RAPPELLE SUR LES ARTICLES PRECEDENTS :

Les deux articles prcdemment initis nous ont permis de mettre laccent sur les modles de rapprochements transfrontaliers via lexemple de lalliance Renault-Nissan. En effet, aprs identification des principaux facteurs de succs des rapprochements et lexplication des spcifis du management interculturel et les concepts de culture organisationnelles et de la culture nationale, on eu loccasion de bien toucher le processus dintgration Renault-Nissan grce ltude empirique initie par Christoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer.

IDEE DE LARTICLE N 3 : Ide

Les pays du Sud-est asiatique ont des traits communs remontant la pr-industrialisation et aussi au cours de leur processus dindustrialisation.

Explication de lide
Les points communs entre socits prindustrielles : Longvit et stabilit des systmes politiques Importance de la famille Systme lgal subordonn aux lites Importance de lducation Les points communs des processus dindustrialisation : Domination de lEtat Une bureaucratie qui prend la socit en main Importance des relations familiales et interpersonnelles dans le management Contrle trs fort du systme financier par lEtat March du travail segment entre hommes/femmes Lentreprise sefface derrire lentit de famille ; o les liens sociaux sont trs puissants. On ne parle pas dun march de travail, mais plutt de lappartenance dune personne un groupe social avec lequel il VIT. En fait, les rflexions long terme sont prminentes lors des planifications, surtout chez la Chine (objectif de devenir 1re puissance mondiale dans 50ans) et chez le Japon (cas de lentre en Europe de lEst pour pntrer ensuite lOuest) Les asiatiques naiment pas dfinir les statuts et exprimer les opinions ; ils tendent plutt vers un consensus plus ou moins fatale ou impos, faute de nuisance aux liens sociaux au sein de lentreprise. Ainsi se dveloppe la conception hostile des choses o le groupe constitue la cellule primitive du systme social et non lindividu. Or, c consensus et holisme ne limitent en aucun cas la capacit des agents socio-conomiques remettre en cause et voluer. Tel est le cas de Singapour qui a merg pour devenir un pays industrialis dans trs peu de temps. Les rseaux employs : Les entreprises sont

La notion de famille et de rseaux dans des socits dites transmodernes . Limportance de la notion de temps dans les modles de lAsie de sud-est Un management asiatique fond sur le consensus dans la prise de dcision, lholisme de conception et la remise en cause et lvolution rapide.

Les niveaux de spcialisation au

Japon, Cor et chine diffrent selon plusieurs critres.

Les structures dautorit internes des entreprises asiatiques varient selon leur origine.

Limportance des rgles et procdures varie aussi chez les payes de lAsie.

Management asiatique vers une opposition Chine/Japon

runies en tant que clans avec les Kaisha au Japon, en tant que conglomrats familiaux intgrs verticalement (chaebol) la Cor, sous forme de coalitions informelles (joint-ventures, assistance financire ) en Taiwan et entreprises familiales moins intgres verticalement en Chine. Rponse aux risques : Pour ce faire, les japonais font partager de risque aux partenaires, les chinois se limitent et partagent des obligations mutuelles avec les collaborateurs, tandis que la Cor prne lintgration verticale et la diversification. Relations inter-secteurs : les entreprises japonaises entretiennent des relations de long terme avec celles des autres secteurs (banques, assurances ), les chaebols corens sont moins interconnects sauf pour les alliances politiques, tandis que les entreprises tawanaises forment des interconnections familiales. Au Japon : systme autoritaire moins centralis, moins personnel et plus collectif. Bas sur lmotion et la facilitation. En chine et Core : autorit personnelle et supriorit morale et absence dmotion. Le style est plus directif. En chine : les manager ont des responsabilits vagues non dlimites et des directives administratives ont un caractre arbitraire. En effet, il est vident quil existe un manque de rationalit chez les managers en plus dun manque de culture managriale chez les employs. Au Japon : les entreprises tendent plus vers une formalisation des rgles et procdures en plus dun contrle interne aussi formel que rglement. -Malgr la complmentarit quils prsentent la Chine et le Japon, ils justifient dune diffrence organisationnelle significative : Spcialisation : Les entreprises japonaises sont des clans intgrs verticalement contrlant un grand nombre dentreprise via un systme directif hirarchis, quant aux entreprises chinoises qui prennent la forme de coalitions informelles moins hirarchises et moins intgres elles sont bases sur des relations dassistance financire Nature de lautorit : Les entreprises japonaises manifestent une faible centralisation dans la prise de dcision contrairement aux conglomrats Corens ou les entreprises chinoises. Ceci est d

Les caractristiques individuelles

Les stratgies dentreprises

Que peut-on apprendre ou transposer de lconomie japonaise

Avec qui et de qui peut-on apprendre

une sparation entre contrle et autorit pour les premires et une confusion entre autorit et proprit pour les seconds. Dans cette mme optique les managers chinois doivent faire preuve de dignit et domniscience alors que les managers japonais sont responsables de la morale du groupe Rgles et procdures : Contrairement au manager occidental les responsabilits du manager chinois ne sont pas clairement dfinies et hirarchises, elles sont au nombre de 5 : envers lEtat, envers lentreprise, envers les travailleurs et environs les partenaires et les objectifs de profit. Dans les entreprises japonaises la priorit est donne aux procdures formelles permettant une formalisant plus importante. Dans les deux conomies on accorde une grande importance au contrle avec un par le contrle externe au Japon. -La ngociation chez les asiatiques se caractrise par une prparation pralable et adoptent une vision passive pour pousser les partenaires sexprimer au maximum, leurs stratgies de ngociation sont dites intgratives prnant le rapport gagnant/gagnant contrairement aux stratgies de ngociation dites distributives et intermdiaires - Les attitudes des asiatiques sont proches quant aux contentieux ils prnent la conciliation au dtriment du jugement. -Les stratgies des entreprises asiatiques autres que japonaises reposent sur la domination par les cots, alors que la stratgie japonaise est base sur la diffrenciation (innovation et design) en plus de la domination par les cots. En plus de cela le temps reste un atout majeur de la stratgie asiatique (vitesse de raction et dintroduction sur le march) -Suites plusieurs divergences entre occident et Asie que la transposition des principes conomiques nest pas toujours possible -Selon WITHLEY la capacit des multinationale transplanter des pratiques locales des les pays o elles simplantent repose sur 3 lments : Homognit et cohrence du systme de management dans le pays dorigine Homognit et cohrence du systme de management dans le pays htes Force relative de la multinationale en question face aux instances locales -Plus lconomie est forte est dominante plus il est facile dexporter son mode de gestion. -Lanalyse des systmes conomiques asiatiques montre quil existe trois faons dorganiser les conomies de march : la faon japonaise, la faon corenne et la faon

Des propositions individuelles lentes mettre en uvre

Des propositions organisationnelles et stratgiques

Tawanaise. -Pour des raisons de rapprochement entre le modle occidental et le modle japonais ce dernier demeure le plus copi contrairement aux modles chinois et coren qui sont relativement ferms. -La transposition du mode japonais reste possible dans la limite de trouver un moyen pour combiner les hypothses de base avec les particularits conomiques occidentales. -La difficult dapprentissage rside dans ladaptation du modle japonais sans remettre en cause des principes comme celui du consensus qui reste propre la culture japonaise du fait de la nature des relations de travail. -Deux niveaux de problmes peuvent tre soulevs : Diffrence des conceptions managriales, les japonais sont plus polyvalents est centrs sur lentreprise et les occidentaux plus orients vers la carrire et la fonction. Les managers europens ont petit petit compris que les solutions orientales passent par lindividu et surtout par le talent ce qui fait de la reconnaissance le mot dordre Des notions comme le rapport au temps et le consensus restent nanmoins difficilement transposables Dsormais le pari est mis sur limplantation de principe comme laccomplissement personnel dans le mode de management. - Lentreprise rseau telle que perue est instaure par le systme asiatique est difficilement transposable sur le modle occidental du fait de la dimension culturelle et environnementale quelle revt. -Les pratiques de management proprement dites paraissent plus transposables notamment linnovation des produits et des procds, en plus de : lutilisation du temps comme avantage concurrentiel (reposer sur un cycle de production court en petites sries, des quipes polyvalentes plutt que fonctionnelles et enfin sur la dlgation des responsabilits au niveau local). Recours au principe du target cost level : Consiste partir du march pour dfinir le prix permettant datteindre le part de march souhaites, puis le confronter au cot de revient jusqu trouver la formule idale. -Les pratiques comptables come lactivity based costing , le total quality management sont facilement transposables et traduisent le souci damlioration permanente

APPROCHES
APPROCHE OCCIDENTAL DU MANAGEMENT : Individualisme formalis : consiste en des procdures centres sur les performances individuelles des employs. En plus de laspect contractuel qui dlimite les champs dintervention et ainsi rduit la flexibilit. APPROCHES ASIATIQUES DU MANAGEMENT : De manire gnrale, lapproche asiatique est fonde sur le consensus dans la prise de dcision et lholisme de conception. En effet, Les asiatiques naiment pas dfinir les statuts et exprimer les opinions ; ils tendent plutt vers un consensus plus ou moins fatale ou impos, faute de nuisance aux liens sociaux au sein de lentreprise. Ainsi se dveloppe la conception hostile des choses o le groupe constitue la cellule primitive du systme social et non lindividu. Il existe plusieurs modles quant au management en Asie de lEst, sauf que seuls deux se prennent en avant en tant quapproches clairement fondes. Elles sont les suivantes : Lapproche japonaise : les entreprises japonaises entretiennent des relations de long terme avec celles des autres secteurs (banques, assurances ). Elles tendent plus vers une formalisation des rgles et procdures en plus dun contrle interne aussi formel que rglement, et manifestent une faible centralisation dans la prise de dcision. Lapproche chinoise : Les entreprises chinoises sont runies en tant que conglomrats familiaux intgrs (chaebol). Elles prnent par lautorit personnelle et supriorit morale du manager et absence dmotion ; le style est plus directif. Les managers ont des responsabilits vagues non dlimites et des directives administratives ont un caractre arbitraire

METHODES :
Larticle comporte plusieurs mthodes du management dont : target cost level : Consiste partir du march pour dfinir le prix permettant datteindre le part de march souhaites, puis le confronter au cot de revient jusqu trouver la formule idale. Activity Based Coasting ou ABC : est une mthode de gestion de la performance qui permet de comprendre la formation des cots et les causes de leurs variations. Dune part, l'approche analytique qui consiste voir comment les ressources (humaines, financires, matrielles, intellectuelles, ) sont consommes par les activits. Dans un deuxime temps, on regarde quelles sont les activits qui sont consommes par chaque produit, client, services, On obtient ainsi un cot de revient dtaill par activit. Dautres parts, l'approche fonctionnelle qui consiste dcomposer le mtier en processus, et le processus en activits (proche des processus qualit). Le principe

tant danalyser la performance des processus et de chaque activit, de constater les manquements ou les failles et de parfaire la fluidit des processus dans le but dune amlioration globale du fonctionnement de lentreprise. TOYOTISME :(ou Systme de Production de Toyota SPT) Forme dorganisation de travail dveloppe chez Toyota et principal aspect de ce que lon appelle la Lean Production. En effet, Les pices dtaches sont approvisionnes au bon endroit, au bon moment, et en quantit suffisante, sans gaspillage. Seule la production rpondant une demande prcise sort de la chane de fabrication. Cette mthode est l'oppos du systme antrieur de fabrication qui prvoyait des stocks de pices importants, indpendamment de la demande relle. Le SPT combine plusieurs concepts tels que le JAT, Kaizen, 5S KAIZEN : Le kaizen est un processus d'amliorations concrtes, simples et peu onreuses ralises dans un laps de temps trs court. Mais le kaizen est tout d'abord un tat d'esprit qui ncessite l'implication de tous les acteurs. Cette dmarche japonaise repose sur des petites amliorations faites au quotidien, constamment. C'est une dmarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus occidental de rforme brutale du type on jette le tout et on recommence neuf ou de l'innovation. En revanche, le kaizen tend inciter chaque travailleur rflchir sur son lieu de travail et proposer des amliorations. Donc contrairement l'innovation, le kaizen ne demande pas beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les employs. La philosophie Kaizen peut tre rsum en la phrase suivante : Fais-le mieux, rends-le meilleur, amliore-le mme sil nest pas cass, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. Les 5S : est une technique de management japonaise visant l'amlioration continue des tches effectues dans les entreprises. labore dans le cadre dusystme de production de Toyota. Cette dmarche a t traduite en franais par le mot ORDRE qui signifie : Ordonner (ou plus littralement ter l'inutile), Ranger, Dpoussirer, Dcouvrir des anomalies, Rendre vident et Etre rigoureux. Lapplication des 5S a plusieurs buts : Allger l'espace de travail de ce qui y est inutile, Amliorer l'tat de propret des lieux, Prvenir l'apparition de la salet et du dsordre Le PDCA (Roue de Deming) : La roue de Deming est un moyen mnmotechnique permettant de reprer avec simplicit les tapes suivre pour amliorer la qualit dans une organisation. Elle est compose de 4 tapes : Plan (planifier la ralisation), Do (construction, le dveloppement, la ralisation de l'uvre), Check (contrler l'aptitude de la solution mise en place rsoudre le problme) et Act (Agir et ragir, c'est--dire corriger et amliorer la solution mise en place)