resulta ser competente o no. Por ejemplo, que alguien haya tenido una trayectoria exitosa comprobada en el pasado, pudiera hacernos creer equivocadamente que dicha persona "ya es" competente, dado que su historial de xitos previos as lo avala. Sin embargo, eso no es ninguna garanta absoluta de que dicho resultado se repita en el presente, ya que bien pudiera ser que su trayectoria la hubiera realizado en grandes empresas, altamente profesionalizadas, con una libertad decisional que posiblemente no tendra en una empresa de corte ms bien familiar donde ninguna decisin importante se toma sin el beneplcito de los dueos. Es ms correcto decir que ha sido competente en el pasado, pero que podra llegar a ser incompetente en el presente si su ajuste a las condiciones del contexto no es el apropiado. Aqu lo crtico es poder identificar bajo qu condiciones de contexto se maximiza la propia efectividad laboral. Lo sensato entonces es optar a posibilidades laborales en que exista el suficiente ajuste entre las condiciones existentes y las que ms nos acomodan. Esto implica ser capaces de autoevaluar no slo nuestro know-how y nuestra motivacin hacia ciertos aspectos centrales de cada tipo de trabajo, sino adems ser capaces de evaluar nuestra efectividad pasada, considerando tanto las condiciones de contexto bajo las cuales hemos funcionado mejor en nuestros xitos pasados como tambin evaluar cunto es atribuible a falencias personales o condiciones contextuales en nuestros fracasos anteriores. Analizaremos a continuacin los ejes decisionales principales que afectan el "saber actuar", el "querer actuar" y el "poder actuar" dentro de la disciplina psicolgica y qu preguntas son las ms importantes a responder para poder maximizar cada una de ellas. 3.- Sustentos del "Saber Actuar" en Psicologa (Modelos Tericos) Como ya decamos anteriormente, se observa hoy en da en la psicologa una ausencia de unidad paradigmtica, coexistiendo diversas lneas tericas con visiones particularmente diferentes acerca de los fenmenos en estudio. Si representamos cada lnea terica como un globo, un esquema respecto de esta situacin podra resultar algo as:

Es necesario aclarar que al hablar de ausencia de unidad paradigmtica no debemos caer en el error de creer que esto representa un estatus pre-paradigmtico, en el entendido que sea un estado susceptible de llegar a ser superado algn da. Este error se puede producir al tratar de asimilar esta situacin a lo que plantea Thomas Kuhn (1987) respecto de la coexistencia de teoras parciales, que existe en algn perodo de evolucin de las ciencias, antes de que alguna de ellas termine por imponerse sobre las dems estableciendo as el nuevo paradigma universal. Por el contrario, esta situacin de coexistencia de lneas tericas en psicologa corresponde ms bien a una caracterstica inherente a las disciplinas de ciencias sociales, que no es pre-paradigmtica sino ms bien multi-paradigmtica. El problema en ciencias sociales no es que haya insuficiencias tcnicas para entender la "Realidad Objetiva" de los fenmenos en estudio, como en el estatus pre-paradigmtico que plantea Kuhn para las ciencias fsicas. En el mbito del estudio de los fenmenos sociales la realidad no posee tal carcter objetivo absoluto, pudiendo coexistir vlidamente posiciones interpretativas completamente diferentes sobre el mismo fenmeno, en la medida que cuenten con el aval de un segmento relativamente importante de la comunidad cientfica respectiva. As, cada lnea terica posee ciertas creencias preestablecidas y particulares decisiones de sentido que no slo afectan su modo de ver, distinguir y analizar dichos fenmenos, sino que en cierto modo van creando la propia realidad a la que pretenden dar explicacin. No es raro encontrar distinciones y nominalizaciones de procesos, fenmenos y conceptos que resultan ser slo comprensibles desde la teora que las di a luz. Es de acuerdo a este horizonte ontolgico predefinido para cada lnea terica, que se van definiendo los criterios de validez epistemolgica que determinan qu es y qu no es sujeto de conocimiento. Por consiguiente, la tendencia en ciencias sociales es hacia la superespecializacin mediante la profundizacin terica, por medio de la ampliacin del horizonte ontolgico, y por la incorporacin de nuevas formas de mirar, situacin que no se suele ver en las ciencias fsicas ms que de cuando en cuando y generalmente ligada a perodos de crisis paradigmticas. Van surgiendo as cada vez ms conceptos especficos para explicar los fenmenos de acuerdo a la particular mirada terica, lo que reduce las posibilidades de generalizacin y dilogo con otras visiones. Por lo que, en resumen, en psicologa operamos dentro de este complejo escenario ya dado y no debiramos esperar que dicha complejidad a la larga se reduzca sino que, por el contrario, ms bien tienda a aumentar. Es altamente positivo poder contar con modelos explicativos diversos que ayuden a dar luces acerca de los fenmenos sociales. Esto enriquece las posibilidades de comprensin y facilitan la apertura y flexibilidad para enfrentar la complejidad del mundo social. Pero el problema se presenta a la hora de tener que dar el siguiente paso ms all del acto analtico comprensivo, cuando llega el momento de tener que plantear soluciones concretas en el mbito laboral. Es humanamente imposible poder manejar toda esa diversidad conceptual y terica a la vez. Por lo dems, si consideramos que al emitir una respuesta o plantear un camino de solucin ante alguna problemtica concreta estamos explcita o implcitamente dando automticamente por buenos ciertos conceptos, no es extrao que al mismo tiempo estemos dando por "malos" algunos otros o, en el mejor de los casos, estemos restndoles importancia respecto de aquellos escogidos como "buenos" para sustentar nuestras decisiones. Es decir, quermoslo o no, siempre terminamos por actuar en forma selectiva y operamos finalmente con un subconjunto de todos los conceptos tericos de la psicologa Las preguntas claves son: estamos concientes de sta eleccin que hacemos? los conceptos que estamos escogiendo son realmente los que mejor nos facilitarn nuestro actuar profesional? en base a qu realizamos dicho filtro para definir el sustento terico con el que ejerceremos profesionalmente, determinando nuestro "Saber Actuar"?. Veremos a continuacin un modelo esquemtico acerca de las posibles alternativas existentes de modelos de sustento terico. 3.1. Modelo Adscrito Informal Este modelo consiste en la seleccin de conceptos de una sla lnea terica, manteniendo una fidelidad a ellos como sustento conceptual, pero sin ningn foco terico integrador. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Generalmente este es un modelo que no se suele utilizar en la realidad, ya que en el momento en que el psiclogo llega a tener claro los lmites de las diferentes lneas tericas, ya ha podido conocer conceptos de todas ellas, por lo que resultara azaroso que se hubiese identificado hasta ese momento slo con los de alguna y que descartara todos los dems.

Pero an en el caso en que dicho azar realmente sucediera, probablemente llegado el momento del ejercicio prctico profesional sera abandonado por algn modelo ms complejo debido a que, o bien se comenzaran a incorporar conceptos propios de otras lneas tericas o se terminan por estructurar los conceptos ya existentes descubriendo su integracin lgico conceptual, lo que da paso al modelo siguiente. 3.2. Modelo Adscrito Formal Este modelo consiste en asumir la integracin terico formal ya existente dentro de alguna lnea terica o sublnea terica y mantenerse fielmente apegado a ella Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Aqu nos encontramos con que los conceptos aislados resultan insuficientes y se requiere estructurarlos en un cuerpo con sentido. La ventaja obvia es que dicha estructuracin ya existe en las lneas tericas mismas, por lo que el psiclogo slo debe adscribirse a ellas y preocuparse por tratar de comprender lo mejor posible sus particularidades. Es usual que en este afn de profundizacin y estructuracin se tiendan a enfatizar los lmites que existen con otras lneas o sublneas tericas, remarcando las diferencias. 3.3. Modelo Eclctico Informal Este modelo consiste en tomar conceptos de diversas lneas tericas, con un claro foco pragmtico utilitario ms que terico-integrativo, manteniendo fidelidad a ellos en la medida en que sirvan al psiclogo para su uso prctico. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Este suele ser uno de los modelos ms utilizados por los estudiantes de psicologa en su etapa formativa, la mayora de los cuales jams se han cuestionado la importancia y pertinencia de utilizar conceptos integrados con alguna estructuracin formal. Dado que el foco es el pragmatismo utilitario es habitual que se utilicen conceptos variados en la medida en que sirvan efectivamente para dar respuestas a miradas parciales de las diferentes problemticas que se enfrentan en el mbito de la formacin terica psicolgica. El problema es que suele generar una altsima inseguridad en el estudiante, quien se cuestiona seriamente la calidad de su formacin una vez que debe hacer frente a la decisin de salir al mundo laboral. No es extrao que opte por continuar profundizando sus estudios asumiendo errneamente que as obtendr una mayor claridad conceptual, aunque en la prctica lo nico que se consigue es ampliar la complejidad ms que reducirla. 3.4. Modelo Eclctico Formal Este modelo consiste en crear una estructura formal en base a conceptos de varias lneas tericas con alta presencia de un esfuerzo integrador terico-lgico. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior A diferencia del modelo anterior, cuyo foco estaba en el pragmatismo utilitario, en el modelo Eclctico Formal si bien existe una clara orientacin analtico-prctica no cualquier concepto tiene cabida como sustento para la accin. El esfuerzo integrador personal es fundamental para ir constituyendo un marco conceptual coherente donde slo tendrn cabida aquellas ideas que "dialoguen" con las otras en forma consistente. No es slo que los conceptos funcionen, sino que adems tienen que "hacer sentido". Esto no quiere decir que dichos conceptos deban necesariamente ser relacionables en forma directa y vlida para cualquier observador. Pudiera llegar a darse el caso de que algunos de ellos adquieran un carcter particular dentro de este nuevo contexto integrador, el que no tendra por qu comulgar necesariamente con la ortodoxia de la lnea terica de origen de dicho concepto. Lo importante es que ocupe un lugar efectivo dentro de este nuevo esquema y que adquiera un sentido formal y explicitable dentro de este todo integrado. 3.5. Modelo Personal Informal Este modelo consiste en tomar conceptos desde diversas lneas tericas y sumarles otros conceptos provenientes de otras fuentes tericas de naturaleza no psicolgica. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Cuando nos enfrentamos con el ejercicio profesional de la psicologa aplicndola a mbitos laborales donde deba dialogar con otras disciplinas, es natural que surja la necesidad de incorporar conceptos que vayan ms all de la psicologa misma. El tipo de conceptos a incluir depender en cada caso de las disciplinas de las que se trate. Por lo tanto, es la propia persona quien debe decidir qu disciplinas son relevantes y qu conceptos resultan ms pertinentes incorporar dentro del marco conceptual que sustente su trabajo concreto. El psiclogo que funciona en este tipo de escenarios posiblemente jams ha conceptualizado abiertamente que opera con un modelo que incorpora conceptos ms all de la psicologa.

Pero no se requiere un anlisis muy profundo para darse cuenta que efectivamente el trabajo concreto lo obliga a operar as. Lo importante es identificar qu grado de integracin de los conceptos ha alcanzado, ya que si resulta complejo lograr integracin entre los conceptos psicolgicos, mucho ms difcil resulta lograrlo al agregar otras disciplinas de naturaleza muy diferente. Y hay que recalcar que en este caso la informalidad que presenta este modelo representa un altsimo riesgo, puesto que puede fcilmente llevar al psiclogo a perderse conceptualmente y terminar por carecer incluso de un sustento psicolgico, si es que se deja sucumbir a la influencia de profesionales provenientes de otras disciplinas que lleguen con una estructuracin intrnseca mayor y que se terminen por imponer de facto, respaldadas por el pragmatismo de sus resultados (en contextos que ellas mismas han definido). As, no es raro encontrarse con psiclogos que, luego de aos de influencia sistemtica de otros profesionales, terminan incluso renegando de su formacin bsica. 3.6. Modelo Personal Formal Este modelo consiste en crear una estructura formal en base a conceptos de varias lneas tericas y disciplinas con un esfuerzo integrador terico-lgico.

A diferencia del modelo personal informal, cuyo foco es pragmtico utilitario, en este modelo lo que gua es el establecimiento de un cuerpo terico comprensivo que tenga la suficiente seriedad como para poder guiar convenientemente el ejercicio de la profesin. Esta formalizacin no slo es importante desde un punto de vista acadmico o para tranquilizar la conciencia y ennoblecer el espritu, sino que es fundamental para poder sustentar seriamente el dilogo con otros profesionales y poder alcanzar validacin. 3.7. Nuevas Teoras Emergentes Estos son casos especiales de formalizacin innovadora, en los que existe una gran rigurosidad metodolgica y un claro foco terico-divulgador. Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Estos modelos pueden ser o no ser producto de un desarrollo extremado de profundizacin terica, aunque generalmente suelen serlo. Lo realmente caracterstico es la motivacin que hay a la base de su desarrollo respecto de aplicar creatividad e innovacin a la comprensin de los fenmenos, sumado a un inters claro por la divulgacin y que otras personas tambin lo compartan y llegan a utilizarlo. Eso es lo que obliga a aplicar una gran sistematicidad y foco metodolgico, ganando as en credibilidad y persuasin hacia la comunidad a la que se pretende influir. Si el mbito de amplitud de conceptos involucrados est reducido a slo una lnea terica, la nueva teora desarrollada ser una "Nueva Teora Adscrita". Si el mbito de amplitud abarca ms de una lnea terica, la nueva teora desarrollada ser una "Nueva Teora Eclctica". Por ltimo, si el mbito de amplitud incluye ms disciplinas que slo la psicologa, la nueva teora desarrollada ser una "Nueva Teora Personal", que pasa a constituirse con toda propiedad en una nueva Lnea Terica. El resumen de todos estos modelos puede esquematizarse en el siguiente grfico

CUADRO ESQUEMATICO DE MODELOS DE SUSTENTO TEORICO Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior El grfico comprende dos ejes, uno que indica la amplitud y complejidad de los conceptos involucrados (conceptos de slo una lnea terica, de varias lneas tericas o incluso de varias disciplinas), y otro que indica el nivel de esfuerzo personal por integrar los conceptos (bajo, medio y alto). Resulta claro que la lnea inferior, o de la informalidad, producto de una ausencia de inters por integrar los conceptos, implica un mero utilitaritarismo pragmtico. La lnea superior, de la innovacin, es la que habra que privilegiar si el inters est en la creatividad aplicada en pro de la divulgacin acadmica. La lnea media, o de la formalidad, es la que conviene usar si el inters est en ejercer profesionalmente en forma seria, para lo que se requiere contar con un sustento conceptual adecuado. Aqu es necesario sealar la importancia de la experiencia laboral, que se va acumulando a travs del tiempo, como factor central en la configuracin del cmulo de saberes que terminan por sustentar el know-how del profesional. La forma que tiene la experiencia de hacer eso es precisamente sirviendo como un "filtro de sentido" que permite ir seleccionando los conceptos que formarn parte de la particular estructura de integracin conceptual de cada profesional. Cuando el horizonte de aplicacin slo abarca el campo de la psicologa misma, con mnima interaccin profesional con otras disciplinas, es posible limitarse a las dos primeras columnas. Pero si el mbito de aplicacin profesional implica tener que dialogar con otras disciplinas (como ocurre en la mayora de las especialidades), necesariamente se debera optar por la columna de la derecha, es decir, por incorporar de una u otra manera conceptos provenientes de otras disciplinas. 4.- Sustentos del "Querer Actuar" en Psicologa Las necesidades individuales condicionan directamente las variables motivacionales de las personas. Y dado que es casi imposible extraer factores comunes a todos los profesionales de la psicologa, se dificulta poder concluir conceptos fcilmente generalizables sobre qu es lo que determina el querer actuar en la prctica psicolgica, pasando a ser un tema a resolver en cada caso en particular. Sin embargo, desde la propia naturaleza de la prctica psicolgica es posible determinar ciertos ejes decisionales, directamente relacionados con la motivacin, que condicionan fuertemente el ajuste entre prctica y voluntad. Los veremos a continuacin. 4.1. El tipo de sistema a intervenir Una distincin importante a hacer es cul es el tipo de sistema en el que se pretende centrar la intervencin. No es lo mismo generar influencia a nivel de un individuo, de un grupo, de una organizacin o de la sociedad en su conjunto, ya que los tipos de procesos involucrados son de carcter completamente diferentes e incluso irreductibles entre si. Veamos algunas particularidades: Sistema individual Donde lo relevante es operar sobre las variables individuales, focalizando las intervenciones en las dinmicas propias de los procesos psicolgicos de las personas Sistema grupal El foco de la intervencin est en los procesos sociales de los grupos, involucrando todas aquellas variables que contribuyen a explicar sus propias dinmicas. Sistema organizacional Aqu lo central es intervenir sobre variables de tipo organizacional, que involucra una perspectiva de tipo social pero focalizada en pro de la obtencin de los resultados propios de la organizacin. Sistema societal En l prima la intencin de influir sobre procesos y dinmicas macro-sociales que afectan a la sociedad en su conjunto. Es claro que, independientemente de cul de esos niveles sea el elegido, eso no implica que se prescinda completamente del resto puesto que son niveles necesarios de incorporar dentro del anlisis comprensivo del fenmeno, sea ste cual sea. Pero lo distintivo se da a nivel de la aplicacin prctica de la intervencin misma. Es para esos efectos que resulta pertinente realizar concientemente la opcin sobre qu sistema realmente se desea intervenir, aquel dnde efectivamente se deben implementar las decisiones a tomar. Hay que considerar que el efecto que se genere en los otros niveles producto de las decisiones profesionales debe ser un foco de inters secundario dado que en verdad resultan

imprevisibles, al quedar fuera del mbito de influencia del psiclogo la mayora de las variables relevantes que afectan a dicho nivel. Por lo que es fundamental realizar una correcta opcin en este punto. De lo contrario, el riesgo de frustrarse producto de constatar discordancias entre los efectos buscados y los realmente obtenidos puede resultar altsimo. 4.2. El foco de la problemtica a enfrentar Un factor motivacional fundamental, independientemente del anterior, est dado por la naturaleza misma del ncleo de la problemtica que interesa enfrentar. No es lo mismo asumir un rol profesional de tipo correctivo tendiente a la disminucin de la insatisfaccin a uno de tipo evolutivo que busca maximizar el desarrollo de los potenciales. Se identifican as dos claros focos: Higinico El foco higinico se centra en la reduccin de las desviaciones respecto de lo normal, por lo que resulta pertinente el poder contar con algn modelo claro que ayude a determinar qu se constituye como normalidad dentro del sistema a intervenir. Evolutivo El foco evolutivo se centra en la bsqueda de desarrollar los potenciales existentes en el sistema a intervenir, independientemente del nivel de normalidad que ste exhiba en un comienzo. De hecho el modelo que suele guiar este foco no es el de normalidad propio del mbito salud-enfermedad sino el de tratar de maximizar el estado de satisfaccin existente en el sistema mismo. En la prctica psicolgica ninguno de los dos focos resulta completamente excluyente, complementndose convenientemente. No obstante, la generalidad indica que tpicamente alguno de ellos suele primar por sobre el otro. Por ejemplo, en intervenciones sobre el sistema individual de tipo clnico-teraputico evidentemente prima el foco higinico por sobre el evolutivo, mientras que en intervenciones individuales de tipo coaching u orientacin vocacional prima el foco evolutivo por sobre el higinico. Este distingo resulta importante para garantizar un mejor ajuste entre el tipo de mbito de trabajo y la temtica de inters a intervenir, aparte de contribuir a una mejor definicin del foco de la propia identidad profesional. 4.3. El grado de inters por la creacin de vnculos emocionales Un factor central est dado por el grado de inters por parte del psiclogo de establecer alguna vinculacin emocional en su mbito laboral. Esto puede variar desde un alto grado de involucramiento a uno ms bien bajo. Hay contextos en los que no slo es posible establecer vinculaciones emocionales estrechas, sino que incluso stas terminan siendo altamente deseables. Mientras hay otros contextos en los que precisamente sta resultara del todo inconveniente, terminando por hacer disfuncional una necesidad muy alta de vinculacin afectiva. Alta vinculacin emocional Caracterstica de aquellas personas en las que prima la afectividad por sobre variables ms racionales, quienes tpicamente buscan el establecimiento de dinmicas interpersonales basadas en la estrecha confianza. Aqu es caracterstico el trabajo directo con personas Mediana vinculacin emocional Situacin media en la que hay cierto equilibrio entre las necesidades de vinculacin emocional con las de aporte tcnico. El trabajo suele ser tanto con personas como sobre procesos. Baja vinculacin emocional Ms bien tpica de psiclogos que se sienten cmodos en contextos formales, donde lo que se requiere es ms bien un involucramiento desde lo tcnico. Aqu es caracterstico el trabajo sobre procesos ms que directamente con las personas Estos tres ejes decisionales se relacionan entre si, determinando un diagrama de caractersticas de los tipos de intervenciones en psicologa como el que se indica a continuacin: CARACTERISTICAS DE LAS INTERVENCIONES SEGN LOS EJES DECISIONALES DEL "QUERER ACTUAR" Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 5.- Sustentos del "Poder Actuar" en Psicologa En forma similar a lo que ocurre con el "querer actuar" hay muchas variables que influyen en el "poder actuar". Hay que considerar que en este caso importan tanto la variabilidad de caractersticas del profesional como las del contexto laboral en concreto, por lo que se multiplica la dificultad de extraer criterios generalizables.

Adems, muchas de las condiciones laborales obedecen a factores externos que no podemos manejar personalmente. Por eso da la sensacin que es poco lo que la persona realmente puede decidir para poder influir en ellas. Pero si asumimos que, en realidad, es el propio profesional el que decide aceptar dichas condiciones, por las razones que fueran, automticamente vemos que se transforma en una variable tambin en cierto modo controlable y sujeta al propio mbito decisional. Por lo menos en la medida en que exista un proceso decisional conciente y que tome en consideracin tanto las caractersticas personales como las del contexto laboral en cuestin, antes de decidir si incorporarse o no. Identificaremos algunos ejes decisionales que ayuden a determinar el mejor grado de ajuste entre persona y contexto, contribuyendo a facilitar el nivel de competencia. 5.1. Nivel de independencia decisional Un factor crtico para la efectividad laboral es determinar cul es el grado de independencia decisional que nos resulta cmodo para poder operar adecuadamente. Consideremos que para cualquier psiclogo, al ser su formacin de tipo profesional, su mbito de operacin ya implica un alto nivel decisional, y tener que asumir que lo que plantee tendr necesariamente un impacto sobre el sistema que est interviniendo. Por lo tanto, no puede escapar al involucramiento propio del decidir. Pero no todas las decisiones generan igual impacto, por lo que es pertinente preguntarse qu tipo de impacto es el que est realmente dispuesto a asumir dentro de su ejercicio profesional?. Esto est estrechamente ligado con la independencia decisional que requiere para funcionar, pudiendo ser: Alta independencia En aquellos casos donde al psiclogo le resulta deseable y cmodo constituirse en la instancia decisional ltima y definitiva para efectos de la intervencin sobre el sistema en que est trabajando. Mediana independencia En aquellos casos en que al psiclogo le resulte ms cmodo y preferible formar parte de la instancia decisional pero compartiendo dicha responsabilidad, ya sea teniendo que decidir directamente en coordinacin con otros o bien requiriendo contar con la aprobacin final de otro antes que su decisin se implemente. Baja independencia En aquellos casos donde al psiclogo no le resulte cmodo tomar decisiones directas de alto impacto y prefiera ms bien colaborar con sus puntos de vista, informes y anlisis personales para que sean otros los que finalmente tomen las decisiones finales. Si pudiramos hacer una analoga con el personal de vuelo en una cabina de avin, el piloto requerira una alta independencia decisional, el copiloto una mediana independencia y el navegante una baja independencia. Pero todos ellos forman parte de la alta decisin, slo que en posiciones diferentes, ya que por algo todos ellos estn en la cabina. Un adecuado anlisis sobre las propias caractersticas ayudara mucho para facilitar el ajuste en las posiciones laborales, ya que no slo es improbable sino que incluso indeseable que todos aspiren a laborar con una alta independencia decisional. Por ejemplo, podra resultar mucho ms sensato, sano y provechoso llegar a autoevaluarse como un excelente "segundo hombre al mando" que luchar infructuosamente por estar siempre en la vanguardia si es que no resulta ser la posicin que mejor se ajusta al estilo de uno mismo. De lo contrario, terminara cumplindose el principio de Peter, de que la persona es ascendida hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Riesgo que nadie desea correr pero que resulta casi ineludible si aceptamos, sin cuestionar, que las carreras profesionales siempre deben ser ascendentes jerrquicamente. 5.2. Grado de estructuracin de las funciones y del contexto laboral Otra variable crtica a la base del poder actuar consiste en evaluar cul es el grado de libertad de accin que a cada uno le resulta ms conveniente. Esto va de la mano con las caractersticas de mayor o menor estructuracin de las diferentes posiciones laborales donde resulta ms cmodo funcionar. Existen posiciones altamente flexibles y de funcionalidad poco definida, en las que se requiere que el profesional no slo se apropie de ella sino que incluso la vaya haciendo evolucionar conjuntamente con su propio desarrollo profesional. Pero tambin existe el otro extremo, habiendo posiciones en las que las responsabilidades, tareas y funciones estn claramente delimitadas. En general podemos plantear las siguientes alternativas: Necesidad de Alta estructuracin

Caracterstica de aquellos psiclogos que priorizan el contar con una estructura externa que vaya delimitando su accionar. Necesidad de Mediana estructuracin La ms frecuente, donde se mezclan convenientemente la estructuracin externa dada por el contexto con algn grado de libertad de accin que permita flexibilizar la accin cotidiana. Necesidad de Baja estructuracin Ms propia de aquellos psiclogos que prefieren ir generando su propia estructura en forma personal, sintindose cmodos en contextos con lmites funcionales menos precisos y que posibiliten la aplicacin de la propia creatividad en la definicin de su mbito de accin. Se puede asumir la existencia de alguna pequea correlacin inversa entre la necesidad de estructuracin con la necesidad de independencia decisional. Pero, en trminos generales, son variables de naturaleza independiente, pudiendo darse el caso de posiciones altamente estructuradas pero que requieran tambin una alta independencia decisional (como ocurre por ejemplo en muchos puestos ejecutivos de grandes corporaciones). 5.3. Tipo de posicionamiento de la responsabilidad central La posicin que tenga la responsabilidad central de la ocupacin es otro criterio importante a la hora de evaluar el ajuste con las caractersticas de la persona. En gran medida est relacionada con el tipo de poder que resulta ms cmodo de utilizar en el ejercicio laboral. Estratgico-directivo Caracterstico en aquellos psiclogos que tienen predileccin y facilidad para asumir responsabilidades que involucran tomar decisiones respecto del rumbo y direccionamiento estratgico general a imprimirle al sistema que se est interviniendo. Est ligado a la necesidad de ejercer poder personal y operar con un tipo de liderazgo carismtico y transfrmacional. Tcnico-analtico Ms bien propio de aquellos psiclogos que se sienten cmodos tomando decisiones de corte tcnico, donde la capacidad analtica adquiere un rol central al servicio de la solucin de problemas. Est ligado al ejercicio del poder basado en el conocimiento experto. Operativo-administrativo Algo menos usual, dado que implica un foco de trabajo menos analtico y ms centrado en labores de corte administrativo y operativas. Suele ser ms bien caracterstico de posiciones iniciales en la carrera profesional del psiclogo, asumindose como perodo de aprendizaje y ejercitacin de las destrezas profesionales. Est ligado a un ejercicio ms bien bajo de poder, teniendo en general poco impacto decisional sobre el contexto general de intervencin. Estos tres ejes decisionales se relacionan entre si, determinando un diagrama de caractersticas requeridas para las diferentes posiciones laborales. A diferencia de lo que ocurre con los sustentos del "querer hacer", en este esquema existen ciertos cruzamientos de los ejes que dada su particular combinacin implican contradicciones importantes, por lo que no son observables en la realidad y se indican en gris. CARACTERISTICAS DE LAS POSICIONES LABORALES SEGN EJES DECISIONALES DEL "PODER ACTUAR" Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 6.- El Psiclogo Organizacional y su contexto de trabajo Revisados algunos ejes decisionales importantes que dicen relacin con el proceso de optar por algn rumbo dentro de la psicologa, veremos a continuacin las particularidades de la psicologa organizacional en tanto especialidad con el fin de determinar qu decisiones se deberan tomar en cada uno de ellos para favorecer una actuacin laboral competente dentro de este campo de especialidad. Caractersticas del contexto Trabajo ligado a la realidad de las organizaciones Aunque pueda parecer obvio, es importante recalcar que el trabajo del psiclogo organizacional est ligado a la realidad de las organizaciones. Eso implica que jams hay que perder de vista que se trabaja interviniendo en un sistema cuya razn de ser es la obtencin de resultados (efectividad, eficiencia, rentabilidad, etc.). Por tal motivo, la expectativa existente respecto del aporte del psiclogo en ellas, est condicionado por la capacidad del profesional de poder actuar en pro de dicho objetivo, alineando su accionar con las metas de la organizacin. Perfil profesional de los interlocutores La mayora de los que detentan el poder decisional en las organizaciones (principalmente en aquellas que tienen fines de lucro) suelen ser profesionales con una formacin bsica que enfatiza mucho ms el manejo de las variables "duras", aquellas susceptibles de traducirse en

datos concretos, que las variables "blandas", las que suelen estar sujetas a interpretacin. Prueba de ello es la amplia presencia de ingenieros en cargos de importancia decisional dentro de las organizaciones. Y aunque en general se suele compartir un inters analtico importante, ste est al servicio de la toma de decisiones y la capacidad de transformar la realidad. Tomar conciencia de este hecho es importante, debido a que la formacin psicolgica enfatiza precisamente lo contrario, las variables "blandas" ms que las "duras". Adems, el foco operativo se pone en el anlisis orientado hacia la comprensin de los fenmenos y los procesos ms que a la toma de decisiones. Esto se suele traducir en que, enfrentados ante la misma situacin, un profesional de formacin "dura" (como un ingeniero) tienda a hacerse una idea rpida acerca de ella para poder plantear eficaz y eficientemente una solucin adecuada, mientras que el psiclogo tienda a tomarse algo ms de tiempo tratando de comprender mejor, y desde diferentes puntos de vista, qu es lo que realmente ocurre y cules son sus implicancias. Ambas posiciones son importantes y para nada excluyentes. La primera porque la lgica organizacional requiere que los profesionales sean capaces de tomar decisiones con celeridad y certeza, y la segunda porque, por tratar de resolver rpido un problema, no es conveniente pasar por alto variables e implicancias que pudieran ser importantes, aunque poco evidentes en un anlisis superficial. Lo crtico es que para que el anlisis realizado por el psiclogo tenga algn impacto sobre la organizacin, ste debe ser capaz de comunicarlo y poder hacer ver su importancia. Y a quienes hay que convencer son precisamente a aquellos que detentan mayor poder decisional en las organizaciones, quienes acostumbran tomar decisiones basndose en datos y variables duras, orientando su accionar hacia la obtencin directa de resultados. No se puede pretender ingenuamente que quienes ya estn operando dentro de esta lgica, cuyos resultados e impacto son mucho ms visibles para la organizacin, asuman de buenas a primeras la importancia de tomar en consideracin las variables ms blandas, si no logran captar la importancia organizacional que ellas tienen. Ese es un esfuerzo que le cabe hacer a cada psiclogo, tratando de comunicar estos aspectos en un lenguaje que realmente resulte entendible para el resto de la organizacin. Claro que esto implica tratar de comprender medianamente bien todas las variables que afectan la realidad organizacional, incluso las duras, ya que no es cosa de elaborar un discurso basado slo en las variables blandas, por ms importantes que ellas efectivamente sean. Esto no slo restara realismo y factibilidad a la postura a plantear, sino que incluso podra ser una causal directa de invalidacin del propio psiclogo. Ponerse en posicin de ser fcilmente refutado o descalificado por no haber considerado dentro del anlisis aquellas variables que, en este caso, efectivamente resultan ser evidentes para casi todos los dems, es un camino directo hacia la prdida de posicionamiento dentro de la organizacin. Por el contrario, ser capaces de integrar armnicamente ambos tipos de variables dentro del anlisis, resulta ser una garanta para que la opinin profesional vaya adquiriendo mayor peso a lo largo del tiempo. Campo de intervencin intraorganizacional La validacin del trabajo de los psiclogos dentro de las organizaciones ha evolucionado lentamente en el tiempo. No es casual que desde un comienzo se le haya asociado tpicamente a labores de Seleccin de Personal. Despus de todo, es la instancia que aparece formalmente como ms similar al setting de una intervencin clnica (recordemos que esa es la representacin social ms extendida respecto de las especialidades en psicologa). An hoy este contina siendo el perfil laboral con que la gente ms asocia a los psiclogos que trabajan ligados a empresas. Poco a poco tambin se les ha ido asociando con otros posibles mbitos de intervencin, como la Capacitacin y en algunas raras ocasiones en labores propias de las reas de Bienestar. Mucho ms recientemente es posible observar, y generalmente ligado slo a grandes empresas, que comiencen a ocupar un lugar importante en reas tales como Comunicaciones y Desarrollo, Desarrollo Organizacional y Compensaciones. En general se suele asumir que el aporte del psiclogo se encuentra confinado dentro de las labores propias de las reas de Recursos Humanos (RR.HH.). Esto habla de que se ha ganado un posicionamiento claro del perfil del psiclogo asociado evidentemente a los factores humanos. Pero esto tambin podra constituirse en una espada de doble filo, al crear la impresin de que su horizonte de posibilidades debe quedar confinado slo a los temas de RR.HH., lo que no tiene por qu ser as, necesariamente. Por ejemplo, veamos el esquema desarrollado por D. Ulrich respecto de cmo resumir las reas de aporte de los RR.HH. dentro de las organizaciones:

Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior Uno podra preguntarse estas son las nicas reas de aporte que un profesional psiclogo podra hacer dentro de una organizacin? Dado el escenario actual la respuesta posiblemente sea afirmativa. Pero si consideramos lo planteado en la introduccin, que el aporte de la prctica psicolgica puede dirigirse sobre temticas variadas; si el perfil del profesional se va enriqueciendo conceptualmente con sustentos tericos y prcticos provenientes de otras disciplinas, quedan abiertas muchas posibilidades para que el psiclogo pudiera incluso llegar a cumplir labores de lnea desde reas operacionales. Campo de aplicacin fuera de las organizaciones Una caracterstica interesante del trabajo del psiclogo est dada por la posibilidad de poder trabajar en la temtica organizacional sin necesidad de tener que estar ligado a una organizacin manteniendo una relacin permanente de dependencia con ella. Una parte importante del aporte del profesional de la psicologa implica efectuar labores de anlisis y trabajar sobre necesidades y problemticas concretas. Aunque puede resultar conveniente contar con un apoyo profesional permanente para esos efectos dentro de toda organizacin, la naturaleza variada y extensa de dichas necesidades hace que en ocasiones se requiera contar con alguna mirada experta sobre temticas puntuales y especficas, lo que implicara asumir un costo innecesariamente elevado si es que dicho know-how formara parte estable dentro de la organizacin. Esto hace que un campo importante de aplicacin de la psicologa organizacional consista en el ejercicio profesional de la consultora. En ella se mantienen las mismas complejidades de sustento terico y particularidades de perfil profesional que en el caso del psiclogo organizacional dependiente. Pero con algunos matices importantes, especialmente respecto de la necesidad de validarse ante los ojos de la organizacin, transformar en variable crtica el uso de un lenguaje pertinente, alta necesidad de manejo analtico-conceptual, y facilidad de modelamiento mental. Por supuesto que tambin implica trabajar con una alta autonoma y requerir de una menor necesidad de estructuracin de contexto. Las intervenciones suelen ser acotadas, dificultando una relacin de largo plazo con la organizacin que permita ver y compartir los impactos reales de las decisiones tomadas, situacin que es radicalmente diferente al caso del trabajo dependiente dentro de alguna organizacin. Sustento requerido para el "Saber Actuar" Dado que se hace necesario para la adecuada prctica del psiclogo organizacional que incorpore fuentes conceptuales ms all de la psicologa, el "saber actuar" debe sustentarse en algn modelo conceptual de los de tipo personal, es decir, ampliar el manejo conceptual incorporando disciplinas que vayan ms all de la psicologa. Entre ellas figuran varias de gran importancia tales como: "Teora Organizacional", "Administracin", "Poltica", "Finanzas", "Economa", "Procesos Productivos", "Comercializacin y Ventas", entre muchas otras ms. El rango concreto de disciplinas a considerar finalmente quedar determinado por la propia experiencia del psiclogo y el mbito concreto de su campo de intervencin. Ya vimos en su momento los riesgos asociados a operar con un modelo de tipo informal, respecto del desperfilamiento y la prdida de validacin ante otros profesionales, por lo que lo ideal para un ejercicio profesional serio es optar por un modelo del tipo "Personal Formal". Aunque el surgimiento de alguna nueva teora personal no queda descartada como alternativa, para el ejercicio profesional resulta suficiente el modelo "Personal Formal", por lo que el esquema grfico sera el siguiente: ESQUEMA GRAFICO DE LOS SUSTENTOS DEL "QUERER ACTUAR" Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior La complejidad inherente a este modelo, sumado al notable esfuerzo integrador que l implica, pudiera parecer intimidante para el que decide iniciarse en este campo de la psicologa. Pero hay que considerar que el establecimiento de una integracin de estas caractersticas es ms bien un proceso permanente que un estado concreto a alcanzar para recin decidirse a operar en el mbito laboral. Para ello es muy funcional el modelo de licenciaturas implementado por la Universidad Adolfo Ibez y algunas otras universidades, pues permite una amplitud del conocimiento que es pertinente y muy adecuado a la realidad laboral. No hay que olvidar que el criterio de filtro que permite generar la integracin, determinando qu conceptos incorporar y cules no, est muy ligado al mbito experiencial. Por tal razn, el proceso de estructuracin slo se consigue mediante el ejercicio mismo de la profesin, pero obviamente hacindolo en forma conciente.

De hecho, buena parte del manejo conceptual sobre disciplinas anexas se suele comenzar a recabar mediante el ejercicio profesional de aquella funcin que suele ser la inicial para casi todos los psiclogos organizacionales: la seleccin de personal. Estar a cargo de variados procesos de seleccin durante algunos aos, generalmente es la manera ms rpida de comenzar a entender la complejidad propia de las organizaciones. Por lo que finalmente, para el profesional conciente no constituye una tarea inalcanzable el ir elaborando ese modelo conceptual que sustente su labor. Finalmente, una consecuencia muy importante que se desprende del anlisis de este modelo que debera sustentar el "saber actuar" del psiclogo organizacional, es el constatar que se desdibuja la frontera conceptual que existe con respecto a otros profesionales ligados a las organizaciones. Esto es as porque, para cualquier otro profesional que se desempee en el mbito organizacional, tambin se le hace necesario contar con un modelo conceptual multidisciplinario. De esta manera, su modelo tendera a parecerse bastante al del psiclogo organizacional, incorporando convenientemente la teora organizacional, la administracin, la poltica, las finanzas, la economa, los procesos productivos, la comercializacin y las ventas, etc. La nica diferencia es que la disciplina central sera otra, aquella propia de la formacin bsica de ese profesional, ubicndose la psicologa como fuente terica anexa. El rasgo diferenciador central del psiclogo deja entonces de ser el conocimiento especializado, y ms bien lo constituye la manera bsica de mirar y analizar los fenmenos en juego. Es esa mirada bsica la que pasa a ser realmente el valor agregado del psiclogo organizacional y all radica su mayor aporte para las organizaciones, la capacidad de poder captar y analizar variables "blandas", que para el resto no son tan evidentes, e integrarlas a las variables de resultados empresariales. Sustento requerido para el "Querer Actuar" A diferencia de lo que ocurre con el "saber hacer" donde hay cierta claridad sobre el modelo requerido para la psicologa organizacional, para el "querer hacer" no es posible determinar una respuesta nica que cubra todas las posibilidades. Son tan variados los posibles tipos de intervencin en psicologa organizacional que prcticamente atraviesan transversalmente cada uno de los ejes decisionales. E incluso uno de los ejes que a primera vista pudiera parecer el ms claramente excluyente, como sera optar dentro de las alternativas de sistema a intervenir por aquella de tipo "organizacional", en realidad no lo es tanto. Es obvio que la motivacin principal y caracterstica respecto del tipo de sistema a intervenir debe ser el organizacional, es decir, focalizarse sobre los resultados organizacionales. Sin embargo, todava es posible acotar an ms el tipo de motivacin identificando focos secundarios que ayuden a clarificar en mayor grado qu tipo de intervenciones, dentro de la amplia gama de posibilidades asociadas al mbito de influencia del psiclogo organizacional, resultan ser las ms ajustadas a nuestras caractersticas motivacionales bsicas. Similar cosa ocurre respecto del foco de la problemtica a enfrentar y el grado de inters por la vinculacin. Lo que en definitiva deja abiertas todas las posibilidades. Resumiremos en el siguiente cuadro los tipos de intervenciones susceptibles de ser enfrentados por el psiclogo laboral, de acuerdo a estos tres ejes decisionales descritos. TIPOS DE INTERVENCIONES EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL SEGN LOS EJES DECISIONALES DEL "QUERER ACTUAR" Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 1. Sustento requerido para el "Poder Actuar" En el "poder actuar" las variables tambin dependern fuertemente de la persona en particular, por lo que no existen criterios de aplicacin muy general a todos los mbitos de intervencin de la psicologa organizacional. Como criterio general se puede decir que mientras menos experiencia laboral se posea, las posiciones laborales ms idneas son aquellas que implican una menor independencia decisional. Mientras que, a mayor experiencia laboral, las posiciones ms idneas son aquellas con mayor independencia. Por supuesto, este criterio es slo de carcter general, ya que es perfectamente posible encontrar profesionales con larga experiencia quienes jams se sentiran cmodos en posiciones de alta independencia. Otro criterio es que las posiciones laborales propias de la consultora tpicamente implican una mayor independencia decisional que las posiciones intra-organizacin. Para poder laborar con

alta independencia en forma dependiente dentro de las organizaciones, se debe ocupar posiciones jerrquicamente muy altas, las que requieren adems una mucha mayor acumulacin de experiencia. Utilizando la matriz de los ejes decisionales del "poder actuar", en psicologa organizacional es posible encontrar la siguiente distribucin de posiciones laborales TIPOS DE POSICIONES LABORALES EN PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL SEGN LOS EJES DECISIONALES DEL "PODER ACTUAR" Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior 6.5. Consideracin final sobre el rol del psiclogo organizacional El rol del psiclogo, en tanto es un profesional con una mirada particular para poder captar y evaluar las implicaciones organizacionales de las variables blandas y su integracin con las variables duras, adquiere un valor muy importante para las organizaciones. Las personas suelen estar demasiado preocupada por sus propios asuntos como para andar observando y analizando aquellas variables que no visualizan con facilidad. Por tal razn es importante ayudarlos para que empiecen a mirar lo que necesitan mirar. Pero para que el psiclogo pueda cumplir esta funcin debe ser capaz de desentenderse de su investidura formal psicolgica y convertirse ms bien en un asesor organizacional, ya sea de tipo interno cumpliendo funciones como staff en Recursos Humanos o de tipo externo cumpliendo funciones como consultor. Hay que ser capaces de saber distinguir la forma del fondo, entendiendo que la forma es transable y que debe estar al servicio de la transmisin del fondo. Para eso hay que constatar que la imagen es algo muy importante, puesto que es nuestra entrada y condiciona fuertemente la validacin que se haga sobre lo que se vaya a decir. Y esto es siempre cierto, independientemente de lo que se vaya a decir. La idea es que el psiclogo logre mantener al mismo tiempo una mirada de tipo psicolgico, una capacidad de anlisis de tipo organizacional, un juicio de factibilidad de tipo econmico y un lenguaje bastante cercano al tipo ingenieril, es decir, orientado a la eficiencia y a los resultados. Y para esos efectos, la principal barrera de entrada de los psiclogos en las organizaciones es la discapacidad comunicativa. Lo que ms parece costar es ser capaces de pensar como psiclogos pero traducir dicho pensamiento al idioma de la organizacin. Ese es precisamente el desafo, poder mostrar a otros lo que se ve y se analiza. 7.- Notas finales El modelo presentado de sustentos y ejes decisionales, no pretende representar una mirada completa que abarque todos los posibles factores relevantes a considerar a la hora de decidir el futuro vocacional. Las complejidades propias de dicho proceso ameritan para que se siga profundizando en ellas, como una forma de ayudar a los profesionales de la psicologa a entender de mejor manera lo difcil que es optar por campos de especializacin. Por lo tanto, el modelo slo pretende constituirse como una primera aproximacin a este tema. Sera interesante que el modelo fuera utilizado tambin por otros psiclogos que aporten su mirada desde otras perspectivas de especialidad y as elaborar cuadros ms completos que ayuden a guiar en mejor forma la instancia decisional de tener que optar por alguna especialidad. Las posibilidades de aplicacin prctica de la psicologa exceden con creces a lo que pudiera creerse si consideramos slo la actual oferta formativa existente. Pero el descubrir dichas posibilidades, establecer los marcos conceptuales requeridos, definir los mbitos concretos de aplicacin y validarlos ante la comunidad social, es una responsabilidad ineludible de cada uno de los psiclogos que ejercen la profesin en forma seria. En este sentido el peor error que se podra cometer es tratar de analizar la psicologa como una disciplina de carcter similar a otras existentes y asumir que se encuentra en un estatus semejante de desarrollo. Esto no es as. La psicologa se encuentra en un estadio bsico de desarrollo y recin descubriendo todas sus potencialidades. Bibliografa Abarza, E. (1994). Una tipologa de las nuevas identidades en el trabajo en Chile. Revista de Economa y Trabajo, ao II, N 4. Santiago, Chile. Baron, R. & Byrne, D.. (1998). Psicologa social. Madrid: Prentice Hall Colegio de Psiclogos de Chile (2003, octubre 9). Reglamento Comisin Nacional de Acreditacin de Psiclogos Clnicos Hopenhayn, M. (2001). Repensar el trabajo. Buenos Aires: Grupo Editorial Norma.

Kuhn, T. (1987). La estructura de las revoluciones cientficas. Mxico: Fondo de Cultura Econmica. Lvy-Leboyer, C. (1997). Gestin de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. Ridderstrale, J. & Nordstrom, K. (2000). Funky Business. New Jersey: Prentice-Hall Inc. Rodrguez, D. (2001). Gestin Organizacional. Santiago: Ediciones Universidad Catlica de Chile. Rodrguez, D. & Arnold, M. (1992). Sociedad y Teora de Sistemas. Santiago: Editorial Universitaria. Ulrich, D. (1997). Recursos Humanos Champions. Buenos Aires: Ediciones Granica.

Psicologa Industrial

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Capitulo I: Comportamiento organizacional e individual Capitulo II: El proceso de la motivacin y la satisfaccin en el trabajo Capitulo III: Fundamentos del comportamiento del grupo Capitulo IV: El proceso de liderazgo Capitulo V: Procesos de organizacin: comunicacin y toma de decisiones Capitulo VI: Conflicto en las organizaciones Bibliografa

CAPITULO I COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL 1.1 Perspectiva histrica. Es demasiado difcil fijar una fecha para la fundacin de cualquier disciplina, sin embargo, es probable que la psicologa se iniciara el 20 de diciembre de 1901. Fue ese da cuando el doctor Walter Dill Scott, psiclogo de la universidad North Western pronuncio un discurso, analizando las posibilidades de aplicacin de los principios psicolgicos al campo de la publicidad. A eso sigui una serie de 12 artculos que se combinaron subsecuentemente, en 1903, en un libro titulado The Theory of Adversitising, sin duda el primer libro que implicaba la aplicacin de la psicologa al mundo de los negocios. Scott quien posteriormente llego a ser presidente de dicha universidad, publico otros libros sobre el mismo tema, en los aos que siguieron. Tambin escribi varios libros en los que trataron de hacer que la psicologa influyera en el campo mas amplio de los negocios en vez de hacerlo solamente en de la publicidad. Tambin Hugo Mnsterberg en 1913 publico su texto psicologa y eficiencia industrial, tenda a ser menos agresivo que Scott en su mtodo para aplicar la psicologa a los negocios. Su libro, que sirvi como modelo para el desarrollo de esta disciplina incluye temas como: El aprendizaje. El ajuste a las condiciones fsicas. La economa de movimientos. La monotona. La Fatiga La compra y la venta. Durante la primera guerra mundial, los psiclogos participaron activamente en los esfuerzos Blicos, administrando pruebas colectivas para reclutas del ejercito y ayudando a desarrollar procedimientos para la seleccin de oficiales. De hecho, muchos de los principales campos de desarrollo psicolgico de la pos-guerra, tales como pruebas de grupos, pruebas profesionales, escalas de calificacin e inventario de personalidad, tuvieron sus orgenes en las actividades de los psiclogos dentro del esfuerzo blico de la primera guerra mundial. En 1917 las universidades comenzaron a impartir cursos de psicologa aplicada y a medida que se ha ido desarrollando el tema, se ha observado la tendencia a ofrecer cursos en campos especficos de la psicologa aplicada, tales como psicologa industrial, psicologa del personal, psicologa vocacional y la psicologa de la publicidad.

Durante los aos posteriores a la primera guerra mundial, la industria comenz a interesarse por la psicologa industrial. Algunas empresas como la Procter & Gamble, La Philadelphia Company y la fabrica de Hawthorne de la Western Electric, elaboraron sus propios programas de investigacin de personal. De hecho fue en la fabrica de Western Electric localizada en Hawthorne, donde se iniciaron los famosos estudios en 1927 por Roethlisberger y Dikson. Estos estudios que duraron a mediados de la dcada de 1930, son la serie de estudios de investigacin probablemente mas importantes que se hallan efectuado en la industria, de acuerdo con los efectos que tuvieron sobre el crecimiento y el desarrollo de la psicologa industrial. Proporcionaron las bases y el impulso para la expansin de esta disciplina mas all del campo de la seleccin, la colocacin y las condiciones del trabajo, pasando a estudiar las motivaciones, la moral y las relaciones humanas. No hay duda que la segunda guerra mundial fue uno de los factores mas importantes para el crecimiento de la psicologa industrial. Aunque la asociacin americana de la psicologa aplicada se fundo en 1937, como organizacin oficial de la psicologa industrial ( se convirti posteriormente en la divisin 14 de la APA), fue la enorme contribucin de la psicologa al esfuerzo blico la que demostr a muchas personas que la psicologa aplicada poda ofrecer mltiples contribuciones importantes y practicas, elaborando programas de seleccin de oficiales, varios programas de adiestramiento especializado y tcnicas de anlisis de puestos y evaluacin del rendimiento. 1.2 Aportaciones hechas al comportamiento organizacional por algunas ciencias de la conducta. El comportamiento organizacional es una ciencia del comportamiento aplicada que se construye con base en las contribuciones de diversas disciplinas del comportamiento. Las reas predominantes son la psicologa, la sociologa, la psicologa social, la antropologa y las ciencias polticas. Como aprenderemos, las contribuciones de la psicologa han sido principalmente al individuo o al nivel micro del anlisis; las otra 4 disciplinas han contribuido a nuestro entendimiento de los conceptos macro como los procesos de grupo y la organizacin. PSICOLOGA Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los humanos y otros animales, los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de entender el comportamiento humano. Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento organizacional son los tericos del aprendizaje y de la personalidad, los socilogos de consejo y los mas importante: los psiclogos industriales y organizacionales que se interesaron en problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de trabajo que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Mas recientemente sus contribuciones se han ampliado y ahora incluyen el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la eficacia de liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las evaluaciones de rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnicas de seleccin del empleado, el diseo del trabajo y la tensin o estrs laboral. SOCIOLOGA Mientras que los psiclogos se enfocan en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el cual los individuos desempeas sus papeles; esto es la sociologa, que estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos. Especficamente, los socilogos han hecho su mayo contribucin al comportamiento organizacional a travs del estudio del comportamiento en grupo en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y complejas. Algunas de las reas dentro del comportamiento organizacional que han recibido una valiosa contribucin de los socilogos son: Dinmicas de grupo. Diseos de equipos de trabajo. Cultura organizacional. Teora y estructura de la organizacin formal. Tecnologa organizacional. Comunicaciones. Poder. Conflicto.

 Comportamiento entre grupos. PSICOLOGA SOCIAL Es un rea de la psicologa, pero que mezcla los conceptos de esta disciplina y de la sociologa y que se enfoca en la influencia de unas personas en otras. Una de las principales reas que han recibido considerable investigacin por parte de los psiclogos sociales es el cambio; como ponerlo en practica y como reducir las barreras para su aceptacin. Adems los psiclogos sociales estn haciendo contribuciones significativas a las reas de: o Medicin. o Entendimiento y actitudes cambiantes. o Patrones de comunicacin. o Formas en las cuales les actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales. o Los procesos de toma de decisiones de grupo. ANTROPOLOGA Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus actividades. El trabajo de los antroplogos en las culturas y ambientes, por ejemplo, nos han ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de diferentes pases y dentro de diferentes organizaciones. Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes organizacionales, as como las diferencias entre las culturas de las naciones es resultado del trabajo de los antroplogos o investigadores que han usado las metodologas de aquellos. CIENCIA POLTICA Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientficos de la poltica son significativas para el entendimiento del comportamiento en las organizaciones. La ciencia poltica estudia el comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temas especficos de su inters se incluyen: La estructura del conflicto. La distribucin del poder. Como la gente manipula el poder en su propio beneficio. Hace 30 aos, poco de lo que los cientficos polticos estudiaban era de inters para los estudiantes del comportamiento organizacional, sin embargo, los tiempos han cambiado y nos hemos dado cuenta cada vez mas de que las organizaciones son entidades poltica; si quisiramos explicar y predecir con precisin el comportamiento de la gente en las organizaciones, necesitaramos dar una perspectiva poltica a nuestro anlisis. 1.3 Conceptos bsicos de comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas ms importantes; la organizacin debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organizacin. Existen conceptos bsicos o fundamentales del Comportamiento Organizacional, los cules debemos tener siempre en cuenta para comprender nuestro propio comportamiento y el de los dems dentro de las organizaciones. A) NATURALEZA DE LAS PERSONAS a) Diferencias Individuales Todos los seres humanos somos nicos e irrepetibles. No existen dos personas iguales en este mundo. Sin embargo compartimos mltiples semejanzas que nos acercan a pesar de las diferencias que nos individualizan. b) Totalidad de la Persona Las personas somos una Totalidad integrada. Somos cuerpo, mente, emociones o sentimientos y espritu, tenemos una vida personal, emocional, familiar, etc. Las empresas quisieran contratar slo la mente y las manos de las personas, sin embargo, reciben el paquete completo. Un problema en cualesquiera de las reas de nuestra vida o en uno de nuestros sistemas, afecta el desempeo de las otras partes de nuestro ser. c) Conducta Motivada

El comportamiento de las personas siempre obedece a la motivacin por satisfacer sus necesidades. Podemos desconocer la necesidad que se esconde atrs de su conducta pero eso no quiere decir que no exista. Ahora bien, las personas se motivan no por lo que piensan que deben hacer o tener, sino por lo que en verdad desean o necesitan; material, emocional o espiritualmente. d) Valor de la Persona o Dignidad Humana. Todos aspiramos a ser y a sentirnos "alguien", a nadie le gusta ser pisoteado, pasar desapercibido o ser ignorado. El don ms preciado que el hombre tiene es su Dignidad Humana. Nada puede... nada debe ir en contra de esa dignidad. Esta afirmacin tica, confirma que las personas deben ser tratadas en forma diferente al resto de los elementos de la produccin, por la simple y sencilla razn de que pertenecen a un orden ms elevado en el Universo. La vergonzosa etapa de la esclavitud en la que un hombre someta a otro por la fuerza o el poder, ya no tiene justificacin en el mundo civilizado. Las decisiones humanas no pueden ni deben ignorar el valor de las personas. B) NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES a) Sistemas Sociales. Las organizaciones son sistemas sociales regidas por principios sociolgicos y psicolgicos. Dentro de ellas coexisten dos tipos de sistemas sociales: el Formal (Organizacin Formal o Estructura Formal) y el Informal (Organizacin Informal o Grupos Informales). Las organizaciones son sistemas sociales cambiantes y dinmicos. Todas las partes del sistema son interdependientes y se influyen unas a otras. Todos los elementos se interrelacionan y se relacionan con el contexto que rodea la organizacin. b) Inters Mutuo. Cuando las personas llegan a formar parte de una organizacin llevan sus propias metas, de la misma manera la organizacin persigue sus metas y objetivos organizacionales (empresariales). Para lograr sus metas las organizaciones necesitan a las personas de la misma forma que stas requieren de las organizaciones para satisfacer sus metas individuales. El inters de ambas partes debe encontrar un punto de coincidencia, convertirse en un inters mutuo donde ambos ganen a travs de las metas superiores que se generen con la integracin de personas y organizacin. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL HOLSTICO Cuando consideramos los seis conceptos bsicos anteriores, tenemos un concepto holstico (completo, integral) de la materia. El Comportamiento Organizacional Holstico, considera a la persona como un todo, a la organizacin como un todo, como un autntico sistema social interactuante entre s y con el medio que lo rodea. Al estudiar el comportamiento humano dentro de las organizaciones lo hace desde una perspectiva global para poder comprender todos los factores que en l influyen. 1.4 Factores que determinan la personalidad de un individuo. Personalidad El comportamiento organizacional tiene como base la conducta del individuo; la conducta de cada una de las personas que integran la organizacin. No todas las personas se comportan igual, ya decamos que todos somos diferentes a pesar de nuestras semejanzas. COMPONENTES DE LA CONDUCTA INDIVIDUAL FORMACION PRODUCCION

Qu es lo que nos hace a cada uno de nosotros ser y actuar de una forma peculiar?, es lo que llamamos Personalidad. Todo nuestro comportamiento est de algn modo modelado por nuestra personalidad, y sta a su vez, por todas las experiencias que hemos vivido an desde que nos estbamos gestando en el vientre de nuestra madres, hasta el momento presente. La personalidad podemos definirla como el conjunto de caractersticas que definen e identifican a una persona y establecen su diferencia con los dems. Pero para ser ms cientficos basmonos en la definicin de Gordon Allport "La personalidad es la organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes singulares a su ambiente". Podemos observar e identificar diferentes tipos de rasgos en las personas, que integran o constituyen su Personalidad: 1.- Rasgos Fsicos (biolgicos) Tales como: su raza, estatura, complexin, tipo y color de pelo, tipo y color de ojos, seas particulares como los lunares, verrugas, cicatrices, etc. 2.- Rasgos Psquicos (psicolgicos) Tales como: su temperamento, su carcter, su capacidad intelectual, etc. 3.- Rasgos Socio-Culturales (Axiolgicos) Tales como: su educacin, su cultura, sus creencias y valores, etc. Dos factores influyen de manera decisiva en la formacin de nuestra personalidad: la Herencia y el Ambiente. La Herencia biolgica, brinda a la personalidad de un individuo, todas aquellas caractersticas genticas que son aportadas en el momento de la concepcin de un nuevo ser, por el vulo y el espermatozoide que se fusionaron en la clula huevo que le dio origen La herencia gentica, no es dada por los padres, ellos slo son los portadores de la informacin que se encuentra contenida en los genes que constituyen cada uno de los cromosomas los cules se encuentran en el ncleo del vulo y el espermatozoide que se han unido en el momento de la concepcin. Por lo tanto es ah, en ese exclusivo momento, cuando recibimos toda la carga de factores genticos. La herencia determina las caractersticas del individuo tales como: estatura, sexo, estructura sea, distribucin de las masas musculares, nivel de energa, ritmos biolgicos, etc., al momento de la concepcin y a partir de ese instante deja de actuar, y el individuo se ve afectado por el ambiente an desde el tero materno. Sin embargo, tres corrientes diferentes de pensamiento dan a la personalidad un papel determinante en la definicin de la personalidad: La primera considera el soporte gentico del temperamento y comportamiento humanos entre nios de corta edad. Ejemplo: Un nio desde que nace puede ya manifestar un temperamento colrico, heredado de alguno de sus padres, La segunda se sustenta en el estudio de gemelos univitelinos que fueron separados al nacimiento. Ejemplo: se ha encontrado que gemelos separados cuando se han reunido al ser adultos, presentan conductas, hbitos, preferencias, y otras caractersticas iguales o muy similares. La tercera examina la consistencia en la satisfaccin con lo que se hace en el curso del tiempo y en diferentes situaciones. Ejemplo: la satisfaccin en el trabajo es estable an cuando cambien las circunstancias o situaciones, o cambien los empleadores o la ocupacin, la gente satisfecha lo es en toda su vida aunque el ambiente cambie, y gente insatisfecha o inconstante, tiende a mantenerse as a pesar de cambios positivos en el ambiente. No obstante estas posiciones que defienden la determinacin de la personalidad por la herencia, resultan muy discutibles, porque si las caractersticas de personalidad obedecieran slo a la herencia gentica, nos mantendramos tal y como nacemos o como nos procrearon y las experiencias no podran modificar nuestra manera de ser. La personalidad sera por lo tanto esttica y no dinmica y en constante desarrollo como realmente es.

El Medio Ambiente, comienza a influir importantemente en la formacin de la Personalidad an antes de que la persona nazca. El primer hbitat del hombre es el tero materno, de ah que se vea afectado positiva o negativamente desde su etapa de gestacin. Y cuando llegamos a este mundo, ser determinante para nuestra Personalidad. Tanto como la situacin o circunstancias que rodean nuestra concepcin y nacimiento. El momento histrico en que nacimos (si nacimos en poca de paz o de guerra, de bonanza o pobreza, de prosperidad o de retrazo), la familia en que nacimos, el pas, la regin y an la zona de nuestro arribo, porque todas estas circunstancias impactarn nuestro desarrollo. El ambiente moldea nuestra forma de ser. La cultura, va estableciendo normas, creencias y valores en la persona; la educacin, la religin, el idioma que hablamos, la tica o moral, son aprendidos en el medio ambiente y determinarn nuestra manera de pensar y actuar. No obstante, el Medio Ambiente no trabaja slo al definir la Personalidad, ya decamos que la Herencia fija ciertos parmetros y lmites, cierta potencialidad que no puede pasarse por alto. De ah que podamos concluir que tanto la Herencia como el Ambiente son igualmente importantes al definir la Personalidad. 1.5 Percepcin y realidad. o Qu es la Percepcin? o Ser real lo que percibimos? o Cul es su importancia en el comportamiento de los seres humanos? La Percepcin es la organizacin e interpretacin de la informacin captada por nuestros rganos sensoriales, del ambiente que nos rodea. No todo lo que percibimos es real, porque nuestras sensaciones no siempre pertenecen a la realidad objetiva. (Cada persona puede tener una impresin diferente de un mismo objeto, hecho o fenmeno). Recordemos la expresin que dice: "En este mundo traidor, nada es verdad o mentira, todo es segn el color del cristal conque se mira". El comportamiento de la gente est basado en lo que perciben de la realidad, no en la realidad misma, de ah la importancia de la Percepcin, en el estudio del Comportamiento Organizacional. Para entender por qu las personas se conducen de determinada manera?, entre otras cosas, habremos de entender cmo y cul es su percepcin de una determinada situacin. Nuestra vista, odo, olfato, tacto y gusto son rganos que nos permiten entrar en contacto con el ambiente que nos rodea, enviando a travs del sistema nervioso la informacin al cerebro, informacin que ste organiza, la interpreta y crea una imagen con un significado especfico. La imagen del mundo que nos rodea ha sido producto de una senso-percepcin.

Nuestra conducta depender en gran medida de como percibimos un hecho, y de la imagen que tenemos de nosotros mismos respecto al mundo que nos rodea. Factores que influyen en la Percepcin Los Factores pueden residir en el Perceptor, en el Blanco que se percibe o bien en el contexto de la Situacin en que la percepcin se realiza. El modo en que se interpretan o perciben los estmulos dependen de varios factores: 1. La claridad del estimulo 2. La familiaridad del estimulo. 3. Nuestras caractersticas fsicas.

4. Nuestras necesidades. 5. Nuestros valores. 6. Nuestro estado de alerta. 7. Los conocimientos que tengamos. 8. Los sentimientos. 9. Las experiencias previas. Cuatro principales factores que influyen en la percepcin de una persona: 1. La seleccin de los estmulos. 2. La organizacin de los estmulos. a) Silueta y fondo. b) Agrupamiento. c) Delimitacin. d) Categorizacin. 3. La situacin. 4. El concepto personal Ya decamos que la Percepcin es la manera en que los estmulos sensoriales se seleccionan, agrupan e interpretan, a fin de que sean significativos para la persona. De hecho se trata de un punto de vista del individuo respecto a la realidad. Tenemos la tendencia a apegarnos y a creer en lo que percibimos. No obstante, nuestra percepcin es limitada y muchas veces tenemos fallas de comprensin. Entre las caractersticas personales que afectan la percepcin estn las actitudes, los motivos, los intereses, las experiencia anteriores y las expectativas. Las caractersticas del blanco que se est observando tambin influyen en nuestra percepcin. El movimiento, el sonido, el tamao y otros atributos del blanco influyen en la percepcin que realizamos. La figura y el fondo. La cercana entre varios objetos puede tambin hacernos percibirlos como una unidad conjunta, o los agrupamos por su similitud. El momento y las circunstancias en las que se percibe un objeto, hecho o fenmeno, pueden tambin influir en la atencin que ponemos y an en la interpretacin damos. El factor de situacin puede hacer que una misma cosa que antes no habamos advertido, ante circunstancias diferentes si lo percibimos. Existe adems otro factor importante, el Concepto Personal, nuestro mapa mental construido a travs de las experiencias previas, acerca de nosotros mismos, de como nos percibimos con respecto al mundo que nos rodea, ese autoconcepto influir en como interpretamos la informacin recibida. A medida que maduramos nuestro concepto personal va cambiando y tambin cambiar nuestra manera de ver las cosas e interpretarlas. Lo que ms importa al Comportamiento Organizacional con respecto a la percepcin, es la forma en que percibimos a las personas, y la percepcin que hacemos de nuestro entorno laboral. Imagnese la gran gama de respuestas cuando percibimos la conducta de otras personas, cuya explicacin puede estar en aspectos dinmicos de su propia personalidad difciles de explicar. Quiz no podamos cambiar la conducta de las otras personas, pero si podemos controlar la nuestra. Por esa razn puntualicemos los Factores que crean Dificultades Perceptuales, para que los recordemos al hacer juicios respecto a otra persona, o cuando tengamos la tendencia a considerarlos de manera simplista, porque puede ser que los estemos percibiendo de una manera errnea o distinta a los dems. Nuestra percepcin sobre las personas y el mbito laboral se ve afectada por los siguientes factores tales como: la Percepcin Selectiva, el efecto o Error de "Halo", el Efecto de Contraste, las Defensas Perceptuales, la Proyeccin, y la cruel clasificacin en Estereotipos. a. Percepcin Selectiva. Las limitaciones de nuestra naturaleza humana, hacen imposible que asimilemos todos los estmulos y como no podemos observar todo lo que sucede alrededor nuestro, seleccionamos aquello que destaca. De ah que cualquier caracterstica que se destaque en una persona, hecho u objeto incrementar la probabilidad de que se le perciba. b. Error de "Halo". Cuando nos dejamos influir por un slo rasgo personal para tener la impresin general de un individuo, estamos cometiendo un "Error de Halo". Este efecto hace que tengamos la tendencia a basarnos en una sola

caracterstica como la inteligencia, la limpieza, la apariencia, el estatus social, al hacer nuestro juicio sobre una persona. Incluso las descripciones que una persona nos hace sobre otra, tienden a prejuiciar nuestra percepcin de ese individuo. c. Efecto de Contraste. No valoramos a una persona de manera aislada, nuestra reaccin frecuentemente se ve influida por las otras personas o eventos que acabamos de encontrar. Sin habrnoslo propuesto, tendemos a comparar la actuacin de una persona con la de otra. Por ejemplo, si dos personas que entrevistamos para seleccionar personal para un puesto, se expresan de manera titubeante, y la tercera no, es probable que cause mejor impresin porque lo comparamos con los que resultaron mediocres. De ah que sea tan importante el turno de actuacin para un entrevistado, tanto como para un artista o competidor deportivo. d. Defensas Preceptales. Otra dificultad en el proceso de percepcin es la tendencia a rechazar aquello que nos inquieta, atemoriza o que no se desea reconocer. Por ejemplo, una persona que tiene determinadas ideas polticas o creencias religiosas, no percibir con objetividad lo que vaya en contra de su ideologa. e. Proyeccin. Esta ocurre cuando atribuimos nuestras propias caractersticas, sentimientos, o deficiencias a los que nos rodean. Por ejemplo, si uno desea desafos y responsabilidades en el puesto, cree que los dems tambin y acta en consecuencia. Cuando criticamos a los dems por defectos que nosotros tenemos, tambin nos estamos proyectando. Esta tendencia a atribuir las caractersticas propias a los dems puede distorsionar las percepciones acerca de los dems. f. Estereotipos. Cuando juzgamos a alguien a partir de nuestra percepcin del grupo al que pertenece o con el que lo asociamos, estamos utilizando un estereotipo. La clasificacin en estereotipos es el proceso de categorizar a otras personas o cosas, de acuerdo con las similitudes que percibimos. Estas generalizaciones pueden tener ventajas y desventajas, porque as como podemos simplificarnos el mundo complejo que nos rodea; podemos tambin ser injustos o caer en percepciones incorrectas o prejuiciar nuestra evaluacin de la realidad. Las personas de las organizaciones laborales siempre se estn evaluando unas a otras, ya sea como supervisores del desempeo de los subordinados, o bien como compaeros que comparan su esfuerzo con el de los dems, o desean saber si sus recompensas son equitativas a las que reciben los dems. En muchos casos esos juicios que hacemos, basndonos en nuestras percepciones, correctas o incorrectas, tienen consecuencias importantes para la organizacin. Si reflexionramos ms sobre las limitaciones que tenemos los humanos al percibir, antes de tomar una decisin que afectar a los dems o a la organizacin o incluso a nosotros mismos, y tratramos de eliminar todas las posibles dificultades de percepcin, podramos ser ms objetivos y consecuentemente ms eficientes en las decisiones que realicemos o por lo menos estaramos ms cerca de la verdad. 1.6 Teoras del aprendizaje y modelamiento de la conducta. Aprendizaje: es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de una experiencia. Todo aprendizaje involucra cambios, pero no necesariamente esos cambios son siempre favorables (sobre todo si hablamos de Comportamiento Organizacional), tambin se pueden aprender comportamientos indeseables. Ahora bien, para hablar de aprendizaje, el cambio debe ser relativamente permanente, no un cambio transitorio o reflejo (como el causado por la fatiga o las adaptaciones temporales). Es aprendizaje cuando el cambio de conducta es resultado de una experiencia (esta experiencia puede haber sido la observacin o la prctica, ambos hechos empricos, aunque generalmente tendemos a pensar que slo se refiere a la experimentacin); muchos cambios de comportamiento son producto de una experiencia indirecta, como leer, o ver televisin o cine. Se han ofrecido varias teoras para explicar el proceso de aprendizaje. Los estudios sobre condicionamiento clsico se iniciaron con los experimentos realizados por el fisilogo ruso Ivn Pavlov, a principios del siglo XX.

Pavlov descubri que los animales pueden aprender a responder a determinados estmulos, a partir de sus reflejos incondicionados, experimentando con perros a los que se les ense a salivar al escuchar el sonido de una campana. Mediante un procedimiento quirrgico sencillo, Pavlov poda medir la cantidad de saliva segregada por un perro; cuando se le presentaba un trozo de carne, observaba que se incrementaba el flujo de saliva, luego Pavlov sonaba una campana antes de presentarle el trozo de carne y observ que luego de repetidas veces, el perro segregaba saliva abundantemente al slo escuchar el sonido de la campana, aunque no se ofreciera ningn alimento. El perro haba aprendido a salivar ante un estmulo neutro como la campana. A esta forma de aprendizaje se le conoce como Condicionamiento Clsico. Elementos Clave en el Condicionamiento Clsico Estmulo no condicionado (incondicionado): el trozo de carne. Respuesta no condicionada (reflejo incondicionado): el incremento de salivacin. Estmulo condicionado: la campana. Respuesta condicionada: la salivacin como reaccin al sonido de la campana. En resumen, podemos decir que el Condicionamiento Clsico consiste en aprender una respuesta condicionada que involucra la construccin de una asociacin entre un estmulo condicionado y un estmulo incondicionado. Al utilizarlos juntos, el estmulo condicionado que de manera natural era neutro, adopta las propiedades del estmulo no condicionado. En nuestra vida cotidiana asociamos muchas veces estmulos de la misma manera, por ejemplo: hay olores o sonidos que nos recuerdan momentos pasados y nos hacen sentirnos y actuar de determinada manera o por ejemplo, despus de acostumbrar a los empleados de una industria a sonar un timbre para indicar el descanso para comida, los empleados sienten hambre al escuchar el timbre que seala el descanso para comida, an cuando sea sonado a una hora diferente. Cabe aclarar que el Condicionamiento Clsico es pasivo. Es una reaccin a un evento especfico, involuntario y reflejo. La mayor parte de nuestros comportamientos han sido aprendidos de una manera diferente que se explica mediante el Condicionamiento Operante que platea que la conducta es una funcin de sus consecuencias. Las personas tienden a repetir aquellas conductas que van seguidas de una consecuencia reforzante. El reforzamiento afirma un comportamiento y aumenta la probabilidad de que se repita. De la misma manera un comportamiento que no se refuerza, se extingue. El psiclogo B.F. Skinner, de Harvard, realiz sus investigaciones de Psicologa del Aprendizaje, a los cules llam Tecnologa de la Conducta, sobre el condicionamiento operante, y hasta sus numerosos crticos reconocen que sus conceptos operantes funcionan. Skinner sostiene que el comportamiento es determinado por el ambiente, desde afuera y no internamente en el sujeto, que nuestras conductas buenas o malas han sido aprendidas por las consecuencias que obtenemos. Si a una conducta especfica (comportamiento deseado) le sigue una consecuencia agradable (reforzamiento), se aumenta la probabilidad de que se repita. REFORZAMIENTO POSITIVO. Ejemplo: Si un estudiante que realiza un buen trabajo, recibe una buena calificacin como consecuencia, es ms probable que siga haciendo bien sus trabajos. Pero si un estudiante realiza un buen trabajo y el maestro ni siquiera lo revisa, ni lo toma en cuenta, es muy probable que no vuelva a esmerarse en su trabajo, o incluso que ya ni se moleste en hacerlo. De la misma manera que si un estmulo aversivo (desagradable) se suprime, como consecuencia de una conducta especfica (comportamiento deseado), tambin aumenta la probabilidad de que dicha conducta se repita. REFORZAMIENTO NEGATIVO. Ejemplo: Si una persona tiene un dolor de cabeza y se toma un pldora de determinada marca, y el dolor se retira, es muy probable que esa persona siga repitiendo la conducta de tomar esa pldora cada vez que le duela la cabeza o an cuando lo anticipe. Los seres humanos tambin pueden aprender de manera indirecta por lo que les sucede a los dems, por la informacin que reciben, o bien siguiendo el ejemplo de aquellos a quienes admiran o que ejercen sobre ellos cierto poder o influencia. Mucho de lo que sabemos lo hemos aprendido observando modelos, como nuestros padres, maestros, actores de cine o TV, amigos, etc. A este punto de vista que sostiene que podemos aprender tanto por observacin como por experiencia directa, se le ha llamado: Teora del Aprendizaje Social. Esta teora igual que la del condicionamiento operante da una gran importancia a la influencia del ambiente en el comportamiento y a sus consecuencias, sin embargo, reconoce tambin la

existencia del aprendizaje a travs de la observacin y la importancia de la percepcin en el aprendizaje. Para esta teora la gente responde a la forma en que percibe y define las consecuencias, no a las consecuencias por s mismas. La influencia de modelos en el aprendizaje de comportamientos a travs de seguir su ejemplo, es lo ms relevante del Aprendizaje Social. Esta forma de aprendizaje puede ser muy til en las organizaciones, cuando se pretende capacitar personal. A continuacin veremos los cuatro procesos que determinan la influencia de un modelo sobre el comportamiento de otra persona: Procesos de atencin. La gente slo aprende de un modelo cuando reconoce y pone atencin a sus caractersticas ms notables. Procesos de retencin. La influencia del modelo depender de que la persona que aprende, recuerde fielmente la accin del modelo cuando ste ya no se encuentre presente. Procesos de reproduccin motriz. Despus de observar el comportamiento en el modelo, la persona que aprende debe ser capaz de convertir la observacin en accin, desarrollando por s misma las conductas aprendidas. Procesos de reforzamiento. Las recompensas o reforzamientos positivos que se ofrezcan como consecuencia a la reproduccin del comportamiento deseado, incrementarn la motivacin del individuo para exhibir el comportamiento modelado, por lo tanto se prestar ms atencin, se aprender mejor y se incrementar la probabilidad de que se repita. El Modelado de la Conducta como herramienta administrativa. Cuando la organizacin y sus administradores intentan guiar el aprendizaje de los empleados amoldndolo en pasos graduales, se est modelando la conducta (comportamiento). Si la administracin refuerza sistemticamente las aproximaciones de un individuo al comportamiento deseado, en lugar de reforzar slo hasta que se comporta totalmente como se quiere, se lograr que la persona aprenda de una manera ms consistente el comportamiento deseado. Para llevar a cabo este modelado del comportamiento (conducta), se puede recurrir a un Programa de Reforzamiento Continuo, donde se refuerza cualquier aproximacin al comportamiento deseado y posteriormente cada vez que se presenta el comportamiento deseado se proporciona el reforzamiento. O bien se puede recurrir por un breve periodo al reforzamiento continuo y despus pasar a un Programa de Reforzamiento Intermitente, donde el comportamiento deseado se refuerza con cierta frecuencia como para que sea aprendido, pero el reforzamiento no se proporciona en todas las ocasiones. Estos programas de reforzamiento intermitente pueden ser de Razn Proporcional (dependiendo de la cantidad de respuestas que realice el individuo) se refuerza al empleado despus de haber realizado cierto nmero de conductas especficas; o bien puede utilizarse un Programa de Intervalo (donde se refuerza al individuo despus de un tiempo determinado, al comportarse de la forma deseada) con este tipo de Programa el reforzamiento se proporciona en el primer comportamiento deseado que se presente despus de un tiempo especfico. Para utilizar el Reforzamiento Intermitente (que es el mejor porque la persona no prevee el momento preciso en que ser reforzado y se logra que mantenga con mayor consistencia el comportamiento deseado), se pueden emplear 4 tipos diferentes de Programas de Reforzamiento: DE RAZN DE INTERVALO FIJO VARIABLE Razn Fija Razn Variable Intervalo Fijo Intervalo Variable

Programa de razn fija. Las recompensas (reforzamientos) se dan despus de un nmero fijo de respuestas (comportamiento deseado). Por ejemplo: el tipo de pago a destajo. Programa de razn variable. Las recompensas (reforzamientos) varan en relacin con el comportamiento del individuo. Por ejemplo: Los vendedores a comisin trabajan en esta forma, su recompensa (hacer una venta) puede llegar despus de dos visitas, o quiz despus de 8 visitas donde ofreci el mismo trato eficiente a los clientes.

Programa de Intervalo Fijo. Las recompensas (reforzamientos) se espacian en intervalos uniformes. Por ejemplo: Cada seis horas, cada quince das, cada bimestre. Programa de Intervalo Variable. Las recompensas se distribuyen en el tiempo de manera que los reforzamientos son impredecibles. Por ejemplo: Cuando el maestro dice a sus alumnos que tendrn en el semestre cierto nmero de exmenes sin previo aviso y que stos representarn el 20 % de la calificacin del curso, el profesor est utilizando este tipo de programa de reforzamiento. O cuando en una empresa, no se sabe en que momento se presentar una auditora, se obligan a mantener todo marchando con eficiencia. Los expertos opinan que este ltimo (Programa de Intervalo Variable) es el ms efectivo de los 4 porque mantiene a la persona emitiendo la conducta deseada consistentemente, al no poder predecir en que momento se presentar la oportunidad de recibir su recompensa (el reforzador). 1.7 Valores y creencias. Los Valores y creencias son importantes en el estudio del Comportamiento Organizacional, porque son la base para comprender las actitudes, la motivacin y el comportamiento de cada trabajador; as mismo son la base de la cultura organizacional y nos permiten conocer y entender aquellos que tienen mayor incidencia para lograr el cambio, tanto en los individuos como en las organizaciones. Algunas Definiciones de Valor "Valor es todo lo bueno y deseable". "Valor es todo lo que favorece el desarrollo y la realizacin del hombre como persona". "Valor es una cualidad o calidad que percibimos en un objeto o en una persona y que nos puede completar y perfeccionar". "Valor es algo digno de ser buscado por alguien". Creencias Son aquello que nosotros tenemos por verdadero y correcto. Son los filtros predispuestos de nuestra forma de percibir el mundo que nos rodea. Son junto con los valores, las fuentes ms importantes de la motivacin. Son las que gobiernan al cerebro haciendo posible la accin y el comportamiento. La escala de valores es diferente en cada persona y est directamente relacionada con su sistema de creencias. Ambos se apoyan mutuamente y filtran las experiencias que vivimos e influyen en las conclusiones que obtenemos de esas experiencias y las actitudes y acciones que tomamos en consecuencia. Todo lo bueno y deseable puede considerarse un valor Ejemplos de valores La verdad, la bondad, la calidad, el status, el poder, el dinero, la amistad, el amor, la confianza, la educacin, la comunicacin, el lujo, el ahorro, la fuerza, la salud, la paz, la fe, la justicia, ....etc. La formacin y origen de los Valores y las Creencias podemos atribuirla a factores como la cultura nacional y regional, el ejemplo de los padres, maestros, y amigos y otras influencias similares (incluso las que se reciben a travs de medios de comunicacin masiva); asimismo se van construyendo a travs de las experiencias personales grandes o pequeas, vividas o fantaseadas, que van integrando la historia individual. La fuente primaria de donde provienen nuestros Valores y Creencias es el ambiente que nos rodea al nacer y todos los entornos en los que hemos vivido y nos hemos desarrollado, de manera muy especial en las etapas de afirmacin del "yo", como en la primera infancia y la adolescencia. Algunos de los valores sociales considerados importantes hoy La solidaridad. La conservacin del entorno. La sensibilidad cultural. La tolerancia de la diversidad. La cooperacin. El dilogo. La visin amplia del mundo. El respeto a los dems. La estima del trabajo humano. La participacin. El compromiso. La confrontacin no violenta de los conflictos. La responsabilidad. La autoafirmacin (individual y colectiva). La autonoma (individual y colectiva). La colaboracin en el desarrollo social.

Los valores han sido clasificados de diferente manera por los filsofos y estudiosos del tema, no obstante las diversas taxonomas conservan ciertas similitudes. A continuacin veremos algunas de ellas: VALORES MORALES: El cumplimiento del deber es por decisin racional y comprometida con el bien moral y la verdad. SOCIALES: El servicio a los dems, particularmente a los ms dbiles, ignorantes o desposedos. AFECTIVOS: El arraigo a los lazos afectivos, ya sean estables o transitorios. RELIGIOSOS: Establecimiento de relaciones interpersonales entre el yo y Dios como finalidad de vida. TERICOS: Voracidad intelectual y gusto por aprender. ECONMICOS: Deseo constante de incrementar el poder adquisitivo y/o acumular o ahorrar. UTILITARIOS: Juzgar la bondad de los objetos, personas, hechos o situaciones, de acuerdo a su utilidad. ESTTICOS: Tiempo y energa dedicados a la contemplacin de lo bello. SUPERVIVENCIALES: Lo urgente por encima de lo importante. Lo que es importante es la supervivencia cotidiana. POLTICOS: La bsqueda del poder por el poder mismo. Se piensa que quien tiene poder consigue todo lo dems. HEDONISTAS: El placer por el placer mismo. Lo otro es bueno en tanto sea deleitable o productor de placer o poder narcisista. Lo importante es lo placentero. Otras clasificaciones de los valores son: til e s. V it al e s. E s pi ri t u al e s. M o

r al e s. E st t ic o s. R el ig io s o s. Cada persona hace su propia escala de valores, dependiendo de aquello a lo que da ms importancia, pero esa escala no es definitiva, cambia segn a lo que damos ms importancia en determinada poca de nuestra vida, y an ms, cambia cuando anteponemos un valor a otro, al tomar una decisin o emitir un comportamiento de un momento a otro. No todos los valores son ticos. Los valores morales (ojo: no confundir con los religiosos, porque tica y moral son lo mismo, pero no necesariamente hablar de moral implica hablar de religin), son los correspondientes a la conducta del hombre, son con referencia tica. El mundo de los valores ticos o morales es el deber ser. La norma moral nos rige en nuestra conducta, determina nuestro deber ser. Por ejemplo: "La tica profesional es comportarse de manera responsable en la profesin, es el deber ser del profesionista". Stephen R. Covey en su libro "Liderazgo centrado en Principios", cuando habla precisamente sobre centrarse en principios, dice que l no suele hablar mucho sobre tica y valores porque para l implican aspectos situacionales. Los personajes que han pasado a la historia por ser genocidas, o deben su fama a conductas negativas, estaban orientados por sus valores; cualquier delincuente tiene tambin sus valores (aquello que le importa). Todas las personas y las organizaciones se orientan por lo que valoran. Pero no necesariamente son ticos. Stephen R. Covey por eso prefiere hablar de principios. Es decir, "los principios universales y leyes naturales, que son ms absolutas". Son los principios ticos universales los que moralmente deben regir nuestra vida personal, profesional y organizacional si deseamos cumplir verdaderamente con nuestra misin, con lo que debe ser. Ahora bien, clarificar y conocer nuestros propios valores y los valores de los dems, nos permitir comprender mejor el comportamiento individual y organizacional. Y promover, retomar y reforzar los valores ticos, har de nosotros mejores personas; de las organizaciones productivas, mejores empresas y se contribuir mejor al desarrollo social del pas, sin perder lo mejor que hemos tenido los mexicanos: nuestros valores. 1.8 Actitudes y cambio de actitudes. Las actitudes son hbitos de pensamiento que condicionan nuestras reacciones y nuestra conducta con respecto a un objeto, persona, hecho o situacin. Son afirmaciones evaluativas (favorables o desfavorables) respecto a objetos, personas o hechos. No son lo mismo que los valores pero van de la mano de ellos. Ambos conceptos se interrelacionan. Las caractersticas principales de las actitudes son dos: son aprendidas y por lo tanto son modificables. Hemos aprendido las actitudes de la misma manera que los valores, de los padres, de los maestros, de los amigos, de todos los grupos de los que formamos parte y consecuentemente las hemos aprendido de nuestro contacto con la realidad social que nos rodea y en la que estamos inmersos. Toda actitud tiene un componente cognoscitivo, nuestras creencias; un

componente afectivo, nuestros sentimientos; y un componente conductual, nuestra intencin de conducirnos o comportarnos de cierta manera con alguien o algo Las actitudes pueden tener distintas funciones, algunas de ellas son: o Funcin autodefensiva. o Funcin utilitaria. o Funcin de conocimiento, funcin de expresin de valores. Fundamentalmente las podemos clasificar simple y llanamente en dos tipos: ACTITUDES POSITIVAS: Son las actitudes abiertas que permiten un dilogo y pueden cambiar todos los aspectos. No hay crecimiento en ningn aspecto de la vida fsica o mental de un individuo que no tenga cambio. Esta forma de actitud se considera "madura" psicolgicamente. ACTITUDES NEGATIVAS: Son siempre rgidas, cerradas y resistentes al cambio. Limitan nuestra posibilidad de salir adelante. La gente muy cerrada funciona a este nivel y lgicamente crea tensiones, molestias, conflictos y hasta reacciona con apata, porque es demasiado rgida y rechaza todo lo nuevo o diferente porque lo considera amenazante. Esto es "inmadurez". Slo las actitudes positivas permiten el desarrollo, porque slo con actitudes positivas se puede mejorar, cambiar, aceptar, comprender y tolerar a los dems seres humanos por distintos que sean a nosotros, y por lo tanto slo con actitudes positivas podemos convivir agradablemente y trabajar en grupos eficaces, eficientes y productivos. Las actitudes deben ser objetivas y activas. Algunos ejemplos de actitudes positivas de las ms deseables en el mbito del Comportamiento Organizacional son las siguientes: La actitud de servicio. La actitud de aprender. La actitud entusistica. La actitud de comprensin. La actitud tolerante. La actitud de no agresin. La actitud de entrega. La actitud de lealtad. Las actitudes son uno de los elementos fundamentales del comportamiento de los individuos, si llegamos a modificar una actitud negativa, educando y formando actitudes positivas, podemos favorecer comportamientos deseables en las organizaciones y tener gente siempre dispuesta al cambio y al desarrollo. La mayor parte de la investigacin en el comportamiento organizacional se ha ocupado de tres actitudes: SATISFACCIN EN EL PUESTO: Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su puesto. INVOLUCRAMIENTO CON EL PUESTO: Grado en que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en l y considera su desempeo como algo importante para su autoestima. COMPROMISO ORGANIZACIONAL: Grado en que un empleado se identifica con una organizacin determinada y sus metas, y desea mantener la permanencia en ella. 1.9 Contexto de la psicologa. La psicologa de la organizacin ha sufrido, en los ltimos 15 a 20 aos, cambios importantes que reflejan crecimiento considerable en teora e investigacin de problemas que van desde la motivacin, productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con cmo organizar una corporacin multinacional El campo se caracteriza ahora por ser interdisciplinaria y refleja el creciente inters de psiclogos, socilogos, antroplogos, politlogos, teorizantes en sistemas, etc., para tratar de entender los fenmenos de tipo organizacional. La Psicologa de la organizacin y sus mltiples perspectivas: Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin. Los problemas que debieron enfrentar los faraones para construir una pirmide fueron sin duda fundamentalmente, los mismos que un ejecutivo o un rector de una universidad debe enfrentar hoy en da. Cada uno de ellos tiene que deducir:

1. Desde el punto de vista del empleado para quien la organizacin representa fuente de trabajo, bienestar econmico, sentido de pertenencia, identidad, contacto social y en fin la rutina, bsica de existencia. 2. Desde el punto de vista del dirigente que representa a una organizacin, formula polticas y toma decisiones que afectan no slo la vida cotidiana de una cantidad de gente. Si no que a la postre afectan tambin el destino de toda la organizacin. 3. Desde el punto de vista del consumidor de los servicios o productos generados por la organizacin. Todos nosotros, bien en el papel de consumidores, ciudadanos, estudiantes, pacientes o en algunos casos en el papel de vctimas, estamos interesados en entender y determinar cmo funciona una organizacin y cmo sta toma sus decisiones. 4. Como crear condiciones propicio para que el trabajo se haga . 5. Como cambiar la organizacin y la exigencia de los cambios tecnolgicos y sociales 6. Confrontar la competencia y otras fuerzas tales como los sindicatos, entidades de control. Una seleccin de los resultados de la investigacin en el campo, y perspectivas que permitan analizar problemas de tipo organizacional desde el punto de vista del individuo y de la organizacin misma. El desarrollo del campo: La psicologa de la organizacin aument a medida que las teoras y los mtodos le permitieron al psiclogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los problemas del individuo en las organizaciones y a poner a prueba sus ideas con la investigacin emprica. Los psiclogos industriales tuvieron que empezar a trabajar ms de cerca con los ingenieros para analizar las caractersticas bsicas de cada trabajo y poder as asignarle a cada persona el cargo que: (1) Optimizara sus capacidades fsicas y humanas (2) Aumentara la coordinacin y el trabajo en equipo. (3) Garantizara eficiencia en todos los aspectos. Particularmente se interesaron entonces por estudiar como motivador o facilitador del aprendizaje pudieron tener premios como los aumentos salariales o los ascensos y castigos tales como las reprimendas. El inters por la organizacin como sistema total se present inicialmente, cuando los psiclogos empezaron a darse cuenta que para un miembro cualquiera de la organizacin, sta existe como un ente psicolgico ante el cual l o ella sencillamente reaccionan. La cantidad y calidad del trabajo que se realiza se relacionan con la imagen que se tiene de la organizacin como un todo y no con la que uno tiene de sus caractersticas inmediatas. Se reconoci que el individuo no est solo en su relacin con la organizacin, sino que aparece integrado a varios grupos que entre s guardan patrones de cooperacin, competencia o relaciones indiferentes entre uno y otro. Este reconocimiento se convirti en la gran preocupacin por la "calidad de la vida laboral". Es decir, entre ms estudiaban los psiclogos el comportamiento de las personas en la organizacin, ms pruebas reunan para probar que la organizacin es un sistema social complejo que se tiene que estudiar como tal si se quiere lograr alguna comprensin del comportamiento individual. Fue este el resumen del descubrimiento que le dio a la psicologa de la organizacin como disciplina. La diferencia entre el psiclogo industrial de las dcadas de 1920, 1930 y 1940 y el psiclogo organizacional son: los problemas relacionados con el reclutamiento, evaluacin, seleccin, entrenamiento, anlisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc., los maneja el psiclogo organizacional como problemas interrelacionados e ntimamente ligados al sistema social de la organizacin como un todo. Los psiclogos organizacionales estudian los problemas que tienen ms que ver con el comportamiento de grupos, subsistemas, y con el de toda la organizacin en respuesta a estmulos internos y externos, que con la conducta de cada individuo. Los problemas que preocupaban a los psiclogos industriales y el psiclogo organizacional de hoy, son que dada una tecnologa que cambia tan rpidamente y que requiere una gran capacidad de adaptacin por parte de la organizacin.