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El impacto de las Innovaciones Disruptivas en la competitividad empresarial de las empresas del sector de las TecnologÄas de la InformaciÅn El caso del Blogware vs. el Software para la “GestiÅn de Contenidos” (CMS)

Ricardo Lucas (Mayo 2006)

Las innovaciones pueden concebirse a lo largo de un “continuum” que va desde lo evolutivo a lo revolucionario (Christensen, 1997; Hill and Jones 1998; Tidd et al, 1997; Trott, 1998; Veryzer, 1998). Mientras que las innovaciones evolutivas son crÅticas para mantener y ampliar las cuotas de mercado en los mercados existentes (Baden-Fuller and Pitt, 1996; Hill and Jones 1998; Johnson and Scholes, 1997), las innovaciones revolucionarias residen en el corazÇn de la creaciÇn de riqueza (Schumpeter, 1975).

De hecho, por definiciÇn, las innovaciones revolucionarias son la base de las tecnologÅas, productos, servicios e industrias del futuro (Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson, 1986). La expresiÇn “innovaciÇn disruptiva” ha sido utilizada para describir aquellas innovaciones que son de naturaleza extremadamente revolucionaria o de naturaleza discontinua y que llevan a los clientes y consumidores a adoptar nuevos paradigmas descartando los ya existentes.

Este trabajo explora el concepto de innovaciÇn disruptiva tal y como es presentado en la literatura, cÇmo se diferencia de otros tipos de innovaciÇn y el impacto especifico de tal tipo de innovaciÇn en el sector de las tecnologÅas de la informaciÇn mediante el anÖlisis del caso del Blogware vs. el Software para la “GestiÇn de Contenidos” (CMS).

Para empezar a comprender las innovaciones disruptivas puede ser Ütil considerar algunos ejemplos especÅficos del sector de las tecnologÅas de la informaciÇn como, el ya clÖsico, de la disrupciÇn del sector de los mainframes y de los miniordenadores por el sector de los microordenadores; la disrupciÇn del sector de la fotografÅa quÅmica por parte de la fotografÅa digital; del sector de la ediciÇn y de la impresiÇn tradicionales por parte del “desktop publishing”. Un ejemplo contemporÖneo de innovaciÇn disruptiva en curso, es el de la disrupciÇn del sector del software de “content management” por parte de la tecnologÅa de los “blogs” que analizamos en este trabajo. Una innovaciÇn potencialmente disruptiva podrÅa ser la tecnologÅa “flash card memory” que, a medida que la tecnologÅa vaya mejorando, dispone del potencial para introducir la “disrupciÇn” del sector de los discos duros.

Se acepta, generalmente, que las empresas necesitan comprometerse de manera periÇdica en el proceso de innovaciÇn revolucionaria o disruptiva para asegurar su supervivencia a largo plazo (Betz, 1993; Christensen, 1997; Christensen and Rosenbloom, 1995; Hamel, 2000; Tushman and Anderson 1986; Tushman and Nadler 1986). BusinessWire.com (2000) demostraba que un tercio de las empresas que aparecÅan en la lista Fortune 500 de 1970 habÅan desaparecido en 1983 y atribuÅa gran parte de su fracaso al hecho de que no habÅan sido capaces de anticipar o de adoptar el cambio disruptivo. Aunque muchas empresas son capaces de invertir masivamente, y de hecho lo hacen, en desarrollo tecnolÇgico y en investigaciÇn de mercados, dedican la mayor parte de esas inversiones a innovaciones evolutivas que hacen posible que las ofertas de producto y servicios existentes consigan un desempeáo mejor de formas que los clientes ya valoran (Day and Schoemaker, 2000).

Pocas empresas comprenden o presentan un historial de logros adoptando tecnologÅas disruptivas exitosas (Christensen, 1997) y, de hecho, muchas son reacias a seguir esa senda de innovaciÇn encontrÖndose atrapadas en sus estructuras, capacidades y perspectivas estratàgicas (Abuja and Lampert, 2001; Christensen, 1997; Day and Scoemaker, 2000; Hamel, 200; Overdorf, 2000; Tushman and Anderson, 1986).

El deseo de mantener un contexto eficiente y estable para satisfacer las demandas de los

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mercados establecidos, empuja a muchas empresas a enfocarse en lo “familiar”, lo “maduro” y lo “prÇximo”. De esta forma, muchas organizaciones caen en trampas de aprendizaje que les impiden “explorar” ideas potencialmente disruptivas (Abuja and Lampert, 2001). AdemÉs, los tipos de problemas creados por estas rutinas de negocio normalizadas dificultan el pensamiento verdaderamente creativo (Unsworth, 2001). PodrÑa parecer que la naturaleza fundamental de las innovaciones disruptivas precisa de organizaciones que lideren el cambio y que no sean meras seguidoras (Baden-Fuller and Pitt, 1996). La investigaciÇn de mercados, sin embargo, proporciona muy pocos beneficios -o no los proporciona en absoluto- para explorar el potencial de las ideas disruptivas y, de hecho, hasta puede bloquear el desarrollo de ideas radicales (Trott,

2001).

Si una organizaciÇn se las arregla para fomentar una idea potencialmente disruptiva no sÇlo se enfrenta, con frecuencia, a tremendos problemas para conseguir apoyos internos (Rice et al, 2001), sino que tiene que superar unos obstÉculos monumentales para conseguir que sea adoptada por los mercados mayoritarios.

Moore (1995, 2002) seÖala los obstÉculos a los que se enfrentan las compaÖÑas que intentan “cruzar el abismo” que separa la adopciÇn temprana por parte del mercado para ganar la aceptaciÇn de la “mayorÑa temprana” y para gestionar los problemas que se plantean cuando la mayorÑa temprana comienza a adoptar rÉpidamente la nueva tecnologÑa o el cambio.

a adoptar rÉpidamente la nueva tecnologÑa o el cambio. Moore muestra que la innovaciÇn disruptiva solo

Moore muestra que la innovaciÇn disruptiva solo comienza a realizarse verdaderamente cuando el mercado cambia su orientaciÇn y adopta un nuevo paradigma en lo que denomina el "tornado" de la adopciÇn. Una vez que comienza el tornado, no pasa mucho tiempo antes de que la mayorÑa de clientes potenciales cambien de manera dramÉtica su conducta pasada con la promesa de lograr unos beneficios igualmente dramÉticos con el nuevo paradigma.

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Los nuevos paradigmas presentan discontinuidades en las trayectorias de progreso tal y como fueron definidas

Los nuevos paradigmas presentan discontinuidades en las trayectorias de progreso tal y como fueron definidas por los paradigmas anteriores – donde un paradigma tecnolÇgico puede definirse como un patrÇn de soluciones para problemas tecnolÇgicos especÅficos (Dosi, 1982). De hecho, los nuevos paradigmas redefinen el significado futuro de progreso y una clase nueva de problemas comienza a ser el objetivo de las innovaciones incrementales normales (Dosi, 1982). De esta manera, para que una innovaciÇn discontinua sea disruptiva, es vital que sea explotada con àxito lo que resulta, a su vez, en una transformaciÇn considerable del mercado mayoritario y de la propuesta de valor.

La decisiÇn de las empresas establecidas de ignorar aquellas tecnologÅas que parece que no satisfacen las necesidades de sus clientes, puede tener consecuencias fatales cuando interactÜan las trayectorias de dos paradigmas. Christensen (1997) utiliza la expresiÇn 'innovaciÇn disruptiva” para explicar el impacto de esta interacciÇn. Utiliza la nociÇn de “red de valor” que construye a partir de la comprensiÇn del efecto de los nuevos paradigmas tecnolÇgicos y que define como “el contexto dentro del que una empresa identifica y responde a las necesidades de los clientes, resuelve problemas, obtiene “inputs”, responde a los competidores y se esfuerza por lograr beneficios” (Christensen, 1997, p.31).

A medida que las funcionalidades exigidas por los clientes de una red de valor se incrementan en el tiempo, de la misma manera lo hacen las funcionalidades ofrecidas dentro de un paradigma tecnolÇgico. Con bastante frecuencia la mejora de las funcionalidades ofrecidas tiene una trayectoria diferente a la trayectoria de mejora de funcionalidades exigidas por los clientes de la red de valor. Cuando las pendientes de las trayectorias difieren y las funcionalidades ofrecidas superan las funcionalidades exigidas, las nuevas tecnologÅas que una vez solo fueron competitivas – desde el punto de vista de sus funcionalidades- en redes de valor remotas, pueden migrar hacia el extremo bajo (”low end”) de otras redes de valor. Esto proporciona a los innovadores un vehÅculo de acceso a nuevos clientes que antes habÅan percibido la innovaciÇn como inferior; y les facilita ofrecer a los mercados mayoritarios un nuevo conjunto de funcionalidades y de atributos de valor que son ahora mÖs relevantes que el paradigma actual.

De esta manera la evoluciÇn de las redes de valor que rodean ciertos nichos o segmentos de mercado emergentes que no han sido satisfechos por los paradigmas existentes, puede producir una “disrupciÇn” significativa y amenazar a los jugadores clave de las redes de valor mayoritarias.

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Tipos de innovaciÅn disruptiva Christensen establece una distinciÇn entre “ low-end disruption”, que se dirige

Tipos de innovaciÅn disruptiva

Christensen establece una distinciÇn entre “low-end disruption”, que se dirige a aquellos clientes que no necesitan las funcionalidades completas que valoran los clientes del segmento alto del mercado y la “new-market disruption”, que se dirige a aquellos clientes que podrÅan no estar siendo atendidos de una manera rentable por las empresas ya establecidas.

La "low-end disruption" se produce cuando el ritmo con el que mejoran los productos supera el ritmo con el que los clientes pueden adoptar las nuevas funcionalidades. Como consecuencia, en algÜn punto de su trayectoria de desarrollo, las funcionalidades del producto sobrepasan las necesidades de ciertos segmentos de clientes. En ese momento, una tecnologÅa disruptiva puede introducirse en el mercado y ofrecer un producto que presenta funcionalidades inferiores a las que ofrecen las empresas ya establecidas pero que supera las necesidades de segmentos especÅficos logrando, de esta manera, una firme posiciÇn en el mercado.

En la “low-end disruption”, la empresa disruptora se enfoca inicialmente en atender a los clientes menos rentables, que estÖn mÖs que satisfechos con un producto aceptable. Este tipo de clientes no estÖ dispuesto a pagar un precio superior por incrementos en las funcionalidades del producto. Una vez que el disruptor ha conseguido una posiciÇn firme en este segmento de clientes, intenta mejorar su margen de beneficios. Para conseguir unos mÖrgenes mÖs elevados, el disruptor necesita introducirse en un nuevo segmento de mercado en el que los clientes estàn dispuestos a pagar un precio mÖs elevado a cambio de una mayor calidad. Para asegurar esta calidad en su producto, el disruptor tiene que innovar. Las empresas establecidas no estarÖn muy interesadas en mantener su cuota de mercado en un segmento de mercado que no es muy rentable y se desplazarÖn hacia “arriba”, para enfocarse en segmentos de mercado con clientes mÖs atractivos. Tras varios encuentros de este tipo, las empresas establecidas se van viendo restringidas a mercados mÖs pequeáos que los que originalmente estaban atendiendo. Finalmente, las tecnologÅas disruptivas satisfacen las demandas de los segmentos mÖs rentables y empujan a las empresas establecidas fuera del mercado.

La "new market disruption" se produce cuando un producto que es notablemente inferior desde el punto de vista de sus funcionalidades, satisface las necesidades de un segmento de mercado nuevo o emergente. El sistema operativo Linux era, cuando fue introducido, muy inferior a otros sistemas operativos ya establecidos como el Unix y el Windows NT. Pero muchas distribuciones actuales del Linux –como la Red Hat – son notablemente mÖs baratas que otros sistemas operativos y, tras aáos de mejoras, sus funcionalidades se han incrementado tanto que amenazan con desplazar a todos los demÖs sistemas operativos dominantes.

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TecnologÄas disruptivas de elevado rendimiento

No todas las tecnologÅas disruptivas tienen un rendimiento inicialmente bajo. Existen varios ejemplos de tecnologÅas disruptivas cuyas funcionalidades son superiores a las de las tecnologÅas existentes pero que no son adoptadas de manera masiva por el mercado. Esta situaciÇn suele darse en sectores con una alta tasa de inversiÇn en tecnologÅas mÖs antiguas. Para adoptar la nueva tecnologÅa, un jugador establecido no solo debe invertir en la misma, sino que tambiàn debe reemplazar la antigua infraestructura y quizÖs deshacerse de la misma con unos costes muy elevados. La soluciÇn mÖs rentable para el jugador establecido puede consistir en “ordeáar” la inversiÇn existente durante su periodo de decadencia –por lo general dando un mantenimiento insuficiente o eliminando las mejoras progresivas que permitan mantener la utilidad a largo plazo de las instalaciones existentes. Un nuevo jugador no tiene que enfrentarse a tal nÜmero de equilibrismo.

Como ejemplos de disrupciones de alto rendimiento pueden citarse:

El ascenso de la “containerization” y el Üxito del Port of Oakland, California, mientras que el puerto de San Francisco descuidaba su modernizaciÇn – quizÉs acertadamente debido a su incÇmoda ubicaciÇn en el extremo de una penÑnsula no orientada hacia el trÉfico de mercancÑas predominante. En lugar de intentar competir en el negocio de las terminales oceÉnicas de mercancÑas, los recursos de la ciudad se dirigieron en otro sentido, sobre todo hacia el objetivo de convertirse en el centro financiero dominante de la coste oeste mediante el estÑmulo para la construcciÇn de edificios de oficinas de gran altura.

La tecnologÅa de telefonÅa VoIP es, tambiàn, una innovaciÇn disruptiva de alto rendimiento. La calidad de voz disponible hoy sobre este sistema de telefonÅa es, por lo menos, tan buena como la ofrecida por los jugadores tradicionales.

Alcance de las innovaciones disruptivas

El alcance de las disrupciones que causan estos avances de gran importancia puede subdividirse en los subgrupos de “producto” y de “procesos” que pueden ser, ademÖs, de “destrucciÅn de la competencia” o de “incremento de la competencia” (Tushman and Anderson, 1986).

Las discontinuidades “destructoras de la competencia” son extremadamente disruptivas, requieren nuevas competencias, habilidades y conocimientos y son iniciadas por nuevos entrantes o empresas “spin-off” (Christensen, 1997; Hamel, 2000). Incrementan la turbulencia del entorno y el nivel de incertidumbre en el mercado suministrando, con frecuencia, una nueva categorÅa de producto, un producto sustitutivo significativo o una forma radicalmente nueva de fabricar un producto. Alternativamente, las discontinuidades que “incrementan la competencia”, “significan una mejora de varios Çrdenes de magnitud sobre los productos existentes, aunque hayan sido edificadas sobre el know-how existente” (Tushman and Anderson, 1986, p.442). EstÉn asociadas con muy poca o casi ninguna turbulencia en el entorno y reducen la incertidumbre en los mercados. AsÑ, las innovaciones disruptivas se dan tanto en los productos como en los procesos y se sitàan en el extremo final del “continuum” de las innovaciones discontinuas.

Algunos autores han demostrado que las innovaciones revolucionarias en productos o servicios implican la aplicaciÇn de tecnologÑas significativamente nuevas o de combinaciones significativamente nuevas de tecnologÑas existentes a nuevas oportunidades de mercado (Tushman and Nadler, 1986); estas aproximaciones pueden desarrollarse mediante la exploraciÇn de: “tecnologÑas originales”, “tecnologÑas emergentes“ y "tecnologÑas pioneras” (Ahuja and Lampert, 2001; Evans, 2002). Hamel (2000) sugiere que es en el nivel de los sistemas donde pueden realizarse los beneficios de las innovaciones disruptivas o “no-lineales”. Afirma que las organizaciones pueden innovar de manera disruptiva con productos o servicios

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pero que el valor real solo se libera cuando el sistema mÖs amplio es implicado en la innovaciÇn. Hamel sostiene que la “InnovaciÇn en el Concepto de Negocio” puede lograrse “desempaquetando” el “modelo de negocio” para exponerlo al pensamiento disruptivo y que en esto consiste la verdadera esencia del la innovaciÇn revolucionaria que crea la disrupciÇn en las ideas preconcebidas, los mercados y las redes de valor en su totalidad.

AsÅ pues, las innovaciones revolucionarias se encuentran en un “continuum” que va desde el “incrementalismo radical” – que ofrece un cambio significativo al cliente mayoritario y que consiste, principalmente, en una ampliaciÇn de la competencia con unos niveles bajos de

turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado – hasta las “innovaciones disruptivas”

– que ofrecen un cambio revolucionario al mercado mayoritario y sus atributos de valor y que

consisten, principalmente, en una destrucciÇn de la competencia con unos niveles elevados de

turbulencia en el entorno y de incertidumbre en el mercado.

SOFTWARE WEBLOG: LA ÑLTIMA TECNOLOGIA DISRUPTIVA

El sector tradicional de la “GestiÅn de Contenidos” (CMS)

Una definiciÇn rÉpida de “Content Management”, “CMS” o “gestiÇn de contenidos”: software que permite crear, editar y actualizar un sitio Web (puede encontrarse una definiciÇn mucho mÉs completa en este enlace).

Se trata, bÉsicamente, de sistemas para crear contenidos (authoring), describirlos (metadata tagging), modificarlos y actualizarlos (editing), que permiten que un grupo de personas los modifiquen de manera conjunta (collaboration), que hacen posible que las personas autorizadas ejecuten las tareas correctas (workflow), que impiden que las personas no autorizadas manipulen los contenidos (security), que mantienen un registro de las modificaciones (versioning), que deciden cuando mostrar los contenidos (scheduling), que los muestran en el formato estÉndar correcto (templating), que hacen posible que terceros puedan mostrar esos contenidos (syndication), y que se muestren de diferentes formas para diferentes visitantes del sitio (personalisation), etc.

Cada sitio Web tiene diferentes necesidades – en especial los sitios Web complejos y de gran tamaÖo. De esta forma, muchos proveedores de software CMS estÉn utilizando el mismo modelo de negocios que utilizaban los vendedores de Mainframes cuyos clientes eran las grandes corporaciones: ciclos de venta muy largos y exigencias intensivas de consultorÑa.

La ConsultorÄa de Software

Puede ser Ütil diferenciar dos componentes separados en el trabajo de consultorÅa de software:

la “personalizaciÅn” y la “configuraciÅn”.

La PersonalizaciÅn precisa de programadores: el software no hace lo que quiere el cliente, de forma que este tiene que pagar a un tercero para aáadir un nuevo mÇdulo de software. Si la empresa proveedora del software CMS es afortunada, podrÖ lograr que el cliente sea el que pague la mayor parte de estos costes de desarrollo e incorpore el nuevo cÇdigo en la aplicaciÇn. Muchas empresas de software financian su desarrollo de esta manera.

La ConfiguraciÅn es mucho mÖs sencilla: el software hace exactamente lo que quiere el cliente,

y la empresa de consultorÅa tan solo tiene ajustar algunos parÖmetros para que el software

“sepa” que tareas tiene que ejecutar. La ConfiguraciÇn es mucho mÖs barata que la PersonalizaciÇn aunque tambiàn suelen llevarla a cabo los mismos programadores de elevado coste que hacen la PersonalizaciÇn

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Puede observarse esta diferenciaciÇn de los tipos de consultorÅa en los diversos modelos de negocio de los proveedores CMS. Es posible clasificar el software CMS en tres grandes categorÅas:

Soluciones de Gama Alta (High-End Solutions): software muy caro + consultorÅa intensiva para PersonalizaciÅn y ConfiguraciÅn.

Soluciones de Gama Media (Mid-Range Solutions): software caro + consultorÅa intensiva, sobre todo para la ConfiguraciÅn.

Soluciones de Gama Baja (Low-End Solutions): soluciones de software baratas + consultorÅa limitada, sobre todo para la ConfiguraciÅn sencilla de sitios Web estandarizados.

Si una empresa necesita un CMS para desarrollar un sitio Web muy complejo, tendrÖ que invertir entre 200.000-500.000 € para adquirir una licencia de software de una soluciÇn de gama alta y la misma cantidad, por lo menos, para pagar los gastos de consultorÅa asociados.

La soluciones de gama media tienen un precio entre los 20.000-100.000 €, con unos costes de consultorÅa tambiàn equivalentes aunque, si el software no hace lo que uno desea, es muy difÅcil conseguir un CMS de gama media que permita la PersonalizaciÇn.

Las soluciones de gama baja suelen ser muy baratas, pero solo permiten gestionar sitios Web muy sencillos y limitados. Despuàs de todo, la Ünica forma de mantener bajos los costes totales de un sitio Web, es minimizar la duraciÇn del ciclo de venta y el trabajo de consultorÅa necesario.

De esta forma, el crecimiento del sector del CMS se ha visto limitado. De la misma forma que los mainframes encuentran un lÅmite en su descenso hacia los niveles inferiores del mercado, tambiàn muchas soluciones CMS ven limitado su alcance en el mercado.

TecnologÄa Disruptiva: los Weblogs

Todo esto estÖ cambiando con la nueva tecnologÅa disruptiva: el humilde weblog. Dado que muchas herramientas para “blogging” son gratuitas y adictivas, no puede sorprender que el ciclo de venta haya sido suprimido. Mejor aÜn, el diseáo de blogs mediante el “point and click” significa que la consultorÅa necesaria para construir un blog es mÅnima – ya sea para personalizarlo o para configurarlo.

Como resultado de estos factores, los weblogs se han extendido como un incendio descontrolado – segÜn algunas empresas consultoras, el mercado estÖ creciendo a un ritmo de hasta un 25% al mes. Los weblogs estÖn atacando el extremo inferior (low-end) del espacio de los CMS con su tremendo crecimiento viral.

Por si solas, estas grandes tasas de crecimiento no bastan para crear una tecnologÅa disruptiva, pero dos desarrollos relativamente recientes estÖn convirtiendo al software para blogging (a partir de aquÅ, Blogware) en un serio contendiente para el software CMS:

Un ejàrcito creciente de Consultores

Las crecientes funcionalidades y potencia del Blogware

Un ejÖrcito creciente de consultores

El Blogging estÖ creando un ejàrcito creciente de consultores que pueden configurar el blogware para sitios Web. Hasta el presente, habÅa sido muy difÅcil para el diseáador HTML medio configurar un sistema CMS, pero ahora muchos diseáadores pueden poner en funcionamiento

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un weblog con unos pocos clicks y configurarlo con especificaciones muy detalladas en tan solo media hora. La consultorÅa de configuraciÇn que solÅan llevar a cabo programadores muy caros y escasos, pueden realizarla ahora diseáadores mucho mÖs baratos y abundantes.

Las crecientes funcionalidades y potencia del blogware

El blogware se ha desarrollado a partir de sus sencillos orÅgenes para convertirse en una potente soluciÇn de gestiÇn de contenidos.

En sus inicios, los weblogs sÇlo ofrecÅan unas prestaciones bÖsicas: “time stamps” para cada entrada en el weblog, “automatic archiving” de las entradas antiguas, “automated header dates” para las entradas de un dÅa especÅfico, “permalinks” que daban a cada entrada, de manera automÖtica, su propia y Ünica URL.

Pero en los dos Ültimos aáos, se han dado increÅbles avances en las funcionalidades del blogware. Ahora muchos paquetes de blogware incluyen prestaciones avanzadas como:

Bases de datos mÜltiples

Plantillas mÜltiples

Usuarios mÜltiples

Estado de los borradores y entradas con inclusiÇn programada

Soporte para categorÅas

SindicaciÇn de contenidos

Etc.

La capa de funcionalidades que separa el blogware de los las soluciones CMS de gama baja es cada vez mÖs delgada. Se trata de especificaciones como:

Basic Workflow, para que los administradores puedan aprobar los contenidos y la plantillas diseáadas por los usuarios autorizados

Permission Levels, para que puedan separarse fÖcilmente las tareas permitidas a los editores de contenidos de las de los diseáadores de plantillas

Update Histories, para permitir el seguimiento de quiànes estÖn actualizando contenidos especÅficos y cuÖndo lo estÖn haciendo.

Multiple Types of Data, para “colgar” mÖs tipos de datos que los que permiten los blogs actuales; por ejemplo, Notas de Prensa, Bolsas de Trabajo, etc.

Una empresa que desarrolle blogware y que aáada estas funcionalidades al blogware bÖsico (ver, por ejemplo, www.squarespace.com) puede empezar a arrebatar cuota de mercado a las empresas CMS que comercializan soluciones de gama baja. Esto estÖ ya empezando a ocurrir con los weblogs corporativos: los blogs para gestiÇn del conocimiento, los blogs para comunicaciÇn corporativa y los blogs de marketing estÖn irrumpiendo en el mercado sin mucha participaciÇn por parte de los sistemas CMS de gama media y baja.

Weblogs V. GestiÅn de Contenidos

Como ha ocurrido en el sector del hardware informÖtico, los sistemas CMS de gama alta seguirÖn desempeáando un papel en el mercado, de la misma forma que IBM estÖ

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comercializando ahora servicios de consultorÅa para su base instalada de mainframes y para otros grandes sistemas de otros fabricantes.

El dilema Weblogs versus CMS se resolverÖ probablemente de la misma manera que lo hizo el dilema mainframe vs. PCãs: al principio los PCãs no consiguieron una cuota de mercado o un potencial de ingresos significativos, pero cuando las empresas fabricantes de Mainframes empezaron a percibir la amenaza de los PCãs estos ya eran una revoluciÇn en su apogeo y estaban comenzando a igualar la relaciÇn precio/rendimiento de los poderosos Mainframes.

De la misma forma que lo hicieron los Ordenadores Personales, los weblogs estÖn lanzados en una nueva trayectoria de precio/rendimiento que amenaza con moverse rÖpidamente hacia arriba para amenazar a los soluciones CMS de gama alta. Dicho de otra forma, los weblogs son una violenta fuerza disruptiva en el sector de la “gestiÇn de contenidos”.

El Blogging es la primera killer-app (ver Downes and Mui, 1998) del sector de la “PublicaciÇn y EdiciÇn Personal“. Varias empresas de blogware (ver enlaces) ofrecen ya soluciones cada vez mÖs potentes que hacen posible que cualquier persona sin conocimientos algunos de programaciÇn, puedan construir en muy pocos minutos sitios Web profesionales de gran complejidad y ricas funcionalidades utilizando una interfase de navegador.

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Enlaces

The Business of Technology - how disruptive technologies are changing the business landscape (Blog)

Diseáo y alojamientos de sitios Web + Blogs: www.squarespace.com

Diseáo de blogs: CrimsonBlog.com

Diseáo y alojamiento de blogs: : CrimsonZine.com

DistribuciÇn de Linux: Red Hat

Portal sobre “Content Management Systems”: http://www.ecm-spain.com/home.asp

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