RESURSELE UMANE ELEMENT DE INTERFA NTRE MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TQM) I REENGINEERING (RE)

Din 1920, SUA i folosete producia, procesele eficiente i resursele naturale pentru a produce bunuri pentru ntreaga lume. Pentru muli ani, SUA a produs aproape jumtate din produsele industriale ale lumii (Deming, 1993). Calitatea nalt a produselor americane duce la cerere n cretere. De asemenea, la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, SUA era singura ar din lume care putea produce la ntreaga capacitate, multe ri fiind ruinate de rzboi. Din pcate, a urmat un declin al economiei SUA, n special n relaia cu Japonia. Aceasta deoarece produse de nalt calitate i cu preuri rezonabile au nceput s intre n SUA din Japonia ncepnd cu anii 1950. Articolul "Dac poate Japonia, de ce nu putem i noi?" difuzat de NBC n vara lui 1980 examineaz productivitatea industrial i arat lumii c Japonia a adoptat cu hotrre conceptul de TQM din 1950 i a putut s produc la calitate mai bun dect americanii din acel moment. Din cauz c productivitatea industrial n USA a stagnat din 1973 pn n anii 1990. n anii 1980, un nou concept, cunoscut ca RE apare ca noua salvare pentru a rezolva problemele financiare i operaionale cu care se confruntau multe organizaii americane mari, mbtrnite i birocratice. Aprtorii, ca i scepticii acestui nou concept ncep s discute dac popularitatea RE ar fi inspirat pentru a nlocui infama filozofie TQM care capturase atenia lumii mai multe decenii. TQM Imbuntire 2-3% REENGINEERING Imbuntire 50-90%

Imbuntire TQM TQM REENGINEERING REENGINEERING

Timp

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TQM)

Dr. Edward Deming introduce conceptul de Control Statistic al Calitii (SQC) n Japonia n anii 1950, iar Japonia a produs de atunci unele dintre cele mai bune produse folosind acest stil de management. Obiectivul SQC este de a controla procesul de producie prin remedierea defectelor i controlul calitii produselor. Cu trecerea timpului o nou filozofie, managementul calitii totale (TQM), evolueaz din conceptul de SQC. Calitatea este elementul fundamental al TQM; este un mod mai bun de a produce bunuri i servicii, de a elimina pierderile, le d angajailor un sentiment de respect de sine i i determin pe clieni s revin. Creterea calitii duce automat la creterea productivitii industriale, care determin scderi ale costurilor. Principiile TQM TQM presupune o cultur a organizaiei definit de o filozofie de management care susine atingerea constant a satisfaciei clienilor printr-un sistem integrat de instrumente tehnice i statistice, tehnici fundamentale de management i de comportament implementat n toat organizaia ca i prin pregtirea angajailor pentru a analiza, nelege i rezolva problemele de calitate. Acest concept care a evoluat implic mbuntirea continu a proceselor organizaionale printr-o abordare disciplinat, cu concentrarea pe calitatea proceselor i rezultnd o nalt calitate a produselor i serviciilor (Carr, et al., 1992; Lakhe and Mohanty, 1994;Sashkin andKiser, 1993). De aceea, cele 3 aspecte importante ale TQM sunt: (1) instrumente statistice, tehnici comportamentale i pregtirea personalului; (2) servicii orientate spre client; and (3) cultura organizaional care definete i susine calitatea.

n general vorbind, TQM are urmtoarele caracteristici din punct de vedere a resursei umane implicate (Dale and Cooper, 1992):

1. Fiecare din organizaie este implicat n continua imbuntire a procesului de producie aflat sub controlul su i i 2. 3. 4. 5. 6.

asum responsabilitatea pentru asigurarea propriei caliti; Fiecare persoan este total dedicat satisfacerii clienilor si i aceti clieni pot fi fie interni fie externi organizaiei; Lucrul n echip este practicat n mai multe forme; Organizaia este dedicat dezvoltrii angajailor prin implicare; Totala participare a fiecruia la afacere este ncurajat i practicat; Exist un program formal de educaie i pregtire i este considerat ca o investiie pentru dezvoltarea cunotinelor i abilitilor angajailor pentru a-i ajuta s-i realizeze potenialul complet; 7. Furnizorii i clienii sunt integrai n procesul de mbuntire a produsului; 8. Cinstea, sinceritatea i grija sunt parte integral a vieii zilnice de afaceri; i 9. Se urmrete simplicitatea n procese, sisteme, proceduri i instruciuni de lucru. Comparaii ntre TQM i filozofia tradiional de management TQM ofer o cale de a menine dinamismul pozitiv n procese i asigur creterea constant a performanei. O organizaie TQM are un stil de management foarte diferit de abordarea tradiionala a managementului. Aceste diferene pot fi mai bine nelese clasificndu-le caracteristicile n urmtoarele trei categorii: dezvoltarea produsului, orientarea pe client i calitatea produselor, ca i managementul/organizarea (Lakhe and Mohanty, 1994). 3.CONCEPTUL DE REENGINEERING Business reengineering1 este cunoscut i ca Reproiectarea Procesului de Afaceri (BPR) (Carr, et al., 1992). ntr-o epoc a tehnologiilor n rapid schimbare i a ciclurilor de via tot mai scurte, conceptual de reengineering este o metodologie radical nou care izvorte din abordrile de mbuntire industrial tradiionale pentru a produce eficiena i capabilitile care duc la succesul pe pia. RE este descries ca un model de afaceri nou conceptual i setul de tehnici asociat " folosit pentru a reinventa organizaiile aflate n competiie (Hammer and Champy, 1993:1). Este definit ca regndirea fundamental si reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a realiza mbuntiri dramatice n msuri critice contemporane de performan, cum ar fi cost, calitate, servici i vitez (Hammer and Champy, 1993:32). Reengineering pretinde c realizeaz schimbri radicale, rapide, masive prin integrarea i lrgirea scalei disciplinelor actuale de imbuntire a afacerilor la nivelul ntregii companii, n loc s aplice tehnici de mbuntire la funcii individuale i procese izolate care ar putea s nu fie critice pentru succesul companiei (Hammer, 1990; Hammer and Champy, 1993). Companiilor li se spune s-i regndeasc complet abordarea funcional a procesului, s reproiecteze procesele nvechite i s creasc potenialul competitiv. n centrul reengineering-ului este noiunea de gndire discontinu recunoatere i provocare a abordrii tradiionale de management, a regulilor de lucru depite i a opiniilor fundamentale, dar invalide despre tehnologie, oameni, scopuri organizaionale. Calitatea, inovaia i serviciile sunt acum mai importante dect costul, creterea i controlul. Reengineering-ul nu poate fi introdus meticulous sau realizat cu pai mici i prudeni. Este o propunere totul-sau-nimic cu un rezultat nesigur. Spre deosebire de procesul tradiional de mbuntire, BPR are ca int mbuntiri de 60, 80, or 100% ale performanei procesului. Reengineering-ul declaneaz schimbri de toate felurile i n multe funcii ale organizaiei, incluznd, dar nelimitndu-se la, proiectarea postului, structur organizaional i sisteme de management (Hammer, 1990). Hammer (1990) definete reengineering-ul n termenii urmtoarelor 7 caracteristici (principii):

1. Proiectarea postului (Job design): Managementul ar trebui s organizeze i proiecteze postul unei persoane legat 2. Procesul de lucru: De exemplu, departamentele i pot face singure achiziiile folosind tehnologie modern cum ar

de un obiectiv sau o ieire n loc de o singur sarcin. Cu alte cuvinte, managementul ar trebui s concentreze responsabilitatea pentru diferii pai ai unei sarcini i s le atribuie unei persoane spre a le realiza;

fi sisteme expert i baze de date comune fr s fie lipsite de beneficiile unor achiziii specializate. Interfeele, legturile i mecanismele care sunt utilizate pentru coordonarea celor care realizeaz procesul i a celor care beneficiaz de el pot fi eliminate; 3. Information processing: Managementul ar trebui s ncerce s includ activitate de procesare a informaiei n activitatea concret care produce informaia. Cu alte cuvinte, managerii ar trebui s recunoasc/redistribuie munca astfel nct organizaia care o produce s o i proceseze; 4. Tehnologia de reea: Managementul ar trebui s trateze resursele dispersate geografic ca i cum ar fi centralizate utiliznd baze de date, reele de telecomunicaii, standarde i coordonare dar meninnd beneficiile flexibilitii; 5. Procesare paralel: Managerii trebuie s conecteze activitile paralele n loc s le integreze rezultatele. Dezvoltarea produsului de obicei opereaz n proces paralel, adic uniti separate realizeaz aceeai funcie, sau

uniti separate realizeaz diferite activiti care trebuie integrate. Exist o nevoie de a realiza legturi ntre funcii paralele i de a le coordona n timp ce activitile lor sunt n desfurare i nu dup ce sunt realizate, folosind mijloace cum ar fi reele de comunicaii, baze de date partajate i teleconferine; 6. Luarea deciziilor: Luarea deciziilor ar trebui delegat persoanei care realizeaz munca. In cele mai multe organizaii, muncitorii sunt separat de supervizori i de decideni. Reengineering-ul sugereaz c cei care realizeaz munca ar trebui s ia deciziile i c procesul n sine poate avea ncorporat controlul, rezultnd angajai care se autoconduc i se autocontroleaz. Nivelurile managementului piramidal pot fi deci comprimate, organizaia orizontalizat, iar ierarhia s dispar. De exemplu, tehnologia informaional poate culege i procesa datele i sistemele expert pot, ntr-o anumit msur, s suplineasc cunotinele, s-i ajute pe oameni s-i ia singuri deciziile; i 7. Stocarea informaiei: Informaia ar trebui culeas o dat i la surs. Codarea cu bare, datele de baze relaionale i schimbul electronic de date (electronic data interchange (EDI) ajut organizaiile s colecteze, sticheze i transmit informaoo mai uor i mai repede. RELAIILE NTRE TQM I RE. Cele mai multe proiecte de reengineering ofer oportuniti de a aplica metodele specifice TQM de imbuntire att pentru a menine i ridica realizrile dintr-un proces ct i ca prim pas spre adoptarea TQM ca stil de management corporat. Scopul TQM este de a ncuraja i a da posibilitatea tuturor angajailor dintr-o organizaie s fac mbuntiri, fie ele mari sau mici, care s creasc satisfacia clienilor. Astfel, o organizaie TQM poate folosi reengineering-ul cnd e potrivit. mbuntirea continu este un stil nou de management al calitii bazat pe obiectivul de a crete satisfacia clienilor prin mbuntirea procesului. De accea, structura de management a produsului poate fi complet reproiectat cu TQM. Elemente din TQM care pot fi integrate ntr-un process n cadrul reengineering-ului includ orientarea spre client, scopuri i obiective, planificarea de management pentru mbuntire, training cu scopul mbuntirii obiectivelor, training privind metodele de TQM, training formal pentru ndemnri i sarcini pe post, lucru n echip la toate nivelele, sisteme de feedback i sisteme de recompense. Asemnri ntre TQM i RE (Carr, et al., 1992):

1. n primul rnd, att filosofia TQM ct i conceptul de RE recunosc importana afacerii i a proceselor n general (ia 2. n mullte cazuri, metodele i instrumentele folosite de TQM i RE sunt aceleai, cum ar fi utilizarea echipelor transproceselor de producie n mod special) i a nevoilor clienilor; funcionale. In reengineering, acestea sunt de obicei echipe ad hoc de manageri i experi care conlucreaz pe durata proiectului. In TQM, ele sunt de obicei echipe permanente de manageri din toate zonele proceselor implicate, care se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica i coordona mbuntirile n curs. Uneori, TQM utilizeaz echipe de proiect speciale pe termen scurt formate din manageri, angajai, furnizori i chiar clieni. 3. Att echipele de TQM ct i cele de reengineering practic luarea deciziilor pe baza faptelor. Astfel, ambele echipe pot folosi unelte de msur i analiz cum ar fi foi de verificare, diagrame cauz-efect, grafice cu bare, diagrame cu puncte, hari de proces i de control sau metode de culegere i analiz a datelor cum ar fi brainstorming-ul i tehnica de grup nominal; 4. Reengineeringul, ca i TQM, este condus de pia/client i orientat spre client i le solicit celor implicai n procesul de reproiectare s-i cuantifice obiectivele. O orientare spre client, derivat din filosofia TQM, este de asemenea fundamental pentru un reengineering de succes. Totui, noua metodologie a extins orientarea spre client pentru a include competitorii cu care clienii ar putea alege s fac afaceri. Diferene ntre TQM i RE Diferenele principale ntre TQM i RE, n special privind scopul i ipotezele de baz sunt urmtoarele:

Orientarea n TQM este spre procese mici care sunt integrate pentru a deveni un proces de afaceri de dimensiuni mari, n timp ce oreintarea n RE este und proces de amploare. Cu alte cuvinte, TQM dorete s mbunteasc procesul existent n mod continuu i pas cu pas, n timp ce RE caut s obin efecte majore printr-o schimbare dramatic, radical; TQM se concentreaz de obicei pe mbuntirea uneia sau a mai multor pri dintr-un proces, cum ar fi intrrile (informaii sau materiale), componente ale transformrii (oameni, livrri, metode, maini, mediu) i ieiri (informaii i materiale). Oricum, organizaiile mature orientate spre TQM realizeaz imbuntirea proceselor mici cu gndul la un proces mai mare, n ideea ca toate acele mbuntiri s creasc performana total. In contrast, RE nseamn renunarea cu totul la vechiul sistem, relund totul de la nceput i cutnd noi modele i abordri pentru a organiza munca; Din contr, RE presupune ca ntreg procesul s fie reproiectat. RE implic de asemenea o abordare diferit de TQM privind schimbrile de management.

Se presupune n general c scopul i structura fundamentale ale procesului n cadrul TQM rmn intacte.