Implicatiile Psihosociale La Nivelul Organizatiei Determinate de o Situatie de Criza - Varianta Finala

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU FACULTATEA DE PSIHOLOGIE
LUCRARE DE LICEN
Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz
Coord. tiinific, Prof. Univ. Dr. Dumitru Cristea
Absolvent, Suditu Valentina (Adam)
Bucureti 2006
CUPRINS Introducere .. Cap. 1. ORGANIZAIE I CULTUR ORGANIZATIONAL. 1.1. Definirea i clasificarea organizaiilor....
1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.
Structura i funciile organizaiei .. .. Cultur organizaional . Cultura organizational n Romnia.. . Premise pentru transformarea organizaiilor romneti Situatiile de criza in cadrul organizatiilor.. Comunicarea in situatiile de criza. Definirea i clasificarea motivaiei Legtura dintre motivaie, performan i
5 8 17 21 25 27 31 33 38
satisfacie Cap. 2. CONCEPTII TEORETICE PRIVIND ORGANIZATIILE 2.1. Teoriile clasice
2.2.
Teoriile moderne
41 46
............................. Cap. 3. CERCETRI AFERENTE STUDIULUI. 3.1. Studiu de caz asupra
3.2. 3.3.
NTL. Studiu de caz asupra US Celular.. Studiu asupra motivrii angajailor
49 51 53
Cap. 4. SCURT DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE 4.1. Scurt istoric ..
55
4.2. Prezentare
firm . Cap. 5. STUDIU DE CAZ PRIVIND O SITUAIE DE CRIZ N CADRUL UNEI 56
ORGANIZAII. 5.1. Obiective i ipoteze 57 .. Metode i instrumente utilizate.......................................................................... Schema i desfurarea
5.2. 5.3.
57 61
cercetrii Cap. 6. DESFURAREA LUCRRII PE ETAPE. 6.1. Prezentarea i interpretarea
6.2.
datelor Interpretarea calitativ.
63
65
. Cap. 7. CONCLUZII. 7.1. Concluzii cu privire la
7.2.
ipoteze. Strategii de optimizare.
68 70 73 78
. ANEXE BIBLIOGRAFIE
Introducere Aceasta lucrare isi propune sa studieze aspectele psihosociale ale unei organizaii care trece printr-o situaie de criza. Climatul psihosocial reprezinta perspectiva. Tema cercetarii a fost aleasa din dorina de a evidenia semnificaia deosebita a climatului psihosocial in cadrul unei organizaii i de a evidenia poteniale strategii de restabilire a echilibrului organizaiei prin acionarea directa asupra angajailor ce trebuie remotivai i reimplicai prin interiorizarea noilor valori si obiective ale organizaiei. Obiectivele acestei lucrari constau in surprinderea trasformrilor la nivel structural si funcional pe care organizaia le suporta in situaia de criza, scderea coeficientului motivaional 3 al angajailor si scderea un fenomen important pentru organizaie si reflecta funcionalitatea organizaiei, dar si potenialul de care dispune sistemul in
performanelor, ct i modul i gradul in care este afectat calitatea serviciilor oferite de organizaie. Structurarea lucrrii s-a realizat pe apte capitole ce urmresc s ne introduc in problematica studiat de la aspecte generale ale organizaiei la aspecte concrete ale organizaiei in criz. Primul capitol prezint organizaia ca sistem social esenial ca structuralitate i funcionalitate. Sunt prezentate dimensiunile fenomenului organizaional ce constau intr-o serie de norme, modele, principii si reguli ce fundamenteaz din punct de vedere logic si formal construirea si funcionarea organizaiei. Acest prim capitol surprinde funciile organizaiei ce presupun o interaciune dinamic intre elementele sale componente ct i clasificarea organizaiei in funcie de domenii de activitate, de deschidere, transparen, mrime, etc. Capitolul doi dezvolt bazele teoretice ce au fundamentat formularea obiectivelor i ipotezelor. Sunt prezentate teoriile motivaionale clasice si moderne, printre aceste teorii regsindu-se teoria expectaiei, teoria intririi, teoria trebuinelor. Prezentarea acestor teorii este esenial in formularea strategiilor de optimizare. Ele ofer experiene de o valoare incontestabil pentru managementul organizaiei in criz si un suport metodic de abordare a problemei. Al treilea capitol prezint cercetri ce au legatur cu problematica studiat. Una dintre cercetrile expuse evideniaz importana major pe care motivaia angajailor o are asupra bunului mers al organizaiei. Aceast cercetare prezint importana pe care angajaii o dau siguranei locului de munc, realizarea unei activiti plcute, aprecierea muncii bine fcute. Introducerea in climatul organizaiei aflate in criz se realizeaz in capitoulul patru. Aici este prezentat domeniul de activitate al companiei, informaii legate de mrimea organizaiei, ct i de extinderea sa teritorial. Capitolul cinci este rezervat descrierii situaiei de tranzit ce a generat criz, poziia angajailor fa de aceast situaie i consecinele pe care lipsa de comunicare pe vertical le-a generat. Acest capitol surprinde nemulumirile angajailor fa de conducere, care a neglijat aspectul esenial al informrii si implicrii active a angajailor in procesul de preluare a 4
companiei. Aceast dezinformare a produs nesiguran, instabilitate, haos, scderea eficienei muncii depuse, aspecte caracteristice situaiei de criz. Capitolul ase este dedicat prezentrii modului de desfaurare a cercetrii. Sunt prezentai participanii care au fost, pe de o parte, managerii departamentului tehnic i resurse umane, i, pe de alt parte, angajaii departamentului tehnic. Tot aici, au fost prezentate tehnicile de cercetare folosite: interviul, observaia, analiza documentelor, focus-grup-ul. A fost surprins, astfel, att atitudinea conducerii companiei fa de schimbrile ce au avut loc, ct i atitudinea angajailor. Discordana dintre atitudinile acestora i comunicarea deficitar reies a fi principala surs a crizei. Capitolul apte concluzioneaz datele cercetrii i propune o serie de strategii de optimizare ce pot fi aplicate in situaii similare. Valoarea lucrrii const n faptul c furnizeaz un important material att teoretic ct i practic legat de fenomenul de gestionare a situaiei de criz n cadrul organizaiilor. Totodat, prin comunicarea rezultatelor spre organele de decizie i angajailor, se obine o mai bun cunoatere intrapersonal i interpersonal, ce duce la o comunicare mai bun ntre organele de decizie i angajai. n aceeai ordine de idei, managerii ce supervizeaz atingerea obiectivelor, respectiv atingerea target-ului propus vor ti s se foloseasc de rezultatele obinute i s abordeze o strategie de acionare in situaii de criz. n ncercarea realizrii unei strategii de optimizare, managerii vor putea beneficia de strategiile prezentate n cadrul acestei lucrari, ce au fost realizate n conformitate cu datele obinute.
CAP. 1. ORGANIZAIA CA SISTEM PSIHOSOCIAL 1.1. Definiie i clasificare, funcii. Organizaia reprezint una dintre componentele structurale i
funcionale foarte importante ale sistemului social care asigur legtura dintre interesele sociale generale i ale diferitelor tipuri de grupuri i persoane. 5
O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.1 n anul 1983 Chester Barnard definea organizaia ca fiind un sistem de activiti sau fore, a dou sau a mai multe persoane, coordonate contient.2 Organizaiile reprezint grupuri de persoane care interacioneaz pentru a atinge obiective comune specifice, ns n lipsa acestor scopuri comune probabilitatea interaciunii sau a cooperrii este foarte redus. Conceptul de organizaie poate fi definit din perspective3 cu sensuri complementare, acestea reprezentnd i direciile cele mai importante de abordare a oricrui sistem social: dimensiunea logic-principal, care relev regulile de raionalitate care fundamenteaz activitile sistematice ale colectivitii umane; dimensiunea funcional-procesual care reflect dinamica desfurrii n timp a sistemului de interaciuni prin intermediul crora se formeaz, se dezvolt i se manifest activ n viaa social; dimensiunea structural-obiectual care exprim sistemul concret i stabil de interaciuni dintre elementele ansamblului (persoane, grupuri de persoane). Fenomenul organizaional const ntr-un set de teorii, norme, modele, principii i reguli ce pun baza din punct de vedere logic i formal la contribuirea i fundamentarea organizaiilor. Pe baza acestor reguli oamenii interacioneaz ntr-un mod sistematic i coerent, realiznd coordonarea, planificarea i finalizarea activitilor care s le asigure existena material i spiritual. Cadrele formal-principale ale organizaiei sunt formate ntotdeauna n mod explicit sub form de statute acceptate expres de membrii acesteia.
Citat preluat din Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, ediia a 2-a, Bucureti, Editura Trei, 2002, pag. 37 2 Citat preluat din Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, ediia a 2-a, Bucureti, Editura Trei, 2002, pag. 35 3 Clasificare preluata din Cristea, D., Tratat de psihologie social, Bucureti, Editura Pro Transilvania, pag.280
Acceptarea principiilor i normelor organizaiei este o condiie fundamental a integrarii i participrii la viaa i activitatea unei organizaii. Principiile generale ce pun baza n desfurarea activitilor de organizare i realizare eficient a obiectivelor ce o constituie, tind s se structureze ca un domeniu autonom de cunoatere, cel al paraxideologiei organizaionale. Organizaiile pot fi nelese ca procese psiho-sociale desfurate dup anumite principii de raionalitate prin care se iniiaz i se regleaz reaciile dintre membrii unor grupuri cu scopul realizrii eficiente a unor eluri comune devenite obiective ale organizaiei. Desfurarea activitilor pe baza unor reglementri explicite constituie coninutul activitii organizaionale prin care se vor configura organizaiile ct i activitile de fond prin care acestea i vor ndeplini obiectivele contructive. Organizaia, ca proces, reprezint factorul generativ al oricrei structuri organizaionale, dar i condiia necesar pentru funcionarea acesteia. Privind organizaia din perspectiva structural-material, aceasta reprezint un subsistem social concret compus dintr-un numr de membrii i grupuri care interacioneaz sistematic n vederea realizrii n comun a unor obiective care reprezint raiunea lor de a fi. Sistemul social global este compus dintr-un numr de organizaii prin intermediul crora se desfoar activitile de ndeplinire a obiectivelor sociale generale precum i a celor specifice unor grupuri sau categorii sociale. Abordate ca obiecte concrete ale existenei sociale organizaionale, reprezint un sistem structurat i planificat de interaciuni interpersonale i intergrupale care s asigure desfurarea eficient a unor aciuni. Organizaia se constituie dintr-un grup de persoane ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale sau pluripersonale, n care indivizii sunt difereniai n funcie de autoritate, statut, rol i care este constituit n vederea realizrii unor obiective sau eluri dinainte propuse, urmrindu-se obinerea unor eficiene ridicate.4
4
Citat din Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei,Editura All Beck, Bucureti, 2003, pag. 38
Oamenii nu triesc izolai, iar datorit caracterului social al muncii ei nu pot s-i satisfac nevoile dac nu i unesc eforturile n vederea desfurrii unor activiti comune, acesta reprezentnd factorul obiectiv al constituirii lor n organizaii. Reunirea oamenilor n organizaii se face potrivit cerinelor economice, sociale, tehnice, juridice care acioneaz pentru atingerea obiectivelor. Munca n comun i diviziunea muncii reprezint elemente ce asigur coeziunea organizaiilor i o coeren a activitii lor. Teoria clasic considera organizaia instrumentul social pentru atingerea scopului, teoria simbolistic privete organizaia ca o reea de semnificaii subiective mprtite de membrii si ce fundamenteaz comunicarea, iar conform teoriei cognitive organizaia reprezint ansamblul de practici i antreneaz la manifestarea unor procese contiente. Organizaiile sunt ansambluri umane constituite n care se desfoar interaciuni sistematice i concrete pe baza unor organisme. Ele au obiective explicit formulate la care ader toi membrii organizaiei. Aceste obiective au un rol constructiv i de legitimare att pentru procesul de structurare intern, dar i n activitatea o organizatoric intern de a realizare poziiilor, a sarcinii. funciilor, Organizaiile reprezint difereniere
activitilor prin care se realizeaz diferitele componente ale obiectivului comun. Organizaia manifest o dinamic structural i funcional ce este n strns legtur cu gradul de realizare a obiectivelor. Organizaiile posed un anumit grad de libertate n legtur cu strile pe care le pot adopta pe plan intern sau extern. Ele dezvolt multiple mecanisme de autoreglare intern i extern ceea ce confer calitatea de sisteme cibernetice adaptative. Organizaiile se clasific5 dup diferite criterii, cum ar fi: a. dup natura obiectivului urmrit:
5
economice (nterprinderi industriale, comerciale) financiare (bnci, fonduri mutuale sau de investiii) politice (partide, grupuri ideologice militante) religioase (biserici) culturale (comuniti artistice, teatre)
Clasificare preluata din Cristea, D., Tratat de psihologie social, Bucureti, Editura Pro Transilvania, pag.282, 283, 284.
educaionale (coli, universiti) militare (armata, poliie, grzi naionale, grupri paramilitare) formale informale
b. dup gradul de structurare intern:
Organizaiile formale au un grad ridicat de structurare pe baza unor reguli stricte pornite de la o instan superioar sau elaborate chiar de organizatorii sistemului. Obiectivele, poziiile, funciile membrilor sunt bine stabilite, iar gradul de libertate n desfurarea activitilor este foarte mic. Organizaiile informale au un grad redus de structurare, iar activitile spontane primeaz asupra celor reglementate. c. dup relaiile cu mediul social extern: deschise nchise
Cnd adeziunea membrilor este liber depinznd n mare msur de propria lor iniiativ se numesc deschise, iar cnd reglementrile i normele de funcionare sunt elaborate exclusiv n perimetrul organizaiei respective i selectarea membrilor este controlat din interior (serviciul de informaii) atunci organizaiile sunt considerate nchise. n fond, nu exist organizaii nchise sau deschise putndu-se vorbi de un anumit grad de deschidere. d. dup durata de funcionare: temporare dac existena lor este legata doar de un anumit proiect; permanente care nu au inclus n proiectul de funcionare un anumit termen (statul, poliia, partidele) e. dup gradul de transparen: transparente semitransparente oculte
1.2. Structura i funciile organizaiei
Funcia de organizare se caracterizeaz n procesul de management prin aciuni care vizeaz ansamblul organizaiei, precum i diferitele domenii ale acesteia. Exercitat de managementul de nivel superior organizarea de ansamblu se materializeaz n structuri organizatorice i informaionale prin care se combin, se ordoneaz i se actualizeaz componentele umane, materiale, financiare i informaionale ale organizaiei. Evidente, concrete i perfectibile, structurile organizatorice i informaionale se constituie n instrumente create, stpnite i subordonate de managementul de nivel superior obiectivelor organizaiei. n acelai timp, modul de exercitare al acestei funcii, lipsurile n capacitatea de adecvare la cerinele mediului ambiant extern i intern, genereaz structurile informale, mai puin evidente, fluide i subtile dar ale cror influene pozitive sau negative se resimt puternic asupra performanelor organizaiei. Conceput pentru a oferi forma concret de desfurare a funciunilor i activitilor organizaiei, structura organizatoric este remarcabil prin caracterul ei concret6. Structura vizibil, formal a organizaiei const n oameni aflai pe posturi, posturi grupate n servicii i birouri plasate ntr-o vertical a ierarhiilor sau o orizontal a cooperrii. Atributul formal acordat acestei structuri se explic prin crearea i consemnarea formelor i componentelor organizaiei. Structura organizatoric se definete ca ansamblul persoanelor, al subdiviziilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional. Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i
6
structurale
cu
ajutorul
unor
norme,
reglementri
documente, ce poart girul autoritii managementului de nivel superior al
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureti 1996, capitolul 10, pagina 13.
10
ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie7. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i/ sau serviciilor care intr n obiectivul de activitate al organizaiei. Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente primare. Definite de la simplu la complex aceste componente sunt: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade fiecrei persoane din organizaie. Obiectivele postului, regsite n sistemul piramidal al obiectivelor organizaiei ca obiective individuale, asigur, prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent, realizarea scopului, elului final al organizaiei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale unitii, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Competena sau autoritatea formal este o alt component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale i a sarcinilor atribuite. Se acord titularului de post fiind oficializat prin reglementri, norme, acte interne ale organizaiei, decizii ale conducerii etc. n afara autoritii formale, ocupanii posturilor trebuie s dein i competena sau autoritatea profesional, exprimat prin nivelul de pregtire i experiena de care dispun i prin care dobndesc recunoaterea meritelor i a contribuiilor personale, att din partea efilor ct i a celorlali membri ai organizaiei. ntre aceste laturi ale competenei este necesar o strict concordan: autoritatea atribuit, formal, trebuie nsoit de cea dobndit prin prestigiul profesional. Numai astfel autoritatea, n ansamblul su, poate fi exercitat n mod eficient, fcnd posibil realizarea n bune condiii a sarcinilor, ce decurg din obiectivele postului.
7
11
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele fiecrui post8. Ea concretizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale. Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Analizate dup natura componentelor, sarcinilor i a responsabilitilor, posturile i respectiv funciile, pot fi grupate n: o posturi, respectiv funcii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicat a componentelor, sarcinilor i responsabilitilor ce implic exercitarea funciilor manageriale i adoptarea de decizii; o posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc sarcini, componente i responsabiliti a cror desfurare implic transpunerea n via a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere. Compartimentul este componenta rezultat din agregarea unor posturi cu coninut similar i/ sau complementar. Se definete ca ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/ sau complementare care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager. Modul n care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor derivate i, respectiv, fundamentale ale organizaiei le difereniaz n: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la realizarea obiectivelor derivate i respectiv, fundamentale ale organizaiei deoarece n cadrul lor fie c se obin produse, servicii sau componente ale acestora ce constituie obiectul ei de activitate, fie c se presteaz o serie de servicii absolut necesare obinerii produsului sau serviciului final. n cadrul acestor compartimente se exercit cu prioritate autoritatea ierarhic. Compartimentele funcionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale; prin intermediul lor se fundamenteaz deciziile adoptate de managementul de nivel superior i mediu, asigurnd n acelai
12
timp asisten de specialitate (tehnic, economic, organizatoric) tuturor compartimentelor organizaiei. Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor care se stabilesc ntre componentele structurii, instituite prin reglementri oficiale. Reflectnd complexitatea raporturilor ce se stabilesc ntre componentele primare (post, funcie) i cele agregate (compartimente) ale structurii, relaiile organizatorice se pot divide, n funcie de coninutul lor, n: relaiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementri oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. n aceast categorie se includ urmtoarele tipuri:9 relaii ierarhice prin care se exprim raporturile stabilite ntre titularii posturilor de conducere i cei a posturilor de execuie; relaii funcionale rezultate din exercitarea autoritii funcionale de care dispun anumite compartimente, materializate n indicaii metodologice, studii, regulamente, prescripii; relaii de stat major care i-au natere n urma delegrii sarcinilor, responsabilitii i autoritii de management de nivel superior unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme complexe ce afecteaz obiectivele unuia sau multor compartimente. Specificul acestor relaii const n faptul c ele se stabilesc, nu ca urmare a competenelor atribuite posturilor sau funciilor deinute de persoanele delegate ci, ca urmare a reprezentrii managementului de nivel superior; relaii de cooperare care se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic dar n compartimente diferite ca urmare a necesitii de a realiza n comun unele sarcini sau aciuni complexe. Deoarece apariia i funcionarea lor descongestioneaz liniile ierarhice stabilind puni de legtur ntre posturi sau compartimente, relaiile de cooperare se mai numesc relaii de pasarel; relaii de control care apar i funcioneaz ntre compartimentele specializate i care dein atribuii n efectuarea controlului, i celelalte compartimente ale structurii;
9
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureti 1996, capitolul 10, paginile 17, 18, 19.
13
relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior sau reprezentanii autorizai ai organizaiei i reprezentanii onor organizaii profesionale, sindicale, din organizaie ori persoane fizice i juridice din afara acesteia. Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distan fa de managementul de vrf al organizaiei. Factorii de influen ai numrului de niveluri ierarhice sunt: dimensiunea organizaiei, diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei, factori cu influen direct proporional asupra numrului de niveluri ierarhice; competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice. Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane aflate n directa subordine a unui manager. Constituie o modalitate de ordonare a posturilor i funciilor n cadrul compartimentelor. Factorul cu cea mai vizibil influen asupra dimensiunilor ei este numrul nivelurilor ierarhice. Cu ct numrul nivelurilor ierarhice crete cu att ponderea ierarhic scade i invers. Ponderea ierarhic poate nregistra valori variabile: pe pe verticala orizontal, structurii cnd organizatorice, se amplific pe crescnd msura ctre nivelurile de la inferioare. trecerii compartimentele n care se desfoar activiti de concepie tehnic, economic de mare complexitate ctre compartimente cu activiti operaionale, cu caracter rutinier10. Structura formal a unei organizaii reprezint ansamblul relaiilor ierarhice, funcionale sau de cooperare instituite ntre indivizii i organismele (secii, ateliere, birouri, departamente) care o alctuiesc, iar reflectarea acesteia se realizeaz prin intermediul organigramei. Structurile formale ce sunt oficializate prin legi, regulamente i alte acte normative, sunt cele care:
10
legitimeaz i instituionalizeaz autoritatea;
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureti 1996, capitolul 10, paginile 19, 20.
14
asigur aderena indivizilor la grup i disciplina n organizaie; asigur stereotipizarea n anumite limite a comportamentului uman11. sunt deliberat impersonale; se fundeaz pe relaii ideale, prestabilite; se bazeaz pe interpretarea oamenilor care le formeaz ca mulime; fac adeseori apel la opinia public a membrilor. au ca scop furnizarea de produse sau servicii, scop ce se afl n corelaie cu nevoia de rentabilitate; repartizarea funciilor, a posturilor se face dup principiul specializrii, n sensul c n vrful piramidei ierarhice repartizarea se face prin titluri de autoritate, iar ctre baza piramidei prin prisma funcionalitii; n urma specializrii i repartizrii funciilor se impune i coordonarea acestora; au n vedere impunerea unei ordini tehnice n care se vor efectua activitile i operaiile; respectarea celor menionate anterior face ca autoritatea s nu mai depind de individ, ci de situarea postului, n piramida ierarhic; prin relaiile ierarhice, structurile formale au n vedere uniformizarea comportamentelor individuale, exercitnd presiuni pentru a le aduce la un numitor comun, pentru a-i asigura astfel o ct mai nalt eficien i stabilitate; simbolurile i nsemnele au rolul de a uura identificarea structurilor formale ca entiti sociale i de a ntri loialitatea participanilor; structurile formale sunt deci raionalizabile, impersonale, oficializate i deci birocratice, urmrind aezarea relaiilor interumane ntr-un cadru legal, reglementat pn n cele mai mici amnunte13. Structurile informale i organizarea de tip informal nsoesc cu
J.A.C. Brown arat c aceste structuri se disting prin urmtoarele trsturi:12
La acestea A. Tannenbaum mai adaug urmtoarele:
necesitate pe cele formale i organizarea de tip formal, iar n cazul n care

11 12
Dabu, R., Ielici, B., Sociologia industrial, Editura de Vest, Timioara 1995, cap. III., pag, 61. Brown, J.A.C., Psychologie sociale de lindustrie, Edition de lEpi, Paris 1961, pag. 24, 25.
13
Tannenbaum, A., Psychologie sociale de lorganisation industrielle, Edition Hommes et Techniques, Paris 1967, pag. 1.
15
primele nregistreaz excese, acestea din urm tind s le completeze, ntruct nlocuirea nu este posibil i nici de dorit a se realiza. Prin urmare, structurile informale i organizarea de tip informal ndeplinesc urmtoarele funcii: de securitate, de protecie a membrilor organizaiei sau instituiei de exigenele prea ridicate i depersonalizate ale organizrii de tip formal i a structurilor formale; de integrare a indivizilor umani n scopul evitrii anomiei, solipsismului, maladiilor psihosomatice, respingerii n calitate de ap ispitor; de reglementare a relaiilor interindividuale pentru a se asigura coeziunea intern n cadrul organizaiei; de reglementare a relaiilor intraindividuale, permind fiecrui individ s priveasc n oglinda social a grupului din care face parte i s confrunte aceast imagine cu imaginea despre sine, cu scopul de a-i rentregi confortul psihic14. Prezena n acelai timp n cadrul organizaiei a celor dou tipuri de structuri i organizri determin ceea ce se numete dualismul organizaional. Plecnd de la acest concept i analizarea situaiilor de fapt care pot s apar n realitate, s-au pus n eviden mai multe cazuri, i anume: cnd ntre cele se dou tipuri se manifest diferite unei grade de compatibilitate organizaionale; cnd ntre cele dou tipuri exist diferite grade de compatibilitate avem de a face cu existena unei disonane organizaionale. n vederea optimizrii activitii desfurate i pentru creterea eficienei organizaiei sau instituiei, cadrele de concepie i conducere pot apela la luarea unor msuri: preventive cum ar fi: recrutare, selecia i transferarea atent, calificat a personalului n vederea prevenirii conflictelor, organizarea unei discuii de grup i efectuarea unor anchete de opinie, crearea unei atmosfere de lucru participative;
14
vorbete
despre
existena
rezonane
Reynaud, J. D., Strcture et organizaion de lenterprise, n G. Friedmann i P. Naville, Traite de sociologie du travail, Armand Colin, Paris, tom II, 1962, pag, 74.
16
concomitente cum ar fi: organizarea petrecerii n comun a timpului liber a participanilor, accentuarea viziunii holiste a cadrelor de conducere privind relaiile dintre oameni, organizarea unor cursuri de perfecionare, organizarea unor grupe de studiu n colectiv; corective care urmresc nlturarea obstacolelor care tulbur viaa normal a organizaiei, ndeosebi funcionarea fireasc a relaiilor interpersonale, deci nlturarea celor care ntrein relaii prefereniale negative, a persoanelor refractare, opozante, marginalizate. Problema care apare n mod inevitabil este alegerea uneia, sau a unor
msuri adecvate scopului urmrit i de aceea, nainte de aceast alegere, trebuie s se procedeze la o fidel i valid diagnoz a situaiei existente n cadrul organizaiei sau instituiei respective15. ntre structura formal i cea informal exist o strns interdependen determinat de unele asemnri care exist ntre ele: se constituie n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman inclus fiind acelai; servesc realizrii unor obiective; au caracter general, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de nivelul ierarhic, ramur, dimensiune. Deosebirile dintre cele dou tipuri de structuri se refer la: marea mobilitate a structurii informale fa de cea formal, determinat de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementrilor oficiale; constituirea i funcionarea organizrii informale este subordonat realizrii unor nevoi, aspiraii personale, n timp ce organizarea formal este un instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele individuale i cele de grup. Influena structurii formale asupra celei informale se poate manifesta prin: constituirea grupurilor informale i selectarea liderilor informali n cazul disjunciei dintre autoritatea formal cu care este investit un conductor i autoritatea profesional pe care o deine;
15
Dabu, R., Ielici, B., Sociologia industrial, Editura de Vest, Timioara 1995, capitolul 3, paginile 6667.
17
intensificarea activitii grupurilor informale sau crearea unor noi grupuri n cazul ncadrrii necorespunztoare cu personal a unor compartimente ale structurii formale; amplificarea volumului i frecvenei relaiilor informale n cazul necunoaterii sau ngreunrii aspiraiilor individuale ori de grup sau a lipsei de coinciden cu obiectivele derivate sau individuale ale postului. Influenele structurii informale asupra celei formale pot fi resimite
pozitiv, n cazul n care grupurile informale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar eful numit este recunoscut, acceptat i ca lider. n aceast situaie, convergena de interese, aspiraii, norme i valori va determina coeziunea grupului, iar starea de satisfacie n munc va contribui la realizarea obiectivelor stabilite prin organizarea formal. Negativ, n situaia n care grupurile informale se constituie ntre compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activitii grupurilor informale ctre realizarea propriilor interese se va solda n acest caz cu lips de interes fa de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilitii, consum ridicat de timp pentru ntreinerea legturilor informale, culegerea i transmiterea informaiilor, etc.16 Un obiectiv important al managementului firmei const n gsirea modalitilor adecvate de utilizare a valenelor structurii informale sau ale integrrii acesteia n structura formal realiznd astfel starea afectiv i funcional proprie realizrii concomitente a obiectivelor individuale i de grup. ndeplinirea funciilor organizaiei se face prin intermediul unor structuri interne specifice i prin dezvoltarea adaptativ a organizaiei.
1.3.
Cultura organizationala.
16
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureti 1996, capitolul 10, paginile 35, 36.
18
Ce este cultura organizationala? Insemna sa te raportezi la tot ceea ce faci la 5 valori fundamentale: dinamism, onestitate, prietenie, simplitate si prospetime. Valorile care definesc conceptul VODAFONE impun clientul ca o prioritate maxima pentru companie. Politica Vodafone este de a oferi servicii imbunatatite la preturi competitive declara Bernard Moscheni. Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire i explicare a structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de nelegere a schimbrii necesar. Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de orientare a conduitei organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii. Cultura organizaional este neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor organizaionale i de integrare n cadrul acestei realiti (Schein, 1985), fie ca o resursa acional, de ordin politic, n cadrul aceleiai realiti, cu ajutorul creia indivizii devin contieni asupra modului n care se poate interveni asupra realitii (Pettigrew, 1985). Dup Schein cultura organizaional este paternul asumiilor pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. 19 organizaionale i a tipului de intervenie organizaional
Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de ndoial. Ceea ce este cultural spune Schein este acest de la sine neles." Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optic asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului. n general, cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i unete pe acetia. n mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noiunea de cultur poate fi folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, a comportrilor lor, putnd avea un impact semnificativ asupra activitilor organizaionale. n noile organizaii se dezvolt o cultur provenind dintr-o diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivizilor implicai n iniierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricrei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaii: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer la gradul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. Ptrunderea sau nivelul de mprtiere exprim ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia mprtirii ei de ctre membrii organizaiei. Fora ne arat nivelul de nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale culturii organizaionale. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii cnd cultura sprijin obiectivele firmei, este larg mprtit i este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei. Analiznd punctul de vedere al psihologilor se cunoate c fiecare individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd descriem pe 20
cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui individ. De aici, orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultur organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n relaiile cu membrii tribului i cu cei din afara lui la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci, ea spune salariailor organizaiei cum vor fi ndeplinite sarcinile. Dup toate aceste consideraii totui apare ntrebarea: ce semnific n mod specific termenul de cultura organizaional? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. n fiecare organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-o mare msura ceea ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacioneze n lumea lor real. Cnd sunt confruntai cu o problem, cultura organizaional este aceea care restricioneaza ceea ce managerii fac i ntreprind, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici. Definirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. n consecin indivizii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Al doilea, cultura organizaional este un termen descriptiv. El este interesat de modul n care membrii percep organizaia i nu de aspectul dac le place sau nu. Deci el descrie, mai degrab, dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i sa accepte riscul;
21
direcia gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat; integrarea gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, sa acioneze ntr-o manier coordonat; sprijinul controlul managerului numrul gradul n care managerii i furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonai; regulilor/reglementrilor mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului; identitatea gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea, favoritismul, etc; tolerana conflictului msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; modelele de comunicare msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale. Puterea CULTURII organizaionale prin aciunea i modelul liderilor interni, prin recompense pe baza susinerii valorilor, misiunii i viziunii angajailor meninerea spaiului de munc n pas cu schimbrile organizaiei, adoptarea unei reele interne de transmitere i informare permanent, selectarea i socializarea angajailor cu cultura practicat. La nivelul economic atins n ultimii ani n Europa de vest, se poate discuta de apariia unui nou curent antreprenorial, de CULTURA fimei i de dezvoltarea ei n cadrul departamentelor de conducere, cit i de nivel mediu. Se poate discuta de o nou orientare organizaional a activitilor firmei, de identificarea modului de lucru cu mediul intern i extern ct i de modul de acionare i lansare pe piata a firmei i produsului firmei. Firma, ca sistem social dispune de reguli interne de formare, activitate i conducere, impuse prin sisteme de control .Toi angajaii au acces egal la
22
munca n cadrul firmei, legislaia conferind siguran bune condiii pentru prosperitate economic.
muncii n cele mai
La acest nivel legile au influenat modul de a vedea i aprecia managementul resurselor umane, i au asigurat astfel posibilitatea angajailor interni de a avea acces la toate nivelele organizatorice ale firmei, pe baza meritului i rezultatelor individuale i ulterior pe departamente sau grupe distincte. Astfel s-a pus accentul pe angajarea unor manageri competeni si a crerii unei politici interne de personal. n cadrul firmei se creaz un anumit mediu de munc, un stil propriu de acionare, o atmosfer profesioanal si se urmeaz un cod de conduita intern. Toate aceste procese se cumuleaz n ceea ce se numete cultur organizaional. Modul n care firma se dezvolt intern i extern este diferit prin metodele de mbuntire a sistemului decizional i prin performana manageriala .Se propag idei noi, se modeleaz conduita angajailor interni, se creez prin slogane, pliante, sedine , mailuri, programe specifice de dezbatere o imagine a ceea ce reprezint cultura antreprenorial si organizaional. Rezultatele acestei culturi organizaionale create se vd astzi, dupa acesti ani de activitate n Europa, n modul de comunicare, n comportamentul profesional i n aciunile exterioare ale angajailor firmei. Si mai ales n rezultatele financiare la nivelul pieei evideniate prin cifra de afaceri. De remarcat este modul de atragere n munca i modul de explicare a proceselor din activitatea firmei fata de angajai, modul cum se face selecia, evaluarea performanelor, recompensarea i dezvoltarea proceselor organizatorice generice care i fac api pe manageri sa echilibreze schimbarea. Sistemul resurselor umane a nregistrat o ascenden mare pentru c sistemul managerial a contientizat efectul participrii tuturor angajailor la productivitatea firmei i la influenarea directa a cifrei de afaceri. 1.4. Cultura organizaional n Romnia
23
Poporul romn i are originea i s-a format n timpuri mitice care au modelat n mod specific cultura romneasc, considerat n acelai timp enigm i miracol. Lucian Blaga definete matricea cultural romneasc Spaiul Mioritic tocmai c reflect n mod arhetipal legtura indisolubil dintre creaia spiritului romnesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa, ci i moartea. Aceast atitudine an-istoric i, conform multor comentatori, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre valorile fundamentale ale romnilor i a modului de interpretare a conceptelor de Timp i Spaiu, deoarece an-istoric nseamn transcenderea evenimentelor prezente, nseamn a tri ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. n aceast lume Timpul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist. nelegerea eroului mioritic este extrem de important pentru c atitudinea lui simbolizeaz reaciile poporului romn la catastrofele istorice pe care le-a confruntat. Cultura romn este cristalizat n jurul unor semne mitice, este deci, an-istoric, i eminamente conservatoare. Acesta este modul n care poporul romn i-a pstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariia sistemului comunist a bulversat sistemul cultural romnesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermediul crora a ncercat s distrag atenia asupra unor valori mai puin semnificative pentru poporul romn. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste a fost loialitatea ca moned de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate personal n schimbul unor performene satisfctoare, prin mijloace coercitive implicnd fric i splarea creierului. n consecin, oamenii au nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine rezultate i a avea succes pentru c, orict de multe eforturi ar fi fcut, acest lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le primeasc. Principala direcie de orientare a societii nu se baza pe performane individuale i colective ci pe ideea diabolic de a mpiedica pe alii s aib succes, de a depersonaliza i uniformiza societatea pn la distrugerea complet a indivizilor ca personaliti distincte.
24
Practic, comunismul a rsturnat orice logic n ierarhizarea valorilor promovnd pe cei mediocri dar supui i ncercnd cu disperare s distrug valorile reale. Consecina acestui adevrat flagel este c, n prezent, se poate observa la nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o preocupare contraproductiv de proporii ngrijortoare avnd ca scop principal s-i mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine echilibrul sistemului la un nivel sczut. n perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form de sclavie, reprimndu-se pn i dorina natural a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imens i va dura mult timp pn ce societatea romneasc se va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori pentru un nou tip de societate. Perioada actual poate fi caracterizat ca perioad tranzitorie marcat de oc cultural manifestat la scar naional deoarece schimbarea survenit n 1989 a fost radical, rapid i neateptat iar societatea nu a avut timp s nlocuiasc vechiul sistem ntr-o manier coerent. Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii. nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale. Exista oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credine manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani. De asemenea, mai sunt oameni care nc triesc ntr-un timp anistoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat conservatoare i care nu reuesc s neleag bine importana Timpului pentru succesul unei organizaii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent.
25
Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare. Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real. reticena pentru planificare de orice fel, cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung, ct i pe termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o legtur cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales n calea implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor. n aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creativitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse, lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt tot attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc. Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc: rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai. Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentru c, traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz. 26
In cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Deocamdat, aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie Mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice. In prezent, cultura de tip antreprenorial cum este si cea de la VODAFONE ROMANIA se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie. Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfel un sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importana pentru momentul actual este efortul de construcie 27
a noi semnificaii prin promovarea unor valori ca: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocuparea pentru calitatea produselor i/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal mpreun cu dezvoltarea firmei. In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i a oferirii de oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adnci i mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea stringent a adaptrii la medii nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor. Baza de dezvoltare n viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic i adaptative a fost creat i aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor. 1.5. Premise pentru transformarea organizatiilor romanesti. Dac se accept realitatea c Romnia este parte a economiei mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care poate asigura integrare economiei romneti n spaiul global, atunci, pentru a avea o ans real de reuit n contextul erei informaionale, organizaiile romneti trebuie s opteze pentru schimbarea radical i pentru alinierea sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competiiei globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamental creat de un mediu cultural adecvat, care, pstrnd esena imuabil i specificitatea culturii romneti, integreaz caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare. 28
Analiznd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe care o posed la aceast or se pot identifica cu uurin cteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizaiilor romneti: lipsa cvasigeneral a unei viziuni coerente i a definirii clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor; lipsa unor structuri i demersuri coerente indiferent de forme de proprietate; abordarea sporadic i superficial a activitilor de benchmarking lipsa exerciiului n domeniul planificrii strategice ceea ce genereaz confuzie; lipsa experienei i a competenei specifice n domeniul tehnologiilor; lipsa acut de resurse i ateptarea unor reete de sus pentru a stimula generarea lor. O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. Dac forele economice, politice i legislative fac parte externe, din precum i sistemul ale tehnic/tehnologic propriu preocuprile constante de marketing, la firme
companiilor romneti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea resurselor, precum i fenomenul cultural, att sub aspectul influienelor externe determinate de cultura naional, regional, ct i sub aspectul culturii organizaionale sunt n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoatere combinat cu lipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. Se poate aadar identifica o nevoie imperioas de training intensiv n domeniile comunicare intercultural, leadership, schimbare etc. O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noii tehnologii este abordarea cu maxim responsabilitate i egal importan a tuturor etapelor implicate de transformarea sistemului. Organizaiile romneti trebuie s promoveze o schimbare real de comportament prin crearea unei culturi simultan puternic, adecvat strategic i adaptativ, bazat pe dezvoltarea unor 29 cultur organizaional, rezistenei la managementul
structuri i sisteme flexibile, care s susin procesele de nvare continu, creativitate i inovare. Orice schimbare real de comportament se bazeaz pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumiilor fundamentale, schimbrile care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti ar fi: interaciune/armonizare a organizaiei cu mediul extern i comunicare de tip low context; determinarea adevrului i acceptarea realitii prin demersuri obiective; omul este n esen bun i perfectibil prin nvare, implicare i experien; performana i succesul n munc i n via sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres de la dependen, la independen, la interdependen. Transformrile culturale de profunzime care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti n spaiul competitiv global trebuie s vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lips de transparen i ncredere, orientare spre interior i meninerea status quo-ului, interpretarea a la legere a timpului i las c merge i aa la atitudine proactiv, dinamism, ncredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului i performan prin flexibilitate i nvare continu. In definitiv, fenomenul i problemele organizaionale romneti nu fac dect s confirme, n planul organizaional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume n general in pragul mileniului trei am trecut din era n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent i hotrrea, n acea er, mai dificil, n care este datoria individului s neleag lumea mai degrab dect pur i simplu s lupte pentru ea. 1.6. Situatiile de criza in cadrul organizatiilor. Explicarea tiinific a modificrilor survenite n cadrul sistemelor sociale, a puternicelor transformri la care sunt supuse acestea a adus n 30
prim plan teoria haosului i implicit sistemele haotice. Teoria haosului este termenul folosit n vorbirea curent pentru teoria sistemelor neliniare, un domeniu de grani ntre matematic i fizic. Conform caracteristicii principale a sistemelor haostice comportamentul din trecut al sistemului nu este copiat n totalitate, ci doar cu o anumit aproximaie n prezent. Astfel, neliniaritatea reprezint o condiie necesar, dar nu i suficient pentru descrierea comportamentului haotic. Teoria haosului descrie fenomenele care nu pot fi analizate cu ajutorul metodelor tradiionale, n general acelea pentru care previziunile pe termen lung corespunztoare managementului strategic clasic nu sunt posibile. Raportndu-ne la complexitatea problemelor cu care se confrunt procesele de schimbare organizaional un interes deosebit, n rndul cercettorilor, este acordat studierii analogiei existente ntre conceptele teoriei haosului i problemele actuale ale conducerii organizaiilor. Susinem ideea c ierarhiile statice sunt deja nvechite i c trebuie nlocuite cu noi forme de conducere. Remarcabil este n acest sens afirmaia lui Paul Watzlavick, conform creia: rutina conduce la reducerea eficienei. Practica a demonstrat faptul c ordinea excesiv poate conduce la haos, iar utiliznd negaia obinem un postulat foarte interesant: din haos poate apare o izbucnire creativ. Astfel, prin recursiune ordinea se transform n haos, iar din haos apare iari ordinea (de exemplu, birocraia excesiv i promovarea creativitii). Recursiunea este un principiu general care permite soluionarea unei probleme. Ideea de baz a definirii recursive a unei funcii f consider c valoarea funciei f(n+1), unde f: N0 N0 se obine prin combinarea valorilor deja calculate ale funciei f(n), f(n-1) n cazul conducerii organizaiilor recursiunea poate fi asimilat unei opiuni strategice care permite atingerea unui obiectiv folosind logica matematic. Din punct de vedere formal haosul apare atunci cnd modificri minime ale condiiilor iniiale, de exemplu a valorii f(0), conduc la obinerea unor stri finale total diferite. Aceast proprietate caracteristic sistemelor haotice este cunoscut
31
sub denumirea de efectul fluturelui, conform cruia, o btaie de aripi a unui fluture n Japonia poate produce o furtun n America. Astfel, prin analogie, n domeniul conducerii organizaiilor, mici greeli de comunicare ale unui manager zdruncin credibilitatea acestuia att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Un efect asemntor poate fi ntlnit n cazul rupturii strategice. Ruptura strategic poate aprea sub forma unei modificri serioase a mediului unei organizaii fiind efectul unei crize de proporii, de exemplu reducerea semnificativ a cifrei de afaceri sau incapacitatea de a atinge obiectivele planificate. n unele domenii de activitate, de exemplu, n telecomunicaii, n industria produselor chimice, produselor farmaceutice, schimbrile sunt att de rapide nct organizaiile trebuie s fie n permanen pregtite pentru rupturile strategice din mediul lor. Aceste organizaii, indiferent de natura activitii lor, trebuie, cel puin periodic s-i revizuiasc portofoliul strategic i s se supun procesului schimbrii. Schimbrile discontinue corespunztoare sistemelor haotice, att de caracteristice ultimilor ani, au plasat ntreprinderile ntr-o stare de anomalie. Strategiile care trebuiau s asigure succesul ani de zile sau care au asigurat succesul n trecut s-au dovedit necorespunztoare pentru viitor. Astfel, pentru a prentmpina situaiile de criz, organizaiile trebuie s reevalueze strategiile tradiionale i s in cont de modificrile viitoare i de eventualele scenarii posibile. Schimbarea poate aprea sub forma unui proces evolutiv care trece de cele mai multe ori prin fazele: variaie, selecie i meninere, oscilnd ntre cei doi poli ai haosului i ai stabilitii. n general, haosul este definit de o mulime maxim de ci posibile, dar n practic mulimea de variaie a acestora trebuie restrns pentru a putea fi aleas n mod eficient calea care permite obinerea de avantaj competitiv. n cea de-a doua faz, n faza de selecie inechilibrul existent nu permite determinarea cu exactitate a metodei sau a cii care permite atingerea obiectivelor (figura 3). Pe de alt parte, cu toate c n faza meninerii (faza a treia) starea este stabil, crete pericolul ca n urma acestei limitri procesul s ating o stare de saturaie. Astfel, n cazul n
32
care se dorete gsirea unor noi ci de aciune este necesar reactivarea primei stri si anume starea de variaie. Noile teze ale conducerii ntreprinderii fac nesigur gndirea tradiional a managerilor, mai ales n cazul n care acetia se confrunt cu situaii de criz. n aceast situaie evoluia schimbrii este puternic dependent de condiiile iniiale. Astfel, chiar i n cazul unor condiii iniiale similare variabilele aleatoare prezint n timp o succesiune diferit. Demonstrarea acestui fenomen a fost realizat de Galileo n cadrul unui experiment clasic prin care a artat c mici modificri ale condiiilor iniiale ale unui sistem, de exemplu o pendulul oscilant, au efecte a semnificative, chiar surprinztoare asupra strilor i dinamicii sistemului. Neregularitatea strilor reprezint alt caracteristic definitorie schimbrii care este puternic influenat de factori perturbatori. Pe termen lung nu pot fi fcute precizri cu referire la procesul schimbrii, deoarece pe de o parte condiiile iniiale nu sunt determinate ntotdeauna cu exactitate, iar pe de alt parte nu poate fi calculat reacia organizaiei la factorii perturbatori. Un concept care deocamdat de criz, este vizionar, o dar care permite soluionarea situaiilor oferind perspectiv revoluionar
dezvoltrii organizaiilor este organizaia durabil. Promovarea principiilor durabilitii, a dezvoltrii durabile, de ctre managerii organizaiilor reprezint o orientare spre viitor care are menirea de a mbunti capacitatea de supravieuire a ntreprinderii pe termen lung. Dac se consider c dezvoltarea orientat spre durabilitate este posibil pe termen lung numai prin formularea unor scopuri de dezvoltare vizionare se obine o definiie corespunztoare unui proces strategic clasic. O ntreprindere durabil are o viziune, un set de obiective i strategii de afaceri care contopesc abilitatea de supravieuire a ntreprinderii cu atingerea obiectivelor sociale i ecologice. Dintr-o perspectiv pragmatic asociat managementului operativ o ntreprindere durabil dispune de sisteme de management, prin care controleaz realizarea obiectivelor economice, sociale i ecologice. O orientare serioas a ntreprinderii spre obiectivele durabilitii presupune schimbri fundamentale,6 care trebuie s includ controlul perfect al emisiei 33
de
substane
poluante,
evitarea
cazurilor
pertubatoare
reducerea
deeurilor. Prejudiciile n adevratul sens al cuvntului nu sunt ndeosebi cele ce apar n timpul produciei, care oricum sunt reduse din punct de vedere cantitativ. Mai importante sunt efectele ecologice i sociale ale produselor, a cror folosire are loc n afara ntreprinderii. De aceea este necesar verificarea compatibilitii fundamentale dintre anumite produse cu scopul de a asigura durabilitatea unei schimbrii a structurii ecologice i sociale. Durabilitatea la nivelul ntreprinderii nu se poate exprima simplu prin indicatori tehnici de protecie a mediului, ea trebuie s fie neleas i promovat n organizaie. Pentru acest proces exist strategii de implementare a modelului dezvoltrii durabile, care trebuie s fie promovate de ntreprindere sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia public i asociaiile ecologice. Aceasta nseamn c relaiile ntreprinderii cu mediul nconjurtor trebuie s fie durabile. Abilitile de comunicare social au devenit astzi o provocare principal a ntreprinderii. Strategia de orientare a unei ntreprinderi spre principiile durabilitii trebuie s fie dezvoltat n primul rnd n domeniul comunicrii. Procesele de comunicare din ntreprindere i ntre ntreprinderi i societate trebuie s faciliteze procesele de nvare i de gsire a consensului cu aa numitele grupe de interese (Stakeholder). Este deci vorba despre o abordare care cerceteaz durabilitatea la un nou nivel considerndo un scop dinamic. Componentele durabilitii procedurale se concretizeaz la nivelul ntreprinderii prin intermediul urmtoarelor caracteristici: reflectie: ntreprinderile trebuie s contientizeze urmrile ecologice i sociale ale activitii lor i posibilitile de a declana aciuni corective. Aceasta se poate ntmpla, de exemplu prin ntocmirea de rapoarte oficiale despre durabilitate; participare si dialog: ntreprinderile trebuie s colaboreze cu grupurile de interese, s le informeze i s le includ n procesele de nvare, cercetare i nelegere a durabilitii; echilibrare a puterii si aplanare a conflictelor: toate grupele de interese att interne, ct i externe trebuie cointeresate n cadrul 34
unui proces participativ de obinere a consensului n luarea deciziilor. Aceste caracteristici constituie fundamentul formulrii obiectivelor organizaiei n noul context. Concluzionnd putem afirma c o ntreprindere durabil i demonstreaz capacitatea inovatoare att prin inovaii ecologice i tehnice, ct i prin cele din domeniul organizatoric i social. Astfel, organizaiile care au pit pe drumul implementrii principiilor dezvoltrii durabile prezint o nou identitate i promoveaz noi valori. 1.7. Comunicarea in situatiile de criza. Sunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n cadrul creia exist responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni de operare pentru fiecare situaie de criz. Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele, micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele grave aviatice, maritime sau terestre) etc. Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor. n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut (Cutlip, 1994): ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie; ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor; confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac; informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate. Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din cadrul unei companii include : aprobarea planului de ctre directorul executiv; 35
lista
persoanelor
care
vor
fi
implicate
rezolvarea
crizei
coordonatele acestora (adres, telefon, etc); lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize; criteriile de estimare a pierderilor poteniale; planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii; informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar; programul de aciune: cine, ce i cnd; schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat; locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres; lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz. La nivelul Instituiilor publice pot aprea blocaje n comunicare, n relaiile cu cetenii. Rezult de aici: frustrare; nemulumire; formarea unei imagini proaste despre instituie. Apar de asemenea bariere impuse de apariia corupiei, cu impact asupra imaginii i activitii instituiilor publice. Pentru fiecare angajat al unei instituii publice sunt necesare stagii de nsuire a unor tehnici de comunicare eficient la nivelul: interpersonal; autoprezentrii; prezentrii instituiei n relaiile cu presa; prezentrii instituiei n relaiile cu partenerii strini. Costurile unor asemenea stagii produc beneficii n viitor pentru c oamenii ateapt de la funcionarii publici: competen; echilibru; 36
deontologie profesional; disponibilitate la dialog. 1.8. Definirea i clasificarea motivaiei. Motivaia reprezint aspiraia i voina unei persoane de a-i intensifica eforturile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor rezultate dorite. Motivaia este definit n literatura de specialitate ca fiind un ansamblu de factori care declaneaz, energizeaz, menin sau ntrerup i direcioneaz aciunile sau comportamentul unei persoane. Din perspectiva organizaional, motivaia este definit ca fiind msura n care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop. Motivaia difer de la o persoan la alta; chiar i la aceeai persoan ea se manifesta diferit n anumite perioade ale existenei sale. ntr-un sens mai larg, motivaia nglobeaz nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri, care stau la baza condiiei umane i care susin realizarea anumitor aciuni, fapte, atitudini. Motivaia este o stare interioar, o dorin puternic, o fora ce pune n micare un individ n vederea atingerii unui anumit obiectiv. Clasificarea motivaiei se face n funcie de mai multe criterii: o n funcie de modalitatea de stimulare a individului: Motivaia pozitiv care const n relaionarea direct i proporional a rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu satisfaciile personale. Se bazeaz pe factori motivaionali recompensatori (evidenieri la locul de munc sau n societate, obinerea de prime materiale, recompense i avansri n funcie). Contribuie la instaurarea unui moral ridicat al angajailor i la conturarea unui climat propice performanelor ridicate. o Motivaia negativ are la baz factori motivaionali agresivi, precum avertizri sau pedepse. Genereaz frecvent insatisfacii n rndul angajailor, moralul acestora fiind sczut, climatul de munc este tensionat i nefavorabil obinerii de performane.
37
funcie
de
localizarea
motivelor
interiorul
sau
exteriorul
subiectului: o Motivaia extrinsec este generat de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de catig sau laud, evitarea pedepsei. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care sunt negative (reacii de team) sau pozitive (reacii de satisfacie). Poate fi impus de alte persoane sau de mprejurri favorabile sau nu. o Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii. Este generat de surse din interiorul subiectului, de nevoile sau trebuinele sale, sau de surse provenite din activitatea desfurat. Conducerea organizaiei poate favoriza motivaia intrinsec prin cunoaterea aprofundat a fiecrui subordonat, distribuirea adecvat a sarcinilor. n funcie de procesele psihice care fundamenteaz tensiunea motivaional: o Motivaia cognitiv, reprezint nevoia de a cunoate, de a ti i de a nva. Are la baz funcii intelectuale, energizante care se manifest n activitatea exploratorie. o Motivaia afectiv, const n nevoia omului de a obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n locul lor. n organizaii, motivaia afectiv apare sub forma acceptrii unor sarcini sau posturi din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat. dup coninut, se deosebesc: profesionale care includ toate elementele interne ce l o Motivaii
raporteaz pe individ, eficient i durabil la tipul de activitate pe care o desfoar. Calitatea muncii depuse influeneaz eficiena implicrii individului. Dezvoltarea constiinei profesionale determin transformarea muncii din obligaie social n prilej de afirmare uman. o Motivaiile psihosociale sunt generate de climatul i moralul grupului, gradul de coeziune al acestuia, tipul de relaie dintre membrii acestuia, strile de spirit dominante, sentimentul apartenenei la grup. n funcie de 38
aceti factori se poate constitui un climat favorabil motivaiilor stimulative sau dimpotriv un climat inhibator. Avnd n vedere sursa de tensiune motivatorie vom lua n considerare pentru acest studiu, motivaia intrinsec i cea extrinsec. Dei, ambele au o valoare foarte mare n stimularea productivitii n organizaii, cea mai important este i trebuie s rmn cea subiectiv. Este mult mai puternic i durabil dect cea extrinsec, dar n primul rnd aceasta implic un pre de cost dac nu egal cu zero, cel puin foarte mic. Din aceste considerente, importana aplicrii unei strategii care s duc la sporirea acestui tip de motivaie n organizaie, apare ca fiind una de mare interes. Motivaia extrinsec ia forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia sau dorina de ctig. Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative (team sau aversiune), fie pozitive (satisfacia). Pe aceast baza se pot desprinde dou tipuri de motive extrinseci: pozitive care vizeaz dobndirea de beneficii, i negative care se manifest prin reacii de respingere sau aversiune fa de situaii neplcute. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii; n acest caz munca nu mai pare ca un miloc, ci este un scop n sine. S-au formulat o serie de perspective asupra motivaiei intrinseci: motivaia competiiei, curiozitatea, autonomia, motivaia interiorizat. n ceea ce privete motivaia competiiei, White n anul 1959 sugereaz c oamenii au o dorinp nnscut de a se simi competeni i, de aceea, ei vor fi motivai s fac astfel nct s ajung la realizarea acestei dorine. Teoreticienii procesrii informaiei cred c motivaia intrinsec apare datorit nivelului optim (moderat) de surpriz, incongruena, complexitate sau discrepana dintre ateptri i realitate. Cnd apare o discrepan omul dorete s o reduc, cutnd noi proceduri, pe care, mai apoi, s le cucereasc. Din punct de vedere al autonomiei, motivaia intrinsec apare atunci cnd ne percepem pe noi ca fiind cauza propriului comportament, ca fiind autodeterminani i autonomi. Cnd percepem cauza comportamentului nostru ca fiind noi nine, cnd ne angajm mai degrab de bun voie n 39
anumite activiti dect pentru a obine o recompens exterioar sau a evita pedeapsa, suntem motivai intrinsec. Unele sarcini nu sunt motivatoare intrinsec, dar apar ca fiind astfel datorit disonanei cognitive. Aceasta reprezint unul dintre cele mai subtile procese prin intermediul cruia se asigur echilibrul cognitiv i afectiv, cu att mai necesar cu ct situaiile n care suntem implicai sunt mai disarmonice i potenial generatoare de insatisfacie i frustrari. Orice discordan aparinnd subsistemului cognitiv, afectiv, motivaional, atitudinal sau comportamental genereaz o tensiune orientat n sensul reducerii sau eliminrii respectivei disonane cognitive, implicit a reducerii tensiunii psihice generate de aceasta. Apariia generatoare spontan de sau producerea intenionat a unei unor situaii seturi disonan constituie premisa schimbrii
atitudinale, din cele implicate n respectiva situaie. Pe acest fond, schimbarea atitudinii iniiale fa de obiectele personale, evenimentele sau comportamentele generatoare de disonan cognitiv este cel mai curent mod de reducere a tensiunii psihice i frustrare, ceea ce genereaz un efect de motivare i ntrire similar cu cel al recompensei. Studiile asupra motivaiei sau concentrat mult asupra factorilor care fac s apar, s influeneze i s modifice comportamentele. Teoriile iniiale se bazau pe elementele deterministice ale acestor factori, concentrndu-se asupra pulsiunilor instinctuale (Freud, 1923), pe impulsurile fiziologice (Hull, 1943) sau influenele mediului (Skinner, 1953, 1971). Deci aceste teorii au avut i au o valoare considerabil, viziunea lor aparent asupra omului ca fiin pasiv, i care se las manipulat de ctre impulsurile fiziologice i de influenele mediului a determinat o critic crescnd. Un punct de vedere diferit a fost publicat de ctre White n 1959, n care aprea ideea c oamenii sunt condui de nevoia de a fi competeni, sau eficieni n stpnirea tuturor aspectelor mediului nconjurtor. El sugereaz c atunci cnd ncercrile sunt ncununate de succes, rezultatul este pozitiv i apare un sentiment de eficien, care n schimb, servete la motivarea intrinsec a unor comportamente viitoare. Monografia lui White a condus la un mare numr de studii asupra motivaiei intrinseci i poate fi considerat i ca baz a unor teorii pe aceast tem.
40
O dezvoltare major a teoriei lui White o reprezint adugarea unei teorii a evalurii cognitive. Aceast teorie stipuleaz c motivaia intrinsec este condus de o nevoie nnscut de competena i autodeterminare n relaia cu mediul nconjurtor. Recompensele intrinseci pentru comportamentul motivat de aceast nevoie sunt sentimentele de satisfacie, de competen i autonomie, emoii pozitive ca bucuria i exaltarea, i posibil o senzaie de implicare complet n activitate. Sentimentele servesc la meninerea sau sporirea motivaiei pozitive a persoanei pentru un anumit comportament. n decursul timpului s-au desprins mai muli factori care influeneaz motivaia subiectiv n apariia i mai ales desfurarea sa. Factorii care duc la sporirea motivaiei intrinseci sunt: alegerea, feed-back-ul pozitiv i provocarea optim. Oportunitatea autodeterminrii este un ingredient crucial n motivarea intrinsec. Oamenii vor s cread ca au control asupra vieii lor. Dac sunt lsai s cread acest lucru, ei vor fi mult mai bine motivai s ntreprind diverse activitpi. Pentru a fi cu adevrat un mijloc de cretere a motivaiei intrinseci, feed-back-ul pozitiv trebuie s fie dat relativ la competena respectivului individ, i nu s fie o manipulare. Pentru o mai bun motivare, sarcina trebuie s se potriveasc cu capacitile persoanei respective. Factorii care duc la scderea motivaiei intrinseci sunt: perceperea altora ca i controlndu-le viaa; aspectele controlatoare ale recompenselor; reguli pot servi drept feed-back al competenei, dar de asemeni ele pot comunica lucrtorului c el nu e cel ce controleaz; comunicarea nu trebuie s i se comunice lucrtorului c nu el controleaz, c nu e autodeterminant, sau s i se atribuie aciunile unor ageni externi, pentru c i pot scdea motivaia intrinsec; motivaia deja extrinsec o poate poate scdea reduce pe cea subiectiv; subiectiv a recompensele monetare de exemplu, prin plata oamenilor care sunt motivai intrinsec motivaia acestora. Explicaia cognitiva a acestui lucru const n faptul c, atunci cnd oamenii sunt rspltii pentru un comportament, ei tind s i explice acel comportament n termeni externi (fac acest lucru 41
pentru c primesc o recompens) mai degrab dect prin factori interni (fac acest lucru pentru c mi place). Lepper, Green & Nisbett (1973) consider c rspltind copiii n mod extrinsec le pot reduce interesul intrinsec n legtur cu o anumit activitate. Cercettorii au studiat un grup de precolari desennd. Ei au ales la ntmplare civa copii, promindu-le recompense pentru a desena. Restul de copii din grup au desenat i ei la rndul lor, dar fr promisiunea vreunei rsplate. Dup dou sptmni, s-a constatat faptul c cei care fuseser rspltii au desenat mai prost i mai puin dect o fceau nainte, i dect cei care nu au fost recompensai pentru acest comportament (care au au desenat ca mai nainte). n concluzie, recompensele au redus interesul copiilor pentru o activitate care nainte le fcea plcere. n anul 1971 se descrie rezultate similare folosind banii drept recompens extrinsec. S-au oferit bani unor studeni pentru a rezolva o serie de probleme, n timp ce alt grup de studeni a rezolvat problemele fr nici un fel de rsplat exterioar. Rezultatele arat c studenii nepltii au fost mult mai dornici s rezolve problemele dect ceilali. Totui, motivaia extrinsec nu este ntotdeauna negativ dac recompensele externe sunt vzute ca o recunoatere a meritelor, mai degraba dect o mituire, atunci cnd ele pot spori motivaia subiectiv. Avnd n vedere toate aceste considerente se desprinde cu claritate importana deosebit pe care o are procesul de motivare al angajailor n cadrul unei organizaii. i cu att este mai mare importana motivrii intrinseci a acestora cu ct resursele materiale ale organizaiei sunt puin sau chiar deloc folosite n cadrul acestui proces. De modul cum este motivat s lucreze angajatul depinde eficiena lui, deci eficiena ntregii organizaii, i n ultim instan modul n care este realizat scopul major al unei organizaii, de tip economic profitul. 1.9. Legtura dintre motivaie, performan i satisfacie Din perspectiva conducerii organizaiilor este necesar cunoaterea raporturilor dintre tipurile de motivaie i performan. Motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp, dect cele extriseci, 42
deoarece in de dorina realizarii personale. Motivaia intrinsec este centrat pe performane, este rezistent la intervenia unor factori nefavorizani, are permanen n timp, are proprietatea autogenerrii, spre deosebire de motivaia extrinsec care are proprietatea autoeroziunii i care se menine atta vreme ct este ntreinut. Motivele intrinseci nu numai c conduc la obinerea unor performane ridicate, dar sporesc i gradul de satisfacie a muncii, creaz condiii de dezvoltare a omului n munc, transform munca ntr-o surs de plcere i mbogire a muncii. Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative. Este de preferat ca motivaiile extrinseci negative s fie aplicate doar n stri de excepie, pe termen scurt i pentru activiti ce solicit munca simpl. Motivaiile extrinseci pozitive sunt mai importante n activitile de performan lund forma creterii ctigurilor financiare, oferirii de faciliti familiale i sociale (concediu, grdini, locuin), creterea presitgiului social. Autocontrolul contient i permanent al persoanei joac un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei i contribuie la creterea performanelor muncii i la permanenta dezvoltare socio-uman. Optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal. Performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice unui grup de munc. Motivaia este individual ns este produsul contextelor sociale de munc, dac ntr-o organizaie numrul persoanelor submotivate este mai mare dect acelor optim motivate, atunci este afectat negativ starea motivaional a ntregii organizaii i implicit performanele organizaiei respective. Remuneraia face parte din motivele extrinseci pozitive i este considerat o for puternic ce influeneaz randamentul i performanele muncii. Cercetrile psihosociologice au demonstrat c ntre performan i remuneraie nu se stabilete ns o relaie foarte strns. Nivelul remuneraiei este condiionat mai mult de nivelul calificrii profesionale, relaia dintre producie, vechime n munc i poziia n ierarhia conducerii. Rolul remuneraiei ca factor motivaional al performanei n munc iese n eviden din considerarea urmtoarelor: 43
modul de msurare a performanelor: acestea se realizeaz prin utlizarea unor criterii obiective sau subiective; coninutul remuneraiei: poate consta n creteri sau reduceri ale salariului proporional cu nivelul performanelor, atribuirea de prime pentru depirea unor praguri de performane; distribuirea remuneraiei se face individual, pe grupuri sau formaiuni de lucru sau la nivel de organizaie. Aceast distribuire a remuneraiei poate fi public sau secret, fix sau variabil. Motivaia managerului n obinerea de performane este influenat de
dou categorii de factori: a) factori interni (individuali) - atitudini, nevoi, interese i comportament (individuale); b) factori externi sau organizaionali - competena salariailor, precizarea sarcinilor, salarizarea, sistemul de comunicare i control, modul de recompensare, existena/ organizarea timpului liber. Managerul trebuie s fie capabil de a se motiva singur - pentru c toate activitile sunt coordonate de el - i poate stabili n ce context atingerea obiectivelor sale nseamn i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia managerului are la baz trei elemente principale: interesele - activitile spre care se orienteaz cu scopul de a obine avantaje att pentru sine, ct i pantru colectivul pe care l conduce; atitudinile - predispoziiile de acceptare sau respingere a unor evenimente, sarcini sau persoane; nevoile - care se suprapun cu dorinele (autorealizare, mplinire, realizare profesional, succese i performane individuale). Toate aceste elemente sunt n corelaie cu performana i cele mai bune performane pot fi obinute dac managerul este bine/ optim motivat. Motivaia managerului este o condiie esenial pentru: stabilirea clar a obiectivelor; comunicarea ctre salariai a obiectivelor stabilite i a mijloacelor de realizare; elaborarea programului de lucru conform performanelor dorite; recompensarea salariailor corespunztor contribuiei individuale. 44
Echitatea are un rol important n motivaia individual a salariailor. La perceperea inechitii, salariatul i va reduce efortul, ceea ce, bineneles, influeneaz negativ performana. La obinerea de performane, un rol important l are stilul n care managerul i exercit atribuiile de: - planificare - coordonare a activitii - comand - organizare - control Performana este influenat de modul n care managerul resurselor umane mbin cele dou atitudini fundamentale: - responsabilitatea fa de funcia pe care o ndeplinete i fa de obiectivele firmei, ceea ce implic att preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atribuiilor ce-i revin, ct i interesul dovedit pentru eficiena muncii; - cooperarea dintre manager i salariat exprimat att n interesul fa de relaiile umane, climatul de munca i problemele cu care se confrunt personalul, ct i de tendina de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatoric. Un stil optim presupune adaptarea la diferite situaii concrete i sesizarea elementelor eseniale. Ca urmare, se recomand adoptarea unor strategii ofensive, de stimulare a spiritului creator. n acest mod, managerul i va exercita rolul dincolo de autoritatea formal pe care i-o confer poziia sa n ierarhia firmei respective. CAP. 2. TEORII N CADRUL ORGANIZAIEI
2.1. Teoriile clasice Teoriile clasice abordeaz problematica motivaiei ntr-o manier tradiional, ocupndu-se de factorii care i motiveaz pe oameni. Teoria x i teoria y fac parte din aceste teorii clasice. Conceptele au fost elaborate de Douglas McGregor n anul 1960, n lucrarea The human side of enterprise. 45
Aceste terorii reprezint filosofia conductorilor cu privire la comportamentul lucrtorilor. n cadrul teoriei x, se emite ideea c muncitorilor le displace munca i n consecina, acetia nu vor depune efort numai ntr-un mediu foarte bine controlat. Este exprimat faptul c oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita i, din acest motiv, managerii trebuie s i constrng, sa i controleze i s i dirijeze n vederea realizrii obiectivelor organizaiei. n general, oamenii trebuie condui, deoarece acetia au ambiii reduse i, n consecin vor evita responsabilitile, fiind preocupai de securitate. Teoria y presupune c atunci cnd scopurile organizaiei coincid cu propriile scopuri, lucrtorii accept att munca ct i responsabilitile. O parte important din viaa oamenilor este reprezentat de munca, oamenii nu resping instinctual munca, muncesc pentru obiectivele de care se fac responsabili, uneori acceptnd responsabilitatea chiar bucuroi, n special atunci cnd sunt acordate recompense pentru a le accepta. McGregor afirma c majoritatea conductorilor folosesc teoria x, dar considera c teoria y este potrivit n eficientizarea aciunilor manageriale. Dac n teoria x, factorii ce motiveaz sunt legai de preocuprile pentru securitate personal, n teoria y, motivaia este strns legat de autorealizare. Teoria lui Taylor din Managementul tiinific reprezint o aplicare fidela a teoriei x a lui McGregor. Taylor a emis ideea c este necesar s se selecteze cu mult atenie i s se ncadreze persoana potrivit pentru fiecare post, antrennd-o, apoi, s-i ndeplineasc sarcinile ct mai bine. Taylor a promovat i susinut ideea conform creia mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani i a ajuns la concluzia c plata trebuie s fie concordant cu rezultatele obinute de fiecare individ. Taylor a propus ca fiecarui angajat s i se stabileasc cte o cot de produse care trebuie realizate, iar aceia care depesc cota stabilit s primeasc un procent mai mare pentru fiecare produs realizat n plus. S-a constatat c producia a rmas constant. Cu toate c ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un mare impact asupra practicii manageriale, punctul de vedere asupra motivaiei a fost apreciat de ctre ali specialiti ca fiind simplist i ngust. Prin urmare, s46
au emis mai multe teorii n sensul c oamenii muncesc i din alte motive nu numai pentru bani, i deci simpla cretere a salariului nu poate s aduc n totalitate creterea motivaiei pentru munc. O alt teorie ce pornete de la tensiunile i nevoile ce le presupune motivaia, este teoria ierarhizrii nevoilor a lui Abraham Maslow, elaborat n lucrarea Motivation and personality. Abraham Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare care se strduiesc s-i satisfac o multitudine de nevoi. Nevoile sau trebuinele sunt stri interne de necesitate care se manifest prin apariia unui dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru care se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a lui i refacere a echilibrului pierdut. Abraham Maslow prespune c aceste nevoi-trebuine pot fi sintetizate n funcie de importana lor i pot fi aranjate sub forma unor piramide, denumit piramida nevoilor sau piramida lui Maslow. La nivelul de baz al piramidei se afl nevoile fiziologice ale omului, adic cele necesare pentru a supravieui. Aceste nevoi includ: hrana, apa, mbrcmintea, adpostul, odihna, iar aceste nevoi pot s fie satisfacute printr-un salariu adecvat ntr-o organizaie. La urmtorul nivel se situeaz nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitate fizic i afectiv, acestea putnd fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol. Al treilea nivel este reprezentat de nevoile sociale respectiv, dorina omului de a beneficia de dragoste, afeciune, precum i sentimentul de apartenen la grup. Acestea pot fi satisfcute prin asigurarea unui climat de munc adecvat, precum i prin relaiile sociale pe care individul le stabilete n afara locului de munc, adic relaiile de familie sau relaiile cu prietenii. n continuare sunt clasate nevoile de stim, adic de respect, de recunoatere i apreciere din partea altora precum i propriul respect. Aceste nevoi, trebuine pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n funcia deinuta sau acordare de premii. La cel mai nalt nivel sunt nevoile de autorealizare, de dezvoltare i de perfecionare conform propriilor aspiraii ale omului. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ. 47
Abraham Maslow a sugerat ideea c oamenii muncesc pentru a-i satisface nevoile fiziologice, apoi cele de siguran, urmnd cele sociale i cele de autorealizare, dar aceast succesiune a trebuinelor nu trebuie ineleas rigid, n sensul c trecerea de la o nevoie trebuie fcut prin satisfacerea n ntregime i de lung durat a trebuinei anterioare. Pot fi satisfcute simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelul superior sunt mai puternice dar apare cerina de a satisface corespunztor nevoile de la un alt nivel, nainte ca nevoile de la alt nivel s devin actuale. Oamenii au niveluri de aspiraie diferite, ns nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i chiar dac sunt satisfcute ele nu reprezint surse de motivaie pentru oameni, dar nevoile superioare, personale sunt nelimitate, i deci sursele de motivaie vor fi i ele nelimitate i permanente pentru individ. Teoria nevoilor reprezint un mod folositor prin care se poate analiza motivarea angajailor, iar dac organizaia nu va satisface nevoile acestora, lucrtorii vor cuta s le satisfac n afara organizaiei. O alt teorie clasic este teoria lui Fridrich Herzberg elaborat la sfritul anilor 50. Modelul reia teoria lui Maslow i pune n eviden contribuia diferit pe care o are satisfacia sau insatisfacia asupra muncii indivizilor i asupra relaiilor cu alii i cu sine. El a intervievat aproape 200 de contabili i ingineri din Pittsburg cerndu-le s se gndeasc la momentele n care s-au simit cu adevarat bine n legtur cu meseria lor i cu locul de munc, i s numeasc factorii ce au determinat aceast stare. Apoi, dup aceast nelegere, subiecilor li s-a cerut s analizeze momentele n care s-au simit ru la locul de munc, i a ajuns la concluzia c sentimentul de bine i cel de ru provin din factori total diferii. Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatifacia se afl la capetele opuse ale aceleiai scale, iar oamenii satisfcui i insatisfcui se afl undeva ntre aceste extreme. Rezultatele l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. Acest rezultat l-a condus pe Herzberg la teoria motivaiei, igiena. Conform acestei teorii factorii care determin satisfacia sunt: recunoaterea, responsabilitatea, realizrile, dezvoltarea proprie i posibilitatea de avansare. Toi aceti factori au fost numii factori motivaionali ntruct n prezena lor crete motivaia i deci aceti factori dein rolul cel mai important. Factorii considerai ca fiind 48
cauza insatisfaciei sunt salariul, condiiile de munc, supravegherea, securitatea muncii, stilul de conducere, politica organizaiei, dar i relaiile interpersonale. Aceti factori numii factori de igien pot s reduc insatisfacia dac se afl la un nivel acceptabil, dar totui ei nu duc la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei activeaz chiar i n absena lor o sursa de insatisfacie. Herzberg a sugerat c managerii trebuie s aib n vedere factorii motivaionali, ns a atenionat c nu exist mari insatisfacii i c ntotdeauna oamenii vor fi mulumii de ceva anume. Totodat, el considera c efectul pe care l are salariul asupra angajailor depinde de modul n care este stabilit i, deci n care creterea nu depinde de performan, marirea lui poate s nu motiveze oamenii ns atunci cand ea este direct proporional cu creterea performanei, salariul reprezint o form de recunoatere, de bonus, poate aprea i motivaia. Teoria lui Herzberg arat ce anume motiveaz oamenii prin cele dou categorii de factori: de igiena i motivaionali. Rolul cel mai important revenind desigur, factorilor motivaionali.17 ntre anii 1927-1932 Elton Mayo a coordonat efectuarea a dou experimente n cadrul companiei Western Electric din Chicago cu scopul de a determina influena pe care o au condiiile de munc asupra productivitii lucrtorilor. Primul experiment a fost determinarea efectului pe care-l poate avea intensitatea luminii asupra productivitii muncii unui colectiv de muncitori pe care l-a mprit n dou grupuri. Pentru primul grup, a variat intensitatea luminoas a locului de munc, iar pentru cellalt grup a lsat-o neschimbat. Dup un timp a calculat productivitatea muncii i spre uimirea cercettorilor s-a constatat c productivitatea a crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea luminii a variat, productivitatea a ramas ridicat pn la momentul n care lumina a fost redus. Al doilea experiment l-a constituit aplicarea unui sistem de plat n acord progresiv pentru muncitori, plecndu-se de la premisa c cei care sunt mai rapizi i mai contincioi i vor influena i pe ceilali s lucreze mai bine i mai repede pentru a fi pltii mai bine. S-a constatat c producia a rmas aceeai. Astfel, s-a ajuns la concluzia c unii factori umani sunt cel puin tot
17
Clasificare preluata din Cristea, D., Tratat de psihologie social, Bucureti, Editura Pro Transilvania, pag. 284 -289
49
aa de importani n procesul motivaional al angajailor ca i sistemul de salarizare. Astfel, managerii trebuie s asigure i condiii de munc pentru a crete satisfacia angajailor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c factorul care i motiveaz cel mai bine pe angajai l constituie satisfacia generat de mediul de munc. O alt teorie ce vine n contrast cu teoria lui Maslow este teoria lui Alderfer teoria ERD. Alderfer susine c exist trei categorii semnificative de nevoi umane: nevoile de existen (E) ce asigur susinerea existenei i a supravieuirii umane, hrana, adpostul, salariul, condiiile de munc. nevoile raionale (R) care se refer la legturile omului cu mediul social i se concretizeaz prin apartenena la grup, stim, respect i dragoste. nevoile de dezvoltare (D) ce definesc dorina de amplificare a potenialului individual prin autoapreciere, autoeducaie ori prin realizarea unor activiti cu caracter creativ. Teoria lui Alderfer mbogete teoria lui Maslow cu dou idei importante: un individ poate urmri, la un moment dat, satisfacerea simultan a dou sau mai multor nevoi, cum ar fi: hrana, adpostul, salariul, stima. atunci cnd este mpiedicat satisfacerea unor trebuine la nivel superior, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine la nivel inferior. n contrast cu teoria lui Maslow care susine satisfacerea progresiv a trebuinelor de la sine spre cele mai complexe, teoria ERD sugereaz c acest proces nu are o evolutie neaprat progresiv. Dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relaionare sau existen se reactiveaz devenind fore de motivare major. 2.2.1 Teoriile moderne Una dintre teoriile de importan deosebit este teoria echitii. Aceast teorie elaborat de J.S. Adams, se orienteaz asupra sentimentelor subordonailor privind corectitudinea cu care sunt tratai n comparaie cu 50
tratamentul aplicat altora i ncearc s explice cum se produce motivaia. n lucrarea Inequity in Social Exchange, J.S. Adams pornete de la premisa c oamenii sunt motivai mai nti de atingerea i, apoi, de meninerea unui sens al echitaii. Echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu rolul fiecrui angajat n organizaie. Oamenii fac comparaii ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (salariul, beneficii, recunoatere, recompense) i intrrile (propriile lor contribuii la bunul mers al organizaiei, timpul lucrat n organizaie, efortul, experiena, calificarea). Ei calculeaz propriul lor raport de intrri ieiri apoi l compar cu raportul unei alte persoane care lucreaz n acelai loc. Rezultatul comparaiei poate fi: raportul propriu este mai mic dect al celui cu care a fost comparat, iar oamenii se consider subpltii, nemulumii i sunt motivai s schimbe aceast situaie. Drept raspuns ei pot ncerca s-i micoreze intrrile muncind mai puin, s-i creasc ieirile prin mrirea salariului sau pot prsi respectivul loc de munc. Atunci cnd raportul propriu este egal cu cel cu care se compar, individul consider c plata este echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt. n cazul n care raportul propriu este mai mare dect cel cu care se compar, apare inechitatea asupra plii, iar cel care se simte suprapltit se simte vinovat. Teoria echitii atenioneaz managerii asupra faptului c pot s evite situaiile generate de inechiti prin ncercarea de a distribui recompense n funcie de performane i prin ncercarea de a determina fiecare angajat s neleag care este baza remuneraiei pe care o primete. Teoria ateptrii este dezvoltat de V.H. Vroomm n lucrarea Work and motivation, ea reprezint un complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere i anume aceea c motivaia depinde de msura n care oamenii doresc ceva anume, i de msura n care cred ca l pot obine. Conform acestei teorii, elementele de motivare sunt diferite de la individ la individ. Astfel, pentru un individ, promovarea, creterea salariului i creterea experienei este pe primul loc, iar pierderea vieii sociale i viaa de familie sunt neglijabile, pentru un alt individ viaa social i viaa de familie sunt importante, iar creterea salariului poate avea o importan
51
medie, iar promovarea poate fi de nedorit. Deoarece presupune efectuarea unor ore suplimentare sau unele sarcini n plus. n primul caz, individul este motivat s munceasc mai mult, n cazul al doilea motivarea este inexistent. Prin urmare, managerii trebuie s fie contieni c oamenii muncesc din mai multe motive, iar aceste motive se pot schimba n timp. Aceast teorie explic motivarea ca fiind un proces complex n cadrul creia indivizii analizeaz ansele pe care le au pentru obinerea anumitor rezultate n activitatea lor i apreciaz n ce msur aceste rezultate sunt angajatoare i utile pentru el. n anul 1968, L. Porter i E. Lawler dezvolt teoria lui Vroomm. Ei precizeaz c efortul cheltuit nu conduce automat i direct la performan. Aceasta este media de trsturi de personalitate, de ambiiile individului, de modul n care este perceput rolul su n organizaie. Porter i Lawler sugereaz c satisfacia este mai curnd un efect i nu o cauz a performaei. Potrivit lor, performana este cea care conduce la satisfacia n munc. Autorii acestui model vd motivaia, satisfacia i performana ca variabile separate i ncearc s explice relaia complex dintre ele. Variabilele care intervin n modelul ateptrii sunt valoarea recompensei care este similar cu modelul lui Vroomm n care oamenii doresc diferite recompense pe care s le obin prin munc. O alt variabil este percepia efortului i probabilitatea recompensei. Aceast variabil este similar ateptrii (expectaiei) i se refer la ateptrile subordonatului ca recompensa s fie dependent de marimea efortului. Variabila efortului arat ct de dificile sunt aciunile persoanei, cantitatea de energie consumat printr-o activitate, individul este dependent de relaia dintre valoarea recompensei i percepia efortului. n legatur cu variabila abilitii i trsturile de personalitate, efortul este legat, influenat de caracteristicile individuale, cum ar fi inteligena, cunotintele sau capacitatea de a nva. Perceperea rolului se refer la felul n care o persoan i vede munca i rolul pe care l va adopta, ceea ce va influena efortul depus. Variabila foarte important este performana ea depinde de efortul depus, de abilitate i de trsturile personale i de percepia rolului. Aceast variabila este strns legat de recompensele primite, de rezultatele dorite i pot fi intrinseci sau extrinseci. Recompensele sunt percepute 52 ca echitabile atunci cnd
subordonaii le consider satisfctoare n raport cu efortul depus i cu performanele obinute. O variabil diferit de motivaie este satisfacia, ea reprezint o stare intern individului i este determinat de recompensele primite i de recompensele considerate echitabile. Dac recompensa primit este considerat mai mic dect recompensa echitabil, subordonatul se confrunt cu insatisfacia. Deci, satisfacia intervine atunci cnd recompensa primit este egal sau superioar celei considerate echitabil. Teoria rentririi sau a consolidrii reprezint teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic. Aceast teorie este elaborat de B.F Skinner i se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai probabil s apar. Consolidarea reprezint aciunea ca urmare fireasc a unui anumit comportament, ea poate lua forma unei creteri salariale ca rezultat al unei vnzri ctre un client nou sau poate s fie o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidarea poate fi de mai multe feluri: pozitiv i ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense ce are ca efect creterea dorinei angajatului de a aciona ct mai bine pe viitor, sau negativ care ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei situaii sau sarcini dorite. Sanciunea reprezint o consecin nedorit care rezult dintrun comportament nedorit. Se poate concretiza n reineri bneti, mutri disciplinare sau concedieri. Extincia are la baz ideea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. Teoria consolidrii prezint faptul c eficiena consolidrii depinde de timpul i modul aplicrii sale, fiecare dintre cele patru tipuri de consolidare fiind recomandat pentru anumite situaii. Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manageri ct i pentru angajai, i, n special, atunci cnd acest comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit cnd acesta apare, dar cnd comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, consolidarea ocazional este mult mai eficient. Aceast teorie arat c procesul este complex i ine de situaii diferite necesitnd soluii diferite, iar alternarea motivarea duc la o schimbare de optic de cea mai mare importan. 53
CAP. 3. CERCETRI AFERENTE STUDIULUI. 3.1. Studiu de caz asupra NTL SumTotal Systems livreaza cunostinte de importanta maxima catre NTL la relatii cu publicul al angajatilor in mod rapid si eficient . Cand NTL a planificat o schimbare majora in serviciile de televiziune digitala, a fost pus sa faca fata timiterii la cursuri a 9000 de angajati. NTL a solicitat SumTotal sa prezinte o solutie care poate fi implementat pe infrastructura existanta in doar 5 saptamani. Ca urmare a implementarii platformei SumTotal, timpul de pregatire a angajatilor a fost eliminat si NTL a facut o economie echivalenta cu 30000 zile lucratoare. NTL ofera o gama larga de servicii de comunicatii pentru abonatii casnici si business in Marea Britanie, Irlanda, Elvetia, Franta, Germania, si Suedia. Peste 20 de milioane de case sunt localizate in zona deservata de NTL acoperind orase importante din Europa inclusiv Londra, Paris, Zurich. Stckholm, Geneva, Dublin, Manchester si Glasgow. NTL si firmele afiliate servesc peste 8,8 milioane abonati reyidentiali de telefonie si internet . Fondata in 1993, NTL este leader-ul comunicatiilor broadband din Marea Britanie. Ea este o combinatie a trei tipuri de servicii oferite: NTL Home, NTL Business si NTL Broadcast and support. Grupul de invatamant si dezvoltare din NTL are sarcina sa ofere resurse pentru pregatirea a 13.000 de angajati. In mod traditional mojoritatea informatiilor sunt oferite prin intranet-ul NTL si prin lectiile predate la clasa. La inceputul lui 2002 NTL a trebuit sa faca o modificare majora a serviciilor de televiziune digitala care reprezenta o uriasa provocare din punct de vedere logistic si necesita pregatirea a 9000 de angajati, dintre axestia 6000 reprezentand angajati de la relatii cu publicul si care trebuiau pregatiti imediat in conformitate cu noua strategie de servicii. Dimensiunea si timpul necesar pentru acest proiect arata ca NTL nu-l poate implementa in mod eficient prin metodele traditionale de invatamant intern. In completare la aceasta NTL trebuia sa demonstreze o imbunataire a serviciului de relatii cu clientii bazat pe feedback-ul sondajului de opinie anual. 54
Pentru a putea relansa cu succes serviciul de televiziune digitala, angajatii de la relatii cu publicul trebuiau invatati o multime de informatii incluzind detalii specifice pachetului de televiziune digitala cum ar fi: preturi, pozitia competitorilor, aducerea la zi a anunturilor. In 2002 planul de afaceri al NTL se baza pe focalizarea puternica si neincetata pe relatii cu publicul si sprijinirea firmelor asociate, spune Tony Wardle, seful serviciului tehnic si invatamant electronic la NTL. Prima provocare a procesului de invatare a fost relansarea televiziunii digitale. Platforma trebuia sa fie amplasata si accesibila tuturor asociatilor care au contact direct cu clientii din intreaga Mare Britanie pana in cele mai mici detalii. NTL avea nevoie de o platforma de invatamant adaptata sa faca fata provocarii data de invatamant si totodata sa poata face fata la viitoarele cerinte ale invatamantului din cadrul companiei. NTL avea nevoie de un furnizor de incredere si au ales SumTotal din mai multe motive. Atat timp cat lansarea televiziunii digitale era de importanta majora pentru companie, era nevoie de un sistem care sa poata fi implementat cu o minima intrerupere a functionalitatii serviciului relatii cu clientii si care putea fi usor integrat in infrastructura existenta la NTL. De la inceputul proiectului pana la pornirea primelor sesiuni de pregatire, implementarea SumTotal a durat cinci saptamani. Solutia SumTotal forma o platforma integrate din care continutul informatiilor NTL puteau fi livrate si urmarite intr-un mod rapid si eficient. SumTotal au reusit sa atinga in mare masura asteptarile noastre ridicate spunea David Perring, project manager invmnt electronic la NTL. Au ajuns la acest rezultat prin project managementul continutului, implicandu-se personal in echipa noastra si dezvoltand o solutie practica care sa acopere necesitatile noastre imediate si sa puna bazele pentru schimbarea modului de invatare la NTL. SumTotal au livrat un nivel ridicat de cunostinte prin intermediul unei pagini personalizate din intranetul lor numit Mylearning. Solutia a permis personalului NTL de la relatii cu publicul sa petreaca mai mult timp concentrandu-se pe abonati si scazand timpul pentru pregatirea noilor angajati de la NTL relatii cu publicul. Solutia SumTotal a redus timpul de invatre de la 6 saptamani la una singura. 55
Succesul platformei in livrarea programului pentru televiziunea digitala a acoperit costurile sistemului Mylearning si instalarea lui. Economiile totale aduse de solutie vor adauga circa 30.000 de ore lucratoare. Valoarea strategica de a avea mai multi clienti multumiti este nepretuita. NTL planifica acum implentarea solutiei SumTotal tuturor diviziilor din companie. Avnd in vedere ca solutia aliniaza cerintele de business ale companiei cu pregatirea si obiectivele individuale, NTL este capabil sa evalueze eficacitatea programelor de pregatire si eventuala legatura cu satisfacerea clientilor. 3.2. Studiu de caz asupra US Celular SumTotal a ajutat US Celular la imbunatatirea valorii clientilor. US Celular a promis sa ridice relatiile cu publicul la un nou nivel prin implementarea unei solutii oferite de SumTotal. Platforma baza pe web a fost aleasa pentru a oferi asociatilor US Celular mijlocul educational necesar pentru imbunatatirea relatiilor cu publicul si pozitionarea lor ca profesionisti avansati. Compania US Celular Corporation este cea de a opta de servicii wireless pe care le furnizeaza catre 3,5 milioane de abonati pe 148 de piete, acoperind 25 de state. Compania localizatata in Chicago opereaza pe baza unor strategii de multumire a clientilor satisfacandu-le cerintele prin furnizarea unei cuprinzatoare game de servicii si produse wireless, un suport superior pentru clienti si o retea de inalta calitate. Ca furnizor principal de servicii wireless strategia US Celular este sa ramana in competitiva industrie wireless prin furnizare de servicii si suport de nivel superior. Compania considera ca aceasta este cea mai buna cale pentru a cuceri o parte din piata si pentru mentinerea unui avantaj fata de competitori. Deoarece competitia in industria de telecomunicatii continua sa creasca, abilitatea de a atrage si de a retine clientii ramane critica. Dezvoltarea angajatilor joaca un rol important in succesul oricarei companii, dar pe o piata unde relatiile cu publicul pot face sau angajatii trebuie
56
sa aiba uneltele si resursele necesare satisfacerii clientilor atat inainte, in timpul, cat si dupa vanzarea serviciilor. La US Celular pregatirea salariatilor este o prioritate de top. Compania crede ca a oferi angajatilor sansa de a avea succes si de a avansa in cariera, joaca un rol important in atingerea avantajelor strategice. US Celular in mod frecvent introduce noi produse, forte de vanzare la nivel national orientate pe programe de pregatire si dezvoltare, face dificila realizarea unei pregatiri eficiente din punct de vedere al costurilor si al timpului. De aceea, US Celular vrea sa continue utilizarea in anumite situatii a instructorilor deoarece au nevoie sa faca cursuri de instruire si dezvoltare mult mai accesibile angajatilor fara a fi nevoie sa paraseasca locul de munca pentru o perioda prea lunga. Aditional, compania vrea sa automatizeza si sa standardizeze procesul de management al pregatirii in vederea identificarii de minusuri in abilitati, stabilind obiective pe anumiti angajati, cautand competente si urmarind progrese in pregatirea angajatilor. US Celular a ales SumTotal pentru a-i ajuta sa dezvolte sistemul de invatare prin combinarea pregatirii cu instructori, cursuri bazate pe web si managementul competentelor. SumTotal a fost aleasa dintre toate platformele concurente deoarea US Celular doare o solutie probata, constituita de la zero pe web. Companiei i-a placut de asemenea, modul in care a raspuns echipa de vanzari de la SumTotal si au capatat increderea ca SumTotal poate sa furnizeze tehnologia si suportul necesare in atingerea cerintelor evoluate de invatare. In prima faza strategia de e-learning a US Celular orientata pe inlocuirea procesului de inregistrare la cursuri . Cu aceasta aplicatie web angajatii puteau vedea, descrierea cursului, inscrierea la un instructor si urmarirea efectuarii cursului online. De asemenea, ei puteau utiliza sistemul pentru a se inscrie in functie de pregatirea lor profesionala pentru a-si dezvolta abilitatile si competentele necesare astfel incat sa-si serveasca mai bine clientii. In continuare, sistemul lanseaza si urmareste programul de pregatire pe web, facand invatarea la distanta mai eficienta. Faza urmatoare a implementarii include competentelor pentru toate job-urile si dezvoltarea programelor de certificare. In completare 57
compania planifica adaugarea de alte clase virtuale care vor fi lansate si urmarite prin SumTotal. Oferindu-le angajatilor uneltele si resursele necesare cladirii propriului succes, solutia SumTotal va ajuta de asemenea US Celular sa retina cei mai buni angajati si sa ridice nivelul serviciilor pe care angajatii il ofera clientilor.
3.3. Studiu asupra motivrii angajailor. Scopul acestui studiu a fost s decrie importana anumitor factori de motivare a angajailor din Piketon Research and Extension Center i Enterprise Center. n special, acest studiu a ncercat s descrie importana ierarhic a anumitor factori motivaionali: sigurana slujbei salariile bune ajutorul simpatetic n problemele personale loialitatea fa de angajai munca interesant condiiile bune de munc disciplin cu tact posibilitatea de promovare i cretere n cadrul organizaiei sentimentul de a fi stpn pe situaie aprecierea fa de munca bine fcut. Un al doilea obiectiv al acestui studiu a fost s compare rezultatele obinute n urma acestui studiu cu rezultatul studiilor realizate pe alte categorii de populaie. Design-ul cercetrii a fost descriptiv i s-a utilizat metoda chestionarului. Populaia target a inclus angajai ai Piketon Research and Extension Center i Enterprise Center. Dimensiunea eantionului a inclus 25 de angajai ai populaiei target. 58
Misiunea Enterprise Center este aceea de a facilita liderilor individuali i ai comunitii recunotere i s asigure asisten pentru pregtirea i accesul la oportunitile economice din sudul Ohio. Enterprise Center prezint trei programe: alternative n agricultur, dezvoltarea afacerilor mici i dezvoltarea n afaceri a femeilor. Misiunea Piketon Research and Extension Center este aceea de a conduce cercetrile i programele educaionale n vederea dezvoltrii economice n sudul Ohio. Piketon Research and Extension Center prezint cinci programe: acvacultur, dezvoltarea economic a comunitii, a horticulturii i resurselor de petrol i ap. Chestionarul a fost realizat pe baza informaiilor obinute din literatura de specialitate, respectiv din studiile lui Bowen & Radhakrishna, 1991, Harpaz, 1990, Kovach, 1987. Datele au fost colectate pe baza unui chestionar ce a fost nmnat participanilor la studiu. Chestionarele au fost completate de angajai i au fost introduse ntr-o cutie potal. n cadrul chestionarului, participanii au fost rugai s ierarhizeze importana celor 10 factori pe o scala de la 1- cel mai important, la 10 cel mai puin important. n urma centralizrii datelor, ierarhia a fost urmtoarea: munca plcut salariile bune aprecierile n ceea ce privete munca bine realizat sigurana slujbei condiiile bune de munc posibilitile de promovare i crestere n cadrul organizaiilor sentimentul de a fi stpn pe situaie loialitatea fa de angajai ajutorul simpatetic n problemele personale O comparare a acestor rezultate cu teoria ierarhic a nevoilor lui Maslow ofer date interesante i edificatoare n privina motivaiilor angajailor. Factorul ce ocup primul loc n ierarhie, respectiv munca plcuta ce reprezint, de fapt, un factor de autorealizare. Urmtorul factor situat pe locul doi, salariile bune reprezint un factor fiziologic bazal. Pe poziia a treia 59
se afl aprecierile n ceea ce privete munca bine realizat, reprezint un factor legat de stima de sine. Poziia a patra, sigurana slujbei, este un factor de securitate. De aceea, conform teoriei lui Maslow, dac managerii doresc s realizeze o motivare a angajailor, trebuie s satisfac aceti primi factori ai ierarhiei. Importana ierarhic a factorilor motivaionali a furnizat informaii importante managerilor, ct i angajailor. Alctuirea unei strategii de motivare trebuie s in cont att de teoria lui Herzberg, teoria echitii a lui Adams i teoria lui Vroom. n ceea ce privete, teoria ce trebuie abordat pentru a realiza o strategie reuit de motivare a angajailor, trebuie s in cont de factorii ce alctuiesc topul ierarhic, respectiv munca plcut i salariile bune.
Cap. 4. SCURT DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE 4.1. Scurt istoric. La 1 iunie 2005, Romnia a devenit parte a celei mai mari comuniti mobile din lume, dup achiziionarea Connex de ctre Vodafone Group Plc., fiind apreciat la acea dat ca fiind cea mai mare tranzacie din Romnia, din ultimii 15 ani. Connex este compania care a lansat prima reea GSM din Romnia, la 15 aprilie 1997. Compania este de asemenea primul operator care a lansat serviciile 3G n Romnia, n aprilie 2005. Peste 6 milioane de clieni i mii de companii conteaz pe serviciile de comunicare oferite de Vodafone Romnia. Connex a realizat o serie de premiere care au avut o influen decisiv asupra dezvoltrii pieei comunicaiilor mobile n Romnia: Primul operator care a lansat serviciile de telefonie mobil n Romnia (GSM i 3G). Primul operator GSM din Romnia care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) (1998).
60
Primul operator GSM din Romnia care a oferit servicii de date i fax (1998). Primul operator din Romnia care a instalat echipament GSM pe Platforma Continental a Mrii Negre (1998). Primul operator GSM din Romnia care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet (1999). Primul operator GSM din Romnia care a lansat tehnologia WAP (Wireless Application Protocol). Primul portal mobil din Romnia - myX - 2001. Primul operator care a lansat comercial n Romnia tehnologia GPRS (General Packet Radio Service)-2001. n 28 octombrie 2005, brand-ul Vodafone a fost introdus pentru prima dat pe piaa romneasc, prin campania co-brand "mpreun". ncepnd cu 27 aprilie 2006, brandul unic Vodafone a fost lansat n Romnia prin campania "Triete fiecare clip". Vodafone Romnia se angajeaz s mbogeasc vieile oamenilor prin servicii de comunicare performante i printr-un sprijin constant acordat comunitii. 4.2. Prezentare firm. Grandoarea firmei CONNEX e greu de apreciat azi , cind a ajuns o mare forta ,a doua din lume pe piata serviciilor de telefonie mobile din lume .Intorcindu-ne la inceputuri in Anglia anului 1994 vedem cum CONNEX a introdus prin reteaua mobila digitala primele beneficii , care la inceput au fost constientizate de putini oameni, in mare parte ingineri Acestia au realizat apoi cit de utila si de buna este acest gen retea .La inceput preturile mari la tarifele de convorbire si la aparatele celulare utilizate de retea au permis achizitionarea lor doar de catre clientii mari persoane juridice . In Aprilie 1994, CONNEX a intrat pe piata engleza cu un scop bine determinat : sa devina nr 1 pe piata de telecomunicatii wirefree communications. Ca sa ajunga aici insa CONNEX a inceput construirea unui puternica identitati, prin cultura interna si prin imaginea externa a companiei . 61
Incepind astfel prima revolutie pe piata engleza in domeniu, a schimbat prin toate serviciile sale atitudinea clientilor directi despre mobil. Deja in 1985 avea deja 785 000 clienti. In 1996 a fost prima firma care a introdus sistemul FTSE-100. In iulie 1997 a atins primul milion de clienti . In iunie 1999 CONNEX a cistigat premiul de NatWest/Sunday Times Business Enterprise Award , care descriau CONNEX ca fiind prima organizatie care a inteles afacerea sa si a avut cea mai reusita poveste de succes in ultimii 4 ani dar povestea celor de la CONNEX . Ei au spus prin curajul si viziunea interna, prin contractul incheiat cu noi am ajuns cei mai buni in telefonia mobila aici CONNEX a inceput apoi sa se extinda international prin Austria, Belgia si Elvetia In 1999 a obtinut licenta sa poata deschide firme in Hong Kong, Australia, Israel and India. Obiectul de activitate al acestei firme este reprezentat prin servicii de telefonie mobila GSM si servicii de Internet complexe . S-a inceput astefel procesul de recrutare al angajatilor in departamentele cheie si s-a facut publica oferta de posturi libere in cadrul sau .
CAP. 5. STUDIU DE CAZ PRIVIND O SITUATIE DE CRIZA IN CADRUL UNEI ORGANIZAII 5.1. Obiective i ipoteze. Prezenta lucrare i propune urmtoarele: s surprinda implicatiile unei situatii de criza asupra angajatilor; s evidentieze transformarile structurale ale organizatiei in timpul acestei crize; strategiile de optimizare utilizate de organizatie in vederea depasirii situatiei de criza. Ipotezele cercetrii sunt:
62
b. Am presupus c o situatie de criza a unei organizatii determina o scaderea a motivatiei si performantelor angajatilor; b. Am presupus ca aceasta situatie conduce la nesiguranta locului de munca si lipsa implicarii din partea angajatilor; b. Am presupus c aceste implicatii afecteaza calitatea serviciilor oferite de organizatie clientilor sai. b. Am presupus ca lipsa comunicarii pe verticala intr-o organizatie poate determina o situatie de criza. 5.2. Metode i instrumente utilizate. Interviul pe baza de chestionar. Interviul comprehensiv este specific cercetarii calitative, acesta permitand culegerea de informatii pe o tema stabilita utilizandu-se convorbirea dintre doua personaje. Astfel, statutul interviatorului i se acorda o mai mare importanta trecandu-se de la un rol pasiv (cititor de chestionar care inregistreaza si raspunsurile) la unul activ (informatia este culeasa pe baza unui tip de discutie care poate fi modificat in functie de evolutia acesteia). Atitudinea interviatorului este nondirectiva, specifica, de altfel, interviului comprehensiv care asigura libertatea de exprimare a intervievatului pe tema pusa in discutie. Metoda presupune respectarea unor reguli: interventii indirecte si neutre, reformulari ale discursului. S-au urmarit atat intelegerea si ascultarea atenta, dar si analiza critica a informatiilor. Observatia participativa. Aceasta metoda presupune implicarea directa a cercetatorului in activitatea grupului tinta. Utilizarea ei obliga la respectarea principiilor care o fundamenteaza, si anume, neutralitatea, integrarea in grup, verificarea datelor post-factum. Selectia informatiilor obtinute s-a efectuat intr-o etapa ulterioara urmarindu-se astfel evitarea subiectivitatii si alegerea a ceea ce este relevant pentru viata de ansamblu a colectivitatii. Observatorului, conform Scolii de Sociologie din Chicago, adepta a metodei, in functie de nivelul de implicare poate fi: 63
Periferic, pozitie pe care o prefera cei care considera ca o implicare prea puternica duce la distorsionarea datelor; Activ, pentru a obtine informatii pertinente se considera ca este necesar sa participe la viata grupului de studiu; Complet, angajarea intr-u totul in viata comunitatii respective, urmarindu-se sa nu se simta vreo diferenta intre ei si ceilalti membrii ai comunitatii, obtinandu-se astfel date complete si valide. Obiectivitatea observatiilor este un scop principal, Zimmerman introducand notiunea de tracking, adica sa urmarim pista mergand pe urmele a ceea ce exista. Analiza documentelor Examinarea documentelor ofera date importante, relativ sigure despre un anumit comportament sau situatie. Documentele materiale sunt importante in cercetarile psihologice pentru ca ele reprezinta masuratori de comportamente neinfluentate de reactii de dezirabilitate. Au fost analizate arhivele organizatiei, acestea fiind documentele cele mai fidele care inregistreaza activitatile indivizilor, institutiilor, grupurilor sociale. Informatiile din acestea sunt nereactive, obiective si reprezinta o alternativa la informatiile obtinute prin ancheta sau observatie. Aceste date pot fi folosite pentru a se demonstra sau infirma validitatea datelor obtinute prin aceste metode. Focus grup Este o metoda care se poate utiliza atat in studiile calitative cat si in cele cantitative, utilizand ca tehnica de baza interviul non-directiv, concomitent cu metoda observatiei. Poate fi inclus in sfera interviurilor de grup, care sunt conduse de un moderator si discutiile se focalizeaza pe o tema bine delimitata. Aceasta metoda permite obtinerea de informatii sociale de profunzime care tin de infrastructura atitudinilor si opiniilor si identificarea mecanismelor de formare si exprimare a acestora. Tehnica principala utilizata este interviul. In acelasi timp, s-a apelat si la observatie care a permis inregistrarea si retinerea comportamentelor nonverbale, prezentari de situatii de tip dilematic.
64
Ghidul de interviu a precizat tema de discutie folosindu-se intrebari deschise, ipotetice, dilematice, fiind organizat dupa principiile scenariului ce urmareste o succesiunea de teme si probleme prin intrebari si situatii propuse participantilor. Studiu de caz Cazul, ca modalitate de exemplificare a unor situaii manageriale, reprezint o situaie concret, puternic contextualizat, un fenomen, un proces, o activitate, un individ manager sau executant, un grup de persoane, o organizaie sau orice altceva care poate interesa la un moment dat, din perspectiv pragmatic. Studiul de caz reflect modalitatea n care aspectele teoreticometodologice ale managementului tiinific interacioneaz cu aspectele concrete, pragmatice, ale unui caz concret. D. B. Bromley18 precizeaz c studiul de caz poate fi utilizat n domenii diverse precum: administratie public central si local, anatomie, antropologie, activitti sociale, biochimie, consultan managerial, juridic sau financiar, criminologie, inteligen artificial, istorie, jurisprudent, management, politic, psihiatrie, studiul personalittii, studii militare, sociologie. El atentioneaz ns si asupra pericolului de a utiliza n exces, atunci cnd nu este nevoie, termenul de studiu de caz. O. Nicolescu19 defineste studiul de caz ca reprezentnd o metod activ de nvtmnt, bazat pe o implicare intens a participantilor la procesul de pregtire n abordarea si de regul, n solutionarea unei solutii-problem cu scopul aplicrii creatoare a cunostintelor dobndite si a formrii si dezvoltrii de aptitudini si comportamente de management eficace. ntruct cazul poate fi n mod virtual aproape orice, adic o situaie concret, puternic contextualizat, un fenomen, un proces, o activitate, un individ manager sau executant, un grup de persoane, o organizaie sau orice altceva care ne poate interesa la un moment dat din perspectiv
18
D. B. Bromley, The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K., Chicester, 1986, pag. 177-178 19 O. Nicolescu, Management aplicativ-studii de caz, Bucuresti, Institutul Manager, 1994, pag. 7
65
pragmatic, studiul de caz se poate referi exact la o persoan, un grup, o organizaie, o decizie, o inovaie, un produs/serviciu. Studiul de caz poate fi realizat de ctre o persoan sau de ctre mai multe, acestea lucrnd de regul n echip. n acest din urm caz, cel puin din punct de vedere teoretic, cercettorii implicai, ndeplinesc roluri similare sau complementare. Fiecare dintre persoanele implicate trebuie s fac dovada unei aprecieri corecte asupra a ceea ce are de fcut i asupra motivului pentru care realizeaz cercetarea. Se recomand ca ntreaga echip s fie implicat n primele etape de conceptualizare i de stabilire a problemelor care trebuie cercetate. n mod similar, membrii echipei pot fi implicai, n funcie de complexitatea studiului de caz, n dezvoltarea ntregii cercetri, adic a planului studiului de caz. Planul studiului de caz conine detalii despre modalitile de culegere a informaiilor care trebuie utilizate precum i reguli generale care trebuie urmate de ctre ntreaga echip. n situaia realizrii studiului de caz de ctre o singur persoan, cel mai important scop al planului este acela de a asigura validitatea studiului. n cazul realizrii studiului n echip, planul contribuie i la creterea ncrederii reciproce a cercettorilor implicai. Structura studiului de caz trebuie sa cuprinda urmatoarele: introducerea este acea parte a studiului de caz care conine informaii eseniale despre planul studiului, cercetare, etape, toate acestea prezentate ntr-o abordare contextualizat i innd cont de elementele de perspectiv (incluznd i motivele pentru care se realizeaz cercetarea); metodologia este acea parte a studiului de caz care include sarcinile majore i dificile, generate mai ales de culegerea informaiilor. Dintre aceste sarcini se evideniaz: asigurarea accesului la sursele de informaii, definirea clar a informaiilor necesare, evaluarea i asigurarea resurselor disponibile sau dezirabile, programarea activitilor de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor, stabilirea perioadelor de timp necesare;
66
ntrebrile constituite de fapt ntr-un set coerent, completeaz modalitile de obinere a informaiilor prin interviuri, chestionare, mrturii, dovezi; 5.3. Schema i desfurarea cercetrii. Preluarea unei firme multinationale, firma cu rezultate spectaculoase in plan financiar in domeniul telecomunicatiei intr-un moment in care rezultatele altor firme similare sunt in cadere libera, nu poate fi decat un subiect incitant. Daca adaugam si valoarea tranzactiei financiare, cea mai mare pana la ora actuala pe piata romaneasca, nu putem sa nu ne intrebam ce se intampla in interiorul acestei organizatii, cum percep oamenii si cum resimt ei preluarea acestei companii. Pentru ca informatiile sa fie complete si exacte, o discutie pe baza de interviu cu persoanele cheie de la nivelul departamentului tehnic, a oferit informatii despre ceea ce se doreste de catre organizatie. Ceea ce se percepe de catre angajati s-a cercetat prin metoda focus grup. Pentru ca informatiile sa fie obiective s-a apelat la observatie si analiza documentelor. Cercetarea a inceput prin cautarea de informatii oferite de presa, reviste financiare, stiri, internet, discutii cu angajatii. Pentru ca perioda de tranzitie a fost lenta si lunga (aproximativ 10 luni), impactul a fost resimtit la nivelul angajatilor. Ca metoda de cercetare, pentru inceput, a fost aleasa focus-grup-ul. A fost selectionat departamentul tehnic, deoarece de acesta depinde functionarea organizatiei: furnizarea de servicii de telecomunicatii. Acest departament oglindeste poate cel mai bine ceea ce se intampla in interior: calitatea serviciilor, posibile erori, constanta profesionala, omogenitatea unui grup, etc. Focus-grup-ul s-a realizat in luna martie a acestui an, moment in care nu se efectuase inca transferul oficial. In urma discutiilor avute cu cativa dintre angajati, s-a constatat ca toti se intrebau ce schimbari va aduce pentru ei personal acest moment si ca nimeni nu oferea un raspuns. In urma tensiunii create, o parte dintre angajati au migrat catre firmele concurente care, profitand de moment, au facut oferte mai generoase din punct de vedere financiar. 67
Selectia participantilor a fost facuta cu ajutorul unei persoane din interiorul departamentului, fiind preferat esantionul cu structura preexistenta. Astfel, au fost selectionati 11 participanti: 2 dintre acestia care plecasera de curand din companie (2 saptamani), o persoana plecata de 6 luni si cate 2 persoane din cele 4 sectoare ale departamentului (OMC, TSG, BTS, DATE). Participantii au avut varste cuprinse intre 30 - 45 ani, dintre care 2 femei si 9 barbati. Focus-grupul s-a realizat intr-o locatie neutra, ambianta fizica a contribuit la o relationare destinsa, lipsita de inhibitii. Persoanelor implicate li s-a comunicat scopul cercetarii, iar acordul acestora a fost obtinut prin asigurarea confidentialitatii identitatii lor. Discutia a avut ca baza un chestionar ce a cuprins 20 de intrebari si a constituit elementul cheie al medierii. Aspectele urmarite in aceasta discutie au fost: comunicarea pe verticala, motivatia, performanta, nivelul de stres, nesiguranta locului de munca, atitudinea companiei fata de angajati. Urmatoarea etapa a cercetarii a constat intr-un interviu comprehensiv realizat cu managerul departamentului tehnic, desfasurat in incinta companiei, respectiv in biroul acestuia. Acest interviu a avut la baza un chestionar alcatuit din 10 intrebari deschise si a cuprins urmatoarele dimensiuni: comunicarea pe verticala in ambele sensuri, performantele, calitatea serviciilor, eficienta muncii. Ulterior s-a realizat un alt interviu cu directorul departamentului tehnic si a urmarit: clarificarea pozitiei conducerii companiei fata de situatia prezenta, performanta si calitatea serviciilor, nivelul de cunoastere a realitatii departamentului condus, gradul de implicare al conducerii in solutionarea situatiei de criza. Aceasta discutie a avut loc, de asemenea, in biroul personal al directorului din cadrul companiei. De mentionat ca pozitia ierarhica in organigrama companiei este topdown: director, manager, team-lider si angajati. Pentru a atesta veridicitatea informatiilor obtinute in urma acestor interviuri si a focus-grup-ului, s-a apelat la departamentul de resurse umane al companiei. Astfel, s-a realizat un interviu (10 intrebari deschise) cu directorul de resurse umane, intrebari ce au urmarit: comunicarea
68
interdepartamentala, modul de Pe baza documentelor
percepere a situatiei de criza, masuri puse la dispozitie de catre directorul
propuse, modul de implementare al strategiilor, eficienta masurilor. departamentului de resurse umane, s-au obtinut informatii cu privire la numarul demisiilor si angajarilor efectuate in aceasta perioada, cresterile salariale, cat si informatii referitoarea la reorganizarea departamentului. Observatia participativa a presupus prezenta cercetarului pe o perioada de 3 saptamani in cadrul departamentului. Prezenta acestuia a fost justificata prin diverse motive, necomunicandu-se scopul real al vizitelor. Aceasta observare a avut ca scop analizarea comportamentului verbal, nonverbal si paraverbal al angajatilor in mediul de lucru, interactiunile dintre acestia, modul de comunicare si relationare.
CAP. 6. DESFURAREA LUCRRII PE ETAPE. 6.1. Prezentarea datelor. Lucrand intr-o companie multinationala cu inregistrare de profit spectaculos, in momentul in care alte firme de telecomunicatii inregistreaza pierderi, nu poate fi decat dezirabil. In continuare vom prezenta si interpreta rezultatele obtinute raportandu-ne pe rand la fiecare ipoteza propusa cercetarii. a. Focus-grup In ceea ce priveste comunicarea pe verticala in cadrul departamentului, toti cei 11 participanti au manifestat nemultumire cu privire la modul in care au fost informati de transferul in curs de derulare. Initiativele luate pentru o informare suplimentara au ramas fara raspuns. Urmatorul aspect al discutiei a fost motivatia, participantii au afirmat ca in aceasta perioada se confrunta cu o lipsa de interes fata de munca depusa, doi dintre participanti fiind plecati de doua saptamani la o alta companie si alti trei sunt inca nehotarati in legatura cu locul de munca.
69
Performanta la nivelul departamentului a avut de suferit, in aceasta perioada inregistrandu-se cele mai grave erori umane, ce au influentat negativ calitatea serviciilor oferite. Toti cei prezenti au fost de acord ca atitudinea lor fata de munca prestata a influentat rezultatele obtinute. Din punct de vedere al stresului i nesiguranei locului de munc, toi participanii au susinut ca stresul a nregistrat cele mai inalte cote, ajungandu-se uneori la blocaje de comunicare interpersonala. Nesiguranta locului de munca a fost perceputa diferit, un singur participant fiind dispus sa accepte noile modificari ce urmau a fi implementate, trei dintre acestia isi doreau schimbarea locului de munca si erau foarte aproape de acceptarea unor oferte, iar celelalte persoane erau inca nehotarate daca se impunea sau nu schimbarea locului de munca. Sub aspectul atitudinii companiei fata de angajati, toti participantii au fost revoltati de modul de comunicare, cat si de lipsa implicarii angajatilor in traversarea acestei perioade. b. Interviu manager In urma interviului cu managerul departamentului, s-a observat ca in ceea ce priveste comunicarea pe verticala, acesta nu considera ca ar exista probleme sau dificultati. In legatura cu performantele, calitatea serviciilor si eficienta muncii, managerul desi a confirmat o scadere a acestora, nu le-a considerat a fi importante, ci au fost percepute ca intamplatoare. c. Interviu director. Discutia purtata cu acesta a relevat necunoastere a realitatii departamentului tehnic, atat din punct de vedere al performantei si calitatii serviciilor, cat si din punct de vedere al expectantelor angajatilor. Directorul a exclus ideea unei situatii de criza si nu a considerat necesara vreo interventie sau vreo implicare din partea conducerii companiei. d. Interviu director resurse umane. Acest interviu a relevat o comunicare deficitara interdepartamentala, faptul ca strategiile propuse nu au fost acceptate initial, ci numai dupa declansarea crizei propriu-zise. 70
Totodata intalnirea cu directorul de resurse umane a ajutat la obtinerea de date suplimentare, respectiv numarul de demisii, motivele acestora, cresterile salariale si reorganizarea interna a departamentului. Asfel, s-a constatat un procent de 17% de demisii, cresteri salariale variate in functie de statutul formal al angajatului, respectiv intre 30% - 75%. e. Observatia participativa. In urma acestei metode s-a constatat o crestere a nivelului de stres intre angajati, o scadere a interesului fata de munca depusa, dezamagiri in ceea ce priveste conducerea, lipsa motivarii, neincrederea in locul de munca si in companie, scaderea randamentului si a eficientei muncii. 6.2. Interpretarea calitativ. In urma metodei focus-grup, toti angajatii s-au declarat nemultumiti ca nu au fost informati asupra situatiei si a schimbarilor ce urmau a fi impuse, daca acestia vor fi afectati sau nu in vreun fel. Acestia s-au simtit frustrati, demotivati, fapt ce a determinat neimplicarea lor totala in activitatilor companiei. Daca pana atunci munca se facea in echipa si colaborarea era foarte buna intre angajati, in acest moment, preocuparile lor s-au indreptat spre cautarea de noi alternative. Au inceput sa accepte ca si celelalte companii de specialitate puteau reprezenta o solutie. In urma informarilor facute de 8 dintre cei 11 participanti, toti aflasera ca salariile oferite de concurenta erau mai mari decat ale lor, ca celelalte companii motivau financiar periodic angajatii, lucru care nu se intamplase in ultimii 2 ani in situatia lor. Cele doua persoane participante care plecasera de curand la o alta companie, erau multumite de oferta primita (salariu, volum de munca, atitudinea companiei fata de angajati, climat de lucru lipsit de stres). S-au declarat relaxate, increzatoare si multumite de pasul facut. Comentariile acestor persoane i-a determinat pe ceilalti participanti sa recunoasca situatiile de stres in care se lucreaza, deciziile importante pe care ei trebuie sa le ia si care pot influenta atat compania cat si locul de munca. Se stia ca cine greseste isi poate pierde locul de munca. Preocuparile lor pentru propria persoana au prevalat celor ale companiei si au inceput sa 71
apara rezultatele nedorite. A fost relatata o situatie in care un coleg a sters o treime din baza de date a clientilor companiei, fapt ce a determinat blocarea apelurilor telefonice mobile in partea centrala, de est si de nord a capitalei timp de zeci de minute. A fost cea mai mare si cea mai grava eroare umana efectuata vreodata in companie. Explicatia participantilor a fost ca acest lucru se putea intampla atunci cand lucrai fara sa fi concentrat 100% fiind evident ca persoana respectiva era distrasa de altceva. In acel moment, conducerea companiei si-a indreptat atentia catre angajati si a inceput sa puna intrebari. In interviul sau, directorul departamentului s-a aratat surprins, nebanuind motivele aflate in spatele acestei erori. A fost momentul in care sa decis sa se verifice care este situatia in ceea ce priveste angajatii. Alte motive de neintelegere a situatiei au fost demisiile. In decurs de cateva saptamani, 4 angajati au plecat depunandu-si demisiile. In acest moment compania s-a confruntat cu o lipsa de solutii, desi departamentul de resurse umane avertizase asupra unui posibil dezechilibru. Convingerea directorului tehnic era ca nu existau motive pentru ca angajatii sa demisioneze, nu dorea sa accepte ca situatia de la infiintarea companiei cand a fi angajat aici era cel mai greu si cel mai bun lucru care ti se putea intampla. Atunci cand un angajat avea ceva de reprosat, raspunsul directorului era ca sunt suficiente persoane la poarta companiei care asteapta sa intre. Situatia era insa cu totul alta. Persoanele care fusersera angajate in ultima perioada erau slabe din punct de vedere profesional, necesitau pregatire suplimentara si timp indelungat (aproximativ 1 ani) pentru a putea fi considerate eficiente. Asta insemna costuri suplimentare si timp, lucruri pe care directorul departamentului se angajase fata de superiori ca le va reduce semnificativ. Astfel, s-a apelat la ajutorul departamentului de resurse umane caruia i s-a cerut sa propuna solutii. Situatia a fost bine inteleasa la nivelul departamentului resurse umane. Intreaga echipa a constientizat ca solutiile trebuiau sa fie urgente si eficiente. Pentru ca nu se mai confruntasera cu o astfel de situatie si nu puteau risca, au cerut ajutorul unei companii specializate in rezolvarea situatiilor de criza. Intalnirile dintre directorul departamentului resurse umane si superiori si-au gasit intelegere de aceasta data, aceste reusind sa 72
convinga de gravitatea momentului. Cu totii au acceptat ca se confrunta cu o situatie fara precedent si si-au dat acordul in a cere consultanta de specialitate externa. A fost aleasa o companie engleza care a analizat situatia si a propus la randul ei masuri. In buna colaborare cu departamentul de resurse umane s-a elaborat un plan pe baza caruia s-au luat masurile impuse. Astfel, lipsa comunicarii dintre directorul departamentului tehnic si angajati a fost compensata prin doua intalniri succesive ale acestuia cu toti angajatii departamentului la care au asistat membrii ai noii conduceri, dar si colegi de la resurse umane. Aceste intalniri au confirmat nemultumirile si atitudinea ostila a angajatilor fata de companie. Au fost puse intrebari directe, acuzatoare, iar raspunsurile primite nu au multumit, aceste lucruri au convins ca atitudinea companiei fata de angajati trebuie schimbata. Ca masura urgenta, a fost luata remotivarea financiara. Astfel, pentru a se compensa si comunicarea deficitara, directorul departamentului a avut intalniri cu fiecare angajat caruia i s-a explicat situatia si i s-a comunicat modificarea salariala. In functie de importanta angajatului in departament cresterile salariale au variat intre 30% -75%. Analiza documentelor a confirmat aceste cresteri salariale. Intalnirile de grup dintre angajati si conducerea companiei au scos in evidenta si ostilitatea dintre acestia. Ca o alta masura, s-a impus schimbarea la nivel managerial. Astfel, intr-o etapa ulterioara s-a procedat la rotirea cadrelor folosindu-se aceleasi persoane, dar la alte departamente. Pentru departamentul tehnic a fost impus un manager care nu colaborase direct pana atunci cu angajatii. ca persoana straina a fost acceptata relativ bine (observatia participativa confirma situatia). Atitudinea noului manager a fost binevoitoare mergand pana la a-si muta biroul in cel al subordonatilor lui. Era si un mod de a impiedica comentariile nedorite la locul de munca si de a impune o eficienta a muncii ce trebuia sa creasca (cu seful langa ei, preocuparile erau strict personale). O alta problema care trebuia rezolvata era inlocuirea oamenilor plecati cu altii care sa si cunoasca munca departamentului. Daca s-ar fi facut angajari ar fi crescut costurile, iar persoanele nou venite ar fi trebuit sa fie invatate si asta insemna munca suplimentara pentru angajatii existenti. 73
Solutia propusa de firma de consultanta a fost reorganizarea intregului departament la nivel national si redenumirea sectoarelor. Astfel, a fost mascat un alt lucru evident si cauzator de nemultumiri: lipsa oamenilor din sectorul cel mai afectat de demisii, cei ramasi neputand acoperi activitatea in departament. Au fost adusi colegi de la alte sectoare considerate superioare pana in acel moment. Prin redenumirea sectoarelor a fost eliminata aceasta relationare. O alta problema aparuta insa era acceptarea de catre persoanele care retrogradau. Compania a ales sa-i motiveze suficient financiar ca sa accepte. Concomitent cu aceste schimbari au fost inscrisi toti angajatii la cursuri de resurse umane pe teme dorite: Vodafone in lume, Abilitati interpersonale de conducere, Preluarea de catre Vodafone a unei alte companii de telecomunicatii din Grecia probleme cu care s-au confruntat si solutii propuse. Mesajul acestor cursuri era ca indiferent de atitudinea angajatilor schimbarea isi urma cursul si trebuia acceptata. De mentionat ca aceste cursuri au fost sustinute de reprezentatul firmei de consultanta, doctor in psihologie, profesor universitar al unei universitati din Anglia. Pentru ca preocuparile angajatilor sa fie strict legate de companie si munca depusa, s-au stabilit sarcini specifice fiecarui angajat. Astfel, cu totii raspund personal si raporteaza zilnic o anumita situatie (reducere numarului de alarme, relatia cu clientii, situatia echipamentelor, comenzi de materiale, etc.). Deoarece volumul suplimentar de munca nu este foarte mare, dar este mult valorizat angajatii au raspuns pozitiv la noile sarcini. In gestionarea acestei situatii, implicarea departamentului de resurse umane a fost foarte eficienta. Fiecare problema aparuta sau posibila era analizata si erau propuse mai multe solutii, care erau mai apoi trimise spre aprobare conducerii companiei. Experienta companiei de consultanta s-a dovedit insa a fi cea mai buna alegere. Colaborarea s-a desfasurat in bune conditii si si-au impartasit reciproc din experiente. CAP. 7. CONCLUZII
74
7.1. Concluzii cu privire la ipoteze. Obiectivul acestei lucrari il constituie surprinderea aspectelor psihosociale ale unei organizatii in situatie de criza. Ipotezele de la care s-a pornit au fost urmatoarele: Am presupus c o situatie de criza a unei organizatii determina o scaderea a motivatiei si performantelor angajatilor; Am presupus ca aceasta situatie conduce la nesiguranta locului de munca si lipsa implicarii din partea angajatilor; Am presupus c aceste implicatii afecteaza calitatea serviciilor oferite de organizatie clientilor sai. Am presupus ca lipsa comunicarii pe verticala intr-o organizatie poate determina o situatie de criza. Prima ipoteza legata de faptul ca o situatie de criza determina scaderea motivatiei si a performantei s-a confirmat atat din partea angajatilor, managerilor, cat si din partea departamentului de resurse umane. Astfel, pe fondul unui climat socioafectiv negativ favorizat de transformari functionale si structurale ce au avut loc la nivelul companiei, coeficientul motivational al angajatilor a fost intr-o continua scadere. Datorita raportului direct proportional dintre motivatie si performanta s-au inregistrat atat scaderi ale motivatiei, cat si ale performantei. Ignorarea factorilor motivationali esentiali de catre conducere a dus la accentuarea situatiei tensionate la nivelul departamentului tehnic, si ulterior la implicarea superficiala a angajatilor in procesul de munca. S-a ajuns astfel la o situatie de criza ce a implicat atat pierderea unor persoane importante pentru functionare eficienta a departamentului cat si efectuarea unor greseli majore ce au afectat calitatea serviciilor ofertie de companie si imaginea acesteia. Un rol important in pierderea echilibrului la avut comunicarea deficitara pe verticala, nemultumirile si problemele angajatilor nefiind ascultate de catre conducerea companiei. Cea de a doua ipoteza legata de sentimentul de nesiguranta a locului de munca si de neimplicare a angajatilor a fost confirmata de angajatii departamentului tehnic, de departamentul resurselor umane, cat si de 75
managerul departamentului. Siguranta locului de munca reprezinta una dintre motivatiile ce se afla in topul ierarhiei oricarui angajat, acest lucru fiind atestat atat din punct de vedere teoretic (teoriile motivationale) cat si din punct de vedere practic (cercetari conexe). Prin neglijarea acestui aspect fundamental conducerea companiei a contribuit la crearea situatiei tensionate din aceasta perioada de transformare. Prin lipsa de informare, prin lipsa implementarii, a intaririi si a interiorizarii noilor obiective si valori, angajatii au ajuns sa manifeste un comportament ostil, sa nu se implice si sa comite greseli grave ce pericliteaza obtinerea performantelor si a calitatii, calitate care anterior a adus firma la statutul de cea mai buna companie de telefonie mobila din Romania. Inca o data lipsa comunicarii a favorizat starea de confuzie si tensiune a angajatilor ce nu au reusit sa pastreze echilibrul socioafectiv, motivationalatitudinal si performant. Cea de a treia ipoteza, care se refera la modul in care situatia de criza afecteaza calitatea serviciilor oferite, s-a confirmat in sensul ca pe tot parcursul cercetarii s-au observat aparitia frecventa a erorilor angajatilor, erori ce au afectat clientii acestei companii. Numarul reclamatiilor inregistrate in aceasta perioada sustine si confirma aceasta ipoteza, clientii exprimandu-si explicit nemultumirea fata de calitatea serviciilor. Calitatea serviciilor oferite a avut de suferit si datorita numarului mare de demisii pe parcursul perioadei de criza, compania fiind nevoita sa reorganizeze din punct de vedere functional acest departament, acest lucru favorizand aparitia erorilor umane. S-a observat ca lipsa experientei concrete cu o anumita activitate, tensiunea si nesiguranta pot conduce un angajat apreciat de companie sa comita erori ce afecteaza grav calitatea serviciilor, cat si imaginea noii companii. Ultima ipoteza legata de lipsa comunicarii pe verticala, a fost confirmata de atitudinea angajatilor, de erorile umane, de discordanta dintre informatiile furnizate de catre directorul departamentului, de departamentul de resurse umane, analiza documentelor acestuia si angajati. Ca o concluzie finala a datelor obtinute se poate spune ca gestionarea unei situatii de criza intr-o organizatie, atat de extinsa ca marime si care 76
ocupa un loc important pe piata internationala de telecomunicatii, necesita o maxima atentie din partea conducerii, atentie fara de care imaginea companiei poate fi grav periclitata.
Strategii de optimizare. Avand in vedere concluziile obtinute pe baza prelucrarii datelor se pot formula o serie de strategii de gestionare a unei situatii de criza similare celei prezentate in aceasta cercetare. Urmarind sursa generatoare de tensiune criza, s-a constatat ca principala cauza a situatiei a fost comunicarea deficitara pe verticala. Asfel, se impune informarea complexa a angajatilor in legatura cu transformarile care au loc la nivelul companiei, cat si incurajarea de catre manageri a comunicarii down-top. Avand in vedere ca nesiguranta este un efect al dezinformarii si ca ea reprezinta un motor generator de esecuri care pot sau nu sa fie in conformitate cu realitatea, se impune realizarea de intruniri prin intermediul carora sa elimine orice urma de indoiala referitoare la informatiile transmise. Deoarece orice noua companie are scopuri, obiective, norme, valori si reguli proprii sunt necesare cursuri de specializare in domenii, meeting-uri ce au ca scop implementarea si intarirea noilor valori. Prezentarea unor exemple pozitive ce pot fi percepute ca modele de catre angajati este esentiala pentru interiorizarea rapida a noilor valori. Monitorizarea atenta a activitatii profesionale a angajatilor si incercarea pastrarii unui echilibru performantial reprezinta o strategie de optimizare prin intermediul careia se poate evita pierderea motivatiei cat si periclitarea imaginii companiei. Valorizarea feed-back-ul provenit din partea angajatilor poate furniza informatii importante pentru manageri, acestia putand avea o perceptie mai clara a situatiei cu care se confrunta si strategiile adoptate pentru medierea problemelor vor fi in conformitate cu gradul de gravitate al lor. Realizarea unor target-uri realiste direct proportionale cu potentialul angajatilor, care pot fi atinse, creste increderea acestora si ii impulsioneaza 77
in activitatile pe care trebuie sa le realizeze. Intarirea comportamentelor ce se doresc a fi pastrate si dezaprobarea si penalizarea comportamentelor ce nu se doresc a fi repetate, duce la interiorizarea mai rapida a noilor valori. Avand in vedere ca angajatii acestui departament tehnic au varste cuprinse intre 30 45 ani, si au o vasta experienta in domeniu, managerii si directorii companiei trebuie sa apeleze nu numai la recunoasterea monetara, ci si la cea nonmonetara, aratand astfel respect si consideratie pentru munca eficienta, calitatea acesteia, dar si pentru loialitatea angajatilor fata de companie. Pentru asigurarea unui climat socioafectiv favorabil, sunt recomandate team-building-urile atat in cadrul departamentului cat si la nivelul intregii companii. Se realizeaza astfel o buna comunicare, relationare si intelegere atat intergrupala cat si intragrupala. Incurajarea competitiei la nivelul departamentelor ce au ca obiectiv obtinerea de performante crescute atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ, cat si cu alte organizatii cu acelasi domeniu de activitate, duc la cresterea gradului de implicare activa a angajatilor. Realizarea unui sistem de bonusare in raport direct proportional cu nivelul performatelor, creste interesul pentru atingerea obiectivelor companiei. Modul de percepere individual al stilului de conducere, joaca un rol important in mentinerea sigurantei locului de munca.
78
Anexe
79
Anexa 1:
Interviu director
1. Ce presupune aceasta schimbare pentru compania dvs.? 2. Ce aduce nou pe piata romaneasca de specialitate acesta brand? 3. Cum a decurs preluarea companiei? 4. Ati putea considera ca in aceasta perioada v-ati aflat intr-o perioada de criza? 5. Cum au primit angajatii aceste transformari? 6. Au fost situatii de renuntare din partea unor angajati? 7. V-ati confruntat cu o scaderea calitatii serviciilor oferite de companie? 8. Aceasta preluare a presupus o restructurare interna a angajatilor? 9. Ce masuri a luat compania pentru rezolvarea problemelor? 10. Masurile intreprinse au fost eficiente?
80
Anexa 2:
Interviu manager
.1 Cum si cand au fost informati angajatii de transferul ce urma a se efectua? .2 Informatia transmisa angajatilor a fost completa? A fost o informare deschisa? .3 Ce influenta a avut asupra angajatilor preluarea companiei din punct de vedere al eficientei muncii? .4 Afecteaza in vreun fel demisiile activitatea departamentului? .5 Ce masuri ati luat pentru stabilizarea performantelor departamentului? .6 Clientii companiei au resimtiti in vreun fel acest moment? Au fost reclamatii suplimentare in aceasta perioada? .7 Ati comunicat superiorilor situatiile problematice? .8 Ce masuri au fost luate de catre conducere in vederea rezolvarii situatiei? 81
.9 Solutiile propuse de conducere au coincis cu cele personale? .10 Cum credeti ca situatia se va ameliora? Ce masuri se impun?
Anexa 3:
Interviu director resurse umane
1. Ati anticipat o posibila situatie de criza la nivelul departamentului tehnic? In ce moment? 2. Ce masuri ati propus in urma informarii asupra problemelor existente la nivelul acestui departament? 3. Masurile luate au solutionat dezechilibrul creat? 4. Ce s-a intamplat in momentul in care problemele nu s-au rezolvat? 5. Care au fost punctele slabe ale strategiei? 6. Au existat divergente in ceea ce priveste propunerile facute de departamentul resurse umane si conducere? 7. Ce anume a determinat implementarea strategiilor propuse? 8. Au fost eficiente masurile ulterioare? 82
9. Care considerati ca au fost motivele perceptiei diferite a situatiei de criza? 10. Aceasta experienta va ajuta in prevenirea unor situatii similare? In ce mod?
Anexa 4:
Interviu focus-grup. 1. Cand si cum s-a aflat de preluarea companiei? 2. Ce atitudine ati avut fata de ideea de schimbare? 3. Cand si cum a fost facuta informarea oficiala? 4. Informatia a fost lacunara sau ati primit detalii? 5. Care au fost expectatiile dvs.? 6. Ati cerut informatii suplimentare legate de punctele de interes? 7. Cum ati reactionat in urma lipsei de informatii? 8. Ce efecte a avut aceasta preluare a companiei asupra dvs. si asupra departamentului? 9. Au fost propuse sau efectuate restructurari? 83
10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
S-a schimbat climatul psihosocial la locul de Cat a durat perioda lipsei de informare? Care considerati ca au fost motivele pentru Relatia de comunicare dintre directorul Cum credeti ca ar fi trebuit sa se desfasoare A fost afectata in vreun fel eficienta si calitatea A fost marcata aceasta perioada de momente Cum au reactionat colegii? Ce masuri a luat compania? Care a fost reactia dvs. la masurile luate? Ce considerati ca se va intampla in continuare?
munca?
care nu ati fost informati? departamentului si dvs. a suferit modificari? procesul de informare despre transferul in curs? serviciilor companiei? de tensiune, stres, dezorientare profesionala?
BIBLIOGRAFIE
1) ANIEI, M. (2003) - Introducere in Psihologie Experimentala, Editura Livpress, Bucureti. 2) BROMLEY, D. B. (1986) - The Case-Study, Method in Psychology and Related Disciplines, U.K., Chicester. 3) BROWN, J.A.C. (1961) - Psychologie sociale de lindustrie, Edition de lEpi, Paris 4) CORNESCU, V., MIHILESCU, I., STANCIU, S. (2003) Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti 5) CRAIOVEANU, M. P. (2001-2002) Psihologia resurselor umane. Note de curs, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureti 84
6) CRISTEA, D. (2003) - Tratat de psihologie social, Bucureti, Editura Pro Transilvania 7) CRISTEA, D. (1984) Structuri psihosociale ale grupului i eficiena aciunii, Editura Academiei, Bucureti 8) DABU, R., IELICI, B. (1995) - Sociologia industrial, Editura de Vest, Timioara 9) DINC, M. (2003) Metode de cercetare n psihologie, Editura Universitii Titu Maiorescu, Bucureti. 10) DUMITRACU, N. (2005) Psihodiagnostic. Note de curs, Universitatea Titu Maiorescu, Bucureti 11) DUMITRESCU, M. (1995) Introducere n management, Editura Eurounion, Oradea 12) FRIEDMANN, G., NAVILLE, P. (1962) - Traite de sociologie du travail, Armand Colin, Paris, tom II, 1962 13) GHEORGHIU, D. (2003) Statistic aplicat n psihologie, Editura Universitii Titu Maiorescu, Bucureti. 14) GOLU, M. (2002) Bazele psihologiei generale, Editura Universitar, Bucureti 15) LEFTER, V., CHIVU, A., DEACONU, I., ROSCA, A., POPA, L., MIHALACHE, I. (1999) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 16) LEFTER, V., MANOLESCU, A. (1995) Managementul resurselor umane, Editura EDP, Bucureti 17) LINDER, J. R (1998) Understanding Employee Motivation, Journal of Extension, vol. 36, nr. 3, The Ohio State University. 18) MANOLESCU, A. (2001) Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti. 19) NSTASE, M. (2005) Cultur organizaional i managerial, Editura Economic, Bucureti. 20) NEVEANU, P. P. (1978) Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti. 21) NICOLESCU, O. (1994) - Management aplicativ-studii de caz, Institutul Manager, Bucureti.
85
22) PITARIU, H. (1994) Managementul resurselor umane, Editura All, Bucureti 23) REYNAUD, J. D. (1962) - Structure et organization de lenterprise, Armand Colin, Paris 24) ROMILA, A. (2003) Manual de diagnostic i statistic a tulburrilor mentale, ediia a 4-a revizuit, Editura Asociaia Psihiatrilor Liberi din Romnia, Bucureti 25) ROCA, A. (1978) Psihologie general, Editura EDP, Bucureti 26) RYAN, R. (1991) A motivational approach to sel: integration in personality, Simpozionul asupra motivaiei, Editura University of Nebraska Press, Nebraska 27) RYAN, R. (2000) The what and why of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior, Editura University of Nebraska Press, Nebraska 28) TABACHIU, A. (2003) Psihologia ocupaional, Editura Universitii Titu Maiorescu, Bucureti. 29) TANNENBAUM, A. (1967) - Psychologie sociale de lorganisation industrielle, Edition Hommes et Techniques, Paris. 30) TANTU, A.D. (2003) Fundamente ale schimbrii organizaionale, Editura Polirom, Bucureti. 31) TAYLOR, F. (1911) - Principiile managementului tiinific. 32) VLSCEANU, M. (2003) Psihologia organizaiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucureti 33) VLSCEANU, M. (2002) - Organizaiile i cultura organizrii, ediia a 2-a, Bucureti, Editura Trei 34) VOINEA, M. (2002) Psihosociologie organizaional, Editura Eylvi, Bucureti. 35) YIN, R. K. (2005) - Studiul de caz. Designul, colectarea si analiza datelor, Editura Polirom, Bucureti. 36) ZLATE, M. (2004) - Eul si personalitatea, Editura TREI, Bucureti. 37) ZORLENAN, T., BURDU, E., CPRRESCU, G. (1996) Managementul organizaiei, vol. II, Editura Holding Reporter, Bucureti. 38) WEBER, M. (2000) - The Theory of Social and Economic Organizations. 86
87

Implicatiile Psihosociale La Nivelul Organizatiei Determinate de o Situatie de Criza - Varianta Finala

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Implicatiile Psihosociale La Nivelul Organizatiei Determinate de o Situatie de Criza - Varianta Finala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU FACULTATEA DE PSIHOLOGIE

Coord. tiinific, Prof. Univ. Dr. Dumitru Cristea

Absolvent, Suditu Valentina (Adam)

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9.

satisfacie Cap. 2. CONCEPTII TEORETICE PRIVIND ORGANIZATIILE 2.1. Teoriile clasice

............................. Cap. 3. CERCETRI AFERENTE STUDIULUI. 3.1. Studiu de caz asupra

NTL. Studiu de caz asupra US Celular.. Studiu asupra motivrii angajailor

Cap. 4. SCURT DESCRIERE A COMPANIEI STUDIATE 4.1. Scurt istoric ..

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

ORGANIZAII. 5.1. Obiective i ipoteze 57 .. Metode i instrumente utilizate.......................................................................... Schema i desfurarea

cercetrii Cap. 6. DESFURAREA LUCRRII PE ETAPE. 6.1. Prezentarea i interpretarea

datelor Interpretarea calitativ.

. Cap. 7. CONCLUZII. 7.1. Concluzii cu privire la

ipoteze. Strategii de optimizare.

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

b. dup gradul de structurare intern:

1.2. Structura i funciile organizaiei

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

documente, ce poart girul autoritii managementului de nivel superior al

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

legitimeaz i instituionalizeaz autoritatea;

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

J.A.C. Brown arat c aceste structuri se disting prin urmtoarele trsturi:12

La acestea A. Tannenbaum mai adaug urmtoarele:

necesitate pe cele formale i organizarea de tip formal, iar n cazul n care

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

muncii n cele mai

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz

Implicaiile psihosociale la nivelul organizaiei determinate de o situaie de criz