Cuprins

Cuprins................................................................................................................... 1 LIST FIGURI........................................................................................................... 2 LISTA DE TABELE.....................................................................................................2 1.INTRODUCERE......................................................................................................3 2. SIX SIGMA- CONCEPTE DE BAZ..........................................................................5 2.1.FILOZOFIA OPERA IONAL SIX SIGMA.............................................................7 2.2. MANAGEMENTUL SCHIMBRII I SIX SIGMA...................................................7 2.3.KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)............................................................9 2.2.DMAIC i DMADV............................................................................................9 3.DMAIC-BAZA METODOLOGIC CURENT............................................................10 3.1.Etapa 1 : definirea (D)..................................................................................10 3.2.Etapa 2 : msurarea (M)...............................................................................11 3.3.Etapa 3: analiza (A)......................................................................................12 3.4.Etapa 4 : mbuntirea (I)...........................................................................12 3.5.Etapa 5: control (C)......................................................................................13 3.6. SIPOC i DMAIC...........................................................................................13 3.7. Harta procesului..........................................................................................15 4. METODOLOGIA PROPUS..................................................................................17 5. MODELUL TESTRII N SITU...............................................................................26 REFERINE............................................................................................................ 37 BIBLIOGRAFIE N TEXT...........................................................................................39

LIST FIGURI
Figura 1 Atributele D Figura 2 Atributele M Figura 3 Atributele A Figura 4 Atributele I Figura 5 Atributele C Figura 6 Diagram SIPOC-1 Figura 7 Diagram SIPOC-2 Figura 8 Harta procesului Figura 9 Diagrama Gantt a modelului Figura 10 Structura cumulativ a rapoartelor generate Figura 11 Raportul general al modelului Figura 12 Graficul alocrii de resurse pe activiti Figura 13 Graficul eventualelor depiri Figura 14 Graficul cheltuielilor bugetate i nebugetate Figura 15 Graficul statutului proiectului Figura 16 Graficul activitii considerat ca punct de referin- milestone Figura 17 Raportul dashboard Figura 18 Raportul cumulat al sarcinilor Figura 19 Raportul desfurat al sarcinilor Figura 20 Raportul desfurat al rulrii proiectului Figura 21 Alocarea resurselor pe activiti

LISTA DE TABELE
Tabelul 1- Metodologia propus Tabelul 2- Listarea tuturor sarcinilor

1.INTRODUCERE
Metodologia de testare a sistemului de audit i self-audit a calitii programelor educaionale IDD n situ urmrete implementarea optimal a sistemului de auditare dezvoltat n centrele IDD astfel nct personalul didactic din centrele respective precum i cel de la nivelul central al unei universiti (organizaii educaionale) care se ocup cu managementul unor astfel de programe s aib la dispoziie un instrument eficient, util i nepretenios care s le permit aplicarea acestui instrument ori de cte ori este necesar . Sistemul de auditare dezvoltat este gndit s fie aplicat pe de alt parte periodic, n cadrul procesului de mbuntire continu a calitii n domeniul IDD. Cele 2 variante de aplicare nu sunt concurente ci se completeaz reciproc. Metodologia propus urmrete: a. testarea sistemului innd seama de faptul c discutm despre un sistem deschis este posibil ca fiecare din centrele IDD s poat ca, dup testare, s mai adauge un numr de itemi specifici sau s renune la anumite categorii de itemi care nu-i reprezint; b.implementarea propriu-zis a sistemului- n cadrul procesului de implementare, personalul din centrul IDD sau din managementul central al programelor IDD transform acest sistem ntr-o procedur de bun practic, adaptnd-o pe specific i de asemenea utiliznd-o fr nici un fel de probleme.

S-a considerat necesar realizarea unei astfel de metodologii ca instrument auxiliar i de suport a sistemului de audit i self- audit. Dezvoltarea metodologiei s-a fcut pe baza pachetului de instrumente i metodologii de management Six Sigma, unul din cele mai utilizate pachete de management operaional existente la aceast or i utilizate pe plan internaional. Materialul prezint bazele dezvoltrii metodologiei, etapele acesteia precum i un model al utilizrii metodologiei mpreun cu un instrument de planificare managerial. Six Sigma este o metodologie riguroas de cretere continu a performanelor, conducnd n final la urmtoarele rezultate: focalizarea asupra clientului i creterea satisfaciei acestuia- n cazul de fa clientul fiind studentul, persoana care nva; mbuntirea calitii proiectelor i creterea satisfaciei tuturor celor implicai n acestea; reducerea costurilor de operare; schimbarea modului de operare working smarter not harder

promoveaz o filozofie a excelenei ;

2. SIX SIGMA- CONCEPTE DE BAZ

Six Sigma este o abordare utilizat prima dat de Motorola n anii 80, cu scopul de a ameliora un process prin eliminarea defectelor care vor aprea odat cu reducerea variaiei procesului respective. Cei de la Motorola consider Six Sigma un sistem de management metric i o metodologie n acelai timp. Termenul "Six Sigma" se refer la faptul c orice proces bine dezvoltat poate funciona atunci cnd nivelul defectelor este sub 3,4 defecte la un million de oportuniti (DPMO). Primul proiect Six Sigma a conceput un set de bune practici menit sa imbunatateasca procesele de fabricare si sa elimine defectele,dar cererile lui ulterioare au fost aplicate si in alte domenii de productie. In Six Sigma, un defect este definit ca ceva ce ar putea duce la nemultumirea clientului. Astazi, metodologia este aplicata in multe sectoare de activitate de organizatii mici si mari tuturor tipurilor de procese si servicii, pentru: Impulsionarea imbunatatirii proceselor si luarea de decizii bazate pe statistici Masurarea rezultatelor din afaceri cu un grad crescut de incredere Pregatirea pentru incertitudini Combinarea profiturilor si a beneficiilor pe termen, scurt, mediu si lung Inlaturarea pierderilor, defectelor si erorilor. Six Sigma nseamn i: O filozofie de management al calitatii (Reducerea variabilitii proceselor, orientare spre client i luarea deciziilor pe baza datelor disponibile i a faptelor observate). Din aceast perspectiv, 6Sigma consider c fiecare activitate constituie un proces care poate fi definit, msurat, analizat, mbuntit i controlat, conform ciclului DMAIC). Orice proces are nevoie de elemente de intrare (x) pentru a produce elementele de ieire (y). Dac se controleaz elementele de intrare, atunci i elementele de ieire vor fi controlate, deoarece y = f(x).

O metodologie de mbuntire a performanelor proceselor (Metodologie care utilizeaz o serie de instrumente ale calitii Diagrama Pareto, histograme, diagrama cauz efect (Ishikawa), fie de control, diagrame de flux, etc. si care sintetizeaz utilizarea metodelor de SPC ntr-un model cunoscut sub numele de DMAIC Definire, Msurare, Analiz, mbuntire, Control.

O metod de msurare a calitii produselor i a capabilitii proceselor (6Sigma nseamn probabilitatea de a avea 3.4 PPM de piese defecte sau ca probabilitatea este de 99.999967% c produsele vor fi conforme cu specificaia).

Un set de instrumente tehnici cantitative i calitateive pentru mbuntirea proceselor: SPC, fie de control, FMEA, diagrame de proces.

Six Sigma a fost transpus n standardul ISO 13053 : 2011 Imbunatatirea proceselor Six Sigma intrat n vigoare la 14 septembrie 2011. Standardul conine 2 pri: Partea 1: Metodologia DMAIC, descrie metodologia in cinci faze DMAIC (Definire, Masurare, Analizare, Imbunatatire si Control), si recomanda cele mai bune practici, inclusiv in privinta rolurilor, expertizei si formarii personalului implicat in asemenea proiecte. Partea a 2-a: Instrumente si tehnici, descrie instrumentele si tehnicile ilustrate prin fise informative, care trebuie sa fie folosite in fiecare faza a abordarii DMAIC. Ambele documente pot fi aplicate tuturor sectoarelor si organizatiilor. Partea 1 si Partea a 2-a a standardului ISO 13053 au fost redactate de comitetul tehnic ISO/TC 69, Aplicari ale metodelor statistice, subcomitetul SC 7, Aplicarea tehnicilor statistice si a altor tehnici inrudite pentru implementarea Six Sigma Iat cteva din avantajele implementrii Six Sigma -Clientul primete mai mult atenie, -Performana produsului i a serviciului e superioar, -Crete profitabilitatea, deoarece sunt reduse costurile calitii i defectele - Se ating i se menin standarde msurabile ale calitii. Condiiile necesare pentru implementarea SIx Sigma sunt: -Druirea i implicarea conducerii. -,,cultur a calitii temeinic. -Instruire intensiv (La GE, fiecare angajat a fost instruit timp de 13 zile!!! -Cunotine avansate ale tehnicilor statistice, colectarea riguroas a informaiilor i analiza statistic. -Infrastructur organizaional, roluri i responsabiliti specifice, munca n echip. -Infrastructur IT i sisteme de colectare a informaiilor. Focalizarea asupra problemelor vine din 2 perspective diferite: n jos, de la obiectivele stabilite la cel mai nalt nivel; n sus, de la probleme i oportuniti;

Oportunitile se ntlnesc cu obiectivele ntr-un proiect Six Sigma. Legtura este att de strns nct persoanele care lucreaz la proiectele Six Sigma pot spune ce obiective ale ntreprinderii vor suferi un impact n urma proiectului lor n vreme ce leaderii de top sunt capabili s msoare Six Sigma asupra unitii economice n termeni clari i cu neles. Six Sigma are de asemenea un beneficiu indirect asupra ntreprinderii, reprezentat de impactul asupra modului n care se desfoar activitile n mod uzual. Six Sigma nu opereaz ntr-un vid. Cnd persoanele observ rezultatele obinute de abordarea Six Sigma i modific i ele abordarea n mod corespunztor. Masa critic rezult atunci cnd cultura organizaional se modific ca rezultat al Six Sigma.

2.1.FILOZOFIA OPERA IONAL SIX SIGMA

n esen Six Sigma determin ca schimbarea s se produc ntr-un mod sistematic. Six Sigma solicit n mod constant ci de mbuntire a sistemului. Necesitatea unei abordri bine proiectate pentru a face tranziia de la o organizaie tradiional la o organizaie Six Sigma e clar.

2.2. MANAGEMENTUL SCHIMB RII I SIX SIGMA

Schimbarea este : Dificil; Disruptiv; Costisitoare; O cauz major de eroare;

innd cont de aceste lucruri se poate ridica ntrebarea: Care este rostul schimbrii ? Leadership-ul: Anumite organizaii aleg s menin leadership-ul pe produs sau servicii ca i condiie de politic. Schimbarea este rutin. Competi ia: Atunci cnd competitorii i dezvolt produsele sau serviciile astfel nct oferta lor asigur o mai mare valoare dect oferta proprieorganizaia este forat s se schimbe, astfel nct s ajung la acelai nivel. A refuza acest lucru nseamn pierderea clienilor i veniturilor i poate duce la un eec complet al firmei- implicit la faliment.

Avansul tehnologic: Integrarea efectiv i rapid a noilor tehnologii n organizaie poate mbunti calitatea i eficiena i oferi un avantaj competitiv. Pentru realizarea acestui lucru trebuiesc ns schimbate sistemele manageriale. Cerin e de instruire: Majoritatea programelor de instruire implic schimbarea. Eecul schimbrii conduce la: Pierderea resurselor investite n instruire; Descurajarea celor care s-au instruit;

Reguli i regulamente: Schimbarea poate fi impus cu fora asupra organizaiei de ctre cei care stabilesc regulile interne, prin schimbri de politic i schimbri n procedurile operaionale. Organisme externe cum ar fi Autoritile Competente la nivel guvernamental, ISO, etc. pot mandata n acelai mod schimbarea. Solicitrile clien ilor: Clienii, mici sau mari nu se supun de cele mai multe ori politicilor interne cnd acestea nu le satisfac cerinele. Consumatorii pot solicita schimbarea politicilor i procedurilor. Clienii pot nlocui furnizorul- dac acesta nu le satisface ateptrile.

Managementul schimbrii ine cont de urmtoarele aspecte: Schimbarea va ntlni rezisten n organizaie din multe cauze diferite; Schimbarea reprezint o balan ntre mediul stabil de lucru i necesitatea de a implementa managementul total al calitii (Six Sigma). Schimbarea poate fi dureroas dar aduce suficiente mbuntiri.

Exist 4 ocazii cnd schimbarea poate fi fcut de leader sau de Autoritatea Competent: Cnd leader-ul este nou n activitate; Cnd leader-ul are o instruire nou; Cnd leader-ul are o tehnologie nou; Cnd presiunile din exterior impun schimbarea;

Leaderii trebuie s nvee s implementeze schimbarea pe care o consider necesar: Schimbare sugerat de la nivelul superior; Schimbare impus de la nivelul superior;

De ce este important managementul schimbrii pentru procesul educaional IDD i pentru calitatea acestuia ? Pentru c prin esena sa, procesul educaional de tip IDD (n principal e-learning) reprezint schimbarea (fa de procesele convenionale de educaie) n modul cel mai radical. Atta timp ct procesul IDD menine aceast schimbare, fr a se lsa atras de vocile de siren care-l mping doar spre o component auxiliar, managementul schimbrii va fi parte integrant i zilnic din procesul de mbuntire al calitii IDD.

2.3.KPI (KEY PERFORMANCE INDICATORS)

Obiectivele principale ale oricrei organizaii economice(educaionale) sunt: Profit: Stabilirea unei cote de (pe) pia; Satisfacia clienilor; Eficien; Diferena fa de organizaiile similare;

Orice fel de organizaie, inclusiv una educaional se definete prin metrici care exprim performanele organizaiei respective, astfel nct clientulrespectiv persoana care nva- s poat face o alegere judicioas. Unul din principalii driveri- transpus n metrici organizaionale folosite din plin pentru procesul de comparare (benchmarking) este cel cunoscut sub denumirea de KPI (Key Performance Indicator) Exist 2 tipuri de KPI utilizate la ora actual de organizaiile economice de mare succes: Leading KPI- sunt acele metrici care msoar succesul organizaiei (de exemplu numrul de produse vndute, valoarea profitului net, numr de personal cu studii superioare, etc.); Lagging KPI- sunt metricile care msoar eecurile (incidente i accidente raportate, absenteism, valoarea pierderilor, produse nevndute, etc.)

2.2.DMAIC i DMADV
Six Sigma folosete dou categorii eseniale de metodologii: -DMAIC: nsemnnd: -Definete;

-Msoar; -Analizeaz; -mbuntete; -Controleaz- este folosit n principal pentru toate procesele unei organizaii, mai puin componenta de proiectare; -DMADV- nsemnnd: -Definete; -Msoar; -Analizeaz; -Design(Proiecteaz) -Verific este utilizat n activitile de proiectare, pentru proiecte noi i pentru noi dezvoltri ale unor proiecte mai vechi.

3.DMAIC-BAZA METODOLOGIC CURENT

DMAIC poate fi privit i ca: -Definire de oportuniti, obiective, caracteristici critice -Msurare pentru obinerea datelor necesare -Analiza datelor disponibile -mbuntire procese, performane -Control al proceselor, pentru meninerea nivelului mbuntit. n continuare sunt descrise etapele DMAIC, urmnd ca n urmtorul capitol s fie prezentat modul de adaptare al DMAIC pentru metodologia propus aici:

3.1.Etapa 1 : definirea (D)

Cine sunt clienii i care sunt prioritile lor? O echip Six Sigma identific un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum i a nevoilor clienilor i a feedback-ului primit de la acetia. Tot n aceast etap, echipa identific acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici eseniale pentru calitate), pe care clientul le consider vitale.

10

Figura 1 prezint atributele D

Figura 1 Atributele D Cine sunt clienii i care sunt prioritile lor? O echip Six Sigma identific un proiect potrivit, pe baza obiectivelor de afaceri, precum i a nevoilor clienilor i a feedback-ului primit de la acetia. Tot n aceast etap, echipa identific acele caracteristici, numite CTQ (caracteristici eseniale pentru calitate), pe care clientul le consider vitale.

3.2.Etapa 2 : msurarea (M)

Cum se msoar procesul i cum se desfoar? Echipa identific factorii eseniali ai proceselor interne, ce influeneaz CTQ i msoar defectele ce rezult din acele procese Figura 2 prezint atributele principale M

11

Figura 2 Atributele M

3.3.Etapa 3: analiza (A)

Care sunt cele mai importante cauze ale defectelor? Echipa descoper de ce apar defectele prin identificarea variabilelor cheie care produc cel mai probabil variaia procesului. Figura 3 prezint atributele A

Figura 3 Atributele A

3.4.Etapa 4 : mbuntirea (I)

Cum nlturm cauzele defectelor ? Echipa confirm variabilele cheie i msoar efectele acestora asupra CTQ, apoi identific limita maxim acceptabil a variabilelor cheie i valideaz un sistem de msurare a devierilor variabilelor. Echipa modific procesul pentru a-l menine sub limita maxim.

12

Figura 4 prezint atributele I

Figura 4 Atributele I

3.5.Etapa 5: control (C)

Cum putem menine mbuntirile? Se instaleaz instrumente ce asigur n timp meninerea variabilelor cheie sub limita maxim. n unele situaii, etapa a cincea, menionat mai sus, ar trebui s fie nsoit de ,,recunoasterea problemei nainte de ,,definirea acesteia i ,,standardizarea i ,,integrarea ar trebui s fie ultimii pai n ameliorarea procesului, prin incorporarea permanent a soluiei Figura 5 prezint atributele C.

Figura 5 Atributele C

3.6. SIPOC i DMAIC

Pentru a implementa un sistem de audit ntr-un proces inclusiv ntr-un proces educaional mai nti de toate este necesar s se defineasc ce se nelege prin procese. n general un proces este o niruire (desfurare) secvenial de activiti care sunt repectabile i care ndeplinesc urmtoarele criterii: Un punct clar de plecare i de sfrit (limitele procesului)

13

 Factori de contribuie (input) bine definii (material, informaie, resurse umane, etc.) i un rezultat (output) clar. Furnizori i clieni Un instrument care conine aceste elemente este aa-numita metoda SIPOC. SIPOC nseamn Supplier(Furnizor) Input(Contribuie) Process (Proces) Output (Rezultat) Customer (Client) i ajut la identificarea principalelor aspecte ale proceselor. La primul pas ,procesul este schiat ca o cutie neagr (procedura de la vrf n jos) i sunt hotrte punctele de plecare i de terminare. Apoi se continu dezvoltarea pe partea dreapt a procesului i se continu cu rezultatul i clienii. Un punct esenial este identificarea corect a nevoilor clientului i mai trziu ameliorarea continu n mplinirea acestor nevoi. Ca un ultim pas se specific imputul i se numesc furnizorii. Este important s se neleag c furnizori sunt nu numai companiile externe ci i departamentele sau procesele externe (relaii furnizor intern-client). SIPOC este un instrument de lucru al DMAIC i reprezint S (suppliler) = furnizorul (intern sau extern), cel care se gaseste la originea materiei prime, materialului, informatiei ce intra in proces. I (input) = materialele si datele de intrare in proces P (process) = procesul pe care dorim sa-l analizam si a carui schema logica o putem reprezenta pe coloana centrala O (output) = datele si produsele ce rezulta din proces C (customer) = clientul procesului (client intern sau extern, pregatit sa ne "cumpere" sau nu produsul sau serviciul si sa ne furnizeze nivelul lui de multumire/satisfactie fata de produs/serviciu) FB (feedback) = nivelul de satisfacere a necesitatilor clientului Dou exemple de diagrame SIPOC sunt prezentate n figurile 6 i 7

Figura 6. Diagram SIPOC-1

14

Figura 7 Diagram SIPOC-2

3.7. Harta procesului

n aceste hari ale procesului, se pot gsi, de regul, trei tipuri diferite de procese: Procese eseniale sau cheie: acestea sunt procese care adaug valoare, n care nceputul este n mod normal definit de ctre o anumit nevoie a clientului iar la sfrit se afl bunul sau serviciul livrat aceasta nseamn c procesele eseniale sunt numite procese client ctre - client. Procese de sprijin: procesele eseniale n mod normal sunt capabile s funcioneze corespunztor fr o anumit msur de sprijin. De exemplu: un proces de producie are nevoie de un proces de sprijin clienii nu sunt dispui s plteasc ntreinerea, ns aceasta este necesar pentru o funcionare continu a procesului de valoare adugat. Procesele de management: aceste procese sunt n principal activitile de planificare, conducere i creere (dezvoltare), precum planificarea strategic sau controlul. Din nou, clienii nu pltesc pentru ele ns ele sunt necesare pentru supravieuirea pe termen lung a companiei.

15

n mod normal, definirea unei hari concrete a procesului este primul pas n aceast faz a proiectului: sunt identificate principalele procese, sunt vizualizate interaciunile i sunt numii proprietarii procesului. Aceasta este una dintre cele mai importante funcii ntr-o organizaie orientat spre proces. Proprietarii procesului (PROs) sunt rspunztori pentru definirea detaliat i asigurarea resurselor suficiente pentru proces. Pe lng aceasta, ei trebuie s se ngrijeasc de instrumentele corecte de msurare (indicatorii de performan /execuie) i de ameliorarea continu. Figura 8 prezint o astfel de hart a procesului.

Figura 8 Harta procesului

16

4. METODOLOGIA PROPUS
Metodologia propus ine cont de urmtoarele aspecte: obiectivele urmrite: o obiectiv principal: creterea continu a calitii IDD i evaluarea continu a acestei caliti, de ctre cei care creeaz i dezvolt IDD, prin sistemul de autoevaluare; obiectiv tehnic: implementarea sistemului astfel nct acesta s devin o component esenial n programele IDD la nivel naional;

resursele necesare: pot fi: o o o o resurse umane; resurse financiare; resurse logistice; acceptabilitatea societal;

resursele existente: din punctul de vedere al beneficiarului acestui proiect ct i al majoritii organizaiilor educaionale cu faciliti IDD, primele trei resurse exist; pe de alt parte acceptana social este la un nivel extrem de sczut- ca s nu spunem minim- datorit nenelegerii la nivel societal n ROmnia a conceptelor eseniale e-learning i implicit IDD;

Tabelul 1 prezint n detaliu metodologia propus pentru testare n situ i implementare: Tabelul 1- Metodologia propus Nr. crt . 1 Etap Definire Obiectiv -Definete ce se testeaz: Activitate Observaii

17

Nr. crt .

Etap

Obiectiv Este testat sistemul de audit i self-audit al calitii din IDD; -Definete unde se testeaz: Testarea (i implicit implementarea) se va face n centre IDD care dispun i de activitate de dezvoltare proprie a coninutului educaional precum i de activitate de tutorat proprie. Acolo unde centrele IDD sunt doar nite relee ale programului IDD rulat la nivel central, sistemul trebuie testat i implementat la nivel centeal -Definete cine testeaz i implementeaz:Se presupune c echipa de testare i implementare este condus de managerul centrului; din echip face parte i responsabilul IDD precum i 1-2 cadre didactice; -Definete cnd se testeaz i implementeaz:Te starea i implementarea se face la nceputul unui nou ciclu educaional, de regul

Activitate

Observaii

1. 1.

Parcurgere metodologie de audit al calitii

Metodologia de auditare trebuie neleas- i acceptat de la nceput- cei

18

Nr. crt .

Etap

Obiectiv

Activitate

Observaii care testeaz i implementea z metodologia vor fi rugai de la nceput s-i exprime acceptana (sau refuzul) n scris; nu are nici un sens s se nceap testarea i implementare a n situ cu persoane care nu doresc s foloseasc metodologia; Acolo unde metodologia este acceptat ca baz de plecare este normal ca personalul centrelor IDD s formuleze observaii i propuneri de mbuntire

1. 2.

Formulare observaii i propuneri de mbuntire;

1. 3.

1. 4.

Analiz observaii i selectarea observaiilor utile i pertinente; Stabilirea criteriilor referitoare la VOC (Voice of Customer)

Calitatea este dat de ctre percepia clientuluirespectiv a persoanei care nva.De aceea i sistemul de

19

Nr. crt .

Etap

Obiectiv

Activitate

Observaii audit n ansamblu ct i metoda de testaretrebuie s urmreasc VOCrespectiv prerea clienilordoar c n acest caz este vorbba att despre clienii propriu-ziirespectiv persoanele caere nvact i despre cadrele didactice care deservesc sistemul, n calitate de manageri, dezvoltatori sau personal didactic tutorial sau auxiliar Lotul statistic semnificativ se bazeaz pe numrul de persoane care nva arondate centrului IDD. n general este recomandat un raport de 1:1000, respectiv 1 subiect la 1000 de persoane arondate; n lotul statistic semnificativ

1. 5.

Definire lot statistic semnificativ pentru testare

20

Nr. crt .

Etap

Obiectiv

Activitate

Observaii mai sunt inclui i: -dezvoltatorii de coninut; -dezvoltatorii de context; -personal din corpul centrului IDD; -stakeholderi societali 91 angajator, 1 absolvent, etc.). Roghomanski 1 indic faptul c un lot statistic semnificativ optim ar numra ntre 20 i 30 de persoane care s includ toi factorii de decizie (care pn la urm trebuie s pun la dispoziie resursele necesare pentru implementare a sistemului n centrul IDD) Metrici semnificative pot fi n acest caz: -procentul personalului didactic care consider sistemul util i necesar; -procentul personalului didactic care

Msurare

Stabilirea unor metrici semnificative i testarea acestor metrici pe sistemul de auditare al calitii

21

Nr. crt .

Etap

Obiectiv

Activitate

Observaii consider sistemul inutil (acestora li se va cere s precizeze i de cemotivndu-i deciziile); -procentul din lotul statistic semnificativ care consider sistemul util (excluznd personalul didactic); -procentul din lotul statistic semnificativ total care consider sistemul util ; -numrul de neconformit i totale identificate; -numrul de neconformit i pariale, etc.

2. 1. 2. 2.

Stabilirea i definitivarea metricilor Planificarea testrii propriu-zise

Testarea va avea loc n 2 etape: a. testarea acceptanei sistemului de auditare- n care lotul statistic semnificativ va fi rugat s parcurg materialul referitor la sistem dup care s se exprime dac

22

Nr. crt .

Etap

Obiectiv

Activitate

Observaii accept sistemul necondiionat , dac l accept cu observaiiformulnd observaiile respective sau dac nu l accept; b. testarea sistemului de auditare propriu-zis prin audit n situ (la faa locului)- aici metricile reprezentativ e sunt numrul de neconformit i totale sau pariale, raportat la neconformit ile cunoscute dinainte; dac nu exist astfel de neconformit i identificate anterior i dac sistemul de auditare identific mai mult de 3 neconformit i totale se va solicita un auditor de ter parte pentru a realiza un audit iniial conform metodei clasice de auditare a

23

Nr. crt .

Etap

Obiectiv

Activitate

Observaii sistemelor de calitate conform ISO 9001;

2. 3. 2. 4. 3 Analiz

3. 1.

3. 2.

4.

mbuntire/Impleme ntare

Realizarea testrii Colectarea i stocarea rezultatelor Aceast etap include activiti de analiz a rezultatelor obinute i definire a raportului de testare (echivalent raportului de testare alfadin software) Analiza acceptanei sistemului de auditare de ctre principalii actori implicai; Analiza aplicrii sistemului de auditare la nivelul centrului IDD La acest punct este vorba despre 2 nivele de mbuntire. n nivelul iniial se mbuntete sistemul de auditare cu observaiile pertinente primite i analizate; -la cel de-al doilea nivel se mbuntete calitatea IDD Referitor la

24

Nr. crt .

Etap

Obiectiv componenta de implementare a acestei etape, sistemul de auditare este transformat ntr-o procedur de bun practic, diseminat n rndul salariailor i considerat ca un instrument uzual de lucru

Activitate

Observaii

4. 1. 4. 2.

mbuntire Dezvoltare procedur de bun practic=sist em de autoevaluare; Diseminare procedur de bun practic Instruirea angajailor referitoare la modalitatea de utilizare ct i la creterea continu a eficienei; Exerciii colective

4. 3. 4. 4.

4. 5. 5

Control

n aceast etap se controleaz implementarea sistemului de bun practic la nivelul centrului IDD

5. 1.

Control implementar e

25

5. MODELUL TESTRII N SITU

Modelul testrii n situ, realizat folosind Concept Draw Six Sigma Office Project servete pentru a verifica c conceptele i ipotezele folosite n dezvoltarea metodologiei sunt utile i necesare pentru reuita proiectului. Proiectul considerat este chiar aceast metodologie de testare i implementare n situ .n continuare sunt prezentate cteva din cele mai semnificative imagini din cursul realizrii modelului.

Figura 9 Diagrama Gantt a modelului Din diagrama Gantt se poate observa c activitatea de testare i implementare in situ a sistemului de auditare este conceput pentru o perioad de 2 luni, exemplul dezvoltat fiind pentru ianuarie- februarie 2012 Activitile din diagrama Gantt sunt cele prezentate n tabelul 1.

26

Figura 10 Structura cumulativ a rapoartelor generate

27

Figura 11 Raportul general al modelului Se poate constata din acest raport c au fost considerate 2 categorii de resurse necesare pentru implementarea n situ, respectiv:

28

resurse umane- formate din personalul IDD i din personalul de la nivelul central al organizaiei educaionale; resurse logistice; A fost considerat un buget de exerciiu, de aproximativ 1000 USD pentru implementare.

Figura 12 Graficul alocrii de resurse pe activiti

29

Figura 13 Graficul eventualelor depiri Aa cum se poate constata din figur nu exist astfel de depiri

30

Figura 14 Graficul cheltuielilor bugetate i nebugetate Se poate observa c nu exist cheltuieli nebugetate

31

Figura 15 Graficul statutului proiectului Se poate observa c statutul derulrii proiectului n cazul modelului este considerat ca bun.

Figura 16 Graficul activitii considerat ca punct de referin- milestone

32

Ca punct de referin s-a considerat analiza eficienei, optimalitii i calitii sistemului de audit i self- audit.

Figura 17 Raportul dashboard

33

Raportul dashboard este una din cele mai folosite metode n Six Sigma pentru a vizualiza pe aceeai pagin cele mai importante date referitoare la derularea unui proiect.

Figura 18 Raportul cumulat al sarcinilor

Figura 19 Raportul desfurat al sarcinilor

34

Figura 20 Raportul desfurat al rulrii proiectului

Figura 21 Alocarea resurselor pe activiti

Tabelul 2 listeaz toate activitile (etapele metodologiei) cu sarcinile specifice introduse n model.

35

Tabelul 2- Listarea tuturor sarcinilor

Projects: - Model testare in situ
Model testare in situ # Name 1 Definire proiect 2 Diseminare si parcurgere metodologie 3 Formulare observatii si propuneri 4 Analiz si selectare observatii 5 Stabilirea criteriilor referitoare la VOC 6 Definire lot statistic reprezentativ 7 Msurare 8 Stabilirea si definitivarea metricilor 9 Planificarea testarii propriu-zise 10 Realizarea testrii 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Colectarea rezultatelor Analiz Analiza acceptantei Analiza utilizrii sistemului mbunttire Imbunatatire sistem auditare Dezvoltare procedur de bun practic Diseminare Instruire angajati Exercitii si repetitii Control Control implementare Duration 9,5 d 3,0 d 2,0 d 2,0 d 2,0 d 2,5 d 8,0 d 1,0 d 2,0 d 5,0 d 1,0 d 1,0 d 1,0 d 0,0 d 8,1 d 1,5 d 2,5 d 1,0 d 0,3 d 0,1 d 5,2 d 5,2 d Start 30.01.2012 30.01.2012 01.02.2012 03.02.2012 06.02.2012 08.02.2012 10.02.2012 10.02.2012 13.02.2012 14.02.2012 21.02.2012 22.02.2012 22.02.2012 23.02.2012 06.02.2012 06.02.2012 09.02.2012 10.02.2012 13.02.2012 16.02.2012 22.02.2012 22.02.2012 Finish Complete 10.02.2012 0,0 % 01.02.2012 0,0 % 02.02.2012 06.02.2012 07.02.2012 10.02.2012 21.02.2012 10.02.2012 14.02.2012 20.02.2012 21.02.2012 23.02.2012 22.02.2012 23.02.2012 16.02.2012 07.02.2012 13.02.2012 10.02.2012 13.02.2012 16.02.2012 29.02.2012 29.02.2012 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % Deadline ----------------------Cost Base Cost Resource Name $ 736,00 $ 30,00 $ 192,00 $ 30,00 Personal implicat $ 128,00 $ 128,00 $ 128,00 $ 160,00 $ 2.205,44 $ 64,00 $ 128,00 $ 2.012,80 $ 0,64 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Personal implicat Personal implicat Personal implicat Personal implicat

Personal implicat Personal implicat Personal implicat; Resurse logistice Personal implicat

$ 106,40 $ 228,00 $ 6,40 $ 0,00 Personal implicat $ 100,00 $ 228,00 Personal implicat; Resurse logistice $ 2.624,00 $ 0,00 $ 192,00 $ 0,00 Personal implicat $ 320,00 $ 1.064,00 $ 532,00 $ 516,00 $ 992,64 $ 992,64 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Personal implicat Personal implicat; Resurse logistice Personal implicat; Resurse logistice Personal implicat; Resurse logistice Personal implicat

36

6.CONCLUZII Bencaselli 2consider c una din ntrebrile de pus referitoare la e-learning i IDD este Care este valoarea practica a e-learning-ului? E-learning-ul minimizeaza timpul petrecut in afara locului de munca. De asemenea, instruirea in mod individual pe un PC reduce vizibil timpul pierdut pentru transport la locul de desfasurare a cursului de instruire, precum si costurile aferente. E-learning-ul ajunge la mai multi angajati in mai putin timp. Odata modulele de instruire puse la punct, acestea se pot desfasura mai usor decat un curs traditional sustinut de un mentor intr-o camera mica. De asemenea, PC-urile trebuie sa dispuna de capacitatile multimedia necesare. Un cost deloc neglijabil la care se vor adauga desigur costurile pentru dezvoltarea cursurilor. Invatarea este mai rapida si mai durabila. De la inceputul anilor '90, studiile au aratat ca procesul de invatare ar putea fi imbunatatit semnificativ prin e-learning si ca memorarea de informatii ar putea fi cu pana la 50% mai mare. Satisfactia clientilor creste odata cu instruirea angajatilor. Castigarea unui nou client este de aproximativ cinci ori mai scumpa decat pastrarea unui client. Informatiile specifice distribuite prin e-learning pot ajuta angajatii sa imbunatateasca serviciile oferite clientilor. E-learning-ul faciliteaza modularizarea si schimbul de cunostinte distribuite in intreaga companie, prezentarea acestora intr-un mod didactic, etc. E-learning-ul se afla la jumatatea distantei dintre sistemele de dezvoltare de cursuri si gestionarea cunostintelor, deoarece acestea sunt menite sa formalizeze expertiza companiei sub forma de ajutor didactic sau module de training.

REFERIN E
1. Thomas Pyzdek (2003), The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill Professional 2. Chip Caldwell, Jim Brexler, Tom Gillem (2005), Lean-Six Sigma For Healthcare: a senior leader guide to improving cost and Throughput, ASQ Quality Press 3. Subir Chowdhury (2002), Design for Six Sigma, Dearborn Trade Publishing

37

4. D. H. Stamatis (2003), Six Sigma and Beyond, CRC Press. 5. Matt Barney, Tom McCarty (2003), The New Six SIGMA: A Leader's Guide to Achieving Rapid Business Improvement, Prentice Hall PTR 6. Kai Yang, Basem S. El-Haik (2003), Design for Six Sigma, McGraw-Hill Professional11 7. Praveen Gupta (2004), The Six Sigma Performance Handbook: A Statistical Guide to Optimizing Results, McGraw-Hill Professional 8. Dean H. Stamatis (2003), Six SIGMA Fundamentals: A Complete Guide to the System, Methods and Tools ,Productivity Press 9. By Salman Taghizadegan (2006), Essentials of Lean Six Sigma,Elsevier 10. Walter J. Michalski (2003), Six SIGMA Tool Navigator: The Master Guide for Teams ,Productivity Press 11. Greg Brue, Robert G. Launsby (2003),Design for Six Sigma, McGraw-Hill Professional 12. By William D. Mawby (2007), Project Portfolio Selection for Six Sigma ,ASQ Quality Press 13. By Gupta, Bhisham C., Walker, H. Fred (2005), Applied Statistics For The Six Sigma Green Belt ,ASQ Quality Press 14. Breyfogle. F. W. (1999). Implementing, Six sigma: Smarter solutions using statistical methods. John Wiley & Sons. New York. 15. Harry. M. J. (1997). The vision of Six Sigma Tools and methods for breakthrough 5th ed. Volumes 2 and 3. Tri Star Publishing. Phoenix.

38

BIBLIOGRAFIE N TEXT

39

1 2

Roghomanski D.(2008), E-learning testing in large universities, Universitad do Sao-Paolo, Brazil Bencaselli V. (2009),Why e-learning, n Handbook of distance learning, Pergammon Press, pg. 321333