Sunteți pe pagina 1din 202

Evaluarea angajailor i criteriile de performan

CONFORM LUI MUNCII CODU

2011

RENTROP & STRATON


Digital

www.rs.ro

Evaluarea angajailor i criteriile de performan


ISBN: 978-973-722-713-3 RENTROP & STRATON Manager produs: Bianca Mrmureanu Manger centru de profit: Iulia Munteanu Autor: Horaiu Sasu Lucrare editat de: RENTROP & STRATON Preedinte: George Straton Director General: Florin Cmpeanu Director Economic: Mariana Neoiu Director Creaie-Producie: Cristina Straton Serviciul Clieni: tel.: 021.209.45.45; fax: 021.408.28.99 e-mail: consilier@rs.ro Puteti consulta i celelalte lucrri editate de RENTROP & STRATON la adresa:

www.rs.ro

Toate drepturile rezervate. Nicio parte din acest material nu poate fi reprodus, arhivat sau transmis sub nicio form i prin niciun fel de mijloace, mecanice sau electronice, fotocopiere, \nregistrare audio sau video, fr permisiunea \n scris din partea editorului. Informaiile din acest material au fost obinute din surse pe care le considerm de \ncredere. Scopul acestei lucrri este s v ofere o privire de ansamblu asupra celor mai noi modificri legislative i a implicaiilor acestora \n activitatea dumneavoastr. Autorii sau editorii nu sunt responsabili pentru nicio pierdere ocazionat vreunei persoane fizice sau juridice care acioneaz sau se abine de la aciuni ca urmare a citirii materialelor publicate \n aceast lucrare.

RENTROP & STRATON


Informaii specializate

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

I. Evaluarea salariailor - o abordare juridic 1. Ce s-a schimbat? 2. Ce avem de fcut? 3. Criterii de evaluare versus Obiective de performan

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

1. Ce s-a schimbat? Modificarea Codului muncii, intervenit prin Legea nr. 40/2011 pentru modificarea i completarea Legii nr. 53/2003 Codul muncii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 225 din 31 martie 2011 a adus cu sine o abordare diferit a modului de organizare a resurselor umane n ntreprindere. Obiectivul declarat al acestor noi prevederi legislative l-a constituit flexibilizarea pieei muncii i simplificarea procedurilor contractuale. Aceasta conduce, firete, la o simplificare a modalitilor de angajare i concediere, precum i la o preluare a noiunii de flexicuritate n sensul pe care l prevedeau sindicatele nc de la nceputul dezbaterii privind implementarea acestui concept: anume mai curnd n latura privitoare la flexibilitate, dect n cea care privete securitatea locului de munc. n ceea ce privete evaluarea salariailor, trebuie spus c aceasta era realizat i pn acum, ea constituind chiar o condiie pentru concedierea salariailor pentru necorespundere profesional. Totui, Codul muncii, republicat n Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011 confer o semnificaie deosebit acestui demers. n fapt, ceea ce se numete prerogativa managerial a angajatorului s-a accentuat, astfel nct n prezent acesta i va putea organiza activitatea, pe criterii de competen, nemaifiind inut s respecte o serie de aspecte procedurale care pn acum i ncetineau activitatea. Atenia trebuie ndreptat ns spre corectitudinea juridic a fiecreia dintre deciziile luate, deoarece orice act unilateral al angajatorului poate fi contestat n instan. Libertii de organizare a activitii i de selecie a personalului pe criterii de eficien i competen i corespunde dreptul salariatului de a contesta deciziile angajatorului, de a invoca spre exemplu caracterul discriminatoriu al acestora sau de a reclama nerespectarea unor prevederi privind forma i comunicarea actelor unilaterale ale angajatorului. n acest context, evaluarea salariailor apare ca fiind o arm cu dou tiuri deoarece pe de o parte ea permite angajatorului atent s i impun criteriile de performan n rndul salariailor i s creasc productivitatea muncii, dar pe de alt parte l expune controlului jurisdicional i controlului efectuat de ctre inspectorul de munc, de fiecare dat cnd deciziile sale sunt pripite sau incorect fundamentate.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

S-a realizat aadar o lrgire a marjei de autonomie a angajatorului n stabilirea standardelor de performan ateptat din partea salariatului. Astfel, evaluarea salariailor va putea fi realizat potrivit unor criterii stabilite unilateral de ctre angajator, incluse n Regulamentul intern, dar comunicate salariatului nc de la angajare. Pentru configurarea acestui regim juridic au fost modificate urmtoarele texte de lege: 1. Art. 17 alin. (3)1: Persoana selectat n vederea angajrii sau salariatul, dup caz, va fi informat cu privire la cel puin urmtoarele elemente: e) criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului; 2. Art. 40 alin. (1): Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi: f) s stabileasc obiectivele de performan individual, precum i criteriile de evaluare a realizrii acestora; 3. Art. 63 alin. 2: Concedierea salariatului pentru motivul prevzut la art. 61 lit. d) poate fi dispus numai dup evaluarea prealabil a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil, sau, n lipsa acestuia, prin regulamentul intern; 4. Art. 69 (3)2: Criteriile menionate la alin. (2) lit. d) se aplic pentru departajarea salariailor dup evaluarea realizrii obiectivelor de performan. Art. 69 alin. (2) lit. d) din Codul muncii se refer la criteriile avute n vedere, potrivit legii i/sau contractelor colective de munc, pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere. 5. Art. 2423: Regulamentul intern va cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii: i) criteriile i procedurile de evaluare profesional a salariailor. Aceste modificri au adus ns cu sine mai multe probleme dect au rezolvat. Mai ales micile firme, care au puini angajai, s-au vzut confruntate cu o nou sarcin, adesea considernd prevederile legislative introduse prin Legea nr. 40/2011 ca fiind mai degrab mpovrtoare dect utile.
1 2

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011. Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011. 3 Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

Care au fost primele reacii dup adoptarea noilor reglementri? - Inspectoratele teritoriale de munc s-au grbit deja s aplice amenzi pentru nerespectarea de ctre angajator a noilor dispoziii legale, dei intenia clar a legiuitorului nu a fost s l ncarce pe acesta cu noi obligaii i condiii, ci dimpotriv, s i confere mai mult libertate n organizarea personalului. - Au fost declanate adevrate rzboaie ntre juriti i specialitii n managementul resurselor umane, deoarece ntreaga procedur a evalurii salariailor este diferit din perspectiva celor dou categorii de profesioniti. - Instanele nu i-au conturat un punct de vedere clar, jurisprudena fiind abia la nceput; va mai dura o vreme pn cnd se va stabiliza. - Teoreticienii s-au mulumit s critice reglementrile actualului Cod al muncii i s formuleze propuneri pentru viitor (de lege ferenda). - Legiuitorul nsui a prut a nu ine cont de niciunul dintre semnalele societii civile, meninnd perspectiva tranant i opac la reaciile provenite din practic. n aceste condiii, cum trebuie s procedm? V propunem o abordare atent, care ine cont de prevederile legislative, dar i de interesele firmei, cu respectarea integral a legii, dar fr mpovrarea inutil a activitii angajatorului. De fiecare dat vei ine cont de dimensiunile companiei, de tipul de relaii statornicite cu salariaii (exist potenial conflictual? Exist sindicat?) de modul obinuit n care au fost impuse pn acum criteriile de performan i de activitatea efectiv desfurat de firm. Deoarece acesta este un domeniu n care politica one size fits all4 este clar nerealist.

O singur msur pentru toi.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

2. Ce avem de fcut? Dup intrarea n vigoare a Legii nr. 40/2011, vor trebui parcurse urmtoarele etape: a) Identificm izvoarele de drept aplicabile nainte de orice, angajatorul trebuie s analizeze ce reglementri i sunt aplicabile. - Va realiza mai nti o evaluare a prevederilor legale; - Va analiza care este contractul colectiv de munc aplicabil. Contractul colectiv de munc unic ncheiat la nivel naional pentru anii 2001-2010 nu mai este n vigoare. Totui, prevederile lui au fost preluate n numeroase contracte colective ncheiate la nivel de ramur. Dac firma dumneavoastr face parte dintr-o ramur unde este n vigoare un astfel de contract colectiv, acesta v este integral aplicabil, chiar dac ntre timp legislaia s-a modificat. Atenie n msura n care contractul colectiv de munc ncheiat la nivel de ramur cuprinde o procedur de evaluare a salariailor, aceasta se va aplica n continuare. Deci, de cte ori avem dispoziii contradictorii n lege i contractul colectiv de munc, aplicm prevederile cele mai avantajoase pentru salariai, indiferent care dintre aceste prevederi a fost adoptat cel mai recent. - Dac exist contract colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate, va verifica compatibilitatea cu prevederile contractului de la nivel superior, de ramur (respectiv sector de activitate, dup intrarea n vigoare a Legii nr. 62/2011 a Dialogului Social) sau de grup de uniti. n continuare, vom avea n vedere aceeai regul: se aplic cea mai avantajoas reglementare, din punctul de vedere al salariailor, indiferent de nivelul la care a fost adoptat. - Dac nu exist contract colectiv de munc aplicabil, n sensul c nu este n vigoare nici un contract colectiv la nivel de ramur, i nu s-au ncheiat contracte colective nici la nivel de sector i nici de unitate, vom reglementa procedura evalurii salariailor exclusiv prin regulamentul intern i prin contractele individuale de munc.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

b) Stabilim criteriile de evaluare profesional a salariailor De fapt, astfel de criterii erau folosite i pn acum n cele mai multe firme, deoarece i anterior concedierea pentru necorespundere profesional era condiionat de evaluarea prealabil a salariatului. Exist ns trei nouti: - Mai nti, faptul c aceast evaluare dup cum vom avea ocazia s artam pe larg nu se mai folosete doar n vederea concedierii pentru necorespundere profesional, ci are o utilitate mult mai extins; - Apoi, faptul c legea prevede obligativitatea cuprinderii acestor criterii de evaluare nu numai n contractele colective de munc, dar i n regulamentul intern, precum i n contractele individuale de munc; - n sfrit, faptul c, nemaifiind aplicabil Contractul colectiv de munc de la nivel naional, ba n cele mai multe cazuri nici de la nivel de ramur, actele interne ale angajatorului pot rmne singurele izvoare de drept n acest domeniu. Aceste schimbri fac necesar o abordare nou a criteriilor de evaluare. Ele vor fi integrate unei ntregi proceduri de evaluare, care se recomand s cuprind i o form intern de contestare a evalurii. Aceasta cu deosebire deoarece dispariia Contractului colectiv unic ncheiat la nivel naional face s nu mai fie aplicabil procedura cercetrii prealabile, care dubla pn acum evaluarea salariailor, i care cuprindea o astfel de etap a contestrii evalurii. Atenie Statisticile arat c n firmele care prevd proceduri interne de contestare a deciziilor superiorilor (fie c este vorba despre evaluare, fie despre sancionarea disciplinar, fie despre politica de salarizare) numrul de litigii care ajung n faa instanelor este mai mic cu circa 25% dect n cazul firmelor care nu utilizeaz nici o procedur de soluionare intern a contestaiilor. n elaborarea criteriilor de evaluare se va ine cont att de faptul c acestea trebuie s aib caracter general, fiind utilizabile fie cu privire la toi salariaii din companie, fie pe fiecare categorie de salariai, ct i de faptul c ele nu vor fi modificate dect cu acordul salariailor, ci vor fi aplicate n mod constant i obiectiv, de acum ncolo.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

c) S modificm regulamentul intern Regulamentul intern va cuprinde criteriile i procedurile de evaluare profesional a salariailor, ca element obligatoriu. Una dintre primele ntrebri care s-au adresat n acest context a vizat termenul pn la care trebuie modificat regulamentul intern. S-a pornit de la prevederile art. 2465 din Codul muncii, potrivit crora: (1) ntocmirea regulamentului intern la nivelul fiecrui angajator se realizeaz n termen de 60 de zile de la data intrrii n vigoare a prezentului cod. (2) n cazul angajatorilor nfiinai dup intrarea n vigoare a prezentului cod, termenul de 60 de zile prevzut la alin. (1) ncepe s curg de la data dobndirii personalitii juridice. n ceea ce ne privete, considerm c nu este direct aplicabil vreo sanciune dac regulamentul intern nu a fost modificat n termen de 60 de zile de la data intrrii n vigoare a Legii nr. 40/2011 (adic pn la data de 30 iunie 2011). ns, n msura n care salariaii sunt evaluai potrivit unor criterii care nu sunt prevzute n regulamentul intern, acetia vor putea contesta n instan orice msur luat de ctre angajator ca efect al unei atare evaluri. n plus, inspectorul de munc, atunci cnd realizeaz controlul angajatorului, va putea constata aceast lips din regulament, solicitnd modificarea acestuia. d) S informm noii salariai cu privire la criteriile de evaluare care se utilizeaz n firm Aceast informare se va realiza prin inserarea n contractul individual de munc a unei clauze privind criteriile de evaluare utilizate n firm, respectndu-se astfel noul coninut al art. 17 alin. (3), potrivit cruia persoana selectat n vederea angajrii sau salariatul, dup caz, va fi informat, ntre altele, cu privire la criteriile de evaluare a activitii profesionale a salariatului aplicabile la nivelul angajatorului. Candidatul va fi informat nu numai cu privire la criteriile decise n mod direct de ctre angajator, dar i cu privire la cele decise la nivel superior, de ctre societatea - mam, de ctre trust, de ctre compania care controleaz societatea angajatoare etc. n orice caz, criteriile comunicate salariatului sunt

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

exact criteriile dup care va fi ulterior evaluat, astfel nct procedura evalurii nu va putea constitui o surpriz pentru acesta. Totui, trebuie s remarcm c textul legii face referire exclusiv la criteriile de evaluare, ceea ce nseamn c noul contract individual de munc nu va cuprinde ntreaga procedur de evaluare (respectiv periodicitatea acesteia, calificativele acordate, consecinele fiecrui calificativ, componena comisiei de evaluare, procedura de contestare a evalurii etc.). Aceast procedur va fi cuprins n regulamentul intern (n absena unui contract colectiv de munc aplicabil). Cu toate acestea, n ceea ce privete strict criteriile de evaluare, nu ne vom mrgini la a face o trimitere general la regulamentul intern, ci le vom prezenta expres, n cuprinsul unei enumerri limitative (exhaustive). Dac pe parcursul derulrii raportului de munc vom utiliza alte criterii de evaluare dect cele cuprinse n contractul individual de munc, nu vom putea folosi n nici un fel rezultatele acesteia n detrimentul salariatului (pentru concedierea lui ca necorespunztor profesional, la selecia personalului care urmeaz s fie disponibilizat etc.) e) S ncheie cu vechii salariai (angajai nainte de 1 mai 20116) acte adiionale cuprinznd criteriile de evaluare utilizate n societate. n mod logic, astfel de acte adiionale ar trebui ncheiate numai n msura n care a intervenit o modificare fa de procedura de evaluare a salariailor utilizat pn acum. Dac o astfel de modificare nu a avut loc, i practica evalurii a rmas identic i dup intrarea n vigoare a Legii nr. 40/2011, nu pare a avea sens modificarea prin act adiional a contractelor individuale de munc. Totui, inspectoratele teritoriale de munc impun angajatorilor ncheierea de acte adiionale n toate mprejurrile, pe motivul c art. 17 alin. (3) din Codul muncii a fost completat, fiind acum necesar inserarea n cuprinsul acestuia a unei clauze ce lipsea la data ncheierii contractelor individuale de munc. Ca urmare, fr a mai distinge dup cum am modificat sau nu procedura de evaluare a salariailor dup intrarea n vigoare a Legii nr. 40/2011, vom ncheia cu toi salariaii acte adiionale cuprinznd criteriile de evaluare utilizate n firm. Aceast soluie putem spune c este contrar inteniilor legiuitorului, deoarece conduce la mpovrarea inutil a unora dintre angajatori, n timp ce
6

Data intrrii n vigoare a Legii nr. 40/2011.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

de fapt obiectivul recentelor modificri legislative l-a constituit tocmai simplificarea activitii angajatorului i flexibilizarea raporturilor de munc. f) S utilizm criteriile de evaluare comunicate - n mod constant, obiectiv i nediscriminatoriu. Angajatorul nu va putea folosi alte criterii, stabilite ad hoc, nu va putea realiza o evaluare special a unuia sau unora dintre salariai, prin accentuarea deliberat a elementelor la care au nregistrat rezultate modeste i trecerea sub tcere a criteriilor ndeplinite, nu se va putea folosi de procedura de evaluare cu scopul de a lua decizii cu caracter discriminatoriu. Exemplu n jurisprudena german a fost considerat discriminatorie procedura de evaluare utilizat de ctre angajator n cuprinsul creia fora fizic reprezenta un criteriu decisiv n evaluarea salariailor, deoarece s-a considerat c o astfel de practic are caracter discriminatoriu n raport cu angajatele femei. n plus, evaluarea salariailor nu va putea fi utilizat n alte scopuri dect cele prevzute n lege. Spre exemplu, nu se va putea trece la reducerea salariilor prin act unilateral al angajatorului n cazul celor care nu au obinut calificativul de satisfctor, dup cum aceti salariai nu vor putea fi sancionai nici disciplinar. Atunci cnd evaluarea salariailor se realizeaz printr-un interviu, desfurarea acestuia se recomand a urmri cteva reguli: a) se iau in considerare exclusiv atribuiile nscrise n fia postului personalului evaluat, obiectivele individuale nscrise n raportul de evaluare i rezultatele activitii. Salariatul nu va putea fi evaluat cu privire la desfurarea unei activiti care nu figureaz n fia postului, la care nu era obligat i pe care o realiza benevol. b) Evaluarea se desfoar fr prtinire, fr prejudeci i fr a impune o atitudine de severitate sau indulgen excesiv; c) Se vor evita orice manifestri de subiectivism, discriminare, nepotism sau arbitrariu.

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

De asemenea, pot fi avute n vedere urmtoarele aspecte: a) enumerarea celor mai importante rezultate ale activitii n perioada evaluat; b) prezentarea principalelor deficiene ale activitii n perioada evaluat; c) prezentarea factorilor care se consider c au influenat, pozitiv, dar i negativ, performana profesional n perioada evaluat; d) prezentarea eventualelor opinii i argumente ale personalului evaluat referitoare la ceea ce se poate face n plan profesional n anul urmtor pentru perfecionarea activitii proprii i a structurii din care face parte. Nu se va pierde din vedere faptul c evaluarea are un scop biunivoc: ea urmrete nu numai mbuntirea activitii individuale a salariatului evaluat, dar i a organizaiei n ansamblu. Dac motivul pentru care rezultatele ateptate nu au fost atinse nu l constituie exclusiv activitatea salariatului, ci este legat i de anumite deciyii manageriale eronate, angajatorul este primul interesat s o afle. Aceasta este de altfel unul dintre motivele pentru care se recomand imprimarea unui caracter relaxat interviului, care s nu fie focusat exclusiv pe aspectele critice n ceea ce privete salariatul, pentru a nu imprima discuiei un caracter defensiv. Evaluatorul ofer persoanelor evaluate posibilitatea de a-i susine cu argumente eventualele obiecii privind modul de apreciere, precum i de a prezenta aspectele pe care le consider ca fiind relevante pentru activitatea sa. Interviul de evaluare se finalizeaz cu stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru anul urmtor. Evaluarea salariailor este aadar un instrument aflat n minile angajatorului, pe care acesta ns l poate folosi numai n limitele prevederilor legale.

10

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

3. Obiectivele de performan Trecerea la managementul prin obiective a atras i utilizarea unor forme contractuale specifice, cum este inserarea obiectivelor de performan n cuprinsul aa-numitei clauze de obiectiv. Managementul prin obiective, care mai este denumit management pe baz de rezultate, presupune din partea angajatorului: - Identificarea obiectivelor - Planificarea activitii - Controlul desfurrii acesteia - Evaluarea performanelor. Fr a intra n problematica managementului prin obiective, observm c implementarea acestuia era dificil n condiiile n care legislaia nu permitea efectiv, n raport cu salariaii, utilizarea prghiilor necesare planificrii. Acesta era de fapt principalul repro adus legislaiei muncii anterioare: faptul c instrumentele contractuale erau insuficient de flexibile, iar managerii nu reueau, cu deosebire n condiiile crizei economice, adaptarea raporturilor de munc ncheiate la realitatea economic. ntrebarea 1 Legea se refer cnd la criterii de evaluare, cnd la obiective de performan. Este acelai lucru? Rspuns Nu. Codul muncii folosete alternativ noiunea de criterii de evaluare i obiective de performan. Totui, aceste noiuni nu trebuie confundate. Obiectivele de performan se insereaz n contractul individual de munc, nu n regulamentul intern, i au caracter individual, fiind special adaptate unui anumit salariat i sarcinilor acestuia. n plus, nu exist obligativitatea stabilirii obiectivelor de performan pentru toi salariaii, ci numai pentru aceia care prin natura postului ocupat prezint un specific n raport cu activitatea firmei n ansamblu. ntrebarea 2 Tuturor salariailor trebuie s le stabilim obiective de performan?

11

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

Rspuns Nu. Obiectivele de performan vor fi stabilite numai cu privire la acea categorie de salariai n cazul crora fia postului permite includerea unor astfel de obiective. Spre exemplu, n cazul unui portar, sau al unui magaziner, sau al unui angajat al serviciului de protecie i paz, nu se obinuiete inserarea de obiective de performan. Dimpotriv, n cazul unei persoane cu funcie de conducere, sau al unui agent de vnzri etc. obiectivele de performan pot fi utile. Aadar, obiectivele de performan au urmtoarele caracteristici: au caracter individual. Ele sunt stabilite de ctre angajator pentru fiecare salariat n parte, sau pentru o categorie restrns de salariai; n mod normal, ele nu se stabilesc prin Regulamentul intern (tocmai datorit faptului c sunt orientate dup salariat) ci se insereaz doar n contractul individual de munc; au caracter facultativ. Angajatorul are dreptul de a fixa obiectivele de performan ale fiecrui salariat, nu i obligaia de a o face. De aceea, cnd se refer la elementele obligaiei de informare, cuprinse n art. 17 alin. (3), Codul muncii face referire la lit. e) exclusiv la criteriile de evaluare; formeaz obiect al aa-numitei clauze de obiectiv, una dintre clauzele facultative ale contractului individual de munc care se negociaz n mod liber de ctre pri. Una dintre primele probleme care s-au ridicat n practic vizeaz nelesul art. 40 alin. (1) lit. f) din Codul muncii. Potrivit acestui text, angajatorul are dreptul s stabileasc obiectivele de performan individual, precum i criteriile de evaluare a realizrii acestora. ntrebarea 3 Art. 40 alin. (1) lit. f) se refer deopotriv la obiectivele de performan i la criteriile de evaluare? Rspuns Nu. Dup cum am vzut, cele dou noiuni sunt diferite. Textul are n vedere aici evaluarea modului de ndeplinire a obiectivelor de performan, care sunt individuale, deci nu coincid cu criteriile de evaluare, care sunt generale. Salariaii crora li s-au stabilit obiective de performan vor trebui aadar evaluai sub dou aspecte:
12

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

- din punctul de vedere al obiectivelor specifice; - sub aspectul criteriilor de evaluare general aplicabile n firm. ntrebarea 4 Stabilirea obiectivelor de performan se realizeaz prin actul unilateral al angajatorului, sau prin act adiional la contractul individual de munc? Rspuns Art. 40 enumer drepturile angajatorului, a cror exercitare nu depinde de acordul salariatului. Dac recomandm totui ca obiectivele de performan s fie inserate ntr-un act adiional, o facem pentru a conferi acestora o eficien ct mai mare. Astfel, dac obiectivele de performan nu sunt nscrise n contractul de munc, ci sunt statornicite printr-o decizie a angajatorului, se va pune problema consecinelor nerespectrii lor. Salariatul nu va putea fi nici sancionat, nici concediat pentru necorespundere profesional, deoarece o atare concediere presupune nerealizarea uneia dintre atribuiile stabilite prin fia postului. n plus, decizia unilateral a angajatorului de impunere a obiectivelor de performan va putea fi atacat n instan, pe motivul abuzului de drept, dac salariatul va putea dovedi c aceste obiective depesc limitele posibile sau fireti. Dac ns obiectele de performan sunt stabilite prin act adiional chiar n cuprinsul contractului de munc, posibilitatea salariatului de a le contesta n instan scade considerabil. n plus, neatingerea lor va putea conduce mult mai uor la concedierea salariatului pentru necorespundere profesional (cu respectarea prevederilor legale). Clauza special din contractul individual de munc n cuprinsul creia se statornicesc obiectivele de performan ale salariatului se numete clauz de obiectiv. i din perspectiva managementului resurselor umane obiectivele de performan este preferabil s fie nsuite de ctre lucrtor, rata de succes n atingerea lor devenind astfel superioar. Astfel, se apreciaz c participarea salariailor la stabilirea de obiective are un rol pozitiv, deoarece salariatul este mai dispus s se strduiasc s ating rezultate pe care chiar le-a agreat de la nceput.

13

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

Trebuie artat ns c, sub aspect juridic, dreptul angajatorului de stabilire a obiectivelor de performan a format deja obiect de critic n literatura juridic. Astfel, se apreciaz c aceast prevedere transform obligaia pe care trebuie s o respecte un salariat pe parcursul executrii contractului de munc dintr-o obligaie de mijloace tipic pentru un raport juridic de munc ntr-o obligaie de rezultat caracteristic mai degrab unei convenii civile. n mod normal, n executarea contractului de munc, salariatul nu i asum riscuri, el avnd doar obligaia de a se supune ordinelor angajatorului, care exercit puterea de direcie i control asupra celui care muncete. Corelativ, angajatorul are obligaia de organizare a muncii, i de remunerare a acesteia independent de msura n care rezultatul urmrit pe parcursul raportului juridic a fost sau nu atins. Dac rezultatul nu a fost atins (de exemplu, nu s-a nregistrat cifra de vnzri estimat) dei salariatul a lucrat potrivit ordinelor i instruciunilor angajatorului, singurul care va avea de suportat consecinele acestei nerealizri va fi angajatorul. Cu toate acestea, ca urmare a prevederii dreptului angajatorului de a stabili obiectivele de performan pentru salariai, acetia din urm vor avea de suportat consecinele neatingerii scopului urmrit, n ultim instan prin pierderea locului de munc. Totui, trebuie artat c nici n condiiile actualului Cod al muncii nu este admisibil ca salariatul s suporte din punct de vedere financiar riscul neatingerii rezultatului urmrit. Amenzile disciplinare continu s fie interzise, iar orice form de rspundere patrimonial presupune nainte de orice, culpa. Ca urmare, neatingerea obiectivului de performan nu va putea atrage automat scderea salariului. Firete, salariul va putea fi renegociat, fa de noile date, n condiiile n care salariatul a dovedit c nu reuete s ating obiectivele prestabilite. Cu ocazia acestei negocieri, salariatului i se va putea pune n vedere c exist posibilitatea de a i se oferi un post de execuie, sau un alt post vacant din unitate, corespunztor pregtirii sale. I se va comunica, de asemenea, c refuzul de a ocupa postul oferit va putea conduce angajatorul la demararea procedurii de concediere pentru necorespundere profesional. Angajatorul i va prezenta salariatului, n mod onest, posibilitile care i stau la dispoziie i, n acest circumstane, este posibil ca salariatul s accepte o modificare a salariului. Dar n nici un caz aceasta nu va putea fi decis prin actul unilateral al angajatorului. Angajatorul nu are dreptul de a diminua salariul nici dac salariatul i-a dat acordul cu privire la aceast posibilitate n cuprinsul actului adiional cuprinznd clauza de obiectiv. Aceasta deoarece potrivit art. 38 din Codul muncii, salariaii nu pot renuna la drepturile ce le sunt recunoscute prin lege.

14

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

Orice tranzacie prin care se urmrete renunarea la drepturile recunoscute de lege salariailor sau limitarea acestor drepturi este lovit de nulitate. Ca urmare, chiar dac spre exemplu clauza de obiectiv ar cuprinde dreptul angajatorului de a diminua salariul proporional cu nendeplinirea obiectivului urmrit, aceast prevedere va fi afectat de nulitate, aa nct angajatorul nu se va putea prevala de ea. n dreptul muncii regula este nulitatea parial, cu alte cuvinte clauza de obiectiv va fi valabil, doar articolul care prevede dreptul angajatorului la diminuarea salariului va fi nul. Mai mult dect att. n clauza de obiectiv nu se va putea prevedea nici c neatingerea obiectivului urmrit atrage automat concedierea salariatului. n orice situaie, concedierea trebuie crmuit normele legale aplicabile, n funcie de temeiul invocat. n cazul nendeplinirii obiectivelor de performan, temeiul care se poate invoca l constituie necorespunderea profesional (art. 61 lit. d) din Codul muncii), deci vor trebui respectate normele aplicabile n cazul acestui tip de concediere. ntrebarea 5 Cum stabilim n concret obiectivele de performan? Rspuns Aceasta nu este o chestiune juridic, nu este i nu are cum s fie reglementat prin lege. De aceea, stabilirea n concret a obiectivelor de performan se va realiza cu luarea n considerare a teoriilor managementului resurselor umane. Astfel, obiectivele de performan ale lucrtorului trebuie corelate cu cele ale organizaiei. Sub aspect juridic putem afirma doar c obiectivele de performan nu pot nceta s aib un caracter rezonabil, neputnd fi utilizate n scop icanatoriu sau n vederea eludrii dispoziiilor legale care condiioneaz concedierea. Adesea ns, chestiunea rezonabilitii obiectivului de performan are mai mult un caracter teoretic, deoarece n concret, pentru ca un salariat s invoce n faa unei instane romneti caracterul nerezonabil al obiectivului de performan impus de ctre angajator, ar trebui mai nti s fac proba inteniei: anume a faptului c angajatorul i-a impus un atare obiectiv fiind n deplin cunotin de cauz cum c acesta nu va putea fi atins. O astfel de prob este extrem de dificil. Exemplu

15

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

n sistemele de drept care folosesc mai demult clauzele de obiectiv, cum este de exemplu cel francez, caracterul rezonabil al obiectivelor de performan se apreciaz cel mai adesea prin utilizarea de repere comparative: dac obiectivul de performan impus prin clauza de obiectiv este similar cu cel impus altor lucrtori, sau cu cel impus n trecut, atunci are caracter rezonabil. S-a admis de asemenea, c un obiectiv de performan are caracter nerezonabil dac neatingerea lui este cauzat de aciunea managerial defectuoas a angajatorului, i nu de activitatea salariatului. Recomandare Exist o serie de reguli dup care se recomand trasarea acestor obiective: - obiectivele trebuie s fie realiste, neputnd fi stabilite n scopul eludrii dispoziiilor legale privind concedierea pentru necorespundere profesional. n analiza caracterului realist al obiectivelor impuse salariatului se iau n considerare (ntre altele) termenele de realizare prevzute i resursele alocate; - obiectivele individuale trebuie elaborate n concordan cu obiectivele organizaiei; - obiectivele de performan au un caracter msurabil, cuantificabil (numr de uniti, cifr de afaceri, cifr de vnzri) i se raporteaz la o unitate dat de timp. Termenul de realizare nu va fi nici foarte scurt, dar nici att de lung nct s nu mai permit stabilirea legturii de cauzalitate ntre activitatea lucrtorului i atingerea obiectivelor; - obiectivele sunt concordante cu atribuiile funcionale menionate n fia postului; - obiectivele sunt flexibile, astfel nct s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile companiei. Obiectivele profesionale individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de cate ori intervin modificri semnificative n prioritile sau resursele companiei sau/i cu privire la activitile i responsabilitile corespunztoare postului. Exemplu Ridicarea nivelului calitativ al serviciilor oferite; mbuntirea relaiilor cu clienii; buna promovare a imaginii companiei pe pia - nu sunt obiective cuantificabile, deci inserarea lor n contractul de munc nu va putea produce efectiv efecte juridice.

16

I.

O abordare juridic

Evaluarea salariailor

Noiunea de obiective nerealiste este dificil de definit n paradigma juridic. Salariatul ar trebui s poat proba n instan faptul c angajatorul i-a impus termene excesiv de scurte, obiective neadaptate pieei romneti de desfacere, o cifr de vnzri imposibil de atins n perioada de recesiune, activiti pentru care nu i-a alocat resursele financiare i de for de munc necesare etc. n mod concret ns, n faa instanei, o astfel de prob nu e uoar; ea presupune un tip de expertiz pe care adesea instanele nu au propriu-zis cui s o solicite. n mod normal, colaborarea angajator salariat nu se va opri la determinarea obiectivelor de performan, ci va continua pe parcursul activitii de planificare a realizrii acestora. Aceasta va presupune stabilirea resurselor necesare, a activitilor secundare i a mijloacelor de aciune pentru desfurarea lor. n plus, att n stabilirea obiectivelor ct i n planificarea activitii de realizare a acestora, managerul va dovedi flexibilitate, pentru a permite adaptarea la realitile economice. Se consider c managementul prin obiective este util nu numai pentru salariai, care sunt informai de la nceput cu privire la ce anume se ateapt de la ei, dar i pentru angajatori, care au posibilitatea de a planifica atent i flexibil activitatea lucrtorilor. Astfel, periodic, angajatorul va desfura pe de o parte activitatea de evaluare a modalitii de realizare a obiectivelor de performan i pe de alt parte activitatea de revizuire a obiectivelor, astfel nct acestea s nu nceteze a fi corelate cu realitatea economic. n plus, managementul prin obiective duce la o anume cretere a ataamentului lucrtorilor fa de organizaia creia i aparin.

17

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

II. Stabilirea criteriilor de evaluare

1. Etape i condiii 2. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul individual de munc


2.1. Informarea salariatului la angajare 2.2. Drepturile i obligaiile prilor 2.3. Clauza de obiectiv

3. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul colectiv de munc 4. Stabilirea criteriilor de evaluare prin regulamentul intern

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

1. Etape i condiii
ntrebarea 1 n firma noastr este folosit de ani de zile o anumit procedur de evaluare a salariailor. Acum trebuie s o modificm? Rspuns Nu. Rostul recentelor modificri legislative este acela de a acorda angajatorului mai mult libertate n stabilirea criteriilor de evaluare, i de a prevedea n acelai timp obligaia acestuia de informare a salariatului cu privire la coninutul acestor criterii. Dac firma aplic deja anumite criterii mai ales n condiiile n care evaluarea salariailor, cel puin prealabil unei concedieri pentru necorespundere profesional, era obligatorie i pn n prezent acele criterii vor putea fi utilizate n continuare. Fiecare angajator stabilete criteriile de evaluare n funcie de caracteristicile afacerii proprii: domeniu de activitate; mod de organizare a firmei; numr de salariai; existena unui contact direct cu clieni; caracterul normat/nenormat al muncii; structur ierarhic strict/flexibil etc.

n prezentul capitol vom avea n vedere cu deosebire stabilirea criteriilor de evaluare din punctul de vedere al juristului, pentru a identifica diferitele consecine juridice ale impunerii i utilizrii unor atare criterii. Cu toate acestea, anumite aspecte de management al resurselor umane trebuie avute n vedere, deoarece n prezent, prin modificrile intervenite n legislaia muncii n materia evalurii salariailor, juristul va trebui s stpneasc o serie de informaii de baz din domeniul pn acum rezervat specialitilor n managementul resurselor umane. Astfel, criteriile de evaluare vor fi fundamentate pe analiza muncii, prin: identificarea posturilor stabilirea obiectivelor acestora

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

a responsabilitilor titularilor a relaiilor de personal a condiiilor de munc a condiiilor salariale i de carier a premiselor de evoluie. Aadar, iat ce are de fcut angajatorul n aceast privin: a) Mai nti elaboreaz criteriile de evaluare profesional a salariailor, pe care le introduce n Regulamentul intern; b) Apoi stabilete modul concret de realizare a evalurii salariailor, anume: periodicitatea acesteia; criteriile utilizate; coninutul Fiei de evaluare; calificativele care se pot acorda; efectele n planul raporturilor de munc ale rezultatelor evalurii;

rezultate ale evalurii apte a conduce la concedierea pentru necorespundere profesional; c) Desfoar activitatea de evaluare periodic a salariailor, prin aplicarea criteriilor de evaluare care au fost comunicate de la nceput acestora; d) Realizeaz selecia personalului pe baza rezultatelor evalurii, n caz de concediere colectiv; informeaz fiecare nou salariat cu privire la criteriile de evaluare profesional, inserndu-le n mod individualizat i n contractele de munc; e) Acolo unde este cazul, stabilete obiective de performan, individualizat pentru fiecare salariat. Evaluarea salariailor este procesul prin care se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a acestora. Ea se concentreaz asupra progreselor realizate, precum i asupra posibilitilor de mbuntire a activitii. Evaluarea salariailor face obiect de studiu n managementul resurselor umane. Concret, criteriile de evaluare vor depinde de structura postului, de natura activitii desfurate i de raporturile de munc ncheiate. Evaluarea se va

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

face cu utilizarea unor criterii care, n funcie de prioritile manageriale, pun accentul pe: Persoana salariatului (se evalueaz comportamente); Performana acestuia pe post;

Eficiena (rezultatele organizaionale pentru care individul este parial rspunztor). Se va avea n vedere c salariatului i se pot pretinde tipuri diferite de competene: competene profesionale; competene tehnice; competene manageriale; competene relaionale etc.

Exemplu Se pot utiliza numeroase criterii. Unele sunt extrem de relevante, n timp ce altele sunt complet inutilizabile ntr-o anumit companie. Unele criterii pot fi folosite cu aplicarea unor repere de cuantificare precise, altele nu se pot folosi n cazul dat, deoarece nu exist posibilitatea de msurare a ndeplinirii lor. Selecia criteriilor de evaluare se va face de ctre fiecare conductor de organizaie, n raport cu tipul de activitate desfurat i cu ateptrile manageriale: responsabilitile postului; calitatea lucrrilor; volumul activitii desfurate; importana social a muncii; condiiile concrete n care se desfoar munca; rezultatele obinute; cunotine i experien; pregtirea profesional; vechimea n companie; complexitate, creativitate i diversitatea activitilor;

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

productivitatea muncii; participarea la cursuri de formare profesional; disponibilitatea de a presta ore suplimentare; judecata i impactul deciziilor; influen, coordonare i supervizare; rezultate ale activitii salariailor din subordine; contacte i comunicare; aptitudini organizatorice; condiii de munc; disponibilitate pentru lucrul n echip; operativitate n desfurarea activitilor; numr de rebuturi (/zi, /sptmn, /lun); numr de reclamaii de la clieni; gradul de satisfacie al clienilor; numr de clieni pierdui/atrai; cifr de vnzri; numr proiecte finalizate; fidelitate n raport cu compania; colegialitate, corectitudine n raporturile de munc; deprinderi, mod de exprimare, temperament; incompatibiliti i regimuri speciale. Ca urmare a aplicrii criteriilor de evaluare, rezultatele vor fi exprimate n mai multe modaliti calificative, punctaj etc. n activitatea de evaluare, se vor avea n vedere pe de o parte criteriile generale de evaluare, apoi obiectivele individuale de performan, apoi criteriile specifice pentru posturile cu studii superioare i, n sfrit, criteriile specifice pentru posturile de conducere. Cu ct este mai important poziia salariatului n structura organizaiei, cu att evaluarea activitii sale se va realiza dup mai multe criterii.

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

Exemplu Criterii de evaluare a) cunotine i experien; b) complexitate, creativitate i diversitatea activitilor; c) judecata i impactul deciziilor; d) influen, coordonare i supervizare; e) contacte i comunicare; f) condiii de munc; g) incompatibilit i i regimuri speciale. Obiective de performan a) nivelul cunotinelor i abilitilor; b) nivelul de implicare in ndeplinirea atribuiilor; c) complexitatea atribuiilor ndeplinite n raport cu posturi similare; d) capacitatea de lucru cu supervizare redus; e) loialitatea fata de instituie; f) capacitatea de lucru n echip; g) capacitatea de comunicare. Criterii suplimentare pentru personalul cu studii superioare a) capacitatea de a-i asuma responsabiliti; b) capacitatea de a se perfeciona i a valorifica experiena dobndit; c) spiritul de iniiativ. Criterii suplimentare pentru personalul de conducere a) capacitatea de a organiza; b) capacitatea de a coordona; c) capacitatea de a controla; d) capacitatea de a decide; e) capacitatea de a dezvolta abilitile personalului; f) capacitatea de analiza si sinteza; g) creativitatea i spiritul de iniiativ.

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

2.

Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul individual de munc

2.1. Informarea salariatului la angajare ncheierea oricrui contract presupune luarea la cunotin, de care fiecare dintre pri, a tuturor elementelor semnificative, legate de mprejurrile n care contractul urmeaz a fi executat. n termeni generali, angajatorului i revine obligaia de a informa salariatul cu privire la clauzele eseniale pe care angajatorul intenioneaz s le nscrie n contract sau s le modifice. Aceste prevederi transpun n dreptul intern dispoziiile Directivei nr. 91/533/CEE din 14 octombrie 1991 referitoare la obligaia angajatorului de a-l informa pe salariat asupra condiiilor aplicabile contractului sau relaiei de munc. Att la ncheierea contractului de munc, ct i pe parcursul executrii sale, ntre angajator i salariat trebuie s se desfoare, potrivit legii, un dialog permanent, care s le permit celor doi s ia cele mai corecte decizii. n aplicarea principiului bunei-credine, alin. (2) al art. 8 din Codul muncii prevede c pentru buna desfurare a relaiilor de munc participanii la raporturile de munc se vor informa i se vor consulta reciproc, n condiiile legii i ale contractelor colective de munc. Comunicarea dintre prile contractului individual i colectiv de munc se realizeaz, practic, pe trei trepte: acord consultare informare De menionat c exist, n dreptul comparat, chiar o treapt mai nalt a comunicrii ntre pri. Este vorba despre dreptul salariailor la co-decizie, pe care l ntlnim n dreptul german, i care presupune posibilitatea acestora de a participa efectiv la luarea deciziilor manageriale n companie, n anumite circumstane expres prevzute n contractele colective de munc. Informarea presupune comunicarea fcut salariatului, individual sau n colectiv, care precede luarea unei decizii de ctre angajator. n nelesul Legii nr. 467/2006 privind stabilirea cadrului general de informare i consultare a angajailor, publicat n "Monitorul oficial al Romniei", partea I, nr. 1006 din 18 decembrie 2006, informarea este transmiterea de date de ctre angajator ctre reprezentanii angajailor, pentru a le permite s se familiarizeze cu
7

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

problematica dezbaterii i s o examineze n cunotin de cauz. Legea transpune n dreptul romnesc Directiva Parlamentului European i a Consiliului 2002/14/CE de stabilire a unui cadru general de informare i consultare a salariailor din Comunitatea European, publicat n Jurnalul Oficial al Comunitilor Europene (JOCE) nr. L80 din 23 martie 2002. ntrebarea 2 Pot informa salariaii, la angajare, cu privire la criteriile de evaluare a salariailor, fcnd doar trimitere la prevederea din Regulamentul intern care le cuprinde? Rspuns Nu. Regulamentul intern este un act unilateral al angajatorului, care tot unilateral l poate modifica oricnd, cu simpla consultare a salariailor. Contractul individual de munc este un act bilateral, fiecare clauz constituind obiectul unui acord bilateral. n plus, legea prevede faptul c n contractul individual de munc vor fi precizate criteriile de evaluare profesional aplicabile n firm, deci ele vor trebui precizate expres. Clauza contractual privitoare la criteriile de evaluare a salariailor face parte din rndul celor eseniale i obligatorii, fcnd aadar obiectul obligaiei de informare pn cel mai trziu la momentul ncheierii contractului individual de munc. Atenie Informaiile privitoare la criteriile de evaluare a salariailor pot face parte din rndul informaiilor confideniale, cu privire la care angajatorul i viitorul salariat pot ncheia o convenie de confidenialitate, n condiiile art. 17 alin. (7)1 din Codul muncii. Potrivit acestui text, cu privire la informaiile furnizate salariatului, prealabil ncheierii contractului individual de munc, ntre pri poate interveni un contract de confidenialitate. De asemenea, obiect al acestei informri l formeaz i modificarea acestor criterii, dup ce contractul individual de munc este deja n fiin.

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

Astfel, potrivit art. 17 alin. (5)2 din Codul muncii, orice modificare a unuia dintre elementele eseniale ale contractului individual de munc, n timpul executrii acestuia impune ncheierea unui act adiional la contract, ntr-un termen de 20 de zile lucrtoare de la data apariiei modificrii, cu excepia situaiilor n care o asemenea modificare este prevzut n mod expres de lege. Altfel spus, salariatul trebuie s fie n permanent cunotin de cauz cu privire la criteriile care vor fi utilizate la evaluarea sa periodic. ntrebarea 3 Dac un salariat refuz s semneze actul adiional de modificare a criteriilor de evaluare, l pot sanciona disciplinar? Rspuns n nici un caz. Legea nu are n vedere n mod expres aceast ipotez, dar innd cont de regulile generale aplicabile n acest caz, doar acordul salariatului poate conduce la modificarea uneia dintre clauzele contractului de munc. Unul dintre principalele avantaje ale managementului prin obiective l constituie faptul c permite salariatului cunoaterea de la nceput a ateptrilor angajatorului n ceea ce l privete. Ideea fundamental este simpl: salariatul nu trebuie niciodat surprins, nici n cazul aplicrii unei sanciuni disciplinare (deoarece i s-a adus la cunotin regulamentul intern) nici n cazul unei concedieri pentru necorespundere profesional (deoarece a fost informat cu privire la criteriile de evaluare aplicabile n firm) nici n cazul unei disponibilizri din motive economice (deoarece a fost informat din timp, prin reprezentanii si, cu privire la situaia economic i financiar a firmei). 2.2. Obligaiile prilor Ca orice clauz contractual, cea referitoare la evaluarea salariailor genereaz drepturi i obligaii pentru pri. Salariat n ceea ce l privete pe salariat, obligaiile care i revin sunt urmtoarele:

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

- S se prezinte la data i ora stabilit n vederea evalurii; - S coopereze cu angajatorul, la cerere, n vederea elaborrii criteriilor de evaluare; - S coopereze cu comisia de evaluare n vederea bunei desfurri a procedurii de evaluare; - S ia not de rezultatele evalurii i s depun toate eforturile n vederea mbuntirii rezultatelor acesteia. Angajator Angajatorul are la rndul su o serie de obligaii, exprese sau implicite: - S informeze salariaii nc de la angajare, cu privire la criteriile de evaluare pe care le utilizeaz la nivelul firmei; - S nu modifice aceste criterii fr notificarea prealabil a salariailor; - S realizeze evaluarea salariailor cu obiectivitate; - S nu foloseasc criterii cu caracter discriminatoriu sau s nu utilizeze criteriile de evaluare ntr-o modalitate discriminatorie; - S comunice salariatului rezultatele evalurii ntr-un termen rezonabil; - S depun toate eforturile n vederea mbuntirii rezultatelor evalurii salariailor, inclusiv prin formarea profesional a acestora; - S permit o procedur intern de contestare a rezultatelor evalurii; - S sancioneze manifestrile de subiectivism, nepotism sau inechitate; - S sancioneze disciplinar salariaii responsabili cu evaluarea, care se fac vinovai de aplicarea incorect a criteriilor acesteia. Exemplu Unele acte normative prevd expres aceast obligaie de sancionare disciplinar. Astfel, spre exemplu, art. 3 alin. (2) din Ordinul MAI nr. 94/2011, privind evaluarea performanelor profesionale individuale ale personalului contractual ncadrat in Ministerul Administraiei i Internelor, publicat n

10

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

Monitorul Oficial al Romniei nr. 341, din 17 mai 2011 prevede c evaluarea care nu corespunde realitii atrage rspunderea disciplinar a celui vinovat. 2.3. Clauza de obiectiv Dup cum am vzut, obiectivele de performan ale salariatului nu se confund cu criteriile de evaluare a activitii desfurate de acestea. Obiectivele de performan sunt individualizate, special concepute pentru fiecare salariat, i nu exist obligativitatea inserrii lor n contratul individual de munc. Dac ns angajatorul opteaz pentru a insera o astfel de clauz de obiectiv, aceasta va trebui s respecte toate condiiile de validitate ale clauzelor contractului individual de munc. Astfel, o clauz de obiectiv: - Va trebui agreat de ambele pri, - Nu va putea cuprinde drepturi inferioare pentru salariat n raport cu cele stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de munc aplicabil; - Nu va putea cuprinde obligaii superioare pentru salariat fa de cele stabilite prin lege sau prin contractul colectiv de munc aplicabil; - Va face obiect al dreptului salariatului la informare. O clauz de obiectiv va putea fi negociat i inserat n contractul individual de munc nc de la momentul ncheierii acestuia, sau va putea forma obiect al unui act adiional ncheiat ulterior ntre pri. Un asemenea act adiional va putea fi redactat potrivit modelului de mai jos.

Model Nr. ./.. Act adiional la Contractul individual de munc nr. /.. ncheiat astzi/.

11

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

Art. 1. (1) Prin prezenta clauz de obiectiv salariatul Ludovic Iosif, ncadrat n funcia de ef secie nr. 2, se angajeaz s realizeze o cifr de afaceri calculat la nivelul seciei n valoare total de /an calendaristic. (2) Calculul cifrei de afaceri se va realiza ca valoare total a prestrilor de servicii efectuate de ctre angajaii seciei nr. 2, ctre clieni preexisteni sau atrai ai societii comerciale Cronos SRL. Art. 2 (1) Ca urmare a ncheierii prezentului act adiional, d-lui Ludovic Iosif i revin urmtoarele drepturi: a) de a organiza activitatea seciei nr. 2, de a propune membrii echipei de lucru, de a propune msuri disciplinare, angajri i concedieri corespunztor interesului seciei; b) la o evaluare corect a modului de ndeplinire a obiectivului de performan; c) de a beneficia de un spor la salariu, n condiiile art. 5; (2) Ca urmare a ncheierii prezentului act adiional, d-lui Ludovic Iosif i revin urmtoarele obligaii: a) De a atinge obiectivul de performan stabilit la art. 1; b) De a comunica din timp Consiliului de Administraie existena riscului de neatingere a obiectivului de performan prevzut la art. 1 pentru trimestrul n curs; Art. 3 (1) Ca urmare a ncheierii prezentului act adiional, Societii comerciale Cronos SRL i revin urmtoarele drepturi: a) De a evalua trimestrial ndeplinirea obiectivului de performan stabilit la art. 1 de ctre dl. Ludovic Iosif; b) De a aciona n cazul nendeplinirii acestuia, potrivit prevederilor legii; (2) Ca urmare a ncheierii prezentului act adiional, Societii comerciale Cronos SRL i revin urmtoarele obligaii: a) De a monitoriza ndeplinirea obiectivului de performan stabilit la art. 1 de ctre dl. Ludovic Iosif;

12

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

b) De a comunica permanent cu dl. Ludovic Iosif, n vederea identificrii modalitilor de cretere a numrului de comenzi i a cifrei de afaceri la nivelul seciei nr. 2; c) De a comunica permanent cu dl. Ludovic Iosif, n vederea identificrii cauzelor eventualei nerealizri a obiectivului de performan; d) De a remunera activitatea d-lui Ludovic Iosif, corespunztor ndeplinirii obiectivului de performan, inclusiv prin plata sporului la salariu potrivit art. 5. Art. 4 Obiectivul de performan precizat la art. 1 va forma obiect de evaluare individual a d-lui Ludovic Iosif, alturi de criteriile generale de evaluare aplicate potrivit procedurii stabilite n art. 25 din regulamentul intern aplicabil n cadrul Societii Comerciale Cronos SRL. Art. 5 (1) Dl. Ludovic Iosif are obligaia de a prezenta Consiliului de Administraie al Societii Comerciale Cronos SRL, la datele de 15 ianuarie, 15 aprilie, 15 iulie i 15 octombrie raportul trimestrial privind realizarea obiectivelor de performan ce fac obiect al prezentului act adiional. (2) n termen de 5 zile lucrtoare de la data depunerii raportului, dl. Ludovic Iosif va fi informat cu privire la rezoluia Consiliului de Administraie n ceea ce privete ndeplinirea obiectivelor de performan. Art. 6 n cazul depirii obiectivului de performan stabilit la art. 1 cu cel puin 10%, dl. Ludovic Iosif este ndrituit la un spor la salariu de 15%, calculat i acordat la salariul de baz din luna urmtoare depirii. Art. 7 (1) Neatingerea obiectivului de performan stabilit prin prezentul act adiional dou trimestre consecutiv d dreptul angajatorului de a aciona n consecin, n sensul retragerii ncrederii acordate d-lui Ludovic Iosif n funcia de ef de secie, cu posibilitatea oferirii acestuia a unui post de execuie n cadrul seciei. (2) Refuzul d-lui Ludovic Iosif de a ocupa un post de execuie n cadrul secie confer angajatorului posibilitatea de a aprecia cu privire la concedierea acestuia pentru necorespundere profesional, cu respectarea prevederilor legale n materie. Art. 8

13

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

(1) Litigiile privind ndeplinirea prezentului act adiional vor fi soluionate amiabil. (2) n cazul n care soluionarea amiabil nu este posibil, ele vor fi supuse soluionrii instanei judectoreti competente n a crei circumscripie i are domiciliul sau locul de munc reclamantul, n condiiile art. 210 din Legea nr. 62/2011 a dialogului social. Angajator, Salariat

14

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

3. Stabilirea criteriilor de evaluare prin contractul colectiv de munc Contractul colectiv de munc este convenia ncheiat n form scris ntre angajator sau organizaia patronal i reprezentanii angajailor prin care se stabilesc clauze privind drepturile i obligaiile ce decurg din relaiile de munc. Att potrivit legislaiei anterioare (Legea nr. 130/1996), ct i potrivit celei actuale (Legea nr. 62/2011), ncheierea contractelor colective este facultativ la toate nivelele, dar negocierea acestora este obligatorie la nivelul unitilor cu peste 21 de salariai. Iniiativa negocierii aparine angajatorului sau organizaiei patronale. Angajatorul sau organizaia patronala iniiaz negocierea colectiv cu cel puin 45 de zile calendaristice naintea expirrii contractelor colective de munc sau a expirrii perioadei de aplicabilitate a clauzelor stipulate n actele adiionale la contractele colective de munc. n cazul n care angajatorul sau organizaia patronal nu iniiaz negocierea, aceasta va ncepe la cererea scris a organizaiei sindicale reprezentative sau a reprezentanilor angajailor, n termen de cel mult 10 zile calendaristice de la comunicarea solicitrii. Durata negocierii colective nu poate depi 60 de zile calendaristice, dect prin acordul prilor. Recomandare Potrivit art. 129 alin. (6) din Legea nr. 62/2011, contractele colective de munc pot s prevad renegocierea periodic a oricror clauze convenite ntre pri. Criteriile de evaluare a salariailor, atunci cnd sunt stabilite prin contract colectiv de munc, se recomand s fie supuse unei astfel de clauze de renegociere. Aceasta cu deosebire n cazul contractelor colective de munc multianuale, deoarece realitile economice, ca i nivelul necesar de formare profesional a salariailor tind s se modifice foarte rapid. De aceea, aceste criterii vor trebui adaptate corect noilor situaii intervenite, meninerea lor neschimbate n cuprinsul contractelor colective de munc multianuale poate fi dezavantajoas pentru angajator. n termen de 5 zile calendaristice de la data declanrii procedurilor de negociere, angajatorul sau organizaia patronal are obligaia s convoace toate prile ndreptite n vederea negocierii contractului colectiv de munc. La prima edin de negociere se stabilesc informaiile publice i cu caracter confidenial pe care angajatorul le va pune la dispoziia delegailor sindicali sau
15

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

ai reprezentanilor angajailor, conform legii, i data pn la care urmeaz a ndeplini aceasta obligaie. Regimul informaiilor confideniale puse la dispoziie de angajator este cel stabilit prin Legea nr. 467/2006 privind cadrul general de informare i consultare a angajailor. Potrivit dispoziiilor acestei legi, angajatorii au obligaia s informeze i s consulte reprezentanii angajailor, potrivit legislaiei in vigoare, cu privire la: a) evoluia recent i evoluia probabil a activitilor i situaiei economice a ntreprinderii; b) situaia, structura i evoluia probabil a ocuprii forei de munc n cadrul ntreprinderii, precum i cu privire la eventualele msuri de anticipare avute n vedere, n special atunci cnd exist o ameninare la adresa locurilor de munc; c) deciziile care pot duce la modificri importante n organizarea muncii, n relaiile contractuale sau n raporturile de munc, inclusiv cele vizate de legislaia romn privind procedurile specifice de informare i consultare n cazul concedierilor colective i al proteciei drepturilor angajailor, n cazul transferului ntreprinderii. Informarea se face ntr-un moment, ntr-un mod i cu un coninut corespunztoare, pentru a permite reprezentanilor angajailor s examineze problema n mod adecvat i s pregteasc, dac este cazul, consultarea. Exemplu Salariailor li se vor pune la dispoziiile mutaiile intervenite n structura clienilor, mutaii de natur a justifica modificri n criteriile de selecie a salariailor. Dac o banc avea exclusiv clieni din rndul persoanelor juridice, dar managementul decide s permit accesul la serviciile oferite de banc i persoanelor fizice, aceast modificare se va repercuta inclusiv asupra criteriilor de evaluare a angajailor. Anumite caliti de comunicare, psihologice i de relaionare, dobndesc o pondere pe care pn acum nu o aveau. Informaiile pe care angajatorul sau organizaia patronal le va pune la dispoziia delegailor sindicali ori a reprezentanilor angajailor, dup caz, vor cuprinde cel puin date referitoare la: a) situaia economico-financiar la zi; b) situaia ocuprii forei de munc. Tot la prima edin de negociere prile vor consemna n procesul-verbal urmtoarele:

16

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

a) componena nominal a echipelor de negociere pentru fiecare parte, n baza unor mputerniciri scrise; b) nominalizarea persoanelor mandatate s semneze contractul colectiv de munc; c) durata maxim a negocierilor convenit de pri; d) locul i calendarul reuniunilor; e) dovada reprezentativitii prilor participante la negocieri; f) dovada convocrii tuturor parilor ndreptite s participe la negociere; g) alte detalii privind negocierea. Data la care se desfoar prima edin de negociere reprezint data la care se consider c negocierile au fost declanate. La fiecare edin de negociere se vor ncheia procese-verbale semnate de reprezentanii mandatai ai prilor n care se va consemna coninutul negocierilor. La negocierea clauzelor i la ncheierea contractelor colective de munc prile sunt egale i libere. Este interzis orice imixtiune a autoritilor publice, sub orice form i modalitate, n negocierea, ncheierea, executarea, modificarea i ncetarea contractelor colective de munc. Clauzele contractelor colective de munc pot stabili drepturi i obligaii numai n limitele i n condiiile prevzute de lege. La ncheierea contractelor colective de munc, prevederile legale referitoare la drepturile angajailor au un caracter minimal. Contractele colective de munc nu pot conine clauze care s stabileasc drepturi la un nivel inferior celor stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil ncheiat la nivel superior. Contractele individuale de munc nu pot conine clauze care s stabileasc drepturi la niveluri inferioare celor stabilite prin contractele colective de munc aplicabile. Cum se aplic ns n practic aceste reguli? Contractul colectiv unic ncheiat la nivel naional pentru anii 2007-2010 nu mai este n vigoare. Un alt contract colectiv nu se va mai ncheia la acest nivel, deoarece Legea nr. 62/2011 a dialogului social nu mai prevede n prezent posibilitatea negocierii colective la nivel naional. Astfel, potrivit art. 128 din Legea nr. 62/2011:

17

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

(1) Contractele colective de munc se pot negocia la nivel de uniti, grupuri de uniti i sectoare de activitate. (2) Criteriul de apartenen la sectoarele de activitate este cel al obiectului principal de activitate nregistrat la registrul comerului, conform codului CAEN. (3) Unitile din acelai sector de activitate definite prin apartenena la aceeai diviziune, grup sau clas, conform codului CAEN, se pot constitui voluntar n grupuri de uniti, n vederea negocierii contractelor colective la nivelul respectiv. Angajatorii care intenioneaz s negocieze un contract colectiv de munc la nivel de grup de uniti pot constitui n mod voluntar grupul de uniti, att prin hotrre judectoreasc de constituire, ct i prin proces-verbal sau orice alt convenie scris ntre pri. Ca i pn acum (sub imperiul Legii nr. 130/1996, n prezent abrogat), iniierea negocierii colective este obligatorie pentru angajator la nivel de unitate, dar facultativ la nivelele superioare. ncheierea propriu-zis a contractului de munc (deznodmntul consensual al negocierii) nu este ns obligatorie la nici un nivel. Ca urmare, este perfect posibil ca nici un contract colectiv s nu fie aplicabil n unitatea dumneavoastr. ntrebarea 4 Societatea noastr aparine unei ramuri n care contractul colectiv de munc nu a expirat. Se mai aplic prevederile acestuia privind evaluarea salariailor, sau se consider de drept nlocuite cu noile dispoziii legale? Rspuns Dispoziiile contractului colectiv de munc ncheiat la nivel de ramur continu s se aplice. Contractele colective de munc ncheiate anterior adoptrii actualei legislaii a muncii rmn valabile: - fie pn la expirarea termenului pentru care au fost ncheiate (dac acest termen este pe parcursul anului curent); - fie pn la 31 decembrie 2011 (dac s-au ncheiat pentru un termen mai ndelungat). Ca urmare, chiar dac la data negocierii contractului colectiv de la nivel de ramur era n vigoare contractul colectiv de munc unic ncheiat la nivel naional pentru anii 2007-2010, chiar dac ntreaga legislaie a muncii era diferit, prevederile sale vor continua s se aplice, n msura n care sunt mai

18

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

avantajoase pentru salariat (i mai mult ca sigur c sunt mai avantajoase) dect cele din legislaia actual. Exemplu Contractul colectiv de munc pe ramura electrotehnic, electronic, mecanic fin, utilaje i aprare, publicat n Monitorul Oficial, Partea V nr. 11 din 25/11/2010 s-a ncheiat pentru anii 2010-2014. El i va nceta ns efectele pe data de 31 decembrie 2011.

19

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

3.

Stabilirea criteriilor de evaluare prin Regulamentul intern

Regulamentul intern este un izvor specific dreptului muncii. Calitatea lui de izvor de drept l face utilizabil n instan. Aadar, angajatorul i va putea fundamenta unele decizii spre exemplu disciplinare pe dispoziiile regulamentului intern. Mai mult, el se va putea prevala n instan de dispoziiile regulamentului intern dac se afl n proces cu salariatul sau inspectorul de munc. O singur condiie: corecta alctuire juridic a regulamentului intern. Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborat cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, prin care se stabilesc o serie de reguli, n principal disciplinare i profesionale, aplicabile la locul de munc. Regulamentul intern dobndete o i mai mare importan dup modificarea Codului muncii prin Legea nr. 40/2011 publicat n Monitorul Oficial nr. 225 din 31 martie 2011, deoarece acum cuprinde i criteriile de evaluare a salariailor. Regulamentul intern este obligatoriu pentru toi participanii la raporturile de munc ce se deruleaz n unitatea respectiv. Astfel, prevederile lui se aplic: salariailor proprii; salariailor detaai n unitatea respectiv; salariailor care se afl n delegaie n unitatea respectiv; ucenicilor, care lucreaz n temeiul unui contract de ucenicie; nsui angajatorului care l-a elaborat.

Potrivit art. 2413 din Codul muncii, regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator cu consultarea sindicatului sau a reprezentanilor salariailor, dup caz. Aadar, dei regulamentul intern este un act juridic al angajatorului, elaborarea acestuia presupune luarea n considerare i a solicitrilor salariailor. Regulamentul intern nu este ns un contract colectiv de munc. El nu reprezint rezultatul negocieri dintre angajator i salariai. Totui, angajatorul va lua act de solicitrile salariailor, cu att mai mult cu ct un regim disciplinar la care salariaii au consimit este mai probabil s fie ulterior respectat de ctre
3

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

20

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

acetia. Acceptarea ct mai multora dintre solicitrile salariailor, de exemplu n materie disciplinar, poate fi de natur s creeze o atmosfer destins la locul de munc i de respect al disciplinei muncii.

ntrebarea 5 Ce se poate ntmpla dac angajatorul nu este cu nici un chip de acord cu una dintre solicitrile salariailor? Dac, spre exemplu, salariaii solicit ca evaluare s se realizeze anual, n timp ce angajatorul dorete o evaluare semestrial a acestora? Este angajatorul obligat s in cont de solicitarea salariailor? Pot salariaii s declaneze o grev, pentru a-l sili pe angajator s le accepte revendicarea? Rspuns Nu. Regulamentul intern este un act juridic al angajatorului. Evident, el trebuie redactat cu respectarea prevederilor legale i ale contractului colectiv de munc aplicabil. Dac n coninutul Regulamentului intern sunt cuprinse prevederi nelegale, acesta va putea fi contestat n instan de ctre salariaii nemulumii. Dar n nici un caz nemulumirea salariailor cu privire la coninutul regulamentului intern nu poate conduce la izbucnirea unei greve.

Criteriile de evaluare se stabilesc prin Regulamentul intern, atunci cnd nu exist contract colectiv aplicabil sau n completarea celui existent. Spre exemplu, se vor putea stabili prin negociere cu sindicatul sau cu reprezentanii salariailor criteriile generale de evaluare a salariailor, urmnd ca procedura efectiv de evaluare a acestora s fie lsat spre reglementare regulamentului intern. ntrebarea 6 Este obligatoriu s modificm regulamentul intern aplicabil n firm? Rspuns Da. Chiar dac exist contract colectiv de munc aplicabil, chiar dac criteriile de evaluare sunt prevzute n contractele individuale de munc, chiar dac procedura de evaluare n sine nu s-a schimbat dup intrarea n vigoare a noii legislaii a muncii, regulamentul intern tot trebuie modificat. Aceasta deoarece

21

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

art. 2424 din Codul muncii prevede acum c regulamentul intern va cuprinde, ntre celelalte elemente, criteriile i procedurile de evaluare profesional a salariailor. Dup modificarea regulamentului intern, acesta, n noua sa form, va fi adus la cunotina salariailor. ntr-adevr, potrivit art. 2445 din Codul muncii, orice modificare ce intervine n coninutul regulamentului intern este supus procedurilor de informare. Astfel, Regulamentul intern se aduce la cunotin salariailor prin grija angajatorului i i produce efectele fa de salariai din momentul ncunotinrii acestora. Obligaia de informare a salariailor cu privire la coninutul regulamentului intern trebuie ndeplinit de angajator. Modul concret de informare a fiecrui salariat cu privire la coninutul regulamentului intern se stabilete prin contractul colectiv de munc aplicabil sau, dup caz, prin coninutul regulamentului intern. Regulamentul intern se afieaz la sediul angajatorului. O situaie aparte o formeaz criteriile de evaluare a salariailor. Acestea fac obiect al informrii salariailor, de sine stttor, ca element al contractului individual de munc ncheiat. Aadar, la angajare salariatul este: - pe de o parte informat cu privire la Regulamentul intern aplicabil, care cuprinde criteriile generale de evaluare utilizate la nivelul companiei, - pe de alt parte va fi informat cu privire la criteriile de evaluare individualizate i obiectivele de performan impuse de ctre angajator, potrivit fiei postului, criterii care fac parte integrant din contractul individual de munc. ntrebarea 7 Dac nu a fost ndeplinit obligaia informrii, regulamentul intern va fi valabil sau nul? Procedura evalurii se va putea aplica? Rspuns Regulamentul intern n sine nu va fi anulat, dar prevederile acestuia nu vor putea fi invocate mpotriva unui salariat cu privire la care nu se poate face
4 5

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011. Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

22

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

dovada informrii. Altfel spus, regulamentul intern, dei valabil n sine, nu va fi de nici un folos dac nu se poate proba aducerea lui la cunotina salariailor. Dac informarea s-a fcut numai n raport cu o parte dintre salariai i nu n raport de toi salariaii, prevederile lui vor putea fi invocate numai fa de salariaii care au fost informai. Salariaii trebuie s semneze de luare la cunotin, pe un formular care poate fi elaborat potrivit modelului de mai jos. Model

Formular de luare la cunotin a modificrilor Regulamentului Intern Prin prezenta atest faptul c mi s-a pus la dispoziie Regulamentul Intern al _______________ n forma din data ________, cuprinznd criteriile i procedura de evaluare profesional a salariailor care urmeaz s fie aplicate la nivelul companiei, ncepnd cu data de_____________. neleg faptul c evaluarea activitii desfurate de mine se va realiza potrivit criteriilor i procedurii de evaluare cuprinse n regulamentul intern. neleg de asemenea faptul c Regulamentul nu este un contract i c acesta poate fi modificat unilateral de ctre angajator. ________________________________ Data ________________________________ Numele i prenumele salariatului ________________________________ Semntura

Recomandare De cte ori avem posibilitatea de a alege ntre prevederea unor anumite reglementri n regulamentul intern sau n contractul colectiv de munc, este preferabil s le inserm n regulamentul intern, care este un act unilateral al

23

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

angajatorului. La adoptarea lui este necesar consultarea salariailor, dar aceasta nu presupune dect evaluarea punctului lor de vedere, nu neaprat includerea acestuia n cuprinsul regulamentului. Or, cu att mai mult n condiiile actualelor reglementri, evaluarea salariailor reprezint un atribut al angajatorului, care are tot interesul s stabileasc unilateral procedura aplicabil. Cum se va modifica, n concret, regulamentul intern? Ce capitole vom aduga? n modificarea propriului regulament intern vei utiliza ca punct de plecare forma n care acesta este n prezent elaborat i vei ncorpora criteriile de evaluare potrivit specificului propriei firme. Criteriile i procedura se pot insera prin modificarea i renumerotarea regulamentului intern, sau printr-o simpl trimitere la o anex ce face parte integrant din regulamentul intern, i care este adus la cunotina salariailor. V prezentm n cele ce urmeaz un extras din regulamentul intern, cuprinznd capitolul referitor la criteriile i procedura de evaluare a salariailor. Model Angajator ............................................................................................. Adresa .................................................................................................. nregistrat la Registrul Comerului din ...... sub nr. J.../...../..... C.U.I. .................................................................................................... Telefon: ......................................./Fax: .............................................. Nr. ./.. REGULAMENT INTERN ..............................................................., denumit n continuare Angajatorul, n scopul stabilirii la nivelul Angajatorului a regulilor privind protecia, igiena i securitatea n munc, drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor, procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale

24

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

salariailor, regulile concrete privind disciplina muncii n unitate, abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile i a modalitilor de aplicare a dispoziiilor legale sau contractuale specifice; Cu respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de nclcare a demnitii, cu consultarea reprezentanilor Sindicatului ....................; n temeiul dispoziiilor art. 241-246 din Legea nr. 53/2003, Codul muncii, republicat; emite urmtorul: REGULAMENT INTERN () CAPITOLUL X. CRITERIILE I PROCEDURILE DE EVALUARE PROFESIONAL A SALARIAILOR Art. 59. (1) n SC ., nivelul de dezvoltare profesional a salariailor se apreciaz prin realizarea unei evaluri profesionale periodice. (2) Evaluarea profesional se realizeaz bianual, anume la 15 martie i 15 septembrie. (3) n mod motivat i cu notificarea salariailor cu cel puin 15 zile nainte, Angajatorul va putea dispune efectuarea de evaluri excepionale. Art. 60 (1) Evaluarea profesional se realizeaz sub forma unui interviu, desfurat de ctre comisia de evaluare numit prin decizie a Directorului executiv al Societii Comerciale.. (2) Evaluarea are ca obiect activitile prevzute n fia postului fiecrui salariat. (3) n cazul introducerii de noi tehnologii, evaluarea salariailor se va referi la acestea numai n msura n care salariaii n cauz a fcut obiectul formrii profesionale n respectiva materie.

25

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

Art. 61. La evaluarea periodic se vor utiliza urmtoarele criterii: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t) u) v) responsabilitile postului; calitatea lucrrilor; volumul activitii desfurate; importana social a muncii; condiiile concrete n care se desfoar munca; rezultatele obinute; cunotine i experien; pregtirea profesional; vechimea n companie; complexitatea, creativitatea i diversitatea activitilor; productivitatea muncii; participarea la cursurile de formare profesional; rezultate ale activitii salariailor din subordine; contacte i comunicare; aptitudini organizatorice; disponibilitate pentru lucrul n echip; operativitate n desfurarea activitilor; numr de rebuturi (/zi, /sptmn, /lun); cifr de vnzri; numr proiecte finalizate; fidelitate n raport cu compania; colegialitate, corectitudine n raporturile de munc;

.. .. Art. 62. Angajatorul are obligaia de aplica criteriile de evaluare n mod obiectiv, corect i nediscriminatoriu, cu respectarea prevederilor Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai. Art. 63. Comisia de evaluare este alctuit din efii de departament, precum i: 26

dl/d-na

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

dl/d-na dl/d-na dl/d-na dl/d-na

Art. 64. (1) Evaluarea periodic se va realiza prin utilizarea de Fie de evaluare, cuprinse n Anexa 3 la prezentul Regulament intern. (2) Rezultatele evalurii se exprim prin punctaje i se consemneaz n raportul de evaluare. (3) Rezultatele evalurii profesionale pot fi utilizate n vederea: a) stabilirii gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerinele cuprinse n fia postului; b) stabilirii obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare urmtoare; c) d) e) fundamentrii activitii de promovare; fundamentrii activitii de recompensare; identificrii nevoilor de formare profesional continu;

f) validrii programelor de recrutare, selecie, ncadrare, formare profesional continu; g) nlesnirii dialogului dintre ef i subordonat n vederea creterii performanei profesionale; h) i) seleciei salariailor prealabil operrii unei concedieri colective; seleciei salariailor corespunztori profesionali.

Art. 65. Neobinerea unui punctaj minim de ., la dou evaluri periodice consecutive, va putea atrage concedierea salariatului pentru necorespundere profesional. CAPITOLUL XI. DISPOZIII FINALE Art. 66. (1) Prezentul Regulament intern are la baz prevederile legislaiei n vigoare. (2) Regulamentul se completeaz cu dispoziiile cuprinse n Codul muncii i n

27

II.

Stabilirea criteriilor de evaluare

Evaluarea salariailor

celelalte acte normative n vigoare. Art. 67. Prezentul Regulament intern a fost aprobat n edina ............... din data de ...................... . Art. 68. Regulamentul intr n vigoare n termen de 5 zile de la data semnrii lui. La aceeai dat, se abrog anteriorul Regulament intern a Angajatorului. Art. 69. (1) Regulamentul intern va putea fi modificat atunci cnd apar acte normative noi privitoare la organizarea i disciplina muncii, precum i ori de cte ori interesele Angajatorului o impun. (2) Propunerile de modificare i completare vor fi prezentate reprezentanilor Sindicatului .............................................. (3) Dac modificrile sunt substaniale, Regulamentul intern va fi revizuit, dndu-se textelor o nou numerotare. REPREZENTANI LEGALI ANGAJATOR, _______________________________

28

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

III. Procesul de evaluare

1. Obiectivele i instrumentele evalurii 2. Cine realizeaz evaluarea? 3. Periodicitate 4. Posibilitatea contestrii 5. Documentele evalurii
5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7. 5.8. Decizia de numire a Comisiei de evaluare Convocarea salariailor la evaluare Fia postului Fia de evaluare Raportul de evaluare propus Notificarea salariatului privind rezultatul propus al evalurii Rezultatul examinrii contestaiei i Raportul de evaluare aprobat Notificarea salariatului privind rezultatul final al evalurii

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

1. Obiectivele i instrumentele evalurii

Una dintre ce le mai frecvente ntrebri pe care le-am primit cu privire la evaluarea salariailor este: de fapt de ce realizm aceast procedur? nainte de a rspunde, un prim sfat: nu consideraie evaluarea salariailor nc o sarcin impus de lege angajatorului, o etap pur formal, desfurat pentru ca inspectorul de munc s nu aib nimic de amendat cu prilejul controlului. Scopurile evalurii sunt att de diverse, nct vei constata c ele se adapteaz oricrei dimensiuni a afacerii i oricrui tip de management organizaional. Simplificnd, putem spune c exist dou obiective principale ale evalurii: - Un obiectiv pur juridic. Evaluarea va sta la baza oricrei viitoare concedieri pentru necorespundere profesional, a seleciei personalului n cazul unei disponibilizri, acordarea altor drepturi stabilite de actele normative n vigoare etc.; - Un obiectiv de managementul resurselor umane. Din acest punct de vedere, scopurile principale ale activitii de evaluare sunt (fr a se rezuma la): a) stabilirea gradului de compatibilitate a salariatului cu cerinele cuprinse n fia postului; b) stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare urmtoare; c) fundamentarea activitii de promovare n funcii ierarhice superioare; d) selectarea personalului pentru diferite funcii din organizaie; e) fundamentarea activitii de recompensare prin prime i sporuri; f) identificarea nevoilor de formare profesional continu; g) determinarea nivelului de pregtire al unei persoane care parcurge un curs sau un program de formare profesional; h) validarea programelor de recrutare, selecie, ncadrare, formare profesional continu; i) direcionarea i urmrirea perfecionrii profesionale a salariailor; j) diagnoza performanelor angajailor din firm; k) identificarea unor noi utilizri ale deprinderilor deja existente, n cazul n care firma are urma s suporte o restructurare.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

l) nlesnirea dialogului dintre salariatul cu funcie de conducere i cel cu funcie de execuie n vederea creterii performanei profesionale etc. Aadar, evaluarea are o deosebit importan n planul managementului resurselor umane, ea putnd fi utilizat ca instrument de mbuntire a performanelor n ntreaga organizaie. i n planul dreptului muncii, rezultatele evalurii periodice vor putea fi luate n consideraie, spre exemplu cu urmtoarele prilejuri: - selecia salariailor n vederea promovrii; - selecia salariailor prealabil operrii unei concedieri colective; - emiterea unor decizii de concediere pentru necorespundere profesional etc. Dar ce obiective nu pot fi realizate prin evaluare? nainte de toate, evaluarea nu poate fi utilizat pentru obiective disciplinare. Salariaii care nu au obinut calificative satisfctoare sau bune la evaluare nu vor putea fi sancionai disciplinar, deoarece sanciunile pot fi aplicate exclusiv n cazul unor abateri disciplinare. Or, nerealizarea corespunztoare a sarcinilor de serviciu nu constituie o astfel de abatere, afar de cazul (excepional) n care neexecutarea sarcinilor s-a fcut deliberat, cu scopul prejudicierii angajatorului. Un alt obiectiv care nu poate fi urmrit (cel puin nu n mod direct) prin procedura de evaluare a salariailor l constituie salarizarea. Foarte adesea, angajatorii raporteaz nivelul de salariu la nivelul de satisfacere a criteriilor de evaluare. O astfel de practic nu este corect, dac nu cumva s-a precizat de la nceput n clauza privitoare la salariu o atare dependen de atingerea unor anumii parametri. Dar n nici un caz i indiferent de gradul de ndeplinire a criteriilor de evaluare, salariatul nu va putea primi o remuneraie inferioar salariului minim pe ar. Dimpotriv ns, evaluarea salariailor va putea fi utilizat cu scopul stabilirii de sporuri, prime i alte moduri de compensare a muncii, care nu se cuprind n salariul de baz. Instrumentele evalurii Instrumentul de evaluare reprezint metoda de evaluare operaionalizat i cuprinde obiectivele evalurii, rezultatul ateptat i modalitatea de apreciere a rezultatului obinut.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Un instrument de evaluare bun este acela care asigur validitate, credibilitate, corectitudine i transferabilitate procesului de evaluare. Pentru aceasta, instrumentul de evaluare trebuie s fie cuprinztor, uor de administrat i s conduc la culegerea dovezilor de competen relevante n raport cu aspectele critice stabilite. Evaluarea trebuie s in seama de ct de bine au fost realizate sarcinile ncredinate, de comportamentul salariatului n realizarea sarcinilor, de alte rezultate obinute n afara celor planificate. Dac este posibil, realizai evaluarea comparativ cu performanele altor angajai din posturi similare.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

2. Cine realizeaz evaluarea? Nici o metod sau tehnic de evaluare a performanelor nu va putea compensa incompetena sau reaua-credin a evaluatorilor. Astfel, evaluatorul trebuie: s cunoasc obiectivele, sarcinile sau responsabilitile postului fiecrui salariat evaluat; s aib date i informaii corecte privind performana fiecrui salariat evaluat; s dispun de standarde adecvate care s-i permit aprecierea corect a performanelor; s fie capabil s comunice corect salariailor evalurile realizate i s le explice acestora pe ce baz. n practic, evaluarea salariailor se ntocmete de regul de ctre seful nemijlocit i se aprob de ctre eful departamentului, sectorului, structurii de activitate, respectiv de ctre Consiliul de Administraie sau de ctre alt organ colectiv de conducere (Adunarea general a deintorilor de pri sociale n societatea cu rspundere limitat, de exemplu). Ca principiu, aprobarea evalurilor salariailor este de competena organului executiv, nu a organului colectiv de conducere a companiei. Nu exist ns norme obligatorii n aceast privin, iar dimensiunile unitii au un rol important. Ca principiu, firete, n condiiile n care crete numrul de evaluatori, crete i posibilitatea de a obine date sau informaii ct mai corecte. Atenie Atunci cnd nominalizai evaluatorii, avei in vedere existena a mai multor opiuni. Evaluarea performanelor este sau poate fi realizat de: managerii sau efii direci ai celui evaluat; subordonaii direci ai celui evaluat; egalii sau colegii celui evaluat; comisiile de evaluare; angajatul nsui; evaluatori externi.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

a) Evaluarea performanelor realizat de efii direci Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci reprezint baza celor mai multe sisteme de evaluare (92-95%). Raionamentul acestei abordri este urmtorul: managerii, respectiv efii direci, sunt responsabili pentru performanele subordonailor lor, deci este normal ca ei s efectueze i evaluarea performanelor. Avantaje Managerii sau efii se afl n cea mai bun poziie pentru a observa i a evalua performanele subordonailor direci. Pentru a v asigura c evalurile sunt corecte i ct mai obiective, v recomandm ca rezultatele evalurilor s fie revizuite sau aprobate de ctre managerii imediat superiori (care pot observa aspecte diferite) sau ca efii ierarhici respectivi s fie asistai de specialiti n evaluarea resurselor umane. Dezavantaje Managerii sau efii direci refuz uneori aceast sarcin, sau o efectueaz pur formal. Un alt dezavantaj este legat de rspndirea pe o arie geografic tot mai larg a subordonailor, precum i de utilizarea noilor mijloace sau tehnologii de telecomunicaii care reconsider distanele i contactul direct dintre manageri i angajai. n acest caz, eful direct poate s nu mai fie persoana cea mai avizat pentru realizarea evalurii ct mai realiste a performanelor.

b) Evaluarea performanelor realizat de subordonaii direci Evaluarea de ctre subordonaii direci, cunoscut i sub denumirea de evaluare ascendent, poate furniza date i informaii valoroase, relevante, corecte i detaliate privind comportamentul managerilor. Avantaje - atribuie subordonailor o anumit autoritate; - permite mbuntirea performanelor n munc i a potenialului managerial; - i determin pe manageri s acorde atenia cuvenit relaiilor cu subordonaii; Dezavantaje - evideniaz situaiile conflictuale i identific punctele slabe ale managerilor mai puin competeni.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

muli manageri pot manifesta reacii negative fa de evaluarea de ctre subordonai, invocnd slbirea autoritii; subordonaii pot manifesta team fa de represalii n eventualitatea n care efii ar intui cine le-a atribuit un calificativ mai puin favorabil;

scderea exigenelor n evaluarea performanelor subordonailor, unii manageri prefernd n scopul obinerii unor evaluri ct mai pozitive s se direcioneze mai mult pe ctigarea bunvoinei subordonailor.

Dei se preconizeaz c acest tip de evaluare va deveni tot mai frecvent, date fiind avantajele i dezavantajele prezentate, evaluarea de ctre subordonaii direci va rmne totui o activitate ocazional, util mai ales n dezvoltarea resurselor umane, nu i pentru ndeplinirea obiectivelor juridice ale evalurii. c) Evaluarea performanelor realizat de egalii celui evaluat Avantaje - colegii sau cei egali sunt mai aproape de locul evenimentelor, iar interaciunile zilnice furnizeaz o imagine mai cuprinztoare asupra performanelor; - evalurile colegilor se constituie n evaluri independente fa de evaluarea efului direct, media tuturor acestora oferind o apreciere mai precis dect o singur evaluare. Dezavantaje timpul necesar colectrii aprecierilor colegilor poate fi adesea destul de lung; implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina nenelegeri, poate deteriora substanial relaiile de munc ori poate dezbina armonia unei echipe sau a unui colectiv.

Din cauza implicaiilor emoionale i a repercusiunilor asupra relaiilor de munc, sfatul nostru este s apelai la acest tip de evaluare mai mult pentru dezvoltarea resurselor umane i mai puin pentru deciziile cu impact juridic. d) Evaluarea performanelor realizat de evaluatori externi Avantaje Dei sunt mai costisitoare i necesit mai mult timp, evalurile realizate de ctre experi din afara Dezavantaje organizaiei sunt mai obiective i mai corecte.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

n plus, lipsa legturilor ierarhice conduce la soluii deosebit de eficiente.

n anumite situaii, exist ns riscul ca evaluatorii externi s nu neleag i deci s nu identifice aspecte relevante ale activitii organizaiei respective.

Recomandare Dei nu este impus prin lege, este esenial existena a dou trepte: cea de propunere a evalurilor i cea de aprobare a lor. Prevederea acestor dou trepte este esenial chiar i n cazul ntreprinderilor cu puini salariai. n acest fel angajatorul previne posibilitatea evalurilor incorecte, reparnd fr a mai fi necesar intervenia instanei eventualele greeli ale comisiei de evaluare. Mai mult dect att, el are astfel posibilitatea unei analize mai largi a ansamblului evalurilor (provenind de la diferite secii ale unitii) pentru a se lua decizii privind formarea profesional a salariailor n ansamblu; corectitudinea elaborrii fiei posturilor etc. Recomandare Evitai conflictele de interese. Este util s se prevad n regulamentul intern, de exemplu, c nu pot realiza evaluri rudele si afinii pana la gradul al IV-lea inclusiv. Daca eful nemijlocit se afla n una dintre aceste situaii, evaluarea se ntocmete de ctre o alt persoan care ocup o funcie similar n companie.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

3. Periodicitate Evaluarea salariailor se realizeaz periodic, intervalele de timp nefiind, n funcie de specificul activitii, nici foarte scurte, astfel nct salariatul s nu fi apucat s i reveleze aptitudinile i abilitile, nici att de lungi nct s nu mai poat fi atins obiectivul principal al evalurii, anume mbuntirea activitii. Se utilizeaz de regul intervale trimestriale, semestriale i anuale. Evaluarea se poate realiza nainte de expirarea perioadei, atunci cnd intervin anumite situaii ca: perspectiva unei concedieri colective. Evaluarea va avea ca scop identificarea criteriilor de selecie a salariailor aflai pe posturi similare; trecerea pe un nou post, cu o fi a postului diferit; detaarea salariatului ntr-o alt unitate; formarea profesional a salariailor. La evaluarea salariailor nu se vor lua n considerare perioadele n care: contractul de munc a fost suspendat; salariatul nu a putut desfura activitate, din pricina lipsei de comenzi, clieni, marf etc. chiar dac acesta a fost prezent la munc; salariatul nu a putut desfura activitate din pricina unei grevei, chiar dac nu a participat la aceasta; Nu se recomand luarea n considerare la evaluare a perioadei de prob sau stagiu. n plus, salariaii nu pot fi evaluai pentru perioada n care contractul lor de munc este suspendat, indiferent dac suspendarea a intervenit de drept sau la iniiativa uneia dintre pri. Se evalueaz exclusiv perioadele de activitate propriu-zis, i mai precis de activitate n beneficiul angajatorului. Ca urmare, chiar dac suspendarea contractului de munc a intervenit ca urmare a unui Ordin de detaare, salariatul continund s lucreze, dar pentru o alt unitatea, evaluarea acestuia nu va putea cuprinde perioada detarii. El va putea fi supus evalurii la unitatea unde este detaat. Tot astfel, n cazul liderilor de sindicat, dac pe durata mandatului contractul lor de munc este suspendat, ei nu vor putea fi evaluai profesional. Ca urmare, nu vor putea fi nici concediai pentru necorespundere profesional, dei Codul muncii, n forma sa actual, nu mai cuprinde o atare interdicie.

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

4. Posibilitatea contestrii Contractul colectiv unic ncheiat la nivel naional pentru anii 2007 2010 prevedea o procedur de cercetare prealabil concedierii pentru necorespundere profesional, care includea i o procedur de contestare a evalurii salariatului. Atunci cnd ns evaluarea nu era finalizat cu concedierea pentru necorespundere profesional, nici sub imperiul acelui contract colectiv nu se impunea o procedur de contestare. Cu att mai puin acum, cnd un astfel de contract colectiv nu mai exist, procedura de contestare nu mai este obligatorie, n nici un caz atunci cnd evaluarea nu se finalizeaz cu desfaceri de contracte de munc. Cu toate acestea, considerm absolut necesar ca o astfel de procedur s existe. Ea va ndeplini mai multe funcii: - nlturarea riscului de subiectivism din partea evaluatorului; - Crearea unei atmosfere de ncredere i echitate, salariatul nefiind privat de drept su la aprare; - Posibilitatea lurii de msuri din timp privind mbuntirea activitii organizaiei i prevenirea greelilor de management; - Prevenirea unei aciuni n instan, cu consecine considerabil mai pgubitoare; - Imprimarea unei atmosfere generale de seriozitate i implicare n activitatea de evaluare. Recomandare Procedura de contestare a rezultatelor evalurii poate fi urmtoarea: Fiecare persoan evaluat ia cunotin, sub semntur, de rezultatele evalurii. n cazul n care este nemulumit de rezultatul evalurii sau de calificativului acordat, salariatul are dreptul de a contesta, n termen de 5 zile lucrtoare de la luarea la cunotin, rezultatul evalurii i calificativul acordat. Contestaia se menioneaz n raportul de evaluare i se nregistreaz la Registratura societii Contestaia cuprinde motivele si argumentele corespunztoare.

10

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

n termen de 3 zile lucrtoare de la data primirii raportului de evaluare, respectiv a raportului personal de contestaie se constituie o comisie de cercetare a contestaiei cuprinznd: - eful direct al salariatului contestatar; - eful de departament; - Eventual, reprezentantul organizaiei sindicale sau reprezentanilor salariailor, dup caz. Comisia de cercetare a contestaiei va fi format dintr-un numr impar de membri, dintre care unul este desemnat preedintele comisiei. n comisia de cercetare a contestaiei nu pot fi desemnai cei care au efectuat evaluarea supus contestaiei. Cercetarea contestaiei se realizeaz pe baza urmtoarelor documente: - raportul de evaluare al crui rezultat se contest, - obiectivele stabilite n raportul de evaluare; - fia postului persoanei evaluate; - referatului ntocmit de eful direct al salariatului (dac exist); - interviul realizat cu salariatul care a contestat evaluarea. Rezultatul cercetrii se consemneaz ntr-un proces-verbal. Hotrrea asupra contestaiei este definitiv, se consemneaz n raportul de evaluare i se comunic celui n cauz, pe baz de semntur, n termen de 5 zile lucrtoare de la constituirea comisiei de cercetare a contestaiei. Documentele ntocmite n urma verificrilor se ataeaz la raportul de evaluare, care se introduce in dosarul personal al persoanei evaluate. Firete, n funcie de dimensiunile companiei, aceast procedur poate fi restrns, dar esenial este s exist probe scrise ale fiecreia dintre etape, astfel nct n caz de litigiu, s poat fi prezentate n instan. Dac salariatul va ataca evaluarea la tribunal, sau dac va ataca o eventual concediere pentru necorespundere profesional dispus pe baza acestei evaluri, va fi de mare folos dac angajatorul va fi n msur s probeze faptul c i-a permis salariatului s se apare i s atace evaluarea n cadrul unei proceduri interne. n plus, cu prilejul acestei proceduri se pot descoperi erori reale, prentmpinndu-se astfel aciunea judectoreasc.

11

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Prevederea unei proceduri interne de contestare a evalurii nu poate ns lipsi salariatul de dreptul de a se adresa instanei judectoreti, aceast posibilitate rmnnd deschis n termenul legal de aciune.

12

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

5. Documentele evalurii n cazul unei firme mici, evaluarea se va realiza cu ct mai puin birocraie. Atunci cnd numrul de salariai este ns mai mare, procedura evalurii va trebui s cuprind o serie de documente, necesare att pentru atingerea scopurilor evalurii, ct i pentru utilizarea rezultatelor ei, la nevoie, n faa instanei judectoreti. Astfel, documentele cele mai importante care vor fi avute n vedere n cadrul procedurii evalurii sunt: a) Dispoziia privind organizarea i desfurarea activitii de evaluare a personalului; b) Fia postului; c) Fia de evaluare; d) Convocarea salariailor la evaluare; e) Raportul de evaluare propus; f) Notificarea salariatului privind rezultatul propus al evalurii; g) Rezultatul examinrii contestaiei i Raportul de evaluare aprobat; h) Notificarea salariatului privind rezultatul final al evalurii. n cele ce urmeaz, vom analiza pe rnd fiecare dintre aceste documente, prezentnd modele i analize. Ele vor fi elaborate ns, n firma dumneavoastr, n raport cu specificul acesteia, cu luarea n considerare a particularitilor activitii pe care o desfurai. 5.1. Decizia de numire a comisiei de evaluare

Evaluarea salariailor va putea fi realizat, cum am vzut, de ctre un evaluator intern, de ctre un evaluator extern, de ctre o comisie de evaluare, de ctre eful direct al salariailor evaluai etc. Indiferent care este opiunea angajatorului n aceast privin, procesul n sine ncepe cu decizia de numire a evaluatorilor. O parte a membrilor Comisiei de evaluare au fost precizai chiar prin Regulamentul intern, n cazul n care se opteaz pentru meninerea unor membrii permaneni, n toate procesele succesive de evaluare. O parte dintre

13

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

membrii comisiei sunt ns numii prin decizie, de exemplu atunci cnd se opteaz pentru evaluarea fiecrui salariat de ctre eful su direct. Model Angajator ............................................................................................. Adresa .................................................................................................. nregistrat la Registrul Comerului din ...... sub nr. J.../...../..... C.U.I. .................................................................................................... Telefon: ......................................./Fax: .............................................. Decizie de numire Comisie de evaluare DECIZIA NR. . din data de n vederea efecturii Comerciale., evalurii periodice a salariailor Societii

n temeiul art.. din Contractul colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate n data de ../ art..din Regulamentul intern aplicabil n Societatea Comercial.. Preedintele/ Directorul General/Directorul , numit prin ..nr.. /. a Adunrii generale a asociailor..; DECIDE: Art. 1. Se constituie Comisia de evaluare a activitii profesionale a salariailor Societii Comerciale., cu urmtoarea componen: Preedinte: , avnd funcia de ; Membrii: , avnd funcia de; , avnd funcia de . Art. 2. (1) Se numesc ca membri de rezerv pentru membrii comisiei de evaluare urmtorii: pentru Preedinte: , avnd funcia de;

14

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

pentru oricare dintre membrii comisiei de evaluare: , avnd funcia de ; , avnd funcia de . (2) nlocuirea unui membru al comisiei de evaluare cu un membru de rezerv se poate realiza numai dac persoana care urmeaz s fie nlocuit nu are posibilitatea, din motive obiective, de a-i ndeplini atribuiile care rezult din calitatea de membru al comisiei. (3) n cazul aplicrii nlocuirii, calitatea de membru al comisiei de evaluare este preluat de ctre membrul de rezerv, care i va exercita atribuiile aferente pan la finalizarea procedurii de evaluare. Art. 3. (1) Comisia de evaluare i va desfura activitatea cu respectarea dispoziiilor legale n vigoare (Legea nr. 53/2003 Codul muncii), precum i a contractelor colective de munc aplicabile i Regulamentului intern, rspunznd pentru activitatea desfurat. (2) Comisia de cercetare disciplinar prealabil are drepturile i obligaiile stabilite de dispoziiile legale n vigoare, de contractele colective de munc aplicabile i Regulamentul intern, precum i prin prezenta decizie. (3) Comisia i va desfura activitatea de evaluare n perioada ..- . Art. 4. (1) Evaluarea profesional se realizeaz sub forma unui interviu, prin utilizarea de Fie de evaluare, cuprinse n Anexa 3 la prezentul Regulament intern. (2) Evaluarea are ca obiect activitile prevzute n fia postului fiecrui salariat. (3) n cazul introducerii de noi tehnologii, evaluarea salariailor se va referi la acestea numai n msura n care salariaii n cauz a fcut obiectul formrii profesionale n respectiva materie. Art. 5. (1)Comsia de evaluare are obligaia de aplica criteriile de evaluare n mod obiectiv, corect i nediscriminatoriu, cu respectarea prevederilor Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i brbai. (2) Comisia de evaluare va lua not scris de sugestiile, meniunile sau observaiile salariatului, pe care le va nainta d-nei/d-lui Preedinte/ Director General/Director Art. 6. (1) Rezultatele evalurii se exprim prin punctaje i se consemneaz n raportul de evaluare. (2) Comisia de valuare are obligaia de a aduce la cunotina salariailor

15

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Raportul propus al evalurii n termen de 5 zile lucrtoare de la data interviului de evaluare. (3) n termenul prevzut la alin. (2), Comisia de evaluare va nainta Raporturile propuse de evaluare Comisiei de soluionare a contestaiilor, n scopul elaborrii de ctre aceasta a Raportului final de valuare. Art. 7. (1) Atribuiile stabilite prin prezenta decizie constituie sarcini de serviciu, completeaz n mod corespunztor fia postului i au caracter obligatoriu. (2) n cazul nendeplinirii sarcinilor de serviciu stabilite prin prezenta decizie, persoanele numite n componena comisiei de evaluare prealabil rspund disciplinar sau patrimonial, potrivit dispoziiilor legale n vigoare. Art. 8. (1) Compartimentul Resurse Umane, precum i persoanele nominalizate prin prezenta decizie vor duce la ndeplinire prevederile acesteia. (2) Prezenta decizie i produce efectele de la data comunicrii sale. REPREZENTANI LEGALI ANGAJATOR, Data comunicrii:. Semnturi de luare la cunotin: Preedinte: Membri: .. .. . . 5.2. Convocarea salariailor la evaluare

Aceast convocare este bine s se realizeze cu semntur de primire. Ea va ajunge n posesia salariailor cu un termen rezonabil nainte de evaluare. Cum evaluarea se desfoar cel mai adesea sub forma unui interviu, salariaii vor fi invitai la ore diferite, cu pstrarea unui timp suficient ntre dou evaluri. Este greit s fie invitai toi salariaii n acelai timp; aceasta poate crea o stare de tensiune nejustificat, poate conduce la discuii i controverse, fr a mai pune la socoteal c presupune pierderea zilei de lucru. Activitatea de intervievare se

16

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

va desfura cel mai corect prin invitarea fiecrui salariat la alt or, astfel nct acetia s poat fi primii de ctre comisia de evaluare de ndat ce au sosit. Convocarea la interviu va cuprinde: - Locul - Ora - Scopul ntrevederii Neprezentarea salariatului fr un motiv obiectiv la interviul de evaluare constituie abatere disciplinar i se poate sanciona ca atare, ntotdeauna ns dup realizarea unei cercetri disciplinare. Sanciunea este exclusiv disciplinar, deci salariatul nu va putea fi declarat nesatisfctor profesional pentru motivul c nu s-a prezentat la evaluare. Dac evaluarea salariailor nu presupune interviu, ci se face exclusiv pe baza parametrilor de performan prezentai, convocarea n sine nu mai este necesar. Cu toate acestea, n toate cazurile, salariaii vor fi notificai cu privire la perioada n care se realizeaz evaluarea. 5.3. Fia postului

Fia postului conine sarcinile generale ce trebuie ndeplinite pentru jobul respectiv i standardul de performan. Pentru firm, fia de post este utilizat pentru recrutarea i selecia personalului. Drept urmare, evaluarea oricrui salariat va porni de la prevederile fiei de post. Dac salariatului i se pretinde ndeplinirea unor sarcini care nu figureaz n aceasta, nerealizarea acestora la standardele de performan necesare nu va putea forma obiect de sancionare a salariatului, nici obiect al unei evaluri negative a acestuia. Dei criteriile de evaluare sunt strict legate de atribuiile menionate n fia postului, ele vor fi precizate ntr-un document distinct. Fia postului conine informaii despre: denumirea postului, integrarea acestuia n structura organizatoric, responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc, competenele postului, contextul muncii, pregtirea necesar ocuprii postului, salariul i condiiile de promovare. Menionm faptul c, dup intrarea n vigoare a Legii nr. 40/2011, fia postului a devenit element obligatoriu al contractului de munc, ea fiind redactat nc de la nceputul activitii.

17

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

V prezentm n cele ce urmeaz un mode de fi a postului, dar la elaborarea n concret a fiei postului vei avea n vedere particularitile acestuia. Practic, exist attea fie de post diferite, cte posturi diferite. Model FIA POSTULUI A. Identificarea postului 1. Denumirea structurii/biroului/compartimentului 2. Denumirea postului 3. Poziia postului din statul de organizare 4. Funcia 5. Gradul/Treapta profesionala 6. Nivelul de acces la informaii clasificate 7. Relaii cu alte posturi 7.1. Sfera relaionala intern: - relaii ierarhice - relaii funcionale - relaii de control - relaii de reprezentare 7.2. Sfera relaionala externa: - relaii cu autoriti i instituii publice - relaii cu organizaii internaionale - relaii cu persoane juridice private B. Cerinele postului 1. Pregtire: 1.1. studii de specialitate 1.2. cursuri/programe de perfecionare/specializare 1.3. limbi strine si nivelul de cunoatere 1.4. cunotine de operare/programare pe calculator i nivelul de cunoatere 1.5. alte cunotine i abiliti 1.6. autorizaii speciale pentru exercitarea atribuiilor 2. Experien: 2.1. vechime n munc 2.2. vechime n specialitate 3. Aptitudini i abiliti necesare 4. Starea sntii 5. Trsturi psihice i de personalitate C. Condiii specifice postului

18

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

1. Locul de munc 2. Programul de lucru 3. Deplasri curente 4. ncadrarea n condiii de munc 5. Riscuri implicate de post 6. Compensri D. Descrierea activitilor i responsabilitilor corespunztoare postului 5.4. Fia de evaluare

Fia de evaluare este probabil cel mai important document al procedurii de evaluare. Dac este corect ntocmit, ea va putea constitui un izvor important de informaii pentru angajator. La elaborarea fiei de evaluare vom avea n vedere urmtoarele reguli: 1. evaluarea se va face raportat la atribuiile precizate n fia postului; 2. n cazul introducerii de noi tehnologii, evaluarea salariatului se va referi la acestea numai n msura n care salariatul n cauz a fcut obiectul formrii profesionale n respectiva materie; 3. evaluarea va urmri i identificarea aspectelor care trebuie mbuntite n organizaie;
4.

criteriile prevzute n fia de evaluare sunt cele cuprinse n contractul colectiv de munc aplicabil sau, n lipsa acestuia, n regulamentul intern.

Modelul 1 FI DE EVALUARE A ACTIVITII PROFESIONALE Anul 2011 Intervalul 15 martie - 15 septembrie

19

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Nume i prenume salariat Departament/birou/agenie/punct de lucru/compartiment/serviciu sau similar Funcie Data nceperii activitii n funcia actual Data ultimei evaluri Urmtoarea evaluare planificat 15 martie 2011 15 martie 2012

Aprecierea performanei Nr Criteriu de evaluare


excepional

Nota/calificativ
superior nevoilor postului coresp. deplin nevoilor postului acceptabil, necesit mbuntai re Insuficient - inferior nevoilor postului

Observ aii

1.

CUNOATEREA ACTIVITILOR Salariatul cunoate activitile corespunztoare postului pe care l ocup?

2.

CALITATEA MUNCII PRESTATE Calitatea lucrrilor prestate este corespunztoare sau sarcinile de lucru sunt finalizate la timp , corect i complet ?

3.

VOLUMUL DE LUCRRI/SARCINI

20

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Volumul de lucrri/ sarcini este corespunztor? Fluxul activitilor este constant i suficient pentru o bun normare a timpului ?
4.

RESPECTAREA PROCEDURILOR/ INSTRUCIUNILOR PRIMITE Respect salariatul procedurile i ndrumrile ce i se dau n legtur cu lucrrile/ sarcinile executate i securitatea muncii?

5.

CAPACITATEA DE ASIMILARE I ANALIZ Abilitile de nsuire ale noiunilor sau instruciunilor primite n legtur cu activitatea curent sunt corespunztoare ?

6.

CAPACITATEA DE ADAPTARE LA NOU Se adapteaza corespunztor evoluiei domeniului su, echipei sale sau a mediului de lucru? (ex. noi tehnologii/ proceduri/ moduri de lucru )

7.

CALITI PERSONALE Contiin profesional, memorie, spirit de echip, imaginaie, iniiativ ,

21

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

autonomie , sociabilitate, etc.


8.

DISCIPLIN Respectarea regulamentului unitii, prezena la serviciu, ntrzieri

9.

SINTEZA EVALURII Aprecierea general a salariatului privind postul pe care l ocup n prezent, innd cont de elementele anterioare

II. POTENIAL (CONDUCERE / PROMOVARE) Nr. Criteriu evaluare


1. POTENIAL DE CONDUCERE Iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate, coordonare, planificare 2. POTENIAL DE PROMOVARE Este calificat salariatul pentru o promovare?

Evaluare

Observaii

Aspecte care necesit mbuntire

Caliti insuficient utilizate n activitate

Plan de formare profesional

Propuneri de modificare a fiei postului

Sugestii i observaii formulate de ctre salariatul evaluat

Evaluator 1: numele i prenumele: ...................Funcia, data numirii: ................ Semntura: ......................

22

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Data evalurii: .........................

Evaluator 2: numele i prenumele: ...................Funcia, data numirii: ................ Semntura: ...................... Data evalurii: .........................

Evaluator 3: numele i prenumele: ...................Funcia, data numirii: ................ Semntura: ...................... Data evalurii: .........................

Modelul 2
FI DE EVALUARE A ACTIVITII PROFESIONALE Data evalurii. Nume i prenume salariat Departament/birou/agenie/punct de lucru/compartiment/serviciu etc. Funcie Data nceperii activitii n funcia actual Data ultimei evaluri Urmtoarea evaluare planificat Nr Criteriu Caracteristici 1. Pregtire - Cunotine i profesional deprinderi utile exercitrii atribuiilor din fia postului - Studii corespunztoare 2. Calitatea - Executarea muncii corect a sarcinilor i normativelor corespunztoare fiei postului - Absena greelilor /rebuturilor /reclamaiilor 3. Operativitat e Vitez de reacie; Nivele de evaluare - nivel minim acceptabil - nivel mediu al funciei - peste nivelul funciei Punctaj 1-3 46 7 - 10

- slab calitate a lucrrilor, sub standardele impuse de fia postului - calitate a lucrrilor relativ corespunztoare fiei posturilor, uneori nregistrndu-se pierderi/rebuturi/reclamaii - Bun calitate a lucrrilor, rare pierderi/rebuturi/reclamaii - Calitate excepional a lucrrilor - tergiversarea lucrrilor, ntrzieri repetate

1-2 35

67 8 - 10 1-2

23

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

- Finalizare rapid a sarcinilor din fia postului

Activitate lent Lucrri predate la timp

35 67 8 - 10

4.

Contiincioz itate

- Simul datoriei - Hrnicie, zel - Statornicie n munc, perseveren - Tenacitate

5.

Creativitate

Abilitatea de a produce i crea idei noi

- Lucrri predate nainte de finalizarea termenului, operativitate i deosebit vitez de reacie - Delsare, neglijarea lucrului - Lips de interes fa de munc i necesitatea supravegherii - contiinciozitate n limitele normale, n raport cu fia postului - deosebit tenacitate, hrnicie excepional - niciodat - rar - uneori - foarte des

1-2 35 67 8 - 10 1-2 35 67 8 - 10 12 34 56 78 9 - 10 1-2 35

6.

Discernm nt, capaciti intelectuale

7.

- Facultatea de a nelege repede i profund; - Capacitatea de adaptare - Posibilitatea de a judeca limpede, cu putere de ptrundere Disponibilita - ndeplinirea te la efort volumului de lucrri stabilit potrivit funciei - Posibilitatea de a presta ore suplimentare - Executarea de sarcini suplimentare

- incapacitate de asimilare a ideilor noi - adaptare lent i greoaie la situaii noi - adaptare lent, dar corect. Necesit ndrumare - adaptare normal, sim de prevedere - adaptare rapid. Putere de ptrundere, agerime, clarviziune - nu realizeaz volumul de lucrri potrivit funciei - realizeaz volumul de lucrri, dar nu manifest disponibilitate pentru efort suplimentar - accept uneori prestarea de ore suplimentare - este ntotdeauna disponibil pentru executarea de lucrri n plus fa de cele corespunztoare funciei i accept prestarea de ore suplimentare - desfurarea exclusiv de activiti deja cunoscute, de rutin - desfurarea de activiti cunoscute, dar cu manifestarea unui interes pentru alte domenii - dorin permanent de cunoatere i de extindere a activitii - nu i poate organiza propria activitate, necesitnd ndrumare permanent

67 8 - 10

8.

Disponibilita te de extindere a activitii

- Posibilitatea i dorina de a aborda i domenii noi - Interes pentru auto-depire

13 46

7 - 10 12

9.

Aptitudini

- Capacitatea de a inspira ncredere

24

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

organizatori ce

- Caliti de leader - Capacitatea de organizare a activitii proprii i pe a altora

10. Responsabili - Eficiena tate economic economic - Capacitatea de a aduce economii firmei - Buna gestionare a bugetului alocat

11. Loialitate

- Devotament n raport cu compania - Onestitate

12. Corectitudin - Comportament e social corect n relaiile cu colegii i superiorii - Integritate - Incoruptibilitate

- i organizeaz propria munc, dar nu o poate organiza pe a altora. Nu inspir ncredere i este acceptat cu greutate de ctre colaboratori - organizeaz corect munca proprie i a altora, cunoate resursele de care dispune i asigur buna lor utilizare - excepionale caliti de leader, inspir ncredere i manifest autoritate - manifest risip n utilizarea mijloacelor materiale alocate - gestioneaz adesea defectuos resursele alocate - este corect, econom, se nscrie n limita resurselor alocate - abilitatea de a realiza economii notabile, n condiiile unei gestiuni deosebit de eficiente - lips de loialitate, manifestri concureniale - comportament corect - Devotament deosebit n raport cu compania - Caracter instabil, incorect, neprincipial - conduit relativ corect, cu necesitatea supravegherii - Conduit integr, caracter stabil - Caracter exemplar, deosebit principialitate - refuz colaborarea - colaborri limitate, integrare satisfctoare n colectiv - comportament sociabil, colaborare bun, integrare adecvat n activitile de echip - apropiere deosebit fa de colectiv, relaii foarte strnse, manifestri de liant n cadrul echipelor din care face parte

35

68

9 10 12 35 68 9 10

13 47 8 - 10 12 35 68 9 10 12 35 68

13. Spirit de colaborare

- Spirit de echip - Solicitudine - Bunvoin i grij n raport cu ceilali

9 10

Punctaj final: ./ Calificativ Punctajul final se va echivala cu calificative dup cum urmeaz: Foarte Bine FB: Bine B: 100 -130 60 - 99

25

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Satisfctor S: Nesatisfctor NS: Comisia de evaluare:

30 - 59 1 29

1) Nume, prenume, semntur . 2) Nume, prenume, semntur . 3) Nume, prenume, semntur . Am luat la cunotin, Salariat . Semntur. Modelul 3 Fi de evaluare a activitilor profesionale Nume i prenume ___________________________________________ Unitate operaional/compartiment _____________________________ Data evalurii _______________________________________________ Nr. Criteriu de Subcriteriu evaluare
I. ndeplinirea sarcinilor Promptitudine Corectitudine Implicare Perfecionism Organizarea sarcinilor Prioritizare ncadrare n timp ndeplinirea sarcinilor primite Volum de sarcini /zi II. Competene calculator Word XLS Internet Power Point

Performanta 1-5
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

26

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Matematice (contabilitate) Capacitatea de a se exprima in scris Capacitatea de a se exprima oral III. Relaionare Respectul fa de ceilali Abiliti de lucru cu oamenii Capacitatea de a primi feedback Capacitatea de a oferi feedback Abiliti de negociere Abiliti de consultan i consiliere Dorina de a oferi ajutor altor persoane ncredere n sine Spirit practic Capacitate de automotivare ncrederea n ceilali Echilibru emoional Capacitate de automonitorizare Capacitate de autoevaluare Aptitudine generala de nvare Amabilitate Dorina de a se informa Capacitate de a evalua Capacitate de a lua decizii Rezistenta mare la stres Exigenta Obiectivitate Spirit critic Organizare personala Capacitatea de adaptare Spirit inovativ Comportament adecvat - limbaj Comportament adecvat vestimentaie Comportament adecvat - politee Capacitate de abstractizare Capacitate de sintetizare Folosirea eficienta a resurselor Capacitate de conducere Capacitate de control Capacitate de monitorizare Capacitate de evaluare Capacitate de previziune

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

IV.

Personale

V.

Situaionale

VI.

Manageriale

27

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Iniiativ

1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5

Rezultatul evalurii: puncte din .. Evaluator: Numit prin Decizia nr./. Nume, prenume, semntur . Modelul 4 Fia de evaluare a activitii profesionale Numele i prenumele: .. Funcia: Serviciu/Birou/Departament/Agenie/Punct de lucru: .. Data evalurii: . Nota salariatului Nota evaluatorul ui

Competene Rezolvarea problemelor Relaia cu clienii Munca n echip Cunotine profesionale Flexibilitate / Multitasking Planificare i organizare Responsabilitate Relaia cu celelalte departamente Comunicare Rezolvarea conflictelor

Comentarii

28

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Inovaie Dezvoltare personal Atitudine Punctaj total Semntur evaluator: . Semntur salariat:

Anex Detalii privind evaluarea competenelor

Competene scal de la 1 la 5

Nota pe care i-o acord salariatul

Nota evaluatorul ui

Punctaj total

Rezolvarea problemelor Abilitatea de a descoperi cauza problemelor i de a o elimina; capacitatea de a analiza abordri alternative ale faptului ce poate genera o anumit problem; furnizarea de soluii practice pentru rezolvarea problemelor. Utilizeaz abordri raionale pentru rezolvarea problemelor Genereaz soluii alternative Utilizeaz abordri creative i strategii pentru analiza problemelor i pentru a genera soluii eficiente Utilizeaz intuiia pentru rezolvarea problemelor complexe Relaia cu clienii Este preocupat de identificarea de noi clieni i de fidelizarea celor existeni; intervine cu sugestii pentru dezvoltarea relaiei cu clientela firmei Are abiliti de identificare de noi clieni Menine o relaie constant bun cu clienii firmei Pune pe primul plan interesul fidelizrii clientelei

29

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Munca n echip Cum lucreaz angajatul n echip. Un bun coechipier trebuie s fie capabil s-i comunice eficient ideile colegilor de echip. Trebuie s fie productiv n atmosfera creat de echip i s interacioneze permanent cu ceilali membri ai echipei. Contribuie pozitiv la desfurarea activitii biroului/departamentului/serviciului/ageniei oferind informaii i ascultnd toate punctele de vedere Atunci cnd este nevoie, i mparte activitile cu ceilali colegi Demonstreaz spirit de echip, influeneaz pozitiv modul n care lucreaz echipa Solicit idei i opinii pentru a lua decizii i a construi planuri Apreciaz i valorizeaz experiena colegilor. Este capabil s nvee de la cei din jurul su Este contient de impactul deciziilor sale asupra colegilor de echip Utilizeaz feedback-ul primit pentru a-i schimba comportamentul la locul de munc Cunotine profesesionale Cunoate toate detaliile privind procedurile interne. Are pregtirea necesar realizrii activitilor profesionale din fia postului. Anticipeaz traseul informaiilor importante. Desfoar i dezvolt sarcinile ce-i sunt ncredinate. Are pregtirea de baz necesar pentru a desfura activitile prevzute n fia postului Lucreaz eficient pe computer Stpnete la un nivel mediu cel puin o limb strin Cunoate i nelege procedurile interne Are cunotine tehnice care i permit s dezvolte produsele de care rspunde Genereaz rapoarte i documente Urmrete realizarea indicatorilor de performan la nivel de birou/secie/agenie Flexibilitate / Multitasking Gestioneaz cu succes mai multe aciuni i proiecte. tie s treac la timp de la un proiect la altul pentru a evita rutina i pierderea de timp. Face distincia ntre sarcinile importante i cele mai

30

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

puin importante tie s identifice pe loc dac o sarcin este urgent i important sau numai urgent/important Este capabil s lucreze foarte bine sub presiune i gestioneaz bine timpul Este eficient chiar lucrnd la mai multe proiecte n acelai timp Planificare i organizare Cum i planific i organizeaz angajatul sarcinile profesionale ce-i sunt ncredinate de ctre managerul/ef direct/superior ierarhic. i stabilete ntotdeauna prioritile i integreaz aciunile n planul general al firmei Respect termenele-limit Este capabil s acioneze pe baza unor informaii preliminare i nu apeleaz la eful direct/superior ierarhic Responsabilitate Angajatul trebuie s aib responsabilitatea aciunilor sale. Nu se ascunde n spatele altor colegi sau ale colaboratorilor companiei atunci cnd un proiect nu merge aa cum se anticipa. i asum att succesele, ct i eecurile. Este caracterizat de: control, calitate, respectarea termenelor i asum ntotdeauna rezultatele aciunilor sale Relaia cu celelalte departamente ale firmei Angajatul este contient de faptul c lucreaz ntr-o companie mare, n care interacioneaz permanent cu colegi din alte departamente. tie c de buna comunicare cu aceste departamente ine succesul produselor sale. Pune pe primul plan interesele companiei, nu dorina de a avea ntotdeauna dreptate Evit conflictele cu colegii din alte departamente i respect munca acestora Vine cu soluii privind mbuntirea procesului de comunicare cu celelalte departamente Gndete pozitiv i este contient de faptul c are un rol important n dezvoltarea activitilor din fiecare departament al firmei

31

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Comunicare Primete i nelege mesajele ce i se transmit, de orice natur ar fi ele: verbale, non-verbale, scrise sau electronice. Ascult, interpreteaz, formuleaz i acioneaz n concordan cu mesajele primite. Comunic uor, cu acuratee, att verbal, ct i n scris Explic foarte clar motivele pentru care a luat o decizie. Prezint argumente susinute de exemple sau fapte Ascult i ntreab nainte de a lua o decizie Comunic pe ntreaga perioad de derulare a unui proiect, nu doar la nceput sau la final Decanteaz eficient mesajul important dintr-o serie de mesaje primite ntr-o discuie formal sau informal (cu alte departamente, cu clienii) Rezolvarea conflictelor nelege c nu exist probleme, ci doar situaii ce trebuie rezolvate. Gndete i acioneaz pozitiv, convins de rolul important pe care l are. nelege c orice conflict, din departament sau din firm, nseamn ntrzierea proiectelor Prentmpin conflictele, fiind capabil s renune, chiar i pentru moment, la etalarea particularitilor personalitii sale Identific problemele/conflictele i acioneaz imediat pentru rezolvarea acestora Se consult cu eful direct/managerul/superiorul ierarhic atunci cnd intuiete sau descoper un conflict Inovaie Propune idei de noi servicii i produse. Este capabil i nu se teme s mearg pe drumuri nebttorite. i convertete competenele i ideile n beneficii pentru firm. Vine cu propuneri de noi politici i proceduri. Se adapteaz foarte rapid la schimbri i nu este speriat de acestea Este permanent n cutarea de idei de produse i servicii noi nelege c produsele de succes sunt cele pe care concurena nc nu le-a lansat Monitorizeaz toate produsele i serviciile din domeniu

32

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Dezvoltare personal Angajatul i cunoate punctele slabe i acioneaz pentru eliminarea acestora. i cunoate calitile i lucreaz pentru dezvoltarea acestora. Caut oportuniti pentru dezvoltarea personal pe termen lung (cursuri, cri) Crete profesional nvnd din experiena altora i adapteaz cunotinele profesionale i metodele de lucru pentru trecerea cu succes a diferitelor obstacole Cere feedback de la superiori privind activitatea sa profesional Este la curent cu tehnicile i tehnologiile ce-i pot influena n bine munca Atitudine Atitudinea angajatului fa de companie, fa de colegi, poate influenta pozitiv sau negativ rezultatele activitii sale. Denota interes si entuziasm fata de post Respecta regulile companiei, programul de lucru i respecta colegii, efii, subalternii Gndete pozitiv, constructiv Este deschis ctre schimbare, noi variante de lucru

Modelul 5 Se aprob, DIRECTOR, FIA CADRU DE EVALUARE ANUAL A PERFORMANELOR Nume i prenume ________________________________________________________ Compartimentul _________________________________________________________ Funcia ________________________________________________________________

33

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Perioada evaluat__________________________________________________________ Programe de formare profesional urmate n perioada evaluat _________________________________________________________________ Rezultatele evalurii Nr. Criterii de evaluare crt. 1 2 Nivelul de ndeplinire a sarcinilor postului Cunotine necesare obinerii performanei 3 4 5 6 7 8 9 Capacitatea de aplicare n practic a cunotinelor Asumarea responsabilitii Adaptarea la complexitatea muncii Iniiativ i creativitate Capacitate relaional Disciplina muncii Capacitate manageriala Not/Calific Ponder Punctaj ativ *) e

MEDIA *) 1 = nesatisfctor 2 = satisfctor 3 = mediu 4 = bine 5 = foarte bine Comentarea criteriilor pentru care s-au fcut aprecieri pozitive: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Comentarea criteriilor pentru care angajatul trebuie s se perfecioneze _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

34

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

_________________________________________________________________ ______________________________ Evaluat de (ef compartiment, ef ierarhic) ______________ Data, ____________ Semntura, _____________ Vizat, Director coordonator _____________ ____________ Am luat cunotin, (semntur salariat) __________________________ ANEXA Fiei de Evaluare Criterii de evaluare 1. Nivelul de ndeplinire a sarcinilor postului prin care se urmrete: - modul in care angajatul a executat, cantitativ i calitativ, lucrrile i sarcinile ncredinate; - nivelul de ndeplinire a sarcinilor i lucrrilor la termenele stabilite; - eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate, in contextul atingerii obiectivelor propuse. 2. Cunotine necesare obinerii performanei, prin care se urmrete: - deinerea de cunotine de baz necesare ndeplinirii activitilor prevzute n fia postului; - deinerea de cunotine n alte domenii nrudite, utile pentru dobndirea performanei. 3. Capacitatea de aplicare n practic a cunotinelor, prin care se urmrete: - modul n care salariatul folosete cunotinele acumulate pentru soluionarea problemelor. 4. Asumarea responsabilitii, prin care se urmrete: - pentru activitatea de conducere: nivelul i riscul decizional, modul de comunicare, lucrul in echipa si comportamentul managerial; ef compartiment

35

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

- pentru activitatea de execuie: gradul de implicare n executarea atribuiilor de serviciu, rapiditatea interveniilor i comportamentul la presiuni exterioare i interioare. 5. Adaptarea la complexitatea muncii, prin care se urmrete: - nivelul activitii de concepie (caracterizat prin interpretarea unui volum mare de informaii, construirea de alternative, opiuni, evaluarea efectelor i consecinelor, integrarea opiunilor); - nivelul activitii de analiz (caracterizata prin identificarea influenelor i a determinrilor, identificarea formelor de descriere a proceselor, fenomenelor, strilor analizate); - nivelul activitilor de sintez (caracterizata prin construirea modelelor fenomenelor si/sau proceselor studiate, identificarea fluxurilor informaionale, proiectarea instrumentelor de monitorizare); - nivelul activitilor de rutina (caracterizat prin gradul ridicat de repetativitate a operaiunilor, executarea de operaiuni strict reglementate). 6. Iniiativa i creativitate, prin care se urmrete: - participarea angajatului la elaborarea de soluii noi (motivarea ideilor, evaluarea consecinelor, efectuarea de studii cu aplicabilitate in context reglementat); - propunerea unor schimbri (dimensionarea schimbrilor, evaluarea consecinelor schimbrilor, efectuarea de studii cu aplicabilitate in context nereglementat). 7. Capacitate relaionala, prin care se urmrete: - tipul de relaii cu subordonai/efi, colegi, teri; - spiritul de echipa; - sociabilitatea. 8. Disciplina muncii - respectarea relaiilor ierarhice; - respectul fata de lege i loialitate fa de instituie; - conduita in timpul serviciului. 9. Capacitate managerial, prin care se urmrete: - modul n care salariatul administreaz resursele (planifica i organizeaz activitatea profesional);

36

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

- modul n care coordoneaz activitatea i msura n care ndeplinete obiectivele; - dezvoltarea i ntreinerea unui climat de comunicare favorabil. Nota acordata fiecrui criteriu se pondereaz n raport cu importanta si relevanta criteriului, ponderile fiind prezentate mpreuna cu criteriul la care se refera. Punctajul total, care definete calificativul final al evalurii, se obine prin adunarea calificativelor acordate fiecrui criteriu, dup ce s-a operat ponderarea. Modelul 6 Fia de evaluare a salariailor S.C I. Date despre salariatul evaluat: Nume, prenume . Denumirea postului . Vechimea n societate Departament . II. Date despre evaluator: Nume, prenume . Funcia .. Decizia de numire III. Date despre evaluare Data evalurii . Art. din contractul individual de munc, din contractul colectiv de munc aplicabil i din regulamentul intern prevd procedura evalurii . Perioada pentru care . se realizeaz evaluarea

Data ultimei evaluri .

37

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Evaluare global Marcai situaia care descrie cel mai bine nivelul de performan al salariatului: - 3 pct. Depete ateptrile (= realizrile depesc n mod constant obiectivele stabilite) - 2 pct. Satisface ateptrile (=realizrile corespund n majoritatea cazurilor obiectivelor stabilite; pot exista domenii n care realizrile depesc uor sau sunt sub nivelul obiectivelor) - 1 pct. Sub ateptri (=realizrile nu corespund n mod frecvent obiectivelor stabilite. Dac urmeaz recomandrile prevzute n planul de dezvoltare personal, acest salariat ar trebui s obin performane satisfctoare) - 0 pct. Inacceptabil (= realizrile sunt n mod constant sub nivelul obiectivelor stabilite. Este posibil s se propun trecerea salariatului pe un alt post, sau, dac aceasta nu este posibil, concedierea salariatului pentru necorespundere profesional). Criterii de evaluare Puncte Puncte Puncte Puncte Comentarii 2 2 2 1 1 1 0 0 0

1. Volumul de munc, raportat 3 la cerinele postului 2. Calitatea muncii, acurateea 3 i eficacitatea muncii efectuate 3. Cunoaterea postului, 3 nelegerea procedurilor, cunoaterea echipamentelor i a metodelor de lucru, a responsabilitilor i a scopului sarcinilor alocate 4. ncredere, gradul n care 3 persoana poate fi creditat c i va realiza sarcinile ncredinate respectnd termenele de execuie stabilite, punctualitatea i seriozitatea. 5. Inovare, gradul n care 3 salariatul evaluat examineaz

38

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

n mod continuu politicile, metodele i procedurile de lucru i face propuneri privind mbuntirea acestora 6. Dezvoltarea subordonailor, 3 atenia acordat salariailor din subordine, planificarea, monitorizarea, evaluarea i mbuntirea performanelor acestora 7. Comunicare, abilitatea de a 3 transmite informaii verbal i scris 8. Lucrul n echip, stabilirea 3 relaiilor de cooperare cu colegii din grupul de munc i cu cei din departamentele cu care trebuie s colaboreze salariatul evaluat 2 1 0

Semntura evaluatorului .. Semntura salariatului Semntura managerului de resurse umane .

5.5.

Raportul de evaluare propus

Evaluatorul sau comisia de evaluare va elabora un Raport de evaluare pe care l va nainta angajatorului. Acesta nu este Raportul final, iar concluziile lui nu pot sta la baza unei decizii cu consecine juridice, cum ar fi decizia de concediere pentru necorespundere profesional. Raportul de evaluare propus exprim punctul de vedere al evaluatorului sau al comisiei de evaluare, dar consemneaz i reaciile, meniunile, observaiile salariatului evaluat.

39

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Model S.C. .................................................. Departament/secie/sector/birou/serviciu/compartiment/centru/sucursal/age nie/punct de lucru RAPORT DE EVALUARE a activitii profesionale perioada de la ................. la ....................... Motivul evalurii: ................................................................................................................................ A. Date de identificare Numele i prenumele persoanei evaluate: .......................................................................................................................... Denumirea postului: ....................................... funcia: ................................. gradul/treapta profesionala: ......................... elementele de identificare a postului in structura societii Departament/secie/sector/birou/serviciu/compartiment/centru/sucursal/age nie/punct de lucru Data ncadrrii n societatea angajatoare: .............................; Data numirii n funcie: .....................; Data ultimei promovri: ....................................; Data ultimei evaluri.; Calificative obinute n ultimii 3 ani: .. B. Obiective realizate .. .. C. Criterii de performan ndeplinite .. ..

40

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Nota evalurii = (media ponderat a notelor acordate la modulul B + media ponderat a notelor acordate la modulul C) = Calificativul evalurii D. Obiectivele stabilite cu ocazia evalurii pentru urmtoarea perioad evaluat .. .. E. Studii, cursuri de formare profesional, stagii de documentare absolvite/efectuate n perioada supusa evalurii i calificativele (notele) obinute: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ F. Recompense, premii, distincii .. .. G. Sanciuni disciplinare .. .. H. Potenialul de dezvoltare i propuneri ale efului direct privind evoluia profesional: a) promovarea n funcie de conducere ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ b) participarea la cursuri/programe de formare profesional continu: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ c) desfurarea unei noi activiti/modificarea raporturilor de munca: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ d) altele: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ I. Obiecii, sugestii, meniuni ale persoanei evaluate in cadrul interviului: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ J. Calificativul evalurii, aprecieri i propuneri ale evaluatorului/comisiei de evaluare:

41

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

................................................................................................................................ Evaluator 1: numele i prenumele: ...................Funcia, data numirii: ................ Semntura: ...................... Data evalurii: ......................... Evaluator 2: numele i prenumele: ...................Funcia, data numirii: ................ Semntura: ...................... Data evalurii: ......................... Evaluator 3: numele i prenumele: ...................Funcia, data numirii: ................ Semntura: ...................... Data evalurii: ......................... 5.6. Notificarea salariatului privind rezultatul propus al evalurii

Salariatului i se va comunica rezultatul evalurii n termenul prevzut pentru aceasta n contractul colectiv de munc aplicabil, sau n lipsa acestuia n regulamentul intern. n practic se utilizeaz cel mai frecvent termenul de 5 zile lucrtoare, dar nu exist o prevedere legal care s dispun un anumit termen. n orice caz, rezultatele evalurii nu vor putea produce efecte juridice n ipoteza nc are nu au fost aduse la cunotina salariatului, sau nu se poate face dovada faptului c au fost aduse la cunotina acestuia. n plus, momentul aducerii la cunotina salariatului a rezultatelor evalurii este momentul din care curge termenul n care salariatul le poate contesta. Acest termen (care poate fi tot de 5 zile lucrtoare) este de asemenea prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil, sau n lipsa acestuia n regulamentul intern. Pentru simplificare, mai ales n societile cu un numr mai mic de salariai, semntura salariatului de luare la cunotin a rezultatelor evalurii se poate da chiar pe Raportul de evaluare.

42

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Model Formular de luare la cunotin Prin prezenta atest faptul c mi s-a adus la cunotin Raportul propus de evaluare elaborat n data de , de ctre Comisia de evaluare numit prin Decizia neleg faptul c rezultatele evalurii, astfel cum sunt acestea menionate n raportul propus de evaluare, vor putea fi utilizate, ntre altele, n vederea seleciei personalului n ipoteza unei concedieri colective, respectiv vor putea ntemeia o concediere pentru necorespundere profesional. Prin prezenta declar c sunt de acord cu rezultatele evalurii Semntur: .............. Data: .............. respectiv Contest rezultatele evalurii Semntur: .................... Data: .............. Motivaia i argumentele contestaiei: 5.7. Rezultatul examinrii contestaiei i Raportul de evaluare aprobat

Raportul de evaluare aprobat este raportul final. El va putea fi: - identic cu Raportul propus, n cazul n care salariatul nu a contestat evaluarea sau aceast contestaie a fost respins; - un nou Raport de evaluare, dac examinarea contestaiei a condus la necesitatea refacerii evalurii. Raportul de evaluare cuprinde constatrile i concluziile asupra coninutului evalurii, precum i calificativul final acordat.

43

III.

Procesul de evaluare

Evaluarea salariailor

Raportul final de evaluare va avea acelai format cu cel propus, cu deosebirea c: - n ipoteza n care s-a acceptat contestaia depus de salariat, se va face meniune despre aceasta i despre condiiile re-evalurii salariatului. n plus, membrii comisiei de evaluare vor putea fi sancionai disciplinari, dac s-a dovedit reaua-credin a acestora n efectuarea evalurii; - n ipoteza n care s-a respins contestaia salariatului, se va face meniune despre depunerea acesteia i motivele pentru care aceasta nu a fost reinut de ctre comisia de soluionare a contestaiilor. 5.8. Notificarea salariatului privind rezultatul final al evalurii

Angajator ............................................................................................. Adresa .................................................................................................. nregistrat la Registrul Comerului din ...... sub nr. J.../...../..... C.U.I. .................................................................................................... Telefon: ......................................./Fax: .............................................. Nr. ./.. CERTIFICAT DE EVALUARE Activitatea d-nei/d-lui .a fost evaluat n data de.., dup criteriile de evaluare asociate fiei postului i cuprinse n art..din contractul colectiv ncheiat la nivel de unitate la data de /art. din Regulamentul intern aplicabil n Societatea comercial.. Dup evaluare, s-a constata c d-na/d-nul a obinut calificativul Foarte Bine/Bine/Satisfctor/Nesatisfctor. Director, .. L.S Am luat la cunotin, Nume, prenume Semntur..

44

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

IV. Consecinele juridice ale evalurii

1. 2.

Greeli frecvente Selecia salariailor n cazul concedierii colective

3. Concedierea pentru necorespundere profesional a salariailor evaluai

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

1.

Greeli frecvente

Dup cum am vzut, evaluarea salariailor va putea fi utilizat de ctre angajator n managementul resurselor umane n diferite scopuri, care au fost identificate de la nceput ca obiective ale procesului. Din punct de vedere juridic ns, consecinele evalurii salariailor sunt de alt natur, ele putnd viza continuarea, ncetarea sau modificarea raporturilor de munc. Aceste consecine juridice ale evalurii salariailor constituie, n fapt, una dintre noutile legislative pe care Legea nr. 40/2011 le-a adus cu sine. Firete, i pn acum companiile realizau evaluri ale salariailor lor, dar efectele acestor evaluri nu puteau fi att de directe i de importante, deoarece birocraia unei concedieri sau a unei modificri a contractului de munc era mai mare. Pentru nceput, cteva reguli: a) Rezultatele evalurii nu pot conduce n mod automat la modificarea contractului de munc. Potrivit art. 41 din Codul muncii, contractul individual de munc poate fi modificat numai prin acordul prilor. Modificarea contractului individual de munc se refer la oricare dintre urmtoarele elemente: a) durata contractului; b) locul muncii; c) felul muncii; d) condiiile de munc; e) salariul; f) timpul de munc i timpul de odihn. Greeli Drept urmare, este greit s prevedem n procedura de evaluare c salariaii cu funcie de conducere care obin calificativul nesatisfctor vor fi trecui pe funcii de execuie. Este de asemenea greit s prevedem c

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

salariul va fi diminuat n cazul n care nu se obine un anumit calificativ la evaluare. Nici mcar promovarea salariatului nu poate interveni automat, fr acordul su. Salariatul are dreptul de a respinge oferta de promovare, dup cum are dreptul de a respinge oferta de trecere pe un loc de munc inferior n ierarhia firmei. Firete, acordul salariatului poate fi determinat de perspectiva unei posibile concedieri, dar acordul n sine este necesar. b) Rezultatele evalurii nu pot conduce la sancionarea disciplinar a salariatului. Astfel, potrivit art. 247 1 din Codul muncii, angajatorul dispune de prerogativ disciplinar, avnd dreptul de a aplica, potrivit legii, sanciuni disciplinare salariailor si ori de cte ori constat c acetia au svrit o abatere disciplinar. Abaterea disciplinar este o fapt n legtur cu munca i care const ntr-o aciune sau inaciune svrit cu vinovie de ctre salariat, prin care acesta a nclcat normele legale, regulamentul intern, contractul individual de munc sau contractul colectiv de munc aplicabil, ordinele i dispoziiile legale ale conductorilor ierarhici. Greeli ndeplinirea atribuiilor de serviciu la standarde inferioare celor la care angajatorul era ndreptit s se atepte nu constituie abatere disciplinar dac nu se poate proba elementul de vinovie. Tot astfel, absena spiritului de echip, lipsa creativitii, faptul c nelege greu noile proceduri sau c nu particip cu idei la mbuntirea acestora nu constituie abateri disciplinare i nu pot fi sancionate ca atare. Evaluarea profesional nu este, n sine, o procedur disciplinar. Dac totui se constat reaua-credin a salariatului n ndeplinirea atribuiilor de serviciu, lipsa de loialitate fa de companie, necinstea, refuzul de a ndeplini ordinele superiorilor direci etc., aceste
1

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

comportamente vor putea fi considerate abateri disciplinare. Ele vor forma obiect al unei cercetri disciplinare distincte. Interviul de evaluare nu poate ine loc acestei cercetri, care va trebui s se desfoare dup rigorile art. 2512 din Codul muncii. Dac e cazul, evaluarea va putea fi ns considerat momentul din care angajatorul ia la cunotin svrirea abaterii, moment din care curge termenul de 30 de zile n care trebuie s emit decizia de sancionare (potrivit art. 2523 din Codul muncii). c) Rezultatele evalurii nu pot conduce automat la concedierea salariatului Nu numai concedierea disciplinar, dar nici concedierea pentru necorespundere profesional nu va putea fi dispus automat dac salariatul obine calificativul nesatisfctor la evaluarea periodic. Decizia unei astfel de concedieri va trebui emis n condiiile legii, cu respectarea termenului de preaviz i a celorlalte condiii prevzute de lege. Greeli Este eronat s se prevad n procedura de evaluare periodic a salariailor c vor fi meninui n funcii numai salariaii care au obinut calificativul minim de satisfctor, n timp ce contractele de munc ale salariailor care se afl sub acest standard vor nceta automat. Fiecare concediere are propriile reguli i termene, niciuna nu intervine automat, iar nerespectarea oricreia dintre etapele preliminare unei concedieri va putea conduce la invalidarea acesteia. d) Rezultatele evalurii sunt obligatorii chiar pentru angajatorul nsui Evaluarea va produce consecine juridice i de management al resurselor umane asupra salariatului. El are dreptul de a o contesta, dar dac nu a fcut-o sau dac i-a fost respins contestaia, evaluarea va produce efecte asupra sa, mergnd pn la posibilitatea concedierii pentru necorespundere profesional, cu respectarea condiiilor impuse de lege.

2 3

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011. Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011.

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Dar trebuie reinut c nu numai salariatului i sunt obligatorii aceste efecte, ci chiar angajatorului, care a numit evaluatorii. De exemplu, dac salariatul a obinut la evaluare calificativul Foarte bine, angajatorul nu va putea decide concedierea sa pentru necorespundere profesional, n temeiul acestei evaluri. Aadar, nu numai angajatorul se va putea prevala de rezultatele evalurii, dar i salariatul. Greeli n mod greit unii angajatori acord calificative maxime tuturor salariailor, indistinct. Dac se va pune problema unei disponibilizri, sau a unei concedieri pentru necorespundere profesional, astfel de angajatori nu se vor putea folosi n nici un fel de rezultatele evalurilor. Evaluarea este un instrument pus de lege la dispoziia angajatorilor, de care dac acetia nu neleg s se slujeasc, pot ajunge n situaia de a plti despgubiri i de a reintegra salariaii concediai. Iat de ce este esenial ca rezultatele evalurilor s corespund realitii. Aceasta presupune din partea angajatorului o bun instruire a evaluatorilor, presupune buna-credin a acestora i, mai ales, presupune ca evaluarea salariailor s nu fie niciodat privit ca o formalitate.

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

2.

Selecia salariailor n cazul unei concedieri colective

Concedierea colectiv reprezint o disponibilizare masiv de personal dictat de motive economice i efectuat n decursul unei perioade determinate de timp. Se mai numete disponibilizare. Evaluarea periodic a salariailor i rezultatele ei au dobndit, n urma modificrilor legislative intervenite anul acesta, o deosebit importan atunci cnd se pune problema restructurrii unitii. ntr-adevr, salariaii care urmeaz s fie concediai vor fi selectai n funcie de rezultatele pe care le-au obinut cu prilejul celei mai recente evaluri. S vedem ns n ce context se aplic aceste noi reglementri. Concedierea colectiv este reglementat prin art. 68 744 din Codul muncii, prevederi care se completeaz cu cele cuprinse n contractele colective de munc aplicabile. O concediere colectiv reprezint mai mult dect o simpl nsumare de concedieri individuale; ea poate produce efecte sociale foarte mari, poate s se repercuteze asupra unei comuniti, paraliznd uneori localiti ntregi. De aceea, legea prevede o procedur special, drepturi deosebite pentru salariaii concediai, condiii n plus pentru angajator la operarea concedierii. O concediere are caracter colectiv dac ndeplinete urmtoarele condiii (cumulativ): 1) Antreneaz desfacerea contractului de munc a unui numr de: a) cel puin 10 salariai, dac angajatorul care disponibilizeaz are ncadrai mai mult de 20 de salariai i mai puin de 100; b) cel puin 10% din salariai, dac angajatorul care disponibilizeaz are ncadrai cel puin 100 dar mai puin de 300 de salariai; c) cel puin 30 de salariai, dac angajatorul care disponibilizeaz are ncadrai cel puin 300 de salariai. Menionm c numrul minim de salariai care trebuie disponibilizai pentru ca msurile de protecie privind concedierea colectiv s devin
4

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

aplicabile este concordant cu prevederile Directivei Consiliului Europei 98/59/CE privitoare la concedierea colectiv. La stabilirea numrului efectiv de salariai concediai colectiv, vor fi luai n calcul i acei salariai crora leau ncetat contractele individuale de munc din iniiativa angajatorului, din motive ce nu au legtur cu persoana salariatului, cu condiia existenei a cel puin 5 concedieri de aceast natur, cu cel puin 30 de zile naintea demarrii procedurii de concediere colectiv. De asemenea, nu vor fi luai n calcul salariaii crora le expir contractul ncheiat pe durat determinat, cu excepia cazurilor n care intervine concedierea lor nainte de data expirrii acestor contracte. 2) Intervine pentru motive care nu in de persoana salariatului. Condiiile pe care le ntlnim n cazul concedierii individuale din motive economice se cer ndeplinite i aici: desfiinarea posturilor s fie efectiv, definitiv i s aib o cauz real i serioas. Practic, deosebirea dintre concedierea individual i cea colectiv este numai de natur cantitativ, dar ea va antrena o serie de consecin speciale pentru cel care disponibilizeaz i pentru cei disponibilizai; De observat c disponibilizarea i menine caracterul colectiv chiar dac nu toi salariaii sunt concediai pentru acelai motiv; pot fi invocate motive diferite, dar care nu in de persoana salariatului. 3) Disponibilizrile sunt dispuse nluntrul unei perioade de 30 de zile. 4) Disponibilizrile se produc n sectorul privat Potrivit art. 74 5 alin. (6), introdus prin Legea nr. 40/2011, dispoziiile privitoare la procedura concedierii colective nu se aplic salariailor din instituiile publice i autoritile publice. Aadar, procedura concedierii colective nu mai este aplicabil dect n sectorul privat, n sectorul public nemaifiind necesare etapele prealabile unei astfel de concedieri. Menionm c aceast modificare respect prevederile Directivei 98/59/CE privind concedierea colectiv, care prevede expres c dispoziiile privitoare la procedura unei astfel de concedieri nu sunt aplicabile n sectorul bugetar.

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Concedierea colectiv presupune o procedur foarte strict i o suit de termene. Orice nerespectare a prevederilor procedurale conduce la anularea concedierii, iar salariaii disponibilizai vor avea dreptul la despgubiri i chiar la reintegrare. De fapt, aspectele de natur procedural sunt cele mai importante; dac am decis operarea unei concedieri colective, deoarece n principiu numai acestea vor putea fi contestate n instan. Salariaii nu ar putea contesta, de exemplu, oportunitatea concedierilor, sau faptul c angajatorul ar fi avut resurse financiare suficiente pentru a menine salariaii n funcii. Singurul temei cu care acetia ar putea avea ctig de cauz n instan l reprezint faptul c nu s-au respectat etapele procedurale ale concedierii colective. Etapele unei astfel de concedieri sunt: I. Demararea negocierilor cu sindicatul sau, n lipsa acestuia, cu reprezentanii salariailor. II. Reacia sindicatului sau a reprezentanilor salariailor. III. Rspunsul motivat al angajatorului IV. Notificarea Inspectoratului teritorial de munc i a Ageniei de ocupare a forei de munc. V. Selectarea salariailor care urmeaz s fie concediai Odat epuizate etapele care privesc consultarea cu sindicatul i notificarea Inspectoratului teritorial de munc i a Ageniei de ocupare a forei de munc, se pune problema nominalizrii persoanelor care vor fi afectate de concedierea colectiv respectiv. Astfel, un nou text este introdus n cuprinsul art. 69, anume alin. (3)6: Criteriile menionate la alin. (2) lit. d) se aplic pentru departajarea salariailor dup evaluarea realizrii obiectivelor de performan. Art. 69 alin. (2) din Codul muncii face referire la lit. d) la criteriile avute n vedere, potrivit legii i/sau contractelor colective de munc, pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere. Ordinea de prioritate la concediere va putea forma obiect de negociere colectiv numai ct privete salariaii aflai pe picior de egalitate n urma evalurilor profesionale realizate de ctre angajator. Se vor aplica criteriile

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

pentru stabilirea ordinii de prioritate la concediere, potrivit legii i/sau contractelor colective de munc. Atenie Aceste criterii se aplic pentru departajarea salariailor dup evaluarea realizrii obiectivelor de performan. Aadar: mai nti se stabilesc, n urma procedurii de informare i consultare a salariailor, posturile care urmeaz s fie reduse; n cazul n care se reduc numai o parte dintre posturile de acelai fel, salariaii sunt selectai n funcie de rezultatele obinute la evaluarea periodic realizat de ctre angajator, sau cu prilejul unei evaluri ad hoc; dac dup aplicarea acestor criterii profesionale, mai muli salariai se gsesc n situaii identice, se vor aplica criteriile sociale prevzute n legi speciale sau n contractele colective de munc. Exemplu n firma X are loc o concediere colectiv. Se reduc mai multe posturi, iar n ceea ce privete posturile de gestionar, acestea nu se elimin complet, ci se reduc 4 posturi din cele 6 existente n prezent. Angajatorul va efectua urmtoarea evaluare: a) va analiza calificativele obinute de cei 6 salariai angajai pe posturi de gestionari; b) dac unul dintre ei a obinut calificativul Foarte bine, iar ceilali 5 au obinut calificativul Bine, l va menine pe cel care a obinut calificativul Foarte bine, indiferent de situaia social a acestuia; c) dintre ceilali 5 salariai angajai pe post de gestionar, care au obinut calificativul Bine, l va pstra pe cel care are situaia social cea mai dificil, prin aplicarea criteriilor sociale cuprinse n contractul colectiv de munc aplicabil.

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Contractele colective de munc prevd criterii sociale cum sunt: concedierea soului cu salariul cel mai mic, dac ambii soi lucreaz n aceeai unitate; afectarea prioritar a salariailor fr copii n ntreinere; reducerea n ultimul rnd a posturilor persoanelor care au n ngrijire copii, ntreintorilor unici de familie sau persoanelor care mai au cel mult 3 ani pn la ndeplinirea vrstei de pensionare. Aceste criterii se aplic numai n cazul n care toi salariaii care ocup acelai tip de post au obinut acelai calificativ la evaluarea periodic. Unele acte normative prevd de asemenea criterii pentru selectarea salariailor care urmeaz s fie afectai de o concediere colectiv. Astfel, spre exemplu, Legea nr. 329/2009 privind reorganizarea unor autoriti i instituii publice, raionalizarea cheltuielilor publice, susinerea mediului de afaceri i respectarea acordurilor-cadru cu Comisia Europeana i Fondul Monetar Internaional, publicat n Monitorul oficial nr. 761 din 9 noiembrie 2009. Potrivit acestui act normativ, ncetarea raporturilor de munc sau de serviciu ale personalului, ca urmare a reorganizrii, se face pe baza criteriilor stabilite ntre conducerea autoritii ori instituiei publice i reprezentanii salariailor sau, dup caz, ai sindicatelor. n absena unor astfel de criterii, la aplicarea msurii de ncetare a raporturilor de munc sau, dup caz, de serviciu, se vor avea in vedere urmtoarele criterii minimale: a) dac sunt ndeplinite condiiile de pensionare, prevzute de lege; b) calificativul obinut la ultima evaluare a performanelor profesionale individuale, realizat n condiiile legii; c) existena unor sanciuni disciplinare, aplicate n condiiile legii; d) msura s afecteze mai nti persoanele care nu au copii n ntreinere; e) dac msura ar afecta 2 soi care lucreaz n aceeai unitate, desfacerea contractului de munca sau, dup caz, a raportului de serviciu al soului care are venitul cel mai mic;

10

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

f) msura s afecteze n ultimul rnd familiile monoparentale care au n ngrijire copii, ntreintorii de familie, precum i salariaii brbai sau femei care au cel mult 5 ani pana la ndeplinirea condiiilor de pensionare; g) alte criterii stabilite de legi speciale, dac este cazul. n cazul n care msura concedierii afecteaz un salariat care a urmat o form de calificare sau perfecionare profesional i a ncheiat cu unitatea un act adiional de formare profesional, prin care se obliga s presteze activitate pentru perioad de timp, trebuie s avem n vedere c nu se vor putea pretinde despgubiri. Concedierea intervine pentru un motiv neimputabil salariatului, deci nu i se va putea pretinde restituirea cheltuielilor cu formarea sa profesional. Salariailor li se va preaviza individual concedierea i abia dup terminarea termenului de preaviz se vor putea emite deciziile de concediere. Termenul de preaviz este de 20 de zile lucrtoare, potrivit art. 757 alin. (1) din Codul muncii, astfel cum a fost modificat prin Legea nr. 40/2011. n perioada preavizului, salariaii au dreptul s absenteze patru ore pe zi de la programul unitii, pentru a-i cuta un loc de munc, fr ca aceasta s le afecteze salariul i celelalte drepturi, dac se prevede astfel n contractul colectiv de munc aplicabil. Aadar, evaluarea efectuat periodic se va putea repercuta asupra situaiei salariailor, n cazul unei astfel de concedieri. Dei Codul muncii, astfel cum a fost modificat prin Legea nr. 40/2011, prevede posibilitatea evalurii realizrii obiectivelor de performan n cazul concedierii colective, pentru identitate de raiune criteriile profesionale vor putea fi folosite i n cazul concedierii individuale. Exemplu Dac se reduce un singur post de proiectant din cele 3 existente, angajatorul va putea lua n considerare evalurile profesionale ale celor 3 salariai pentru a decide care post se va reduce, chiar dac nu are loc o concediere colectiv, ci doar o sum de concedieri individuale.
7

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011

11

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

3. Concedierea pentru necorespundere profesional a salariailor evaluai ntre temeiurile de concediere pentru motive ce in de persoana salariatului, prevzute n art. 61 din Codul muncii, concedierea pentru necorespundere profesional constituie motivul cel mai apropiat dreptului comun. ntr-adevr, mprejurarea c salariatul nu corespunde profesional locului de munc n care este ncadrat nu reprezint altceva dect neexecutarea, de ctre una dintre pri, a obligailor ce-i revin, caz tipic de reziliere n dreptul comun. Practic, necorespunderea profesional constituie (sau ar trebui s constituie) motivul cel mai uzual invocat pentru concediere: angajatorul nu este satisfcut de munca salariatului su. Scopul pentru care angajatorul a ncheiat respectivul contract de munc a fost tocmai acela de a beneficia de prestaia unei munci satisfctoare. Dac acest tip de concediere era pn acum destul de dificil de realizat n practic, din pricina numeroaselor condiii procedurale impuse de lege, n prezent concedierea pentru necorespundere profesional a devenit mai uor de operat, prin intrarea n vigoare a Legii nr. 40/2011 pentru modificarea i completarea Legii nr. 53/2003 Codul muncii, publicat n Monitorul oficial nr. 225 din 31 martie 2011. Astfel, Legea de modificare a Codului muncii a lrgit marja de autonomie a angajatorului n stabilirea standardelor de performan ateptat din partea salariatului. Evaluarea salariailor poate fi realizat potrivit unor criterii stabilite unilateral de ctre angajator, incluse n Regulamentul intern, dar comunicate salariatului nc de la angajare. Pentru a nelege care sunt limitele n care angajatorul are posibilitatea de a desface contractele de munc ale salariailor necompeteni, trebuie s spunem c, dac va fi sesizat n contestarea concedierii respective, instana nu va putea expertiza tehnic calitatea muncii n raport cu preteniile angajatorului.

12

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Exemplu Productorul articolelor de firm Nike, Lacoste, va avea de la angajaii si pretenii mai ridicate privind calitatea muncii dect productorul unor articole similare destinate unei piee mai puin pretenioase. Salariatul nu va putea proba n instan faptul c, n realitate, el era corespunztor, dar va putea dovedi c, pn acum, angajatorul nsui l-a socotit competent, iar concedierea este o surpriz. ntr-adevr, foarte des angajatorii acord prime de merit, ofer diplome de excelen, premii i alte mijloace de stimulare n mod nedifereniat tuturor salariailor. Or, toate acestea vor putea constitui probe n faa instanei n cazul unei concedieri pentru necorespundere profesional. Dac angajatorul a apreciat activitatea salariatului, cu prilejul evalurilor periodice, drept foarte bun, exist puternice motive pentru instan s presupun c necorespunderea profesional a constituit doar un pretext pentru desfacerea contractului de munc i s analizeze mai ndeaproape mprejurrile cauzei. Greeli Primele de merit avnd de fapt o justificare umanitar sau social, calificativele anuale de foarte bine acordate nedifereniat tuturor salariailor, calificarea drept angajatul lunii" a tuturor salariailor, prin rotaie, constituie tot attea erori care pot duce la invalidarea ulterioar a unei decizii de concediere pentru necorespundere. n plus, concedierea va trebui realizat cu respectarea unor norme procedurale foarte stricte. Nerespectarea acestora va atrage nulitatea concedierii, chiar dac, n fapt, salariatul era necompetent. Un angajator atent poate constitui un dosar al calitii muncii angajatului sau consemnnd periodic aspecte legate de rezultatele muncii lui. Aprecierea se poate face de coordonatorul direct i nu are ca scop unic radiografierea performanelor salariatului, ci i stabilirea unui plan de formare profesional individualizat.

13

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Un angajator atent i va exprima din timp insatisfacia (preferabil n scris) cu privire la calitatea muncii acelor salariai n raport cu care sar putea pune problema concedierii. Un angajator atent va realiza frecvente evaluri periodice, pe baza unor criterii de evaluare stabilite de la nceput i aplicate obiectiv. Printre atribuiile angajatorului se numr: stabilirea atribuiilor corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii, respectiv stabilirea obiectivelor de performan individual, precum i a criteriilor de evaluare a realizrii acestora. Astfel, stabilirea atribuiilor fiecrui salariat a devenit un drept exclusiv al angajatorului, care nu se negociaz prin contractele colective de munc. Angajatorul are deplina prerogativ a stabilirii criteriilor de evaluare a salariailor. Nendeplinirea acestora va putea conduce la concediere pentru necorespundere profesional. Criteriile de evaluare utilizate de ctre angajator pentru fiecare post sunt aduse la cunotina salariatului la momentul angajrii. Acest element face parte din informarea candidatului la ncheierea contractului individual de munc, potrivit art. 17 din Codul muncii. Din moment ce evaluarea profesional a salariailor este de competena angajatorului, criteriile utilizate n acest scop vor putea fi incluse n Regulamentul intern, act unilateral al angajatorului care nu se negociaz cu sindicatul. Dac angajatorul are dreptul de a stabili unilateral criteriile de evaluare profesional i de a le aplica, atunci i salariatul are dreptul de a contesta n instan att criteriile n sine ct i modul de aplicare a acestora. Salariatul ar putea invoca, spre exemplu, faptul c: nu a fost informat cu privire la criteriile de evaluare, la data angajrii; la evaluarea periodic nu au fost aplicate criteriile care i fuseser aduse lui la cunotin; criteriile nu au fost aplicate obiectiv, ci n mod discriminatoriu; criteriile nu vizeaz modul de ndeplinire a atribuiilor precizate n fia postului. Menionm faptul c, dup intrarea n vigoare a Legii nr. 40/2011,

14

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

fia postului a devenit element obligatoriu al contractului de munc, ea fiind redactat nc de la nceputul activitii. ntrebarea 1 Angajatorul stabilete unilateral criteriile de evaluare i i le notific salariatului de la angajare. Poate el ns modifica aceste criterii, pe parcursul derulrii raportului de munc, fr s fie necesar acordul salariatului? Rspuns n principiu nu. Potrivit art. 17 alin. 4 din Codul muncii: orice modificare a unuia dintre elementele prevzute la alin. (2) n timpul executrii contractului individual de munc impune ncheierea unui act adiional la contract, ntr-un termen de 20 zile de la data ncunotinrii n scris a salariatului, cu excepia situaiilor n care o asemenea modificare rezult ca posibil din lege sau din contractul colectiv de munc aplicabil. Legea nr. 40/2011 prevede posibilitatea angajatorului de a stabili unilateral criteriile de evaluare, dar nu i de a le modifica unilateral. De aceea, odat informat salariatul la angajare cu privire la criteriile de evaluare, acestea nu vor putea fi modificate pe parcurs prin act unilateral al angajatorului, ci doar prin act adiional la contractul de munc. Dac informarea salariatului cu privire la criteriile de evaluare nu s-a realizat, sau dac criteriile cu privire la care salariatul a fost informat se modific pe parcurs, acordul salariatului, exprimat prin act adiional, este necesar. Angajatorul ar putea modifica ns criteriile de evaluare n urma trimiterii salariatului la cursuri de formare profesional. Este firesc ca, n urma formrii profesionale, angajatorul s pretind i ridicarea nivelului de performan profesional. n acest caz noile criterii de evaluare ar putea face parte din actul adiional cuprinznd clauza de formare profesional. Pn n aprilie 2011, n clauzele de formare profesional se putea prevedea interdicia salariatului de a demisiona numai pentru un interval de 3 ani, i numai dac formarea profesional s-a realizat pe cheltuiala angajatorului, cu scoatere din producie i pentru o durat minim de 60 de zile. Ca urmare a modificrii Codului uncii prin Legea nr. 40/2011, nu mai exist nici o restricie n ceea ce privete clauza de formare profesional: salariatul

15

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

poate fi obligat la plata cheltuielilor fcute de ctre angajator cu formarea sa indiferent de durata acesteia sau dac a fost scos din producie. Durata interdiciei de a demisiona nu mai este limitat de lege, ci se stabilete liber de ctre pri. Potrivit art. 1988 alin. (1) n noua sa redactare, salariaii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de formare profesional, iniiat i finanat de ctre angajator, nu pot avea iniiativa ncetrii contractului individual de munc pentru o perioad stabilit prin act adiional. Aadar, prile sunt libere s stabileasc prin clauza de formare profesional: durata cursurilor de formare profesional; durata interdiciei de a demisiona; msura n care salariatul va fi scos sau nu din activitate.

Recomandare Clauza de formare profesional este un act bilateral. Acesta este cel mai potrivit document n care s se prevad modificarea criteriilor de evaluare a salariatului, ca urmare a formrii profesionale, deoarece este un act adiional la contractul individual de munc, ce este semnat i de ctre salariat. Cu alte cuvinte, se ating dou obiective prin acelai act juridic: se prevede obligaia salariatului de a nu demisiona pentru un anumit interval de timp i se stabilesc noile criterii dup care acesta va putea fi evaluat pe viitor. Atenie, ns: dac dup finalizarea cursurilor de formare profesional salariatul nu corespunde, fiind evaluat dup noile criterii, iar angajatorul decide concedierea salariatului pentru necorespundere profesional, nu se vor putea pretinde despgubiri care s acopere cursurile de formare profesional. Aceasta deoarece concedierea pentru necorespundere profesional este considerat un temei neimputabil de concediere, iar salariatul nu va putea fi obligat s achite costurile formrii profesionale de care a beneficiat, chiar dac n urma acesteia nu i-a ridicat efectiv nivelul de pregtire profesional.
8

Se are n vedere noua numerotare a articolelor, potrivit republicrii Codului muncii din 18 mai 2011

16

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Cum am vzut, rezultatele evalurii salariailor vor fi utile nu numai n ipoteza concedierii pentru necorespundere profesional, dar i n ipoteza unei concedieri din motive independente de persoana salariatului. n acest din urm caz, criteriile sociale vor putea fi folosite la selecia personalului supus disponibilizrii numai dup aplicarea celor profesionale. Cauza necorespunderii profesionale nu poate consta n: a) inaptitudinea psihic/fizic a salariatului caz n care exist temei distinct de concediere; b) prejudicierea angajatorului cu intenie. n acest caz este vorba despre o abatere, care va putea fi sancionat prin concedierea disciplinar; c) retragerea avizelor eliberate de autoritatea de stat. Dac salariatul nu mai deine avizele necesare desfurrii activitii, nu va putea interveni concedierea pentru necorespundere profesional, ci, dup caz, suspendarea contractului, respectiv ncetarea de drept a acestuia; d) refuzul salariatului de formare profesional. Acesta nu poate conduce n mod direct la concediere, dar dac n urma evalurii se constat c salariatul care nu a urmat cursul de formare nu corespunde profesional, concedierea va fi posibil. Cauza necorespunderii profesionale poate consta n: a) neatingerea obiectivelor de performan stabilite la ncheierea contractului de munc; b) c) d) obinerea calificativului insuficient la evaluarea periodic; nerealizarea normei de munc; nerealizarea cifrei de vnzri stabilite la angajare;

e) slaba performan a departamentului pe care salariatul respectiv l conduce; f) neexecutarea atribuiilor de serviciu sau executarea lor la standarde inferioare celor avute n vedere la angajare; g) neglijena. Adesea, consecinele unei neglijene pot fi amplificate de ecourile acesteia n rndul celorlali angajai, fie prin tensionarea relaiilor

17

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

dintre acetia, deoarece neglijena le va fi pus sntatea n pericol, fie prin scderea, prin puterea exemplului, a gradului general de atenie n ndeplinirea atribuiilor de serviciu. Determinarea gradului de competen a salariatului trebuie s fie legat strict de atribuiile sale de serviciu, nu de activiti pe care le-ar desfura n mod voluntar, suplimentar acestor atribuii. De aceea fia postului constituie anexa la contractul de munc. Ea trebuie s fie ct mai cuprinztoare i explicit i trebuie cunoscut la ncheierea contractului de munc pentru a stabili concret preteniile prilor. Mai ales dup modificarea Codului muncii prin Legea nr. 40/2011, dispoziiile legale nu vor putea fi interpretate n sensul de a se mpiedica bunul mers al afacerii, oblignd patronul s menin n funcie salariai necompeteni; odat ce patronul i-a pierdut ncrederea n capacitatea salariatului de a-i executa atribuiile de serviciu, desfacerea contractului de munc nu va putea fi considerat nelegal. Spe Instana suprem a decis c "pgubirea unitii poate, n anumite condiii, s constituie cauz de necorespundere; cu toate acestea, necorespunderea nu este condiionat de crearea unui prejudiciu n dauna unitii". Uneori, producerea unui prejudiciu important ca efect al neglijenei salariatului poate justifica ns calificarea acesteia ca abatere disciplinar. Etapele concedierii pentru necorespundere profesional sunt: a) Evaluarea salariailor Art. 63 alin. (2) din Codul muncii prevede: Concedierea salariatului pentru motivul prevzut la art. 61 lit. d) poate fi dispus numai dup evaluarea prealabil a salariatului, conform procedurii de evaluare stabilite prin contractul colectiv de munc aplicabil, sau, n lipsa acestuia, prin regulamentul intern. Anterior modificrii Codului muncii prin Legea nr. 40/2011, evalurii prealabile stabilite prin lege i se aduga i cercetarea prealabil, stabilit prin contractele colective de munc. n prezent, cercetarea prealabil este obligatorie numai dac exist un contract colectiv de munc aplicabil la

18

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

nivelul unei anumite ramuri sau companii. n plus, contractele colective de munc aplicabile pot cuprinde aspecte suplimentare celor legale privind evaluarea salariailor. Exemplu Potrivit art. 75 din Contractului colectiv de munc ncheiat la nivelul Ramurii Comer, salariatul poate fi concediat pentru motive de necorespundere profesionala, cu respectarea procedurii de evaluare prealabil. Evaluarea salariatului pentru necorespundere profesionala se face de ctre o comisie numita de ctre angajator. Din comisie va face parte si un reprezentant al sindicatului, desemnat de acesta, al crui membru este salariatul in cauza. Comisia va convoca salariatul i i va comunica acestuia, in scris, cu cel puin 15 zile nainte: a) data, ora exacta i locul ntrunirii comisiei; b) modalitatea in care se va desfura examinarea. Examinarea va avea ca obiect activitile prevzute n fisa postului salariatului n cauza. n cazul introducerii de noi tehnologii, examinarea salariatului se va referi la acestea numai n msura n care salariatul n cauz a fcut obiectul formarii profesionale in respectiva materie. Necorespunderea profesional poate fi susinuta de comisie prin dovezi de ndeplinire necorespunztoare a sarcinilor profesionale, prin examinare scris, oral, practic i alte probe. n cazul n care salariatul i pierde aptitudinile profesionale din motive medicale, angajatorul i va asigura, n limitele disponibile, un alt loc de munca. n situaia n care nu dispune de astfel de posibiliti, angajatorul va apela la autoritatea public local pentru ocuparea forei de munc, n vederea soluionrii. n cazul n care, n urma examinrii, salariatul este considerat necorespunztor profesional de ctre comisie, acesta are dreptul de a contesta hotrrea comisiei in termen de 10 zile de la comunicare.

19

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

Dac salariatul nu a formulat contestaia n acest termen sau dac dup formularea contestaiei i reexaminarea hotrrii comisiei, aceasta este meninut, angajatorul poate emite i comunica decizia de desfacere a contractului individual de munc al salariatului, pentru motive de necorespundere profesional. Decizia astfel emis va conine rezultatul cercetrii prealabile a salariatului n cauz. Dac ntr-o anumit companie nu este aplicabil nici un contract colectiv de munc, cercetarea prealabil nu va mai fi necesar pentru emiterea deciziei de concediere pentru necorespundere profesional. Dar evaluarea prealabil continu s reprezinte o condiie de validitate a concedierii. ntrebarea 2 Dac salariatul manifest o necorespundere care nu formase obiect de evaluare, va putea fi concediat direct, pe baza acestei necorespunderi, sau angajatorul va trebui s atepte evaluarea periodic? Dac evaluarea se realizeaz anual, ce fac cu salariatul devenit ntre timp necorespunztor acum? Rspuns Chestiunea trebuie tratat atent. n nici un caz nu poate fi concediat salariatul dect n temeiul unei evaluri. Dac de la ultima evaluare a intervenit o necorespundere subit (dei o astfel de situaie pune sub semnul ntrebrii acurateea precedentei evaluri) se va realiza o nou evaluare a salariatului, cu o notificare prealabil a acestuia. Nu se vor putea utiliza cu prilejul acestei evaluri alte criterii dect cele avute n vedere anterior. Este bine s se prevad o astfel de posibilitate a unei evaluri excepionale, dincolo de periodicitatea obinuit, chiar n procedura evalurii, din regulamentul intern. Salariatului i se va putea propune trecerea pe un alt post. Periodicitatea evalurii prealabile este stabilit de ctre angajator. Totui, dac la ultima evaluare prealabil salariatul a obinut un calificativ foarte bun, concedierea sa pentru necorespundere profesional nu va putea fi realizat, chiar dac performanele ntre timp au sczut considerabil. De aceea, este preferabil ca aceste evaluri s se realizeze destul de frecvent,

20

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

astfel nct rezultatele lor s oglindeasc, n orice moment dat, corespunderea profesional real a salariailor. b) Trecerea ntr-o alt munc

Potrivit art. 64 din Codul muncii, n cazul n care dispune concedierea pentru necorespundere profesional, angajatorul are obligaia de a-i propune salariatului alte locuri de munc vacante n unitate, compatibile cu pregtirea profesional a salariatului. Salariatul are la dispoziie un termen de 3 zile lucrtoare de la comunicarea angajatorului pentru a-i manifesta expres consimmntul cu privire la noul loc de munc oferit. n cazul n care salariatul nu i manifest expres consimmntul n termenul de 3 zile, angajatorul poate dispune concedierea salariatului. c) Preavizarea concedierii Concedierea pentru necorespundere profesional este asimilat concedierilor din motive neimputabile salariatului, motiv pentru care salariatul beneficiaz n acest caz de dreptul al preaviz. Durata termenului de preaviz a fost majorat prin lege la 20 de zile lucrtoare (n trecut termenul era acelai, dar stabilit prin contractul colectiv de munc ncheiat la nivel naional). Firete, contractele colective de munc vor putea prevedea un termen de preaviz mai ndelungat. d) Notificarea ageniei teritoriale de ocupare a forei de munc n situaia n care angajatorul nu dispune de locuri de munc vacante, compatibile cu pregtirea profesional a salariatului, acesta are obligaia de a solicita sprijinul ageniei teritoriale de ocupare a forei de munc n vederea redistribuirii salariatului,corespunztor pregtirii profesionale a acestuia. e) Emiterea deciziei de concediere Decizia de concediere se emite n termen de 30 de zile calendaristice de la data la care angajatorul a luat la cunotin necorespunderea profesional a salariatului.

21

IV.

Consecinele juridice ale evalurii

Evaluarea salariailor

ntrebarea 3 Dac exist o procedur intern de contestare a rezultatelor evalurii, termenul de 30 de zile curge de la data la care contestaia a fost respins, sau de la data la care evaluarea a fost comunicat salariatului? Rspuns Textul legal spune c termenul de 30 de zile curge de la data la care angajatorul a luat la cunotin necorespunderea. Or, acesta este momentul evalurii salariatului. Procedura intern de contestare a evalurii va trebui desfurat nluntrul termenului de 30 de zile care, dup prerea noastr, a nceput deja s curg la data la care angajatorul (i nu salariatul) a luat la cunotin rezultatul evalurii. n toate cazurile, angajatorul va trebui s desfoare toat procedura prezentat mai sus, prealabil concedierii. Nu va putea prevedea n nsi comunicarea rezultatului evalurii c din pricina calificativului obinut contractul de munc nceteaz, ci va trebui s respecte etapele procedurale precizate de lege.

22

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

V. Aspecte de management al resurselor umane 1. 2. 3. 4. Evaluarea: de ce? de ce ACUM? Corectitudinea evalurii cerina esenial Etapele evalurii CORECTE Metodele de evaluare: a doua piatr de ncercare

A. Metode obiective de evaluare a activitii profesionale B. Metode "subiective" de evaluare a activitii profesionale B.1. Proceduri comparative B.2. Evaluarea n funcie de un standard 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. Autoevaluarea Evaluarea fcut de colegi Evaluarea fcut de clieni Evaluarea de tip 360 de grade Erori de multe feluri... i dac totui ajungem la instan... De unde v putei inspira Anexe (modele)

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

1.

Evaluarea: de ce? de ce ACUM?

n mediul concurenial n care diferena dintre triumf i faliment o fac tehnicile de management i marketing, organizaiile se confrunt cu necesitatea creterii productivitii i pentru aceasta ele dispun de posibiliti limitate. Creterea productivitii se poate realiza prin: 1. sporirea cantitii de produse sau 2. prin mbuntirea calitii muncii, a informaiei, capitalului i a modului de combinare a factorilor. Prima cale presupune mai mult munc, mai mult capital, mai multe materii prime. Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane. Dar este i cea care face DIFERENA. Esenial Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate - evaluarea performanei - recompens. n general salariaii gndesc exact invers, iar muli manageri nu tiu cum s aplice succesiunea corect. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Reinei: NU EXIST alt soluie n afar de succesiunea corect: productivitate - evaluarea performanei - recompens. Singura derogare - aparent este aceea c evaluarea performanei poate conduce la creterea productivitii, pentru ca salariaii s obin punctaj mai bun i s se califice pentru o prim, ndeplinind criteriile de productivitate, de disciplin, de calitate etc. cerute de patron. E o derogare aparent, deoarece prima evaluare a performanei (care ar fi bine s aib caracter pilot pornete de la starea de fapt existent, iar salariaii afl cum stau, de unde pornesc i ce pot face ca s primeasc medie mai bun adic s i creasc productivitatea, disciplina, acurateea muncii, disponibilitatea etc. La a doua evaluare, oficial, creterea punctajului este legat numai de creterea productivitii sau, ca s o spunem altfel: creterea de productivitate este tras de dorina salariatului de a iei mai bine la evaluarea oficial. De aici deducem un rspuns la ntrebarea: DE CE evaluare?
2

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Prin evaluare se pornete de la ce vrea organizaia (creterea performanei prin mbuntirea aspectelor A, B, C, D, la salariai). Ceea ce vrea organizaia pentru a deveni mai performant se reflect n criteriile de evaluare. ndeplinirea ct mai bun a criteriilor de evaluare de ctre salariai crete performana de ansamblu a organizaiei. Deci... de ce ACUM? Deoarece prima evaluare ar trebui s fie pilot, iar numai a doua oficial, nseamn c, n raport cu concurena, deja am ntrziat! i nc ceva: evaluarea submineaz sistemul comunist al meritului echivalat cu vechimea. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime. Punerea n valoare a calificrii salariailor, potenarea performanelor acestora se poate face pornind de la o bun evaluare a performanelor, a abilitilor i cunotinelor fiecrui salariat, n vederea descoperirii modului optim de utilizare a capacitilor acestuia. Din acest motiv, evaluarea performanelor constituie "cuiul" managementului strategic. n mod simplist, se poate afirma c organizaia caut s obin din partea angajailor un anumit comportament pe care l apreciaz i l rspltete. Cei mai muli oameni doresc s ndeplineasc sarcini care s le aduc succes i avansare n carier. Din aceste motive, este foarte important ca sistemul de evaluare a performanelor s fie ajustat pentru a putea evalua aspectele comportamentale necesare atingerii obiectivelor strategice. De reinut Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Toate acestea se pot MODELA prin evaluare CORECT.

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

2. Altfel:

Corectitudinea evalurii cerina esenial

salariaii sunt demotivai n loc de performan se obine contra-performan salariaii pot contesta punctajul salariaii pot contesta neprimirea unui premiu sau ratarea unei promovri din cauza evalurii nedrepte concedierea pentru necorespundere profesional e uor de anulat, cu toate consecinele. De aceea evaluarea trebuie s fie OBIECTIV. Este cerina de prim ordin a evalurii altfel mai bine nu o facei! E motivul pentru care vom insista asupra soluiilor pentru obiectivitate i contra subiectivismului neintenionat sau intenionat. Procedura e bun i vom insista i asupra ei - dar miezul problemei este: evaluare CORECT, OBIECTIV = PERFORMAN. Evaluare incorect = pierdere de vreme. n evaluarea performanei, criteriul obiectiviti are dou componente. Primul se refer la cinstea fa de angajai, iar al doilea la subiectivitatea n judecata unei persoane despre performanele altora. Cinstea (neprtinirea) se refer n primul rnd la tratarea egal a tuturor angajailor, conform prevederilor Codului muncii, adic neinnd seama de sex, vrst, religie, origine naional .a. Conform art. 5 din Codul muncii, n cadrul relaiilor de munc funcioneaz principiul egalitii de tratament fa de toi salariaii i angajatorii. Orice discriminare direct sau indirect fa de un salariat, bazat pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenena naionala, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenena ori activitate sindical, este interzis. Modaliti de contracarare a tendinelor spre subiectivitate sau discriminare pot fi: explorarea sau verificarea existenei unor relaii prefereniale n cadrul colectivului, care se face evaluarea activitii profesionale; specificarea n raportul de evaluare a activitii profesionale a existenei unor relaii prefereniale, doar dac acestea pot influena n mod evident performanele angajailor; realizarea unor recomandri de evitare sau rezolvare a acestei situaii (discuii ale managerului cu eful de echip i angajatul n cauz; redistribuirea lor n echipe diferite etc.

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a "veteranilor" ntr-o categorie special i evaluarea restului echipei fcnd abstracie de ei (recomandat doar atunci cnd dezechilibrul este prea mare pe situaii similare agenilor de vnzri, asigurri etc.). Atenie Evalurile subiective, fr argumente, discriminatorii intenionat sau din neglijen sunt cel mai uor de atacat n instan. Acest aspect trebuie s l pstrai permanent n minte: ne pregtim de pace avnd grij s avem... arme de rzboi valide. Dei persoanelor care realizeaz evaluarea li pun la dispoziie grile mult sau mai puin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (pentru dimensiuni ca promptitudine, eficien n realizarea sarcinii, caracterul comun al sarcinii. calitatea relaiilor interpersonale etc.), n ultim instan aceste evaluri exprim opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influena altor trsturi (se tinde ca un brbat afemeiat s fie evaluat ca mai puin responsabil sau competent profesional) de existena unor relaii prefereniale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate n evaluare n lipsa unui suport faptic consistent, n timp ce altele por fi dezavantaj n ciuda prestaiei lor meritorii. Modaliti de contracarare a acestor tendine de evaluare prtinitoare: argumentarea, de ctre cel care evalueaz, a punctajului oferit pentru fiecare din dimensiunile folosite n evaluarea unui angajat; evaluarea unui angajat de ctre mai multe persoane (ef direct, colegi, colaborat subalterni) i compararea punctajului i a argumentaiilor; n momentul n care a discrepane mari ntre evaluri s se exploreze latura relaiilor interpersonale eventualele cauze ale evalurii prtinitoare; evaluri periodice, formare la persoanele evaluatoare unor competene speciale (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectiv etc.). n ce privete criteriile de evaluare, pentru obinerea corectitudinii i evitarea subiectivitii, acestea trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie precis formulate (s nu presupun generaliti) s fie un numr limitat (folosirea prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat) s fie clar enunate (s fie nelese att de evaluatori ct i de evaluai) s fie msurabile (contestarea rezultatelor s fie ct mai mult diminuat) s fie aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corect a subordonailor, comparnd diferitele niveluri de performan. A se vedea, pentru o procedur unitar, i Anexa nr. 3 la prezentul produs. S reinem c foarte puini muncitori vd legtura dintre nivelul performanelor lor i mrimea salariului pe care l primesc. Un studiu efectuat n rndul a 5.000 muncitori americani adus la concluzia c numai 28% dintre cei chestionai au declarat c sunt convini de existena unei astfel de corelaii. Din acelai sondaj rezult c numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe eful lor ca fiind un bun evaluator. i aceasta dup decenii de lefuire a tehnicilor de evaluare. Vom nelege la sfrit unul din motivele pentru care salariaii i vd pe efi ca slabi evaluatori (dei realitatea s-ar putea s stea altfel): pentru c efii nu vd lucrurile la fel ca subordonaii care se supra-apreciaz. Dar, cum am spus, discutm la sfrit. Aceasta nseamn c se impune, pe de o parte, utilizarea unor metode adecvate de evaluare, iar pe de alt parte, respectarea unor cerine metodologice i organizatorice precise, cum sunt: criteriile de evaluare ale personalului trebuie s fie difereniate, n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul unitii i obiectivele sale; evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care ndeplinete posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod; pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi (o dat pe an minim; de dou ori pe an maxim); de asemenea, pe perioade relevante (numai devreme de 6 luni, ba chiar un an de la angajare, perioad n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv); metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post de munc, ntruct n evaluarea personalului practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate; evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe verificate. Informaiile ndoielnice, nesigure trebuie respinse sau avute n vedere cu mult circumspecie; rezultatul evalurii trebuie comunicat i persoanei n cauze. Totodat, se impune transmiterea i a recomandrilor necesare n vederea mbuntirii situaiei existente. Pe de alt parte, performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificabile. Datorit faptului c nivelul de pregtire

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Standardiznd chestionarele pe care trebuie s le completeze salariaii i utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea fi importante. Nuanarea formulrilor prezentate n criteriile de evaluare nu poate fi considerat o inechitate i nici discriminare; n acest mod se acord anse mrite de exprimare pentru toi salariaii. Cele mai importante probleme care trebuie gsit un rspuns corect sunt: ce scop are evaluarea? cine trebuie s o fac? care sunt metodele de evaluare cele mai bune? cnd este necesar s se fac evaluarea? Atenie Nu exist un standard dup care se face evaluarea. Cine se ateapt la aa ceva greete. Mai mult, criteriile valabile ACUM s-ar putea s fie depite, ba chiar inutile peste doi ani. De aceea, toate exemplele pe care le vom da (a se vedea Anexa nr. 4), dei sunt rodul mai multor evaluri efectuate de autor, nu sunt nici universal valabile dect ca principii pentru personalizarea evalurii. Obiectivele fiecrei organizaii, standardele, structura departamentelor sunt diferite. De ce ar fi identice criteriile de evaluare? Ca exemplu merge s cutai la cunotine exemple de criterii. Dar personalizarea e CHEIA succesului. Personalizarea CORECT urmat de aplicarea CORECT.

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

3.

Etapele evalurii CORECTE

Exist evaluri sofisticate, din mai multe unghiuri, costisitoare i mnctoare de timp. Rezultatele sunt doar cu puin mai bune dect o evaluare care se poate face cu Excel sau pentru cine are SPSS. Cine i permite o evaluare pe baza unor programe complicate ok! Cine vrea rezultate bune, neatacabile, n timp scurt, are la dispoziie proceduri mai simple i nite etape clare: Etapa 1. Stabilirea echipei i a rolului ei Echipa e uor de numit, greul vine atunci cnd s dea rezultate. De aceea am spus i insistm ca prima evaluare s fie pilot, pentru ca salariaii s afle unde se plaseaz, iar echipa s se obinuiasc cu rolul de evaluator, care nu e deloc uor. Dimpotriv, rspunderea i presiunea sunt mari. Adugai la aceasta faptul c evaluarea este o sarcin n afara muncii obinuite a salariailor i iat c deja stabilirea echipei nu mai e aa simpl. Adeziunea echipei e la fel de important. Ei trebuie s neleag c au un rol crucial n mbuntirea performanelor organizaiei (mai puin interesant pentru ei), ceea ce duce la stabilitatea locului de munc, la alegerea unor colaboratori buni i la creteri de salarii unde e cazul (aceasta s-ar putea s i intereseze!). Rolul echipei const la nceput n propunerea unor criterii. Atenie: propunere. Stabilirea criteriilor ine de angajator (aa e normal i aa e i legal art. 40 alin. (1) lit. f) C. muncii). Rolul echipei este ns i acela de a propune standarde. Modelul de numire a echipei, prin decizie, se regsete n Anexa nr. 1, iar modelul de imbold pentru echip, de start a procedurii, prin adres scris, se regsete n Anexa nr. 2. Etapa 2. Standardele Standardele i obiectivele sunt acelai lucru? Nu. Diferenierea e esenial n evaluare. Standardul este tot un obiectiv, dar este un element fix. Exist obiective sub standard (sub tachet) precum i obiective peste standard. Cu alte cuvinte, standardul e fix, obiectivele sunt variabile. STANDARDELE sunt cele pe care trebuie s le lum n considerare. Succesul organizaiei este definit de standarde, nu de obiective, de aceea criteriile de evaluare trebuie s fie standarde (tachete), nu obiective!)

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Aadar, facem diferena dintre indicatorii de performan i standardele de performan. Indicatorii de performan sunt elementele msurabile pe care angajatul i va canaliza efortul pentru a obine rezultate concrete. Standardele de performan sunt etaloanele cu care se vor compara rezultatele finale, sau cu alte cuvinte rezultatele concrete ateptate. Standardele pot fi cantitative (ct de mult) i calitative (ct de bine). Acestea sunt stabilite de ctre manager. Exemplu Prezena n rafturile magazinelor a produselor firmei" este un indicator de performan n cel puin 90% din magazinele cu specific alimentar trebuie s existe toate produsele firmei" constituie standardul de performan care trebuie atins. Pentru evaluarea performanelor angajailor este necesar determinarea prealabil a criteriilor i a standardelor de performan. Iar echipa de evaluatori le propune, pornind de la obiectivele organizaiei. Spre exemplu, ntr-o organizaie n care indisciplina produce cele mai mari probleme (ntrzieri la munc, atitudine necorespunztoare fa de superiori sau colegi, nerespectarea dispoziiilor sau adaptarea lor conform interesului propriu etc.), standardele de performan se vor referi cu preponderen la aceste aspecte, legnd orice cretere salarial, promovare etc. de obinerea unui punctaj de minim 4,5 pe o scar de la 1 la 5 (5 fiind excepional). Exemplu Pentru salariaii indisciplinai, a cror activitate presupune relaia cu publicul, pentru evaluarea anual putei elabora standardul zero reclamaii i criteriile de mai jos (de urmrit timp de un an!): CRITERIUL: Atitudinea fa de clieni (1 pct.) Peste 5 reclamaii sau semnalri negative. (2 pct.) 4-5 reclamaii sau semnalri negative. (3 pct.) 2-3 reclamaii sau semnalri negative. (4 pct.) 1 reclamaie sau semnalare negativ. (5 pct.) Fr reclamaii n relaia cu clienii. Aadar, n privina standardelor ntrebrile de dezbtut sunt: Care sunt obiectivele organizaiei? Unde are organizaia puncte slabe? Cum influeneaz atitudinea salariailor perpetuarea acestor puncte slabe?

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Ce este de mbuntit n atitudinea salariailor? Care sunt standardele organizaiei n acest sens? (standardele rezult din competenele necesare n organizaie, fiele de post, dar i n ultim instan din comparaia cu cel mai bun dintr-o anumit echip) Rspunsul la ultimele dou ntrebri ne conduc la: - obiectivele de performan - criteriile de evaluare a acestor obiective Aceasta este succesiunea corect i simpl de stabilire a criteriilor de performan i a criteriilor de evaluare. O dilem la nivelul angajatorului Criteriile de performan se stabilesc la nivelul angajatorului (art. 17 alin. (3) C. muncii republicat) aceasta nu nseamn c trebuie criterii unice la nivel de unitate, pentru toate posturile. (Practica evalurii salariailor arat c dac criteriile sunt generale, atunci sunt deopotriv interpretabile i destul de greu de adaptat fiecrei grupe de salariai. Dac unitatea este alctuit dintr-un bloc de meserii ex. zidari, zugravi i faianari atunci putei s aplicai criterii unitare). Pentru modele de criterii de evaluare (deoarece am artat c evaluarea este personalizat) a se vedea Anexa nr. 4. Etapa 3. Criteriile Muli manageri se blocheaz, deoarece Codul muncii, modificat i republicat, arat c criteriile de evaluare se asum i de ctre salariat prin act adiional. CRITERII TESA CRITERIUL 1 DE PERFORMAN: Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu: Urmeaz criteriile de evaluare : (1 pct.) Nu demonstreaz abiliti de recunoatere a problemelor de serviciu, de culegere de informaii; nu propune soluii i nu identific instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Uneori, culegerea de informaii i analiza acestora nu este complet. Concluziile/soluiile propuse nu sunt consecvente. (2 pct.) Are nevoie de ajutor n recunoaterea problemelor de serviciu, n culegerea de informaii, propunerea de soluii i n identificarea instrumentelor i resurselor necesare rezolvrii acestor probleme. Concluziile/soluiile nu sunt corecte i pot duce la rezultate nedorite.
10

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

(3 pct.) Demonstreaz c posed abiliti de a recunoate problemele de serviciu, de a culege informaii, de a propune soluii i de a identifica instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Analizeaz problemele ntr-o manier acceptabil. Concluziile sunt corecte iar rezultatele sunt cele anticipate. (4 pct.) Demonstreaz iniiativ i independen n identificarea problemelor i propunerea de soluii. Propune soluii creative i complete la probleme complexe i neobinuite. (5 pct.) Propune soluii pentru anticiparea apariiei acestora. CRITERIUL 2: DE PERFORMAN Preocuparea de mbuntire a rezultatelor Urmeaz criteriile de evaluare : (1 pct.) Demonstreaz rezisten si/sau dezinteres fa de mbuntirea muncii sale sau a departamentului din care face parte. Respinge sugestiile de mbuntire fcute de ali colegi/superiori. (2 pct.) Demonstreaz insuficient iniiativ n furnizarea de sugestii sau recomandri cu privire de mbuntirea muncii sale sau a departamentului din care face parte. (3 pct.) Demonstreaz cunotine profesionale i nelegerea muncii proprii i cum se relaioneaz aceasta cu celelalte departamente. Face recomandri relevante i valoroase referitoare la mbuntirea muncii sale i/sau a departamentului din care face parte. (4 pct.) Face, n mod continuu, recomandri i sugestii cu privire la mbuntirea muncii sale i/sau a departamentului su i recomand moduri de implementare a acestora. (5 pct.) Furnizeaz sugestii viabile, extrem de valoroase (sub aspectul eficienei folosirii resurselor) referitoare la munca proprie sau a departamentului. Etc. Etapa 4. Evaluarea Am artat c pentru transparen este necesar aducerea la cunotin a criteriilor de performan i de evaluare. Evaluarea propriu-zis poate s aib loc:

11

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

a) prin metode care nu presupun discuia cu salariatul teste, analiza ndeplinirii normei, target-ului etc. b) prin discuie cu salariatul procedur generatoare de stres pentru pri i consumatoare de timp; c) prin stabilirea punctajului de ctre superior i, separat, de ctre salariat, urmat de discutarea cu salariatul; d) prin stabilirea punctajului de ctre evaluator i comunicarea punctajului obinut fiecrui salariat; n acest caz este bine ca formularul de evaluare s aib o rubric de observaii pentru mbuntire, iar salariatul s aib oricnd acces la o discuie cu evaluatorul. O procedur ignorat nainte de fiecare evaluare este necesar un training cu evaluatorii. i cu cei noi i cu cei vechi. Cei noi sunt novici, cei vechi, orict experien ar avea, trebuie s reinem c nu fac aceasta n mod curent, ci o dat sau de dou ori pe an. Aadar transmiterea/remprosptarea cunotinelor este absolut necesar. Reinei: oricine tie s foloseasc un centimetru, dar aceasta nu nseamn c tie s ia msurile pentru un costum! Rolul instruirii este tocmai acela de a clarifica modul de acordare a punctajului (prin discutarea fiecrui criteriu), de a insista asupra imperativului obiectivitii etc. Pentru un model a se vedea Anexa nr. 3. i nc un aspect: oriunde e posibil ncercai s numii, pentru o grup de salariai, cel puin doi evaluatori (aceasta dac nu utilizai teste sau alte metode care nu presupun evaluare de ctre alte persoane. Mai mult, pentru a mai sprijini nc ntr-un fel imperativul obiectivitii, coordonatorul evalurii ar fi bine s aeze rezultatele de la cei doi evaluatori n oglind, iar acolo unde constat diferene mai mari de 2 puncte (pe o scal a notrii de la 1 la 5) s cear lmuriri evaluatorilor. Diferenele mari nu nseamn neaprat subiectivitate. Sunt bunoar frecvente cazurile n care un salariat colaboreaz bine cu unul din superiori (s spunem maistrul), dar are o atitudine necorespunztoare fa de eful atelierelor. Att maistrul ct i eful atelierului pot fi obiectivi n notarea aferent criteriului atitudine fa de superiori, chiar dac notele difer foarte mult.

Etapa 5. Comunicarea rezultatelor evalurii Se face printr-un formular n genul celui din Anexa nr. 5. Este o etap tensionat, dar necesar. Tensionat pentru c aduce reacii de nemulumire (vom vedea la sfritul acestui studiu de ce n principal pentru c clatin imaginea de sine a salariatului) i necesar pentru c ofer feed-back i

12

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

sugestii de mbuntire a atitudinii, comportamentului, de mulare pe cerinele angajatorului. Etapa 6. Utilizarea rezultatelor evalurii Este etapa care duce de fapt la productivitate. Paradoxal, este etapa adesea ignorat de ctre manageri dar dac nu se dorete folosirea rezultatelor suntem n situaia n care, pentru mbuntirea strii de sntate, efectum numeroase seturi de analize, dar apoi nu le utilizm ca s vedem ce e de fcut. Utilizarea rezultatelor are loc pe mai multe direcii: a) stabilirea punctelor sensibile n atitudinile, competenele etc. salariailor. Acestea se desprind din raportul final (pentru un posibil model a se vedea Anexa nr. 6) b) deducerea deciziilor manageriale optime (care abia acum sunt extrem de vizibile! spre ex. dac rezult c salariaii au probleme unii cu alii trebuie iniiate ci de descoperire a surselor de conflict (inclusiv prin ascultarea salariailor), trebuie instruii salariaii n vederea evitrii conflictelor etc. c) stimularea salariailor care sunt performani conform criteriilor angajatorilor, nu conform criteriilor proprii; se va lua decizia evident acum i ea de a comunica salariailor c angajatorul consider ca i performani salariaii care ndeplinesc criteriile sale, nu care se consider buni n baza propriilor criterii. d) Msuri de atenionare a salariailor prea puin performani, care trebuie ndemnai s se ridice la nivelul dorit de angajator; n caz contrar vor fi exclui de la creteri salariale, pot fi concediai pentru necorespundere profesional etc. Abia n aceast etap se va ncepe modelarea comportamentului salariailor pentru atingerea standardelor cerute de angajator. Abia n aceast etap ne dm cu adevrat seama c relaia corect este: productivitate - evaluarea performanei - recompens, iar NU INVERS, aa cum solicit salariaii.

13

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

4.

Metodele de evaluare: a doua piatr de ncercare De ce piatr de ncercare?

Procedura, etapele, standardele evalurii sunt absolut necesare, dar - tot absolut - insuficiente. Cheia evalurii o reprezint modul n care sunt efectuate notrile, modul n care se obine rezultatul. Muli angajatori nu tiu: ce metode au la dispoziie cnd s le foloseasc unde sunt pericolele La prima ntrebare rspunsul e simplu. Discutm de dou categorii de metode: - metode obiective - metode subiective. Problema e c metodele obiective pot conduce la subiectivism, n vreme ce metodele subiective pot fi obiectivate. i am mai artat - de fapt fr obiectivitate evaluarea e discutabil i atacabil. Adic INUTIL. A. Metode obiective de evaluare a activitii profesionale Ce putem folosi Metodele obiective sunt, n general, cantitative. Vom discuta despre cele patru tipuri principale de metode obiective de evaluare a performanelor, i anume: Msurarea produciei Msurarea volumului vnzrilor Nivelul absenteismului Testele. Msurarea produciei Aceast metod se utilizeaz n cazul produselor fizice msurabile. Ea implic numrarea articolelor produse de angajat, precum i a rebuturilor. Pentru ca aceast metod s se poat aplica, trebuie ndeplinite 3 condiii:

14

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

o Producia trebuie s fie repetitiv o Volumul produciei trebuie s fie msurabil (numrul unitilor produse minus numrul unitilor rebut/respinse etc., totul mprit la zilele lucrate din lun) o Angajatul trebuie s fie responsabil pentru bunurile produse Aceast metod de evaluare se rsfrnge i asupra salarizrii sens n care amintim c exist n cadrul sistemelor de salarizare aa-numita salarizare n acord. Salarizarea n acord ine seama de cantitatea produselor sau serviciilor pe care salariatul le realizeaz sau le presteaz n timpul programului de lucru, salariul cuvenit rezultnd din nmulirea tarifului pe unitatea de produs sau pe lucrare cu numrul unitilor produselor sau lucrrilor realizate. Atenie! Conform art. 132 din C. muncii modificat i republicat, normele de munc se elaboreaz de ctre angajator, conform normativelor n vigoare, sau, n cazul n care nu exist normative, normele de munc se elaboreaz de ctre angajator dup consultarea sindicatului reprezentativ ori, dup caz, a reprezentanilor salariailor. Dei normele sunt stabilite unilateral de ctre angajator (n lipsa normativelor i fr a lua n considerare punctul de vedere al sindicatelor/reprezentanilor salariailor), o stabilire a lor la un nivel imposibil poate constitui obiectul unui conflict colectiv de munc, n condiiile art. 161 lit. b) din Legea nr. 62/2011 a dialogului social, sau obiectul unui conflict individual de munc, n condiiile art. 211 lit. a) din Legea nr. 62/2011 a dialogului social ct vreme stabilirea normelor se face ca msur unilateral a angajatorului. Asemenea conflicte erau posibile i n trecut. Spre exemplu, ntr-un caz, s-a artat c: potrivit dispoziiilor C.muncii, angajatorul trebuie s stabileasc normele de munc n asemenea mod nct s asigure un ritm normal de lucru, la o intensitate a efortului care s nu duc la oboseala excesiv a salariailor. n acest sens, este relevant i faptul c, din contractul de munc i din actele dosarului, reiese c, anterior, activitatea desfurat de salariai era n regie i nu n acord, ceea ce exprim aspecte eseniale ale contractului de munc, respectiv felul muncii i salariul Aceasta n condiiile n care conducerea intimatei a impus realizarea unui numr de 12.000 pantaloni pe zi de salariat, ceea ce presupune un volum i o intensitate a muncii foarte ridicat situaii care au creat tensiuni la locul de munc unde i desfura activitatea contestatoarea ca responsabil de producie, funcie n care nu a fost nvestit legal i pentru care ntr-adevr nu exista fia postului n raport de care s se stabileasc o pretins nerespectare a atribuiilor sale de serviciu, fiind de observat i faptul c funcia n care a fost angajat contestatoarea prin contractul de munc era cea de operator la clctorie1.
1

CA Ploieti, sec. conflicte de munc i asigurri sociale, dec. nr. 455/2005, n S. Panaite, Contractul individual de munc: practic judiciar, Ed. Hamangiu, Bucureti, 2006, p. 105.

15

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Atenie deci de la ce pornete evaluarea ndeplinirii planului! Msurarea volumului vnzrilor Performana activitilor de vnzare se msoar, de regul, prin volumul vnzrilor ntr-o anumit perioad de timp. Totui, dac, de exemplu, un agent de vnzri i desfoar activitatea ntr-o zon rural, va fi nevoit s-i petreac o mare parte din timp cltorind i irosind astfel timp care ar putea fi dedicat vnzrii. Acest lucru nu se ntmpl n cazul agentului de vnzri care acioneaz ntr-un ora mare, cu o densitate mai mare de clieni. Probabil c agentul de vnzri din ora va realiza un volum de vnzri mai mare dect cel din mediul rural, chiar dac amndoi muncesc la fel de mult i au aceeai pregtire. Dac se ine seama de cele de mai sus i se delimiteaz corect categoriile de personal asupra crora se pot aplica criterii unitare de evaluare, aceast form de evaluare a calitii activitii profesionale devine nu numai obiectiv, ci i relativ simplu de aplicat i permite o ierarhizare destul de clar a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizeaz un acelai "produs" n condiii similare. n funcie de aceast ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajailor, se pot institui norme de recompensare sau promovare sau de sanciune ori retrogradare a lor etc.. Pericolul cderii n unilateralitate i subiectivitate Nu mai puin adevrat este c acest criteriu, care se bazeaz exclusiv pe performanele individuale, nu cuantific profesionalismul relaiei cu clienii, lucrul n echip, relaiile cu superiorii i/sau cu subordonaii etc. Soluia: adoptai criterii prin care s se poat msura eficiena (numrul de contacte apeluri telefonice, contacte fa n fa etc. mprit la numrul de tranzacii ncheiate, resursele consumate n raport cu valoarea comenzilor etc.), a cror valoare, corelat cu volumul vnzrilor, conduce la o evaluare mai obiectiv a performanelor salariatului. Nu omitei un aspect important! n cazurile n care munca n echip are un rol important, atitudinea individualist a unora dintre membrii care se preocup numai de rezultatele lor poate duna rezultatelor echipei. Cooperarea n echip poate da rezultate mai importante pentru ntreprindere, dect rezultatele ridicate ale unor indivizi izolai. De aceea, este bine s nu se evalueze exclusiv acelai volum de vnzri ca nivel obligatoriu de atins, ci trebuie s se foloseasc dou volume adaptate condiiilor specifice n care se reali-

16

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

zeaz vnzrile, astfel ca cei doi vnztori s fie retribuii ct mai echitabil, innd seam de eforturile lor diferite determinate, obiectiv, de condiiile concrete ale vnzrii. Un ultim aspect care trebuie luat n considerare se refer la caracterul realist al targetului; inte fanteziste, n aplicarea crora salariatul este depunctat la evaluare, pot conduce la conflicte de munc, n condiii similare cu cele artate la msurarea produciei. Msurarea absenteismului Uneori pentru evaluarea performanelor se folosesc informaii precum numrul de zile n care angajatul a absentat, numrul de ntrzieri, numrul de sanciuni date angajatului. n cazul utilizrii acestei metode de evaluare pot aprea probleme serioase. De exemplu, dac un angajat lipsete de la serviciu pentru c a fost bolnav, sau dac a ntrziat la serviciu din cauza defectrii pe drum a automobilului, nseamn aceasta c ar trebui evaluat n mod negativ? Dac un angajat ntrzie adeseori la serviciu, ns execut mai multe produse i de o calitate mai bun dect colegii si, trebui, s se considere, c are performane mai slabe? Mai mult, datele din dosarele personale sunt irelevante, atunci cnd unii supervizori nregistreaz cu mai mult grij absenele i ntrzierile dect ali supervizori. n opinia unei pri a literaturii de management, n cadrul msurrilor de performan mai obiective, se consider c absenteismul de la munc ar putea constitui un indiciu important. Acest punct de vedere este discutabil. Cum s nu alunecai n subiectivitate Uneori absenteismul este invocat ca motiv, el fiind n realitate un pretext, n condiiile n care relaiile dintre angajat i superiorul ierarhic sunt aspre. De aceea, absenteismul trebuie examinat cu grij. Dac este un obicei permanent, poate fi combtut prin criticarea salariatului respectiv, iar dac nu se ndreapt, s i se aplice sanciuni n mod gradat, pn la desfacerea contractului de munc. Un salariat bine pregtit care obinuiete s absenteze frecvent de la lucru poate fi evaluat obiectiv n ceea ce privete performanele lui cnd muncete, dar nu poate fi tolerat mult timp atitudinea lui n ceea ce privete disciplina privitoare la respectarea programului de lucru. Sunt dou probleme distincte.

17

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Evaluri pe baza comportamentului n cazul evalurilor fcute pe baza comportamentului angajailor se ine seama de conduita angajailor la locul de munc. Acest tip de evaluare poate fi foarte util, avnd n vedere faptul c feed-back-ul informeaz angajatul n legtur cu schimbrile care se impun n comportamentul su. Dar i n cazul evalurii pe baza comportamentului pot aprea probleme. Pentru anumite locuri de munc se poate obine o anumit performan utiliznd diferite modele comportamentale. De exemplu, un agent de vnzri poate s vnd 20 de maini pe lun, folosind un stil agresiv. Un alt agent poate reui s vnd aproape acelai numr de maini, adoptnd un comportament mai reinut. n acest caz, un sistem de evaluare care consider c stilul agresiv este cel mai bun, l va dezavantaja n mod clar pe cel de al doilea agent. mprejurrile luate n considerare la evaluare: punctualitatea la program (sosire, plecare) absene nemotivate utilizarea incomplet a timpului de lucru primirea cu nelegere a criticilor ce i se fac de ctre eful ierarhic primirea cu nelegere a criticilor ce i se fac de ctre tovarii de munc respingerea oricrei critici atitudine politicoas n colectiv. Atenie Comportamentele supuse analizei, din exemplul de mai sus sunt orientative. n realitate ele se stabilesc de ctre conducerea ntreprinderii conform intereselor sale. Alunecarea spre subiectivitate Evalurile pe baza comportamentului trebuie s beneficieze de criterii bine delimitate pentru a conduce la rezultate corespunztoare realitii. Atitudinea refractar fa de ndrumrile primite i desfurarea activitii numai dup opinii proprii2 poate fi un criteriu de necorespundere profesional, luat n considerare ca atare i de instanele judectoreti. Aceleai instane au adus i alte precizri. Bunoar, s-a decis c, creterea salarial repetat i constant de la an la an, ncasarea integral a sumelor de bani, reprezentnd partea variabil a salariului, fac dovada c necorespunderea

Tribunalul Suprem, s. civ., dec. nr.2356/1979. n Ioan Mihu, Repertoriu 1975-1980; pag. 189, spea nr.44.

18

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

profesional a fost apreciat pe criterii subiective, contrazise de situaia anterioar real a celui n cauz3. Desigur, angajatorul poate s arate c evaluarea s-a sprijinit pe aspectele cunoscute de evaluator, n vreme ce decizia de necorespundere se poate baza pe total alte aspecte, descoperite ntre timp (fie ascunse de salariat, fie neluate n considerare sau necunoscute din diverse cauze). Este ns nevoie de o aprare foarte bun angajatorului, cruia i incumb sarcina probei, n aplicarea art. 272 din Codul muncii republicat i se pare c pn acum fie angajatorii nu au adus argumente pertinente, fie instanele nu le-au considerat ca atare. Testele Testele constau n probe de lucru sau n simulri n condiii standard. De exemplu, operatorii telefonici pot fi testai prin rspunsurile la un numr egal de apeluri telefonice i pot fi evaluai n funcie de viteza, acurateea i amabilitatea cu care rspund acestor apeluri (sens n care unele organizaii utilizeaz chiar nregistrri ale convorbirilor dintre salariai i clienii pe care i deservesc). Piloii utilizeaz periodic simulatoarele de zbor pentru a-i evalua capacitatea de a efectua procedurile de rutin sau a celor de urgen. Printre cele mai cunoscute teste se numr cele de performan i cele de personalitate, aplicabile n general de specialiti. Pericol de subiectivism Testele par a fi obiective. Totui, aplicarea mecanic a rezultatelor testelor poate duce la concluzii eronate; este necesar s se in cont de condiiile materiale i de ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis. Testele sunt utile n situaiile n care este dificil obinerea pe alte ci a informaiilor necesare evalurii. Cu toate acestea, testele prezint 3 mari deficiene: n primul rnd, numai anumite aspecte ale unei activiti pot fi simulate n al doilea rnd, atunci cnd angajaii tiu c vor fi testai, ei tind s exerseze foarte mult, numai pentru a putea trece testul cu bine. n al treilea rnd, probleme pot apare referitor la eficiena acestei metode, din punct de vedere al costului. Concluzii la metodele obiective Fiecare tip de msurare obiectiv are propriile sale pri tari i pri slabe. Msurrile obiective au avantajul c nu sunt afectate de tipurile de erori i influene negative care afecteaz msurrile subiective. Cu toate acestea, msurrile obiective surprind mai mult aspecte reci ale muncii n ntreprindere, concretizate n
3

Tribunalul municipiului Bucureti, secia a IV-a civil, dec. nr. 1973/R/2001, decizie rezumat n Ion Traian tefnescu, Tratat de Dreptul muncii, vol. I, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2003.

19

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

rezultate cantitative i fac abstracie de unele aspecte cu caracter afectiv, privind ataamentul n cooperare, bunvoina de a contribui pe cile care trec dincolo de descoperirea postului. Cele mai multe organizaii folosesc msurri subiective ale performanei fie pentru a suplimenta, fie pentru a nlocui msurrile obiective n sistemul de evaluare. Insistm nc o dat: n ciuda denumirii lor, nu ntotdeauna metodele obiective de evaluare sunt precise. Din acest motiv este nevoie de anumit pruden n interpretarea datelor. Nu trebuie s uitm faptul c n orice firm sau instituie unii angajai pot fi favorizai de ctre efi. De exemplu, n cazul unor ageni de vnzri, unor ageni li se ofer relaii privilegiate cu firme mari sau cu clieni vechi, n timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care deja lucreaz cu a firme de distribuie. n mod similar, pentru posturile simple, de execuie (confecioner, strungar) unii angajai sunt aprovizionai cu materii prime de calitate, plasai la mainile cele mai bune, n timp ce alii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maini defecte. Exist i situaii obiective n care experiena anterioar are o mare "greutate". Aa fiind, de exemplu, compararea unui agent de vnzri cu o vechime mare, cu palmares impresionant de firme "client" i cu o reea vast de relaii profesionale cu alte firme, cu un agent "nceptor" (care poate s aib cteva luni vechime) nu e tocmai fairplay. B. Metode "subiective" de evaluare a activitii profesionale Prezentare general Atunci cnd nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele. produsele activitii acestor angajai i de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activitii profesional: metode ce apeleaz la evaluri personale ale unor teri, evaluri ce sunt mai aproape de opinii, preri subiective cu privire la calitatea sau performana activitii unei persoane. n literatura de management s-a exemplificat cu postul de ef al departamentului de marketing, artndu-se c rezultatele activitii ocupantului unui astfel de post, eficiena cu care un astfel de angajat i ndeplinete sarcinile de serviciu sunt sesizabile i relativ uor de evaluat de ctre cei care beneficiaz sau depind n mod direct de aceste rezultate: beneficiarii externi (de exemplu managerii unor firme cu care colaboreaz firma prin eful departamentului de marketing); colegi din posturi de acelai nivel (departamentul economic, producie, serviciu juridic etc.) sau subalterni direci (efii echipelor de prospectare a pieei, de promovare a produselor, echipa de design i creare de noi produse etc.). Din perspectiva relaiei profesionale pe care o au cu ocupantul postului respectiv, toate

20

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

aceste persoane pot evalua calitatea prestaiei angajatului care ocup acest post. Cu toate acestea, exemplul pe care l analizm nu e fericit ales. E vizibil o tendin de confuzie ntre marketing i vnzri atunci cnd se vorbete de relaiile cu beneficiarii produselor. Uneori nu se este suficient de bine clarificat distincia care trebuie s fie fcut ntre activitile i obiectivele urmrite prin vnzare de produse i, respectiv, prin marketing. Din comparaia obiectivelor urmrite se poate observa diferena conceptual net care exist ntre cele dou viziuni. Pentru a nelege diferena organic dintre vnzare i marketing trebuie s observm caracteristicile i orientrile managementului companiilor care vnd i, respectiv, desfoar activitile specifice conceptului de marketing. 1. Vnzare gndirea pentru azi Se concentreaz asupra produsului Companiile mai nti fabric produsul i apoi se gndesc cum s-l vnd Managementul este orientat spre volumul de vnzri Planificarea este orientat spre planificare pe termen scurt, gndind n termeni de produsul i piaa de azi Presiunea nevoii de a vinde 2. Marketing gndirea pentru mine Se concentreaz asupra nevoilor consumatorului Companiile mai nti determin nevoile consumatorilor Managementul este orientat spre profitul obinut Planificarea este orientat pe termen lung, gndind n termeni de noi produse, pieele de mine i creterile viitoare Presiunea dorinelor cumprtorilor Imperativul nr. 1 Exemplul de mai sus eronat, special ales - ntrete necesitatea unei bune alegeri a criteriilor de evaluare. O bun msurare a performanei trebuie s fie relevant, neinfluenat n nici un sens, fr deficiene. O msurare are validitate dac msoar n acelai fel toate prile unui fenomen. O msurare adecvat stabilete aspectele performanei care sunt cu adevrat importante n determinarea eficienei postului. Imperativul nr. 2 Validitatea alegerii criteriilor e mai bun dac se pornete de la o fi a postului bun. Dimpotriv, fia postului poate avea o utilizare limitat dac conine numai enumerarea sarcinilor i responsabilitilor necesare fr a exista o corelare ntre ele.

21

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Exist o multitudine de variante de metode "subiective" de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor unei instituii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evalurii, timpul sau resursele disponibile, importana demersului etc.. Exist dou categorii de metode de evaluare subiective: o Procedurile comparative o Evalurile n raport cu un standard B.1. Proceduri comparative Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanelor salariailor. De exemplu, performana unui operator la calcul poate fi comparat cu performana unul alt operator. Compararea se poate efectua n diferite moduri, putnd exista comparare simpl, comparare perechi i distribuie forat - ca metode principale, dar i alte metode, pe care le vom analiza pe rnd. Avantaje Procedeele comparative de evaluare a performanei prezint avantajul c sunt uor de explicat i de folosit. Ele ajut la luarea deciziilor de promovare i de cretere a salariilor, precum i pentru prevenirea erorilor de indulgen, de severitate i de tendin central. . Dezavantaje Angajaii sunt evaluai n raport cu performana lor general. Comparrile se fac n mod subiectiv, din care cauz evaluatorul poate avea dificulti dac i se cere s-i susin cu dovezi punctul de vedere. Mrimea grupului de munc joac un rol important. Este imposibil s se determine dac cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 de salariai este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 salariai. Metodele comparative cer evaluatorului s cunoasc performana fiecrui angajat dintr-o unitate, ceea ce n grupurile mari este imposibil. ntruct procedeele comparative nu pun accentul pe comportrile specifice legate de post, ele risc s aib unele scpri sau chiar influene negative n tratarea unor categorii de salariai (tineri, femei). Aceste procedee ntrein concurena ntre salariai, iar n unele cazuri, invidii i resentimente, ceea ce este duntor colectivului.

22

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Comparaiile pe perechi n cazul acestei proceduri, se formeaz toate combinaiile posibi1e de cte doi angajai. Se stabilete n cazul fiecrei perechi care dintre angajai este cel mai eficient. Poziia fiecrui angajat pe scara ierarhic a valorii este determinat de numrul de combinaii n care angajatul a fost indicat ca fiind cel mai bun. Numrul de perechi de angajai este: P = n (n-1)/ 2 n care: P - numrul posibil de perechi; n - numrul de angajai. ntr-o variant mai complicat se realizeaz comparaii ntre angajai, eliminarea celui plasat pe locul doi i repetarea comparaiilor de acest pn se decide "finalistul". Distribuia forat Metoda distribuiei forate este similar ordonrii prin comparare, diferindu-se acesta prin faptul c evaluatorul trebuie s respecte criteriile distribuiei (curba lui Gauss) astfel: Nivelul 1: angajatul este sub nivelul standardelor de performan ale organizaiei (5% dintre angajaii unitii de lucru); Nivelul 2: angajatul ndeplinete criteriile de performan, dar exist multe posibiliti de mbuntire (15% dintre angajaii unitii de lucru); Nivel 3: angajatul are un bun nivel de pregtire (50 % dintre angajaii unitii de lucru); Nivelul 4: angajatul are rezultate foarte bune (20 % dintre angajaii unitii de lucru); Nivelul 5: angajatul are rezultate foarte bune n mod constant (10 % dintre angajaii unitii de lucru). Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are dese reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. n plus, nc mai trebuie s treac timp pn cnd metoda s fie fundamentat strict tiinific: conform unei alte opinii, procentele ar fi: 5% n grupa excepional, 10 % n

23

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

grupa foarte bine, 15% grupa bine, 40% n grupa mediu, 15% n grupa mediu-slab, 10 % n grupa slab 5% n grupa nesatisfctor. Ceea ce nseamn ca angajatorul poate s stabileasc singur procentele (bineneles, lund ca repere cele de mai sus) i eventual s permit o marj de depire, cu ncadrarea logic sub minim la late categorii (pentru ca procentele nsumate s dea totui 100%).

Listele de control Metoda presupune ca cel care evalueaz s parcurg o serie de ntrebri care se refer la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate i s marcheze n ce msur acestea sunt ndeplinite de ctre persoana evaluat. Listele de control (dintre care oferim i noi exemple i modele) se numr printre modalitile cele mai des utilizate, deoarece 1. sunt simplu de aplicat; 2. traduc obiectivele organizaiei n criterii de performan (pe considerentul c mbuntirea prestaiei individuale i a echipei conduce la mbuntirea performanelor generale ale organizaiei; 3. dac sunt aplicate n mod obiectiv sunt foarte greu de demontat de ctre salariat n cadrul unui litigiu de munc. Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performanei se pot identifica: competena pe post; orientarea spre calificare; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitate decizional; spiritul de echip; capacitatea de comunicare. B.2. Evaluarea n funcie de un standard n locul comparrii performanelor unui angajat cu cele ale colegilor si, se poate utiliza un anumit standard de comparare, n funcie de care va fi evaluat fiecare angajat. Aceast metod face posibil compararea angajailor din departamente diferite. Performana este msurat n funcie de anumite criterii specifice, astfel nct angajaii s poat beneficia de un feedback mai bun dect cel generat de

24

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

procedurile comparative. Exemplu


Criteriu PREZENTA i PUNCTUALIT ATE 1 pct. Absenteaz sau ntrzie frecvent profitnd de orice ocazie pentru a lipsi de la serviciu De obicei salariatul nu este deschis fata de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute 2 pct. Absenteaz/n trzie destul de des de obicei cu motive bine ntemeiate, dar nu anun ntotdeauna Ocazional salariatul nu este deschis fa de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute i are obieciuni i comentarii 3 pct. Absenteaz/ ntrzie din cnd n cnd; de obicei anun

4 pct.
Rareori ntrzie sau absenteaz; anun ntotdeauna

5 pct.
ntotdeauna este prezent la lucru, nu absenteaz niciodat

DISPONIBILIT ATE PENTRU SITUAII NEPREVZUT E

i respect strict programarea fcut de superiori

Este deschis ocazional fata de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute

Salariatul este deschis permanent fata de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute i ndeplinete fr abatere cerinele

Tehnicile de evaluare n funcie de un anumit standard includ utilizarea unor: scale grafice de evaluare scale standard mixate scale pe puncte tehnica incidentelor critice liste de verificare a caracteristicilor liste de verificare a comportamentului eseul scris msurarea performanei prin prisma obiectivelor analiza unui domeniu de activitate testele de aptitudini i de personalitate Nu exist reete" valabile oricrui tip de organizaie. Mai mult, n cadrul unei companii, dinamica organizaional cere ADAPTAREA PERMANENT a metodelor de evaluare la cerinele momentului.

25

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Scale grafice de evaluare Evaluatorul apreciaz performana unui angajat pe mai multe direcii, utiliznd cte o scal grafic pentru fiecare dintre aceste direcii. Fiecare scal ncepe de la nivelul "nesatisfctor" i se ncheie cu "excelent". Performanelor angajatului li se acord un anumit numr de puncte pe fiecare scal. Relativ frecvent este aprecierea pe o scal n 5 trepte a msurii n care criteriile sunt sau nu "acoperite" de ctre persoana evaluat. Reinei! Scalele grafice de evaluare stau la baza celor mai utilizate tehnici de evaluare; dublate de notare obiectiv, ele conduc la rezultate greu de contestat n instan, precum i la o imagine fidel a ceea ce are de mbuntit salariatul pentru a atinge performanele dorite de angajator. Scorul total pentru un angajat poate fi calculat prin nsumarea punctelor acordate pentru toate caracteristicile evaluate. Dac unele caracteristici sunt considerate deosebit de importante, evaluarea acestor caracteristici poate fi accentuat prin aplicarea unor coeficieni de majorare nainte de a calcula totalul. Experiena ne nva Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic are cea mai larg aplicabilitate n firmele americane i vest-europene datorit simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. Avantaje i dezavantaje Avantaje Dezavantaje

Sunt relativ uor de proiectat i gradele de performan ale utilizat fiecrei caracteristici nu sunt suficient de precis definite, lsnd mult loc evaluatorilor s ncadreze o performan ntr-un grad sau altul Se pot include mai multe direcii calificativul descriptiv folosit pe de msurare a performanelor scara de evaluare poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori. Factori cum ar fi "iniiativ" i "cooperare" pot fi nelei Scorurile obinute de angajai pot de ctre manageri n moduri diferite, fi comparate ndeosebi atunci cnd sunt raportai la

26

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

calificative de genul "deosebit", "mediu", "slab". dac sunt corect elaborate n legtur cu postul i dac sunt clare, pot fi tot aa de utile ca i cele mai complicate tehnici. este posibil ca gradaia scalei de evaluare s nu fie bine gndit, sau direciile pe care se face msurarea s fie irelevante.

Mai jos sunt prezentate cteva exemple, care sugereaz modul n care ar trebui sau nu ar trebui conceput o scal grafic. A. calitatea performanei

1 (sczut) --- 2---- 3----4----5 -----6 (foarte bun) B. Atenia la detalii

1(sczut) ---- 2(sub medie) ----- 3 (peste medie) ------4 (bun) ------ (5) foarte bun C. Numr de rebuturi

1 (foarte multe) ---- 2 (acceptabil, dar necesit verificri frecvente) -----3 (foarte puine) D. Numr de erori

1 ------- 2 ------- 3 -------- 4 --------- 5 1. mult mai multe erori dect s-a anticipat 2. mai multe erori dect s-a anticipat 3. aproximativ numrul de erori anticipate 4. mai puine erori dect s-a anticipat 5. substanial mai puine erori dect s-a anticipat Scala A nu definete direcia care trebuie msurat (ce anume se msoar, de fapt, pentru a aprecia calitatea performanei); de asemenea, gradaia scalei este ambigu i irelevant. Scalele B i C specific direciile care se msoar pentru aprecierea performanei, iar gradaiile sunt mai precise. Scala D este cea mai exact dintre exemplele prezentate, dei are un element subiectiv (anticiparea, estimarea erorilor) care poate fi fixat prea jos sau prea sus (i, oricum, nivelul este greu de stabilit cu obiectivitate).

27

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Soluie Pentru a se reduce la minimum subiectivitatea, explicai ct mai limpede posibil ce nelegei prin punctajul la un anumit criteriu. Spre exemplu: CRITERIUL: Atitudinea fa de clieni (1 pct.) Peste 5 reclamaii sau semnalri negative. (2 pct.) 4-5 reclamaii sau semnalri negative. (3 pct.) 2-3 reclamaii sau semnalri negative. (4 pct.) 1 reclamaie sau semnalare negativa. (5 pct.) Fr reclamaii n relaia cu clienii. Alt exemplu, care chiar dac nu e cuantificat, restrnge posibilitatea de subiectivitate i poate fi controlat de cel evaluat (ceea ce creeaz o presiune foarte mare asupra evaluatorului nspre obiectivitate): CRITERIUL : Disponibilitate pentru situaii neprevzute (1 pct.) De obicei salariatul nu este deschis fa de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute. (2 pct.) Ocazional salariatul nu este deschis fa de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute i are obieciuni i comentarii. (3 pct.) i respect strict programarea fcut de superiori.

(4 pct.) Este deschis ocazional fa de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute. (5 pct.) Salariatul este deschis permanent fa de solicitrile superiorilor pentru cazuri neprevzute i ndeplinete fr abatere cerinele.

Scale standard mixate n acest caz, se definesc 3 calificative standard de performan (S-sczut, M-mediu, B-bun) pentru fiecare dintre direciile pe care se msoar performana global. Sunt mult mai complicate i nu insistm asupra lor.

28

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Scala pe puncte Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+1) pentru un atribut pozitiv (hrnicie, capacitate de comunicare, competen), respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor" care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c scala este foarte dur, rigid, deoarece ntre (+1) i (-1) nu exist diferene de nuan; mai mult, compensarea unor nsuiri negative cu altele, pozitive, nu ofer dect un punctaj cantitativ, nu neaprat calitativ. Incidentul critic Tehnica incidentelor critice este o metod care permite obinerea informaiilor despre un anumit post n termeni comportamentali. n accepiunea metodei, incidentul critic nu are semnificaia de conflict, ci aceea de aspect particular, neobinuit, pozitiv sau negativ al comportamentului deintorului postului sau al performanelor acestuia. Exemplu incident critic pozitiv: rezolvarea repede i bine a unor comenzi (4 zile n loc de 7); incident critic negativ: pierderea unor contracte, ceea ce a generat pierderea unui client. Cnd evaluarea angajatului se bazeaz pe ntmplri neateptate cu caracter hotrtor, evaluatorul ine un jurnal de bord pentru fiecare angajat, nregistrnd ntmplrile neateptate de comportare i de performan care sunt deosebit de eficiente sau de neeficiente. Aceste ntmplri sunt nregistrate pentru fiecare angajat ct mai curnd posibil dup ce au avut loc. La sfritul perioadei de evaluare, acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performana angajatului. Dezavantaj Aceast metod este consumatoare de timp pentru evaluatori i poate fi greu de cuantificat sau de structurat ntr-o evaluare final. ns, dat fiind faptul c cei mai muli evaluatori nu-i pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei de estimare, un jurnal de bord poate fi folositor pentru a duce la bun sfrit una sau mai multe metode subiective descrise n acest capitol. Jurnalul de bord, de

29

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

asemenea, ajut efului ierarhic s ofere exemple practice specifice atunci cnd explic evalurile subordonailor - ceea ce uneori ajut mult. Pe de alt parte, ns... Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un "incident", evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei "liste negre" sau... albe. n plus, pentru manager avantajele acestei metode constau n aceea c managerul poate interveni fie pentru a recompensa, fie pentru a ndrepta comportamentul angajatului, imediat ce incidentul are loc. De asemenea, intervenia poate fi foarte specific: managerul are date reale, concrete, fapte la care face referire. Soluie Ideal ar fi realizarea demersului de evaluare a activitii profesionale a angajailor utiliznd concomitent att proceduri de evaluare obiectiv a randamentului calitii activitii acestora (numrul i calitatea produselor sau valoarea realizat n un anumit interval de timp), ct i proceduri subiective de evaluare a activitii de c teri (colegi, efi. colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor dou categorii de tehnici putem spera la o evaluare: precis (asigurndu-ne c evalurile realizate prin proceduri diferite i de ctre persoane diferite tind spre acelai punctaj) complet (colectnd i comparnd evaluri realizate prin proceduri diferite i din perspectiva un relaii profesionale diferite). Depinde de talentul i competena fiecrui specialist ca s-i aleag i s-i adapteze instrumente adecvate, s. realizeze o culegere de date. Procedur Pentru ca tehnica s fie obiectiv, eficient i inatacabil, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-au produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, o absen nemotivat etc), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n niciun caz nu trebuie s atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea

30

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. Msurarea performanei prin prisma obiectivelor Cele mai pragmatice i obiective sunt metodele care vizeaz rezultatele concrete. n acest caz criteriile selectate pentru evaluarea performanelor au n vedere obinerea unor rezultate msurabile, fr a ine seama de modul n care angajatul ajunge s obin aceste rezultate. Pentru c nu exist o latur calitativ care s fie urmrit i evaluat i exist riscul ca angajatul s fie interesat numai de rezultatele obinute, neglijnd metodele prin care ajunge la ele, aceste metode trebuie suplimentate cu metode care vizeaz comportamentele. Pe scurt, managementul prin obiective se concretizeaz prin aceea c n abordarea problematicii manageriale se pune accent pe tiina comportamentului i al relaiilor umane. Aceast metod nu pune n discuie necesitatea stabilirii unor obiective care de altfel este caracteristic oricrui proces de management -, ci scoate n eviden natura i modalitatea stabilirii obiectivelor i mai ales funcionarea acestora. Managementul prin obiective constituie deopotriv o metod eficient de evaluare a performanelor personalului (mai ales a celui de conducere). Managerul i angajatul stabilesc de comun acord (apropo de stabilirea obiectivelor prin act adiional art. 17 alin. (5) C. muncii!) un set de obiective la nceputul perioadei de evaluare i apoi evalueaz progresul nregistrat ctre atingerea acestor obiective. Evitai o greeal frecvent! Succesul unui astfel de sistem depinde mult de modul n care sunt formulate obiectivele (ct de msurabile, atractive, realizabile i clare sunt) i de implicarea celui evaluat n stabilirea acestor obiective. Managerii care stabilesc obiective pentru un angajat fr participarea acestuia sau fr mcar a-l ntreba dac este de acord cu acele obiective nu pot obine de la subordonaii lor o implicare deosebit n ndeplinirea sarcinilor respective. 5. Autoevaluarea

Angajaii sunt rugai, uneori, s se autoevalueze. Autoevaluarea poate oferi unele informaii pe care supervizorii nu le pot obine. Se pare logic c individul s fie cel mai bun judector al propriei sale performane, cunoscndu-se n mod intim, ceea ce nu este posibil pentru alt persoan. Ins, autoevaluarea poate fi afectat n mai mare msur de eroarea de indulgen dect evaluarea efilor ierarhici. Autoevaluarea pare cea mai corespunztoare cnd este folosit ca instrument de dezvoltare a angajatului dect ca suport al deciziilor

31

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

administrative. eful ierarhic poate, dup aceea, s includ informaia obinut prin autoevaluarea performanei n evaluarea performanei angajatului. Metoda are limite mari datorit tendinelor de supraevaluare a sarcinilor i realizrilor de ctre ocupantul postului i a subiectivismului lui. Modaliti de contracarare a acestor tendine pot fi reprezentate de: utilizarea unor principii de ierarhizare a competenelor sau abilitilor descrise; solicitarea de anumite competene, abiliti, caracteristici psihologice pe care nu le deine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcii/post; intervievarea unor persoane care nu au interes s exagereze sau s prezinte funcia respectiv ntr-o anumit lumin; verificarea lor cu ajutorul informaiilor similare obinute de la colegi (persoanele cu care are relaii pe orizontal) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhic imediat superioar). 6. Evaluarea fcut de colegi

Cercetrile au demonstrat c, de cele mai multe ori, acest tip de evaluare are cea mai mare acuratee. Sunt, totui, posibile unele probleme. De exemplu, un angajat poate dori s nu fac o bun evaluare a colegului su, de teama de a nu se pune pe sine ntr-o poziie inferioar. Pe de alt parte, unii angajai se pot teme s nu altereze relaiile cu un coleg, clasndu-l pe acesta pe o poziie inferioar. Informaiile obinute de la aceste surse, mai ales folosite n combinaie cu informaiile obinute de la ocupanii actuali ai postului, asigur i controleaz obiectivitatea datelor i aduc noi informaii, de aceast dat privite din perspectiva relaiilor de comunicare/colaborare pe orizontal, ntre salariai aflai pe acelai nivel ierarhic sau ntre salariai plasai pe niveluri ierarhice diferite. Atenie i n acest caz pot exista tendine subiective: fie de a minimaliza importana, atribuiile sau exigenele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizat o astfel de intenie i analizate informaiile prin prisma acestei restricii. Pe de alt parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaiei pe care o are cu acel post (formal i informal), informaiile astfel obinute putnd fi utilizate ca definitorii, eseniale doar dac ntrunesc consensul (sunt descrise de toi cei intervievai) sau dac coincid i cu descrierile ocupanilor unui astfel de post sau unor posturi similare. Altfel, informaiile obinute de la tere persoane pot fi utilizate doar ca informaii suplimentare, complementare. pentru descrierea funciei sau postului respectiv.

32

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

7.

Evaluarea fcut de clieni

Acest tip de evaluare se folosete n cazul locurilor de munc unde este foarte important contactul cu clienii. De exemplu, un ef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) poate avea relaii permanente cu colaboratori externi: clienii sau beneficiarii cei mai importani ai firmei, reprezentanii comunitii locale (n probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecia mediului), cu reprezentanii mass-media. Cel puin unele dintre aceste relaii trebuie explorate pentru c, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abiliti n "reprezentarea imaginii firmei" n exterior la ocupantul unei astfel de funcii poate afecta relaiile firmei cu mediul socio-economic n care i desfoar activitatea. i n acest caz evaluarea aptitudinilor i ale competenelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziiei pe care se plaseaz cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenelor postului. Rmne de competena specialistului s decid importana acestor caracteristici, s le includ n categoria indicatori principali i s le acorde punctaj maxim de importan n momentul evalurii. 8. Evaluarea de tip 360 de grade

Informaiile sunt colectate simultan de la subordonai, colegi, supervizori sau angajaii nii. Se urmrete evaluarea acelor competene care sunt relevante pentru performanele n munca prestat. i atunci noi cum mai evalum? Un prim aspect asupra cruia trebuie s v ndreptai atenia se refer la faptul c sistemul de evaluare a performanei trebuie proiectat de aa manier nct s minimizeze aspectele conflictuale. El trebuie fcut cunoscut .sub o form clar i accesibil tuturor angajailor. Calitatea relaiei ef-subordonat este un alt aspect deosebit de important: dac relaia de munc este bun, astfel c majoritatea problemelor au fost deja discutate pe parcurs, interviul de evaluare are doar rolul de a le sumariza. n plus, angajatul tie deja la ce s se atepte. Comunicrile anterioare, prin climatul pe care l genereaz, pot ameliora sau accentua conflictele. De exemplu, un manager care de regul i focalizeaz feedback-ul pe comportamentele care afecteaz performana i nu pe caracteristicile persoanei va avea probleme mai puine. Angajatul nu va fi defensiv sau agresiv. Chiar i procesul de intervievare n sine, prin modul n care este pregtit i condus, poate minimiza conflictele.
33

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

n unele situaii n care se ateapt interferena puternic a obiectivelor conflictuale ale interviului de evaluare, este recomandabil decuplarea acestora n cadrul a dou interviuri diferite: un interviu de "judecare" a performanei subordonatului i un interviu care s se concentreze asupra dezvoltrii subordonatului.

9.

Erori de multe feluri...

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c se pot face de greeli n cadrul procesului de evaluare datorit numeroaselor circumstane care pot schimba valoarea relaiei de angajare pentru oricare din cele dou pri. Practica instanelor de judecat nc nu este confruntat cu contestarea n mas a deciziilor de concediere pentru necorespundere profesional bazate pe erori de evaluare, ns trebuie s ne pregtim pentru aceasta. Inclusiv prin eliminarea evalurilor eronate care pot fi contestate cu succes. Aadar trebuie s vedem: a. Care sunt erorile de evaluare; b. Pn unde merge diferenierea ntre greeala intenionat i greeala scuzabil; c. Ce e de fcut. Dei toi intervievatorii buni tiu c trsturile i caracteristicile personale ale unui angajat sunt la fel de importante ca i aptitudinile sale, totui, adesea comit unele erori de percepere i de judecare a salariailor, care se soldeaz cu rezultate negative att pentru salariai, ct i pentru ntreprindere. Vom da cteva exemple de astfel de erori. Poate fi util s luai n considerare i ceea ce e mai jos: Cauze care duc la supraevaluarea performanelor Cauze care duc la subevaluarea performanelor

Dorina managerilor de a ctiga Dorina managerilor de a prea bunvoina subordonailor mai autoritari n faa subordonailor Incapacitatea de a sesiza Intenia managerilor de a fi "bine deosebirile dintre salariai din punct de vzui de efii ierarhici vedere al performanelor, ca urmare a Teama c salariaii care obin cunotinelor limitate ale managerului calificative excelente le-ar putea afecta Teama c cei care vor primi autoritatea proprie

34

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

calificative inferioare vor reliefa incompetena managerului (extrem de des ntlnit aceast team) Frica de represalii Lipsa de interes fa performanele subordonailor

Spiritul critic excesiv

Tendina managerilor foarte exigeni cu ei nii de a aplica acelai sistem de valori i la aprecierea de performanelor celorlali.

Tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare Teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanei este sczut

a)

Eroarea de tip halou (aur)

Efectul de "aur" este un alt element care poate pcli pe evaluatorul cu mai puin experien. Apare atunci cnd evaluatorul este dominat n percepia sa, deci i n luarea deciziilor, de una din trsturile pozitive ale candidatului (de exemplu, asertivitatea, aspectul fizic deosebit de plcut, corelarea cu anumite persoane renumite), minimiznd INCONTIENT (dar la fel de eronat i de atacabil n faa instanei) importana celorlalte trsturi caracteristice. Pe parcurs intervievatorul va cuta doar confirmarea acestei trsturi i nu va sesiza sau va minimiza aspectele care o contrazic. Efectul apare i cnd cel care evalueaz are n minte un anumit aspect (favorabil sau nefavorabil) i nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta. Exemplu Un muncitor care nu are absene poate fi bine cotat n toate domeniile, inclusiv n ceea ce privete cantitatea i calitatea produciei, evaluare care are aceleai cotaii la toate caracteristicile. Sau, dac un salariat impresioneaz ca fiind foarte entuziast, cel care conduce interviul tinde s supraevalueze alte caracteristici ale salariatului, cum ar fi cunoaterea profesiei, loialitatea etc.. i totui, rareori un salariat poate fi estimat la nivel minim sau maxim n fiecare dintre aceste domenii! i totui, eroarea de halou este mult mai frecvent ntlnit dect se accept! Ea se produce atunci cnd evaluatorii: efectueaz o munc de rutin
35

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

sunt conservatori nu se implic real n aceast form de activitate nu sunt instruii adecvat. Soluii la ndemn 1. Evaluatorul s culeag toate informaiile posibile despre un solicitant, nainte de a-l judeca 2. S existe o scal de evaluare pe care s se noteze gradul n care corespunde n fiecare dintre aceste domenii - scal despre care am vorbit deja. Mai grav este atunci cnd eroarea de halou e generat de nsui sistemul de evaluare. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performana profesional numai prin compararea productivitii i a ratei accidentelor de munc, de exemplu. Prejudecile evaluatorului o form a erorii de halo care poate dezavantaja salariaii privii prin aceast prism. Spre exemplu, s-a constatat c evaluatorii nclin s supraevalueze brbaii n dauna femeilor atunci cnd postul pentru care are loc evaluarea a fost ocupat, n mod tradiional, de brbai (spre exemplu sudor). Acelai lucru se ntmpl i n cazul locurilor de munc ocupate, tradiional, de femei (asistent medical). Se poate vorbi, de asemenea, de prtinire i n funcie de fizicul i de farmecul personal. n esen, majoritatea erorilor de evaluare (majoritatea variantelor pe care le vom discuta n continuare) sunt variaiuni pe aceeai tem a erorii de halo, cu accent spre o direcie sau alta. b) Eroarea de asemnare

Evaluatorii privesc favorabil salariaii pe care i apreciaz c se aseamn cu ei i invers, nefavorabil, pe cei care i apreciaz c se deosebesc de ei. Aa cum, n momentul interviului de angajare, persoanele care conduc interviul sunt predispuse s accepte candidaii care le sunt asemntori (hobby-uri, interese, elemente biografice comune) i s-i resping pe cai care nu sunt ca ei, tot aa, n cursul evalurii, dac salariatul nu rspunde preferinelor strict personale, intervievatorul va tinde s nu l agreeze pe salariat.

36

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

c)

Eroarea de contrast

Eroarea de contrast se produce atunci cnd sunt evaluai mai muli salariai n mod succesiv; n aceast situaie apare tendina s compare pe fiecare salariat cu cei precedeni dect cu un tip de salariat considerat de referin. n acest fel, un salariat mediu poate fi evaluat peste nivelul mediu dac este intervievat dup unul sau doi salariai slabi i sub nivelul mediu, dac ei urmeaz dup un salariat excelent. Pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet, nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparaie direct, excelent. Soluie Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului, la standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. d) Erorile din indulgen sau severitate

Uneori evaluatorii dau angajailor evaluri de performan mai ridicate dect merit acetia. n cazul erorii din indulgen, categoria celor slabi are pondere mic, a celor acceptabili i buni puin crescut, marea majoritate fiind evaluai ca foarte buni. Indulgena/severitatea const n gruparea calificativelor acordate, pe o scal de valori, n partea pozitiv/negativ a acesteia, n loc s fie rspndite (dac persoana evaluat merit) pe toat scala de valori. Uneori evaluatorii fac confuzie n ndeplinirea misiunii lor, simindu-se obligai s caute informaii negative care duc la subevaluare, avnd chiar tendina de a-i schimba opinia favorabil format la prima impresie. Curba de distribuie arat gruparea masiv a angajailor n categoria celor slabi, o descretere brusc i apoi lent a celor evaluai ca acceptabili sau buni i n fine, o pondere mic a celor foarte buni i excepionali. Muli dintre specialitii n resurse umane sau dintre cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un mijloc de cutare a elementelor negative sau de descalificare a salariailor. De aceea, ei pot reaciona nejustificat, chiar n faa unei informaii minore negative.

37

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Eroarea din indulgen sau, dimpotriv, din severitate, este cea mai ntlnit eroare de evaluare: fiind ngduitor, evaluatorul evit posibilele nemulumiri i discuii neplcute cu angajatul n cauz; fiind sever, pur i simplu l reduce la tcere. Soluia este aplicarea curbei lui Gauss, despre care am discutat; nu se va permite evaluatorului s depeasc foarte mult limitele maxime admise. e) Eroarea tendinei centrale Atunci cnd este vorba de un numr relativ mare de angajai, n general, distribuia lor respect curba lui Gauss, n care categoria celor slabi i categoria celor excepionali au ponderi reduse, foarte apropiate, iar categoria celor acceptabili i buni dein ponderea cea mai mare. Chiar i n cazul unei curbe cu distribuie aparent echilibrat pot exista erori de evaluare prin mrirea exagerat a categoriei mijlocii format din salariai acceptabili i buni, pe de o parte i micorarea exagerat a grupei celor slabi i a celor excepionali. Eroarea penalizeaz angajaii merituoi i i favorizeaz pe cei cu rezultate mai slabe. Tendina de centru mpiedic identificarea celor api pentru promovare. f) Eroarea de proximitate

Eroarea de proximitate are loc atunci cnd evalurile iau n considerare activitatea cea mai recent - n general cea desfurat n ultimele dou luni dinaintea evalurii. Sunt date uitrii gafe sau reuite mai vechi (de la nceputurile perioadei evaluate) . De regul, evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic. Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Unii salariai ncearc s profite de acest factor de moment pentru a intra n graiile efului n perioada dinaintea evalurii. Aceast deficien poate fi limitat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice, despre care am discutat deja. g) Eroarea prin ajustarea informaiilor

Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc

38

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic, din pcate frecvent ntlnit, este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate" chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. h) Suma problemelor = zero

Suma problemelor = zero reprezint o stare de spirit. Oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului ealon de salariai supui procesului de evaluare, pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. Ca s nu mai vorbim de ceea ce se poate ntmpla n cazul contestri evalurii la instan.

i)

Standardele de performan neclare

Standardele de performan neclare, ca surs de erori, apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior", activitatea este bun", rezultatele sunt excepionale", activitatea depus a fost nemulumitoare etc). Soluia ... de fapt singura soluie este s se gseasc i s se testeze formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performanei. Erorile neintenionate Volumul disponibil al informaiei asupra performanei unui angajat este enorm. Evaluatorii nu-l folosesc integral. Ei pot selecta i rechema numai un volum limitat al informaiei despre fiecare angajat. Cercetrile au artat c se pot comite numeroase erori de memorie i de judecat n evaluare.
39

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. De aceea, evaluatorii competeni trebuie: s obin informaii privind performanele angajatului; s codifice i s stocheze aceste informaii n memoria lor; s readuc n analiz aceste informaii la o dat ulterioar cnd se cere s se stabileasc performana angajatului; s judece i s combine informaia ntr-o judecat global de evaluare.

De reinut Cel mai adesea erorile de evaluare sunt neintenionate dar n faa instanei aceasta nu are nicio relevan! Erorile intenionate Uneori, efii ierarhici evalueaz angajaii n mod intenionat ca necorespunztori, intenionnd s-i concedieze. Alteori, erorile intenionate fac parte din politica pe care o practic superiorii ierarhici fa de subordonaii lor. De exemplu, eroarea din indulgen intenionat se poate comite din mai multe motive: pe de o parte, efii ierarhici pot gndi c avnd subordonai cu estimri de performan superioare, acetia ar putea s aib prere bun despre ei, iar pe de alt parte, lor le poate fi team de faptul c relaiile de munc cu angajaii vor suferi din cauza unei evaluri nefavorabile. Pentru aceste motive, eroarea din indulgen intenionat este mult mai rspndit dect eroarea de severitate. n general erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia, n ntregul ei, practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregtite. Motivele de mrire artificial a estimrii sunt: pentru a se maximiza creterea de salariu, un angajat trebuie s fie preferat, n special cnd plafonul creterii salariului este sczut; s se protejeze ori s se ncurajeze un angajat a crui performan a suferit din cauza unor probleme personale (boal, deces .a.);

40

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

s se evite darea n vileag a unor caracteristici negative care s-ar reflecta nefavorabil asupra efului ierarhic sau asupra ntreprinderii; . s se previn nregistrarea scris a unei performane slabe a angajatului, care ar putea contribui la caracterizarea negativ permanent a acestuia; s se evite discuii neplcute cu un angajat; s se recompenseze un angajat care a artat o mbuntire crescnd, dei performana nu este nc ridicat; s creasc probabilitatea ca un angajat care nu este agreat de eful ierarhic, dac i se va acorda o salarizare mai mare i se va uura plasarea ntr-o alt ntreprindere. Motive de micorare artificial a estimrii: s i se administreze un oc unui angajat, ndreptndu-l n direcia unei performane superioare; s i se dea o lecie unui angajat rebel, aducndu-l la realitate i ndemnndu-l s-i ndeplineasc sarcinile n cadrul fixat de angajator (cadru disciplinar, al performanelor, al rapiditii etc.); s se dea un mesaj angajatului c se dorete ca el s prseasc ntreprinderea; s se ntocmeasc o eviden temeinic documentat, n scris, despre performana slab, astfel ca angajatul propus s fie concediat s fie deplin informat asupra faptelor care au dus la decizia respectiv Dezacordul cu privire la rezultatele evalurii Ce not-i asta? Plec! V dau n judecat! Eu s am nota asta? Da` ce, eu sunt ca la? Reacia de mai sus i nspimnt pe evaluatorii aflai la prima ncercare de acest gen, n care erorile neintenionate sau intenionate i pun n conflict cu cei evaluai. S artm ns c: 1. Adeseori, supervizorii i subordonaii nu sunt de acord n legtur cu nivelul estimat al performanelor celor din urm. Cercetrile au artat, c, n medie, n numai 22% din cazuri, autoevaluarea subordonatului i evaluarea fcut de supervizor sunt corelate. 2. n general, subordonaii i supraevalueaz performanele i sunt nemulumii de ceea ce primesc n comparaie (aici e miezul problemei!) cu raportul performan/recompens n cazul altor salariai (considerai c ar lucra mai puin, c ar fi mai puin calificai, dar sunt mult mai bine pltii pentru ce i ct lucreaz. Vi se pare cunoscut?)

41

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Scurt privire asupra fenomenului. Consecine dup evaluare Realitatea de la care pornim este c angajaii vor s fie tratai n mod egal. Echitatea n acest context este definit ca balana dintre contribuia angajatului la locul de munc i recompensele pe care acesta le primete. Contribuia angajatului include experiena, educaia, calificrile speciale, efortul depus i timpul efectiv n care lucreaz. Recompensele includ remuneraia, beneficiile, recunoaterea meritelor i altele. Teoria echitii afirm c indivizii n mod subiectiv determin raportul, recompensa primit la efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni care ndeplinesc o slujb sau sarcini similare. Teoria echitii scoate n eviden percepiile subiective ale salariailor: chiar dac msura e echitabil conform gndirii managerului, salariatul s-ar putea s o considere inechitabil pornind de la propriile criterii, diferite parial sau total de cele ale managerului. Dac aceast comparaie pe care o facem ca salariai ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o recompens mai mare la un efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologic. De aici, ca o consecin suntem motivai s diminum sau s eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de echilibru i echitate. Starea de echilibru (echitate) poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului de efort, fie prin schimbarea recompensei. De aici acei indivizi care au sentimentul se percep c sunt subrecompensai (frustrai) n comparaie cu ceilali pot ori s-i diminueze efectul, ori s primeasc o recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt suprarecompensai (avantajai) tind sau ncearc s-i sporeasc efortul lor. Deoarece contribuia angajatului i recompensele pe care acesta le primete sunt msurate n uniti diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea teoria echitii sugereaz c cea mai bun soluie const n compararea rapoartelor contribuie/recompens ale angajailor. Aceast comparare se face prin evaluare obiectiv, conform criteriilor n care este interesat angajatorul, care adesea rstoarn evaluarea dup criterii proprii a salariatului (evaluare n care acesta, n aproape 100% din cazuri, iese ctigtor fa de colegii pe care i-i ia ca reper. Reperele sunt alese convenabil aceasta din nou o spune experiena). Tocmai aceast rsturnare a imaginii de sine adesea neancorat n realitate rsturnare de neacceptat de ctre salariat i considerat nedreapt st la baza vociferrilor, ameninrilor cu plecarea sau cu conflictul de munc.

42

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

nelegem acum ceea ce am artat la nceputul prezentului studiu privind evaluarea: numai 1/3 dintre muncitori l-au calificat pe eful lor ca fiind un bun evaluator4. Acum nelegem c motivul principal pentru care salariaii i vd pe efi ca slabi evaluatori este pentru c efii nu vd lucrurile la fel ca subordonaii care se supraapreciaz. Dac eful nu e de prerea subordonatului, nseamn c e prost evaluator? Uneori da, adesea ns nu. Datorit faptului c inechitatea (real sau perceput) poate produce situaii conflictuale, slbind n acelai timp motivaia, psihologul J. Stacey Adams sugereaz urmtoarele posibiliti de reducere a inechitii i, deci, de sporire a echitii: Schimbarea percepiei fiecrui individ asupra propriilor eforturi i recompense ceea ce se ntmpl dup 2-3 evaluri; Schimbarea percepiei asupra eforturilor i recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparaia aceeai remarc; Alegerea unui alt element (persoan sau grup) pentru realizarea comparaiei sau, n cazul evalurii, schimbarea standardului: de la cel ales de salariat la cel ales de angajator; Modificarea recompenselor i eforturilor personale dac este cazul (se poate ntmpla i asta!). Atunci cnd un grup de oameni lucreaz mpreun exist ntotdeauna posibilitatea ca unul sau altul s cread, de exemplu, "c nu primete ceea ce merit", "c nu i se acord importana cuvenit". Evaluarea obiectiv, corect, l lmurete pe salariat unde i este locul de fapt i ce are de fcut ca s fie ntr-adevr ceea ce crede. 3. nc un aspect: chiar i atunci cnd exist un acord ntre supervizori i subordonai n legtur cu rezultatele evalurii, ei consider c performanele slabe au cauze diferite. Supervizorii tind s cread c subordonaii sunt personal rspunztori pentru rezultatele slabe, pe cnd subordonaii nvinovesc factorii circumstaniali, cum ar fi penuria de resurse, insuficienta cooperare a celorlali etc. 4. Aceste dezacorduri stau la baza atitudinii defensive pe care o adopt adeseori angajatul. El va gsi mereu scuze pentru rezultatele obinute. Avei n vedere toate aceste aspecte i nu v temei de astfel de reacii! Ele sunt normale, ct vreme evaluarea (mai ales prima) submineaz prerea
4

Daley, D. - Pay for Performance, Performance Appraisal, and TQM, "Productivity and Management Review, Fall 1992, pag. 39 -50..

43

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

excelent pe care o au adesea salariaii despre ei nii! Totul e s le artai c criteriile lor de AUTOevaluare excelent pur i simplu sunt total diferite de criteriile de performan pe care le-a stabilit angajatorul. Dac neleg ca pe viitor s i modeleze comportamentul i rezultatul dup ceea ce consider angajatorul (i nu ei) c este de dorit, e perfect. Dac nu, pot s aplice propriile criterii la firma lor, fondat... dup ce au fost concediai pentru necorespundere profesional. E puin cam dur i desigur nu vei folosi astfel de formulri dar un lucru e sigur: criteriile de performan se stabilesc de ctre angajator (art. 40 alin. (1) lit. f) din Codul muncii) i nu de ctre salariat! i nc ceva: nu avei de ce v teme de contestaii, comentarii, litigii DAC evaluarea s-a fcut obiectiv. Obiectivitatea repetm ori de cte ori avem ocazia - e cheia linitii Dumneavoastr!

10.

i dac totui ajungem la instan...

Date fiind cele de mai sus, nc un aspect trebuie clarificat: odat stabilite aceste criterii, ar putea fi ele contestate n cadrul unor litigii de munc (bunoar pentru c aceste criterii aduc obligaii prea grele pentru salariat (sunt excesive), sau sunt discriminatorii, sau pur i simplu exced cerinelor normale ale postului ocupat de salariat)? ntrebarea presupune bifurcarea rspunsului n dou direcii. a) n primul rnd se pune problema dac criteriile considerate abuzive nu ascund de fapt un comportament de tip hruire moral (comportament abuziv, contrar eticii, inacceptabil n mediul de munc, iraional, repetat, fa de un angajat sau grup de angajai, constituind un risc pentru sntate i securitate). Totui n cadrul relaiilor de munc ar trebui s funcioneze i aici este valabil i n cazul stabilirii obiectivelor de performan i al criteriilor de evaluare aferente principiul egalitii de tratament fa de toi angajaii i angajatorii, n conformitate cu dispoziiile Codului Muncii. Orice discriminare direct sau indirect fa de un angajat, bazat pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, religie, opiune politic, origine social, handicap, situaie sau responsabilitate familial, apartenen ori activitate sindical, este interzis. Potrivit legii O.G. nr. 137/20005, modificat orice comportament pe criteriile mai sus amintite, care duce la crearea unui cadru intimidant, ostil, degradant ori ofensiv constituie hruire i se sancioneaz contravenional. Acest act normativ prevede i hruirea moral a angajailor, care se confrunt cu un comportament de respingere i marginalizare, discriminatoriu inclusiv prin aplicarea unor criterii de performan vdit abuzive, aberante, discriminatorii, putem spune acum, dup modificrile Codului muncii n raport cu ceilali angajai,
5

M.Of. nr. 99 din 8 februarie 2007.

44

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

comportament care atrage rspunderea civil, contravenional sau penal, dup caz, n condiiile legii. Asigurarea egalitii de tratament ntre angajai trebuie s se bazeze pe principiul bunei-credine, aa cum dispune art. 8 C.muncii; nclcarea principiului invocat reprezint abuz de drept i poate conduce la conflict de munc, aa cum a fost redefinit n art. 231 din C. muncii republicat. b) n al doilea rnd, ntrebarea privind posibilitatea contestrii la instan a criteriilor este extrem de important: nou-introdus la concediere colectiv, alin. (3) al art. 69 prevede: criteriile menionate la alin. (2) lit. d) se aplic pentru departajarea salariailor dup evaluarea realizrii obiectivelor de performan. Vom reproduce mai jos o spe soluionat sub imperiul reglementrilor anterioare ale Codului muncii, artnd c jurisprudena va trebui s fac o schimbare de concepie radical ca urmare a apariiei noilor reglementri. n acest caz, prin sentina civil nr. 1373 din 26.03.2004, Tribunalul Bucureti secia a VIII-a civil conflicte de munc i litigii de munc a admis contestaia formulat de ctre contestatorul SA, n contradictoriu cu intimata SC R. SA, a dispus reintegrarea contestatorului n funcia avut anterior i obligarea intimatei la plata drepturilor bneti cuvenite de la data expirrii termenului de preaviz pn la efectiva reintegrare i a fost obligat intimata la 3.000.000 lei cheltuieli de judecat ctre contestator. Pentru a pronuna aceast sentin, instana de fond a reinut n esen c decizia de desfacere a contractului de munc ndeplinete condiiile prevzute n art. 74 C.muncii referitoare la elaborarea unui proiect de concediere colectiv ce a fost notificat Ageniei de Ocupare a Forei de Munc i ITM potrivit art. 70 alin. (3) C.muncii, precum i Federaia Sindicatelor R. i Federaia Sindicatelor din Telecomunicaii cu adresele 100/887 i 100/886 din 15.10.2003 fiind astfel ndeplinit i obligaia prevzut de art. 70 alin. (1) C.muncii. ns proiectul de concediere colectiv nu conine toate meniunile prevzute de art. 70 alin. (2) C.muncii, deoarece trebuie s cuprind att numrul, ct i categoriile de salariai care vor fi afectai de concediere conform lit. c) din art. 70 alin. (2) C.muncii. n spe, n proiectul de concediere colectiv se specific doar numrul de salariai care vor fi concediai, iar despre categoriile de salariai se face referire c sunt cele prevzute n anexele 2 i 3, anexe care ns nu au fost depuse la dosar. Evaluarea personalului a avut loc, separat pe Centre, respectiv formaii, iar rezultatele obinute de salariaii dintr-o Formaie, respectiv Centru nu au avut legtur cu rezultatele obinute de salariaii din alte Formaii i Centre, rezultatele obinute de ntreg personalul supus testrii profesionale nu au fost centralizate la nivelul ntregii uniti pentru a se putea lua msura desfacerii contractului de munc fa de salariaii care nu au ndeplinit criteriile profesionale n ordinea obinerii notelor, ce au fost centralizate numai la nivelul Formaiilor/Centrelor. Astfel, msura concedierii a vizat numai personalul din respectivele Formaii/Centre, ceea ce a dat natere unor situaii n care cu aceeai funcie, dar cu note mai mici s fie meninui n funcie pentru faptul c fceau parte din formaii diferite sau

45

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

prestau activitate diferit n cadrul aceleiai formaii. Din acest punct de vedere, concedierea este nelegal deoarece echivaleaz cu o reorganizare a activitii numai la nivelul departamentelor/serviciilor i nu reprezint o reorganizare la nivelul ntregii uniti, cum s-a prevzut. mpotriva acestei sentine a formulat recurs recurenta SC R. SA, artnd c din coninutul anexelor numrul 1, 2 i 3 de la Proiectul de Concediere rezult c sunt ndeplinite condiiile art. 70 alin. (2) C.muncii, respectiv numrul i categoriile de salariai care vor fi afectai de concediere. S-a mai artat c, n ceea ce privete faptul c rezultatele obinute de ntreg personalul supus testrii profesionale nu au fost centralizate la nivelul ntregii uniti, Proiectul de concediere i procesul-verbal de finalizare a consultrilor n legtur cu concedierea colectiv n R. s-au ncheiat n 25.11.2003 ntre Sindicatele Reprezentative i Administraia societii, au caracter imperativ pentru procedura de evaluare i concediere, prin aceasta, prile semnatare convenind ca evaluarea i selectarea personalului de la nivelul Direciei Centrale s se fac separat de evaluarea i concedierea salariailor de la sucursale. n susinerea recursului, s-au depus, n copie, anexele 1, 2 i 3 de la Proiectul de Concediere, practic judiciar n materie. Prin ntmpinare, intimatul a solicitat respingerea recursului ca nefondat. Analiznd sentina recurat, prin prisma motivelor de recurs invocate, precum i din oficiu, potrivii art. 304 C.proc.civ., Curtea apreciaz c recursul nu este fondat. Se reine, n recurs, c recurenta i-a ndeplinit obligaia de a depune anexele 2 i 3, despre care se face referire n considerentele sentinei atacate, din studiul acestora rezultnd ndeplinirea condiiilor prevzute de art. 70 alin. (2) C.muncii. Cea de a doua critic adus sentinei atacate nu va fi ns reinut, n mod corect instana de fond apreciind c, n spe, concedierea a fost nelegal, echivalnd cu o reorganizare a activitii numai la nivelul departamentelor/serviciilor i nu reprezint o reorganizare la nivelul ntregii uniti, cum s-a prevzut. Organizarea, desfurarea i cuantificarea evalurii personalului au fost stabilite prin Protocolul din 06.11.2003 ncheiat ntre Administraie i cele dou Federaii Sindicale. Totodat, s-a stabilit c evaluarea se va face separat pe compartimentele i departamentele indicate, astfel nct personalul care presteaz aceeai activitate s fie examinat n aceleai condiii. Aceasta nu nseamn c rezultatele obinute nu trebuiau centralizate i apoi fcute disponibilizri n ordinea descresctoare a mediilor, deoarece reorganizarea unitii, astfel cum a fost prevzut n Proiectul de concediere colectiv, urma s se efectueze la nivelul ntregii uniti cu personalitate juridic. Fa de cele mai sus artate, n temeiul art. 312 C.proc.civ., se va respinge recursul ca nefondat6. n spea de mai sus:
C.A. Bucureti, sec. a VII-a civil i pentru cauze privind conflicte de munc i asigurri sociale, dec. civ. nr. 985/LM/2004, n RRDM nr. 1/2005, p. 195-196.
46
6

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

a) angajatorul a omis s specifice n proiectul de concediere colectiv faptul c se restructureaz numai anumite departamente/categorii de salariai; b) instana a considerat c rezultatele evalurilor trebuiau centralizate ntr-un clasament, fapt corect dac restructurarea urma s aib loc la nivelul ntregii societi, iar nu numai la anumite departamente. n viitor, pornind de la reglementrile Codului muncii republicat: a) angajatorul va trebui s specifice, n caz de concediere, n ce departamente are loc restructurarea; b) angajatorul s stabileasc criterii de performan care s limiteze la minim subiectivitatea evaluatorilor (cerin rezultat din practica managementului resurselor umane); c) instana s accepte faptul c evaluarea salariailor din departamente diferite se poate face dup criterii diferite deoarece legea nu impune nicieri criterii identice i pentru Directorul tehnic, i pentru mecanic, i pentru femeia de serviciu); d) pe cale de consecin instana nu mai are temei s solicite deoarece este complet eronat sub aspectul managementului resurselor umane i ilegal un clasament centralizat, deoarece compararea punctajului femeii de serviciu i, respectiv, a contabilului, strict dup medie, nu are nicio relevan (posturi diferite, criterii diferite etc.).

47

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

11.

De unde v putei inspira

n domeniul evalurii unele dintre cele artate mai sus au rzbtut din experien, altele au extras esenialul din experiena altora. Problema e c n ar exist foarte puine studii ne referim la cele practice care s ndrume n domeniul evalurii. De aceea un rezultat pozitiv se bazeaz numai pe: - experiena practic (cu succesele i eecurile sale n adaptarea la specificul organizaiei Dvs.), ns mbinat cu - valorificarea a ceea ce au descoperit alii deoarece i n domeniul evalurii performanelor redescoperirea roii cost timp i BANI. Aa fiind, pentru realizarea acestui produs am apelat la experiena personal, dar i la urmtoarele lucrri, pe care le recomandm: 1. ***, Rentrop & Straton, Consilier - Managementul resurselor umane. 2. Petre Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997. 3. Eugen Burdu, Gheorghi Cprrescu, Armenia Androniceanu, Michael Miles, Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, 2000. 4. Rodica M. Cndea, Dan Cndea, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert, 1998. 5. Ticu Constantin, Managementul resurselor umane, Institutul European, 2002. 6. Dan Anghel Constantinescu, Managementul resurselor umane, Bucureti, 1999, coala Naional SA, Colecia Naional. 7. C. Duhamel, , Le choix des tests de recrutement. Guide du professionnel, Paris, 1992. 8. Dan-Maniu Due, Managementul resurselor umane, Editura Universitii din Sibiu, 2001. 9. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Coresi SA, Bucureti, 1999. 10. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 1997. 11. Maria Moldovan-Scholz, Managementul resurselor umane, Editura Economic, 2000. 12. Ioan Petca, Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga Sibiu, 2004. 13. Iulia Stefnescu (coord.), Formulare-tip pentru o activitate de succes n domeniul resurselor umane, Forum Media Publishing, Ed. Februarie 2007. 14. Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

48

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 1 (click aici) MODEL ANTET DECIZIE NR. DIN . Directorul General al S.C. ................................., in temeiul art 40 alin. (1) lit. c),d), f) din Codul muncii, DECIDE Art. 1. (1) Se numesc comisiile de evaluare a salariailor din cadrul S.C. ............ n componena de mai jos: - departament................., comisia: .............................................................................. - departament................., comisia: .............................................................................. - departament................., comisia: .............................................................................. (2) Fiecare membru al comisiei va evalua salariaii dintr-o anumit grup, dup unul sau mai multe criterii, conform celor decise de conducerea societii. Perioada evaluat este .......................................... (3) Coordonarea comisiilor se va face de ctre ..........................., care va elabora i raportul final. (4) Secretariatul comisiei se va asigura de ..............................., care va colabora la ntocmirea raportului final. Explicaie. Este recomandabil s existe un coordonator, care s menin legtura cu echipele de evaluatori, care s intervin n caz de dificulti, depire de termene etc. care s simt pulsul i s elaboreze raportul final (pentru un posibil model a se vedea Anexa nr. 6).

49

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

De asemenea, secretarul comisiilor adun datele (fr a da explicaii i fr a lua decizii), introduce datele etc. Variant E posibil varianta angajator = coordonator (la societile mici sau cu puine departamente) sau varianta coordonator = secretar (dac exist puine echipe de evaluatori, evaluatorii introduc singuri datele etc.) Art. 2. (1) Membrii comisiilor vor efectua evalurile conform Criteriilor Anexa la prezenta decizie. Explicaie. Criteriile sunt cele stabilite de angajator; model n Anexa nr. 4. (2) Procedura evalurii se va desfura n perioada ...................................., astfel: - n perioada ........................... notarea efectuata de evaluatori - n perioada ..................................... preluarea punctajelor de ctre responsabilul comisiei i de ctre secretarul comisiei de evaluare. (3) Calcularea punctajelor, prezentarea concluziilor comisiei ctre Directorul general, redactarea propunerilor de evaluare, redactarea Notei de evaluare ctre fiecare salariat evaluat se vor efectua pn la data de ............................... Art. 3. Membrii comisiei rspund de respectarea termenelor i a procedurilor. Director general, ............................................

50

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 2 (click aici) Ctre conductorii de compartimente i salariaii S.C. .....................

n perioada ................................... va avea loc o evaluare a ntregului personal al societii. Aceast evaluare vizeaz creterea n timp a performanelor salariailor. Criteriile de evaluare sunt proiectate pentru urmtoarele grupe de salariai: a) b) c) ..............................................................; .............................................................; ...............................................................

Evaluarea va fi efectuat de fiecare conductor de compartimente n parte (pentru Compartimentele: ........................................), respectiv de o comisie (pentru Compartimentele ....................). Criteriile din anex, specifice fiecrei grupe, vor fi afiate la locurile de munc. n plus, salariailor li se va comunica prezenta adres i criteriile. La cerere, aceste criterii vor fi transmise salariailor solicitani (xerocopie). efii de compartimente vor urmri comportamentul salariailor din subordine prin prisma criteriilor de evaluare comunicate, pentru ca evaluarea s fie obiectiv. n cazul n care exist mai muli efi ierarhici (spre ex. la Sector Tehnic-Ateliere, la ......................................) fiecare superior ierarhic va observa comportamentul salariailor prin prisma criteriilor menionate. n luna ......................... conductorii de compartimente vor fi instruii cu privire la procedura de evaluare. Director, ........................ Coordonator evaluare, ..........................

51

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 3 (click aici) PROCEDUR EVALUARE GENERAL - la nivelul S.C. ........................ Scopurile evalurii: 1. Introducerea unui climat de performan din partea tuturor salariailor societii, pe baza criteriilor de calitate/performan stabilite de societate. 2. luni. Materializarea unei proceduri despre care salariaii au cunotin de ....

3. ndrumarea salariailor n depistarea propriilor puncte slabe, pe care s le mbunteasc, ceea ce va conduce la mbuntirea activitii de transport. 4. Obinerea experienei de ctre evaluatori, discutarea discrepanelor ntre evaluri i, n urma derulrii ntregii proceduri, se vor face propuneri de mbuntire a activitii de evaluare. Evaluarea se face de ctre persoanele desemnate, care nu dialogheaz cu salariatul evaluat. Puncte de reper: 1. Criteriile sunt gndite ca pe baza explicaiilor s se ncadreze ct mai corect activitatea. NU trebuie forate calificative bune pentru cel pe care l considerm din start salariat bun. Nu aprecierea noastr trebuie s influeneze nota, ci dimpotriv: media final arat cine are activitate corespunztoare, indiferent dac media se potrivete aprecierilor noastre sau nu. 2. Acolo unde se poate oscila ntre note ncercai s fii obiectivi. Nu lsai simpatiile/antipatiile personale s distorsioneze aprecierea. Exemplu: Dac n ultima perioad un salariat a avut o atitudine recalcitrant fa de Dvs., acordai-i nota corespunztoare pentru atitudine, dar dac la alte criterii se ncadreaz la maxim sau aproape de maxim, NU l depunctai nejustificat! 3. Fiecare criteriu se apreciaz separat. Dac doi salariai merit acelai punctaj la un criteriu, NU l depunctai pe unul din ei pentru c la alt criteriu a fost mai slab.

52

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

4. Se desemneaz mai muli evaluatori, care vor lucra independent. Este o cerin esenial ca acetia s nu se influeneze. 5. Nu toi salariaii pot avea acelai punctaj i nu toi pot fi foarte buni sau excepionali. 6. Evaluai ntreaga perioad (mai noiembrie 2010, n acest caz). Punctajele trebuie s reflecte atitudinea din toat aceast perioad, nu doar pe cea din ultimele 2-3 luni (tendin psihologic normal, dar care distorsioneaz rezultatele). Director, ........................ Coordonator evaluare, ..........................

53

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 4 (click aici) Model

CRITERII ORIENTATIVE TESA (inclusiv middle management) CRITERIUL 1: Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu: (1 pct.) Nu demonstreaz abiliti de recunoatere a problemelor de serviciu, de culegere de informaii; nu propune soluii i nu identifica instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Uneori, culegerea de informaii i analiza acestora nu este complet. Concluziile/soluiile propuse nu sunt consecvente. (2 pct.) Are nevoie de ajutor n recunoaterea problemelor de serviciu, n culegerea de informaii, propunerea de soluii i n identificarea instrumentelor i resurselor necesare rezolvrii acestor probleme. Concluziile/soluiile nu sunt corecte i pot duce la rezultate nedorite. (3 pct.) Demonstreaz ca poseda abiliti de a recunoate problemele de serviciu, de a culege informaii, de a propune soluii i de a identifica instrumente sau resurse pentru rezolvarea acestor probleme. Analizeaz problemele intr-o maniera acceptabila. Concluziile sunt corecte iar rezultatele sunt cele anticipate. (4 pct.) Demonstreaz iniiativ i independenta n identificarea problemelor i propunerea de soluii. Propune soluii creative i complete la probleme complexe i neobisnuite. (5 pct.) Propune soluii pentru anticiparea aparitiei acestora. CRITERIUL 2: Preocuparea de imbuntatire a rezultatelor (1 pct.) Demonstreaz rezistenta si/sau dezinteres fata de mbuntirea muncii sale sau a departamentului din care face parte. Respinge sugestiile de mbuntire facute de alti colegi/superiori. (2 pct.) Demonstreaz insuficienta initiativa n furnizarea de sugestii sau recomandri cu privire de mbuntirea muncii sale sau a departamentului din care face parte.

54

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

(3 pct.) Demonstreaz cunotine profesionale i nelegerea muncii proprii i cum se relationeaza aceasta cu celelalte departamente. Face recomandri relevante i valoroase referitoare la mbuntirea muncii sale si/sau a departamentului din care face parte. (4 pct.) Face, n mod continuu, recomandri i sugestii cu privire la mbuntirea muncii sale si/sau a departamentului sau i recomanda moduri de implementare a acestora. (5 pct.) Furnizeaz sugestii viabile, extrem de valoroase (sub aspectul eficientei folosirii resurselor) referitoare la munca proprie sau a departamentului. CRITERIUL 3: Acuratete i corectitudine (1 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta n mod constant erori i omisiuni importante. Lucrrile sale au nevoie de corecturi i revizuiri din partea altei persoane pentru a fi acceptabile. Lucrrile sunt incomplete i dezordonate. (2 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta n mod constant erori i omisiuni neimportante. Nu acorda atentie detaliilor. Lucrrile au nevoie de revizuiri din partea altei persoane pentru a furniza informaii clare i complete. (3 pct.) Rezultatul muncii sale este, cu cateva exceptii, n mod constant corect i fara greseli. (4 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta, n mod constant, acuratete. Lucrrile sale sunt clare i complete sub aspectul datelor i informaiilor pe care le furnizeaza. Rezultatul muncii este curat i demonstreaz atentie la detaliu. (5 pct.) Rezultatul muncii sale este, intotdeauna, corect i fara greseli, chiar i n cele mai dificile i stresante situatii. Angajatul anticipeaza potentialele dificultati i ia masuri pentru evitarea lor. CRITERIUL 4: Urmarirea sarcinilor de serviciu pn la finalizare (1 pct.) Nu urmareste daca sarcinile sale de serviciu au fost finalizate, daca problema a fost rezolvata sau daca informaia necesara a fost obtinuta. (2 pct.) Are dificultati n a urmarii finalizarea sarcinilor sale de serviciu. Uneori nu finalizeaza, sau nu urmareste finalizarea unora din sarcinile sale de serviciu. Nu isi informeaza intotdeauna seful cu privire la dificultatile pe care le intampina.

55

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

(3 pct.) Urmareste i se asigura de finalizarea la timp a sarcinilor sale de serviciu. Isi informeaza seful atunci cand apar impedimente n calea indeplinirii sarcinilor de serviciu. (4 pct.) Isi prioritizeaza munca n mod eficient i corect. Anticipeaza eventualele impedimente i se asigura de depasirea lor pentru a-si indeplini sarcinile de serviciu. (5 pct.) Demonstreaz initiativa n a-si asuma responsabiliti complexe i urmareste eficient realizarea acestora corect i la timp.

CRITERIUL 5: Abiliti de relationare cu colegii din echipa, cu superiorii, cu ceilalti colegi (1 pct.) Esueaza n dezvoltarea i mentinerea unor relatii profesionale de succes cu ceilalti colegi din departament. Este mereu foarte critic i necooperant. (2 pct.) Nu demonstreaz respect fata de parerile sau atitudinea celorlalti colegi. Nu are o atitudine pozitiva vis-a-vis de sugestiile sau recomandrile altor colegi, referitoare la probleme de serviciu comune. (3 pct.) Interactioneaza bine cu ceilalti colegi. Comunica din proprie initiativa, atat scris cat i verbal, intr-o maniera cooperanta, cu tact, rabdare i politete. Demonstreaz abiliti de ascultare activa fata de colegi. Este diplomat i doreste sa fie de ajutor n orice situatie, atat fata de colegi cat i fata de clienti. (4 pct.) Anticipeaza i incearca sa evite problemele de comunicare, inainte ca acestea sa apara. Initiaza, din proprie initiativa, dialoguri pentru rezolvarea problemelor. Ajuta intotdeauna n soluionarea problemelor de comunicare intre colegi. Face eforturi suplimentare n acest sens. (5 pct.) Reprezinta un exemplu n cautarea de cai de soluionare pozitiva a celor mai complexe i sensibile conflicte. CRITERIUL 6: Initiativa i flexibilitate: (1 pct.) Refuza sa se implice din proprie initiative n alte sarcini decat cele zilnice. Asteapta sa i se atribuie noi sarcini. Nu accepta cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. (2 pct.) Este reticent n asumarea de responsabiliti noi (sau n plus) i n acceptarea de cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. Are nevoie de

56

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

supravegherea indeaproape a sarcinilor zilnice. Nu demonstreaz initiativa n cautarea unui mod productiv de folosire a timpului. (3 pct.) Demonstreaz initiativa n realizarea proiectelor departamentului. Nu asteapta sa i se atribuie sarcinile. Se ofera sa se implice n proiectele departamentului, isi asuma responsabiliti noi (sau n plus) i sa accepte cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. (4 pct.) Demonstreaz o abordare creativa n cautarea oportunitatilor i soluiilor de obtinere a obiectivelor departamentului. Se ofera voluntar sa isi asume responsabiliti noi (sau n plus) atunci cand nevoile departamentului o cer. (5 pct.) Identifica i propune metode i proceduri noi de realizare a obiectivelor departamentului. Demonstreaz abiliti de conducator n promovarea pozitiva a sarcinilor sau metodelor noi de lucru. CRITERIUL 7: Lipsa sanctiuni Fr sanciuni = 0 puncte Din punctajul final se scade 0,15 puncte pentru fiecare avertisment, 0,25 puncte pentru fiecare lun de sanciune cu reducerea salariului cu 5% i 0,5 puncte pentru fiecare lun de reducere a salariului cu 10%. CRITERIU SUPLIMENTAR PENTRU EFI FORMAII, DEPARTAMENT ETC. Abiliti de organizare i planificare a muncii: (1) n general nu demonstreaz abiliti de organizare i planificare eficienta a muncii proprii si/sau a subordonatilor sai. (2) Uneori, nu demonstreaz abiliti de organizare i planificare eficienta a muncii proprii si/sau a subordonatilor sai. (3) Este organizat i planifica eficient munca sa i a subordonatilor sai. (4) Reprezinta un exemplu i isi ajuta subordonatii n organizarea i planificarea eficienta a muncii lor. (5) Este extrem de eficient i organizat, fiind recunoscut de colegi ca expert n acest sens.

57

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

CRITERII ORIENTATIVE pentru Departament Tehnic (ntreinere, mecanici, lctui, electromecanici etc.) CRITERIUL 1: Prezenta i punctualitate (1 pct.) Absenteaz sau ntrzie frecvent profitnd de orice ocazie pentru a lipsi de la serviciu. (2 pct.) Absenteaz/ntrzie destul de des de obicei cu motive bine ntemeiate, dar nu anun ntotdeauna. (3 pct.) Absenteaz/ntrzie din cnd n cnd; de obicei anun. (4 pct.) Rareori ntrzie sau absenteaz; anun ntotdeauna. (5 pct.) ntotdeauna este prezent la lucru, nu absenteaz niciodat. CRITERIUL 2: Cunotine despre post: (1 pct.) Nu demonstreaz cunotine adecvate i competenta n exercitarea n mod eficient a functiei pe care o detine. Face putine eforturi pentru a obtine informaii noi n legatura cu postul pe care il ocupa. (2 pct.) Demonstreaz cunotine i competenta insuficiente n exercitarea n mod eficient a functiei pe care o detine. Necesita efort suplimentar pentru a ajunge la standardele optime pentru postul pe care il detine. (3 pct.) Demonstreaz suficiente cunotine i abiliti pentru indeplinirea sarcinilor din fisa postului. Aplica n mod consecvent i temeinic cunotinele tehnice pe care le poseda. (4 pct.) Demonstreaz initiativa pentru mbuntirea abilitilor i cunostitelor profesionale, prin instruire i autoeducare. Demonstreaz initiativa n impartasirea ctre ceilalti membri ai echipei din care face parte a informaiilor profesionale noi pe care le-a dobandit. (5 pct.) Demonstreaz nivel ridicat de calificare/experienta i abiliti deosebite, inclusiv n cele mai dificile aspecte ale postului pe care il detine. Este recunoscut ca specialist n domeniul respectiv. CRITERIUL 3: Acuratete i corectitudine n urmarirea sarcinilor de serviciu

58

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

(1 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta n mod constant erori i omisiuni importante. Lucrrile sale au nevoie de corecturi i revizuiri din partea altei persoane pentru a fi acceptabile. Lucrrile sunt incomplete i dezordonate. Nu urmareste daca sarcinile sale de serviciu au fost finalizate, daca problema a fost rezolvata sau daca informaia necesara a fost obtinuta. (2 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta n mod constant erori i omisiuni neimportante. Nu acorda atentie detaliilor. Lucrrile au nevoie de revizuiri din partea altei persoane pentru a furniza informaii clare i complete. Uneori nu finalizeaza, sau nu urmareste finalizarea unora din sarcinile sale de serviciu. Nu isi informeaza intotdeauna seful cu privire la dificultatile pe care le intampina. (3 pct.) Rezultatul muncii sale este, cu cateva exceptii, n mod constant corect i fara greseli. Isi prioritizeaza munca n mod eficient i corect. Anticipeaza eventualele impedimente i se asigura de depasirea lor pentru a-si indeplini sarcinile de serviciu. (4 pct.) Rezultatul muncii sale prezinta, n mod constant, acuratete. Lucrrile sale sunt clare i complete sub aspectul datelor i informaiilor pe care le furnizeaza. Rezultatul muncii este curat i demonstreaz atentie la detaliu. Urmareste i se asigura de finalizarea la timp a sarcinilor sale de serviciu. Isi informeaza seful atunci cand apar impedimente n calea indeplinirii sarcinilor de serviciu. (5 pct.) Rezultatul muncii sale este, intotdeauna, corect i fara greseli, chiar i n cele mai dificile i stresante situatii. Angajatul anticipeaza potentialele dificultati i ia masuri pentru evitarea lor. Demonstreaz initiativa n a-si asuma responsabiliti complexe i urmareste eficient realizarea acestora corect i la timp. CRITERIUL 4: Contributia la succesul echipei: (1 pct.) Ingreuneaza indeplinirea sarcinilor de serviciu ale echipei. (2 pct.) Nu aduce nici o contributie constructiva substantiala n eforturile de indeplinire a sarcinilor de serviciu ale echipei. (3 pct.) Contribuie la realizarea obiectivelor echipei. Sprijina initiative, impartaseste idei, informaii i pareri despre cai de realizare a obiectivelor. Aseaza interesele echipei deasupra sentimentelor personale. Pastreaza confidentialitatea despre problemele de serviciu.

59

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

(4 pct.) Demonstreaz initiativa n promovarea i realizarea obiectivelor comune ale echipei i n gasirea cailor de realizare a acestora. Incurajeaza participarea i succesul celorlalti colegi din echipa. Ii ajuta sa-si indeplineasca obiectivele. (5 pct.) Reprezinta un exemplu pentru ceilalti n ceea ce priveste sprijinul i motivarea colegilor pentru atingerea obiectivelor echipei. Contribuie semnificativ la realizarile echipei. CRITERIUL 5: Deschidere fata de idei i abordari noi: (1 pct.) Se opune ideilor noi i incearca sa-i influenteze negativ i pe ceilalti. (2 pct.) Este rezistent la ideile i abordarile noi n ceea ce priveste munca sa. Refuza sa accepte o situatie chiar i dupa ce a fost luata o decizie n acest sens. (3 pct.) Demonstreaz o atitudine deschisa i pozitiva vis-a-vis de ideile i abordarile noi legate de munca sa. Este dornic sa se implice n noi proiecte. (4 pct.) Ofera sugestii pozitive i constructive i exercita creativitate n implementarea recomandrilor de mbuntire a unor procese/proceduri. (5 pct.) Demonstreaz entuziasm i initiativa n implicarea altora n a accepta idei noi legate de munca lor. CRITERIU 6: Initiativa i flexibilitate: (1 pct.) Refuza sa se implice n alte sarcini. Se rezuma numai la sarcinile sale de fiecare zi. Asteapta sa i se atribuie noi sarcini. Nu accepta cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. (2 pct.) Este reticent n asumarea de responsabiliti noi (sau n plus) i n acceptarea de cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului. Are nevoie de supravegherea indeaproape a sarcinilor zilnice. Nu demonstreaz initiativa n cautarea unui mod productiv de folosire a timpului. (3 pct.) Demonstreaz initiativa n realizarea proiectelor departamentului. Nu asteapta sa i se atribuie sarcinile. Se ofera sa se implice n proiectele departamentului, isi asuma responsabiliti noi (sau n plus) i sa accepte cai noi de rezolvare a problemelor/sarcinilor departamentului.

60

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

(4 pct.) Demonstreaz o abordare creativa n cautarea oportunitatilor i soluiilor de obtinere a obiectivelor departamentului. Se ofera voluntar sa isi asume responsabiliti noi (sau n plus) atunci cand nevoile departamentului o cer. (5 pct.) Identifica i propune metode i proceduri noi de realizare a obiectivelor departamentului. Demonstreaz abiliti de conducator n promovarea pozitiva a sarcinilor sau metodelor noi de lucru. CRITERIUL 7: Urmeaza instructiunile date de superiori: (1 pct.) Nu urmeaza instructiunile legate de serviciu, date de superiorii sai. (2 pct.) Are nevoie de instructiuni repetate pentru realizarea sarcinilor de serviciu.

(3 pct.) Actioneaza conform instructiunilor scrise sau verbale date de superiori. Cere lamuriri daca instructiunile nu sunt clare. Urmeaza cu succes instructiunile, fara a avea nevoie de interventia superiorilor. (4 pct.) Are nevoie de instructiuni minime i nu necesita interventia superiorilor pentru a-si realiza sarcinile de serviciu. (5 pct.) Anticipeaza situatile n care e nevoie de ajutor. Se implica n mod eficient pentru rezolvarea situatiilor complexe. CRITERIUL 8: Lipsa sanctiuni Fr sanciuni = 0 puncte Din punctajul final se scade 0,15 puncte pentru fiecare avertisment, 0,25 puncte pentru fiecare lun de sanciune cu reducerea salariului cu 5% i 0,5 puncte pentru fiecare lun de reducere a salariului cu 10%.

61

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

CRITERII ORIENTATIVE DE EVALUARE CONDUCTORI AUTO - societi de transport mrfuri, transport persoane, distribuie; societi care au activiti speciale de transport -

Nr. 1.

Criteriu PREZEN I PUNCTUALI TATE

1 pct.

2 pct. Absenteaz /ntrzie destul de des de obicei cu motive bine ntemeiate, dar nu anun ntotdeauna Ocazional salariatul nu este deschis fata de solicitarile superiorilor pentu cazuri neprevazut e i are obiectiuni i comentarii

3 pct. Absenteaz /ntrzie din cnd n cnd; de obicei anun

4 pct. Rareori ntrzie sau absenteaz; anun ntotdeauna

5 pct. ntotdeau na este prezent la lucru, nu absenteaz niciodat

Absenteaz sau ntrzie frecvent profitnd de orice Se ia n considerare ocazie pentru a timpul n lipsi de la care serviciu angajatul lipsete de la serviciu DISPONIBIL ITATE PENTRU SITUAII NEPREVZ UTE De obicei salariatul nu este deschis fata de solicitarile superiorilor pentu cazuri neprevazut e

2.

Isi respecta strict programar ea facuta de superiori

Este deschis Salariatul este ocazional deschis fata de permanen solicitarile superiorilor t fata de solicitarile pentu superioril cazuri neprevazut or pentu cazuri e neprevazu te i indeplines te fara abatere cerintele Nu este niciodata factor de conflict; atitudine civilizata Incearca sa aplaneze conflictele cu colegii sau ale

3.

ATITUDINE A COLEGIAL (lipsa conflictelor, incidentelor

Este factor de conflict permanent cu colegii i superiorii, adoptand o

In momente tensionate sau cand nu e de acord cu anumite aspecte e

Rareori (o data la 1-2 luni) este factor de conflict/d ezorganiza

62

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

cu atitudine de colegii/supe dizidenta riorii permanent a si atitudinilor de dezorganiza re) 4. ATITUDINE A FA DE CLTORI Peste 5 reclamatii sau semnalari negative

unul din re factorii de conflict / dezorganiza re

acestora cu superiorii; atitudine civilizata

4-5 reclamatii sau semnalari negative

2-3 reclamatii sau semnalari negative Autovehic ul nengrijit n 5-10 cazuri pe perioada evaluat 5-10 cazuri de nepurtare a echipame ntului n perioada evaluat Timp total de indisponib ilizare (la toate accidentel e) peste 24 ore, pn n 48 ore sau 2 accidente/ tamponari

1 reclamatie sau semnalare negativa Autovehicul n general ngrijit (maxim 5 excepii pe perioada evaluat) 1-5 cazuri de nepurtare a echipament ului n perioada evaluat Timp total de indisponibili zare (la toate accidentele) 1- 24 ore sau 1 accident/ta mponare

Fara reclamatii n relatia cu calatori Curenie pstrat permanen t

5.

ASPECTUL Autovehicul Autovehicul AUTOVEHIC nengrijit n nengrijit n ULULUI mai mult de 11-15 cazuri 15 cazuri pe pe perioada perioada evaluat evaluat PURTAREA ECHIPAME NTULUI PERSONALI ZAT Peste 15 cazuri de nepurtare a echipament ului n perioada evaluat Timp total de indisponibili zare (la toate accidentele) peste 72 de ore sau peste 3 accidente/t amponari 10-15 cazuri de nepurtare a echipament ului n perioada evaluat Timp total de indisponibili zare (la toate accidentele) 48-72 ore sau 3 accidente/t amponari

6.

Permanen t poart echipame nt

7.

SITUATIA ACCIDENTE /TAMPONA RI n care a fost implicat cu vina stabilita legal

Timp total de indisponib ilizare zero

63

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

8.

PREZENA LA INSTRUIRE LIPSA SANCIUNI

Se va acorda punctaj n funcie de participarea la sedintele de sntate i securitate n munc, sigurana circulaiei, prim ajutor. Din punctajul final se scade 0,15 puncte pentru fiecare avertisment, 0,25 puncte pentru fiecare lun de sanciune cu reducerea salariului cu 5% i 0,5 puncte pentru fiecare lun de reducere a salariului cu 10% sau retrogradare disciplinar. Pentru fiecare 20 de litri de depire consum se scade punctajul final cu 0,15 puncte.

9.

10.

CONSUM CARBURAN T

64

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 5 (click aici) V prezentm un model de adres pentru comunicarea rezultatelor Model Stimate domnule/stimata doamna ....................., n luna ................... s-a efectuat o evaluare a activitii Dumneavoastr n cadrul societii, conform criteriilor pe care vi le oferim alturat. Aceste criterii au ca scop introducerea unui climat de performan din partea tutror salariailor societii, pe baza criteriilor de calitate/performan stabilite de societate. Perioada evaluata este ................................... Menionm c, dup cum au fost gndite criteriile, nota 5 nseamn excelent. Punctajul obinut de Dvs. este: Criteriu 1. Abilitatea de a analiza eficient problemele de serviciu 2. Preocuparea de imbuntatire a rezultatelor 3. Acuratete i corectitudine 4. Urmarirea sarcinilor de serviciu pn la finalizare 5. Abiliti de relationare cu colegii din echipa, cu superiorii, cu ceilalti colegi 6. Initiativa i flexibilitate 7. Lipsa sanctiuni 8. Criteriu efi departament: Abiliti de organizare i planificare a muncii Observaii privind notarea criteriilor: Evaluato Evaluat r1 or 2 3 4 3 4 4 4 4 4 5 4

MEDIE evaluare prezent

MEDIE evaluare anterioar

3 0 5

5 0 4

4,00

4,25

65

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Recomandri:

Urmtoarea evaluare va cuprinde criterii asemntoare celor de mai sus. Perioada viitoarei evaluri, precum i criteriile de evaluare v vor fi aduse la cunotin n timp util. Toate evalurile vor fi nregistrate n dosarul Dvs. personal. Pe baza acestui punctaj conducerea societii va lua decizii n ceea ce v privete. Aadar, v solicitm s v mbuntii punctajul n continuare, acordnd mai mult atenie criteriilor la care ai obinut punctaj mai slab. Director general, Coordonator comisie, Secretarul comisiei, Am primit, Semntur .. Data

66

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 6 (click aici) MODEL ORIENTATIV de raport de evaluare Raport privind desfurarea activitii de evaluare. Propuneri i concluzii Evaluarea s-a fcut de ctre persoanele desemnate, care nu au dialogat cu salariatul evaluat. Coordonatorul evalurii a fost ............................., iar Secretarul comisiei de evaluare a fost .......................... n prima etap a avut loc o ntlnire cu toi evaluatorii, iar pe parcursul derulrii procedurii s-au soluionat problemele punctuale ridicate de evaluatori. Menionm aspectele pozitive ale evalurii: 1. Obiectivitatea Evaluatorilor li s-a solicitat s lucreze independent unii de alii, s nu se influeneze (mai ales c toi evaluatorii erau la rndul lor evaluai de ali colegi) i s nu accepte presiuni din parte subordonailor. Cu puine excepii salariaii au fost evaluai de minim 2 evaluatori, iar rezultatele au fost, n cea mai mare msur, relativ apropiate ntre evaluatori (cel mult 0,5 puncte diferen). n special evaluatorii rodai n procedurile anterioare au furnizat medii foarte apropiate; diferene mai mari au aprut ntre evaluatorii fr experien anterioar (ateliere); diferenele se pot explica parial i prin experienele diferite avute de diferii superiori cu acelai salariat. Tocmai de aceea aportul a doi evaluatori a fost benefic, mediile obinute ponderndu-se ntre ele. 2. Seriozitatea Fiecare dintre evaluatori a acordat o mare atenie evalurii, dei n aceast perioad activitatea profesional a evaluatorilor a fost solicitant. ntrebrile, problemele ridicate au fost pertinente, fiind nsoite de propunerea de soluii, unde a fost cazul. Discuiile au fost purtate sub semnul responsabilitii pentru rezultatele transmise. Deoarece am specificat c nu se face un clasament al departamentelor n funcie de medie, ci salariaii din fiecare departament vor fi analizai separat, s-a ndeprtat o surs de subiectivitate pentru evaluatori (n genul media departamentului meu se reflect i asupra mea, ca superior ierarhic).

67

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

3. Dobndirea experienei Pentru toate persoanele implicate aceast procedur, derulat cu caracter pilot (mai puin pentru conductorii auto) a condus la obinerea experienei necesare de ctre evaluatori. Putem afirma c urmtoarea evaluare are baze solide n ce privete obiectivitatea i experiena evaluatorilor. Observaii aprute pe parcursul evalurii: 1. O prim observaie general este aceea c nota 5 este echivalentul lui excepional, nu al lui foarte bine. Medii obinute Media general la nivel de unitate se situeaz undeva la 3,60 3,75. Acesta este punctul de la care pornim nspre atingerea notei 5. Medii pentru salariai - Compartiment A: ................. - Compartiment B: .................. - Compartiment C: ................... Cu trei excepii, la Compartimentul A media a sczut fa de evaluarea trecut cu 0,4 0,8 puncte (n cazul unora chiar i mai mult), datorit criteriilor: - ......................... - ......................... - ......................... 2. A doua observaie: destul de muli evaluatori (mai ales cei care au evaluat pentru prima dat) s-au simit obligai s spun eu aa am dat notele, aa am gndit, nu tiu cum au notat ceilali. Ideea este c nu conteaz cum au notat alii, important e obiectivitatea. Evaluatorii nu sunt menionai, nu s-au influenat i nu trebuie s se influeneze. 3. Fiele individuale cu rezultatele evalurii vor fi comunicate salariailor dup data de ........................... A treia observaie este c nu comparm sub aspectul punctajului salariai din compartimente diferite (mecanic cu contabil sau cu jurist).

68

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

4. Din analiza modului n care s-a derulat procedura a rezultat c, criteriile au fost nelese corespunztor i aplicate obiectiv. Propunem meninerea acestor criterii pentru evaluarea viitoare. Comisia de evaluare a propus la evaluarea trecut ca acum s fie stimulai financiar salariaii care au obinut cele mai bune 3 poziii n urma evalurii, concomitent cu concedierea pe motiv de necorespundere profesional, a ultimilor trei (mai ales dac acetia au punctaj foarte sczut). De asemenea, se poate efectua o reajustare a salariilor n funcie de punctaje: - cu atenionarea celor care obin punctaje mici, dar au salariul de ncadrare mare; - cu creterea salariilor celor care au punctaje mai mari. n acest fel evaluarea i atinge scopul motivator, ducnd la selectarea salariailor cu adevrat performani, la dorina celor din clasamentul de mijloc de a fi performani i la concedierea celor neperformani.

Coordonator evaluare,

69

V.

Aspecte de management al resurselor umane

Evaluarea salariailor

Anexa nr. 7 (click aici) MODEL ORIENTATIV ACT ADITIONAL NR. / . Pentru Rentrop: la aceast anex rog corectarea cu diacritice LA CONTRACTUL INDIVIDUAL DE MUNC Contractul individual de munca nr ....................... ncheiat intre reprezentantul legal al societatii, Director general .................................. i salariatul (a) ..................... incadrat n meseria / functia ..................... n cadrul compartimentului ....................... se modifica prin prezentul act aditional, n aplicarea art. 17 alin. (3) lit. e), art. 17 alin. (5), art. 40 alin. (1) lit. f) i art. 242 lit. (i) C. muncii, convenindu-se urmatoarele: Art. 1. Obiectivele de performan, criteriile i procedurile de evaluare pentru salariatul/salariata ..................................... sunt cele prevzute n Regulamentul Intern al S.C. ......................................., la rubrica (anexa) CRITERII TESA, precum i n Anexa 5 la Regulamentul intern (Procedura de evaluare a performantelor salariailor), potrivit art. 40 alin. (1) lit. f) i 242 lit. i) din Codul muncii. Obiectivele de performan, criteriile i procedurile de evaluare au fost aduse la cunotina salariatului/salariatei ..........................., a carui/carei activitate va fi evaluata conform acestor obiective, criterii i proceduri. Art. 2. Prezentul Act Aditional s-a intocmit n doua exemplare, cate unul pentru fiecare parte i face parte integranta din contractul individual de munca nr. ..................... al salariatului/salariatei ............................, contract individual de munca pe care il completeaz/modifica n mod corespunzator. Reprezentant legal al S.C. ................... ................................................ Salariat Nume Prenume .........................

Director general Certific prin semnatura mea luarea la cunotina, acordul meu cu prevederile acestui act aditional i primirea unui exemplar. Semnatura Data ............................................ Semnatura ....

70

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

VI. Evaluarea personalului bugetar

1. Personalul pltit din fonduri publice 2. Particulariti ale evalurii 3. Criteriul rezultatelor obinute 4. Evaluarea cadrelor didactice 5. Evaluarea personalului MAI

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

1. Personalul pltit din fonduri publice Personalul bugetar sau, cum este numit n cele mai recente reglementri, personalul pltit din fonduri publice. Include dou tipuri complet diferite de personal: funcionarii publici, care i desfoar activitatea n temeiul unui act de administrativ de numire n funcie i salariaii denumii personal contractual, care i desfoar activitatea n temeiul unui contract individual de munc. Potrivit Legii - cadru nr. 284/2010, privind salarizarea personalului pltit din fonduri publice, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, Nr. 877, din 28 decembrie 2010, intr n categoria personalului din sectorul bugetar: personalul ncadrat pe baza contractului individual de munc, personalul care ocup funcii de demnitate public personalul care ocup funcii asimilate funciilor de demnitate public

- personalul care beneficiaz de statute speciale, inclusiv funcionarii publici i funcionarii publici cu statut special. n ceea ce privete funcionarii publici, acetia nu sunt salariai, iar munca prestat de ei nu este reglementat prin Codul muncii, ci prin Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat n Monitorul oficial nr. 365 din 29 mai 2007, cu modificrile ulterioare, dintre care cea mai recent a intervenit prin Legea nr. 140/2010, publicat n Monitorul oficial nr. 471 din 8 iulie 2010. Activitile desfurate de funcionarii publici, n temeiul unor raporturi de serviciu implic exercitarea prerogativelor de putere public i pot consta n: a) punerea n executare a legilor i a celorlalte acte normative; b) elaborarea proiectelor de acte normative i a altor reglementari specifice autoritii sau instituiei publice, precum i asigurarea avizrii acestora; c) elaborarea proiectelor politicilor i strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor i statisticilor necesare realizrii i implementrii politicilor publice, precum i a documentaiei necesare executrii legilor, n vederea realizrii competenei autoritii sau instituiei publice; d) consilierea, controlul i auditul public intern; e) gestionarea resurselor umane i a resurselor financiare; f) colectarea creanelor bugetare;

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

g) reprezentarea intereselor autoritii sau instituiei publice n raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din ar i strintate, n limita competenelor stabilite de conductorul autoritii sau instituiei publice, precum i reprezentarea n justiie a autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea; h) realizarea de activiti n conformitate cu strategia de informatizare a administraiei publice.

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

2. Particulariti ale evalurii Evaluarea personalului pltit din fonduri publice se va face dup o serie de criterii specifice. ntr-adevr, acest tip de evaluare prezint o serie de particulariti, care decurg din faptul c gradul de subiectivitate al evaluatorului poate fi mai ridicat. Spre deosebire de sectorul privat, unde piaa este cel mai eficient regulator, sancionnd orice eroare fcut de ctre evaluator, n sectorul public nu exist ntotdeauna un feed-back al realitii economice care s demonstreze corectitudinea i eficiena evalurii. De aceea, legea intervine aici mai adnc, impunnd condiii, termene i proceduri. Dac sectorul privat beneficiaz de o deosebit flexibilitate n domeniul evalurii personalului, tocmai cu scopul unei depline racordri la cerinele realitii economice, n sectorul public flexibilitatea poate conduce la manifestri de subiectivism i arbitrariu. Cunoaterea procedurilor de evaluare folosite n sectorul public este ns foarte util i pentru sectorul privat, deoarece toate aceste reglementri pot fi considerate norme de recomandare pentru angajatorul privat, surse de mbogire a propriei experiene. Din punct de vedere juridic, obiectivele principale ale evalurii personalului pltit din fonduri publice le constituie promovarea i salarizarea. Firete, acestor obiective prevzute expres n Legea cadru nr. 284/2010 li se adaug obiectivele generale ale oricrei evaluri, aa cum am vzut n capitolele anterioare. Totui, uneori, evaluarea salariailor nu poate fi folosit n sectorul public cu aceeai eficien ca n sectorul privat. Exemplu Chiar dac evaluarea personalului va conduce la constatarea unor neadaptri a fiei posturilor la realitile economice, ordonatorul de credite nu va putea proceda la modificarea fiei posturilor atunci cnd acestea sunt aprobate prin act normativ. Punctul de pornire n stabilirea modalitilor de evaluare a salariailor din sectorul bugetar n constituie art. 26 din Legea - cadru nr. 284/2010. Potrivit acestui text, ncadrarea i promovarea personalului pltit din fonduri publice pe funcii, grade sau trepte profesionale se fac potrivit prevederilor din statute sau alte acte normative specifice domeniului de activitate, aprobate

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

prin legi, hotrri ale Guvernului sau act administrativ al ordonatorului principal de credite. Promovarea n grade sau trepte profesionale imediat superioare se realizeaz pe baza criteriilor stabilite prin regulament-cadru, ce se aproba prin hotrre a Guvernului, dac nu este reglementat altfel prin statute sau alte acte normative specifice. Promovarea n grade sau trepte profesionale imediat superioare se face din 3 n 3 ani, n funcie de performantele profesionale individuale, apreciate cu calificativul "foarte bine", cel puin de dou ori n ultimii 3 ani, de ctre comisia desemnat prin dispoziie a ordonatorului de credite bugetare, din care fac parte sindicatele sau, dup caz, reprezentanii salariailor. Activitatea profesional se apreciaz anual, ca urmare a evalurii performanelor profesionale individuale, de ctre conductorul instituiei publice, la propunerea efului ierarhic, prin acordare de calificative: "foarte bine", "bine", "satisfctor" i "nesatisfctor". Sunt avute n vedere responsabilitile postului, munca depus, cantitatea i calitatea acesteia, importana social a muncii, condiiile concrete n care aceasta se desfoar, rezultatele obinute, precum i cu urmtoarele criterii: - cunotine i experien; - complexitate, creativitate i diversitatea activitilor; - judecata i impactul deciziilor; - influen, coordonare i supervizare; - contacte i comunicare; - condiii de munc; - incompatibiliti i regimuri speciale. Ordonatorii principali de credite stabilesc criteriile de evaluare a performantelor profesionale individuale i pot stabili i alte criterii de evaluare n funcie de specificul domeniului de activitate. Ordonatorul principal de credite, n raport cu cerinele postului, stabilete criterii de selecie proprii n completarea celor prevzute n Legea-cadru. Exemplu Astfel de criterii suplimentare sunt precizate, spre exemplu, n Ordinul MAI nr. 94/2011, privind evaluarea performantelor profesionale individuale ale

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

personalului ncadrat n Ministerul Administraiei i Internelor Publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 341, din 17 mai 2011 Evaluarea personalului bugetar se finalizeaz cu un calificativ, care va putea fi apoi contestat n cuprinsul unei proceduri legale de contestare, n faa unei comisii constituite la nivel superior. Se face aadar distincie ntre calificativul acordat i calificativul aprobat. Trebuie observat c, spre deosebire de sectorul privat unde, n principiu, scopul evalurii nu vizeaz salarizarea, n sectorul public acesta este chiar obiectivul principal al evalurii. De fapt, ntreaga abordare este diferit: n sectorul privat salarizarea este rezultatul negocierii colective, dar mai ales individuale, n timp ce n sectorul public o astfel de negociere nu este posibil, deoarece salariul este stabilit prin act normativ, n limita bugetului aprobat. n consecin, n sectorul public sunt necesare o serie de criterii, transparente i universale, pentru salarizarea personalului. ntr-adevr, potrivit art. 9 alin. (1) din Legea - cadru nr. 284/2010, sistemul de salarizare reglementeaz remunerarea personalului din sectorul bugetar n raport cu responsabilitile postului, munca depus, cantitatea i calitatea acesteia, importana social a muncii, condiiile concrete n care aceasta se desfoar, rezultatele obinute, precum i cu criteriile de evaluare a activitii acestei categorii de personal. Aceasta nu se ntmpl n sectorul privat, unde salariile sunt guvernate de principiu confidenialitii, iar criteriile nu sunt aceleai pentru ntreg personalul sau de la perioad la perioad de timp. Aceasta face ca nsei obiectivele evalurii n sectorul public, respectiv privat s fie diferite. n sectorul privat, odat stabilit nivelul salariului prin negociere, numai prin consens se poate modifica (prin act adiional semnat de ctre ambele pri). Dimpotriv, n sectorul public salarizarea se stabilete i se modific prin act normativ, deci transparena este aici (sau ar trebui s fie) cuvntul cheie. Acesta este motivul pentru care criteriile de evaluare sunt stabilite n cazul personalului pltit din fonduri publice prin chiar legea salarizrii, n timp ce n sectorul privat evaluarea poate conduce numai la stabilirea acordrii de prime, sporuri sau bonusuri, nu a salariilor de baz. Contestarea evalurii Cum am vzut, i n sectorul privat se recomand existena unei proceduri de contestare a evalurii. Aceasta are ns o i mai mare importan n sectorul

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

public, i mai ales atunci cnd evaluarea este intern, realizat de ctre eful direct, i nu extern, realizat de ctre evaluatori independeni. Soluionarea contestaiilor n legtur cu stabilirea salariilor de baz individuale, a sporurilor, a premiilor i a altor drepturi care se acord potrivit legii, prin aplicarea criteriilor de evaluare, este de competena ordonatorilor de credite. Contestaia poate fi depusa n termen de 15 zile lucrtoare de la data lurii la cunotin a actului administrativ de stabilire a drepturilor salariale, la sediul ordonatorului de credite. Ordonatorii de credite vor soluiona contestaiile n termen de 10 zile lucrtoare. mpotriva msurilor astfel dispuse, persoana nemulumit se poate adresa instanei de contencios administrativ sau, dup caz, instanei judectoreti competente potrivit legii, n termen de 30 de zile calendaristice de la data comunicrii soluionrii contestaiei n scris.

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

3. Criteriul rezultatelor obinute ntre criteriile de evaluare a personalului pltit din fonduri publice se numr cel al rezultatelor obinute. Acesta constituie un criteriu special, din mai multe puncte de vedere. Mai nti trebuie subliniat faptul c prezena unui astfel de criteriu nu transform obligaia lucrtorului dintr-o obligaie de mijloace ntr-o obligaie de rezultat. Acest criteriu nu va fi luat niciodat n considerare n mod individual, ci mpreun cu celelalte criterii de evaluare, iar salarizarea, promovarea, selecia personalului sau concedierea acestuia nu vor putea fi decise exclusiv prin raportare la msura ndeplinirii acestui criteriu. Dac criteriul atingerii unui anumit rezultat ar putea fi considerat decisiv n evaluarea muncii lucrtorului, atunci nsui caracterul de subordonare care definete att raportul de munc, ct i raportul de serviciu i-ar pierde substana. Chiar i n sectorul bugetar angajatorul i pstreaz puterea de direcie i control i i asum integral riscul neatingerii rezultatului urmrit prin ncheierea raportului juridic. Al doilea motiv pentru care criteriul rezultatelor obinute este important l constituie dispoziiile art. 23 din Legea - cadru nr. 284/2010, potrivit cruia ordonatorii de credite pot acorda premii lunare n limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevzut n statul de funcii, cu ncadrare n fondurile aprobate prin buget. Premiile se pot acorda n cursul anului salariailor care au realizat sau au participat direct la obinerea unor rezultate deosebite n activitatea instituiei. Sumele neconsumate pot fi utilizate n lunile urmtoare, n cadrul aceluiai an bugetar. Se observ aadar c, pe lng evaluarea periodic la care este supus personalul bugetar, n mod excepional acesta va fi apreciat i prin raportare la rezultatele obinute, cu scopul acordrii acestui spor. Menionm c premiile individuale se stabilesc de ctre ordonatorii de credite n limita sumelor alocate cu aceasta destinaie de ctre ordonatorul principal de credite i n limita individual a dou salarii de baz lunare pe an, a dou solde lunare ale funciei de baz/a dou salarii lunare ale funciei de baz pe an, cu consultarea organizaiilor sindicale reprezentative la nivel de unitate sau, dup caz, cu consultarea reprezentanilor salariailor, acolo unde nu sunt astfel de organizaii sindicale.

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

4. Evaluarea cadrelor didactice Evaluarea cadrului didactic de ctre eful catedrei are ca scop stabilirea, la nivel global, a nivelului profesional i a traiectoriei profesionale a cadrului didactic. Evaluarea va lua n analiz toate componentele activitii profesionale, didactic i de cercetare, precum i aspectele comportamentale i atitudinale ale cadrului didactic fa de colectivul catedrei i fa de comunitatea academic din care face parte. Evaluarea vizeaz identificarea direciilor de aciune pentru creterea performanei individuale a cadrului didactic. Dac n mod obinuit perioada evaluat este cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie a anului anterior celui n care se face evaluarea, n cazul personalului didactic i didactic auxiliar, perioada evaluata corespunde anului de nvmnt. La evaluarea cadrelor didactice din nvmntul superior se utilizeaz o serie de criterii specifice, anume: 1. Activitatea didactic. Evaluarea calitii activitii didactice este sintetizat de ctre eful de Catedr (Departament) ntr-o fi de evaluare. n Fia de evaluare se rezum informaii din urmtoarele surse: (a) autoevaluarea activitii didactice fcut de ctre salariat, (b) evaluarea din partea colegilor; (c) evaluarea din partea studenilor (d) lista de manuale i alte activiti didactice realizate de ctre candidat. Concluzia se exprim n calificative; Foarte bine, Bine, Satisfctor, nesatisfctor. 2. Activitatea de cercetare: - numrul de granturi/contracte de cercetare obinute pe baz de competiie; - numrul de granturi/contracte de cercetare n care salariatul are calitatea de director; numrul de granturi/contracte de cercetare cu caracter internaional. 3. Contribuia tiinific: - numrul de articole/studii/brevete, realizate n ultimii 5 ani n calitate de autor sau coautor;

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

numrul de studii/articole indexate n baze internaionale de date; cri de specialitate;

- cri de specialitate (tratate, monografi) n care salariatul este prim sau unic autor. 4. Prestigiul profesional numrul de contribuii tiinifice relevante pentru domeniul de evaluare; - recunoaterea realizrilor proprii de ctre specialiti i instituii prin citarea de lucrri; coordonarea de structuri profesional tiinifice; afilierea la organizaii profesionale internaionale i naionale recunoscute; calitatea de membru n colective editoriale de prestigiu; premii i distincii; aportul general la formarea de specialiti.

10

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

5. Evaluarea personalului MAI Prin Ordinul MAI nr. 94/2011, privind evaluarea performanelor profesionale individuale ale personalului contractual ncadrat n Ministerul Administraiei i Internelor a fost stabilit o procedur special de evaluare a performantelor profesionale individuale ale personalului contractual care ocupa funcii n unitile aparatului central al Ministerului Administraiei i Internelor, n instituiile i structurile aflate n subordinea MAI, precum i ale personalului contractual detaat la serviciile publice comunitare de eviden a persoanelor. Astfel, activitatea profesional a personalului contractual se apreciaz anual, ca urmare a evalurii performantelor profesionale individuale. Evaluarea performanelor profesionale individuale const n aprecierea obiectiv a activitii personalului contractual, prin compararea gradului de ndeplinire a obiectivelor individuale, stabilite anual, cu rezultatele obinute n mod efectiv. Ca i n cazul celorlalte categorii de personal, scopul evalurii const n: a) stabilirea gradului de compatibilitate a persoanei evaluate cu cerinele cuprinse n fia postului; b) stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare urmtoare; c) fundamentarea activitii de promovare n funcii, grade i trepte profesionale; d) e) fundamentarea activitii de recompensare; identificarea nevoilor de formare profesional continu;

f) validarea programelor de recrutare, selecie, ncadrare, formare profesional continu; g) nlesnirea dialogului dintre ef i subordonat n vederea creterii performanei profesionale; h) acordarea altor drepturi stabilite de actele normative n vigoare. Rezultatul evalurii se consemneaz n raportul de evaluare. Activitatea de evaluare este o obligaie de serviciu a efilor ierarhici, care poarta ntreaga rspundere pentru obiectivitatea acesteia. Evaluarea care nu corespunde realitii atrage rspunderea disciplinar a celui vinovat. efii de la toate nivelurile ierarhice au obligaia s asigure continuitatea cunoaterii activitii, conduitei i potenialului de dezvoltare a personalului din
11

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

subordine, n vederea realizrii unei evaluri ct mai complete i corecte a personalului contractual. Calificativele care se acorda pentru evaluarea personalului contractual sunt: a) foarte bine: FB b) bine: B c) satisfctor: S d) nesatisfctor: NS. Evaluarea personalului contractual se ntocmete de regul de ctre eful nemijlocit i se aprob de eful unitii/autoritii sau instituiei publice, care vor nscrie obligatoriu n raportul de evaluare constatrile i concluziile asupra coninutului evalurii, precum i calificativul propus, respectiv acordat. Prin excepie, evaluarea personalului contractual se ntocmete i se aprob de: a) ministrul administraiei i internelor, pentru efii unitilor aparatului central al Ministerului Administraiei i Internelor a cror activitate este coordonat de ctre acesta; b) eful unitii/autoritii sau instituiei publice, pentru personalul contractual care i se subordoneaz direct. n aceste situaii de excepie calificativul acordat constituie calificativ aprobat. Nu pot realiza evaluri rudele i afinii pana la gradul al IV-lea inclusiv. Dac eful nemijlocit se afla n una dintre aceste situaii, evaluarea se ntocmete de ctre o alt persoan care are cel puin acelai nivel al funciei de conducere, desemnat de eful unitii/autoritii sau instituiei publice, iar dac eful unitii/autoritii sau instituiei publice se afla ntr-o asemenea situaie, evaluarea se realizeaz de unul dintre adjuncii/lociitorii desemnai de acesta. Activitatea de evaluare a personalului contractual se realizeaz n perioada 1 ianuarie - 15 februarie a fiecrui an, cu excepia personalului didactic i didactic auxiliar, pentru care activitatea de evaluare se realizeaz n perioada 1-30 octombrie a fiecrui an. Personalul contractual debutant nu se supune evalurii. Evaluarea se face numai pentru personalul contractual care a desfurat activitate profesional n aceeai unitate cel puin 6 luni. n mod excepional, evaluarea personalului contractual se face i n cursul perioadei evaluate, astfel: a) atunci cnd raportul de munc al personalului contractual evaluat nceteaz, se suspend pentru o perioada de cel puin 3 luni, n condiiile legii, sau se modific sub aspectul locului muncii ori al felului muncii, caz n care evaluarea

12

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

se face pentru perioada de pn la ncetarea, suspendarea sau modificarea raportului de munc; b) atunci cnd raportul de munc sau de serviciu, dup caz, al efului nemijlocit, respectiv al efului unitii/autoritii sau instituiei publice nceteaz, se suspend pentru o perioad de cel puin 3 luni, n condiiile legii, sau se modific sub aspectul locului muncii ori al felului muncii, caz n care evaluarea se face pn la data la care au intervenit aceste situaii sau, dac nu este posibil, n termen de cel mult 15 zile de la data cnd au intervenit aceste situaii; c) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate persoana evaluat dobndete o diplom de studii de nivel superior i urmeaz s fie promovat, n condiiile legii, ntr-o funcie corespunztoare studiilor absolvite, caz n care evaluarea se face la o dat anterioar promovrii; d) n cazul detarii pentru o perioad de minimum o lun, caz n care evaluarea se face la finalul acestei perioade de ctre eful unitii unde are loc detaarea. Personalul contractual nu va fi evaluat pentru perioada n care i se suspend raportul de munc. efii unitilor/autoritilor sau instituiilor publice care au n subordine personal contractual vor lua msuri ca la nceperea perioadei de evaluare s fie finalizate urmtoarele activiti pregtitoare: a) emiterea dispoziiei/ordinului de zi privind organizarea i desfurarea activitii de evaluare a personalului; b) instruirea personalului care participa la activitatea de evaluare a subordonailor; c) difuzarea imprimatelor tipizate pentru evaluarea personalului. n intervalul perioadei de evaluare se realizeaz urmtoarele activiti: a) desfurarea de ctre eful nemijlocit a interviului de evaluare, notarea concluziilor i stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru perioada de evaluare care a nceput; b) acordarea de ctre eful nemijlocit a punctajului pentru fiecare obiectiv profesional individual i criteriu de evaluare; c) calcularea punctajului mediu, a punctajului ponderat i a punctajului general de ctre eful nemijlocit; d) nscrierea aprecierilor i propunerilor de ctre eful nemijlocit i transmiterea raportului de evaluare la eful unitii/autoritii sau instituiei publice;

13

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

e) nscrierea concluziilor i recomandrilor de ctre eful unitii/autoritii sau instituiei publice i aprobarea calificativului; f) aducerea la cunotina personalului a rezultatului evalurii; g) consemnarea n cuprinsul fiei de evaluare a inteniei formulrii unei contestaii ori, dup caz, depunerea unei contestaii la secretariatul unitii/instituiei sau autoritii publice din care face parte eful care a aprobat evaluarea; h) soluionarea contestaiei i acordarea calificativului final; i) luarea la cunotin a calificativului final. La finele perioadei de evaluare se realizeaz urmtoarele activiti: a) se analizeaz modul n care s-a desfurat evaluarea personalului la nivelul fiecrei uniti/autoriti sau instituii publice; b) se trimite la ealonul superior, respectiv la Direcia pentru Evidena Persoanelor i Administrarea Bazelor de Date n cazul serviciilor publice comunitare de eviden a persoanelor, raportul privind concluziile rezultate din analiza activitii de evaluare a personalului, situaia statistic cu calificativele acordate, tabelul nominal cu personalul evaluat cu calificativul nesatisfctor i msurile propuse; se excepteaz de la aceast prevedere instituiile prefectului. Ealoanele superioare, precum i instituiile prefectului trimit la Direcia general management resurse umane din Ministerul Administraiei i Internelor, n termen de cel mult 30 de zile de la ncheierea perioadei de evaluare, raportul privind concluziile rezultate din analiza activitii de evaluare a personalului, situaia statistic cu calificativele acordate i tabelul nominal cu personalul evaluat cu calificativul nesatisfctor. Procesul de evaluare a performanelor profesionale individuale are ca elemente de referin: a) fia postului, ca element de raportare la cerinele postului, activitile i responsabilitile corespunztoare postului; b) obiectivele profesionale individuale stabilite pentru perioada evaluat; c) criteriile de evaluare. Pregtirea interviului se face de ctre eful nemijlocit al persoanei evaluate i cuprinde: a) studierea atribuiilor, responsabilitilor i a cerinelor cuprinse n fia postului, precum i a obiectivelor nscrise n raportul de evaluare precedent;

14

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

b) nscrierea n raportul de evaluare a recompenselor, sanciunilor i a studiilor, cursurilor de pregtire, stagiilor de documentare absolvite/efectuate n perioada evaluat; c) documentarea asupra activitii personalului; d) ntocmirea planului general de desfaurare a interviului; pentru personalul care ridic probleme deosebite n activitatea profesional i n conduit se va ntocmi un plan de interviu individualizat, cu scopul de a identifica cu claritate cauzele care au condus la aceast stare i msurile care pot fi luate pentru remedierea neajunsurilor; e) evidenierea n planul de interviu a aspectelor cuprinse n raportul de evaluare care sunt susceptibile de a fi apreciate drept satisfctoare i nesatisfctoare, ori care pot genera confuzii i interpretri; f) planificarea personalului pentru interviu, comunicarea locului, orei i scopului, cu cel puin dou zile nainte de desfurarea acestuia. Desfurarea interviului de evaluare se bazeaz pe urmtoarele reguli: a) se iau n considerare atribuiile nscrise n fia postului personalului evaluat, obiectivele individuale nscrise n raportul de evaluare i rezultatele activitii; b) se recomand imprimarea unui caracter de discuie relaxat i ncurajarea exprimrilor deschise; c) eful nemijlocit are datoria de a nu se lsa influenat de aprecierile altor persoane i de a evalua neprtinitor, fr prejudeci i fr a impune o atitudine de severitate sau indulgen excesiv. n desfaurarea interviului de evaluare pot fi avute n vedere urmtoarele aspecte: a) enumerarea celor mai importante rezultate ale activitii n perioada evaluat; b) prezentarea principalelor deficiene ale activitii n perioada evaluat; c) prezentarea factorilor care se consider c au influenat, pozitiv, dar i negativ, performana profesional n perioada evaluat; d) prezentarea eventualelor opinii i argumente ale personalului evaluat referitoare la ceea ce se poate face n plan profesional n anul urmtor pentru perfecionarea activitii proprii i a structurii din care face parte. Evaluatorul ofer persoanelor evaluate posibilitatea de a-i susine cu argumente eventualele obiecii privind modul de apreciere, precum i de a prezenta aspectele pe care le consider ca fiind relevante pentru activitatea sa. Interviul de evaluare se finalizeaz cu stabilirea obiectivelor profesionale individuale pentru anul urmtor.

15

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

Obiectivele profesionale individuale trebuie s corespund urmtoarelor cerine: a) sa fie specifice atribuiilor funcionale menionate n fia postului; b) s fie cuantificabile; c) s fie prevzute cu termene de realizare; d) s fie realiste, adic sa poat fi duse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu resursele alocate; e) s fie flexibile, adic s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile unitii/autoritii sau instituiei publice. Obiectivele profesionale individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de cte ori intervin modificri semnificative n prioritile sau resursele alocate unitii/autoritii ori instituiei publice sau/i cu privire la activitile i responsabilitile corespunztoare postului. Obiectivele revizuite se menioneaz n raportul de evaluare a performanelor profesionale individuale i se aduc la cunotina persoanei evaluate. Criteriile de analiz a postului, prevzute de lege, n baza crora sunt stabilite criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt urmtoarele: a) cunotine i experien; b) complexitate, creativitate i diversitatea activitilor; c) judecata i impactul deciziilor; d) influen, coordonare i supervizare; e) contacte i comunicare; f) condiii de munc; g) incompatibiliti i regimuri speciale. Criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale sunt urmtoarele: a) nivelul cunotinelor i abilitilor; b) nivelul de implicare n ndeplinirea atribuiilor; c) dificultatea/complexitatea atribuiilor ndeplinite - n raport cu posturi similare; d) capacitatea de lucru cu supervizare redus; e) loialitatea fa de instituie; f) capacitatea de lucru n echip;

16

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

g) capacitatea de comunicare. Suplimentar fa de aceste criterii, pentru personalul contractual care ocup posturi prevzute cu studii superioare i studii superioare de scurt durat, respectiv studii universitare de licen sau studii universitare de masterat, se stabilesc urmtoarele criterii de evaluare a performanelor profesionale individuale: a) capacitatea de a-i asuma responsabiliti; b) capacitatea de a se perfeciona i a valorifica experiena dobndit; c) spiritul de iniiativ. Pentru personalul contractual care ocup funcii de conducere, se stabilesc urmtoarele criterii de evaluare suplimentare: a) capacitatea de a organiza; b) capacitatea de a coordona; c) capacitatea de a controla; d) capacitatea de a decide; e) capacitatea de a dezvolta abilitile personalului; f) capacitatea de analiz i sintez; g) creativitatea i spiritul de initiativ. Obiectivele profesionale individuale i criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale se noteaz de ctre evaluator cu note de la 1 la 5, nota 1 reprezentnd minimul, iar nota 5 maximul. ndeplinirea obiectivelor are o pondere de 70% n evaluarea final, iar realizarea criteriilor de evaluare a performanelor profesionale individuale are o pondere de 30% n evaluarea final. Nota final acordat persoanei evaluate este dat de media ponderat a notelor acordate la ndeplinirea obiectivelor, la care se adaug media ponderat a notelor acordate la criteriile de evaluare a performanelor profesionale individuale. Calificativul final al evalurii se stabilete pe baza notei finale, dupa cum urmeaz: a) ntre 1,00 i 2,00 - nesatisfctor; b) ntre 2,01 i 3,50 - satisfctor; c) ntre 3,51 i 4,50 - bine; d) ntre 4,51 i 5,00 - foarte bine.

17

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

Rapoartele de evaluare se aduc la cunotina celor evaluai, dup aprobare, de ctre efii care le-au ntocmit. Evaluatorii au obligaia s asculte opiniile celor evaluai cu privire la corectitudinea i obiectivitatea aprecierilor i s motiveze deciziile luate. Fiecare persoan evaluat va lua cunotin, sub semnatur, de rezultatele evalurii. Persoana nemulumit de rezultatul evalurii/calificativului acordat are dreptul de a contesta, n termen de 5 zile lucrtoare de la luarea la cunotin, rezultatul evalurii i calificativul acordat. Contestaia se menioneaz n raportul de evaluare, prin marcare n rubrica destinat, sau se depune la secretariatul unitii/instituiei sau autoritii publice din care face parte eful care a aprobat evaluarea, printr-un raport personal al persoanei evaluate, n care se cuprind motivele i argumentele corespunztoare. Constituirea comisiei de cercetare a contestaiei se dispune dup cum urmeaz: a) de ministrul administraiei i internelor, pentru cercetarea contestaiilor formulate mpotriva evalurilor aprobate de acesta; b) de eful nemijlocit al celui care a aprobat evaluarea, n termen de 3 zile lucrtoare de la data depunerii contestaiei; c) de directorul Direciei pentru Evidena Persoanelor i Administrarea Bazelor de Date, pentru personalul contractual detaat la serviciile publice comunitare de eviden a persoanelor, n termen de 3 zile lucrtoare de la data primirii raportului de evaluare/raportului personal cu contestaia. Comisia de cercetare a contestaiei va fi format dintr-un numr impar de membri, dintre care unul este desemnat preedintele comisiei. n comisia de cercetare a contestaiei nu pot fi desemnai cei care au ntocmit/aprobat evaluarea. Cercetarea contestaiei se realizeaz pe baza raportului de evaluare al crui rezultat se contest, obiectivelor stabilite/revizuite n raportul de evaluare precedent, fiei postului persoanei evaluate, referatului ntocmit de eful nemijlocit al persoanei evaluate, referatului ntocmit de eful unitii/autoritii sau instituiei publice, precum i a interviului realizat cu personalul contractual care a contestat evaluarea. Referatele cuprind motivaia corespunztoare punctajelor i calificativelor contestate. a propunerii/acordrii

Rezultatul cercetrii se consemneaz ntr-un proces verbal care, mpreun cu documentele de verificare i raportul de evaluare, se prezint efului competent s soluioneze contestaia. Hotrrea asupra contestaiei este definitiv, se consemneaz n raportul de evaluare i se comunic celui n

18

VI

Evaluarea personalului bugetar

Evaluarea salariailor

cauz, pe baz de semnatur, n termen de 5 zile lucrtoare de la constituirea comisiei de cercetare a contestaiei. Documentele ntocmite n urma verificrilor se ataeaz la raportul de evaluare, care se introduce n dosarul personal al persoanei evaluate.

19