Sunteți pe pagina 1din 32

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CURS 1 1. 2. 3. 4. 5.

Conceptul Obiectivele MRU Continutul MRU Rolul MRU Atributiile departamentului resurse umane

1.Conceptul MRU poate fi definit ca fiind: Un concept care se refera la procedurile, practicile, politicile dupa care sunt condusi angajatii; Acea latura a managementului prin care se urmareste antrenarea si directionarea personalului de care dispunde o intreprindere; Functiunea care permite organizatiilor sa isi atinga obiectivele propuse prin mentinerea unei forte de munca eficiente; Abordare strategica a asigurarii, a motivarii, a antrenarii si a dezvoltarii resursei umane; Acele decizii care se refera la relatia dintre angajati si patroni, decizii menite sa conduca la cresterea productivitatii muncii si a eficintei economice; Cel care cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman avand ca obiective utilizarea optima a acestuia, intretinerea si dezvoltarea sa; Un complex de masuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea si selectia personalului, incadrarea acestuia, stimularea si motivarea; Arta de-ai determina pe altii sa munceasca eficient pentru tine. 2.Obiectivele Intergrarea obiectivelor sociale in obiectivele generale ale intreprinderii prin corelarea dezvoltarii umane cu restrictiile financiare; Administrarea personalului care presupune activitati precum inregistrarea personalului, intocmirea dosarelor si a fiselor personale dar si inregistrarile miscarilor de personal; Gestiunea personalului obiectiv care are in vedere activitati precum: intocmirea previziunilor de personal, recrutarea si incadrarea personalului, proceduri pentru evaluarea posturilor si a oamenilor (angajatilor);

Formarea profesionala care vizeaza activitati precum stabilirea nevoilor privind formarea si perfectionarea profesionala, elaborarea planurilor de formare profesionala si evaluarea rezultelor obtinute; Dezvoltarea sociala adaptarea resurselor umane la cerintele noilor tehnologii, la cerintele pietei si la modificarile volumului de activitate; Informarea si comunicarea; Imbunatatirea conditiilor de munca; Relatiile sociale relatiile cu sindicatele. Obiectivele MRU se refera la utilizarea resursei umane, motivarea acesteia si protejarea.

3.Continutul Gestiunea resurselor umane (GRU) ca functie specializata a managementului este responsabila de desfasurarea a trei tipuri de activitati: Activitatile strategice care constau in formularea politicilor si strategiilor de persoanal la nivelul unei organizatii; Activitatile de consultanta care se refera la a acorda asistenta in cadrul organizatiei privind planificarea necesarului de personal sau privind impactul asupra organizatiei a unor modificari in legea salarizarii; Activitati operationale care se refera la deciziile referitoare la angajati care implica o mare varietate de proceduri si o documentatie ampla. 4.Rolul MRU reprezinta un instrument de lucru pentru cei care au responsabilitati in administrarea si gestionarea personalului. Rolul MRU este acela ca incearca sa creeze un nou mod de a gandi si de a percepe fenomenele economice si sociale cu schimbari majore in domeniul comunicatiei, in domeniul recrutarii, motivarii si pregatirii personalului. MRU presupune o imbunatatire continua a pregatirii profesionale a tuturor angajatilor. MRU presupune asigurarea tuturor posturilor din structura organizatorica si de conducere cu oameni potriviti, calificati. In conditiile actuale se impune regandirea subsistemului resurse umane pe criterii de eficienta si rentabilitate. 5.Atributiile departamentului resurse umane Recrutare, selectie, angajare; Motivarea si salarizarea personalului; Calificarea si perfectionarea personalului;
2

Promovarea personalului; Stabilirea necesarului de personal; Stabilirea strategiilor si politicilor de personal; Asigurarea unor conditii bune de munca.

CURS 2 Comunicarea-procesul dinamic al MRU 1. 2. 3. 4. 5. 6. Terminologie informarea si comunicarea; Comunicarea interna rol si obiective; Componentele procesului de comunicare; Tipologia procesului de comunicare (clasificare); Mijloace de comunicare; Bariere in procesul de comunicare si cai de crestere a eficientei economice.

1.Terminologie Informarea este procesul care pune persoanele in relatii cu informatii. Comunicarea este procesul care pune persoanele in relatii cu alte persoane. Reprezinta transmiterea unor informatii de la emitator la receptor si retransmiterea unui mesaj de raspuns de la receptor catre emitator (feed-back). Comunicare poate imbraca doua forme: Externa poate sa puna intreprinderea in relatii cu piata (obiectul mixului de marketing); pune intreprinderea in relatii cu partenerii de afaceri, cu clientii si furnizorii; Interna care arata modul cum comunica resursele umane la nivelul unui agent economic. 2.Comunicarea interna Reprezinta totalitatea actiunilor normative si a relatiilor interumane care se stabilesc la nivelul unui agent economic. Poate fi: Comunicare manageriala (presupune prezenta managerului in actul de comunicare); Comunicare la nivelul personalului (presupune relatiile spontane care au loc la nivelul salariatiilor).
3

Procesul de comunicare are ca prim rol acela de a prezenta situatii, dar tinand seama, bilanturi, rapoarte. Al doilea rol il reprezinta transmiterea informatiilor. Obiectivele procesului de comunicare 1. Asigurarea bunei circulatii a informatiei; 2. Face sa devina operative toate functiile conducerii. Functiile managerului: Previziune; Organizator; Coordonare; Comanda-dispozitie (motivare-antrenare); Control. 3. In cadrul politicilor de motivare, comunicarea este cea care determina cunoasterea si utilizarea diferentelor categoriilor de nevoi si stimulente sociale; 4. In cadrul grupurilor de munca comunicarea este cea care determina relatiile dintre angajati, este cea care stabileste un climat intern sanatos si este cea care determina eficienta muncii in grup; 5. In cadrul politicilor de personal comunicarea este cea care determina desfasurarea in conditii bune a proceselor de recrutare, selectie, motivare si promovare a personalului. Procesul de comunicare contrubuie la imbunatatirea performanetelor profesionale a salariatiilor. 3.Componentele procesului de comunicare Emitatorul este persoana care initiaza comunicarea, care detine informatia, care isi poate alege mijlocul de comunicare dar care nu poate controla pe deplin receptorul si nici factorii perturbatori. Mesajul este scopul comunicarii, trebuie sa se tina cont de personalitatea receptorilor, orice mesaj sa fie clar, corect, concis, la obiect. Mijloacele de comunicare: nota de birou, instructiuni, scrisori, sondaj de opinie, discutii, reuniuni, sedinte, prezentari, block-notes, diapozitive, posta electronica. Alegerea unui mijloc de comunicare se face in functie de: Viteza cu care circula mesajul; In functie de acuratetea mesajului; In functie de cost. Receptori , destinatari reprezinta persoana sau grupul de persoane careia ii este destinat mesajul, reusita procesuli de comunicare depinde de adecvarea continutului mesajului la capacitatea de perceptie a receptorilor.

Feed-back modalitatea de perceptie a mesajului de catre receptor. Imbraca forma de intrebari, opinii etc. Necesitatea feed-back-ului rezulta din dorina de a corecta eventuale greseli, din dorinta de autoevaluare, din dorinta de a fi eficient. Factorii perturbatori pot fi: Factori obiectivi nu tin de emitator si de receptor; Factori subiectivi limite fiziologice, nivelul de instruire; Factori de mediu zgomot, sonerii. 4.Tipologia procesului de comunicare (vezi seminar) 5.Mijloace de comunicare (vezi seminar) 6.Bariere in procesul de comunicare si cai de crestere a eficientei De la 100% din ce spune emitatorul la receptor ajunge doar 20%. Pentru a stabili o politica de comunicare proprie trebuie avuta in vedere strategia procesului de comunicare: *stabilirea problemelor de baza ale comunicarii: emitatorul; mesajul; receptorul (pentru cine spune); in ce scop; in cat timp. *evaluarea exigentelor: ce se asteapta de la procesul de comunicare; ce buget se aloca la procesul de comunicare ; alegerea unui suport de comunicare in functie de ce s-a stabilit in primele doua etape. In procesul de comunicare trebuie respectate cateva principii: principiul coerentei receptorul sa primeasca si sa inteleaga mesajul conform cu intentiile emitatorului; principiul schimbului permanent emitatorul sa primesca feed-back-ul si sa tina cont de acesta; principiul perceptiei globale (totale) corelarea, imbinarea tuturor tipurilor de comunicare.

CURS 3 Proiectarea, analiza si evaluarea posturilor


5

La nivelul unei intreprinderi este nevoie de o unire a eforturilor intregului personal in vederea atingerii obiectivelor propuse. Acest lucru se poate realiza fie prin formarea grupurilor de munca, fie prin diviziunea muncii care arata insusi posturile dintr-o intreprindere. Analiza posturilor trebuie sa reprezinte temelia tuturor activitatilor legate de resursele umane. Proiectarea posturilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate la nivelul unui grup sau la nivel individual. De regula aceste cerinte stabilesc de fapt structura postului care raspunde la intrebari de genul: cum poate deveni performant un post?; cine poate obtine performanta pe post?; in ce conditii?. Continutul postului reprezinta de fapt punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanta pe post in vederea cresterii productivitatii muncii si este dat de trei dimensiuni (aspecte): specializarea postului; proportiile si profunzimea; rotatia si imbogatirea postului. Specializarea postului sta la baza cresterii eficientei economice la locul de munca si prezinta ca avantaje urmatoarele: cresterea performantei; valorificarea celor mai bune aptitudini; cresterea calitatii productiei obtinute; usureaza procesul de recrutare si selectie. Proportiile se refera la varietatea cerintelor pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului. Profunzimea se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului de a-si planifica si organiza munca. Rotatia presupune schimbarea periodica pe posturi diferite in cadrul aceluiasi departament. Imbogatirea reprezinta adaugarea de noi responsabilitati postului. Principalea metode de descriere a functionalitatii posturilor sunt: graficele; studiul timpului; esantionarea muncii. Proiectarea posturilor se va face respectand unele conditii (cerinte): mediul de munca trebuie sa se incadreze in niste norme specifice (temperatura, iluminat, ventilatie, zgomot); orice post trebuie sa ofere ocupantului posibilitatea de a invata ceva, posibilitatea de a evolua profesional si o anume libertate de decizie; orice post trebuie sa ofere angajatului o anume pozitie sociala si o recunoastere a muncii depuse.
6

Analiza posturilor reprezinta procesul de culegere si de transmitere a informatiilor privind natura si specificul postului dar si ansamblul aptitudinilor, cunostintelor, responsabilitatilor cerute unui individ pentru a putea obtine performanta pe post. Analiza postului se compune din doua parti: descrierea postului; specificatia postului. Descrierea postului se concentreaza asupra postului in sine si ofera informatii privind: denumirea si localizarea postului in structura, atributiile si responsabilitatile postului, conditiile de munca. Posturile isi pot modifica continutul in timp, aspect care face ca descrierea posturilor sa devina o activitate periodica. Informatiile sintetizate din descrierea postului se materializeaza in fisa postului care cuprinde: identificarea postului denumirea si grupa de activitate; pozitia ierarhica a postului; activitatile postului; relatiile de subordonare, colaborare si control ale postului; conditiile de munca; conditiile de salariu, de angajare; marja de autonomie a postului (autonomie decizionala). Specificatia postului se refera la caracteristicile cerute ocupantului de post avanduse in vedere cerinte legate de educatie, instruire, experienta, perfectionare, indemanare, abilitati, putere de decizie. Se pune problema stabilirii informatiilor necesare privind intocmirea specificatiei. Specificatia se face pe baza unei cunoasteri a activitatilor postului si pe baza judecatii mai multor persoane (angajati, manageri, analisti). Datele obtinute in urma procesului de analiza sunt necesare intr-o serie de activitati privind resursele umane precum: recrutarea si selectia personalului, orientarea carierei, perfectionarea personalului, promovarea personalului, stabilirea sistemului de recompense. Metode utilizate pentru analiza postului: observatia; interviurile; chestionarele; tehnica incidentelor critice. Observatia consta in observarea individului la locul de munca si retinerea acelor informatii care descriu munca. Interviul consta in intalnirea si chestionarea ocupantului de post la locul de munca.

Chestionarele cu ajutorul carora se obtin informatii privind analiza postului. De regula chestionarele contin intrebari ale caror raspuns trebuie sa ofere o descriere a activitatilor postului. Avantaje: usurinta; rapiditate in administratie; evita pierderile de timp; posibilitatea cuantificarii rezultatelor si a interpretarii datelor. Dezavantaje: greu de conceput; costisitor; nu ofera un contact permanent intre ocupantul de post si analist; raspunsurile si intrebarile pot fi intelese gresit. Tehnica incidentelor critice vizeaza comportamentul la locul de munca in situatii critice. Analiza posturilor presupune o imbinare a metodelor folosite astfel incat volumul de informatii sa fie mare. Responsabilitatea procesului de analiza apartin departamentului resurse umane si cadrelor de conducere. Analiza posturilor este o activitate periodica datorita modificarilor care pot sa apara in structura postului. Evaluarea posturilor inseamna determinarea rolului si a importantei fiecarui post in raport cu celelalte posturi din structura. Evaluarea posturilor sta la baza: proiectarii unui sistem de retributie echilibrat; asigurarii unui echilibru intern al intreprinderii; compararii cu sistemul de salarizare al altor intreprinderi; masurarii performantelor profesionale; stimularii angajatilor pentru a ajunge in varful piramidei; promovarii personalului. Ideea centrala ( de baza) a evaluarii posturilor este pe de-o parte de a determina cerintele postului iar pe de alta parte de a determina contributia acestuia la indeplinirea obiectivelor intreprindeii. Principalele etape in evaluarea posturilor sunt: procurarea de informatii privind postul ce urmeaza a fi evaluat, aspect care se face prin analiza postului; identificarea factorilor care pun in valoare postul evaluat si se au in vedere facori precum: *indemanarea; *responsabilitatea;
8

*conditiile de munca; *dificultatea muncii; *gradul de creativitate al postului; *puterea decizionala; *independenta decizionala (autonomie). determinarea importantei fiecarui factor pentru post (cotarea posturilor). Evaluarea posturilor este un proces dificil deoarece are un grad ridicat de subiectivism combinarea metodelor si pregatirea profesionala a celor indicati. Evaluarea este un proces dificil datorta numarului mare de posturi existente in anumite intreprinderi fapt ce presupune un volum mare de munca. Pentru a evita acest lucru se identifica si se evalueaza postrui cheie din intreprindere care reprezinta 20-25% din totalul posturilor si se evalueaza celelalte postrui prin comparare. Metodele de evaluare a posturilor: metoda punctelor; metoda compararii factorilor; clasificarea posturilor; ierarhizarea posturilor. Metoda punctelor consta in aceia ca posturilor se diferentiaza intre ele dupa numarul de puncte cu care au fost acreditate. Etapele acestei metode sunt: selectarea scalei de evaluare nu poate fi folosita o singura scala de evaluare; sunt folosite scale diferite pentru posturile productive, administrative si de conducere; selectarea posturilor cheie - cate un post pentru fiecare grupa de posturi din intreprindere; selectarea factorilor de evaluare care sunt de fapt caracteristicile postului care determina importanta si locul postului in intreprindere: *practica a aratat necesitatea utilizarii unui set universal de factori pentru orice tip de post: aptitudini, responsabilitate si conditiile de munca; *s-a constatat ca fiecare intreprindere trebuie sa-si selecteze propriul set de factori in functie de cerintele specifice postului. alocarea punctelor pe factori fiecarui factor i se acorda un punctaj care reflecta importanta relativa; repartizarea punctelor de posturi fiecare post cheie obtine un punctaj care reprezinta punctul de plecare in stabilirea grilei de salarizare. Metoda compararii factorilor fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare post cheie si i se atribuie un rang de la 1 la n. Cifra mai mica reprezinta factorul important pentru postul respectiv.

Metoda clasificarii posturilor presupune incadrarea fiecarui post din intreprindere intr-o clasificare pe niveluri ierarhice in functie de valorile unor factori precum: indatoriri si responsabilitati ale postului; aptitudini; conditiile de munca. Metoda ierarhizarii posturilor consta in compararea posturilor intre ele (2 cate 2) si ierarhizarea acestora in functie de importanta lor la realizarea obiectivului/ Fiecare intreprindere isi stabileste propriul sistem de evaluare a posturilor avand in vedere disponibilitatile de timp, disponibilitatile financiare si cele umane. CURS 4 Angajarea personalului Angajarea este una din cele mai importante laturi a activitatii de gestiune a personalului intrucat este o conditie esentiala a crearii si existentei intreprinderii; este o activitate permanenta si are loc o fluctuatie a personalului care presupune un proces de selectie si recrutare bine stabilit. Recrutarea personalului este o activitate a MRU care are rolul de a cauta si de a gasi candidati pentru posturi vacante avandu-se in vedere urmatoarele: asigurarea numerica a personalului; potentialul sau calitatile umane concomitent cu minimizarea posturilor. Recrutarea este deosebit de importanta si reprezinta un proces complex costisitor si cu impact puternic asupra intreprinderii. Locul recrutarii in strategia intreprinderii Reusita procesului de recrutare incepe de la analiza posturilor si de la planificarea necesarului de personal. Analiza posturilor presupune descrirea si specificatia posturilor. Planificarea necesarului de personal presupune natura si tipul posturilor vacante. Factorii care influenteaza procesul de recrutare pot fi: externi interni. Factorii externi *conditiile de pe piata muncii: daca pe piata muncii va exista o abundenta de pesonal calificat si necesar intreprinderii atunci orice effort de recrutare din partea intreprinderii va fi un succes;
10

daca pe piata muncii exista un deficit privin personalul cautat de intreprindere atunci intreprinderea trebuie sa vina cu pachete salariale, cu asigurari, cu conditii mai bune de munca. *reglementarile statale se refera la eliminarea discriminarilor privind sexul, apartenenta religioasa la diferite etnii. Factorii interni *corelatia dintre strategia de recrutare, strategia de dezvoltare a resurselor umane si strategia generala a intreprinderii; *experienta anterioara poate oferii informatii privind: calificarile cerute, metodele utilizate *legatura intre procesul de recrutare si analiza posturilor. Surse de recrutare Posturile disponibile la nivelul intreprinderilor pot fi ocupate din doua surse: *din interior *din exterior. Recrutarea interna imbraca de obicei doua forme: *forma promovarilor; *forma transferurilor de personal. Recrutarea interna este eficienta daca in prealabil intreprinderea a desfasurat un proces stiintific de recrutare bazat pe personal calificat si cu un bun potential. Avantaje: constituie un factor de motivare; nu este nevoie de perioada de familiarizare; nu este costisitoare pentru reusita acestui lucru este necesara existenta unui sistem de evaluare a personalului si un inventar al calificarilor. Dazavantaje: oamenii nu vin cu idei noi; creaza resentimente. In reusita procesului de recrutare interna se impun urmatoarele: *intreprinderea are nevoie de adeziunea salariatilor pentru dezvoltarea programelor de managemet este necesara promovarea personalului si marimea responsabilitatilor acestuia (varsta, vechimea, rezultatele, criteriile potentialului uman) *pentru a fi eficienta recrutarea interna trebuie sa respecte unele cerinte: promovarea si transferurile sa fie anuntate din timp; criteriile de promovare sa fie clare si communicate.

11

Recrutarea externa Este necesara in mod deosebit pentru intreprinderile care se dezvolta rapid si pentru cele care manifesta un interes deosebit. Ele trebuie sa atraga candidati din afara. Avantaj: *candidatii pot veni cu idei noi privind dezvoltarea intreprinderii, strategiile acesteia. Dezavantaje: *atragerea, contactarea si evaluarea potentialului candidatilor reprezinta un proces dificil, greoi; *noii angajati au nevoie de o perioada de acomodare mai mare sau mai mica; *are in vedere aspectele psiho-sociale. Metode de recrutare externa *anunturi publicitare sunt folosite pentru recrutarea de personal pentru orice pozitie de pe scara ierarhica; in functie de tipul postului si de puterea financiara a intreprinderii aceste anunturi pot imbraca forma unor campanii publicitare care trebuie sa atraga candidati, sa mentina interesul, sa selecteze grupul tinta caruia i se adreseaza , sa popularizeze punctele tari ale intreprinderii si ale posturilor, sa aleaga mesajul cel mai potrivit in sensul de a avea mare atentie la continutul mesajului care trebuie sa cuprinda: informatii despre intreprindere; informatii despre strategiile intreprinderii; informatii despre locul intreprinderii pe piata; informatii despre posturi vacante; informatii despre tipul de persoana cautata; informatii despre avantajele oferite; informatii despre modul de contactare al intreprinderii. *institutiile de invatamat contactarea si atragerea tinerilor reprezinta o metoda dificila, greoaie pentru ca este nevoie de timp pentru a se stabili relatiile intre intreprindere si scoala; intreprinderea poate sa stabileasca relatiile cu scoala oferind materiale publicitare, stagii de practica si de formare, angajari pe perioada vacantelor; pentru a recomanda cei mai buni candidati scoala trebuie sa cunoasca intreprinderea, posturile vacante, strategiile de dezvoltare ale intreprinderii; *persoanele care vin intr-un anume contact cu intreprinderea (parteneri de afaceri, colaboratori) intreprinderile isi intocmesc fisiere de cereri de angajare, la eficienta acestei metode contributia renumelui firmei materializat in conditiile de munca la relatiile din cadrul intreprinderii si in sistemul de recompense; *agentiile de plasare a fortei de munca pot fi publice sau private (publice in fiecare judet, platite din bani publici; private se pot ocupa numai cu recrutarea de personal fie ofera consultanta in domeniul MRU, sunt platite de persoana aflata in cautarea unui loc de munca, fie de intreprindere fie de ambele).
12

Alte metode de recrutare de personal targuri de forte de munca; asociatile profesionale; intreprinderi care se restructureaza. Evaluarea procesului de recrutare se face dupa criteriul sau programul lui Wanous care se refera la abilitatea intreprinderii de a atrage candidati, durata ramanerii pe post a candidatilor, performanta la noul loc de munca. CURS 5 (continuare curs 4) Angajarea personalului Importanta procesului de selectie Selectia - alegerea potrivit anumitor criterii a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. La baza selectie stau: *pregatirea profesionala; *aptitudinile; *capacitatea de munca -ele reprezentand criterii de selectie. Procesul de selectie este foarte important pentru ca antreneaza niste costuri ( cel al recrutarii, selectarii, angajarii si integrarii) si care trebuie justificate de calitatea materialului uman. Angajarea este privita ca o investitie si trebuie sa fie rentabila. Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei si trebuie sa prezinte doua caracteristici: *sa identifice dintr-o multine de candidati persoana cea mai buna postului; *sa fie eficienta, adica resursele utilizate pentru procesul de selectie sa fie justificate de calitatea materialului uman. Metode de selectie si desfasurarea procesului de selectie Alegerea unei metode de selectie se face in functie de: *caracteristicile postului; *experienta si calitatea personalului; *experienta intreprinderii. *timpul disponibil pentru luarea deciziei. Procesul de selectie este influentat de categoria posturilor pentru care se cauta candidati si de numarul persoanelor ce urmeaza a fi angajate. Procesul de selectie presupune parcurgerea mai multor faze, fiecare etapa confundandu-se cu o metoda. Etapele procesului de selectie sunt: *depunere de CV si scrisoare de intentie; triere *interviu preliminar: triere;
13

*trecerea de teste, chestionare, probe practice; triere; *referinte si inteviu final; *decizia finala. I.CV-ul si scrisoarea de intentie efortul de recrutare al intreprinderilor se concretizeaza in CV si scrisoare de intentie depuse de candidati. Analiza si trierea acestora se face in functie de exigentele postului (pregatirea profesionala, experienta, varsta). Are loc procentul cel mai mare de respingere (60-80% din candidati). Informatile oferite de aceste documente de solicitare de post trebuie sa fie veridice si complete, iar cele referitoare la studii, calificari, specializari trebuie sa fie sustinute de probe adica de diplome, certificate, atestate. Intreprinderile sunt datoare sa dea un raspuns candidatilor. II.Interviul este cea mai utilizata metoda de selectie dar si cea mai criticata din cauza gradului inalt de subiectivitate. Este cea mai utilizata in promovari, transferuri , angajari. Se preteaza pentru orice tip de post. Orice interviu trebuie sa aiba un scop dublu: *sa informeze candidatul despre intreprindere, despre postul vacant, despre cerintele si conditile acestuia; *sa fie un instrument al relatiilor publice ale intreprinderii. Cerintele (conditiile) unui interviu: *interviul este utilizat pentru evidentierea unor calitati ale candidatului precum: tinuta, stapanirea de sine, abilitatile de comunicare, aspecte legate de motivarea in munca; *sa porneasca de la cunoasterea informatiilor prezentate in CV si scrisoare de intentie; *trebuie sa fie structurat pe etape de desfasurare; *trebuie sa se desfasoare intr-un cadru placut, relaxant; *cel ce conduce interviul trebuie sa fie o persoana bine pregatita, care sa poata sa transmita o buna imagine a intreprinderii, sa incurajeze candidatul, sa ofere cat mai multe informatii, sa fie o persoana care stie sa retina informatii relevante astfel incat sa realizeze o evaluare a candidatului; *interviul se termina cu completarea unei fise de evaluare a candidatului. III.Testele de selectie urmaresc cunoasterea punctelor slabe ale candidatilor care se pot constitui in restrictii si stabilirea unei ierarhii a aptitudinilor candidatului cerute de post. Aceste teste pot fi: de inteligenta , de abilitati, de cunostinte (utilizate atunci cand e nevoie de o triere a candidatilor si cand este necesara o evaluare a cunostintelor acumulate), de personalitate, medicale. IV.Decizia finala presupune alegerea unui individ care sa ocupe locul vacant iar pentru acest lucru e necesar sa se faca o evaluare a informatiilor obtinute in procesul de selectie. Responsabilitatea luarii deciziei finale apartine personalului de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. In cazul intreprinderiilor mijlocii si mari,
14

procesul de selectie este organizat si condus de departamentul resurse umane, dar decizia finala este luata de seful ierarhic superior al postului vacant. In cazul intreprinderilor mici activitatea de selectie si decizia finala revine managerului/patronului. Anagajarea persoanelor de conducere se face cu acordul AGA si CA. Anagajarea intocmirea formalitatilor de angajare Angajarea de face respectand legislatia in vigoare, prin incheierea unui contract individual de munca (pe perioada determinata sau nedeterminata), cu respectarea conditiilor impuse in timpul interviului, clauzele contractului individual de munca trebuie sa respecte prevederile contractului colectiv (incheiat la nivel de intreprindere sau la nivel de ramura). Integrarea personalului reprezinta procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice ale intreprinderii si cu noul loc de munca, se poate face oficial cu ajutorul unui program de integrare sau neoficial cu ajutorul colegilor de munca. CURS 6 Gestiunea resurselor umane 1)Rolul si necesitatea; 2)Conceptul de gestiune a reurselor umane; 3)Metodologia gestiunii resurselor umane. Gestiunea resurselor umane vizeaza asigurarea cu personal din punct de vedere cantitativ si calitativ la nivelul oricarui agent economic pentru a garanta atingerea obiectivelor. Gestiunea resurselor umane reprezinta un instrument folosit in planificarea efectivelor de personal si consta in proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si a resurselor de personal. Igalens argumenteaza necesitatea de a gasi cele mai potrivite solutii de a gestiona de o maniera de perspectiva posturile si personalul. 1)Rolul gestiunii resurselor umane este de a preveni aparitia unor concedieri masive de personal; de a preveni riscul de a nu avea oameni potriviti care sa poata sa foloseasca utilajele existete; de a preveni riscul de a nu avea la un moment dat cadre de conducere (manageri); de a pregati din timp resursele umane necesare. Necesitatea gestiunii resurselor umane rezulta din conjugarea a doua caracteristici a resurselor umane inertia si flexibilitatea. Inertia presupune ca destinatia resurselor umane nu poate fi schimbata prea simplu, prea usor, mediul economic este cel care imprima resurselor umane o anume rigiditate si asta face ca oamenii sa fie conservatori atunci cand e vorba de angajari si concedieri. Flexibilitatea are in vedere cunostintele, talentele, aptitudinile umane care fac ca resursa umana sa se adapteze relativ usor unor sarcini noi de productie. 2)Gestiunea resurselor umane poate fi definita ca fiind o activitate de analiza si previziunea a cererii si ofertei de forta de munca sau poate fi definita ca fiind un
15

ansamblu de activitati care faciliteaza obtinerea resurselor umane necesare in vederea indeplinirii obiectivelor propuse sau potrivit definitiei data de E.Vetter si spune ca gestiunea resurselor umane este un proces prin care o intreprindere se asigura ca va avea numarul si categoriile necesare de personal la locul corespunzator si la timplul potrivit. Gestiunea resurselor umane poate fi influentata de o serie de factori care influenteaza resursele de munca (piata muncii, promovare, formarea si dezvoltarea resurselor umane) si nevoile de munca ( dezvoltarea intreprinderii, resursele intreprinderii, tehnologia utilizata, productivitatea muncii). Gestiunea resurselor umane vizeaza fie intregul personal fie o anumita categorie de personal. Gestiunea resurselor umane are in vedere un termen mediu (1,2,3 ani) si un termen lung (pentru resursele umane 4,6,8 ani). 3)Gestiunea resurselor umane presupune desfasurarea unui complex de activitati impartit in 2 parti: *analiza previzionala a resurselor umane; *ajustarea resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta de munca. Analiza previzionala a resurselor umane care presupune parcurgerea a 4 etape: culegerea informatiilor; identificarea ofertei interne de forta de munca; identificarea cererii interne de forta de munca; calculul diferentei dintre cerere si oferta. Culegerea informatiilor presupune existenta unui sistem informational dedicat resurselor umane si sunt necesare urmatoarele tipuri de informatii: *informatii referitoare la obiectivele si strategiile intreprinderii: diversificarea productiei de bunuri; extinderea sau restrangerea activitatii de productie; modificari in structura organizatorica; schimbari in procedeele de productie; cresterea rentabilitatii. *informatii referioare la natura posturilor: se are in vedere o descriere a activitatilor si a responsabilitatilor specifice posturilor; *informatii referitoare la caracteristicile angajatilor avandu-se in vedere informatii despre pregatirea profesionala, experienta, evaluarea performantelor umane si evolutia salariului. Identificarea ofertei interne de forta de munca Efective existente plecari +sosiri = efective disponibile Efectivul existent se face un inventar al efectivului existent determinand caracteristicile care tin de pregatire profesionala, experienta profesionala, competente actuale si de perspectiva si aspiratii.
16

Plecarile se calculeaza o rata a plecarilor pe categorii de personal impartind personalul care pleaca dintr-o anumita categorie (Pi) la efectivul mediu din categoria respectiva (E) si inmultit cu 100. P% = Pi/*100 = (Einitial+Efinal)/2 Se iau in consideratie plecarile din urmatoarele motive: pensionari, schimbari de domiciliu, demisii, concedii. Calculul sosirilor : se calculeaza angajatii posibil a intra intr-o alta categorie prin promovari. Bilatul resurselor interne: se ajunge la el plecand de la Ef P+S=Edisponibile rezultand oferta interna de munca egala cu efectivul disponibil la sfarsitul perioadei. Identificarea cererii interne de forta de munca Pexistente+Pcreate-Pdesfiintate=Pramase la sfarsitul perioadei Posturile existente inventarul posturilor existente presupune o situatie a posturilor existente in structura organizatorica si a calificarilor necesare ocuparii acestor posturi. Posturile create se au in vedere posturile posibil a fi create ca urmare a strategiilor de crestere, a productiei de bunuri sau a diversificarii productiei sau a modifiarii structurii organizatorice sau introducerii unor noi tehnologii. Posturile desfiintate se au in vedere posturile posibil a se desfiinta datorita cresterii productivitatii muncii. Bilantul nevoilor interne care consta intr-o estimare a cererii interne a fortei de munca. Ci = posturile ramase la sfarsitul perioadei Calculul diferentei dintre cerere si oferta interna de munca Comparand cererea cu oferta poate sa rezulte un deficit care trebuie acoperit sau un exces care trebuie corijat. Ajustarea resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta Aceasta ajustare presupune actiuni cu observatii diferite daca e vorba de exces sau de deficit de forta de munca. Acasta ajustare a resurselor umane reprezinta insusi esenta politicilor si strategiilor de personal. Solutiile pentru ajustarea resurselor umane pot fi solutii de natura interna (se recurge la posibilitatile interne) sau pot fi solutii de natura externa (se apeleaza la piata fortei de munca). Principalele activitati privind ajustarea resurselor umane in vederea egalizarii cererii cu oferta sunt: activitati asupra sistemului productiv; activitati asupra duratei lucrului; reafectarea resurselor umane; ajustari externe.

17

Activitati asupra sistemului productiv substituirea muncii cu capital automatizare, mecanizare, informatizare pentru a suplini lipsa fortei de munca sau ineficienta acesteia; cresterea productivitatii muncii. Activitati asupra duratei lucrului munca disponibila poate sa creasca prin utilizarea orelor suplimentare sau poate sa scada prin reducerea programului de lucru sau somaj partial. Reafectarea resurselor umane presupune un ansamblu de solutii privind realocarea resurselor umane la nivelul unei intreprinderi. Pentru acest lucru se au in vedere: transferurile de personal, promovarile de personal, formarea si reconversia personalului. Ajustari externe cand actiunile mentionate mai sus nu reusesc sa echilibreze cererea cu oferta interna, se recurge la solutii externe precum angajari de personal daca e vorba de un deficit, somaj si concedieri daca e vorba de un exces. CURS 7 Gestiunea carierei angajatilor 1. Aprecierea salariatilor; 2. Planificarea carierei; 3. Promovarea personalului; 4. Pregatirea si dezvoltarea profesionala a salariatilor. Capacitatea unei intreprinderi de a se adapta schimburilor de mediu si de a evolua este influentat de modul cum isi alege, cum isi pregateste si cum isi directioneaza personalul. Gestiunea carierei angajatilor vizeaza atingerea unui echilibru intre nevoile personalului si potentialul si aspiratiile acestuia. Stabilirea unui program de dezvoltare a resurselor umane este considerata o investitie pentru orice intreprindere care conduce la cresterea stabilitatii personalului, imbunatatirea climatului social, cresterea eficientei muncii si a productivitatii muncii. Prin cariera se intelege totalitatea strategiilor si a modificarilor (schimbarilor) urmate de un individ in activitatea profesionala. 1.Aprecierea salariatiilor reprezinta prima etapa a programului de dezvoltare a carierelor si reprezinta o evaluare a angajatului din punct de vedere actual al pregatirii profesionale dar si de perspectiva avand in vedere performantele profesionale. Rolul acestei activitati este de a permite managerilor sa ia decizii corespunzatoare privin recompensa, stimularea, promovarea personalului; rolul acestei activitati este ca sta la baza dezvoltarii unui plan de cariera individual. Necesitatea acestei activitati vizeaza urmatoarele aspecte:
18

*aprecierea salariatilor permite conducatorilo sa ia decizii referitoare la recompense, cresteri de salariu, promovari, transferuri, concedieri; *este necesara pentru ca monitorizeaza activitatea de selectie si dezvoltare profesionala a resurselor umane; *este necesara pentru ca incurajeaza obtinerea performantelor profesionale. Raspunderea acestei activitati revine departametului resurse umane si conducatorilor de pe diferite niveluri ierarhice. Atributiile departamentului resurse umane referitoare la activitatea de depreciere constau in: *stabilirea unui sistem de apreciere a rezultatelor profesionale; *stabilirea metodei utilizate; *instruirea conducatorilor care realizeaza acest lucru; *monitorizarea desfasurarii acestei activitati; *retinerea informatiilor necesare. Metode in aprecierea salariatilor Aprecierea reprezinta un rationament realizat de un superior privind comportamentul unui salariat la locul de munca si se poate realiza prin: *notare; *inventar al punctelor tari si al punctelor slabe raportate la functie; *bilant profesional in raport cu observatile fixate. Exista doua tipuri de matode privind aprecierea salariatilor: *cantitative rezultatele muncii pot fi masurate (ex.volumul iesirilor, volumul vanzarilor); *calitative (subiectiva) care se pot baza fie: pe caracteristicile personale; pe observarea comportamentului la locul de munca; prin evaluarea observatilor. Erorile din activitatea de apreciere a salariatilor au la baza urmatoarele: ingaduinta sau servitatea angajatorului; tendinta de mediocrizare; folosirea de standarde diferite de la un salariat la altul; efectul de halou (se ia in considerare un singur criteriu); accentuarea celei mai recente performante sau celui mai recent esec. 2.Planificarea carierei are importanta pentru salariat in sensul ca fiecare angajat isi priveste oportunitatile in functie de posibilitatile proprii si pe de alta parte are importanta pentru organizatie pentru ca aceasta isi poate reduce costurile legate de fluctuatia personalului. Aceasta activitate are cateva obiective: reprezinta baza pentru gestiunea resurselor umane; ofera informatii privind etapele carierei angajatilor; integreaza aceasta activitate in strategia generala a intreprinderii.
19

Responsabilitatea acestei activitati este tripla: revine individului, sefului ierarhic superior si organizatiei. Organizatia influenteaza alegerea unei cariere prin doua aspecte: *sa informeze angajatii despre posturile vacante; *sa comunice modificarile din structura. Dezvoltarea unei cariere prezinta urmatoarele etape: *evaluarea individuala; *evaluarea de catre intreprindere a abilitatilor si a potentialului angajatilor; *comunicarea optiunilor de cariera si a oportunitatilor din cadrul intreprinderii; *sfatuirea angajatilor pentru stabilirea unor obiective realizabile, realiste. 3.Promovarea angajatilor reprezinta procesul de ascensiune a personalului pe posturile situate la nivelurile ierarhic superioare. Acest lucru se realizeaza pe baza evaluarii potentialului angajatilor si presupune trei aspecte: *schimbarea functiei sau a nivelului de incadrare; *cresterea nivelului responsabilitatilor; *sporirea nivelului retributiei si a satisfactiei in munca. Cele mai importante criterii de promovare a personalului sunt: *promovarea pe baza varstei si vechimii in munca; *promovarea pe baza rezultatelor obtinute; *promovarea pe baza potentialului uman, profesional. 4.Pregatirea si dezvoltarea profesionala a angajatilor obiective: *reducerea decalajelor intre nivelul real si cel necesar al cunostintelor personalului; *reducerea costurilor legate de activitatea de pregatire; *crearea oportunitatilor de a invata. Cerintele acestei activitati sunt: *sa raspunda nevoilor specifice de pregatire; *sa se desfasoare pe baza unui program; *sa porneasca de la o selectie a candidatilor; *sa existe conditii didactice pentru realizarea instruirii; *cunostintele teoretice sa poata fi aplicate imediat in practica iar instructorii sa fie foarte bine pregatiti. Etapele activitatii de pregatire profesionala: *identificarea nevoilor de pregatire; *stabilirea obiectivelor pregatirii profesionale; *stimularea pregatirii profesionale; *stabilirea unui program de pregatire si a metodelor utilizate. Metode privind pregatirea profesionala 1)Metode la locul de munca: *instruirea la locul de munca; *rotatia. 2)Metode tip sala de clasa:
20

*cursuri, seminarii, conferinte; *metodele studiilor de caz metoda utilizata pentru dezvoltarea capacitatii de analiza, pentru a dezvolta abilitatile lucrului in echipa si pentru sustinerea unui punct de vedere; *jucarea unui rol cursantul isi asuma un rol, ia o decizie si argumenteaza consecintele negative; *simularea. CURS 8 Motivatia impulsul primar al comportamentului uman 1)Structurile motivationale; 2)Formele motivatiei; motivatie si performanta; optimul motivational; 3)Managementul motivarii; 4)Teorii motivationale (clasice si moderne); 5)Sistemul de recompense. Cuvantul motivare, motivatie vine de la cuvantul latina moveo, movere- a misca , a pune in miscare. Motivatia reprezinta ansamblul starilor de necesitate ce se cer a fi satisfacute si carel determina pe individ sa actioneze. Pentru a obtine bunuri si servicii, organizatiile trebuie sa combine resurse (materiale, financiare, informationale, umane). Resursele umane sunt percepute si tratate ca fiind esentiale (pentru ca sunt resurse fara de care intreprinderea nu poate exista si pentru ca dau viata celorlalte resurse) si specifice (pentru ca este vorba de oameni care au aspiratii si nevoi care le dicteaza comportamentul). Problema de baza a unui manager este cum sa influenteze performantele salariatilor din intreprindere. 1)Structurile motivationale Principalele structuri motivationale sunt: a)trebuintele (nevoile) structuri motivationale fundamentale ale personalitatii umane si reflecta echilibrul bio-psiho-social a individului in conditiile mediului extern; in funtie de continutul lor aceste trebuinte sunt: *primare asigura integritatea fizica a individului; *secundare sunt formate in decursul vietii si asigura integritatea sociala a individului; b)motivele reprezinta reactualizari si transpuneri in plan subiectiv a starilor de necesitate; c)interesele orientari selective spre anumite domenii de activitate;
21

d)convingerile - idei adanc implantate in structura personalitatii umane care sunt impulsionate spre actiuni; e)idealurile se formeaza pe baza experientei proprii. 2)Formele motivatiei Motivatia poate capata mai multe forme clasificandu-se in perechi opuse doua cate doua: *in functie de elementul generator motivatia poate fi: pozitiva cand e produsa de lauda, se soldeaza cu efecte benefice asupra activitatii umane si asupra relatiilor impersonale; negativa cand e folosita de forta, amenintare, cand e folosita de evitare, de refuz. *in functie de sursa producatoare, motivatia poate fi: intrinseca sursa producatoare se afla in trebuintele personale ale individului; extrinseca sursa producatoare se afla in afara subiectului. *in functie de trebuintele immediate ale individului, motivatia poate fi: cognitiva isi are originea in a sti, a cunoaste; afectiva determinata de nevoia omului de a obtine aprobarea din partea altor persoane. Motivatie si performanta Motivatia este un instrument folosit in vederea obtinerii unor performante inalte adica pentru atingerea unor obiective in conditii de consumuri si costuri joase si calitate inalta. Relatia dintre intensitatea motivatiei si nivelul performantei este dependenta de complexitatea sarcinii, a activitatii de rezolvat: *in sarcini simple (activitati) pe masura ce creste intensitatea motivatiei creste si nivelul performantei; *in sarcini complexe cresterea intensitatii motivatiei este asociata pana la un punct cu cresterea performantei, dupa care performanta scade. Acest punct a fost numit de Odson optim motivational. Optimul motivational intensitatea motivatiei care sa permita obtinerea unor performante inalte in doua situatii: *cand dificultatea sarcinii este perceputa corect de individ adica optimul motivational presupune o relatie de corespondenta intre marimile celor doua variabile (motivatie si performanta); *cand dificultatea sarcinii este perceputa incorect de individ, adica sarcina poate fi subapreciata (deci individul este submotivat) sau sarcina este supraapreciata (deci individul este supramotivat). Optimul motivational se obtine: *prin actiunea celor doua variabile; *prin obisnuirea indivizilor sa perceapa corect dificultatea sarcinii; *prin manipularea intensitatii motivatiei in sensul cresterii sau descresterii.
22

3)Managementul motivarii Reprezinta arta motivarii angajatilor sau abilitatea de a-i determina pe altii sa munceasca eficient pentru tine. Ce trebuie sa cunoasca managerul astfel incat sa imbunatateasca performantele profesionale ale angajatilor prin dirijarea comportamentului uman. Managerul trebuie sa stabileasca cine si de ce este raspunzator si cum poate fi influentat, adica sa prevada comportamentul uman. Se pune eterna intrebare de ce muncesc oamenii cunoasterea motivelor angajatilor dar si a actiunilor intreprinse de manageri in scopul de a-i determina sa munceasca eficient pentru stabilirea unui anumit nivel de performanta reprezinta idee centrala a functiei de motivare-antrenare. Pentru acest lucru managerii de resurse umane folosesc un set de instrumente: *asigurarea competitiei; *asigurarea unui sistem de salarizare simultativ; *delegarea de autoritate. Succesul utilizarii acestor instrumente depinde de concordanta dintre persoana si postul ocupat. 4)Teorii motivationale Axiomele motivatiei constatari simple, adevarate si universale despre o lume complexa, cea a comportamentului uman. Axiomele motivatiei sunt: *motivele sunt fortele noastre interne, mobilizatoare si care nu pot fi masurabile; *acelasi motiv poate da nastere la comportamente diferite; *acelasi comportament poate fi determinat de motive diferite; *motivele pot actiona in armonie sau in conflict; *motivele individuale se modifica de-a lungul vietii; *mediul extern influenteaza motivele umane. CURS 9 Teorii motivationale 1)Teorii motivationale clasice 2)Teorii motivationale moderne 1)Teoriile motivationale clasice sunt: a)managementul stiintific; b)teoria x si y; c)teoria ierarhizarii nevoilor; d)teoria bifactoriala. 2)Teoriile motivationale moderne sunt: a)teoria echitatii;
23

b)teoria asteptarii sau a sperantei; c)teoria reintrarii. Teoria managementului stiintific (Taylor) Inca de la inceputul secolului XX Taylor a fost preocupat de imbunatatirea eficientei lucratorilor aspect care l-a condus la managementul stiintific adica la aplicarea principiilor stiintifice in conducerea muncii si a salariatilor. El a sugerat ca fiecare post sa fie impartit in sarcini, managerul sa stabileasca cea mai buna cale de a indeplini sarcinile; sa aleaga persoana potrivita pentru fiecare post si sa o antreneze; cooperarea intre conducere si salariati. A dezvoltat ideea ca cei mai multi oameni muncesc pentru a castiga bani, deci plata trebuie sa se faca pe masura rezultatelor obtinute. Acest lucru l-a condus la aplicarea acordului progresiv in salarizare: fiecare salariat primeste o suma pentru fiecare unitate de produs, cei care depasesc cota primesc un procent mai mare pe unitate pentru toate produsele realizate. Taylor a demonstrat ca factorul care motiveaza lucratorii este plata pe care o primesc. Acest punct de vedere a fost simplist deoarece oamenii muncesc si din alte motive iar cresterea platii poate sa nu duca la cresterea motivatiei. Teoria x si y (Duglas McGregor) La baza acestei teorii stau seturi de presupuneri ale managerilor despre comportamentul uman. Conform teoriei x: oamenilor le displace munca deci vor munci in mediu controlat, oamenii au aversiune de munca deci o vor evita, managerii trebuie sa-i controleze, sa-i constranga pentru a obtine rezultate; oamenii trebuie condusi deoarece au ambitii reduse si evita responsabilitatile; rezultatul acestor presupuneri se caracterizeaza prin: mediul de lucru puternic controlat; conducatorii i-au toate deciziile; muncitorii (salariatii) primesc ordine. Conform teoriei y: oamenii accepta munca intr-un cat face parte din viata lor; oamenii accepta responsabilitati si muncesc pentru atingerea obiectivelor personale si ale intreprinderii. Conform teoriei x factorii care motiveaza salariatii sunt legati de securitatea persoanla. Conform teoriei y factorii care motiveaza salariatii sunt legati de autorealizare. Teoria ierarhizarii nevoilor (Abraham Maslow) Conform acestei teorii oamenii sunt fiinte in asteptare care isi satisfac multiplele nevoi. Aceste nevoi pot fi aranjate in functie de importanta lor si astfel a rezultat piramida nevoilor. La nivel de baza se afla nevoile fiziologice- cele legate de supravietuire care include hrana, imbracaminte, adapost , odihna. Aceste nevoi pot si satisfacute printr-un salariu adecvat. Pe nivelul urmator se afla nevoile de siguranta- cele legate de securitatea fizica care pot fi satisfacute printr-o slijba sigura, printr-o asigurare medicala, printr-o asigurare a pensiei, prin conditii de munca lipsite de pericol. Pe nivelul urmator se afla nevoile sociale- cele legate de dragoste, de afectiune si de apartenenta la un grup; ele pot fi satisfacute prin
24

climatul in care se desfasoara munca si prin relatiile sociale din cadrul organizatiei. Pe nivelul urmator se afla nevoile de stima care cer respect si recunoastere din partea altora. Ele pot si satisfacute prin realizari personale, promovari la locul de munca, alte forme de recunoastere. Pe nivelul 5 se afla nevoile de autorealizare adica de crestere si dezvoltare ca om, ele sunt foarte greu de satisfacut iar modul de satisfacere difera de la un individ la altul. Oamenii au nevoi si aspiratii foarte diferite, nevoile fiziologice si cele de siguranta sunt limitate adica daca ele sunt satisfacute nu mai constituie sursa de motivatie, nevoile superioare sunt nelimitate si constituie in permanenta o sursa de motivatie. Conform acestei teorii factorii care motiveaza oamenii sunt nevoile acestora si modul propriu de ierarhizare. Teoria bifactoriala (Herzberg) A interveviat peste 200 de contabili si ingineri si le-a cerut sa se ganseasca: la momentele cand s-au simtit bine in legatura cu munca lor si sa descrie factorii care au determinat aceasta stare de bine, de satisfactie si sa se ganseasca si sa analizeze situatiile cand s-au simtit rau in legatura cu munca lor si sa descrie factorii care au determinat starea de rau , de insatisfactie. Ipoteza metodei a fost ca satisfactia si insatisfactia se afla la capetele opuse ale aceleiasi scale. Aceasta idee la condus la teoria bifactoriala sau motivatie igiena. Factorii asociati cu satisfactia sunt: realizarile persoanle, recunoasterea profesionala, posibilitatea de avansare, responsabilitatea, dezvoltarea proprie. Ei au fost denumiti factori motivationali pentru ca in prezenta lor creste motivatia iar ei actioneaza ca o sursa de satisfactie. Factorii asociati cu insatisfactia sunt: supravegherea, conditii le munca, relatiile interpersonale, salariu, securitatea muncii. Ei au fost denumiti factori de igiena care atunci cand sunt mentinuti la nivelurile acceptabile scade insatisfactia. Acesti factori nu conduc la niveluri ridicate ale motivatiiei. Conform acestei teorii se arata ce anume ii motiveaza pe oameni, rolul important revenind factorilor motivationali. Teoria echitatii (Adams) Oamenii sunt motivati de atingerea si de mentinerea unui sens al echitatii. Ideea centrala a acestei teorii are la baza echitatea adica distribuirea rasplatei direct proportional cu rolul fiecarui angajat in organizatie. Oamenii fac in permanenta comparatii sociale intre ei si ceilalti salariati avand in vedere iesirile (rezultatul pe care il primesc) si intrarile (propria contributie). Individul isi calculeaza propriul raport iesiri-intrari (asa cum il percepe fiecare), compara propriul raport cu raportul iesiri-intrari al altei persoane. Conform acestei teorii se explica cum se produce motivarea, aceasta fiind privita ca un rezultat al unui proces in care individul se compara cu alti indivizi prin prisma raportului iesiri-intrari. Teoria asteptarii, a sperantei (Victor Vroom)
25

Ideea centrala a acestei teorii este: motivatia depinde de masura in care oamenii doresc ceva anume si masura in care cred ca pot obtine. Teoria asteptarii ia in considereare faptul ca fiecare actiune a unui individ conduce la mai multe rezultate diferite intre ele (unele dorite altele nu). Ex: oamenii muncesc mult pot sa apara o serie de rezultate pozitive precum: ore suplimentare, obtinere de experienta, de noi abilitati, marire de salariu, promovare in functie sau o serie de rezultate negative precum: pot petrece mai putin timp cu familia, viata sociala mai putin activa, sanatate deficitara. Motivatia este determinata de intregul set de iesiri dar si de importanta pe care fiecare individ o acorda fiecarei iesiri. Conform acestei teorii angajatii muncesc dintr-o varietate de motive, aceste motive se pot schimba in timp, este necesar ca angajatilor sa li se arate modul in care pot obtine recompensele. Conform acestei teorii indivizii isi analizeaza sansele pe care le au in obtinerea anumitor rezultate si masura in care aceste rezultate sunt atragatoare. Teoria reintaririi, a consolidarii (Skiner) Ideea centrala a acestei teorii se bazeaza pe faptul ca acel comportament care a fost rasplatit este mai posibil sa se repete in timp ce acela care a fost sanctionat este mai putin probabil sa reapara. CURS 10 1)Remunerare; 2)Salarizare; 3)Tipuri de recompense 1)Remunerarea totalitatea veniturilor banesti si materiale dar si a recompenselor, inlesnirilor si avantajelor acordate direct sau indirect unui angajat pentru activitatea depusa. Remunerarea cuprinde recompense directe si indirecte. Salariul elementul principal al remunerarii si este suma de bani pe care un angajat o primeste anual sau lunar pentru activitatea depusa. Privit din diferite perspective salariul poate fi: *salariu de baza (tarifar) stabilit in conditiile standard (fara sporuri); *salariu real echivalent cu o cantitate de bunuri ce pot fi cumparate cu suma respectva; *salariul minim adica nivelul stabilit prin norme legislative in scopul asigurarii protectiei sociale. La baza sistemului de salarizare sta dubla semnificatie pe care salariul o are pentru angajat si angajator: *pentru angajat salariul reprezinta plata muncii depuse, obtinerea unei anumite pozitii sociale, un mod de apreciere a activitatii desfasurate;
26

*pentru angajator salariul reprezinta un stimulent folosit ca o parghie pentru motivarea personalului, o cheltuiala ce nu trebuie depasita, un mijloc de recrutare a personalului si de a-I asigura fidelitatea fata de intreprindere. Sistemul de salarizare este influentat de: *postul ocupat se refera la responsabilitatile si cerintele (nivelul de pregatire, experienta, vechime, randament in munca); *munca desfasurata se apreciaza periodic; *mediul economic si concurential determinarea nivelurilor diferite de salarizare; *mediul juridic si institutional care vizeaza politica sociala a statului, presiunea sindicatelor. Sistemul de salarizare este structurat in: 1.Salarii de baza 2.Adaosurile la salariile de baza 3.Sporurile 1.Salariu de baza este cel care se negociaza fata de posibilitatile economicofinanciare ale intreprinderii, baza de plecare constituind-o salariul minim la nivel de ramura; pentru diferentierea salarizarii se utilizeaza salariul tarifar de incadrare care structureaza sistemul tarifar fata de vechime, complexitatea lucrarilor. Cele mai utilizate forme de salarizare sunt: *salarizare in acord la baza caruia sta tariful/unitatea de productie stabilita fata de norma de lucru si categoria lucrarii; *salarizare in regie cand salariul se determina pe baza timpului efectiv lucrat in conditiile realizarii sarcinilor de serviciu potrivit fisei postului. 2.Adaosurile prime acordate din fondul de salariu, cota parte din profitul net sau din economiile de cheltuieli. Aceste adaosuri se acorda salariatilor cu rezultatele bune in munca. 3.Sistemul de sporuri include sporurile de vechime pentru conditii nocive, pentru conditii deosebite de munca, de izolare, de stres, de noapte, de fidelitate, pentru conditiile periculoase. Regimul de cointeresare poate lua forma primelor de randament sau acordarii in actiuni. b)In cadrul recompenselor indirecte intra avantajele sociale si cele suplimentare. Avantajele sociale se refera la asigurarile de viata, asigurarile de sanatate, pensii pentru vechimea in munca, pensii pentru inventilitate. Avantajele suplimentare au in vedere taza de instruire, mese gratuie sau subventionate, transport gratuit sau subventionat, alte facilitati. In afara acestor sume pe care angajatorul le plateste cu recompense directe sau indirecte remunerarea globala mai cuprinde sume platite pentru timpul pasiv. In aceste sume intra concediul de odihna si concediul medical. Se adauga sistemul de stimulente care poate fi impartit in stimulente individuale, de grup , de intreprindere.
27

Stimulentele individuale contributia individului la activitatea si desfasurarea intreprinderii fie sub forma acordului progresiv fie din comisionul calculat din % de vanzare. Trebuie indeplinite urmatoarele conditii: *angajatul sa doreasca sa fie platit mai bine; *efectul suplimentar sa duca la rezultate mai bune; *standardele de calitate sa fie masurate si mentinute. CURS 11 Tipuri de manageri si stiluri de conducere 1.Definitia conceptului de manager Actul conducerii indiferent de natura activitatii (economica, sociala, productiva) are ca element comun factorul uman. Asta inseamna ca eficienta procesului de management concretizata in rezultatele obtinute este in functie si de calitatile si aptitudinile persoanelor care se afla la conducere. Drunker managerii sunt conducatori la nivelul cel mai inalt dar si persoane cu putere de decizie; Niculescu in categoria managerilor intra persoanele care detin posturi de conducere si care isi exercita atributiile managementului in conformitate cu obiectivele si competentele cuprinse in fisa postului. Prin continutul activitatilor managerii au in vedere: *functiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, motivare, antrenare si control); *autoritatea cu care acestia sunt investiti; *ansamblul de responsabilitati ce le revin. In functie de continutul activitatii si atributiile pe care le au managerii se clasifica in 3 categorii: a)managerii de nivel superior sau de top a caror activitate se refera la reprezentarea organizatiei in exterior, elaborarea strategiilor si politiciilor de dezvoltare, eleborarea (intocmirea) studiilor de marketing si prognoza. b)managerii functionali detin ponderea in nomenclatorul managerial si sunt cei care asigura aplicarea planurilor de dezvoltare a intreprinderii; c)managerii operationali le revine responsabilitatea coordonarii si supravegherii persoanelor de la nivelurile de executie. 2.calitatile si aptitudinile unui manager Activitatea manageriala din orice domeniu are un grad ridicat de complexitate determinata de numarul mare de factori care contribuie la realizarea productiei. Acest aspect presupune existenta unor calitati si aptitudini manageriale ce constituie suportul eficientei activitatii desfasurate. Principalele calitati ale unui manager sunt: *calitatiile intelectuale;
28

*calitatiile de caracter; *capacitatea de a intelege oamenii; *capacitatea de a comunica, de a convinge, si de a motiva oamenii; *calitatile de temperament; *maturitatea intelectuala si emotionala. Calitatile intelectuale se refera la capacitatea de a invata usor, capacitatea de a evalua si de a selecta faptele, capacitatea de a aplica noul, capacitatea de a sintetiza si de a generaliza, operativitatea memoriei. Calitatiile de caracter cordialitate, onestitate, fermitate, perseverenta, capacitatea de a recunoaste limitele propriei competente, capacitatea de a recunoaste greselile. Capacitatea de a intelege si de a lucra cu oamenii respectul si toleranta fata de oameni, realizarea de contacte umane, capacitatea de a castiga incredere si respect. Capacitatea de a comunica, de a convinge si de a motiva oamenii capacitatea de a asculta, usurinta de a comunica, calitatiile pedagogice in instruirea oamenilor, capacitatea de a le motiva actiunile. Calitatile de temperament stapanirea de sine, echlibrul intelectual, ambitia, initiativa, spiritul intreprinzator, capacitatea de infrunta si de a rezolva problemele. Maturitatea intelectuala si emotionala stabilitatea comportamentala, capacitatea de a actiona echilibrat si intr-o maniera obiectiva (flexibilitatea, adaptabilitatea, autocontrolul). Aptitudinile pe care le reclama un manager vizeaza doua aspecte: *aptitudinile legate de profesia de baza care se refera la capacitatea de a-si insusi cunostinte profesionale; *aptitudini care se refera la capacitatea de a desfasura activitati de conducere capacitatea de a lua decizii, dorinta de a conduce, abilitatea de a dirija oamenii. 3.Tipuri de managei, criterii de clasifiacre a acestora Se cunoaste ca reusita activitatii unei societati depiunde de calitatea actului managerial si aceasta este determinta de calitati, caracteristicile si aptitudinile persoanelor care exercita functia de manager. Punctul de plecare in abordarea tipului de manager il constituie tipologia umana. a)Primul criteriu de clasificare il reprezinta caracterul temperamental: *colericul persoana care are un temperament puternic, neechilibrat, forta de actiune mare, capacitatea de initiative dar agitat, imprevizibil, nelinistit; *sangvinicul caracter puternic dar echilibrat, rapid in vorbire si actiune, caracterizat printr-un simt al datoriei ridicat, nu se angajeaza in actiuni riscante, nu este ambitios. *flegmaticul temperament slab, meticulos, calm, lent in actiuni, realist, cumpatat, lipsit de operativitate, se adapteaza greu, dezarmeaza cand este pus intr-o situatie imprevizibila;
29

*melancolicul- persoana cu temperament neechlibrat, inhibat dar rabdator, calm, incapabil de a gestiona situatii critice. b)Radamentul activitatii de conducere si modul de cooperare cu personalul din subordine *manageri eficienti organizator, intreprinzator, participativ, realist; *manageri ineficienti birocratul, demagogul,, autocratul de tip dictatorial, oportunistul, delasatorul, utopistul. CRUS 12 Managerii eficienti Managerul organizator pune accent pe activitatea de organizare, care stie sa lucreze cu colaboratorii, delega subalterniilor o parte din atributiile si autoritatea sa, tine cont de opiniile subalternilor, constiincios, evita in general dezacordurile si starile conflictuale, considera ca aceesul la autoritate se face pe baza unor norme. Managerul intreprinzator - isi dirijeaza colaboratorii pentru a obtine rezultate bune; promoveaza relatiile ierarhice fundamentale pe experienta; controleaza desfasurarea evenimentelor, promoveaza idei noi si le urmareste eficienta, in viziunea lui criteriul de promovare il constituie capacitatea de initiativa, ii place competitia, are un stil de a conduce autoritar, urmareste in mod deosebit atingerea obiectivelor. Managerul participativ promoveaza relatiile de tip colegial , considera ca procesul de conducere este o munca de echipa, detine arta de a-si apropia oamenii, se adapteaza usor, stie sa dea dispozitii in concordanta cu capacitatea fiecarui colaborator, subordonat. Managerul realist promoveaza relatiile ierarhice pe baza de respect reciproc, se consulta cu subalternii si apoi ia decizii, pune accent pe initiativa colaboratorilor, urmareste atat obtinerea de rezultate bune cat si stabilirea unor relatii interumane. Managerii ineficienti Managerul birocrat evita raspunderea, este preocupat de aspecte formale, este subordonat reglementarilor. Managerul demagog vorbeste mult despre spiritul de echipa, accede in functii pe baza de relatie, isi trateaza subordonatii cu mult amabilitate, usor influentabil si usor de manevrat. Managerul autorcrat de tip dictator- are ambitii personale puternice, mari care conduc la stari conflictuale, indeparteaza pe cei care nu sunt de acord cu el, prezinta stari de agresivitate, utilizeaza toate mijloacele ca sa-si indeparteze rivalii si sa ajunga in functie, pune accent pe functia de control. Managerul oprtunist- sesizeaza momentele potrivite pentru a-si intarii pozitia, organizeaza aliante in functie in imprejurari, face mari compromisuri, face presiuni asupra subalternilor, nu rezolva problenele importnte de serviciu, este preocupat doar de mentinerea pozitiei.
30

Managerul delasator- care are rezultate slabe, nu prezinta interes pentru nici un obiectiv, influenteaza negativ colaboratorii, nu isi asuma responsabilitatile. Managerul utopist- manifesta multa incredere in oameni, stilul de conducerea este exagerat democratic, are autoritate mica, nu se axeaza pe rezultate, este ineficient, nu este exigent cu colaboratorii, nu rezolva starile conflictuale, colectivul este intr-o lipsa de organizare, rezolva problemele doar partial. Stiluri de conducere Stilul de conducere reflecta modul in care managerii isi exercita atributiile ce le revin potrivit fisei postului, dar tot stilul de conducere caracterizeaza modul in care un manager gandeste si actioneaza pentru a concretiza atributiile ce le are pe linie manageriala (previziunea, organizarea, coordonarea, motivarea, antrenarea, controlul) dar tot stilul de conducere defineste atitudinea managerului fata de colaboratori si subordonati. Stilul de conducere esre influentat de o serie de factori: *calitatile si caracteristicile managerilor; *metodele si tehnicile de management; *motivatia manageriala; *pozitia ierarhica si gradul de concentrare al puterii. Calitatile si caracteristicile managerilor- sunt concretizate in grad de instruire, experienta, personalitatea, motivatia, sesizarea situatiilor critice, dinamism. Toate aceste calitati si caracteristici imbinate cu o varsta de 30-40ani (conform specialistilor) duc la un stil de conducere eficient. Metodele si tehnicile utilizate- se refera la metodele si tehnicile moderne care sa asigure antrenarea personalului, care sa promoveze initiativa si care implicit conduc la un stil de conducere democratic. Motivatia manageriala- explica ce anume il determina pe un manager sa doreasca o anume pozitie ierarhica si sa adopte un anume stil de conducere. Din acest punct de vedere oamenii se impart in 3 categorii: a)exista oameni carora nu le place sa ocupe functia de manager, prefera sa fie condusi, prefera sa traiasca in afara oricarui sistem ierarhic dar daca ajung manageri sunt manageri buni pentru ca respecta independenta celorlalti, sunt receptivi la idei noi, primesc sugestii; b)exista persoane care doresc sa conduca si pentru acest lucru fac eforturi sa ajunga in posturi de manager- aceasta categorie da manageri eficienti, dinamici, energici, capabili sa obtina rezultate bune, acest tip de manageri au parere foarte buna despre ei, considera ca posturile de conducere li se cuvin de drept, isi mentin propriile opinii, adopta singuri deciziile, nu isi asuma raspunderea, tip de manager ambitios, arogant care creaza un climat tensionat; c)exista persoane care nu refuza posturile de manager atunci cand li se propune acest lucru dar nu se straduiesc nici cum sa ajunga la posturile de conducere31

aceasta categorie da numarul cel mai mare de maangeri eficienti, respecta munca altora, sunt seriosi, responsabili, isi consulta subalternii. Pozitia ierarhica si gradul de concentrare a puterii- are o influenta mare asupra stilului de conducere, cu cat pozitia ierarhica este mai inalta si gradul de concentrare al puterii este mai mare cu atat un colectiv se conduce mai usor. In stilurile de conducere democratice managerii pun accent pe promovarea initiativei, pe capacitatea de antrenare a salariatilor, pe modul de realizare a obiectivelor, in timp ce in sistemele de conducere autoritare predominante sunt dispozitiile si controlul. Literatura de specialitate arata ca eficiente 3 stiluri de conducere: *stilul autoritar dictatorial; *stilul permisiv; *stilul democratic sau participativ. Stilul autoritar-dictatorial este propriu managerilor cu parere foarte buna despre ei, managerii refuza sugestiile si opiniile colaboratorilor, adopta deciziile singuri, stil de conducere propriu managerilor care pun accent pe activitatea de control fapt care duce la instaurarea unei atmosfere incarcate, apar stari conflictuale iar subalternii manifesta dezinteres. Stilul permisiv- managerii manifesta toleranta fata de subordonati, nu i-au pozitii fata de abaterile acestora, de regula managerul nu are autoritate si nu este luat in serios, genereaza indisciplina la locul de munca pentru ca managerul de regula prefera ideile si opiniile altora, lasa de dorit din punct de vedere moral si profesional, evita controversele, tinde spre popularitate. Stilul democratic sau participativ- managerii isi antreneaza subordonatii la stabilirea obiectivelor si la repartizarea responsabilitatilor, managerul este concentrat pe indeplinirea obiectivelor, managerul se consulta cu colaboratorii, isi asuma responsabilitatea, stilul de conducere unde managerul are autoritate profesionala si morala, managerul accepta independenta subalternilor in executarea deciziilor, managerul are un inalt simt al datoriei si pentru munca executata, stil de conducere caracteristic prin multa disciplina, stil de conducere unde managerul se ocupa de perfectionarea personalului.

32